TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CERRO AZUL.

INGENIERÍA CIVIL.
MATERIA:

ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN.

CATEDRÁTICO:

ING. SERGIO ARRIETA VERA.

UNIDAD 4
PROGRAMACION DE OBRA

PRESENTAN:

PIEDAD INOCENCIO MARCÓ ANTONIO

Cerro Azul Ver.

4.1 PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DEL OBJETIVO
CONFIGURACION Y ALCANCE
Estructura de desglose de trabajo: elaboración y consejos prácticos
La estructura de desglose de trabajo (EDT) una descomposición jerárquica orientada al
trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del mismo y
crear los entregables requeridos". Su gran contribución a la planificación radica en su
capacidad para organizar y definir el alcance total del proyecto.
Propósito de la estructura de desglose de trabajo
Existen varios motivos para no lanzarse a la ejecución del proyecto sin más y, en vez de
eso, invertir un poco de tiempo en la planificación y creación de la estructura de desglose
de trabajo:
Contribuye a aumentar la precisión en la definición y organización del alcance del
proyecto. Su estructura facilita la obtención de una visión segmentada del conjunto total
de unidades de trabajo que componen el proyecto.
Facilita en gran medida la asignación de responsabilidades y la distribución de recursos,
así como el seguimiento y control del proyecto. Además, al propiciarse una perspectiva
mucho más específica y concreta sobre los entregables, cada equipo de proyecto conoce
lo que se espera de él.
Permite una mejor estimación de los costos, riesgos y tiempo, ya que facilita abordar el
trabajo desde las unidades más pequeñas hasta el nivel global de proyecto.
Minimiza el riesgo y disminuye los errores, ya que cuando se cuenta con esta herramienta
es posible llevar a cabo una revisión más en profundidad de cada entregable con los
grupos de interés para asegurarse de que no hay nada que falta o que no existen
solapamientos en actividades o tareas críticas.
Elaboración de la estructura de desglose de trabajo
Los pasos a seguir para la creación de una estructura de desglose de trabajo son los
siguientes:
1. Organizar una reunión y puesta en común con las principales partes interesadas:
los miembros del equipo son uno de los activos más valiosos en el proceso de
creación de la estructura de desglose de trabajo. Ellos cuentan con los
conocimientos, la experiencia y la creatividad necesaria para definir cada
entregable llegando a los detalles más específicos.
2. Completar la definición de todos los entregables del proyecto: se trata de ir un
paso más allá del nivel alcanzado en la planificación y completar al 100% la
información sobre todos los entregables del proyecto, incluyendo internos y
externos, asociando cada uno a su plazo de compleción estimado.

3. Descomponer cada entregable en pequeñas partes más manejables: se trata de

alcanzar un nivel de planificación del trabajo realista por parte del director del
proyecto, que garantice que, sin interferir en el plazo total de proyecto estimado y
 el plan general, pueda ser completado por los equipos de trabajo. Se trata de
determinar los paquetes de trabajo. Estas unidades constituyen el nivel más bajo
de la EDT y son piezas de trabajo que se asignan específicamente a una persona
o un equipo de personas para ser completado, bajo la supervisión del Director de
Proyecto. Es recomendable que se centren en un único punto de responsabilidad.
Los paquetes de trabajo servirán para, más adelante, definir las actividades y
tareas en que se divide el proyecto.
4. Revisar los resultados obtenidos: con los grupos de interés, tanto en el momento
de finalizar la elaboración de la estructura de desglose de trabajo, como cuando se
incluyan modificaciones o actualizaciones, si es el caso. Es fundamental evitar
solapamientos.
Trucos que facilitan la creación de una estructura de desglose de trabajo
Tanto si es la primera vez que un Director de proyecto se enfrenta a la tarea de elaborar
una estructura de desglose de trabajo, como si ya tiene experiencia en esta actividad,
existen algunas recomendaciones que suelen ser de gran utilidad:
Si ya se ha llevado a cabo un proyecto de similares características al presente, puede
buscarse la estructura de desglose de trabajo entonces utilizada y emplearla como
plantilla. De esta forma se evitan olvidos y se reduce el tiempo necesario para la
preparación de la EDT.
Cuando sea la primera vez que hay que enfrentarse a determinado tipo de proyecto,
conviene tener presente que la EDT creada puede tener que ser recuperada en el futuro.
Para crear la EDT, el trabajo se debe ir descomponiendo en componentes más pequeños
y más fáciles de manejar hasta llegar a un nivel de detalle claro y entendible. Este último
nivel de la EDT se le conoce como Paquete de Trabajo y es el nivel donde se van a
mostrar los entregables que tendrá el proyecto.
Cuando se descompone el trabajo, la EDT muestra una representación organizada de
todo el esfuerzo que se requiere para completar el proyecto y debe estar orientada a los
entregables del proyecto que son el resultado del esfuerzo y no el esfuerzo en sí.
El nivel de detalle que debe tener la EDT debe ser lo suficientemente detallado para que,
en una etapa posterior, se pueda estimar tiempos, costos y recursos de las actividades
para elaborar cada uno de los entregables. Si al descomponer se llega a un punto en el
cual todavía no puede estimarse con precisión los tiempos, costos y recursos entonces se
debería seguir descomponiendo hasta tener un nivel en el cual sí se puede realizar una
estimación más exacta.
Una vez hecha la descomposición y teniendo lista la EDT, se puede decir que se tiene
organizado (de forma jerárquica) y definido el alcance total del proyecto que se muestra
en forma de entregables. De este modo la EDT también sirve como una buena
herramienta de comunicación con los interesados del proyecto ya que éstos podrán saber,
a través de la representación jerárquica que muestra la EDT, cuáles son los entregables
que se elaborarán.

