Curso Lean Manufacturing

CURSO DE LEAN MANUFACTURING
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Curso de Lean Manufacturing: Mejora de procesos y reduccin de costes OGayar Consulting SL Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL con objetivos formativos y de difusin de la cultura y metodologa LEAN [1]
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Contenido Sesin 1: mbito de las operaciones .................................................................................... 5 Las operaciones y la estrategia de la empresa .......................................................... 6 Impacto de las operaciones en la empresa. .......................................................... 6
Variables clave para competir desde las operaciones: coste, calidad, flexibilidad, tiempo, servicio e innovacin. ........................................................... 8 Cmo organizar las operaciones para competir. .................................................. 9 Conceptos bsicos en el diseo y anlisis de las operaciones .................................. 9 Definicin de proceso. ............................................................................................ 9 Elementos bsicos de los procesos: inputs, outputs, actividades, flujos e inventarios. ............................................................................................................. 9 Tiempos: tiempos de ciclo, de proceso y tiempos muertos. .............................. 10 Capacidad: conceptos y medicin ........................................................................ 11 Productividad: concepto y medicin .................................................................... 11 La empresa como conjunto de procesos y actividades ........................................... 11 El modelo de gestin basado en procesos. ..........................................................12 El enfoque basado en procesos como principio de gestin ....................................13 Qu es un proceso? ..............................................................................................13 Identificar y secuenciar procesos / actividades: el mapa de procesos. ..............13 Describir un proceso. .............................................................................................15 Seguimiento y medicin en los procesos. ............................................................17 La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad en el mercado. ............................................................................................................... 18 Sesin 2: introduccin al lean manufacturing ....................................................................21 Introduccin conceptual al lean manufacturing ..................................................... 22 Qu es el Lean? .................................................................................................... 22 Aplicacin y ventajas de la metodologa Lean. ................................................... 22 Para qu sirve el Lean? ........................................................................................ 22 El objetivo del Lean............................................................................................... 22 Propuesta de valor de la metodologa Lean ....................................................... 22 Metodologa del sistema Lean (introduccin) .................................................... 23 Principios bsicos del Lean ................................................................................... 24 Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organizacin. ............ 24 La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el xito. ......................................... 27
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La conclusin y el secreto del Lean ..................................................................... 28 Metodologa y sistemtica del lean manufacturing ................................................ 29 Introduccin .......................................................................................................... 29 Principios bsicos de una organizacin Lean........................................................... 30 Focalizado en el tiempo: velocidad ..................................................................... 30 los 7 + 1 despilfarros tipificados en lean manufacturing ......................................... 33 Sobreproduccin .................................................................................................. 33 Tiempo de esperas................................................................................................ 33 Transporte ............................................................................................................. 34 Proceso .................................................................................................................. 34 Inventario o existencias ....................................................................................... 35 Movimiento ........................................................................................................... 35 Defectos ................................................................................................................ 36 Competencias mal usadas (RRHH) ...................................................................... 36 eliminacin sistemtica del muda (lean & pdca) ..................................................... 37 Cmo encajan el Lean y el ciclo de mejora continua PDCA? ............................. 37 Los indicadores de seguimiento Lean ................................................................. 38 Aspectos organizativos y metodolgicos del Lean ................................................. 38 Organizacin del trabajo en Lean Management ................................................ 38 Aspectos tecnolgicos: Jidoka.............................................................................40 Aspectos tecnolgicos: Just-in-Time: ..................................................................40 Aspectos tecnolgicos: Heijunjka ........................................................................ 43 Aspectos organizativos: Estandarizacin ............................................................44 Aspectos organizativos: El trabajador y el equipo.............................................. 45 Aspectos organizativos: Proceso de la planificacin del trabajo (Production Preparation Process - 3P) ..................................................................................... 45 Aspectos organizativos: Direccin por polticas ................................................. 45 El papel de los trabajadores y del Agente del cambio ............................................46 El nuevo papel de los trabajadores ......................................................................46 La realizacin de la Mejora Continua. ......................................................................46 El proceso de Direccin por Polticas .................................................................. 47 El papel del equipo en la metodologa Lean ............................................................ 47 Aprendiendo las reglas..............................................................................................48
Eliminar el despilfarro ............................................................................................31
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sesin 3: herramientas bsicas del lean.............................................................................49 determinacin del proceso actual mapa de flujo de valor (Vsm) ........................ 50 Mapa de procesos a nivel de actividad (modelo As-Is) .................................... 50 Elementos comunes para diagramar un proceso de trabajo. ............................ 52 Definicin de los recursos necesarios en el proceso. ......................................... 55 Definicin y aplicacin de las principales herramientas de mejora en Lean Manufacturing aplicables al proceso productivo ............................................................. 59 Equilibrado de las lneas de produccin .............................................................. 59 Procesos Just-In-Time ........................................................................................... 59 Kanban, Kaizen, Kaikaku ...................................................................................... 61 Mass Customization (estandarizacin de recursos) ........................................... 62 Metodologa 5s y flujo del material / trabajo en un lay-out de planta ..............64 Mantenimiento Total Productivo (TPM) ............................................................ 69 Metodologa de prevencin de errores: AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos) ..................................................................................................................71 Cambio rpido de tiles (SMED) .......................................................................... 72 Diseo de elementos a prueba de error (Poka Yoke) ........................................ 75 Control estadstico de procesos (SCP) ................................................................ 75 SESIN 4: CLCULO DE COSTES ABC DEL PROCESO PRODUCTIVO. .............................. 93 Los costes ABC (Activity Based Cost) .................................................................. 93 SESION 5: REVISIN DE LOS CASOS PRCTICOS DE CADA GRUPO .............................. 103
La eficiencia del proceso global y de cada actividad. ......................................... 57
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SESIN 1: MBITO DE LAS OPERACIONES Contenido de la sesin: Las Operaciones y la estrategia de la empresa Conceptos bsicos en el diseo y anlisis de las Operaciones La empresa como conjunto de procesos y actividades El enfoque en los procesos como principio y sistema de gestin
Objetivo de la sesin: En esta primera sesin se pretende homogeneizar los conocimientos del alumnado, independientemente de su formacin acadmica o experiencia profesional, situndoles ante la visin de la empresa como el conjunto de procesos y actividades, ms o menos correlacionados, diseados cada uno para un fin especfico y para obtener unos productos o servicios concretos. La empresa es un conjunto de personas y recursos tcnicos que trabajan al unsono con un fin comn: aumentar la cuota de mercado y competir en el mercado. Sin embargo, este conjunto de recursos debe realizar procesos para conseguir sus objetivos y en la ejecucin de esos procesos es dnde se consumirn recursos, se invertir tiempo y se usarn los fondos de la compaa. En esta sesin se ver cmo se vinculan la estrategia empresarial y las operaciones, revisaremos los conceptos bsicos del diseo de operaciones y su anlisis y finalmente tomaremos conciencia de la empresa como el conjunto de procesos y actividades que realmente es. Para finalizar estudiaremos el sistema de gestin por procesos que sirve de base a las normas de Calidad (ISO) o estndares (EFQM) de Calidad en las organizaciones. Con todo esto habremos preparado el camino hacia la introduccin al Lean Management (mbito de aplicacin toda la organizacin) o Lean Manufacturing (mbito de aplicacin la produccin de bienes o servicios) como herramienta fundamental para la optimizacin de estos procesos organizacionales. En esta sesin formaremos los grupos de trabajo y repartiremos los casos prcticos que desarrollaremos durante el curso.
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LAS OPERACIONES Y LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Las operaciones son las responsables de transformar los inputs (mano de obra, materia prima, consumibles,) en outputs (el producto o servicio que vende la empresa). En el mbito de una empresa, para que esta transformacin sea rentable debe realizarse de manera que un nmero suficiente de clientes estn dispuestos a pagar por los productos y servicio ms dinero del que le cuestan a la empresa los inputs necesarios para obtenerlos. Para conseguirlo, no slo es importante la propia gestin de las operaciones sino que, adems, es necesario que las caractersticas de los productos y servicios obtenidos encajen con los que la empresa desea comercializar (estrategia de empresa). Aunque esto parece una obviedad no siempre se da en todos los casos y en todas las empresas. Impacto de las operaciones en la empresa. El objetivo de toda empresa en el mercado es conseguir que haya un nmero significativo de clientes que consideren que la oferta que presenta es la mejor de las opciones posibles. En el siguiente esquema se muestra resumidamente este concepto:
Atencin continua al mercado
EMPRESA
mbito de influencia de las operaciones

'Top of mind' supervivencia
competitividad
Las operaciones de la empresa contribuyen de forma decisiva a su competitividad a largo plazo. Las operaciones de la empresa representan todo el conjunto de actividades que transforman los inputs en los outputs e involucran la mayor parte de los recursos de inversin y de gasto de la empresa. Por tanto, su adquisicin, preparacin y organizacin no son tareas rpidas ni sencillas. En trminos generales, las decisiones ms importantes en operaciones son las que ejercen un impacto muy importante en la competitividad a largo plazo: las que afectan a la estrategia, requieren plazos de implantacin largos o son muy costosos.
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Para que, efectivamente, las operaciones contribuyan de manera positiva a su estrategia, la empresa debe: 1. Definir claramente qu quiere hacer y qu es lo que quiere ofrecer a sus clientes potenciales (funcin de la Estrategia). 2. Comunicar qu ofrece a sus clientes potenciales. Cuando la empresa ofrece unos determinados productos o servicios con unas caractersticas concretas, adquiere un compromiso con los clientes (funcin del Marketing). 3. Convertir la estrategia en los elementos tangibles (funcin de las Operaciones). 4. Organizar una serie de actividades contando con un determinado conjunto de recursos: humanos, tcnicos y econmicos que permitan satisfacer al cliente (funcin de las Operaciones).
ESTRATEGIA
CLIENTE
Las operaciones son las responsables de satisfacer las expectativas generadas en el cliente. Las operaciones pueden ir un poco ms all ofreciendo a la empresa nuevos elementos estratgicos para competir. La estrategia de la empresa y las operaciones deben ir de la mano para obtener los mejores resultados.
OPERACIONES
Empresa y cliente establecen la mejor forma de relacionarse.
El cliente ve satisfechas sus expectativas que se haban creado
La empresa es capaz de transformar su definicin estratgica en resultados operativos
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estrategia de las operaciones
estrategia competitiva de la empesa

Variables clave para competir desde las operaciones: coste, calidad, flexibilidad, tiempo, servicio e innovacin. Los clientes son los que deciden cules son sus criterios para tomar las decisiones de compra. En primer lugar, existen los criterios que se dan por hechos: los criterios calificadores. Es decir, los requisitos mnimos que necesita una empresa para que, simplemente, se pueda considerar como una opcin de compra. Sin embargo, hay otra serie de criterios que s que son claves para conseguir clientes: los argumentos ganadores. Tanto los criterios calificadores como los ganadores son importantes y las empresas deben orientarse para conseguir que su desempeo sea el mejor posible. En trminos generales, pueden definirse seis (6) variables clave para competir desde las operaciones: 1. Precio/coste: es necesario tener en cuenta sus componentes, es decir, todas las condiciones econmicas que el cliente debe satisfacer para hacerse con el producto o servicio. 2. Calidad: en todas sus dimensiones (las trataremos con detenimiento en el apartado correspondiente). 3. Flexibilidad: la capacidad para adaptarse a las necesidades especficas de los clientes en cada momento. 4. Innovacin: la capacidad para ser el primero que presenta en el mercado los nuevos productos o servicios con las mejoras requeridas. 5. Tiempo: tanto desde la perspectiva dela rapidez como la de entrega a tiempo. 6. Servicio: el conjunto de intangibles que las empresas aaden para diferenciarse ms all de la oferta que ponen a disposicin del cliente. La mayor parte de las empresas compiten en el mercado utilizando la combinacin de estas variables que creen que se adapta mejor al segmento de mercado al que se quieren dirigir y a sus propias capacidades y conocimientos. No suele haber empresas que duren en el mercado basando su estrategia en una sola de las variables. Aunque s es cierto que hay empresas que se distinguen especialmente por ser excelentes en alguna de ellas.
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As las empresas deben definir en su estrategia porqu variables se inclinan para competir en el mercado, pudiendo incluso hacer un mix de ellas. Cmo organizar las operaciones para competir. Las operaciones de una empresa pueden proveerla de herramientas crticas para dar soporte a su estrategia de diferenciacin en el mercado. Pero la importancia de las operaciones es an mayor ya que, en la mayora de los casos, las empresas compiten con otras empresas que utilizan de forma similar las variables crticas. En ese momento, las operaciones son especialmente necesarias para garantizar un desempeo ptimo. En ambos casos, la funcin de las operaciones es tomar los inputs disponibles por la empresa y, a travs de una serie de procesos de negocio, transformarlos en outputs en forma de productos y servicios, aadindoles valor.
INPUTS: Intangibles Tangibles Operaciones: procesos de negocio OUTPUT: Bienes Servicios y/o
RETROALIMENTACIN
La direccin de las operaciones consiste en transformar los inputs en outputs, aadiendo valor a travs del diseo y gestin de los procesos de negocio. CONCEPTOS BSICOS EN EL DISEO Y ANLISIS DE LAS OPERACIONES Dado que una parte muy importante de la direccin de operaciones est centrada en el diseo y anlisis de los procesos, conviene comenzar por la definicin de los conceptos bsicos y la explicacin de cmo pueden utilizarse para diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin razonables para su solucin. Definicin de proceso. Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre s y diseadas para la manipulacin de inputs o procesados con el fin de obtener un output determinado. Elementos bsicos de los procesos: inputs, outputs, actividades, flujos e inventarios. Para poder analizar un proceso hay que medir los inputs y determinar qu cantidad necesitamos de cada uno de ellos para producir cierta cantidad de output. Aunque se pueden medir de muchas maneras la ms habitual es el dinero. Hay varios niveles de dificultad para determinar los inputs. Algunos como el trabajo directo y las materias primas suelen ser fciles, como el tiempo o la cantidad de materia prima; otros suelen ser ms complicados porque no se consumen en su totalidad, como la mquina utilizada. El output de un proceso es un producto, un servicio o una combinacin de ambos. Es relativamente sencillo medir los outputs en unidades pero es ms complicado aadirles [9]
un valor. Y es importante hacerlo porque, la rentabilidad de la empresa se basa en que el valor del output sea superior a la suma de los valores de los inputs. Hemos visto hasta ahora lo que entra y sale de un proceso, pero tambin hay que comprender qu ocurre dentro del proceso. Los detalles de cada proceso son distintos, pero existen tres categoras para las actividades dentro de un proceso: las actividades, los flujos y los inventarios.
Efectuamos una actividad cuando aadimos y/o procesamos algn input al conjunto que hace que el subproducto se acerque ms al producto final deseado. Normalmente la realizacin de una actividad precisa de dos inputs bsicos: la mano
Flujo fsico Flujo informacin INPUTS ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 3 INVENTA-RIO ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 4 OUTPUT
de obra directa (MOD) y los equipos o maquinaria. En un proceso tenemos dos tipos de flujos: el flujo de bienes y el flujo de informacin. Las caractersticas clave de todo proceso son los tiempos, la capacidad y la productividad. Tiempos: tiempos de ciclo, de proceso y tiempos muertos. Los tiempos ms importantes de un proceso son bsicamente cuatro: 1. Tiempos de entrega o lead time: tiempo que pasa desde que se recibe un pedido hasta que se entrega. Si el pedido se sirve desde el stock, el lead time es el tiempo que transcurre desde que se recibe la orden hasta que se entrega. Si el pedido hay que fabricarlo, a ese tiempo es necesario aadirle dos tiempos ms: el tiempo de planificacin y el tiempo de produccin. El tiempo de entrega es importante porque debe dar respuesta al servicio que ha pedido el cliente. 2. Tiempos de planificacin: es el tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que la informacin correspondiente llega a produccin y se convierte en una orden de fabricacin. Una vez llega la orden empieza a correr el tiempo de produccin. El tiempo de planificacin, junto con el de produccin, afecta al tiempo de entrega. 3. Tiempos de produccin: es el tiempo que transcurre desde que se recibe una orden de fabricacin hasta que se entrega el producto al almacn o cliente. Este tiempo incluye la suma de todos los tiempos de cada operacin que hay que realizar de forma consecutiva, ms los tiempos de espera o de preparacin (set-up), en caso de que los haya. Los tiempos de espera sueles
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Capacidad: conceptos y medicin El tiempo de ciclo de un proceso es inverso a su capacidad. La capacidad es la medida de la cantidad de output de un proceso. La capacidad se mide por unidades de producto por unidad de tiempo. A la etapa de un proceso que determina su capacidad mxima efectiva se le llama cuello de botella. El cuello de botella es la etapa ms lenta o el recurso escaso que determina la capacidad de todo el proceso. Productividad: concepto y medicin La productividad, o eficiencia, es una medida que relaciona el valor del output con el valor del input. Aunque son conceptos diferentes, a menudo la productividad se confunde con la efectividad. La efectividad mide le output real en comparacin con el output terico. Para ello es necesario que previamente se haya establecido un plan o estndar de comparacin antes de que el proceso comience la generacin del output. Y, en ocasiones, confundimos ambos trminos con la eficacia. La eficacia es la capacidad para obtener los resultados esperados. Los procesos deben orientarse para optimizar las tres variables.
LA EMPRESA COMO CONJUNTO DE PROCESOS Y ACTIVIDADES En un entorno de libre competencia, en el que el consumidor puede elegir el producto o servicio que ms le convenga, dnde la diferenciacin entre productos es difcil y dnde las ventajas competitivas pueden ser copiadas (especialmente las tangibles, las intangibles marca, imagen, etc. merecen un trato distinto); la competitividad y la satisfaccin del cliente son los ideales que rigen las acciones empresariales. Lograr condiciones que permitan competir con mayores oportunidades de xito exige a las empresas desarrollar ventajas competitivas en su forma de operar, actuando
producirse porque el producto pasa por diversas etapas de inventario hasta llegar al final. 4. Tiempos de ciclo de un proceso: es el tiempo que transcurre entre dos unidades consecutivas. Puede definirse para las partes de un proceso o para su conjunto. El tiempo de ciclo de una actividad es el tiempo que transcurre entre dos unidades consecutivas completadas en esa actividad. El tiempo de proceso equivale al tiempo de ciclo de la actividad ms larga. 5. Los tiempos muertos son importantes porque representan costes que hay que tener en cuenta, aunque de ellos no se reporte ningn beneficio. Los tiempos muertos son los que transcurren entre actividades de un proceso o de procesos consecutivos para obtener el producto que demandan los clientes.
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directamente en la nica partida de la cuenta de resultados sobre la que pueden decidir plenamente: los gastos. La fuente de estas ventajas son las actividades que desarrollan o, ms bien, en cmo se desarrollan esas actividades. Por lo que, la eficiencia en las actividades del negocio debe ser un foco de atencin para los directivos y representar una fuente de no-gasto para la empresa. Slo se deben desarrollar actividades que representen una utilidad (una repercusin positiva en la cuenta de resultados), es decir, slo hay que realizar actividades con valor aadido. Para lograr este objetivo, las herramientas y metodologas para la gestin y mejora de los procesos y actividades han ido evolucionando con el paso del tiempo y numerosas experiencias. La reingeniera, las tcnicas de documentacin, la gestin del workflow de documentacin y el BPM (Business Process Management) han dado paso al Lean Management, que se perfila como la herramienta para mejorar la eficiencia del negocio, la reduccin de los costes operativos y la satisfaccin del cliente que demanda el mercado. El Lean se basa en la identificacin y eliminacin sistemtica de los siete desperdicios tipificados, a los que se denominan muda, en los procesos y actividades que se desarrollan en la organizacin, es necesario entender qu son los procesos, cul es su composicin y funcionamiento, cmo interaccionan entre ellos y, finalmente, cmo se puede establecer una sistemtica de mejora continua. El modelo de gestin basado en procesos. Las empresas estn inmersas en mercados competitivos donde no slo se esfuerzan por mantener o mejorar su cuota de mercado lidiando con los competidores, sino que adems deben tener en cuenta al resto de actores del mercado 1. En este entorno es necesario que las empresas tengan buenos resultados comerciales y para ello deben gestionar sus actividades y recursos orientndolos hacia la consecucin de este objetivo. Un sistema de gestin ayuda a la organizacin a establecer las metodologas, las responsabilidades, los recursos, las actividades, los procesos y todo aquello que sea necesario para asegurar una gestin orientada a la obtencin de los resultados fijados.
Las cinco fuerzas de Porter, del libro Direccin estratgica. Robert M. Grant. ISBN:84-470-2658-2
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EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIN El enfoque basado en procesos se basa en el principio de que un resultado (objetivo) se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos. Qu es un proceso? Un proceso es un conjunto ordenado de actividades mutuamente interrelacionadas que interactan para transformar unos elementos de entrada (inputs del proceso) en resultados (outputs del proceso). Esta secuencia de actividades debe aadir valor en el proceso de transformacin de unos insumos en unos productos concretos que reporten cierta utilidad (beneficio) al consumidor. El enfoque de proceso permite: a. Definir sistemticamente las actividades que componen el proceso. b. Identificar las interrelaciones entre actividades dentro de un proceso y, por extensin, entre procesos. Estas interrelaciones mostrarn cules son los requerimientos o requisitos de la actividad / proceso. c. Definir las responsabilidades respecto al proceso. d. Analizar, medir y seguir los resultados de la capacidad y eficiencia del proceso. e. Identificar los recursos y mtodos necesarios para obtener un funcionamiento ptimo del proceso eliminando las ineficiencias. El poder mantener un control continuo sobre los procesos individuales y la visin de cmo interactan unos con otros, nos ayudar a conocer los resultados que obtiene cada uno de ellos y como contribuyen al logro de los objetivos marcados por la organizacin2. Identificar y secuenciar procesos / actividades: el mapa de procesos.
Objetivos
Sistema de Gestin
Resultados
Normalmente esta labor de medicin, control y seguimiento se realiza mediante un DashBoard o, ms recientemente, mediante un Cuadro de Mando Integral en el que se alinea la estrategia de la empresa con las operaciones, iniciativas estratgicas y presupuesto
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Es importante identificar y seleccionar qu procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. Cuanto ms grande y compleja sea una organizacin ms difcil ser esta tarea, por ello hay que reflexionar sobre la conveniencia de dividir la organizacin en reas funcionales, unidades de producto u otro criterio que permita un estudio ms pormenorizado de las actividades y procesos que se realizan, pero de tal forma que exista entre estos procesos un hilo conductor coherente.
La identificacin de los procesos clave nace a partir de la observacin de las actividades que se desarrollan en la organizacin y de cmo stos influyen y se orientan hacia la consecucin de los resultados. Para la identificacin de los procesos clave hay que tener en cuenta: a. b. c. d. e. f. g. Cmo influyen en la satisfaccin del cliente Su efecto en la calidad del producto o servicio Influencia en los factores clave de xito Cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios Riesgos econmicos o de insatisfaccin del cliente Uso intensivo de recursos Relacin origen / destino con otros procesos
Una vez identificados los procesos clave hay que plasmarlos grficamente en un mapa de procesos. Este ejercicio facilitar su comprensin e identificacin de dependencias o posibles mejoras. El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de los procesos que conforman el sistema de gestin, agrupados por tipologa, funcin u otro criterio y mostrando cmo se interrelacionan. La agrupacin de procesos permite establecer analogas entre los mismos, al tiempo que facilita la interpretacin del mapa en su conjunto. Unos criterios bsicos de agrupacin pueden ser: Procesos estratgicos Procesos operativos Procesos de apoyo O bien: Procesos de planificacin Procesos de gestin de recursos Procesos de realizacin de productos fabricacin Procesos de medicin y anlisis. Etc. Para simplificar la lectura del mapa se pueden establecer niveles de agregacin, de tal modo que un proceso de un mapa pueda contener en s mismo o, mejor, desplegarse en un mapa completo.
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PROCESO 2 PROCESO n
CLIENTE
CLIENTE
PROCESO 1
Proceso n
Proceso Y
Proceso Y
Para establecer adecuadamente las interacciones entre los procesos hay que determinar:
Necesidades Inputs del proceso De dnde vienen? Resultados Outputs del proceso A dnde van? Recursos Recursos que consume Quin los suministra?
Describir un proceso. Un proceso se describe para tenerlo definido y acotado. Para describir un proceso es necesario determinar los criterios y mtodos para asegurar que las actividades que lo componen se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. La descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades, as como en todas aquellas caractersticas que permitan el control de las mismas y la gestin del proceso.
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La descripcin debe contener: a. Actividades del proceso y su diagrama de proceso: qu actividades se realizan?, quin realiza cada actividad?, cmo se realizan las actividades?, etc. b. Las caractersticas del proceso, plasmndolas en su ficha de proceso: cmo es el proceso?, cul es su propsito?, cmo se relaciona con el resto?, cules son sus entradas y salidas?, cules son sus requerimientos de recursos?, etc.
El diagrama de proceso facilita la interpretacin de las actividades en su conjunto gracias a la percepcin visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias, los recursos y los lmites del mismo. Es importante que estos diagramas mantengan la vinculacin de las actividades con los responsables de su ejecucin y cmo se deben desarrollar (procedimiento). La ficha del proceso es un soporte de informacin que pretende recabar todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades en el diagrama, as como para la gestin del proceso en su conjunto. Normalmente suele incluir la siguiente informacin: Misin u objeto Propietario del proceso Lmites del proceso Alcance del proceso Indicadores del proceso Variables de control Inspecciones Documentacin y registros Recursos necesarios Un mapa de proceso debe poder ser representado en un formato DIN-A3. A esto se le suele denominar metodologa A3 y su funcin radica en la facilidad de lectura y entendimiento del proceso, de las actividades y de los recursos necesarios para su desempeo. En caso de ser un proceso muy complejo utilizaremos subprocesos o llamadas a otros diagramas.
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A continuacin se muestra un ejemplo de mapa de proceso:
En este ejemplo disponemos de todos los elementos necesarios para entender el proceso y poder hacer valoraciones del mismo. Seguimiento y medicin en los procesos. El seguimiento y la medicin constituyen la base para saber qu se est obteniendo, en qu grado se estn alcanzando los objetivos marcados y por dnde se deben orientar las mejoras. Con este fin se establecen los indicadores de gestin del desempeo, los cules nos permitirn conocer la capacidad y la eficacia del proceso. Todo ello alineado con su misin y la estrategia de la organizacin. La capacidad de un proceso es la aptitud del mismo para realizar el producto o servicio conforme a los requisitos. La eficiencia del proceso es el grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados versus el consumo de recursos en que se ha tenido que incurrir.
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Cuanto menor haya sido el consumo de recursos para obtener el resultado deseado, mayor ser la eficiencia del proceso. Para definir correctamente un indicador hay que tener en cuenta: Objetivo del proceso Tipo de resultado a obtener y magnitud a medir Determinar el indicador representativo de la magnitud a medir Establecer metas para cada indicador Relacionar los indicadores con los objetivos Los indicadores deben ser posibles de obtener (que no cueste ms su clculo que el propio proceso) El indicador debe ser til para controlar el proceso
La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad en el mercado. Los datos recopilados del seguimiento y la medicin de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las caractersticas, variabilidad y evolucin de los procesos. De este anlisis se obtendr informacin relevante para conocer: a. Qu procesos no alcanzan los resultados planificados b. Dnde existen oportunidades de mejora Cuando un proceso no alcanza los objetivos, la organizacin deber analizar las causas y establecer las medidas correctivas oportunas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes y que se inicia una senda de mejora. Puede ocurrir que un proceso alcance los resultados deseados, pero aun as se localicen oportunidades de mejora en dicho proceso. En este caso, la oportunidad de mejora se traducir en un incremento de su capacidad y/o eficiencia. En cualquier caso hay que establecer una metodologa de trabajo que sistematice esta bsqueda de la mejora: el ciclo PDCA (Plan Do Check Act ) Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. El ciclo PDCA, definido por Deming, permite sistematizar la bsqueda de la mejora en la organizacin y para ello utiliza diversas herramientas, cada una de las cuales est diseada para ser utilizada en una fase concreta del ciclo. A continuacin se muestra una lista no exhaustiva de estas herramientas y en qu fase del ciclo se usa:
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PLANIFICAR Estratificacin Hoja de control e incidencias Grficos CEP Histograma Diagrama de Paretto Diagrama Ishikawa Diagrama de correlacin Diagrama de rbol Diagrama de relaciones Diagrama de afinidades Diagrama de Gantt Diagrama PERT Diagrama de decisiones Brainstorming AMFE QFD Diseo de experimentos (DDE) Diagramas de flujo Anlisis de Valor Lean Management
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
Tras mejorar un proceso hay que estabilizarlo eliminando la variabilidad del proceso. Este proceso se realiza mediante la verificacin de las medidas adoptadas en la fase DO del ciclo PDCA. Con esta comprobacin se sabr si las medidas adoptadas han sido eficaces o no. Cmo saber qu medidas correctivas adoptar? Para ello hay que determinar las causas de los desperdicios detectados y disear medidas correctivas especficas para cada desperdicio detectado. La adopcin de medidas eficaces conducir a una estabilizacin del proceso, actualizndolo mediante la incorporacin de las adecuadas acciones al proceso. En otras palabras, habremos estandarizado el proceso. El ciclo de mejora ahora se denominar SDCA:
S: Conocer el estndar D: Ejecutar el proceso conforme el estndar C: Comprobar el desempeo conforme el estndar A: Actuar para ajustar desviaciones conforme al estndar
P A C D A
S D C
Detectar las ineficiencias y las oportunidades de mejora conduce a introducir acciones correctivas y preventivas y ello conduce a:
Determinar las causas de los problemas
P P
Evaluar la necesidad de tomar acciones Determinar las acciones necesarias
D C
DImplantar las acciones CRevisar la eficacia de las acciones tomadas
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AActuar como consecuencia de la revisin
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SESIN 2: INTRODUCCIN AL LEAN MANUFACTURING Contenido de la sesin: Introduccin conceptual al Lean Manufacturing o Definicin de Lean Manufacturing o Aplicacin y ventajas de la metodologa Lean o Metodologa del sistema Lean Manufacturing o Principios bsicos del Lean o Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organizacin o La Hoja de Ruta del Lean: cuatro pasos para el xito o La conclusin y el secreto del Lean: involucrar a las personas Metodologa del Lean Manufacturing
Objetivo de la sesin: El objetivo del Lean Management se centra en optimizar nuestra forma de trabajo, sistematizar la bsqueda de despilfarros en la forma de trabajo y establecer las medidas correctivas y preventivas oportunas para que no vuelva a ocurrir. Preguntas recurrentes en el Lean es: Realmente es necesario esto? Podemos hacerlo de otro modo? Por qu hay que esperar? Es necesario equivocarse para corregir o podemos prevenir el error? Cmo podemos mejorar continuamente? El Lean es preventivo: el mejor dinero gastado en la produccin es el que no gastamos. En esta sesin veremos una introduccin al Lean Manufacturing: su definicin, su aplicacin y metodologa, los principios bsicos del Lean, las preguntas clave y su hoja de ruta. En esta sesin pretendemos que el alumno integre la metodologa Lean en el sistema de gestin por procesos visto en la anterior sesin.
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INTRODUCCIN CONCEPTUAL AL LEAN MANUFACTURING Qu es el Lean? Lean es una palabra inglesa que se puede traducir como magro o esbelto. Aplicndolo a un sistema productivo significa gil, flexible, es decir, la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente. El concepto Lean tambin se aplica a otros campos y se ha rebautizado con los nombres de Lean Production, Lean Management o Lean Logistics. Aplicado a organizaciones se denomina Lean Think. La filosofa Lean tiene como objetivo crear actividades, procesos de trabajo e incluso organizaciones eficientes, sin despilfarros y coste mnimo, en las que prime la rapidez en la capacidad de respuesta, la visin en el cliente y la mejora continua. Aplicacin y ventajas de la metodologa Lean. El Lean Management genera un enfoque en el que el lder (empresario, responsable de rea, encargado u operario dependiendo de la situacin a tratar), crea y mantiene una cultura de mejora continua. Esta cultura se basa en un sistema integrado de estrategias, tcnicas e ideas englobadas en las best practices. Hay muchos antecedentes en la industria, tanto industria manufacturera como industria de servicios, que demuestran que la Mejora Continua ayuda a mejorar la cuenta de resultados. Los beneficios se comparten entre todos nuestros clientes y accionistas. La competencia global, contina volvindose ms intensa. La tecnologa est avanzando ms rpido de lo que podemos implementar. El margen depende de los costes, no de los precios que vienen dados por el mercado. Y los consumidores tienen acceso a todo lo que desean cualquier momento y en cualquier lugar. El Lean trabaja precisamente sobre los costes, que es lo poco que puede controlar la organizacin. Por tanto, aplicar Lean en costes mejorar el margen y los beneficios con el mismo volumen de ingresos. Para qu sirve el Lean? Lean sirve para mejorar rpidamente el sistema de trabajo y hacerlo de forma sostenible. Eliminando sistemticamente los desperdicios de la organizacin, se reducir el consumo de recursos y aumentar la capacidad de la organizacin. Lean apuesta por un flujo continuo de trabajo que se adapte a los requerimientos del cliente o de la organizacin, funcionando con stocks mnimos y una gran capacidad de adaptacin del sistema El objetivo del Lean El objetivo principal de un Sistema Lean Management es el aumento de la eficiencia del sistema de gestin o del modelo productivo / atencin al cliente. Propuesta de valor de la metodologa Lean Implantar un Sistema de Gestin Lean Management da la posibilidad de trabajar de acuerdo con las exigencias del mercado, ajustando la produccin a la demanda del cliente. Esta ventaja tiene dos vertientes:
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Por una parte, trabajar con una gran flexibilidad para adaptarse a las evoluciones del mercado que se traducir en unos niveles ptimos de satisfaccin del cliente. Por otra parte, una mejora de la eficiencia productiva y una reduccin de inventario que aportar mayor competitividad y beneficio econmico a la organizacin. La metodologa Lean Think o Lean Management se puede aplicar a todo tipo de organizacin (industria manufacturera, empresa de servicios u organismos pblicos) que deseen mejorar sus resultados, presencia en el mercado y cifra de negocio. Metodologa del sistema Lean (introduccin) La metodologa Lean ha evolucionado, dentro del marco PDCA de mejora continua, desde el modelo TPS de Toyota para dar respuesta a la industria de servicios y a otros tipos de organizaciones cuyo producto es intangible (servicio puro) o mixto (hoteles, ocio, sanidad, TIC), pero en las que los procesos y el enfoque al cliente es inherente en todas ellas. Lean se basa en tres pilares: 1. Gestin centrada en el mercado con prioridad en el servicio 2. La organizacin: el conjunto de las personas y los recursos 3. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organizacin
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Principios bsicos del Lean

Focalizado en el tiempo: velocidad
Ante la peticin de un cliente debemos asegurarnos de que podemos atenderle con rapidez, en la cantidad demandada y con la calidad esperada. En la industria manufacturera se puede optar por producir contra stock, a pesar de que ello subir los costes de produccin y financieros; pero en la industria de servicios esto no es posible.
Lean desarrolla un mtodo de trabajo que reduce los plazos de servicio al mnimo utilizando slo los recursos imprescindibles y asegurando la calidad esperada en todo momento. La prioridad del Lean es la atencin al cliente y la velocidad de respuesta, esto satisfar al cliente y nos permitir trabajar con mnimos insumos y stocks. Para trabajar con este sistema pulsante hay una mxima: NO SE PUEDE ADMITIR NINGN ERROR. Mejorando el sistema de prestacin del servicio optimizaremos tambin el modelo logstico, por lo tanto estaremos ayudando a mejorar la organizacin en su conjunto.
Eliminar el despilfarro
No admitir errores, mxima de la metodologa Lean, supone adoptar una sistemtica de deteccin y eliminacin de los despilfarros que existan en el proceso o en la organizacin. Los despilfarros son los elementos que lastran a la organizacin y la hacen incapaz de competir en el mercado. Hay ocho tipos de despilfarros identificados , siete son propios del sistema productivo y el octavo pertenece al mbito de los recursos humanos. Detectar y eliminar el despilfarro es necesario no slo para mejorar la velocidad y eficiencia del servicio, sino que es necesario para reducir los costes y mejorar el margen de la empresa. Lean es una filosofa de mejora sistemtica, al unirla con el ciclo PDCA le estamos dando una nueva dimensin: continuidad. La unin de ambos nos da un ciclo de mejora continua sistemtico, eliminando la posible variabilidad o aleatoriedad en la observacin de las reas de mejora que tenamos slo con el PDCA. Finalmente obtendremos un proceso estable, ptimo y eficiente en el que no habr ineficiencias y que tomaremos como estndar pudiendo procedimentarlo y que, sin embargo, ser revisado permanentemente, mediante unos indicadores, para asegurarnos de que sigue siendo vlido. Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organizacin. Independientemente de la organizacin de que se trate para crear valor nos conviene tener siempre presentes siete preguntas clave. Despus la aplicacin de la metodologa Lean nos permitir afinar el proceso de mejora, la identificacin de las oportunidades y como evitar los despilfarros en la organizacin. Las preguntas claves para la creacin de valor son: 1. Cules son los procesos claves de su organizacin?
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Respondiendo a estas preguntas obtendremos una base fiable sobre la que comenzar a erigir una organizacin Lean. Los procesos clave de la organizacin son los que aaden valor al cliente, cualquier proceso que no aade valor al cliente es un desperdicio. En este caso se nos presentan dos tipos de procesos o actividades sin valor: Actividades o procesos sin valor aadido para el cliente pero necesarias. Actividades o procesos sin valor aadido para el cliente e innecesarios. El segundo tipo representa una prdida de tiempo y dinero indiscutible y debe ser eliminado cuanto antes. Las actividades sin valor pero necesarias, primer tipo, deben estudiarse y plantear formas alternativas de ejecutarlas de forma ms eficiente. Una vez identificados los procesos clave, es decir aquellos procesos por los que nos pagan los clientes, podremos medir con qu eficiencia los desempeamos. Lo podramos hacer mejor o de otro modo? Hacer las cosas mejor reportar mayor valor y satisfaccin al cliente y, por tanto, la organizacin obtendr mayores beneficios debido tanto a la reduccin de gastos innecesarios como a la fidelizacin del cliente. Medir nos permite conocer en qu medida se demanda el producto que generan nuestros procesos clave, el grado de utilizacin de su capacidad real de trabajo y si tenemos las cargas de trabajo niveladas en la empresa. De nada nos sirve producir antes de tiempo o en mayor cantidad de lo necesario. No sirve de nada contabilizar ms asientos de los efectivamente realizados, o preparar ms vacunas de las que se vayan a administrar un da, o fabricar piezas para stock, etc. Seamos eficientes, trabajemos bien y lo necesario. No se trata de trabajar ms si no de trabajar mejor. Obtener el mximo rendimiento con el mnimo esfuerzo es ser ms eficiente, significa consumir la menor cantidad de recursos para obtener el mximo rendimiento del uso de los mismos. Hay que esforzarse, pero en la direccin adecuada. Estabilicemos las cargas de trabajo. Tener que atender picos de trabajo exige tener capacidad en exceso infrautilizada durante mucho tiempo o bien aceptar que se den retrasos en la entrega del producto o servicio. Esto lo podemos evitar anticipando el trabajo, planificar, crear sistemas de trabajo pulsantes segn la demanda y crear un flujo de trabajo constante y nivelado al recurso con menor capacidad de trabajo. A esto se le conoce como la Teora de las Limitaciones (TOC). Una vez hemos definido un flujo de trabajo hemos de estabilizarlo. Crear un flujo estable y continuo de trabajo nos permitir gestionar mayores cantidades de trabajo con [25]
2. En qu medida se desempean estos procesos para aportar valor al cliente y beneficio para su organizacin? 3. Cul es la demanda para cada proceso? 4. Cules son los mnimos tipos de trabajo posibles para conseguir obtener el mximo rendimiento? 5. Cmo podemos crear estabilidad y transformar el trabajo impredecible en predecible y planificado? 6. Cmo podemos hacer fluir este trabajo predecible a travs de la organizacin, sin retrasos, errores, retrabajos e ir apagando fuegos? 7. Cmo debe trabajar la organizacin para crear este flujo y mantenerlo en el tiempo?
menor esfuerzo. Para ello hemos de crear un sistema de trabajo a prueba de errores que nos evite los retrabajos, la vuelta atrs, las prisas o los olvidos. Evitar los imprevistos. El Lean es una filosofa de trabajo y de vida. No se trata de buscar la excelencia inmediata, en el Lean se defiende el trabajo continuo, las pequeas victorias. No hay que preguntarse cul ser la mejor de las formas posibles, si se ve una oportunidad de mejora hay que hacerlo; est permitido equivocarse, pero hay que equivocarse en la direccin correcta.
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La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el xito. La excelencia est a cuatro pasos de distancia, cuatro pasos que habr que repetir indefinidamente hasta alcanzar la excelencia. Estos cuatro pasos y sus preguntas claves se muestran el cuadro inferior:
1. 2. 3. 4. 5. Cules son los procesos en la organizacin? Cmo de bien ejecutamos esos procesos? Medimos la satisfaccin del cliente? Cmo perciben el valor los clientes? Cuntos tipos de clientes tenemos?
Detectar las oportunidades
Crear el modelo actual
1. Crear un Mapa de Flujo de Valor 2. Dibujar el mapa de estado actual (A3) 3. Qu vemos en este mapa de situacin?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Cul es el origen de los errores? Cul es la demanda? Cmo podemos crear un flujo de trabajo? Podemos crear un sistema pull (pulsante)? De dnde podemos extraer informacin para mejorar? Cmo podemos crear una cola de trabajo? Cmo creamos un marco de tiempo para planificar? Cmo podemos asegurar que las cargas de trabajo estn niveladas? Cules son las mejoras que necesitamos para crear un modelo futuro ms eficiente?
Esta es una forma esquemtica de plantear el modelo de mejora continua en qu consiste la metodologa Lean: 1. Detectar las oportunidades de mejora: Qu estamos haciendo, cmo lo hacemos? Podramos hacerlo mejor? 2. Crear el modelo actual: Hemos de ser capaces de dibujar en un A3 el estado actual de nuestra organizacin y ser tan concisos como nos sea posible. Debe estar representado de tal modo que cualquier persona de la organizacin pueda entenderlo. 3. Creando el estado futuro: Conocer para mejorar. Disear el modelo futuro de trabajo se logra con un ejercicio de crtica, identificando todas las posibles mejoras y cmo deberan hacerse las cosas. 4. Planificar y dirigir el cambio: Sabiendo cul es nuestro objetivo estableceremos las actuaciones necesarias para lograr, poco a poco, el estado deseado. Mediremos con indicadores nuestra evolucin y ajustaremos el proceso ante desviaciones no deseadas.
Planear y dirigir el cambio
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Romper la implementacin en lotes Lotes, metas y objetivos El Plan del Mapa de Flujo de Valor Mtricas clave El mecanismo de mejora continua Actividades estructuradas de mejora
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Creando el estado futuro
La conclusin y el secreto del Lean La metodologa Lean ha conseguido movilizar los recursos intelectuales del personal operativo, mandos intermedios y directivos. En el cerebro y en el corazn del propio personal se encuentran los principales recursos de toda organizacin. Sin duda es una observacin obvia, increblemente sencilla e, inexplicablemente, siempre ha sido desatendida. El secreto de la implantacin de la filosofa Lean radica en saber imbuir a la organizacin de la cultura Lean, con las tcnicas exactas, para poder extraer todo el potencial humano y hacer que la implantacin y el xito de la empresa sea un trabajo de todos.
Los recursos humanos constituyen algo por encima de cada medicin. Las capacidades de estos recursos pueden extenderse ilimitadamente cuando cada persona empieza a pensar. Taichi Ohno
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METODOLOGA Y SISTEMTICA DEL LEAN MANUFACTURING Introduccin La metodologa Lean ha evolucionado, dentro del marco PDCA de mejora continua, desde el modelo TPS de Toyota para dar respuesta a la industria de servicios y a otros tipos de organizaciones cuyo producto es intangible (servicio puro) o mixto (hoteles, ocio, sanidad, TIC), pero en las que los procesos y el enfoque al cliente es inherente en todas ellas. Lean se basa en tres pilares: 1. Gestin centrada en el mercado con prioridad en el servicio 2. La organizacin: el conjunto de las personas y los recursos 3. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organizacin La metodologa Lean Management representa un sistema de gestin que tiene como referencia conceptual el Sistema Productivo de Toyota originario (Toyota Production System - TPS). La empresa Toyota es un claro ejemplo de resultados excelentes en relacin a los beneficios y el crecimiento que ha obtenido durante un largo periodo de tiempo dentro de un entorno y mercado tan competitivo como es el automovilstico. Toyota desarroll un sistema de gestin para sus procesos industriales que permita ofrecer a los clientes el producto que deseaban en el momento que se requera, con una reduccin de costes y unos niveles ptimos de calidad. El esquema grfico que se presenta a continuacin se basa en una serie de principios, aspectos y tcnicas que se pueden resumir grficamente con el esquema siguiente:
Prioridad: velocidad
Sistema de Gestin Pulsante

Estandarizacin Trabajador y Equipo Preparar Producir Proceso 3P Direccin por polticas Equipos Gestin Visual Personas Recursos Estndar Kanban Cadencia Supermercado PULL Heijunka Just Pull One Piece In Time Flow Takt Time Jidoka
VSM
5S
QFD
TPM
KANBAN
SMED
En la parte superior del esquema encontramos los dos aspectos fundamentales que regirn un Sistema de Gestin Lean Management (la velocidad en la accin y un sistema sincronizado con el mercado) y que guiarn el funcionamiento de nuestra organizacin (personas, recursos y equipos), situados en la parte central del dibujo.
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En la figura anterior, se representa el Sistema de Produccin de Toyota como una estructura dotada de un techo, dos pilares, una cimentacin y un corazn.
As, el corazn del sistema estar constituido por todos aquellos recursos esenciales de la organizacin (personas, consumibles y equipos) que contribuirn a establecer un sistema de trabajo que funcione segn las necesidades del mercado. Los dos pilares representan todos aquellos aspectos organizativos y tcnicos con los que opera un Sistema de Gestin Lean Management.
En la base se indican las seis tcnicas principales que hacen que el sistema sea eficaz, y que llevan a la consecucin del objetivo principal de todo este sistema: la eliminacin sistemtica de los despilfarros o "Muda".
PRINCIPIOS BSICOS DE UNA ORGANIZACIN LEAN Focalizado en el tiempo: velocidad Ante la peticin de un cliente debemos asegurarnos de que podemos atenderle con rapidez, en la cantidad demandada y con la calidad esperada. En la industria manufacturera se puede optar por producir contra stock, a pesar de que ello subir los costes de produccin y financieros; pero en la industria de servicios esto no es posible. Lean desarrolla un mtodo de trabajo que reduce los plazos de servicio al mnimo utilizando slo los recursos imprescindibles y asegurando la calidad esperada en todo momento. La prioridad del Lean es la atencin al cliente y la velocidad de respuesta, esto satisfar al cliente y nos permitir trabajar con mnimos insumos y stocks. Para trabajar con este sistema pulsante hay una mxima: NO SE PUEDE ADMITIR NINGN ERROR. Mejorando el sistema de prestacin del servicio optimizaremos tambin el modelo logstico, por lo tanto estaremos ayudando a mejorar la organizacin en su conjunto. Para asegurar que el pedido de un cliente se sirve en el momento y las cantidades requeridas, se puede optar por una produccin contra stock, donde tendr que existir un inventario de productos acabados que aseguren la entrega del producto y, consecuentemente, la satisfaccin del cliente. Por el contrario, la otra opcin es trabajar en base a un Sistema Productivo Lean Management, que permite reducir los plazos de produccin a nivel del plazo de entrega. Obviamente en el caso de una industria de servicios (hoteles, hospitales, restaurantes, etc) no se puede tener un stock de servicios en espera debido a la naturaleza propia del servicio. En este caso, es an ms necesario tener un sistema gil de respuesta que se adapte a la demanda del cliente. La prioridad absoluta del sistema tiene que ser la velocidad de la prestacin del servicio. Con la velocidad conseguimos servir al cliente cuando l lo requiere, lo que aumentar su satisfaccin. Pero una velocidad de produccin tambin permite reducir inventario y trabajar con un nivel sensiblemente menor de stocks, a la vez que supone una oportunidad para adaptarse continuamente a las necesidades del mercado.
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Adems, cuanto ms rpido sea el sistema de produccin, ms rentable y ms flexible ser el sistema logstico y, por lo tanto, ms perfecto resultar el conjunto de la organizacin. Esta velocidad es correr de acuerdo a la demanda, trabajando con pocos stocks intermedios (que acten de colchones o protecciones), cosa que supone no admitir ningn error; por lo tanto, el Sistema de Gestin tiene que ser perfecto.
As, uno de los hitos ser reducir de forma permanente el tiempo que transcurre desde que un cliente hace su pedido hasta que es entregado, gracias a un flujo continuo de produccin y la eliminacin de las prdidas de tiempo asociados al proceso.
Eliminar el despilfarro No admitir errores, mxima de la metodologa Lean, supone adoptar una sistemtica de deteccin y eliminacin de los despilfarros que existan en el proceso o en la organizacin. Los despilfarros son los elementos que lastran a la organizacin y la hacen incapaz de competir en el mercado. Hay ocho tipos de despilfarros identificados, siete3 son propios del sistema productivo y el octavo pertenece al mbito de los recursos humanos. Detectar y eliminar el despilfarro es necesario no slo para mejorar la velocidad y eficiencia del servicio, si no que es necesario para reducir los costes y mejorar el margen de la empresa. Si la base de todo el sistema de produccin o prestacin de servicios es la eliminacin sistemtica de los despilfarros, la clave fundamental de un Sistema de Gestin Lean ser la identificacin y posterior eliminacin de estos despilfarros o "Muda".
Con tan slo cambiar el enfoque todo lo comentado para la industria manufacturera es aplicable tambin a la industria de servicios, ah radica la potencia del Lean Management: en su versatilidad. Despilfarros en Lean: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Sobreproduccin Tiempos Transportes Proceso (exceso) Inventario Movimientos Defectos
Taiichi Ohno, creador del Lean, estructur los siete tipos de muda representado en el grfico, el octavo se aadi posteriormente al contemplarse el impacto sobre el cambio organizacional.
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8. RRHH
En un entorno de produccin optimizado, luchamos para reducir el tiempo, utilizando menos espacio, y menos inversiones, menos inventario, y hasta menos esfuerzos humanos. Esto significa que nuestra mano de obra puede ser utilizada de manera ms efectiva en las actividades de valor agregado, y en bsqueda de la reduccin del desperdicio/despilfarro. La experiencia nos muestra que casi todo el desperdicio/despilfarro en la produccin se puede reducir de manera significativa, realizando una o ms de las siguientes acciones: 1. Reducir el periodo entre la recepcin del pedido y la entrega de ste (Lead Time): al organizar la cantidad producida e incrementar la velocidad de las etapas del proceso previstas a la entrega del producto. 2. Reducir los Tiempos de Transicin: al reducir el tiempo de ocio de la produccin cuando se le da mantenimiento o se prepara la mquina. 3. Acondicionar al proceso para que sea a prueba de errores: para asegurar que el tiempo y recursos no se desperdicien corrigiendo errores. 4. Implementando el Mantenimiento Total Productivo (TPM): al programar sistemticamente servicios de mantenimiento, sin interrumpir la produccin. 5. Optimizando la capacidad de la mquina y el proceso: para asegurar que todo el equipo tiene la capacidad de cumplir con los requerimientos de produccin.
Si producimos ms piezas de las que podemos vender (por ejemplo; fabricar contra stock para asegurar el servicio al cliente) o si fabricamos antes de que se necesiten, habremos producido un desperdicio de recursos. Si planificamos correctamente estas operaciones, no habra ningn desperdicio o despilfarro y reducimos los costes de stock y almacenamiento.
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LOS 7 + 1 DESPILFARROS TIPIFICADOS EN LEAN MANUFACTURING Sobreproduccin Este despilfarro se manifiesta cada vez que la produccin no responde a la demanda, es decir, supone producir productos para los que no hay una necesidad por parte del cliente. Equivale a decir que la sobreproduccin es el peor de todos los despilfarros citados ya que a menudo genera de otros (transporte, movimientos, inventarios adicionales). Causa: Producir por encima de lo requerido por el cliente, produciendo material innecesario. Ejemplos: Planes o programas de produccin no coordinados con pedidos de clientes, o con la demanda.
Causas: Procesos inoperantes. Sistema Por si acaso. Falta de comunicacin Automatizacin incorrectos. en los lugares Efectos: Exceso de stocks Exceso de mano de obra Exceso de equipos Excesiva capacidad
Tiempos de cambios largos. Falta de planificacin. Planificar segn previsiones y no en consumos.
Lotes de produccin grandes Lotes de seguridad Repetir tareas
Tiempo de esperas Son esperas de tiempo al recibir materiales, instrucciones de trabajo, rdenes de fabricacin, inspecciones, etc. que hacen que las personas y/o las mquinas estn paradas. Por ejemplo, en una oficina bancaria son tiempos de espera el tiempo que transcurre desde la solicitud de un prstamo hasta su aprobacin o rechazo por el director de la oficina. Causa: Retrasos y tiempos muertos del personal o la mquina (tiempo aadido innecesario). Ejemplo: Colas de espera en oficinas bancarias, hospitales u organismos pblicos. Reparaciones y mantenimientos no planeados.
Causas: Mtodos de estandarizados. trabajo no Efectos: Proceso desequilibrados.
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Poca disciplina en la tareas Escasa eficacia Mquina/Hombre. Mantenimiento solo correctivo. No delegar responsabilidades.
Paros por falta de material Paros por averas. Esperar al turno entrante Informaciones que no llegan.
Transporte Corresponde a todos aquellos movimientos innecesarios para apilar, acumular, desplazar materiales ... Por ejemplo, en un restaurante es un transporte innecesario si el camarero tiene que ir a la caja para cobrar al cliente y no le puede dar el cambio en el momento o cobrarle con tarjeta de crdito. Causa: Transporte mltiple e innecesario o retrasos en la manipulacin del material. Ejemplo: Incorrecto diseo de planta.
Causas: Elaboracin de lotes grandes. Efectos: Exceso de desplazamientos de material y carretillas. Mltiples reas de almacenado manipulacin de material y
Previsiones cliente variables.
Falta de organizacin en el lugar de trabajo
Almacn muy grande y movimientos para acumular o desplazar materiales Falta de comunicacin Almacenado sin identificar Distribucin de documentacin innecesaria.
Mala gestin en un cambio de referencia.
Proceso Se incluyen aquellos procesos ineficientes o intiles pero que a menudo son aceptados como imprescindibles. Por ejemplo, el proceso de check out de los hoteles puede resultar ms tedioso de lo necesario. Causa: Etapas de proceso innecesarias, o procedimientos, o elementos de trabajo que no aaden valor al producto. Ejemplo: Hojas de operaciones incorrectas, movimientos innecesarios.
Causas: Cambios de ingeniera sin cambios de proceso. Efectos: Cuellos de botella incontrolados.
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Uso inapropiado tecnologas. Toma de decisiones inapropiados.
de
nuevas
Operaciones inadecuadas.
del
proceso
en
niveles
Falta de especificaciones claras del cliente. Aprobaciones excesivas.

Uso de procedimientos ineficaces. Formacin inadecuada.
Informacin excesiva.
Inventario o existencias Constituyen un conjunto de materiales o productos que se almacenan sin una necesidad inmediata. Por ejemplo, en un hospital son existencias innecesarias tener ms vacunas de las estimadas como necesarias en un espacio de tiempo razonable. Causa: Almacenamiento o compra innecesaria de materia prima, semielaborado o producto acabado sin un uso inmediato. Ejemplo: Demasiado inventario en el almacn.
Causas: No producir en flujo continuo. Efectos: FISH en lugar de FIFO
Proveedores sin capacidad.
Retrabajos excesivos almacenamiento innecesario
Largos tiempos de cambio.
Dificultad para cambios de ingeniera. Trabajo en curso elevado reas de almacenamiento fuera de clula Poca flexibilidad frente a cambios de programa Almacenado de obsoletos
Por si acaso
Stocks del sistema incorrecto.
Movimiento Son movimientos improductivos, que no aportan valor al proceso; demasiado lentos o demasiado rpidos. Tambin son posiciones o acciones innecesarias o incmodas para los trabajadores. Causa: Acciones de equipos o de personas que no aaden valor al producto. Ejemplo: Entrega de reportes por correo electrnico (e-mail) y en papel.
Causas: Falta de coordinacin Efectos: Mquinas y materiales muy alejados.
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Falta de organizacin en el lugar de trabajo. Procesos sin optimizar Lotes grandes de fabricacin
Buscar herramientas.
Exceso de movimientos. Desplazamiento equipos. de carros entre
Falta de formacin
Confundir el movimiento con el trabajo.
Defectos Se asocia a los costes que suponen estos defectos en el producto o el servicio: inspecciones, reparaciones, defectos, etc. Por ejemplo, en un hotel asignar una habitacin para fumadores a un no fumador que haba avisado de su condicin al hacer la reserva. Causa: Producir piezas de rechazo o que requieran reparacin. Ejemplo: Retrabajos o reparaciones de piezas.
Causas: Procesos inadecuados. Excesiva variacin. Proveedores inadecuados. Efectos: Retrabajos y reparaciones. Inspecciones adicionales. Entregas no realizadas. Defectos de calidad. Errores de verificacin. Gestin incorrecta. Quejas de cliente. Reclamaciones de proveedor.
Competencias mal usadas (RRHH) Se asocia con la asignacin de tareas a personas que bien no estn capacitadas para su desempeo, o bien tienen una capacitacin muy superior. Causa: Asignar tareas a personas que no tengan las competencias (aptitud o actitud) adecuadas para desempearlas. No desarrollar o implementar ideas o sugerencias, no adecuar las competencias a las necesidades de los puestos de trabajo. Ejemplo: Falta de inversin en formacin.
Causas: Falta de informacin empleados. Falta de formacin. hacia los Efectos: Desmotivacin, desconfianza de los empleados. Desconfiar de los sistemas de mejora.
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Falta de empleados.
motivacin
de
los
Desperdiciar posibles beneficios.
Falta de atencin a los empleados.
Desaprovechar los recursos.
ELIMINACIN SISTEMTICA DEL MUDA (LEAN & PDCA) Lean es una filosofa de mejora sistemtica, al unirla con el ciclo PDCA le estamos dando una nueva dimensin: continuidad. La unin de ambos nos da un ciclo de mejora continua sistemtico, eliminando la posible variabilidad o aleatoriedad en la observacin de las reas de mejora que tenamos slo con el PDCA. Finalmente obtendremos un proceso estable, ptimo y eficiente en el que no habr ineficiencias y que tomaremos como estndar pudiendo procedimentarlo y que, sin embargo, ser revisado permanentemente, mediante unos indicadores, para asegurarnos de que sigue siendo vlido. Llegados a este punto, si unimos la lgica y sistemtica del Lean con el ciclo de mejora continua PDCA, aplicndolos de forma conjunta a los procesos que se llevan a cabo en una organizacin. De forma resumida hemos visto que: La metodologa Lean analiza los procesos y las actividades en busca de los siete despilfarros tipificados. Cuando se localiza un despilfarro se idean las medidas oportunas para corregirlo y prevenirlo en el futuro, quedando un nuevo proceso ms eficiente y de menor costo y/o mayor capacidad. El ciclo de mejora continua PDCA es una metodologa que sistematiza la mejora continua en los procesos con el fin de conseguir procesos capaces y eficientes, favoreciendo su seguimiento y medicin. Por tanto, usar la filosofa Lean en el ciclo PDCA le aade funcionalidad potenciando su accin sobre toda la organizacin.
Cmo encajan el Lean y el ciclo de mejora continua PDCA? El Lean encaja en todas y cada una de las fases del PDCA como exponemos a continuacin:
D C
Al hacer, permanecemos atentos a cualquier movimiento o factor que suponga una ineficiencia tipificada. Al chequear el proceso lo hacemos contra el estndar de los siete despilfarros tipificados, asegurndonos de que no se da
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El Lean permite planificar los procesos y las actividades de forma eficiente al tener en cuenta, en el proceso de planificacin, los siete despilfarros.
ninguno durante la ejecucin del proceso. A Finalmente actuamos de acuerdo a la filosofa Lean.
Finalmente obtendremos un proceso estable, ptimo y eficiente, en el que no habr ineficiencias y que tomaremos como estndar pudiendo procedimentarlo. Para sistematizar la unin PDCA y Lean se pueden utilizar distintas herramientas como el diagrama de flujos, los mapas de procesos, los mtodos de seguimiento y control, etc., pero siempre preguntndose si existen mudas en lo que estamos observando. Los indicadores de seguimiento Lean Merece especial atencin los instrumentos de control y seguimiento de la capacidad y eficiencia de los procesos al aadirles la visin Lean. Si antes disponamos de indicadores que nos mostraban el desempeo de los procesos y en qu grado se alcanzaban los objetivos especificados, ahora gracias al Lean disponemos de indicadores de ineficiencia en los procesos. A partir de cada uno de los despilfarros tipificados se pueden desarrollar indicadores negativos de ineficiencia. Estos indicadores tienen como meta el valor cero, o valores cercanos a cero, ya que indican el nivel de despilfarro que existe en un proceso. La utilidad del uso de estos indicadores es evidente; al haber desarrollado siete indicadores de ineficiencia podremos desarrollar acciones correctivas y preventivas ms eficaces, pues sern especficas para la muda detectada. Por ejemplo, si el indicador de sobreprocesado comienza a alejarse del valor cero y excede el rango de control permitido, tendremos que analizar por qu estamos procesando en exceso y tomar las medidas oportunas sin que ello cause un mal comportamiento de los otros seis indicadores, ya que es probable que en un mismo proceso se hallen relacionados. ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y METODOLGICOS DEL LEAN Organizacin del trabajo en Lean Management Un sistema de produccin Lean Management se caracteriza por: 1. Una produccin integrada de piezas o servicios, flujos continuos de trabajo con inventarios mnimos en cada fase del proceso. 2. Capacidad de producir pequeos lotes, sincronizados con los pedidos. 3. Planificacin de la produccin, establecida por la demanda del cliente y no por la capacidad de produccin o por los flujos de trabajo.
El Lean aade un elemento adicional de juicio al ciclo PDCA. De tal forma que, al desarrollar en la organizacin la cultura de mejora continua, estamos haciendo llegar a toda la organizacin la visin Lean de cmo realizar las tareas y cmo observar ineficiencias o detectar oportunidades de mejora.
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Hay que crear un lugar de trabajo en donde cada uno de sus componentes contribuya al xito de la compaa, satisfaciendo las necesidades de los clientes. Esta metodologa permite una visin global o de conjunto. Los dos pilares que sustentan un Sistema de Produccin Lean Management son: Aspectos tecnolgicos: o Jidoka: verificacin de la calidad integrada en el proceso de trabajo. o Just In Time: modelo de trabajo que pretende servir los recursos en el momento justo en que se precisen. o Heijunka: planificacin del trabajo en pequeos lotes de muchos modelos en periodos cortos de tiempo y de acuerdo con la demanda de cada producto. Aspectos organizativos o Estandarizacin: implica conocer qu se debe hacer, cmo y a qu velocidad, para repetirlo exactamente igual en cada ciclo o Trabajador y Equipo: el personal de la organizacin es un elemento clave para trabajar con la flexibilidad que requiere el sistema. El trabajador es parte de un equipo y no un elemento aislado ni independiente de la organizacin. o Proceso de planificacin del trabajo: se realiza la planificacin del servicio o producto y la planificacin y diseo del proceso de trabajo de forma conjunta. El objetivo ser de obtencin de un producto de calidad, a bajo coste y con una produccin que se adapte a la demanda del mercado en volumen y en fechas de entrega. o Direccin por polticas: propone hacer operativa la estrategia de la entidad a travs de objetivos fijados que se despliegan en unos planos de accin.
4. Estar ms centrada en la prevencin de defectos, que en la inspeccin y reparacin. Esto se consigue fomentando ms la calidad en el proceso e implementando procedimientos de anlisis de la calidad en tiempo real. 5. Organizaciones basadas en el trabajo de equipo con operadores polivalentes, capacitados para poder tomar decisiones y realizar acciones de mejora, con poco personal indirecto. 6. Involucrar a los trabajadores en la resolucin de problemas y en la mejora de la calidad. 7. Una fuerte integracin de todo el proceso productivo, desde la materia prima hasta el producto acabado. Estableciendo lazos de comunicacin entre proveedores y distribuidores.
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Aspectos tecnolgicos: Jidoka Jidoka busca la verificacin de la calidad integrada en el proceso. Se basa en la automatizacin de las operaciones, dotndola de mecanismos inteligentes que permitan el funcionamiento a prueba de errores (en japons, Poka Yoke). Esto quiere decir dirigir el proceso hacia la automatizacin, o sea, una transferencia de inteligencia humana a un sistema automatizado donde no se puedan producir defectos y todos los productos tengan una calidad del 100%. En la prctica, supone instalar los dispositivos de automatizacin necesarios a los equipos para que, llegado el caso en que la calidad de los productos no estuviese asegurada, se pare el proceso, o se corrija, sin una continua supervisin del trabajador. Tambin supone la implantacin de dispositivos Poka Yoke (a prueba de errores). Estos dispositivos son mecanismos simples, que permiten al trabajador verificar el resultado de una operacin impidiendo la ausencia de calidad y ganando tiempo, que puede dedicar a otras actividades que aporten un valor aadido al proceso. Los miembros de la lnea de gestin del proceso son responsables de corregir los problemas y, si se tercia, de parar la produccin cuando se produzca una desviacin. El resultado es una disminucin de los costes, por reduccin de mano de obra directa, y el porcentaje de productos defectuosos; pero tambin es una mejora relevante de la seguridad en el puesto de trabajo.
Aspectos tecnolgicos: Just-in-Time: El Just-in-Time es un mecanismo que integra de forma dinmica la estructura productiva de la organizacin con el mercado. Engloba un conjunto de recursos y tcnicas que permiten al sistema productivo trabajar segn el ritmo que marque el mercado, reduciendo los niveles de despilfarros o Muda y acortando los plazos de entrega. El Just-in-Time se puede explicar, bajo el punto de vista del Sistema de Produccin Lean, mediante tres elementos:
Un Sistema Pull Existe un cambio de enfoque en la implantacin de un Sistema Lean que viene apoyado por un Sistema de Produccin Pull. Un sistema Pull es un mecanismo donde slo se autoriza en producir cuando existe una necesidad del producto o una demanda por parte de un cliente (interno o externo). Dicho de otra manera, el mercado, a travs de sus pedidos es lo que determina todos los procesos de aprovisionamiento, produccin y distribucin. Una produccin Pull comporta:
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1. Una reduccin del tamao de los lotes y del inventario ya que el material necesario para producir un artculo slo se encontrar en la lnea de produccin en el momento que sea requerido y en las cantidades suficientes. 2. Una respuesta rpida a los clientes, donde el proceso productivo se activa cuando un cliente realiza un pedido. Esto es extrapolable a los servicios ya que la prestacin del servicio slo se activa por demanda del cliente y el consumo de recursos para el servicio debe darse en la medida justa y en el momento oportuno. Presenta la ventaja de asegurar la alineacin perfecta entre la produccin y la demanda. Produccin Pieza a Pieza (One Piece Flow) La implantacin de un sistema de produccin de pieza a pieza, conocido como One Piece Flow, es una forma de garantizar la produccin en flujo y romper con la forma de trabajo tradicional por lotes. Supone un flujo de una nica pieza (lotes de una pieza), donde cada producto pasa de una estacin a la siguiente en el mismo momento en que se acaba de procesar, sin esperas ni agrupaciones por lotes. De esta forma se consigue que las piezas fluyan de forma rpida y continua por las diferentes secciones, sin acumulaciones entre las mquinas y con un control eficaz de los stocks intermedios.
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Cadencia (Takt Time) Se entiende por Takt Time, la cadencia o velocidad con que el cliente consume el producto y por lo tanto, el tiempo asignado para realizar todas las operaciones del proceso para producir una nica pieza. Proviene de un parmetro del mercado aplicado a la lnea de produccin y es una forma de calcular el ratio de la demanda del cliente, medido en unidades de tiempo.
Se calcula como:
Takt = Tiempo de trabajo disponible / Demanda Media En un Sistema de Produccin Lean Management es preciso calcular el tiempo Takt al que tiene que funcionar la lnea para sincronizar la produccin o prestacin del servicio en base a la demanda del mercado (marcadas por las necesidades del cliente). A continuacin se muestra un ejemplo de clculo de Takt Time: Paso 1. Definir el horizonte temporal para el que se quiere calcular el Takt Time; en este ejemplo consideraremos un mes. Paso 2. Determinar el volumen de pedidos previsto durante este mes. En este caso, donde el proceso tiene dos productos principales: Producto A' tiene una demanda de 350 piezas / mes Producto B' tiene una demanda de 525 piezas / mes Demanda Total es de 875 piezas / mes Paso 3. Determinar el tiempo laborable de que se dispone. Por ejemplo, en el caso de que se realice una operacin por turno y se trabaje 5 das / semana y 4,2 semanas / mes, resulta: 5 das * 4,2 semanas = 21 das disponibles 21 das * 8 horas = 168 horas Tiempo disponible mensual de 168 horas * 60 minutos = 10,080 minutos Paso 4. Calcular cada cunto tiempo hay que producir una pieza:
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En este ejemplo, durante este mes se tendr que completar 1 unidad cada 12 minutos para llegar a satisfacer la demanda del mercado. ndice de Eficiencia Global (OEE) El ndice de eficiencia global (OEE) permite conocer la eficiencia de los procesos. Se trata de comparar la productividad que est teniendo un proceso contra la productividad terica o deseada que debera tener el proceso para alcanzar el nivel de servicio deseado. La forma de clculo es:
Por ejemplo, una barredora a una velocidad nominal de 8 km/h y trabajando 7 horas al da podra limpiar 56 km diarios, sin embargo las mediciones muestran que tarda 2 das en barrer un total de 47 km de avenida. Su trabajo efectivo es de 235 km diarios. El clculo del OEE resultara:
El proceso tiene una eficiencia global de 42%.
Aspectos tecnolgicos: Heijunjka Heijunka es una palabra de origen japons que se puede traducir como Produccin equilibrada. Es una planificacin del trabajo en pequeos lotes de muchos modelos en periodos cortos de tiempo y de acuerdo con la demanda de cada producto, de forma que se consiga una produccin equilibrada y en lnea con el Takt Time definido por el mercado. Dicho de otra forma, supone mantener constante el volumen total de produccin pero desagregando la planificacin de los lotes a producir segn el volumen real de ventas. Esta programacin secuencia los pedidos segn una pauta repetitiva, y suaviza las variaciones cotidianas por adaptarse a la demanda a largo plazo. Esta tcnica conecta toda la cadena de valor, desde los proveedores hasta los clientes, de forma que se acerque a una cadencia de produccin (Takt Time) ajustado a la demanda. Eso requiere operaciones de cambios ms rpidos ya que existe un gran nmero de puestas en marcha. Adems, tiene que existir una gran flexibilidad a nivel de recursos humanos y tcnicos para adaptarse a los diferentes artculos a producir. Un ejemplo muy ilustrativo es el que se muestra a continuacin:
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Como se ve en el grfico anterior, una vez calculado el tiempo Takt (dentro de un horizonte de planificacin definido previamente), el siguiente paso ser equilibrar los tiempos de trabajo de cada fase segn la cadencia del mercado. O sea, se modificarn las actividades de cada fase del proceso de forma que cada operacin tenga una duracin igual al tiempo Takt. Por lo tanto, el tiempo Takt ser el comps que marcar el funcionamiento de la produccin. De esta forma la produccin funcionar a un ritmo definido que sincronice la produccin con las necesidades de los clientes. Al final de todo este proceso, se consigue reducir el tiempo de una fase, equilibrando y saturando el resto. Este tiempo optimizado puede servir para delegar nuevas funciones al personal. En el caso de demanda variable, el sistema nos asegura cambios rpidos que nos permita prestar el servicio o producto en el mnimo tiempo posible. Disminuimos el tamao de lote a la demanda del cliente.
Aspectos organizativos: Estandarizacin La estandarizacin est sustentada en un conjunto de instrucciones que definen e ilustran claramente como se deben realizar las diferentes etapas de una tarea o actividad. Estandarizar implica conocer qu se debe hacer, cmo y a qu velocidad, para repetirlo exactamente igual en cada ciclo. Constituye una necesidad bsica en la produccin Lean, ya que sirve para controlar la productividad, la calidad y la seguridad del proceso. Asimismo, garantiza que las actividades se realicen dentro de los plazos establecidos y con un inventario de proceso (stocks intermedios) definido que permitir que con un nmero mnimo de material se pueda mantener el flujo regular del proceso. Adems, constituye la base para la mejora ya que sin un estndar de partida no se puede mejorar. Si no hay estandarizacin, no es posible la mejora (T. Onho). Con estndares definidos, se puede conocer si el sistema productivo est bajo control y detectar posibles desviaciones que nos ayuden en el camino hacia la mejora continua.
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Aspectos organizativos: El trabajador y el equipo En un Sistema de Produccin Lean Management es muy importante el potencial humano. No existe la figura del trabajador o el operario sino que son miembros de un equipo de trabajo. Es una visin de la organizacin como un todo, donde cualquiera puede aportar sus conocimientos y su experiencia para contribuir a la mejora continua. Las personas de la organizacin son un elemento clave para trabajar con la flexibilidad que requiere el sistema, con un amplio abanico de habilidades y con la posibilidad de una formacin continua. Igualmente, hay que recordar que son las personas las que mejor conocen el proceso y, por lo tanto, quienes ms pueden aportar en la caza del Muda o despilfarro.
Aspectos organizativos: Proceso de la planificacin del trabajo (Production Preparation Process - 3P) La tcnica 3P es una forma de optimizar el proceso de prestacin del servicio, o fabricacin del producto, mediante una visin unitaria del proceso de planificacin del diseo del producto y las dos tecnologas que intervienen en la fabricacin: por una parte, la tecnologa para la fabricacin (relativa al proceso de obtencin del producto) y por otra parte, la tecnologa de la produccin (las mquinas que intervienen). Se aplica tanto para el desarrollo de nuevos productos como para el rediseo de existentes o para realizar cambios del volumen a producir. Con esta tcnica se realiza la planificacin del producto (desde la definicin de las funciones del producto) y la planificacin y diseo del proceso productivo de una forma conjunta. El objetivo ser de obtencin de un producto de calidad, a bajo coste y con una produccin que se adapte a la demanda del mercado en volumen y en fechas de entrega.
Aspectos organizativos: Direccin por polticas El Sistema de Gestin Lean Management est estrechamente relacionado con la Calidad Total y las herramientas que se desprenden. La Direccin por Polticas es uno de los principales procesos de la Calidad Total que implica una gestin de la organizacin basada en mecanismos de participacin de todo el personal (comunicacin interna, circulacin de la informacin) y la focalizacin en objetivos estratgicos. La Direccin por Polticas propone hacer operativa la estrategia de la entidad a travs de objetivos fijados que se despliegan en unos planes de accin. El establecimiento de una poltica implica el compromiso de la alta Direccin con la mejora continua.
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EL PAPEL DE LOS TRABAJADORES Y DEL AGENTE DEL CAMBIO El nuevo papel de los trabajadores En la metodologa Lean los trabajadores estn muy implicados en la implementacin, seguimiento y consolidacin del proceso de mejora continua. Quiz este cambio cultural sea de lo ms complicado, pero es fundamental para que la organizacin tenga xito ya que ellos tienen un enfoque especial hacia la accin y la capacidad de ver y eliminar el despilfarro. Es necesario tener en cuenta tres puntos: 1. La realizacin de la Mejora Continua 2. El proceso de direccin por polticas 3. El papel del team work
LA REALIZACIN DE LA MEJORA CONTINUA. Es muy importante distinguir entre la mejora peridica y la mejora continua. Mejora peridica: es la que realizan los trabajadores y directivos, ayudados por el personal de staff. Las acciones de mejora se desarrollan en un perodo de tiempo concreto con inicio y fin determinados. En muchas ocasiones cuentan con un presupuesto limitado y asignado a-priori.
Preparacin Reconocimientos
Herramientas Lean
Comunicacin
Mejora continua: se basa en la aportacin permanente de pequeos detalles, pequeas mejoras que ayudan a pulir los procesos y a mejorar la organizacin. La bsqueda de los pequeos detalles es fundamental y los trabajadores directamente involucrados en el proceso son los que mejor pueden percibirlos. Por ello, para hacer efectiva la mejora continua debemos asegurar que la organizacin sabe implicar a los trabajadores y posee un canal efectivo para recibir las sugerencias de mejora de stos y recompensarles adecuadamente sus aportaciones. Los mandos intermedios ayudarn al resto de trabajadores a entender y aceptar esta nueva responsabilidad y a concretar las sugerencias de mejora. La Direccin mantiene la prerrogativa de indicar la direccin a seguir por la organizacin.
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El proceso de Direccin por Polticas La metodologa Lean est muy ligada a la Calidad Total y a las herramientas que se desprenden. La Direccin por Polticas es uno de los principales procesos de la calidad total que implica una gestin de la organizacin basada en mecanismos de participacin de todo el personal y la focalizacin en los objetivos estratgicos. La Direccin por Polticas propone hacer operativa la estrategia de la entidad mediante objetivos fijados que se despliegan en unos planes de accin. El establecimiento de una poltica implica el compromiso de la alta Direccin con la mejora continua.
EL PAPEL DEL EQUIPO EN LA METODOLOGA LEAN En una organizacin que quiera implantar un sistema Lean es muy importante cuidar y potenciar el capital humano. No existe la figura del trabajador sino que son miembros de un equipo de trabajo. La organizacin se percibe como un todo, un gran equipo donde cualquiera puede aportar sus conocimientos y su experiencia para contribuir a la mejora continua. El personal de la organizacin es un elemento clave para trabajar con la flexibilidad que requiere el sistema, con un amplio abanico de habilidades y con la posibilidad de una formacin continua. Igualmente, debemos recordar que son las personas las que mejor conocen el proceso y, por tanto, quienes ms pueden ayudar en la caza del muda. Los trabajadores pasan a ser miembros de un equipo. Las dimensiones del equipo son, normalmente, pequeas (4 a 5 miembros) y debe existir un lder o portavoz del equipo. Los miembros del equipo son conscientes de las estrechas relaciones que se llevan a cabo en la prctica dentro del mbito de ese grupo, y la cultura que se instaura se basa en una continua ayuda mutua. El funcionamiento del equipo se basa en la flexibilidad de tareas y la transferencia de conocimiento entre sus miembros y hacia la organizacin dentro de un sistema estructurado. A partir de ciertos niveles dentro de la organizacin es muy importante que los equipos de trabajo sean multidisciplinares. Es decir, que en un mismo equipo de trabajo lean existan representantes de varias reas, departamentos o miembros de otros equipos. El objetivo es tratar problemas comunes de la Cadena de Valor y favorecer la transferencia de conocimiento. Son tres los objetivos fundamentales: Conseguir un servicio de ms calidad Al menor coste posible Con un mnimo nivel de despilfarros. [47]
APRENDIENDO LAS REGLAS Las reglas de la metodologa Lean no son explcitas. Entonces, cmo transmitirlas? Anteriormente comentbamos que la metodologa Lean ayuda a convertir el ciclo PDCA en un ciclo SDCA. Es decir, ayuda a estandarizar el trabajo. Ayuda a crear un protocolo de actuacin, una gua de trabajo o una pauta de control; la misma para todos los trabajadores con el fin de reducir la variabilidad en el proceso y obtener siempre el mejor resultado. Sin embargo, cmo aplicar Lean no se puede estandarizar. El enfoque ms adoptado es el de enseanza y ayudar a los trabajadores a desarrollar su propio sistema para detectar el muda. Esta labor es propia del supervisor o de los mandos intermedios. Se establece un proceso continuo donde el trabajador cada vez tendr una mayor visin de la metodologa Lean y de su aplicabilidad. Este mtodo es muy til porque el conocimiento se adquiere mediante la prctica. La regla ms importante, y la primera, que el miembro del equipo debe aprender es la responsabilidad. El sistema funciona asignando la mxima responsabilidad posible para un nivel de trabajo, facilitando la autonoma de los equipos de trabajo y el uso eficiente de los recursos y personal de staff.
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SESIN 3: HERRAMIENTAS BSICAS DEL LEAN

Contenido de la sesin:
2. Definicin y aplicacin de las principales herramientas de mejora en Lean Manufacturing aplicables al proceso productivo a. Equilibrado de lneas de produccin b. Procesos Just-In-Time c. Kanban, Kaizen, Kaiku d. Mass Customization (estandarizacin de actividades, procesos y recursos) e. Metodologa 5S y flujo de trabajo en el Lay-Out de planta f. Mantenimiento total productivo (TPM) g. Metodologa de prevencin de errores AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos) h. Diseo de sistemas SMED (Cambio rpido de tiles / actividades) i. Diseo de sistemas Poka-Yoke (sistemas a prueba de errores) j. Aplicacin prctica del Control Estadstico de Procesos (SCP) Objetivo de la sesin: En la primera parte del curso estudiamos la visin de la empresa como conjunto de procesos y el funcionamiento del sistema de gestin por procesos; y a continuacin dimos un rpido vistazo a la definicin de Lean Management o Lean Manufacturing y cmo funciona sus sistemtica y su metodologa. Uniendo ambas visiones sobre un mapa de procesos podremos determinar el grado de eficiencia (OEE) del proceso, dnde podemos localizar el muda o despilfarro dentro del proceso, podemos localizar incoherencias o trabajos redundantes en el proceso, etc En esta sesin veremos las principales herramientas del Lean y la matriz de seleccin Despilfarro vs Herramienta que nos permitir identificar rpidamente qu herramientas podemos usar para solventar determinados despilfarros.
1. Determinacin del proceso actual Mapa de Flujo de Valor (VSM). a. Mapa de procesos productivo a nivel de actividad b. Definicin de los recursos necesarios (inputs) i. Materiales / incorporables ii. Bienes de equipo (maquinaria y utillajes) iii. Mano de obra directa c. La eficiencia del proceso global y por actividad
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DETERMINACIN DEL PROCESO ACTUAL MAPA DE FLUJO DE VALOR (VSM) Cuando nos planteamos una revisin de nuestro sistema productivo o de nuestro sistema administrativo o, sencillamente, de cmo hacemos las cosas en nuestra empresa siempre deberamos partir de la base de que conocemos qu estamos haciendo exactamente.
Esto parece trivial pero no siempre es as en muchas empresas. Las empresas han ido adquiriendo vida propia y han tomado caractersticas y pautas de las personas que han pasado por ella. Por tanto es fcil encontrarse con una lnea de continuismo no deseada y desconocida por casi todos en la empresa. Es muy frecuente encontrarse con la frase: no s por qu se hace as, a m ya me lo explicaron as cuando entre hace X aos.
Para evitar esta situacin la mejor opcin es hacer un anlisis asptico del proceso identificando los actores del mismo, las actividades que se realizan, el orden en que se realizan, los inputs y outputs que necesita ofrece cada actividad y la estructura cliente proveedor interno. Con ello tendremos un modelo exacto de cmo hacemos las cosas en nuestra empresa. Mapa de procesos a nivel de actividad (modelo As-Is) El mapa de procesos es una herramienta muy sencilla y potente que permite mostrar de una forma grfica el procedimiento de trabajo, indicando las distintas actividades, fases o tareas que se llevan a cabo para obtener un producto. En cada actividad o fase se muestra tambin informacin relativa a: Quin realiza cada actividad Tiempo de ciclo de la actividad
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En definitiva, tenemos libertad para indicar todo aquello que nos permita identificar y valorizar inequvocamente la actividad y su lugar en el proceso. Para lograr una mejor visualizacin del proceso y favorecer el entendimiento del mismo es recomendable que el proceso graficado quepa en un folio tamao DNI-A3. Es muy probable que existan procesos tan grandes que no quepan holgadamente en un A3, en este caso dividiremos el proceso en conjuntos de subprocesos indicando en el proceso original lo ms representativo y aadiendo anotaciones o llamadas a los mapas de procesos detallados de los subprocesos all representados. A continuacin veremos los elementos ms comunes de nomenclatura en un mapa de procesos.
Tiempo de mquina de la actividad Tiempo de MOD de la actividad Recursos que se consumen en su ejecucin Producto (out put) que se obtiene de la actividad Relacin cliente proveedor dentro del proceso Capacidad productiva del recurso implicado Tiempos de espera entre actividades Movimientos en lote y tamao del lote entre actividades Stocks intermedios Indicadores de seguimiento de la actividad Etc.
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Elementos comunes para diagramar un proceso de trabajo.

Cajas de proceso / datos:
Este diagrama indica un proceso, fase o actividad manual. El smbolo representa a una persona (MOD) implicada en su ejecucin. Este diagrama indica un proceso, fase o actividad no manual. O bien puede indicar un control de produccin.
Este smbolo indica la relacin con un cliente o con un proveedor. Parte de cadena de valor (Supply Chain) externa a la empresa.
Uds MOD= 2 Cte / h MOD () T Mquina T MOD Tamao de lote
Este smbolo es un cuadro de datos y sirve para anotar los elementos definitorios del proceso o actividad. Nos servir como repositorio de informacin y referencia.
Simbologa de flujo de materiales:
Flecha de push. Indica cuando el material es empujado de una fase a otra del proceso productivo. Flecha de pull. Indica cuando el material es demandado desde una fase del proceso productivo. Estos smbolos son distintos formas de diagramar una retirada de material desde una fase del productivo hacia otra fase o hacia zonas de inspeccin, rechazo, etc. No se dan siempre en todos los lotes de fabricacin. Este diagrama indica una retirada fsica o manual de las piezas producidas, de la documentacin generada. No es peridico. Este diagrama indica una retirada fsica o manual de las piezas producidas, de la documentacin generada. Es una labor con periodicidad conocida.
FIFO
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Este smbolo representa un flujo de materiales FIFO Supermercado de materiales Inventario de seguridad.
Simbologa de flujo de informacin: Indica flujo de informacin manual o fsica (papel) Indica flujo de informacin digital
Kanban (sealizacin) de produccin en curso Repositorio de Kanban Kanban (sealizacin) de producto terminado
Otros smbolos: Smbolo de nivelacin de carga entre capacidades productivas de dos recursos productivos (mquinas, operarios, etc.) de fases o actividades contiguas.
OXOX
Estallido Kaizen o forma de indicar una oportunidad de mejora.
Stock intermedio o material en curso.
Momento de decisin en el proceso.
Anotaciones aclaratorias sobre la fase, actividad, recursos, etc...
Smbolo utilizado para realizar anotaciones aclaratorias sobre la actividad o sobre una parte del proceso.
Para realizar el mapa de un proceso deben seguirse todas las actividades que se realizan en ese proceso, identificando el momento del inicio y, desde aqu, secuenciando cada una de las actividades que tienen lugar, cundo se producen, si estn condicionadas, etc. El resultado ser un documento grfico en el que tendremos toda la informacin relativa al proceso y que ser una imagen fiel de lo que est ocurriendo en el trabajo diario. A continuacin veremos un ejemplo de cmo se ha representado el proceso de atencin al cliente y resolucin de dudas de un departamento de orientacin a emprendedores de la administracin pblica. En este ejemplo se han identificado cada uno de los elementos indispensables para entender completamente su funcionamiento cotidiano:
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PO.F1 Xarxa IDI

USUARIO
1 USUARIO Solicita info y/ o trmite Tfno, Correo, presencial
INFORMADOR / TRAMITADOR
3 TRAMITADOR Rellena el registro de servicio info / trmite
RESPONSABLE
10
Identificar necesidades de info y trmite empresarial
4 TRAMITADOR Cul es el canal? Analiza la solicitud
11 RESPONSABLE
WEB 2 USUARIO Rellena el registro de servicio info / trmite SI 5 TRAMITADOR Da respuesta o gestiona el trmite TRAMITADOR Consulta o traslada al tcnico
Respuesta?
NO 6
12 RESPONSABLE Establecer acuerdos con entidades
SI
Cerrada consulta?
NO
7 TRAMITADOR Realiza tareas de cierre de servicio TRAMITADOR Hacer seguimiento
9 Identificar nuevas necesidades de servicio y mejora del proceso
Lo mismo puede aplicarse, por ejemplo, en un proceso industrial como el corte en pantgrafo de figuritas de corcho:
Elaborar fichas de servicio
<Funcin>
Como vemos, la representacin grfica puede variar. Sin embargo la informacin recogida ser homognea ya que la visin por procesos de la empresa nos permite tratar absolutamente cualquier proceso de la empresa de la misma forma y con las mismas herramientas Lean.
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Estos diagramas se completan con la lnea de flujo de tiempos del proceso (lead time) y que se representa a pie del diagrama:
Definicin de los recursos necesarios en el proceso. Todo proceso, para obtener un producto (out put), requiere de mano de recursos, bien sean recursos humanos (mano de obra), recursos tcnicos (maquinarias o bienes de equipo) o recursos materiales (materia prima, productos semielaborados, etc.). Definir los recursos (in puts) de las actividades nos ayudar a: Poder calcular los costes directos del proceso Localizar stocks intermedios innecesarios Secuenciar el programa de entrega de los proveedores Obtener el nivel de saturacin de la mano de obra implicada Etc.
Para ejemplificarlo de una forma sencilla usaremos el ejemplo de cmo se hace una tortilla y qu recursos usamos en su proceso.
Materia prima / incorporables
Se entiende por materia prima o producto en curso aquel elemento fsico que bien a sufrir una transformacin o bien va a formar parte de un conjunto mediante unas operaciones y del que esperamos obtener un producto terminado. Por ejemplo, una tortilla se compone de: La clara y la yema de dos huevos marca X de 30gr cada uno. Una cucharada (10 gr.) de aceite virgen extra Sal (5 gr.) Electricidad (0,05kW)
Como vemos en el ejemplo todos los componentes se usan inequvocamente en una unidad determinada del producto y no se puede imputar a ninguna otra.
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Recursos tcnicos (bienes de equipo)
Los bienes de equipo son todas las mquinas, herramientas y utillajes que necesitaremos para poder desempear cada una de las actividades. En el caso del ejemplo anterior los recursos tcnicos necesarios son: Sartn (imputable un 5% de amortizacin por cada tortilla) Tenedor (imputable un 1% de amortizacin por cada tortilla) Vitrocermica (imputable un 6% de amortizacin por unidad) Cubilete para batir (imputable 10% de amortizacin por unidad)
Los recursos tcnicos pueden usarse en varias ocasiones, bien para fabricar el mismo tipo de producto o bien para fabricar otros productos distintos. La unidad de reparto debe fijarse para cada elemento.
Mano de obra directa
La mano de obra directa (MOD) es el tiempo de operario que de forma inequvoca podemos asignar a cada una de las actividades. Para obtener el coste de la MOD del proceso sumaremos los tiempos identificados multiplicados por el coste horario del personal. Siguiendo con el ejemplo que nos ocupa el clculo sera el siguiente: Actividad 1: Romper huevos en cubilete = 5 segundos Actividad 2: Batir huevos = 10 segundos Actividad 3: Verter en sartn = 1 segundo Actividad 4: Liar tortilla = 30 segundos Actividad 5: Emplatar = 5 segundos Total de actividades = 51 segundos Coste horario de MOD = 10 /h Coste del proceso en MOD = 0,6 euros
La eficiencia del proceso global y de cada actividad. Una vez hemos diseado el proceso y hemos anotado todos los elementos del mismo podemos tomar nota de los primeros ndices que nos servirn como punto de base para detectar oportunidades de mejora y, a su vez, nos permitir establecer los indicadores de seguimiento que ms nos convengan para poder monitorizar el comportamiento del proceso.
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Los ndices ms usuales son:

Cadencia (Tak Time)
ndice de Eficiencia Global (OEE)
ndice de Eficacia (EF)
ndice de Disponibilidad (D)
ndice de Eficiencia (E)
ndice de Calidad (C)
ndice de Capacidad (Cp)
Nivel de servicio (NS)
ndice de fiabilidad en flujo
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DEFINICIN Y APLICACIN DE LAS PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE MEJORA EN LEAN MANUFACTURING APLICABLES AL PROCESO PRODUCTIVO A continuacin veremos las principales herramientas de las que hace uso el Lean Manufacturing. El Lean no posee herramientas propiamente suyas, sino que es una metodologa de deteccin preventiva de errores que usa herramientas ya desarrolladas y las integra en su filosofa de trabajo.
Equilibrado de las lneas de produccin En los procesos productivos ocurre que no todos los recursos productivos tienen la misma capacidad de procesado. El equilibrado de las lneas de produccin es un concepto muy trabajado en la Teora de las Limitaciones (TOC) y se usa para: Eliminar cuellos de botella Alisar la carga de trabajo en los recursos para conseguir un flujo de trabajo continuo. La solucin que tomemos para igualar las capacidades de produccin en la lnea dependern de factores como: Nivel de pedidos Disponibilidad de recursos de la compaa Versatilidad productiva de otros recursos productivos Etc. El objetivo es adecuar la oferta a la demanda y conseguir un flujo de trabajo constante.
Procesos Just-In-Time En el Just-In-Time se pretende fabricar exactamente las cantidades demandas por los clientes en el momento exacto, de forma econmica y con la calidad deseada reduciendo los niveles de stock. En el esquema siguiente se muestra la filosofa JIT aplicada a Lean:
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Con el enfoque JIT se trabaja en: 1. Reducir al mnimo el tamao de los lotes 2. Equilibrio en el uso de la capacidad productiva 3. Reduccin del tiempo de Set Up seleccionando un adecuado orden de fabricacin 4. Sincronizar operaciones y estirar (kanban) 5. Capacidad de adaptacin a la demanda mediante la flexibilidad (Shojinka)
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Kanban, Kaizen, Kaikaku Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo. Kanban: (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el kanban o la seal viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje para que produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin est guiada por la demanda y que el kanban es la seal del cliente que indica que un nuevo producto debe ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock. Funcionando sobre el principio de los flujos tirados o Pull (el cliente "apela" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la produccin, ni demasiado grande para reducir las existencias. Kanban es un sistema de seales. Como su nombre sugiere, Kanban histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica. El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la empresa Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin en conjunto. Kaizen: (, Japons para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). En su contexto esta gua trata el Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.
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Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora. Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, llevado a la prctica no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa se impulse con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos. Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso de tiempo relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa. Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso. Kaikaku: significa mejora radical, se asocia a una estrategia de tipo deliberada, donde el cambio, por lo general, es dirigido y controlado de cerca por la direccin, imponindose un proceso estructurado del tipo top-down que busca el gran avance. La filosofa Kaizen es esencial para una transformacin Lean a largo plazo, pero al principio, y en varias fases crticas, el Kaikaku es necesario para romper paradigmas y elevar el nivel de conciencia de la gente a un nivel ms alto de conocimiento. Saber combinar entre el Kaikaku y el Kaizen nos conducir sin duda hacia organizaciones cada vez ms eficientes y con menores costes originados por la no calidad.
Mass Customization (estandarizacin de recursos) Mass Customization se conoce tambin como estandarizacin de masas. Su objetivo es lograr fabricar la mayor diversidad posible de productos terminados con el mnimo nmero posible de componentes. La idea de estandarizar los componentes surge de la necesidad de simplificar los procesos administrativos, simplificar el trabajo de los departamentos de ingeniera cuando tienen que desarrollar nuevos productos, minimizar los niveles de stock en los almacenes de productos en curso o materia prima, aumentar la rotacin de stocks, etc. El objetivo es crear productos que puedan ser usados en distintas aplicaciones que pueden llegar a tener incluso aplicaciones muy dispares entre s. Esta forma de generar productos permite:
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Explorar nichos de mercado dado el bajo riesgo que supone al no tener que hacer nuevos desarrollos completos Mejor coordinacin y aumento del poder frente a los proveedores al aumentar el volumen de pedidos de las piezas esenciales Reduccin de costes por volmenes altos de fabricacin Aumenta la capacidad de respuesta al cambio Podemos realizar un marketing orientado al mercado y compatible con produccin y costes Cobertura geogrfica ms amplia al poder satisfacer a ms clientes en sus necesidades individualizadas
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Metodologa 5s y flujo del material / trabajo en un lay-out de planta El mtodo de las 5 S , as denominado por la primera letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples: Seiri () : Organizacin. Separar innecesarios Seiton (): Orden. Situar necesarios Seis (): Limpieza. Suprimir suciedad Seiketsu (): Estandarizar. Sealizar anomalas Shitsuke (): Disciplina. Seguir mejorando
A continuacin exponemos brevemente cada trmino y su utilidad.

Seiri (): Organizacin. Separar innecesarios
Es la primera de las 5 fases. Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: 1. Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao. 2. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica) 3. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica) 4. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo 5. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. 6. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente en la zona de trabajo del operario. Esta jerarquizacin del material de trabajo conduce lgicamente a Seiton. Esto nos permite aprovechar lugares despejados.
Seiton (): Orden. Situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, pero a menudo, el ms simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En esta
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etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa. Las normas de Seiton: 1. Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...) 2. Definir las reglas de ordenamiento 3. Hacer obvia la colocacin de los objetos 4. Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario 5. Clasificar los objetos por orden de utilizacin 6. Estandarizar los puestos de trabajo 7. Favorecer el 'FIFO'
Seis (): Limpieza. Suprimir suciedad
Una vez el espacio de trabajo est despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria y problemas de riesgos laborales. Normas para Seis: 1. 2. 3. 4. Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas Volver a dejar sistemticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspeccin Eliminar la anomala en origen
Seiketsu (): Mantener la limpieza, estandarizacin o sealizar anomalas
Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. A menudo el sistema de las 5S se aplica slo puntualmente. Seiketsu recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para lograrlo es importante crear estndares. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: 1. Hacer evidentes las consignas: cantidades mnimas, identificacin de las zonas 2. Favorecer una gestin visual ortodoxa 3. Estandarizar los mtodos operatorios 4. Formar al personal en los estndares
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Shitsuke (): Disciplina o seguir mejorando
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor necesario, ste pierde toda su eficacia. Es tambin una etapa de control riguroso de la aplicacin del sistema: los motores de esta etapa son una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo y compromiso del personal implicado.
Resultados
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementacin de cualquiera de las otras herramientas de Lean es necesario que en la organizacin exista un alto grado de disciplina. La implantacin de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua (PDCA & Lean). A continuacin se muestran algunas aplicaciones del concepto 5s y lay-out (distribucin) tanto en planta como en productos fsicos: Lay-Out previo Lay-Out posterior
El objetivo de la redistribucin del Lay-Out de planta es reducer al mximo los desplazamientos de los materiales por planta. Con esto conseguimos reducir los tiempos
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totales de fabricacin ya que eliminamos los tiempos de desplazamientos y los tiempos de espera; podemos conseguir un flujo continuo al secuenciar los puestos de trabajo y reducimos la probabilidad de defectos por cadas o similares al eliminar los transportes.
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Algunos ejemplos de estudios de Lay-Out:
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Mantenimiento Total Productivo (TPM) Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es un sistema desarrollado en Japn para eliminar prdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue registrada por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta"). La T, de Total significa, la implicacin de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averas. El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes: 1.- Mejoras focalizadas Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalacin. Se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar las grandes prdidas ocasionadas en el proceso productivo. Para esto es necesario utilizar herramientas de anlisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raz: 1. 2. Prdidas en las mquinas Prdidas en mano de obra: ausencias y accidentes
3. Prdidas en mtodos: en gestin de la empresa, prdidas por movimientos, organizacin de la lnea, transporte, ajustes y medidas 4. moldes. 5. 6. Prdidas en materia prima: prdida de materiales, rechazos, herramientas y Prdidas de energa: electricidad y gas Prdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos
2.- Mantenimiento autnomo Son las actividades que los operarios de una fbrica realizan para cuidar correctamente su rea de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano. Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los departamentos de produccin y est coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc. Por ello es necesario que adquieran una cultura de orden y aseo (Metodologia 5S antes descrita), lo cual es parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados. 3.- Mantenimiento profesional
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Se relaciona con la ergonoma laboral, el cmo sentirse con la empresa, al no darle atencin al por parte del empleador todo eso algunos profesionales involucran lo mencionado para dar o prestar su servicios, Pero un profesional debe manejarse con tica laboral el saber hacer las cosas. 4.- Mantenimiento de la calidad El mantenimiento de la calidad se realiza en tiempo real conforme a checklist estructurados. Tales listados incluyen verificar caractersticas del proceso, del producto elaborado o semielaborado, o del equipo para asegurar que se cumplen los criterios especificados. 5.- Control de los equipos en fase de diseo Toda la experiencia que se tenga acerca de las mquinas de produccin debe ser aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo en mantenimiento con mejores accesos, mayor fiabilidad, facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc. Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa en cuestin.
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Metodologa de prevencin de errores: AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos) sta es una tcnica de ingeniera conocida como el anlisis FMEA o (Failure Mode and Effect Analysis) usada para definir, identificar y eliminar fallos conocidos o potenciales, problemas, errores, desde el diseo, proceso y operacin de un sistema, antes que este pueda afectar al cliente . El anlisis de la evaluacin puede tomar dos caminos: 1. empleando datos histricos 2. empleando modelos estadsticos, matemticos, simulacin ingeniera concurrente e ingeniera de fiabilidad que puede ser empleada para identificar y definir los fallos. No significa que un modelo sea preferible a otro. Ambos pueden ser eficientes, precisos y correctos si se realizan adecuadamente. El AMFE es una de las ms importantes tcnicas para prevenir situaciones anormales, ya sea en el diseo, operacin o servicio. Esta tcnica parte del supuesto en el que se va a realizar un trabajo preventivo para evitar el fallo en el servicio o producto, mientras que las tcnicas estudiadas hasta el momento, se orientan a evaluar la situacin anormal ya ocurrida. Es decir, el AMFE busca Este es el factor diferencial del proceso AMFE. Esta tcnica naci en el dominio de la ingeniera de fiabilidad y se ha aplicado especialmente para la evaluacin de diseos de productos nuevos. El AMFE se ha introducido en las actividades de mantenimiento industrial gracias al desarrollo del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad o RCM -Reliability Center Maintenance- que lo utiliza como una de sus herramientas bsicas. En un principio se aplic en el mantenimiento en el sector de aviacin (Plan de mantenimiento en el Jumbo 747) y debido a su xito, se difundi en el mantenimiento de plantas trmicas y centrales elctricas. Hoy en da, el AMFE se utiliza en numerosos sectores industriales y se ha asumido como una herramienta clave en varios de los pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Los propsitos del AMFE son: 1. Identificar los modos de fallas potenciales y conocidas 2. Identificar las causas y efectos de cada modo de falla 3. Priorizar los modos de falla identificados de acuerdo al nmero de prioridad de riesgo (NPR) o - frecuencia de ocurrencia, gravedad y grado de facilidad para su deteccin. El fundamento de la metodologa es la identificacin y prevencin de las averas que conocemos (se han presentado en el pasado) o potenciales (no se han presentado hasta [71]
la fecha) que se pueden producir en un equipo. Para lograrlo es necesario partir de la siguiente hiptesis: Dentro de un grupo de problemas, es posible realizar una priorizacin de ellos. Existen tres criterios que permiten definir la prioridad de las averas: 1. Ocurrencia (O) 2. Severidad (S) 3. Deteccin (D) La ocurrencia es la frecuencia de la avera. La severidad es el grado de efecto o impacto de la avera. Deteccin es el grado de facilidad para su identificacin. Existen diferentes formas de evaluar estos componentes. La forma ms usual es el empleo de escalas numricas llamadas criterios de riesgo. Los criterios pueden ser cuantitativos y/o cualitativos. Sin embargo, los ms especficos y utilizados son los cuantitativos. El valor ms comn en las empresas es la escala de 1 a 10. Esta escala es fcil de interpretar y precisa para evaluar los criterios. El valor inferior de la escala se asigna a la menor probabilidad de ocurrencia, menos grave o severo y ms fcil de identificar la avera cuando sta se presente. En igual forma, un valor de 10 de asignar a las averas de mayor frecuencia de aparicin, muy grave donde est en riesgo la vida de una persona y exista una gran dificultad para su identificacin. La prioridad del problema o avera se obtiene a travs del ndice conocido como Nmero Prioritario de Riesgo (NPR). Este nmero es el producto de los valores de ocurrencia, severidad y deteccin. El valor NPR no tiene ningn sentido intrnseco, simplemente sirve para clasificar en un orden cada uno de los modos de fallo que existen en un sistema. Una vez el NPR se ha determinado, se inicia la evaluacin sobre la base de definicin de riesgo. Usualmente este riesgo es definido por el equipo que realiza el estudio, teniendo como referencia criterios como: menor, moderado, alto y crtico. En el mundo del automvil se ha interpretado de la siguiente forma el criterio de riesgo: 1. Debajo de un riesgo menor, no se toma accin alguna 2. Debajo de un riesgo moderado, alguna accin se debe tomar 3. Debajo de un alto riesgo, acciones especficas se deben tomar. Se realiza una evaluacin selectiva para implantar mejoras especficas. 4. Debajo de un riesgo crtico, se deben realizar cambios significativos del sistema. Modificaciones en el diseo y mejora de la fiabilidad de cada uno de los componentes.
Cambio rpido de tiles (SMED)
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En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute (expresar los minutos en un solo dgito). Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria. La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores contribuyentes a la consolidacin del Sistema de Produccin Toyota (tambin conocido como Just in time), juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las tcnicas usadas en la filosofa Kaizen para la disminucin del desperdicio (Muda en Lean antes descrito: , o ). Un concepto relacionado con SMED, y ms avanzado, es One-Touch Exchange of Die, (OTED), que postula que los cambios deberan realizarse en menos de cien segundos. El mtodo SMED se ha utilizado en el marco de cambios de utillaje en las mquinas usadas en la fabricacin, sin embargo ltimamente se ha expandido a cualquier procedimiento de cambio de actividad para un mismo equipo productivo (hospitales, informtica, hoteles, cocinas en restaurantes, etc.) Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, y permitir as reducir el tamao del lote mnimo. Se distinguen dos tipos de ajustes: 1. Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED). 2. Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED). El mtodo se desarrolla en cuatro etapas: 1. 2. 3. 4. Ajustes internos y externos Separacin de los ajustes internos y externos Transformacin de ajustes internos en externos Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste
Ajustes internos y externos En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos estn mezclados: lo que podra hacerse en externo se hace en ajustes internos. Una buena aproximacin es un anlisis continuo de produccin con un cronmetro. Un sistema ms eficaz es utilizar una o ms cmaras de vdeo, cuyas filmaciones podrn ser analizadas en presencia de los mismos operarios. En un cambio de produccin, deben definirse las operaciones a realizar: 1. La preparacin de la mquina, del puesto de trabajo, de los tiles
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La verificacin de la materia prima y de los instrumentos de medida El desmontaje/montaje de la herramienta Los ajustes de las cotas de fabricacin La realizacin y la prueba La limpieza El orden del puesto de trabajo
Separacin de los ajustes internos y externos Es la primera etapa del mtodo SMED, y es la ms importante: distinguir entre ajustes internos y externos. 1. Actividades Internas: tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada. 2. Actividades Externas: pueden ejecutarse mientras la maquina est operando. Transformacin de ajustes internos en externos El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: precalentamiento, premontaje, utilizacin de un banco de reglaje previo, etc. Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar tambin las herramientas especficas a utilizar en el momento del cambio, as como las piezas que requieran ser cambiadas antes de que provoquen un fallo, si no en el momento de dar una pequea seal de variacin en su funcionamiento. Con esto podemos aplicar a la pieza sustituida una reparacin o mantenimiento preventivo mientras otra pieza similar trabaja en su lugar, y tendremos una pieza ms en stock lista para ser utilizada cuando la que est trabajando de una seal de alarma. Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor en s, como es el apretar uno o varios tornillos, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario, para el uso de manijas, o el uso de destornilladores elctricos. Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste Su objetivo es reducir al mnimo el tiempo de ajustes. La conversin en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir an ms el tiempo de cambio.
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Diseo de elementos a prueba de error (Poka Yoke) Un poka yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-error el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan poka yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aqullos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke: Imposibilitar de algn modo el error humano. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Actualmente los poka yokes suelen consistir en: un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane. Ejemplo de Poka Yoke en las conexiones de aire de una habitacin de hospital
Un sistema de control del proceso puede definirse como un sistema de realimentacin de la informacin en el que hay 4 elementos fundamentales: Proceso
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Extraido de un curso de elaboracin propia para un curso exprofeso de SCP.
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Control estadstico de procesos (SCP)4
Por proceso entendemos la combinacin global de personas, equipo, materiales utilizados, mtodos y medio ambiente, que colaboran en la produccin. El comportamiento real del proceso -la calidad de la produccin y su eficacia productivadependen de la forma en que se dise y construy, y de la forma en que es administrado. El sistema de control del proceso slo es til si contribuye a mejorar dicho comportamiento.
