REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

NÚCLEO - COSTA ORIENTAL DEL LAGO

PROGRAMA DE INGENIERÍA

UNIDAD CURRICULAR: PLANIFICACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS

ELABORADO POR:

OCHOA OSCAR C.I.: 28.145.783

ACURERO EUGENIA C.I.: 24.570.283

CABIMAS, 26 DE JULIO DE 2016

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 ÍNDICE

 PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO. ______________________________________3

 OBJETIVOS DEL PROYECTO. ______________________________________________3

 ALCANCE DEL PROYECTO. _______________________________________________3

 ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL PROYECTO (EDT). ________4

 ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL PROYECTO (EOP). _______7

 ELABORACIÓN DE LA MATRIZ TAREA-RESPONSABILIDAD (EDT+EOP). ____________9

 ELABORACIÓN DE LA RED DE PROYECTO. __________________________________12

 ELABORACIÓN DEL CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN FÍSICA. ____________________17

 ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE COSTOS DEL PROYECTO Y DEL CRONOGRAMA

DE DESEMBOLSE FINANCIERO. __________________________________________21

 BIBLIOGRAFÍA. _______________________________________________________27

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PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

El Plan de Ejecución del Proyecto (PEP), se encarga de la coordinación de personas y los

recursos necesarios para llevar a cabo el plan de gestión previsto, y también integra y
realiza las actividades del proyecto de acuerdo a este plan.

El desarrollo del PEP contempla las siguientes etapas:

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Los objetivos son la base, lo que sustenta el proyecto, pues son ellos los que te permiten
tener una visión concreta y clara de lo que se hará, fundamentalmente, y los pasos que
seguirás para conseguir dicho propósito. Los objetivos deben ser realistas y concordar con
lo que harás en la realidad, ubicándote en tiempo y espacio dentro de tu estadía.

Deben apuntar directamente al cumplimiento de la investigación o solución del problema

propuesto.

ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance delimita claramente el proyecto, indica hasta donde se logrará el avance del
trabajo durante el periodo de la estadía puntualiza las partes específicas sobre las que
trabajarás, ya sean áreas, departamentos, artículos, leyes, normas, sistemas, etc.

“El alcance es la combinación de los objetivos del proyecto más el trabajo necesario para
alcanzar los objetivos”

El alcance tiene dos dimensiones de las que a su vez se deducen las definiciones
siguientes:

 Alcance del producto (product scope): características y funciones que caracterizan a

un producto o servicio. Éstas incluyen tanto características de tipo técnico como
características del producto relacionadas con el plazo de terminación (time-to-market)
y coste de producto final. El alcance de proyecto se mide contra el plan de proyecto.

 Alcance del proyecto (project scope): trabajo que debe ser realizado para entregar el
producto (del proyecto) con las características y funciones especificadas. El alcance de
producto se mide contra los requisitos de cliente.

Algunos autores definen el alcance del proyecto atendiendo a los entregables del mismo:
El alcance es la suma de productos y servicios que deben ser realizados en el proyecto.

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Según el PMBOK el alcance es el conjunto de procesos requeridos para asegurar que el
proyecto incluye todo el trabajo requerido para completar el proyecto con éxito.

ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL PROYECTO (EDT)

Una vez tomada la decisión de acometer el proyecto es preciso definir el trabajo a realizar
mediante la elaboración de la estructura desagregada de trabajos del proyecto (EDP) o
Work Breakdown Structure (WBS) del mismo.

La Estructura Desagregada de la Organización permite identificar los departamentos de la

organización involucrados en los componentes de la estructura desagregada de trabajos
del proyecto. Los puntos de intersección del EDP/WBS y el organigrama de la empresa se
denominan cuentas de coste o cuentas de control, y pueden estar constituidas por uno o
varios paquetes de trabajo. Las cuentas de control pueden ser definidas como puntos de
control de gestión, donde los costes incurridos son recogidos y acumulados, para ser
después comparados con sus presupuestos correspondientes. Para cada cuenta de control
se asignará un responsable del departamento que realiza el trabajo, quien será
responsable frente al jefe de proyecto de su gestión.

