04/09/2014

FORMULACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS
EN ORGANIZACIONES DE SALUD

Paul Cuellar, MBA. e-mail:

paulcuellar@outlook.com
 Paul Cuellar, MBA. e-mail: paulcuellar@outlook.com

Formulación de las Estrategias

EN ORGANIZACIONES DE SALUD

Una vez que el estratega corporativo ha realizado una evaluación de los factores externos (análisis
externo) y factores interno (análisis interno) podrá identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas
y debilidades.

Posicionamiento de la empresa

El conocimiento de la capacidad de la empresa y del balance de las cinco fuerzas competitivas,

destacará las áreas donde la empresa puede enfrentar competencia y donde evitarla.

La clave para el crecimiento, y aún más para la sobrevivencia, consiste en discernir una posición que
sea menos vulnerable al ataque directo por parte de los contrarios, ya sean establecidos o nuevos, y
menor vulnerables a la erosión del rumbo de los compradores, proveedores y servicios sustitutos.

Concepto del negocio medular

Un negocio medular es aquel que genera vínculos con industrias conexas del sector salud, a las cuales
compramos medicamentos, dispositivos médicos, equipamiento, tecnología en general, cuya
interacción permite generar una serie de servicios diferenciados.

La familia de estrategias que nos permite brindar un estudio ordenado de las mismas, se atribuyen a
Henry Mintzberg. El clasifica a las estrategias de la siguiente manera:

1. Estrategias para la ubicación del negocio medular

2. Estrategias para la diferenciación del negocio medular
3. Estrategias para la elaboración del negocio medular
4. Estrategias para la ampliación del negocio medular
5. Estrategias para la reconsideración del negocio medular

El alcance del presente documento de trabajo, se centra en las tres primeras estrategias

Versión sintetizada y adaptada a servicios de salud a partir del Ensayo ESTRATEGIAS GENÉRICAS
PARA LA UBICACIÓN, DIFERENCIACIÓN Y ELABORACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR, de Henry
Mintzberg, “Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework”, en Advances in Strategic
Management, Vol 5 (Greenwich, CT: JAI Press, 1988), pp 1 - 67

Ubicación del negocio medular

Las estrategias de ubicación se pueden describir en relación con la etapa en la que se encuentra el
negocio en la red de industrias y en la industria en cuestión.

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Las industrias han sido clasificadas por tipos de actividades económicas a saber: la primaria (las
materias primas, extracción y conversión), la secundaria (manufactura) y la terciaria (distribución y
otros servicios). Nos queda claro a que el tipo de actividad en la que nos desempeñamos es la terciaria.

Gráfico 1. Ubicación del negocio medular como conexión de una red de industrias

Sistemas de
Información
Industria de Médica
la
construcción

Industria de
tecnología
biomédica

Industria de
farmacéutica Sector
educación
(Capacitación
médica)

Son tantos los factores que intervienen en la identificación de una industria que sería muy difícil
establecer una clasificación genérica precisa. Además que los continuos cambios hacen que la frontera
entre industrias o sectores sean un tanto arbitrarias. Las ventajas competitivas dependen de la
redefinición de la industria. En el sector salud, vemos como la industria farmacéutica no solo se
interrelaciona mediante la generación de medicinas de distinta gama. También intervienen en un tema
clave como lo es la capacitación médica. Este tipo de intervención nos debe hacer ver incluso
condiciones éticas.

Considerando los criterios del autor, respecto a las actividades económicas, fijaremos la ubicación del
negocio de la salud, dentro de las estrategias de negocios corrientes abajo, puesto que la organización
se caracteriza por el uso de una gran variedad de insumos necesarios para brindar la gran variedad de
servicios médicos.

Tabla 1. Estrategia de ubicación

Estrategias de ubicación de negocios

Corrientes Arriba Entre corrientes Corrientes abajo
Funcionan cerca de la materia Usa diversos materiales para un Funcionan cerca del
prima solo proceso productivo para producto terminado o
diferentes usuarios servicio
Fuertes tecnológicamente y en Importancia relativa del
capital, mayor peso relativo que recurso humano es mayor
el recurso humano.

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Diferenciación del negocio medular

Una vez definido el negocio medular, este debe ser ampliado para que sea viable, alcanzando la ventaja
competitiva.

Aquí interviene nuevamente el concepto de cadena genérica de valor, como manera sistemática de
examinar todas las actividades que desarrolla una organización y cómo estas actividades interactúan,
para analizar los orígenes de la ventaja competitiva (generación de valor)

Las estrategias genéricas de Porter, son estrategias que nos permiten distinguir los negocios
medulares. Porter indica que sólo existen dos tipos básicos de ventaja competitiva que las empresas
pueden poseer: la de bajo costo y la diferenciación, las cuales se combinan con el alcance de las
operaciones de una empresa (los rangos de los segmentos de mercado seleccionado) para producir tres
estrategias genéricas y alcanzar el logro de un desempeño superior a la media de una industria: el
liderazgo en costos, la diferenciación y el alcance (enfoque)

Tabla 2. Estrategias Genéricas de Porter

VENTAJA COMPETITIVA
COSTO MÁS BAJO DIFERENCIACIÓN

OBJETIVO
AMPLIO

ALCANCE
COMPETITIVO

OBJETIVO
LIMITADO

A continuación, se presentan dos tipos de estrategias para distinguir los negocios medulares. El primer
tipo es una serie de estrategias de Diferenciación. Estas estrategias identifican lo que es
fundamentalmente distinto acerca de un negocio en un mercado, tal y como lo perciben los clientes. El
segundo es una serie de estrategias de Alcance. Como se mencionó, estas estrategias identifican al
mercado que persigue el negocio de acuerdo con su propia percepción.

