“IDENTIFICACIÓN DE PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN EN

UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN EN VALDIVIA Y

MANUAL DE PRÁCTICAS LEAN”

Tesis para optar al Título de:

Ingeniero Civil en Obras Civiles

Profesor Patrocinante:
Sra. Nadia Cárdenas M.
Ingeniera Civil en Obras Civiles

Profesores Informantes:
Sr. Carlos Vergara M.
Ingeniero Civil Mecánico
Magíster en Economía y Gestión Regional
Doctor en Economía Aplicada
Sr. Aitor Raposeiras R.
Ingeniero Técnico Industrial Mecánico
Master en Ingeniería de Materiales Avanzados
Doctor en Ingeniería de la Construcción

DANIELA ALEJANDRA COYOPAI COYOPAI

VALDIVIA-CHILE
2015
 Agradezco a mi familia por el apoyo incondicional, a mis amigos y a todas
aquellas personas que me ayudaron e influenciaron hasla el momento de mi
titulación.
 Índice
Capítulo I: INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................... 2

1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 3
1.2.1 Objetivo General .................................................................................................. 3
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 3

Capítulo II: ESTADO DEL ARTE ............................................................................................................ 4

Capítulo III: MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 8

3.1 Productividad en la construcción................................................................................... 8

3.1.1 Productividad ....................................................................................................... 8
3.1.2 Factores que afectan a la productividad en la construcción ............................... 9
3.1.3 Tipos de productividad ........................................................................................ 9
3.1.4 Productividad de mano de obra .......................................................................... 9
3.1.4.1 Composición del Trabajo........................................................................ 10
3.2 LEAN CONSTRUCTION ................................................................................................ 10
3.2.1 Proceso productivo acorde a Lean Construction .............................................. 11
3.2.1.1 Conversiones........................................................................................... 11
3.2.1.2 Pérdidas ................................................................................................... 11
3.2.2 Diferencias Sistema de Producción tradicional con el Sistema Lean ................ 12
3.2.3 Fundamentos de Lean Construction ................................................................. 12
3.2.3.1 Modelo de transformacióm..................................................................... 12
3.2.3.2 Modelo de flujo ....................................................................................... 12
3.2.3.3 Modelo de agragación de valor............................................................... 12
3.2.4 Principios de Lean Construction ....................................................................... 16
3.2.5 Prerrequisitos de aplicación de Lean Construction........................................... 17
3.3 Mejoramiento ............................................................................................................... 17
3.3.1 Mejora Continua ................................................................................................ 17
3.3.2 Acción preventiva ............................................................................................... 17
3.3.3 Acción correctiva ................................................................................................ 18
3.3.4 Mejoramiento de la productividad en la construcción ..................................... 18
3.3.4.1 Herramientas de medición y evaluación de productividad .................... 18
3.3.4.1.1 Encuestas sobre detenciones y demoras ................................. 19
3.3.4.1.2 Muestreo de trabajo ................................................................. 20
Capítulo IV: METODOLOGÍA DE TRABAJO ........................................................................................ 21

4.1 Descripción general...................................................................................................... 21

4.2 Medición ....................................................................................................................... 22
4.2.1 Muestreo de trabajo ........................................................................................... 22
4.2.2 Encuesta ............................................................................................................. 22
4.3 Diagnóstico ................................................................................................................... 23

Capítulo V: RESULTADOS OBTENIDOS ............................................................................................ 24

5.1 Análisis general del muestreo de trabajo. .................................................................... 24

5.2 Análisis por actividad específica de obra gruesa .......................................................... 32
5.2.1 Moldaje............................................................................................................... 32
5.2.1.1 Soluciones para mejorar el proceso de moldaje .................................... 32
5.2.2 Hormigonado ..................................................................................................... 35
5.2.2.1 Soluciones a problemas encontrados en el proceso dehormigonado ... 32
5.2.3 Enfierradura ....................................................................................................... 38
5.3 Identificación de las causas generales de pérdidas de acuerdo al muestreo de trabajo
............................................................................................................................................ 41
5.4 Encuestas ...................................................................................................................... 42
5.5 Planteamiento de posibles soluciones generales. ........................................................ 46
5.6 Análisis de soluciones acorde a los principios de Lean Construction ......................... 48

Capítulo VI: CONCLUSIONES ............................................................................................................. 53

Bibliografía ........................................................................................................................................... 56

ANEXOS ............................................................................................................................................... 58

ANEXO A- Muestreo de Trabajo en Moldaje ...................................................................... 59

ANEXO B- Muestreo de Trabajo en Hormigonado. ........................................................... 61
ANEXO C- Muestreo de Trabajo en Enfierradura .............................................................. 63
ANEXO D- Encuesta de detección de Pérdidas .................................................................. 65
ANEXO E- Manual de Práscticas Lean................................................................................. 67
 Figuras

Figura 3.1 Matriz de Productividad .........................................................................................................................................8

Figura 3.2. Proceso de Producción. ...................................................................................................................................... 11
Figura 3.3. Esquema Modelo de transformación ................................................................................................................. 13
Figura 3.4. Esquema Modelo de Agregación de Valor.......................................................................................................... 15
Figura 3.5. Ciclo de Mejoramiento de la Productividad....................................................................................................... 18
Figura 5.1. Gráfico de Productividad en Obra Gruesa ......................................................................................................... 25
Figura 5.2. Representación Gráfica de Actividades No Contributivas Presentes en la Obra ............................................... 27
Figura 5.3. Representación Gráfica de Actividades Contributivas Presentes en la Obra ..................................................... 29
Figura 5.4. Gráfico de Productividad en Proceso de Moldaje .............................................................................................. 32
Figura 5.5. Representación Gráfica de Actividades Contributivas Presentes en el Proceso de Moldaje ............................. 33
Figura 5.6. Representación Gráfica de Actividades No Contributivas Presentes en el Proceso de Moldaje ....................... 34
Figura 5.7. Gráfico de Productividad en Proceso de Hormigonado .................................................................................... 35
Figura 5.8. Representación Gráfica de Actividades Contributivas Presentes en el Proceso de Hormigonado ................... 36
Figura 5.9. Representación Gráfica de Actividades No Contributivas Presentes en el Proceso de Hormigonado ............. 37
Figura 5.10. Gráfico de Productividad en Proceso de Enfierradura .................................................................................... 38
Figura 5.11. Representación Gráfica de Actividades Contributivas Presentes en el Proceso de Enfierradura ................... 39
Figura 5.12. Representación Gráfica de Actividades No Contributivas Presentes en el Proceso de Enfierradura ............. 40
Figura 5.13. Representación Gráfica de Apreciación de Frecuencia de Pérdidas Debido a la Administración .................. 42
Figura 5.14. Representación Gráfica de Apreciación de Frecuencia de Pérdidas Debido al Uso de Recursos ................... 43
Figura 5.15. Representación Gráfica de Apreciación de Frecuencia de Pérdidas Debido a los Sistemas de Información 44
Figura 5.16. Representación Gráfica de Encuesta sobre Frecuencia de Pérdidas ............................................................... 45
Figura 5.17. Representación Gráfica de Encuesta sobre Importancia de Pérdidas ............................................................. 46

Figuras en Anexo
Figura D.1. Encuesta de Detección de Pérdidas ................................................................................................................... 66
Figura 1. Ejemplo de Etiquetado .......................................................................................................................................... 69
Figura 2. Ejemplo Registro de Áreas de Moldaje a Trasladar ............................................................................................... 73
Figura 3. Diagrama de Flujo Last Planner ............................................................................................................................. 78
Figura 4. Ejemplo de planilla de liberación de restricciones ............................................................................................... 79
Figura 5. Ejemplo de planilla de Programación Semanal acorde a Last Planner ................................................................ 80
 Tablas

Tabla 3.1. Cuadro comparativo Modelo Tradicional de Produccion con Modelo Lean .....................................................12
Tabla 5.1. Tiempos Totales Medidos en Muestreo de Trabajo .............................................................................................25
Tabla 5.2. Actividades No Contributivas Presentes en la Obra .............................................................................................26
Tabla 5.3. Porcentaje de Actividades No Contributivas Presentes en la ...............................................................................26
Tabla 5.4. Actividades Contributivas Presentes en la Obra ...................................................................................................28
Tabla 5.5. Porcentaje de Actividades Contributivas Presentes en la .....................................................................................28
Tabla 5.6. Cuadro resumen de actividades No contributivas en Obra Gruesa ....................................................................30
Tabla 5.7. Cuadro resumen de las Causas de los Trabajos No contributivos en Obra Gruesa ............................................31
Tabla 5.8. Actividades Contributivas Presentes en el Proceso de Moldaje ...........................................................................32
Tabla 5.9. Actividades No Contributivas Presentes en el Proceso de Moldaje .....................................................................33
Tabla 5.10. Actividades Contributivas Presentes en el Proceso de Hormigonado ...............................................................35
Tabla 5.11. Actividades No Contributivas Presentes en el Proceso de Hormigonado .........................................................36
Tabla 5.12. Actividades Contributivas Presentes en el Proceso de Enfierradura..................................................................39
Tabla 5.13. Actividades No Contributivas Presentes en el Proceso de Enfierradura ............................................................40
 RESUMEN

Esta investigación consistió en un estudio de productividad a través de un muestreo de trabajo

(numerosas observaciones cortas y aleatorias de las labores que realizan los operarios en su sitio de trabajo) y
de encuestas, además de observaciones y seguimiento general en obra, con el fin de obtener información sobre
las pérdidas en la mano de obra y sus causas, esto como punto de partida para el planteamiento de las
estrategias de mejoras que se presentan en un “Manual de Prácticas Lean” , el cual presenta metodologías que
pretenden mejorar el desempeño de las actividades de obra gruesa en la construcción de edificios. El término
Lean se refiere a la filosofía “Lean Construction” (Construcción sin pérdidas) la cual es una implementación
moderna que se aplica al área de gestión de la construcción para aumentar la productividad y mejorar la
ejecución de las obras desde la etapa del diseño hasta el término de éstas. El estudio se llevó a cabo en la
construcción de un edificio comercial perteneciente al proyecto de ampliación del terminal de buses de la
ciudad de Valdivia

Los resultados del estudio evidencian una alta presencia de actividades no productivas, y éstas se deben
principalmente a falta de supervisión y problemas con el transporte de materiales, los cuales son problemas
transversales que se presentan en todo tipo de obra. Con los análisis realizados en este estudio pudieron ser
visualizadas soluciones bastante simples de aplicar para disminuir el tiempo no productivo en las obras.

El manual se realizó teniendo en consideración la factibilidad y simpleza de la aplicación de las acciones que
se proponen, ya que en la literatura sobre Lean Construction se plantea de forma muy general a lo que se debe
llegar para mejorar la productividad, pero sin ideas claras sobre cómo hacer los intentos para lograr ésto, lo
cual provoca que no exista mucho interés por parte de las empresas de crear cambios en sus metodologías.
Además cabe señalar que el manual y la investigación en sí pueden considerarse como una herramienta para
informar lo que significa Lean Construction en la práctica.
 ABSTRACT

This investigation consisted in a study of productivity trough a work screening (several short and
random observations of the duties perform by operators at their job site) and surveys, besides observations and
general follow-up on site, being the intended purpose to obtain data about labor losses and its causes, this as
the starting point to establish improvement strategies showed in a "Handbook of Lean Practices" that shows
methodologies that intended to improve the development of structural work in building construction. The term
Lean referred to “Lean Construction” (loss free construction) philosophy, wich is a modern implementation
applied to construction industry management, to improved productivity and work performance from the design
stage to the end of them. The study was carried out in the construction of a commercial building belonging to
the project to extend the bus terminal in the city of Valdivia

The results of this study show a high presence of non productive activities, that are mainly caused by lack of
supervision and issues on materials transportation, that are problems presented all across this type of work.
Through analysis perform in this study it could be visualized simple solutions to apply in order to reduce non
productive time at work.

This handbook was made considering feasibility and simplicity in the application of actions proposed,
considering that in literature about Lean construction it is showed in a general way what it has to be done to
improve productivity, but without clear ideas about how to reach this, causing lack of interest on the companies
to change their methodologies. Is important to be said that this handbook and investigation can be considered
by themselves as a tool to inform what Lean Construction means.
 INTRODUCCIÓN
Dentro de la economía del país el área de la construcción es una de las que genera mayor dinamismo,
debido a que disminuye la tasa de desocupación y mueve el mercado de los insumos a través de toda la demanda
de equipos y materiales que requiere. A pesar de todas estas características positivas observadas en el sector, la
construcción siempre ha estado asociada a un desempeño poco eficiente, lo cual es razonable si se considera
que existen varios aspectos específicos de esta área que no pueden ser controlados, como condiciones
climáticas, curvas de aprendizaje limitadas, falta de investigación y en general la “actitud mental” que el rubro
posee, donde se considera que lo tradicional es eficiente y no existe cuestionamiento de los métodos de trabajo
que se utilizan (Serpell, 2003a), aspectos que se encuentran presentes hasta los días de hoy en el rubro de la
construcción, en donde además existen pérdidas como en todo proceso productivo, las cuales se deben
minimizar o eliminar para mejorar el desempeño de la producción.

Durante mucho tiempo se han aplicado métodos de gestión tradicionales, los cuales han sido de gran utilidad
en la industria, sin embargo a nivel mundial los proyectos de construcción han comenzado a modernizarse a
través de la implementación de nuevos métodos que ayudan a aumentar la productividad de las empresas y a
mejorar la ejecución de las obras desde su diseño hasta el término de estas. Una de las implementaciones más
importantes hoy en día es la de la filosofía “Lean Construction”, la cual busca eliminar todas las actividades que
no agregan valor al producto final (pérdidas), aumentando de esta manera la rentabilidad. Esta filosofía es una
adaptación de “Lean Production”, que se basa en el sistema de producción Toyota, la cual establece que el
proceso productivo se compone de conversiones (procesos) y flujos (esperas, transporte e inspecciones), a
diferencia del sistema tradicional de producción en el que solo se consideran los procesos a realizar (Botero et
al., 2003).

1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Uno de los principales problemas que se presenta en el área de la construcción actualmente es la

dificultad para cumplir con los plazos previamente establecidos. Esto se debe a que los proyectos de
construcción son un conjunto de varias disciplinas, y lograr coordinar todos los trabajos que se deben realizar
es bastante complejo si es que no se tiene una gestión adecuada, es por esto que es necesario encontrar las
causas de los inconvenientes que llevan a esta problemática, para que con esta información se encuentren las
mejoras necesarias que se deben realizar para llegar a una gestión más eficiente. Esta búsqueda de causas
constituye el inicio de la aplicación de la filosofía Lean Construction, la cual busca eliminar las pérdidas en la
productividad, y esto sería imposible de lograr si no se identifican los orígenes de éstas.