Importancia y creación de una estructura de desglose de trabajo en proyectos

La EDT se crea a partir del Enunciado del Alcance del proyecto. El Enunciado del Alcance
es un documento donde se detalla el alcance total del proyecto, es decir lo que incluye y
no incluye el proyecto, los entregables que se van a generar, así como los supuestos y
restricciones que se van a manejar en el desarrollo del proyecto. Justamente como en el
Enunciado del Alcance del proyecto se definen los entregables, la EDT se basa en este
documento para su creación.
Una vez lista la EDT, ésta sirve como base para definir las actividades que se realizarán
para elaborar cada uno de los entregables.
Es muy importante asignar un código a cada componente de la EDT para identificarlos y
ubicarlos rápidamente. El código se asigna al “padre” y luego se le va asignando un
código asociado a sus “hijos”.
Junto con la EDT se debe crear también el diccionario de EDT que es un documento que
respalda a la EDT y proporciona una descripción más detallada de este componente. En
este diccionario se puede encontrar información como: identificador del código,
descripción del trabajo, responsable del entregable, estimados de costos, recursos
asociados, criterios de aceptación, entre otros.

Regla del 100%

Un principio de diseño importante para las estructuras de desglose de trabajo se
denomina regla del 100%. Se define de la siguiente manera: La regla del 100% establece
que el EDT incluye el 100% del trabajo definido por el alcance del proyecto, y captura
todos los resultados - internos, externos e intermedios - en términos del trabajo a
completar, incluida la gestión del proyecto. La regla del 100% es uno de los principios más
importantes que guían el desarrollo, la descomposición y la evaluación del EDT.

La regla se aplica a todos los niveles dentro de la jerarquía: la suma del trabajo a nivel de
"hijo" debe ser igual al 100% del trabajo representado por el "padre" y el EDT no debe
incluir ningún trabajo que caiga fuera del alcance real, es decir, no puede incluir más del
100% del trabajo. Es importante recordar que la regla del 100% también se aplica al nivel
de actividad. El trabajo representado por las actividades en cada paquete de trabajo debe
sumar el 100% del trabajo necesario para completar el paquete de trabajo.
flujograma
Se llama flujograma o como también se le denomina diagrama de flujo, a una
representación visual de una línea de pasos de acciones que involucran un proceso
determinado. En otras palabras, el flujograma radica en representar de forma gráfica
diversos hechos, como por ejemplo, situaciones, acontecimientos, movimientos y
relaciones de todo tipo, para lo cual se vale del uso de diversos símbolos. El uso de los
flujogramas no se remite a una sola rama de estudios, por el contrario es utilizado en gran
parte de ellas, como por ejemplo en la programación informática, procesos dentro de una
industria, psicología de la cognición o el conocimiento, economía, etc.
Antes de llevar a cabo un diagrama de flujo, es importante tener en cuenta y precisar
cuáles son las ideas principales que deberán introducirse en el flujograma. En él deben
estar plasmados los nombres, autores o responsables de cada paso del proceso, así
como también las posibles personas que intervienen o que tienen poder de decisión o
control.
4.2 PLANIFICACION PROGRAMACION Y CONTROL DEL OBJETIVO PLAZO
Asignación de recursos y revisión de proyecto con el Diagrama de Gantt
El Diagrama de Gantt es una herramienta muy utilizada para la gestión de proyectos cuyo
uso muchas veces se combina con la aplicación de otras metodologías, como PERT,
CPM o el método de la cadena crítica. Los puntos fuertes del Diagrama de Gantt son la
claridad con la que permite, de un solo vistazo, hacerse una idea de la situación del
proyecto, gracias a su configuración gráfica que muestra una instantánea de la realidad; y
lo sencillo que resulta en su utilización. Es importante mencionar que otra de sus ventajas
tiene que ver con la comodidad con la que permite llevar a cabo algunas de las
comunicaciones del proyecto.