Las estrategias de diferenciación

Los servicios de salud podrían bajo este concepto, diferenciarse de seis maneras fundamentales:

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1. Diferenciación de Precios: Se da para casos de servicios básicos, idénticos, que requieren un

diseño estándar. Conlleva a vender este tipo de servicios básicos a bajo precio, para ganar por
volumen.
2. Diferenciación de Imagen: Se crea una imagen para el servicio. Es diferente la presentación de
unos exámenes de laboratorio con resultados a manuscrito que con resultados en papel
membretado y enviado al buzón de correo electrónico, a pesar de tener la misma información.
Ejemplos fuera del sector salud: envase de yogurt más atractivo.

3. Apoyo a la Diferenciación: No tiene efecto en el servicio o producto mismo. Ejemplos con

productos: entrega del producto en menos de 24 horas tipo SOAT delivery. Ejemplos en
servicio de salud: consulta gratuita de despistaje de cálculos en la vesícula, resultados de sus
exámenes auxiliares en su buzón de correo electrónico, servicio post venta: llamadas de la
secretaria del médico o del mismo especialista preguntando por su estado de salud, luego de la
cirugía ambulatoria realizada.

4. Diferenciación de la calidad: No necesariamente hacen al servicio diferente sino lo hacen

mejor. El servicio se desempeña con 1) una confiabilidad inicial mayor (ejm. Laboratorio
clínicos con certificación ISO 9001 – 2008, 2) un lapso mayor de durabilidad y 3) un
desempeño superior, o ambos (la acreditación internacional de la Joint Commission
International - JCI -en los servicios de salud)

5. Diferenciación del diseño: Se ofrece algo diferente que brinda características únicas. En este
contexto la innovación tecnológica en equipos médicos, parece ser la determinante de este tipo
de diferenciación.

6. Estrategia de no diferenciación: Muy común. Son los imitadores de los líderes del sector.
Ejemplo: Mi institución no está acreditada ni certificada, pero en sus documentos de gestión
utiliza los mismos indicadores de resultado y proceso que las que sí lo están. Otro ejemplo: No
tengo certificación ISO ni acreditación JCI, pero tengo mis representantes participando
activamente de la Asociación Peruana de Calidad de Servicios de Salud.

Las estrategias de alcance

La segunda dimensión implica el alcance de los servicios que se ofrecen, es decir la extensión de los
mercados donde los servicios de ofertan y venden.

Smith (1956) aclara que el concepto de alcance se refiere al impulso de la demanda, a partir del
mercado mismo. La diferenciación para él, es un concepto relacionado con el impulso de la oferta,
basado en la naturaleza del servicio brindado.

La diferenciación, al comprometerse con el servicio que se ofrece, adopta la perspectiva del paciente o
sus representantes. Existe cuando la persona percibe las características del servicio y les añade valor
(aquí radica la importancia del médico quien es quien tangibiliza o concreta el servicio de salud ante el
paciente). Y el alcance, al enfocarse en el mercado atendido, adopta la perspectiva del servicio y existe
sólo en la mente colectiva de la organización, en términos de cómo se difunde y disgrega su mercado
(en marketing esto se llama segmentación).

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Las estrategias de alcance incluyen:

1. Estrategia sin segmentación: Hoy en día resulta difícil pensar en algún producto o servicios
que no esté segmentado de alguna manera. Hasta la sal común ha tenido variaciones para
hacerla disponible al segmento ocupado por pacientes hipertensos.

2. Estrategia de segmentación: Es términos generales, es posible distinguir un rango que va

desde una segmentación sencilla a una segmentación hiperfina. Algunas organizaciones
buscan atender a todos los segmentos (tiendas de departamentos, los establecimientos de
salud que brindan servicios integrales), mientras que otros prefieren ser selectivos y competir
rigurosamente en ciertos segmentos (banca VIP de algunos bancos, establecimientos de salud
especializados: oftalmológicos, cirugía plástica, etc.)

3. Estrategia de Nicho: Únicamente se enfocan en un solo segmento de mercado. Es como

conforme al ejemplo anterior de segmentación, tengamos una clínica oftalmológica ubicada en
una urbanización exclusiva del distrito con mayor NSE de Lima Metropolitana. No confundir
tampoco exclusividad con nicho. Una tienda de abarrotes de la esquina, o las fotocopiadoras y
otros servicios de impresión, ubicadas al lado de las dependencias SUNAT o SUNARP son un
ejemplo también. El concepto es el de enfoque en un solo segmento de mercado.

4. Estrategias de fabricación sobre pedido: Es un caso extremo de segmentación. Un ejemplo de

ello es en salud, cuando un inversor desea que su establecimiento de salud tenga una
configuración especial de flujos y sus salas de operaciones una distribución que pudo observar
en su último viaje a Europa. Este caso tiene dos vertientes: a) la de fabricación sobre pedido
estandarizada, en el que considerando el modelo anterior, cuando el mismo inversor aterriza
sus expectativas del diseño de su sala de operaciones y ya no pide lo que vio en Europa, sino
un diseño que cumpla con los criterios técnicos establecidos en las normas de infraestructura
de establecimientos de salud; y 2) la de fabricación sobre pedido a la medida, en la que el
inversor pide que el diseño estandarizado cumpla además las condiciones ambientales de
iluminación propias de pacientes oftalmológicos u otro ejemplo, con condiciones de
infraestructura cuyo sustento sea el de la atención a personas con capacidades diferentes.

