MÓDULO: GESTIÓN DE LA COMPENSACIÓN Y

BENEFICIOS PARA LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL

DOCENTE - FACILITADOR:
VÍCTOR MANUEL DELGADO BOHÓRQUEZ

2018
Objetivos del Módulo de Compensación
y Beneficios:
• Adquirir el conocimiento, las herramientas y las habilidades
para administrar la Compensación en las organizaciones.

• Relacionar la administración de la Compensación con la

Motivación y Productividad Laboral en la empresa.

• Conocer y aplicar métodos, técnicas y herramientas para

diseñar sistemas de Compensación en las organizaciones.
MODELO SISTÉMICO DE GESTIÓN
HUMANA

COMPENSACIÓN SELECCIÓN

CAPACIDAD
COMPETENCIAS FORMACIÓN
ORGANIZACIONAL

GESTIÓN DEL PLANES DE

DESEMPEÑO SUCESIÓN
 BASES DE UNA POLÍTICA DEL SISTEMA DE
COMPENSACIÓN:

• EQUIDAD O CONSISTENCIA INTERNA: SUBSISTEMA BASADO EN EL

PUESTO DE TRABAJO Y SUBSISTEMA BASADO EN LAS CONTRIBUCIONES
DEL EMPLEADO.

• COMPETITIVIDAD EXTERNA: SITUACIÓN DEL MERCADO SALARIAL DEL

SECTOR.
 EQUIDAD INTERNA
Hace referencia a las comparaciones salariales
entre los cargos o puestos de trabajo de una
Organización, tomando como referencia las
contribuciones que realiza y las competencias que
aplica para el logro de los objetivos de la Empresa.
• Contenido del cargo
• Habilidades requeridas
• Contribución del cargo a los objetivos
Corporativos

“COMPENSAR LO JUSTO”
 COMPETITIVIDAD
EXTERNA
Se refiere a la posición relativa de los salarios
de una empresa con relación a los salarios de
los competidores.
El nivel apropiado debe resultar de un
objetivo de posicionamiento en el mercado de
referencia, según las necesidades
organizacionales y la capacidad financiera de
la empresa.

LA COMPARACION ES EXTERNA
 EQUIDAD INTERNA –EI -:
1. ANÁLISIS OCUPACIONAL/CARGOS: PRODUCTO:
«DESCRIPTIVO DEL CARGO Y PERFIL POR COMPETENCIAS»
– DCPC -

2. VALORACIÓN DE CARGOS

 COMPETITIVIDAD EXTERNA – CE-:

3. INVESTIGACIÓN DEL MERCADO SALARIAL

 INTEGRACIÓN = EI + CE

4. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

 PROPÓSITOS DEL SISTEMA DE
COMPENSACIÓN

• RECONOCER Y PREMIAR EL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS.

• CONSERVAR LA COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO LABORAL,

EVITANDO DESERCIONES COSTOSAS.

• MANTENER LA EQUIDAD SALARIAL ENTRE LOS EMPLEADOS.

• MOTIVAR EL DESEMPEÑO A FUTURO DE LOS EMPLEADOS.

• ATRAER EMPLEADOS NUEVOS COMPETENTES.

• MEJORAR LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y FOMENTAR

ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS COMO CALIDAD EN EL SERVICIO,
TRABAJO EN EQUIPO, INNOVACIÓN Y OPORTUNIDAD EN LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
 ALINEACIÓN CON EL PLAN ESTRATÉGICO
CORPORATIVO

• PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO.

• PLAN ESTRATÉGICO DE G.T.H.

• ESTRATEGIA Y SISTEMA DE COMPENSACIÓN.

• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VS COMPETENCIAS CORPORATIVAS Y

TÉCNICAS.
 MISIÓN, VISIÓN, VALORES, PLANES
ESTRATÉGICOS, OBJETIVOS
CORPORATIVOS

MISIÓN Y ESTRATEGIAS DE
GESTIÓN HUMANA

POLÍTICA DE COMPENSACIÓN

OBJETIVO

Encontrar el punto de equilibrio entre la

satisfacción con la compensación obtenida
y la capacidad competitiva de la Empresa
 CRITERIOS O PARÁMETROS PARA LA FIJACIÓN Y
ASIGNACIÓN DE LA COMPENSACIÓN:

• EL PERFIL DEL CARGO.

• LA PERSONA QUE LO DESEMPEÑA.

• LA EMPRESA: ASPECTOS INTERNOS Y EXTERNOS:

- EL SECTOR ECONÓMICO A QUE PERTENECE LA EMPRESA.

- EL NIVEL DE VIDA DEL ÁREA GEOGRÁFICA DE LA EMPRESA.

- EL NIVEL TECNOLÓGICO.

- LA ECONOMÍA DE ESCALA DE SUS PRODUCTOS O SERVICIOS.

- EL MERCADO SALARIAL DEL SECTOR.

• LOS OBJETIVOS/RETOS ESTRATÉGICOS, LAS ESTRATEGIAS,
LA CULTURA Y EL SECTOR ECONÓMICO A QUE PERTENECE
LA ORGANIZACIÓN, AFECTAN EL SISTEMA DE
COMPENSACION, EL CUAL DEBE CONTRIBUIR AL ÉXITO DE
LA EMPRESA, AL ESTIMULAR Y REMUNERAR LOS
COMPORTAMIENTOS QUE APUNTAN AL
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO.
Estrategias de compensación
Bases para administrar la compensación

¿Qué herramientas se necesitan para administrar

técnicamente la compensación?

VALORACIÓN
DE
PUESTOS

ANÁLISIS Y ANALISIS
DESCRIPCION DE LA EQUIDAD
DE PUESTOS INTERNA En mi organización
PRESUPUESTO

ESQUEMAS
DE SUELDOS
X DESEMPEÑO De estas herramientas, ¿Cuáles
DE INCENTIVOS DIAGNÓSTICOS utilizamos regularmente?
CON BASE DE
EN RESULTADOS COMPETITIVIDAD
DEL NEGOCIO EXTERNA
PLANES DE
COMPENSACIÓN
TOTAL:
SUELDOS
INCENTIVOS Y
PRESTACIONES
 Análisis de la equidad interna
Valoración de los puestos/cargos

El fundamento de los métodos de valoración de puestos radica en identificar los factores

compensables de los puestos; es decir, aquellos contenidos por los que la organización compensa a los
puestos.

De forma general, los factores compensables están relacionados con la:

– Preparación y experiencia que exigen para su desempeño.

– Complejidad de pensamiento y esfuerzo mental que requiere el puesto para solucionar los
problemas que enfrenta en su desempeño.

– Responsabilidad en cuanto conseguir ciertos resultados o al manejo de recursos, procesos y

personal.

– En puestos operativos, también se incorpora como factor compensable, las condiciones de

trabajo especiales; tales como, ruido intenso, temperaturas extremas , esfuerzos físicos
intensos, polvos, etc.

Cada método tiene una definición precisa de sus factores y una escala para apreciar los diferentes
grados de intensidad del factor en los puestos y, como consecuencia, el contenido o valor del
puesto para la organización.
 Análisis de la equidad interna
Valoración de los puestos/cargos

Genéricamente, existen cinco clases de métodos de valoración de puestos:

1. Métodos de jerarquización.
Son los métodos más sencillos y fáciles de aplicar, pero sus resultados son
menos precisos. Suelen ser muy útiles en organizaciones pequeñas.

2. Métodos de clasificación de clases/categorías:

En la definición de las clases/categorías se especifican las intensidad, o el
grado, en que cada factor compensable deberá aparecer. Las
clases/categorías también pueden estar jerarquizadas.

3. Métodos de puntos:
Cada factor compensable tiene adjudicada una ponderación y cada grado, o
intensidad del factor, tiene asignado un cierto número de puntos. La
valoración del puesto es la suma de puntos.
 Análisis de la equidad interna
Valoración de los puestos/cargos (Cont...)