Asignación de recursos con el Diagrama de Gantt

En el mercado existen muchas soluciones diferentes de gestión de proyecto, y algunas de
las aplicaciones de Gantt permiten asignar recursos a las tareas y los planes del proyecto.
El Project Manager es consciente de la diversidad de los recursos, un hecho que dificulta
su administración. Precisamente debido a esta complejidad resulta indispensable el poder
apoyarse en una herramienta confiable, como es este tipo de gráfico. Los recursos
pueden ser personas, materiales, equipos o incluso las cantidades de presupuesto y
todos ellos han de registrarse en el diagrama para poder ejercer el control adecuado
sobre su evolución, distribución y consumo. Gantt indicará los recursos que se han
asignado a cada tarea una información que puede completarse con datos como:

Tipo de recursos de que se trata: equipos, personas, materiales, herramientas... es

necesario concretar durante cuánto tiempo son requeridos en cada tarea. Para hacer esta
indicación suele resultar muy útil introducir la información en forma de porcentaje.
Cantidad necesaria (si procede): en el caso de recursos materiales, es conveniente
especificar la cantidad necesaria para la tarea.
Coste asociado a cada recurso: esta información puede darse expresando el total, el
precio por unidad (en el caso de los materiales) o el precio por hora (en el caso de las
personas).
Tasa de consumo en el caso de los recursos materiales: puede suceder que algunos
recursos tengan un coste fijo, aunque hay que tener en cuenta que, para otros el precio
total dependerá de la duración de la tarea.
Revisión de un proyecto utilizando un Diagrama de Gantt
El plan de proyecto debe ser revisado con regularidad, para lograr el ajuste que
proporciona la actualización y poder adelantarse a los problemas con tiempo suficiente
para elaborar una respuesta. El Diagrama de Gantt permite llevar a cabo esta tarea de
forma muy sencilla; de hecho, se trata de una de sus ventajas. Para ello, a la vista del
gráfico, el Director de Proyecto debe preguntarse acerca de:
Si la realidad se ajusta a la previsión en materia de plazos: si alguna tarea ha
sobrepasado su fecha límite hará falta tomar medidas como eliminar la deadline, asignar
más personas a la tarea o permitir que la misma se prolongue durante unos días extra.
Para evitar conflictos de programación, al practicar cambios en el Diagrama de Gantt hay
que tener cuidado de:
Prestar la atención suficiente a las limitaciones que afectan a cada tarea.
Mantener la coherencia en la programación del ecosistema de actividad, buscando que
las tareas encajen lógicamente con las otras tareas que les rodean.
Comprobar que, ni las fechas de inicio son demasiado tempranas ni las de finalización
excesivamente tardías.
Asegurarse de que no se producen solapamientos inesperados o huecos entre tareas
vinculadas.

TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN

Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del
proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las
técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan
identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los
instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación debe ser
coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos,
costos, cargas de trabajo, etc...).

La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio
y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las
actividades críticas (fijas en el tiempo).

PASOS:

 Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de

las actividades).
 Establecer los tiempos de cada actividad.
 Analizar los costos del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de
costo mínimo).

RESULTADOS:

 Disponer de un diagrama de tiempos.

 Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.
Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:

 diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);

 estimación de duración de actividades;
 recursos asignados a las actividades;
 calendarios de recursos para actividades;
 limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas
determinadas herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas,
que pasamos a comentar a continuación:

ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS NO

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es un diagramas de barras desarrollados por Henry Gantt durante la

I Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford. En él se muestran las
fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones estimadas, pero no
aparecen dependencias.
 El gráfico de Gantt es
la forma habitual de
presentar el plan de
ejecución de un
proyecto, recogiendo
en las filas la relación
de actividades a
realizar y en las
columnas la escala
de tiempos que
estamos manejando,
mientras la duración y
situación en el tiempo
de cada actividad se
representa mediante
una línea dibujada en
el lugar
correspondiente.

