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Universidad de La Habana

METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA


GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS
UNIVERSIDADES ADSCRIPTAS AL MINISTERIO DE
EDUCACIÓN SUPERIOR
Armando Aruca Bacallao (Autor); Boris Tristá Pérez
(Director)
PÁGINA LEGAL

Aruca Bacallao, Armando (Autor)


Metodología para el diagnóstico de la gestión de los recursos humanos en las
universidades adscriptas al Ministerio de Educación Superior / Armando Aruca
Bacallao (Autor); Boris Tristá Pérez (Director). – La Habana : Editorial Universitaria,
2015. -- ISBN 959-16-xxxx-x.
1. Aruca Bacallao, Armando (Autor)
2. Tristá Pérez, Boris (Director)
3. Universidad de La Habana
4. Ciencias Pedagógicas

Digitalización: Editorial Universitaria, torri@mes.edu.cu

(c) Todos los derechos reservados: Universidad de La Habana, 2015.

Editorial Universitaria
Calle 23 entre F y G, No. 564.
El Vedado, Ciudad de La Habana, CP 10400,
Cuba
UNIVERSIDAD DE LA HABANA
CENTRO DE ESTUDIO PARA EL PERFECCIONAMIENTO DE LA
EDUCACIÓN SUPERIOR

TÍTULO

METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE


LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS UNIVERSIDADES
ADSCRIPTAS AL MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias de la


Educación.

ARMANDO ARUCA BACALLAO.

La Habana, Cuba.
2014

1
UNIVERSIDAD DE LA HABANA
CENTRO DE ESTUDIO PARA EL PERFECCIONAMIENTO DE LA
EDUCACIÓN SUPERIOR

TÍTULO

METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE


LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS UNIVERSIDADES
ADSCRIPTAS AL MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias de la


Educación.

AUTOR: M.Sc Armando Aruca Bacallao.

TUTOR: Dr. Sc. Boris Tristá Pérez.

2
AGRADECIMIENTOS:

A mi tutor Dr. Sc. Boris Tristá Pérez por


sus sabias y valiosas recomendaciones.
A mis padres, por su aliento y apoyo.

3
SÍNTESIS

El presente trabajo propone una metodología para diagnosticar la Gestión de los Recursos
Humanos (GRH) en las universidades, con el objetivo de mejorar su planificación , la organización
del trabajo, el control del personal, la adaptabilidad de estas organizaciones al entorno, detectar los
problemas y solucionarlos con el sentido de mejorar los procesos de gestión en su interior, permitir la
rapidez de respuestas a las exigencias del sector productivo y la sociedad, y en última instancia
generar un perfeccionamiento de la gestión universitaria.
La tesis articula de forma coherente los aspectos teóricos, metodológicos con el fin de
describir y explicar todo el conjunto de elementos que integran y se relacionan con la GRH, con el fin
de lograr un perfeccionamiento del diagnóstico. En la tesis se valoran distintos procedimientos para
el diagnóstico de la GRH, se identifican sus posibilidades y limitaciones para su perfeccionamiento y
adaptación al contexto de la Educación Superior cubana. La propuesta se basó en desarrollar
transformaciones: al contenido de las funciones de administración asociada a los recursos humanos,
a los subsistemas de gestión de recursos humanos y al diagnóstico de GRH, incorporando y
creando nuevos instrumentos para el estudio y el análisis de la gestión.
Su validez se constató a través de la valoración de los expertos, utilizándose el método de
expertos Delphi y fue considerada adecuada, permitiendo un perfeccionamiento. Además se validó
mediante su aplicación práctica en filiales universitarias, donde se constató su capacidad para
identificar problemas en la GRH y valorar posibles soluciones a los mismos.

4
INDICE

INTRODUCCIÓN………………………………………………..……………………………………….…………...1

CAPITULO I FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA


GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.1 La Gestión de los Recursos Humanos en las organizaciones………..……………………….…………...9


1.1.1 Evolución de la Gestión de los Recursos Humanos en las organizaciones…….……………….….….9
1.1.2 Principales contenidos de la Gestión de los Recursos Humanos......................................................12
1.1.3 Modelos de Gestión de los Recursos Humanos………………………………………………………….15
1.1.4 Componentes y técnicas del modelo GRH-DPC necesarios para la realización de un
diagnóstico…….…………………………………………………………………………………………..….20.

1.2 La Gestión de los Recursos Humanos en las universidades…………………………………….………...28


1.2.1 Subsistemas de Gestión de los Recursos Humanos en las universidades....………………………....28
1.2.2 Experiencia Cubana en la Gestión de Recursos Humanos……………………………………………...33
1.2.3 Desarrollo de la Calidad en la Universidad Cubana…………………………….…………..………..…..35
.
1.3 La Nueva Universidad en Cuba………………………...…………………………………………………….38
1.3.1 Características de la Nueva Universidad……………………..…………….……………………………...38

1.4 Conclusiones parciales…………………………..……………………………………….………..………….39

CAPITULO II DISEÑO DE LA METODOLOGÍA ACTUAL PARA LA REALIZACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO


DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

2.1 Transformaciones para perfeccionar el diagnóstico de Gestión de los Recursos Humanos en


la Universidad…………………………………………………………………………………………………..41
2.2 Propuesta metodológica para la realización de un diagnóstico de GRH.……………………………..….57
2.3 Valoración de las transformaciones para la propuesta metodológica utilizando el método de
expertos Delphi…………………………………………………………………………………………….….63
2.4 Conclusiones parciales…………………………………..……………………………………….…..……….66

CAPITULO III VALIDACIÓN PRÁCTICA DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA

3.1 Estructura de la metodología para la realización de un diagnóstico de GRH…….....………….……...68

3.2 Fase II Desarrollo para la realización del diagnóstico de GRH………………………………..…..….68


3.2.1 Primer paso: Subsistema Social o Factores de base…………………………………………………..68
3.2.2 Segundo paso: Caracterización de los Grupos de Interés……………………………………...……..75
3.2.3 Tercer paso: Determinación de la planificación. Dirección Estratégica….…………………………...77
3.2.4 Cuarto paso: Evaluación de las Competencias laborales y organización que aprende…………....80
3.2.5 Quinto paso: Valoración de los Subsistemas y Políticas de Recursos Humanos……………….......81
3.2.6 Sexto paso: Evaluación de los impactos……………………………………………….……………….. 87
3.2.7 Séptimo paso: Determinación de los Factores de Excelencia………………………..…….………….88
3.2.8 Octavo paso: Determinación de las Consecuencias a Largo Plazo…………………………………..96
3.2.9 Noveno paso: Determinación de los procesos de control. Auditoria………………………………….97

5
3.2.10 Décimo paso: Evaluación del Entorno Organizacional………………………………………….…..….98
3.3 Caracterización de los problemas que afectan la GRH a partir del diagnóstico de una
triangulación de los datos de los diferentes instrumentos aplicados………………………….………99
3.4 Fase III. Planes de mejoramiento…..……………………………………..…………………………….104
3.5 Consideraciones sobre la validez de la Metodología………….…………………………..……………111
3.6 Conclusiones parciales…………………………………..…………………………………………..…….112

CONCLUSIONES…………………………………………………………………………..……………………..114
RECOMENDACIONES……………………………………………………………….......................................116
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………..………………......116
ANEXOS…………………………………………………………………………………………………..….…….125

6
INTRODUCCIÓN

El ser humano es social por naturaleza, por tanto su tendencia a organizarse y cooperar en
relaciones interdependientes constituyen una necesidad. Estas características fueron detectadas por
Marx y más tarde con mayor profundidad por Engels, cuando abordaron el surgimiento de la
producción mercantil simple y se percataron que su base la constituía la división social del trabajo, lo
que daba lugar a la aparición de múltiples organizaciones. Durante el siglo pasado se fueron
produciendo cambios dramáticos en este campo. La sociedad se transformó de una forma
predominantemente agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas
comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el surgimiento de grandes
organizaciones formales con formas de propiedad muy diversas, tales como: Sociedades de
Responsabilidad Limitada, Sociedades Comanditarias, Sociedades Regulares Colectivas,
Sociedades Anónimas, y la propia Empresa Socialista.
En estas grandes organizaciones, el factor humano ha sido visto durante muchos años como
un gasto de personal, sin embargo autores como Kieso (2004), en su libro Contabilidad Intermedia
desde el punto de vista técnico lo concibe como un activo intangible. En la actualidad, el desarrollo y
complejidad de las organizaciones está estrechamente ligado a la manera en que evoluciona la
Gestión de los Recursos Humanos (GRH). En estos momentos, las organizaciones están transitando
de un enfoque tradicional (estructura funcional), a un enfoque mucho más contemporáneo
(estructuras planas), de aquí que cambien los conceptos y se presencie una mejora perpetua del
rendimiento de la organización, que parte del desarrollo y de la propia formación de los trabajadores,
así como de su cultura organizacional, lo que permite comprender y determinar el efecto en la
implantación de estrategias o políticas, así como valorar y responder mejor a cualquier fenómeno de
cambio interno y eficacia que sostiene a la organización.
La Educación Superior en materia de GRH para este tercer milenio afronta un gran reto
frente a los grandes cambios tecnológicos, la transferencia de conocimiento, la diversificación del
conocimiento, los nuevos requisitos en los puestos de trabajo, las exigencias del Estado, las
empresas y la sociedad en general, de aquí la necesidad de una modernización de las
universidades, buscando mejorar los mecanismos de planificación educativa, reorientándolos hacia

7
una formación de los recursos humanos 1 en correspondencia a las exigencias del sector productivo
y la sociedad, desde el punto de vista interno de la nación, la necesidad de responder a las
transformaciones trazadas por los Lineamientos de la Política Económica y Social del Estado,
aprobados en el VI Congreso del PCC. Sin embargo, las universidades aún no han creado una
infraestructura que responda, dentro de sus posibilidades, a los nuevos cambios que se
implementan a nivel global e incluso de toda la nación, que sustituya el viejo modelo de
Administración del Personal, tradicionalista, centralizador, que impide la aplicación de incentivos y
otras medidas para mejorar el rendimiento docente y resolver con agilidad los problemas, montado
sobre un enfoque funcional no sistémico y carente de la conexión necesaria entre todas las
actividades de los Recursos Humanos (RH), los objetivos, los valores y la visión de la institución.
Las áreas de recursos humanos se proponen un cambio cualitativo en la GRH en las
universidades que responda a los nuevos retos que enfrenta la universidad, incorporando nuevas
funciones a las tradicionales de personal, buscando de una manera más sencilla, un enfoque
sistémico e integral de los recursos humanos, con un accionar anticipador, previsor, multidisciplinario
y participativo que contribuya a lograr mejoras de productividad y calidad. La aplicación de una
metodología para la organización debe conducir a una mejoría de la actividad institucional, por
encima del que puede obtenerse con la antigua estructura laboral y tradicionalista.
El propósito de esta investigación es proponer una metodología para diagnosticar la GRH en
las universidades, con el objetivo de mejorar su adaptabilidad al entorno, la rapidez de respuestas a
las exigencias del sector productivo y la sociedad, así como detectar los problemas y solucionarlos
con el sentido de perfeccionar los procesos de gestión universitaria, ya que en la actualidad estas
instituciones poseen una forma de gestionar los recursos humanos que es insuficiente,
evidenciándose a partir de: poca atención a los subsistemas de GRH, tales como: subsistema de
atención al hombre, poca capacidad para resolver los problemas a nivel individual, pocas
condiciones de trabajo, hacinamiento del personal docente en los departamentos, falta de
aprobación de un sistema de estímulo a los trabajadores; subsistema de retribución, donde un
problema medular es el salario el cual permanece por debajo del costo de la vida; subsistema de
reclutamiento, uno de los problemas está en las fuentes de captación de personal, que muchas
veces no son completas, lo que provoca realizar estrategias constantes de formación del personal.
1 El término “recursos humanos” es cuestionado por muchos autores que consideran que el ser humano no puede ser un
simple recurso; de ahí que prefieran términos como factor humano, potencial humano y otros. Si bien el autor no
desconoce las limitaciones del término recurso humano, éste será utilizado a lo largo del documento por ser el más
empleado a nivel internacional.

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Otro de los problemas está en la limitación para alcanzar los niveles de pertinencia,
eficiencia y eficacia universitaria, insuficiente actualización profesional y poca especialización en
algunas áreas de recursos humanos, predominio de una dirección por orientación, situación que no
favorece el cambio de mentalidad, de los métodos y estilos de dirección relacionados con las
actividades de GRH, presencia de efecto asistémico entre la organización del trabajo y la
organización del salario, generándose poca efectividad en el aprovechamiento de los RH y por
último los diagnósticos de GRH no se perciben como un proceso de autoconocimiento, perdiéndose
la visión crítica y comprometida en la toma de decisiones, entre otras. (Alhama, 2002).
Desarrollar en la GRH nuevas estructuras organizativas asociadas a la innovación
tecnológica, a la información, la comunicación, la formación, los sistemas de dirección, las
condiciones de trabajo, la satisfacción laboral, el diseño continuo del trabajo, las competencias
laborales, la adaptabilidad a los cambios, el poder asumir los nuevos valores culturales para
alcanzar una calidad total y un nivel de excelencia, son los factores que van a constituir la esencia
del estudio del presente trabajo.
La contradicción es que no existe un modelo de diagnóstico de GRH que se adapte a los
requerimientos de las instituciones de Educación Superior cubana. Una gran oportunidad, la
constituye un conjunto de modelos de GRH y en especial el modelo de Gestión de Recursos
Humanos para el Diagnóstico, Proyección y Control (GRH-DPC), el cual fue diseñado para el sector
empresarial y no para el sector educativo, por lo tanto será reformado para ser adaptado a las
universidades.
A partir de lo anterior se consideró la necesidad de elaborar una metodología para el
diagnóstico de la GRH en las universidades del MES, teniendo en cuenta las especificidades del
contexto universitario y como punto de partida para su perfeccionamiento en la GRH.

PROBLEMA
¿Cómo concebir una metodología para el diagnóstico de la Gestión de los Recursos
Humanos en el contexto de las universidades pertenecientes al Ministerio de Educación Superior
(MES)?
El objeto de la investigación lo constituye la Gestión de los Recursos Humanos en las
universidades y el campo de acción la Metodología para el Diagnóstico de Gestión de los
Recursos Humanos en las universidades del MES.

9
OBJETIVO GENERAL
Elaborar una metodología para el diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos, con
vista a su aplicación en las universidades, que contribuya al perfeccionamiento de la institución
mediante la detección de problemas y la determinación de soluciones, para una mejor planificación
de los RH, organización del trabajo y control del personal.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
¾ Analizar los fundamentos teóricos y metodológicos para el diagnóstico de Gestión de los
Recursos Humanos.
¾ Elaborar la estructura metodológica para el diagnóstico de Gestión de los Recursos Humanos en
las universidades.
¾ Validar la metodología propuesta mediante el método de expertos.
¾ Validar la metodología a partir de su aplicación práctica en áreas universitarias.

Se plantean las siguientes interrogantes científicas:


1. ¿Qué fundamentos debe tener una concepción teórico-metodológica para el diagnóstico de
GRH en las universidades?
2. ¿Qué métodos, técnicas y procedimientos debe tener una metodología para el diagnóstico
de Gestión de los Recursos Humanos en las universidades adscriptas al MES.
3. ¿Qué resultados se obtienen de la valoración de la metodología por un grupo de expertos?
4. ¿Qué resultados se obtienen de la valoración de la metodología a partir de su aplicación
práctica en las universidades?

TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación es analítica y exploratoria. Es analítica porque determina los componentes y
las relaciones esenciales de la gestión de los recursos humanos con el sentido de modificar su
comportamiento, lograr superar el problema y alcanzar el objetivo. Es exploratoria porque la
investigación se realiza para obtener un conocimiento de la situación, basándose en la descripción
de los fenómenos y a su vez, explica a través del estudio de sus relaciones, la estructura y los
aspectos que intervienen en la GRH.

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ENFOQUE
En la investigación se aplica el método mixto, utilizándose tanto el análisis cualitativo como
cuantitativo. El análisis cualitativo se aplica a través de una fundamentación teórica, metodológica y
práctica para identificar de manera holística las funciones, procesos y variables acerca del
diagnóstico de GRH y sus resultados expresan todo un conjunto de alternativas que dan solución al
problema.
El análisis cuantitativo se emplea a través de la recopilación de datos y el manejo de
técnicas de muestreo para determinar los posibles problemas y poder llegar a la solución.

ESTRATEGIA METODOLÓGICA
La estrategia metodológica de la tesis se basó en realizar un estudio de la bibliografía, en la
cual se abordaron los antecedentes de la GRH, que permitieron develar como se formó el concepto
de GRH que se utiliza en la actualidad, su evolución en las organizaciones, los principales
contenidos, la experiencia cubana en la GRH en la Universidad y la evaluación institucional de los
RH. Otro elemento fue el estudio de los diferentes modelos de Gestión de los Recursos Humanos
utilizados para el logro de mejores indicadores de eficiencia organizacional, unidos a la obtención de
bienestar social e individual.
Se elabora una metodología, la cual se deriva del modelo GRH-DPC. En ella se mantienen
de forma general todos los elementos, con la excepción de las transformaciones realizadas a los
subsistemas, la creación de variables y la incorporación de nuevos instrumentos para la obtención
de información en los subsistemas.
Por último, se realiza la validación de los expertos y la validación en la práctica. Para la
valoración de la propuesta metodológica se utilizó el método de expertos Delphi. Se consideró
expertos a profesionales capaces de ofrecer valoraciones conclusivas sobre la metodología
propuesta y hacer recomendaciones respecto a sus aspectos fundamentales con un máximo de
competencia, se exigió como requisitos mínimos para integrar la lista inicial de posibles expertos,
que fueran especialistas en gestión de los recursos humanos y que tuvieran experiencias acerca de
la gestión de los recursos humanos.

11
La metodología se valida en la práctica, a través de su aplicación en las filiales 2 de Boyeros,
10 de Octubre y Arroyo Naranjo. El estudio fue realizado en el período del 2003 al 2009.
En el proceso investigativo se emplean procedimientos cualitativos y cuantitativos y se
establece una unidad dialéctica entre los niveles del conocimiento: el empírico y el teórico. Se
utilizan métodos teóricos y métodos empíricos con el fin de recopilar la mayor cantidad de datos y
desarrollar la teoría, así como también se utiliza la triangulación como técnica o procedimiento para
dicho análisis.
Métodos teóricos: Método dialéctico materialista: se empleó como método general para
conocer los elementos componentes del objeto y sus relaciones esenciales, así como las
contradicciones generadas por la dinámica de la GRH.
Método histórico-lógico: se utilizó para estudiar las distintas etapas, evolución y desarrollo
de la GRH, a través de la revisión de la literatura, también se determinó la esencia, las regularidades
y procesos que permiten explicar de manera lógica la Gestión de los Recursos Humanos. Método
análisis-síntesis: utilizado durante todo el proceso de investigación para el estudio de las
concepciones teóricas de la Gestión de los Recursos Humanos, en la implementación de la
metodología de diagnóstico de GRH y en la valoración de los resultados. Método inductivo-
deductivo: se utilizó en forma combinada para ir de lo particular a lo general, pasando de la
práctica de la Gestión de los Recursos Humanos a nuevas teorías de gestión. Método sistémico-
estructural: la metodología de diagnóstico de GRH que se presentó para perfeccionar los procesos
de Gestión en la Universidad, está conformada por múltiples subsistemas que interaccionan entre sí.
El éxito de cada subsistema depende de su funcionamiento como sistema.
Los métodos empíricos: son utilizados para conocer el comportamiento de la universidad
en su interior y las opiniones de los docentes sobre la GRH, para ello se utilizaron: la observación, la
encuesta, la entrevista, el análisis documental, también se utilizaron diagramas de flujos para
determinar el funcionamiento de los procesos, tormenta de ideas para generar ideas, lista de
chequeo para reunir datos y método Delphi.
Métodos estadísticos: Se utilizaron la estadística descriptiva, la correlación lineal, la
regresión lineal, la estadística no paramétrica.
Triangulación: Los datos se triangularon y permitieron corroborar su veracidad.

2
Las filiales fueron creadas en septiembre del 2002, con el objetivo de garantizarle los estudios a los egresados de los
programas emergentes de la Revolución e insertarlos en carreras de Ciencias Sociales y Humanidades, Empresariales y
Ciencias Técnicas.

12
Para la validación de la metodología se toma como población al conjunto de filiales de la
Universidad de la Habana y al Instituto Superior Politécnico José Antonio Echevarría (ISPJAE) y
como muestra las filiales de 10 de Octubre, Arroyo Naranjo y Boyeros.

La novedad científica de la investigación consiste, en que por primera vez, se crea una
metodología para la gestión de los recursos humanos en las universidades adscriptas al Ministerio
de Educación Superior, donde se establece una concepción y diseño metodológico para el
diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos que responde a las características de las
universidades y que permite la mejora continua de los procesos de gestión, empleando para ello
métodos, procedimientos y técnicas, que permiten la toma de decisión y la pertinencia universitaria.

El aporte teórico fundamental de la tesis, lo constituye:


x La sistematización de los procedimientos de diagnóstico de la GRH presentados por autores
cubanos y extranjeros, con su análisis para identificar posibilidades y limitaciones de los
mismos y la elaboración de bases para su contextualización en las universidades adscriptas
al Ministerio de Educación Superior (MES).
x La unificación de los subsistemas: el subsistema de organización, el subsistema de trabajo,
el subsistema de recompensa y el subsistema social formado por el hombre y las distintas
interacciones que el mismo establece, lográndose mayor integración, ya que se encuentran
los elementos en un mismo subsistema.
Desde el punto de vista del aporte metodológico pueden considerarse:
x La inclusión en la metodología de los procesos de cambios, la innovación, la calidad y la
competitividad, elementos que constituyen factores de excelencia y han de estar
interconectados con el resto de los subsistemas.
x La transformación de las concepciones acerca de los diseños de puestos de trabajo, la
evaluación del desempeño y el rendimiento hacia un enfoque más social y no empresarial.
x El diseño e incorporación de técnicas y herramientas de diagnóstico y su integración en una
metodología de diagnóstico de la GRH.
El aporte práctico de la tesis, lo constituye:
x La disponibilidad de una metodología para el diagnóstico de la GRH en las universidades del
MES con posibilidad de uso inmediato.

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x Las recomendaciones que hace el autor para perfeccionar la GRH, a partir de su aplicación
en filiales universitarias.

La tesis está estructurada en tres capítulos, conclusiones, recomendaciones, bibliografías y


anexos.
En el primer capítulo: “Fundamentos teóricos y metodológicos para el diagnóstico de la
GRH”, se analizan las principales tendencias en la gestión de los recursos humanos en las
organizaciones, los conceptos, su evolución y contenido. También se aborda la gestión de los
recursos humanos en las universidades donde se investigan los antecedentes y los subsistemas de
GRH. Un elemento importante dentro del capítulo es un referente para el diagnóstico de GRH, donde
se describe el modelo de GRH-DPC que se aplicará y el patrón de calidad de la Universidad.
En el segundo capítulo: “Diseño de la metodología para la realización de un diagnóstico de
GRH”, se diseña la metodología para la realización de un diagnóstico, se proponen cambios en los
subsistemas y creación de nuevos procesos de GRH, se valora la propuesta metodológica mediante
la utilización del método Delphi.
En el tercer capítulo: “Validación práctica de la metodología propuesta”, se valida la nueva
metodología a través de un diagnóstico de la GRH en las filiales universitarias.

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CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En este capítulo se muestran los antecedentes de la GRH, que permitirán develar como se
formó el concepto de GRH que se utiliza en la actualidad, su evolución en las organizaciones, los
principales contenidos, los diferentes modelos utilizados para el logro de mejores indicadores de
eficiencia organizacional, unidos a la obtención de bienestar social e individual, la descripción de los
componentes y técnicas que conforman el modelo GRH-DPC. También se aborda la experiencia
cubana en la GRH en la Universidad, la evaluación institucional de los RH y la Nueva Universidad en
Cuba.

1.1 La gestión de los recursos humanos en las organizaciones


1.1.1 Evolución de la Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones

En este tercer milenio, el conocimiento es el elemento más importante de cualquier fuente de


competitividad en las organizaciones. Cabe señalar que el valor de los recursos humanos y su
conocimiento, es un activo intangible según la contabilidad, y juega un papel estratégico.
La importancia del conocimiento resulta aún mayor por el entorno actual tan competitivo y
turbulento, donde factores tales como: la innovación tecnológica, las nuevas tecnologías de la
información y las comunicaciones, los cambios organizativos y productivos, la entrada de nuevos
competidores, los nuevos productos, los cambios en los gustos de los consumidores, la
internacionalización de los mercados, determinan el desarrollo e incluso, la supervivencia de las
organizaciones.
Los recursos humanos son el factor de éxito de cualquier organización debido al aporte de
sus conocimientos y habilidades para crear valores, de aquí que se afiance más la idea de que sea
el recurso más preciado de la empresa.(Arana, 1991). Una gestión eficaz y efectiva de los mismos
constituye hoy la prioridad fundamental para lograr el nivel de competitividad que se requiere.
Esta competitividad según Trouve (1990), conduce a que las organizaciones experimenten
cambios, que transformen su estructura y sus procesos, ya sea porque se introducen nuevas
tecnologías, se modifican sus productos o servicios, se altera el comportamiento de las personas o
cambian sus procesos internos. Además, provocan impactos constantes en la sociedad y en la vida
de las personas.