4. Métodos Factoriales:

En la construcción de las escalas se utilizan sueldos reales que paga la

empresa a una muestra representativa de puestos y se emplea un Comité para
identificar “cuánto” del sueldo paga la empresa por cada factor a cada puesto.
Validadas las escalas, se aplican a la valoración de todos los puestos.

5. Métodos Híbridos:
Utilizan características de los anteriores y son específicos. Por Ejemplo:
Método HAY.- Método factorial de puntos
Método de la American Association of Industrial Management.-
Método de Puntos
Método DOS.- Método Factorial Estadístico, entre otros.
 SISTEMAS DE VALORACIÓN DE CARGOS:

• SISTEMAS NO CUANTITATIVOS:

• JERARQUIZACIÓN.
• CLASIFICACIÓN POR CATEGORIAS.

• SISTEMAS CUANTITATIVOS:

• PUNTOS.
• COMPARACIÓN DE FACTORES.
• PERFILES Y ESCALAS GUIAS DE HAY.
 METODO DE PERFILES Y
MATRICES HAY
Conocimientos y experiencia
KNOW - HOW necesarios:
SABER * Técnicos o especializados
* Gerenciales o Directivos
* Relaciones Humanas

DIMENSIONES SOLUCION DE PROBLEMAS

PENSAR
Depende:
* Del marco de referencia, para pensar y
encontrar soluciones
* De la exigencia misma de los problemas

RESPONSABILIDAD En función de:

ACTUAR * Libertad para actuar y tomar decisiones
* La magnitud
* El impacto
 MÉTODO DE PERFILES Y ESCALAS GUIAS DE HAY

FACTORES Y SUBFACTORES DE EVALUACIÓN:

FACTOR SUBFACTOR

1. HABILIDAD 1.1 HABILIDAD TÉCNICA (8G)

1.2 HABILIDAD GERENCIAL O ADM. (4G)
1.3 HABILIDAD EN RELAC. HUM. (3G)

2. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 2.1 MARCO DE REFERENCIA (7G)

2.2 COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO(5G)

3. RESPONSABILIDAD 3.1 LIBERTAD PARA ACTUAR (7G)

3.2 MAGNITUD (4G)
3.3 IMPACTO (4G)
 Análisis de la equidad interna

Estructuras de compensación

Representan diferentes niveles de análisis de integración del paquete

de compensación:
Ilustrativo:

Compensación total: Incluye la compensación total en efectivo, más otras

prestaciones, pagos por otras prestaciones y beneficios en especie valorados a
su valor comercial, etcétera.
Compensación total en efectivo: Incluye la compensación garantizada,
más todos los pagos contingentes que recibe el Personal. P. Ej. Bonos,
comisiones, incentivos, etcétera.
Compensación garantizada: Incluye la compensación base, más todos
los pagos garantizados que recibe el personal. P. Ejemplo: prima de
servicios, cesantías, intereses sobre cesantías, vacaciones, etc.

Compensación base: Incluye el sueldo mensual

nominal por doce meses.
Análisis de la equidad interna

Estructuras de compensación (Continuación …)

Representan diferentes niveles de análisis de integración del paquete

de compensación:
Ilustrativo:

Sueldo
40%
P y B por
evento
5%

Incentivos P y Beneficios
25% 30%
 Análisis de la equidad interna

Diagramas de dispersión
Es una representación gráfica de un conjunto de parejas de datos, en un plano
X, Y.
Por ejemplo: nivel de valoración vs compensación base.

Los diagramas de dispersión siguientes, incluyen las líneas de tendencia central

Diagrama de dispersión Diagrama de dispersión

700,000 1,000,000
Compensación base($)

Compensación base($)
600,000 y = 25916x - 36198 100,000
500,000 2
R = 0.5979 10,000
400,000
300,000 1,000
y = 31627e0.188x
200,000 100
R2 = 0.7867
100,000 10
0 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
NIvel de valuación NIvel de valuación

Escalas decimales Escalas semilogarítmicas

 Análisis de la equidad interna

Práctica de pago
EQUIDAD INTERNA: Es la relación que existe dentro de la organización
entre la importancia relativa del puesto para la organización (Valoración) y la
compensación que recibe el ocupante del puesto.