Elaboración del negocio medular

Una organización tiene varias maneras de elaborar un negocio. Puede desarrollar su oferta de servicios
en el mercado ya establecido, o apuntar a nuevos segmentos de mercado, nuevas áreas geográficas, o
simplemente puede promover el mismo servicio dentro del mismo mercado pero con mayor énfasis.

Ansoff en 1965 propuso las estrategias siguientes:

1. Estrategias de Penetración: Estamos en este caso ante la base de tener productos (o servicios)
y mercados existentes, buscando penetrar en el mercado mediante el incremento de la
participación de la organización en el mismo. Esto se logre mediante la expansión directa,
incorporando la competencia existente. Ejm. Una clínica compra a otra más pequeña. No
hacemos los ejemplos de aseguradoras comprando clínicas puesto representan mejores
ejemplos para otros tipos de estrategias. Esta opción sin embargo es la más difícil, a pesar de
ser la más obvia. Una fusión es otra alternativa. Ejemplos en el sector salud se dan en la
industria farmacéutica cuando se fusionan laboratorios farmacéuticos. Una alternativa a la
costosas incorporaciones o fusiones están representadas por las asociaciones publico privadas,
ahora de moda en el sistema de salud peruano.

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2. Estrategias de Desarrollo de Mercado: Implica la promoción de los servicios existentes en

nuevos mercados, a ser atendidos por nuevos canales. Es conocido como algunos laboratorios
clínicos han pasado de estar concentrados en NSE A y B a otros NSE diferentes en la búsqueda
de nuevos segmentos de mercado. A esto se llama elaboración de mercado o generación del
mismo. Existe sin embargo una estrategia que se enfoca contrariamente, es decir a la
reducción del número de segmentos de mercado, no es sino una manera de racionalizar la
organización. A esto se llama consolidación del mercado.

3. Estrategias de expansión geográfica: Es una forma importante de desarrollar mercado. Puede

significar desde una mera estrategia local, pasando a una estrategia regional, nacional e
incluso mundial. En servicios de salud, tenemos aquellos establecimientos de salud con
presencia a nivel nacional. Ejemplo: Oncosalud.

4. Estrategias de Desarrollo de Productos: Aquí también tenemos posibilidades no

necesariamente concordantes. Veamos. Tenemos ampliaciones de productos o servicios,
proliferación de líneas de productos/servicios, la racionalización de líneas de
productos/servicios. Ejemplos de estos casos es cuando un laboratorio farmacéutico genera
nuevas líneas de medicinas que antes no tenía. La racionalización como parte del mismo
ejemplo, es cuando observamos que un producto desaparece del mercado, tal vez debido a
excesos no redituables. Otros ejemplos no asociados al sector salud, son los de los cosméticos o
textiles.

Tabla 3. Matriz de Ansoff

Formas de elaborar un negocio determinado

De Ansoff (1965:109), con modificaciones mínimas: veáses también Johnson y Jones (1957:52)

PRODUCTO EXISTENTE PRODUCTO NUEVO

MERCADO
EXISTENTE

MERCADO
NUEVO

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Fred David, en Conceptos de Administración Estratégica, Capítulo 5, nos presenta su punto de vista,
respecto a las estrategias empresariales. Presentamos una tabla con la definición y ejemplos de
alternativas de estrategias

Tabla 4. Estrategias empresariales. Conceptos y ejemplo generales

De esta tabla nos enfocaremos en las tres primeras estrategias presentadas, que en conjunto son
llamadas estrategias de integración.

Este mismo autor llama Estrategias Intensivas a algunas de las estrategias explicadas anteriormente
(penetración, desarrollo de mercados y desarrollo de productos) y derivadas de la Matriz de Ansoff.

La integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal, se conocen a

menudo como estrategias de integración vertical. Las estrategias de integración vertical permiten a
una empresa obtener el control de los distribuidores, proveedores y competidores, respectivamente.

Las definiciones y ejemplos los tenemos en la tabla presentada previamente. Lo que deseamos en esta
acápite es presentar el tema de la Integración Vertical en Salud. (IV) en base a un artículo presentado
en base a este tipo de experiencia en el sistema de salud colombiano, el cual no es ajeno al nuestro.
Integración vertical en el Sistema de Salud Colombiano. Grupo de Economía de la Salud –GES
http://agustinianos.udea.edu.co/economía/ges
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Existen dificultades para definir la IV en el caso de la salud. Los análisis de IV se consideran sencillos
cuando se analiza, tal como lo hacen los libros de texto, procesos de producción de bienes en los
cuales es fácil reconocer cada uno de los eslabones de la cadena de producción.
Dadas las características propias de los mercados de salud, la IV se puede definir como una línea de
servicios dentro o a través de las etapas de los procesos de producción de atención en salud (Simons y
Scout, 1999). O siguiendo a Evans (1983), las relaciones en la industria de atención en salud no son
completamente verticales al señalar que existen problemas en la definición de los límites y el
subconjunto de actividades económicas que constituyen la producción de atención en salud y los
intermediarios de mercado que se forman.
Tampoco se identifica una posición clara sobre la conveniencia o no de ésta para el sistema. Se
destacan posiciones a favor de la integración que abogan por la disminución de los conflictos entre
aseguradoras y prestadores, disminución de asimetrías de información y reducción de ineficiencias; al
mismo tiempo, se tienen posiciones que ven en la IV pérdidas de productividad, eficiencia y calidad,
limitación a la libre elección de usuario y generación de riesgos éticos para el personal de la salud,
entre otras.