Se puede definir la estructura desagregada del proyecto, como una descomposición

jerárquica del trabajo a ser realizado dentro del proyecto para:

 Alcanzar los objetivos del proyecto.

 Elaborar los entregables del proyecto (hardware, software, servicios y
documentación).

Objetivos:

 Realizar el desglose en las tareas en que se descomponen las actividades y procesos de

forma:

 Clara y fácil de entender.

 Planificada en el tiempo (según un calendario, formulado quizá en términos de
planes de redes como Pert).
 Se puedan identificar recursos materiales y estimar el nivel de asignación
necesaria en cada fase del desarrollo o ejecución.
 Identificar y estimar actividades humanas y dotación de recursos humanos para
las distintas tareas a desarrollar.

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  Asignar responsabilidades sobre partes del proyecto.

 Asegurar que se incluyen en el plan todas las tareas necesarias sin duplicar trabajo.
 Organizar el "flujo" de trabajo.
 Controlar el avance del trabajo en referencia a un plan maestro.

Presenta como características principales:

a) Orientación al producto del proyecto. Los elementos constitutivos de la estructura

desagregada del proyecto WBS deben ser los suficientes para alcanzar los objetivos y
elaborar todos los entregables del proyecto.

b) Incluye todo el trabajo a realizar. Identifica todas las actividades realizadas en el proyecto
(diseño, ensayos, fabricación, gestión, documentación, etc.), independientemente de que
formen parte o no del producto final entregado al cliente.

c) Estructura jerárquicamente los distintos componentes del proyecto. Los elementos del
EDP/WBS están organizados en niveles. Cada elemento integra de una manera lógica los
situados por debajo de él, reflejando la manera en la que se realizará el trabajo. Los recursos
y costes necesarios para desarrollar cualquier componente de la EDP/WBS se obtienen a
partir de la agregación de los de aquellos componentes situados por debajo de él. Los únicos
elementos que contienen recursos son los situados en el nivel más bajo de la estructura
desagregada de trabajos, siendo en ese nivel en el que se produce la recogida y estimación
de detalle de los costes.

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Organigrama de la EDT del proyecto.

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ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL PROYECTO (EOP)

Técnica que facilita la representación jerárquica de la organización del proyecto.

Consiste en una exposición del recurso humano, organizado de acuerdo a su rol en el

trabajo a realizar y cuya posición en el mismo es determinada por la capacidad y
desempeño de cada uno de éstos.

La elaboración de la Estructura Organizativa del Proyecto (EOP), permite identificar el

recurso humano necesario para su ejecución en una estructura jerárquica que visualiza
tanto al personal encargado de la gestión o administración del proyecto como al personal
operativo representado por las diferentes cuadrillas que se encargan de la ejecución de las
tareas desglosadas en la EAT.

De igual forma la EOP constituye una herramienta muy eficaz de gerencia de proyectos al
establecer una organización eficiente mediante la consideración de la disponibilidad y capacidad
del personal técnico y subcontratistas con el fin de lograr los objetivos del proyecto.

La organización de la mano de obra en cuadrillas identificadas en la EOP facilita

posteriormente la asignación de las responsabilidades.

En el desarrollo de una EOP se recomienda seguir los siguientes pasos:

 Dibujar la estructura de la organización del equipo.

 Incluir todos los miembros del equipo.
 Identificar las posiciones que todavía hay que cubrir.

A continuación se presenta el organigrama de la organización del proyecto.

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Organigrama de la EOP.

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ELABORACIÓN DE LA MATRIZ TAREA-RESPONSABILIDAD (EDT+EOP)

Es una matriz caracterizada porque además de la presentación del personal humano o

mano de obra desde el punto de vista funcional identifica su trabajo a realizar por cada
uno, expone el desglose de recursos; los materiales y maquinarias que se utilizan, su
disponibilidad y el tiempo de entrega.

