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1. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS PARA LA MOTIVACION

1.1. HISTORIA DE LA TEORÍA DE LA FIJACIÓN DE METAS

El Psicólogo norteamericano Edwin Locke, de la Universidad de

Maryland en Collage Park ha estudiado el poder de establecer metas
desde finales de 1960. La primera vez que se postula que los
empleados estaban motivados por metas y retroalimentación en su
artículo de 1968 "Hacia una teoría de la motivación de trabajo e
incentivos". Más tarde afina su perspectiva para incluir que la
dificultad y la especificidad de la tarea también era una buena
muestra del rendimiento. En otras palabras, si el objetivo era
demasiado fácil, la motivación no fue tan convincente. Junto con el
Dr. Gary Latham, Dr. Locke publicó su trabajo pionero en 1990 en un
libro llamado "Una teoría de la fijación de metas y el desempeño de
tareas", que con frecuencia es citado por los administradores de
negocios.

1.2. PRINCIPIOS BÁSICOS

Los puntos clave que Locke y Latham hicieron fue que los objetivos
de motivación eran necesarios para tener las siguientes dimensiones:
claridad, desafío, compromiso, retroalimentación y complejidad. Los
objetivos deben ser claros y medibles, tales como: mi objetivo es
reducir el tiempo de inactividad de mantenimiento en un 15 por
ciento. En segundo lugar, las metas deben ser desafiantes, con
logros como la recompensa final. En tercer lugar, los empleados
deben sentirse parte del proceso de fijación de objetivos para estar
comprometidos con un objetivo claramente relevante. A continuación,
debe haber un programa que incluye los informes de
retroalimentación, el reconocimiento y el progreso. Por último, la

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tarea debe ser compleja, pero no abrumadora, con el tiempo

suficiente y los recursos disponibles.

1.3. DEFINICIÓN DE LA TEORÍA

La teoría de Locke opera sobre la premisa que dice que los

individuos crean sus metas tomando decisiones cuidadosas para
hacerlo y están comprometidos a cumplir con esas metas en virtud
de la meta que se han establecido. Básicamente, la teoría de Locke
establece que si un individuo se propone metas, estará motivado
para lograr dichos objetivos en virtud de las mismas o por el solo
hecho de haberlas establecido. Deben existir varios elementos para
que esto tenga efecto. Las metas deben ser claras, desafiantes y
alcanzables y debe haber algún método por el cual recibas
respuestas. Locke piensa que la meta en sí misma no es la
motivación, pero sí la diferencia que se percibe entre lo que se logró
y para lo que se planeó.

Esta teoría sostiene que las metas específicas y las metas difíciles
son las que llevan a un alto desempeño.

A finales de la década del sesenta, Edwin Locke sostuvo que las

intenciones de trabajar dirigido hacia una meta, se constituían en una
fuente muy importante de motivación en el trabajo, puesto que actúa
también como un estímulo interno. Cuando las metas difíciles son
aceptadas, se consigue un mayor desempeño. Otro punto importante
es que la retroalimentación lleva a un mejor desempeño que el que
se consigue cuando no existe.

Como es natural pensar, las metas fáciles son, probablemente, más

aceptables; pero aun siendo esto verdad, cuando un empleado
acepta una meta que percibe como difícil, ejercerá niveles de

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esfuerzo más elevado hasta que la consiga, la disminuya o en todo

caso la abandone.

Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias

metas, se obtiene en la mayoría de los casos un mayor desempeño.
La ventaja que posee el hecho que lo individuos participen en el
establecimiento de sus propias metas, consiste en que al hacer esto,
podría ser que el individuo acepte la meta como un objetivo en el que
debe trabajar, además es más probable que acepte una meta difícil,
pues se sentiría más comprometido por el hecho que él ha
participado en su elaboración.

En lo que se refiere a retroalimentación, se debe diferenciar que no

todas ellas son iguales de eficientes, la que proporciona una mayor
ayuda puede ser la autogenerada, que es en la que el mismo
trabajador es capaz de monitorear su propio progreso. Pero siempre
es bueno tener en cuenta la retroalimentación de una persona que
está observando nuestro desempeño desde afuera, pues vería la
situación con más objetividad.

Reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los

sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los
sujetos persiguen con la realización de la tarea los que determinarán
el nivel de esfuerzo que emplearán en su ejecución. El modelo trata
de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento.
Los objetivos son los que determinan la dirección del comportamiento
del sujeto y contribuyen a la función energetizante del esfuerzo. Los
cambios en los valores de los incentivos pueden sólo afectar a su
comportamiento en la medida en que vayan asociados a los cambios
de objetivos. La satisfacción de los individuos con su rendimiento

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estará en función del grado de consecución de los objetivos permitido

por ese rendimiento.
La teoría del establecimiento de metas u objetivos supone que las
intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la
primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el
esfuerzo desarrollado para la realización de tareas. La investigación
a partir del modelo ha permitido formular conclusiones relevantes
para la motivación del comportamiento en el contexto organizacional.

 El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de

ejecución en relación con las situaciones en las que no se
ofrecen objetivos claros, cuanto más específicos son esos
objetivos más eficaces resultan para motivar el comportamiento.
Son poco adecuados los objetivos de tipo general.

 Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la

participación de los trabajadores, que han de efectuar las tareas,
en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar.
Participación que incrementa la calidad y la cantidad del
rendimiento.

Los resultados de diversas identificaciones señalan, además, que los

objetivos difíciles si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar
para conseguirlos conducen a mejores resultados de ejecución que
los objetivos más fáciles. Se cumple incluso en los casos en que los
objetivos establecidos son tan altos que nadie logra alcanzarlos
plenamente.
Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por
cambios en los propios objetivos, lo mismo ocurre con otros factores
como el conocimiento de los resultados o las influencias y presiones
sociales.

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Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los

resultados, cambian la actuación, también cambian los objetivos y las
intenciones, pero cuando se controlan las diferencias de intención,
los incentivos no tienen ningún efecto.
Otros autores señalan que los incentivos, especialmente los
económicos y el conocimiento de los resultados, puede tener efectos
motivadores independientes sobre la ejecución. La investigación
sobre el establecimiento de las metas como factor motivacional del
comportamiento laboral intenta determinar aspectos del proceso por
el que se llega a establecer esos motivos y llegan a ser aceptados
por el sujeto. Yukl y Latham (1978) señalan la importancia de una
serie de variables moderadores que intervienen en el proceso. Entre
ellas:

 El grado de participación.
 Las diferencias individuales.
 La dificultad de los objetivos.
 La instrumentalidad.

Es necesario para mayor conocimiento del proceso de

establecimiento de metas, expectativas e intenciones para
determinar sus efectos motivacionales sobre el comportamiento
humano.

La fijación de metas como herramienta motivacional, es más eficaz

cuando.

1.4. SE TIENEN CUATRO ELEMENTOS:

1.4.1. Aceptación de la Meta:
Las metas eficientes no sólo deben ser entendidas sino
también aceptadas; los supervisores deben explicar su

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propósito y la necesidad que la organización tiene de ellas,

especialmente si serán difíciles de alcanzar.
1.4.2. Especificidad:
Las metas deben ser tan específicas, claras y susceptibles
de evaluación para que los trabajadores sepan cuándo se
alcanzan, ello permite saber qué buscan y la posibilidad de
medir su propio progreso.
1.4.3. Reto:
La mayoría de empleados trabajan con más energía cuando
tienen metas más difíciles de alcanzar que cuando son
fáciles, ya que son un reto que incide en el impulso de
logro. Sin embargo, deben ser alcanzables, considerando la
experiencia y sus recursos disponibles.

1.4.4. Retroalimentación:
Luego de que los empleados participaron en la fijación de
metas bien definidas y que representen retos, necesitarán
información sobre su desempeño. De lo contrario, estarían
trabajando en la oscuridad y no tendrían una manera de
saber que tanto éxito que tienen.

1.5. EL ESTABLECIMIENTO DE METAS EN LOS NEGOCIOS

En los negocios, el establecimiento de metas anima a los

participantes a hacer un esfuerzo considerable. También, porque
cada miembro ha definido las expectativas de su rol, poco espacio
queda para inadecuados esfuerzo marginal para pasar
desapercibido.

