Culturas Organizacionales

Autor Ingrid Astiz | Publicado el 14 febrero, 2012

Ideas principales
Toda organización tiene una cultura central (“core culture”), conocerla ayuda a relacionarse
dentro de ella, de forma saludable e inteligente, evitando conflictos y aportando valor. Una
cultura central es “cómo hacemos las cosas para tener éxito”. Así como las personas tienen
una “personalidad principal”, y si no la tienen sufren de incoherencias y desorden de la
personalidad, pasa lo mismo con las organizaciones: es saludable que se comporten según
una cultura principal (“core culture”).

Juicios de evaluación: Ninguna es “buena” ni “mala”, sino que cada cultura tiene ventajas
y desventajas, hay personas que se sienten incómodas en algunas y cómodas en otras, según
su personalidad y formas de actuar.

Organización: La cultura limita la estrategia y es fundamental para la productividad

interna. Cada cultura es una forma diferente de hacer y de vivir, que establece un contexto y
reglas de convivencia, ofrece patrones de comunicación interna y establece criterios para
ser parte. Cada una determina diferentes formas internas de efectividad: el manejo de
aciertos y errores (para algunos, “premios y castigos”), la manera de establecer expectativas
y prioridades, la naturaleza y el uso del poder, el estilo de liderazgo y gestión.

Origen: El paradigma y la personalidad del líder iniciador es lo que más determina la

formación de la cultura central. También es clave analizar qué cultura encaja mejor con el
tipo de negocio elegido, para eso además de esta introducción es importante identificar las
fortalezas y debilidades de cada una.

Auto-diagnóstico
A continuación, presentamos un gráfico y algunas características de las 4 culturas básicas,
para que cada uno identifique cuál es la cultura central de cada organización con la cual
trabaja (es decir, dónde se responda en la mayoría de las características con más del 50% en
una de las culturas). También, pueden hacerlo varias personas de la misma organización y,
si llegan a diferentes respuestas, conversar sobre las diferentes percepciones y
conclusiones.
Colaboración (“The Collaboration Culture”)
- Éxito: Sinergia del equipo y/o de los lazos de afiliación.
- Poder: Las relaciones humanas (el status y los rangos no son importantes).
- Definiciones: Emergen de los equipos y de las conversaciones con los clientes.
- Liderazgo: Participativo y horizontal, tienen doble rol como facilitadores y parte del
equipo. A las personas les gusta trabajar con ellos.
- Aprendizaje: Emergen de la experiencia grupal (“experiental knowing”).
- Manejo del Error: Es bienvenido como parte del aprendizaje y también porque favorece
el despliegue de la creatividad.
- Productos: Desarrollados en forma colaborativa, con equipos interdisciplinarios, pueden
ser innovadores o a medida de las necesidades de un cliente.
- Institución social: Familia y Equipos deportivos.
- Ejemplos: Empresas familiares, Cooperativas, Equipos auto-gestionados, Grupos de 12
pasos, Comunidades como la de Open Source o de Metodologías ágiles, Consultoría
enfocada en la colaboración con el cliente.

Control (“The Control Culture”)

- Éxito: El poder, entendido como tener más control que los demás, o por encima de los
demás
- Poder: Los roles (en empresas de este tipo, a veces se habla de “recursos humanos”).
- Definiciones: Se basan en procesos previamente definidos o según los roles dentro de la
estructura de poder.
- Liderazgo: Directivo y vertical, tienen el título y la posición que les dá la autoridad para
ejercer poder e influencia.
- Aprendizaje: Programas didácticos y estructurados (“organizational systematism”).
- Manejo del Error: Es evitado, porque impacta en los resultados (en algunas empresas
jerárquicas, hay sistemas de premios y castigos).
- Productos: Altamente estandarizados.
- Institución social: Militares.
- Ejemplos: Empresas como McDonalds con sistema de franquicias.

Elevación (“The Cultivation Culture”)

- Éxito: Crecimiento de cada persona, despliegue de su potencial.