La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su grado
de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la facilidad de
construcción y comprensión, y el mantenimiento de la información global del proyecto. Y
como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe
entre ellas, y que el concepto de % de realización es un concepto subjetivo.

Gráfica de hitos

Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificación
antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la obtención y
formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la realización de un
proyecto de ingeniería software.

La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que los
diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información acerca
de la interdependencia entre tareas o actividades.

ESCALA TEMPORAL NO - DEPENDENCIAS SÍ

Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y

los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas.
Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos
sucesores, predecesores, o en paralelo. Los más importantes son:

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s
para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris.
Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de I+D
en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. Dado que las
estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de
probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento
preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y
utilización de diagramas de red.

Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración

hacia al costo. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista
b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la duración más probable: t = (a + 4m +
b) / 6 .

Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la

programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a
programar un proyecto con el costo mínimo y la duración más adecuada. Están
especialmente difundidas el PERT y el CPM.

Aplicación de las técnicas PERT:

 Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

 Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
 Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
 Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución
supone un retraso del proyecto completo.
 Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades
críticas del proyecto.
 Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo
que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea
retrasado por ello.
 Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las
actividades que hay que forzar.
 Nos da un proyecto de costo mínimo.

PDM (Precedence Diagramming Method)

Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los
arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que
unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de
precedencia entre tareas.

Entre las ventajas encontramos que el RELACIONES DE

método PDM tiene más flexibilidad que el PRECEDENCIA
método PERT – ADM para la
Relación FINAL-
modelización de grandes proyectos, la
COMIENZO
representación gráfica es más sencilla y
no hay actividades virtuales. Relación COMIENZO-
FINAL
Relación FINAL-FINAL
Relación COMIENZO-
COMIENZO

ADM (Arrow Diagramming Method)

Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que

de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se
representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias.

Gráfico PDM. Esta técnica también se Gráfico ADM. Esta técnica también se
denomina “actividad sobre nodo” denomina “actividad sobre flecha”

ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS SÍ

Diagrama de tiempos con interdependencias

Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias

entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas.
Permite de esta forma tener una idea más real del proyecto que la que
obteníamos con el diagrama de Gantt que mostrábamos anteriormente.

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM

Camino crítico
 El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo
tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el
proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la
duración de las actividades.

Este concepto es utilizado por dos métodos:

 Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la más

probable de duración. Tiempo que se emplearía en condiciones normales (m).
Situación determinista.
 Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los tiempos
esperados (Te), en función de los siguientes tiempos:
o Duración más corta (a)
o Duración más larga (b)
o Duración más probable (m) (el mismo que en CPM)
o Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6

Cálculo del camino crítico

1. Calcular Te ó m según el método empleado para cada actividad. Se coloca en el
grafo encima o debajo de cada flecha.
2. Calcular las fechas “early” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MIC del
suceso anterior- y “last” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MAC del
suceso posterior- de las distintas actividades que configuran el proyecto. (calcular el
MIC y el MAC de todos los sucesos del proyecto).
3. Cálculo de las holguras.
4. Identificación del camino crítico.

Holguras

La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para

determinar esa actividad. Las actividades críticas no tiene holgura.

Holgura de un suceso “Hs”: Hs = MAC del suceso – MIC del suceso

Holgura total de una actividad
Ht = MAC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea
“Ht”:
Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna actividad
crítica.
Holgura libre de una“Hi”: HI = MIC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de cualquier
actividad.
Holgura independiente “Hi”: Hi = MIC del s.p. – MAC del s.a. – duración tarea
Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades precedentes
terminaran lo más tarde posible, y las actividades posteriores empezaran lo antes posible.
Actividades críticas

Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y

finalización sin modificar la duración total del proyecto. La concatenación de actividades
críticas es el camino crítico.

En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la fecha
más temprana de finalización coincide con la fecha “last”de la actividad. La holgura total
es 0.

PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS Y PROGRAMACIÓN CON COSTO

MÍNIMO

Programación con recursos limitados

Hasta ahora sólo se ha tenido en cuenta el análisis de relaciones temporales entre las
actividades del proyecto. Pero además, hay que tener en cuenta los recursos, su
consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programación sería el
siguiente:

 Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos.

 Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro del margen que
representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relación
con los recursos.
 Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar bajo limitación de
recursos.