Cabe señalar que el sector de la construcción se ha resistido bastante en el tiempo a desarrollar o implementar
nuevas tecnología, nuevos sistemas de organización, a adquirir una “cultura lean”, por lo que también se busca
informar de los beneficios de la filosofía Lean Construction y así eliminar todos los problemas que genera la
mala planificación como los tiempos muertos, baja rentabilidad, empleados desmotivados, accidentes, etc.
(Botero et al., 2004).

2
1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

Investigar cómo es el desempeño actual de los procesos productivos en una obra de edificación en la
ciudad de Valdivia en la etapa de obra gruesa y con esta información crear un manual de prácticas lean,
destacando los procesos más repetitivos y representativos que pueden afectar a la productividad en esta
actividad, de acuerdo al diagnóstico realizado.

1.2.2 Objetivos Específicos

 Realizar un estudio de los factores causantes de pérdidas relacionadas con la mano de obra.

 Identificar el origen de las fallas encontradas en las actividades

 Definir los aspectos a mejorar a partir de las mediciones hechas.

 Proponer mejoras basadas en la filosofía Lean Construction para minimizar las pérdidas en el proceso
productivo de la construcción de obra gruesa generadas por fallas en la mano de obra y/o en la
planificación de las actividades del proyecto.

3
 ESTADO DEL ARTE
El nuevo modelo denominado Lean Construction, fue propuesto por Lauri Koskela en 1992, en un
estudio titulado "Aplicaciones de la Nueva Filosofía de Producción a la Construcción” donde estableció
similitudes entre ambos campos caracterizando a la construcción como una forma de producción, además
planteó las bases teóricas de este sistema las cuales fueron esenciales en el desarrollo de las investigaciones que
se han llevado a cabo hasta la actualidad. Koskela encontró en la industria manufacturera una nueva dirección
para la construcción, específicamente siguiendo el exitoso sistema de producción de Toyota (Forbes et al.,
2010a).Koskela (2002) describe Lean Construction como una forma de diseñar los sistemas de producción para
minimizar el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo, con el fin de generar la cantidad máxima posible de
valor agregado.

De Botero et al. (2003) se conoce que en Chile el Ingeniero Luis Fernando Alarcón como cabeza del programa
de excelencia en Gestión de la Construcción de la Pontificia Universidad Católica de Chile, desarrolló una
investigación de 5 años donde se realizaron mediciones en más de 40 proyectos de construcción (oficinas,
hoteles, vivienda), en un total aproximado a 370.000 m2 construidos, a partir del cual se concluyó que el 53%
del tiempo laborado es dedicado a actividades no productivas. Las causas que originaron las pérdidas fueron
identificadas, y como una de las conclusiones de este estudio se presenta que la falta o inadecuada planeación
son una de las fuentes principales de improductividades en los proyectos de construcción. Por lo tanto para
este caso se determinó que se requerirá un mayor esfuerzo en la planificación por parte de los profesionales si
se desea mejorar la productividad y competitividad de esta industria. Resultados similares arrojo la investigación
sobre la identificación de perdidas realizada por el área de construcción del departamento de ingeniería civil
de la universidad EAFIT, en conjunto con un importante grupo de constructores de la ciudad de Medellín, que
lideraron el proyecto de mejoramiento de la productividad en la construcción, el cual muestra que un gran

4
porcentaje del tiempo (63%) se utiliza en actividades no productivas, lo cual se convierte en un reto y una gran
oportunidad de mejoramiento en el desempeño del sector de la construcción en Colombia. Identificadas las
pérdidas, la causa de mayor frecuencia de ocurrencia de las mismas (49%), se genera por esperas en el proceso
constructivo, lo cual alerta a constructores sobre la necesidad de una mejor planificación para la disposición y
localización de recursos, utilización y disposición de cuadrillas de trabajo, entre otras.

Botero et al. (2005), también evaluó la aplicación de la filosofía Lean Construction poniendo a prueba la
herramienta Last Planner en proyectos de construcción en Medellín, donde se realizó una convocatoria abierta
por parte del grupo de investigación a las empresas constructoras de la ciudad. El proceso de aplicación del
sistema se realizó de la siguiente forma:

• Revisión del plan general de la obra (programa maestro)

• Elaboración de la planificación intermedia para un horizonte de 5 semanas, realizando análisis de

restricciones con el fin de eliminar los cuellos de botella, enmarcada dentro del plan general (programa
maestro)

• Elaboración de la planificación semanal, con la participación de los últimos planificadores: maestros,

contratistas, almacenista y residentes, como parte del inventario de actividades ejecutables obtenido en la
planificación intermedia.

• Reuniones de verificación de cumplimiento del plan semanal, establecimiento del porcentaje de asignaciones
completadas (PAC) y de las causas de no cumplimiento de lo planificado.

Este estudio determinó que el sistema Last planner es una herramienta muy útil para mejorar la confiabilidad
y rebajar la incertidumbre en la planificación. La utilidad del sistema queda comprobada con la medición
realizada durante un año en los proyectos estudiados en la ciudad de Medellín, donde, cada vez que el sistema
se implementó, mejoró el indicador PAC. El estudio realizado muestra un incremento en el cumplimiento de
lo planificado desde el 65% en la primera semana de implementación del sistema hasta el 85% en la semana
25.

En estos estudios se aplicaron las etapas que se deben realizar para mejorar la productividad en un proceso,
medición de la productividad, evaluación de la productividad, creación de propuestas de planes de
mejoramiento y la implementación de los planes de mejoramiento.

En un estudio realizado en Estados Unidos por Salem et al. (2006) se evaluaron varias técnicas Lean basadas
en los principios de esta filosofía, en relación al impacto que provocaron en el proyecto en estudio.

Los beneficios de la implementación fueron tangibles: el proyecto fue por debajo del presupuesto y tres
semanas adelantadas del programa y los subcontratistas estaban más satisfechos con sus relaciones con el

5
constructor. El promedio del porcentaje de plan completado fue del 76%, 20 puntos por encima del
rendimiento inicial. La tasa de incidentes fue inferior a la de proyectos similares en la misma empresa. La
mayoría de los planificadores asociaron el rendimiento del proyecto con la aplicación de las técnicas Lean y
manifestaron que les gustaría continuar con la mayor parte de las herramientas.

Debido a los beneficios expuestos en todos los estudios que se han hecho al respecto, la aplicación de Lean
construction está en aumento, aunque no de forma masiva, y la creciente popularidad de este sistema sugiere
que no existe mayor complejidad en su puesta en marcha. Esto queda demostrado con un estudio realizado
por Fernandez-Solis et al. (2013), el cual consistió en encuestas realizadas a los altos directivos y de nivel medio
de empresas constructoras que decidieron implementar el sistema Last planner, estas encuestas buscaron
determinar los beneficios o dificultades del sistema.

El cuestionario diseñado por los investigadores constó de tres secciones principales: una encuesta para evaluar
los desafíos, la segunda parte para evaluar las prácticas del sistema Last Planner, y la última se realizó para
conocer el perfil de cada encuestado.

Los beneficios reportados atribuidos a la aplicación del sistema fueron:

 Flujo de trabajo sin problemas.

 Planes de trabajo predecibles.

 Reducción de costos.

 Reducción del tiempo de entrega del proyecto.

 Mejoría de la productividad.

 Mayor colaboración entre el personal de campo y subcontratistas.

También se determinaron algunos desafíos que se presentan al aplicar el sistema:

 Falta de liderazgo.

 Inercia organizacional.

 Resistencia al cambio.

 Falta de formación.

 Cuestiones contractuales.

 Falta de experiencia y conocimiento.

6
Los estudios señalados se pueden clasificar en dos áreas: Productividad y Filosofía Lean Construction. En cuanto
a la productividad los estudios que se han realizado sirven como base para esta investigación, debido a que
evidencian la existencia de pérdidas en la mano de obra, y en cuanto a Lean Construction, los estudios
efectuados principalmente se enfocan a la evaluación de herramientas Lean, que son bastante positivas, pero
en la literatura no existe mucha información sobre cómo llevar a la práctica esta filosofía para mejorar la
productividad en la obra.

7
 MARCO TEÓRICO
3.1 PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

3.1.1 Productividad

La productividad es la medición de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un
proyecto específico, dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad dado (Botero et al., 2004),
por lo que el concepto de productividad se sustenta en la eficiencia y efectividad con la que se realizan los
procesos para crear un producto.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

Pobre Alto

Efectivo pero Efectivo y Eficiente

Alto Ineficiente ÁREA DE ALTA
CUMPLIMIENTO DE PRODUCTIVIDAD
OBJETIVOS
Ineficiente e Inefectivo Eficiente pero Inefectivo

Bajo

Figura 3.1. Matriz de Productividad (Botero et al. 2004)

8
3.1.2 Factores que afectan a la productividad en la construcción

Según Botero et al. (2004) existen muchos factores que afectan la productividad en los proyectos de
construcción y sobre los cuales se debe actuar para disminuir o eliminar su efecto. Estos factores pueden ser:

 Errores de diseño
 Modificaciones al diseño en plena etapa de ejecución
 Falta de supervisión a los trabajadores
 Sobrepoblación de trabajadores
 Condiciones pobres de seguridad
 Distribución inadecuada de los materiales en la obra
 Falta de materiales requeridos
 Excesivo control de calidad
 Características de duración y tamaño de la obra que no motivan al personal
 Clima y condiciones adversas en la obra.

3.1.3 Tipos de productividad

Dentro de la construcción se puede hablar de distintos tipos de productividad (Botero et al, 2004):

 Productividad de los materiales: por su costo es importante evitar desperdicios.

 Productividad de la mano de obra: es un factor fundamental pues fija el ritmo de trabajo, del cual
depende la productividad de otros recursos.
 Productividad de la maquinaria: representa un alto costo por lo que es necesario racionalizar su uso
en los proyectos evitando tiempos muertos

3.1.4 Productividad de mano de obra

Como ya se mencionó anteriormente la mano de obra es un factor de gran relevancia, y según Serpell
(2003b) para que ésta sea productiva deben existir tres principios básicos:

 EL obrero debe desear realizar un buen trabajo, lo cual se relaciona con la motivación y satisfacción en
el trabajo.
 El obrero debe saber hacer un buen trabajo, lo que tiene relación con que exista una adecuada
capacitación y entrenamiento del mismo.

9
  El obrero debe poder realizar un buen trabajo, lo que proviene de una administración eficiente y
efectiva.

Si alguno de estos principios no se cumple la productividad de la mano de obra se verá afectada en un grado
proporcional a la deficiencia que se presente.

3.1.4.1 Composición del trabajo.

Según Botero et al. (2003) el trabajo de las actividades dentro de una obra de construcción se compone de:

 Trabajo productivo: son las actividades que aportan directamente a la producción de alguna unidad
de construcción. Por ejemplo: colocación de la armadura de refuerzo.

 Trabajo contributivo: son las labores de apoyo necesarias para que se ejecute el trabajo productivo.
Por ejemplo: transporte de materiales, armado de andamios, recibir o dar instrucciones, leer planos,
retirar materiales, ordenar, limpiar, etc.

 Trabajo no contributivo: es el conjunto de actividades realizadas por los obreros que no se clasifican
en ninguna de las categorías anteriores y por ende se consideran perdidas. Por ejemplo: tiempos de
espera, conversar, ir al baño, etc.

Acorde a Serpell (2003b) los valores óptimos de trabajo productivo, no productivo y contributivo que se
consideran como meta general para las obras son:

Trabajo Productivo: 60%

Trabajo Contributivo: 25%

Trabajo No Contributivo: 15%

3.2 LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction como concepto fue presentado en el estudio “Application of the New Production
Philosophy to Construction” (“Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción a la Construcción”) en 1992
por Lauri Koskela, quien analiza el impacto de los nuevos enfoques de producción en la industria de la
construcción.

Esta nueva filosofía de producción puede ser definida como un flujo de materiales y/o información desde la
materia prima hasta el producto final. En este flujo el material es procesado (conversiones), inspeccionado,

10
se encuentra en espera o es transportado. Los procesos representan las conversiones en la producción y los
transportes, esperas e inspecciones son los flujos de la producción, con lo que se puede concluir que Lean
Production establece que el proceso productivo se compone de conversiones y flujos, a diferencia del sistema
tradicional de producción en el que solo se consideran los primeros (Botero et al. 2004)

Lean Construction pretende conseguir la excelencia en la empresa y/o proyecto a través de un proceso de
mejora continua, el que consiste en minimizar o eliminar todas las actividades que no agregan valor al producto
que se pretende entregar, optimizando los recursos y maximizando la entrega de valor al cliente, diseñando y
produciendo a un menor coste, con mayor calidad, más seguridad y con plazos de entrega más cortos, dentro
de un marco ecológico con el entorno (Pons, 2014).

3.2.1 Proceso productivo acorde a Lean Construction

De acuerdo a Koskela (1992) el proceso de producción es en esencia el flujo de materiales y de

información hacia el producto final .En este flujo, los materiales son procesados, se inspeccionan, están en
espera y se transportan. Los procesos representan las conversiones en la producción, mientras que
inspecciones, esperas y transportes, representan los flujos dentro de la misma.

Figura 3.2. Proceso de Producción (Botero et al., 2003)

3.2.1.1 Conversiones

Son las actividades de transformación que convierten información y materiales en productos,

pensando en los requerimientos del cliente, por lo tanto en el proceso de producción son las actividades que
agregan valor (Botero et al., 2003).

3.2.1.2 Pérdidas

Botero et al. (2003) define pérdidas como todas las actividades que no agregan valor pero que
consumen tiempo recurso y espacio, generando costos en el proceso de producción.

11
3.2.2 Diferencias Sistema de Producción tradicional con el Sistema Lean

Modelo Tradicional Lean Production

Objeto Afecta a productos y servicios. Afecta a todas las actividades.

Alcance Actividades de control.
Modo de Aplicación Impuestas por la dirección.
Metodología Detectar y corregir.
Responsabilidad Del departamento de calidad.
Clientes Ajenos a la empresa.
Conceptualización de la Consiste en actividades de
Producción conversión y todas las
actividades agregan valor al
producto.
Control Costo de las actividades.
Mejoramiento Implementación de nueva
tecnología.
Tabla 3.1. Cuadro comparativo Modelo Tradicional de Produccion con Modelo Lean (Campero et al., 2008a)
Gestión, asesoramiento y
control.
Por convencimiento y
participación.
Prevenir.
Compromiso de todos los
miembros de la empresa.
Externos e internos.
Consiste en actividades e flujo y
hay actividades que agregan
valor al producto o no.
Dirigido hacia el costo, tiempo y
control de los flujos.
Reducción de las tareas de flujo y
aumento de la eficiencia del
proceso con mejoras continuas y
tecnología.

3.2.3 Fundamentos de Lean Construction

Los fundamentos de la filosofía Lean construccion quedan definidos por (Campero et al., 2008a):

 La producción consiste en un proceso de transformación desde los insumos hasta el producto final
(Modelo de Transformación).

 Existen flujos logísticos de materiales e información entre los procesos de conversión (Modelo de
Flujo).

