Universidad Nacional Experimental del Táchira

Vicerrectorado Académico
Departamento de Ingeniería Industrial
Núcleo de Gerencia
Gerencia

GUÍA DE DIAGNOSTICO PARA EL

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
PARTE II: AUDITORIA EXTERNA-INDUSTRIA

Autoras:

Prof. Neyda Cardozo

Prof. Martha Ugueto
 Guía de diagnóstico para el planteamiento estratégico / Parte 2: Auditoría Externa

INTRODUCCIÓN

Todas las organizaciones funcionan en un macroambiente, el cual esta formado en gran

medida por la economía en su conjunto, los aspectos demográficos de la población, los
valores sociales y el estilo de vida, la legislación y regulación gubernamental, los factores
tecnológicos, así como por el entorno inmediato competitivo y la industria a la cual
pertenece la empresa (Thompson, 2001).

TABLA DE CONTENIDO

I. AMBIENTE INDUSTRIAL PROXIMO Y COMPETITIVO ........................1

Entrada de Nuevos Competidores: ............................................................................2
Rivalidad entre Competidores actuales: ....................................................................5
Poder de Negociación de los Proveedores:................................................................7
Poder de Negociación de los Clientes: ......................................................................8
Amenaza de Productos Sustitutos: ..........................................................................10
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................................16

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

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I. AMBIENTE INDUSTRIAL PROXIMO Y COMPETITIVO

Según Francés (2006) una industria consiste en un grupo de empresas que ofrecen
productos o servicios similares en el mercado; es decir, que satisfacen las mismas
necesidades básicas del consumidor, independientemente que sean diferentes sus
tecnologías de producción. Thompson (2001, p. 79) define la industria como “un grupo de
empresas cuyos productos tienen tantos atributos comunes que compiten por los mismos
compradores”.

Toda empresa forma parte de una industria conformada por sus semejantes, en el ámbito
nacional e internacional. Una parte importante de las oportunidades y amenazas que
enfrenta la empresa proviene del seno de su propia industria, de la cual forman parte sus
competidores (Francés, 2006). Aclarando que una empresa es considerada competidor o
rival cuando tiene la capacidad de arrastrar o quitarle clientes, es decir, toda empresa que
cubre las mismas necesidades básicas del consumidor.

En función de lo anterior, se deben identificar como mínimo dos competidores que para la
empresa en estudio, de los cuales se deben destacar algunas variables principales que
permita identificar semejanzas y diferencias importantes, tal como se indica en la Tabla 1.

Tabla 1: Identificación de la competencia

Empresa: Competidor 1: Competidor 2:

Variable
_______________ _______________ _______________
Ubicación
Geográfica
Número de
Empleados
Tiempo en el
mercado
Tipo de Tecnología
Línea de productos
Mercado Principal

Según Thompson (2001), aun cuando la presión competitiva en varias industrias nunca es
exactamente igual, el proceso competitivo funciona de una manera bastante similar, lo que
permite el empleo de un marco de referencia analítico común para medir la naturaleza y la

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intensidad de las fuerzas competitivas, el marco de referencia bien conocido de Porter

(1979), al que se le conoce como modelo de las cinco fuerzas, ayuda a los gerentes a
realizar este análisis.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter se basa en el supuesto de que los participantes
compiten entre si por apropiarse de la mayor porción que sea posible de los beneficios
extraordinarios generados en la industria. Según Porter (1979), la competencia por los
beneficios dependen de cincos factores o fuerzas mostrados a continuación y el
conocimiento de estos le permitirá a la empresa encontrar una posición en la industria
donde competir exitosamente.

Entrada de Nuevos Competidores:

Esta fuerza también es conocida como riesgo o amenaza de entrada de competidores

potenciales. Es importante comenzar por aclarar que los competidores potenciales son
empresas que no están compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si así lo deciden. Según Hill y Jones (2005), con frecuencia las
empresas establecidas que ya operan en una industria intentan desalentar a los competidores
potenciales de que ingresen en ella porque mientras más empresas lo hagan, más difícil se
vuelve para las empresas establecidas proteger su parte del mercado y generar utilidades.

