UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

B E N C H M A R K I N G
UNA HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

INTEGRANTE

RUÍZ MORÁN, KELWYN LEVIS

DOCENTE

Mg. Lic. FLORES CORNEJO, JOSE HUMBERTO

CURSO

NEGOCIOS INTERNACIONALES

CICLO

DÉCIMO 2015 10

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ÍNDICE

CARATULA
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN

I CAPÍTULO
BENCHMARKING UNA HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

1.1. Origen y práctica de la herramienta de benchmarking.

1.2. Conceptos y definiciones.
1.3. ¿Qué es y qué no es el benchmarking?
1.4. ¿Cómo se traduce benchmarking al español?
1.5. Objetivos.
1.6. El valor del benchmarking.
1.7. Tipos del benchmarking.
1.8. Proceso de benchmarking.
1.9. Indicadores de éxito para el benchmarking.
1.10. Aspectos del benchmarking.
1.11. Ventajas del benchmarking.
1.12. Desventajas del benchmarking.
1.13. ¿Qué cosas se pueden someter al benchmarking?

II CAPÍTULO
ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE INVESTIGACIÓN DE MERCADO, ANÁLISIS COMPARATIVO Y
BENCHMARKING.

2.1. Investigación de mercado.

2.2. Análisis competitivo.
2.3. Benchmarking,

III CAPÍTULO
LOS CINCO CONSEJOS CLAVES PARA UN BENCHMARKING EXITOSO.

3.1. Primer consejo: Hacerlo rápido; sino, no hacerlo.

3.2. Segundo consejo: El estudio debe ser amplio y superficial o restringido y en profundidad.
3.3. Tercer consejo: Integrar los factores críticos de éxito.
3.4. Cuarto consejo: No siempre existe “la mejor” empresa.
3.5. Quinto consejo: Gestionar el cambio desde el principio.

CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS

ii
 INTRODUCCIÓN

El benchmarking como herramienta de aprendizaje

organizacional busca la mejora de los procesos y la excelencia
de la empresa, en base al aprendizaje continuo, capacidad
necesaria para la adaptación de la empresa al entorno.

En este trabajo, se analiza la herramienta con objeto de

diferenciar, investigas y aprender, identificando sus beneficios
potenciales pero también sus limitaciones y factores de éxito.
Se inicia con el estudio de conceptos, partiendo desde su
origen. Finalmente, se ahonda en sus factores de éxito y en
los beneficios potenciales que puede generar en relación a la
competitividad de la empresa.

El análisis nos conduce a diferenciar dos tipos o aplicaciones

variadas de la herramienta, por un lado, lo que entendemos
como herramienta de autoevaluación y evaluación
comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el
benchmarking como proceso de aprendizaje organizacional.
Mientras el primero ha sido masivamente impulsado por
organizaciones y consultoras, el segundo de ellos, ha sido
relegado a un segundo plano, a pesar de que los beneficios
que aporta son significativamente superiores.

Esto nos lleva a preguntarnos, por las razones que subyacen

a esta situación, llegando a la conclusión de que, los recursos
intangibles aparecen como recursos críticos para su
desarrollo, lo que entraña serias dificultades para cualquier
organización que quiera desarrollar o potenciar la aplicación
del benchmarking en la empresa.

iii
 I CAPÍTULO
BENCHMARKING UNA HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

1.1. ORIGEN Y PRÁCTICA DE LA HERRAMIENTA DE BENCHMARKING

El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca,
señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como
medida de calidad.

El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un
corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra.
El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con
base en la posición y altura de dicha marca.

La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones

empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consiguientes
modificaciones de su puesta en práctica.

Definir el benchmarking, y sus variadas formas, no es una tarea sencilla, más bien lo contrario. Al
tratarse de un fenómeno y concepto evolutivo por naturaleza, su revisión y clasificación representa
un reto desde el punto de vista teórico y práctico. Así lo confirman los desarrollos más recientes
sobre su contenido, tipología, ámbito de aplicación y beneficios potenciales.(Spendolini, 1992,
Fernandez et al. 2001, Kyrö, P., 2003).

