CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN

EL SECTOR PRIVADO

Origen

La mayoría de las organizaciones privadas revisan más o menos periódicamente su

estructura y métodos de trabajo, lo que trae como consecuencia ajustes, que son desde
simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una
nueva estructura administrativa.

Mecánica

Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales y del tipo de

respuesta que debe darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su
implementación.

Los cambios de esta naturaleza pueden agruparse como se expone a continuación:

 Básicos:
Implican ajustes mínimos a operaciones, actividades, funciones, procesos o
proyectos, los cuales pueden producir cambios en el organigrama no más allá de
nivel departamental o de oficina.
Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la
referencia de la estructura organizacional que se desea cambiar, así como las
ventajas que esto reportara a la organización.
 De alcance medio :
Implican variables funcionales y estructurales que afectan hasta el nivel gerencial de
la organización. En este casi se aplica el procedimiento general para elaborar o
actualizar organigramas
 De alcance total:
Son decisiones que cambian por completo la estructura de una organización y que
varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a ese fin.
La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud lleva
consigo la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el
procedimiento específico para la elaboración de organigramas, también tiene que
considerar la integración de variables de operación y estrategia de mayor alcance.
En términos generales, las variables complementarias del procedimiento específico
que deben considerarse son las siguientes:
1. Diagnóstico de la situación de la organización.
2. Análisis y proyecciones financieras.
3. Estudio del mercado.
4. Ventajas competitivas esperadas.
Responsables

 De cambios básicos
Personal del área que formula la propuesta.
 De alcance medio
Personal del área afectada, de las otras áreas relacionadas con ésta y técnicos
internos especializados en la materia. Aunque no es estrictamente necesario puede
contratarse el servicio de un consultor externo.
 De alcance total
Personal de todas las áreas de la organización, apoyados en un cuerpo técnico y de
decisión altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores
externos.

Soporte decisional

Las organizaciones privadas funcionan con estricto apego a sus normas internas, por lo que
cualquier modificación a sus estructuras generalmente parte de un proceso de análisis muy
preciso, el cual se basa en los motivos siguientes:

 Actualización o cambio del objeto de la organización.

 Nuevas estrategias corporativas, funcionales, de negocios o globales.
 Integración de nuevos socios.
 Aumento del capital.
 Reestructuración de la forma de operar con motivo de la creación, desaparición,
fusión o readscripción de unidades administrativas
 Requerimientos de sus grupos de interés.
 Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
 Cumplimiento de normas de gestión de la calidad.
 Relaciones con el entorno a nivel nacional, internacional, multinacional, global o
trasnacional

MECANISMOS DE INFORMACIÓN

Instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las
unidades, áreas y funcionarios responsables de la toma de decisiones en el análisis de
estructuras.

 Acervo documental
Organigramas que forman parte de un archivo escrito; están firmados por los
responsables de su elaboración y autorización, y constituyen los documentos fuente
de consulta.
  A través de medios electromagnéticos
Organigramas cuyo resguardo se efectúa en:
 Discos duros de equipos de cómputo.
 Unidades de memoria externas, CD, DVD, USB, EVD, FDV, HDV, UDO,
VMD, Blueray, cintas o cartuchos.
 Interacción
Proceso por medio del cual se tiene acceso a la información técnica resguardada, en
dispositivos para su recuperación, consulta y/o actualización, y que se ejecuta
desde:
 Directorios, subdirectorios y archivos.
 Bases de datos.
 Diccionarios.
 Bibliotecas.
 Web sites.
 Módulos de información codificados.
 Programas específicos.

DIFUSIÓN

Las modificaciones a la estructura organizacional deben implementarse con la participación

de las unidades administrativas afectadas, por lo cual es conveniente llevar a cabo
conferencias, seminarios, foros de decisión, entre otros, para motivar y capacitar al personal
que colaborará en su desarrollo.

Uno de los medios más eficaces que permite crear un clima de confianza y colaboración
para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización, a través de las cuales se
comunica al personal los objetivos que se pretende alcanzar y los beneficios que se puede
obtener.

La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines, tableros de
comunicación y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio
afecta a toda la organización.

VERTIENTES ALTERNAS DE ESTRUCTURA

La estructura de una organización puede representarse a partir de diversas vertientes y

tomar varios formatos. En cada caso, conforme se precise su área de influencia, mecánica
de funcionamiento, habilidades distintivas, forma de agregar, crear e innovar valor,
estrategia, cultura predominante, manejo de información y soporte a procesos, asumirá un
perfil específico
No hay estructuras buenas o malas: cualquier alternativa de disposición de las unidades de
una empresa tiene la capacidad de responder a los requerimientos de su razón de ser y de
integrarse a los cambios de escenario en que se vaya insertando según su ciclo de vida y las
oportunidades de negocio lo exijan. La esencia de su proyección depende del umbral de su
sensibilidad al cambio, de la continua revitalización de sus fuentes de innovación y de la
voluntad para edificar un liderazgo consciente de su realidad y de su potencial

Estructuras de líneas de negocio

El manejo de las acciones mediante varias líneas y proyectos es un modelo multinegocio

con papeles integradores que facilita a una organización competir en el mercado,
aprovechar los beneficios de la curva de la experiencia, alinear valores con las estrategias
corporativas, funcionales, de negocios y globales y fortalecer las competencias centrales
para lograr una ventaja competitiva.