Los administradores no pueden impulsar constantemente la

motivación, o realizar un seguimiento de un trabajo de los empleados

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de forma continua. Goles por lo tanto son una herramienta importante

para los administradores, ya que los objetivos tienen la capacidad de
funcionar como un mecanismo de autorregulación que ayuda a los
empleados priorizar tareas. También Locke y Latham

Los cuatro mecanismos por los que la fijación de metas puede

afectar el desempeño individual son:

1.5.1. Objetivos de centrar la atención hacia las actividades de

objetivos pertinentes y lejos de meta-irrelevante actividades.
1.5.2. Objetivos sirven como un energizan te: metas más altas
inducen un mayor esfuerzo, mientras que las metas bajas
inducen menor esfuerzo.
1.5.3. Objetivos afectan persistencia; limitaciones en cuanto a
recursos afectan el ritmo de trabajo.
1.5.4. Objetivos de activar los conocimientos y estrategias que
ayudan a los empleados frente a la situación en cuestión
cognitiva.
1.6. OBJETIVO COMPROMISO

Las personas se desempeñan mejor cuando están comprometidos

con el logro de ciertos objetivos. A través de la comprensión de los
efectos de la fijación de metas de desempeño individual, las
organizaciones son capaces de utilizar el establecimiento de metas
para beneficiar el desempeño organizacional. Locke y Latham han
indicado tres moderadores que indican el éxito objetivo establecer:

1.6.1. La importancia de los resultados esperados de la consecución

de objetivos,
1.6.2. La auto-eficacia - la creencia de que él es capaz de alcanzar
los objetivos,

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1.6.3. Compromiso con los demás - promesas o compromisos con

los demás puede mejorar claramente el compromiso.

1.7. RELACIÓN META RENDIMIENTO

Examinando los efectos del comportamiento de la fijación de

objetivos, concluyendo que el 90% de los estudios de laboratorio y de
campo que implican metas específicas y desafiantes condujo a un
mayor rendimiento que hicieron metas fáciles o no.

Mientras que algunos gerentes creen que es suficiente para instar a

los empleados a hacer su mejor esfuerzo, Locke y Latham tienen una
visión contradictoria al respecto. Los autores afirman que las
personas que se les dice que lo mejor no lo hacen. Hacer lo mejor no
tiene un referente externo, lo que lo hace inútil para provocar un
comportamiento específico. A fin de obtener algún tipo específico de
comportamiento de los demás, es importante que esta persona tenga
una visión clara de lo que se espera de él/ella. Un objetivo es con ello
de vital importancia, ya que facilita un individuo en concentrar sus
esfuerzos en una dirección especificada. En otras palabras, las
metas canalizan el comportamiento. Sin embargo, cuando las metas
se establecen a nivel de gestión y posteriormente promulgada
exclusivamente desde la parte superior, motivación de los empleados
con respecto a la consecución de estos objetivos es más bien
suprimida. Para aumentar la motivación, los empleados no sólo se
les debe permitir participar en el proceso de fijación de objetivos,
pero los objetivos deben ser un reto también.

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1.8. EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y LA

RETROALIMENTACIÓN

Sin canales de retroalimentación adecuados es imposible para los

empleados para adaptar o ajustar para el comportamiento requerido.
Lleve un registro de los resultados para que los empleados para ver
qué tan efectivos han sido en la consecución de sus objetivos. El
establecimiento de objetivos y la retroalimentación van de la mano.
Sin comentarios, la fijación de metas es poco probable que funcione.
Comentarios acerca de los objetivos a corto plazo ayuda a mantener
la motivación y el compromiso con una meta. La retroalimentación
debe ser proporcionada en las estrategias seguidas para alcanzar las
metas y los resultados finales obtenidos, también. Comentarios sobre
las estrategias utilizadas para obtener los objetivos es muy
importante, especialmente para el trabajo complejo, porque las metas
desafiantes ponen énfasis en los resultados más que en las
estrategias de rendimiento, por lo que afectan el rendimiento.
Retroalimentación debidamente entregadas también es muy
esencial, y los siguientes consejos pueden ayudar a proporcionar una
buena respuesta:

 Crear un contexto positivo para la retroalimentación.

 Use un lenguaje constructivo y positivo.

 Se centran en los comportamientos y estrategias.