Práctica de pago sin considerar casos Práctica de pago y limites superior e

Extremos y que fueron segregados inferior de equidad (±20 %).
Se consideran todos los puestos.

Práctica de pago Gráfica de equidad interna

700,000
Compensación

700,000
Compensación base($)
0.1849x
600,000 y = 31489e 600,000
base($)

500,000 2 500,000
400,000 R = 0.9253 400,000
300,000 300,000
200,000
100,000 200,000
0 100,000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Nivel de valuación Nivel de valuación
 Análisis de la competitividad externa
Mercado de referencia

¿Qué factores considerar para

decidir el mercado de referencia?

• Localización geográfica

• Sector económico de la empresa

• Tamaño de empresa

• Mercado selectivo por clases de

puestos/cargos.

• Mercado regional, nacional o global

 Análisis de la competitividad externa
Encuestas del mercado de compensación

Encuestas con base en Encuestas con base en

Títulos de puestos/cargos Prácticas de pago

1.¿Cómo asegura que los puestos son equiparables?

2.¿Cómo integra las estructuras de compensación?

3.¿Cuál es la fecha de vigencia de la información?

4.¿Qué datos, comparaciones y estadísticas presenta?

5.¿Qué mercados generales, sectoriales y geográficos contiene?

6.¿Qué información económica, financiera o general incluye?

¿Cuántas encuestas conviene utilizar en nuestra

toma de decisiones de compensación?
Análisis de la competitividad externa
Proyecciones de mercado

Una hipótesis aceptable:

proyección de crecimiento lineal

a) Proyección dentro de un mismo período; p. ej.: anual

Se estima que durante 2007 el mercado general de sueldos crecerá 5.8 %. ¿Qué
factor de proyección debe utilizarse para proyectar, unos datos de mercado vigentes
al 31 de enero del 2007, al mes de junio:
5.8 %
Factor de proyección (Feb-Jun) =1 + ( ------------- ) X 5 meses = 1.024
12 meses
b) Proyección cuando se presenta cambio de período; p. ej.: cambio de año
Si los datos de ejemplo anterior, son vigentes al 30 de Septiembre del 2006 y el
crecimiento de dicho mercado, durante 2006 fue de 7.0 %, ¿Qué factor de
proyección debe utilizarse para proyectarlo al 30 de junio del 2007?

Factor de proyección (Oct. 2006 a Jun. 2007) = Factor de 2006 x Factor 2007
= 1.0175 X 1.0290 = 1.047
Análisis de la competitividad externa
Comparación de la práctica de la empresa contra el
mercado
LA COMPETITIVIDAD EXTERNA se define como la posibilidad de la práctica
de pago para atraer, retener y motivar al personal que exigen los fines y la
estrategia del negocio de la empresa.

700,000

600,000 Gráfica # 4: Competitividad Externa

Empleados
500,000
Compensación Base
(pesos anuales)

400,000
Q3
300,000 Md
SYDEG
200,000 Q1

100,000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

(Datos al 31 de Enero de 2002) Nivel

Política de sueldos
Decisiones clave en la política de sueldos

1. El mercado que se utilizará como referencia.

2. La posición (Q1, Md, Q3, otra) y la estructura de
compensación de la referencia.
3. La intención competitiva: Adelante, atrás
o con el mercado.
4. Período de revisión y modalidad de la revisión
(general, individual, fecha de aniversario, etc.)
5. La composición de esquema de compensación
total: sueldos, incentivos y prestaciones.
6. Apertura de los rangos de sueldos
7. Administración del rango de sueldos.
(Antigüedad, desempeño o competencias progresivas)