 La producción genera valor a través del cumplimiento de los requerimientos del cliente (Modelo de
Agregación de Valor).

12
3.2.3.1 Modelo de transformación

El modelo de transformación se define como un conjunto de procesos de conversión

destinados a transformar entradas (materias primas, información, equipos, etc.) en bienes intermedios
o terminados (productos o servicios).

Entradas Transformación Salidas

Figura 3.3. Esquema Modelo de transformación (Campero et al., 2008a)

Bajo este punto de vista en la etapa de transformación se desconoce cómo se llevan a cabo las actividades de
conversión, por lo tanto para modificar las salidas se debe actuar sobre las entradas.

Este modelo se sustenta en tres principios:

 Subdivisión: El proceso de transformación puede ser dividido en varios subprocesos para crear
unidades más fáciles de manejar con el fin de mejorar la eficiencia del proceso.

 Minimización de costo: El costo total de la transformación puede ser minimizado si se reduce

el costo de cada subproceso. Al realizar esta acción no se generan efectos en los otros
subprocesos debido a la independencia entre cada uno de ellos.

 Principio de valor: El valor que es generado en el proceso de transformación es la diferencia

entre el valor de la salida y el de la entrada, por lo tanto el valor del producto terminado es
igual a la suma entre el costo de materias primas, energía, equipos, etc. y el costo de la
transformación.

3.2.3.2 Modelo de flujo

A modo de mejorar el modelo anterior surge el modelo de flujo, el cual ya no considera la producción
como una transformación, sino que como un flujo continuo de materias primas e información a través de los
procesos productivos. En éstos es importante analizar cómo se consume el tiempo, considerando que existe
tiempo que se emplea para actividades de transformación y actividades que no provocan transformación, y este
modelo plantea que necesario disminuir estas últimas para mejorar el proceso productivo.

13
Para poder implementar este modelo es necesario aplicar los siguientes principios:

 Reducción de pérdidas: Este principio plantea que se puede mejorar la producción si se

eliminan todas las actividades que no agregan valor al producto.

 Reducción de tiempo de ciclo: A través de la reducción de pérdidas es posible reducir el

tiempo de ciclo del flujo de producción.

 Reducción de la variabilidad: La variabilidad debe ser evitada debido a que esta aumenta la
existencia de actividades que no adicionan valor al producto. La variabilidad se puede
presentar en el tiempo del proceso, como por ejemplo fluctuaciones en el rendimiento de
máquinas o trabajadores, y también en el flujo. La reducción de variabilidad se realiza atacando
las causas de ésta (mantención de equipos, disminución de las interrupciones del trabajo,
reducción de tiempos no productivos y mejoramiento de la calidad).

 Simplificación: La simplificación de la producción se logra eliminando o disminuyendo las

perdidas y reestructurando las actividades que agregan valor. Esto se obtiene por ejemplo a
través reducción o estandarización de partes y disminución de cantidad de información y
control.

 Aumento de flexibilidad: Se puede mejorar la eficiencia de la producción y la satisfacción del

cliente con un proceso más flexible, es decir que se pueda producir un volumen flexible o que
el tiempo de entrega sea adaptable acorde a las necesidades del cliente.

 Aumento de transparencia: La transparencia de los procesos se traduce a hacer el proceso

productivo más observable con el fin de facilitar el control y el mejoramiento de este. Lo que
se puede lograr a través de nuevas medidas organizacionales o comunicación masiva de
información.

3.2.3.3 Modelo de agregación de valor

Este modelo también surge como una crítica al modelo de transformación y considera a la producción
como un proceso para satisfacer los requerimientos de los clientes, donde además de producir un bien o
servicio se debe obtener como resultado la percepción por parte del cliente del valor, es por esto que no

14
solamente se debe contar con mecanismos que permitan el proceso de transformación sino que además se
debe tener algunos que permitan la captura de los requerimientos y la entrega de valor.

Requerimientos y expectativas

Industria Cliente

Valor a través de los

servicios

Figura 3.4. Esquema Modelo de Agregación de Valor (Campero et al., 2008a)

Este modelo se sustenta en 5 principios:

 Captura de requerimientos del cliente: Se deben recopilar los requerimientos del cliente para
que con esta información se oriente la producción a lo que él necesite
 Flujo de los requerimientos a través de las fases de producción: En el proceso de producción
se contempla una secuencia en la que se reciben los requerimientos del cliente, se diseña una
solución acorde a estos, se coordina esta información y se realiza la transformación física; con
esta última etapa se genera la materialización de los requerimientos recibidos inicialmente.
 Comprensión de los requerimientos del cliente: Se debe tomar en consideración los
requerimientos del cliente pues este no solo podría encontrar problemas en el producto
entregado sino que también en la atención que se le proporciona.
 Aseguramiento de la capacidad de producción del sistema: Hay que asegurarse que el sistema
productivo tiene la capacidad necesaria para cumplir con los requerimientos del cliente.

15
  Medición del valor o de la satisfacción del cliente: Se debe medir el valor del producto o
servicio entregado a través de la recopilación de información sobre el estado de satisfacción
del cliente.

3.2.4 Principios de Lean Construction

Los principios planteados en los modelos de Lean Construction quedan resumidos por Koskela (1992)
y estos son:

1. Reducir o eliminar las actividades que no agregan valor (pérdidas).

2. Incrementar el valor del producto en base a los requerimientos de los clientes.
3. Reducir la variabilidad del proceso productivo.
4. Reducir el tiempo de ciclo (tiempo de ciclo: sumatoria del tiempo de procesamiento más el tiempo
de esperas, inspecciones y transportes).
5. Simplificar por medio de la minimización del número de pasos y partes.
6. Incrementar la flexibilidad de la producción a través de la generación de nuevos productos, de
flexibilidad de volumen y un tiempo adaptable dentro de lo posible.
7. Incrementar la transparencia del proceso (todo el personal debe conocer el flujo de producción
por completo).
8. Enfocar el control al proceso completo.
9. Mejorar continuamente en el proceso, para lo cual se deben implementar acciones como:
i. Mejorar las mediciones y el seguimiento de los procesos.
ii. Entregar responsabilidades de mejoramiento a todos los empleados.
iii. Utilizar procedimientos estandarizados como base de las mejores prácticas.
iv. Centrar la atención del control en la causa de los problemas.
v. Crear una cultura de mejoramiento.
10. Balancear el mejoramiento de los flujos y las conversiones. Para esto se debe realizar un balance
entre el mejoramiento de los flujos, detectando y eliminando las actividades que no agregan valor,
y el mejoramiento de las conversiones (procesos) mediante la implementación de las nuevas
tecnologías.
11. Referenciar (Benchmarking). Se debe comparar el diseño del proceso de producción, con los
líderes del sector, buscando aplicar procesos de clase mundial.

16
3.2.5 Prerrequisitos de aplicación de Lean Construction

Existen varios prerrequisitos planteados por Forbes et al. (2010b) necesarios para que puedan aplicarse los
principios lean en las empresas constructoras:

 Voluntad de cambio.

 Un compromiso con la formación y el aprendizaje.

 Se necesita una cultura orientada a la calidad.

 Tener una "visión compartida " dentro de la empresa, es decir que todos los integrantes de ésta se
dirijan hacia un mismo objetivo común.

 Un compromiso con la reducción o eliminación de las pérdidas y un compromiso con la mejora de la

seguridad.

 Relaciones de estrecha colaboración.

3.3 MEJORAMIENTO

3.3.1 Mejora Continua

Es una parte importante de los Sistemas de Gestión de la Calidad que permite mejorar la eficiencia en
la producción de bienes y servicios y lograr una cultura de mejoramiento permanente (ISO 9001).

3.3.2 Acción preventiva

Acción que se realiza para eliminar las causas de no conformidades potenciales, con el fin de prevenir
su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales (ISO
9001).

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

i. determinar las no conformidades potenciales y sus causas

ii. evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades
iii. determinar e implementar las acciones necesarias
iv. registrar los resultados de las acciones tomadas
v. revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.

17
3.3.3 Acción correctiva

Acción para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir.
Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas (ISO 9001).

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

i. revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes)

ii. determinar las causas de las no conformidades
iii. evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades
no vuelvan a ocurrir
iv. determinar e implementar las acciones necesarias
v. registrar los resultados de las acciones tomadas
vi. revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas

3.3.4 Mejoramiento de la productividad en la construcción

1. Medición de la
productividad

4. Implementación de 2. Evaluación de
planes de los factores que la
mejoramiento afectan

3. Propuestas de
planes de
mejoramiento

Figura 3.5. Ciclo de Mejoramiento de la Productividad (Botero et al.,2004)

18
 1. Medición de la productividad: esta etapa se realiza mediante la toma de datos y su posterior
procesamiento y análisis estadístico.
2. Evaluación de la productividad: con los datos que se obtienen en la etapa anterior se realiza un
diagnóstico de la situación de la obra identificando los problemas. Con esto se puede determinar el
plan de acción a seguir.
3. Propuestas de planes de mejoramiento: estas estrategias se formulan a partir de la evaluación de los
factores que afectan a la productividad, con el fin de eliminar estos factores o minimizar su impacto.
4. Implementación de planes de mejoramiento: se ejecutan las acciones de mejoramiento planteados en
los planes con su respectiva evaluación de resultados.

3.3.4.1 Herramientas de medición y evaluación de productividad

Según Serpell (2003c) es elemental determinar la forma en que se están utilizando los recursos de una
obra, lo cual se lleva a cabo con el fin de:

• Detectar las pérdidas en la ejecución del proceso de construcci6n.

• Identificar las tareas donde se producen las perdidas y sus causas.

• Cuantificar la magnitud de las perdidas.

• Entregar informaci6n para la toma de decisiones oportunas.

• Usar la informaci6n obtenida como base de medici6n de mejoramientos.

Estos objetivos son llevados a cabo mediante la utilización de variadas herramientas, dentro de las que se
destacan las encuestas y muestreo de trabajo

3.3.4.1.1 Encuestas sobre detenciones y demoras

Las encuestas se utilizan para identificar las fuentes más frecuentes de interrupciones. Se centran en
aspectos extremos de la gestión de la obra que pueden afectan el trabajo del capataz y su cuadrilla. Para que la
encuesta sea efectiva debe estar confeccionada de forma tal, que sea rápida y fácil de llenar con la información
que en ella se pide.

Para realizar las encuestas es importante definir los siguientes aspectos:

 Tamaño de la muestra
 Preguntas específicas a realizar.
 Lugar donde se realizara la encuesta.

19
Para que sean efectivas, estas encuestas requieren confianza e interés de parte del personal de la obra, para
obtener resultados confiables y que efectivamente sirvan para el proceso de mejoramiento.

Si bien puede ser cuestionable la exactitud de la información que entrega este tipo de herramientas, lo
importante es obtener una valorización relativa entre todos los aspectos que se estén estudiando (Serpell,
2003c).

3.3.4.1.2 Muestreo de trabajo

El muestreo del trabajo es una herramienta de medición del nivel de actividad de un proyecto u
operación, específicamente mide el porcentaje de tiempo que la mano de obra o los equipos ocupan en ciertas
categorías predeterminadas de actividades. Al saber cómo es utilizado el tiempo de estos recursos, se conocerán
los problemas que afectan la productividad, los que al ser eliminados, permitirán reducir los costos asociados
a la mano de obra y a los equipos.

En resumen las características que definen a esta técnica, son:

 Es una medición para el análisis cuantitativo en términos de tiempo de las actividades de los recursos.
 Se aplica principalmente a la mano de obra y/o equipos.
 Las observaciones de muestreo deben ser hechas en forma aleatoria.
 Se deben establecer categorías predeterminadas de actividades en las cuales clasificar las observaciones
de los recursos.
 Los resultados permiten realizar una inferencia estadística de las actividades de los recursos.

Las principales ventajas que tiene esta herramienta son:

Simple de llevar a cabo.

 Económica.
 Fácil de comprender.
 Estadísticamente confiable.
 Entrega información útil y actualizada.

Su principal desventaja radica en que no permite identificar en forma directa las causas que provocan
los problemas de productividad, por lo que es considerada como una herramienta de investigación de carácter
general, pero es muy importante de utilizar previamente las técnicas de mejoramiento de productividad
(Serpell, 2003c).

20
 METODOLOGÍA DE
TRABAJO
4.1 DESCRIPCIÓN GENERAL

Para investigar cómo es el desempeño de los procesos constructivos de obra gruesa se deben aplicar
en terreno algunas herramientas de mediciones de productividad, con el fin de determinar causales de pérdidas
dentro de la mano de obra en las tareas de hormigonado, enfierradura y moldaje. Las herramientas a utilizar
son: muestreo de trabajo y encuestas, las cuales se complementan con un seguimiento general de la obra.

Con la información recopilada se determinan estrategias para reducir las pérdidas de productividad, basadas
en acciones correctivas y acciones preventivas, las cuales quedaran plasmadas en un manual en donde se
exponen las buenas prácticas para una eficaz y eficiente construcción de obra gruesa, la que sirve de base para
obras similares.

El Manual de Prácticas Lean presentará metodologías útiles para optimizar el recurso de mano de obra y el
tiempo de ciclo de producción, las cuales serán expuestas en cuatro secciones: Procedimiento de Enfierradura,
Procedimiento de Moldaje, Procedimiento de Hormigonado y Metodologías Lean Orientadas a la Gestión de la
Obra, siendo definidos para cada uno los objetivos y alcances en específico.

21
4.2 MEDICIÓN

4.2.1 Muestreo de trabajo

Se realiza una cuantificación de las pérdidas de las actividades de obra gruesa a través de la medición
de los tres tiempos característicos de toda actividad de construcción: Tiempos productivos, tiempos
contributivos y no contributivos, a través de numerosas observaciones cortas y aleatorias a las labores que
realiza cada operario en su sitio de trabajo. La cantidad de mediciones son acordes al tamaño de la obra y éstas
se realizarán hasta que la información recopilada comience a ser repetitiva y no aporte nuevos datos a la
investigación

Cada medición se realiza durante 10 minutos en los procesos de moldaje, hormigonado y enfierradura, y de
esos 10 minutos se determinan cuantos se ocupan para actividades productivas, contributivas y no contributivas
acorde a las definiciones de éstas expuestas anteriormente. Cabe señalar que para la enfierradura solo se
considera la colocación directa en los elementos que se construyen.

Las mediciones se realizan con cronometro y la información queda registrada en un formato que se muestra en
los ANEXOS A, B y C.

4.2.2 Encuesta

La encuesta se realiza a los capataces o supervisores que existan en la obra, al jefe de obra y al jefe de
terreno, dado que para la investigación se necesita el punto de vista de quienes están más involucrados con los
procesos constructivos, ya que tienen mayor conocimiento sobre los problemas que afectan a la productividad
en obra (ver encuesta en ANEXO D).

