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CASO 1.

EQUILIBRIO DE LA CARGA DE TRABAJO

Digital Imaging (DI) fabrica impresoras fotográficas para los mercados profesional y de consumo. La
división consumo de DI recientemente introdujo dos impresoras fotográficas que producen impresiones a
color que rivalizan con aquellas hechas en un laboratorio de procesamiento profesional. El modelo DI-910
puede producir una impresión a hoja completa de 4" x 6" en aproximadamente 37 segundos. La DI-950,
más sofisticada y rápida, puede producir incluso una impresión a hoja completa de 13" X 19". Las
proyecciones financieras muestran una contribución a las utilidades de $42 por cada DI-910 y $87 por
cada, DI-950.
Las impresoras se ensamblan, prueban y empacan en la planta de DI localizada en New Bern, Carolina
del Norte, la cual está muy automatizada y utiliza dos líneas de manufactura para fabricar las impresoras.
La línea I realiza la operación de ensamblaje con un tiempo de 3 minutos por impresora DI-910 y 6 minutos
por impresora DI-950' La línea 2 realiza las operaciones de prueba y empaque. Los tiempos son 4 minutos
por impresora DI-910 y 2 minutos por impresora DI-950. El tiempo más corto para esta impresora es
resultado de la mayor rapidez de impresión. Ambas líneas de manufactura están en operación un turno
de 8 horas por día.

Informe gerencial
Realice un análisis para Digital Imaging con el fin de determinar cuántas unidades de cada impresora
fabricar. Prepare un informe para el presidente de DI que exponga sus hallazgos y recomendaciones.
Incluya (sin limitarse a ello) una consideración de lo siguiente:
1. El número recomendado de unidades de cada impresora a producir para maximizar la contribución total
a las utilidades para un turno de 8 horas. ¿Qué razones podría tener la gerencia para no implementar su
recomendación?
2. Imaginé que la gerencia establece también que la cantidad de impresoras DI-910 fabricadas debe ser
por lo menos igual que el número de unidades DI-950 fabricadas.
Suponiendo que el objetivo es maximizar la contribución total a las utilidades para un turno de 8 horas,
¿cuántas unidades de cada impresora deben producirse?
3. ¿La solución que usted desarrolló en el inciso 2 equilibra el tiempo total invertido en la línea 1 y en un
tiempo total invertido en la línea2? ¿Por qué este equilibrio o falta del mismo podría ser una inquietud para
la gerencia?
4. La gerencia solicitó una expansión del modelo del inciso 2 que proporcione un mejor equilibrio entre el
tiempo total en la línea 1 y el tiempo total en lalínea2.La gerencia quiere limitar la diferencia entre el tiempo
total en la línea 1 y el tiempo total en la línea 2 a 30 minutos o menos. Si el objetivo sigue siendo maximizar
la contribución total a las utilidades, ¿cuántas unidades de cada impresora deben fabricarse? ¿Qué efecto
tiene este equilibrio en la carga de trabajo sobre las utilidades totales en el inciso 2?
5. Suponga que en el inciso 1 la gerencia especificó el objetivo de maximizar el número de impresoras
fabricadas en cada turno en vez de la contribución total a las utilidades. Dentro de este objetivo, ¿cuántas
unidades de cada impresora deben fabricarse por tumo? ¿Qué efecto tiene este objetivo en las utilidades
totales y en el equilibrio de la carga de trabajo?
Para cada solución que desarrolle, incluya una copia de su modelo de programación lineal y solución
gráfica en el apéndice de su informe.
CASO .2 ESTRATEGIA DE PRODUCCION

Better Fitness, Inc. (BFI ) fabrica equipo para ejercicio en su-planta de Freeport, Long Island. Hace poco
diseñó dos máquinas para el mercado de ejercicio en el hogar. Las máquinas utilizan tecnología bFI
patentada que proporciona al usuario un rango de capacidad de movimiento sumamente amplio para cada
tipo de ejercicio realizado. Hasta ahora, estas capacidades habían estado disponibles sólo en las
máquinas de pesas costosas que utilizan principalmente los terapeutas físicos.
En una exposición comercial reciente, las demostraciones de las máquinas despertaron un gran interés
por parte de los distribuidores. De hecho, el número de pedidos que BFl recibió en la exposición comercial
excedía por mucho sus capacidades de manufactura. Para el periodo de producción actual. Como
resultado, la gerencia decidió comenzar la fabricación de las dos máquinas las cuales R.FI nombró Body-
Plus 100 v Body-Plus 200, y requieren para su producción diferentes cantidades de recursos.
La Body-Plus 100 consta de una unidad de estructura, una estación de prensa y una pec-dec. En cada
estructura producida se invierten 4 horas de tiempo de mecanizado y sujeción, y 2 de pintura y acabado.
Cada estación de prensa requiere 2. Horas de mecanizado y sujeción, y l de pintura y acabado; en cada
estación pec-dec se invierten 2 horas de mecanizado y sujeción, y 2 DE pintura y acabados. Además, se
dedican 2 horas al ensamblaje, las pruebas y el empaque de cada BodyPlus 100.