En la actualidad, no existe una definición universal del término benchmarking, ni unanimidad

respecto a su contenido y alcance, y la herramienta tampoco cuenta con una metodología
consolidada, ni con una taxonomía que guíe su investigación. Académicos, consultores, etc. cada
cual crea su propia definición de acuerdo a sus percepciones, conocimientos e intereses: Para
algunos, es una técnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su aplicación
puede extenderse a todos los ámbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen como
herramienta de gestión estratégica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de
una filosofía de gestión relacionada con la mejora continua y la autosuperación (Spendollini, 1992).

Las dificultades que encontramos para ofrecer un concepto que recoja su contenido son de
diferente naturaleza. La primera de ellas está relacionada con su origen, con la dificultad de
concretar su aparición y con su formalización. Algunas de las actividades fundamentales en las
que se basa el benchmarking, se han utilizado desde la antigüedad, motivo por el que algunos
autores argumentan que no se trata de ninguna nueva herramienta de gestión, sino de una nueva
denominación para expresar la sistematización de viejas actividades (Valls Roig, 1995; Finnigan,
1997).

La aparición renovada de su uso en el ámbito empresarial, no ayudó en absoluto a la formalización

del término. En efecto, la práctica precede a la teoría, y aún hoy, domina la bibliografía no
académica, en la que muchas de las definiciones se basan en experiencias individuales, de escaso
contenido científico, y muchos de los principios en el sentido común.

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 Su naturaleza evolutiva y dinámica, de continua adaptación a las condiciones de la empresa
(Yasin, 2002), no hace sino aumentar el complejo panorama descrito. Otra de las dificultades para
delimitar el concepto, está relacionada con el ámbito potencial de aplicación.

La mayoría de autores relaciona el benchmarking con la competitividad y la mejora empresarial,

siendo “la empresa” su ámbito natural de aplicación. Sin embargo, los beneficios potenciales de
su utilización hacen que se considere en otros ámbitos, como las “organizaciones públicas”, y a
otros niveles, “sectorial” y “de entorno” (regional, nacional e internacional).

Ello complica la definición del concepto, pues se trata de una herramienta que posee múltiples
posibilidades de aplicación, persigue objetivos diferentes en cada caso, y utiliza una metodología
propia en cada ámbito.

Su expansión se debe más al éxito alcanzado por algunas empresas que lo han utilizado como
herramienta de gestión, y a su relación con el movimiento de la calidad total, que a la defensa
científica que algunos académicos puedan hacer de su utilización. Como veremos, una
interpretación restringida del concepto, junto con la promoción de un tipo de benchmarking de
diagnóstico (por parte de organizaciones públicas y/o sin ánimo de lucro) y la aplicación, por parte
de la empresa, de éste, ha llevado a una infrautilización de la herramienta y a convertirse en blanco
de numerosas críticas por parte de académicos.

Por el contrario, desde aquí se defiende que es una herramienta válida para el aprendizaje
organizativo, y por tanto, para competir en un entorno en el que, por sus características, el
conocimiento y la capacidad para gestionarlo (el aprendizaje), parecen ser los únicos factores
intangibles relevantes para la generación de ventajas competitivas sostenibles.

1.2. CONCEPTOS Y DEFINICIONES

Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera
se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan
algunas definiciones.

Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de
benchmarking al área de fabricación:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los

competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso
continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso
de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para
poder compararlos.

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 También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas
del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas
empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores
o como los líderes de la industria.

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y
Svante Östblom la cual es:

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en

términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que
representan la excelencia.
(Bengt Kallöf y Svante Östblom, Benchmarking).

Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un

proceso continuo. También se presenta el término de comparación y por ende remarca la
importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la
operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor
que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad,
y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se
refiere a la productividad.

Finalmente Michael J. Spendolini no dice que:

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
(Michael J. Spendolini, Benchmarking).

1.3. ¿QUÉ ES Y QUÉ NO ES EL BENCHMARKING?

 Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los

recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes
y obtener la satisfacción de los mismos.

 Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la

administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección
constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma
de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene
que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo
debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

 Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar

los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

 Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

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  Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista
externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.

 Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones

internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

 Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las
prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal,
individual.