 Retroalimentación a medida a las necesidades de cada

trabajador.

 Haga la regeneración de un proceso de comunicación de dos

vías.

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Los avances en la tecnología pueden facilitar la prestación de

retroalimentación. Los analistas de sistemas se han diseñado
programas informáticos que hacen un seguimiento de los objetivos
de numerosos miembros de la organización. Tales sistemas
informáticos pueden mantener cada empleados sus objetivos, así
como sus plazos. Métodos separados pueden comprobar el progreso
de los empleados sobre una base regular, y otros sistemas pueden
requerir vagos percibidas para explicar cómo van a mejorar.

Metas más difíciles requieren estrategias más cognitivas y

habilidades bien desarrolladas. El más difícil de las tareas, el más
pequeño es el grupo de personas que poseen las habilidades y
estrategias necesarias. Desde un punto de vista organizativo, es
tanto más difícil de alcanzar con éxito las metas más difíciles, ya que
los recursos se vuelven más escasos.

1.9. EL ESTABLECIMIENTO DE METAS DE BRUÑIDO CON TEORÍA

DE LA MOTIVACIÓN TEMPORAL

Locke y Latham nota que la teoría de la fijación de metas carece de

"la cuestión de la perspectiva del tiempo". Tomando esto en
consideración, de acero y Konig utilizan su teoría de la motivación
Temporal para dar cuenta de los efectos de la fijación de metas, y
sugieren nuevas hipótesis respecto a un par de sus moderadores:
meta dificultad y de proximidad. La eficacia de ajuste de la meta
puede explicarse por dos aspectos de TMT: el principio de los
rendimientos decrecientes y el descuento temporal. Similar a la
expresión "la suma de las partes puede ser mayor que el todo", una
división de un proyecto en varias, inmediato, sub-objetivos parece
tomar ventaja de estos dos elementos.

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1.10. MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Los más empleados son motivados, más son estimulados e

interesados en aceptar metas. Estos factores de éxito son
interdependientes. Por ejemplo, los resultados esperados de los
objetivos son influenciados positivamente cuando los empleados
están involucrados en el proceso de fijación de metas. No sólo el
aumento de la participación de compromiso en la consecución de los
objetivos que se establecen, la participación influye en la auto
eficacia también. Además, la retroalimentación es necesaria para
monitorear el progreso de cada uno. Cuando la retroalimentación no
está presente, un empleado podría pensar que él no está haciendo lo
suficiente progreso. Esto puede reducir la auto eficacia y con ello
perjudicar a los resultados de desempeño en el largo plazo.

1.10.1. Meta-compromiso, el moderador más influyente, es

especialmente importante cuando se trata de objetivos
difíciles o complejos. Si las personas no tienen compromiso
con los objetivos, carecen de motivación para llegar a ellos.
Comprometerse a un objetivo, uno debe creer en su
importancia o significación.
1.10.2. Accesibilidad: los individuos deben creer que pueden
alcanzar - o por lo menos en parte, su alcance - una meta
definida. Si creen que no existe ninguna posibilidad de llegar
a una meta, que no pueden siquiera intentar.
1.10.3. La auto-eficacia: en relación con una determinada tarea, más
probable es que establecer metas más altas y más
persistencia que se mostrará en el logro de ellos.

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1.11. DESEMPEÑO Y DIFICULTAD DE LAS METAS

Locke y los profesores Steve Motowidlo y Phil Bobko encontraron

que "las altas expectativas conducen a niveles más altos de
desempeño", algo que coincide con la teoría de expectación de
Vroom, que tiene las variables de atracción e instrumentos.
Contradictoriamente, también demuestran que cuando las
expectativas son bajas pero el nivel de la meta es alto, el
desempeño también puede ser alto.

1.12. MECANISMO DE LOS OBJETIVOS

Las metas tienen cuatro funciones primarias:

1.12.1. Al especificar una meta, uno debe dirigir el enfoque hacia

esa meta y no prestar atención a las actividades que no se
relacionan a ella.

1.12.2. El establecimiento de una meta es un acto de conducta

estimuladora. De acuerdo a Locke, "las metas altas
conducen a un esfuerzo mayor que las metas menos
pretenciosas".