Minimización de costos

Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duración total
esté prefijada por las actividades críticas. Hay costos que disminuyen con el tiempo
(costos directos) y costos que aumentan con el tiempo (costos indirectos). Existen dos
métodos:

 Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que se

reducen los costos.
 Variar los recursos asignados: los costos que representan las actividades son
costos directos; si
se consigue alargarlas, se reducen sus costos.
 Proceso de minimización de costos
Fase 1: Estimación de los límites de duración y costo de cada actividad
Fase 2: Determinación de la pendiente de costo para cada actividad
Fase 3: Alargamiento de todas las tareas no críticas que tengan
pendiente de costo negativa
Fase 4: Determinación del intercambio de tiempo-costo más favorable
de las posibles en el camino crítico
Fase 5: Tantear, alargando y acortando actividades críticas hasta que
las pendientes positivas y negativas resultantes sean iguales
Nivelación de recursos
La situación ideal para un Project Manager sería poder determinar la fecha de entrega del
proyecto en función de la planificación, sin embargo, la realidad muestra que suele
suceder todo lo contrario. La nivelación de recursos es una herramienta excelente para
ayudar al Director de Proyecto en su tarea de ajustar las actividades a su plazo estimado
de finalización.
Hay que tener en cuenta que, los recursos son limitados y también lo es su disponibilidad;
de la misma forma, no puede perderse de vista que, dentro de la programación de un
proyecto, hay actividades que tienen mayor importancia que otras, por su repercusión e
impacto en el resultado final, son las denominadas actividades críticas, que hay que
proteger desde la creación misma del cronograma de actividades.
La nivelación de recursos optimiza el aprovechamiento de los que se disponen y evita
problemas que pueden surgir en el futuro. Además de aplicar esta técnica, conviene ser
cuidadoso y evitar un nivel insuficiente de detalle en la estructura de desglose de trabajo,
restricciones excesivas o el establecimiento erróneo de dependencias.
Cómo llevar a cabo la nivelación de recursos
Existen seis pasos determinantes para aplicar la nivelación de recursos con éxito:
1. Desarrollo de la estructura de desglose de trabajo: hay que comenzar por lo general y
terminar por lo más específico. La dirección a seguir partiría de las etapas del proyecto
para concluir en el detalle de los entregables. De cada nivel habrá que establecer la
programación correspondiente, coste estimado y medios de monitorización y control.
2. Establecimiento de dependencias: hay que definirlas de forma que el trabajo se ejecute
en el orden correcto y teniendo en cuenta que su origen puede ser variado.
3. Asignación de recursos: en este ámbito la asignación se refiere fundamentalmente a los
de tipo humano y es cave para el siguiente paso, la nivelación de recursos.
4. Nivelación de recursos: la idea clave es buscar la coherencia. Su función principal es
evitar retrasos y para lograrlo hay que identificar los tiempos no utilizados mediante el
análisis de dependencias entre tareas.
5. Determinar la ruta crítica: la ruta crítica de un proyecto es la trayectoria más larga
duración a través de un diagrama de red y el camino más corto para completar el
proyecto.
LA CURVA DE AVANCE O CURVA “S”
Dentro de lo que es la gestión de obras, disponemos de alguna herramientas que nos
permiten conocer el estado o la situación de diversos factores de la misma, en relación a
la previsión inicial. Estos factores pueden ser de tipo cronológico, financiero o de cualquier
otro .
Una herramienta que nos puede ayudar a conocer, controlar y por lo tanto, aplicar las
correcciones necesarias, es la curva de avance o curva “S”. Esta curva , representa en
un proyecto el avance real respecto al planificado en un periodo acumulado hasta la
fecha. La curva recibe el nombre de “S” por su forma. Normalmente, al principio del
proyecto hay una tendencia de costes acumulados crecientes, mientras que éstos costes
acumulados decrecen hacia el final. La primera versión de la Curva S se crea a partir del
cronograma vigente y el presupuesto inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme
se crean las nuevas versiones. El objetivo es como se ha dicho antes, detectar las
desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas.
La curva “S” es una herramienta de gran uso para el seguimiento y monitoreo del
proyecto, ya que sabemos por cada unidad de tiempo definida si lo que se aplica del
gasto es lo que debería ser.
Una de las principales ventajas de esta herramienta radica en la fácil visualización que del
avance del proyecto se tiene, de modo que tanto para el responsable del proyecto, como
para el superior al que hay que informar periódicamente o para nuestro cliente como
gestores o jefes de obra, resulta muy sencillo y claro saber cual es la situación o estado
actual del proyecto u obra.
La importancia de utilizar una curva de recursos radica en que el proyecto se beneficia al
tener información de fácil acceso que sirve para lograr un visión de conjunto del uso de
los recursos y que, al realizarlo, éste cumpla con los requerimientos, las normas y las
políticas establecidas tanto por la organización como por el financiador del proyecto.
Además de esto, la curva permite mantener un nivel de confianza y seguridad en el
proceso de ejecución y seguimiento del proyecto.
Para desarrollar la curva de recursos es necesario que se definan las entradas que
proporcionarán la información requerida y que será procesada mediante las herramientas
y técnicas pertinentes para obtener la matriz que mas tarde emplearemos para realizar la
gráfica.