1.4. ¿CÓMO SE TRADUCE BENCHMARKING AL ESPAÑOL?

El Benchmarking se define como el análisis que realiza una organización para comparar de forma
sistemática sus propias actividades, procesos, ope-raciones y prácticas con las análogas de
organizaciones reconocidas como líderes o excelentes en el sector, aunque sean competidoras.

No existe una sola palabra en español que traduzca literalmente el término Benchmarking, y la
definición española empleada más a menudo es la de ‘comparación de prácticas’. Se utiliza con
mayor frecuencia Benchmarking tal cual, seguido por una frase explicativa en español.

En algunos medios de comunicación, al tratar de explicar al gran público el alcance y contenido

de lo que este término encierra, se ha traducido con pa-labras españolas como copiar, imitar o
emular, que parecen más aproxima-das al significado concreto del vocablo inglés, aunque la
palabra emular tiene en su contra el ser una palabra gastada por el uso en un ámbito cultural más
propio de la religión y la moral.

Fuente: http://europa.eu.int/comm/translation/bulletins/puntoycoma/44/pyc445.htm
1.5. OBJETIVOS

El Benchmarking es un proceso sistemático a través del que:

 Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito
de la empresa.

 Determinar cómo se consiguen esos resultados.

 Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos
en la propia empresa.

1.6. EL VALOR DEL BENCHMARKING

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación,

sino en la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y necesario para llegar a realizar
mejoras y cambios.

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 Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras
empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor
valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los
recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad, además

de ser una herramienta en la mejora de procesos.

1.7. TIPOS DEL BENCHMARKING

Para entender las diferentes formas del Benchmarking sirve una simple tipología:

 EL BENCHMARKING INTERNO.

 EL BENCHMARKING EXTERNO.

El Benchmarking interno se basa en el análisis de proceso y resultados dentro de una misma

empresa, organización o territorio. En muchas empresas y organizaciones, operaciones
semejantes se realizan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones.

Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por ésta
razón, muchas empresas grandes inician sus actividades de Benchmarking comparando
internamente sus prácticas. Aunque no es probable que se descubran las mejo-res prácticas de
manera interna, identificar las mejores prácticas comerciales internas es, no obstante, un punto
de partida excelente.

El argumento más poderoso para efectuar un Benchmarking interno es que, a pesar de que forman
parte de la misma organización, las diferencias geo-gráficas, de enfoque organizacional y de
cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como
consecuencia del des-cubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces
de obtener una ventaja rápida al transferir dicha información a otras operaciones dentro de la
propia empresa o organización. En este sentido un Gobierno Regional podría comparar los
diferentes procesos y resultados al nivel municipal, o realizar un Benchmarking entre los diferentes
departamentos de la administración regional misma.

El Benchmarking interno podría ser un buen punto de partida para una empresa u organización
grande al iniciar el Benchmarking, pues permite hacer un ensayo previo del alcance de un estudio
externo y establecer objetivos de Benchmarking en términos realistas, aunque sencillos y
concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra empresa u organización, simplemente
regresaremos con un lío de información y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace
internamente.

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El Benchmarking externo se divide a su vez en dos tipos:

 BENCHMARKING COMPETITIVO.

 BENCHMARKING FUNCIONAL O GENÉRICO.

El Benchmarking competitivo se basa en el análisis y la comparación con la competencia. Es el

más sencillo de entender debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de información es
valiosa porque están conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los clientes,
potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave, cuando se
lleva a cabo un proceso de Benchmarking entre sus competidores, es que ellos emplean
tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un
competidor aprenden mutuamente se transfiere, por lo general, con mucha facilidad.

El Benchmarking competitivo se enfrenta con las dificultades de compartir datos entre los
competidores. Eso podría tener relevancia cuando se comparan las prácticas de diferentes puertos
pesqueros de un país, o diferentes localizaciones con un perfil económico similar. Por otro lado
hay que ver que la relación competitiva entre territorios regionales y locales es mucho menos
acentuada que la que se da entre empresas competidoras directas.