Los costos de las materias primas son $450 por cada estructura, $300 por cada estación de prensa y $250
por cada estación de pec-dec, el empaque se estima en $50 por unidad. La BodyPlus 200 compone de
una unidad de estructura, una estación de prensa, una pec-dec y una de prensa para piernas. En cada
estructura producida se invierten 5 horas de tiempo de mecanizado y sujeción, y 4 horas de pintura y
acabado.
Cada estación de prensa requiere 3 horas de mecanizado y sujeción, y 2 horas de pintura y acabados; en
cada estación pec-dec se invierten 2 horas de mecanizado y sujeción, y 2 de pintura y acabado; y cada
estación pec-dec invierte 2 horas de pintura y mecanizado, y dos de pintura y acabado. Además, se
dedican 2 horas al ensamblaje, las pruebas y el empaque de cada BodyPlus 200. Los costos de las
materias primas son $650 por cada estructura, $400 por cada estación de prensa, $250 por cada estación
pec-dec y $300 por cada estación de prensa para piernas; el empaque se estima en $75 por unidad, para
el siguiente periodo de producción', la gerencia estima que se dispondrá de 600 horas de tiempo de
mecanizado y sujeción, 450 de pintura y acabado, y l40 horas de ensamblaje. Los costos de mano de obra
actuales son $2b por hora de mecanizado y sujeción, $15 por hora de pintura y acabado, y $12 por hora
de ensamblaje, pruebas y empaque' El mercado en el cual deben competir tas dos máquinas sugiere un
precio al detalle o menudeo de $2 400 para la Bodyplus 10b y $3500 para la nodyHus 200, aunque puede
haber flexibilidad por parte de BFI debido a las capacidades únicas de las nuevas máquinas. Los
distribuidores autorizados de BFl pueden comprar las máquinas por 70% del pecio del menudeo sugerido.
El presidente de BFI considera que las capacidades únicas de la BodyPlus 200 pueden posicionar a BFI
como uno de los líderes en equipo para ejercicio de alta calidad. En consecuencia, se estableció que el
número de unidades BodyPlus 200 producidas debe ser como mínimo 25Vo de la producción total.

Informe gerencial
Analice el problema de producción que enfrenta Better Fitness, Inc. y prepare un informe para el presidente
de BFI donde exponga sus hallazgos y recomendaciones' Incluya (sin limitarse a ello) una consideración
de los puntos siguientes:
1. La cantidad recomendada de máquinas BodyPlus 100 y BodyPlus 200 a producir.
2. El efecto sobre las utilidades del requerimiento de que la cantidad de unidades de la BodyPlus 200
producidas sea por lo menos 25Vo de la producción total.
3. Si se deben incrementar los esfuerzos para aumentar la contribución a las utilidades. Incluya una
copia de su modelo de programación lineal y solución gráfica en el apéndice de su informe.
CASO 3. MEZCLA DE PRODUCTOS