El desarrollo del sistema de salud colombiano permite observar que la IV en la relación EPS–IPS toma
principalmente dos formas: la integración que está determinada por la propiedad accionaria, que en
términos de Mahoney (1992) se conoce como propiedad financiera vertical, y la integración que se
establece por medio de las relaciones contractuales, relación ésta que en algunos casos crea una
dependencia técnica y administrativa de las IPS con respecto a la EPS por la vía de contratos de
exclusividad o propiedad común (holding)23. En términos de Robinson y Casalino (1996), la primera
forma es IV determinada por la relación de propiedad y la segunda, es integración virtual –donde las
relaciones de coordinación no requieren de la propiedad ya que pueden realizarse mediante redes de
contratos. Un ejemplo de la primera forma de integración es la creación y operación de IPS por parte
de EPS en forma de clínicas, hospitales y centros de atención básicos. En el segundo caso, hay una
creación o dependencia técnica y administrativa de IPS de servicios específicos con respecto a EPS.
Pero también existen relaciones contractuales de las EPS con otro tipo de IPS: grupos de médicos o
especialistas agrupados en asociaciones, cooperativas para la prestación de algunos servicios
determinados. Las dos anteriores formas de integración se dan en mayor medida en el primer nivel de
atención o atención básica –como se conoce en el POS, dada la importancia que tiene en la
contención de costos y el buen funcionamiento de los modelos de las aseguradoras (EPS).
Contractualmente, estas relaciones se establecen mediante capitación, contratos por prestación de
servicios, y contratos por usuario atendido ó paquetes de usuarios.
En cuanto a los motivos para que una EPS tome una decisión de integrarse con una IPS, se enfatizan
principalmente los costos de transacción y las consideraciones estratégicas. La IV se da principalmente
con los servicios de atención básica o de puerta de entrada como lo denomina Castaño (2004), y es
menor en los servicios de hospitalización y cirugía. Se destacan la integración de EPS que crean su
propia red de prestadores, o aquellas EPS que hacen uso de la red de prestación de sus socios. Pero
hay casos donde las EPS crean oferta de clínicas y hospitales, algunas veces por ausencia de oferta de
prestadores (ausencia como tal, o porque los prestadores existentes no cumplen unas condiciones
mínimas de calidad que les exige la EPS). Así mismo, la estrategia de integración es variable para las
EPS, dado que se pueden encontrar EPS que en un mayor grado están integradas verticalmente en una
localidad o región, mientras en otra parte la integración casi ni existe. Por tanto, puede considerarse
que la estrategia o incentivo de integración también es una función del área geográfica donde se
ofrezcan los servicios de aseguramiento y prestación, como también de la posible competencia que
pueda existir.
En general, puede afirmarse que los más importantes motivos para la integración, son los problemas
asociados con el establecimiento y mantenimiento de relaciones contractuales, el problema del gasto
médico, las asimetrías de información, los problemas de agencia, el mantenimiento de la imagen y

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marca del asegurador y la ausencia de oferta tanto pública como privada en la prestación. Por lo tanto,
la IV entre EPS e IPS es una forma de gobierno, donde se reemplazan los mecanismos de intercambio
en el mercado por mecanismos de intercambio dentro de la firma.

Después de haber revisado los diferentes tipos de estrategia, de acuerdo a las consideraciones de
Mintzberg, vamos a continuar enlazando nuestras entregas anteriones (análisis interno, análisis
externo y análisis FODA) con la generación de la estrategia a utilizar por la organización.

Para ello utilizamos un esquema analítico de Formulación de estrategia. En nuestro camino estamos
en la etapa de decisión.

Gráfico 2. Esquema analítico de formulación estratégica

Etapa de Ajuste

FODA cruzado Matriz de Planificación

Análisis Interno
Matriz PEEA Estratégica Cuantitativa
Análisis Externo
Otras (MPEC)

Etapa de Aporte de
Etapa de Decisión
Información

El propósito de cada herramienta de ajuste en la etapa 2 es crear alternativas de estrategias posibles,

no seleccionar ni determinar cuáles estrategias son las mejores; por lo tanto, no todas las estrategias
que se desarrollen en la matriz FODA se elegirán para su implantación.

Se ha visto necesario el complementar la etapa de ajuste con otra herramienta:

La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA)

Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o

competitiva es la más adecuada para una empresa específica. Los ejes de la matriz PEEA representan
dos dimensiones internas ( fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones
externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza industrial [FI]). Estos cuatro factores son los
principales determinantes de la posición estratégica general de una empresa.

Según el tipo de empresa, diversas variables podrían integrar cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEEA. Los factores que se utilizaron previamente para elaborar
las matrices EFE y EFI de la empresa deben considerarse al construir una matriz PEEA. La tabla 6-2
presenta otras variables que se incluyen de manera común; por ejemplo, el rendimiento sobre la

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inversión, la liquidez de apalancamiento, el capital de trabajo y el flujo de capital se consideran a

menudo como factores determinantes de la fortaleza financiera de una empresa. Del mismo modo que
la matriz FODA, la matriz PEEA debe adaptarse a la empresa específica en estudio y fundamentarse en
información objetiva tanto como sea posible.

