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El Cliente Interno y su
satisfacción
El nivel de satisfacción del cliente interno se proyecta en la calidad percibida en el
exterior
Cada vez más, las organizaciones
están comenzando a integrar en sus
estructuras el término “cliente interno”.
Hasta hace poco, nuestro concepto de
cliente se relacionaba de forma unívoca
con el cliente de toda la vida, aquel que
recibe un producto y/o un servicio de
nuestra organización y que, según las
propiedades del producto o del servicio
dado, tenderá a repetir su acción de
comprar o no. Conceptualmente, el
cliente paga por algo que va a recibir.
Sin embargo, el concepto de “cliente
interno” rompe con la definición tradicional
e introduce matices dentro de la organiza-
ción que conviene observar y analizar.
Sin duda, el primer matiz que ha de ser
contemplado es que el concepto de
cliente interno implica una dinámica de
servicio dentro de la propia organización.
En ese sentido, las distintas unidades
organizativas se relacionan entre
sí, dándose servicio unas a otras,
practicamente como el servicio o
producto que entregamos a un cliente
externo.
El segundo aspecto, íntimamente
relacionado con el primero, es el
compromiso de calidad de los servicios
internos como uno de los requisitos
para que el servicio externo pueda ser
también de alta calidad. De algún modo,
lo que subyace al concepto de “cliente
interno” es la premisa de que “sólo
cuando la cultura de servicio interno
está basada en la calidad, el servicio que
se dará más adelante al cliente externo
consecuentemente mantendrá esos
estándares de calidad” .
El tercer matiz derivado del concepto de
cliente interno está sujeto a otro principio:
el marco en el que las distintas unidades
organizativas se relacionan dentro de la
empresa . Si dos departamentos poseen
una relación de proveedor interno -
cliente interno, los criterios de actuación
pasan a ser más rigurosos, a estar
regulados por objetivos de servicio en
términos de tiempos de entrega del
servicio/producto, niveles de producción,
calidad, de orientación a resultados...
Así, el concepto “cliente interno”,
profesionaliza la actuación de todos
los departamentos de una empresa,
marcando la calidad del resultado,
del trabajo, independientemente de
que el servicio o producto final vaya a
manos del cliente interno o externo.
Teniendo en cuenta todos estos matices,
el cliente interno se podría considerar
previo al cliente externo, contemplándose
como una antesala de la opinión que
finalmente tendrá el cliente externo
del producto/servicio de la empresa.
Atendiendo a la calidad del servicio que
recibe el cliente interno, es posible que
podamos hacernos una idea de la calidad
que percibirá el cliente externo.
Por este motivo, conocer la opinión
del cliente interno puede ser un buen
ejercicio para establecer los parámetros
de calidad que necesitamos dentro del
funcionamiento de nuestra compañía.
Un Ejemplo: El Cliente Interno en
Ericsson
Leadership Business Consulting ha
realizado un proyecto en Ericsson España
para medir la calidad del servicio ofrecido
por una rama de sus unidades globales a
sus clientes internos.
El objetivo principal del proyecto fue la
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mejora de la calidad del servicio prestado
por la unidad analizada, partiendo de la
opinión real de los clientes internos sobre
dichos servicios.
Para ello, una de las acciones clave fue
hacer una correcta discriminación de los
distintos clientes de la unidad. De esta
manera, las preguntas a realizar fueron
completamente adaptadas a cada una de
las realidades.
La metodología de sondeo varió también
según el cliente, teniendo en cuenta
variables para cada uno de ellos como
la cercanía entre cliente-proveedor
interno y los niveles de servicio dado.
Las herramientas empleadas fueron
principalmente: I) encuestas on-line de
satisfacción; II) entrevistas telefónicas
(para clientes internos dispersos
geográficamente); y III) entrevistas
presenciales.
Se midieron los siguientes factores: la
calidad de los procesos de trabajo en los
que participan varios agentes, la calidad de
los canales de comunicación empleados,
el marco de actuación ( Service Level
Agreement ), o el grado de conocimiento

de las distintas unidades entre sí, entre
otros.
El resultado del análisis permitió obtener
una visión clara, estructurada y precisa
sobre la opinión de los diferentes clientes
de la unidad en cuanto a los distintos niveles
de servicio dado, con relación a todas las
variables medidas.
Esta primera fase del proyecto se
materializó en un plan de acción a
corto, medio y largo plazo, basado
en los resultados de las encuestas y
entrevistas, dotando así a las acciones
futuras de una base sólida y fiel a la
realidad.
El Plan de Acción resultante incidió sobre
la modificación de ciertos procesos de
trabajo, la optimización de los canales de
comunicación más frecuentes, y sobre
las acciones de clarificación, actualización
y comunicación de los Service Level
Agreement que rigen los servicios.
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Una de las claves del proyecto fue la
creación de un equipo de trabajo mixto,
formado por personas del equipo del
cliente interno, proveedor interno y de
Leadership Business Consulting.
Este grupo de trabajo fue clave para la
concepción de proyecto y su puesta en
marcha, para el conocimiento mutuo, la
clarificación de expectativas, la alineación
de visiones; en definitiva, para unificar los
criterios de actuación, de ejecución y los
resultados.
El proyecto posibilitó una reflexión
conjunta sobre la realidad de la relación
entre distintos departamentos de la
empresa a la luz de la relación cliente
interno-proveedor interno , permitiendo
establecer los criterios óptimos de
servicio, los resultados esperados y
delimitando las condiciones necesarias
para solicitar un servicio y para que
dicho servicio sea prestado con la calidad
requerida.