La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de

responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos y procesos para
relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se
logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a
un individuo o a un equipo. El diagrama de RACI parte tareas en cuatro tipos participantes
de la responsabilidad, que entonces se asignan a diversos papeles en el proyecto o el
proceso. Estos tipos de las responsabilidades componen siglas RACI.

 Responsible: los que trabajan para alcanzar la tarea. Puede haber recursos múltiples
responsables.

 Accountable: el recurso en última instancia respondible para la terminación correcta y

cuidadosa de la tarea. Debe haber exactamente uno A especificado para cada tarea.

 Consulted: los que se buscan opiniones. Comunicación de dos vías.

 Informed: a los que se mantienen actualizados en progreso. Comunicación

unidireccional.

El papel especificado como “responsable” es muy a menudo “responsable también

especificado.” Fuera de esta excepción, se recomienda generalmente que cada papel en el
proyecto o el proceso para cada tarea recibe a lo más uno de los tipos participantes del
papel.

Aunque algunas compañías organizaciones permiten, por ejemplo, tipos participantes del
doble, esto implica que los papeles todavía no se han resuelto verdad y así que impide
generalmente el valor del acercamiento de RACI en clarificar cada papel en cada tarea.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es
necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de
encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas
generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo). Una RAM de alto nivel se puede
graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en la EDT versus los

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 recursos definidos para la ejecución de tareas o programas. No todos los recursos tendrán
necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar
para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especificas.

Una vez elaborada la EDT y la EOP y organizado el trabajo de acuerdo a su secuencia lógica
se procede a elaborar la matriz de asignación de recursos (MAR) asociando los recursos
necesarios a cada una de las actividades para crear una “asignación”.

Esta incorporación de recursos permite:

 Perfeccionar la programación.
 Conocer por anticipado si los recursos se han sobrecargado con demasiado trabajo.
 Ejecutar un seguimiento del proceso de construcción.
 Realizar un seguimiento del uso, el coste y el consumo de materiales.
 Intercambiar electrónicamente asignaciones y actualizaciones de tareas, información de
progreso e informes de estado con los recursos.
 Asegurar que todas las tareas tienen asignado un recurso responsable.

Se debe hacer énfasis en que el manejo de los recursos es fundamental, y se deben utilizar
adecuadamente la mano de obra, los equipos, los materiales, y los recursos económicos-
financieros.

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Matriz RASCI involucra un quinto elemento a considerar y que involucra a: Sponsor o
Quien forma y aprueba alguna decisión.

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ELABORACIÓN DE LA RED DEL PROYECTO

El diagrama de red es una técnica útil en la planificación, programación y el control de

proyectos que constan de muchas actividades interrelacionadas.

Es un gráfico del plan correspondiente a un proyecto o parte de un proyecto, que

muestra la secuencia correcta y la relación entre las actividades y eventos que requieren
para lograr los objetivos finales. “Consiste en representar el plan a través de un flujograma
conformado por las actividades y las interrelaciones entre ellas”.

Existen dos formas para trazar el diagrama de red; uno de ellos es la red de actividad en
flecha (AEF) donde cada actividad se representa por medio de una flecha y la descripción
de la misma se escribe sobre esta. En el formato AEF cada actividad se representa por una
y sólo una flecha. El inicio de la misma señala el inicio de la actividad y la punta de esta
representa la terminación de ella. Las actividades se vinculan por medio de círculos o
nodos llamados eventos, el cual representa la finalización de las actividades que entran en
él y el inicio de las que salen. A cada evento se le asigna un número único y este al
principio de la actividad se le conoce como evento predecesor y el mismo al final se
conoce como evento sucesor.

En el formato actividad en la flecha hay un tipo de actividad denominada actividad ficticia,

la cual no consume tiempo y se representa por medio de una flecha punteada.