Gráfico 3. Matriz PEEA

Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEEA son los siguientes:

1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la ventaja competitiva
(VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial (FI).

2. Asignar un valor numérico que varíe de _1 (peor) a _6 (mejor) a cada una de las variables que
integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico que varíe de _1 (mejor) a _6 (peor) a
cada una de las variables que integran las dimensiones EA y VC.

3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados a las variables
de cada dimensión y dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas en la dimensión
respectiva.

4. Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente de la matriz PEEA.

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5. Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto resultante en X. Sumar los dos puntajes del eje
y y registrar el punto resultante en Y. Registrar la intersección del nuevo punto xy.

6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a través del nuevo punto
de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la empresa: participación
relativa en el mercado, competitiva, defensiva o conservadora.

Se mostrarán algunos ejemplos de perfiles de estrategia que surgen del análisis de la matriz PEEA. El
vector direccional relacionado con cada perfil sugiere el tipo de estrategias a seguir: intensiva,
conservadora, defensiva o competitiva.

Cuando el vector direccional se localiza en el cuadrante intensivo (cuadrante superior derecho) de la

matriz PEEA, una empresa se encuentra en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas
con el propósito de 1) aprovechar las oportunidades externas; 2) superar las debilidades internas; y 3)
evitar las amenazas externas; por lo tanto, es posible utilizar la penetración en el mercado, el
desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, la integración hacia atrás, la integración hacia
delante, la integración horizontal, la diversificación de conglomerados, la diversificación concéntrica,
la diversificación horizontal o una estrategia combinada, dependiendo de las circunstancias específicas
que enfrente la empresa.

Gráfico 4

El vector direccional podría aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de

la matriz PEEA, lo que implica permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y no
afrontar riesgos excesivos. Entre las estrategias conservadoras están la penetración en el mercado, el
desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y la diversificación concéntrica.

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Gráfico 5

El vector direccional podría estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo o cuadrante defensivo de
la matriz PEEA, lo que sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y
evitar las amenazas externas. Entre las estrategias defensivas están el recorte de gastos, la enajenación,
la liquidación y la diversificación concéntrica.

Gráfico 6

Por último, el vector direccional se podría encontrar en el cuadrante inferior derecho o cuadrante
competitivo de la matriz PEEA, lo que indica el uso de estrategias competitivas, entre las que se
encuentran la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el
desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzas estratégicas.

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Gráfico 7

Con el aporte de los autores Sandrine GARY, Rodolfo CREMER, Gonzalo DE CÁRDENAS, Alfonso
GRANDA y Martín SÁNCHEZ, quienes presentaron en el 2002 un trabajo en la Escuela de Post Grado
de la Clínica San Fermín, veremos a partir de ahora la representatividad de su análisis estratégico en la
práctica.

Veamos primero su FODA cruzado, para tener un alcance analítico de la organización

Tabla 5. FODA Cruzado

Fuerzas Debilidades
1. Posicionamiento 1. Alta rotación de RRHH
2. Clínica especializada – completa 2. Flujo de Efectivo Deficitario
3. Ubicación privilegiada (-12 días)
4. Diversificación del riesgo (70 socios) 3. ROI muy bajo (1.5 %)
5. Socios manejan su UEN 4. Toma de decisiones lenta
6. RRHH especializado y entrenado.
7. SIG completo, potente
8. Fuente de financiamiento propia a
tasa preferencial

Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

1. Seguro cerrado en asociación (con 1. Desarrollar consultas cash
1. 16.5 % mercado A, B sin seguros Cía. De Seguros Líder) (aumentar el ROI y obtener un flujo
2. Especialidades poco atendidas 2. Programa propio (16.5% del efectivo positivo)
3. Desarrollo de seguros propios mercado) 2. Optimizar el manejo financiero
4. Alianzas estratégicas con clínicas y 3. Complementar tecnología e 3. Profesionalizar la gestión y el el
aseguradoras infraestructura (maternidad – staff de administración
5. Deterioro servicios de salud pública Montesur –, oncología –
6. Sobre oferta de mano de obra Oncosalud– cirugía plástica –
calificada Morillas–, etc).
4. Crecimiento horizontal y vertical
5. Franquicias de marca
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1. Competencia desleal 1. Fortalecer Programa propio de 1. Desarrollo de efectivo
2. Saturación de mercado Seguro o Plan Familiar CSF 2. Reducir dependencia de EPS /
3. Presión de legisladores 2. Fortalecer posicionamiento Seguros
4. Dispersión de planes de salud (desarrollarlo intencional y 3. Política de diferenciación EPS /
5. Quiebra de aseguradores estratégicamente) Seguros
6. Barreras de acceso 3. Seguro cerrado (con Cía de 4. Política de retención del personal
7. Triaje / Redes (diagnóstico de filtro seguros Líder)
antes que la clínica) 4. Conseguir condiciones preferentes
8. Nuevos proyectos subsidiados con EPS / seguros
9. Pobre cultura de seguros y salud
10. Recesión y situación económica

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A continuación, revisemos su matriz PEEA