15
Sobre la evolución de los recursos humanos en las organizaciones Palom (1991), declara
que existe un primer momento de creación, y este lo representa el período de la industrialización
iniciada con la Revolución Industrial. En esta etapa, la estructura organizacional se caracterizó por
ser piramidal y centralizada, por la departamentalización funcional, por el modelo burocrático, la
centralización de las decisiones en la dirección y el establecimiento de normas y reglamentos
internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los trabajadores.
A finales del siglo XIX hubo una gran transformación y esta ocurre, cuando el ingeniero
Frederick Taylor comenzó a estudiar el aspecto humano del proceso de producción. Taylor publicó
en 1911 su libro Principios de la Administración Científica, que empezaron a aplicarse en las
fábricas. Su libro se basaba en buscar la manera óptima de realizar cada tarea, de manera que el
trabajador, reduciendo su esfuerzo físico y mental, pudiese aumentar al máximo la producción.
La organización científica del trabajo, es como se le denomina a la teoría de Taylor. Esta teoría
parte de premisas falsas acerca del trabajador y por lo tanto, sus conclusiones lógicamente son
también falsas. Taylor (1947), formula tres supuestos básicos sobre los trabajadores:
1. al hombre no le gusta trabajar pues es por naturaleza holgazán, siguiendo siempre la ley del
menor esfuerzo.
2. el trabajador ordinario es incapaz de entender nada sobre el trabajo que realiza, pues la ciencia
que rige los actos de cada obrero es tan complicada, que el obrero más competente es incapaz,
ya sea por ignorancia o incapacidad mental, de comprender plenamente la ciencia sin la ayuda
de los jefes.
3. al obrero no le gusta asumir responsabilidades, no tiene iniciativa alguna, y se mueve solo y
exclusivamente por la esperanza de conseguir más dinero.
De esta concepción totalmente falsa del trabajador, Taylor (1947), sugiere la necesidad de
racionalizar el trabajo aplicando los siguientes principios:
x Separación absoluta de la concepción y la ejecución del trabajo, creando un
departamento de hombres pensantes que diseñan el trabajo, cronometran los tiempos
para realizarlo y determinan los métodos que han de utilizarse para que con el mínimo
de esfuerzo se obtenga el máximo de producción.
x Fragmentación del trabajo de ejecución, de manera que cada hombre realice una
mínima parte de la tarea global, especializándose en trabajos muy simples y repetitivos.
x Incentivar al trabajador por medio de primas a la producción.

16
x Extender entre todo el personal el firme convencimiento de que los verdaderos intereses
de la empresa y del trabajo son únicos y los mismos.
“Esta colaboración estrecha, intima y personal entre la dirección y los obreros, constituye la
esencia de la administración científica moderna”. (Taylor, F.W. 1967. México: citado por Rul-lan
Buades. Córdoba.1996).
La racionalización del trabajo según los principios de Taylor, creó la necesidad de un
Departamento dentro de la empresa, dedicado exclusivamente a la organización científica de la
producción. Este departamento fue el núcleo original del moderno Departamento de Personal. Se
reclutaron especialistas en métodos y tiempos; otros, se dedicaron al análisis y valoración de las
tareas y otros, al diseño y administración de los sistemas de incentivos.
Sólo existía un problema, a las personas se les consideraba recursos de producción, junto
con otros recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, de acuerdo con la
concepción de los tres factores tradicionales de producción: naturaleza, capital y trabajo. Por tanto,
aumentó la deshumanización del trabajo al convertirse la actividad del hombre en una ejecución
repetitiva y sin sentido, en la cadena de producción. Debido a esta concepción, la administración de
personas se denominaba “relaciones industriales”, la cual era un área seleccionada,
fundamentalmente, para responder a los conflictos laborales, huelgas, y protestas. Todo estaba en
función de la tecnología; el hombre era considerado un apéndice de la máquina.
A finales de la Segunda Guerra Mundial, se evidenció un cambio en la industria, un cambio
hacia una industrialización moderna; época en que el mundo empezó a cambiar con mayor
intensidad. Los cambios se aceleraron, fueron más intensos y se hicieron menos previsibles, las
transacciones comerciales se desplazaron del campo local, al regional, y luego al internacional y se
volvieron más frecuentes, se acentuó la competencia entre las empresas, el viejo modelo burocrático
funcional, centralizador y piramidal, utilizado en las estructuras organizacionales iniciales, se volvió
inflexible y lento para estar a tono con los cambios que ocurrían en el ambiente. Las organizaciones
intentaron establecer nuevos modelos de estructura que les permitiera innovar más y adaptarse a las
nuevas condiciones. Así surgió la estructura matricial para intentar arreglar, revivir la vieja y
tradicional estructura funcional. (Palom, 1991; Bridges, 1996; Travieso, 2007).
La vieja concepción de relaciones industriales fue reemplazada por la administración de
recursos humanos: las personas como recursos vivos y no como factores materiales de producción.
La tecnología experimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir con fuerza en la vida

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de las organizaciones y de sus participantes. Entre tanto, el mundo continuaba cambiando a mayor
velocidad. (Palom, 1991; Bridges, 1996; Travieso, 2007).
En la actualidad se está viviendo, la época de la información y del conocimiento. Su
característica principal son los cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. La tecnología ha
permitido grandes adelantos y ha integrado al mundo. La información está disponible en cualquier
parte y en cualquier momento. La competencia entre organizaciones se ha hecho más intensa y los
capitales migran de un continente a otro en búsqueda de nuevas oportunidades de inversión. La
estructura matricial de la organización es insuficiente para darles a las organizaciones la agilidad,
movilidad, capacidad de innovación y cambio necesario para enfrentar las nuevas amenazas y
aprovechar las oportunidades que brinda un entorno turbulento lleno de cambios frecuentes, dando
finalmente lugar a estructuras planas, donde sus áreas funcionales permanecen a un mismo nivel
para facilitar la capacidad de respuesta al entorno. (Palom, 1991; Byrne, 1996; Travieso 2007). El
trabajo manual ha sido sustituido por el intelectual, lo cual marca el camino hacia la era de la
posindustrialización, fundamentada en el conocimiento y en el sector terciario (de servicios).
(Eliasson, 1997; Travieso, 2007). Las personas sus conocimientos y habilidades intelectuales, se
convierten en la base principal de la nueva organización. La administración de RH está dando paso
a un nuevo enfoque: la administración de personas, puesto que éstas dejaron de ser simples
recursos humanos organizacionales y pasaron a ser vistas como seres dotados de inteligencia,
conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc.(French, 1993; Travieso
2007).

1.1.2 Principales contenidos de la Gestión de los Recursos Humanos.


La Gestión de los Recursos Humanos se centra en las funciones básicas de la dirección:
planeación, organización, dirección y control de la consecución, también vela por el desarrollo, la
remuneración, la integración y mantenimiento de las personas con el fin de contribuir a la
organización. (Louart, 1994).
La actividad de gestión se realiza en los departamentos de RH y se relaciona con todos los
aspectos del personal: reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar, capacitar, evaluar el desempeño,
negociar los contratos colectivos, también guiar a los RH y recompensar a los trabajadores.
(Milkovich y Boudreau, 1994).

18
Morales (2004), en su publicación “Gestión de recursos humanos, evolución, conceptos y
diferentes perspectivas vistas en la realidad cubana”: recopila los siguientes conceptos de
Administración de Recursos Humanos ofrecido por varios autores.
Chiavenato (2009). Es la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el
control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la
organización representa el medio que permita a las personas que colaboren en ellas, alcanzar
objetivos relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Páez (1991). Es diseñar, establecer y controlar las políticas, normas y procedimientos en
materia de personal, facilitando varias funciones como selección, entrenamiento, remuneración,
promoción y desarrollo, seguridad, relaciones y comunicación.
Stoner (1992). Es una función administrativa que se ocupa del reclutamiento, colocación,
adiestramiento y desarrollo de los integrantes de una organización.
Pereda (1995). Es ayudar a definir los objetivos de recursos humanos, diseñar los planes
que permitan alcanzarlos, llevar a cabo las acciones previstas en los momentos oportunos y aplicar
los controles necesarios para comprobar que se están consiguiendo los resultados previstos, e
introducir en caso contrario las modificaciones oportunas.
Los conceptos aportados por los autores consultados acerca de la Administración de
Recursos Humanos coinciden en algunos puntos tales como: Se considera como una función
empresarial o administrativa, apareciendo elementos perfectamente identificados con el ingreso y
mantenimiento de los individuos en las organizaciones, se observa un primer paso en la conciliación
de los objetivos individuales y organizacionales por lo que comienza a observarse la influencia del
enfoque estratégico, aparecen ya los primeros pasos en el carácter preventivo de las funciones de
Recursos Humanos, se comienza a pensar en la persona como ente activo dentro de la organización
con necesidades y aspiraciones personales que la organización debe contribuir a satisfacer.
A partir de estos elementos se pueden definir los conceptos de Administración de Recursos
Humanos y de Gestión de Recursos Humanos. La administración de Recursos Humanos es el
proceso de planificación, organización del trabajo, establecimiento de técnicas capaces de controlar
y promover el desempeño eficiente del personal y garantizar la satisfacción de los trabajadores en el
interior de la organización. La Gestión de Recursos Humanos es el conjunto de actividades que
ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas de una organización para realizar
sus objetivos.

19
Sikula y Mckenna (1989), identifican de la GRH los contenidos siguientes: de admisión (para
admitir personal), de salud (personas enfermas), de entrenamiento (características profesionales
para desempeñar ciertas funciones o actividades), de seguridad (reglamentaciones en cuanto al uso
de la vestimenta, otras), de salarios (incrementos y disminuciones de salarios).
Chruden y Sherman (1987), por su parte, definen como principios generales de la Gestión de
los Recursos Humanos los siguientes:
I. Carácter Multivariado de la GRH, es un área interdisciplinaria que cobija conceptos de:
psicología (desarrollo en las personas), derecho de trabajo (prevenir acontecimientos),
medicina del trabajo (atención al trabajador médicamente), sociología (aspectos sociales y su
influencia en el trabajo), administración (promoción de recursos humanos), economía (estudio
de la productividad, minimización de costos y maximización de la productividad), ingeniería
industrial y seguridad (buscar el bienestar, higiene y seguridad del personal).
II. Carácter Contingencial, depende de la situación de la organización: del ambiente (es vital para
la satisfacción del trabajador), de las políticas vigentes (visualizarlas para cambiar, modificar o
eliminarlas), de la filosofía administrativa (necesario conocerla y explicarla) y de la calidad y
cantidad de recursos disponibles (saber cuantos trabajadores se necesitan, y con que
características y cualidades).

Estos mismos autores definen un conjunto de subsistemas para la GRH con funciones: la
admisión de RH: reclutamiento, selección, contratación. (Introducción del mejor personal en la
organización), la aplicación de RH: integración, evaluación de responsabilidades. (Integrar a la
filosofía a través de cursos de inducción, etc.), el mantenimiento de RH: promociones y control de
RH: inventario de recursos humanos, registros y auditorias. (Chruden. H. y Sherman. A, 1987).
Finalmente, Cowling y James (1997), identifican las siguientes características de la GRH:
1. No puede ser patrimonio de la organización a diferencia de otro tipo de recursos. Los
conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc, son patrimonio personal.
2. Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias. La organización debe
contar con el mejor esfuerzo del personal y lograr los objetivos organizacionales.
3. Las experiencias, los conocimientos son intangibles y son manifestados por el comportamiento
de los empleados en la organización.
4. Los RH pueden ser perfeccionados mediante la capacitación y el desarrollo.

20
5. Los RH son escasos. Esto se debe a que no todo el personal posee las mismas capacidades,
habilidades y conocimientos.

1.1.3 Modelos de Gestión de los Recursos Humanos


El factor humano ha sido considerado por muchos como un simple gasto de personal. En la
actualidad se ha pasado de este enfoque tradicional, a su conceptualización como un proceso de
mejora de la eficiencia de la organización, que parte del desarrollo y la participación de los
trabajadores y de una cultura organizacional en correspondencia con estos objetivos. (Cuesta,
1999). Se trata de que la GRH esté en correspondencia con la estrategia de mejora continua de la
organización.
Los diferentes modelos desarrollados para la GRH se han dirigido al logro de mejores
indicadores de eficiencia empresarial, unidos a la obtención del bienestar individual y social (Beer.
M, 1989). Entre los diferentes elementos que se integran a estos sistemas están: la organización de
la dirección, la producción y el trabajo, la selección, la evaluación, la estimulación (moral y material)
de los trabajadores, la información y la seguridad y salud en el trabajo (Dessler, 1994).
A continuación se describen algunos de los modelos más conocidos, a partir de su
complejidad y aplicabilidad en la GRH estos son:

Modelo de Gestión de los Recursos Humanos de Beer y Colaboradores (1989)


Beer y Colaboradores de la Harvard Bussines School (1989), plantea un modelo en el que
se puede apreciar que los factores de situación son la base y determinan la superestructura, estos
factores y los grupos de interés definen las políticas de RH, midiéndose sus resultados mediante las
cuatro "c" (compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces). Todo lo anterior tiene
consecuencias a largo plazo, como son: bienestar social e individual y eficiencia empresarial,
retroalimentándose el sistema, a partir de auditorias de RH (este último aspecto aportado por
Cuesta, 1995). Ver anexo 1.
A continuación se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada uno de los elementos
que conforman el modelo.
I. Factores de situación: Características de la fuerza de Trabajo, estrategia empresarial,
filosofía de la dirección, mercado de trabajo, tecnología, leyes y valores de la sociedad.

21
II. Grupos de interés: Se consideran grupos de interés a los diferentes estratos de personas,
implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno y
sindicatos.
III. Políticas de RH: Las políticas de RH establecidas en este modelo son: influencia de los
empleados, flujo de RH, sistemas de trabajo, sistemas de recompensa.
Resultados: Los resultados de la GRH, se miden a través del compromiso, competencia,
congruencia y costos eficaces.
Este modelo se considera superior al resto de los modelos pues le confiere un peso
significativo al entorno, al considerar dentro de los Grupos de interés y Factores de situación
elementos como: la sociedad (clientes, proveedores, etc.), el gobierno, el mercado de trabajo y las
leyes y valores de la sociedad. Además, asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o
filosofía de la empresa, permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, al estructurar
metodológicamente todas las actividades de RH. Un elemento significativo resulta conformar las
políticas de RH en los cuatro grupos descritos, pues muestra la dinámica, interrelación, no sólo con
los factores de situación y grupos de interés, sino también entre ellas mismas.
Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Werther y Davis (1991)
Este modelo posee carácter funcional pues muestra la interrelación de todos los elementos
del Sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr, evidenciando que la
materialización sólo es posible con un adecuado sistema de GRH. Se considera positivo el papel
inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye al entorno como base para
establecer el sistema y además, muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de
continuidad en la operación de la GRH. Por último, considera que separar las compensaciones y los
servicios al personal, puede restarle integralidad al modelo, pues ambos elementos forman parte del
enfoque sistémico del sistema de recompensas.
Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Harper y Lynch (1992)
Este modelo tiene carácter descriptivo, muestra las actividades relacionadas con la GRH
para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto a destacar es la
importancia que le concede a la auditoria de RH como mecanismo de control del sistema.
Se fundamenta, en que la organización necesita un número elevado de personas y con una
determinada calidad. La GRH permite satisfacer esta necesidad, mediante la realización de un
conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial

22
humano. A partir del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes
actividades (análisis y descripción de puestos, curvas profesionales, promoción, planes de sucesión,
formación, clima, motivación, selección de personal, planes de comunicación, evaluación del
desempeño, retribución e incentivos).
Esas actividades, conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización,
permiten la optimización de los RH. Todo lo cual requiere de un seguimiento constante para verificar
la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización.
Modelo de Gestión de los Recursos Humanos de CIDEC (San Sebastián, 1994).
Este modelo constituye una estructura funcional que muestra a la GRH en su integralidad,
donde se conjugan los objetivos de la organización con los objetivos del sistema de RH. Sitúa a la
comunicación como el eje central del sistema propiciando el crecimiento y el desarrollo de los RH, ya
que para lograr el funcionamiento exitoso de este modelo, se precisa de una gran fluidez en la
información y en las relaciones dentro de la organización y con el entorno.
Las políticas y objetivos de RH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la
cultura o filosofía de la empresa. De esta forma, se integran las diferentes actividades en un ciclo
continuo que conforma el sistema: Planificación, Organización, Selección, Formación, Evaluación,
Retribución, Relaciones laborales, Información, Control y Desarrollo; siendo la planificación y el
desarrollo aspectos básicos para la ejecución de este modelo.
Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de gestión GRH-
DPC (Cuesta 2005).
Su denominación indica su funcionalidad, contiene en forma implícita el uso de la
investigación-acción, en la acepción de Lewin (1948), de modo que a la vez que en el proceso de
investigación se va diagnosticando o interpretando, se va proyectando, para inmediatamente
después ejecutar o transformar según lo proyectado, y con posterioridad se va a controlar (feedback)
esa ejecución o gestión es consecuente con la estrategia organizacional.
El modelo GRH-DPC aborda la variable Factores de Base, donde toma en cuenta el ser
social como elemento esencial, de aquí que sea muy importante caracterizar a la fuerza de trabajo
en la organización, la cultura organizacional y el clima.
También se analiza la tecnología de las tareas, el cual es un enfoque tecnológico de las
tareas para el diseño organizacional. Según Stoner (1996), surgió en los años sesenta y en él
intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. Se refiere a

23
los diferentes tipos de tecnología de procesos que implica la organización y la producción de
diferentes tipos de productos o servicios. Woodward (1955), fue quien realizó los estudios a
mediados de los años sesenta y arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización
afectaba tanto su estructura como su éxito. Woodward (1955), investigó en alrededor de 100
empresas fabriles británicas y las dividió en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías
para las tareas: producción unitaria y de partidas pequeñas, producción de partidas grandes o en
masa y producción en procesos.
Una segunda variable son los Grupos de interés que en este caso comprende los indicados
en el modelo. En él se consideran las manifestaciones, las contradicciones entre esos grupos, por
ello, se toman en cuenta sus aspiraciones, actitudes, motivaciones e intereses; ya que el desarrollo
viene dado por el carácter contradictorio de la realidad, o sea, la ley de la unidad y lucha de
contrarios aquí suele reflejarse con fuerza. Ellos determinan a la “Dirección estratégica” que ocupa
un lugar cimero en el modelo. Y todo eso pasa con inmediatez por el elemento del modelo titulado
“Competencias laborales y organización que aprende”.
La ventaja competitiva básica de las empresas en el nuevo milenio definitivamente radicará
en el nivel de formación (competencia) y GRH. Y a la vez, si se comprende bien que de esos dos
elementos, formación y gestión, el primero es el determinante, se inferirá claramente la importancia
de considerar a las competencias laborales que portan las personas. Y como esas “competencias”
no se dan de una vez y para siempre, y hay que mantenerlas vitales y en continuo desarrollo, se
impone un tipo de organización que garantice su continua renovación: una “organización que
aprende”. (Cuesta, 2005).
El resultado es el compromiso con la organización y se considera el de mayor importancia.
Le sigue el cuadrante “Consecuencias a largo plazo”, y después procede la retroalimentación del
sistema, como indican las saetas, dada por los resultados de la “Auditoria o Control de Gestión, o
sea, Control de Mando Integral (CMI)”. Se retroalimentan los “Factores de base” y los “Grupos de
interés”, que son los dos bloques de inicio, y también los subsistemas y políticas de RH, los más
susceptibles de forma inmediata al cambio (Figura 1).

24
Figura 1. MODELO DE GRH. DPC

DIRECCIÓN
FACTORES DE BASE
ESTRATÉGICA GRUPOS DE INTERÉS
• Caracterización de las
•Empleados
personas que trabajan
•Directivos
• Cultura organizacional
•Accionistas
• Atractivo de la
•Sindicato
organización
•Gobierno
• Tecnología de las
•Sociedad
tareas
COMPETENCIAS •Humanidad
• Leyes y valores de la
sociedad LABORALES.
ORGANIZACIÓN
QUE APRENDE.

SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DE GRH


•Flujo de recursos humanos
•Educación y desarrollo de los RH
•Sistemas de trabajo
•Compensación laboral

RESULTADOS
Auditoria Auditoria
Compromiso
O Control Competencia O Control de
de Congruencia Gestión
Gestión Costos eficaces y (CMI)
(CMI) productividad del
trabajo

CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO


Bienestar individual
Eficacia y eficiencia de la organización
Bienestar social.

INTERNO ORGANIZACIONAL ENTORNO ORGANIZACIONAL

25
Como conclusión se puede apreciar que todos estos modelos buscan mayor competitividad
de la organización, mayor capacidad de adaptación y respuesta ante el entorno, de ahí la necesidad
de continuar desarrollando diversos modelos en el ámbito de la GRH, modificándose los enfoques
tradicionales de tratamiento a los RH y otorgándole el significado que requieren, a partir del aporte
que le brindan a la organización. Los rasgos diferentes están en la importancia que conceden a la
auditoria de GRH como medio de control y el papel que confieren al entorno como base para
establecer el sistema de RH (Werther y Davis, Harper y Lynch), la necesidad de establecer políticas
de RH adecuadas (Beer) o la planificación y desarrollo como aspectos básicos para la ejecución del
modelo (CIDEC).

Todos los modelos analizados poseen limitaciones y/o valores, de ahí la necesidad de su
análisis para determinar cuál de ellos o qué elementos específicos de cada uno se puede emplear
en la situación particular de cada organización.

1.1.4 Componentes y técnicas del modelo GRH-DPC necesarios para la realización de un


diagnóstico.

A continuación se realiza una descripción de los componentes y técnicas que se emplean en


el modelo GRH-DPC, el objetivo es explicar cual es el rol que cumplen y también mostrar el grado de
interconexión, ordenamiento e interdependencia.
Un diagnóstico de GRH se puede definir como el análisis de las diferentes áreas que afectan
de forma directa a los recursos humanos, es identificar las prácticas que se deben desarrollar,
aquellas que hay que reformular, mejorar, reforzar, socializar y que deben ser adaptadas a la
realidad concreta de cada servicio o producto y a su entorno, es comparar la situación actual con los
requerimientos necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
El referente que se utilizará en la tesis es el modelo de Gestión de Recursos Humanos de
Diagnóstico, Proyección y Control de Gestión (GRH-DPC), creado por un colectivo de profesores del
Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE). Sus antecedentes se remontan al
modelo de GRH de Beer (1989) y colaboradores de la Harvard Business School, el cual fue utilizado
en sus inicios durante varios años para diagnosticar las organizaciones cubanas, más tarde fue
modificado por el profesor Cuesta (2005), el cual le incluyó la Auditoria como componente junto a
preguntas claves, así como indicadores y técnicas asociadas a las mismas, llegando a configurar un
instrumento orientado al diagnóstico de la GRH. En la Maestría en GRH del ISPJAE, desde 1997, se

26
orienta la aplicación de ese modelo modificado. Más de un centenar de especialistas y directivos del
país y del extranjero lo han utilizado, dándole aplicación en sus proyectos de curso y tesis de
maestría.
La acumulación de experiencia de este grupo de profesores en la aplicación de este modelo
modificado, los condujo al modelo de GRH-DPC. Este es un modelo de GRH funcional, que se basa
en un perfeccionamiento del modelo anterior de Beer modificado, atemperado a la práctica
organizacional cubana, tomando las variantes del modelo de Beer y colaboradores e incluyendo
otros conceptos. Ver figura 1.

Descripción de los componentes y técnicas que conforman el Modelo GRH-DPC


Los componentes del modelo de GRH-DPC son parte de un sistema amplio de GRH,
diseñados para mejorar el desempeño permanente del personal y apoyar las metas de la
organización. El personal representa un costo directo para la organización, que se paga a través del
salario y como tal éste constituye el enfoque apropiado de una política formal de gestión. Sin
embargo, muchos de estos componentes son relevantes para utilizar al personal en forma eficaz.
Este modelo puede ser utilizado por la organización como una base de la política y procedimientos
para las personas que proporcionan servicios a la organización. Es importante para la organización
tener una idea clara sobre qué es lo que el individuo contribuirá para lograr las metas de la
organización y en que términos lo hará.

Descripción de los componentes del Modelo GRH-DPC:


Factores de base:
Los “Factores de base” constituyen el primer elemento que se analiza dentro del modelo.
Según Cuesta (2005), representan las condiciones objetivas respecto a las manifestaciones de los
“Grupos de interés” (aspiraciones, actitudes, motivaciones e intereses), los factores de base son sus
determinantes. Y son esas manifestaciones de los grupos de interés, las que determinarán la
“dirección estratégica”, liderada por los directivos.
En los factores de base se aborda en primer lugar la caracterización de las personas que
trabajan en la organización, la motivación, el clima, la cultura organizacional, el atractivo de la
organización, la tecnología de las tareas y las leyes y valores de la sociedad.

27
Caracterización del personal.
La caracterización de los recursos humanos se refiere a considerar la vida material,
espiritual y el comportamiento psicológico del trabajador, es decir, conocerlo en su integralidad o
totalidad. Y conocer a las personas que se necesita gestionar en tareas complejas y difíciles, pero no
imposible, exige la máxima atención de concepciones y técnicas.
Motivación.
La motivación se refiere a las tendencias emocionales que guían o facilitan el cumplimiento
de las metas establecidas. Las emociones son como los planes, metas, necesidades fisiológicas y
todos los demás motivos que energizan y dirigen la conducta (Vroom, 1982; Rosembaum, 1986;
Bustillo, 1994).
Por tanto se puede plantear que los motivos energizan y dirigen la conducta, mientras que
las emociones facilitan o inhiben la conducta para optimizar las adaptaciones exitosas.
Clima organizacional.
El clima organizacional se define como las características objetivas de la organización,
perdurables y medibles. Son los estilos de dirección, las normas, el medio ambiente fisiológico, las
finalidades, así como aquellas percepciones del personal sobre los comportamientos organizativos
que afectan a su rendimiento en el trabajo.
Cultura organizacional.
A partir de los criterios de Shein (1988); Mendoza (2006), se puede plantear que la cultura
organizacional es el conjunto de elementos tales como: normas, valores, actitudes, supuestos y
creencias compartidas por los miembros de la organización.
Atractivo de la organización.
El atractivo se refiere a la reputación o imagen de la empresa y ésta puede ser ventajosa o
desventajosa, de ahí que atraiga y conserve a los trabajadores. Esta atracción puede considerarse a
corto, mediano y largo plazo.
Tecnologías de las tareas.
La tecnología de las tareas es un enfoque tecnológico que surgió en los años setenta y fue
retomado por Beer en su modelo de GRH, se refiere al conjunto de procesos de trabajo. Los
procesos de trabajo son considerados como un conjunto de actividades que recibe uno o más

28
insumos y crea un producto de valor para el cliente, la misma abarca a equipos, materiales y
procedimientos de organización.
Leyes y valores de la sociedad.
Las leyes y valores es una variable introducida por Beer en su modelo de GRH, donde
considera que el comportamiento de las personas está determinado por su cultura e ideología.
Según Cuesta (2005), la cultura está condicionada por un determinado desarrollo económico y de
ésta se entienden los valores espirituales y materiales, así como las suposiciones básicas que las
personas de una sociedad u organización mantienen acerca de cómo debe una persona pensar y
comportarse.
La ideología es un marco dinámico de valores y creencias interrelacionadas, que surgen
dentro de una sociedad y es utilizada por dicha sociedad para hacer explícitos sus valores y
conferirles validez institucional. La cultura y la ideología determinan las leyes y valores de la
sociedad. Por eso es tan necesario conocerlas, pues ofrecen el marco de movimiento de la gestión
empresarial. (Cuesta, 2005).
Grupos de Interés.