En el Benchmarking funcional las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores

directos. El objeto del Benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una compañía
reconocida como líder en un área específica. Con frecuencia se lo denomina genérico porque se
dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar el rubro al que
pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniería, recursos humanos, merca-do, distribución, y
facturación, para mencionar sólo a unos cuantos. Por la falta de una relación de competencia
directa resulta más fácil de compartir datos en el Benchmarking genérico.

Otra distinción importante es entre el Benchmarking de los procesos y el del rendimiento o

desempeño. Según el concepto inicial del Benchmarking se trata de una comparación de procesos
empresariales críticos, naturalmente con la intención de mejorar los resultados. Pero el
Benchmarking en el sector público está orientado sobre todo a los resultados o a los indicadores
relacionados con el desempeño, y sirve así en primer lugar como comparación de rendimientos.
Escasamente se encuentra una comparación sistemática de procesos, y tampoco se practica el
Benchamarking con sectores de otros rubros, como es usual en el sector empresarial. Eso es una
deficiencia que debería modificarse de cara al futuro.

(Bertelsmann 2001, 11.)

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1.8. PROCESO DE BENCHMARKING

El Benchmarking se puede dividir en cinco fases principales:

1.8.1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

La definición de objetivos sirve para lograr claridad sobre los resultados esperados del
Benchmarking, y contrastarlo con los recursos disponibles para este tipo de actividades. Los
objetivos de un proceso de Benchmarking podrían ser múltiples, pero siempre deben orientarse a
la mejora de la posición competitiva de la entidad investigada. Es importante definir los objetivos
partiendo de las necesidades de los clientes y de los otros actores relevantes (“stakeholder”). Si
se pretende organizar el Benchmarking de forma participativa cabe integrar los diferentes grupos
importantes, incluso del nivel ejecutivo, ya en este momento. Además es conveniente crear un
equipo técnico del Benchmarking, que cuente con el asesoramiento de un Facilitador
experimentado y externo.

1.8.2. DIAGNÓSTICO INTERNO

El diagnóstico interno consiste en la identificación de procesos claves de la empresa u

organización. Cabe identificar aquellas áreas o procesos que se desea mejorar: competencias
medulares de la organización, procesos centrales, o áreas críticas, de cuyo desempeño dependa
la satisfacción de los clientes o usuarios. Para mantener el proyecto manejable es recomendable
ser específico en la definición de objetivos, y dedicarse a unos pocos procesos clave, en vez de
abarcar toda la realidad de la empresa u organización.

1.8.3. COMPARACIÓN

El Benchmarking parte de una investigación para detectar las empresas u organizaciones que son
conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las
mejores prácticas. Cuando se busca a los Benchmarks adecuados hay tener en cuenta también
la facilidad y los costos de acceso a la información disponible. Si se quiere visitar a empresas u
organizaciones de excelencia podría ser más factible seleccionarlos en la vecindad que en países
lejanos. Igualmente es importante mirar más allá del propio rubro, y buscar las mejores prácticas
también en otros sectores.

El corazón del Benchmarking es la recolección y análisis de la información referida a prácticas

cuya adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las áreas seleccionadas. Un
equipo técnico será el responsable de planificar y ejecutar la evaluación comparativa del
desempeño de la organización. La recolección de información no se reduce a visitar a otras
organizaciones. Parte importante del trabajo de investigación consiste en la revisión de
documentos, archivos y publicaciones, además de visitas, en-cuestas, entrevistas y reuniones. El
análisis de los datos dependerá en cada caso, de su naturaleza y de las necesidades de la
organización.

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1.8.4. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

Una vez identificado las buenas prácticas cabe analizar por qué otros consiguen mejores
resultados. A veces se considera que con el Benchmnarking se trae o se roba información de
modo poco criterioso. Por eso es preciso tener presente que las prácticas generalmente requieren
una adaptación creativa al nuevo contexto. Además hay que tener en cuenta los recursos
disponibles para los cambios requeridos.

1.8.5. IMPLEMENTACIÓN

El equipo técnico elabora un plan de implementación para aplicar las mejo-res prácticas
identificadas. Para disponer del apoyo de los otros stakeholder es importante comunicar las
acciones definidas y los resultados esperados. Toda la implementación tiene que ser monitoreada
para medir los efectos y reajustar las medidas si es necesario.