A cada trabajador encuestado se le indica cómo contestar, además se les explica que ésta es una herramienta
para detectar las causas de los problemas en los trabajos como una oportunidad de mejora, no para encontrar
culpables.

La encuesta cuenta de tres partes:

 La primera parte consiste en una clasificación de causas de pérdidas de productividad según frecuencia.
Estas causas están divididas por su origen (administración, uso de recursos o sistemas de información).
 La segunda parte de la encuesta consiste en la identificación de las 5 pérdidas más frecuentes en la
obra con una valorización de sus respectivas frecuencias.
 La tercera y última parte consiste en la identificación las 5 pérdidas más importantes en la obra con la
valorización de sus respectivas frecuencias.

22
 Cabe mencionar que debido al reducido número de personas a encuestar, los resultados que se obtienen
a partir de ésta se utilizan para ampliar el conocimiento de la obra y de las causas de pérdidas, a modo de
complementar la información que se recopile con el muestreo de trabajo, es decir que su importancia
radica en la obtención de datos cualitativos y no cuantitativos.

4.3 DIAGNÓSTICO

El procesamiento de la información recopilada en el muestreo de trabajo es bastante sencillo, se llena

una planilla de resultados (ver ANEXO A, B y C)), el cual permite realizar un análisis general y por áreas de
trabajo (de forma cuantitativa y cualitativa), a través del cual se cumplirá con los objetivos del estudio,
obteniéndose la estadística sobre las pérdidas en cada uno de los procesos constructivos.

Las encuestas entregan información sobre las pérdidas en la obra y sus causas a través de gráficas, la cual
complementa a las observaciones realizadas en el muestreo de trabajo.

En base a la información recopilada con las dos herramientas empleadas se crean las estrategias para reducir
las pérdidas de productividad en la mano de obra.

Para llegar a estas estrategias primero se realiza el análisis de problemas, causas y posibles soluciones para cada
actividad en particular (enfierradura, moldaje y hormigonado), y luego se realiza el mismo procedimiento de
forma general para toda la obra gruesa, esto a partir de la información entregada por el muestreo y por las
encuestas.

Posteriormente las soluciones planteadas para cada actividad y las generales, serán clasificadas y asociadas a
cada uno de los principios de la filosofía Lean construction, con lo que se obtendrán soluciones específicas y
con mayor claridad para crear las estrategias que se expondrán en el Manual de Prácticas Lean.

23
 RESULTADOS
OBTENIDOS
5.1 ANÁLISIS GENERAL DEL MUESTREO DE TRABAJO.

Los datos que se presentarán a continuación fueron obtenidos en la construcción de un edificio

comercial perteneciente al proyecto de ampliación del terminal de buses de la ciudad de Valdivia, el cual está
siendo construido por la empresa ALCARRAZ S.A.

Primero se observarán los datos obtenidos de forma general, considerando los tres tipos de actividad
(hormigonado, moldaje y enfierradura) en la construcción de todos los elementos que se alcanzaron a realizar
durante el tiempo de estudio (cimientos, sobre cimientos y pilares):

24
 Productividad Obra Gruesa

T.N.C. 30%

T.P. 59%
T.C. 11%

Figura 5.1. Gráfico de Productividad en Obra Gruesa (Elaboración Propia)

Tiempo Total de T.P. T.C. T.N.C.

Mediciones
Tiempo (seg) 65400 38690 7090 19620
Tiempo (min) 1090 644,83 118,17 327

Tabla 5.1. Tiempos Totales Medidos en Muestreo de Trabajo (Elaboración Propia)

El tiempo total de todas las mediciones que se realizaron en todo el tiempo de estudio es de 65.400 segundos,
correspondientes a las 109 mediciones de 600 segundos.

Esta gráfica debe ser comparada con los valores óptimos definidos por literatura para estas actividades, que
son:

 Trabajo Productivo 60%

 Trabajo contributivo 25%
 Trabajo no contributivo 15%

Se observa que el trabajo productivo tiende al óptimo pero también se esclarece que las pérdidas producidas
por los tiempos no contributivos se pueden reducir bastante.

En el estudio realizado se midió un tiempo No Contributivo equivalente a 19.620 segundos, equivalente a un

30% del total del tiempo en obra estudiado. Las actividades No Contributivas encontradas son:

25
 Actividades No Segundos
Contributivas
Inicio de Actividades 120

Actividades Personales 540

Conversando 1200

Descanso 6360

Esperas 11400

Total 19620

Tabla 5.2. Actividades No Contributivas Presentes en la Obra (Elaboración Propia)

Actividades No Porcentaje
Contributivas
Inicio de Actividades 0,6%

Actividades Personales 2,8%

Conversando 6,1%

Descanso 32,4%

Esperas 58,1%

Total 100,0%

Tabla 5.3. Porcentaje de Actividades No Contributivas Presentes en la Obra (Elaboración Propia)

26
 Actividades No Contributivas

60,0%

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0%

inicio de actividades actividades personales conversando descanso esperas

Figura 5.2. Representación Gráfica de Actividades No Contributivas Presentes en la Obra (Elaboración Propia)

Las actividades no contributivas encontradas corresponden a:

 Inicio de actividades: Tiempo de ocio debido al cambio de actividad que realiza un operario. Al iniciar
una nueva actividad el operario se toma un tiempo para introducirse y adaptarse a la nueva tarea que
realizará.
 Actividades Personales: Tiempo que ocupa el operarios para actividades como ir al baño, refrescarse o
alimentarse.
 Conversar: Diálogo entre operarios a modo de recreación.
 Descanso: Pausa que se toman los operarios para reponer energía y seguir con sus labores.
 Esperas: Pausas debidas a esperas de material, herramientas, actividades predecesoras, etc.

Se puede observar que las actividades No Contributivas que más se presentan son las esperas y el descanso,
cuyas causas se especificarán más adelante.

27
El tiempo Contributivo observado corresponde a un 11% del tiempo estudiado, y este porcentaje abarca las
siguientes actividades:

Actividades Segundos
Contributivas
Cuidado de motor 600

Instrucciones 1680

Mediciones 900

Orden de materiales 870

Sujeción de materiales 1140

Traslado de materiales 1900

Total 7090

Tabla 5.4. Actividades Contributivas Presentes en la Obra (Elaboración Propia)

Actividades Porcentaje
Contributivas
Cuidado de motor 8,5%

Instrucciones 23,7%

Mediciones 12,7%

Orden de materiales 12,3%

Sujeción de materiales 16,1%

traslado de materiales 26,8%

Total 100,0%

Tabla 5.5. Porcentaje de Actividades Contributivas Presentes en la Obra (Elaboración Propia)

28
 Actividades Contributivas

30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%

cuidado de motor instrucciones mediciones

orden de material sujeción de material traslado de materiales

Figura 5.3. Representación Gráfica de Actividades Contributivas Presentes en la Obra (Elaboración Propia)

Las actividades Contributivas encontradas en la obra corresponden a:

 Cuidado de Motor: Un operario debe estar a cargo del motor que permite el funcionamiento de la
sonda vibradora que se utiliza para compactar el hormigón. El operario a cargo del motor debe cuidar
que éste no se vaya a dañar a causa del movimiento de la sonda y también debe poder desplazarse
junto al operario que esté realizando la compactación.
 Instrucciones: Tiempo destinado por parte de los operarios a escuchar las instrucciones de trabajo que
les dé el supervisor o capataz.
 Mediciones: Tiempo ocupado en realizar mediciones de distancia, para colocar las piezas o material
necesario en sus posiciones correspondientes acordes a planos y especificaciones.
 Orden de Material: Tiempo en que los operarios se ocupan de la clasificación de material acorde a lo
que se ocupará posteriormente en la instalación de piezas, ya sea de Moldaje o enfierradura.
 Sujeción de material: Tiempo en que los operarios sostienen piezas de enfierradura o moldaje para
que estos sean instalados o unidos.
 Traslado de materiales: Tiempo que los operarios ocupan en transportar los materiales de forma
manual.

El tiempo de Trabajo Contributivo se encuentra es menor al óptimo por lo que no se realizará un análisis más
profundo de éste.

29
 Como se pretende encontrar estrategias para minimizar las pérdidas se buscó en la información
recopilada cuales son actividades no contributivas que más se presentan, estas son:

Hormigonado Porcentaje
Tiempo esperas (seg) 6300 32%
Tiempo descanso (seg) 2100 11%
Total tiempo de medición en hormigonado 19800
(seg)
Enfierradura Porcentaje
Tiempo esperas (seg) 1950 9%
Tiempo descanso (seg) 1560 7%
Total tiempo de medición en enfierradura 23400
(seg)
Moldaje Porcentaje
Tiempo esperas (seg) 3150 14%
Tiempo descanso (seg) 2700 12%
Total tiempo de medición en moldaje (seg) 22200

Tabla 5.6. Cuadro resumen de actividades No contributivas en Obra Gruesa (Elaboración Propia)

Las cifras presentadas representan el porcentaje del tiempo de esperas y descanso dentro del total de
tiempo de cada actividad de obra gruesa (hormigonado, enfierradura y moldaje).

Cabe señalar que para que un trabajador sea productivo, este debe tener entre un 10% y un 15% de descanso
según Santana (1989), por lo que se observa que este aspecto se encuentra en un estado óptimo.

En el caso de tiempos de esperas se observa que en el caso del hormigón éste es bastante alto en comparación
al tiempo de las otras actividades no contributivas observadas en el estudio.

30
 A continuación se presentan las causas observadas para los trabajos no contributivos señalados:

Tiempos No Contributivos Causas

Esperas  Falta de Instrucciones

 Actividades previas sin finalizar

 Mayor cantidad de operarios de la

necesaria por cuadrilla

 Falta de materiales

Tiempo muerto

 Actitud negativa del trabajador

 Retrasos con toma de decisiones

 Poca supervisión

Descanso  Agotamiento

 Condiciones Climáticas

Tabla 5.7. Cuadro resumen de las Causas de los Trabajos No contributivos en Obra Gruesa (Elaboración
Propia)

En los datos tabulados se consideró como tiempo muerto todo aquel tiempo de espera que se
prolongaba sin justificación más que la decisión propia del trabajador. No se consideró como descanso debido
a que se producían adrede cuando no existía una supervisión directa momentánea.

31
5.2 ANÁLISIS POR ACTIVIDAD ESPECÍFICA DE OBRA GRUESA

5.2.1 Moldaje

Productividad Moldaje

T.N.C. 28%

T.P. 52%

T.C. 20%

Figura 5.4. Gráfico de Productividad en Proceso de Moldaje (Elaboración Propia)

Los tiempos contributivos y no contributivos se subdividen en las siguientes actividades:

Actividades Contributivas Segundos Porcentaje

Instrucciones 1020 22,1%

Mediciones 420 9,1%

Orden de materiales 780 16,9%

Sujeción de materiales 1140 24,7%

Traslado de materiales 1260 27,3%

Total 4620 100,0%

Tabla 5.8. Actividades Contributivas Presentes en el Proceso de Moldaje (Elaboración Propia)

32
 Actividades Contributivas en Moldaje

30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%

Instrucciones Mediciones Orden de materiales

Sujeción de materiales Traslado de materiales

Figura 5.5. Representación Gráfica de Actividades Contributivas Presentes en el Proceso de Moldaje

(Elaboración Propia)

Actividades No Contributivas Segundos Porcentaje

Conversando 780 11,8%

Descanso 2700 40,7%

Esperas 3150 47,5%

Total 6630 100,0%

Tabla 5.9. Actividades No Contributivas Presentes en el Proceso de Moldaje (Elaboración Propia)

33
 Actividades No Contributivas en Moldaje

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0%
1

Conversando Descanso Esperas

Figura 5.6. Representación Gráfica de Actividades No Contributivas Presentes en el Proceso de

Moldaje (Elaboración Propia)

En esta actividad existe una mayor cantidad de trabajo contributivo ya que se ocupa una gran cantidad
de tiempo en la carga de las piezas de moldaje en la pluma que las traslada para luego ser instaladas.

En base a las observaciones generales realizadas, en los elementos construidos que poseen menor área de
moldaje a instalar (pilares y cimientos) existe una mayor productividad (menos tiempo de esperas y tiempos
muertos) debido a que las cuadrillas son más pequeñas (4 personas) y en las de los muros por lo general se
ocupaban cuadrillas de 7 personas.

La mayor cantidad de tiempo no contributivo se debe a las esperas de las piezas de moldaje al lugar donde se
instalarán, lo cual es el problema más significativo en este proceso.

Otro problema presente en esta actividad, que si bien no incide mucho en la productividad vale la pena
destacar, es con las instrucciones, pues estas se daban mientras se realizaban las labores, lo cual generaba que
se pierda continuidad entre ellas.

5.2.1.1 Soluciones para mejorar el proceso de moldaje

Como solución al problema existente en el proceso de instalación de moldaje se propone un
mejoramiento en la logística de la actividad. Con la pluma se podrían colocar los materiales en el sector donde
se procederá a trabajar de forma previa al inicio de la actividad, para disminuir los tiempos de espera
innecesarios. Esta solución se detallará en el procedimiento descrito en el ANEXO E.

34
5.2.2 Hormigonado

Productividad Hormigonado

T.N.C. 42%

T.P. 55%

T.C. 3%

Figura 5.7. Gráfico de Productividad en Proceso de Hormigonado (Elaboración Propia)

Las actividades contributivas y no contributivas encontradas en el proceso de hormigonado son:

Actividades Contributivas Segundos Porcentaje

Cuidado de motor 600 100%

Total 600 100%

Tabla 5.10. Actividades Contributivas Presentes en el Proceso de Hormigonado (Elaboración Propia)

35
 Actividades Contributivas en Homrigonado

100%

80%

60%

40%

20%

0%
Cuidado de motor

Figura 5.8. Representación Gráfica de Actividades Contributivas Presentes en el Proceso de Hormigonado

(Elaboración Propia)

Actividades No Contributivas Segundos Porcentaje

Descanso 2100 25,0%

Esperas 6300 75,0%

Total 8400 100,0%

Tabla 5.11. Actividades No Contributivas Presentes en el Proceso de Hormigonado (Elaboración Propia)

36
 Actividades No Contributivas en Hormigonado

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%

Descanso Esperas

Figura 5.9. Representación Gráfica de Actividades No Contributivas Presentes en el Proceso de Hormigonado

(Elaboración Propia)

En esta actividad de produjeron tiempos muertos debido a:

 Desplazamientos largos con el material: Esto ocurre en la colocación del hormigón para el
emplantillado, en donde era necesario trasladar hormigón desde una esquina de la excavación hacia
otra (recorrido mayor a 10 m), dándose esta situación debido al poco espacio disponible para la
descarga del material.

El traslado de material se consideró como trabajo productivo ya que era la actividad principal del
proceso, pues desde las carretillas se colocaba directamente el material para proceder a emparejar el
emplantillado.