- Poder: El carisma.
- Definiciones: Surgen sobre cómo ayudar a otros en su crecimiento, tomando como
referencia de crecimiento al líder y los mentores.
- Liderazgo: Carismático, inspirador, buenos para motivar a otros a desarrollar su
potencial, crean las condiciones para que las personas crezcan y se comprometan con la
organización.
- Aprendizaje: Las personas pasan tanto tiempo capacitándose como trabajando, y existe
una valoración sobre los progresos (“evaluational knowing”).
- Manejo del Error: Es alentado, ya que es clave para crecer y desarrollarse.
- Productos: El camino de crecimiento de cada persona.
- Institución social: Religiones.
- Ejemplos: Organizaciones espirituales, Empresas como 3M donde la persona se va
formando constantemente hasta que encuentra su lugar.

Competencia (“The Competence Culture”)

- Éxito: Superioridad.
- Poder: Las competencias, pericias o habilidades (“expertise”).
- Definiciones: Surgen según los logros en los niveles más altos de conocimiento, habilidad
o mérito.
- Liderazgo: Fijador de normas (“standard setter”), son expertos o especialistas, los que
tienen el más alto conocimiento sobre determinado tema y desafían a otros a superar esos
niveles.
- Aprendizaje: Habilidades y conocimientos específicos (“conceptual systematism”).
- Manejo del Error: Fuertemente evitado (en algunas profesiones, pueden recibir
demandas por mala praxis).
- Productos: Capitalizan el alto nivel de competencia de las personas y son vendidos como
“el mejor”; hay secreto de confidencialidad sobre la información de la empresa o sobre el
producto.
- Institución social: Universidad.
- Ejemplos: Laboratorios de investigación, Academia, Deportes individuales, Apple con
Steve Jobs.

Focos (Ejes del cuadro)

Las organizaciones se determinan por: 1) a qué le ponemos foco? 2) Cómo tomamos las
decisiones?
- Foco Personas (“personal”; “people driven”): Culturas donde la motivación de las
personas es clave. Son más orgánicas e informales, dinámicas y participativas, realizan
ajustes con mayor velocidad.
- Foco Resultados (“impersonal”): Los resultados son claves y las personas son valiosas
según cómo impactan en esos resultados. En organizaciones jerárquicas, a veces se llaman
a las personas “recursos humanos”, y se dicen frases como “aquí nadie es indispensable”.
En organizaciones por competencia, cuando aparece una persona más competente o que ha
realizado un nuevo record, desplaza en su puesto a la persona anterior.
- Foco Hoy (“actuality”): Prestan atención a la realidad concreta y tangible, del presente.
- Foco Mañana (“possibility”): Prestan atención a las posibilidades en el futuro. En
organizaciones por elevación el foco es el potencial de las personas, y de su impacto en el
futuro de la sociedad. En organizaciones por competencia el foco son los resultados que se
pueden conseguir en el futuro (ejemplo, investigación sobre un nuevo tratamiento para una
enfermedad, entrenamiento para establecer un nuevo record, estudiar en la universidad para
formar futuros profesionales).

- Opuestos: las culturas más opuestas son las que están en diagonal (Jerarquía y Elevación,
Colaboración y Competencia). Una cultura core convive más fácilmente con una cultura
secundaria que está en los ejes verticales y horizontales (Ejemplo, la cultura jerárquica
puede tener culturas secundarias de competencia y/o colaboración).

Fortalezas y debilidades – Culturas organizacionales

Siguiendo la lectura de ”The Reingeneering Alternative”, de William Schneider, presento
aquí una continuación de la explicación de las diferentes Culturas Organizacionales.
Potenciar las fortalezas de la propia cultura y cuidarse de sus debilidades es fundamental
para desarrollar la organización de forma sustentable y, al mismo tiempo, disfrutar el
trabajo.