El Benchmarking no debería ser visto como un ejercicio aislado. Para ser efectivo, debería ser una
parte integral de un proceso de mejora continua para mantenerse al tanto de las mejores prácticas
del momento. En consecuencia, el Benchmarking no es una secuencia cerrada, sino un proceso
permanente de comunicación y aprendizaje.

1.9. INDICADORES DE ÉXITO PARA EL BENCHMARKING

El Benchmarking no es un asunto fácil. Previamente se deberían tomar en cuenta muchos

aspectos. Para lograr el propósito que se busca, es preciso la vigilancia del entorno que permita
observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos
resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera
conducir a una mayor eficacia en la propia organización.

Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se

debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización
constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además, es
necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras
empresas.

Entre los indicadores de éxito en un proceso de Benchmarking, a continuación se enumeran los

que se consideran de mayor importancia:

 Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la dirección.

 La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados

claramente.

 Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la base

para comparar con las mejores prácticas en la industria.

 Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de Benchmarking.

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  Darse cuenta de que la competencia está cambiando y que es necesario anticiparse.

 Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.

 Enfocar el Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria y luego aplicarlo.

 Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como líderes por su mejor

funcionamiento.

 Apoyo al proceso de Benchmarking.

 Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicación de innovaciones a los procesos

actuales.

 Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.

 Un esfuerzo continuo de Benchmarking.

 La institucionalización del Benchmarking.

1.10. ASPECTOS DEL BENCHMARKING

1.10.1. CALIDAD

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del
mismo y por último la comparaciones con la competencia.

También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a
normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de
los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se
puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y
distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del
aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e
involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

1.10.2. PRODUCTIVIDAD

El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los

recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

9
1.10.3. TIEMPO

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en
los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han
recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega.

1.11. VENTAJAS DEL BENCHMARKING

 Es aplicable a cualquier proceso.

 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo

de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente
oportunidades de mejora.

 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de
poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares
puestas en práctica por otras organizaciones.

 Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

 Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los

cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.

 Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta útil

para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más
avanzado en los productos o servicios, etc.

1.12. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

 Alto costo.

 Se requiere recurso humano capacitado.

 Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja

o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeño final de la organización.

10
1.13. ¿QUÉ COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?

Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking.

1.13.1. PRODUCTOS Y SERVICIOS

Productos terminados. Características del producto o servicio; tamaño, forma, plazo de entrega,
canal de distribución, sistema de orientación al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc.

1.13.2. PROCESOS DE TRABAJO

Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el
cómo, es decir, cómo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo.

Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer
una comprensión de los procesos de diseño, las prácticas de Investigación y Desarrollo, los
procesos de producción, el diseño del sitio de trabajo, los equipos usados en la producción y en
la prueba del producto, los métodos de trabajo, la aplicación de tecnologías específicas, la
distribución, etc.

1.13.3. FUNCIONES DE APOYO

Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no están directamente

relacionados con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores
externos.

Estas funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas,
marketing, servicios y producción. En este caso, las áreas de investigación suelen comprender las
actividades que apoyan a los colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de
Benchmarking es el análisis de los sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede
comprender escalas de pago, diversidad en la elección de remuneración, el proceso de ajustar las
escalas de remuneración, etc.

1.13.4. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización; costos
(gastos) e ingresos (entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño aplicables al
proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo,
porcentajes de depreciación, costo de capital, rendimiento, rotación de activos, etc.

1.13.5. ESTRATEGIA

Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para

entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de
estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las
estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia.

11
 II CAPÍTULO
ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE INVESTIGACIÓN DE MERCADO, ANÁLISIS
COMPARATIVO Y BENCHMARKING.

Estas herramientas de la gestión empresarial son muy útiles ya que nos permiten vincular los análisis
obtenidos, a partir de sus usos, y sus conclusiones con importantes funciones empresariales como ser las
vinculadas con el planeamiento estratégico y táctico de una organización.

Básicamente, su diferenciación la podemos hallar con relación a:

 El propósito general que persiguen.

 El enfoque en el cual se basan.