TJ's, Inc. fabrica tres mezclas de frutos secos para vender en tiendas de abarrotes locales ubicadas en el
sureste de Estados Unidos. Las tres mezclas, llamadas mezcla regular, mezcla de lujo y mezcla para
fiestas, se preparan con diferentes porcentajes de tipos de frutos secos. Como preparación para la
temporada otoño' TJ's compró los frutos secos a los precios listados:
Tipo de fruto seco Peso de la remesa (libras) Costo por remesa
Almendra 6,000 7,500
Avellana 7,500 7,125
Nuez de la India 7,500 6,750
Nuez de Nogal 6,000 7,200
Nuez de Castilla 7,500 7,855
La mezcla regular se compone de15% de almendras, 25% de avellanas, 25% de nueces de la India, 10%
de nueces de nogal y 25% de nueces de Castilla. La mezcla de lujo se compone de 20% de cada tipo de
nuez, y la Mezcla para fiestas se compone de 25%o de almendras, l5% de avellanas, l5% de nueces de
la India, 25% de nueces de nogal y 20% de nueces de Castilla.
El contador de TJ's analizo el costo de empacar los frutos secos, los precios de venta por libra, etc., y
determinó que la contribución a las utilidades por libra es $1.65 para la mezcla regular $2.00 para la mezcla
de lujo y $2.25 para la mezcla de fiestas. Estas cifras no incluyen el costo de tipos específicos de frutos
secos en las diferentes mezclas debido a que el gasto puede variar mucho en los mercados de materias
primas.
Los pedidos de los clientes que ya se han recibido se resumen aquí:
Tipo de mezcla Pedido (libras)
Regular 10,000
De lujo 3,000
Para fiestas 5,000
Debido a que la demanda aumenta, TJ's espera recibir muchos pedidos más que puede surtir. TJ's se
comprometió a usar los frutos secos disponibles para maximizar las utilidades durante la temporada de
otoño; los frutos secos que no se usen se darán a tiendas que ofrecen sus artículos de forma gratuita.
Incluso si no es rentable hacer esto, el presidente de TJ's indicó que los pedidos ya recibidos deben
surtirse.

Informe gerencial
Realice un análisis del problema de la mezcla de productos de TJ's, y prepare un informe para el
presidente de la empresa que resuma sus hallazgos. Asegúrese de incluir información y análisis sobre lo
siguiente:
1. El costo por libra de los frutos secos incluidos en las mezclas regular, de lujo y para fiestas.
2. La mezcla de productos óptima y la contribución total a las utilidades.
3. Recomendaciones respecto a cómo aumenta la contribución a las utilidades si se compran
cantidades de frutos secos adicionales.
4. Una recomendación respecto a si TJ's debe comprar 1000 libras adicionales de almendras por
$1000 a un proveedor que tiene excedentes'
5. Recomendaciones sobre cómo la contribución a las utilidades podía incrementarse (si es posible)
si TJ's no surte todos los pedidos existentes
CASO 4. ESTRATEGIA DE INVERSION

J' D Williams, Inc. es una firma de asesoría en inversiones que administra más de $120 millones en fondos
para sus diversos clientes. La empresa utiliza un modelo de asignación de valores que recomienda la
porción del portafolio de cada cliente que debe invertirse en un fondo de acciones de crecimiento, un fondo
de ingresos y un fondo de mercado de dinero. Para mantener la diversidad en el portafolio de cada cliente,
la empresa fija límites sobre el porcentaje de cada portafolio que puede invertirse en cada uno de los tres
fondos. Los lineamientos generales indican que el monto invertido en el fondo de crecimiento debe estar
entre 20Vo y 4OVo del valor total del portafolio. Porcentajes similares para los demás fondos estipulan
que entre 207o y 50vo del valor total del portafolio debe estar en el fondo de ingresos, y por lo menos
307o del valor total del portafolio en el fondo de mercado de dinero.
Además, la empresa intenta evaluar la tolerancia al riesgo de cada cliente y ajustar el portafolio para
cumplir con las necesidades del inversionista individual. Por ejemplo, Williams acaba de firmar un contrato
con un nuevo cliente que tiene $800,000 para invertir. Con base en una evaluación de la tolerancia al
riesgo del cliente, Williams asignó una tasa de riesgo máximo de 0.05 al cliente. Los indicadores de riesgo
de la empresa muestran que el riesgo del fondo de crecimiento es 0.10, del fondo de ingresos es O.0Z y
del fondo de mercado de dinero es 0.01- Una tasa de riesgo general para un portafolio se calcula como
un promedio ponderado de la calificación de riesgo para los tres fondos, donde los pesos son la fracción
del portafolio del cliente invertido en cada uno de los fondos.
Además, Williams pronostica actualmente rendimientos anuales de lS7opara el fondo de crecimiento,
L2.5Vo para el fondo de ingresos y 7.5Vo para el fondo de mercado de dinero. Con base en la información
proporcionada, ¿qué debería aconsejar al cliente nuevo para que asigne los $800,000 entre los fondos de
crecimiento, de ingresos y de mercado de dinero? Elabore un modelo de programación lineal que produzca
un rendimiento máximo para el portafolio. Utilice su modelo para elaborar un informe gerencial.