El riesgo de entrada por parte de competidores potenciales en parte es una función de la

altura de las barreas de entrada, es decir, de los factores que hace que sea costoso para las
empresas entrar en una industria. Mientras más altos sean los costos que los competidores
potenciales tienen que soportar para entrar a una industria, mayores las barreras de entrada
y más débil la fuerza competitiva (Hilll y Jones, 2005).

Para poder evaluar en la Tabla 2 la magnitud de las principales barreras de entrada

existentes en la industria en estudio, se dará a continuación una breve explicación del
significado de cada una de ellas.

 Economías de Escala: Según Hill y Jones (2005) son las ventajas relativas de costo
que se asocian a los grandes volúmenes de producción y que disminuyen la estructura
de costos de una compañía. Las economías de escala desalientan el ingreso debido a

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que obligan a los competidores potenciales ya sea a ingresar con una base en gran
escala (una medida costosa y tal vez arriesgada) o bien aceptar una desventaja de
costo y, por lo tanto, menores rendimientos (Thompson, 2001).

 Lealtad a la Marca: también conocida como diferenciación del producto, es la

preferencia que muestran los compradores por los productos de cualquier empresa
establecida. Cuando la lealtad a la marca es significativa, los nuevos entrantes
encuentran difícil apropiarse de una participación de mercado que corresponde a una
empresa establecida (Hill y Jones, 2005). Según Thompson (2001), un nivel elevado
de lealtad a la marca significa que un participante potencial debe desarrollar una red
de distribuidores y minoristas, además de estar preparado para gastar dinero
suficiente en publicidad y promoción para vencer la lealtad de los clientes y crear su
propia clientela.

 Requerimiento de Capital: mientras mayor sea la inversión total inicial para ingresar
con éxito en el mercado, más limitado será el número de nuevos participantes
potenciales (Thompson, 2001).

 Acceso a los canales de distribución: según Thompson (2001), en el caso de bienes

para el consumidor, un nuevo participante potencial quizás enfrente la barrera de
lograr acceso adecuado a los consumidores. Los distribuidores mayoristas se puedan
mostrar reacios a aceptar un producto que carece del reconocimiento del cliente.
Habrá que convencer a los minoristas para que les concedan a una nueva marca un
gran espacio para su exhibición y su periodo de prueba apropiado. Entre más
restringidos tengan los productos establecidos los canales de distribución, más difícil
será el ingreso.

 Desventaja en costos independiente del tamaño: las empresas establecidas pueden

tener ventajas de costos y recursos que no están disponibles para los potenciales
integrantes. Estas desventajas incluyen la sociedad con los mejores y más baratos
proveedores de materias primas, ubicaciones favorables, la existencia de plantas
construidas y equipadas con años de anticipación a menores costos, entre otras
(Thompson, 2001).

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 Regulaciones Gubernamentales: las instituciones gubernamentales pueden limitar o

incluso impedir el ingreso, requiriendo licencias y permisos (Hill y Jones, 2005).

 Cambio por parte de los consumidores: según Hill y Jones (2005) cuando a un cliente
le cuesta tiempo, energía dinero cambiar de los productos que ofrece una empresa
establecida a los que ofrece una entrante. Cuando el cambio de costos es elevado, los
clientes pueden encontrase encerrados en las ofertas de productos de empresas
establecidas, incluso si los nuevos ofrecen mejores productos.

Tabla 2: Evaluación de las barreas de ingreso de la industria en estudio

Presencia
Barrera de Ingreso
Muy Alta Alta Media Baja Muy Baja
Economías de Escala □ □ □ □ □
Lealtad a la marca □ □ □ □ □
Requerimiento de Capital □ □ □ □ □
Acceso a los canales de
□ □ □ □ □
distribución
Desventaja en costos
□ □ □ □ □
independiente del tamaño
Regulación Gubernamental □ □ □ □ □
Cambio por parte de los
□ □ □ □ □
consumidores

En función de la evaluación realizada en la Tabla 2, en síntesis de la entrada de nuevos

competidores, en la Tabla 3 se debe indicar el nivel de intensidad o comportamiento de la
entrada de nuevos competidores y en la Tabla 4, el impacto que ésta fuerza tiene para los
integrantes actuales de la industria.