 Esperas: Estas son producidas por sobrepoblación de las cuadrillas y poca supervisión. En el
hormigonado de emplantillado, cimientos y muros se encontró el problema de tener cuadrillas más
grandes (mayor o igual a 5 personas) y de cantidades variables por lo que se generaba desorden. Se
aprecia poca práctica de trabajo en equipo, pues en tiempos muertos de espera, y pudiéndose hacer
trabajos contributivos necesarios que ayudarían bastante, los trabajadores esperaban un tiempo
considerable para comenzar a trabajar. También al haber más integrante en cada cuadrilla se hace más
compleja la supervisión, lo que genera que los descansos se prolonguen haciendo que los operarios
que deben hacer trabajos posteriores deban esperar. Cabe destacar que las tareas más pesadas no se
distribuyen entre todos los operarios de una cuadrilla, sino que se mantiene fija para cierto trabajador,
lo cual genera un mayor agotamiento para este, por ende descansos más prolongados.

37
5.2.2.1 Soluciones a problemas encontrados en el proceso de hormigonado

 Es recomendable disminuir las cuadrillas a un número aproximado de 5 personas para el caso del
vaciado de hormigonado con manga y bomba estacionaria (un operario encargado del vibrador,
otro del motor, dos operarios deben realizar el vaciado y un último es necesario para esparcir el
hormigón con pala), y a 3 personas para el vaciado con capacho (dos operarios para descargar el
hormigón del capacho, uno para distribuir el hormigón y uno de los operarios que ya haya hecho
una tarea previa se encargaría del vibrado), debido a que como el hormigón va llegando a la obra
en volúmenes pequeños no se justifica que se ocupen más trabajadores en estas cuadrillas.

 Rotar a los jornales en las labores que se ejecutan en el proceso de hormigonado, ya que hay tareas
que son más pesadas que otras y siempre las mismas personas ejecutan las mismas tareas (por lo
menos en el tiempo de estudio en que se realizaron las observaciones), de este modo se evitaría
el excesivo cansancio de algunos operarios y el relajo de los otros.

5.2.3 Enfierradura

Productividad Enfierradura
T.N.C. 21%

T.C. 8%

T.P. 71%

Figura 5.10. Gráfico de Productividad en Proceso de Enfierradura (Elaboración Propia)

38
 Las actividades presentes en los tiempos contributivos y no contributivos son las siguientes:

Actividades Contributivas Segundos Porcentaje

Instrucciones 660 35,3%

Mediciones 480 25,7%

Orden de materiales 90 4,8%

Traslado de materiales 640 34,2%

Total 1870 100,0%

Tabla 5.12. Actividades Contributivas Presentes en el Proceso de Enfierradura (Elaboración Propia)

Actividades Contributivas en Enfierradura

40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%

Instrucciones Mediciones Orden de materiales Traslado de materiales

Figura 5.11. Representación Gráfica de Actividades Contributivas Presentes en el Proceso de Enfierradura

(Elaboración Propia)

39
 Actividades No Contributivas Segundos Porcentaje
Inicio de Actividades 120 2,6%

Actividades Personales 540 11,8%

Conversando 420 9,2%

Descanso 1560 34,0%

Esperas 1950 42,5%

Total 4590 100,0%

Tabla 5.13. Actividades No Contributivas Presentes en el Proceso de Enfierradura (Elaboración Propia)

Actividades No Contributivas en Enfierradura

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%

Inicio de Actividades Actividades Personales Conversando Descanso Esperas

Figura 5.12. Representación Gráfica de Actividades No Contributivas Presentes en el Proceso de Enfierradura

(Elaboración Propia)

Si bien esta actividad se lleva a cabo a través de subcontrato es importante señalar que es la que tiene
mejores índices de productividad. Comparando con las actividades anteriores se puede inferir que esto se debe
a que en la enfierradura existe mayor supervisión y más directa que en las otras. También tiene gran incidencia
en la alta productividad de esta actividad, la motivación existente en los trabajadores encargados de la
instalación de fierros, pues en ellos existe un compromiso con la empresa que trabajan, debido a que tienen
una proyección de trabajo a futuro dado a que esta especialidad es más compleja que las otras (por esto en la
mayoría de las obras se ocupa subcontrato para esta actividad),no como los otros operarios que son contratados

40
por la constructora solo por la obra, por lo cual no tienen mayor compromiso con la empresa ni les importa
sobresalir realizando un buen trabajo.

La oportunidad de mejora encontrada en este proceso es reordenar traslado de las piezas de enfierradura al
lugar donde estas serán colocadas, ya que se producen esperas debido a fallas en la coordinación del tipo de
pieza que se necesite o de no entregarlas de forma inmediata.

5.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS GENERALES DE PÉRDIDAS DE ACUERDO AL MUESTREO DE

TRABAJO

En la obra estudiada se identificaron las principales causas de las pérdidas de manera general, las
cuales son:

 En el montaje de andamios, que se realizaba paralelamente al resto de las otras actividades, se

presentaba gran cantidad de tiempo ocioso, pues al ser realizado de forma paralela (no considerado
como trabajo contributivo dentro de una de las actividades principales) no existía mayor apuro más
que estar listos antes de que se necesiten. El tener una cuadrilla fija para los procesos de andamiaje
resultaría efectivo en obras grandes donde se deba armar una gran cantidad de andamios, ya que en
obras pequeñas no es muy efectivo el sistema dado el tiempo ocioso que se produce.

 Metodología de trabajo poco adecuada, pues se observó la existencia de cuadrillas de trabajo

desbalanceadas, las cuales generan una gran cantidad de tiempo muerto. Además, sobre los métodos
de trabajo aplicados por los trabajadores, incide fuertemente el hecho de que hay ocasiones en los que
se genera tiempo muerto debido a la discontinuidad entre actividades o traslapo de ellas, lo cual
proviene a su vez de fallas en la programación de las tareas, como por ejemplo el hecho de que las
instrucciones que no están consideradas dentro del tiempo planificado para una partida genera un
mayor gasto de tiempo del planificado para una actividad.

 Trabajo lento debido a la fatiga física y/o mental, lo cual influye en el rendimiento de los operarios.

41
5.4 ENCUESTAS

Esta herramienta fue aplicada en terreno con el fin de conocer la opinión de los profesionales y
trabajadores de terreno acerca de las pérdidas y sus causas, además de las frecuencias de éstas. La encuesta fue
respondida por el Jefe de Terreno, Jefe de Obra, y los tres Capataces del proyecto.

La primera parte de la encuesta arroja la información sobre la frecuencia de las causas de pérdidas que se
originar por fallas en la administración de la obra, con el uso de recursos y con los sistemas de información.
Cabe mencionar que la numeración mostrada en los gráficos señala la cantidad de personas que escogieron esa
opción.

Administración
5

4 4

2 2

1 1 1 1 1

Nunca Frecuente Ocacional Rara vez

a. Requerimientos innecesarios b. Exceso de control

c. Falta de control d. Mala planificación
e. Excesiva burocracia

Figura 5.13. Representación Gráfica de Apreciación de frecuencia de Pérdidas debido a la administración

(Elaboración Propia)

Este gráfico nos muestra que de acuerdo a la apreciación de los encuestados, la causa de pérdida más
frecuente en cuanto a la administración de la obra y en relación a los problemas presentados en la encuesta,
es el exceso de control, lo cual es difícil de disminuir ya que esta es una actividad necesaria, además por lo que
se observa no es un problema de gran relevancia sino que ocasional, pero si se recomienda que se tenga especial
cuidado en cómo se realiza el control y en qué momentos, con tal de no perjudicar al flujo de actividades
productivas. De esta parte de la encuesta se puede inferir que se da una buena administración dentro de la
obra en estudio.

42
 Uso de Recursos
5

4 4 4

3 3

2 2

1 1 1

Nunca Frecuente Ocacional Rara vez

a. Exceso de cantidad b. Falta de cantidad c. Mal uso

d. Mala distribución e. Mala Calidad f. Disponibilidad

Figura 5.14. Representación Gráfica de Apreciación de frecuencia de Pérdidas debido al uso de recursos
(Elaboración Propia)

En cuanto el uso correcto de recursos, surge continuamente un problema de disponibilidad de materiales en

obra, este problema queda expuesto en el análisis del muestreo de trabajo, produciéndose tiempos muertos
por falta del recurso.

43
 Sistemas de Información
4

3 3 3

2 2 2

Nunca Frecuente Ocacional Rara vez

a. No necesaria b. Defectuosa c. Atrasada d. Poco clara

Figura 5.15. Representación Gráfica de Apreciación de frecuencia de Pérdidas debido a los sistemas de
información (Elaboración Propia)

En cuanto a los sistemas de información no presentan mayores problemas, por tanto, quedarán fuera de
análisis.

44
La segunda parte de la encuesta arrojó los siguientes resultados:

Pérdidas Más Frecuentes

Figura 5.16. Representación Gráfica de Encuesta sobre Frecuencia de Pérdidas (Elaboración Propia)

Esta gráfica muestra que las perdidas más frecuentes en la obra son el retraso de actividades, la
necesidad de aclaraciones y las detenciones. Todas estas pérdidas están fuertemente ligadas, debido a que el
retraso de actividades se produce por detenciones y estas a su vez se pueden producir por la necesidad de
aclaraciones.

Como también ya se observó en el análisis del muestreo de trabajo las detenciones (o esperas) es la pérdida
más frecuente e importante por lejos, debido a que está presente en cada una de las actividades.

45
 Pérdidas Más Importantes

Figura 5.17. Representación Gráfica de Encuesta sobre Importancia de Pérdidas (Elaboración Propia)

Como pérdidas más importantes encontramos nuevamente las detenciones y el retraso de actividades,
además de los trabajos sin hacer o tener que rehacer trabajo. Como recomendación general para estas últimas
se plantea realizar las instrucciones antes de que comience la actividad y que el tiempo que estas ocupen sea
considerado en la programación, una forma de operar eficientemente es indicar las actividades al comienzo de
la jornada.

5.5 PLANTEAMIENTO DE POSIBLES SOLUCIONES GENERALES.

 Las instrucciones podrían ser consideradas como una actividad más de la cuadrilla de trabajo,
por lo que se propone implementar un sistema que permita un flujo de información oportuna en la
obra, poniendo especial énfasis en la responsabilidad que le cabe a cada nivel de la organización en el
cumplimiento de las tareas, esto se puede lograr a través de la indicación de los trabajos diarios al
comienzo de la jornada, ya sea en cuanto a la designación de responsabilidades por parte de la
administración hacia los capataces, y de los capataces hacia los operarios.

46
 Otra recomendación relacionada a la designación diaria de responsabilidades es que se vayan
designando trabajadores para el armado de andamios acorde a lo que se vaya necesitando en un tiempo
dado.

 Para mejorar la motivación del personal se debe llevar a cabo una buena comunicación entre superiores
y operarios y considerar el pago de incentivos económicos. Se puede recurrir a bonificaciones o
motivaciones al buen desempeño, traducido en avances acordes a la planificación, en los cuales se
premie la optimización de los procesos para generar competitividad en el desarrollo de las actividades,
reduciendo así los tiempos muertos.

 Utilizar los sistemas de medición del tiempo de actividades de los operarios (planillas de reportes
diarios de trabajo), para comparar el tiempo gastado en la ejecución de las partidas realizadas, con
respecto al tiempo teórico que se debiera gastar (rendimientos óptimos), esto con el fin de asignar
compensaciones en caso de que el tiempo gastado sea menos al teórico.

 Para evitar el trabajo lento y que los obreros no incurran en errores o accidentes debido al cansancio
se debe evitar el uso de horas extras en la planificación.

 De las observaciones en obra se extrae que primera hora en la mañana, antes y después de almuerzo,
al final del día, y los primeros y últimos días de la semana, la productividad de la mano de obra se
reduce considerablemente, por lo tanto es necesario evitar planificar las actividades críticas para esos
momentos.

 Al acelerar el ritmo de trabajo se debe prevenir que los operarios no incurran en errores, es por esto
que se debiera además de medir el tiempo de las actividades, medir la calidad del trabajo durante la
realización del trabajo, no solamente cuando se haya terminado.

 Analizar de manera realista las actividades a realizar en la obra, tomando en consideración lo que se
puede hacer sobre lo que se debe hacer.

 En la etapa de planificación operativa del proyecto se debe considerar la planificación de los tiempos
de distribución de los materiales que sean trasladados por la grúa pluma para evitar retrasos por falta
de materiales en el espacio de construcción.

47
  A pesar de que la empresa usa el sistema Last planner, a parte del programa maestro solo tienen la
programación intermedia a 4 semanas, aplicando solo el concepto de subdivisión (con tal de tener
un mejor control sobre las actividades a realizar y disminuir la variabilidad que se produce por la
interdependencia entre los procesos), pero se deja de lado el concepto de mejoramiento continuo,
por lo que se propone implementar una planificación semanal que presente un mayor nivel de detalles
antes de la ejecución, y de este modo realizar de forma más fácil la medición del porcentaje de
actividades completadas y por tanto, también las no completadas. Sobre estas últimas se podrán tomar
acciones correctivas y/o preventivas para eliminar las causales en las semanas siguientes. Estas
mediciones debieran ser realizadas por “el ultimo planificador”, es decir, supervisores de terreno y/o
capataces y otras personas que participan directamente en la ejecución del trabajo.

5.6 ANÁLISIS DE SOLUCIONES ACORDE A LOS PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION

Reducir o eliminar las actividades que no agregan valor (pérdidas).

La reducción de las actividades que no agregan valor se puede lograr a través de una mayor y/o mejor
supervisión de las actividades que se produzcan en la obra, con lo cual se eliminarían los tiempos ociosos por
problemas de actitud de los operarios. Este problema también se podría minimizar a través de incentivos
monetarios que motiven a los operarios a ser más eficientes con las labores que realicen.

Incrementar el valor del producto en base a los requerimientos de los clientes.

El requerimiento de los clientes principalmente se basa en que se cumpla con la calidad esperada en
el tiempo esperado y con los costos establecidos. El costo y la calidad del producto entregado no son factores
modificables, por lo que para incrementar el valor del producto es necesario reducir las pérdidas que se
produzcan en la mano de obra con el fin de reducir el tiempo de ciclo, porque en la mayoría de la obras que
se construyen en el país siempre suelen ocurrir retrasos en las entregas, por lo que cumplir con los plazos
establecidos ya se puede considerar con una forma de agregar valor al producto. Otro punto importante dentro
de este principio es asegurarle al cliente la calidad del trabajo entregado, esto por ejemplo a través de un plan
de calidad.

48
 Reducir el tiempo de ciclo (tiempo de ciclo: sumatoria del tiempo de procesamiento más el tiempo de
esperas, inspecciones y transportes).

Para reducir el tiempo de ciclo en la obra, aparte de lo descrito en el principio 1, hay que tener en
cuenta que no solo basta con eliminar las actividades que no agregan valor, sino que además es necesario buscar
alguna manera para disminuir tiempos contributivos en la forma que sea posible.