Colaboración (“The Collaboration Culture”)

¿DÓNDE ENCAJA ESTA CULTURA?
Esta cultura va bien con empresas donde la relación con los clientes va teniendo una
evolución en el tiempo, y donde es necesario que haya cooperación entre diferentes
disciplinas para trabajar. Algunos ejemplos: entretenimiento, cuidado de enfermos,
servicios de atención personalizada.
FORTALEZAS
- Buen manejo de la diversidad y los conflictos. Las relaciones laborales son armoniosas, se
ayudan mutuamente. Prevalece el trato amable y el cuidado por el otro.
- Alto nivel de dedicación. Los empleados tienden a comprometerse con el éxito de la
organización, y la organización le devuelve la atención a las personas. Los empleados
suelen sentir pertenencia y orgullo de ser parte de la organización.
- La comunicación es abierta, libre y directa.
- Es buena en organizar y desarrollar equipos de trabajo. Prevalece la cohesión y la
coordinación.
- La sinergia es lograda internamente y con los clientes. Los empleados se sienten
realizados en sus trabajos.
- Son buenos generando alianzas con otras organizaciones.
- Es de naturaleza igualitaria y democrática. Escucha a las personas. Prevalece el liderazgo
participativo.
- Es versátil y adaptativa.
- Fomenta el desarrollo de las personas y las capacidades de perfiles generalistas.
- Tareas y funciones están bien integradas.
- Los salarios suelen ser generosos.
DEBILIDADES
A veces, pueden surgir una o varias de estas debilidades:
- Conduce a quedar atrapados en “hacerse amigos” y descuidar el rendimiento. Tiende a
tapar los agujeros que dejan otros y ser demasiado informal.
- Están enfocados en el corto plazo y quieren recompensan demasiado rápido.
- Se tiende al sobre-compromiso y querer complacer a todo el mundo.
- Los líderes tienden al abandono (“laissez faire managment”).
- Falla en reconocer los esfuerzos individuales y fomenta la mediocridad. Entonces, las
personas talentosas pierden motivación o se van.
- Minimizan la importancia de las planificaciones.
- Por ser parte del equipo, pueden evitar expresar desacuerdos y dejarse llevar por la
mayoría.
- En situaciones de estrés, pueden paralizarse y tomarse mucho tiempo antes de tomar una
decisión firme.
- Es una desventaja, si tiene que confrontar un adversario inflexible.
- Sin un foco central, puede distraerse en diferentes direcciones y tomar demasiados
compromisos.
- Un exceso de adaptación puede llevar a sobreadaptarse al entorno.

Control (“The Control Culture”)

¿DÓNDE ENCAJA ESTA CULTURA?
En empresas vinculados a productos básicos (“commodity” son materias primas brutas que
han sufrido procesos de transformación muy pequeños o insignificantes) o vinculados a la
vida y la muerte (ej. construcción de puentes, intervenciones quirúrgicas). También encaja
bien en organizaciones que quieren posicionarse en mercados consolidados.
Esta cultura es una alternativa tan válida como las otras tres, sin embargo ha sido
sobreutilizada y eso ha entorpecido el crecimiento de algunas organizaciones, que les
hubiese ido mejor siguiendo un camino diferente.

FORTALEZAS
- Cuando logra desarrollar sus fortalezas, es una organización que se vuelve fuerte y
estable.
- Es muy efectiva en planificación y en emprendimientos de alto riesgo.
- Hace buen trabajo diseñando e implementando sistemas, políticas y procedimientos.
- Gracias a las instancias de control, cuando surge un problema se puede identificar, realizar
acciones correctivas y volver al curso normal.
- Es buena teniendo marcas, tecnologías y procesos propietarios (en el texto original dice
“proprietary”, es decir, poseído o controlado privadamente, que destaca la manutención de
la reserva de derechos sobre el uso, modificación o redistribución).
- Cuando tiene éxito, provee a sus empleados seguridad financiera, desde el corto al largo
plazo.
- Es un contexto ordenado y predecible, y por eso las personas suelen sentirse seguras
trabajando allí.
- Expectativas, roles y tareas son claros. Es una organización bien organizada. El trabajo y
los resultados son monitoreados.
- Pone atención en lo que funciona.
- No suele haber engaños. Las cosas no suelen ser ambiguas, los empleados saben que se
espera de ellos. Las sorpresas son mantenidas al mínimo. Los fundamentos, el por qué se
hacen las cosas, están protegidos.
- La toma de decisiones es conservadora y, al mismo tiempo, altamente objetiva y realista.
- Los empleados y los equipos de expertos tienden a volverse muy habilidosos en sus
funciones.
- Si es una organización exitosa, consigue y mantiene control, y logra seguido una posición
de liderazgo en los mercados.
- Cuando la organización logra mantenerse reducida y sencilla (“lean and mean”) , es muy
efectiva movilizando acciones.