Tabla 3: Nivel de Intensidad de la Entrada de Nuevos Competidores en la Industria

Nivel
Muy Fuerte □
Fuerte □
Moderada □
Débil □
Muy Débil □

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Tabla4: Impacto de la Entrada de Nuevos Competidores en la Industria

Nivel
Muy Positivo □
Positivo □
Neutro □
Negativo □
Muy Negativo □

Rivalidad entre Competidores actuales:

La segunda de las fuerzas competitivas de Porter es la intensidad de la rivalidad entre las

empresas establecidas dentro de una industria. La rivalidad se refiere a la lucha competitiva
entre las empresas de una industria para arrebatarse participación de mercado unas a otras
(Hill y Jones, 2005). La intensidad de la rivalidad o lucha esta en función de qué tan
vigorosamente emplean tácticas como: bajar los precios, añadir características más
llamativas al producto, ampliar los servicios al cliente, ofrecer garantías más prolongadas,
entre otras.

A continuación se da una breve explicación de los principales factores que influyen en el

ritmo de la rivalidad, sustentado en lo encontrado en Thompson, (2001):

 Número de Competidores en igualdad de volumen y capacidad: la rivalidad se

intensifica a medida que aumenta el número de competidores y éstos se asemejan más
entre sí respecto a su tamaño y capacidad. Hasta cierto punto, mientras mayor es el
número de competidores, mayor es la probabilidad de que haya nuevas iniciativas
estratégicas creativas.

 Comportamiento de la demanda: en un mercado de rápida expansión, existe la

tendencia a que haya suficientes negocios para que todos puedan crecer, pero cuando
el crecimiento se vuelve más lento, o cuando la demanda del mercado baja en forma
inesperada, las empresas que poseen exceso de capacidad y/o están orientadas a la
expansión inician una batalla por la participación de mercado.

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 Costo de cambio: la rivalidad es mayor cuando no le resulta oneroso al cliente

cambiar de marca. Mientras más bajo es el costo del cambio, más fácil resulta que
los vendedores rivales traten de atraer a los clientes de otros.

 Barreras de ingreso/salida: la rivalidad tiende a ser más intensa cuando es más

peligroso salir de un negocio que permanecer en él y competir. Mientras más
elevadas son las barreras para el ingreso, más poderoso es el incentivo para que los
rivales permanezcan en el mercado y compitan de la mejor manera posible, aunque
tenga utilidades más bajas o incluso incurran en pérdidas.

 Diversificación de competidores: la rivalidad se vuelve más volátil e impredecible

mientras más diversificados sean los competidores en términos de sus visiones,
propósitos estratégicos, recursos, entre otros.

En función de lo anterior, en la Tabla 5 se identifica en que nivel se dan cada uno de los
factores en la industria en estudio.

Tabla 5: Evaluación de los factores determinantes de la Rivalidad entre competidores actuales

Presencia
Factor
Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo
Número de Competidores en
□ □ □ □ □
igualdad de volumen y capacidad
Comportamiento de la demanda □ □ □ □ □
Costo de cambio □ □ □ □ □
Barreras de ingreso/salida □ □ □ □ □
Diversificación de competidores □ □ □ □ □

Finalmente y en concordancia con la evaluación realizada anteriormente, en la Tabla 6 se

debe identificar la intensidad o comportamiento de la rivalidad entre competidores actuales
para la industria en estudio y en la Tabla 7, el impacto que ésta fuerza tiene para los
integrantes actuales de la industria.