Informe gerencial
1. Recomiende la porción de los $800,000 que debe invertirse en cada uno de los tres fondos. ¿Cuál
es el rendimiento anual que anticiparía para la recomendación de inversión?
2. Suponga que la tasa de riesgo del cliente aumenta a 0.055. ¿Cuánto aumentaría el rendimiento y
cómo cambiaría la recomendación de inversión?
3. Remítase de nuevo a la situación original donde se evaluó que la tasa de riesgo del cliente era
0.05- ¿Cómo cambiaría su recomendación de inversión si el rendimiento anual para el fondo de
crecimiento se redujera a 16% o incluso a 14%?
4. Imagine que el cliente expresó cierta inquietud respecto a invertir demasiado dinero en el fondo de
crecimiento. ¿Cómo cambiaría la recomendación original si no se permite que el monto invertido
en el fondo de crecimiento exceda el monto invertido en el fondo de ingresos?
5. El modelo de asignación de valores que usted elaboró puede ser útil para modificar el portafolio
para todos los clientes de la empresa siempre que los rendimientos anticipados para los tres fondos
se revisen de forma periódica. ¿cuál es su recomendación respecto a si es posible utilizar este
modelo?
CASO 5. PLANEACION DE UNA CAMPAÑA PUBILICTARIA

Flamingo Grill es un restaurante exclusivo localizado en St. petersburg, Florida. para ayudar a planear una
campaña publicitaria para la próxima temporada, el equipo gerencial de Flamingo contrató a la firma de
publicidad Haskell and Johson (HJ). El equipo directivo solicitó a HJ una recomendación respecto a cómo
debe distribuirse el presupuesto de publicidad entre la televisión, la radio y los anuncios en periódico. El
presupuesto se ha establecido en $279 000.
En una reunión con el equipo directivo de Flamingo, los consultores de HJ proporcionaron la siguiente
información respecto a la efectividad de la industria clasificada por anuncio, su estimación del número de
nuevos clientes potenciale alcanzados por anuncio y el costo de cada anuncio:
Medio de publicidad Clasificacion de exposicion por numero Clientes nuevos por anuncio Costo por anuncio
Television 90 4000 10000
Radio 25 2000 3000
Periodico 10 1000 1000
La calificación de exposición se considera una medida del valor del anuncio tanto a los clientes existentes
como a los clientes potenciales. Esto en función de elementos, como imagen, recuerdo de mensajes,
atractivo visual y de audio, etc. como se esperaba, el anuncio por televisión más costoso tiene la mayor
efectividad de exposición calificado junto con el mayor potencial calificando junto para alcanzar a los
nuevos clientes.
En este punto, los consultores de HJ señalaron que los datos concernientes al alcance de exposición sólo
eran aplicables a los primeros pocos anuncios en cada medio. para la televisión, la agencia estableció que
la calificación de exposición de g0 y los 4000 clientes nuevos alcanzados por anuncio eran confiables para
los primeros 10 anuncios de televisión; después de estos anuncios se esperaba que los beneficios
declinaran. Para propósitos de planeación, HJ recomendó la reducción de la calificación de exposición a
55 y la estimación de los clientes potenciales llegó a 1500 para cualesquiera anuncios por televisión que
rebasaran los 10. Para los anuncios de radio, los datos anteriores eran confiables hasta un máximo de 15
anuncios, después de los cuales, la calificación de exposición baja de 20 y el número de clientes nuevos
alcanzados disminuye a 1200 por anuncio. De modo parecido, para los anuncios de periódicos los datos
precedentes, son confiables hasta un máximo de 20, la calificación de exposición disminuye a 5 y el
número potencial de clientes nuevos alcanzados disminuye a 800 para anuncios adicionales. El equipo
gerencial de Flamingo aceptó la maximización de la calificación de exposición total a través de un medio
como el objetivo de la campaña publicitaria. Debido a la preocupación de la gerencia por atraer a nuevos
clientes, ésta estableció que la campaña publicitaria debe llegar por lo menos a 100,000 clientes nuevos.
Para equilibrar la campaña y hacer uso de todos los medios de publicidad, el equipo gerencial de Flamingo
también adoptó los siguientes lineamientos:
 Utilice por lo menos el doble de anuncios en radio que anuncios en televisión.
 Utilice no más de 20 anuncios en televisión.
 El presupuesto de televisión debe ser por lo menos de $140,000.
 El presupuesto de los anuncios en radio debe estar restringido a un máximo de $99.000.
 El presupuesto de periódico debe ser por lo menos $30,000.
HJ aceptó trabajar con estos lineamientos y proporcionar una recomendación respecto a cómo deben
asignarse los $279,000 del presupuesto de publicidad entre televisión, radio y periódico.