Por ejemplo en el caso de estudio se observó que para tiempos no contributivos los más representativos eran
las esperas (a causa de: falta de instrucciones, actividades previas sin realizar, sobrepoblación de operarios y
falta de materiales) y tiempo muerto (a causa de la actitud de los operarios, poca supervisión y retrasos en la
toma de decisiones).

En el caso específico del proyecto en estudio el tiempo contributivo de la única forma que se puede disminuir
es mejorando los métodos de traslado de materiales, esto a través de mejoras en la logística del depósito de los
materiales en los lugares en donde se ocuparán, esto se detallará en el Manual de Prácticas Leanpara cada
proceso (hormigonado, moldaje y enfierradura).

Simplificar por medio de la minimización del número de pasos y partes.

La simplificación del proceso se incluye de forma implícita a través del acortamiento de los flujos
debido a la consolidación de las actividades al ser repetitivas, además como en todo proceso se debe evaluar
constantemente la calidad y el grado de aprendizaje de la mano de obra mediante una adecuada supervisión
del sistema de trabajo, lo que permitirá que se eliminen los pasos de instrucciones, esperas, control, entre
otros.

Reducir la variabilidad del proceso productivo:

La mayor variabilidad producida en terreno son las diferencias que se presentan en el rendimiento de
la mano de obra acorde a las horas de la jornada y los días de la semana. Este problema genera como gran
impacto el hecho de que no se pueda llevar a cabo las actividades programadas de una forma óptima, pues
estas fueron planeadas acorde a un rendimiento que se pretende tener constante durante toda la jornada
laboral. Es por esto que como principal medida para disminuir este problema se propone aumentar el tiempo
de descanso al medio día de los operarios y que la administración se comprometa a una mejor organización
del trabajo en estas horas poco productivas para que no se produzca desorden en las cuadrillas ni se extienda
el tiempo de retomar las actividades. Además se recomienda tratar en lo posible no agregar horas extras a la

49
jornada de trabajo, pues acorde a lo planteado anteriormente, los rendimientos en las horas finales de la
jornada disminuye considerablemente.

Incrementar la flexibilidad de la producción.

Este principio se puede aplicar aumentando la flexibilidad en la salida del producto, a través de la
vinculación con el principio de aumento de valor, pues es necesario que en la obra exista flexibilidad suficiente
para adaptarse a posibles cambios en el proyecto, sin que se incurra a un costo extra del planificado. Para que
esto se pueda lograr lo esencial es que exista una mano de obra apropiada, es decir que tengan completo
conocimiento de los procesos constructivos, y que posean además del conocimiento necesario, habilidades
para el trabajo, de este modo se favorece el manejo de las actividades a realizar y por ende se obtiene la
flexibilidad requerida. Lo planteado se puede lograr mediante una buena selección de personal. Para que lo
planteado se pueda lograr es necesario que exista una mano de obra apropiada con un adecuado conocimiento
del o de los procesos constructivos, depende directamente del tiempo y experiencia del obrero en obra, y no
solo por sus años de experiencias, sino que además, depende del tiempo de residencia en el proyecto, en este
caso “ ampliación terminal de buses Valdivia”, cuanto más tiempo de obrero este en la obra mejor, por lo tanto,
la tendencia debe ser a la baja en la rotación de mano de obra.

Incrementar la transparencia del proceso (todo el personal debe conocer el flujo de producción por
completo).

Este principio sirve para aumentar la integración de la mano de obra en el desarrollo de mejoras, y de
este modo aumentar la motivación de los operario y la comprensión de los proceso. Esto se logra estableciendo
un sistema dentro de obra basado en procesos, es decir, la cuadrilla identifica las actividades que le preceden
y suceden, con esto además se lograr revisar y controlar los punto críticos de cada etapa, es decir, cada cuadrilla,
que debe recibir y que debe entregar como faena haciendo los procesos directamente observables a través de
la incorporación apropiada de los planos, de las fechas programadas y sus actualizaciones, de tal manera que
estén distribuidos en la obra para que todo el personal tenga acceso a esta información.

Enfocar el control al proceso completo.

El control del proyecto completo se soluciona a través del compromiso de todas las partes que se ven
involucradas en la planificación y ejecución del proyecto. Para poder lograr esto cuenta como herramienta

50
viable el sistema Last Planner, con el cual se aumenta las posibilidades de poder controlar todo el proceso al
dividir las responsabilidades, debido a que los factores a controlar por cada persona son menores y por lo tanto
mucho más manejables. Los compromisos se toman en las reuniones periódicas de planificación.

Existen dos elementos principales para obtener un control que se enfoque a todo el proceso: herramienta s
adecuadas de mediciones a realizar con sus correspondientes indicadores y una autoridad máxima única de
control para el proceso completo.

Mejora Continua

El mejoramiento continuo se puede lograr mediante la aplicación de acciones correctivas y preventivas,

las cuales se determinarán a partir de un análisis de causas de no conformidades (acorde al caso particular de
este estudio se considera como no conformidades el porcentaje de actividades no completadas), las cuales se
pretende disminuir (por ende disminuir atrasos). Estas causas serán especificadas en la planilla de
programación semanal y serán expuestas en cada reunión semanal, en la cual se decidirán qué acciones aplicar.
El procedimiento para la mejora continua en el cumplimiento de las actividades programas será expuesto en
el Manual de Prácticas Lean

Balancear el mejoramiento de los flujos y las conversiones.

La mejora del flujo (inspección, transporte y esperas) implica menor costo en comparación con la
mejora de la conversión (procesos de transformación), ya que esta última está ligada al uso de tecnologías. Hay
que mantener un equilibrio entre estos aspectos debido a que si se mejora solo algunas conversiones se
generarían cuellos de botella o el aumento del tiempo de flujos.

Para cumplir con este principio se aplica como tecnología el uso de la grúa-pluma para el transporte de
materiales, moldajes y hormigonado con capacho, y el uso de bomba para el hormigonado; esta tecnología
aumenta considerablemente el rendimiento de la colocación de hormigón y moldaje. Se debe tener especial
cuidado en no solo disminuir las conversiones en una sola actividad sino considerar el conjunto de las tareas a
realizar para que el aumento de rendimiento sea efectivo y eficaz, y que la inversión que la empresa realice en
esta tecnología no se realice solo porque sí.

51
 Referenciar (Benchmarking).

Se debe comparar el diseño del proceso de producción, con los líderes del sector, buscando aplicar
procesos de clase mundial.

Para realizar un proceso de referenciación debe haber un compromiso desde los puestos directivos de la
empresa de implementar mecanismos de estudio con respecto a nuevas técnicas que puedan existir y/o estar
desarrollándose a nivel regional y nacional, teniendo como referencia casos exitosos que se vayan dando a
conocer de forma pública.

Por ejemplo una fuente de información importante en Chile es la que provee el Sistema de Benchmarking
Chileno, el cual fue desarrollado por la Cámara Chilena de la Construcción con el apoyo del Programa de
Excelencia en Gestión de la Producción de la Pontificia Universidad Católica de Chile durante los años 2001 y
2002, el cual se encarga de recopilar información y publicar los datos de las empresas de forma anónima con
el fin de eliminar la desventaja de un benchmarking competitivo.

El Sistema Nacional de Benchmarking se encarga de entregar información cuantitativa a las empresas que les
permita conocer sus propios indicadores y como se comparan con los demás que se hayan incorporado al
sistema, además este se encarga de realizar los análisis necesarios para llegar a las causas de las diferencias que
se encuentren entre las empresas y de identificar cuáles son las tendencias en la industria de la construcción
(Ramirez et al., 2004).

Una forma de Benchmarking más simple y factible de realizar es tomar como referencia los mejores índices de
los aspectos que se pretendan mejorar (calidad, costos, rendimientos, producción y avances.) dentro de todas
las obras similares dentro de la misma empresa, y tomar estos datos como metas a alcanzar, analizando las
causas de por qué se ha llegado a los resultados obtenidos y a partir de eso comenzar con el proceso de
mejoramiento. Esto serviría en el caso de que efectivamente los índices sean superiores a los valores
programados para cada de los aspectos mencionados anteriormente.

5.7 MANUAL DE PRÁCTICAS LEAN

Debido a los principales problemas observados en la obra, el Manual de Prácticas Lean propone
estrategias para mejorar el traslado de materiales en ella, con tal que éstos estén disponibles a tiempo para la
ejecución de las actividades de obra gruesa. Además se proponen mejoras para la elaboración y ejecución de
los planes de trabajo, considerando para estos últimos intentar eliminar los problemas en cuanto a la
supervisión e instrucciones. En cuanto a la gestión de la obra las prácticas lean que se proponen buscan la
mejora continua dentro de la obra.

52
 CONCLUSIONES
Analizando los datos arrojados por el muestreo de trabajo total de las tres actividades de obra gruesa
(hormigonado, moldaje y enfierradura), se determinó que el tiempo productivo tiende al valor óptimo (60%),
sin embargo los tiempos contributivos y no contributivos tienen una enorme diferencia con sus respectivos
valores óptimos.

La diferencia más importante entre valor real y valor óptimo es el del Tiempo No Contributivo, el cual es de un
30% (valor mucho mayor al del óptimo que es de un 15%), dentro del cual un 32,4% corresponde al tiempo
de descanso de los operarios y un 58,1% a tiempos de esperas, por lo tanto se considera a estos tiempos como
los principales factores causantes de pérdidas en la obra estudiada, sin embargo el tiempo de descanso
corresponde al 9,7% del total de tiempo de medición, siendo un valor bajo comparado con el óptimo que es
de un 10 a 15%, por lo que no será analizado como pérdida.

La encuesta realizada al personal técnico de la obra (Jefe de Terreno, Jefe de Obra, Capataces) señaló que la
principal causa de pérdidas era la falta de material al momento de ocuparlo, y como pérdidas más frecuentes e
importantes, los encuestados indicaron que éstas eran las esperas, lo cual concuerda con lo identificado por el
autor de esta investigación al realizar el muestreo de trabajo.

De acuerdo a lo observado en la obra, las esperas se originaron principalmente por la falta de instrucciones en
el momento adecuado, sobrepoblación de cuadrillas, fallas de supervisión y falta de materiales, por lo que en
el Manual de Prácticas Lean (ANEXO E) se proponen estrategias para mejorar el traslado de materiales en la
obra, con tal que éstos estén disponibles a tiempo para la ejecución de las actividades. Además se proponen
mejoras para la elaboración y ejecución de los planes de trabajo, considerando para éstos últimos intentar
eliminar los problemas con las cuadrillas, supervisión e instrucciones.
53
Cabe mencionar que las fallas mencionadas no solo se deben a problemas con la logística de los procesos
operativos en la obra, sino que también la responsabilidad recae en los operarios, en la actitud que éstos posean
a la hora de realizar las tareas, ya que es de suma importancia que se quiera realizar un buen trabajo.

El Tiempo Contributivo de la obra es bastante bajo, pero esto no tiene mayor relevancia en el estudio, debido
a que lo que se pretende es disminuir las actividades que no agregan valor, y el trabajo contributivo “contribuye”
a la obtención del aumento de valor del producto final. Lo que sí es importante destacar es que el mayor tiempo
contributivo presente en esta obra es el de traslado de materiales, lo que indica que es de suma importancia
que esta actividad esté bien planificada, es por esto que en el Manual de Prácticas Lean se plantean mejoras
para ésta área.

La identificación de los factores causantes de pérdidas y el origen de éstos, en esta obra en particular, puede
ser de gran utilidad para los profesionales de otras obras, ya que esta información permite centrar la atención
en aspectos específicos que pueden ser mejorados a través de la disminución de las actividades no contributivas,
dado que los problemas encontrados en este estudio son transversales y representativos para todo tipo de obra.

La identificación de pérdidas puede considerarse como un punto inicial para introducirse a la filosofía Lean
Construction, ya que ésta es necesaria para que puedan ser aplicados sus principios, y para que éstos puedan
incorporarse a la obra es necesario que la empresa haga esfuerzos para ir generando los cambios necesarios de
forma paulatina, puesto a que como señala la literatura, cambiar el enfoque de gestión requiere de la
superación de obstáculos, como adquirir la voluntad de cambio y que exista un real compromiso de
colaboración para intentar reducir las pérdidas en la obra por parte de todo el personal.

Si bien el muestreo de trabajo como método cuantitativo, es una herramienta efectiva para medir e identificar
pérdidas de mano de obra en los proyectos en ejecución, éste no puede considerarse como una herramienta
factible para incorporar de forma periódica en la obra (por ejemplo en un proceso de mejora continua) debido
a que es un trabajo bastante tedioso y lento como para poder obtener respuestas inmediatas sobre problemas
en el proceso productivo y aspectos a mejorar. Es por esto que es importante saber aplicar las herramientas
existentes en toda obra, como los controles de rendimientos, avances y producción para generar mejoras, pues
estas herramientas además sirven para la designación de incentivos económicos y para realizar benchmarking
interno.

Al asociar los problemas de la obra y las soluciones planteadas, con los principios de Lean Construction, se
pudo observar que para que se puedan llevar a cabo el control al proceso completo, la mejora continua, y la
transparencia de los procesos, una herramienta Lean útil es el sistema Last planner, ya que con ésta no sólo se
puede obtener una planificación más confiable, sino que se obtiene un mejor control de las actividades debido
a la designación de responsabilidades y compromisos, y además con la medición de actividades no completadas
54
y la identificación de sus causas, se puede obtener permanentemente la información de fallas que puedan
ocurrir en el proceso productivo, para posteriormente irlas reduciendo.

Para poder implementar las propuestas expuestas en el manual es necesario que exista la disposición de crear
una cultura de medición y evaluación que permanezca en el tiempo, ya que si bien el comenzar a realizar
cambios en el esquema tradicional de gestión puede significar una inversión de tiempo o recursos, si se llega a
un flujo de trabajo eficiente y fiable, se pueden disminuir costos en mano de obra y disminuir los tiempos de
ejecución de obra e incluso eliminar atrasos, consiguiendo mejorar la gestión interna de la empresa, lo que
necesariamente se traduce en una mejora de gestión hacia los clientes y futuros clientes.

55
 Bibliografía

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no consultado, citado por: FORBES, L.H. ; S.M. AHMED. 2010. Fundations of Lean Construction. EN SU:
Modern Construction; Lean Porject Delivery and Integrated Practices. CRC Press. ISBN 978-1-4200-6313-4.
CH.3.)

PONS, J.F. 2014. Introducción al Lean Construction. Fundación Laboral de la Construcción.

RAMÍREZ, R. ; L.F. ALARCÓN ; P. KNIGHTS. 2004. Sistema de evaluación de gestión como complemento al
sistema nacional de Benchmarking para empresas constructoras chilenas. Revista Ingeniería de
Construcción. 19(1):05-16.

SALEM, O. ; J. SOLOMON ; A. GENAIDY ; I. MINKARAH. 2006. Lean Construction: From Theory to

Implementation. Journal of Management in Engineering. 22(4): 168-175.