Tabla 6: Nivel de Intensidad de la Rivalidad entre competidores actuales

Nivel
Muy Fuerte □
Fuerte □
Moderada □

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

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7

Débil □
Muy Débil □

Tabla 7: Impacto de la Rivalidad entre competidores actuales

Nivel
Muy Positivo □
Positivo □
Neutro □
Negativo □
Muy Negativo □

Poder de Negociación de los Proveedores:

Se refiere a la capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales
requeridos para la producción, o para elevar los costos de la industria de otras maneras, por
ejemplo, proporcionando material de mala calidad o un servicio deficiente (Hill y Jones,
2005). Según Thompson, (2001) los proveedores tienen poco o ningún poder de
negociación cuando los artículos que proporcionen sean bienes disponibles en el mercado
abierto donde concurren diversos proveedores que cuentan con una gran capacidad para
suministrar pedidos.

Para identificar la intensidad de dicho poder en un momento dado, Porter, citado en Hill y
Jones (2005), recomienda revisar los siguientes aspectos:

 Cantidad de proveedores: entre más cantidad de proveedores existan en el mercado

menor es el poder de negociación de los mismos.

 Posibilidad de Integración vertical hacia abajo: consiste en la amenaza de poder

ingresar los proveedores a la industria de sus clientes para elaborar productos que
pueden competir con los de las empresas que se ubican en la industria.

 Productos sustitutos y costo de cambio de proveedor: a medida que sea más probable
la existencia de otros productos (insumos, materiales, etc.) que cumplan la misma
función y además no resulta tan costoso el cambio a dicho producto, disminuye el
poder de los proveedores.

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

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 Dependencia del éxito del cliente: cuando los productos de un proveedor son únicos o
diferente y además son determinantes de la calidad del producto final de su cliente,
tiende a aumentar su poder.

En la Tabla 8, se debe evaluar cada uno de los aspectos anteriores.

Tabla 8: Evaluación de los aspectos determinantes del Poder de Negociación de los Proveedores

Presencia
Aspecto
Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo
Cantidad de proveedores □ □ □ □ □
Posibilidad de Integración vertical
□ □ □ □ □
hacia abajo
Costo de cambio bajo □ □ □ □ □
Productos sustitutos y costo de
□ □ □ □ □
cambio de proveedor
Dependencia del éxito del cliente: □ □ □ □ □

En función de lo reflejado en la Tabla 8, en síntesis de la capacidad de negociación de los

proveedores, en la Tabla 9 se debe identificar la intensidad o comportamiento del Poder de
Negociación de los Proveedores para la industria en estudio y en la Tabla 10, el impacto
que ésta fuerza tiene para los integrantes actuales de la industria.

Tabla 9: Nivel de Intensidad del Poder de Negociación de los Proveedores

Nivel
Muy Fuerte □
Fuerte □
Moderada □
Débil □
Muy Débil □
Tabla 10: Impacto del Poder de Negociación de los Proveedores

Nivel
Muy Positivo □
Positivo □
Neutro □
Negativo □
Muy Negativo □

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

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Poder de Negociación de los Clientes:

Según Hill y Jones (2005) se refiere a la capacidad que tienen los clientes para negociar a la
baja los precios que les cargan las empresas en la industria, o bien, para elevar los costos de
éstas al demandar una mejor calidad del producto y un mejor servicio.
Los principales determinantes del poder de negociación de los clientes según Porter citado
en Hill y Jones (2005) se explican a continuación y se evalúan en la Tabla 11.

 Cantidad de clientes: cuando los clientes son uno cuantos y además son grandes, éstos
dominan las empresas proveedoras.
 Posibilidad de Integración vertical hacia arriba: cuando los clientes pueden amenazan
entrar en una industria y producir el producto ellos mismos y con esos cubrir sus
propias necesidades.
 Volumen de compra: cuando los clientes compran en grandes cantidades, pueden
utilizar su poder de compra para negociar reducciones en los precios.
 Costos de intercambio bajos: los clientes pueden manejar a las empresas proveedoras
para que se enfrenten y forzar los precios a la baja.