Los Grupos de interés constituyen una variable retomada e introducida por Beer en su
modelo de GRH, donde plantea el estudio de los diferentes grupos que poseen un modo de
actuación en la organización, determinado por: intereses, motivaciones, actitudes, manifestaciones,
contradicciones y aspiraciones. Según Kottler (2002), los grupos de interés son todos los colectivos
que tienen impacto actual o potencial sobre la capacidad de la organización para alcanzar sus
objetivos.
Las políticas de administración de recursos humanos están influenciadas por los intereses y
necesidades de estos grupos. (Stoner, 1996).
Dirección estratégica.
Los cambios en el entorno requieren que las organizaciones, que tratan de alcanzar sus
metas estratégicas realicen una serie de acciones. Muchas de esas acciones incluyen a los recursos
humanos. La Dirección Estratégica es el elemento que integra el subsistema social con los grupos
de interés, o sea, los factores de situación o de base (entorno organizacional) con las
manifestaciones, contradicciones, intereses, motivaciones y aspiraciones de los diferentes grupos
para determinar los objetivos organizacionales. Según Weihreich (1987), la dirección estratégica

29
abarca la creación de las estrategias como resultado integrado de las aspiraciones de la entidad, los
eventos potenciales favorables y desfavorables del entorno y la implementación consecuente.
Dentro de las estrategias reviste cardinal importancia la orientada al “área de Recursos
Humanos, pues constituye un sistema cuya misión fundamental es concebir al hombre dentro de la
organización como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepción renovada, dinámica
y competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico.
Esta concepción sistémica de la GRH concibe como su objeto a todas las decisiones y acciones
directivas que afectan a la relación entre la organización y los empleados”. (Beer, 1989).
Competencias laborales.
La presencia de competencias laborales juega un papel importante dentro del modelo de
GRH-DPC, ya que permite conocer como será el desempeño de cada trabajador en la organización.
Según Mertens (1996), define la competencia laboral como una característica del individuo que
influye significativamente en su rendimiento en el trabajo y que por tanto permite diferenciar a las
personas más eficaces de las menos eficaces.
Organización que aprende.
Las organizaciones que aprenden se caracterizan por la claridad de su visión, su
compromiso a implementar sus valores y su liderazgo. Se distinguen por sus altos niveles de
interacción y trabajo en equipos, su enfoque hacia la creación de relaciones y la innovación, su
apoyo a correr riesgos y la tolerancia a la crítica y el fracaso. (Goldsmith y Cloke, 2002).
Subsistemas de GRH-DPC.
El modelo de GRH-DPC contiene subsistemas y políticas de RH, donde pone al ser humano, su
educación y desarrollo como el fin y no el medio. Tal educación y desarrollo es el referente obligado
para los restantes subsistemas y políticas, donde quedan incluidos todos los procesos o actividades
claves a comprender por el Subsistema de Gestión de los Recursos Humanos (SGRH) que
contempla ese modelo de GRH-DPC.
¾ Flujo de RH: inventario de personal, selección de personal, colocación, evaluación del
desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión y recolocación.
¾ Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación, organización
que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.
¾ Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias
ergonómicas, optimización de plantillas y perfiles de cargo.

30
¾ Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de
motivación, etc.
Resultados.
El modelo de “las cuatro c”: competencia, compromiso, congruencia y costos eficaces son un

conjunto de elementos propuestos por investigadores de Harvard, para evaluar la eficacia del
proceso de GRH en la organización y están contenidos en el modelo de Beer.
Compromiso: ¿Qué tan comprometidos están los trabajadores con su trabajo y la organización?
Competencia: ¿Qué tan competentes son los trabajadores en su trabajo? ¿Necesitan mayor
capacitación?.
Congruencia: ¿Existen acuerdos entre la filosofía y las metas básicas de la organización y sus
trabajadores?, ¿Existe confianza y propósito común entre directivos y trabajadores?
Costos eficaces y productividad del trabajo: ¿Son las políticas de GRH efectivas en cuanto a costos,
salarios, beneficios, rotación del personal, ausentismo?.

Consecuencias a largo plazo.

Las Consecuencias a largo plazo evalúan las políticas de GRH a largo plazo en cuanto a
bienestar de los trabajadores, de la sociedad y la eficacia de la organización.

Auditoria.

La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas de personal de una


organización y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de recomendaciones para su
mejoramiento.
La auditoria es una de las variables incorporada por docentes del ISPJAE al modelo GRH-
DPC.
Entorno organizacional.
Según Ansoff (1965), la estrategia empresarial es “la dialéctica de la empresa con su
entorno”. La consideración del entorno organizacional es indispensable en la formulación de la
estrategia y necesaria en todo el ciclo que configuran los procesos de la dirección estratégica.

Descripción de las técnicas que conforman el Modelo GRH-DPC


Las técnicas que se aplican en el modelo GRH-DPC están asociadas a cada uno de los
componentes descritos y permiten la evaluación y la toma de decisiones.

31
Tormenta de ideas. Es una técnica de grupo para generar ideas.
Diagrama Ishikawa con ponderación. Se emplea con el objetivo de determinar gráficamente las
probables causas de una deficiente gestión de recursos humanos en la organización.
Técnica del escalón. Se aplica para expresar el nivel de perspectivas de los trabajadores en la
organización y es muy utilizada para evaluar los niveles de motivación.
Técnica de los rostros. Es proyectiva en términos psicológicos y ayuda a contrastar el cambio antes
y después de las medidas o del nuevo accionar de la GRH, se utiliza para evaluar la motivación.
Encuestas sobre la naturaleza de las personas. Este tipo de encuesta aborda el estado civil de la
persona, sexo, condiciones de vida, edad y otras variables, se utiliza para la caracterización del
personal.
Encuesta sobre las condiciones de trabajo e higiene. Se utiliza para evaluar las condiciones de
trabajo y la higiene.
Encuesta de Likert. Se utiliza para conocer las características organizativas de la empresa y se
emplea en la evaluación del clima y la cultura organizacional.
Benchmarking. Consiste en conocer los éxitos de la competencia, lo cual implica una autorización
previa para esa colaboración, normalmente se aplica para la determinación del atractivo de la
organización.
Encuesta sociométrica. Se emplea para caracterizar la dinámica de grupos laborales respecto a
líderes reales y formales, empleados que se rechazan o se aíslan por indiferencia y pequeños
grupos informales, es sumamente importante para sustituciones, promociones y otras actividades
claves de GRH.
Inventario de plantillas. El objetivo general del Inventario de personal es la determinación de la
composición total de la plantilla actual, con perspectiva proactiva, unido a una serie de objetivos
específicos como: analizar la estructura de personal, realizar previsiones, conocer el balance social
de la empresa, contabilizar y planificar los RH.
Diagrama de Gantt. Se utiliza de manera gráfica para distinguir en el tiempo las actividades y sus
plazos de ejecución, así como sus probables solapamientos e interferencias, se emplea en la
planificación.
Optimización de plantillas. Busca incrementar la productividad de los empleados tanto directos como
indirectos, reducir los tiempos muertos e improductivos que generan altos costos, calificar y adaptar

32
a los empleados a la nueva configuración del proceso, optimizar la capacidad productiva, y elevar la
rentabilidad y competitividad de las áreas de negocios, se utiliza para la planificación.
Mapas de Procesos. Muestran las actividades consecutivas en cada posición, incluidas en el
proceso de transformación del insumo en producto, uniendo salidas y entradas, convirtiendo los
pasos en un proceso de análisis y mejoramiento, incluyendo clientes internos y externos, se utiliza
en la organización del trabajo.
Diagrama OTIDA. Muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos
sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda.
Puede tomar como base a la materia prima o al material, al equipo o maquinaria o al
operario, se emplea en la organización del trabajo.
Diagrama OPERIN. Representa un cuadro general de cómo se suceden tan solo las principales
operaciones e inspecciones, se utiliza en la organización del trabajo.
Diagrama de recorrido. Expresa los movimientos de los materiales (piezas, productos, personas,
maquinarias), muestra un plano de la fábrica, taller, puestos de trabajo, pasillos y áreas de
almacenamiento, se utiliza en la organización del trabajo.
Cálculo de examen crítico. Es un procedimiento sistemático de cuestionamiento que permite
diferenciar realmente las actividades que añaden valor al producto (productivas) y las que no añaden
valor (no productivas), se utiliza en la organización del trabajo.
Análisis de capacidades de producción. Es el análisis de las capacidades de producción. Se realiza
atendiendo a los factores que determinan la magnitud y el nivel de utilización de esas capacidades.
La magnitud está determinada por el nivel de la tecnología, la cantidad de equipos, la extensión de
las áreas productivas, régimen de trabajo normado y organización de la producción. El nivel de
utilización se determina por la eficiencia, la demanda, la disponibilidad de la fuerza de trabajo, la
calificación de los trabajadores y la estabilidad de la fuerza de trabajo entre otros, se utiliza en la
organización del trabajo.
Cálculo de carga fabril uniforme. Conjunto de ecuaciones que se emplean para garantizar que haya
equilibrio, sincronización y flujo en el proceso, se utiliza en la organización del trabajo.
Procedimiento de expertos (Delphi por rondas). Se emplea para determinar las funciones o procesos
(en la acepción de la Reingeniería) o las competencias de puestos ó estructuras organizativas de
trabajo.

33
Diagrama del operario en el proceso. Es un diagrama de análisis donde se detalla lo que hace el
trabajador y su trayectoria, es muy utilizado en los diseños de puestos de trabajo.
Diagrama de análisis de la operación o bimanual. Es un diagrama en el que se consigna la actividad
de las manos o las extremidades del operario indicando la relación entre ellas. Se utiliza
fundamentalmente en operaciones repetitivas e indica la sucesión de hechos mostrando las manos y
en ocasiones los pies del operario y su relación y puede o no ser contra una escala de tiempos, se
emplea en los diseños de puestos de trabajo.
Diagrama de coordinación o de actividades múltiples. Es un diagrama en que se registran las
respectivas actividades de varios objetos de estudio (operarios y equipos) según una escala de
tiempos común para mostrar la coordinación, un hombre y una máquina (diagrama hombre-
máquina), un hombre y varias máquinas, varios hombres y una máquina, varios hombres entre sí. El
objetivo es minimizar el tiempo de duración del ciclo de producción, disminuir al máximo los tiempos
improductivos de cada elemento y analizar el método de trabajo de cada componente para mejorarlo
adecuadamente, se utiliza en los diseños de puestos de trabajo.

1.2 La gestión de los recursos humanos en las universidades


1.2.1 Subsistemas de Gestión de los Recursos Humanos en las universidades. (SGRH)
El estudio del SGRH en las universidades es importante, debido a que permite la utilización
óptima del personal docente y no docente en estas instituciones, de manera que con el mínimo
costo, económico y social, generen resultados y sean más pertinentes a la sociedad, por otro lado,
mejorar la capacidad de adaptación de estas organizaciones a las transformaciones del entorno
socio-cultural y tecnológico, y por último, velar por la satisfacción personal y la autorrealización del
trabajador, teniendo en cuenta las características propias de estas instituciones universitarias, que
responden a formas distintas de actuación con relación al sector productivo, en cuanto a la
realización de los diseños de puestos de trabajo docente, a las particularidades de sus procesos de
gestión, a la evaluación del desempeño docente, que abarca la docencia, la investigación y la
extensión universitaria, a la forma en que se valora y se mide la productividad, a las exigencias en el
reclutamiento del personal, a los requisitos para la selección docente, a la manera en que se mide la
calidad a través del sistema de evaluación y acreditación y por último el papel tan importante que
toma la investigación y la innovación en todos los procesos.

34
El SGRH constituye un aspecto muy importante en la dirección y administración de los RH,
ya que a través de éste se desarrollan y administran las políticas, programas y procedimientos que
necesita una estructura organizativa eficiente, que genere trabajadores capaces, que les permita
oportunidad de progreso, satisfacción en el trabajo y seguridad en el mismo.
El SGRH está integrado por el conjunto de normas, procedimientos y formas de actuación
que permiten materializar la política laboral en su integración con la gestión de las entidades, con la
visión del hombre como el recurso fundamental, para el cumplimiento de su proyección estratégica.
Las variables más utilizadas en la descripción del SGRH son:
x Planificación
x Análisis y diseño de puestos y planeación de necesidades;
x Reclutamiento, detección, selección e incorporación;
x Formación y desarrollo;
x Organización del trabajo;
x Evaluación del desempeño;
x Atención, retribución y reconocimiento;
A continuación se realiza una breve descripción de estas variables de gestión y su
comportamiento en la educación superior cubana, para lo cual se utilizó como un referente
importante al autor Tristá (2006).
La planificación se convierte en una necesidad, dada la presencia de grandes cambios en la
tecnología, en lo económico, en las cuotas de mercados, produciendo un cambio discontinuo en
forma de saltos, y porque las expectativas de la gente son cada vez más exigentes y variadas.
Además debe planificarse porque la sociedad lo exige y porque las instituciones deben estar
organizadas, coordinadas y controladas, con el fin de ser eficaces.
“Planificar es una forma de reducir la inseguridad, de ejercer la autonomía, de
responsabilizarse del propio futuro, y de aprovechar el riesgo del cambio como un factor
de oportunidad”. (Palom, 1991).
La planificación es el proceso de determinación anticipada de personal, en correspondencia
con los planes integrales de cada institución e implica tener la cifra correcta y el personal preparado en
el momento oportuno.
Es premisa fundamental para la planeación de personal, el tener un estudio valorativo previo
del diseño de puestos, entendiéndose como tal, el establecimiento de las complejidades, funciones y
requisitos de cada cargo u ocupación.

35
Para el diseño de puestos en el trabajo académico, lo más común es considerarlo como
integrado por tres categorías de actividades: docencia, investigación y extensión, que deben ser
asumidas por los profesores con similar intensidad y amplitud.
A esto se suma una cierta carga administrativa que va, desde el indispensable contenido
burocrático de toda actividad organizacional, hasta la participación en Juntas, Comités o el desempeño
de cargos directivos.
Esta definición de contenido del trabajo académico, permite integrar el proceso de generación
(investigación) y difusión del conocimiento (docencia), siendo la extensión una actividad de
intermediación imprescindible en la relación Institución de Educación Superior (IES)-Sociedad, con
fines de: identificar la necesidad de generación de nuevos conocimientos, facilitar la incorporación de la
práctica profesional a la actividad docente y propiciar la difusión y aplicación en la práctica social de los
nuevos conocimientos generados.
El reclutamiento, la detección, la selección y la incorporación son fases de un mismo proceso:
la introducción de nuevo personal a la organización o la realización de movimientos internos en la
misma.
En sentido general, el reclutamiento es una actividad divulgativa, de atracción, de llamado de
atención para incrementar las posibilidades de escoger. La detección es la búsqueda interna de
capacidades latentes o subutilizadas para su mejor aprovechamiento dentro de la organización. La
selección es la decisión, la clasificación, el filtraje de entrada. La incorporación consta de una serie de
tareas que garantizan la asimilación, por parte de los nuevos trabajadores, de la filosofía
organizacional, el ambiente de trabajo, los requerimientos y los contenidos específicos de la función.
Así, este proceso comprende un conjunto de actividades que van desde la localización de las
fuentes de recursos, tanto externas como internas, la captación de los posibles candidatos, hasta el
ingreso o vinculación definitiva con el cargo y la institución, como resultado de un proceso de análisis
de la correspondencia entre las características de los candidatos y las exigencias institucionales y del
cargo.
En cuanto a la formación y desarrollo se puede decir que “en la actual estructura se utilizan
muchas veces los términos formación, entrenamiento, capacitación, instrucción y adiestramiento.
Independientemente de cual sea el término se refiere al proceso de desarrollo de los conocimientos,
las aptitudes técnico-profesionales y las actitudes humanas del personal, con el objetivo de mejorar
su desempeño en el puesto de trabajo y ayudar a su autorrealización”. (Rul-lan, 1996).

36
El proceso de formación y desarrollo tiene como propósito la preparación, capacitación,
reciclaje, actualización y desarrollo de carrera del personal, en correspondencia con las necesidades
que se derivan de los objetivos y metas futuras de la organización, la determinación de deficiencias e
insuficiencias en el desempeño individual y organizacional y los intereses individuales de los
trabajadores.
La formación, es un esfuerzo sistemático y planificado para el desarrollo de experiencias de
aprendizaje, que permitan una actuación adecuada en una actividad o rango de actividades. Estas
experiencias pueden tener carácter escolarizado o no, llevarse a cabo en instituciones especializadas o
en la propia organización y actuar sobre el conocimiento, las habilidades, las actitudes, o cualquier
combinación de ellas. Como desarrollo, se considera el incremento general y la intensificación de las
capacidades de un individuo o grupo, a través del aprendizaje consciente o inconsciente.
Especial significación tiene el desarrollo de carreras, que consiste en determinar hasta donde
puede llegar un trabajador en la escala de niveles de la organización, de manera que puedan
planearse pasos de formación y desarrollo con ese objetivo.
En el subsistema de organización del trabajo se enfrenta “la relación entre las personas y los
medios de producción en determinado ambiente laboral, con el objetivo de optimizar el trabajo vivo
(fuerza de trabajo) o la estructura humana de la organización laboral”. (Cuesta, 2005).
Los ingenieros industriales insertan a la organización del trabajo en la llamada tecnología de
las tareas. La tecnología de las tareas toma en cuenta a los equipos y materiales (componente hard)
y el procedimiento de organización (componente soft) que serían en conjunto el sistema de trabajo
con el cual funciona la GRH.
La tecnología de las tareas se encarga de dos elementos fundamentales el sistema de
trabajo y el sistema logístico. El sistema de trabajo comprende la organización del trabajo del
personal, las condiciones de trabajo, la seguridad e higiene y las exigencias ergonómicas y el
sistema logístico comprende la organización de la producción, el aprovisionamiento y la distribución.
En la organización del trabajo en las universidades según el profesor Tristá (2006), existen
tres enfoques organizativos básicos del trabajo del profesor: el liberal, el normativo y la
administración por objetivos.
En el enfoque liberal se parte de la existencia de un profesor capaz de autorganizarse,
autorregularse y autocontrolarse, para lo cual, es estimulado por elementos indirectos que pueden
reflejar la calidad de los resultados de su trabajo. Por ejemplo, el número de publicaciones.

37
El enfoque normativo se basa en la distribución del fondo de tiempo total de cada profesor
entre las distintas actividades, a partir de la definición de un conjunto de políticas y normas sobre las
tareas que se llevan a cabo.
La administración por objetivos no es más que un procedimiento mediante el cual, un dirigente
y un subordinado se ponen de acuerdo sobre los objetivos a lograr en un período dado, y sobre el
resultado cualitativo o cuantitativo que caracteriza el nivel con que se alcanzan.
La administración por objetivos implica la evaluación por resultados. Por eso es tan importante
que los objetivos planteados tengan resultados verificables. Es imposible medir el logro de los objetivos
establecidos en términos tan generales como "trabajar eficientemente" o "reducir los costos".
La evaluación del desempeño es un proceso sistemático de valoración de los resultados del
trabajo y del potencial de desarrollo.
La evaluación del desempeño, o evaluación del rendimiento, o evaluación de la actuación, o
evaluación del desempeño por competencias laborales, es el proceso o actividad clave de GRH
consistente en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva
posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización. La evaluación del
desempeño por competencias significa un estadio superior de la evaluación del desempeño.
(Cuesta, 2005).
La importancia de la evaluación viene dada fundamentalmente, por el papel que desempeña
en el mejoramiento continuo de la calidad del trabajo, en la definición de las políticas, las acciones para
la promoción, el reconocimiento y en la proyección de la formación y desarrollo.
En dependencia de la finalidad que se persiga con la evaluación, así será su enfoque. En
general hay dos tendencias bien definidas, la que persigue fines administrativos como son la
promoción, o la retribución y la que persigue fines de desarrollo personal y el mejoramiento de la
actividad académica.
Según Tristá (2006), ambos enfoques deben permitir alcanzar, entre otros, los objetivos
siguientes: ayudar al profesorado a mejorar su acción académica, elaborar y mantener un inventario
de RH que permita efectuar reajustes en aras del propio personal y de la institución, investigar sobre
factores y aspectos determinantes relacionados con el rendimiento académico, tomar decisiones sobre
contratación, promoción y retribución del profesor.

38
En el proceso de atención, retribución y reconocimiento, los trabajadores reciben un conjunto
de bienes tangibles e intangibles, asociados tanto con su propia pertenencia a la institución, como con
los resultados específicos de su trabajo.
En la atención se comprenden beneficios accesibles a todos los trabajadores a partir de su
incorporación a la institución e incluyen desde servicios de cafetería o transporte interno, hasta seguros
médicos, plan de jubilaciones y otros muchos aspectos.
Un elemento de la atención que tiene particular importancia es el de las condiciones de
trabajo, que deben adecuarse, en lo particular, a los requerimientos de cada puesto y en lo general, a
crear condiciones mínimas de confort, seguridad e higiene, que hagan agradable la estancia en la
institución.
La retribución es en esencia, el salario que el trabajador recibe por el trabajo realizado.
Es uno de los aspectos básicos de la gestión de personal y tal vez el más tradicional, y debe asegurar
una percepción de equidad en el trabajador, a partir de las diferencias en la contribución a la
institución.

1.2.2 Experiencia Cubana en la Gestión de los Recursos Humanos en la Universidad.


Los recursos humanos en la Universidad están constituidos por profesores a tiempo
completo y parcial, investigadores, reserva científica, adiestrados, alumnos ayudantes, personal
administrativo y de servicio que laboran en todas las instancias del centro.
La GRH en la Universidad cubana tiene como base el reglamento de categorías, el cual
estipula las categorías docentes de: instructor, asistente, auxiliar y titular; así como las categorías
científicas de máster y doctor a los profesores, teniendo en cuenta su experiencia docente e
investigativa.
La experiencia cubana en la GRH en los últimos años ha demostrado la capacidad que
poseen estas áreas para buscar soluciones, mejorar su gestión organizacional, adaptarse a las
nuevas exigencias organizacionales y generar cambios.
Los profesores, trabajadores y estudiantes de la organización han desarrollado un gran
esfuerzo, dando respuesta a las solicitudes de recursos humanos para los Programas de la
Revolución (Esperanza Social, la tarea “Alvaro Reynoso”, las Escuelas Formadoras de Trabajadores
Sociales), en especial la continuidad de estudios en los municipios, y el apoyo brindado a la
Universidad de las Ciencias Informáticas.

39
Debido a la alta incorporación a los claustros en la Universalización de la Enseñanza de
profesionales de la producción y los servicios como profesores, se incrementó el trabajo de
categorización de docentes e ingreso a los claustros y se implementó un sistema de auditorias de
RH en estos programas.
A la reserva científica y los adiestrados, que constituyen el relevo del claustro, se les ponen
tutores y se les hace un plan de formación y superación que incluye tres vertientes fundamentales:
política e ideológica, pedagógica y científica, esta última vinculada a la obtención de maestrías y
doctorados.
Cada Universidad tiene diseñada su estrategia particular para la capacitación, superación y
formación de todos los trabajadores y en especial de los profesores con acciones encaminadas a
garantizar la preparación y el nivel que debe tener el claustro.
Sobre la seguridad y salud del trabajo, todos los centros de educación superior anualmente
realizan un levantamiento de los riesgos y a partir de éste, determinan un plan de necesidades,
también los organismos rectores realizan inspecciones a estas entidades.
El clima laboral es una variable muy importante en las universidades. En encuestas
realizadas sobre el clima laboral entre el 2004-2007 a más del 20% de los trabajadores en todas las
entidades adscriptas al MES, se constató que el clima es positivo, aunque se siguen produciendo
bajas de profesores e investigadores en las organizaciones.
Todos los centros aplican sistemas de reconocimiento y atención al hombre que logran, en
parte, paliar la difícil situación material, económica y financiera que existe. No se han podido resolver
las necesidades de reparación y construcción de viviendas, así como de ropa y calzado, que tienen
los trabajadores y en especial el claustro.
No constituye un referente para la realización del diagnóstico de GRH en la Universidad, los
procedimientos del MES de Evaluación Institucional a los RH, recogido en la resolución 31 del 2005,
debido a que presentan algunas limitaciones, tales como: insuficientes subsistemas, no permitiendo
un análisis de todos los procesos de gestión universitaria; cada variable que está presente en la
resolución 31 constituye un subsistema y son analizadas de manera independientes, perdiéndose el
carácter sistémico de la GRH; y no existen variables que evalúen determinados procesos sustantivos
como la tecnología, la innovación, la calidad de la docencia y otros, conociéndose que éstos
procesos también forman parte de la organización del trabajo de la GRH en la Universidad.