 Las aplicaciones específicas que cada una posee.

 Las fuentes de información de las cuales se nutren.

2.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

En el caso de la Investigación de Mercado lo que se hace es un análisis de los mercados de las

diferentes organizaciones y, además, se estudian las aceptaciones de los productos o servicios
que las mismas proveen.

Está enfocado hacia las necesidades de los clientes, que es lo que quieren y que es lo que no les
agrada. Debido a ello, la investigación se basa en recopilar información proveniente de la clientela,
por ejemplo, mediante encuestas.

No abarca otros temas relacionados con la gestión empresarial; sólo le interesa conocer como
está ubicada la organización en al mercado.

2.2. ANÁLISIS COMPETITIVO

El Análisis Competitivo, por el contrario, se usa a nivel estratégico, en la alta gerencia y lo que
estudia son las estrategias competitivas de las organizaciones.

Usualmente es una actividad de espionaje, pues se investiga que es lo que hace la competencia
para poder ser mejores en el mercado y obtener los más beneficios.

Como se puede notar, el análisis competitivo sólo estudia una parte del mercado, la competencia
y su forma de hacer las cosas.

12
2.3. BENCHMARKING

En cambio, el Benchmarking, estudia el cómo, el qué y por qué las organizaciones logran el
liderazgo competitivo y así satisfacen las necesidades de los clientes.

Analiza las mejores prácticas de negocio y puede ser aplicado en cualquier aspecto de una
organización (competitividad, funcionalidad e incluso en prácticas internas).

No es en lo absoluto una actividad de espionaje como el análisis competitivo, sino lo contrario, es

una actividad abierta ya que se trabaja en conjunto con los responsables de aquellas
organizaciones a quienes se estudia y de quienes se aprende.

ESQUEMA COMPARATIVO:

Cuadro 1 Esquema Comparativo

13
 III CAPÍTULO
LOS CINCO CONSEJOS CLAVES PARA UN BENCHMARKING EXITOSO

El Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma competitiva; mal realizado, puede
producir grandes pérdidas de dinero. Por ello se han propuesto cinco consejos necesarios para la
realización de un Benchmarking favorable:

3.1. PRIMER CONSEJO

HACERLO RÁPIDO; SINO, NO HACERLO.

La mayoría de la bibliografía que hay sobre Benchmarking no especifica el tiempo que debe durar
este proceso. No obstante, se ha recopilado de las prácticas desarrolladas por empresas que lo
han realizado con éxito que lo habitual es que los estudios se prolonguen entre 9 y 12 meses. Esto
se debe a que el Benchmarking es relativamente nuevo para la mayoría de las empresas, lo que
implica que son equipos nuevos los encargados de realizarlo; y, normalmente, no actuarán con la
rapidez que desarrollen en la realización de otras actividades ya conocidas.

El problema que se puede presentar en la empresa con relación al tiempo son los cambios en
cuanto a los miembros del equipo, debido a que se le encomiende el desempeño de otro cargo,
comprometiendo así la continuidad del estudio; o puede que sea la dirección del equipo la que
cambie y el estudio se abandone. Por lo tanto, es necesario que el Benchmarking se realice con
rapidez, ya que de otro modo quizás no se lleve a cabo.

Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son:

 No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros del equipo deben
realizar el estudio de Benchmarking además de su trabajo habitual por lo que sólo pueden
dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del 10% de su tiempo).

 No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente con muchos
recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar para que nos busquen
la documentación que necesitamos, ya que un experto realiza la búsqueda con mayor
rapidez y economía.

 No se ha hecho el trabajo básico: es decir, no se ha recogido la información necesaria

sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a la empresa con otras, lo
que retrasará la etapa de análisis e implementación.

 Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios de

Benchmarking tenderá a abarcar más de lo necesario para el proceso, lo que ayudaría a
producir los retrasos antes mencionas

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3.2. SEGUNDO CONSEJO
EL ESTUDIO DEBE SER AMPLIO Y SUPERFICIAL O RESTRINGIDO Y EN PROFUNDIDAD

Los distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar abarcar demasiado, y
proponen varias formas para controlar el ámbito que abarcaran los estudios.