Tabla 11: Evaluación de los aspectos determinantes del Poder de Negociación de los Clientes

Presencia
Aspecto
Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo
Cantidad de clientes □ □ □ □ □
Posibilidad de Integración vertical
□ □ □ □ □
hacia arriba
Volumen de compra □ □ □ □ □
Costos de intercambio □ □ □ □ □

En función de lo reflejado en la Tabla 11, en síntesis de la capacidad de negociación de los

clientes, en la Tabla 12 se debe indicar la intensidad o comportamiento del Poder de
Negociación de los Clientes para la industria en estudio y en la Tabla 13, el impacto que
ésta fuerza tiene para los integrantes actuales de la industria.

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

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Tabla 12: Nivel de Intensidad del Poder de Negociación de los Clientes

Nivel
Muy Fuerte □
Fuerte □
Moderada □
Débil □
Muy Débil □

Tabla 13: Impacto del Poder de Negociación de los Clientes

Nivel
Muy Positivo □
Positivo □
Neutro □
Negativo □
Muy Negativo □

Amenaza de Productos Sustitutos:

Según Hill y Jones (2005), consiste en los productos de diferentes negocios o industrias que
pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. Con mucha frecuencia, las
empresas de una industria están en estrecha competencia con las de otra debido a que sus
productos son buenos sustitutos desde lo funcional (Thompson, 2001).

La magnitud de la amenaza de productos sustitutos según Porter, citado en Thompson,

(2001), depende de los tres factores siguientes:

 Posibilidad de sustitución funcional

 Disponibilidad de sustitutos a precios atractivos.

 Atributos superiores: que los consumidores consideren satisfactorios a los sustitutos

en términos de calidad, desempeño y otros atributos pertinentes.

 Tendencia del mercado a preferir sustitutos: facilidad con que los compradores
puedan escoger sustitutos.

En la Tabla 14 se identifica el nivel de existencia de los factores anteriores en la

industria analizada.

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

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Tabla 14: Evaluación de los factores determinantes de la amenaza de sustitutos

Presencia
Factor
Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo
Disponibilidad de sustitutos a
□ □ □ □ □
precios atractivos
Sustitutos con atributos superiores □ □ □ □ □
Tendencia del mercado a preferir
□ □ □ □ □
sustitutos

En función de lo reflejado en la Tabla 14, en síntesis de la amenaza de productos sustitutos,

en la Tabla 15, se debe indicar la intensidad o comportamiento de la Amenaza de
Productos Sustitutos para la industria en estudio y en la Tabla 16, el impacto que ésta
fuerza tiene para los integrantes actuales de la industria.

Tabla 15: Nivel de Intensidad de la Amenaza de Productos Sustitutos

Nivel
Muy Fuerte □
Fuerte □
Moderada □
Débil □
Muy Débil □

Tabla 16: Impacto de la Amenaza de Productos Sustitutos

Nivel
Muy Positivo □
Positivo □
Neutro □
Negativo □
Muy Negativo □

Luego de haber realizado el análisis de las cinco fuerzas de Porter, en la Tabla 17 se debe
indicar si favorece o desfavorece, cada una de las fuerzas competitivas a las empresas que
actualmente conforman la industria.
Tabla 17: Impacto de las cinco fuerzas competitivas en la Industria

Favorece Desfavorece
Fuerza
(+) (-)
Entrada de Nuevos Competidores □ □
Rivalidad entre competidores actuales □ □
Poder de Negociación de los Proveedores □ □

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Poder de Negociación de los Clientes □ □

Amenaza de Sustitutos □ □

En líneas generales y en concordancia con todo lo anterior, en la Tabla 18 se debe

identificar el nivel de atractivo de la industria, determinado por su estructura competitiva.

Tabla 18: Nivel de atractivo de la industria

Nivel
Muy Atractiva □
Atractiva □
Poco Atractiva □
Muy poco Atractiva □
No Atractiva □

Una vez analizada la dinámica de la industria en la que compite la empresa en estudio es

imprescindible identificar las oportunidades y amenazas emanadas de la misma. Tomando
en cuenta que las oportunidades surgen cuando la empresa puede aprovechar las
condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permiten volverse
más competitivas y que las amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente externo
ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de la empresa; en la Tabla 19 se
deben indicar las oportunidades y amenazas para la empresa provenientes de la industria.