1.12.3. Las metas tienen un efecto positivo sobre la persistencia.

Sin embargo, existe una relación inversa entre el tiempo y
la intensidad.

1.12.4. Las metas, de manera inconsciente, dirigen a la persona

hacia el descubrimiento de mejores maneras de lograr
cosas, ya sean cálculos o actos físicos.

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1.13. MODERADORES DE LAS METAS

La teoría de Locke afirma que, para que una meta sea exitosa, la
persona debe comprometerse con ésta por completo y poseer auto
eficacia. Este auto eficacia debe comenzar con el hecho de que la
persona fue asignada para esa tarea y por lo tanto se cree que es
capaz de completarla. También descubrió que "para que las metas
sean efectivas, las personas necesitan respuestas que revelen el
progreso en relación a ellas. Si no saben cómo les está resultando,
es difícil o imposible para ellos ajustar el nivel o la dirección de sus
esfuerzos o ajustar sus estrategias de desempeño para que
encajen con lo que requieren las metas". La complejidad de las
tareas también modera los efectos de las metas porque las metas
más complejas requieren estrategias más complejas que las metas
con menor dificultad. Últimamente, las metas más complejas
requieren metas próximas antes que una meta distante y singular.
Básicamente, las metas complejas deberían dividirse en varias
metas pequeñas. El establecimiento de las metas próximas también
promueve el progreso de la respuesta.

1.14. LIMITACIONES

Como lo ha notado Locke, su teoría de las metas tiene varias

limitaciones: 1. El conflicto de la meta. A veces un individuo tiene
varias metas, algunas de las cuales pueden estar en conflicto.
Cuando ésto sucede, el desempeño sufrirá. 2. Las metas y los
riesgos. Las metas más complejas y sus tiempos pueden incitar a
comportamientos y estrategias más riesgosas. 3. Personalidad. El
éxito de la meta se efectúa por la auto-eficacia. También, la
personalidad juega un rol importante en la determinación y el
acercamiento de la meta. 4. Las metas y la motivación del

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subconsciente. Los motivadores del subconsciente afectan a las

personas en forma regular, pero no se ha estudiado cómo afectan
el desempeño para alcanzar las metas.

1.15. Gestión efectiva se basa en tres secretos:

1.15.1. La Previsión de objetivos de un minuto.

Comienza por decir, que en casi todas las organizaciones

se produce una disonancia entre lo que el trabajador hace y
lo que el patrón piensa que debería hacer. Explica que un
ejecutivo al minuto siempre aclara, y muy bien, cuáles son
las responsabilidades y todo aquello de lo que deben dar
cuenta a un trabajador. La previsión de objetivos de un
minuto consiste simplemente en:

 Concretar los objetivos.

 Anticipar los medios para la mejor puesta en práctica

posible. En otras palabras, las normas de
comportamiento también quedan claras.

 Plasmar cada uno de los objetivos en una sola hoja de

papel sin sobrepasar el máximo de 250 palabras. El
gerente se guarda una copia y el trabajador otra.

 Leer y releer cada objetivo, lo que solo requerirá un

minuto cada vez que se haga.

 Durante el día, dedicar de vez en cuando un minuto a

observar cómo marcha la tarea.

 Cerciorarse de que la puesta en práctica de la tarea

concuerda con su objetivo.

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 El ejecutivo al minuto cree en la fórmula de 80/20 por

objetivo. Es decir, el ochenta por ciento de los
resultados verdaderamente importantes que una
persona consigue, proceden del otro veinte por ciento
de sus previsiones de objetivos. Por consiguiente, solo
se hace una previsión de objetivos basándonos en
áreas clave de responsabilidad. En total, de tres a seis
previsiones de objetivos.

1.15.2. Elogios de un Minuto.

Aquí rige el lema: Ayude a la gente a alcanzar su máxima

eficacia. Sorpréndala mientras esté trabajando a
conciencia. Se intenta poner el acento en lo positivo.
Intentamos encontrar a la gente haciendo algo bien. Los
Elogios de un Minuto dan resultado cuando usted:

 Comunica abiertamente al personal que dará su

opinión sobre la marcha del trabajo.

 Los elogia inmediatamente cuando lo merecen.