Una de esas formas podría ser comenzar con una investigación amplia y superficial y, tras
identificar unas cuantas áreas de particular interés, pasar al desarrollo de un análisis más
restringido y profundo abarcando solo a estas últimas. Otra es buscar directamente el área o
proceso que será el objetivo del Benchmarking y hacer un estudio restringido y profundo a partir
de los datos o de la experiencia de que disponen.

Lo que se debe tener en cuenta es que todo depende de lo que el equipo se proponga alcanzar y
del tiempo con que cuente.

3.3. TERCER CONSEJO

INTEGRAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Los factores críticos de éxito se relaciona con todo aquello que es crítico para la supervivencia de
la empresa: los clientes, el mantenimiento del nivel competitivo, la estabilidad económico-
financiera o la estrategia empresarial, y pueden variar entre distintos negocios, organizaciones e
incluso equipos de Benchmarking.

Los factores críticos de éxito están presentes en casi cualquier ámbito. Por ejemplo, para un
servicio de mensajería, uno de ellos quizás fuera la entrega a tiempo; para un proveedor de
servicio telefónico a larga distancia podría ser la fiabilidad y el bajo costo.

Estos no sólo deben influir en los límites del proceso de Benchmarking sino también en sus
indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa, las preguntas a realizar, el análisis
final y las recomendaciones.

Esto es importante porque, con independencia de lo que se analice mediante Benchmarking, lo

que impulsa a ello es el deseo de estudiar, medir y recoger información sobre las áreas críticas
para el éxito de la propia organización.

3.4. CUARTO CONSEJO

NO SIEMPRE EXISTE “LA MEJOR” EMPRESA

Los factores críticos de éxito ayudan a los equipos de Benchmarking a recoger la información
correcta, la cual debe provenir, obviamente, de las mejores empresas. Sin embargo, uno de los
pasos más difíciles del proceso de Benchmarking es descubrir qué empresas son las mejores.

No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada y fija de empresas
que sean “las mejores”. Los equipos no pueden ni siquiera confiar en los ganadores de los premios
a la calidad porque ello no implica necesariamente que sean las mejores en el proceso objeto de
estudio.

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 Además, se puede dar el caso de que dos equipos que están llevando a cabo estudios de
Benchmarking similares seleccionen como “la mejor” a empresas diferentes.

Por ello, el concepto de “mejor” empresa depende de las necesidades particulares de cada uno.
Así, se pueden establecer criterios para determinar qué grupo de empresas son las que interesan,
teniendo en cuenta características básicas como: su clientela, su presencia en todo el mundo, la
orientación tecnológica o su grado de madurez en calidad.

3.5. QUINTO CONSEJO

GESTIONAR EL CAMBIO DESDE EL PRINCIPIO

Desgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir más allá de las

recomendaciones y al llegar a la etapa de implementación se estancan. Por lo que se torna
necesario que exista compromiso por parte de todo el personal y, en este aspecto, los canales de
comunicación merece gran atención para que todos se sientan parte y dueños de una porción del
proceso.

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CONCLUSIONES

La utilización del benchmarking en la empresa genera potencialmente importantes beneficios. Estos son
más cuantiosos cuando se realiza una interpretación extensa de la herramienta y la aplicamos como tal,
que cuando se utiliza como herramienta de diagnóstico.

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más
grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas
locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más
competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar
la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de
negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en
nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja
competitiva mayor a la de estas.

También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en
los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que
seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel
procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En
caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de
los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos
y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y
se institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro
negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes, de manera
que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global en el que las
empresas tienen que desempeñarse actualmente.