Tabla 19: Oportunidades y Amenazas para la empresa provenientes del ambiente industrial.

Oportunidades Amenazas

Otra gran utilidad que se desprende del análisis de la industria a través del modelo de las
cinco fuerzas de Porter es la identificación de los Factores Clave de Éxito (FCE) de la
industria en estudio. “Los FCE son aquellos aspectos que afectan más la capacidad de los
miembros de la industria para prosperar en el mercado; es decir, los elementos particulares

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

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de la estrategia, atributos del producto, los recursos, las competencias, habilidades

competitivas o resultados del negocio que significan la diferencia entre utilidades y
pérdidas, lo que finalmente significa el éxito o fracaso competitivo” (Thompson, 2001,
p.108).

En otras palabras, los FCE conciernen a lo que cada miembro de la industria debe hacer de
una manera competente o concentrarse en su logro para tener éxito en el aspecto
competitivo y financiero. Por su propia naturaleza los FCE son tan importantes que todas
las empresas de la industria les deben prestar una gran atención, debido a que son los
requisitos previos para el éxito en la industria.

Es importante resaltar que para la identificación de los FCE se debe tomar en cuenta la
naturaleza de cada una de las fuerzas competitivas, especialmente cuando éstas son fuertes,
es decir, cuando generan amenazas a las empresas de la industria. Por ejemplo, si se
analiza la entrada de nuevos competidores, las barreras de ingreso más elevadas dentro de
la industria se pueden convertir directamente en un FCE, como lo es el acceso o control de
los canales de distribución.

Otra guía que complementa la inferencia a partir del modelo de Porter es la propuesta por
Thompson, (2001), que consiste en dar respuesta a las siguientes tres preguntas:

 ¿Sobre que base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las empresas?

 ¿Qué debe hacer una empresa para tener éxito en el aspecto competitivo, cuáles son
los recursos y habilidades competitivas que necesita?

 ¿Qué se necesita para que las empresas logren una ventaja competitiva sostenible?

Tomando en cuenta que los FCE varían de una industria a otra, e incluso de época a
época dentro de la misma industria, a medida que cambian las fuerzas impulsoras y las
condiciones competitivas, aunado al hecho de que muy rara vez una industria posee más
de tres o cinco FCE en un momento determinado, e incluso éstos, uno o dos exceden en
importancia a los otros; en la Tabla 20 se deben mencionar los FCE para la industria en
estudio.

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

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Tabla 20: Factores Clave de Éxito para la Industria en estudio

FCE

Partiendo del hecho de que las empresas que sobresalen en un FCE particular disfrutan de
una posición de mercado más poderosa como recompensa de sus esfuerzos, es decir, ser
significativamente superior a sus rivales en uno o más de los FCE, significa una condición
excepcional para lograr una ventaja competitiva; finalmente, dentro del Ambiente Industrial
Próximo y Competitivo, se determinará el Perfil competitivo de la industria, a través de una
herramienta generada por David (1994), llamada Matriz de Perfil Competitivo (MPC), que
se muestra en la Tabla 21. Es importante acotar que parte de la información utilizada en la
MPC provendrá de la Tabla 1 y la Tabla 20.

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

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Tabla 21: Matriz de Perfil Competitivo para la Industria en estudio

Empresa: Competidor 1: Competidor 2:

Factor Clave de Éxito Ponderación __________ ____________ ___________
C RP C RP C RP

Suma= 1,00

Fuente: David (1994)

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

David, Fred R. (1994). La Gerencia Estratégica. Fondo Editorial Legis, Bogotá, Colombia.
3ª Edición.

Francés Antonio (2006). Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando
Integral. Pearson Educación. México.

Hill Charles y Gareth Jones (2005). Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Mc

Graw Hill. Santafé de Bogotá. Colombia. Tercera Edición.

Thompson, Strickland (2001). Administración Estratégica. Conceptos y Casos. Mc Graw

Hill. México.

Autoras: Cardozo, N. y Ugueto, M.