DEBILIDADES
- Tienden a poner demasiada atención en intentar controlar y dominar. Esto conduce a
comportamientos disfuncionales.
- Cuando las cosas no suceden como fueron planeadas y el control se vuelve excesivo, la
desconfianza y la paranoia escala.
- Son organizaciones propensas a fomentar la complacencia y la entrega de información
distorsionada cuando las cosas no suceden según lo planeado, ya que los empleados evitan
dar malas noticias a sus jefes.
- Líderes autoritarios silencian las opiniones diferentes sobre temas críticos y aceptan que
les cuenten sólo lo que ellos quieren escuchar.
- La innovación es baja, sobre todo en temas técnicos y de gestión en relaciones humanas.
Es más innovadora en temas de funcionamiento y financiación.
- Tendencia al trato arrogante hacia los proveedores.
- Es difícil ser un generalista y lleva años ser promovido.
- Es impersonal, son escasos los sentimientos familiares. Sentimientos, ideas subjetivas e
intuiciones son criticados.
- Los desacuerdos y los conflictos son cortados (no resueltos).
- Es mal visto pedir ayuda y no abunda el espíritu de colaboración (predomina el estilo
“darwinista” para sobrevivir en la organización).
- A veces impone soluciones o ignora a los clientes.
- Tiende a dejar la diversión afuera del trabajo.
- Puede ignorar oportunidades, transformarse en una organización inflexible y rígida, que
protege el status quo y rechaza las ideas de cambio.
- Los empleados a veces se sienten manipulados o bajo coerción.
- Los empleados en la base de la pirámide, tienden a delegar las responsabilidades en los
niveles superiores y negar responsabilidades por los resultados. Las buenas ideas desde
abajo tienden a perderse.
- El flujo de la información entre diferentes funciones puede ser restringido.
- Tienden a la burocracia.
- Prestan tanta atención al control interno, que a veces descuidan la atención de factores
externos claves (ej. competidores, tendencias del mercado).

Elevación (“The Cultivation Culture”)

¿DÓNDE ENCAJA ESTA CULTURA?
En emprendimientos que enfatizan elevar el espíritu humano y buscan la realización de
valores, que ayudan a que las personas y el mundo sea mejor. Esta cultura toca más fuerte
las emociones y el corazón de las personas que las demás culturas. Organizaciones que
están guiadas por un propósito, que se esfuerzan en la realización de ideales. Ejemplos,
emprendimientos artísticos, religiosos, y cualquier tipo de servicio o producto diseñado
para realizar propósitos más altos para sus clientes.

FORTALEZAS
- Logra compromisos constructivos y dedicación de su gente.
- Hace sentir a las personas cuidadas, nutridas y especiales.
- Ofrecen oportunidades para crecer, desarrollarse, y desplegar el potencial.
- Valora las aspiraciones de las personas y esperanzas.
- Valora la creatividad.
- La confianza suele florecer, las personas se sienten aceptadas como son en el presente y
también por cómo se pueden desarrollar en el futuro.
- Brotan naturalmente la resolución y la determinación.
- Valora las diferencias y la diversidad.
- Las personas tienden a sentirse realizadas y agradecidas por estar contribuyendo a
construir un mundo mejor.
- Los talentos individuales son reconocidos y utilizados, más que en las otras tres culturas.
- Se adapta a los cambios.
- Está naturalmente inclinada a la responsabilidad social.
- Las personas se sienten inspiradas y animadas.
- Estimula la expresión individual. El empoderamiento es natural. Las personas tienen más
libertad y autonomía. Virtuosos, excentricos e individualistas pueden estar bien.
- Valora altamente el entrenamiento de habilidades y la educación.
- Las personas pueden cometer errores y no ser castigada.
- El optimismo prevalece.
- Logra contribuir con las personas, las comunidades y la sociedad. Más que las otras tres
culturas, los valores más altos son puestos como prioridad y llevados a la acción.