40
Desde la década del 90 se han estado introduciendo en el país SGRH a nivel de los
organismos, instituciones y empresas, que ciertamente, no responden a la naturaleza y a las
realidades de las organizaciones cubanas, de aquí que, se necesite crear nuevos conceptos y
estructuras metodológicas que estén más arraigadas a las estrategias organizacionales y
nacionales. Entre las dificultades que enfrenta el país en materia de GRH según Alhama (2002),
están:
x Sigue predominando la dirección por indicaciones, situación que no favorece el cambio de
mentalidad, de los métodos y estilos de dirección relacionados con las actividades de GRH,
situando a la empresa en permanente incertidumbre entre desarrollar su estrategia o esperar
indicaciones de los niveles superiores.
x Insuficiente elaboración de estrategias de RH, así como insuficiente participación del
personal en el proceso de diseño de la estrategia de la entidad.
x Las organizaciones consideran entre los valores más importantes aquellos que tienen una
connotación social, como la participación de los trabajadores, métodos de dirección, y
liderazgo. Sin embargo, al diseñar los indicadores de evaluación del desempeño se priorizan
los relacionados con la tarea, con el cumplimiento de los planes y los objetivos específicos,
muy por encima de la capacidad de trabajar en equipo, innovación o los valores culturales
de la organización.
x No están interconectados los elementos que constituyen el Sistema Trabajo y los elementos
referidos al Sistema de Dirección de la Fuerza de Trabajo. Si la Organización del Trabajo y
la Organización del Salario entre otros, se separa del sistema, el efecto no puede ser ni
sistémico ni duradero, y no se produce una mayor efectividad en el aprovechamiento de los
RH.
x La conceptualización de los diferentes subsistemas permiten desarrollar una GRH con una
integración sólo a nivel de puesto de trabajo, lo cual limita extraordinariamente un
tratamiento sistémico de los RH.
1.2.3 Desarrollo de la Calidad en la Universidad Cubana.
En la Universidad cubana, se hace énfasis en la calidad, prestando especial atención al
proceso y sus resultados. Por ello se privilegia su unidad con la pertinencia universitaria, es decir, la
correspondencia con los resultados finales de los procesos universitarios fundamentales: formación

41
(pregrado y posgrado), investigación y extensión (interacción social) con las necesidades de una
sociedad sostenible y más justa.
Según Aruca Díaz (2006), “para analizar la calidad de la educación superior, tenemos que
tener en cuenta la naturaleza del objeto (objeto multidimensional con aspectos: filosóficos, políticos,
económicos, sociológicos, pedagógicos, psicológicos y cibernéticos)”.
“En un concepto filosófico; las definiciones varían y reflejan diferentes perspectivas del
individuo y la sociedad y como es un concepto relativo, depende de quien lo emita, por lo que no se
debe sustentar una definición unívoca puede ofrecer una solución práctica a un asunto filosófico
altamente complejo.”
“En relación con lo anterior podemos considerar que el concepto de calidad puede
relacionarse con los aspectos siguientes:
¾ los fines, los valores, los proyectos;
¾ las acciones, los procesos;
¾ los resultados, los productos;
¾ los comportamientos y creencias sociales.
los protagonistas podrán privilegiar un aspecto sobre otro.”
El desarrollo de la calidad en las universidades requiere la elaboración de un sistema de
evaluación y acreditación, constituido por los subsistemas siguientes:
x Subsistema de Evaluación Institucional: autoevaluación y evaluación externa de las Instituciones
de Educación Superior (IES) y de sus distintas unidades organizativas.
x Subsistema de Acreditación: evaluación y acreditación de carreras, evaluación y acreditación de
especialidades, evaluación y acreditación de maestrías, evaluación y acreditación de
doctorados.
Por ello, las variables para la evaluación de la calidad, en correspondencia con los referidos
subsistemas son los siguientes:
x Evaluación de instituciones (IES): Departamento Docente, Facultad, Centro de Estudio, Centros
de Investigación, Institución de Educación Superior.
x Evaluación de programas: Carreras, Especialidades, Maestrías, Doctorados, Otros
(investigación, interacción social, etc.).
La concepción más general según Aruca (2003); Leyva (2007); Álvarez (2008); Nuria (2008);
Martís (2008), que sustenta los subsistemas de Evaluación Institucional y Acreditación es que la

42
autoevaluación, la evaluación y la acreditación constituyen una unidad dialéctica, y, por ello, son
momentos de un proceso único que se reconoce como un mejoramiento continuo de la calidad de la
educación superior, y de certificación pública de niveles de calidad nacional e internacional, esto
último procurando prácticas comunes. Cuando la autoevaluación de un programa alcance una
calificación que aconseje la acreditación, ésta se propone y conllevará la certificación de un nivel de
calidad contra un patrón equiparable a estándares internacionales. A diferencia de la acreditación, la
evaluación tiene un carácter cíclico (autoevaluación-plan de mejora-evaluación-dictamen final-
autoevaluación).

Evaluación Institucional de los Recursos Humanos.


El MES evalúa y controla a los centros de educación superior, con el objetivo de comprobar
la calidad del trabajo en correspondencia con la misión o función social que le ha sido encargada por
el Estado y comprobar el cumplimiento de las disposiciones vigentes.
El Ministerio al evaluar la GRH lo realiza a través de la resolución 31 del 2005 y ella valora el
trabajo integral que se realiza y la efectividad del mismo, ver anexo 2. En cada instancia de
dirección, para garantizar los recursos humanos requeridos y el cumplimiento de la misión y los
objetivos estratégicos, para ello, se controla los aspectos relacionados con:
1. Trabajo con los cuadros y la reserva.
2. Perfeccionamiento de los sistemas de dirección.
3. Organización del trabajo, utilización de los RH y la protección e higiene.
4. Formación y desarrollo de los profesores, investigadores y personal no docente.
5. Atención, estimulación y clima laboral.
Descripción de las variables.
Trabajo con los cuadros y la reserva. Se analiza el cumplimiento de los lineamientos de
trabajo e indicaciones del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros, del código de ética, del plan de
evaluación, de las normas y procedimientos vigentes; así como la estrategia para la superación de
los cuadros y la reserva.
Perfeccionamiento de los sistemas de dirección. Toma en cuenta el trabajo desarrollado en
la planeación estratégica y la dirección por objetivos.
Organización del trabajo, utilización de los RH y la protección e higiene. Se orienta hacia
los planes de trabajo, la utilización de los recursos humanos, las acciones para garantizar las

43
condiciones de trabajo, la calidad de los procesos de evaluación, el cumplimiento de normas y
procedimientos vigentes.
Formación y desarrollo de los profesores, investigadores y personal no docente. Toma en
cuenta el plan de superación de los trabajadores, los planes de formación y desarrollo de la reserva
científica y los recién graduados en adiestramiento.
Atención, estimulación y clima laboral. Analiza el sistema de estimulación, grado de satisfacción y
clima laboral.

1.3 La Nueva Universidad en Cuba

1.3.1 Características de la Nueva Universidad.

La Nueva Universidad constituye la gran oportunidad para la sociedad cubana y en especial


para el desarrollo local; de aquí que se agrupen numerosas carreras en un gran núcleo denominado
Filiales Universitarias. Esta Nueva Universidad en curso dota a los territorios de instituciones
universitarias antes inexistentes, y en la cual se aglutinan una parte significativa del capital humano
e innovativo del territorio. Buena parte de los profesionales, todo un potencial multidisciplinario
propio del entorno local, están vinculados a las filiales. Y son las personas más calificadas en cada
región.(Ginoris, 2009).
La Nueva Universidad, tiene el compromiso de poner los conocimientos al servicio de la
solución de los problemas del territorio y para lograrlo cumple los siguientes roles: formación de
recursos humanos para el territorio; ejecución de proyectos de investigación; construcción de
conexiones entre la filial, el gobierno, las instituciones científicas y las empresas; atención a la
superación de los directivos e interacción permanente entre la filial y el Gobierno Municipal.
Las filiales son centros de nuevo tipo, con determinadas características, en donde se declara
un modelo pedagógico con ciertas condiciones básicas para el desarrollo de la enseñanza orientada
al aprendizaje como: el rol del profesor, el sistema de trabajo de los estudiantes, la forma de acceder
al conocimiento, el tipo de evaluación. Por ejemplo, algunas de sus características pueden citarse.
Las filiales están estructuradas por un nuevo modelo pedagógico, centrado en el estudiante
para favorecer la organización y el desarrollo del aprendizaje, con actividad semipresencial y a
distancia, haciéndose uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en
combinación con los medios de enseñanzas tradicionales, eso significa según Tate (1993), que los
estudiantes generan y sintetizan conocimientos de forma activa a través de diversas fuentes, por lo

44
tanto, la enseñanza está basada en el estudiante, en su aprendizaje, centrada en el proceso y no en
el profesor, no en los contenidos. Los estudiantes trabajan colectivamente, de forma independiente,
en grupos, de forma cooperativa y no de manera individual, no desarrollando una fuerte dependencia
de sus profesores y compitiendo entre ellos, lo cual requiere de una evaluación centrada en el
estudiante, considerándose diferentes alternativas de evaluación como son los exámenes escritos y
los trabajos de cursos.
La enseñanza es flexible, buscando adaptarse a las diversas situaciones laborales, tanto de
estudiantes como de profesores pues ambos son trabajadores del sector productivo y también se
adapta al ritmo de aprendizaje individual de los estudiantes.
La mayoría de los profesores son profesionales de la especialidad pero no docentes y
trabajan a tiempo parcial, otro grupo minoritario si lo son, ambos contribuyen al perfeccionamiento de
los procesos sustantivos de la Filial. El rol de este profesor en su docencia no es el de experto, la
forma habitual de enseñanza no son las clases magistrales, sino que sus clases son por encuentro,
donde actúa como facilitador, guía, orientador y como un recurso de colaboración para el
aprendizaje de los estudiantes.

Relación de la Universidad con la Gestión de los Recursos Humanos.

La GRH en la Universidad está encaminada a lograr una mayor eficiencia y eficacia en el


trabajo, con prioridad en las funciones sustantivas, en un clima laboral caracterizado por la
existencia de buenas relaciones de comunicación y formales, por el liderazgo de la dirección
administrativa, científica y académica.
El desarrollo y la transformación de la GRH en la Universidad ha generado un impacto
positivo, evidenciándose en un clima de colaboración adecuado y un buen trabajo en equipo que
propicia la toma de decisiones colegiadas. Por otro lado, el sistema de superación integral y política
de los profesores e investigadores garantiza el desarrollo de una labor educativa eficaz y la
formación integral de los estudiantes.

1.4 Conclusiones parciales


El estudio realizado sobre los antecedentes de la GRH ha permitido develar como se fue
formando el concepto de GRH que se utiliza en la actualidad. Han sido muchos los autores los que
han conceptualizado a partir de su visión a los RH, definiendo finalmente este concepto que ocupa

45
un lugar privilegiado en la GRH, alrededor del cual se genera toda una estructura epistemológica,
cognitiva, didáctica y sociológica.
En búsqueda de mejorar los indicadores de eficiencia organizacional y la obtención de
bienestar individual y social se desarrollaron diferentes modelos de GRH, basados en una estructura
sistémica donde los procesos no están aislados, ni como la suma de las partes sino con integración,
interdependencia, conectividad, interdisciplinariedad y transfuncionalidad necesaria para desarrollar
en la organización una nueva cultura de trabajo.
En la investigación se señala como en las universidades la GRH se perfeccionó y se adecuó
al nivel de desarrollo que exigen las instituciones de educación superior, a través de métodos de
medición y control establecidos. Dentro del sistema de control se ejerce la Evaluación Institucional,
de forma tal, de elevar el rendimiento docente, mejorar la calidad del trabajo, perfeccionar los
procesos de GRH, atemperar los subsistemas a la realidad de la universidad.
Sin embargo, la introducción al país de SGRH que no responden a la naturaleza y a las
realidades de las organizaciones en particular en las universidades cubanas, han hecho que se
generen nuevos conceptos y estructuras metodológicas que estén más arraigadas a las estrategias
organizacionales y nacionales.
Todas estas consideraciones avalan la elaboración de una propuesta metodológica para el
perfeccionamiento del diagnóstico de la GRH en la Universidad cubana.

46
CAPITULO II. DISEÑO DE LA METODOLOGÍA PARA LA REALIZACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO
DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
En este capítulo se muestran las vías para perfeccionar metodológicamente el diagnóstico
de la Gestión de los Recursos Humanos ajustado a la Universidad. La propuesta metodológica se
basa en desarrollar transformaciones: al contenido de las funciones de administración asociada a los
recursos humanos, al modelo de GRH-DPC, a sus técnicas y herramientas de diagnóstico de GRH.
La propuesta metodológica que se plantea es el resultado de la investigación en la búsqueda
de las vías más adecuadas para adaptar el modelo de GRH-DPC, elaborado por un colectivo de
profesores del ISPJAE, a las condiciones de los Centros de Educación Superior.

2.1 Transformaciones para perfeccionar el diagnóstico de Gestión de los Recursos Humanos


en la Universidad.
Los diagnósticos de GRH presentan en general grandes limitaciones pues se perciben
aislados de la planeación, no se ven como un proceso de autoconocimiento, se ha desvirtuado su
naturaleza reflexiva y por ello no existe sistematicidad en su realización, les falta una visión crítica y
comprometida, es escasa la difusión de sus resultados; en las organizaciones e instituciones se
hace énfasis en los aspectos económicos como auditorias económicas y no de recursos humanos,
falta de comunicación, normalmente los diagnósticos son dirigidos por las autoridades (Ministerio de
Educación Superior y Ministerio del Trabajo y Seguridad Social).
Como respuesta a estos problemas se hace imprescindible hacer ciertas transformaciones
que permitan mejorar los diagnósticos de GRH, para ello es necesario reformar las funciones de
administración, el modelo de GRH-DPC y sus técnicas e instrumentos de análisis de gestión.

Transformación a las funciones de administración.


Para mejorar el sentido y la necesidad de diagnosticar el comportamiento de los recursos
humanos en la organización es importante mejorar las funciones de administración,
perfeccionándose los procesos dentro de esta estructura, para lograr este objetivo es necesario
determinar los procedimientos asociados con el autocontrol. El autocontrol como proceso se
convierte en un medio esencial para perfeccionar la realización del diagnóstico de GRH., dado que la
Universidad debe ser una institución autocontrolada, autoregulada en todas sus estructuras desde el
centro rector (facultades, departamentos, programas) hasta las propias filiales (carreras, servicios),
también sus funciones han de ser autocontroladas (enseñanza, investigación, difusión cultural,

47
asistencia técnica y otros servicios). Es la única manera de dar respuesta a su entorno que se
manifiesta a través del gobierno, organizaciones de masas, asociaciones estudiantiles, centros de
investigación, empresas, centros culturales, padres y sectores comunitarios.
Una institución educativa autocontrolada debe necesariamente revisar de manera continua y
sistemática los objetivos de sus tareas, establecer un sistema eficiente de información que se
fundamente en hechos y opiniones de los distintos elementos del sistema, actuar sobre la base de
estudios científicos, y conectar los resultados con la planificación, la asignación de recursos y el
mejoramiento de los procesos institucionales. Para lograr esto, la institución debe revisarse a sí
misma de manera sistemática y organizada, lo que implica la realización de procesos de autocontrol.
El autocontrol tiene que ser un proceso de estudio de todos los procesos de la organización en que
intervienen los RH, el cual es organizado y conducido por sus propios integrantes.
El autocontrol ha de ser un proceso para ver la capacidad de la organización para detectar
problemas, buscar soluciones y emplear estrategias para introducir, administrar y sustentar los
cambios. (Marín, 2007). El autocontrol debe considerarse dentro de las funciones básicas de la
administración como herramienta principal del diagnóstico. Ver figura 2.
Figura 2. Funciones del management.

CONTROL AUTOCONTROL
EVALUACIÓN (Diagnóstico de
PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL GRH)
(MES)

ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN

Fuente: Elaboración propia

Para la realización de un autocontrol a la GRH es necesario que existan ciertas condiciones


desde el punto de vista organizativo, entre ellas: demandas del entorno interno de la propia
Universidad, demandas del entorno universitario y demandas del entorno social. Además, el
autocontrol debe estar estructurado por etapas, ya que de no existir estas etapas no tendría lógica
su realización y de hacerse se convertiría nuevamente en una monotonía, en un sin sentido. Ver
figura 3.

48
Figura 3. Procedimientos del proceso de autocontrol para la realización de un diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos.

ETAPA II

DISEÑO DE ETAPA III


PROCESO MEDICIÓN DEL
RENDIMIENTO

ETAPA I
PROPÓSITOS
AUTOCONTROL

ETAPA IV
ANÁLISIS
ETAPA VI
SEGUIMIENTO ETAPA V
CONSECUENCIAS

Fuente: Elaboración propia.

Etapa 1. Definir los propósitos del autocontrol para el diagnóstico de la GRH


Estos pueden ser uno o varios de los siguientes:

1. Mejoramiento institucional.
2. Responder a los procesos de evaluación y acreditación.
3. Facilitar la planificación institucional.
4. Asignar recursos, racionalizar recursos humanos, apoyar la toma de decisiones.
5. Mejorar su imagen como organización.

El objetivo fundamental es contribuir a la toma de decisiones como el rasgo que mejor


discrimina un análisis de autocontrol. El autocontrol es valorar con un propósito. Este puede ser de
tipo diagnóstico, pronóstico, informativo, formativo, investigador, innovador (cambio), etc.

Etapa 2 Diseño de proceso:

1. Diseño de proceso de autocontrol para el diagnóstico de la GRH.


x Recolectar información.
x Examinar información
x Evaluar el consenso sobre problemas generales.
x Asegurar recursos
2. Organización del proceso de autocontrol para el diagnóstico de la GRH.
x Orientar a dirigentes del proceso
x Orientar a comunidad académica
x Planear secuencias de actividades
x Decidir funciones y pasos iniciales

49
3. Resultados del proceso de autocontrol para el diagnóstico de la GRH.
x Informe
x Verificación

El diseño de proceso debe estar asociado en una fase inicial a la recolección de información,
al examen de esa información, a la evaluación del consenso sobre problemas generales, al
aseguramiento de recursos.

Etapa 3. Medición del rendimiento:

1. Establecer normas de desempeño.


2. Diseñar sistemas de retroinformación.

La medición es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida


dependerá del tipo de actividad que se mida, otro elemento importante es determinar si los
resultados corresponden a los parámetros. (Cartaya, 2009). O sea, es comparar los resultados
medidos con las metas o criterios previamente establecidos.

Etapa 4. Análisis:

1. Análisis y reflexión del proceso de autocontrol


x Decisiones
x Plan de mejoras

El siguiente paso del proceso consiste en extraer conclusiones a partir de los datos. Esto
implica tabular los datos, desarrollar tablas de distribución de frecuencias y extraer medias y
medidas de dispersión de las variables más significativas. Posteriormente aplicar algunas técnicas
estadísticas avanzadas y técnicas de GRH para descubrir información adicional y tributar al logro de
los objetivos del autocontrol.

Etapa 5. Consecuencias:

1. Problemas que surgen durante el proceso de autocontrol y aplicación del diagnóstico de


GRH.

Resulta necesario evaluar las consecuencias que surgen durante el proceso de autocontrol
para evitar problemas tales como: desconocimiento de los propósitos y fines del autocontrol, mala

50
identificación de las funciones dentro de la gestión universitaria (docencia, investigación, extensión,
vinculación y gestión académica), enfoque puramente cuantitativo y consecuencias sociales, que
entre otras, pueden hacer del autocontrol una herramienta poco útil.
Etapa 6.Seguimiento:

1. Medir el avance de los objetivos.


2. Determinar la frecuencia de realización del proceso de autocontrol y aplicación del
diagnóstico de GRH.
3. Establecer medidas correctivas al proceso de autocontrol y aplicación del diagnóstico
de GRH.
La última etapa es la de medir los resultados a través del cumplimiento de los
objetivos, establecer un programa donde se declare la frecuencia de realización del proceso de
autocontrol y se establezcan las medidas correctivas ante las desviaciones presentadas en el
proceso, todo esto le permitirá a la Universidad cumplir con su encargo social, mejorar la
competitividad y rendir cuentas ante la sociedad.
Transformación al modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y
Control (GRH-DPC).
Un segundo aspecto necesario para arribar a la propuesta metodológica, es la
transformación al modelo GRH-DPC. La selección de este modelo GRH-DPC, en lugar de otros
modelos está determinada, por la presencia de un conjunto de variables organizadas e integradas,
ser técnicamente correcto y haber sido probado en el contexto nacional cubano, para verificar su
funcionamiento al valorar los procesos de gestión de los RH.
Además otros modelos de GRH, no evalúan elementos tan importantes como son: el ser
humano y su comportamiento en el interior de la organización, la dirección estratégica como un
componente necesario que se integra a la GRH, las competencias laborales y la pertinencia del
modelo a través de los resultados e impactos en el entorno.
El modelo seleccionado GRH-DPC posee todo un conjunto de atributos que lo hacen ser
superior al resto de los modelos actuales de GRH, debido a que es un modelo que integra a los
subsistemas, los elementos funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y de contenido que
caracterizan a todo proceso de gestión.
Este modelo, proporciona a las organizaciones en materia de GRH una metodología y los
instrumentos de aplicación necesarios a fin de analizar y valorar la influencia de los factores que
pudieran afectar la calidad de sus procesos y permite recoger criterios y ofrecer recomendaciones
para abordar procesos de mejora de la calidad.

51
Posee elementos necesarios como: la comprobación de la calidad de los trabajadores a
través de la caracterización de la fuerza de trabajo, evalúa el clima, la cultura, la tecnología de las
tareas, el atractivo de la organización, entre otros elementos, que son necesarios para el trabajo en
equipo, evalúa la eficiencia de los subsistemas de GRH a través del flujo de RH, verifica las
funciones de planificación, organización del trabajo, declara las actividades que se deben realizar,
que son generadoras de eficiencia, la formación como un elemento esencial en la organización, y
los resultados.
Sin embargo, el modelo GRH-DPC está elaborado para el diagnóstico, la proyección y el
control de organizaciones empresariales y no educacionales, una gran parte de sus técnicas buscan
dar respuestas a áreas productivas y no de servicios académico, por tanto requiere de una
adaptación.
Por ello se considera como un segundo aspecto para arribar a la propuesta metodológica, la
transformación del modelo de GRH-DPC en una nueva metodología denominada Gestión de
Recursos Humanos para el Diagnóstico, Proyección y Control (GRH-DPC) adaptada a la
Universidad, cuyas transformaciones se pueden ver en la tabla No 1.
Tabla No 1. Transformaciones que se realizan al modelo GRH-DPC.
TRANSFORMACIONES QUE SE REALIZAN A PARTIR DE LA PROPUESTA
METODOLÓGICA
(GRH-DPC)
Modelo GRH-DPC Propuesta metodológica GRH-DPC adaptada
a la Universidad
Cada elemento de GRH constituye un Todos los elementos se agrupan en un
subsistema. conjunto de subsistemas.
Exclusión del cambio como proceso. El cambio constituye un proceso
Características de los diseño de puestos de Características de los diseño de puestos de
trabajo: mecanicistas y ergonómico. trabajo: Motivacional.
Evaluación del desempeño orientado al Evaluación del desempeño orientado al
cumplimiento de las normas. cumplimiento de los objetivos.
Valoración de los costos a partir de la eficacia, Valoración de los costos a partir de su relación
la eficiencia y la productividad. costo-beneficio.
La innovación vista como un proceso La innovación constituye un elemento
independiente de la GRH. permanente dentro de la metodología de
GRH.
Calidad implícita en el sistema de GRH. La calidad como una variable dentro de cada
elemento del sistema.
Competitividad vista como un proceso La competitividad como forma de pertinencia e
independiente de la GRH. impacto.
Fuente: Elaboración propia

52
La metodología de GRH-DPC adaptada a la Universidad, abandona la vieja tradición de que
cada elemento constituya un subsistema, de aquí que los elementos se integren en cuatro grandes
subsistemas fundamentales: el subsistema de organización, el subsistema de trabajo, el subsistema
de recompensa y el subsistema social formado por el hombre y las distintas interacciones que el
mismo establece, lográndose mayor integración, ya que se encuentran los distintos elementos en un
mismo subsistema.
El modelo GRH-DPC, no incluye el cambio como un proceso permanente. La metodología
de GRH-DPC adaptada, concibe el cambio como un proceso evolutivo general, como un proceso de
adaptación, aprendizaje o evolución específica, como un proceso de cambio terapéutico y como un
proceso de cambio revolucionario y por tanto ha de ser diagnosticado.
Los diseños de puestos de trabajos en el modelo GRH-DPC, tienen un enfoque empresarial:
es mecanicista (se destaca la actividad repetitiva del trabajador) y es ergonómico ( se centra en la
biología humana como forma de hacer que el trabajo ofrezca la mayor seguridad posible), sin
embargo, la metodología de GRH-DPC adaptada, tiene un diseño de puestos de trabajo
motivacional, debido a que la actividad docente e investigativa exige un alto grado de creatividad y
tiende a ser variada y desafiante, ya que el docente cumple con las cinco dimensiones centrales en
el trabajo identificadas por Hackman (1971), la variedad de habilidades, la identidad de la tarea, el
significado de la tarea, la autonomía y la retroalimentación.
El modelo GRH-DPC, en cuanto a la evaluación del desempeño tiene una orientación
empresarial, esto significa, que al evaluarse el desempeño normalmente se realiza asociando al
trabajador con el cumplimiento de la norma. (Navarro, 2007). La metodología de GRH-DPC
adaptada, asocia al docente con el cumplimiento de los objetivos establecidos para su trabajo
académico.
El modelo GRH-DPC, realiza una valoración de los costos eficaces, de la eficiencia y de la
productividad, dándole un matiz empresarial.(González, 2009; Rosabal, 2010; Torrens, 2010). La
metodología de GRH-DPC adaptada, analiza el rendimiento como un valor social e incorpora al
costo en su relación con el beneficio, dándole una orientación más hacia la toma de decisiones.
El modelo GRH-DPC, no aborda a la innovación con un carácter permanente y no la ve
como una tarea de la GRH y por tanto, no es diagnosticada. La metodología de GRH-DPC adaptada,
toma en cuenta el grado de innovación como un factor de excelencia y su integración, y se entiende
según Gee (1981); Fernández (1988); Seely (1991); Pérez (1992); Adair (1992); Molina (1995);

53
Eugenia (1995); Cotec (1996); Espitia (1996); Drucker (2000), como la aplicación de conocimientos a
cualquiera de las fases del trabajo humano, que requiere de una tarea organizada y sistemática y
responde a la determinación del cómo y de qué manera se está innovando, cuál es el reto
tecnológico y competitivo actual, cómo es la información documental, el mercado tecnológico y qué
tipo de estrategia innovadora se realiza, etc.
El modelo GRH-DPC, no tiene en cuenta la calidad como sistema y sus procesos, debido a
que ve a la calidad como un elemento implícito en el sistema de GRH. La metodología de GRH-DPC
adaptada, incluye a la calidad como un factor de excelencia interconectado con el resto de los
subsistemas, de aquí que, se utilicen en el diagnóstico instrumentos que permitan hacer un
seguimiento de la eficacia y la eficiencia de los recursos humanos y que se vea a la calidad como un
proceso de mejora continua.
La metodología de GRH-DPC adaptada, incorpora como un factor de excelencia la
competitividad, vista como el mejor aprovechamiento de los recursos tanto docentes como no
docentes, el aprovechamiento de las posibilidades de autofinanciamiento y, desde una óptica
dinámica, el asegurar el impacto futuro de la institución en la sociedad. (Marchesnay, 1994). Una
institución competitiva debe cubrir estos tres aspectos: eficiencia de recursos docentes e
investigativos, financiamientos óptimos y futuro de la institución. (García, 1996).
Según Bueno Alonso (1994); (1995); García (1996); Arráiz (2000), la competitividad debe
estar orientada a la satisfacción de los clientes, que en este caso son: los centros de investigación,
las empresas, la comunidad, los estudiantes (los cuales son un producto porque están dentro de un
proceso y clientes directos porque son capaces de evaluarlo), etc.; también la competitividad debe
orientarse a la satisfacción del personal, al impacto social, y a los resultados institucionales.