En el diagrama actividad en flecha (AEF) el largo de la misma no tiene ningún significado,

solo representa el paso del tiempo en dirección de la flecha. Cada actividad individual se
representa mediante una flecha y el inicio de todas las actividades que parten de un nodo
depende de la terminación de todas las actividades que llegan a dicho nodo. Por lo tanto
el evento que representa cualquier nodo no se logra hasta que todas las actividades que
llegan a este, hayan terminado, a esto se le denomina tiempo del evento. Los eventos y no
las actividades se numeran para su identificación en la red en donde no existe orden de
numeración, pero por convención el número en la cabeza de la flecha es siempre mayor
que el número en su cola. Por lo que el proyecto debe comenzar en el primer evento y
procede evento por evento hasta la terminación de los trabajos.

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 Esquema de numeración del diagrama de flechas.

Técnicas de Planificación y Programación de Proyectos.

Se utilizan un conjunto de técnicas de planificación y programación de proyectos, entre las

cuales las más conocidas son:

PERT (Program Evaluation Review Technique); Es un método probabilístico, es decir;

trabaja en funcion de las prababilidades de las duraciones pesimistas, optimistas y más
probable de cada actividad.

CMP (Critical Path Method); Es un método determinista, es decir; asume un solo valor
para la duración de cada actividad del proyecto.

Ambos tipos de métodos, que en la práctica se pueden utilizar simiultaneamente lo cual

se conoce como PERT-CPM, trabajan elaborando diagramas que muestran las actividades
del proyecto, lo cual puede hacerse ahora con programas como Microsoft Office Project,
entre otros.

Al dibujar una red es regla que:

 Cada nodo represente de manera correcta la relación completa entre todas las
actividades que entren y salgan.
 Las actividades que salen del nodo deben tener predecesores idénticos, y todas las
actividades que entren deben tener seguidores idénticos.
 Cada actividad tendrá un grupo único de números asignados al mismo, con el número
de cola menor que el número de cabeza.

Las reglas que exige la representación grafica de un diagrama de red o malla son:

Regla 1: Se debe evitar la conexión de dos nodos iguales, mediante dos o más flechas.

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 Esquema de la regla 1.

Regla 2: Una actividad no debe conducir a un evento que es previo al comienzo del
proceso.

Esquema de la regla 2.

Regla 3: Una red debe tener solamente un nodo de inicio y uno de terminación.

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 Esquema de la regla 3.

Hay otro tipo de diagrama de red en el que los nodos representan actividades y las líneas
o flechas representan relaciones de tiempo entre las actividades; las flechas representan
por lo tanto a los eventos.

Esta red llamada actividad en el nodo (AEN) se construye de forma similar a las actividades
en flechas (AEF). Las tareas se vinculan definiendo una relación entre sus fechas de
comienzo y de fin. Existen cuatro (4) tipos de relaciones entre tareas en Microsoft Project:

 Fin a Comienzo (FC): La tarea sucesora no puede comenzar hasta que finalice la tarea
predecesora. Este vínculo viene predeterminado en el software Microsoft Project.

Esquema de la dependencia FC.

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 Comienzo a Comienzo (CC): La tarea sucesora no puede comenzar hasta que comience
la tarea predecesora.

Esquema de la dependencia CC

 Fin a Fin (FF): La tarea sucesora no puede finalizar hasta que no finalice la tarea
predecesora.

Esquema de la dependencia FF.

 Comienzo a fin (CF): La tarea sucesora no puede finalizar hasta que comience la tarea
predecesora. Este tipo de vínculo no se utiliza normalmente.

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 Esquema de la dependencia CF.

Los primeros dos tipos de dependencias mostrados anteriormente son los más usados y
recomendados al momento de programar.

ELABORACIÓN DEL CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN FÍSICA

Elaborar el Cronograma de Ejecución o Diagrama de Gantt; es una herramienta, cuyo

objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades
a lo largo de un tiempo total.

Fue desarrollada a principios de 1900, por el ingeniero norteamericano Henry Gantt, con
la finalidad de resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su
distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el período
de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el
tiempo total requerido para la ejecución del trabajo, así como seguir el curso de las
actividades proporcionando el porcentaje de lo ejecutado y el grado de adelanto o atraso
con respecto al plazo previsto.

Se caracteriza por no establecer distinción entre las funciones de planificación y

programación.
Este diagrama consiste en un sistema de coordenadas en la cual se indica:

En el eje horizontal: un calendario o escala de tiempo definido en términos de la unidad

más adecuada al trabajo que se va a ejecutar (hora, día, semana, mes, etc.).

En el eje vertical: las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada una de
estas actividades se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional
a su duración.

Se pueden realizar en forma tabular o gráfica, sin embargo esta última es más utilizada
debido a que permite una visualización rápida de las actividades. La representación gráfica

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más utilizada es la de barras rectangulares porque muestra las fechas de inicio y de
terminación de cada partida de trabajo, las partidas en las cuales se empalma el trabajo,
las que traslapan a otras, en qué cantidad, y las que deben quedar terminadas antes de
que se comiencen otras. Esencialmente, una barra en una gráfica de barra, significa que la
actividad se desarrolla en un periodo de tiempo indicado por las esquinas de la barra.

En la elaboración de esta gráfica es importante considerar algunos aspectos que la limitan:

 El rango de progreso de la actividad es constante a lo largo de la longitud de la barra.

 Los recursos son constantes a lo largo de la longitud de la barra.

 Los tiempos de inicio mostrados, son los tiempos en los cuales las actividades deben
comenzar y no en los que pueden.

Debido a las posibles complicaciones o mal interpretaciones, las gráficas de barras son
particularmente apropiadas para proyectos simples o para plasmar proyectos complejos
en forma generalizada, constituyendo herramientas excelentes para la comunicación de la
información de la planificación por su simplicidad y adaptabilidad.

Las gráficas de barra son además versátiles en la medida que puedan mostrar el trabajo
usado en un recurso sencillo, una cuadrilla sencilla, un subcontratista en particular o un
área específica de un proyecto. Para esta aplicación, las gráficas pueden ser dibujadas
mostrando solo la información relevante. Una barra en una gráfica de barra se puede
identificar por su nombre, usualmente el nombre de la actividad para algunos tipos de
trabajo (por ejemplo en carreteras). Una gráfica eficiente es factible de lograr solo si las
actividades considerablemente grandes pueden separarse o si actividades pequeñas son
combinadas con actividades mayores.

En proyectos lineales en general, como proyectos de colocación de tubería o bien en

proyectos carreteros, donde la distancia es un parámetro particular de mucha
importancia, una alternativa para una gráfica de barra es la colocar el tiempo en contra de
la distancia, en vez de colocar el tiempo en contra de la actividad.

Con el fin de comparar la realización del trabajo con respecto al programado, se dibuja
otra barra debajo de las del programa que muestre las fechas de comienzo y terminación
reales. “Este método tiene la ventaja de la sencillez, pero no indica el ritmo de avance
requerido por el programa o que la ejecución real está adelantada o retrasada con
respecto al mismo”.

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Se revela muy eficaz en las etapas iníciales de la planificación, sin embargo en la medida
que se inicia la ejecución de las actividades el gráfico tiende a volverse confuso y no
muestra las relaciones entre las actividades ni permite evaluar diferentes alternativas.

Así mismo, es difícil visualizar inmediatamente los efectos de los cambios al proyecto (por
ejemplo, variaciones o cambio de órdenes) debido a que la información usada para
derivar el plan no se muestra en la gráfica de barra. Por consiguiente “El diagrama de
barra es recomendable a efectos contractuales y cada actividad, dependiendo de la
complejidad de la obra, es como máximo la expresión de un capítulo de la norma y como
mínimo de una partida por sí misma”

Sin embargo, estas limitaciones de la gráfica de Gantt tradicional ya descritas han sido
superadas en la actualidad con la utilización del software de administración de proyectos
(Microsoft Project) que permite generar gráficas de Gantt mostrando las
interdependencias de las tareas por medio de flechas de conexión.