Informe gerencial
Elabore un modelo que se pueda utilizar para determinar la asignación del presupuesto de publicidad para
Flamingo Grill. Incluya en su informe una discusión de los puntos siguientes:
1. Un programa que muestre el número recomendado de anuncios en televisión, radio y periódico, y
la asignación del presupuesto para cada medio.
2. ¿Cómo cambiaría la exposición total si se añadieran $ 10,000 adicionales al presupuesto de
publicidad?
3. Una discusión de los rangos para los coefrcientes de la función objetivo. ¿Qué indican los rangos
sobre qué tan sensible es la solución recomendada para los coeficientes de calificación de la
exposición de HJ?
4. Después de revisar la recomendación de HJ, el equipo gerencial de Flamingo preguntó cómo
cambiaría la recomendación si el objetivo de la campaña publicitaria fuera maximizar el número de
clientes potenciales alcanzados. Elabore un programa de medios bajo este objetivo.
5. Compare las recomendaciones de los incisos I y 4. ¿Cuál es su recomendación para la campaña
publicitaria de Flamingo Grill?
CASO 6. PHOENIX COMPUTER

Phoenix Computer fabrica y vende computadoras personales directamente a los clientes. Los pedidos se
aceptan por teléfono a través del sitio web de la empresa. Phoenix introducirá varios modelos de laptop
nuevos durante los siguientes meses, y la gerencia reconoce la necesidad de incluir personal de soporte
técnico que se especialice en los nuevos sistemas de laptop. Una opción que se considera es contratar
empleados nuevos y someterlos a un programa de capacitación de tres meses. Otra es asignar a los
especialistas de servicio al cliente actuales en un programa de capacitación de dos meses para los nuevos
modelos de laptop. Phoenix estima que la necesidad de especialistas de laptop aumentará de 0 a 100
durante el periodo de mayo a septiembre como sigue: mayo - 20, junio - 30, julio - 85, agosto - 85, y
septiembre - 100. Después de septiembre, Phoenix espera que mantener un personal de especialistas en
laptops 100 sea suficiente.
El sueldo anual para un empleado nuevo se estima en $27,000, ya sea que la persona se contrate para
ingresar en el programa de capacitación o para remplazar a un empleado actual que entre en dicho
programa y sueldo anual para los empleados actuales de Phoenix para el programa es aproximadamente
de $36,000. El costo del programa de capacitación de tres meses es $1500 por persona, y el de dos meses
es $ 1000 por persona. Observe que la duración del programa de capacitación significa que ocurrirá un
retraso entre el momento en que una persona nueva se contrata y el momento en que un especialista en
laptop nuevo está disponible.
El número actual de empleados que estarán disponibles para la capacitación es limitado. Phoenix estima
que los números siguientes pueden estar disponibles en los próximos meses: marzo - 15, abril -21, mayo
- 0, junio - 5 y julio - 10. El centro de capacitación está disponible para empezar las clases de dos y tres
meses al principio de cada mes; sin embargo, el número total de estudiantes (empleados nuevos y
actuales) que comienzan la capacitación cada mes no puede exceder de 25.
Phoenix debe determinar el número de contrataciones nuevas que deben empezar cada mes la
capacitación de tres meses y el número de empleados actuales que inician cada mes el programa de
capacitación de dos meses. El objetivo es satisfacer las necesidades de personal de mayo a septiembre
al menor costo total posible; es decir, minimizar el costo del incremento en el sueldo y el costo total de la
capacitación. Corre el mes de enero, y a Phoenix Computer le gustaría elaborar un plan para contratar a
los empleados nuevos y determinar la mezcla de nuevas contrataciones y empleados actuales que entren
en el programa de capacitación.

Informe gerencial
Haga un análisis del problema de Phoenix Computer y prepare un informe que resuma sus hallazgos.
Asegúrese de incluir información y un análisis sobre los puntos siguientes:
1. El aumento de sueldo y el costo de la capacitación asociados con la contratación de un
empleado nuevo y capacitarlo para que sea un especialista en laptop.
2. El aumento de sueldo y el costo asociado con asignar a un empleado actual en un programa
de capacitación. (No olvide que debe contratarse un remplazo si el empleado actual entra en
el programa.)
3. Recomendaciones respecto a la contratación y al plan de capacitación que minimizarlos costos
por sueldo y capacitación durante el periodo de febrero a agosto, así como las respuestas a
estas preguntas: ¿Cuál es el costo total de proporcionar soporte técnico para los nuevos
modelos de laptop? ¿De cuánto más serán los costos de nómina mensuales en septiembre
que en enero?