Tabla 6. Matriz PEEA

(+1 Peor; +6 Mejor) (-1 Mejor; -6 Peor)

Eje "x "

FI VC
(fuerza industria) (ventaja competitiva) Eje "x"
16.5% del mercado desatendido 5.6 Posicionamiento -1.0 FI = 2.2
Mercado actual (2%) saturado y
1.0 Especializacion / Clinica completa -2.2
reduciendose VC = -2.3
Dispersion planes de salud 2.8 Ubicación -1.0 Punto en "x" = -0.1
Quiebra de aseguradoras y EPS 1.6 RR HH capacitados -2.5
Triaje / Redes (Filtros) 1.2 SIG -1.8
Proyectos subsidiados por el Estado 1.0 Seguro Propio -1.4
Alianzas Estrategicas / Seguros ( EPS) -1.2
Alta rotacion de RR HH -5.2
TDD Lenta -4.4
Prom edio 2.2 Prom edio -2.3

Eje "y "

FF EA
(fuerza financiera) (estabilidad del ambiente) Eje "y"
70 socios (riesgo diversificado) 5.4 Calidad Servicios Publicos -3.8 FF = 3.4
UEN Independientes 3.6 Premier / Presidente del PCM Medico -3.0 EA = -4.7
Fuente de Financiamiento Propia 5.4 Cometencia Desleal -6.0 Punto en "y" = -1.3
Flujo de Efectivo negatico (-12 dìas) 1.0 Presion Leglativa (Estatista) -5.6
ROI (1.5%) 1.6 Barreras de acceso -3.6
Poca cultura en seguros y salud -5.8
Recesion economica y situacion del pais -5.3
Prom edio 3.4 Prom edio -4.7

Gráfico 8. Matriz PEEA

Conservadora +6 Agresiva
+5
+4
+3
+2
+1
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
VC FI
-1

(-0.1, -1.3) -2
-3
-4
-5
Defensiva -6 Competitiva
EA

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El análisis de los autores indica “Empresa con problemas financieros en una industria muy
inestable”. Sus estrategias deberían seguir los siguientes cursos:

 Evitar las amenazas externas. El entorno presenta una alta turbulencia, los proveedores
tienen mucho poder, la economía afecta y golpea muy fuertemente a los clientes
independientes limitando sus gastos, en una sociedad sin una “cultura de seguros y previsión”
(“fatalista”), el gobierno no tiene una clara política de salud y puede dar cualquier giro, desde
el estatismo hasta el subsidio y exoneraciones tributarias para algunos competidores. Es
necesario fortalecer y coordinar esfuerzos de las Instituciones gremiales (Asociación de
Clínicas Privadas, Asociación Peruana de Seguros, Asociación Peruana de de EPS, Colegio
Médico, ALAFARPE, ADIFAM) para generar campañas de difusión de salud y aseguramiento.
Tomar acciones conjuntas a nivel del Ejecutivo , Legislativo y la población general, que
permitan comprender la dinámica del mercado y la importancia de la Salud en el desarrollo
económico del país (ciclo salud-enfermedad-productividad)

 Mis Observaciones:

 Recordemos que el ejemplo pertenece al año 2002 y los temas relacionados a

los de la reforma de la salud en el país estaban en bosquejo.

 Posibles estrategias (atrincherarse, desinvertir, liquidar, diversificación

concéntrica). Las acciones más importantes deberían ser atrincherarse y maximizar la
eficiencia operativa en los rubros donde CSF tiene una posición fuerte (Seguros) explotándolos
al máximo; diversificar a nuevos servicios conexos dentro del mismo giro, por ejemplo el plan
de seguro privado de la CSF, lo que le daría una mejor caja y reduciría la dependencia de una
sola fuente de ingresos con un alto riesgo.

 Mis Observaciones:

 El explotar un plan de salud sigue siendo una respeteble posición sino se

quiere depender de las redes de Aseguradoras. Años atrás las Clínicas
Privadas se esmeraban por cuidar “sus pacientes particulares” Ahora se
preocupan por afiliarlos a su propio programa de salud prepagado. Lo que
actualmente contituye su IAFA.

 Concentrase en superar las debilidades internas. La principal debilidad es una

posición financiera muy peligrosa (ROI de 1.5%, y Flujo de Efectivo deficitario en 12 días), en
un entorno muy cambiante, y en donde la dependencia es muy fuerte con relación a la fuente
de ingresos principal, los Seguros y las EPS, que producen el 95% de los ingresos de la CSF
(además de darle un poder altísimo a los proveedores de seguros). Mejorar los procesos de
facturación (tiempo y calidad) a efectos de evitar devoluciones y acortar el ciclo de cobranzas.
Establecer una política de personal adecuada, disminuir la alta rotación de personal y generar
un proceso de evaluación interno que privilegie retener a los mejores trabajadores.

 Mis Observaciones:

 Ambas propuestas son más que vigentes a la fecha. La mejora contínua de los
procesos de facturación deben de considerar el importante rol de la auditoría
médica respecto a la calidad de la facturación y la limitación de las
devoluciones.

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Paul Cuellar, MBA. e-mail: paulcuellar@outlook.com

 Respecto al ciclo de cobranzas, añadiré que para una institución de salud no

solo le debe importar facturar y remitir a la Cía. Debe además verificar el pago
de las facturas dentro de los tiempos establecidos en convenio y que no
existan comunicaciones y condicionantes que promuevan la demora en los
pagos por parte de las aseguradoras. Una verdadera gestión cuida que lo
proyectado en su flujo de caja se cumpla.