 Les enumera, con todo detalle, lo que han hecho

correctamente.

 Les comunica su satisfacción por la excelente labor

que realizan y les explica de qué forma esto beneficia
a la empresa y al resto de personas que trabajan en
ella.

 Hace un; pausa y guarda silencio para subrayar lo

complacido que se siente.

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 Les anima a seguir trabajando de la misma forma.

 Les estrecha la mano de forma que quede patente su

apoyo sin reservas al éxito de las personas que
trabajan para la organización.

1.15.3. EL TERCER SECRETO ES LA REPRIMENDA DE UN

MINUTO.

Las Reprimendas de un Minuto dan buenos resultados

cuando usted:

 Explica de antemano a sus colaboradores que les hará

saber claramente si trabajan satisfactoriamente o no.

 Les reprende inmediatamente.

 Les detalla en qué han fallado.

 Les dice, en términos muy claros, lo que piensa sobre

ello.

 Se detiene y guarda unos segundos de incómodo

silencio para que noten su profundo disgusto.

 Les estrecha la mano para que noten que se halla

honestamente al lado de ellos.

 Les recuerda la gran estima que les tiene.

 Da a entender que cuando la reprimenda se acabó, se

acabó totalmente.

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1.16. APLICACIÓN PRÁCTICA

Las teorías están muy bien, pero ¿qué significa todo esto para tí, el
dueño de la pequeña empresa o gerente? Considera cómo una
empresa como Moog, un fabricante de componentes de precisión
de control de aire, ha construido su cultura corporativa en torno a la
motivación y la teoría de la fijación de objetivos. Moog atribuye su
éxito con "una cultura que nos une y motiva" a sus trabajadores.
Durante sus primeros días en la empresa, los nuevos internos se
sentaron con la administración para discutir las expectativas de
empleo, habilidades y aspiraciones. Todos los empleados recibirán
tiempo de uno a uno con los directores para informes periódicos de
su progreso. Su desempeño es evaluado y se le pide sugerencias
sobre la mejora de procesos. Ellos ven ofertas de trabajo futuros
que puedan adaptarse a la empresa y a la agenda de la persona.
Los empleados son frecuentemente entrenados en otras divisiones
y se les ofrece diferentes posiciones o promociones. En otras
palabras, los empleados siempre están siendo desafiados con
tareas complejas y se les anima con un comentario claro.

1.17. EFECTOS

Locke, Latham y sus colaboradores realizaron numerosos estudios

en los últimos años para construir un caso para la motivación y el
establecimiento de metas de hipótesis de la teoría. En un estudio de
1974 a 1975, Latham encontró que los conductores de camiones
sindicalizados aumentaron el número de registros de cargas en sus
camiones desde el 60 por ciento al 90 por ciento del peso admisible
legal como resultado de la fijación de metas. Ellos ahorraron a la
empresa US$250.000 en nueve meses. En 1982, otro grupo de
pilotos sindicalizados ahorró US$2,7 millones en 18 semanas

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mediante la adhesión a las metas asignadas de aumentar sus viajes

diarios al molino. Estos son sólo algunos de los ejemplos discutidos
en el informe de Locke y Latham, "Construyendo una teoría útil en
la práctica de fijación de metas y motivación de tareas: una odisea
de 35 años".

1.18. CONSIDERACIONES

Todavía hay algunas limitaciones a la motivación y la teoría de la

fijación de objetivos, admiten Latham y Locke. Por ejemplo, se dice
que los objetivos de la organización no siempre son los mismos que
los objetivos del individuo. Tal vez el objetivo de la compañía es
conseguir trabajadores capacitados en nuevos protocolos de
seguridad. Sin embargo, la recompensa del director depende de los
resultados financieros de la compañía, y no del empleado que está
codiciando los procedimientos de seguridad. Por lo tanto, el gerente
no puede estar motivado a quitar a los empleados lejos de sus
tareas para completar la formación. Otra limitación es que las metas
de aprendizaje no siempre fomentan el interés y los objetivos de
interés no siempre facilitan el aprendizaje. También existe el
problema de que los individuos están más tentados a tomar
acciones riesgosas en la búsqueda de sus objetivos, lo que podría
llevar más al fracaso que al éxito.

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