Es importante mencionar que antes de realizar la curva de recursos, debemos tener

en cuenta lo siguiente:

 Tener documentada y clara la visión de proyecto, la justificación, supuestos,

restricciones, etc.
 Haber definido el alcance, su descripción, detalles, criterios de aceptación.
 Documentar qué incluye y qué no incluye el proyecto (por qué cosas se consumen
recursos y por cuáles no).
  Generar una estimación del coste y otra del tiempo necesario.
 La gráfica con la curva de avance, debe incluir entre sus elementos, al menos, los
siguientes:

 Nombre del proyecto

 Código del proyecto
 Fecha inicial del proyecto
 Fecha final del proyecto
 Valor del trabajo planificado (lo que se planificó se generaría de valor durante la
ejecución de los recursos ejercidos en las actividades de ese período, el plan –
usualmente un mes)
 Valor de trabajo planificado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como
gasto de acuerdo al plan)
 Costo real del trabajo realizado (lo que realmente costó la ejecución de los
recursos ejercidos en las actividades de ese período)
 Costo real del trabajo realizado acumulado (la suma de los recursos ejercidos
como gasto de acuerdo al gasto ejecutado)
 Podemos elaborar nuestra curva de avance usando la hoja de calculo EXCEL,
aunque algún otroarq_14 programa de gestión de obras como Arquímedes o
Presto creo que también tienen la opción de generar estas gráficas.
4.3. Planificación, programación y control del objetivo costo.
Un proyecto, desde el punto de vista de la gestión, queda completamente definido
mediante la generación de la Línea Base del mismo, la cual está formada por tres
elementos perfectamente vinculados y engranados entre sí: Alcance, Tiempo y Costo.
El Costo es, tal vez, el elemento de la línea base que tiene la mayor incidencia en la
definición de la viabilidad de un proyecto y es el que, de no ser adecuado, puede hacer
fracasar un proyecto. Es decir, el manejo profesional de la estimación y control de los
costos del proyecto puede representar el éxito del mismo.
A pesar de la importancia de este componente, no todas las personas que trabajan en un
proyecto manejan adecuadamente los conceptos de estimación y control de costos, razón
por la cual es necesario que todo el equipo de proyecto, de una u otra manera, se
comprometa con estos. Por ello, adquirir los conocimientos relacionados con esta
especialidad o intercambiar puntos de vista entre profesionales de la gestión y
especialistas de los temas técnicos es un paso importante para alcanzar el éxito en un
proyecto.

Podemos definir un proyecto como una serie de tareas relacionadas, parcialmente

ordenadas y generalmente dirigidas a la obtención de un resultado importante, por lo que
requiere un largo período de tiempo para su finalización.

4.3.1. Metodología: elaboración de la curva S de costos, según programa base.

Ajustes según ordenes de cambio. Reprogramación del costo. Curva S real de
costos.
La curva “S” es una herramienta de gran uso para el seguimiento y monitoreo del
proyecto, ya que sabemos por cada unidad de tiempo definida si lo que se aplica del
gasto es lo que debería ser. Por otro lado es la base para aplicar la metodología de
gestión de valor ganado, para determinar atrasos o adelantos en el cronograma y en el
presupuesto, además de poder determinar tendencias y pronósticos de terminación en
tiempo y costo.
Elaboración de la curva S
En el eje y se colocan los recursos financieros (dinero), mientras que en el eje x se coloca
el tiempo. La unidad de tiempo a utilizar dependerá de la duración del proyecto.
Lo que se grafica son los recursos financieros el presupuestados acumulados en cada
período, lo que va dibujando el comportamiento del consumo del presupuesto.
Existen variaciones de esta curva que utilizan en el Eje Y horas hombre o porcentaje del
presupuesto total, que también pueden ser utilizadas
La curva “S” se construye a partir del Diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecución
físico, se puede expresar en función del tiempo de ejecución de las actividades, coste,
horas-hombres o de cualquier otra variable que se juzgue significativa para la planificación
del proyecto.