A este momento hemos podido revisar herramientas que nos permiten tener alternativas de estrategias
corporativas. No hemos incluido aquellas relacionadas a unidades de negocios, tales como la Matriz
BCG, la Matriz IE y la Matriz de la Estrategia principal. Estas matrices pueden ser revisadas en las
fuentes bibliográficas recomendadas al final de la separata.

Pasaremos finalmente a tocar la tercera etapa de Decisión. Para ello utilizando los insumos de las dos
etapas anteriores, consideramos la Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa (MPEC). Esta
técnica indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las mejores.

La MPEC es una herramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas de estrategias con
objetividad, con base en los factores de éxito crítico, tanto externos como internos, identificados con
anterioridad. Del mismo modo que otras herramientas analíticas para la formulación de la estrategia,
la MPEC requiere un criterio intuitivo acertado.

Se presenta el esquema básico de la MPEC. (Conceptos de Administración Estratégica, Fred David)

Tabla 7. Matriz MPEC

Observe que los factores externos e internos clave (de la etapa 1) integran la columna izquierda de una
MPEC y las alternativas de estrategias posibles (de la etapa 2) forman la línea superior. De modo
específico, la columna izquierda de una MPEC consiste en información obtenida en forma directa de la
matriz EFE y la matriz EFI.

En una columna adyacente a los factores de éxito críticos, se registran los valores respectivos que
recibió cada factor en la matriz EFE y en la matriz EFI.

Las alternativas de estrategias derivadas de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz
IE y la matriz de la estrategia principal integran la línea superior de una MPEC.

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 Paul Cuellar, MBA. e-mail: paulcuellar@outlook.com

Estas herramientas de ajuste generan comúnmente alternativas posibles similares; sin embargo, no
todas las estrategias sugeridas por las técnicas de ajuste se tienen que evaluar en una MPEC, sino que
los estrategas deben hacer uso de su criterio intuitivo acertado al seleccionar las estrategias que
incluirán en una MPEC.

Desde el punto de vista conceptual, la MPEC determina el grado relativo de atracción de diversas
estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito crítico externos e
internos. El grado relativo de atracción de cada estrategia entre una serie de alternativas se calcula a
través de la determinación del impacto acumulativo de cada factor de éxito crítico externo e interno. Es
posible incluir cualquier número de series de alternativas de estrategias en la MPEC y cualquier
número de estrategias puede integrar una serie determinada, pero sólo las estrategias de una serie
determinada se evalúan relacionando unas con otras; por ejemplo, una serie de estrategias podría
incluir la diversificación concéntrica, horizontal y de conglomerados, mientras que otra serie podría
implicar la emisión de acciones y la venta de una división para recaudar el capital necesario. Estas dos
series de estrategias son completamente diferentes y la MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de
series.

A continuación por medio del análisis de los seis pasos necesarios para elaborar una MPEC.

Paso 1 Elabore una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas y
debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC. Esta información se
obtiene en forma directa de las matrices EFE y EFI. La MPEC debe incluir, como mínimo, diez factores
de éxito crítico externos y diez factores de éxito crítico internos.

Paso 2 Asigne valores a cada factor externo e interno clave. Estos valores son idénticos a los de las
matrices EFE y EFI. Los valores se presentan en una columna vertical justo al lado derecho de los
factores de éxito crítico externos e internos.

Paso 3 Examine las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identifique las alternativas de estrategias que la
empresa debe tomar en cuenta para implantarlas. Anote estas estrategias en la línea superior de la
MPEC y agrupe las estrategias en series que se excluyan mutuamente si es posible.

Paso 4 Determine los puntajes del grado de atracción (PA) definidos como valores numéricos que
indiquen el grado relativo de atracción de cada estrategia en una serie específica de alternativas. Los
puntajes del grado de atracción se establecen por medio del examen de cada factor externo e interno
clave, uno a la vez, y planteando la pregunta: “¿Afecta este factor la selección de las estrategias?” Si la
respuesta a esta pregunta es positiva, entonces las estrategias deben compararse en relación con ese
factor clave. De manera específica, se deben asignar puntajes del grado de atracción a cada estrategia
para indicar el grado relativo de atracción de una estrategia sobre las demás, considerando el factor en
particular. El rango de los puntajes del grado de atracción varía de 1 = sin atractivo, 2 = algo atractivo,
3 = más o menos atractivo, hasta 4 = muy atractivo. Si la repuesta a la pregunta anterior es negativa,
indicando que el factor clave respectivo no tiene efecto sobre la selección específica que se realiza,
entonces no se deben asignar puntajes del grado de atracción a las estrategias de esa serie. Utilice un
guión para indicar que el factor clave no afecta la selección que se realiza. Nota: si asigna un puntaje
del grado de atracción a una estrategia, entonces asigne un puntaje del grado de atracción a la otra; si
una estrategia recibe un guión, todas las demás deben recibir un guión en una línea determinada.