Además, al gráfico tradicional se le pueden añadir columnas que indiquen quién es

responsable de cada tarea, tipo y cantidad de recursos, porcentaje (%) de avance del
proyecto, comparaciones entre la programación estimada y la que se está ejecutando,
entre otras muchas opciones.

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20
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE COSTOS DEL PROYECTO Y DEL CRONOGRAMA DE
DESEMBOLSE FINANCIERO

Recursos materiales y financieros.

Los recursos materiales: son las herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura

física, etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto.

Los recursos técnicos: son las alternativas técnicas elegidas como las más indicadas al
proyecto, como así también las tecnologías a utilizar.

Los recursos financieros: consiste en una estimación de los fondos que se pueden
obtener, indicando las diferentes fuentes con que se podrán contar: presupuesto
ordinario, subvenciones, pago del servicio por los usuarios, ingresos o beneficios, créditos,
etc.

Es necesario también establecer un calendario financiero, en donde se indica cada

actividad en determinado momento del proyecto y cuáles son los recursos financieros
necesarios para llevarlas a cabo.

Hay que precisar también, la forma en que se irán obteniendo los recursos, asegurando el
ritmo de operación del proyecto, de modo que haya una permanente revisión y nivelación
entre gastos e ingresos.

Calculo de costos de ejecución y elaboración del presupuesto:

La función del presupuesto es la de “asignar recursos”, determinar la fuente u origen de

los mismos y asegurar el desarrollo normal del proyecto. Por lo tanto vemos que existe
una notoria interdependencia entre presupuesto y actividades

Nunca hay que llegar a la situación de haber establecido qué cosas hacer y no saber o
tener asegurado con qué hacerlo. El presupuesto, en cuanta presentación sistemática del
costo y beneficio de un proyecto en unidades monetarias comprende los siguientes rubros
principales, entre otros:

 Costo de personal: Se calcula sobre la base del número de personas que participan, en
forma remunerada o no, especificando el tipo de cualificación y la dedicación que
tienen que se requiere en cada caso.

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 Dietas o viáticos: Incluye gastos por desplazamiento de las personas que participan
del proyecto (transporte, alojamiento y alimentación), comunicaciones, etc.,
necesarios para realizar actividades fuera del lugar de residencia.

 Locales: por construcción, compra o reacondicionamiento o alquiler de un local.

 Material y equipo: costo del material, gastos de transporte e instalación. Mobiliario de

oficina, archivos, máquinas de escribir, calcular, fotocopiadora, etc.

 Gastos de funcionamiento: electricidad, agua, gas. Gastos de oficina, limpieza,

seguros, etc.

 Imprevistos: se calcula una suma, sobre la base del 5% del total del presupuesto de
gastos.

Resultados; Son los productos tangibles que el proyecto mismo debe producir. Debe
responder a la pregunta ¿qué vamos a lograr?

 Los resultados deben describirse lo más concretamente posible y en términos

verificables.

 Todo objetivo inmediato deberá ser apoyado por lo menos por un resultado.

 Es probable que haya más de un resultado por cada objetivo.

 En caso de que el resultado no se corresponda con un objetivo, se deberá revisar la

formulación.

 Tal vez en lugar de un objetivo se haya expuesto un resultado o incluso una actividad,
lo cual constituye un error muy común.

Cronograma

El cronograma es una herramienta muy importante en la gestión de proyectos

 Un documento impreso
 Aplicación digital

Incluye una lista de actividades o tareas con las fechas previstas de su comienzo y final.

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 El cronograma de actividades es presentado como una tabla con dos columnas:

 De actividades.
 De tiempo.