SANTANA, J.M. 1989. El tiempo Improductivo en Obras de Construcción. Revista Ingeniería de Construcción.
(7): 8-22.

SERPELL, A. 2003a. Introducción. EN SU: Administración de Operaciones de Construcción. Editorial: Alfaomega

Grupo Editor. ISBN 9789701504277. CH. 1.

SERPELL, A. 2003b. Conceptos de Productividad en la Construcción. EN SU: Administración de Operaciones de

Construcción. Editorial: Alfaomega Grupo Editor. ISBN 9789701504277. CH. 2.

SERPELL, A. 2003c. Seguimiento y Control del Proceso de Construcción. EN SU: Administración de Operaciones
de Construcción. Editorial: Alfaomega Grupo Editor. ISBN 9789701504277. CH. 6.

57
ANEXOS

58
 Identificación Tiempo Observaciones
Obrero zona actividad T.med. (seg.) T.P. (seg.) T.C.(seg.) T.N.C.(seg.) T.C. T.N.C.
carpintero muros moldaje 600 0 600 0 sujeción de materiales (240") traslado de materiales (360")
carpintero muros moldaje 600 0 600 0 instrucciones
carpintero muros moldaje 600 180 300 120 traslado de materiales esperas
carpintero muros moldaje 600 0 0 600 esperas
carpintero muros moldaje 600 300 0 300 esperas
carpintero muros moldaje 600 360 0 240 esperas
carpintero muros moldaje 600 0 420 180 instrucciones descanso
carpintero cimientos moldaje 600 540 0 60 descanso
carpintero cimientos moldaje 600 480 0 120 descanso
carpintero cimientos moldaje 600 420 60 120 traslado de materiales esperas
carpintero cimientos moldaje 600 360 60 180 traslado de materiales descanso
carpintero cimientos moldaje 600 240 0 360 conversando
carpintero cimientos moldaje 600 240 0 360 conversando
carpintero cimientos moldaje 600 0 540 60 orden de materiales conversando
carpintero cimientos moldaje 600 390 0 210 esperas
carpintero cimientos moldaje 600 360 0 240 esperas
carpintero cimientos moldaje 600 420 180 0 sujeción de materiales
carpintero cimientos moldaje 600 600 0 0
carpintero cimientos moldaje 600 360 240 0 traslado de materiales
ANEXO A- Muestreo de Trabajo en Moldaje

59
 Identificación Tiempo Observaciones
Obrero zona actividad T.med. (seg.) T.P. (seg.) T.C.(seg.) T.N.C.(seg.) T.C. T.N.C.
carpintero cimientos moldaje 600 0 240 360 traslado de materiales descanso
carpintero cimientos moldaje 600 480 0 120 descanso
carpintero cimientos moldaje 600 180 0 420 esperas
carpintero cimientos moldaje 600 300 0 300 esperas
carpintero cimientos moldaje 600 120 240 240 orden de materiales descanso
carpintero muros moldaje 600 240 0 360 descanso
carpintero muros moldaje 600 180 300 120 sujeción de materiales descanso
carpintero muros moldaje 600 540 0 60 descanso
carpintero muros moldaje 600 480 0 120 descanso
carpintero muros moldaje 600 540 0 60 descanso
carpintero muros moldaje 600 180 420 0 sujeción de materiales descanso
carpintero muros moldaje 600 420 0 180 descanso
carpintero pilar moldaje 600 420 0 180 descanso
carpintero pilar moldaje 600 600 0 0
carpintero pilar moldaje 600 600 0 0
carpintero pilar moldaje 600 0 0 600 esperas
carpintero pilar moldaje 600 180 420 0 mediciones
carpintero pilar moldaje 600 240 0 360 descanso
carpintero pilar moldaje 600 600 0 0
carpintero pilar moldaje 600 600 0 0
ANEXO A - Continuación

60
 Identificación Tiempo Observaciones
Obrero zona actividad T.med. (seg.) T.P. (seg.) T.C.(seg.) T.N.C.(seg.) T.C. T.N.C.
jornal emplantillado hormigonado 600 420 0 180 esperas
jornal emplantillado hormigonado 600 240 0 360 esperas
jornal emplantillado hormigonado 600 480 0 120 descanso
jornal emplantillado hormigonado 600 360 0 240 esperas
jornal emplantillado hormigonado 600 360 0 240 esperas (60") descanso (180")
jornal emplantillado hormigonado 600 360 0 240 esperas
jornal emplantillado hormigonado 600 420 0 180 esperas
jornal emplantillado hormigonado 600 300 0 300 esperas (60") descanso (240")
jornal cimientos hormigonado 600 420 0 180 esperas (120") descanso(60")
jornal cimientos hormigonado 600 180 0 420 esperas (240") decanso (180")
jornal cimientos hormigonado 600 600 0 0
jornal cimientos hormigonado 600 60 0 540 esperas
jornal cimientos hormigonado 600 600 0 0
jornal cimientos hormigonado 600 0 0 600 esperas
jornal cimientos hormigonado 600 300 0 300 descanso
jornal cimientos hormigonado 600 540 0 60 descanso
ANEXO B - Muestreo de Trabajo en Hormigonado

61
 Identificación Tiempo Observaciones
Obrero zona actividad T.med. (seg.) T.P. (seg.) T.C.(seg.) T.N.C.(seg.) T.C. T.N.C.
jornal cimientos hormigonado 600 180 0 420 esperas
jornal cimientos hormigonado 600 420 0 180 esperas
jornal muros hormigonado 600 0 0 600 descanso
jornal muros hormigonado 600 420 0 180 descanso
jornal muros hormigonado 600 0 0 600 esperas
jornal muros hormigonado 600 480 0 120 esperas
jornal muros hormigonado 600 600 0 0
jornal cimientos hormigonado 600 0 0 600 esperas
jornal cimientos hormigonado 600 300 0 300 esperas
jornal cimientos hormigonado 600 0 600 0 cuidado de motor
jornal cimientos hormigonado 600 600 0 0
jornal cimientos hormigonado 600 600 0 0
jornal muros hormigonado 600 420 0 180 descanso
jornal muros hormigonado 600 120 0 480 esperas
jornal muros hormigonado 600 0 0 600 esperas
jornal muros hormigonado 600 420 0 180 esperas
jornal muros hormigonado 600 600 0 0
ANEXO B - Continuación

62
 Identificación Tiempo Observaciones
Obrero zona actividad T.med. (seg.) T.P. (seg.) T.C.(seg.) T.N.C.(seg.) T.C. T.N.C.
enfierrador cimientos enfierradura 600 600 0 0
enfierrador cimientos enfierradura 600 300 180 120 traslado de materiales (120 ") instrucciones(60") inicio de actividad
enfierrador muros enfierradura 600 360 240 0 traslado de materiales (120") mediciones (120")
enfierrador cimientos enfierradura 600 600 0 0
enfierrador muros enfierradura 600 350 130 120 mediciones(90") traslado de materiales (40") descanso
enfierrador muros enfierradura 600 0 0 600 conversando (90") esperas (510")
enfierrador cimientos enfierradura 600 330 90 180 mediciones descanso
enfierrador cimientos enfierradura 600 600 0 0
enfierrador muros enfierradura 600 480 90 30 orden de materiales descanso
enfierrador muros enfierradura 600 480 0 120 descanso
enfierrador cimientos enfierradura 600 300 180 120 mediciones descanso
enfierrador cimientos enfierradura 600 420 0 180 conversando (60") esperas (120")
enfierrador cimientos enfierradura 600 300 300 0 traslado de materiales (180") instrucciones (120")
enfierrador cimientos enfierradura 600 360 0 240 descanso
enfierrador muros enfierradura 600 480 0 120 descanso
enfierrador muros enfierradura 600 420 0 180 descanso
enfierrador muros enfierradura 600 510 0 90 descanso
enfierrador muros enfierradura 600 540 0 60 descanso
enfierrador muros enfierradura 600 510 0 90 conversando
ANEXO C - Muestreo de Trabajo en Enfierradura

63
 Identificación Tiempo Observaciones
Obrero zona actividad T.med. (seg.) T.P. (seg.) T.C.(seg.) T.N.C.(seg.) T.C. T.N.C.
enfierrador muros enfierradura 600 480 0 120 conversando
enfierrador pilar enfierradura 600 600 0 0
enfierrador pilar enfierradura 600 300 0 300 esperas
enfierrador pilar enfierradura 600 540 0 60 esperas
enfierrador pilar enfierradura 600 600 0 0
enfierrador muros enfierradura 600 300 180 120 instrucciones descanso
enfierrador muros enfierradura 600 240 180 180 instrucciones descanso
enfierrador muros enfierradura 600 420 180 0 traslado de materiales
enfierrador muros enfierradura 600 360 0 240 actividades personales
enfierrador muros enfierradura 600 480 120 0 instrucciones
enfierrador pilar enfierradura 600 600 0 0
enfierrador pilar enfierradura 600 240 0 360 esperas
enfierrador muros enfierradura 600 600 0 0
enfierrador muros enfierradura 600 300 0 300 actividades personales
enfierrador muros enfierradura 600 540 0 60 conversando
enfierrador muros enfierradura 600 0 0 600 esperas
enfierrador pilar enfierradura 600 600 0 0
enfierrador pilar enfierradura 600 600 0 0
ANEXO C - Continuación

64
 ANEXO D - Encuesta de Detección de Pérdidas

Encuesta de detección de Pérdidas

1. Clasifique según frecuecia las siguientes causas de pérdidas Nunca Frecuente Ocacional Rara vez

Administración
a. Requerimientos innecesarios
b. Exceso de control
c. Falta de control
d. Mala planificación
e. Excesiva burocracia

Uso de recursos
a. Exceso de cantidad
b. Falta de cantidad
c. Mal uso
d. Mala distribución
e. Mala Calidad
f. Disponibilidad

Sistemas de información
a. No necesaria
b. Defectuosa
c. Atrasada
d. Poco clara
Otras (Especificar)

65
2. Indique cuales son las 5 pérdidas más frecuentes según su criterio,
y evalúelas de forma numerica de 5 a 1, siendo 5 la más frecuente.

a. Trabajo sin hacer 6

b. Rehacer trabajo 7
c. Trabajo innecesario 5
d. Errores 2
e. Detenciones 10
f. Pérdida de materiales 2
g. Deterioro de materiales 7
h. Movimientos innecesarios de gente 2
i. Movimientos innecesarios de materiales 1
j. Exceso de vigilancia
k. Supervición extra
l. Requerimientos esxcesivos de espacio 2
m. Retraso de actividades 14
n. Procesamiento extra 3
ñ. Necesidad de aclaraciones 10
o. Desgaste anormal de equipos 4
Otros (especificar)

3. Indique cuales son las 5 pérdidas más importantes según su criterio,

y evalúelas de forma numerica de 5 a 1, siendo 5 la más importante.

a. Trabajo sin hacer 11

b. Rehacer trabajo 10
c. Trabajo innecesario 4
d. Errores 8
e. Detenciones 13
f. Pérdida de materiales 3
g. Deterioro de materiales 4
h. Movimientos innecesarios de gente
i. Movimientos innecesarios de materiales 1
j. Exceso de vigilancia
k. Supervición extra
l. Requerimientos esxcesivos de espacio
m. Retraso de actividades 13
n. Procesamiento extra
ñ. Necesidad de aclaraciones 7
o. Desgaste anormal de equipos 1
Otros (especificar)

Figura D.1. Encuesta de detección de Pérdidas (Elaboración propia basada en: Alarcón, 2012)

66
 ANEXO E – Manual de Prácticas Lean

Manual de Prácticas
Lean

67
INTRODUCCIÓN

Este Manual contiene procedimientos de buenas prácticas basadas en la filosofía Lean Construction
para las actividades de obra gruesa: Enfierradura, Moldaje y Hormigonado. Además se describirán buenas
prácticas aplicables al área de gestión de la obra.

El Manual de Prácticas Lean ha sido creado con el fin de exponer metodologías útiles para optimizar el recurso
de mano de obra y el tiempo de ciclo de producción. Estas metodologías serán expuestas en cuatro secciones:
Procedimiento de Enfierradura, Procedimiento de Moldaje, Procedimiento de Hormigonado y Metodologías
Lean Orientadas a la Gestión de la Obra.

68
PROCEDIMIENTO DE ENFIERRADURA

Objetivo

Establecer de forma clara y precisa los pasos a seguir para realizar la instalación de armadura, de modo
que se puedan disminuir las actividades que no agregan valor dentro de este proceso, con un enfoque a las
prácticas que se desarrollan en las etapas de organización, ejecución y control.

Alcance

Área operativa de la constructora y subcontrato de armadura.

Metodología

 En el caso de requerir, para esta actividad se considera como primera etapa el trazado topográfico.

 Las piezas de la armadura serán confeccionadas de acuerdo a los planos aprobados para la construcción
de la obra en cuestión, y preferentemente en el mismo recinto de ésta, con el fin de que en caso que
existan cambios en el proyecto o poca claridad en los planos, sea más directa la comunicación con el
subcontrato de enfierradura y de este modo evitar problemas en la etapa de construcción.

 Se debe realizar una revisión de las piezas de enfierradura de acuerdo a las especificaciones en los
planos, para proceder a ordenarlas y guardarlas de una forma que facilite el posterior transporte a los
sectores donde éstas se instalarán. El orden se recomienda hacerlo separando las piezas por elemento
a construir, luego se deberá identificar los lotes separados mediante etiquetado de éstos, señalando a
que elemento corresponden y lugar de ubicación.

Elemento Pilar

Armadura Vertical 10Φ12 L = 5.8 m

Ubicación 5/B Piso 1

Figura 1. Ejemplo de Etiquetado (Elaboración Propia)

69
 Luego se procede a realizar el traslado de las piezas de armadura al lugar donde se instalarán (lo cual
estará señalado en el etiquetado del lote),teniéndose especial cuidado con la coordinación de los
tiempos programados, pues no tendría utilidad el etiquetado si es que no llegan las piezas en el tiempo
adecuado a la zona de trabajo, debido a que lo que se busca es disminuir los tiempos muertos, y para
esto se recomienda destinar un tiempo determinado dentro de la jornada laboral para realizar el
traslado de los lotes utilizando la grúa-pluma.

 Es necesario controlar mediante inspección visual (planos) la cantidad y tipo de piezas que haya llegado
a la zona de trabajo con tal de asegurarse que efectivamente se trabajará con la armadura correcta, y
de este modo se evitarán posibles futuras pérdidas de tiempo, en caso de existir equivocaciones que
vayan a ser descubiertas en plenas actividades productivas.

 Se deben realizar las mediciones correspondientes para comenzar a colocar las piezas en los puntos
que indiquen los planos y/o especificaciones del proyecto, con lo que se determinará el espaciamiento
de las mallas en sentido vertical, lo cual debe ser adecuadamente supervisado por los capataces,
durante y al término de este paso, para prevenir y corregir equivocaciones.