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BIBLIOGRAFÍA

PAGINAS WEB
Una revisión teórica de la herramienta de benchmarking:
http://www.ehu.eus/documents/2069587/2113623/12_6.pdf
Benchmarking:
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/3047/Capitulo1.pdf
Benchmarking:
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/blog/docentes/trabajos/5147_12764.pdf
Las cinco etapas del Benchmarking:
http://82.165.131.239/hosting/empresa/general/monografias/monograf%C3%ADa108.pdf
¿Es el benchmarking una herramienta de aprendizaje organizacional?:
http:// Dialnet-EsElBenchmarkingUnaHerramientaDeAprendizajeOrganiz-2499425.pdf
Benchmarking territorial competitivo:
http://www.mesopartner.com/uploads/media/mp-wp9_Benchmarking_s.pdf
Benchmarking:
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx
Wikipedia – benchmarking:
https://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
Monografias – benchmarking:
http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml

LIBROS
Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.
Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994. / Grupo Editorial Norma.
Benchmarking, Bengt Karlöf & Svante Östblom. / Primera edición, 1993. / Editorial John Wiley & Sons.

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 ANEXO 01 EL CASO XEROX I
En Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979. Los expertos en análisis de
estrategias de esta importante multinacional lo adoptaron como una herramienta para evaluar los costos
de fabricación por unidad dentro de la división de operaciones manufactureras.

Xerox “estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadoras japonesas” y deseaba
“determinar si los costos relativos de sus contrapartes japonesas eran tan bajos como sus precios relativos”.
Para ello decidió realizar un análisis de las copiadoras producidas por la filial japonesa FujiXerox mediante
la técnica de intercambio de información ya que se sostenía que las diferencias culturales de ambos países
podrían influir en el desarrollo de los distintos procesos y las distintas metodologías de trabajo.

Observando el éxito que esta práctica tuvo, se llegó a la conclusión de que se obtendrían mejores resultados
ampliando el análisis e intercambio con los fabricantes japoneses como Canon, Minolta y Toyota.

Finalmente, las investigaciones de Xerox confirmaron que los costos de fabricación de la compañía en
Estados Unidos eran más elevados que los de sus competidores japoneses, hasta el punto de que algunos
de estos vendían sus copiadoras por lo que le costaba a Xerox producirla.

Debido a ello, las operaciones de fabricación en Estados Unidos adoptaron los procesos utilizados por los
japoneses como objetivos para elaborar sus propios planes de negocios, instruyendo a todas las unidades
y centros de costos para que utilizaran el Benchmarking como la herramienta básica de organización.

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 ANEXO 02: CASO XEROX II

Otro caso desarrollado por Xerox en el uso del Benchmarking fue el que se aplicó con L. L. Bean. El estudio
lo inició la unidad de logística y distribución de Xerox a principios de 1981, cuando Robert C. Camp fue
asignado “en la búsqueda de un no competidor adecuado con la finalidad de establecer parámetros de
almacenamiento y área de manejo de materiales”.

Xerox acababa de construir un sistema de recuperación y almacenamiento para materias primas y partes,
altamente automatizado. Este sistema se localizaba en las mismas instalaciones como un gran centro de
distribución de productos, pero un estudio interno indicó que una inversión de capital tan grande no se
justificaría para productos terminados. En base a ello se dedicó a realizar un análisis de las compañías que
se presentaban como las mejores en el campo de la distribución de los productos y las materias primas,
seleccionando a L. L. Bean debido al diseño que presentaban sus bodegas.

Tres meses más tarde, Camp, junto con el director de distribución de la oficina central y uno de los gerentes
operativos, visito a L. L. Bean. Durante la recorrida se enteraron de que en el sistema de bodegas de Bean,
los materiales estaban dispuestos de manera que los artículos de mayor circulación se encontraban
colocados más cerca de la ruta del encargado de recogerlos; los pedidos entrantes se clasificaban y
liberaban a lo largo del día para minimizar distancias de viajes. Camp también descubrió que Bean tenía
planes para la captura automatizada de información por medio del uso del código de barras. Gracias a esas
visitas Xerox fue capaz de incorporar algunas de las prácticas de automatización en sus propios almacenes.

Por su lado Bean también se vio beneficiado porque, después de ver el éxito de Xerox, adoptó al
Benchmarking como parte de sus procesos de planeación.

En la actualidad, el Benchmarking en Xerox es la fuente externa de datos para determinar los planes
tácticos y estratégicos. El éxito de la vuelta a la rentabilidad se expresa mejor por el hecho de que Xerox
es la única compañía en el mundo que ha ganado los tres premios más importantes de calidad: el premio
Deming de Japón; el premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio europeo de calidad.

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