Transformación a los subsistemas de GRH.


En la propuesta metodológica del autor, estos subsistemas se conforman en dos grandes
grupos: organizativo y sociopsicológico. Lo organizativo agrupa a los subsistemas de organización,
trabajo y recompensa, el sociopsicológico abarca el subsistema social. Cada uno de estos
subsistemas estará estructurado por diferentes variables afines. Ver figura 3.
Los contenidos de cada subsistema son los siguientes:
Subsistema de organización. Es la base del sistema de gestión de recursos humanos y
tiene como objetivo fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la

54
dirección del sistema, su planificación, organización, ejecución y control. (Loinaz (2007); Fetto
(2008); Ibarra (2010); Espiñera (2010); Marzán (2009); Villareal (2010). Se reconoce el papel de la
planeación estratégica, mediante la cual, a partir de la determinación de la misión, se definen los
objetivos y la estructura productiva o de servicios y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de
cargos mediante la realización del análisis y descripción de los cargos y ocupaciones, determinando
así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que deben poseer los
docentes. (Recio, 1980).Todo ello sirve de base para definir las fuentes de reclutamiento, los
métodos de selección, la formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las características
del personal que ingresa en la organización y las interrelaciones que se producen. La relación entre
estos subsistemas es recíproca, interactuando cada uno con el resto. (Kravetz, 1990).
El subsistema de trabajo. Tiene como objetivo básico lograr que la organización cuente
con el personal idóneo para alcanzar las metas de la organización. Se incluye en este subsistema el
proceso de selección de personal en su sentido amplio, abarcando dentro del mismo las actividades
de reclutamiento, selección, incorporación y seguimiento, como vía inicial de proveer a la
organización de los recursos humanos necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la
organización, estos no deben permanecer estáticos, sino que deben superarse, formarse,
desarrollarse y además deben existir mecanismos de evaluación y control para regular el desarrollo y
el funcionamiento del sistema.(Dunnette, 1984; Rosabal, 2008).
Como se puede apreciar entre los aspectos de carácter técnico-organizativo y los
sociopsicológicos, el proceso de reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación y el
desarrollo de personal, actúan con un carácter de puente, conjugando las características y
exigencias de los cargos y ocupaciones con las características del hombre y sus interrelaciones,
determinando el clima sociopsicológico en la organización. (Vels, 1982).
El subsistema de recompensa. Es una de las grandes preocupaciones existentes en la
actualidad tanto para empresarios, gobiernos y trabajadores. Aborda todo lo relacionado a la
administración de sueldos y salarios y depende de múltiples variables como son: la capacidad
económica de la empresa, el pago promedio que realiza el sector, el costo de la vida. El proceso de
fijación de las retribuciones del personal debe de tomar en cuenta el análisis y especificación de
tareas, la valoración de las tareas, la evaluación del desempeño, la valoración del personal, las
formas de retribución y el tiempo de trabajo. (Lawler, 1986; Rodríguez, 2008).

55
El subsistema social. Constituye el centro de la gestión de recursos humanos y es
producto de la interrelación de las personas con la organización, las políticas, las normativas y los
métodos. Integran este subsistema al ser humano que desarrolla la actividad, las agrupaciones
sociales que se producen en la organización y que crean una determinada dinámica, la
comunicación que se establece, las relaciones interpersonales, los estilos de liderazgo, la motivación
laboral, las actitudes, la satisfacción de los estudiantes, trabajadores, comunidad y en definitiva, el
clima sociolaboral que se genera en la organización. (Fernández, 1990; Fettú, 2007).
Figura 3.Propuesta de subsistemas de GRH adaptado a las universidades.

O
R POLÍTICAS, NORMAS Y REGULACIONES
G SUBSISTEMA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
A ORGANIZATIVO SISTEMAS DE DIRECCIÓN
N ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
I
Z
A SUBSISTEMA DE ESTIMULACIÓN
T RECOMPENSA SALARIO
I
V FLUJO DE RECURSOS HUMANOS:
O INVENTARIO DE PERSONAL, SELECCIÓN DE
PERSONAL, COLOCACIÓN, EVALUACIÓN,
S PROMOCIÓN, DEMOCIÓN, RECOLOCACIÓN,
O SUBSISTEMA DE .RECLUTAMIENTO, FORMACIÓN, PLANES DE
C TRABAJO CARRERA, PROMOCIÓN, DESEMPEÑO DE
I CARGOS Y TAREAS, EXIGENCIAS
ERGONÓMICAS, SEGURIDAD Y PROTECCIÓN,
O OPTIMIZACIÓN DE PLANTILLAS, PERFILES DE
P CARGO.
S
I CARACTERIZACIÓN DE LOS TRABAJADORES,
C SUBSISTEMA SOCIAL LEYES Y VALORES DE LA SOCIEDAD,
O TECNOLOGÍA DE LAS TAREAS, ATRACTIVOS
DE LA ORGANIZACIÓN, COMPORTAMIENTO
L
ORGANIZACIONAL: GRUPOS SOCIALES, CLIMA
Ó ORGANIZACIONAL, CULTURA
G ORGANIZACIONAL MOTIVACIÓN, PROCESOS DE
I CAMBIOS, COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL,
C INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA.
O
Fuente: Elaboración propia

56
Incorporación de nuevos componentes al subsistema social
El subsistema social incorpora nuevos componentes, con el objetivo de conocer con mayor
profundidad el comportamiento humano, así como todo el conjunto de relaciones que surgen en el
interior de la organización y determinan su actuación, tales como: comportamiento organizacional,
comunicación organizacional, información administrativa, procesos de cambio, motivación y grupos
sociales. Estos componentes expresan:
Comportamiento organizacional. A partir de los criterios de Robbins (1994); Mendoza (2006);
Muñoz (2007), se puede decir que el comportamiento organizacional busca establecer en que forma
afectan los individuos, los grupos y el ambiente el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la institución.
Según Davis y Newstrom (1987); Amoros (2007); Gibson (2007); González (2007); González
(2008); Chiavenato (2009); Hellriegel (2009), el comportamiento humano dentro de las Instituciones
es impredecible debido a que se originan necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las
personas. No existen fórmulas simples y prácticas para trabajar con las personas, ni existe una
solución ideal para los problemas de la organización. Todo lo que se puede hacer es incrementar la
comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas
en el trabajo.
Comunicación organizacional. Según Trelles (2004); Arbean (2010), se enmarca en dos
contextos diferentes: uno a nivel de organización, con las funciones de producción, mantenimiento,
adaptación y dirección; y otro en el nivel de relaciones interpersonales con funciones más
específicas, como instrucciones de trabajo, razones fundamentales de trabajo, procedimientos
organizacionales e información para inculcar el sentido de la misión.
Información administrativa. Es el resultado de organizar o analizar los datos de alguna
manera y con un propósito, además esta información debe ser relevante para sus funciones y
labores. (Stoner, 1996).
Procesos de cambios. Se define como el intento sistemático para rediseñar una organización
de tal manera que pueda adaptarse a los cambios del ambiente externo y alcanzar metas nuevas.
(Stoner, 1996). El cambio es una variable que se desarrolla en el interior de la cultura organizacional,
por consiguiente, es persistente en las organizaciones actuales. (Noer, 1997; Muñoz, 2007).

57
Motivación. Es el impulso interior que inicia y sostiene la actividad, dirigiéndola hacia la
consecución de un objetivo determinado. Todo comportamiento racional está motivado, hay un
porque de este comportamiento, una causa final que los justifica y explica. (Rul-lan, 1996).
La motivación se refiere a las tendencias emocionales que guían o facilitan el cumplimiento
de las metas establecidas. Las emociones son como los planes, metas, necesidades fisiológicas y
todos los demás motivos que energizan y dirigen la conducta (Vroom, 1982; Rosembaum, 1986;
Bustillo, 1994).
Grupos sociales. Dos o más personas que interactúan y se influyen entre si, con el
propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones existen dos tipos de grupos: los
formales y los informales. Sin embargo, pueden existir grupos que tienen características de los dos.
(Stoner, 1996).
Incorporación de los factores de excelencia a la propuesta metodológica.
Otro elemento de importancia en la propuesta metodológica es la incorporación de los
factores de excelencia. Según Peter (1989); Tiscar (1995); Viedman (2010), se entiende por
excelencia institucional la suma de todos los factores que determinan el óptimo funcionamiento de
una institución, estos factores son: competitividad, innovación y calidad.
La competitividad. Supone el mejor aprovechamiento de los recursos académicos, el pleno
aprovechamiento de las posibilidades de ingresos de la Universidad y, desde una óptica dinámica, el
asegurar el impacto futuro de la Universidad en la sociedad. Una Universidad competitiva debe cubrir
estos tres aspectos: eficiencia de recursos, ingresos óptimos y pertinencia futura de la Universidad.
(Marchesnay, 1994).
La competitividad de una Universidad puede entenderse como la capacidad de la institución
para responder a los intereses y necesidades de la sociedad y de su personal.

La innovación. La innovación a partir de los criterios expresados por Drucker (1986), es la


capacidad de progreso y desarrollo de una organización para adaptarse con rapidez a los cambios
del entorno y provocar modificaciones que les favorezcan. Otros autores como Molina (1995), ven a
la innovación como una actitud, una capacidad de mejora del propio producto, mediante la
adaptación de los procesos existentes y la organización a los nuevos desarrollos tecnológicos que
les sean de aplicación.
Siendo más puntual se puede definir como las nuevas aplicaciones de conocimiento a
cualquiera de las fases del trabajo humano, que requiere de una tarea organizada y sistemática. Es

58
un proceso de análisis constante y orientado a la creación de nuevos productos y procesos
rentables, que se generan a partir de las oportunidades que se presentan en el entorno o los propios
cambios en la institución.
La calidad. Es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos. El grado es una categoría asignada a productos o servicios que tienen el mismo uso
funcional pero diferentes características técnicas.
Creación e incorporación de técnicas de diagnóstico de GRH.
Un tercer aspecto de la propuesta metodológica es la creación e incorporación de otras
técnicas, las cuales permiten profundizar en los problemas presentes en cada subsistema y
enriquecen la teoría de diagnóstico. Las técnicas ya existentes y las incorporadas al diagnóstico,
pueden verse en la tabla 2 y 3.

Tabla 2. Técnicas de diagnóstico existentes.

Técnicas existentes para diagnosticar la gestión de los recursos humanos.

ID Técnicas ya existentes pertenecientes al Modelo ( GRH-DPC)

1 Matriz sociométrica.

2 Diagrama de causa- efecto.

3 Técnica de los rostros.

4 Técnica del escalón.

5 Técnica de inventario del personal humano.

6 Diagrama de Gantt en la planificación de RH a corto plazo.

7 Indicadores de productividad.

8 Encuesta sociométrica.

9 Sociograma.

10 Método Delphi con aplicación de estadística no paramétrica Kendall.

11 Encuesta sobre la naturaleza de las personas.

12 Indicadores para analizar la composición de la plantilla.

Fuente: Elaboración propia.

59
Nuevas técnicas que se incorporan al diagnóstico de gestión de los recursos humanos.

Tabla 3. Técnicas de diagnóstico incorporadas

ID Técnicas incorporadas a la metodología de (GRH-DPC) adaptada a las

universidades adscriptas al MES.

1 Matriz porcentual derivada de la teoría de Gauss.

2 Diagrama de flujos.

3 Técnica de campos de fuerzas.

4 Técnica de análisis de costo-beneficio.

5 Técnica de Pareto.

6 Diagrama de dispersión.

7 Matriz DAFO.

8 Histogramas.

9 Técnica de Planes Scalon para evaluar la retribución.

10 Estadística descriptiva.

11 Técnica
Figura de análisis
8. Técnicas de de correlación
diagnóstico

12 Técnica de análisis de regresión.

13 Encuestas para la determinación de los valores y otros.

14 Matriz de Richman

Fuente: Elaboración propia.


A continuación se presenta la utilidad que aportan estas técnicas e instrumentos al
diagnóstico de GRH.:
Matriz porcentual derivada de la teoría de Gauss. Permiten realizar transformaciones y
mejoras al análisis del diagrama de causa-efecto de Ishikawa (1988). Es una herramienta que se
logra a partir de adaptar la teoría de Gauss (1801), y se incorpora para facilitar la toma de decisiones
de los expertos en forma cuantitativa, para lo cual, se elabora una escala del 0-5 como valoración
del resultado, se determinan las variables, generándose un sistema de ecuaciones y se sustituyen

60
por un valor que está determinado por el criterio de los expertos, finaliza con la presencia de dos
matrices que se multiplican para obtener una única matriz como resultado.
Diagrama de flujos. Permite determinar los procesos de GRH. Normalmente se emplea para
ver como funciona un proceso para producir un resultado. Es una representación gráfica de los
pasos en un proceso. El resultado puede ser un producto, un servicio, una información o una
combinación de los tres. Al examinar como los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre
si, se pueden descubrir las fuentes de problemas potenciales y describir la mayoría de los pasos de
un proceso.
Técnica de los campos de fuerzas. Permite determinar cuales son las fuerzas impulsoras y
las fuerzas restringentes en el proceso de cambio en las filiales. Es una herramienta que es utilizada
para facilitar el cambio. El análisis del Campo de Fuerza ve el cambio como fuerzas diferentes que
compiten entre sí: las Fuerzas Impulsoras, las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes,
las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificación de estas
fuerzas y a relacionarlas con el cambio potencial.
Técnica de análisis de costo-beneficio. Posibilita la evaluación cuantitativa de una decisión.
Se emplea para comparar los costos y beneficios de las diferentes decisiones. Es el proceso de
colocar cifras en pesos en los diferentes costos y beneficios de una actividad. Al utilizarse se puede
estimar el impacto financiero acumulado de lo que se quiere lograr.
Técnica de Pareto. Se utiliza para medir la calidad de la labor educativa. Es una herramienta
de análisis de datos y es por lo tanto útil en la determinación de la causa principal durante un
esfuerzo de resolución de problemas. Esta herramienta permite ver cuales son los problemas más
grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. Como técnica separa los pocos vitales
de los muchos triviales.
Diagrama de dispersión. Se utiliza para demostrar gráficamente que un cambio en el
promedio de asistencia grupal afecta el rendimiento integral del colectivo. Es una herramienta de
análisis que dibuja pares relacionados de variables para presentar un patrón de relación o de
correlación. Cada conjunto de datos representa un factor diferente que puede ser cuantificado. Un
conjunto de datos es dibujado en un eje horizontal (eje x) y el otro conjunto de datos se dibuja en el
eje vertical (eje y). El resultado es el número de puntos que puede ser analizados para determinar si
existe una relación significativa entre los dos conjuntos de datos.

61
Matriz DAFO. Se utiliza para determinar el nivel de influencia que poseen las variables que
se encuentran en el interior y exterior de la organización. Se realiza a través de las combinaciones
que se generan del entorno institucional y las actividades que se desarrollan en el interior de la
organización para cumplir el plan estratégico, marcándose con una X ese impacto o recurriéndose a
una ponderación de (1) en impacto creciente, o (0) ningún impacto. Este análisis permite verificar
que determinadas propuestas aunque son importantes, no tienen el mismo grado de influencia que
otras.
Histogramas. Permite medir el grado de satisfacción de los profesores con la gestión de los
recursos humanos. Es un tipo especial de gráficas que despliega la variabilidad dentro de un
proceso. Un histograma toma datos variables y despliega su distribución. Se utiliza para comprender
mejor un sistema, hacer predicciones sobre el desempeño futuro del sistema, evalúa la situación
actual del sistema y estudia sus resultados, utiliza la información estadística para mejorarlo.
Técnica de Planes Scalon. Se utiliza para evaluar la retribución. Es utilizado como un
sistema para el pago de primas de forma grupal. Se basa en la reducción de costos de mano de
obra, como porcentaje de los costos totales de producción, calculándose el valor total de la
producción, a precios de mercado y el porcentaje que supone sobre esta cifra la masa salarial de la
institución. Cualquier reducción de este porcentaje repercute generalmente, en un por ciento en las
gratificaciones de los trabajadores.
Estadística descriptiva. Permite medir el grado de satisfacción de los profesores con el
sistema actual de evaluación del desempeño docente. Los métodos estadísticos van a permitir en la
investigación tratar tabulaciones numéricas obtenidas de observaciones, en forma de medidas o
muestras, tomadas de una fuente o población estudiada.
Técnica de análisis de correlación. Se utiliza para comprobar que influencia tiene la
asistencia a clases en el rendimiento del estudiante.
Técnica de análisis de regresión. Se utiliza para predecir el rendimiento promedio del
estudiante a partir del comportamiento de la asistencia. El método que se aplicará para la resolución
del análisis de regresión será el de los mínimos cuadrados desarrollado por Gauss (1801).
Encuestas. Se utiliza para la determinación de los Valores, el Clima Organizacional, la
Higiene y Seguridad del Trabajo y otros. Este instrumento se aplica para recoger datos primarios,
consistiendo en un conjunto de preguntas que se presentará a los encuestados para obtener su
respuesta.

62
Matriz de Richman. Se utiliza para valorar la probabilidad de éxito en innovación. Este
instrumento se aplica para cuantificar la información asociada a las acciones que se realizan en
innovación por parte de una organización y se someten a una escala de probabilidades para
determinar cual será el nivel de éxito que se obtendrá en innovación.

2.2 Propuesta metodológica para la realización de un diagnóstico de GRH


Una metodología se define como un proceso conformado por toda una serie de pasos
lógicamente ordenados, interdependientes, estructurados y relacionados entre si, que permiten
dirigir determinado procedimiento de manera eficiente y eficaz para alcanzar los resultados
deseados y tiene como objeto brindar la estrategia a seguir, por otro lado, permite un estudio
analítico y crítico del objeto, donde incluye la descripción, el análisis y la valoración crítica.
La propuesta metodológica para la realización de un diagnóstico de GRH se estructura de
tres fases, la primera fase es la planeación, la segunda fase es de desarrollo y la tercera fase es de
planes de mejoras. La primera fase consta de varias etapas como es la aplicación del proceso de
autocontrol y el diseño del proceso de diagnóstico de GRH; la segunda contiene la ejecución, el
análisis y valoración de información y el informe final; y, la tercera se basa en la realización de
acciones. Ver figura No. 4.
Fase 1 Planificación para el diagnóstico de GRH.
x Aplicación del proceso de autocontrol.
x Estructura del proceso de diagnóstico de GRH.
Fase 2 Desarrollo para la realización del diagnóstico de GRH.
x Ejecución del proceso de diagnóstico.
x Análisis y valoración de la información.
x Informe final.
Fase 3 Planes de mejoramiento.
x Acciones.

63
Figura no. 4 Metodología para el diagnóstico de GRH.

FASE I PLANIFICACIÓN PARA EL DIAGNÓSTICO DE GRH

Etapa 1: De aplicación del proceso de autocontrol Recolección de información.


Aseguramiento de recursos.
Examen de información.
Propósito de autocontrol Diseño del proceso Evaluación del consenso sobre los
problemas generales.
Organización del proceso
Planificación de las actividades.
Determinación de las funciones y tareas iniciales.
Mejoramiento institucional.
Orientación a dirigentes del proceso.
Responder a los procesos de evaluación y acreditación. Información a la comunidad académica.
Facilitar la planificación institucional.
Establecimiento de parámetros para medir el rendimiento.
Asignar recursos, racionalizar recursos humanos, apoyar la toma de Establecimiento de normas de desempeños.
decisiones.
Mejorar su imagen como organización. Diseño de sistemas de retroalimentación.

Etapa 2: De estructura del proceso de diagnóstico de GRH Metodología del proceso

Primer paso Estudio interno de la organización Caracterización de las personas, Cultura organizacional, Clima organizacional, Motivación,
Subsistema social Comunicación, Procesos de cambio, Grupos sociales, Relaciones intergrupales, Atractivo de
la organización, Tecnologías de las tareas, Leyes y valores de la sociedad.

Segundo paso Caracterización de los grupos de interés Tercer paso Determinación de la planificación

Cuarto paso Competencias laborales y organización que Quinto paso Valoración de los subsistemas
aprende

Sexto paso Evaluación de los impactos Séptimo paso Determinación de los factores de excelencias

Octavo paso Determinación de las Consecuencias a largo plazo Noveno paso Determinación de los procesos de control.

Décimo paso Evaluación del entorno organizacional.

FASE II DESARROLLO PARA LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO DE GRH

Etapa 1: De ejecución del proceso de diagnóstico Utilización de técnicas y herramientas de diagnóstico

Tabulación de datos
Extracción de conclusiones
Etapa 2: De análisis y valoración de la información

Presentación de informes parciales


Etapa 3: De informe final Informe final

FASE III PLANES DE MEJORAMIENTO

Etapa 1: De acciones de mejoramiento Articulación al plan estratégico institucional a través de un proceso de


autoregulación

Fuente: Elaboración propia

64
Fase 1. Planificación para el diagnóstico de GRH: todo debe ser cuidadosamente planeado, es
casi una fase de laboratorio. Las etapas a considerar son:
Primera etapa. Aplicación del proceso de autocontrol. En esta etapa se define el propósito de
autocontrol para el diagnóstico de GRH; se establece el diseño de proceso de autocontrol, donde se
recolecta información, se aseguran los recursos necesarios para la ejecución; se organiza el
proceso, en éste se planifica el conjunto de actividades, se deciden las funciones y las tareas
iniciales, se orienta a los dirigentes del proceso y se le informa y explica a la comunidad académica;
también se establecen los parámetros para medir el rendimiento de los factores a través de las
normas de desempeño y se diseñan los sistemas de retroinformación.

Segunda etapa. Estructura del proceso de diagnóstico de GRH. Consiste en formular la


metodología de diagnóstico, se define el marco conceptual, se concretan los objetivos del
diagnóstico, se ajusta la metodología, se fija la organización y el producto e impacto esperado.
La estructura de diagnóstico consta de varios pasos:
Primer paso:
Estudio interno de la organización. Se estudia el subsistema social o los factores de base.
En los factores de base se aborda la caracterización de las personas que trabajan en la
organización, la cultura organizacional, el clima organizacional, la motivación, los procesos de
cambios, la comunicación, los grupos sociales, las relaciones interpersonales, el atractivo de la
organización, la tecnología de las tareas, y las leyes y valores de la sociedad.
Los elementos a considerarse en estos componentes son:
x Caracterización de las personas. Debe conocerse sus condiciones de vida, la familia, su vida
espiritual, su psicología (aptitudes o capacidades, motivaciones, valores, deseo de progreso
personal), la distribución por edades, la distribución por sexo, raza, nivel educacional,
categoría docente y categoría científica.
x Cultura organizacional. Debe considerarse los valores compartidos que se desarrollan en el
interior de la institución, las creencias, las expectativas y los supuestos básicos. El
conocimiento de los valores personales de cada participante en la organización es
importante porque según Goldsmith y CLoke (2002), estos valores permiten a las personas
aclarar el contexto cultural en que se encuentran, alienta que las diversas expectativas
culturales y prejuicios sean discutidos abiertamente de manera negociada y resuelta de

65
conjunto, permite mejorar los aprendizajes, la solución de problemas, el perfeccionamiento
de la organización y la evaluación del desempeño.
x Clima organizacional. Debe conocerse la participación de los trabajadores en la toma de
decisiones, el nivel de responsabilidad que tienen en la organización, los niveles de
recompensa a partir del resultado en el trabajo, el trabajo en equipo y otras medidas.
x Motivación. Debe conocerse los niveles de satisfacción en el trabajo, la satisfacción con sus
condiciones de vida, con las funciones que desarrollan y otras. Según Maslow (1963);
Genesca (1977), los motivos energizan y dirigen la conducta, mientras que las emociones
facilitan o inhiben la conducta para optimizar las adaptaciones exitosas.
x Comunicación. Debe tomarse en cuenta la comunicación organizacional, considerándose
los sistemas de comunicación e información, la comunicación interna, los procesos de
comunicación.
x Procesos de cambio. Debe estudiarse cuáles son las fuerzas impulsoras de un cambio y
cuáles son las opuestas al cambio.
x Grupos sociales. Debe caracterizarse los grupos de trabajo, debe determinarse el conjunto
de normas y la manera en que el grupo las cumple, los valores que poseen en común, la
presencia de grupos informales, sus canales de comunicación y la ayuda que existe entre
sus miembros para resolver problemas.
x Relaciones intergrupales. Debe conocerse como funcionan las personas al trabajar en
equipos, los procesos de comprensión del grupo, la cultura del grupo, la solución de
problemas, la toma de decisiones, aclaración de roles, establecimiento de metas, entre
otras.
x Atractivo de la organización. Para observar el atractivo de la institución, debe considerarse
las vías de ingresos del personal docente.
x Tecnología de las tareas. Debe hacerse referencia a la manera en que se garantiza el
respaldo material.
x Leyes y valores de la sociedad. Debe analizarse cómo los valores y las leyes de la sociedad
influyen en el comportamiento humano y en especial en lo organizacional.
Segundo paso:
2. Caracterización de los grupos de interés.