 Estimación del costo de cada tarea

 Costos Directos
 Costo de recursos humanos: Para cada tarea se calculará las horas de recurso
programado, por su tarifa horaria.
 Costo de materiales: Se obtendrá a partir de la lista de materiales definida en el
proyecto por el precio unitario.
 Costo de equipamiento: Se contabilizará el alquiler de maquinaria, útiles,
vehículos, elementos fungibles.
 Costos Indirectos
 Gastos financieros: Serán función del capital financiado y del período desde que
se realicen los desembolsos hasta que se perciban los ingresos por el proyecto.
Plan de pagos y cobros.
 Gastos administrativos.
 Datos de estimación de costos
• EDP.
• Necesidades de recursos: Descripción de los recursos (personas,
equipamiento y materiales) y sus cantidades necesarios para cada
elemento de la EDP. Se obtienen por la incorporación de personas o por el
aprovisionamiento.
• Tarifas de los recursos.
• Estimación de la duración de las actividades.
• Información histórica.
 Herramientas y Técnicas
• Estimación por analogías: Se utiliza el coste real de proyectos anteriores
como base para el cálculo del presupuesto del proyecto.
 • Modelización paramétrica: Se utilizan las características del proyecto
(parámetros) en un modelo matemático para predecir los costes.
• Estimación de abajo hacia arriba: Se estiman los costes de todas las tareas
y se acumulan progresivamente.
 Presupuesto
• Es un importe por fases temporales que se usará para medir y controlar el
desarrollo de los costes del proyecto (Base de Costes).
• Se realiza sumando los costes estimados por período.
• Se representa utilizando una curva de costes acumulados en el tiempo
(curva de la “S”).
• Los proyectos importantes pueden tener varias bases de costes para medir
los diferentes aspectos de los costes, desembolsos, compromisos, flujo de
caja.
• Se trata de un documento abierto gestionado mediante el control de costes.
• Generalmente la curva de avance se realiza con los costes directos y no
con los costes totales
• La información es más sencilla de recabar.
• Si no hay actividad no hay costes directos, lo que hace que la relación
coste avance sea más real.
• En los costes totales de algunas tareas se encuentran valores de
inversiones que distorsionan las curvas y su posterior análisis.
• Los costes indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a veces
como un porcentaje sobre los costes directos.

Es importante mencionar que antes de realizar la curva de recursos, debemos tener en

cuenta lo siguiente:
 Tener documentada y clara la visión de proyecto, la justificación, supuestos,
restricciones, etc.
  Haber definido el alcance, su descripción, detalles, criterios de aceptación.
 Documentar qué incluye y qué no incluye el proyecto (por qué cosas se consumen
recursos y por cuáles no).
 Generar una estimación del coste y otra del tiempo necesario.
La gráfica con la curva de avance, debe incluir entre sus elementos, al menos, los
siguientes:
 Nombre del proyecto
 Código del proyecto
 Fecha inicial del proyecto
 Fecha final del proyecto
 Valor del trabajo planificado (lo que se planificó se generaría de valor durante la
ejecución de los recursos ejercidos en las actividades de ese período, el plan –
usualmente un mes)
 Valor de trabajo planificado acumulado (la suma de los recursos ejercidos como
gasto de acuerdo al plan)
 Costo real del trabajo realizado (lo que realmente costó la ejecución de los
recursos ejercidos en las actividades de ese período)
 Costo real del trabajo realizado acumulado (la suma de los recursos ejercidos
como gasto de acuerdo al gasto ejecutado)
4.4. Planificación, programación y control del objetivo calidad.
4.4.1. Metodología: planificación de la calidad, diagrama de causa efecto (Ishikawa).
Matriz de actividades para el aseguramiento de la calidad matriz de
responsabilidades, programación de control de la calidad. Ajustes según ordenes
de cambio. Verificación de conformidad o satisfacción de las partes interesadas.

El diagrama de Ishikawa, conocido también como causa-efecto o diagrama de espina de

