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Reingenieria de Procesos
Reingenieria de Procesos
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 1
OBJETIVOS ................................................................................................................................ 2
I. GENERALIDADES ............................................................................................................ 3
II. DEFINICION DE REINGENIERIA DE PROCESOS ................................................... 12
III. ¿CÓMO EMPEZAR? ....................................................................................................... 18
IV. TIPOS ................................................................................................................................. 20
V. ETAPAS ................................................................................................................................ 20
VI. VENTAJAS ............................................................................Error! Bookmark not defined.
VII. CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS ........................... 25
VIII. ROLES DE LA REINGENIERÍA: ................................................................................... 26
IX. ¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL? ...................................................................... 28
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 30
ANEXOS .................................................................................................................................... 31
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................ 37
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
INTRODUCCION
OBJETIVOS
I. GENERALIDADES
a) HISTORIA DE LA REINGENIERIA
nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad,
servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.
¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prácticas
tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como
consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que
hoy conocemos como reingeniería. El extraordinario éxito obtenido por estas
empresas fue motivo de investigación y análisis por parte de consultores y
estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael Hammer y James
Champy, quiénes son considerados los principales exponentes de esta corriente.
Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que,
en su conjunto y en ciertas circunstancias, podían crear condiciones muy favorables
para una organización. La sistematización de estas experiencias dio origen a la
reingeniería.
b) ¿QUÉ ES REINGENIERIA?
es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería
busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan
por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical
como la reingeniería, más allá de su dimensión económica, debe tener una
compensación con resultados realmente importantes.
En apenas diez años la reingeniería completa casi todas las etapas por las
que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase
de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose
casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron
varias de sus propuestas. Ahora está por ingresar a la fase madura, donde la
experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque,
disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.
e) VENTAJAS
Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder
a la satisfacción del cliente.
Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
f) LIMITES
La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca las estructuras,
procedimientos y prácticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad
y dudas entre ejecutivos y empleados.
Es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan.
g) CRITICAS Y REVISIONES A LA REINGENIERÍA
dificultades y que para el no es fácil reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos
que introdujeron el concepto. Para este experto de la reingeniería la revolución que
iniciaron en 1993 se quedó a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo
operativo y descuidaron el rediseño de la gerencia, de los administradores.
un efecto grave en todo el proceso de reingeniería. Otro factor que ha traído críticas
a la reingeniería se centra en la naturaleza misma de este enfoque. La reingeniería,
por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prácticas
existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y
empleados. Todo cambio genera en algún grado este tipo de reacciones, pero
cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los
administradores no solo estén capacitados en el diseño técnico, sino también en la
administración del cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de
rediseño por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores
de la administración del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el
efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio.
i) PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA
Apoyo de la gerencia de primer nivel
La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniería
El objetivo último es crear valor para el cliente
Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones
Son necesarios equipos de trabajo responsables
Retroalimentación
Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
Correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos
Preocupación por la dimensión humana del cambio
Proceso continuo
La comunicación es esencial
k) METODOLOGIA
Constituye las siguientes fases a considerar:
1. Mapa de Procesos. Identificación de los procesos clave. Identificación de
los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un
mapa (un modelo) de dichos procesos.
2. Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. Jerarquización
del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave,
aquellos que se abordarán primero o con mayor interés
3. Reingeniería de los procesos. Reingeniería (creación y rediseño) de
procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla
de ambos.
4. Diseño y pruebas de los nuevos procesos. Preparación y prueba de los
nuevos procesos (procesos pilotos).
5. Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continua.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser más productivos. La base fundamental de la reingeniería es el
servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la
satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han
dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo
que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
Valor Agregado
La reingeniería tiene que hacerse rápidamente porque los altos ejecutivos
necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho más corto que nunca antes.
Los programas de reingeniería fracasan inevitablemente si tardan demasiado en
producir resultados. Los programas de reingeniería tienen que ser radicales, es decir,
los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes.
Rectificación Gestión de
Reingeniería Reestructuración Automatización
del tamaño calidad total
Deseos y
Supuestos Dotación de Relaciones de Aplicaciones de
Fundamental necesidades
cuestionados personal dependencia tecnología
del cliente
Dotación de
Alcance del personal De abajo
Radical Organización Sistemas
cambio Responsabilidad arriba
del cargo
Metas de
mejoramiento Espectacular Incremental Incremental Incremental Incremental
IV. TIPOS
Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser
implementados por una empresa:
Tipo 1
Mejora de procesos.
Reducción de costos.
Tipo 2
Llegar a ser mejor en su clase.
Enfoque competitivo.
Tipo 3
Punto de innovación radical.
Reescribe las reglas
V. ETAPAS
Rápida Re es una metodología de cinco etapas y pasos que permite a las
organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. Se incluye en la
metodología una serie de técnicas administrativas integradas que se usan para
desarrollar y analizar la información necesaria a fin de identificar oportunidades y
rediseñar procesos básicos. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos
de reingeniería en organizaciones de negocios, sin tener que valerse mucho de
expertos de fuera. Cada una de las cinco etapas comprende una parte una parte
lógica del proceso de reingeniería y produce resultados que se usan en las etapas
subsiguientes. En resumen, estas etapas son:
Etapa 1
- Preparación: Empieza lógicamente con el desarrollo de un consenso
ejecutivo sobre las metas y los objetivos que se buscan como avance
decisivo del negocio y que son la justificación de este proyecto de
reingeniería. La preparación también establece claramente el vínculo
esencial entre las metas decisivas del negocio y el rendimiento de procesos
rediseñados, y define los parámetros del proyecto relativos a programación,
Etapa 1: Preparación
La búsqueda de metas es, en realidad, el fundamento que establece las metas y los
objetivos corporativos con los cuales tienen que correlacionarse los diversos procesos.