66
x Debe hacerse una caracterización de cada uno de los grupos que se relacionan con la
institución.
Tercer paso:
3. Determinación de la planificación.
x Debe valorarse todos los elementos relacionados con la dirección estratégica, que incluyen:
la misión, la visión, los objetivos estratégicos, las estrategias, las tareas, los planes de
acción, indicadores y otros.
Cuarto paso:
4. Evaluación de las competencias laborales y organización que aprende.
x Debe evaluarse todo el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que poseen los
trabajadores, así como las diversas formas en que se aprende en la organización.
Las competencias permiten conocer como será el desempeño de cada trabajador en la
organización. Según Mertens (1996), la competencia laboral es la aptitud de un individuo para
desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos
de calidad esperados por la organización. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de
conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber
hacer.
Las organizaciones que aprenden detectan, diseñan y nutren prácticas de aprendizaje y
ayudan en la creación de significados compartidos. En ellas se faculta a la gente a analizar y
transformar su cultura; a revelar lo que evita su aprendizaje, y a eliminarlo. Generan sistemas
incrementan el conocimiento y evalúan el impacto de cada nueva experiencia en el resultado,
procesos y relaciones, y difunden lecciones importantes y prácticas innovadoras a través de la
organización. (Goldsmith y Cloke, 2002).
Quinto paso:
5. Valoración de los subsistemas de GRH.
x Debe abordarse el subsistema organizativo, debiéndose conocer cómo se realiza la
planeación institucional, la curricular; cómo se realiza la organización del trabajo a partir del
trabajo metodológico a nivel de departamento docente, facultad, filial universitaria; debe
describirse la forma de diseñar los contenidos de trabajo.

67
x Debe abordarse el subsistema de trabajo, valorándose la manera en qué se realizan los
procesos de reclutamiento, selección del personal, evaluación del desempeño, formación,
higiene y seguridad del trabajo, el trabajo con los cuadros, la reserva y otros.
x Debe abordarse el subsistema de recompensa, evaluándose las diferentes formas de
compensación.
Sexto paso:
6. Evaluación de los impactos.
x Debe evaluarse el comportamiento organizacional, respondiendo a las variables
compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.
Séptimo paso:
7. Determinación de los factores de excelencia.
x En la innovación debe evaluarse sus posibilidades de éxitos, donde se valoren las
capacidades tecnológicas, económicas, financieras y humanas.
x En la competitividad de la institución debe valorarse la capacidad de la universidad para
responder a los intereses de sus clientes y personal.
x En la calidad debe medirse el resultado de cada uno de los procesos y en especial la
docencia y la investigación.
Octavo paso:
8. Determinación de las Consecuencias a largo plazo
x Debe evaluarse las políticas de GRH a largo plazo en cuanto a bienestar de los
trabajadores, de la sociedad y la eficacia de la organización.
Noveno paso:
9. Determinación de los procesos de control.
x Debe describirse las formas de evaluar los procesos, quienes lo realizan y los resultados
obtenidos.
Décimo paso:
10. Evaluación del entorno organizacional.
x Debe evaluarse el entorno organizacional

68
Fase 2. Desarrollo para la realización del diagnóstico de GRH.
Primera etapa. Ejecución del proceso de diagnóstico.
En esta etapa se utilizan las técnicas e instrumentos de diagnostico de GRH para la
recolección de información y su correspondiente análisis valorativo que conduce a la elaboración de
informes.
Segunda etapa. Análisis y valoración de la información.
Consiste en extraer conclusiones a partir de los datos. Esto implica tabular los datos,
desarrollar tablas de distribución de frecuencias y extraer medias y medidas de dispersión de las
variables más significativas. Posteriormente aplicar algunas técnicas estadísticas avanzadas para
descubrir información adicional y tributar al logro de los objetivos del diagnóstico de GRH.
Tercera etapa. Informe final.
Comprende la presentación de informes parciales, borrador de informe final e informe final.
En los casos del informe parcial y del borrador de informe final éstos deben ser sometidos a análisis
y socialización de toda la comunidad universitaria.
Fase 3. Planes de mejoramiento.
Se deriva de las fortalezas y debilidades encontradas en el autocontrol, a través del
diagnóstico de GRH y que están reflejadas en el informe final.
Primera etapa. Acciones.
Las acciones se articularán al plan estratégico institucional, a través de un proceso de
autorregulación.

2.3 Valoración de las transformaciones para la propuesta metodológica utilizando el método


de expertos Delphi.
Para la valoración de la propuesta metodológica se utilizó el método de expertos Delphi. Se
consideró expertos a profesionales capaces de ofrecer valoraciones conclusivas sobre la
metodología propuesta y hacer recomendaciones respecto a sus aspectos fundamentales con un
máximo de competencia. En este sentido se exigieron como requisitos mínimos para integrar la lista
inicial de posibles expertos:
• Que fueran especialistas en gestión de los recursos humanos.
• Que tuvieran experiencias acerca de la gestión de los recursos humanos.

69
Esta lista la integraron 15 docentes de las filiales y 3 especialistas de gestión de recursos
humanos de los Centros de Educación Superior.
A 18 de estos posibles expertos se les sometió a una autovaloración de los niveles de
información y argumentación que poseen sobre el tema.
Para la determinación del coeficiente de competencia K de los mismos (el cual se calcula de
acuerdo con la opinión del experto sobre su nivel de conocimiento acerca del problema que se está
resolviendo y con las fuentes que le permiten argumentar sus criterios) se utilizó la fórmula:
K= ½ (kc + ka)
Se considera en la fórmula como kc el coeficiente de conocimiento o información que tiene el
experto acerca del problema, el cual se calcula a partir de la valoración del propio experto en una
escala del 0 al 10 y se multiplica por 0,1. Cada experto marcó con una cruz en la casilla que denota
su nivel de conocimiento del tema, según su criterio. Por otra parte, k a es el coeficiente de
argumentación o fundamentación de los criterios del experto, que se obtuvo para cada caso como
resultado de la suma de los puntos alcanzados a partir de la tabla patrón que aparece a continuación
en el anexo 3.
Posteriormente, utilizando esta tabla patrón se calcularon los coeficientes de competencia de
cada experto, resultando, como se puede observar en el anexo 4.
Un total de 16 especialistas tienen un coeficiente de competencia alto (K≥0.8), por lo que fue
con ellos con los que se decidió continuar trabajando.
Se procedió a continuación a someter a criterio de los expertos la propuesta metodológica
elaborada por el autor de la tesis, con el objetivo de facilitar la evaluación de las indicaciones por
parte de los expertos y poder tener una valoración exacta de cada una de ellas, en el documento
que se les entregó se descompuso cada orientación en la mayor cantidad de aspectos posibles. Se
propició el anonimato al garantizar que los miembros del grupo de expertos evaluaran cada
indicación metodológica sin confrontarse entre sí (Anexo 5).
Se facilitó que los expertos valoraran alternativas a sus respuestas y que expusieran sus
argumentos en los casos que lo consideraran necesario. En los anexos 6 y 7 se resumen las
respuestas de los expertos y el tratamiento estadístico realizado.
Para construir esta tabla de frecuencia relativa, se dividió el valor de cada celda de la tabla
anterior entre el número de expertos consultados, en este caso 16. La última columna se elimina,
pues se trata de 5 categorías y se está buscando 4 puntos de cortes (Anexo 8).

70
A partir de la tabla anterior se busca la imagen de cada uno de los valores de las celdas de
la tabla de frecuencias acumulativas relativas, por la inversa de la curva normal. Para ello se utilizó la
tabla de distribución normal (Anexo 9).
N-P: Es el valor promedio que le otorgan los expertos consultados a cada paso de la
metodología.
En cuanto a los resultados obtenidos se puede destacar:
La alta concordancia de los expertos en la valoración de la propuesta metodológica desde 1
hasta la 3 todas con el 100% en la categoría de muy adecuada.
x Resulta significativo que de las indicaciones que tuvieron menos evaluación fueron las
herramientas de análisis de costo-beneficio, análisis de Pareto y los planes scalon. El análisis de
costo-beneficio es muy utilizado en la economía en la evaluación de proyectos, lo cual
demuestra que es una herramienta para algunos de los expertos poco útil en la GRH, igualmente
sucede con el análisis de Pareto. En el caso de los planes scalon como sistema de retribución
ha sido aplicado en las empresas pero no en las instituciones educativas, lo cual genera cierta
incertidumbre.
x En ninguno de los casos se otorgó la categoría de no adecuada a ninguna de las indicaciones
metodológicas.
Los expertos consideran que la propuesta metodológica puede constituir un método
importante para mejorar la calidad universitaria, que redunde en mayor pertinencia social y
excelencia académica, o sea, que mejore el servicio a la sociedad y establezca ciertos estándares
cualitativos y cuantitativos que la institución debe de satisfacer.
Consideran también que debe tomarse en cuenta la competitividad, de forma tal, que se
mejoren tres aspectos fundamentales: la eficiencia de los recursos universitarios a través de un
mejor aprovechamiento, la satisfacción de la sociedad a través de la calidad de los recursos
humanos tanto docentes como estudiantes y la presencia futura de la institución a través de su
pertinencia.
Otras de las consideraciones es que debe analizarse en las universidades el papel de la
innovación como un elemento más proactivo, o sea, como consecuencia de los beneficios esperados
de la innovación, tomando en cuenta los factores internos (acontecimientos inesperados,
incongruencias, necesidades previstas, cambios en la propia Universidad) y externos (cambios en la

71
sociedad, nuevos conocimientos), sin dejar de innovar también en aquello que otros han hecho y
que hay que hacerlo ( universidades competidoras).
2.4 Conclusiones parciales
La propuesta metodológica presentada en esta tesis propicia la realización de cambios en
los diagnósticos de GRH entre los que se destacan:
¾ Transformación de las funciones de administración.
En cuanto a la transformación a las funciones de administración se propone ampliar la
función de control, incluyendo el auto-control que se apoya en varias etapas, estas son:
x definición de los propósitos del autocontrol para la realización del diagnóstico
x medición del rendimiento
x diseño de proceso; donde se toma en cuenta el proceso de autocontrol, el diseño, la
organización y los resultados para el diagnóstico de las GRH.
x análisis.
x consecuencias.
x seguimiento.
¾ Transformación al modelo GRH-DPC que incluyen cambios a los subsistemas de GRH,
introducción de nuevos componentes en el subsistema social, la agregación de los factores
de excelencia al modelo y la incorporación de nuevas técnicas e instrumentos de análisis de
gestión.
También se le realizan modificaciones al modelo GRH-DPC, con el fin de adecuar su
utilización al aplicarse en instituciones educativas. Entre las transformaciones que se le realizan al
modelo están:
x Cambios en los subsistemas de GRH, agrupándose éstos en cuatro grupos fundamentales:
subsistema social, subsistema de organización, subsistema de trabajo y subsistema de
recompensa, permitiendo mejorar la coherencia y su estructura sistémica.
x Incorporación de nuevos componentes al subsistema social, permitiendo tener una visión
más amplia del comportamiento humano en el interior de la organización y orientándose
hacia nuevas formas de evaluación.
x Incorporación de los factores de excelencia, lográndose introducir en el diagnóstico
componentes que son medulares en el trabajo de la Universidad como, la innovación, la
competitividad y la calidad; las cuales garantizan el funcionamiento óptimo del centro.

72
x Incorporación y creación de nuevas técnicas e instrumentos de diagnóstico de GRH, los
cuales son necesarios para recoger información dentro de un ámbito diferente como es el
servicio docente con sus propias características.

A partir de esta información se realizó la propuesta metodológica, estructurándose a través


de un conjunto de fases con sus etapas y en algunas de sus etapas se describieron en forma de
pasos todos los componentes que deben estar presentes para la realización de un diagnóstico de
GRH. La metodología se orienta al saber hacer, de aquí que vaya en la búsqueda de la eficacia y la
eficiencia, generándose una estructura continua, ordenada, coherente e interrelacionada para
facilitar el resultado.

73
CAPITULO III. “VALIDACIÓN PRÁCTICA DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA”.

En este capítulo se presenta la aplicación de la metodología de diagnóstico de Gestión de


los Recursos Humanos en las filiales universitarias de Boyeros, 10 de Octubre y Arroyo Naranjo con
vista a su validación, mediante la verificación de su capacidad de brindar información acerca del
funcionamiento de estas instituciones docentes a la alta dirección de la Universidad para la toma de
decisiones.
La selección de estas filiales, para la validación de la metodología propuesta, responde a
situaciones coyunturales pero también a su posibilidad de representar la situación de la GRH en las
universidades.

3.1 Estructura de la metodología para la realización de un diagnóstico de GRH.


A continuación se realiza la fase 2 y 3 de la metodología. La fase 2 aborda el desarrollo del
proceso de diagnóstico que incluye las etapas de ejecución del proceso de diagnóstico, análisis y
valoración de la información e informe final y la fase 3 que afronta los planes de mejoramiento que
incluye la etapa de las acciones de mejoramiento.

3.2 Fase II. Desarrollo para la realización del diagnóstico de GRH


Etapa de ejecución del proceso de diagnóstico.
Esta etapa se realiza después que se hizo la planificación del diagnóstico de GRH, en donde
se diseñó dicho proceso, respetándose la estructura de ordenamiento de sus pasos. A continuación
se efectúan los pasos pertenecientes a la fase II, correspondiente a la etapa de ejecución del
proceso de diagnóstico.
3.2.1 Primer paso: Subsistema Social o Factores de Base.
Caracterización de las personas. (Datos estimados)
Las filiales universitarias en la Habana fueron en los momentos en que se realizó el
diagnóstico de GRH durante el 2008 hasta el 2010 un total de cinco, ellas eran las filiales de: 10 de
Octubre, Cerro, Habana Vieja, Playa y Guanabacoa con un total estimado de 1002 trabajadores
distribuidos de la forma siguiente. Ver Tabla No.4.

Tabla No. 4. Estructura de las filiales universitarias por categorías científicas. (Datos estimados).

74
CUM Otros Lic/Ing. Masters Doctores Total
10 de Octubre 9 41 127 43 220
Cerro 11 44 132 44 231
Habana Vieja 7 37 110 36 190
Playa 7 34 102 34 177
Guanabacoa 8 66 80 30 184
Total 1002

Fuente: Elaboración propia

Como datos generales se puede decir que estas filiales poseían de forma estimada 960
docentes, de ellos 507 eran hombres representando el 52.8% y 453 mujeres que representaban el
47.2%, la edad promedio era de 54 años. Se estaban capacitando el 22% de los trabajadores,
haciendo maestrías el 12%, haciendo doctorado el 5%, el resto recibieron cursos en sus
especialidades.

Otros datos sobre la composición de los docentes se presentan en los anexos 10, 11, 12 y
13. El personal no docente se incluyó pero no en todos los análisis debido a su alta inestabilidad.

Comportamiento organizacional

La evaluación del comportamiento organizacional toma en cuenta los criterios que se


generan del estudio de la cultura organizacional, del clima organizacional, de la motivación, de la
comunicación organizacional, de los procesos de cambios y otros.

Cultura organizacional

En el análisis de la cultura organizacional en las filiales se aprecia correspondencia entre la


composición del claustro en las carreras y la misión de la filial universitaria; la estructura de
categorías docentes y científicas permite que la labor se desarrolle con calidad. Los profesores que
poseían las categorías de Profesor Titular o Profesor Auxiliar asumieron la dirección de las
principales tareas y se identificaron con las normas de ética que los hacen acreedores de la
confianza depositada en ellos plasmada en el código de conducta establecido para la educación
superior.
Como parte de la filosofía de dirección en las filiales universitarias se observa que se
realizan claustros de profesores semestrales y consejos de dirección mensuales, actividades

75
metodológicas y despachos cada mes. Los problemas docentes se plantean en las reuniones
metodológicas y al final del curso se selecciona a un docente como el más destacado.
Para conocer el papel que juegan los docentes en la organización y como son capaces de
inculcar valores a los estudiantes, se aplicó un conjunto de preguntas a 68 docentes de las filiales
de Boyeros, Arroyo Naranjo y 10 de Octubre, donde se les planteó que expusieran hasta 20 valores;
de donde se obtuvo como resultado que existió una completa confianza en los docentes.
A continuación se muestran las preguntas realizadas para determinar los valores más
representativos.
¿Qué es para usted lo más importante en la vida?
¿Cómo cree que hay que comportarse con quienes lo rodean?
¿Qué cree que hay que poseer para tener éxito en la vida?

Los valores más representativos en las filiales son:

Valores más representativos en los docentes (resultado de la encuesta realizada).

- Conocimiento - Colaboración -Inteligencia


- Decisión - Armonía Interior -Reflexión
- Autorregulación - Flexibilidad - Defensa de la Patria
- Creatividad - Desarrollo Personal
- Dinamismo - Disposición
- Compromiso con la Revolución -Capacidad
Independientemente de estos valores, las organizaciones generan un conjunto de valores
que son los imprescindibles para alcanzar sus resultados a los cuales se les denomina valores
compartidos, según Díaz (2001); Dolan (2003), constituyen normas de conducta que son evaluadas
y perfeccionadas mediante una eficaz gestión del centro, logrando la participación e implicación de
los diferentes actores.
Entre los valores compartidos que promueven estas instituciones de educación superior y
que conduzcan y provoquen en estudiantes y profesores un impacto social y pertinencia y a su vez
una participación en los programas priorizados de la revolución están como valores institucionales la
pertenencia, eficiencia, entrega incondicional a la patria y a la revolución y la transparencia.

76
Clima organizacional
Para el estudio del clima organizacional se visitaron las filiales de Boyeros, 10 de Octubre y
Arroyo Naranjo, realizándose una encuesta a 32 docentes con preguntas cerradas. Se utilizó el
método de Likert (1976), que consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de
afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos.
En la encuesta se les planteó a todos los profesores que indicaran del 1 al 5 en cada caso
según sus criterios. Ver anexo 14.
En los resultados obtenidos sobre el clima organizacional se aprecia que existe una
estructura sumamente flexible, ya que permite que los individuos perciban restricciones como al
mismo tiempo flexibilidad en la organización; es decir, que los procedimientos, las reglas, las
políticas y prácticas no interfirieren en la ejecución del trabajo, como tampoco en la manera en que
se aceptan nuevas ideas. Por otro lado, se observó responsabilidad, ya que muchos docentes
perciben que se les delega autoridad y que pueden desempeñar su trabajo sin tener que consultar
constantemente a sus directivos-docentes y se sienten responsables de sus resultados. Existen
formas de recompensas y estas son morales, esto ha hecho que se sientan reconocidos por el buen
trabajo y es válido para las diferentes categorías docentes que declaran normalmente distintos
niveles de desempeño. También hay claridad en los procedimientos, las estructuras organizativas y
el flujo de trabajo, de manera que todo el mundo sabe lo que tiene que hacer y la relación que estos
guardan con los objetivos generales de la organización, hay espíritu de equipo y los trabajadores se
sienten orgullosos de pertenecer a la organización y perciben que todos están trabajando hacia un
objetivo común.
De esta encuesta se concluye que el clima laboral se caracteriza por buenas relaciones de
comunicación interpersonal y formal, hay liderazgo en la dirección administrativa, científica y
académica que posibilita un nivel de motivación y compromiso del claustro, no obstante, son
insuficientes los incentivos y premiaciones y el salario no apoya consecuentemente esto.
Se garantiza el cumplimiento de la política de cuadros y hay una estrategia de superación
de los mismos.

Motivaciones

El instrumento utilizado se muestra en el anexo 15.


Resultados de la encuesta sobre las motivaciones:
x Al 100% de los docentes les gusta el trabajo que realiza.

77
x El 90% se siente estimulado por las funciones que realiza.
x El 100% considera que desempeña bien su trabajo, aunque reclamaron
superación para poder asumir las nuevas disciplinas.
x El 60 % considera que pueden realizar otras funciones.
x El 70% de los encuestados plantea buenas condiciones de vida, el 15%
regulares y el resto malas.
Los docentes en el centro manifestaron un gran interés por las actividades que realizan,
docentes e investigativas, muchos sintieron una gran motivación por alcanzar logros, por realizar
esfuerzos, por mejorar o alcanzar un estándar de excelencia laboral, les agrada sentir un
compromiso y relacionarse con las metas del grupo u organización.
Satisfacción con la Gestión de los Recursos Humanos en las filiales.
Para medir el grado de satisfacción de los profesores con la gestión de los recursos
humanos en las filiales de Boyeros, 10 de Octubre y Arroyo Naranjo en el período del 2004 -2010,
se utilizó el histograma como instrumento de análisis de información y fueron encuestados 32
profesores a los que se les formuló la siguiente pregunta: ¿Cómo se siente usted atendido por parte
de la administración de recursos humanos en las filiales. ? Ver anexo 16.
Los resultados obtenidos plantean que el grado de insatisfacción se debió
fundamentalmente a la existencia de problemas con el pago a la hora de cobrar, con los cambios de
categoría, con la atención por parte del personal administrativo en las filiales a otras actividades
concomitantes con la actividad de recursos humanos, inexperiencia del personal administrativo de
las filiales, alta movilidad del personal administrativo. Sin embargo, en la medida en que se fue
ganando mayor experiencia desaparecieron algunos de estos problemas.

Comunicación organizacional
Como resultado se obtuvo que la valoración del 70% de los docentes sobre la comunicación
organizacional en las filiales fue positiva, plantearon que existía un sistema de información óptimo,
montado sobre canales de comunicación que permitían la transmisión, difusión y retroalimentación
de la información relevante y pertinente asociada a los planes y estrategias de las filiales. Los
sistemas de comunicación fueron efectivos y lograban abarcar a todos y a cada uno de los
integrantes de la institución docente, la información fluía tanto de forma ascendente y descendente
como horizontal y vertical y se utilizaban para transmitir e interiorizar la cultura institucional. Entre los

78
canales más utilizados en el interior de la institución estuvieron las reuniones de jefes de carreras,
los claustros de profesores semestrales, el informe anual, los actos públicos, la utilización de correos
electrónicos, los murales; y en los canales de comunicación hacia el exterior de la institución fueron
descritos las publicaciones, el teléfono, entrevistas a través de radio, prensa plana y televisión.

Funcionamiento de los procesos de cambios en la organización


La Filial Universitaria se encuentra en un proceso de perfeccionamiento de la educación
superior que busca mejorar la calidad de los planes de estudios, la calidad del proceso de
enseñanza, la calidad de sus resultados, la calidad del graduado y su integración al mercado laboral.
El instrumento que se utilizó para obtener información fue la técnica de los campos de fuerzas.
Los resultados obtenidos indican la existencia de fuerzas restrictivas que mantuvieron la
estabilidad de la organización y merecieron especial atención, por representar posibles fuentes de
resistencia al cambio. Si se lograra atacar estas fuerzas existiría muchas más posibilidades de lograr
el cambio planeado. (Lewin, 1948)
Las fuerzas de resistencias se agruparon en tres categorías generales: la cultura
organizacional, los intereses personales de los docentes y las estrategias del centro rector.
A partir de la tormenta de ideas realizada a los docentes pertenecientes a las filiales de
Boyeros, 10 de Octubre y Arroyo Naranjo, se logró determinar las fuerzas impulsoras y
restringentes en el diagrama de campos de fuerza de Lewin y se pudieron resumir las fuerzas que
limitan un cambio hacia el perfeccionamiento de la educación superior, hacia el mejoramiento de la
organización en las filiales. Ver anexo 17.

Atractivos de la organización:
Los instrumentos utilizados para la obtención de información fueron la entrevista y la
observación.

La mayoría de los docentes que trabajan en las filiales provienen de la producción y los
servicios, representando estimadamente el 84% de los profesores, también participan docentes de
los centros rectores de la educación superior en un 6%, otras vías de entrada de docentes fueron
los egresados de la educación superior representado por el 10%, siendo de un 2% los que
finalizaron en la propia filial. También participan los estudiantes ayudantes.

79
Las filiales universitarias poseen varios atractivos que influyen de forma favorable en la
determinación de cualquier persona a formar parte de estos centros, entre los que se pueden
mencionar:

x Han alcanzado en corto tiempo un prestigio a nivel nacional que dignifica a todo trabajador
que se acerca a prestar sus servicios en estas instituciones docentes.
x Tienen un sistema de estimulación salarial progresivo en moneda nacional, atendiendo a la
cantidad de grupos a los que se les imparten docencia.
x Tienen un sistema de estimulación salarial progresivo en moneda nacional, atendiendo a la
cantidad de asignaturas por grupos que se imparten.
x Tienen un sistema de estimulación salarial progresivo en moneda nacional, atendiendo a la
categoría docente.
x Tienen un sistema de estimulación salarial progresivo en moneda nacional, atendiendo al
grado científico.
Las filiales como centros docentes-investigativos tienen buena reputación e imagen en la
nación, ya que contribuyen al cambio cultural en la población a través de cursos de postgrados y
también llevan nuevos conocimientos a las organizaciones.