 Para iniciar la instalación se procede levantando la armadura y/o malla vertical de acero, la cual
posteriormente se conectará a los elementos de afianzamiento o elementos horizontales según
corresponda. Luego las armaduras serán traslapadas acorde a lo indicado en los planos y que será
revisado por el supervisor.

 A medida que se vaya avanzando en la colocación de enfierradura, los operarios en conjunto con sus
respectivos supervisores deben coordinarse para verificar que se esté dando un adecuado flujo de
traslado de materiales a lo zona de trabajo, para que éstos estén disponibles antes que prosigan con
un nuevo elemento a armar, y de este modo no se genere un tiempo ocioso de espera.

 El Capataz de subcontrato debe controlar la correcta disposición y verticalidad de las barras, además
del tipo de acero usado en la armadura. Se revisará la concordancia de diámetros, número de barras,
distancia entre ellas, amarras y trabas transversales, conexiones, alineamientos y escuadras, todo de
acuerdo a planos, especificaciones.

70
 Se debe limpiar las armaduras, aplomarlas y en general chequear que éstas estén aptas para proceder
a hormigonar.

 En las armaduras deben ser instaladas los separadores de moldaje (calugas) de hormigón para el
recubrimiento del fierro. La medida de estos separadores dependerá del recubrimiento indicado en
los planos.

 Las armaduras antes de hormigonarse, deben ser revisadas por el Inspector Técnico de Obra,
realizando un check list para controlar que se cumpla con los requisitos necesarios para entregar esta
etapa lista para proceder con la siguiente actividad del proyecto (moldaje).

71
 PROCEDIMIENTO DE MOLDAJE

Objetivo

Establecer de forma clara y precisa los pasos a seguir para realizar el armado de moldaje, de modo que
se puedan disminuir las actividades que no agregan valor dentro de este proceso, con un enfoque a las prácticas
que se desarrollan en las etapas de organización, ejecución y control.

Alcance

Área operativa de la constructora.

Metodología

 En el caso de requerir, para esta actividad se considera como primera etapa el trazado topográfico de
la forma del moldaje.

 Se deben diseñar los módulos, alzaprimas, refuerzos, tensores y demás elementos necesarios de
acuerdo al volumen del hormigón que tenga que ser vaciado dentro del moldaje.

 Una vez que se tenga claro el tipo y diseño de moldaje que se utilizará, además de los elementos
necesarios para éste, se procederá a ordenar en bodega las piezas de moldaje que se necesiten para
cada elemento a construir, con tal de optimizar el tiempo de selección de piezas al momento en que
tengan que ser transportadas. Estas estarán ordenadas en lotes clasificados por tipo y por tamaño.

 Se deben realizar las mediciones de las áreas en la que se colocará el moldaje, para determinar cuáles
y cuantas son las piezas necesarias para cubrir cada área y por ende cuanto material será transportado
a la zona de trabajo, esto se realiza como intento de evitar esperas por falta de las piezas requeridas o
desorden por exceso de material. Estas mediciones deben ser registradas acorde a las secciones a las
que corresponden, las cuales estarán claramente identificadas acorde a criterio de los profesionales en
la obra.

72
 Elemento Area (m2) Eje Ubicación
Muro 9 B 3-4

Figura 2. Ejemplo Registro de Áreas de Moldaje a Trasladar (Elaboración Propia)

 El traslado de materiales a la zona de trabajo se realizará de forma anticipada al comienzo del montaje
de Moldaje, y los capataces, supervisor y jefe de terreno deben encargarse de que los traslados de
material se coordinen de tal forma que siempre se realice antes de la etapa de armado, y así los
operarios no deban esperar por el material, esto se puede lograr realizando una programación más
detallada de las actividades y destinando un horario definido para que la grúa-pluma distribuya las
piezas de moldaje en los sitios correspondientes.

 En los casos en que el moldaje sea reutilizado, las piezas extraídas deben ser de inmediato limpiadas y
pintadas con el desmoldante, y ser separadas nuevamente por tipo y tamaño. Luego de esto se
recomienda que las piezas sean transportadas de inmediato a la zona de trabajo donde sean requeridas
según el área a cubrir, lo cual se puede saber de forma específica con el registro de las áreas que se
deben cubrir.

 El supervisor debe chequear que las piezas de moldaje deben estar completamente en buen estado y
con el desmoldante respectivo antes de ser instalado.

 Se inicia el armado del sistema de moldaje, instalando las piezas de acuerdo al diseño del proyecto y
realizando un sostenimiento provisorio de estos mediante alzaprimas, puntales y tensores.

 Una vez que los moldes están en su posición definitiva, se realizará su afianzamiento final utilizando
para ello las prensas, tensores, alzaprimas y demás elementos para lograr una estructura estable y
segura para soportar las presiones durante el hormigonado.

 Antes de hormigonar el moldaje debe ser revisada por el supervisor, realizando un control de
verticalidad, limpieza, solidez y estanqueidad, para mantener su forma requerida.

73
 Una vez que se comience a vaciar el hormigón sobre el moldaje se debe controlar que se mantenga la
verticalidad de las piezas para que ante cualquier variación que haya en estas se proceda a realizar los
reparos necesarios.

 Una vez que el hormigón haya alcanzado la resistencia necesaria para que este pueda autosoportarse
se procede a la etapa de descimbre, en el cual todo el moldaje debe ser retirado, dejándolo limpio y
ordenado apto para trabajarse en otra etapa.

74
 PROCEDIMIENTO DE HORMIGONADO

Objetivo

Establecer de forma clara y precisa los pasos a seguir en el proceso de vaciado de hormigón, de modo
que se puedan disminuir las actividades que no agregan valor dentro de este proceso, con un enfoque a las
prácticas que se desarrollan en las etapas de organización, ejecución y control.

Alcance

Área operativa de la constructora.

Metodología

 Antes de comenzar a vaciar el hormigón dentro del moldaje debe estar preparado el check list
correspondiente para las verificaciones necesarias que se requieren en el proceso.

 Los hormigones deben ser solicitados en los volúmenes establecidos por el jefe de terreno, y en los
horarios definidos en la programación de la obra.

 El vaciado del hormigón estará bajo la responsabilidad de un capataz que cumpla a cabalidad con las
competencias requeridas para su cargo, y debe supervisar el correcto desempeño de los operarios. Es
necesario que al comenzar el vaciado del hormigón, las tareas específicas a realizar estén claramente
definidas y designadas, además es indispensable que el capataz esté presente en la zona de trabajo
durante todo el tiempo que dure esta etapa, debido a que por lo general en este proceso existen
muchos tiempos muertos, por lo que se recomienda que el número de cuadrillas tenga el menor
número de integrantes posible (de acuerdo al plan de trabajo que se efectúe) y que las tareas sean
repartidas lo más equitativamente posible.

 En la confección del plan de trabajo estandarizado los factores a considerar son: tareas específicas a
realizar, volumen a hormigonar, tiempo destinado para cada tarea a efectuar, tiempo de trabajo que

75
 cada operario puede efectuar (es de suma importancia considerar que no se debe someter a los
operarios a un tiempo de esfuerzo que pueda ser perjudicial para su salud).

 Si bien es lógico que al reducir operarios por cuadrilla no se reducirá el tiempo de ciclo, si se estaría
disminuyendo el desperdicio de presupuesto en mano de obra, por lo que se recomienda que los
operarios que queden libres al designar el plan de trabajo sean destinados a realizar tareas contributivas
(limpieza, transporte, apoyo, etc) que sean parte del inventario de tareas ejecutables, los cuales se
rotarán entre los vaciados de hormigón que se realicen posteriormente.

 Los vaciados de hormigón serán realizados, en forma directa desde el camión mixer, mediante canoas
y/o mangas de vaciado y mediante carretillas.

 Para el vaciado también está considerado, si la situación lo requiere utilizar capacho concretero con
grúa.

 La compactación del hormigón se realizará mediante vibradores de inmersión.

 El grado de terminación de la superficie será determinado por el personal Técnico de la obra (Capataz,
Supervisor o Jefe de Terreno) de acuerdo a los requerimientos de EETT (especificaciones técnicas) y
planos.

76
METODOLOGÍAS LEAN ORIENTADAS A LA GESTIÓN DE LA OBRA.

Objetivo

Establecer de forma clara y precisa metodologías a modo de recomendaciones para mejorar la gestión
de la obra, con el fin de disminuir las actividades que no agregan valor dentro de ésta., con un enfoque a las
prácticas que se desarrollan en las etapas de organización, ejecución y control.

Alcance

Área operativa de la constructora.

Recomendaciones generales

 Realizar Benchmarking interno tomando como referencia los mejores índices de los aspectos que se
pretendan mejorar (calidad, costos, rendimientos, producción y avances.) dentro de todas las obras
similares de la empresa, y considerar estos datos como metas a alcanzar, analizando las causas de por
qué se ha llegado a los resultados obtenidos y a partir de eso comenzar con el proceso de
mejoramiento. Esto serviría en el caso de que efectivamente los índices sean superiores a los valores
teóricos de rendimientos (u otros de los aspectos mencionados) considerados para la realización de la
programación inicial y presupuestos, en caso contrario éstos últimos son los valores se tendrían que
ocupar como meta en la obra. El procedimiento de análisis de causas y mejoramiento continuo se
detallará al final del manual.

 Evitar agregar horas extras a la jornada de trabajo ya que los rendimientos en las horas finales de la
jornada disminuyen considerablemente. Es por esto que como principal medida para aumentar el
avance de la obra, rendimientos o productividad, se recomienda ofrecer incentivos monetarios que
motiven a los operarios a ser más eficientes con las labores que realicen. . Esto puede relacionarse con
el punto anterior, debido a que para comenzar a pagar incentivos primero se deben tener claros los
valores y los índices que se ocuparan como parámetros comparativos a alcanzar, luego se procederá a
explicar a los operarios que el aumento de su productividad diaria individual se traducirá en un
incentivo, lo anterior de acuerdo a parámetros realistas y que no comprometan la calidad final.

77
 Para planificar y programar la obra se recomienda utilizar el sistema Last planner para mejorar el
control y confiabilidad de la obra y realizar mejoras continuas.

El procedimiento de este sistema se explica a través del siguiente diagrama:

Figura 3. Diagrama de Flujo Last Planner (Campero et al., 2008b)

 Para implementar el sistema Last Planner primero se debe seleccionar un intervalo de tiempo
entre 4 y 6 semanas dependiendo de la obra en cuestión.
 Luego se debe desglosar desde el plan maestro (Programación inicial de toda la obra) las
actividades futuras que se deben realizar durante el intervalo de tiempo escogido, esto
corresponde a la planificación intermedia.
 La realización de la planificación intermedia requiere ser más detallada que el plan maestro
para que pueda ser más fácil identificar sus restricciones.
 Para cada actividad se deben identificar las restricciones a las que están sujetas, además de los
responsables de ejecución y control de éstas, ellos son quienes deben liberar las restricciones
para poder cumplir con el programa.

78
 Figura 4. Ejemplo de planilla de liberación de restricciones. (Díaz, 2007)

 Acorde al estado de las restricciones las actividades pueden ser adelantadas o atrasadas con
respecto al plan maestro.
 Una vez que las actividades son liberadas, o que se estime que pueden ser liberadas antes de
la fecha considerada para su ejecución, éstas pueden ser consideradas para el inventario de
trabajo ejecutable.
 El inventario de trabajo ejecutable, es una lista en que se encuentran todas las tareas que se
puedan realizar, y lo recomendable es que en ésta hayan tareas extras a las consideradas para
ser realizadas, de acuerdo a la capacidad de producción de la semana en curso, debido a que
si alguna de las tareas programadas no se puede efectuar existan tareas extras que puedan
realizar las cuadrillas y no haya tiempo de ocio.
 Luego se procede a realizar el programa semanal, el cual se trata de realizar con el máximo de
detalle posible para que no existan ambigüedades. Además el plan semanal requiere tener una
secuencia lógica y que la cantidad de trabajo seleccionada para este sea proporcional a la
capacidad de producción. La responsabilidad de la creación y del cumplimiento de este
programa recae sobre el último planificador (supervisor o capataz).
 Con el programa semanal se debe medir el porcentaje de actividades completadas, y señalar
las causas de no cumplimiento de las actividades que no se llevaron a cabo. Con esta
información se realizará un procedimiento de mejora continua señalado más adelante.

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 Figura 5. Ejemplo de planilla de Programación Semanal acorde a Last Planner (Elaboración Propia)

o Procedimiento para la mejora continua

 Las causas de no conformidades (no cumplimiento de las actividades a completar, para el caso del
sistema Last Planner) serán documentadas y discutidas en una reunión semanal, en donde
participarán los supervisores de obra, jefe de obra, jefe de terreno, administrador de obra y jefe de
oficina técnica.

 Las causas de no conformidades se transparentarán a todo el personal de la obra, con el objeto de

crear conciencia sobre la oportunidad de mejora que se haya encontrado.

 En caso de que la no conformidad encontrada y/o la acción correctiva o preventiva asociada a ésta
afecten a los intereses directos del cliente se solicitará reunión con él.

 Se creará una ficha para cada no conformidad, en donde se hará una breve descripción de ésta y
de sus posibles causas, y se registrarán las posibles acciones correctivas y preventivas para ésta.
Una vez que se escojan las acciones a tomar estas también quedarán registradas en estas fichas, las
cuales servirán a la empresa como información útil para futuras obras y tener una perspectiva de
posibles problemas con que se pueden encontrar.

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 En caso de que las soluciones propuestas para solucionar la no conformidad (acciones correctivas
o preventivas) tengan un costo monetario, la administración debe evaluar si el beneficio que se
obtenga de la implementación de ésta es superior al costo necesario para implementar la acción
correctiva o preventiva, y además este presupuesto debe estar registrado en la ficha de la no
conformidad. Si el beneficio es inferior al gasto de aplicación de la acción esta se desechará de
inmediato.

 Si las opciones que se evaluarán en la reunión no requieren un análisis profundo se tomará la

decisión en esta misma instancia sobre qué acción correctiva o preventiva escoger, la cual se
aplicará en cuanto sea posible, si no es éste el caso y la decisión requiere de mayor información a
la expuesta, las opciones se discutirán en un plazo que se acuerde en la reunión.

 Al poner en práctica la acción correctiva o preventiva el responsable del área específica en que
estas sean aplicadas evaluará su efectividad, por un tiempo que se estime conveniente y que se fije
en el momento en que se haya decidido la acción a tomar. En el caso de que la acción no sea
satisfactoria, se debe determinar si esto se debe a la acción en sí o a problemas con su ejecución.
Si se trata del primer caso se debe cambiar la acción, o de lo contrario, el encargado de la
evaluación debe manejar la situación mediante inducción extra a quienes ejecuten la acción
correctiva.

 En el momento en que la evaluación sea satisfactoria se dará informe verbal del estado de la
aplicación en la reunión semanal con la administración de la obra, y en conjunto se verificará si la
acción efectivamente trae los beneficios esperados.

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