La gestión del cambio empieza aquí con el desarrollo del plan de cambio. En su forma
original, se establecen espacios de tiempo aproximados para cada actividad del
proyecto y se fijan hitos específicos o fechas de revisión únicamente para esta primera
etapa. El plan de cambio evolucionará en sustancia y detalle a medida que avance el
proyecto.
La evaluación ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales
tiene que habérselas el negocio. Estas fuerzas pueden amenazar o brindar
oportunidades. Entre ellas se incluyen fuerzas económicas, políticas, legales, sociales,
éticas y tecnológicas en los niveles nacional y global.
La administración del proyecto empieza en esta etapa inicial y continúa durante todo el
proyecto; requiere liderazgo de éste, planificación, informes, guía para los miembros del
equipo y solución de problemas.
Etapa 2: Identificación
En esta etapa se usan varias técnicas administrativas para allegar datos que describen
el trabajo tal como se efectúa en la actualidad. En muchos casos, etapas subsiguientes
utilizarán las mismas técnicas para sustentar análisis de esos datos.
La modelación de clientes es tal vez la técnica más crucial y el primer punto en que debe
trabajar el equipo. Aquí el objetivo es obtener una comprensión total de los clientes, su
relación con la organización y, lo más importante, sus expectativas. Esto es
indispensable para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos, el grado en
que tienen que cambiar.
Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los
requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica
asumir que no habrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las
situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con
multihabilidades. La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de
apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es
posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las
diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por
otra parte, se eliminan los trabajadores “ponepiezas” y se desarrollan
trabajadores con multihabilidades, capaces de desempeñar varias labores e
inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere
capacitación y entrenamiento)
Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado
a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su
esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que
trabajan en el mismo.
Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a
resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de
remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la
posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio
para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina,
sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados.
La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite
rediseñar los procesos. El poder de la tecnología reside en que permite
romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si
fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la
capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también
aprovechar economías de escala.
El Líder
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances
logrados.
Equipo de reingeniería.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez,
de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está
trabajando.
Comité directivo.
"Zar" de la reingeniería.
CONCLUSIONES
ANEXOS
APLICACIÓN N°01
Ello requería iniciar un proceso de cambio rápido en aquellos aspectos donde más
incidiría la nueva situación:
- Capacidad de producción.
- Nuevas exigencias respecto al producto.
- Nuevos ciclos de producción y plazos de entrega.
Por ello, ABB Trafo decidió dar un giro a la trayectoria habitual mantenida hasta ahora
enmarcada dentro de Procesos de Mejora Continua y Calidad Total para iniciar un
ambicioso Proyecto de Reingeniería de Procesos.
“El salto que teníamos que dar era muy importante, no era aplicable una Mejora
Continua, los cambios tenían que ser drásticos y en un tiempo muy reducido”,
explica Joaquín Lancis, Responsable del Proyecto de Reingeniería y actual Customer
Focus y Supply Manager.
Así, tras una etapa de diagnóstico para analizar las potencialidades de ABB Trafo, se
confeccionó un informe y se constituyó un equipo de trabajo con dedicación total al
Proyecto.
Una vez formado, el equipo estableció el alcance y objetivos del Proyecto a la vez que
diseñó las primeras líneas del plan de acción y marcó un ambicioso calendario: Terminar
el Proyecto de Reingeniería en tan solo un año.
- Cada transformador.
- Personas del taller.
- Diversos recursos como máquinas, moldes, etc.
- Cada etapa del proceso.
En la RPS cada uno de los participantes va cumplimentando durante una hora todas las
operaciones de las jornadas de trabajo (mediante un reloj de alta velocidad). Cada
jugador cumplimenta su tarjeta y la pasa al siguiente cuando termina su operación en el
tiempo especificado. Conforme va pasando el juego se observan los cuellos de botella
que hay en el taller y donde falla el proceso.
La utilidad de este juego es que permite a los participantes ver y entender el proceso
completo.
“Con este juego se vio que una gran mayoría de problemas se podían resolver
cambiando simplemente el proceso de trabajo”, explica Joaquín Lancis.
Uno de los resultados clave de la RPS fue la implantación de la Pizarra, que consistió
en un tablón donde se expusieron los procesos, fases y resultados.
Los resultados obtenidos hasta el momento han sido muy satisfactorios, con una
reducción que representa una tercera parte del tiempo total
Tras un año de esfuerzo, el cambio vivido en ABB Trafo fue arrollador, reorganizar el
trabajo en el taller dio su fruto:
La mejora conseguida fue tal, que actualmente ABB Trafo es el punto de mira del
Grupo ABB, que les considera y exige que sean fábrica modelo.
Pero para ABB Trafo, el proceso de Mejora Continua no finalizaba con el fin del Proyecto
de Reingeniería:
De hecho, la mejora conseguida fue tal, que actualmente ABB Trafo es el punto de mira
del Grupo ABB que les considera y exige que sean fábrica modelo
BIBLIOGRAFIA