Tecnología de las tareas


Los instrumentos que se utilizaron para la obtención de información fueron la entrevista, la
observación y el estudio de documentos.
Como resultado de estos instrumentos se pudo apreciar que los centros rectores garantizan
el respaldo material, en cierto grado suficiente y pertinente, que les permite cumplir con la calidad
requerida, las exigencias del proceso de formación, investigación y extensión. Existe un cierto grado
de aseguramiento bibliográfico y facilidades de acceso al mismo que garantiza la labor.
Las facultades gestionan la base material en correspondencia con las exigencias de la
docencia, la investigación y la extensión.
Fue insuficiente el equipamiento de computación en las carreras y no existen facilidades de
acceso a redes y plataformas interactivas.
Se intenta garantizar la conectividad del equipamiento disponible a la INTRANET de los
centros rectores, donde se ofrecen diversas aplicaciones y servicios y se brindan facilidades de
acceso a la información.

80
No existe acceso a la INTERNET.

Leyes y valores de la sociedad


Los instrumentos que se utilizaron para la obtención de información fueron la entrevista, la
observación y el estudio de documentos.
Las filiales universitarias se rigen por los principios y valores de la sociedad cubana,
respetando la Constitución y demás legislaciones vigentes, tienen el reglamento emitido por el
MES, así como los convenios colectivos de trabajo. Defienden los valores de igualdad, respeto,
solidaridad y humanidad, formando parte activa de la batalla de ideas que promueve el Partido y el
Gobierno para el desarrollo de la sociedad.
El conocimiento de las leyes y valores de la sociedad es imprescindible para realizar la
gestión universitaria, por ejemplo, las carreras se caracterizaran por la protección a los
trabajadores.
Se afianza la importancia de una cultura laboral como la mejor y única vía de sustento.
Otro valor de las filiales, lo constituye la incorporación de la mujer al trabajo, la cual representa
cerca del 47.50% de la masa trabajadora docente e incluso se incorpora a los niveles de dirección,
representando también el 55% de los cuadros del centro, reconociéndose sus derechos en
igualdad a los del hombre.

3.2.2 Segundo paso: Caracterización de los Grupos de Interés.

Los instrumentos que se utilizaron para la obtención de la información acerca de los grupos
de interés, fueron la observación, la encuesta, la entrevista y estudio de documentos. Los grupos
caracterizados son:
Directivos docentes. Sus funciones se orientan al desarrollo, funcionamiento y
cumplimiento de los objetivos de las filiales, en este caso, es el rector, los decanos, directores de
filiales, jefes de carreras, coordinadores de asignaturas, los cuales lideran la actividad y dominan los
resultados económicos y académicos de la institución, facultad, filial, carrera entre otros.
Trabajadores de servicios. Son los encargados de velar y responder por la calidad,
puntualidad, rapidez de los servicios que brinda la filial, tales como: higiene, alimentación,
transportación, protección física, etc. de manera que contribuyan al prestigio de la misma, por lo que

81
se busca garantizar un clima que estimule su formación, motivación y desarrollo constante, así como
su compromiso con los educandos tanto de pregrado como postgrado.
Trabajadores docentes. Son los encargados de impartir docencia tanto de pregrado, como
de postgrado y responden por la calidad del estudiante, contribuyendo a su transformación en el
tiempo a través del proceso docente-educativo y promoviendo su formación integral, mediante el
desarrollo de sus potencialidades, la afirmación de sus valores, la formación científica, ética, social,
política y cívica en coherencia con los principios que promueven.
Investigadores. En las filiales son los mismos docentes los que se encargan de la
realización de investigaciones como una actividad permanente que alimenta los contenidos de la
docencia, la formación avanzada y la proyección social y que genera espacios funcionalmente
integrados de permanente trabajo y reflexión, posibilitando la búsqueda constante de nuevos rumbos
para el desarrollo de la ciencia, la tecnología, la sociedad y la cultura.
Estudiantes. Constituyen el elemento fundamental a transformar y al mismo tiempo el
principal cliente, ya que reciben el servicio docente y son capaces de determinar la calidad del
producto docente-educativo, participan de forma protagónica como sujetos activos de su proceso
formativo y juegan un papel importante en los programas priorizados de la revolución, brindando una
respuesta eficiente y eficaz a estas demandas.
Sociedad. La institución tiene una proyección social y está dada por la interacción de la
comunidad académica con su entorno. Este escenario le permite desplegar su misión y articularla
con procesos de desarrollo humano, social, ambiental, económico, cultural y político, en el propio
ambiente institucional y en los contextos locales, regionales, nacionales e internacionales.
Sindicato. Este grupo se orienta a velar por el sostenimiento de un clima de trabajo
favorable encaminado al cumplimiento de los objetivos de la organización. Entre sus características
se puede mencionar que defiende los intereses de los trabajadores, colabora con las actividades de
orden social y político, apoya al movimiento del Forum, vela por los indicadores de eficiencia, realiza
labores de reconocimiento y estímulo a los trabajadores.
Gobierno. Este grupo es el encargado de velar por el cumplimiento estricto de las
normativas y políticas, la disciplina informativa y la garantía de sostenibilidad de la revolución.
Humanidad. La filial se orienta hacia estos grupos con proyectos nacionales, ya sean de
consultorías, ambientales, sociales, curriculares y culturales, a través de cursos de postgrados,
auditorias y trabajos investigativos.

82
3.2.3 Tercer paso: Determinación de la planificación. Dirección Estratégica.
Los instrumentos que se utilizaron fueron los previstos en la metodología propuesta en el
capítulo anterior y estos son: la observación, el estudio de documentos, la tormenta de ideas y como
instrumento incorporado se tomó a la Matriz DAFO.
La Dirección Estratégica se conduce de la siguiente manera, el centro rector elabora los
objetivos estratégicos y estos son realizados por el nivel superior de dirección que en este caso son
los directivos-docentes (rector, decanos). Estos objetivos describen una estructura descendente pero
también son ascendentes una vez que se analizan en las filiales y en las carreras a la que
pertenecen los distintos profesores.
En la elaboración del plan estratégico se busca garantizar la conveniencia de los objetivos y
estrategias entre las diferentes carreras, de forma tal, que no se generen contradicciones e
incumplimientos, también se trata de garantizar la estructura en cascada de estos objetivos, de
manera que las estrategias del decanato de las facultades se conviertan en objetivos en los niveles
inferiores como las carreras.

Objetivos estratégicos
La Dirección Estratégica contempla a la GRH, lo que se puede apreciar en los documentos
consultados que se presentan a continuación:
1. Priorizar al trabajo político-ideológico con un enfoque integral y proyecto educativo.
2. Fortalecer y desarrollar los Recursos Humanos. Énfasis principal en la integralidad
revolucionaria y los doctorados.
3. Aumentar la eficiencia económica como vía para la recuperación de la base material.
Prioridad al control económico y al esquema de autofinanciamiento parcial.
4. Aumentar la informatización de la Educación Superior.
5. Afianzar las alianzas con los Organismos de la Administración Central del Estado (OACE) y
los territorios.

Estrategias
¾ Perfeccionar los subsistemas de Gestión de los Recursos Humanos en los Centros de
Educación Superior (Planes declarados en el 2003, Dpto. de Recursos Humanos del
MES).

83
¾ Perfeccionar la gestión universitaria (Planes declarados en el 2003. Dirección General del
MES).

Tareas o planes por estrategias


¾ Perfeccionar los subsistemas de Gestión de los Recursos Humanos en los Centros de
Educación Superior (Planes declarados en el 2003, Dpto. de Recursos Humanos del
MES).
x Utilizar la plantilla mínima imprescindible.
x Incrementar la idoneidad y el multioficio.
x Ampliar al máximo las responsabilidades de dirección con profesores e investigadores de las
categorías superiores.
x Reducir los cargos de dirección en plantillas
x Desarrollar un proceso de adiestramiento laboral competitivo como vía de ingreso al
claustro.
x Mantener la evaluación frecuente de los requisitos de las categorías docentes e
investigativas y la ratificación cada cinco años.
x Lograr un por ciento elevado de Doctores en los claustros.
x Política de cuadros basada en los resultados competitivos y en su comportamiento ético.
x Lograr una estabilidad de los cuadros con resultados y sustitución rápida de los que no
tienen perspectivas.
x Estimular más que reconocer.
¾ Perfeccionar la gestión universitaria (Planes declarados en el 2003. Dirección General
del MES).
x Crear estructuras planas, flexibles y dinámica ajustada a las necesidades y al entorno.
x Aumentar la existencia de nodos de excelencia: centros de estudio y de investigación que
impulsen la red.
x Descentralizar los recursos financieros por los nodos y diferenciación de las unidades
autofinanciadas.
x Ubicar el poder donde se solucionan los problemas, jerarquizando los papeles principales y
las relaciones claves.
x Sustituir los niveles jerárquicos por relaciones de coordinación a un mismo nivel de la red.

84
x Permitir que cada nodo sea en realidad un centro de poder, sustituyendo los centros de
poder único. Descentralización de la dirección.
x Reducir la interacción vertical y la autoridad formal.
x Aumentar la responsabilidad ejecutiva y del papel rector.
x Minimizar la cantidad de personal en la estructura.
x Informatizar las relaciones entre las unidades y toma de la información con la fuente.
x Organizar las estructuras por resultados o producto/servicio y no por tareas, agrupando
procesos similares y logrando el mínimo de gestiones y contactos por parte del cliente.
x Crear unidades ejecutivas virtuales que dinamicen la red.

Matriz D. A. F. O
La Matriz D.A.F.O. brinda un análisis sistemático que facilita igualar las amenazas y
oportunidades externas con las ventajas y desventajas internas de la organización.
A continuación se elaboran los factores fundamentales asociados al entorno de las filiales
universitarias, los cuales pueden impedir o posibilitar el desarrollo de la organización. Los factores
que aparecen en la matriz D.A.F.O. se refieren al análisis en un punto particular del tiempo. Los
ambientes externos fueron dinámicos y algunos factores cambiaron mucho con el tiempo y otros
cambiaron muy poco. Ver anexo 18.
Resumen de impactos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS 6 6
DEBILIDADES 5 7

El resultado es una estrategia de debilidad-amenaza (DA) o (mini-mini) consiste en reducir


las desventajas y las amenazas. Las filiales se encuentran en una posición precaria. De hecho,
poseen dos opciones, la primera sería luchar por sobrevivir, aprovechando las fortalezas y
oportunidades, tales como: el carácter multidisciplinario de su personal, los nuevos roles de los
profesores y los estudiantes en una formación centrada en el aprendizaje con utilización de medios
de enseñanza unificados, entre otras y como oportunidades la presencia de alianzas con otras
instituciones, la necesidad cada vez más creciente de la microempresa en poseer cuadros más
eficientes, el rol de los centros de estudio de educación superior en las transformaciones hacia una

85
nueva filial y la efectividad de las investigaciones que se realizan en la esfera de las Ciencias de la
Educación Superior, entre otras y como una segunda opción el cierre de estas organizaciones.

3.2.4 Cuarto paso: Evaluación de las Competencias laborales y organización que aprende
Los instrumentos que se utilizaron para detectar la presencia de competencias fueron los
previstos en la metodología propuesta en el capítulo anterior, tales como: la entrevista, el estudio de
documentos.
Como resultado de estos instrumentos se constató la ausencia de un adecuado diseño de los
perfiles de competencias de las categorías docentes. Ciertamente existe un calificador de cargos con
las funciones, requisitos y conocimientos, pero no se identificaron las brechas entre las competencias
que tienen los docentes y las que se requieren para ocupar determinada categoría.
Con la presencia de perfiles de competencias las filiales universitarias pudieran lograr que
los procesos formativos respondan de manera más pertinente a las exigencias sociales,
económicas y productivas del país. (Aruca Bacallao, 2012)
Esto supone conocimientos razonados, ya que se considera que no hay competencia
completa si los conocimientos teóricos no son acompañados por las cualidades y la capacidad que
permita ejecutar las decisiones que dicha competencia sugiere. (Mertens, 1996; Artidiello, 2001;
Rodríguez, 2009).
Otra cuestión que se debe tener en cuenta a la hora de formular las competencias por
categorías docentes, son las dificultades que se encuentran en el puesto de trabajo y que a su vez
enfrenta la organización para alcanzar los resultados, lo cual es muy importante desarrollar estas
habilidades en el personal para solucionar los problemas.

Organización que aprende


En el diagnóstico se pudo constatar que el aprendizaje organizacional en las carreras se
pone de manifiesto mediante reuniones metodológicas, eventos de las filiales, reuniones informales,
donde se debaten y comentan informaciones adquiridas por los docentes, en los cursos de
superación de postgrado, seminarios y maestrías o a través del correo electrónico y el Internet. Otra
manera de adquirir aprendizaje a nivel grupal es, por ejemplo, cuando a determinados docentes
debido a sus conocimientos le permiten ampliar su perfil docente, impartiendo docencia en más de
una asignatura, de forma tal, que logran aumentar su polivalencia y tributan al trabajo en equipo.

86
3.2.5 Quinto paso: Valoración de los Subsistemas y Políticas de Recursos Humanos.

Los procesos de gestión de recursos humanos son agrupados en diferentes subsistemas:


social, organizativo, de trabajo y de recompensa. En este apartado se considerarán sólo tres
grupos de subsistema pues el subsistema social fue analizado anteriormente en conjunto con los
factores de base, por tanto sólo quedan por analizarse los tres restantes subsistemas el
organizativo, el de trabajo y el de recompensa. Los instrumentos utilizados fueron los previstos en
la metodología propuesta en el capítulo II: la observación, la entrevista, la búsqueda bibliográfica y
la técnica de los escalones. Como instrumentos incorporados se emplearon la estadística
descriptiva y el diagrama de flujo de procesos.

Subsistema organizativo:

Política de los recursos humanos. La política de RH está orientada a las filiales


universitarias, considera las prácticas relacionadas con la planeación, diseño de puestos de
trabajo, reclutamiento, selección, contratación, realización de expedientes, evaluación del
desempeño, capacitación y promoción.
Resulta destacable la eficiencia relativa observada en la planificación de políticas activas
de Recursos Humanos por parte de la sede central en cuanto al desarrollo de estrategias, planes
de organización y distribución de los recursos humanos, en función de sus valores, intereses,
necesidades y atendiendo a la misión de la universalización.
Planeación. La planeación se realiza de manera flexible según las necesidades de las
carreras, a partir de ese momento se definen las asignaturas que se impartirán, que docentes
realizarán la docencia, cuales serán sus funciones, las tareas y las características de la persona que
debe realizar estas tareas. Debido a su condición de carreras docentes se señala con claridad el
contenido de la actividad de enseñanza-aprendizaje a desempeñar y se exige a partir de ese
momento, el grado de conocimientos que debe poseer, que experiencia debe tener para realizar bien
su trabajo, que capacidad para la toma de decisiones necesitaría, que capacidad de atención o
concentración debe poseer y que condiciones físicas debe tener.
Organización del trabajo. La organización del trabajo docente se realiza a través del
establecimiento de planes de trabajo y su correspondencia con los objetivos de las filiales y sus
carreras, aquí se incluye la participación de los docentes en la planificación, control, evaluación, y en
las acciones que se realizan para garantizar las adecuadas condiciones ambientales e higiénicas en
el trabajo, aquí es importante incluir el Trabajo Metodológico, que para lograr su desarrollo se realiza

87
de la siguiente forma: trabajo individual del docente en su autopreparación científico técnica y
pedagógica para la ejecución del proceso, trabajo en grupos, en reuniones metodológicas, para
analizar el diseño del proceso, su ejecución y resultado, mediante el control.
La organización del trabajo se genera desde la sede central (universidad, facultad) hasta
la filial como una opción de organización académico-administrativa.
En ella se establecen los objetivos, estrategias y planes de acción de las filiales hasta llegar
a las carreras. Las sedes centrales gestionan la base material en correspondencia con las
exigencias de la docencia, la investigación y la extensión universitaria.
También dentro de esta organización del trabajo se busca el perfeccionamiento de los
sistemas de dirección, tales como: trabajar en el desarrollo de la planeación estratégica, la
aplicación de métodos, técnicas y estilos de dirección participativa, la evaluación a las filiales y sus
carreras a partir del cumplimiento de los objetivos propuestos.
Por otra parte, se analiza la formación y desarrollo de los profesores, investigadores,
donde se toma en cuenta el plan de superación de todos los docentes a partir de su
correspondencia con los objetivos de la carrera y las necesidades individuales, los resultados
obtenidos a partir de la superación de todos los profesores.
Los centros rectores garantizan respaldo material, este es aún insuficiente. En un
diagnóstico se constató que si bien existe un adecuado aseguramiento bibliográfico, aun no todos
los docentes disponen de facilidades de acceso al mismo para garantizar la labor institucional.
Además, no se garantiza la conectividad de los equipamientos disponibles a la INTRANET
del centro rector, donde se ofrecen diversas aplicaciones, servicios y se brindan facilidades de
acceso a la información. Los servicios de INTERNET no existen o no están organizados, donde se
permita el acceso a todos en correspondencia con sus necesidades.
Los sistemas de dirección están asociados a la manera en que los líderes docentes
dirigen. No obstante, el MES establece una estructura homogénea de acción para todos los líderes
de los Centros de Educación Superior y sus filiales, estableciéndose que los trabajadores deben de
participar activamente en el proceso de generación de objetivos, los objetivos anuales deben de
elaborarse con criterios de medida y establecerse los resultados que alcanzarán y debe orientarse
la evaluación y el control de las unidades docentes por el cumplimiento de los objetivos.
Diseño de puesto de trabajo. El diseño de puestos de trabajo se realiza a través de
reuniones, los altos directivos de la sede central decanos, jefes de departamentos con los jefes de

88
carreras de las filiales, son quienes determinan cuales son las necesidades del territorio en cuanto
a formación, cual sería el diseño curricular de la especialidad a emplear, la cantidad de docentes,
etc.

Subsistema de trabajo

Tiene como objetivo básico lograr que la organización cuente con el personal idóneo para
alcanzar sus metas. (Enríquez, 2007).

Para el diagnóstico de la GRH se analizaron las distintas etapas del flujo de recursos humanos.

Reclutamiento y selección del personal. En el proceso de selección, los candidatos se


entrevistan con los jefes de carreras, se recogen sus datos, se verifican, se determina su idoneidad
para ocupar la plaza de docente, se entrega la aprobación a la administración de la filial y ésta a su
vez lo entrega a la facultad perteneciente a la sede central para someterlo a un examen de
categorización. Una vez aprobado dicho examen por el candidato, la administración de las filiales
entrega sus datos al departamento de recursos humanos de la sede central y se procede a su
contratación, se le solicitan sus documentos para actualizarlos e introducirlos en un sistema
automatizado que legaliza el status para el pago.
Evaluación del desempeño. La evaluación se realiza al finalizar el curso académico y se
emplea un modelo establecido, se analizan las evaluaciones a partir de sus resultados y se hacen
las recomendaciones pertinentes. En caso de detectarse docentes con un buen desempeño y
cumpliendo con el tiempo requerido, éstos pueden realizar los exámenes de categoría docente y ser
promovidos a una categoría superior, de no haber poseído una buena evaluación puede un
trabajador descender a la categoría inferior inmediata.
Para el diagnóstico se realizó un análisis de la actitud de los docentes ante el sistema de
evaluación del desempeño, para esto se les formuló la siguiente pregunta: ¿Está usted de acuerdo
con el sistema actual de evaluación del desempeño. ? Ver anexo 19.
Los resultados obtenidos muestran que la actitud hacia el sistema de evaluación del
desempeño es favorable. La categoría que más se repite es la 5 (actitud muy favorable). El 50% de
los docentes están por encima de 2.80 y el restante 50% se sitúa por debajo de este valor. En
promedio la encuesta alcanza un 3,90, o sea, con una tendencia a lo favorable. Asimismo, se
desviaron de 3,90, en promedio 0.59 unidades de la escala. Las puntuaciones varían de 1 a 5,
teniendo un rango de 4. Prácticamente tres cuartas partes de los docentes están de acuerdo en la

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forma y estructura del sistema de evaluación docente del desempeño. Llama la atención que un
décimo de los profesores no quiso comprometerse con su respuesta. Los docentes que no están
de acuerdo con el sistema actual de evaluación del desempeño mencionan rasgos de parcialidad,
superficialidad, apreciaciones subjetivas, prejuicios, juicios erróneos e injusticias presentes en los
evaluadores del rendimiento docente.
Formación. De manera general se asegura una adecuada preparación pedagógica y
científico-técnica de los docentes en las carreras, alumnos ayudantes, adiestrados en
correspondencia con las actuales prioridades y con los diferentes modelos de formación.
El trabajo metodológico que se realiza a nivel de carrera en las filiales garantiza una
adecuada orientación y control del trabajo docente educativo en todas las disciplinas. Los planes de
trabajo metodológico y los resultados de los controles a actividades docentes realizados por los jefes
de carreras y profesores del organismo rector avalan esa labor.
La formación se planifica anualmente siguiendo una metodología en función de los
objetivos de la carrera, el tipo de disciplina que desarrolla y la necesidad de aprendizaje de cada
docente. Para esto se requiere de la aprobación del jefe de carrera.
Entre las diferentes vías de capacitación existentes en la institución están: los cursos
presénciales, cursos a distancias dirigida, especialidades, diplomados, maestrías y doctorados.
Entre los diplomados que se han ofrecidos se encuentran:
x Diplomado en Formación General.
x Diplomado en Educación a Distancia y Nuevas Tecnologías de la Información y la
Comunicación.
x Diplomado de Formación Académica.
x Diplomado en Trabajo Social.

Como parte del diagnóstico se valoró el comportamiento del plan de capacitación en la


carrera de Contabilidad y Finanzas en las filiales. Ver anexo 20.

Como se pudo ver se llegaron a actualizar el 58.3% de los profesores de la carrera de


Contabilidad y Finanzas pertenecientes a las filiales.

 Higiene y seguridad del trabajo. Al abordar las condiciones de trabajo, la seguridad e


higiene y las exigencias ergonómicas, se pasa del conjunto del sistema de trabajo a sus partes, es
decir, a los “puestos de trabajo” tanto individuales como colectivos. (Márquez, 2007; Muik, 2008). Y

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ello requiere precisar sus ubicaciones espaciales o en planta, donde podrán incidir esas
condiciones ambientales de trabajo, tales como: suciedad, ruidos, vibraciones, iluminación,
toxicidad, radiaciones, ventilación, microclima, etc. (Cuesta, 2006). Ver anexo 21.
En el diagnóstico realizado la mayoría de los encuestados (73%) plantean respecto a las
condiciones de trabajo, que los niveles de iluminación son pobres; existen ruidos que afectan el
trabajo docente producidos por los camiones, guaguas, jóvenes que juegan fútbol u otros deportes;
no existe un sistema de limpieza, los baños, sillas, mesas y ventanas no están en buen estado;
poca ventilación de las aulas; problemas con los tomas de la corriente; presencia de apagones no
programados; no se cuenta con lugares para tomar agua fría; las carreras no cuentan con equipos
de computadoras; no existen locales de trabajo o son insuficientes, provocando hacinamiento del
personal; número de aulas insuficiente; cafeterías distantes de los centros docentes. Sin embargo,
el horario de trabajo se considera aceptable, así como el transporte urbano, el cual transita a las
horas establecidas de salida de las clases.

Trabajo con los cuadros y la reserva. El trabajo con los cuadros y la reserva se realiza a
partir de la atención prestada por los jefes y sus órganos de dirección y la política de cuadros. En
las filiales dicha política es suficiente, ya que se trabaja con los jóvenes con vistas a su
incorporación a la reserva, se alcanza establecer planes de superación de los cuadros y reservas,
se logra una actuación cotidiana por parte de los directivos de cumplimiento efectivo del código de
ética, sin embargo no se logra establecer un programa de incentivos para cuadros y reservas.

Subsistema de recompensa

Compensación laboral. Las filiales universitarias se rigen por la resolución 198 del 2006, que
establece la organización salarial del sistema de la Educación Superior, que abarca a los
trabajadores que ocupan cargos de profesores, dirigentes docentes. Igualmente están comprendidos
los dirigentes no docentes, técnicos, operarios, trabajadores administrativos y de servicios.
Los sueldos mensuales se fijan a partir de la cantidad de horas semanales establecidas en
el contrato de trabajo.
Los profesores reciben otras formas de compensación a través del salario a partir de sus
resultados, categorías docentes, grado científico y nivel de responsabilidad administrativa docente
como por ejemplo:

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x Los profesionales universitarios que poseen el grado científico de Doctor en
Ciencias o de Doctor en Ciencias en determinada especialidad, expedido u homologado por la
Comisión Nacional de Grados Científicos reciben un pago adicional de 150.00 pesos mensuales.
x Los profesionales universitarios que poseen el título de Máster, obtenido en
programas de maestría autorizados por el Ministerio de Educación Superior u homologados por éste,
reciben un pago adicional de 80.00 pesos mensuales.
Como parte del diagnóstico se analizó la influencia del salario en los niveles de
perspectiva de los docentes sobre la organización a través de la técnica de los escalones.
La técnica de los escalones indica en que nivel se encuentran las perspectivas de los
docentes en la organización, cuyo nivel puede ser en ascenso o descenso en dependencia del
resultado que arroje el coeficiente de perspectivas (Cp). A continuación se muestran las perspectivas
por la cual se evalúan las esperanzas del colectivo docente. Ver anexo 22.
Las gráficas muestran que a medida que el coeficiente de las perspectivas (Cp) se acerca a
1 el alcance del resultado docente hacia la sociedad es más efectivo, generándose un impacto
directo en investigación, docencia y extensión, contribuyendo positivamente sobre el egresado, por
lo que la correlación del coeficiente de perspectiva (Cp) es positiva, esto demuestra que estas
organizaciones se encuentran en ascenso.
Específicamente ambas filiales (Boyeros y 10 de Octubre) arrojan como resultado después
de aplicar la encuesta que el 23% y el 60% de los docentes con sus perspectivas se encuentran en
el escalón 3, que el 54% y el 34% están en el escalón 2 y el resto en descenso, esto indica que en
ambas filiales el 77% y el 94% respectivamente se hallan dentro de la perspectiva de ascenso y en
general se encuentran motivados, contribuyendo al alcance de los resultados docentes y teniendo un
impacto en la sociedad. Sin embargo para ambas filiales entre el 23% y el 6% se encuentran en una
perspectiva de descenso, debido a que disminuyó el salario en parte, siendo muchos de estos
docentes personas jubiladas y en otros casos son personas que han quedado disponibles en sus
empresas. También influyó la incertidumbre que siente el docente al perder su plaza, debido a la
baja incorporación de estudiantes a la educación superior, motivada por los exámenes de ingreso.
Diagrama de Flujo ( Flow Chart)
El diagrama de flujo es una representación de los pasos o tareas en un proceso, se utiliza
para determinar como funciona realmente un proceso para producir resultados. Este diagrama con

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frecuencia revela problemas potenciales, tales como: cuellos de botellas en el sistema, pasos
innecesarios y duplicación del trabajo. Ver anexo 23.
El Diagrama de Flujo aplicado a las filiales universitarias, señala la manera en que ocurre el
flujo de recursos humanos a través de los diferentes procesos de gestión y demuestra como no
existe una conectividad en su totalidad, ya que los elementos más importantes de los subsistemas
tienen una realización en el centro rector, lo cual provoca una disfuncionalidad del modelo de GRH
que se aplica en las filiales.