DEBILIDADES
Puede caer en uno o varios de estas tendencias:
- Falta de dirección y de foco, la organización pierde fuerza yendo en tantas direcciones.
Demasiada expresión individual, y las personas tienden a ser excesivamente sentimentales.
- Demasiadas cosas quedan sin terminar y proyectos sin avance.
- Las personas se vuelven moralistas y juzgadoras.
- Suelen ocultar los problemas debajo de la alfombra, sobre todo los problemas entre las
personas.
- Les lleva muhco tiempo la coordinación de las personas y de las actividades.
- Tendencia a caer en favoritismos.
- Tanta “buena voluntad” a veces hace que no sepan reaccionar ante competidores que no
juegan limpio.
- Las personas empujan demasiado los cambios, aún en situaciones donde aceptando las
cosas tal como son sería más fácil.
- Descuidan los datos duros (datos de sistemas y cantidades).
- Las personas tienden a postergar, dada la gran cantidad de opciones con las que se
enfrentan.
- Las personas intentan demasiado encontrar soluciones perfectas, caen en el idealismo.
- Tiende a la ineficiencia.
- Los detalles, sobre todo los mundanos, tienden a ser ignorados.
- Las intenciones tienden a ser tan valoradas, que descuidan el rendimiento y los resultados.
- Las personas tienden a sentir que su trabajo nunca termina, dado que es una cultura tan
orientada a las posibilidades en el futuro.
- Las personas pueden terminan consumidas y estresadas, cuando la organización se vuelve
demasiado absorbente.
- Al estar en contra del control, llegan incluso a evitarlo en áreas y temas donde sería útil.
- Algunas ideas e iniciativas no son útiles, y sin embargo no son suspendidas.

Competencia (“The Competence Culture”)

¿DÓNDE ENCAJA ESTA CULTURA?

Va bien en empresas que crea nichos de mercado o que están por cerca de serlo. Que van
creando productos o servicios distintivos, y que quieren atraer a los clientes que quieren y
pueden pagarlos. Esto nichos usualmente son acotados, pero pueden ser bastante grandes, al
menos en términos de generación de ingresos. Empresas con esta cultura, tienen servicios o
productos que ofrecen distinción y originalidad, y ayudan a las personas a tener más
libertad. Incluye servicios o productos de última generación o únicos en su especie.

FORTALEZAS
- Tiene altos estándares de rendimiento.
- Ofrecen continuidad en el servicio.
- El conocimiento (“institucional wisdom”) y su perservación son importantes.
- Ofrece significativa experticia técnica.
- Grandes logros derivan de esta cultura -nuevos inventos, tecnologías, servicios y
productos. Cuando el conocimiento avanza, ocurre en esta cultura.
- Está orientada a metas y resultados, a la eficiencia y la productividad.
- Mira el futuro y sus posibilidades, suele marcar tendencias o modas.
- Es un lugar creativo y apasionante para trabajar.
- Es visionario.
- Pone más atención a la investigación y desarrollo, que las demás culturas.
- Valora altamente el profesionalismo.
- Pone énfasis en el mérito y en la demostración del rendimiento.
- La disciplina está presente y es clave.
- Valora las destrezas y los talentos.
- El sistema de recompensa está orientado al incentivo. Un individuo puede ganar mucho
dinero.
- Le otorga importancia a la estrategia y la planificación.
- La toma de decisiones es meticulosa y sistemática.
- Un individuo puede destacarse.
- Es buena para adaptarse y cambiar.
- Son importantes el entrenamiento de habilidades y la educación.

DEBILIDADES
Pueden ocurrir una o varias de estas debilidades:
- Dispersarse en temas técnicos o de expertos (irse por las ramas y perder el foco de la
aplicación de las ideas). Ocuparse de temas no viables ni pragmáticos.
- Ignorar los aspectos humanos y subestimar el valor de las personas de inteligencia media
o menos educada.
- Tendencia a descartar o ignorar valores y visiones personales.
- Las personas pueden sobre-planificar y sobre-analizar.
- Las emociones son mantenidas en excesivo control.
- Tiende a estar tan envuelto en el mundo de las ideas, que a veces pueden perder de vista el
mundo real de las personas, los tiempos, las debilidades individuales, los prejuicios. El
riesgo es creer que el modelo representa el mundo real, en cambio de tomarse como una
simulación de la realidad.
- Los empleados creen que los líderes nunca están satisfechos y que ellos siempre están por
debajo de su rendimiento.
- Suelen ser demasiado duros con las personas, que pueden llegar a sentir que no pueden
cometer un error, o que no pueden decir que no saben algo o que no pueden hacer algo. Hay
demasiada presión por empujar los límites y cuesta reconocer las dificultades para lograrlo.
- La colaboración y el trabajo en equipo a veces es descuidada por considerarla que va en
contra del reconocimiento y la importancia individual.
- El ganar toma demasiado protagonismo, y se cae en “ganar-perder” sin prestar atención a
las oportunidades para “ganar-ganar”.
- Las personas pueden estar trabajando en exceso y estresadas. Creen que no pueden
relajarse y no celebran lo suficiente los logros.
- Personas capaces con menos habilidades de comunicación, se sienten menospreciadas.
- Puede tener como consecuencia, que las personas terminen sintiéndose constantemente
inseguras.
- Generalistas no son motivados ni desarrollados.

Implicancias del cambio organizacional

Puntos destacados por William Schneider para tomar en cuenta en procesos de cambio
organizacional:

1. Haciendo una analogía con el auto-conocimiento en una persona -que es un trabajo

constante y de múltiples beneficios-, así también es clave considerar el conocimiento
de la propia organización, como un trabajo diario que permite aceptar las dinámicas y
desde la comprensión profunda identificar las oportunidades de mejora.
2. Un cambio perdurable no puede nacer de la imitación de otras personas, sino por
comprender y aceptar profundamente nuestra verdadera naturaleza. Lo mismo sucede
con las organizaciones, no se logra cambiar imitando a otras ni destruyendo el pasado,
sino profundizando sobre sí misma y honrando el pasado.
3. Cambiar lleva tiempo, y además suele ser doloroso y disruptivo. Una organización
nunca está “terminada”, siempre está cambiando.
4. El cambio de una cultura organizacional es posible pero muy difícil. Los cambios son
graduales y muy rara vez radicales. Con la analogía de la persona, se pueden hacer
cambios en creencias y hábitos de comportamiento, pero no sobre la personalidad. La
cultura en organizaciones tiene una tremenda inercia (una década para un cambio
cultural en una organización grande es un período de tiempo corto). Por esto, mejor
que cambiar una cultura es integrarla, completarla y balancearla. Sólo será una buena
idea cambiarla, si es algo clave para su supervivivencia, si la cultura existente es
incongruente con la naturaleza de la empresa.

Aumentar el éxito en las organizaciones

Aquí presento un marco de trabajo para aumentar el éxito en las organizaciones, tomado del
libro ”The Reingeneering Alternative”, de William Schneider.

Consideraciones previas
Es clave tomar consciencia de la relación entre cultura y efectividad organizacional. La
cultura es el camino que una empresa elije para tener éxito, y también es la definición de
éxito para esa organización. Entonces, si la meta o el camino no son claros, la efectividad
será baja. Si se desea hacer cambios radicales, habrá dificultades (Implicancias de un
cambio organizacional). Y al contrario, mientras más claridad haya sobre la verdadera
naturaleza y las fortalezas de la cultura organizacional elegida, más se podrá trabajar sobre
objetivos, planes de acción e implementación de mejoras en los niveles de Coherencia,
Completitud y Balance de los elementos organizaciones (tales como organización interna,
procesos de negocio, estilo de liderazgo, foco estratégico, toma de decisiones, dinámica del
poder). El beneficio de este trabajo será allanar el camino hacia el éxito.

Paso 1. Conocer la cultura organizacional.

Realizar un diagnóstico, utilizando esta guía: Culturas organizacionales.

Paso 2. Guía de fortalezas.

Considerar las fortalezas y debilidades de la cultura propia, y conversarlo con directivos y

líderes hasta lograr un acuerdo sobre cuáles son las fortalezas de la propia organización.
Es clave hacer este trabajo a consciencia, porque se convertirá en una guía para cada
decisión. Es decir, al momento de tomar decisiones se reflexionará también sobre la cultura
organizacional: cómo proteger y desarrollar las fortalezas existentes.

Paso 3. Nivel Coherencia (“Integration”)

Aquí una guía de preguntas para identificar objetivos, diseñar un plan de acción e
implementar mejoras en el Nivel Coherencia:
- Cuánta coherencia hay entre los diferentes elementos organizacionales?
- Cuál es el alcance de la alineación entre los diferentes elementos?
- Cuánto foco hay dentro de su organización?
- Dónde están los elementos inconsistentes con la cultura principal (“core culture”)?
- Dónde se comportan de forma incoherente con su cultura principal?
- Dónde dan mensajes mezclados? Piden a las personas cosas que son incongruentes con la
cultura principal?
- Dónde contradicen la cultura principal?
- Dónde hay descoordinación en metas y propósitos?
- Su forma de considerar el éxito está alineada con la forma de considerar el éxito en la
cultura principal?
- Tienen organizaciones subsidiarias con diferente cultura principal? Cómo impacta en la
organización en su conjunto?
- Quieren complacer a todos? Adoptan modas de métodos de otras culturas? Quieren
implementar soluciones incoherentes con la cultura principal sólo porque las personas lo
piden?
- Dónde se pierde la armonía interna?
- Dónde perdemos concentración y nos vamos por las ramas?
- Qué tenemos que no encaja con nuestra cultura principal?
- Tenemos una forma de vincularnos con nuestros clientes igual o similar a la forma en que
nos vinculamos internamente?
Paso 4. Nivel Completitud (“Wholeness”)

Guía de preguntas:
- Tomando las características de nuestra cultura principal, dónde está incompleta?
- Qué está perdido, o sin terminar, que pertenece a nuestra cultura?
- En qué no estamos operando bajo nuestra cultura, que sería útil?
- Dónde nos falta unidad? Qué fue roto y que sería saludable volver a unir?
- Qués está dañado o desarmado?
- Qué ignoramos por completo o decidimos no hacer?
- Qué conocimientos, habilidades, actitudes o motivaciones necesitamos?

Paso 5. Nivel Equilibrio (“Balance”)

Guía de preguntas:
- Tomando las características de nuestra cultura principal, dónde está fuera de equilibrio?
- Dónde estamos trabajando en exceso? Dónde hacemos de más? Dónde estamos dejando ir
demasiado rápido?
- Dónde no prestamos la suficiente atención y dónde prestamos demasiada atención?
- Dónde exageramos las fortalezas de nuestra cultura principal?
- Dónde estamos siendo demasiado ambiciosos y codiciosos (“greedy”)?
- Dónde estamos tomando atajos?
- Qué características de otras culturas necesitamos incorporar para estar más balanceados y
ser más efectivos?
- Dónde evitamos tensiones naturales en nuestra cultura que la ayudan a madurar? Estamos
imponiendo una única manera de hacer las cosas cuando podríamos permitirnos hacer las
cosas de diferentes maneras?
- Dónde nos falta estabilidad? proporción? reciprocidad? adaptabilidad?
- Dónde necesitamos mayor igualdad?