(Semestres, trimestres, meses, semanas, dependiendo del detalle del cronograma).

EJEMPLO DE PRESUPUESTO, PROYECTO PIPEI

Consideraciones para el desarrollo de un cronograma dentro de un proyecto de

investigación:

1. Tipo de proyecto (investigación básica, investigación aplicada, ensayo clínico).

2. Si el proyecto está asociado a estacionalidad.

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 3. Grado de conocimiento del tema.

4. Claridad en los resultados esperados.

5. Flexibilidad de la fuente cooperante.

Presupuesto

Es el cómputo anticipado del costo de una obra o de los gastos que implicara un
determinado proyecto.

El formato y los rublos contenidos en la misma varían grandemente de acuerdo a la

institución a la cual se le presenta al proyecto para su financiación. Por lo general, en la
columna de la izquierda se presenta los rublos, mientras que en la derecha los costos y el
total.

Dos tipos de aportes:

Aportes monetarios / contrapartida

Ejemplo: monto de dinero que la entidad financiadora entrega.

Aportes no monetarios o no valorizados / contrapartida

Laboratorios

Computadores

Horas hombre

Uso de infraestructura

Uso de equipos

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Consideraciones sobre la elaboración del presupuesto de investigación:

1. Claridad en lo que se desea realizar.

2. Estrecha vinculación con el cronograma.

3. Conocimiento de trámites de logística.

4. Solicitar cotizaciones.

5. Incluir siempre que se pueda un porcentaje para el imprevisto entre un 10% a 20%.

6. Monitorizar permanentemente en función al cronograma.

7. Nunca suponer montos siempre estar seguro de los mismos.

Consideraciones finales:

1. Por lo general el cronograma y presupuesto son los últimos en desarrollar.

2. Acabado conocimiento de los resultados que se esperan del proyecto.

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3. La operación entre las partes del proyecto es importante para el desarrollo del mismo.

4. Verificar mensualmente el grado de avance a través del cumplimiento del cronograma

y presupuesto.

5. Modificar el cronograma y presupuesto en función de la realidad del proyecto.

Presupuesto de costos indirectos de fabricación.

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 BIBLIOGRAFÍA

Libros.

Arias, F. (2004). El Proyecto de Investigación (4ª Edición). Venezuela: Editorial Episteme.

J. Llorens Fabregas (2005). Gerencia de proyectos de tecnología de información.

Dr. C. Pablo Roberts Ing. Carlos D. Vallejo. Programa Manejo de Proyectos (Primera edición 1997).

Referencias electrónicas.

http://www.bogeconsultores.com/LAGERENCIA.pdf

http://documents.mx/documents/pep54520579b1af9fb5318b4a2b.html

http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR1844.pdf

http://tesis.luz.edu.ve/tde_arquivos/137/TDE-2011-11-11T10:01:41Z-
2217/Publico/benitez_nancy.pdf

https://articulospm.files.wordpress.com/2012/07/matriz-de-asignacic3b3n-de-
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https://sites.google.com/site/profalfredosalazar/home/planificacion-y-gerencia-de-
proyectos

http://gerenciadeproyectos88.blogspot.com/2008/08/gestion-de-la-planificacion-y-el-
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https://books.google.co.ve/books?id=344NPaC94TsC&printsec=frontcover&dq=Gu%C3%A
Da+para+la+presentaci%C3%B3n+de+proyectos&hl=es-
419&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=Gu%C3%ADa%20para%20la%20presentaci%C3%B
3n%20de%20proyectos&f=false

http://es.slideshare.net/SIETIC/gtt4lect2metodologa-bsica-de-gestin-de-
proyectos?next_slideshow=1

http://es.slideshare.net/markusodiseo2/fases-de-ejecucion-de-un-proyecto-15215967

http://es.slideshare.net/LuisRivera64/ejecucin-del-proyecto-gerencia-de-proyectos

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