Paso 5 Calcule los puntajes totales del grado de atracción. Los puntajes totales del grado de atracción
(PTA) se definen como el producto de multiplicar los valores (paso 2) por los puntajes del grado de
atracción (paso 4) en cada columna. Los puntajes totales del grado de atracción indican el grado
relativo de atracción de cada estrategia alternativa, tomando en cuenta sólo el impacto del factor de
éxito crítico externo o interno adyacente. Mientras mayor sea el puntaje total del grado de atracción,
más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor de éxito crítico adyacente).
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Paul Cuellar, MBA. e-mail: paulcuellar@outlook.com

Paso 6 Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción. Sume los puntajes totales del grado de
atracción de cada columna de estrategias de la MPEC. La suma de los puntajes totales del grado de
atracción (SPTA) muestra cuál estrategia es más atractiva en cada serie de alternativas. Los puntajes
altos indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores externos e internos relevantes
que pudieran afectar las decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre la suma de los
puntajes totales del grado de atracción en una serie específica de alternativas estratégicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre la otra.

Una característica positiva de la MPEC es que se pueden examinar series de estrategias en secuencia o
de manera simultánea; por ejemplo, las estrategias de nivel corporativo se evalúan primero, seguidas
por las estrategias del nivel de división y después por las estrategias del nivel funcional.

La Matriz MPEC que hizo el grupo de la escuela de post grado de USIL, analizó mediante la MPEC una
serie opciones estratégicas y escogió las resaltadas en amarillo y que aparecen enumeradas en el
gráfico siguiente:

Gráfico 9

Opciones Estratégicas Analizadas

Optimizar el manejo financiero (Flujo de Caja

Positivo / aumento ROI)

Desarrollo de un programa Propio de Seguro con

alianza estratégica con Cía. de Seguros EPS Líder.

Desarrollo de Programa Propio de Seguro / Plan

2 Familiar CSF.

Completar tecnología para consolidar posición de

clínica de alto nivel de complejidad, ampliando las
líneas de servicio poco explotadas (maternidad,
oncología).
Profesionalizar la gestión. Mejorar el staff
1 administrativo, políticas de retención del personal
capacitado y eficiente.

Se invita a quien revisa la presente separata a elaborar la matriz MPEC, basándose en los datos previos
ya presentados. Luego de realizar el ejercicio, verifique si concuerda con los autores en las estrategias
seleccionadas por ellos.

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 Paul Cuellar, MBA. e-mail: paulcuellar@outlook.com

Fuentes Bibliográficas:

1. DAVID, FRED. Conceptos de Administración Estratégica. Novena Edición. Pearson. Prentice

Hall. México 2003.
2. MINTZBERG, HENRY. Ensayo ESTRATEGIAS GENÉRICAS PARA LA UBICACIÓN,
DIFERENCIACIÓN Y ELABORACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR, “Generic Strategies:
Toward a Comprehensive Framework”, en Advances in Strategic Management, Vol 5
(Greenwich, CT: JAI Press, 1988), pp 1 – 67
3. EL PROCESO ESTRATÉGICO: Conceptos, contextos y casos. Por H. MINTZBERG, J.B.
QUINN y J. VOYER; ed. Prentice Hall, México 1997
4. Integración Vertical del sistema de salud colombiano: Aproximaciones empíricas y análisis de
doble marginalización. 2006. Grupo de Economía de la Salud –GES
http://agustinianos.udea.edu.co/economía/ges
5. Clases de Planificación Estratégica del Profesor David Ritchie Ballenas, en ex Escuela de
Administración de Negocios para Graduados (Hoy Universidad ESAN)
6. Sandrine GARY, Rodolfo CREMER, Gonzalo DE CÁRDENAS, Alfonso GRANDA, Martín
SÁNCHEZ. Presentación final del curso de Gerencia Estratégica. Escuela de Postgrado USIL.
2002. Disponible al 2003 en la Web.
7. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES. Por Michael E. PORTER; Ed. Vergara,
Buenos Aires, Argentina; 1991.
8. SER COMPETITIVO. Nuevas aportaciones y conclusiones. Por Michael E. PORTER; ED.
Deusto, España 1999.

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Paul Cuellar, MBA. e-mail: paulcuellar@outlook.com

Formulación de la Estrategia

1. La definición del negocio medular es relevante para la formulación estratégica.

2. Existe un proceso para la generación y formulación de estrategias. Este proceso
incluye: la etapa de aporte de información (análisis interno y externo), la etapa de
ajuste (matrices FODA cruzada, PEEA, otras) y la etapa de decisión (MPEC)
3. El FODA cruzado nos brinda las opciones estratégicas de acuerdo al análisis interno y
externo realizado.
4. La PEEA le permite a la organización establecer el perfil de la estrategia a utilizar
(intensiva, conservadora, competitiva o defensiva).
5. La MPEC lo que hace es cuantificar las opciones estratégicas evaluadas desde la etapa
de aporte de información, permitiéndonos definir cuantitativamente las estrategias a
seleccionar.
6. Previamente a la formulación estratégica es necesario conocer un marco teórico
respecto a las estrategias organizacionales. Para ello, los conceptos de Mintzberg
sobre el enfoque en el negocio medular, los conceptos de Porter involucrados en las
estrategias de diferenciación, los conceptos de Ansoff relacionados a estrategias
intensivas y de diversificación, deben ser revisados antes de intentar aplicar
herramientas mostradas a manera de matrices.
7. La presente separata intenta mostrar resumidamente el enfoque teórico descrito. Por
ello, la revisión de las fuentes bibliográficas presentadas le permitirá al estudiante,
adoptar los conocimientos sugeridos y aplicar las herramientas con mayor facilidad a
las organizaciones de servicios de salud.

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