 Unidades en un solo nivel

Las organizaciones cuya estructura se centra en un solo nivel jerárquico también son
conocidas como de “estructura plana”. Su forma de operar es similar a la de una
empresa vertical, pero tiene la ventaja de que cuenta con una mayor flexibilidad
debido a que la delegación de autoridad y responsabilidad es más clara y fluida
Su diseño organizacional se concentra en unidades en un mismo nivel jerárquico, en
equipos de trabajo o en una red, lo que simplifica el flujo de la comunicación y los
procesos de toma de decisiones. También es una forma de agilizar las acciones y
mejorar la velocidad de respuesta, ya que el sentido en que orienta su gestión
permite percibir con más claridad la relación insumo/resultado y actuar de acuerdo
con líneas de negocio

 Unidades desconcentradas
Las organizaciones que optan por establecer unidades desconcentradas lo hacen
para delegar facultades en una persona u órgano jerárquicamente subordinado, lo
que les permite contar en distintos ámbitos territoriales con representantes o
 unidades administrativas que acercan en tiempo, espacio y especialidad los
productos y/o servicios a clientes y usuarios. Es una forma de descongestionar el
aparato administrativo para abrir oportunidades de negocio en otras ubicaciones y
proyectar una alternativa de crecimiento viable

 Unidades descentralizadas
La estructura basada en la descentralización constituye una fase más radical del
proceso de delegación de autoridad pues amplía la esfera de acción de una
organización ya que aumenta la capacidad y velocidad de respuesta; incrementa la
línea de productos y/o servicios; neutraliza a los competidores y tiene mayor
contacto con los grupos de interés.
La descentralización concede la oportunidad de preparar e implementar las acciones
necesarias para alcanzar un crecimiento sostenido, siempre y cuando la línea de
actuación como área, unidad, nivel jerárquico o equipo se apegue a una dirección
estratégica equilibrada

 Unidades desconcentradas y descentralizadas

Por lo general, la decisión de trabajar con unidades desconcentradas y
descentralizadas obedece a que las empresas suelen mantener dos niveles de
actuación: de conformidad con la posición desde donde compiten y con el grado de
apertura con el que operan.
En términos prácticos es un tablero de ajedrez de negocios, por lo que modela la
competencia con sus rivales mediante movimientos secuenciales y simultáneos para
ampliar el rango de actualización y la posibilidad de interacción con instancias tales
como clientes, proveedores, competidores y grupos de interés, y crear valor para
alcanzar una rentabilidad superior al promedio, por lo que es conveniente que
anticipe los movimientos de sus competidores mirando hacia delante y espere los
movimientos futuros de sus competidores razonando hacia atrás
 Fluxoestructura

Cuanto más inmersas estén las organizaciones en una demandante dinámica de cambio,
más urgente será la necesidad de abrirlas, de hacerlas permeables a un pensamiento
administrativo que se caracterice más por la capacidad de ajustarse que por la de
mantenerse estático.
Esta alternativa conjunta el diseño lineal con un criterio de flujo para internarse en lo que
denominamos fluxoestructura.
El hecho de que las estructuras sean visualizadas desde una posición más de estrategia que
de mera operación las coloca como parte fundamental de la cadena de valor de una
organización; esto obliga a crear condiciones que traduzcan su evolución en un diseño
organizacional lógico y consecuente con su razón de ser, sustentado en sus competencias
centrales, para relacionar su concepto no sólo con funciones, sino con procesos.
De esta manera es que, respetando los principios básicos para su representación, podemos
incorporar toda una gama de vías para mostrarlas con movimiento. Para ese efecto se puede
utilizar la simbología siguiente:

El recurso de unir los rectángulos característicos con un trazo para convertirlos en una
simbología que denote movilidad permite que al graficar una estructura se pueda percibir
cuándo un área está sometida a un proceso de cambio, sea éste de eliminación, fusión,
reestructuración y ampliación o fortalecimiento. Normalmente, una iniciativa de esta
naturaleza es producto de un estudio organizacional previo, que considera recomendaciones
de mantenimiento, adición, combinación, modificación, simplificación o intercambio.
En cuanto al papel de las áreas, el área estratégica de proceso esencial tiene el de ubicar en
el contexto de la organización en quién recae la responsabilidad del proceso del que puede
depender el resto de las líneas de negocio. En lo concerniente al área clave de atención a
clientes, contar con un encargado que garantice que las decisiones estratégicas impacten
efectivamente en la calidad delos productos, servicios o ambos. En cuanto al área de
integración global, debe disponer de una aposición que funcione como eje o centro
estratégico de negocios del que emanen las directrices para obtener ventajas competitivas.
Para tener una imagen de cómo se utilizan los símbolos en un organigráfico, se incluye un
ejemplo: