Supervision Aeronautica

BIENVENID@S A CCAN
Todos los que Hacemos Posible que Corporativo de Capacitación en

Aeronautica y Negocios S.C. (CCAN) ofrezca sus servicios educativos, les
damos la más cordial bienvenida a esta capacitación.
¡Agradecemos profundamente que nos permitan participar con

ustedes en este evento de aprendizaje!
Es nuestro mayor interés que reciban la mejor capacitación tanto en sus

contenidos como en sus aprendizajes y procesos, por lo que como objetivo esta
nuestro empeño y esfuerzos para llevar a cabo este curso a sus fines últimos:
lograr un cambio actitudinal y conductual en ustedes. Que ustedes queden
satisfechos al 100%.
Estamos abiertos y dispuestos a cualquier sugerencia que tengan sobre este

manual o cualquier otro aspecto de nuestro programa de entrenamiento, para
ello al término de su capacitación recibirán un cuestionario de evaluación de la
calidad que les pedimos de manera encarecida, sírvanse completar que, con sus
observaciones, nos permitirán seguir en el mejor continua y brindarles
consecuentemente una capacitación con miras a la excelencia educativa.
CONSIDERACIONES
Para un mejor aprovechamiento se recomienda:

1. Sea puntual es una de las mayores cualidades de unas personas, sobre
todo, de un profesional como Usted, pues habla del compromiso y respeto
a su persona y a su capacitación.
2. Apague su teléfono celular o cualquier medio de comunicación; sea
respetuoso con su instructor/facilitador y sus compañeros de clase.
3. Participe activamente, pregunte, no se quede con dudas; el instructor/
facilitador está aquí a su total disposición.
4. Recuerde participar directamente sin desviar el tema o causar disrupción
en la clase.
5. Exprese abierta y libremente su experiencia, participando libremente sin
dificultades.
6. Evite conversaciones privadas, sobre todo cuando alguien tenga palabra.
7. El instructor es un especialista capacitado, que en esta ocasión se
convierte en un guía facilitador y quien puede retroalimentarse con tus
conocimientos.
8. Cuide este material bibliográfico que fue creado especialmente para
usted y recuerde traerlo consigo durante toda su capacitación.
9. Nuestro objetivo es lograr el proceso de aprendizaje, cualquier comentario
que nos permita mejorar la calidad, siempre será bienvenido.
10. Este curso es para a Usted, creado expresamente para este día; por lo
que el éxito del evento depende en gran medida de su propio desempeño.
“Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad
para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber”. Albert Einstein.
¡GRACIAS!
CCAN
CORPORATIVO DE CAPACITACION EN AERONAUTICA Y NEGOCIOS S.C.
PROPÓSITO DE LA CAPACITACIÓN
La información contenida en este Manual de Capacitación y los documentos

anexos están especialmente preparados para propósitos de esta capacitación.
El uso de esta información como referencia para propósitos de operación,

servicio, mantenimiento o reparación mayor de una Aeronave en servicio no está
autorizada. Refiérase siempre el manual de mantenimiento, de vuelo o de partes
de la aeronave y recuerde siempre consultar las publicaciones aplicables y
vigentes aprobadas por la autoridad correspondiente.
¿QUÉ ES LA SUPERVISIÓN?
Phil Crosby define a la Supervisión como “Vigilar

la realización
de una obra de acuerdo al plan inicial, y saber rectificar
en el camino"
Para lograrlo:
• Aplica el plan
• Evalúa el seguimiento
• Hace correcciones
• Genera relaciones de respeto
y autoridad
• Resuelve problemas
• Controla conflictos
ROLES DEL SUPERVISOR
ADMINSTRADOR TÉCNICO
Planea el programa Conoce el trabajo
Forma y entrena Practica la seguridad
Verifica y controla Controla costos
Corrige y actúa Provee insumos
Prepara informes Practica estándares
1
INTERRELACIONES DEL SUPERVISOR
Dirección
Gerencias Operativas
Especialistas
Administración R.I
Otros supervisores
Técnicos
Colaboradores
DIFICULTADES DEL SUPERVISOR
• Dilema entre trabajador y

directivo
• Actuar como administrador,
sin preparación
• No contar con respaldo de la
Dirección
• Ser el “sandwich” entre
personal y jefaturas
• Operar vs administrar
2
¿QUIÉN ES UN SUPERVISOR?
 Es quien tiene la autoridad para provocar

acciones para que su equipo logre los
resultados.
 Supervisor es quien lidera un equipo en el

campo, por lo tanto tiene que ser táctico y
disciplinado
¿LA RESPONSABILIDAD SE PUEDE DELEGAR?
NO
SE ASUME
3
SE DELEGA LA AUTORIDAD
Esto que todos somos

responsables de todo,
es una artimaña del
Supervisor, para
evadir su
responsabilidad.
No existe
responsabilidad sin
autoridad.
SUPERVISOR VS. LÍDER
En la Organización es
supervisor es quien tiene
alguien arriba y alguien abajo
en la Jerarquía
Cuando no hay nadie arriba es

porque es el accionista o
Fundador
Cuando no hay nadie abajo,

es el operario o empleado.
4
SER SUPERVISOR
Entre el accionista y el operario;

están los que han recibido poder
para lograr resultados por medio de
un grupo.
Cuando el accionista es el Director,

su Jefe es:
EL CLIENTE
¿QUIÉN ES UN LÍDER?
 El Líder es proclamado por sus seguidores.
 No existe Líder, sin seguidores.
 El PODER del Líder tiene diferentes sustentos, el del

Manager se basa en su APTITUD
5
Es glamoroso llamar al Supervisor; Líder
 Esto pudiera desvirtuar la acción del nuevo Supervisor

porque se centra en buscar la aceptación de su grupo;
esto lo hace débil.
¿CUÁNDO EL SUPERVISOR ES DESIGNADO ENTRE SUS IGUALES?
 Tendrá algunos a su favor, otros

en su contra y los neutrales.
 Ante un “regaño” le dirán “Como
has cambiado” “Nosotros
sabemos de donde vienes”
“Ahora vas a decirme… cuando tú
eras peor”.
 Saldrán los “leales” los chismes y
los ataques a los que nos son del
equipo.
6
Cuando el Supervisor es designado en otra área de la misma
empresa
 Si conoce el proceso es
momento de hacer los cambios,
que lo retrasan.
 Si no lo conoce, debe evitar
cualquier cambio ya que al
equivocarse, iniciará su
desprestigio.
 Ante un problema; que lo
resuelvan los que siempre lo
han hecho.
Cuando el Supervisor llega a una empresa nueva
 Juega positivamente su designación. “Es el seleccionado”.

 Debe conocer inmediatamente la cultura formal e informal.
 Enfocarse en dominar el proceso de trabajo y revisar los
procedimientos, además de concentrarse en conocer a los talentos
que tiene
 Aprender todo en la operación
7
¿QUÉ DEBE HACER EL SUPERVISOR?
 Enfocarse en dar resultados

 Diluir todo chime, rumor y “lealtades”
 Generar planes, programas y proyectos
 Descubrir a sus talentos y comprometerlos
CLASE: LA AUTORIDAD
8
¿PODER? ¿AUTORIDAD?
INTRODUCCIÓN
La autoridad y el poder nacen con

la historia misma del hombre.
La autoridad es el ejercicio
legítimo de una función para lo
cual fue elegida la persona.
Según M. Weber " el poder es la

probabilidad de que un actor
dentro de un sistema social este
en posición de realizar su
propio deseo, a pesar de las
resistencias".
El poder organizacional es la
capacidad de influir en las
personas y los sucesos.
9
ORGANIZACIÓN REAL
FORMAL LA ORGANIZACIÓN FORMAL:
Está constituida por lo “previsible”

de los recursos; por ej. Los sistemas,
Objetivos, políticas, organigramas,
etc.
INFORMAL
Todo aquello que está considerado
en la planeación de la Organización.
LA ORGANIZACIÓN INFORMAL:
Está constituida por las interacciones

de los individuos concretos que no
están contemplados en el diseño de
la organización; por ej. comunicación,
poder, héroes, villanos, subgrupos,
etc.
LOS CAMPOS DE FUERZAS
10
OBJETIVO O
META DESEADA
FUERZAS RESTRICTIVAS
FUERZAS IMPULSORAS
FUERZAS IMPULSORAS FUERZAS RESTRICTIVAS
 Responsabilidad y  Responsabilidad sin

autoridad
Autoridad en armonía
 Falta de compromisos
 Compromisos
 Falta de objetivos y
 Objetivos y metas metas
 Misión y visión claras  Sin misión y visión
 Apoyo  Miedo
 Procesos efectivos  Procesos ineficientes
 Orden y limpieza  Desorden (hábitos)
 Ahorro  Dispendio
 Prioridades  Flojera, desidia
 Enfoque  Sin prioridades
 Libertad  Apatía, pesimismo
 Motivadores  “Sueldo” (freno)
 Optimismo  Escasez
 Abundancia  Motivos
11
"Lo que no se hace consciente se manifiesta
en nuestras vidas como destino".
C. G. JUNG
AL HACERTE CONSCIENTE
DE ESTAS FUERZAS
PODRÁS ENCONTRAR
CAUSAS, DISEÑAR
ESTRATEGIAS PARA
CONTRARRESTARLAS Y
EJECUTAR ACCIONES
PARA ASÍ GENERAR
RESULTADOS MÁS
SATISFACTORIOS.
12
MANEJO DEL PODER
EN UNA CULTURA DE
LIDERAZGO ES
IMPRESCINDIBLE QUE EL
LÍDER SEPA EL SIGNIFICADO
Y FUERZA DEL PODER.
LOS LIMITES GENERAN UNA

ACCIÓN DE PODER EN
NUESTRA CULTURA.
LAS JERARQUÍAS COMO UNA

ESCALERA ORGANIZACIONAL
DIRECCIÓN
(Para qué)
GERENCIA
(Por qué)
SUPERVISORES
(Quién y Qué)
OPERADORES
(Cómo)
13
TIPOS DE LIDERAZGO
1. Liderazgo Autocrático:
2. Liderazgo Democrático
3. Liderazgo Liberal (laissez faire)
LOS 8 INSTRUMENTOS DE PODER:
1. El Poder del Coerción

2. El Poder de la Recompensa
3. El Poder de Referencia
4. El Poder de la Posición
5. El Poder del Título
6. El Poder de la Pericia
7. El Poder de la Información
8. El Poder de la Carisma
14
¿CÓMO HACER SURGIR A UN BUEN COLABORADOR?
Un aspecto muy importante que

tenemos que atacar para
enfrentarnos al reto de la
productividad es el inconsciente
colectivo que tenemos hacia el
trabajo
Tal parece que el concepto trabajo

del mexicano es el de:
Tortura, castigo
y así lo vemos en:
-La religión
-En la historia
15
La cultura en términos generales se transmite por los medios socializantes:
T.V Padres
Amigos Radio
Periódico Religión
Revistas Escuela
HISTORIA
Conquista
1517
Colonización
1600
Independencia
1810
Revolución
1910
16
LOS CONFLICTOS DE TODOS NOSOTROS
DEPENDENCIA
FALTA DE IDENTIDAD
FALTA DE UNIDAD
DOBLE MORAL
ABUSO DE PODER
VIDA EN CONSTANTE
CONFLICTO
CRÍSIS DE VALORES
TRANZA Y AVANZA
¿Cómo sucedió todo?

¿Cómo «reaculturar» a
nuestra gente?
17
“LA VIDA NO ESCUCHA TU
LÓGICA, ES MÁS…. ¡LE
IMPORTA UN RÁBANO!.
ENTONCES, LO MEJOR
QUE PUEDES HACER, ES
TÚ ENTENDER LA LÓGICA
DE LA VIDA Y SER FELIZ”
PENSAMIENTO LINEAL Y SISTÉMICO
Lineal: ¿Quién fue primero, el HUEVO o la GALLINA?
18
RRRRRRRRRR
R R
R R
R R
R RRRRRRRRRR
R
R
R
R
R
El cuerpo es un buen Es algo que

ejemplo de fundamenta su
sistemas existencia y sus
funciones como
un todo
Los órganos del

cuerpo tienen una
SISTEMA
misión por separado Mediante la
interacción de sus
partes
Una serie de partes que

Actúan en conjunto y no esta conectada
además se incluyen
mutuamente
No es un Sistema
¿Qué órgano es el más

importante? Es un montón
19
El sistema es Es parte del Sistema
como una telaraña
No es un
Sistemas capricho de las
y P-S partes
Cuando esta
desaparece, regresa
a su posición
Al intentar cambiarlo
original
El cambio solo permanecerá en

la medida que ejerzamos esa
presión
EL YO PROACTIVO
Si un cambio en un sistema provoca “CAMBIA TU YO Y CAMBIA TU

cambios en otros subsistemas… UNIVERSO”
¿por qué no ser proactivos?
PAIS
Analiza los cambios que haz
TRABAJO
tenido y observarás que
FAMILIA afectan de algún modo otros
subsistemas.
YO
Un ascenso, casamiento, divorcio, un hijo
¿QUÉ QUIERES QUE CAMBIE?
20
CULTURA
MODELOS
MENTALES
COMPORTAMIENTOS
+ TIEMPO
Sistema
COSTUMBRE
HABITOS + TIEMPO
+ TIEMPO
MANEJANDO A LA RED Y SUS INCONSCIENTES COLECTIVOS
 Reconocer que en la red

existen formas de
comportamiento,
paradigmas o hábitos.
 No sentirse superior a la red.
 Asegurarse de formar parte
de ella.
 Cultivar uno mismo su propia
red
 Si ya empatizó, proceda a
crear nuevos inconscientes
colectivos.
21
EL SUPERVISOR Y EL ENTRENAMIENTO DE SU EQUIPO
22
ALINEAR EL ENTRENAMIENTO A LOS
OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
Alineación de objetivos al entrenamiento
Misión
Objetivo
Entrenamiento
El entrenamiento es una meta para cumplir con los objetivos
1
Las metas de entrenamiento por departamento
para un objetivo de productividad
Misión
Objetivo
Meta de cada
departamento
Entrenamiento en varios puestos, para un mismo objetivo
OBJETIVOS DE PRODUCTIVIDAD VS. METAS DE

ENTRENAMIENTO
La Dirección General determina las metas de productividad para que los
diferentes departamentos la logren.
Los Gerentes y Directores de área bajan los requerimientos en
proyectos y programas de trabajo.
… Y los Supervisores y jefes de unidad se comprometen a que su

equipo tenga la capacitación que se requiere para lograr un desempeño
competente que aseguré los resultados.
2
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y
METAS DE ARRIBA HACIA ABAJO
Estas reflejan las

necesidades de la
Organización como un
todo.
Estas necesidades
dictan generan las
competencias
requeridas para lograr
los resultados.
Los objetivos no se cambian, se debe contar con los talentos

y las competencias requeridas
son las estrategas para lograrlo
3
ENTRENAMIEMTO
Por mas que se capacite a alguien; si no
cuenta con el perfil o el talento.
La capacitación no generará el resultado
esperado.
4
¿QUÉ PUEDE HACER LA CAPACITACIÓN?
¿QUÉ PUEDE HACER LA CAPACITACIÓN?
5
6
CAPACITAR::
CAPACITAR
Capacitar: Un conjunto de actos

Intencionados para que alguien
adquiera la aptitud y actitud para
hacer algo.
Enseñar es una tarea

complicada.
Para logar los resultados

positivos es necesario que el
capacitando reconozca su
ignorancia.
Es la primera barrera a vencer

en el aprendizaje de adultos
Capacitar implica un cambio de

conducta
ÚTIL, INTENCIONADO Y PERDURABLE
CONDUCTA La capacitación debe por lo

tanto generar nuevas
conductas ya que el hombre
se comporta según la
información que recibe y
sus filtros para
interpretarla.
CAPACITACIÓN = APRENDIZAJE = CAMBIO DE CONDUCTA
7
CAPACITACIÓN DEL RECURSO
HUMANO
¿QUÉ ES RECURSO?
Elementos que constituyen la riqueza
de una nación, empresa, grupo o
persona
Características de algo o alguien que

puede usarse para un fin pre-
determinado
Por ejemplo: El agua es un elemento

de la naturaleza..
¿Es un recurso?
Según sirva para un fin determinado
ES UN RECURSO CUANDO SE UTILIZA

PARA HACER CRECER UN CULTIVO
PERO EL AGUA ES UN PROBLEMA

CUANDO NO SE TIENE EN:
CANTIDAD: ZACATECAS
HERMOSILLO
SEQUÍAS
CALIDAD: ADECUADOS
QUERER REGAR CAMPOS CON AGUA DE MAR
LUGAR: VILLAHERMOSA
CHIAPAS
INUNDACIONES
UTILES PARA UN FIN
POR LO TANTO, EL AGUA ES UN RECURSO SI SE TIENE EN CANTIDAD, CALIDAD Y LUGAR
8
EL HOMBRE ES OTRO
ELEMENTO QUE TIENEN LOS
PAISES Y EMPRESAS QUE SE
NECESITA EN:
CANTIDAD CALIDAD LUGAR
EL HOMBRE PUEDE SER UN

RECURSO CUANDO ACTÚA
CORRECTAMENTE PARA LOS
FINES U OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN
PUEDE SER UN ESTORBO O UN

PROBLEMA SI NO LO HACE: SI NO
TIENE LA CALIDAD, CANTIDAD Y
UBICACIÓN ADECUADOS A UN FIN
DETERMINADO
CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO
CANTIDAD
Se ha estudiado mucho acerca de cuál es

el número adecuado de personal
En teoría, si un hombre pesca 2 peces en
2 horas; dos hombres deberían pescar 4.
No sucede así, ya que:
Platican
Uno quiere ser jefe
Unirse para crear sindicatos
Se requiere que las personas estén en un
lugar adecuado para que puedan ser
recurso.
El papel de la capacitación en estos

aspectos NO es directa.
9
La capacitación se
relaciona directamente
con este punto
Depende de tres
aspectos principales
H acer no significa saber,

por lo tanto saber no
significa poder hacer
¿SÓLO DESARROLLO? ¿SÓLO CAPACITACIÓN?

(conocimientos)
BELLAS PERSONAS PERO IMPRODUCTIVAS
¿SÓLO ADIESTRAMIENTO?
ROBOTS SIN CRITERIO

TEÓRICOS INÚTILES
10
Formación:
Adiestramiento:
Conjunto de
Lo que necesita poder las tres Capacitación:
hacer
anteriores Lo que debe saber
Desarrollo:
Los comportamientos que
requiere
Estructura Funcional Vs. Procesal

Piramide Organizacional por Funciones
Alta Dirección
Administración
O Gerencia media
Jefaturas /
Supervisión
Operaciones
¿Yo, Donde me encuentro? ¿Dónde está el cliente?

¿Qué valor genero?
¿Dónde está el proveedor?
¿Para quién trabajo?
11
EL PROCESO EN LA CADENA DE UTILIDAD
Cuando el cliente pide, la empresa responde:
P
C
R
L
O
I
V
E
E
N
E
T
D
E
O
R
Proceso = Identificar el Flujo de Valor
VIDEO
EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN
SECUENCIARLAS
Salidas Salidas Salidas

proceso A proceso B proceso C
Proceso A Proceso B Proceso C
Entradas Entradas Entradas

12
Entorno Productivo Organismo de Certificación
Auditorias
Todo el entorno desde la dirección
De 2° parte
Auditorias de 1° parte
P
R Procesos Principal C
O L
V I
E Control de
E
E Calidad N
D T
O Procesos de Apoyo
E
R
Procesos de dirección
Auditorias
de 2° parte
REALICE LO QUE SE PIDE
Luis Ramón Alvarez Aceves
13
ELEMENTOS BASICOS QUE CONFORMAN UN PROCEDIMIENTO
POLITICA
DIRECTRICES METODO
MATERIALES ( H.K. ) TECNO N7
5 M’s Q.C.C.
Para RESPONSABLES H.K. C.E.P.
T.P.M. SAI =>E.T.I. E.P.I.
Transformación Q.C.P.C. POCA YOKE
T.P.S. OPS. EQ.
Q7 ISO, QS, QSA, NOM, JAR,FAR,
PROVEEDOR ACTIVIDADES CLIENTE

DEL PROCESO Producto
Insumo
Requerimientos Requisitos
RESPONSABLE
EQUIPO RECURSOS HUMANOS

PARA CALIDAD 1.- CONOCIMIENTOS
DESARROLLAR CANTIDAD 2.- HABILIDADES
LAS FUNCIONES MONITOREO
LUGAR 3.- ACTITUDES
DEL PROCESO
RESPONSABLE
El eslabón más débil es

el que determina la
fuerza de la cadena.
14
DNC POR CADENA DE PROCESOS
Responsable del proceso
INICIO SALIDA
TAXONOMIA DEL APRENDIZAJE BENJAMIN BLOOM (1913-1999)

CONOCIMIENTO HABILIDADES ACTITUDES
1. Conocimiento Respuesta guiada Recepción
Identificación, memorización Imitación Comprensión de la conducta,

sensibilización
2. Comprensión Continuidad de respuesta Respuesta
Asimilación, capacidad de explicar Habilidad elemental ejecución bajo Convencimiento, participación

con sus palabras supervisión disposición para adoptar la conducta
3. Aplicación Operación mínima Valorización
Capacidad de trasladar la teoría a Ejecución sin ayuda con habilidad Integración de la conducta,
situaciones prácticas elemental aplicación espontánea
4. Análisis Mecanización Organización
Distinción de lo esencial, organización de Dominio, conducta semiautomática Adopción permanente de la

las ideas, capacidad de inferir conducta
5. Síntesis Respuesta refleja Caracterización
Creación, organización, selección del Conducta automática, precisión, velocidad, Integración total de la conducta al
procedimiento, diseño, elaboración de dominio pleno repertorio, promoción de la
proyectos
conducta
6. Evaluación
Nivel de criticas e investigación, adaptación y desarrollo de teorías, sincretismo, valoraciones, asesorías, etc.
15
METODO COMPARATIVO
METODO
Contenido esquemático de la tabla 1 TECNO N7
5 M’s Q.C.C.
H.K. C.E.P.
Q.C.P.C. POCA YOKE
ISO, QS, QSA, NOM, JAR,FAR,
MATERIALES Q7
PARA TRANSFORMACIÓN
ACTIVIDADES
Producto Cliente Requisito Objetivo:
DE PROCESO Determinar la
RESPONSABLE descripción del
puesto
EQUIPO Recursos Humanos

PARA DESARROLLAR •Conocimiento
LAS ACTIVIDADES •Habilidades
•Actitudes
•El deber ser

•Los objetivos del puesto
•Los estándares de desempeño o competencia
IDEAL: •Resúmenes de actividades necesarias y de valor
•Equipo y material
•CHA para el puesto
TABLA 1 ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA EL PUESTO
PUESTO:
ACTIVIDAD QUE ESTANDAR DE CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES EQUIPO Y

AGREGA VALOR DESEMPEÑO MATERIAL
16
TABLA 1 ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA EL PUESTO
PUESTO: Controlador trafico aéreo torre de control
ACTIVIDAD QUE ESTANDAR DE CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES EQUIPO Y

AGREGA VALOR DESEMPEÑO MATERIAL
Seguridad: Sin Servicios de tránsito Ubicación del Decidido (3) Consola equipada
Separación de accidentes, aéreo (4) espacio aéreo (4) Responsabilidad Pistola de luces
aeronaves incidentes. Navegación (3) Discernimiento (4) (5) Transmisor
Expedito: Con Meteorología (3) Adaptación bajo Receptor
seguridad. Reglamentación (4) presión (4) Plumones
Ordenado: Sin Procedimientos de
demoras control (4)
Fraseología (5)
TABLA 1: ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA EL PUESTO

PUESTO: CAPACITADOR
Actualizacion: Junio 2012
ACTIVIDADES QUE ESTÁNDAR DE CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES EQUIPO Y MATERIAL

AGREGAN VALOR DESEMPEÑO
CLARIDAD Conocimientos del tema a Conducción y manejo Amable (A4) Laptop con programa
Sin uso de palabras impartir (C5) de grupo (H4) Seguro de si mismo MS Powerpoint 2007
IMPARTICIÓN DE complicadas, voz Experiencia práctica del Ejecución de (A4) Cañón digital
CURSOS entonada. tema (C5) Dinámicas (H4) Respetuoso (A4) Pantalla
ETICO Metodología de Oratoria (H4) Entusiasta (A4) Presentador de
Decir siempre la verdad.
aprendizaje acelerado. Presentador de Proactivo (A3) diapositivas
PUNTUAL
(C3). diapositivas (H4) Optimista (A4) Material de dinámicas
Llegar con 30 minutos de
anticipación a la hora de Manejo de Grupos (C4) Responsabilidad (A5) Manuales
inicio y terminar a la hora Comprensión de Flexibilidad (A4) Videos del tema
acordada. Dinámicas (C4) Rotafolios / pintarrón
FLEXIBLE Modelo pedagógico con plumones.
Adaptarse a las Constructivista (C4) Powerpoint 2007
condiciones del salón de
cursos, horarios del Presentador de
cliente, solicitudes del diapositivas.
cliente. Dirección y mapa de la
RESPETUOSO sede a impartir curso.
Sin decir groserías ni
presentar actos vulgares
ni hacer discriminación
por sexo, religión, trabajo,
raza ni preferencia
sexual.
DINÁMICO Y NATURAL
Que el participante no se
aburra ni duerma.
BUENA
PRESENTACIÓN.
De traje y corbata limpios
con zapatos boleados.
SERVICIAL. Siempre
dispuesto a
resolver/aclarar dudas de
los participantes.
17
ACTIVIDADES QUE ESTÁNDAR DE CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES EQUIPO Y MATERIAL
AGREGAN VALOR DESEMPEÑO
DISEÑO DE ESTRUCTURA Planeación de Manejo de Flexibilidad (A4) Laptop ó

CURSOS TEMÁTICA dinámicas (C4) Powerpoint (H4) Responsabilidad computadora c/
CONGRUENTE Manejo de Manejo del (A4) software
De acuerdo a los Powerpoint (C4) presentador. (H4) Powerpoint v.
objetivos del 2007
Elaboración de
curso. Carta Descriptiva Material
TIEMPO EXACTO (C4) bibliográfico.
De acuerdo a Capacidad de Compilado de libro

criterios de Carta síntesis (C3) para dinámicas
Descriptiva Lidex Detección y
PROFUNDIDAD Diagnóstico de
ADECUADA Necesidades de
De acuerdo a Capacitación (C4)
taxonomía de
Bloom y objetivos
del curso
METODO COMPARATIVO
Contenido esquemático de la tabla 4
METODO
Requerimientos Jerárquicos TECNO N7
5 M’s Q.C.C.
H.K. C.E.P.
POLITICAS
Objetivo:
Q.C.P.C. POCA YOKE
RESPONSABLES ISO, QS, QSA, NOM, JAR,FAR,
MATERIALES Q7
PARA TRANSFORMACIÓN Requerimiento

de capacitación
ACTIVIDADES
Producto Cliente Requisito de acuerdo a la
DE PROCESO
línea
RESPONSABLE
ascendente en
1º, 2º, ó 3er.
Nivel.
EQUIPO Recursos Humanos
PARA DESARROLLAR •Conocimiento
Cuando en el análisis
LAS ACTIVIDADES •Habilidades
MONITOREO DEL FODA se incluye al
PROCESO •Actitudes
cliente
RESPONSABLE
Requerimientos Jerárquicos
• Descripción de la necesidad
Requerimientos • Motivo (con relación al estándar de desempeño).
jerárquicos • Desempeña prioridad.
• Resultados a logar (objetivo meta).
18
TABLA. 2 REQUERIMIENTOS JERARQUICOS
EVALUA AL PUESTO NOMBRE
NECESIDAD MOTIVO PRIORIDAD RESULTADO A LOGRAR

PARA QUE
EVALUA: Supervisor de turno AL PUESTO:C.T.A Torre de Control NOMBRE: Todos

PARA QUE
Actualización del Por cambio de Inmediata Mantener el nivel de eficiencia de los

sistema Jade equipos controladores
Curso de refresco de Se ha perdido fluidez Media Dar mas información a trafico extranjero fuera
ingles de fraseología
EVALUA: Supervisor de turno AL PUESTO:C.T.A Torre de Control NOMBRE: Todos

PARA QUE
Curso motivacional, Se siente tenso el Inmediata Reducir fricciones de trabajo por

enfocado al trabajo en área de trabajo coordinaciones y cambios de posición
equipo
19
EJEMPLO
CTA´S ACC MTY ACTUALIZACIÓN DEL POR CAMBIO DE FUNCIONES ESTAR DENTRO DELOS B
SISTEMA RADAR MARGENES DE SMS
CTÁ´S TWR MTY REFRESCO DE FRASEOLOGÍA POR CAMBIO DE FUNCIONES SEGURIDAD

A
ISO
CTA. JUAN DOMINGUEZ FACTORES HUMANOS INCIDENTE
M
DESPACHO DE VUELOS METAR ACTUALIZACIÓN DGAC
B
SECRETARIAS DE DIRECCIÓN EXCEL EFICIENCIA IMAGEN EJECUTIVA M
CPE
VOR/DME RECATEGORIZACIÓN PLAZA PENDIENTE M
20
SERVICIOS A LA NAVEGACIÓN EN EL ESPACIO AÉREO MEXICANO
DIRECCIÓN GENERAL
DIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN
QUIEN QUE PORQUE PARA QUE PRIOR CAPA

IDAD CITA
(AREA O PERSONA) (REQUERIMIENTO) (MOTIVO DEL (BENEFICIO AL PUESTO O NDOS
REQUERIMIENTO) A LA ORGANIZACIÓN)
CENTROS DE CONTROL
RADAR,
APROXIMACIONES TEAM RESOURCE MANAGEMENT ACTUALIZACION REQUERIMIENTO DGAC A 572
RADAR , PARA REVALIDACION DE
APROXIMACIONES NO (TRM) LICENCIA
RADAR
CENTROS DE CONTROL
RADAR,
APROXIMACIONES TRAFFIC COLLISION AVOIDANCE ACTUALIZACION REQUERIMIENTO DGAC A 572
RADAR , SYSTEM PARA REVALIDACION DE
APROXIMACIONES NO LICENCIA
RADAR (TCAS)
CENTROS DE CONTROL
RADAR,
APROXIMACIONES INGLES ACTUALIZACION REQUERIMIENTO DGAC A 572
RADAR , PARA REVALIDACION DE
APROXIMACIONES NO FRASEOLOGIA NO LICENCIA
RADAR ESTANDARIZADA
CENTROS DE CONTROL
RADAR,
APROXIMACIONES INTERPRETACION CODIGO ACTUALIZACION REQUERIMIENTO DGAC A 572
RADAR , METAR/SPECI, TAF PARA REVALIDACION DE
APROXIMACIONES NO LICENCIA
RADAR
TORRES DE CONTROL TEAM RESOURCE MANAGEMENT ACTUALIZACION REQUERIMIENTO DGAC A 294

DE AERODROMO PARA REVALIDACION DE
(TRM) LICENCIA
TORRES DE CONTROL VIGILANCIA DE AERODROMO ACTUALIZACION REQUERIMIENTO DGAC A 294

DE AERODROMO PARA REVALIDACION DE
LICENCIA
21
QUIEN QUE PORQUE PARA QUE PRIO CAPA
RIDA CITA
(AREA O PERSONA) (REQUERIMIENTO) (MOTIVO DEL (BENEFICIO AL PUESTO D NDO
REQUERIMIENTO) O A LA ORGANIZACIÓN) S
PILOTOS DE ACTUALIZACION PARA LA ACTUALIZACION ESTAR DENTRO DE LOS M 8

SIMULADOR EUROCAT OPERACIÓN DEL SISTEMA MARGENES DE EFICIENCIA
X REQUERIDOS
SUPERVISORES, CURSO SUPERVISION ACTUALIZACION SEGURIDAD A 90

JEFES DE UNIDAD Y
SUBGERENTES DE MANTENER LOS
LOS SERVICIOS DE MARGENES DE EFICIENCIA
TRANSITO AEREO REQUERIDOS
AREA y/o TRABAJADOR JEFE DEL ÁREA
DIRECCIÓN DE CAPACITACIÓN LUIS RAMON ACEVES
Firma
Vo.Bo. TITULAR DEL ÁREA DE RESPONSABILIDAD
RICARDO TORRES MUELA CECASE
Nombre Firma LUGAR FECHA
GESTIÓN DE TALENTOS / COMPETENCIAS DEL PUESTO

PUESTO: JEFE DE PERSONAL CORPORATIVO
COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL PUESTO CAPACITACIÓN ESTRATÉGICA REQUERIDA

PARA EL PUESTO
Conocimientos N5: Políticas Internas
N5: Ley Federal de Trabajo. QUE POR QUÉ PARA QUÉ
N5: Base de datos
N5: Teoría y Práctica de una DPT LFT Manejo Control adecuado y
N5: Tabuladores en el Mercado adecuado de eficiente del
N6: Tab de sal las relaciones personal.
N4: AS 400 laborales.
N5: Análisis de la Organización y
puestos. Manejo de Mejorar el Mejorar Clima
N6: Instructor Grupos servicio y afín al Laboral.
N5: ISR personal.
N5: Comunicación escrita
Habilidades N5: Puntualidad y rapidez Supervisión Adelgazar Mejora y eficiencia.
N5: Comunicación Efectiva Procesos de
N5: Empatía RH.
N5: Análisis
N5: Interpretación Políticas Conocimiento Ser claros en las
N5: Seguimiento Internas de de alcances en políticas.
N5: Asertivo RH. la Ejecución de
N5: Negociador Tareas.
N5: Manejo situacional
Manejo de Dara a conocer Mejorar Clima
Actitudes N4: Organizado
RIT los deberes y laboral.
N5: Propositivo
obligaciones del
N5: Comprensivo
personal.
N5: Cordialidad
N5: Comunicación Asertiva
N5: Empático
N5: Tolerante.
22
“Una estrategia para conocer las
carencias en cuanto a conocimientos,
habilidades y actitudes que el personal
requiere cumplir para desempeñarse
efectivamente en su puesto”.
23
PRESUPUESTO
DNC
CAPACITACIÓN
Los programas deben ayudar a resolver
problemas
Hay que capacitar a todos los

involucrados, en todas las áreas
24
DIAGNÓSTICO
DNC Programa para satisfacer necesidades

y eliminar problemas
Capacitación
Es la conducta final a lograr y
Nombre
el beneficio que representa del evento
Aunque sean
OBJETIVO Cursos básicos
Llamativo,
atractivo
Imagen y Mercadotecnia
PROCESO DE APRENDIZAJE
Inconscientemente Inconscientemente
Competente. PELIGROSO Incompetente.
PELIGROSO
• No necesito saber, que se • No sé, que no sé
(arrogancia) (Tecnología de lo obvio)
DESTREZA
E HUMILDAD
Conscientemente S
T
Competente. U
D
• Ya sé, que sé Concientemente
I
O Incompetente.
• Ya sé, que no sé
25
OJT
On the Job Training
METODOLOGÍA OJT
LA MAYORIA DE LAS PERSONAS,

APRENDIMOS A TRABAJAR…. EN EL
TRABAJO
ENTRENAMIENTO NO PLANEADO
¿La forma más sencilla de capacitar a

alguien es ponerlo en el puesto para
que aprenda de los demás, de si
mismo y de sus errores?
Este aprendizaje es improductivo:
1) Puede creer que no es apto.

2) Subsiste en la organización con
temores, inseguridad, sin avanzar.
3) Es lento, se frustra, aprende las
cosas del pasado y se limita a lo
que vio o le dijeron.
SE DEBE PLANEAR EL ENTRENAMIENTO.
26
ENTRENAMIENTO PLANEADO
Moldea al alumno a los requerimientos

de CHA que se definieron en la
Organización y que requiere el puesto.
SE CREAN SUS NUEVAS

COMPETENCIAS LABORALES
HISTORIA DE OJT
En 1940 se crea la comisión
para la mano de obra de la
guerra, había escasez de
personal capacitado y
calificado.
Se sabe Para el final de la

Segunda Guerra Mundial,
más de 1,6 millones de
trabajadores en más de
16.500 plantas habían
recibido una certificación.
¿Cuál fue su estrategia?
27
CUATRO PASOS PARA LA ACCIÓN
 MOSTRAR
 DECIR
 HACER
 COMPROBAR
El entrenamiento en la posición de trabajo sugiere estos cuatro pasos

acompañados de acciones para la eficiencia del entrenamiento.
PASOS ACCIONES
Preparación Mostrar: Con un grupo preparado para adiestrarse,
Objetivos claros y reducir cualquier resistencia, ambiente
de confianza
Presentación Decir: Explicar que es lo que debe hacerse paso a paso y

porque debe hacerse.
Aplicación Hacer: Ejecutar el método, permitir a los aprendices a

ejecutar el trabajo, transmitir experiencia, no teoría.
Evaluación Comprobar: Darle al aprendiz información de lo que

esta haciendo bien y de lo que necesita practicar o
estudiar. Asumiendo la responsabilidad de su equivocación
para que resuelvan en consecuencia
28
OJT REQUIERE:
a) Generar estándares de trabajo
b) Establecer un entrenamiento planeado y continuo
c) Establecer el tiempo adecuado para generar la nueva
Competencia laboral
d) Solicitar los apoyos Organizacionales
29
Conceptos básicos
COACHING AERONÁUTICO PARA SUPERVISORES
COACHING PARA SUPERVISORES
1
PRESENTACIÓN
Por favor escriban:
¿QUÉ ESPERAN DE ESTA SESIÓN?
2
OBJETIVO DE LA SESIÓN
Al finalizar la sesión:
El Participante comprenderá las implicaciones del Coaching como meta-herramienta y
descubrir la fuerza del lenguaje que le ayudarán a guiar, conducir o trascender una
situación o relación de supervisión y aplicarse de manera inmediata.
¿QUÉ TIENE QUE VER CON COACHING?
CONSCIENCIA Y RESPONSABILIDAD
3
2 HERRAMIENTAS DE CONTEXTUALIZACIÓN PARA UNA
“SESIÓN” DE COACHING
La distancia entre lo que eres y lo que quieres se llama: Creer en ti.
EL CONTINUUM DE MADUREZ
“ La gente no necesita
cambiar sus problemas,
sino sus perspectivas” .
John C. Maxwell.
Maxwell
4
INTER-DEPENDENCIA
INDEPENDENCIA
DEPENDENCIA
IDENTIFICAR A LA PERSONA EN SU TIPO DE CONDUCTA TE AYUDA A

CONOCER SUS CREENCIAS Y EMOCIONES Y SABER VINCULARTE
EL CIRCULO DE INFLUENCIA
NUESTROS PROBLEMAS
Los problemas que afrontamos pueden

caer en tres áreas:
 Control directo
 Control indirecto.
 Inexistencia de control.
Controle tres cosas: qué piensa, qué dice y qué hace. Para lograr algún cambio en su
vida, debe reconocer que estos dones son los instrumentos más potentes que posee a
la hora de modelar su vida.
Sonya Friedman
5
CIRCULO DE
PREOCUPACIÓN
CIRCULO DE
INFLUENCIA
El círculo de influencia es TODO aquello que SI puedes hacer algo por cambiar.
El círculo de la preocupación es TODO aquello que NO puedes hacer algo por cambiar.
COACHING ONTOLÓGICO
Nada cambia, yo cambio. Todo cambia.
6
¿QUÉ ES EL LENGUAJE?
El lenguaje no sólo es una herramienta de comunicación; es

la base de nuestro pensamiento, es el motor del
conocimiento y la profundidad que formulamos en nuestro
interior y a partir de él, somos capaces de entendernos y
darnos a entender al resto del mundo, porque podemos
clasificar, significar y conceptualizar.
El lenguaje nos permite abrir nuevas perspectivas donde

podemos descubrir o definir cómo enfocaremos la vida.
Mientras más lenguaje desarrollemos, más fácil es explicar

y relacionarnos.
No existe conocimiento sin lenguaje, porque para

comprender necesitamos dar origen a las cosas, vincularlas
y reconocerlas en un lugar común.
7
Los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo
de las acciones que tomamos (dominio del hacer) y las acciones están
relacionadas con la manera en que nos observamos y observamos el mundo
(dominio del ser)
”No nos importa lo que nos pasa sino lo que nos decimos acerca de lo que nos pasa”. Epìcteto
El lenguaje no sólo describe, también crea realidad.
En realidad no sabes como son las cosas. Solo sabes

como las observas y como las interpretas. La verdad no
es la verdad, es la coherencia entre otras proposiciones
que son consistentes con ella.
Quien desarrolla la capacidad de observar, conoce el

alma de lo observado.
Rafael Echeverría sostiene: “Los filósofos se han

dedicado interpretar el mundo… cuando lo importante es
transformarlo”. Al interpretarlo, lo transformas...
8
Una vez que estos cambios fueron hechos en la persona (por ella misma)… su perspectiva se
amplia, se convierte en un observador diferente, tiene acceso a tomar acciones diferentes y se
produce un cambio ontológico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretación y
análisis de las cosas.
…TOMA DECISIONES DIFERENTES
El lenguaje no sólo es útil
para describir, sino para
transformar.
Según como uses el lenguaje te esclavizará o te liberará.
Los grandes líderes saben el poder del

lenguaje y con ello guían a sus seguidores al
caos o a la grandeza.
La mente es como un campo fértil y

continuamente plantamos semillas
(pensamientos verbalizados que se
convierten en palabra y las palabras en
lenguaje) y continuamente las estamos
alimentando.
“Es sorprendente cómo mejora nuestra capacidad de escucha cuando hemos

manifestado lo que sentimos en nuestro interior”.
Douglas Stone
9
ESENCIA DEL COACH ONTOLÓGICO
La metodología del Coach Ontológico está basada en un nuevo entendimiento del lenguaje y la
comunicación.
La esencia de este entendimiento consiste en:
• Escuchar y hablar
• Crear realidades.
CONSCIENCIA Y RESPONSABILIDAD
Una manera simple de descubrir nuestros

obstáculos, consiste en hacer preguntas que tarde
o temprano nos llevarán a respuestas efectivas.
10
PREGUNTAS PODEROSAS
La respuesta está en la pregunta
Introducción
Las preguntas en coaching son un tema
central ya que las respuestas
gradualmente van ayudando al coachee
a resolver sus objetivos.
Se les llama “Preguntas Poderosas" por

el impacto que crean en el Coachee.
Según el momento de cada fase del

proceso van siendo oportunas el tipo de
preguntas poderosas.
11
¿PARA QUE SIRVEN LAS PREGUNTAS PODEROSAS?
• Generar confianza
• Centrar al tema de la sesión
• Revisar la experiencia
• Llevar a considerar lo mismo, pero
de modo diferente
• Invitar a la reflexión y la duda

• Iluminan respuestas
• Permiten ampliar la información
12
13
¿CÓMO PREGUNTAR?
• Vea a los ojos de la persona.
• Después de preguntar, quédese en silencio.
• Haga la pregunta una sola vez.
• Si es necesario, refiérase a puntos anteriores para
obtener más información.
• Recapitule y confirme con una pregunta.
CARACTERÍSTICAS DE LAS PREGUNTAS PODEROSAS
• Que conduzcan a la acción
• Orientadas a la meta y no al problema
• Orientadas al futuro
• Contener supuestos útiles y positivos
14
¿QUÉ SE DEBE EVITAR EN LAS PREGUNTAS PODEROSAS?
• Evitar preguntar: “¿Por qué…?
• Hacer negaciones o afirmaciones no
verbales.
• Hacer preguntas estúpidas o sin
secuencia.
• Tener presente la voz interna.
• Dar opiniones de cualquier tipo.
• No saber controlar el “timing” de la
pregunta.
• Interrumpir al Coachee.
APLICACIÓN DEL COACHING

A LA SUPERVISIÓN
15
¿QUÉ ES SUPERVISAR?
Es la constante observación, identificación, análisis y registro de todas y

cada una de las actividades que se llevan a cabo en un área de trabajo
específica.
¿POR QUÉ ES VALIOSO UN SUPERVISOR?
Porque su información permite a la Dirección:
• Analizar la situación de los colaboradores y su desempeño.

• Determinar si los recursos que se utilizan en el proceso de
trabajo se utilizan bien.
• Identificar problemas a los que se enfrentan los
colaboradores y encontrar soluciones.
• Asegurarse de que todas las actividades se llevan a cabo
por las personas adecuadas y a tiempo.
• Usar las experiencias de un proceso en otro.
• Determinar si la forma en la que se ha planeado un proceso
es la manera óptima de solucionar el problema que nos
ocupa.
16
FACTORES QUE INTERVIENEN EN UN PROCESO: LAS 6 ´M
Medio Materia
Medición prima
Ambiente
ENTRADAS
PROCESO SALIDAS
Métodos Mano de Maquinaria

Obra /Equipo
En el proceso existen PARÁMETROS que nos van indicando si vamos bien o no
HABILIDADES NECESARIAS DE UN SUPERVISOR
1. Ser un líder transformador.

2. Comunicarse en forma efectiva.
3. Trabajar en equipo.
4. Ayudar a resolver conflictos.
5. Aplicar las normas y políticas de calidad de la empresa.
6. Capacitar a los trabajadores.
7. Promover la salud ocupacional.
8. Apoyar la mejora continua de la planta.
9. Administrar de manera efectiva su tiempo.
10.Tomar decisiones.
17
NECESIDADES DE UN COLABORADOR
 Trabajar en lo que sabe y le gusta
 Recibir salarios y prestaciones justas
 Sentirse respetado y valorado
 Condiciones de trabajo seguras
 Estar enterado de los asuntos que le afectan
 Posibilidades de progresar
SUPERVISORES: EJERCITEN EL PODER DEL COACHING
Cómo vimos, un Supervisor Efectivo es un Líder Transformador que sabe sumar

voluntades y sabe ganarse el corazón de su equipo.
El Líder no regaña (y menos en público) y en cambio si felicita en público cuando

amerita la ocasión.
El Líder sabe estimular al colaborador cuando sabe

que no está haciendo bien su trabajo y lo apoya en
medida de sus posibilidades.
El Líder sabe que sus palabras pueden transformar a

un individuo. El líder se hace Coach al formular
preguntas que lo llevan a entender que el trabajo de
su colaborador es importante para él.
18
¿CÓMO CORREGIR UN MAL DESEMPEÑO?
EL RETO DE LOS 2 MINUTOS
En ocasiones el colaborador parece no reparar en su falta y debemos actuar inmediatamente

para evitar una confrontación directa.
Se sugiere adoptar la siguiente estrategia:
1. Mencione lo que ha observado.

2. Espere una respuesta.
3. Recuérdele el objetivo de su puesto.
4. Pídale una solución específica.
5. Lleguen a un acuerdo juntos.
Ejerza el poder de su autoridad, maneje sus silencio y no lo salve, no le permita salidas

laterales y recuerde que si hace concesiones el resto de su equipo va a querer lo mismo.
DINÁMICA
EN RESUMEN.. ¿PARA QUÉ SIRVE EL COACHING?
¿SE CUMPLIERON SUS EXPECTATIVAS?
¿QUÉ SE LLEVAN DE ESTA SESIÓN?
19
20
MÉTODOS EFECTIVOS DE TRABAJO CON ENFOQUE DE SUPERVISIÓN
1
¿QUÉ ESPERAN DE ESTA SESIÓN?
OBJETIVO DE LA SESIÓN:
El Participante comprenderá la importancia de crear, desarrollar y

observar métodos que le permitan lograr objetivos del puesto.
2
INTRODUCCIÓN
UNA RELACIÓN CAUSA-EFECTO
PRODUCCION ( P ) HUEVOS DE ORO
CAPACIDAD DE PRODUCCIÒN ( CP ) GALLINA QUE LOS PRODUCE
DEFINICIÓN DE MÉTODO
“Un método es una serie de pasos, que si se

siguen como el original, nos llevará al mismo
resultado”
LRAA
3
VENTAJAS DE CONTAR CON MÉTODOS
Valor agregado
Ahorro / eliminación de:

trabajo innecesario,
tiempo de capacitación,
mala comunicación,
desperdicios, demoras,
inspecciones, etc.
MÉTODOS PERSONALES
EJEMPLOS
4
SOLUCIÓN INFALIBLE PARA
TERMINAR CON LAS MOSCAS
LA MOSCA PIENSA QUE ES AZÚCAR, PERO REALMENTE

ES SAL; LA SAL LE DA SED, POR LO QUE VA AL AGUA,
QUE EN VERDAD ES ALCOHOL DE CAÑA; SE EMBRIAGA,
SE TROPIEZA CON EL PALITO Y MUERE DE
TRAUMATISMO CRANEOENCEFÁLICO.
5
«Métodos puede haber un millón y alguno más, pero principios hay pocos.
El hombre capaz de captar principios puede escoger sus propios métodos.
El que aplica métodos ignorando los principios con seguridad encontrará
problemas»
Ralph Waldo Emerson
CONSCIENTIZACIÓN DE NUESTRA FORMA DE TRABAJAR
A veces no entendemos que lo que

hacemos, lo hacemos de la misma
forma una y otra vez, siguiendo un
patrón que tal vez no lo tenemos
consciente, pero cada vez que lo
hacemos, iniciamos con los mismos
pasos.
Cuando se cambian los pasos del

método, no se llega al mismo resultado
y lo que se hace es culpar al método y
buscar otro.
¿TIENES MÉTODOS PARA ENSEÑAR?
6
CUALQUIER MÉTODO CONTIENE UNA SERIE DE PASOS…
Lo importante es tener claridad sobre la secuencia

de cada eslabón que nos lleva al resultado deseado.
“La cultura se come a la estrategia para el desayuno”
Peter Drucker
Parafraseando, a Peter Drucker la respuesta con relación a este tema, sería: “La
cultura se come al método para el desayuno”
7
El camino no es un método; esto debe quedar claro. El
método es una técnica, un procedimiento para obtener
el control del camino y lograr que sea viable.
Jacques Derrida
¿QUÉ SUCEDE CUANDO NO TENEMOS

MÉTODOS EFECTIVOS?
8
9
DIFERENCIAS ENTRE EFICAZ, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
EFICACIA
Definición:
ES LA CAPACIDAD DE LOGRAR UN RESULTADOS RESPECTO A LAS REGLAS QUE

SE PROPONEN.
El objetivo se plantea por lo común haciendo referencia o inferencia a un período de

tiempo.
Características:
Objetivo y Resultado.
Es una medida absoluta y sus valores posibles son “verdadero” ó “falso”.
EJERCICIO
¿Qué línea trazaría para unir los dos puntos?
A B
¿Qué otras alternativas habría usado?
10
A B A B A B
A B A B A B
Todas estas opciones son eficaces y existen muchas formas de lograr un objetivo; por lo tanto para
desempeñar la eficacia siempre debe saber qué hacer ó entender el objetivo.
La eficacia no siempre depende de un conocimiento previo, también puede depender de las circunstancias,
de la creatividad ó incluso hasta de la suerte.
RESUMIENDO:
La eficacia:
• Se define como la capacidad de lograr un resultado.

• Su enfoque consiste en cerciorarse de cumplir el
resultado.
• Es una medida absoluta.
• Se evalúa, en el presente, en el cumplimiento de un
resultado validado que haya sucedido en el pasado.
La eficacia convierte los conocimientos, la inteligencia, la
• Para desempeñarla hay que saber las reglas y qué imaginación en RESULTADOS.
hacer.
Hay que esforzarse en aquello que produce RESULTADOS.
• Se aprende y luego se hace
La eficacia es un hábito (conjunto de prácticas) por lo que
• Depende de conocimientos, habilidades, puede aprenderse.
circunstancias externas y creatividad.
Peter Drucker.
11
EFICIENCIA
Definición:
Es la capacidad de hacer algo con los recursos mínimos necesarios.
Para conocer que tan eficiente es algo, se hace una comparación entre dos o mas opciones y la más eficiente será
la que tenga el factor de evaluación con el menor valor o costo.
Características:
Comparación y valor de medición.
Es libre y no tiene límites.
Los paradigmas tienen un peso importante ya que para superarlos requieren de un esfuerzo para su mejora
continua.
Menos eficiente Más eficiente
A B
A B
Doblar la hoja
A B A B
A B
Imaginar una línea recta
¿Y si la tinta fuera el valor de medición?
En términos de eficiencia, la clave está en saber cuánto es ese “mínimo necesario” y eso dependerá
de los recursos con los que contemos en un momento determinado.
“La eficiencia es hacer mejor lo que se hace en la actualidad”
Peter Drucker
12
“Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. Antes
de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar
seguros de que hemos encontrado algo acertado para realizar.”
Peter Drucker
RESUMIENDO:
La eficiencia:
• Se define como la capacidad de hacer algo con los recursos

necesarios mínimos.
• Consiste en hacer mejor las cosas utilizando los recursos
suficientes.
• Es una medida relativa.
• Se puede medir en cualquier instancia del tiempo.
• Para desempeñarla hay que saber cómo hacer.
• Se necesitan por lo menos 2 situaciones para realizar una
comparación.
• Se hace y luego se aprende.
• Depende de conocimientos, habilidades, circunstancias
externas, creatividad, azar y/o suerte. Y teniendo el hábito se
minimiza la influencia de las circunstancias externas, de la
creatividad y de la suerte.
13
E
F EFICAZ EFICAZ
NO EFICIENTE EFICIENTE
I
RESULTADOS A
C UN ALTO COSTO EFECTIVIDAD
A
NO EFICAZ NO EFICAZ
C
NO EFICIENTE EFICIENTE
I RESULTADOS
SIN RESULTADOS A
UN ALTO COSTO EFÍMEROS A BAJO
A COSTO
E F I C I E N C I A
EFECTIVIDAD
=
EFICACIA + EFICIENCIA
14
NO PODEMOS SER EFECTIVOS SI ROMPEMOS LOS MÁRGENES
NORMATIVOS QUE NOS DAN SEGURIDAD.
Debe haber un equilibrio entre eficiencia y seguridad, algunas organizaciones al querer

ser más eficientes pueden quebrantar sus márgenes de seguridad y esto puede
degenerar en un accidente Organizacional.
APRENDA UN MÉTODO
¿CÓMO DOBLAS UNA PLAYERA?
15
UN MÉTODO SON UNA SERIE DE PASOS…
Salidas Salidas Salidas

Proceso Proceso Proceso
Entradas
A Entradas B Entradas C
16
PASOS PARA APRENDER UN MÉTODO
Escoja un método probado y seguro.
Imítelo: Sin cuestionar hágalo como el original
Entiéndalo: Es entender el principio involucrado de

cada paso
Domínelo: Es saber que cambio podemos hacer a

cada paso sin alterar el resultado.
Mejórelo: Es hacerlo más eficiente, es el Kaizen.

“Mejora continua"
Documéntelo: Es dejar constancia del método.
“SI TIENES LA ACTITUD DE QUE ES POSIBLE,

ENCONTRARÁS CADA VEZ MAS PREGUNTAS…
QUE NECESITARÁS RESPONDER” LRAA
17
DOCUMENTANDO EL MÉTODO
1- Elija una actividad/subproceso y asígnele

nombre.
2. Escriba el propósito/objetivo del método.
3. Registre los medios y conocimientos y
habilidades requeridos.
4- Escriba cada paso y cómo lo hace.
5- Haga lo que escribió.
6- Mejórelo.
7- Documéntelo y Enséñelo.
No se puede estar seguro de saber algo, hasta poder enseñarlo sin problemas.
Albert Einstein
18
NO CAMBIAR EL OBJETIVO SINO LOS PASOS
CICLO PDCA
 El proceso se corrige y se actualiza
 En la 2ª vuelta hay menos actualizaciones.
 En la 3ª se Estandariza
 Y solo después de la estandarización generamos Kaizen
A P
A P C D
C D
A P
C D
19
AUN CUANDO LAS CONDICIONES SEAN DIFÍCILES, ¡HAY MÉTODOS!
Recordar proverbio: «todo cabe en un jarrito sabiéndolo organizar»
GENERACIONES DE MÉTODOS
20
MÉTODOS DE PRIMERA GENERACIÓN
PARA AHORRAR TIEMPO EN

RECOGER EL POLVO QUE SE
PRODUCE AL HACER UN HOYO
EN LA PARED
PARA AMPLIFICAR EL SONIDO
SON MÉTODOS SIMPLES

CREATIVOS DE UN SOLO PASO
PARA OBTENER UN FIN
PARA COLGAR LAS LLAVES…
¿QUÉ BENEFICIOS OBTENEMOS

CON ESTE MÉTODO?
21
MÉTODOS DE SEGUNDA GENERACIÓN
MESA DE COCINA
GORRO DE PAPEL
INSTRUCCIONES PRECISAS Y
SECUENCIALES SIN TENER
COMPETENCIAS NECESARIAS Y ASÍ
OBTENER UN FIN
RECETAS DE COCINA
22
MÉTODOS DE TERCERA GENERACIÓN
«DOBLADORA DE CAMISETAS»
Son métodos que requieren una herramienta o un equipo
especial para lograr el mismo resultado que el original.
MÉTODOS DE CUARTA GENERACIÓN
CONSTRUIR EL PRIMER AVIÓN
SON LOS QUE REQUIEREN UNA(S)

COMPETENCIA(S) PREVIA.
MÉTODO DE INGLÉS
23
MÉTODOS DE QUINTA GENERACIÓN
MÉTODOS PARA ADELGAZAR

PROPUESTOS POR UN
ESPECIALISTA
MÉTODO DE ENERGÍA SOLAR

FOTOVOLTAICA
SON MÉTODOS QUE NECESITAN

HERRAMIENTAS Y COMPETENCIAS;
“CHA” ESPECIALES. ES COMO
ESTUDIAR UNA NUEVA
ESPECIALIDAD O TÉCNICA.
MÉTODOS DE SEXTA GENERACIÓN
MÉTODOS BASADOS EN EL
TALENTO DE CADA UNO.
GARY KASPAROV
Campeón Mundial de
Ajedrez
24
EL KNOW HOW
Del inglés: Saber - Cómo
El “Know how”: Es la práctica prolongada Las organizaciones avanzadas que “ya lo han
que proporciona conocimiento y/o habilidad hecho”, saben lo que no debe hacerse. En el
para hacer algo. campo de los negocios, el saber cómo hacerlo
en relación con personas y/o empresas que
saben poco del tema, se convierte en un
patrimonio de muchos años de madurez y una
ventaja comparativa y competitiva muy valiosa
frente a la competencia.
“Cuando el método se registra, se convierte en

“Know how”
LRAA
PEGASUS. El primer avión oaxaqueño.
25
¿QUÉ PUEDE
SISTEMATIZARSE EN EL
TRABAJO COMO
SUPERVISOR?
“El dominio de lo primario de lo que nunca cambia, permite el desarrollo de

estrategias con innovación”.
BG
26
¿QUÉ HACER CUANDO UN COLABORADOR TIENE UNA SITUACIÓN QUE INCOMODA A LOS DEMÁS, PERO ÉL NO SE
DA CUENTA?
1. Prepare a la otra persona
2. No le de vueltas
3. Sea amable pero directo
El método y la creatividad, a partir de la

automatización
“Para hacer algo más difícil, debes tener la mente libre. Solo podrás
ser efectivo en tus decisiones, si tienes métodos de trabajo”.
BG
27
“Para alcanzar un nivel creativo, debes crear patrones
automáticos o de automatización para no pensar en lo
que se debe hacer”.
BG
EL PRINCIPIO BÁSICO DE LOS MÉTODOS
UN AXIOMA
ES UN PRINCIPIO,
ES UNA VERDAD QUE
NOS SE DISCUTE Y
NO SE NECESITA
DEMOSTRACIÓN
«La sinceridad duele a aquellas

personas que viven en un mundo
de mentiras»
Dr. House
28
CONCLUSIONES:
Un método son una serie

de pasos que te lleva
siempre e invariablemente
a un mismo resultado.
¿Qué métodos vas a crear,

desarrollar, innovar, implementar u
observar en tu rol de trabajo?
FIN
29
SUPERVISORES
METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 5`S
¿CUÁLES SON SUS EXPECTATIVAS DE ESTA SESIÓN?
1
OBJETIVO DEL CURSO
El participante comprenderá y aplicará de inmediato principios

básicos de 5´s aplicados a su área de trabajo como
supervisores con el fin de mejorar las condiciones de trabajo,
el ambiente laboral y las satisfacciones personales.
¿Qué son las 5’S?
Es una metodología de calidad

diseñada en Japón en los años 60´s
con el objetivo de mejorar lugares de
trabajo, haciéndolos más ordenados y
limpios de forma permanente para
conseguir una mayor productividad y
satisfacción en la jornada laboral.
2
¿Por qué usar las 5’S?
 Mejora las condiciones de trabajo, la moral y

autoestima del personal.
 Es más agradable trabajar en un sitio limpio y

ordenado.
 Mejora la calidad de la producción.
 Reduce gastos de tiempo y energía.
 Reduce riesgos sanitarios y accidentes.
 En general, el entorno laboral se hace más

seguro.
Resultado de Aplicación de las 5´S
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran
que:
Aplicación de 3 primeras S :
 Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
 Reducción del 70% del número de accidentes.
 Crecimiento del 10% de confiabilidad del equipo.
 Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
3
• Líderes demasiado ocupados en asuntos urgentes.
• No han visualizado las dimensiones de su problema.
• Desconocen un método de trabajo.
• No hay una cultura adecuada.
Características de un lugar productivo
4
Las 5 S´
S´ y su significado
SEIRI
CLASIFICAR
SHITKUSE
SEITON
SOSTENI-
ORDENAR
MIENTO
5s
SEIKETSU
SEISO
ESTANDARI-
LIMPIAR
ZAR
SEIRI
CLASIFICAR
Objetivo: SEPARAR LO NECESARIO DE LO INNECESARIO
5
PREGUNTAS CLAVE AL CLASIFICAR
¿Qué debemos tirar?
¿Qué debe ser guardado?
¿Qué puede ser útil a otro?
¿Qué deberíamos reparar?
¿Qué debemos vender?
SEIRI = Clasificar
Objetos necesarios: Organizarlos
SI
Objetos dañados ¿Son útiles? Repararlos
NO
Objetos obsoletos Separarlos Descartarlos
NO
Objetos de más ¿Son útiles para

alguien más? Donar Área
SI
Transferir ?
Vender
6
CLASIFICAR
Organizar frecuencia de uso
BAJA • Si fue usada el año pasado.

• Si fue usada sólo en los pasados 6-12 meses.
PROMEDIO • Si fue usada solo en los últimos 2-6 meses.

• Si fue usada hace más de un mes.
• Si fue usada hace una semana.

ALTA • Si es usada todos los días.
• Si es usada constantemente
Video 2 - 3:00
Beneficios de Clasificar
• Prepara el lugar de trabajo para que esté

despejado y sea más seguro.
• Se reduce el desperdicio o merma.
• El lugar de trabajo queda libre de cosas

inservibles y se puede identificar más
rápido lo que se requiere.
¿Qué otros beneficios encuentra?
________________________________
7
SEITON
ORDENAR
Objetivo: PONER UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR.
PREGUNTAS CLAVE AL ORDENAR
¿Se sabe dónde se coloca cada clase de artículo?
¿Esto es necesario que esté a la mano?
¿Se usan nombres, códigos o colores para las cosas?
¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
8
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE ORGANIZAR Y ORDENAR?
Organizar se hace sólo una vez. Por eso elige bien dónde se pondrá cada objeto.
Ordenar se hace todos los días.
SEITON = Ordenar
Significa qué tan rápido se puede acceder a lo que

necesita para trabajar y la facilidad con que se puede
devolver a su lugar.
9
SEITON – Ordenar
Poner un lugar para cada cosa y…
Señalizar y poner un nombre o código a las cosas en
lugares que permitan un control visual.
Criterios que permiten Ordenar
Colocar las cosas útiles por orden y según criterios de: Seguridad / Calidad / Eficacia:
Seguridad: Que no se pueda caer, mover o que no estorben.
Calidad: Que no se oxiden, que no se puedan mezclar, que no

se deterioren.
Eficacia: Minimizar el tiempo perdido, elaborando

procedimientos que garanticen su permanencia. ¿Te tardas
menos de 30 segundos en saber dónde está cada cosa?
10
Beneficios de Ordenar
• Encuentras más rápido lo que buscas.

• Hay menos cansancio físico y mental.
• La presentación y estética de la planta se mejora,
comunica orden, responsabilidad y compromiso
con el trabajo.
¿Qué otros beneficios encuentras?

________________________________
SEISO
LIMPIEZA
Objetivo: MEJORAR EL NIVEL DE LIMPIEZA DEL LUGAR DE TRABAJO
11
PREGUNTAS CLAVE AL LIMPIAR
¿Dónde debo poner la basura que se genera y se acumula?
¿De dónde sale esta suciedad?
¿Puedo hacer algo para eliminar el foco de suciedad?
¿Cómo puedo mantener siempre limpio mi lugar de trabajo?
La limpieza no sólo es
“dejar brillante” un objeto.
Este paso sirve también
para revisar el buen estado
de ese objeto a fin de seguir
usando los bienes en
buenas condiciones.
12
FRECUENCIA DE LIMPIEZA
LIMPIEZA DIARIA LIMPIEZA PERIÓDICA LIMPIEZA PUNTUAL

Personal Área de Mantenimiento Proveedores Externos
• Equipo especial. • Instalaciones eléctricas
• Superficies y suelos
• Equipo de transporte • Reparación de Techos
• Equipo de uso diario
• Herramienta Personal de Limpieza • Áreas de difícil acceso
• Instrumentos de • Desinfección de áreas • Limpieza de fachadas
limpieza de higiene • Fumigación
• ¿Qué otro? • Pulido de pisos • Desasolve
• Ventanas y puertas
BENEFICIOS DE LA LIMPIEZA
• Hay higiene.
• Nos da una sensación de
bienestar.
• Nos permite respirar mejor.
• Ayuda a la seguridad.
• La limpieza nos hace ver los
defectos de las cosas.
¿Qué otros beneficios encuentras?

________________________________
13
Objetivo: TODOS HACEMOS LAS COSAS DE LA MISMA MANERA.
ES ENCONTRAR TODO SIEMPRE IGUAL
Estandarizar o Uniformar:
Es crear un modo consistente de

realización de tareas y procedimientos.
Significa que cualquier persona puede
trabajar en ese procedimiento y
obtener el mismo resultado.
14
ESTANDARIZAR
Debe seguir adecuada y consistentemente
los siguientes instrumentos:
• Mapa de Procesos.
• Señales de alerta y peligro.
• Indicaciones de dónde y cómo colocar las
cosas.
• Señalamientos del equipo, el material, las
ligas, etc.
¿Qué otros métodos de control debe atender?
_____________________
BENEFICIOS
• Facilita la seguridad y el desempeño

de los trabajadores.
• Los tiempos de trabajo se mejoran y se

incrementa la productividad.
• Permite la mejora continua.
¿Qué otros beneficios encuentra?
________________________________
15
Objetivo: SEGUIMIENTO PARA NO DEJAR DE HACERLO
Es el deseo de mantener un lugar

de trabajo seleccionado, ordenado
y limpio, con el compromiso
sostener la aplicación de la
metodología a lo largo del tiempo.
16
SABER Y NO HACER, ES COMO NO SABER…
Aprender la metodología y no aplicarla de

inmediato, es como comprarse el mejor equipo
para hacer ejercicio, tenerlo en tu casa y no
hacer nada.
Por esa razón, esta metodología debes aplicarla

de inmediato en tu persona, en tu casa, en tu
lugar de trabajo.
Requiere de un ejercicio continuo hasta hacerlo

un hábito.
Se vuelve un hábito cuando lo haces

automáticamente.
En Programación Neurolingüística (PNL) los

expertos recomiendan hacer al menos por 21 días
una misma rutina a la misma hora y lugar.
La razón de ser 21 días o más, es porque en nuestro

cerebro existen miles de millones de
minicomputadoras (neuronas) conectadas entre si
como una inmensa red, que al hacer la acción
repetida durante ese tiempo se va reprogramando
las conexiones y se adquieren hábitos nuevos.
Al principio cuesta trabajo. Es como hacer un surco

(camino) en un inmenso campo de trigo, después
de tantas veces el camino se hace claro y más fácil
caminar.
17
LA METODOLOGÍA FUNCIONA SIEMPRE Y ES COMO LAS DIETAS: SI LA ROMPES… NO FUNCIONA.
¿CÓMO PUEDO SEGUIR LA “DIETA” PARA MANTENERLA?
• Organizando bien las cosas.

• Compromiso total de día y noche al menos por 21 días.
• Visualizando mi espacio y lugar de trabajo ordenado y limpio.
• Haciendo un “ritual” diario de ordenar y limpiar al iniciar y al
finalizar mi horario de trabajo.
• Siendo la “campanita” de recordación.
• Obedeciendo la “campanita” de recordación.
• Enseñando la metodología a mi familia, amigos, colaboradores.
• Estudiando y viendo la manera de mejorar continuamente.
• Instruir a las personas.
• Siendo creativo.
18
FACTORES CLAVE
COMIENCE CON USTED MISMO – SÉ UN AUTOLÍDER
1. Aceptar los beneficios de llevar a cabo 5´s en su vida.

2. Aprender la metodología.
3. Compartir conocimientos y experiencias con su familia, amistades, colegas, jefe, colaboradores,
etc.
4. Aplicar de inmediato en su casa y lugares de trabajo.
5. Estudien y vuelvan a estudiar la metodología.
6. Incorporen estas actividades en un hábito continuo.
19
fin
20
¿MODA, LUJO O
HERRAMIENTA?
1
UN VIEJO PARADIGMA
SE HA ROTO:
LAS PERSONAS TENEMOS

LAS MISMAS 24hrs
¿POR QUE UNOS HAN

HECHO MAS QUE OTROS?
ES OBVIO …
POR COMO ADMINISTRAN SU TIEMPO
SU FLEXIBILIDAD, SUS MÉTODOS DE
TRABAJO Y SU ALTO PODER DE
ADAPTACIÓN.
2
Diagnóstico del uso del Tiempo
BITÁCORA DE TIEMPO PERSONAL
DESDE QUE ME LEVANTO
Imaginemos que tenemos

29,200 días de vida. (365 dias
x 80 años) y nos entregan
justo un enorme calendario
con 29,200 días.
Cada día que transcurre es

una hoja que retiramos de
nuestro enorme calendario.
Cada día puede ser un gasto

y/o una inversión.
3
¿Y QUÉ ES EL TIEMPO?
ES UN PROCESO CONTINUO EN EL CUAL

SUCEDEN EVENTOS QUE VIENEN DEL PASADO,
PASAN POR EL PRESENTE Y VAN HACIA EL
FUTURO.
Diccionario Webster
EL ELEMENTO BÁSICO DEL TIEMPO:

ES UN EVENTO .
LA CLAVE DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

ES: “EL CONTROL DE LOS EVENTOS”
Control de los eventos
4
GENERACIONES DE
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
1ra. Lista de Tareas
2da. Agenda
3ra. Programación de Metas y Planes
4ta. Administración por prioridades
5a Dominio de la relación entre demanda

y control y gestión de la continuidad
6a PDV
5
DEMANDA
VS.
CONTROL
Todos tenemos 24hrs. al día.
Si queremos tener el tiempo a nuestro favor
debemos comprender y manejar dos

variables:
•Demanda
y
•Control
Definimos como DEMANDA:

Todo aquello que toma nuestra atención
6
EJEMPLOS DE DEMANDA
DEMANDAS EN FUNCIÓN DE ROLES
Informes Juntas de Trabajo
bañar
Cualquier elección o
imposición
PROFESIONAL dormir
ETC. INDIVIDUO-
PERSONAL
Revisar tareas
Intimidad PADRE
ESPOSO(A)
Llevar hijos al Dr
DEMANDAS
Ayudar
a limpiar
AMIGO(A)
casa
Ayudar a un amigo
FAMILIA Deprimido
Fiesta Tios
Asistir Boda
ESTUDIANTE PRESIDENTE
Reunión MAESTRIA CLUB
Tareas
Exámenes
LOS TIEMPOS DE TRASLADOS/MUERTOS/ Reunión con X
INEFECTIVOS Y LADRONES Junta
DE TIEMPO AUMENTAN LA PRESIÓN EN LA DEMANDA semanal
CONTROL
Tiene muchas definiciones, para manejar este concepto

aplicaremos el siguiente:
El proceso de medir los actuales resultados en

relación con los planes, diagnosticando la
razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias, SIN PERDER
EL OBJETIVO
Robert B. Buchele
7
CUADRO DE CONTROL VS DEMANDA
ALTA DEMANDA, BAJO CONTROL ALTA DEMANDA, ALTO CONTROL
ALTA
FRUSTRACIÓN /
DISTRES EFECTIVIDAD
Actitud: Defensiva, iracundo Actitud: Segura, Motivante

D Genera en los demás: Orgullo, repetición
Genera en los demás: temor, división
E Resultados: Variables y dependientes Resultados: Altos
M
A BAJA DEMANDA, BAJO CONTROL BAJA DEMANDA, ALTO CONTROL
N INEPTITUD / FODONGUEZ * NEUROSIS

D
Actitud: Pasiva, quejumbrosa, sin metas Actitud: Egoísta, Aplastante,
A Genera en los demás: apatía Genera en los demás: Rencor
Resultados: No hay Resultados: Pocos, pero seguros
BAJA
BAJO
CONTROL ALTO
¿Qué sucede cuando no tenemos control ante la demanda?
• Existe un elevado nivel de auto exigencia.

Provoca: DISTRES (estrés negativo)
• Hay incumplimiento de expectativas.

Provoca: FRUSTRACIÓN
8
COROLARIO
O BAJAS LA DEMANDA O
APRENDES A TENER CONTROL
… Y ENTIENDES SU
COMBINACIÓN
GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD
La capacidad de
Si conoce los
la organización Asegurar todos
La equivocación riesgos latentes El tiempo no se
de reaccionar los procesos del
es humana, el la actitud, debe detiene, solo
ante incidentes e negocio, ante las
error es ser continuar, y porque ha
interrupciones. situaciones
consciente seguir ejerciendo sucedido algo.
Corregir de adversas.
el control.
inmediato.
9
Formas de Control ante la demanda:
• Generar proyectos
• Organizar en prioridades (A, B, C)
• Poner límites
• Comunicar cambios y negociar
• Delegar
• Tener métodos efectivos para llegar a los resultados
• Distinguir y elegir lo importante sobre lo urgente
PROYECTO:
CONJUNTO DE TODOS LOS DETALLES

NECESARIOS PARA LA SOLUCIÓN DE UNA
OBRA CON:
• CÁLCULOS
• MOVIMIENTOS
• TIEMPOS
• METAS A CUBRIR
Proyecto, sin limite de tiempo, no es proyecto

Un proyecto que se inicia y no se termina,
Resulta ser muy CARO
10
COMO HACER
OBJETIVOS /METAS
MARTE:
M Medible
A Alcanzable
R Retador
T Tiempo de término
E Específico en verbo
LISTA DE TAREAS
• Metas a corto plazo.
• Metas en los próximos seis meses.
• Metas en mi trabajo.
A. Vital
B. Importante
C. Opcional
11
EJERCICIO
EN UNA TARJETA QUE SE TE DA , REALIZA UN EJEMPLO:
1. ESCRIBE LAS ACTIVIDADES COMUNES QUE EFECTÚAS.
2. ASIGNALES IMPORTANCIA Y PRIORIDAD.
ADMINSTRACIÓN EL TIEMPO EN SU TRABAJO
SE PIERDE ENTRE EL 25%

Y EL 35% DEL TIEMPO
PRODUCTIVO
POR NO PONER LIMITES Y

NO SER CLARO EN SU
COMUNICACIÓN
12
EJERCICIO
LIMITES:
1. EXPLICAR CODIGOS: URGENTE, IMPORTANTE,

CUANDO TENGAS TIEMPO, ETC.
2. Haga una lista de códigos para su equipo
3. A QUE DEBES DECIR “NO”
IDENTIFICAR A LOS LADRONES DEL TIEMPO
Ladrones del tiempo:

Es cualquier cosa que
impida que un ejecutivo
alcance sus objetivos de
la manera más efectiva
posible.
13
LADRONES EXTERNOS
• Exceso de compromisos
• Llamadas telefónicas inesperadas y
prolongadas
• Trabajadores que desean discutir sus
problemas ó charlar
• Visitantes, clientes inesperados, etc.
• Personal incompetente
• El jefe.
• Comidas de negocios
• Interrupciones de los niños ó de los
padres
• Falta de delegación
LADRONES INTERNOS
• Objetivos confusos
• Ausencia de un plan de trabajo
• Tendencia a hacer mucho
• Perfeccionismo
• Desorden
• Confusión y traslape de
responsabilidades
• Atención excesiva a detalles
• Resistencia al cambio
• Numerosos intereses
• Incapacidad de decir "NO"
• Comunicación insuficiente
• Decisiones inseguras
• Fatiga
14
EJERCICIO IDENTIFICANDO LOS
LADRONES DEL TIEMPO.
INSTRUCCIONES:
1. ENLISTA LOS LADRONES EN TU TIEMPO

2. DETERMINA ACCIONES A CADA UNO
3. COMPARTE COMO LOS COMUNICARAS
15
LIMITES
¿QUÉ ES CONFLICTO?
Es la diferencia entre creencias,
juicios, valores.
Pero cerrarse y creer

que uno es poseedor de
la verdad.
AQUÍ ES DONDE EN
VERDAD SE ORIGINA
¿NOS HACEN PERDER EL TIEMPO LOS CONFLICTOS?
NO
SU MAL MANEJO
16
EJERCICIO IDENTIFICANDO LOS
LADRONES DEL TIEMPO.
COMUNICAR SIN CREAR CONFLICTOS
INSTRUCCIONES:
1. LOS LADRONES EN TU TIEMPO ENLISTADOS

2. DETERMINA ACCIONES DE COMUNICACIÓN A CADA UNO
3. ACUERDOS
4. PARA NO GENERAR CONFLICTOS, COMPARTE COMO LOS
COMUNICARAS
17
UNA RELACIÓN CAUSA-EFECTO
PRODUCCION ( P ) HUEVOS DE ORO
CAPACIDAD DE PRODUCCIÒN ( CP ) GALLINA QUE LOS PRODUCE
EFECTIVIDAD
PRINCIPIOS:
NO ES OBTENER…
SINO CONTINUAR OBTENIENDO
SIEMPRE ES LA AMBICIÒN LO QUE NOS ENFOCA EN P

Y
NOS OLVIDAMOS DE CP.
18
EJERCICIO
INDIVIDUALMENTE ESCRIBAN…
¿CUÁL ES P (PRODUCCIÓN)?
Y
¿ CP (CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN)?
DE ESTA ORGANIZACIÓN Y EN TU TRABAJO.
¿COMO CONSEGUIR EL BALANCE (P / CP)

EN LAS ORGANIZACIONES?
OBTENER Y MANTENER = BALANCE
¿TODAS LAS ORGANIZACIONES DEBEN

ESTAR PERFECTAMENTE ALINEADAS
PARA CONSEGUIR Y MANTENER LOS
RESULTADOS QUE GENERAN?
19
LO MISMO SUCEDE EN EL MATRIMONIO;
MUCHAS VECES POR GANAR DINERO (P) SE
PIERDE (CP)
CUANDO UN GERENTE
OPERA… NO DIRIGE.
¡PIERDE TIEMPO Y
CUESTA MUCHO!
20
DELEGAR
21
DELEGAR
Saber delegar es un arte y hacerlo con maestría es un

talento de líderes. Para alcanzar las metas es importante
delegar y la forma en que se dirige debe estar basada en
la efectividad de los resultados deseados.
22
LA DELEGACIÓN: AUMENTANDO P Y CP
Se logra todo lo que se quiere

por medio de la delegación: en
el tiempo o en otras personas.
EL FUNCIONAMIENTO DEL PUNTO DE APOYO
ENTRADA SALIDA
PRODUCTOR
¿QUÉ SIGNIFICA DIRIGIR?
SALIDA
ENTRADA
DIRECTOR
23
Delegación en Recaderos
(Por partes)
Delegación en Encargados
(Es por objetivo)
DELEGAR EN ENCARGADOS
Para alcanzar las metas es importante delegar, y es más

efectiva cuando en las condiciones prevalecientes se centran
en los resultados y no en los estilos.
1. PORQUE y PARAQUE
2. QUIEN
3. Resultados deseados, QUE
4. Directrices (políticas, Normas) COMO
5. Recursos, FACILITAR
6. Rendición de cuentas (Avances)
7. Consecuencias (+ y -)
24
EL MÉTODO
TECNOLOGÍA DE LO OBVIO
"Tener métodos, es como si tuviéramos el sentido común

sobre pedido" LRAA
25
EFECTIVIDAD
=
EFICACIA + EFICIENCIA
• El administrador del
tiempo sabe que si
repetirá algo por mucho
tiempo, mejor crea un
método para que trabaje y
tenga resultados, aún sin
estar presente.
• Sabe el precio del tiempo

y lo pone a su favor.
• Esta en búsqueda
constante, de métodos
efectivos
26
“EL MODO EN QUE UNO
PASA EL TIEMPO ES LA
CONSECUENCIA DEL
MODO EN QUE UNO VE
SU PROPIO TIEMPO Y
SUS PROPIAS
PRIORIDADES”.
S. Covey
ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO

" Lo que importa más,
nunca debe estar a
merced de lo que
importa menos".
Consiste en distribuir
nuestro tiempo sobre
la base de prioridades.
27
MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
COMPORTAMIENTO Y RESULTADOS
IMPORTANTE II URGENTE
I
I IMPORTANTE
NO URGENTE
M
Vive su propia efectividad
P Tiene calma en su vida Reclaman atención inmediata
Administración de las crisis
O Mantiene una sana disciplina.
Pocas crisis. Agotamiento, stress, etc.
R
T III URGENTE
NO IMPORTANTE IV
A
NO URGENTE NO IMPORTANTE
N
T Total irresponsabilidad Atento a la reputación
Despido de empleos Sin objetivos claros de la vida
E Dependiente de terceras personas Concentración en los plazos cortos
URGENTE
MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Y LA TOMA DE DECISIONES EJECUTIVAS
IMPORTANTE II URGENTE
I
I IMPORTANTE
NO URGENTE
M
P
O ATENDER SOLUCIONAR
R
T III URGENTE
NO IMPORTANTE IV
A
NO URGENTE NO IMPORTANTE
N
T OLVIDAR DELEGAR
E
URGENTE
28
Quejarme de mis emociones es tan absurdo
(aunque humanamente entendible) como
maldecir la alarma de mi reloj despertador
por sonar a la hora programada.
ADMINISTRANDO EL TIEMPO DE SU VIDA
PRODUCTIVIDAD
CONTROL AUTO-
DE EVENTOS ESTIMA
PDV
29
¿Cómo sabes que estas perdido?
30
La Vida es una constante
toma de decisiones
Jean Paul Sartre
Decidir
Acertadamente Fines
Acciones Deseados
Es la capacidad de hacer coincidir las acciones

con los fines deseados
ECONÓMICO
FAMILIA SOCIAL /
INDIVIDUAL SOCIEDAD
PAREJA TALENTO
31
EL EQUILIBRIO EN NUESTRAS VIDAS
Somos parte de un sistema
RRRRRRRRRR
R R
R R
R R
R RRRRRRRRRR
R
R
R
R
32
PROYECTO FINAL
¿COMO DISTRIBUIRÁS TU TIEMPO AHORA?
33
SUPERVISOR
 INICIAMOS………….
 LAS PRIMERAS FORMAS DE SUPERVISAR Y SUS
RESULTADOS
 DETERMINANTE DARSE CUENTA DE……
 BIOGRAFIA E INTRABIOGRAFIA, ENFASIS GENETICO Y

SUS POTENCIALES
REGRESO AL TORBELLINO
FELIZ
EL PÍPILA
DESPIE
RTO MI
CONC
IENCIA
ESTRES
CONFLICTO Búsqueda del
conocimiento
de si mismo
¿He vivido
sabiamente?
¿He amado
bien?
¿He sido de
gran utilidad ?
"Existe al menos un rincón del universo que con
toda seguridad puedes mejorar, y eres tú mismo." -
Aldous Huxley
“ La tarea principal del hombre en la
vida es darse un nacimiento, convertirse
en lo que potencialmente es y si lo
haces, se empieza a desplegar ante ti,
la mas hermosa Misión de la realidad
que puedas experimentar”.
ESTO ES SEGURO
¿Cuánto tiempo pasas trabajando?
¿Cómo te desenvuelves en los distintos ámbitos de tu vida?
¿Tiene alguna relación tu vida personal con tu organización

en la oficina?
CONCIENCIA
Es una forma particular

de “DARSE CUENTA”
¿Quien soy yo?

¿Qué siento y
que pienso?
¿Donde estoy?
EL INSTANTE PRESENTE…… LO MEJOR QUE
TIENES…..
-Existe el individuo y su principio de realidad.
-La vida es la relación del individuo y su principio de
realidad.
-De que depende la calidad de vida, depende de la calidad
de la relación.
-De que depende la calidad de la relación, depende de su
significado.
-quien genera su significado…….. Lo generas TU .
-Y como generas este significado, se genera en forma
prioritaria a partir de los modelos de tu propio proceso
educativo,…..
A través de los cuales codificas tu propia realidad.
Potencial Humano, Énfasis Genético.
ventana de personas
motriz
Racional
Emocional
Motriz
instintiva
Sexual
Procesos de Dispersión Atencional
Mentira
Dispersión
YO Parloteo
Expresiones
negativas
EXPRESIONES NEGATIVAS
- Impiden que
una persona vea y acepte su situación objetivamente.
-Ocupan un lugar enorme en la vida.
-Violencia, Depresión, Autocompasión, Ira, Sospecha,

Miedo, Enfado, Aburrimiento ,Desconfianza, Celos.
-Resistencia a la realidad, ocurre algo y no me gusta, me resisto a

aceptarlo.
-Constituyen un signo de debilidad y no hay una sola que resulte útil.
-Desperdician energía, crean ilusiones desagradables, pueden

destruir la salud física.
-Por imitación los niños aprenden de los niños mayores y estos imitan
a los adultos, convirtiéndose en Profesores de EMOCIONES
NEGATIVAS.
PARLOTEO.
-Hablar sin contenido.
-Mucho ruido pocas nueces.
-Hablar por hablar.
-Es un antídoto de la realidad, produce un vicio ,la

realidad no le satisface.
-Se queja de todo .

MENTIRA
-Es pensar o hablar sobre cosas que uno no

conoce.
-Hablar de lo que no se sabe como si supiera.
-Distorsionar la verdad.
-Verdad a medias .
-Se miente constante e incansablemente.
-Mentiras piadosas.
FANTASEO
-Crea y siembra expectativas, cosechando

frustraciones.
-Genera inestabilidad y dispersión psíquica

Proceso asociativo inconciente…asocia
objeto y fantasea-
"Existe al menos un rincón del universo que con
toda seguridad puedes mejorar, y eres tú mismo." -
Aldous Huxley
¿He vivido
sabiamente?
¿He amado
bien?
¿He sido de
gran utilidad ?
“ La tarea principal del hombre en la
vida es darse un nacimiento, convertirse
en lo que potencialmente es y si lo
haces, se empieza a desplegar ante ti,
la mas hermosa Misión de la realidad
que puedas experimentar”.
ESTO ES SEGURO
DESPIERTO MI
CONCIENCIA
(DARME
CUENTA DE
MI MISMO)
???
No importa cuanto tiempo
estén dormidos los volcanes…
¡Siempre despiertan¡
La comunicación es clave en el
éxito o fracaso de nuestra
interacción con los demás, y por
lo tanto de nuestro resultado y
productividad profesional
Define la Real Academia Española de la lengua.
Comunicación
“es un proceso mediante el cual se puede
transmitir información entre un emisor y un receptor”.
Tradicionalmente la comunicación se define

Como el intercambio mediante el habla, escritura u otro tipo de
señales de:
sentimientos,
opiniones, o cualquier otro tipo de información
Es decir……
La comunicación supone la interacción o relación entre dos
personas o más
Que toman el rol de emisor y receptor, reciproca o al mismo
tiempo.
Se crea una estructura social a partir de estas relaciones.

CONDICIONES para la comunicación EFECTIVA
- Deseo de transmitir
- Emitir un mensaje deseo de participar, de implicarse de los/as comunicantes
- Deseo de permanencia, de mantener la conversación
- Deseo de comprender a la otra persona
- Deseo de escuchar
- Actitud de respeto a los miembros del sistema comunicativo

¿Cuándo es eficaz la comunicación?
• Cuando el/la receptor/a capta el mensaje que el/la

emisor/a intenta transmitir con las menores distorsiones
posibles.
• Cuando al emitir un mensaje, se intenta expresarlo de

forma que sea entendido por el/la interlocutor/a.
• Cuando se escucha atentamente lo que la otra persona

transmite , de forma explícita e implícita
.
• Cuando se entiende que la percepción no es la realidad, y
que los mapas y suposiciones son diferentes de unas
personas a otras.
Comunicación
Verbal
Claves:
1.  Voz: tono, sonido, inflexiones, los

silencios,..
2.  Las palabras: vocabularios, construcciones
que usamos,
Comunicación Verbal
- Que voy a comunicar

- A Quien se los voy a comunicar
- Cuando lo voy a comunicar
- Como lo voy a comunicar
- Cuanto voy a comunicar
- Claro, preciso, sencillo
- Seguridad
- Palabra, voz, cuerpo

“Consejo para todo aquel que desee

comunicar algo: Expréselo brevemente
para que lo lean, claramente para que lo
entiendan, en forma pintoresca para que
lo recuerden y, sobre todo, verazmente,
para que se guíen por esa luz”
Comunicación NO Verbal
“Todas aquellas señales vinculadas a una situación

comunicativa que no son palabras escritas u orales”
Gestos de la cara Movimientos La postura

Comunicación NO Verbal
“Todas aquellas señales vinculadas a una situación

comunicativa que no son palabras escritas u orales”
Gestos de la cara Movimientos La postura

ESCUCHA ACTIVA
Oír: es percibir sonidos
Escuchar: prestar atención a esos sonidos

ESCUCHA ACTIVA
Como oyente, debería ser capaz de repetir

en sus propias palabras lo que la otra
persona haya dicho. Esto no implica estar
de acuerdo con lo que el otro está
diciendo, sino comprender lo que se dice.
Recomendacio
nes…
1. Actitud positiva
2. Focalizarse en el tema
3. Evitar distracciones
4. Dejar los prejuicios

5. Involúcrese
Hablar en
público
Miedos irracionales:
 A hacer el ridículo
 A tartamuedear
 De hundir el prestigio profesional
 De caer en desgracia
 Al abucheo
 A que se rían de uno
Hablar en público
Postura: erguida
Ropa: auditorio y personalidad
Facilitadores: libera tensiones de brazos
Medios: bien colocados
Mirada: “efecto faro” o “way points”
Preparación: “la mejor improvisación es la
que ya está preparada”
A modo de resumen…
•  Prepara el tema:
•  CREE en ti:
•  Usa un lenguaje sencillo:
•  Sé tú mismo: Cuenta historias
TODA ÁREA DE SERVICIOS Y
OFICINAS TIENEN UNA
ORGANIZACIÓN
Básico Supervisar
oficinas administrativas y
áreas operativas y técnicas
AREAS Y OFICINAS
-Área de apoyo administrativo
-Posiciones centro control de área
-Caseta de radioayudas
-Cabina torre de control
-Sistemas digitales aeronáuticos
-Cartografía aeronáutica
-Pronosticos meteorológicos
LAS ÁREA DE SERVICIOS DE TRÁNSITO ÁEREO,TORRES DE
CONTROL,RADIOAYUDAS,TELECOMUNICACIONES,METEOROLOGÍA Y
DE APOYO ADMINISTRATIVO TIENEN SIEMPRE,
SUPERVISORES EN CADA TURNO.

EXISTEN TODAVÍA ALGUNAS ÁREAS
DE SERVICIO Y OFICINAS
ADMINISTRATIVAS CON
CARACTERISTICAS ……..
UN LUGAR PARA PLATICAR...
TOMAR UN CAFECITO...
MAQUILLARSE..
COMPARTIR ESPACIOS...
TOMAR UNA SIESTA...
JUGAR EN LA COMPUTADORA...
BAILAR...
FESTEJAR EL CUMPLEAÑOS...!
SI TU FUERAS TU PROPIO JEFE
TE DARIAS TRABAJO ?
Una oficina es generalmente un salón destinado al
trabajo.
ORGANIZACIÓN DE ARCHIVOS,
PROCESOS,TRABAJO EN EQUIPO
ESPACIO ADECUADO
HERRAMIENTAS ,SISTEMAS Y
EQUIPO DE TRABAJO
ADMINISTRAR EL TIEMPO
Y LO
PRINCIPAL . . .
EL SUPERVISOR….
¿Cómo organizar estos
elementos para supervisar y
alcanzar los mejores
resultados posibles?
SERES
HUMANOS
ESPACIO
HTAS.MAT.
DE
TRABAJO
EL SUPERVSOR
NORMAS
DOCUMENTO
Y
ARCHIVOS,
OBJETIVOS TIEMPO
Y
PROCESOS
El para qué
DESCRIPCION DE
PUESTO, PROCESOS CONOCIMIENTO DE SI
MISMO
EL RECURSO MÁS
IMPORTANTE
LAS PERSONAS
Además:
TIEMPO
Licencia Médica
Cuidados maternos
Asistencia a cursos
Cumpleaños
Retardos
ESPACIOS
RECURSOS
SUPERVISAN PROCESOS
ORGANIZAN ESPACIOS,
RECURSOS, TIEMPO
Para lograr
los objetivos
DIRECCIÓN GENERAL
DE TRÁNSITO AÉREO
DIRECCIÓN
AERONÁUTICA
JEFATURA DE ÁREA
DE JEFATURA DE ÁREA JEFATURA DE ÁREA
JEFATURA DE LA
PROCEDIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE CARTOGRÁFIA
OFICINA DE NOTAM
TERMINALES Y DE AERONÁUTICA AERONÁUTICA
RUTA
ESPECIALISTA EN ESPECIALISTA EN
DISEÑO DE SERVICIOS DE ESPECIALISTA EN OPERADOR DE
PROCEDIMIENTOS INFORMACIÓN CARTOGRÁFIA MENSAJES
DE VUELO (3) AERONÁUTICA (3) AERONÁUTICA (5) AERONÁUTICOS (9)
“CÉDULA QUE MUESTRA DATOS DE LOS TRABAJADORES QUE INTEGRAN LA ------------------------------AL AÑO ------------------”
AÑOS DE AÑOS DE
N° N° NIVEL DE AÑOS DE
ACTIVO NOMBRE ÁREA FUNCIÓN NIVEL EDAD ESPECIALIDAD HORARIO ANTIGÜEDAD ANTIGÜEDAD
CONS CTRL ESCOLARIDAD ANTIGÜEDAD
FUNCIÓN EN EL ÁREA
Jefe del Área de Maestría en
PROCEDIMIENTOS Procedimientos
1 SI 0001 Procedimientos Ingeniería de 09:00 a 18:00
TERMINALES Y RUTA Terminales y Ruta
Terminales y Ruta Sistemas
PROCEDIMIENTOS Especialista Ingeniería Procedimientos
2 SI 2506 08:00 a 15:00
TERMINALES Y RUTA AIS-PANS OPS Aeronáutica Terminales y Ruta

3 SI 4375 08:00 a 15:00
4 SI 2890 08:00 a 15:00
Jefe del Área de
CARTOGRAFÍA Ingeniería
5 SI 2300 Cartografía Cartografía 09:00 a 18:00
AERONÁUTICA Aeronáutica
Aeronáutica
CARTOGRAFÍA Especialista Ingeniería
6 SI 2595 Cartografía 08:00 a 15:00
AERONÁUTICA Cartográfico Aeronáutica
CARTOGRAFÍA Especialista Medio Superior
AERONÁUTICA Cartográfico Bachillerato
10 SI 0196 Cartografía 08:00 a 15:00
Jefe del Área de
INFORMACIÓN Ingeniería Información
11 SI 2509 Información 09:00 a 18:00
AERONÁUTICA Aeronáutica Aeronáutica
Aeronáutica
12 SI 1378 Técnico AIS 08:00 a 15:00
13 SI 1002 Técnico AIS 08:00 a 15:00
INFORMACIÓN . Ingeniería Apoyo

14 SI 1302 Técnico AIS 08:00 a 15:00
AERONÁUTICA Aeronáutica Aeronáutico
INFORMACIÓN AERONÁUTICA.
Asegurar las necesidades de información aeronáutica de manera permanente en apego a la

OBJETIVO: normatividad vigente, a través del servicio de navegación e información aeronáutica para así
coadyuvar a la Seguridad de la Navegación Aérea.
Nombre: Formula: Meta: Frecuencia de Medición
INDICADOR DE Publicación de (Información
DESEMPEÑO Información publicada/Información 100% Bimestral
Aeronáutica. solicitada) x 100
MAPA DEL PROCESO
DIRECCIÓN DE NAVEGACIÓN E INFORMACIÓN AERONÁUTICA USUARIO
DIAGRAMA DEL PROCESO DE SERVICIOS DE NAVEGACIÓN E INFORMACIÓN AERONÁUTICA “MEJORA CONTINUA”
REGULACIÓN
MISIÓN
Representa la razón de ser de la institución; orienta

toda la planificación y todo el funcionamiento de la
misma; y se redacta contestando las siguientes
preguntas:
VISIÓN
Conjunto de ideas, el sueño más preciado, que ofrece un sentido estratégico a los
planes, programas, proyectos, acciones y decisiones de la organización y los miembros
que la conforman.
Describe las metas de mediano y largo plazo. La Visión es “externa” y debe expresar
cómo quiere ser percibido por el mundo.
Para su redacción se debe contestar las siguientes preguntas:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Marco de referencia con

base en el cual se
orientan todas las
estrategias, planes,
programas y proyectos
de la organización y los
miembros que laboran y
contribuyen para su
logro.
MODELO DE ALINEACIÓN
LO QUE DEBEMOS
HACER
EXCELENTEMENTE
NUESTRA RAZÓN DE LO QUE ¿QUÉ NOS
EXISTIR QUEREMOS SER PROPONEMOS LOGRAR? FACTORES
CRÍTICOS
MISION VISIÓN OBJETIVOS DE ÉXITO
ESTRATÉGICOS
¿CÓMO LO ¿CÓMO LO
LOGRAREMOS? MEDIMOS?
INDICADORES DE
FUNCIONES PROCESOS DESEMPEÑO
PROCEDIMIENTOS
EN RESUMEN
LO QUE SOMOS
MISIÓN
VISIÓN LO QUE QUEREMOS SER
LO QUE DEBEMOS
LOGRAR OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
LO QUE TENEMOS
FUNCIONES PROCESOS QUE HACER PARA
CUMPLIR LO
CÓMO LO ANTERIOR
TENEMOS QUE PROCEDIMIENTOS
HACER
INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO
CÓMO LO VAMOS A
MEDIR
DESCRIPCIÓN DE PUEST O
FECHA: JULIO 2018 CÓDIGO: MOIDNIADP04
DENOMINACIÓN DEL PUESTO ADSCRIPCIÓN

Jefe de la Oficina de Notam Internacional Dirección de Navegación e Información Aeronáutica
OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO

Atender de manera expedita los INFONOTAM y SIGMET recibidos a través de la Red de
telecomunicaciones Fijas Aeronáuticas AFTN o vía telefónica las 24 horas del día durante los 365 días del
año, generando y transmitiendo el NOTAM o ASHTAM que alerte a los responsables de las operaciones
aeronáuticas.
TRAMO DE CONTROL
REPORTAR A Director de Navegación e Información Aeronáutica
SUPERVISAR A Operadores de Mensajes Aeronáuticos
Gerentes Regionales MTY, MZT, MID, MEX, GDL

Encargados de las Subgerencias Regionales ACA, CUN, CUU, TIJ
Director de Navegación e Información Aeronáutica
Encargados de Subgerencias de Servicios de Tránsito Áereo STA
Encargados de Subgerencias de Ingeniería de Servicios IDS
COORDINACIÓN CON Jefes de Centros de Control MTY, MID, MZT, MEX
ÁREAS INTERNAS Jefes de Torres de Control a nivel nacional
Jefes de Ingeniería de Servicios a nivel nacional
Jefe y Supervisores del Centro de Análisis y Pronósticos Meteorológicos CAPMA
Jefe del Área de Procedimientos Terminales y de Ruta
Jefe del Área de Información Aeronáutica
Jefe del Área de Cartografía Aeronáutica
Oficinas de Servicios de Información de Vuelo a nivel nacional
Comandancias de la Dirección General de Aeronáutica Civil en los aeropuertos
COORDINACIÓN CON
ÁREAS EXTERNAS
FUNCIÓN GENÉRICA
Supervisar las actividades de publicación de NOTAM y ASHTAM que realizan los operadores de mensajes
aeronáuticos en el cumplimiento y aplicación de la normatividad nacional e internacional para asegurar el
servicio de información aeronáutica NOTAM.
ACTIVIDAD GENÉRICA
Verificar que lo s equipo s auto matizado s asignado s para el pro ceso de elabo ració n de lo s NOTA M y
A SHTA M funcio nen en co ndicio nes de o peració n no rmal.
Verificar que la ho ja de entrega de turno se requisite co rrectamente para que el turno siguiente que
inicia de seguimiento y/o so lució n a las situacio nes hasta que se presente su so lució n.
V erif icar q ue la red d e Teleco municacio nes Fijas A ero náut icas A FTN f uncio ne en co nd icio nes d e o p eració n no rmal.
Recibir lo s repo rtes de inco nsist encias y aclaracio nes en lo s No tam y dar seguimiento hasta su publicació n.
Supervisar la publicació n de lo s NOTA M para alertar de lo s peligro s, co ndicio nes de instalacio nes,
DIARIAS
servicio s y pro cedimiento s que po ngan en riesgo las o peracio nes y seguridad aero náutica nacio nal
a través de la Red de Teleco municacio nes Fijas A ero náuticas A FTN.
Supervisar la expedició n de A SHTA M pro po rcio nando a las perso nas encargadas de las o peracio nes
de vuelo , info rmació n so bre la situació n de la actividad vo lcánica para prever que efecto tendrá
en las o peracio nes aéreas.
Supervisar las actividades de publicació n NOTA M que realizan lo s o perado res de mensajes
aero náutico s en el cumplimiento y aplicació n de la no rmatividad nacio nal einternacio nal para asegurar
servicio de info rmació n aero náutica NOTA M .
Co o rdinar co n lo s respo nsables de suministrar el material de impresió n para mantener la co ntinuidad
de la impreso ra de la Red de Teleco muncio nes Fijas A ero náuticas A FTN.
P ro po ner a su Jefe inmediato el P lan A nual de Trabajo para la Oficina de No tam, que co adyuve al lo gro
del o bjetivo .
Detectar las necesidades de capacitació n para la Jefatura y o perado res de mensajes aero náutico s
bajo su cargo que co adyuven en el desempeño de sus funcio nes.
Realizar el registro y co ntro l administrativo de lo s o perado res de mensajes aero náutico s (vacacio nes,
PERIÓDICAS
incapacidades, etc), o bteniendo info rmació n precisa de lo s integrantes del área, y mantener su
archivo de facil lo calizació n.
M antener actualizado el co ntro l de archivo s de to do s lo s No tam para referencia, co nsulta e intercambio .
M antener actualizado el banco de dato s NOTA M , nacio nales e internacio nales para que lo s
usuario s tengan la info rmació n o po rtunamente.
A nualmente elabo rar cédulas de evaluació n de desempeño de lo s o perado res de mensajes
aero náutico s bajo su cargo para cumplir co n la no rmatividad establecida, detectando punto s de mejo ra.
Registro y co ntro l del activo fijo asignado al área, do cumental y fisico , manteniendo su archivo
permanente.
EVENTUALES Co o rdinar co n las Á reas encargadas de suministrar el material de o ficina y de co mputo necesario
para el funcio namiento de la Oficina.

PERFIL DEL PUESTO
NACIONALIDAD M exicana
Nivel de Estudios Licenciatura co n co no cimiento s aero náutico s o
ESCOLARIDAD
Grado de Avance TITULA DO
10 año s en el Á rea de la Direcció n de Navegació n e Info rmació n A ero náutica ó
10 año s en el puesto de Operado r de M ensajes A ero náutico s
EXPERIENCIA
LABORAL
Básico ( )
IDIOMA INGLÉS Nivel de Dominio Medio (X)
Avanzado ( )
Estructura o rganizacio nal vigente de SENEA M .
Co municació n o ral y escrita efectiva.
Trabajo en equipo .
Liderazgo .
CAPACITACIÓN
A nálisis y so lució n de pro blemas.
Co no cer ubicació n y co ntacto co n las co mandancias de la DGA C en lo s aero puerto s.
Ubicació n de las OSIV a nivel nacio nal.
M icro so ft Office (wo rd, excel, po wer po int) y redes afines
Do minio Red Teo leco municacio nes Fijas A ero náuticas (A FTN)
Internet
SISTEMAS
INFORMÁTICOS
Equipo de computo de transmisión AFTN, Equipo de
Sobre Bienes
computo y los asignados en resguardo de activo fijo
RESPONSABILIDADES
Manuales de utilidad en el área -Doc. Anexo 4
Sobre Documentos -Doc. 8400 -Doc. Anexo 15
-Doc 7910 -Doc. 8126
Doc. 7910 I ndi ca dore s de l uga r

Anexo 15 de la OACI Servicios de Inf ormación Aeronáutica 25/11/2004 Capítulo 5 NOTA M
Doc. 8126 de la OACI Manual para los Servicios de Inf ormación Aeronáutica Capítulo 6 y 9
Doc. 8400 Abreviaturas y código de la OACI, Capítulo 6
Circulares de la DGAC
Anexo 4 - Cartas Aeronáuticas
C
Interpretación del Notam
CONOCIMIENTOS
Publicación ASHTAM
Publicación SNOWTAM
Publicacion de TRIGGER Notam
Publicación de NOTAM
Publicación de Información Aeronáutica PIA de México
Liderazgo
Capacidad de análisis
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Manejo de recursos humanos y materiales
Trabajo bajo presión
Comunicación efectiva
CAPACIDADES
PROFESIONALES
(HABILIDADES,
APTITUDES,
ACTITUDES)
ENTREGA DE TURNO DE LA FECHA:
OFICINA DE NOTAM
INTERNACIONAL DE MÉXICO
OPERADORES DE MENSAJES AERONÁUTICOS TURNO "C" 07:00 A 14:00 HRS.
NOVEDADES
NOMBRE(S) Y APELLIDOS FIRMAS INICIALES
OPERADORES DE MENSAJES AERONÁUTICOS TURNO "K" 14:00 A 21:00 HRS.
NOVEDADES
OPERADORES DE MENSAJES AERONÁUTICOS TURNO "O" 21:00 A 07:00 HRS.
NOVEDADES

I N F O N O T A M NUM. NOTAM:
OFICINA DE NOTAM
FECHA Y HORA DE DEPÓSITO: ESTACIÓN:
ORIGINADOR:
(NOM B RE Y CA RGO)
PERÍODO DE VALIDEZ:
DESDE: HASTA:
HORARIO:
TEXTO
LIMITES:
INFERIOR: RECIBIÓ:
INICIA LES DE NOM B RE(S) Y A P ELLIDOS
SUPERIOR:
NOTAS Y OBSERVACIONES
F-1-1451
1. Número de NOTAM que corresponde al INFONOTAM, asignando el número 001
al que se genere el primer día del año, terminando la numeración el último día del año.
2. Anotar año, mes, día y hora UTC en que se recibe la información relativa al
INFONOTAM.
aaaa/mm/dd y hora UTC.
3. Determinante de la estación que proporciona los datos relativos al INFONOTAM.
4. Hora en que se publica el NOTAM
5. Nombre, apellidos y cargo de la persona que proporciona los datos.
6. Anotar año, mes, día y hora UTC del inicio del evento
Ejemplo: aa,mm,dd y hora UTC1804231800
7. Anotar año, mes, día y hora UTC del fin del evento
Ejemplo: aa,mm,dd y hora UTC 1804282359
8. Anotar horarios en horas UTC, según corresponda.

Ejemplos:
1800/2359 DLY (diariamente) ó
de horario intermedio
1800/1900 DÍAS lunes, martes y viernes, etc.
9. Marcar con una “X” si el NOTAM es nuevo.
10. Marcar con una “X” si el NOTAM es por reemplazo.
11. Marcar con una “X” si el NOTAM es por cancelación.
12. Describir el establecimiento, modificación o alerta de peligro de cualquier instalación

o servicio.
13. LÍMITE INFERIOR

Cuando se trate de alertas para la navegación en lo que respecta a zonas prohibidas,
restringidas y peligrosas, se llenará de acuerdo al límite inferior indicado.
Si el área está comprendida desde el nivel del terreno, se anotará:
GND (ground) ó algún límite superior específico, tomando como referencia el nivel
medio del mar (AMSL).
Si el área está comprendida desde el nivel del mar se anotará:

MSL (nivel medio del mar) ó
Algún nivel especifico Ejemplo:

De 15000 a 18000 FT MSL ( nivel medio del mar)
Marcar con una “X” si el NOTAM es por reemplazo.
Marcar con una “X” si el NOTAM es por cancelación.
Describir el establecimiento, modificación o alerta de peligro de cualquier instalación o servicio.
LÍMITE INFERIOR
Cuando se trate de alertas para la navegación en lo que respecta a zonas prohibidas, restringidas y
peligrosas, se llenará de acuerdo al límite inferior indicado.
Si el área está comprendida desde el nivel del terreno, se anotará:
GND (ground) ó algún límite superior específico, tomando como referencia el nivel medio del mar
(AMSL).
Si el área está comprendida desde el nivel del mar se anotará:

MSL (nivel medio del mar) ó
Algún nivel especifico Ejemplo:

De 15000 a 18000 FT MSL ( nivel medio del mar)
LIMITE SUPERIOR
Cuando se trate de alertas para la navegación en lo que respecta a zonas prohibidas, restringidas y
peligrosas, se llenará de acuerdo al límite superior indicado.
Si el área tiene un límite superior lo indicará en pies y en caso de que se requiera un límite superior no
especificado, se anotará:
UNL (ilimitado)
Letras iniciales del nombre(s) y apellidos del Operador de Mensajes Aeronáuticos que recibe el
INFONOTAM que captura y publica el NOTAM respectivo.
Indicar notas y observaciones que considere el Operador de Mensajes Aeronáuticos, relativas al

INFONOTAM.
El supervisor y los bloqueos
emocionales de su equipo
Objetivo
• Mostrar a los participantes

como intervienen los bloqueos
emocionales en las personas,
como se enquistan las
emociones que no fluyen,
generando un bloqueo en el
comportamiento, es decir como
la mente enferma al cuerpo.
1
¿Cuáles son las
expectativas
que tienes de
este curso?
Supervisor
• ¿Qué es un Supervisor?
• El que ve desde arriba
• ¿Qué es lo que supervisa?
• El resultado de las operaciones de
todo el equipo: trabajo en equipo,
cumplimiento con los estándares.
• ¿Cuál es el fin de la Supervisión?
• Buscar mejorar continuamente.
2
Equipo
¿Qué es un Grupo?
Es un conjunto de personas que se
juntan porque tienen algo en común
¿Qué es un Equipo?
Es un conjunto de personas que trabajan
juntos para lograr un propósito
“Un grupo se convierte en un equipo cuando

cada miembro está seguro de sí mismo y de
la contribución que hace para exaltar las
habilidades de los demás”
Norman Schidle
Emociones
• ¿Qué es una emoción?

• La palabra emoción viene del latín emotio, emotionis, nombre que se deriva
del verbo emovere. Este verbo se forma sobre movere (mover, trasladar,
impresionar) con el prefijo e- / ex (de, desde) y significa: retirar, desalojar de
un sitio, hacer mover. Es por eso que una emoción es algo que saca a uno de
su estado habitual.
Es algo que me mueve
3
Emociones
• Miedo
• Tristeza
• Soledad
• Abandono
• Traición
• Desamparo
• Inseguridad
• Vulnerabilidad
• Desesperación
Emociones
• Ansiedad
• Impotencia
• Fracaso
• Desesperanza
• Confusión
• Rechazo
• Culpa
• Odio
• Soberbia
4
Evento traumático
• Físico (accidente, operación)

• Psicológico
• Efecto de un accidente (miedo a
manejar)
• Efecto de una situación (rechazo,
abandono, abuso, etc.)
La mente también
digiere
• Alimentos son digeridos por el sistema
digestivo.
• Los eventos traumáticos son digeridos
por el fluir de la información en el
cerebro.
• Plasticidad neuronal
• Neurogénesis
5
Mecanismos de
defensa
• Negación
• Evasión
• Proyección
• Racionalización/Justificación
• Devaluación
• Desplazamiento
Juegos
MANIPULACIÓN
• Víctima
• Victimario
• Rescatador
6
Cultura
• Conjunto de modos de vida y co
stumbres…
• Cultura del país

• La forma de relacionarse entre las
diferentes posiciones sociales
• Cultura de la Organización
• La forma de relacionarse dentro
de la jerarquía de la organización
Lengua
• En el lenguaje y la
lengua, en este caso el
Español, está
estructurada la forma
en que se relacionan las
personas dentro de la
estructura social.
• En ella se expresa la
cultura del país y de la
organización
7
Sintomatología
• Ignorar o Negar
• No es mi trabajo
• Buscar un culpable
• Dime qué hacer
• Cubrirme las espaldas
• Esperar y ver qué pasa
Hacerme
responsable de
mis actos
hasta sus
últimas
consecuencias
8
Preguntas Poderosas
• ¿para qué?
• ¿qué es lo que quieres lograr?
• ¿cómo crees tú que se …?
• ¿me lo explicas de otra forma?
Focusing
Es preferible realizar el ejercicio
con los ojos cerrados
1. Identificar la situación que

causó el sentimiento o
emoción
• Qué estabas haciendo cuando te
vino el sentimiento o emoción
9
Focusing
2. ¿Cuál es la palabra que mejor
describe esto que estoy
sintiendo?
• Identificar la primer palabra que
venga a la mente
Focusing
3. ¿Es ______ la palabra que
mejor describe esto que estoy
sintiendo?
• Validar, en caso de que no sea,
regresar al punto 2. Una vez que se
tenga la palabra que mejor
describe lo que se está sintiendo,
seguir al siguiente punto
10
Focusing
4. Ubicar en el cuerpo el
sentimiento o emoción
• A veces se siente en más de un
lugar, identificar dónde se siente
más fuerte. A veces, cuando
ubicamos el punto donde se siente
más fuerte la palabra puede
cambiar, por lo que es conveniente
regresar al punto anterior
Focusing
5. ¿de qué tamaño es el
sentimiento?
• Identificar, en una escala del 0 al
10, donde 0 es nada y 10 es el
máximo nivel de (sentimiento
expresado en el punto 3) posible
11
Focusing
6. ¿Cómo cuando …?
• Dejar que la mente recuerde
momentos en los que se ha sentido
ese sentimiento.
• Si es un solo recuerdo, dejar que
fluyan todos los detalles.
• Si son varios los recuerdos, dejar
que fluyan sin querer detenerlos
Caminar
• Caminar es la actividad natural para que el cerebro procese eventos
traumáticos.
• Para que esto suceda, se necesita enfocarse en el sentimiento o
emoción y ponerse a caminar, dejando que fluya en la mente
cualquier pensamiento, no importando de qué se trate.
• Podemos enfocarnos en pedirle a la mente nos traiga los recuerdos
que están asociados con ese sentimiento.
• El que midamos el tamaño del sentimiento o emoción, nos permite
saber si va cambiando. A veces se agudiza primero para después
disiparse. A veces no se termina de procesar y solo disminuye.
12
Caminar
• Es muy importante que se camine sin tener objetos en las manos
• Que apaguemos el celular o lo pongamos en modo avión, para no ser
interrumpidos en el proceso.
• Que caminemos con las manos libres, esto es fuera de los bolsillos.
EMDR
• Eye (Ojo), Movement (Movimiento), Desintitization
(Desensibilización), Reprocesing (Reprocesamiento)
• Técnica desarrollada por la Dra. Francine Shappiro
• Investigaciones posteriores encontraron que es la estimulación

bilateral, mientras estamos enfocados en un sentimiento o emoción,
lo que ayuda a procesar los sentimientos o emociones.
• Se requiere un especialista para utilizarla
13
Emotion Code
• Emotion Code (Código de las Emociones)
• Desarrollado por el Dr Bradley Nelson
• Existen emociones que quedan atrapadas en el campo

electromagnético del cuerpo. Mediante esta técnica se pueden liberar
las emociones atrapadas.
Bibliografía
• Connors, Roger & Hickman, Craig. (2004). El Principio de Oz. Buenos
Aires, Argentina: Paidós.
• Eugene T. Gendlin, PH.D. (2007). Focusing. USA: Bantam Books.
• Bradley Nelson. (2015). El Código de la Emoción. USA: Wellness
Unmasked Pub.
• Dr. Eric Berne. (1991). Juegos en que Participamos. México: Diana.
• Malcolm Gladwell. (2017). Blink, Inteligencia Intuitiva. México:
DEBOLSILLO.
• http://etimologias.dechile.net/?emocio.n
14

Supervision Aeronautica

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BIENVENID@S A CCAN

Todos los que Hacemos Posible que Corporativo de Capacitación en

¡Agradecemos profundamente que nos permitan participar con

Es nuestro mayor interés que reciban la mejor capacitación tanto en sus

Estamos abiertos y dispuestos a cualquier sugerencia que tengan sobre este

Para un mejor aprovechamiento se recomienda:

La información contenida en este Manual de Capacitación y los documentos

El uso de esta información como referencia para propósitos de operación,

Phil Crosby define a la Supervisión como “Vigilar

ROLES DEL SUPERVISOR

DIFICULTADES DEL SUPERVISOR

• Dilema entre trabajador y

 Es quien tiene la autoridad para provocar

 Supervisor es quien lidera un equipo en el

¿LA RESPONSABILIDAD SE PUEDE DELEGAR?

Esto que todos somos

SUPERVISOR VS. LÍDER

Cuando no hay nadie arriba es

Cuando no hay nadie abajo,

Entre el accionista y el operario;

Cuando el accionista es el Director,

 El Líder es proclamado por sus seguidores.

 No existe Líder, sin seguidores.

 El PODER del Líder tiene diferentes sustentos, el del

 Esto pudiera desvirtuar la acción del nuevo Supervisor

¿CUÁNDO EL SUPERVISOR ES DESIGNADO ENTRE SUS IGUALES?

 Tendrá algunos a su favor, otros

Cuando el Supervisor llega a una empresa nueva

 Juega positivamente su designación. “Es el seleccionado”.

 Enfocarse en dar resultados

La autoridad y el poder nacen con

Según M. Weber " el poder es la

FORMAL LA ORGANIZACIÓN FORMAL:

Está constituida por lo “previsible”

Está constituida por las interacciones

LOS CAMPOS DE FUERZAS

FUERZAS IMPULSORAS FUERZAS RESTRICTIVAS

 Responsabilidad y  Responsabilidad sin

LOS LIMITES GENERAN UNA

LAS JERARQUÍAS COMO UNA

LOS 8 INSTRUMENTOS DE PODER:

1. El Poder del Coerción

Un aspecto muy importante que

Tal parece que el concepto trabajo

y así lo vemos en:

¿Cómo sucedió todo?

PENSAMIENTO LINEAL Y SISTÉMICO

Lineal: ¿Quién fue primero, el HUEVO o la GALLINA?

El cuerpo es un buen Es algo que

Los órganos del

Una serie de partes que

¿Qué órgano es el más

El cambio solo permanecerá en

Si un cambio en un sistema provoca “CAMBIA TU YO Y CAMBIA TU

Un ascenso, casamiento, divorcio, un hijo

¿QUÉ QUIERES QUE CAMBIE?

MANEJANDO A LA RED Y SUS INCONSCIENTES COLECTIVOS

 Reconocer que en la red

Alineación de objetivos al entrenamiento

El entrenamiento es una meta para cumplir con los objetivos

Entrenamiento en varios puestos, para un mismo objetivo

OBJETIVOS DE PRODUCTIVIDAD VS. METAS DE

… Y los Supervisores y jefes de unidad se comprometen a que su

Estas reflejan las