Informacin Sobre el Comportamiento
El proceso de produccin incluye no solo los productos producidos, sino tambin los estados intermedios que definen el estado operativo del proceso tales como temperaturas, duracin de los ciclos, etc. Si esta informacin se recopila e interpreta correctamente, podr indicar si son necesarias medidas para corregir el proceso o la produccin que se acaba de obtener. No obstante, si no se toman las medidas adecuadas y oportunas, todo el trabajo de recogida de informacin ser un trabajo perdido.
Actuacin Sobre el Proceso
Las actuaciones sobre el proceso estn orientadas al futuro, ya que se toman en caso necesario para impedir que ste se deteriore. Estas medidas pueden consistir en la modificacin de las operaciones (por ejemplo, instrucciones de operarios, cambios en los materiales de entrada, etc) o en los elementos bsicos del proceso mismo (por ejemplo, el equipo -que puede necesitar mantenimiento, o el diseo del proceso en su conjuntoque puede ser sensible a los cambios de temperatura o de humedad del taller). Debe llevarse un control sobre el efecto de estas medidas, realizndose ulteriores anlisis y tomando las medidas que se estimen necesarias.
Actuacin sobre la Produccin
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Las actuaciones sobre la produccin estn orientadas al pasado, porque la misma implica la deteccin de productos ya producidos que no se ajustan a las especificaciones. Si los productos fabricados no satisfacen las especificaciones, ser necesario clasificarlos y retirar o reprocesar aquellos no conformes con las especificaciones. Este procedimiento deber continuar hasta haberse tomado las medidas correctoras necesarias sobre el proceso y haberse verificado las mismas, o hasta que se modifiquen las especificaciones del producto. Es obvio que la inspeccin seguida por la actuacin nicamente sobre la produccin es un pobre sustituto de un rendimiento eficaz del proceso desde el comienzo. El Control del Proceso centra la atencin en la recogida y anlisis de informacin sobre el proceso, a fin de que puedan tomarse medidas para perfeccionar el mismo. Hay dos formas diferentes de diseo y anlisis de sistemas de control que utilizan herramientas estadsticas: 1. Control Estadstico de Proceso (CEP) del que trata este manual. 2. Control adaptativo, que utiliza lazos de retroalimentacin para predecir futuros valores de las variables de proceso. Este control dice cuando hay que corregir para mantener a las variables con oscilaciones mnimas alrededor de los valores objetivos y est basado en el Anlisis de series Temporales (BoxJenkins). Este tipo de control puede implementarse mediante sistemas de control automtico digital (caso ms habitual) o mediante grficos de control. En lo sucesivo nos referiremos nicamente al Control Estadstico del Proceso (CEP). El CEP es una herramienta estadstica que se utiliza en el puesto de trabajo para conseguir el producto adecuado y a la primera. Los grficos de control constituyen el procedimiento bsico del C.E.P. Con dicho procedimiento se pretende cubrir 3 objetivos:
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1. Seguimiento y vigilancia del proceso 2. Reduccin de la variacin 3. Menos costo por unidad En cualquier proceso productivo, por muy bien que se disee y por muy cuidadosamente que se controle, siempre existir una cierta variabilidad inherente, natural, que no se puede evitar. Esta variabilidad natural, este ruido de fondo, es el efecto acumulado de muchas pequeas causas de carcter, esencialmente, incontrolable. Cuando el ruido de fondo sea relativamente pequeo consideraremos aceptable el nivel de funcionamiento del proceso y diremos que la variabilidad natural es originada por un sistema estable de causas de azar. Un proceso sobre el que solo actan causas de azar se dice que est bajo control estadstico. Por el contrario, existen otras causas de variabilidad que pueden estar, ocasionalmente, presentes y que actuarn sobre el proceso. Estas causas se derivan, fundamentalmente, de tres fuentes: 1. Ajuste inadecuado de las mquinas 2. Errores de las personas que manejan las mquinas 3. Materia prima defectuosa. La variabilidad producida por estas causas suele ser grande en comparacin con el ruido de fondo y habitualmente sita al proceso en un nivel inaceptable de funcionamiento. Denominaremos a estas causas causas asignables y diremos que un proceso funcionando bajo causas asignables est fuera de control. Un objetivo fundamental del C.E.P. es detectar rpidamente la presencia de causas asignables para emprender acciones correctoras que eviten la fabricacin de productos defectuosos. Alcanzar un estado de control estadstico de proceso puede requerir un gran esfuerzo pero es slo el primer paso. Una vez alcanzado, podremos utilizar la informacin de dicho control como base para estudiar el efecto de cambios planificados en el proceso de produccin con el objetivo de mejorar la calidad del mismo. La Operacin Evolutiva es un tipo de Diseo de Experimentos en lnea (aplicado al proceso productivo) que sirve como herramienta para acercarnos a las condiciones ptimas de funcionamiento del proceso. Grficos CEP. Generalidades Los grficos de control o cartas de control son una importante herramienta utilizada en control de calidad de procesos. Bsicamente, una Carta de Control es un grfico en el cual se representan los valores de algn tipo de medicin realizada durante el funcionamiento de un proceso continuo, y que sirve para controlar dicho proceso. Vamos a tratar de entenderlo con un ejemplo. Supongamos que tenemos una mquina de inyeccin que produce piezas de plstico, por
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ejemplo de PVC. Una caracterstica de calidad importante es el peso de la pieza de plstico, porque indica la cantidad de PVC que la mquina inyect en la matriz. Si la cantidad de PVC es poca la pieza de plstico ser deficiente; si la cantidad es excesiva, la produccin se encarece porque se consume ms materia prima.
En el lugar de salida de las piezas, hay un operario que cada 30 minutos toma una, la pesa en una balanza y registra la observacin. Supongamos que estos datos se registran en un grfico de lneas en funcin del tiempo:
Observamos una lnea quebrada irregular, que nos muestra las fluctuaciones del peso de las piezas a lo largo del tiempo. Esta es la fluctuacin esperable y natural del proceso. Los valores se mueven alrededor de un valor central (El promedio de los datos), la mayor parte del tiempo cerca del mismo. Pero en algn momento puede ocurrir que aparezca uno o ms valores demasiado alejados del promedio. Cmo podemos distinguir si esto se produce por la fluctuacin natural del proceso o porque el mismo ya no est funcionando bien? El control estadstico de procesos provee la respuesta a la anterior pregunta y a continuacin veremos como lo hace. Todo proceso de fabricacin funciona bajo ciertas condiciones o variables que son establecidas por las personas que lo manejan para lograr una produccin satisfactoria.
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Cada uno de estos factores est sujeto a variaciones que realizan aportes ms o menos significativos a la fluctuacin de las caractersticas del producto, durante el proceso de fabricacin. Los responsables del funcionamiento del proceso de fabricacin fijan los valores de algunas de estas variables, que se denominan variables controlables. Por ejemplo, en el caso de la inyectora se fija la temperatura de fusin del plstico, la velocidad de trabajo, la presin del pistn, la materia prima que se utiliza (Proveedor del plstico), etc. Proceso bajo control estadstico Un proceso de fabricacin es una suma compleja de eventos grandes y pequeos. Hay una gran cantidad de variables que sera imposible o muy difcil controlar. Estas se denominan variables no controlables. Por ejemplo, pequeas variaciones de calidad del plstico, pequeos cambios en la velocidad del pistn, ligeras fluctuaciones de la corriente elctrica que alimenta la mquina, etc. Los efectos que producen las variables no controlables son aleatorios. Adems, la contribucin de cada una de dichas variables a la variabilidad total es cuantitativamente pequea. Son las variables no controlables las responsables de la variabilidad de las caractersticas de calidad del producto. Los cambios en las variables controlables se denominan Causas Asignables de variacin del proceso, porque es posible identificarlas. Las fluctuaciones al azar de la variables no controlables se denominan Causas No Asignables de variacin del proceso, porque no son pasibles de ser identificadas. Causas Asignables: Son causas que pueden ser identificadas y que conviene descubrir y eliminar, por ejemplo, una falla de la mquina por desgaste de una pieza, un cambio muy notorio en la calidad del plstico, etc. Estas causas provocan que el proceso no funcione como se desea y por lo tanto es necesario eliminar la causa, y retornar el proceso a un funcionamiento correcto. Causas No Asignables: Son una multitud de causas no identificadas, ya sea por falta de medios tcnicos o porque no es econmico hacerlo, cada una de las cuales ejerce un pequeo efecto en la variacin total. Son inherentes al proceso mismo y no pueden ser reducidas o eliminadas a menos que se modifique el proceso. Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de variables aleatorias no controlables (Causas no asignables) se dice que est funcionando bajo
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Control Estadstico. Cuando, adems de las causas no asignables, aparece una o varias causas asignables, se dice que el proceso est fuera de control. El uso del control estadstico de procesos implica algunas hiptesis que describiremos a continuacin: 1. Una vez que el proceso est en funcionamiento bajo condiciones establecidas, se supone que la variabilidad de los resultados en la medicin de una caracterstica de calidad del producto se debe slo a un sistema de causas aleatorias, que es inherente a cada proceso en particular. 2. El sistema de causas aleatorias que acta sobre el proceso genera un universo hipottico de observaciones (mediciones) que tiene una Distribucin Normal. 3. Cuando aparece alguna causa asignable provocando desviaciones adicionales en los resultados del proceso, se dice que el proceso est fuera de control. La funcin del control estadstico de procesos es comprobar en forma permanente si los resultados que van surgiendo de las mediciones estn de acuerdo con las dos primeras hiptesis. Si aparecen uno o varios resultados que contradicen o se oponen a las mismas, es necesario detener el proceso, encontrar las causas por las cuales el proceso se apart de su funcionamiento habitual y corregirlas. La puesta en marcha de un programa de control estadstico para un proceso implica dos etapas:
Antes de pasar a la segunda etapa, se verifica si el proceso est ajustado. En caso contrario, se retorna a la primera etapa. En la 1 etapa se recogen unas 100-200 mediciones, con las cuales se calcula el promedio y la desviacin standard:
Luego se calculan los Lmites de Control de la siguiente manera: Lmite inferior = - 3,09s ; Lmite superior = + 3,09s
Estos lmites surgen de la hiptesis de que la distribucin de las observaciones es normal. En general se utilizan lmites de 2 sigmas de 3 sigmas alrededor del promedio. En la distribucin normal, el intervalo de 3,09 sigmas alrededor del promedio
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corresponde a una probabilidad de 0,998.
Se construye un grfico de prueba y se traza una lnea recta a lo largo del eje de ordenadas (Eje X), a la altura del promedio (Valor central de las observaciones) y otras dos lneas rectas a la altura de los lmites de control. En el grfico de prueba se representan los puntos correspondientes a las observaciones con las que se calcularon los lmites de control y se analiza detenidamente para verificar si est de acuerdo con la hiptesis de que la variabilidad del proceso se debe slo a un sistema de causas aleatorias o si, por el contrario, existen causas asignables de variacin. Esto se puede establecer porque cuando la fluctuacin de las mediciones se debe a un sistema constante de causas aleatorias la distribucin de las observaciones es normal: Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribucin normal, la mayor parte de los puntos se sita muy cerca del promedio, algunos pocos se alejan algo ms y prcticamente no hay ninguno en las zonas ms alejadas. Es difcil decir como es el grfico de un conjunto de puntos que siguen un patrn aleatorio de distribucin normal, pero s es fcil darse cuenta cuando no lo es. Si no se descubren causas asignables entonces se adoptan los lmites de control calculados como definitivos, y se construyen cartas de control con esos lmites.
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Si slo hay pocos puntos fuera de control (2 3), estos se eliminan, se recalculan la media, desviacin standard y lmites de control con los restantes, y se construye un nuevo grfico de prueba. Cuando las observaciones no siguen un patrn aleatorio, indicando la existencia de causas asignables, se hace necesario investigar para descubrirlas y eliminarlas. Una vez hecho esto, se debern recoger nuevas observaciones y calcular nuevos lmites de control de prueba, comenzando otra vez con la primera etapa. En la 2 etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se representan en el grfico, y se controlan verificando que estn dentro de los lmites, y que no se produzcan patrones no aleatorios. Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben estar dentro de los lmites de 3,09 sigmas alrededor de la media. Esto significa que slo una observacin en 500 puede estar por causas aleatorias fuera de los lmites de control. Cuando se encuentra ms de un punto en 500 fuera de los lmites de control, significa que el sistema de causas aleatorias que provocaba la variabilidad habitual de las observaciones ha sido alterado por la aparicin de una causa asignable que es necesario descubrir y eliminar. En ese caso, el supervisor del proceso debe detener la marcha del mismo e investigar con los que operan el proceso hasta descubrir la(s) causas que desviaron al proceso de su comportamiento habitual. Una vez eliminadas las causas del problema, se puede continuar con la produccin normal. Estos lmites de control se escogen de forma que si el proceso est bajo control, prcticamente todos los puntos del grfico estarn contenidos entre dichos lmites. En tanto los puntos estn dentro de los limites no ser precisa ninguna accin correctora porque se supone que el proceso est balo control. Sin embargo, un punto fuera de los lmites de control se interpreta como una evidencia de que el proceso est fuera de control debiendo investigarse la naturaleza de la causa o causas asignables presentes a fin de eliminarlas, adoptando la oportuna medida correctora. Si el proceso est bajo control, adems de situarse los puntos dentro de los lmites de control, todos los puntos del grfico presentarn una posicin originada por el azar sin la presencia de patrones especiales de variabilidad. [83]
IMPORTANTE: No hay que confundir los lmites de control con los lmites de tolerancia. Los lmites de tolerancia son los valores de una determinada caracterstica que separan valores correctos e incorrectos de la misma (fijados normalmente por el proyectista para que el producto funcione adecuadamente) Los lmites de control son aquellos entre los cuales el estadstico considerado (sean valores individuales, medias, medianas, recorridos desviaciones tpicas, sumas acumuladas, etc.) tiene una probabilidad muy alta de situarse cuando el proceso est bajo control (no hay causa asignable). Cuando un proceso (que suponemos sigue una distribucin Normal) se desplaza respecto a sus valores nominales o aumenta su dispersin, genera ms elementos defectuosos (ms elementos fuera de los lmites de tolerancia). Variables y atributos Los grficos de control se clasifican en dos tipos: Variables y Atributos. Si la caracterstica dc calidad puede medirse y expresarse como un nmero la llamamos variable. En tales casos es conveniente describir la caracterstica de calidad con una medida de tendencia central y una medida de dispersin mediante los llamados grficos de control por variables. Los grficos X son los ms ampliamente utilizados para controlar la tendencia central mientras que los grficos de rango (recorrido) y de desviacin tpica se utilizan para controlar la dispersin. Muchas caractersticas cualitativas no se miden en una escala cuantitativa. En estos casos, juzgaremos si una unidad de producto es o no conforme si posee ciertos atributos o contando el nmero de defectos que aparecen en cada unidad de producto. Los grficos de control para estas caractersticas se denominan grficos de control por atributos, que veremos en otro de los captulos. Eficacia estadstica de los grficos de control El objetivo bsico de un grfico de control es detectar, de la forma ms rpida posible, cambios en el proceso. Cuando un punto cae fuera de los lmites de control decimos que el proceso est fuera de control, que existe una causa asignable. Realmente, como en cualquier contraste de
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hiptesis estadstico existe una probabilidad de dictaminar una situacin fuera de control cuando el proceso est realmente bajo control (error tipo I) as como una probabilidad de (error tipo II) de decir que el proceso est bajo control (puntos entre lmites de control) cuando realmente el proceso est fuera de control. Al disear el grfico tenemos presente estos dos errores, que determinan la eficacia estadstica del mismo. Dicha eficacia viene recogida en dos curvas:
Curva ARL (Longitud de racha media). Indica el nmero medio de muestras necesario para detectar un cambio en el proceso de magnitud determinada. Es la principal caracterstica del grfico ya que nos mide la rapidez de respuesta del mismo.
Como se observa en la curva ARL, si no hay descentrado (d =0), tambin hay puntos fuera de lmites (falsas seales o error tipo I) Curva caracterstica. Da la probabilidad de que el siguiente punto caiga dentro de los lmites de control para un cambio en el proceso de magnitud determinada. Para disear un grfico de control con una eficiencia estadstica determinada fijaremos: 1. Separacin de lmites de control. Cuanto ms alejados estn uno de otro el error tipo I ser menor y aumentar el tipo II 2. Tamao de la muestra. Al aumentar el tamao de la muestra el error tipo II disminuye Subgrupos racionales El concepto de subgrupo racional es una idea fundamental para el uso de grficos de control debida a Shewhart. De acuerdo con este concepto, la muestra (subgrupo racional) debe tomarse de tal forma que si la causa asignable est presente, la probabilidad de aparicin de diferencias significativas dentro de los subgrupos se minimice. Dicho de otra forma, los subgrupos deben elegirse de forma que tengan la mxima probabilidad de que las mediciones realizadas en cada subgrupo sean semejantes y la mxima probabilidad de que los subgrupos se diferencien entre si. El principal esfuerzo ha
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de centrarse en garantizar que las unidades de cada subgrupo se producen, esencialmente, bajo las mismas condiciones. Cuando los grficos de control se aplican a los procesos de produccin, el orden de produccin ser una base lgica para el agrupamiento en subgrupos racionales. An cuando se respete el orden de produccin es posible formar subgrupos errneamente.
Los subgrupos se realizan agrupando las mediciones de tal modo que haya la mxima variabilidad entre subgrupos y la mnima variabilidad dentro de cada subgrupo. Por ejemplo, si se toman unas observaciones de una muestra al final de un turno y las restantes al comienzo de! siguiente, entonces podran no ser detectados algunos cambios. Supongamos una fbrica que produce piezas cilndricas para la industria automotriz. La caracterstica de calidad que se desea controlar es el dimetro de las piezas. Existen dos caminos para formar subgrupos racionales. Una de ellas es retirar varias piezas juntas a intervalos regulares, por ejemplo cada hora.
Este mtodo se utiliza cuando el propsito fundamental del grfico de control es detectar cambios de nivel del proceso. La otra forma es retirar piezas individuales a lo largo del intervalo de tiempo correspondiente al subgrupo. ... etc
Este mtodo se utiliza sobre todo cuando los grficos se emplean para tomar decisiones respecto de la aceptacin de todas las unidades producidas desde la ltima muestra. Por cualquiera de los dos caminos, obtenemos grupos de igual nmero de mediciones. Si tomamos muestras segn el primer mtodo en un proceso que puede cambiar a una situacin de fuera de control y volver de nuevo dentro de control en el perodo comprendido entre muestras, entonces, no detectaramos la produccin defectuosa, por lo que sera ms adecuado utilizar el segundo mtodo.