pez, es una forma de organizar y representar las diferentes teorias propuestas sobre las
causas de un problema.
Nos permite, por tanto, representar gráficamente el conjunto de causas que dan lugar a
una consecuencia, o bien el conjunto de factores y subfactores (en las “espinas”) que
contribuyen a generar un efecto común (en la “cabeza” del diagrama).
Aquí tienes un ejemplo:
Cómo construir un diagrama causa-efecto, o de Ishikawa
El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Se debe concretar cuál va a ser el problema o “efecto” a solucionar, se dibuja una
flecha y se pone el tema a tratar al final de la misma.
2. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la
flecha principal, se pueden establecer categorías dependiendo de cada problema.
3. Se debe identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las
flechas secundarias, esto se puede realizar mediante un análisis de cada parámetro,
escribiendo cada causa de forma concisa.
4. Se puede hacer una asignación de la importancia de cada factor.
5. Se usan 5 categorías para definir el esquema de Ishikawa: materiales,
equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente; conocidas como las 5M’s.
Se puede establecer una relevancia de las causas principales para tratar unas antes que
otras, además se puede añadir cualquier otra información que sea de utilidad para el
proceso y ayude a la resolución del problema.
Los errores más comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o
cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo
un gasto de tiempo importante.
Identificación de la problemática
Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso, y que pueden
en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos del mismo, son diversos
y en ocasiones difíciles de identificar. Los principios de la calidad y las herramientas de
análisis de causas son utilizados para la consecución de este objetivo.
Ejemplo de diagrama causa-efecto:

Matriz de actividades para el aseguramiento de la calidad matriz de

responsabilidades
Propósitos del Plan de Calidad
El plan de calidad se centra en detallar las normas de calidad para el proyecto y los
criterios de calidad que se utilizan para medir y determinar si los resultados son los
esperados, además de crear y documentar un plan para cumplir con esas normas.
Dicho proceso, que se efectúa durante la fase de planificación del proyecto, está basado
en la política de calidad de la organización y tendrá por objeto desarrollar un plan que
determine:
 Los estándares, normas de calidad y regulaciones que afectan a nuestro proyecto
 Los estándares que deberán desarrollarse específicamente para nuestro proyecto
 La manera de asegurar la conformidad con dichos estándares
 Los procesos y planes de mejora continua
 Las métricas que se utilizarán para medir los resultados del proyecto
 Los procesos que se utilizaran para aplicar dichas métricas
 El grado de calidad del producto y cualidades que deben ser poseídas por los
entregables del proyecto

Proceso de Planificación de calidad

Para llegar a determinar todos los aspectos de calidad del proyecto, no solamente deben
centrarse los esfuerzos en el control y la verificación, sino que debe seguirse un proceso
orientado a determinar cómo dicha verificación es llevada a cabo, procesada y
transmitida:
1. Determinar qué debe ser sometido a verificación y control
Generalmente serán los entregables. Cualquier entregable importante debe ser sometido
a cierto control de calidad, entendiéndose por entregable importante aquel que forme
parte del resultado final del proyecto.
2. Establecer la manera más adecuada de efectuar el control
Si el resultado final es un entregable que debe cumplir un estándar, el control de calidad
debería centrarse en el cumplimiento de dicho estándar, asegurándose esto mediante una
auditoría.

3. Desarrollar la programación de las actividades de calidad

La mayoría actividades de calidad se realizan justo antes de completar el entregable,
aunque si los plazos de desarrollo son lo suficientemente largos, deben programarse
actividades intermedias.
4. Determinar los interesados y participantes de las actividades de calidad
Obviamente, los responsables del entregable, pero también puede ser necesaria la
participación de expertos, e incluso del cliente final del entregable, para asegurar un
común entendimiento de la información suministrada.
5. Describir las herramientas y técnicas de calidad que deben ser utilizadas
Las herramientas y técnicas utilizadas garantizarán que se contemplan todos los aspectos
del proyecto, y no solo los aspectos importantes, no dispersando los esfuerzos y la
atención de los miembros del equipo.

Diagramas de Control.

Se utilizan para visualizar en una gráfica el comportamiento de las características del

producto a lo largo del tiempo, para determinar si un proceso es estable o no, o si tiene
unas características uniformes y predecibles.

Verificación de conformidad o satisfacción de las partes interesadas.

Existen diferentes enfoques para el análisis de partes interesadas. Un proceso basándose

en seis pasos parece funcionar bien:
1. Desarrollo del propósito y procedimientos del análisis y un entendimiento inicial del
sistema.
2. Identificación de las partes interesadas claves
3. Investigar los intereses, características y circunstancias de las partes interesadas.
4. Identificación de los patrones y contextos de interacción entre las partes interesadas
5. Evaluar el poder y los roles potenciales de las partes interesadas
6. Evaluar opciones y hacer uso de los hallazgos para hacer progresos.
El análisis del poder de las partes interesadas podría usarse en una variedad de niveles y
propósitos:
‰ Proceso estratégico de nivel general – determinar el alcance, impulsar y monitorear un
proceso
‰ Institución o negocio – examinar la salud de una organización y planificar cambios
‰ Proyecto o programa – diseñar, dirigir y monitorear un proyecto
‰ Decisión particular – predecir las consecuencias de una decisión y planificar para
resolverlas