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Hacemos notar, sin embargo, que cuando se forman subgrupos de esta segunda forma, los grficos de control para la dispersin (rango y sigmas) requieren una cuidadosa interpretacin ya que es posible la aparicin de puntos fuera de control aun cuando no existan cambios en la variabilidad del proceso. Existen otras bases para formar subgrupos racionales: Diferentes mquinas, distintos trabajadores, etc. A veces, por ejemplo, ser preciso realizar un grfico de control para cada mquina.
Grficos de control por variables
Muchas caractersticas de calidad pueden expresarse en trminos de medida numrica. Por ejemplo, el dimetro de una pieza puede medirse con un micrmetro y expresarse en milmetros. Una caracterstica cualitativa que sea medible tal como un volumen, un peso, o cualquier dimensin, en general, es una variable. Cuando nos referimos a una variable, es una prctica normal el controlar tanto el valor medio como la dispersin. El control del valor medio se realiza, habitualmente, con el grfico de control para medias, o grfico . El control de la dispersin puede efectuarse bien con el grfico de control de la desviacin tpica (grfico S) o con el grfico de control de rangos (grfico R). El uso del grfico R est ms extendido que el del grfico S. Debemos sealar que es necesario mantener el control sobre ambos: Media y dispersin del proceso. La figura 2 representa la situacin de un proceso. En a) tanto la media como la desviacin tpica estn bajo control a sus valores nominales ( o, o) y en consecuencia la mayor parte de la produccin del proceso cae dentro de los lmites de especificacin. En la figura b) la media se ha trasladado 1 > o dando como resultado una cierta fraccin de la produccin fuera de especificacin. En la figura c) la desviacin tpica ha cambiado 1 > o lo que origina tambin que un parte de la produccin est fuera de norma.
Los grficos X-R se utilizan cuando la caracterstica de calidad que se desea controlar es
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una variable continua. A.- Grfico de la media Supongamos que una variable est normalmente distribuida con media y desviacin tpica y que ambas son conocidas. Si X1, X2, ... son mediciones de una muestra de tamao n, la media muestral, dada por :
est normalmente distribuida con media y desviacin tpica probabilidad de que cualquier media muestral caiga en el intervalo
. Adems, la
es 1 - , siendo el error tipo I o Nivel de significacin (probabilidad de decir que el proceso se ha descorregido cuando en realidad el proceso sigue la distribucin N( , )),
Por consiguiente, si m y s son conocidos la expresin anterior puede utilizarse para determinar los lmites de control de la media muestral. Habitualmente usaremos los lmites 3s reemplazando Za/2 por 3. Si la media muestral cae fuera de estos lmites, esto indicar que la media del proceso no permanece en m. Hemos supuesto que la distribucin original era normal. Si no lo fuera, los anteriores resultados seran tambin aproximadamente vlidos por aplicacin del teorema central del lmite. En la prctica no conocemos m ni s, por consiguiente, debemos estimarlas a partir de muestras previas obtenidas del proceso cuando se cree que ste est bajo control. Esta estimacin debe basase como mnimo en 20 o 25 muestras. Supongamos que disponemos de (m) muestras, cada una de ellas con (n) observaciones. Tpicamente, n ser pequeo 4 5. En esa situacin, el mejor estimador de la media del proceso ser
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se utilizar como valor de la lnea central del grfico. Para construir los lmites de control, necesitamos un estimador de la desviacin tpica s. Podemos estimar s a partir de los rangos o de las desviaciones tpicas de las (m) muestras. De momento, haremos la estimacin a partir de los rangos. Si X1, X2,..., Xn, son mediciones de una muestra de tamao n, el rango de la muestra es R =Xmax - Xmin.
La variable aleatoria W = R/s sigue una distribucin conocida denominada distribucin del rango relativo. Los parmetros de esta distribucin son funcin del tamao de muestra (n). La media de W es (d2) y la desviacin tpica (d3). En consecuencia, un estimador de s es R/d2. Los valores de d2 estn tabulados (Tablas II y III). Si
la mejor estima de s ser Cuando el tamao de la muestra es pequeo: n = 4 5 el mtodo de estimar a partir del rango da casi tan buen resultado como estimarla a partir de la varianza muestral. Sin embargo, para valores de n, digamos no mayores de 10, pierde rpidamente eficiencia ya que ignora toda la informacin comprendida entre Xmax y Xmin. Si usamos como estimador de m y control del grfico de medias quedaran: como estimador de s entonces los lmites de
Za/2 lo obtendramos de las tablas de Distribucin Normal (Tabla I), una vez elegido a (error tipo I). Normalmente Za/2 = 3 (a = 0,0027), en este caso la cantidad el clculo de los lmites de control da: esta tabulada y
B.- Grfico del recorrido Hemos visto que el rango muestral est relacionado con la desviacin tpica del proceso. Por consiguiente, la variabilidad del proceso puede controlarse representando los valores sucesivos del rango muestral que constituyen el grfico del rango (R). Los parmetros de (R) pueden determinarse con facilidad, la lnea central ser . Para determinar los lmites de control necesitamos estimar R. Suponiendo que la variable [89]
sigue una distribucin normal, R puede encontrarse a partir de la distribucin del rango relativo W = R/. Al ser la desviacin tpica de W = d3, la desviacin tpica de R ser . Como es desconocida la estimamos por R/d2 con lo que . Considerando los lmites habituales 3 sigma los parmetros del grfico de control sern:
Si hacemos
resulta :
Las constantes D3 y D4 estn tabuladas para diferentes valores de D (Tabla IV). Podemos calcular los lmites del grfico del recorrido especificando el error I () y utilizando la tabla de la distribucin del rango relativo, calcular W (que depende del tamao de la muestra) y calcular luego el lmite superior de control
Cuando se inicia el control estadstico y las muestras previas son utilizadas para construir los grficos, , R, los primeros lmites de control calculados suelen considerarse como valores de prueba. A continuacin, las medias y los rangos son representados en los grficos y se investigan aquellos puntos situados fuera de control. Si se descubren causas asignables, los puntos se descartan y se calculan nuevos lmites de prueba. El procedimiento se repite hasta que todos los puntos se siten dentro de control. la muestra inicial no debe reducirse por debajo de aproximadamente 20 muestras. El concepto del subgrupo racional juega un importante papel en el uso de los grficos ( , R). El grfico realiza el seguimiento del nivel medio de calidad del proceso. Por consiguiente, las muestras deben seleccionarse de forma que se maximice la probabilidad de diferencia entre medias muestrales. Otra forma de expresar lo anterior es que el grfico hace el seguimiento de variabilidad del proceso a lo largo del tiempo mientras que el grfico del rango R mide la variabilidad dentro de la muestra (variabilidad instantnea en un momento dado). La estima de la desviacin tpica del proceso, utilizada para calcular los lmites de control se calcula a partir de la variabilidad dentro de cada muestra y por consiguiente refleja solamente la variabilidad dentro de la muestra. No es correcto estimar basndose en
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que sobreestimara por combinar la variabilidad entre muestras con la variabilidad dentro de la muestra. Ejemplo: En una fabricacin se desea controlar el peso de unos cartuchos de calibre 55, pero no se conocen la media ni la dispersin del proceso. Durante varios das en que la produccin se estim bajo control se obtuvieron 25 muestras de 5 unidades (los valores no son reales)
Utilizando criterio 3? para el grfico de medias obtendramos:
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Vemos que las muestras 6, 18 y 19 caen fuera de lmites. Rechazadas dichas muestras los nuevos lmites quedaran:
Y todas las medias de subgrupos caen dentro de estos Veamos que ocurre con los recorridos ( rangos) -(utilizamos criterios 3 R )
lmites.
La muestra 21 tiene un recorrida (0.032) mayor que LS por lo que la eliminamos. Con las muestras 6, 18, 19 y 21 eliminadas calculamos de nuevo los lmites:
Para la media
Para el recorrido
La muestra 11 queda fuera de lmites por lo que eliminndola, lo nuevos lmites quedarn:
Los nuevos lmites: De medias muestrales
De recorridos muestrales
Como vemos no hay medias muestrales ni recorridos muestrales que se salgan de stos lmites. Estos ltimos quedan como definitivos.
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SESIN 4: CLCULO DE COSTES ABC DEL PROCESO PRODUCTIVO.
Los costes ABC (Activity Based Cost) La eficiencia productiva no se remite nicamente a la maximizacin de la produccin y a la minimizacin de El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los ltimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia productiva no se remite nicamente a la maximizacin de la produccin y a la minimizacin de los costos. El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete a este artculo, el productivo y empresarial. El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los
componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing). Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realizacin determina los productos finales de la produccin. Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no generen valor y deben ser muy proactivas en eliminar todas aquellas tareas que entorpecen o no colaboran en el desempeo eficaz de los factores productivos. Este valor, medido por su posicionamiento
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en el mercado, se refleja entre otros en la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crdito remanente, etc. El modelo de costos debe aplicarse a la formacin de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.
El sistema de costos basado en las actividades busca establecer la conexin causal ms directa del consumo de recursos para su correcta imputacin. "La contabilidad de costos por actividades plantea no slo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del anlisis y reflexin estratgica tanto de la organizacin empresarial como del lanzamiento y explotacin de nuevos productos, por lo que su campo de actuacin se extiende desde la concepcin y diseo de cada producto hasta su explotacin definitiva".
Fases para implementar el ABC
Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.
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El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que son parte de la cadena de valor que generan los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de dirigir en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultnea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final". Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
Identificacin de actividades
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr ofrecer a la direccin de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn
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En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades en los procesos productivos que agregan valor, para que la organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus de que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos. Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente cmo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin del estado real de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.
Instrumentalizacin del ABC
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformacin de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como as los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs. Como las actividades cuentan con una relacin directa con los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma ms eficaz de la transformacin del costo de los factores en el costo de los productos y servicios. Despus de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtencin de los productos y servicios en: 1. 2. 3. 4. Actividades a nivel interno del producto (Unit level) Actividades relacionadas con los pedidos de produccin (Batch-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level) Actividades relacionadas con el mantenimiento de la produccin (Productsustaining) 5. Actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo (Facility-level) 6. Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level) Asignacin de los costos En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisin en la imputacin. Etapas para la asignacin
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Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo costdriver. Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El clculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es: Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de costdriver El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el nmero de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de produccin. Aadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de produccin. Factores de asignacin Los factores de asignacin, estn relacionados con las etapas frente a su diseo y operatividad de forma directa. Estos factores son la eleccin de pools de costos, la seleccin de medios de distribucin de los costos generales a los pools de costos y la eleccin de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo bsico de un sistema ABC.
Instrumentalizar el modelo ABC
Bsicamente el ABC esta actividad est asociado a productos o servicios que se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores humanos, tcnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la realizacin de determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtencin de productos o servicios que vende la empresa. El objetivo de la aplicacin del ABC, no es obtener informacin ms exacta o una apropiacin ms correcta de los costos. La diferencia bsica entre el mtodo ABC y el tradicional, es que el primero considera los costos desde el punto de vista de las actividades, mintras que el tradicional los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta diferencia se debe al tipo de informacin requerida por los niveles superiores. El ABC, precisamente, deriva de un requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las actividades (Activity Based Management - ABM). Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar las actividades para poder decidir acerca de una correcta disposicin de los recursos disponibles. Una vez determinado su costo podr decidirse acerca de si conviene modificar la actividad, contratarla a terceros, o eliminarla.
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Deberemos modificar aquellas actividades de las cuales tengamos expectativas ciertas de mejoras. Deberemos derivar una actividad a un tercero que, en funcin de su estructura operativa (menores costos fijos con mayor grado de especializacin en la tarea o servicio) nos brinde un costo de actividad mucho ms bajo que l nuestro o un nivel de satisfaccin muy superior al nuestro. El ltimo escaln a considerar, estimo que debera ser la eliminacin de la actividad. Para tal consideracin dicha actividad no debera agregar ningn valor al producto o servicio que estemos considerando. La filosofa ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades. Una actividad se puede definir, como el conjunto de tareas que generan costos y que estn orientadas a la obtencin de un output para elevar el valor aadido de la organizacin. Las actividades, son acciones o conjunto de acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos de una funcin. Entendemos por actividad, "el conjunto de tareas establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas se puedan determinar de la manera ms directa posible y, a la vez, que permitan encontrar un generador de costo que posibilite trasladar al producto el consumo que de esa actividad hace, en la medida en que ello sea factible". Las actividades suelen clasificarse segn diversos criterios: - Segn las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigacin y desarrollo, logstica, produccin, comercializacin, administracin y direccin). - Segn su relacin con los productos o servicios que produce o comercializa la empresa: en este sentido existen las actividades principales (relacionadas directamente con los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales). Para identificar las actividades es necesario un diagnstico previo, as como un profundo conocimiento de la empresa, sus caractersticas y procesos aplicados. Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de clculo de costos. Por el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen las posibilidades de anlisis. Por lo tanto se debe seleccionar l nmero ptimo de actividades que posibilite el funcionamiento adecuado del sistema. Es importante diferenciar las actividades de las tareas. En principio una actividad est integrada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costos, es imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto de tareas. Una diferencia significativa entre actividad y tarea es que la primera est orientada a generar un output, mientras que la segunda es un paso necesario para la finalizacin de la actividad. Tomando como referencia su relacin con el producto se distinguen cuatro categoras: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y a nivel de fbrica.
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Del anlisis planteado se hace evidente que el costo de las tres primeras categoras de actividades puede distribuirse entre los productos, usando bases de distribucin que mantengan en gran medida la relacin causa-efecto entre las actividades y los productos. En el caso de las actividades al nivel de fbrica es muy difcil asignarla a los productos, por lo que entre varias variantes se recomienda como la mejor, considerarla como una agrupacin de costos y repartir su costo entre el resto de las actividades con que tenga relacin. As como las secciones, o centro de costos, estn relacionadas con el organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costos, las agrupaciones de costos (cost-pools) son unidades de menor dimensin y estn relacionadas directamente con las actividades. Las agrupaciones de costos se utilizan para localizar costos indirectos en relacin con los productos u otros objetivos de costos. En cierto modo podra decirse que los centros de costos son agrupaciones de costos. En cambio no todas las agrupaciones de costos constituyen centros de costos. Por lo tanto l nmero de centros de costos de una empresa es menor que el nmero de agrupaciones de costos que se utilizan en el modelo ABC. Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace referencia a la medicin de las actividades. Estas actividades se miden a travs de los llamados inductores de costos (cost drivers, del ingls) que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costos. Los inductores de costos no estn tan relacionados con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser ms interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costos que recaen sobre ella, en funcin de indicadores no relacionados con el volumen, como por ejemplo en funcin del nmero de veces que se debe realizar una actividad. Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de costos de primer nivel, aquellos que se utilizan para distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades, y los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto a travs de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los productos.
1. A escala unitaria (unit-level) se enmarcan aquellas actividades cuyos costos aumentan o disminuyen dependiendo del volumen en nmero de unidades, por lo que sus costos suelen ser variables. 2. A nivel de lote (batch-level) las actividades se caracterizan porque sus costos estn relacionados con l nmero de lotes de produccin fabricados. Consecuentemente, el costo que de ellas le corresponda a cada unidad de cantidad de producto variara en funcin de que se realice un lote completo o no. Tambin en este caso los costos que las forman suelen ser variables. 3. A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel de lnea estn las actividades que sirven de apoyo a los productos. Se considera que sus costos son, fundamentalmente, fijos y directos respecto de un producto concreto. 4. Al nivel de fbrica (facility-level) o a nivel de empresa se hallan las actividades de apoyo a la organizacin, es decir, las que recogen los costos generales de planta, de ah que no puedan asociarse a un producto u organizacin concretos por ser comunes a todos ellos.
[99]
El sistema ABC permite la determinacin del costo del servicio o producto a travs de un proceso que consta como regla general de las siguientes etapas: 1. Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios. ~1) Dividir la empresa en secciones o reas de responsabilidad. ~1) Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o reas de responsabilidad. ~1) Repartir los costos indirectos por secciones o reas de responsabilidad segn los criterios seleccionados. ~1) Definir por cada rea de responsabilidad las actividades que se utilizarn en el sistema, adems de determinar cules son las actividades principales y cales las auxiliares. ~1) Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las actividades. ~1) Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales. ~1) Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales. ~1) Calcular el costo por inductor. ~1) Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de costos a travs de los inductores de costos de segundo nivel.
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En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignacin de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistir en la distribucin de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos.
Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofa inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientacin adoptada por los sistemas contables tradicionales. Esta afirmacin no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar que los sistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma muy significativa la fiabilidad de la informacin de costos. Se trata de conseguir nuevas formas, en la concepcin y utilizacin de la informacin empresarial, acorde con las caractersticas externas e internas de la empresa. Desde este enfoque, se trata de concebir un sistema de costos que permita vincular cada concepto de costo a una nica actividad, puesto que lo que determina el consumo de los factores son las tareas que deben acometerse y la forma en que stas se ejecutan. De esta forma se evita vincular los costos con los elementos que constituyen el objetivo final de la operacin. Esta orientacin en torno a las actividades, permite conocer las verdaderas causas que motivan la ocurrencia en costos, para adoptar los cursos de accin que llevan a la empresa a conseguir una estructura de costos competitiva, y tambin para poder identificar y suprimir los costos vinculados a actividades estriles o innecesarias. La filosofa del costeo basado en la actividad se erige en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de los costos indirectos es causado por alguna actividad, es por ello que el principio del ABC es que cada producto debiera ser cargado por la parte del componente en que participa, basndose en la proporcin que causa en esa actividad. A partir de este principio los anlisis que se realizan sobre el ABC colocan el nfasis en las actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofa: 1. Gestionar las realizaciones, lo que se hace ms, que lo que se gasta. Significa la necesidad de controlar las actividades ms que los recursos. 2. Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes. Ellos sern quines realmente determinen qu actividades tenemos que realizar. 3. Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no de forma aislada. 4. Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible. 5. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global.
[101]
6. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente implicados en la ejecucin de las actividades, pues son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las actividades que realizan habitualmente. 7. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, y la presuncin de que siempre existe una forma de mejora en el desempeo de las actividades.
[102]
SESION 5: REVISIN DE LOS CASOS PRCTICOS DE CADA GRUPO
[103]

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