3.2.6 Sexto paso: Evaluación de los impactos.

Resultados del comportamiento organizacional.

Los instrumentos que se utilizaron para determinar la eficacia de la GRH en las filiales fueron
los previstos en la propuesta metodológica realizada en el capítulo II, tales como: la observación, la
encuesta y la entrevista.
Compromiso: ¿Qué tan comprometidos están los docentes y trabajadores con su trabajo y
la filial.? Como resultado del diagnóstico, se puede considerar que existe un alto grado de
compromiso con el trabajo y con los objetivos esenciales de la misma, así como rapidez ante la
acometida de nuevas tareas y metas.
Competencia: ¿Qué tan competentes son los docentes y trabajadores en su trabajo.?
¿Necesitan mayor capacitación?. El docente que llega a la institución se caracteriza por un alto
rendimiento profesional, una alta polivalencia y en muchas ocasiones resultados en su labor
profesional, por tanto la política de los recursos humanos se orienta fundamentalmente en lograr
atraer, conservar y desarrollar a sus trabajadores, se realizan estas fases pero se centran en guiar la
formación hacia el resultado que se quiere lograr mediante la creación de habilidades, conocimientos
y destrezas estables que redundan en un grado aceptable de profesionalismo en las distintas
actividades docentes.
Congruencia: ¿Existen acuerdos entre la filosofía y las metas básicas de la organización y
sus trabajadores?, ¿Existe confianza y propósito común entre directivos y trabajadores.? La misión
de las Filiales Universitarias es difundida entre todos los trabajadores por igual y se orienta como el
objetivo supremo de la organización, lo cual cada docente-investigador la hace efectiva en cada
momento de realización y al hacerlo demuestra un nivel de compromiso, ya que está estructurada
sobre las necesidades de la organización, lo que permite tener una certeza de qué es lo que se
quiere, cuál es la razón de ser, qué somos, quiénes somos y qué queremos llegar a ser.

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Costos eficaces y productividad del trabajo: ¿Son las políticas de GRH efectivas en cuanto a
costos, salario, beneficios, rotación del personal, ausentismo?. La Dirección de Recursos Humanos
realiza mensualmente el análisis de los indicadores de eficiencia y eficacia para saber cómo va el
funcionamiento de la Dirección, así como los indicadores de recursos humanos de la institución,
mostrándose en el anexo 24.
Los resultados obtenidos del anexo 24 muestran como ha decrecido el fondo de salario
debido a una reducción de los profesores, derivado por una disminución de los estudiantes en las
filiales, y éste a su vez, por la aparición de exámenes de ingreso para mejorar la calidad de la
educación superior. El aumento del salario medio mensual es por el aumento de la cantidad de
profesores con categorías docentes superiores.
La productividad del trabajo docente hay que relacionarla con el resultado que genera el
docente en la sociedad, ya sea producto de la docencia, la investigación, los proyectos, las
consultorías, las asesorías, etc.

3.2.7 Séptimo paso: Determinación de los Factores de Excelencia.

En el análisis de los factores de excelencia organizacional se analiza la calidad, la


innovación y la competitividad. Los instrumentos utilizados para la obtención y análisis de
información son los previstos en el capítulo II en la propuesta metodológica y estos son: la
entrevista, la encuesta, la observación y el método Delphi por rondas, entre los instrumentos
incorporados al análisis y previstos en la metodología propuesta en el capítulo II están los estudios
de correlación, diagrama de dispersión, los estudios de regresión lineal, la matriz de Richman, la
toma de decisiones a través del análisis de costo-beneficio y el sistema scalon.

Calidad
La calidad que se analiza es la correspondiente al proceso docente-educativo, para ello se
utilizaron las técnicas de encuestas para la realización del inventario, se aplicó el método Delphi por
rondas a 7 docentes y se analizó el rendimiento docente a través de estudios de correlación y
regresión lineal.
Gestión académica.
(Inventario de situaciones que ocurren en la gestión académica de las filiales, obtenido a partir de
datos procedentes del MES).

94
En el inventario se organizaron grupos multidisciplinarios de docentes de las distintas
carreras de las filiales de Boyeros y 10 de Octubre, se les explicó acerca de la gestión académica y
se les pidió que seleccionaran de forma general los principales problemas.
¾ Gestión académica (problemas)
1. Limitación para alcanzar los niveles de pertinencia, eficiencia y eficacia.
2. Falta de sistematización y capacitación para articular integradamente el componente
académico, laboral e investigativo.
3. Gestión de carrera atomizada, asistémica, ineficiente y algo alejada de la realidad práctica
del estudiante.
4. Insuficiente actualización profesional y poca especialización en la mayoría de los docentes.
5. Necesidad de ampliar la titularización docente.
6. Reducido trabajo en equipo.
7. Necesidad de generar conocimientos que permitan ampliar los programas de postgrado para
el territorio.
8. Falta de condiciones para el desarrollo profesional de los estudiantes.
9. Presencias de actitudes de resistencia al cambio
10. Insuficiencias financieras.
11. Inexistencia de bibliotecas en las filiales.
12. Insuficiente conocimiento del comportamiento académico de los estudiantes.
13. Insuficiente programas de postgrados en las filiales para los egresados.
14. Las filiales universitarias aún no realizan de manera sistemática encuestas a las empresas
empleadoras de los egresados para conocer sus resultados.
15. Eliminación de la tutoría en el estudiante a nivel individual y grupal.
16. Modelo diseñado sobre un rendimiento en manos del propio estudiante.
17. Inexistencia de alianzas inter-institucionales como una respuesta estratégica.
18. Poco uso de nuevos ambientes de aprendizajes como son las TIC
(Internet, correo electrónico, Chat, Word Wide Web, señal televisiva).
19. Insuficiente perfeccionamiento de la calidad de los modelos de gestión educativa.

Sobre esta base se aplicó el método Delhi por rondas para contrastar los problemas con el
criterio de los docentes.

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Primera ronda
En la primera etapa se organizó un grupo multidisciplinario de 7 docentes de diferentes
carreras y se les explicó el método Delphi por rondas con el objetivo de entrenarlos en el tema de
Gestión de los Recursos Humanos, aclarándoles la importancia, el objetivo del trabajo y el modo de
proceder en el método de expertos.
Pregunta: ¿Cuáles son los problemas que usted cree están obstaculizando la gestión
académica. ? Ver anexo 25.
Segunda ronda

Se le entregó a cada experto un documento donde se mostraron todos los problemas antes
enunciados, que fueron 19 en total. A continuación se realizó la segunda pregunta.
Pregunta: ¿Está usted de acuerdo en que esos son verdaderamente los problemas que
afectan la gestión académica? Si no está de acuerdo con alguno, márquela con una N. Ver anexo 26

En esta ronda se determina la concordancia que tienen los criterios de los expertos a través
de la expresión siguiente:
C= (1 - Vn / Vt ) * 100
Empíricamente se utiliza el criterio C t 60% para considerar una adecuada o admisible
concordancia. Como puede observarse en la tabla resultante de esta ronda, 11 posibles problemas
son eliminados debido a que en la misma C  60%.
Los problemas 1, 2, 3, 4, 5, 9, 15 y 17 resultan tener un nivel de concordancia C > 60%, por
lo que se aceptan por poseer una alta concordancia o mayor consenso entre los expertos, quedando
los problemas 6,7,8,10,11,12,13,14,16,18 Y 19 con un C < 60%, los que se consideran eliminados
como problemas en la gestión académica, ya que no existe concordancia entre los expertos, por lo
que se puede apreciar de 19 problemas quedaron solo 8.
Tercera ronda
Pregunta: ¿Qué peso daría Ud. a cada uno de estos problemas con el objetivo de ordenarlos
de acuerdo al nivel de importancia en que serán ejecutados? El número 1 debe ser el de mayor
importancia para Ud., le sigue el número 2 en importancia, y así hasta el número 8 que será el
menos importante.
Se realizó la sumatoria de las ponderaciones obteniéndose Rj y se determinó el nivel de
concordancia de los expertos a través del coeficiente de concordancia Kendall W. Ver anexo 27.

96
Como se cumple el estadígrafo se rechaza H0 y se acepta H1, por tanto la concordancia
entre los expertos es significativamente distinta de cero, lo que demuestra que hay acuerdo entre los
jueces y se puede pasar al ordenamiento de los problemas que afectan la gestión académica. Ver
anexo 28.
Otras determinaciones sobre la calidad se relacionaron con el impacto a la asistencia a
clases en los resultados docentes de los estudiantes. Con el fin de hacer un diagnóstico exploratorio
se analizaron varios grupos de estudiantes pertenecientes a las carreras de Contabilidad y Finanzas
y Comunicación Social de las filiales de Boyeros, Arroyo Naranjo y 10 de Octubre, a los cuales se
les impartió clases bajo el modelo por encuentro en las asignaturas de Economía política del
capitalismo(EPC), Economía política del socialismo( EPS), Teoría del desarrollo(TD), Fundamentos
de marketing(FM), Marketing social(MS), Publicidad(Pu), Precio(Pr) y Matemática financiera(MF).
Se aplicó el modelo de correlación lineal de Pearson para comprobar que influencia tiene la
asistencia a clases en el rendimiento del estudiante.
A partir de este modelo matemático lineal, se estableció la relación entre ambas variables, la
variable rendimiento docente, que es la variable dependiente del modelo y es la que se va a analizar
y la asistencia a clases, que es la variable independiente o explicativa que se va a utilizar para
estudiar el rendimiento docente.
Para poder cuantificar dicha relación, se representó la recta de regresión que subyace en el
modelo matemático que relaciona ambas variables.
Para investigar la correlación de estas variables se seleccionó, mediante un muestreo, a 8
grupos de estudiantes de la filial de Boyeros, Arroyo Naranjo y 10 de Octubre, en las etapas del
2003 hasta el 2008, formados de entre 15 a 40 estudiantes en cada grupo y se escogió cada una de
estas asignaturas por grupo, determinándose el rendimiento generado. De esta manera se
obtuvieron ocho parejas de valores (x, y). Ver anexo 29.

Los valores que puede tomar el coeficiente de correlación “r” son: −1 < r < 1

97
Como “r” > 0, la correlación lineal es positiva (si sube el valor de una variable sube el valor
de la otra). La relación es directa y su correlación es fuerte porque se aproxima a 1.
Se obtiene un valor de correlación positivo, como se sospechaba, esto demuestra que en la
medida en que se hacen más complejas las asignaturas es necesario una mayor asistencia del
estudiante a clases o lo que implica modificar la carga docente con contenidos muchos más
prácticos, para que este mejore su rendimiento. Sin embargo, en las asignaturas de menor
complejidad (Precio, Publicidad), no sería necesario modificar esa carga docente, añadiéndole
elementos más prácticos, sino que el profesor puede verdaderamente asumir una posición de guía y
orientador en la clase por encuentro, pero esto muchas veces provoca que disminuya la asistencia y
a su vez supone una mayor autopreparación por parte del estudiante, algo que lamentablemente no
ha ocurrido así y ha incidido en un menor rendimiento docente.

Diagrama de dispersión
En este diagrama se muestra un número de puntos que son analizados para ver si existe
una relación significativa o correlación entre las variables. Ver anexo 30.
Como se puede observar en la gráfica, existe una banda delgada de puntos que se
extienden desde la parte inferior izquierda hasta la parte superior derecha, lo cual afianza el criterio,
de que hay presencia de una correlación positiva. La correlación positiva significa que el rendimiento
aumenta entre otras causas por un aumento de la asistencia.
Los puntos más distantes son puntos que no caen en el patrón de otros. Pueden ser el
resultado de errores de medición.
Regresión lineal
La regresión es una prueba que se emplea con la finalidad de predecir el valor de una
variable dependiente a partir de los resultados de una variable independiente. La regresión lineal
simple se fundamenta en la ecuación matemática de la recta Y = m x + n.
El análisis cuantitativo de la dependencia entre dos variables que se realiza a partir del
análisis de correlación permite responder la siguiente pregunta: ¿Cómo aumentan o disminuyen los
valores de la variable rendimiento docente, cuando aumenta la variable asistencia a clases.? Ver
anexo 31.
En la medida que la regresión sea alta se podrá predecir con menor margen de error el valor
de la variable dependiente a partir de la independiente.

98
El método aplicado para la resolución del análisis de regresión será el de los mínimos
cuadrados.
Se le asigna a la asistencia a clases la variable X (independiente) y al rendimiento docente la
variable Y (dependiente).
Una vez concluido el cálculo de la tabla se asume la ecuación: y = a +bx
Y = rendimiento
X = asistencia
Para aulas de 32 estudiantes, si se lograra alcanzar una asistencia del 90.62%, deberían
asistir 29 estudiantes como promedio durante el curso académico, esto tendría un impacto en el
rendimiento docente del 4.03, como se observa a continuación:
y = a + bx
Y=2.18 + 0.064 (29)
Y= 4.03
Como Fc > F 0.01; 1; 6 se rechaza Ho y se afirma que con un nivel de confianza de un 95% que B1
≠ 0.
Este análisis realizado de correlación y regresión lineal demuestra una valoración de la
modalidad semipresencial caracterizada por una carga docente menor que en la modalidad
presencial, por lo que se reduce la presencia de los estudiantes con sus profesores en las
actividades lectivas. Por otro lado, la modalidad es la clase encuentro, donde la clase tiene como
objetivo aclarar dudas correspondientes a los contenidos y actividades estudiadas por los alumnos.
Sin embargo, el modelo manifiesta cierta discordancia. Según los criterios de Tate (1993), sobre la
orientación de la enseñanza se puede decir que se observa que realmente el docente no ocupa el rol
de facilitador, sino que sigue siendo experto; las clases se centran en los contenidos y no en el
proceso, se enfatiza en el saber qué y no en el saber cómo; los estudiantes continúan trabajando de
manera individual y no en equipo, en forma cooperativa; se evalúa a través de exámenes escritos y
no se evalúa a través de diversa técnicas; los estudiantes desarrollan una fuerte dependencia de los
profesores y no se logra cierta autonomía y por último son insuficientes las tecnologías de la
información y las comunicaciones, lo cual impiden la generación de conocimientos a través de
diversas fuentes.

99
Innovación
El instrumento para medir el nivel de éxito que pudiera alcanzar las filiales en la innovación
es la matriz de Richman y se realizó encuestando a un total de 30 profesores de las filiales de
Boyeros, 10 de Octubre y Arroyo Naranjo, a los cuales se les formularon varias preguntas para que
fuesen evaluadas del 1-5. Ver anexo 32.

A partir del análisis realizado a través de la matriz de Richman, expuesta en el anexo 32 se


puede decir que las probabilidades de éxitos de la innovación en las filiales tomando en cuenta los
diferentes entornos fueron: entorno externo del 60% y el entorno interno del 56%; esto ubica a las
filiales en un nivel medio, entre las causas que influyen en estos entornos se pueden citar, entorno
interno: el poco conocimiento de las necesidades del entorno; la poca información sobre los
adelantos científico-técnicos asociado a las tecnologías de procesos, fundamentalmente debido a la
escasez de tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), tales como: computadoras,
acceso a internet y bibliotecas virtuales entre otros. En el entorno externo existen causas como: las
barreras de entrada al mercado empresarial del territorio, ya que para llegar a tener acceso a estas
organizaciones y poder realizar alguna transformación de sus procesos, se requiere de
autorizaciones de organismos centrales y por otro lado, la presencia de financiamiento para la
inversión, un problema medular que enfrenta la filial, debido a la falta de aprobación de presupuestos
y estímulos a la investigación por parte del MES.

Competitividad

En este apartado la información se obtuvo con instrumentos como la encuesta, la búsqueda


bibliográfica, la observación, la entrevista, los indicadores, el análisis de costo-beneficio para mejorar
la toma de decisiones y la aplicación del sistema de scalon para el mejoramiento de la retribución. El
análisis se realizó tomando en cuenta la satisfacción del cliente externo y la satisfacción del
personal.

Satisfacción del cliente externo:

En el diagnóstico se analizaron los resultados obtenidos por las filiales en relación a la


satisfacción de sus clientes externos, entendiendo por cliente externo al cliente inmediatamente
ajeno a la organización y todos los que aparecen en la cadena de distribución de productos o
servicios hasta llegar al cliente final, y estos son: la población, las empresas del territorio, los centros
de investigación y el Poder Popular Municipal.

100
Con el fin de conocer la percepción y satisfacción de los clientes ante los servicios docentes
que ofertan las filiales, se visitaron seis centros: el Instituto Nacional de Investigaciones
Fundamentales de la Agricultura Tropical (INIFAT), el Aeropuerto Nacional José Martí, el laboratorio
de producción farmacéutica Julio Trigo, la empresa textil HILATEX, la empresa la BIOFAM y el Poder
Popular, a los que se les formularon varias preguntas. Ver anexo 33

También se les realizaron encuestas a los estudiantes sobre la actividad docente-investigativa


y los servicios en la Universidad, en este caso se encuestaron a 6 grupos de estudiantes de tres
filiales para un total de 146 estudiantes. Ver anexo 33.

El estudio arroja que las filiales tienen un conocimiento de las demandas del mercado laboral
de la comunidad en la que se encuentran enclavadas, por tanto esto les permite establecer un
inventario de necesidades, estrategias adecuadas y planificar en base a ello, brindándoles cursos de
superación, de postgrados y diplomados. Por ejemplo, en la filial de Boyeros se estableció el curso
de postgrado de Comunicación Comunitaria para funcionarios del Poder Popular Municipal, el
Diplomado de Contabilidad y Finanzas para especialistas de contabilidad y también se desarrolló la
Cátedra del adulto mayor incorporando a personas de la tercera edad. Sin embargo, en cuanto a la
atención a los clientes no se implementó un sistema de sugerencias que pudieran dar lugar a
modificaciones o mejoras en el producto o servicio docente.

En la encuesta a los estudiantes se plantearon problemas como: la escasez de bibliografía, el


poco acceso a las tecnologías de información y las comunicaciones, así como a plataformas
virtuales. De aquí la necesidad de realizar un análisis de costo-beneficio para mejorar la toma de
decisiones acerca de la utilización de estas tecnologías en las filiales. Ver anexo 34.

Para valorar la necesidad de crear una biblioteca virtual se realizó un análisis de costo-
beneficio en las filiales que demuestra que es una inversión positiva debido al grado de viabilidad
tanto económica como social que tendría la utilización de tecnologías de la información y las
comunicaciones, generándose desde el punto de vista económico 70687.58 pesos como beneficio
actualizado de la inversión y se recuperaría en 2 años y 1 mes, obteniéndose una ganancia de 1.22
dólar por cada dólar que se gasta y una productividad del 88.6%. Desde el punto de vista social es
factible la inversión por su grado de pertinencia, ya que contribuye a una mayor formación de los
estudiantes y tendría un impacto a través de sus investigaciones y más tarde a través de sus
egresados sobre el territorio.

101
Satisfacción del personal con la filial:

Los indicadores se presentan para cuantificar y evaluar la satisfacción de los recursos


humanos en las filiales como se observa en el anexo 35. En este sentido, se analizó la percepción
que el personal tenía de la filial y la calidad del trabajo. Para ello, se visitaron las filiales de 10 de
Octubre, Boyeros y Arroyo Naranjo y se encuestaron un total de 28 personas, donde 24 fueron
docentes y 4 no docentes, se utilizaron como instrumentos incorporados las encuestas y el análisis
de sistema de scalon.

La aplicación de indicadores demostró que la dirección conoce las necesidades, inquietudes,


valores e intereses de todo el personal de la filial. De este modo, las filiales deben de perfeccionar
los sistemas de comunicación e implantar un sistema de estímulo a través del salario que motive y
energice a los recursos humanos en las filiales, así como en las universidades. La falta de estímulo
responde a la característica fundamental de la actividad docente en el país, que es la gratuidad; por
lo tanto, las auditorias, las consultorías, las asesorías, los proyectos, la elaboración de libros y otras
actividades no se pagan. De aquí que se plantee el siguiente análisis a través del sistema de scalon
para observar cuanto mejoraría el ingreso global de la filial en la medida en que mejora el
rendimiento de la institución, debido a un aumento de la actividad docente-investigativa.

El sistema scalon se basa en crear un fondo de recursos monetarios, a partir del ahorro por
reducción de costos por múltiples conceptos como: electricidad, combustibles, lubricantes, agua,
teléfono, sustitución de piezas, etc., y de una valoración en ingresos de todo trabajo que se haga por
encima de lo establecido. Esto sería una manera más participativa de aumentar el interés y el
impacto de la Universidad hacia la sociedad.
Un ejemplo se muestra en el anexo 36.
Los resultados que se obtuvieron debido a un aumento de la actividad docente-
investigativa serían de 112.20 pesos al mes para cada docente por encima de su salario durante
un año.

3.2.8 Octavo paso: Determinación de las Consecuencias a Largo Plazo.

Los instrumentos y técnicas para avaluar estas consecuencias a largo plazo fueron los
previstos en el capítulo anterior en la metodología propuesta, tales como: encuestas, entrevistas,
datos publicados y observación.

102
En cuanto a las consecuencias a largo plazo la Universidad cubana aspira a obtener
mejores resultados en el futuro en lo referente a:
Bienestar social:
x Satisfacer las demandas de la sociedad en cuanto a los servicios que brindan como
institución.
Bienestar de los trabajadores:
x Mejorar las condiciones de trabajo
Eficacia de la organización
x Mejorar la labor educativa.
x Mejorar el desempeño en la labor científica.

x Continuar en la elaboración de proyectos sociales, curriculares, culturales, ambientales y


económicos.

3.2.9 Noveno paso: Determinación de los procesos de control. Auditoria.

La auditoria es una de las variables incorporada por docentes del ISPJAE al modelo GRH-
DPC. Los instrumentos y técnicas para avaluar estas consecuencias fueron los previstos en el
capítulo anterior en la metodología propuesta, tales como: encuestas, entrevistas, datos publicados y
observación.
Se comprobó que las filiales universitarias son centros evaluados por el Ministerio de
Educación Superior y responden a las exigencias de la resolución No. 166/97 desde el punto de
vista de la gestión de los recursos humanos y de la resolución No 31/2005.
Normalmente, la evaluación de la Gestión de los Recursos Humanos valora el trabajo
integral que se realiza y la efectividad del mismo, en cada instancia de dirección, para garantizar
los recursos humanos requeridos para el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos
correspondientes. (Cantera, 1995; Molina, 2007). Para ello controla aspectos relacionados con:
x Trabajo con los cuadros.
x Perfeccionamiento de los sistemas de dirección.
x Organización del trabajo, utilización de los Recursos Humanos y la protección e higiene.
x Formación y desarrollo de los profesores, investigadores y personal no docente.
x Atención, estimulación y clima laboral.
Esta actividad se realiza a través de la evaluación institucional, donde se mide y evalúa la

103
gestión universitaria. Normalmente, previo a la evaluación se realiza la autoevaluación institucional.
Durante la autoevaluación se generan los planes de mejora, los cuales son revisados y
perfeccionados durante la visita de evaluación y sirven de base para el mejoramiento continuo de la
calidad, contienen el número de actividades, los participantes, las fechas de cumplimiento y los
responsables.
El proceso de acreditación es aquel que sintetiza la gestión y la evaluación en aras de
transformar la calidad de la institución en un camino que debe conducir a la excelencia.
La acreditación transforma los sistemas de control más acostumbrados por metodologías
que generan necesidades. Este proceso alcanza un estadio de evaluación externa que lo conduce a
una acreditación en el ámbito social, que se expresa como institución acreditada, o sea, un camino
hacia la excelencia.
La evaluación externa es solicitada por la Institución Educativa y es aprobada su realización
en el nivel y órganos que corresponda, el cual indica iniciar el proceso de evaluación y a partir de
ese momento informar al centro la fecha de inicio de la evaluación, así como de todos los
preparativos y aseguramientos para su ejecución.
A continuación se exponen los siguientes datos asociados a los controles a clases y total de
ponencias realizadas por los profesores pertenecientes a las filiales de Boyeros, Arroyo y 10 de
Octubre en la carrera de Contabilidad, a través de los cuales se puede medir la calidad de la labor
educativa. Ver anexo 37.
A partir de la información que brinda el anexo 37 se puede afirmar que las evaluaciones de
los controles a clases han mejorado en el transcurso del tiempo y esto ocurre, debido a una mayor
experiencia de los docentes y también a que la mayor parte de éstos son jubilados de su profesión
y poseen una gran experticia en su asignatura. Sin embargo, el número de investigaciones ha
disminuido a lo largo de estos años, y es debido a que muchos de estos docentes jubilados
procedentes de la producción, no tienen desarrollada una capacidad científica, por lo tanto, la
investigación no forma parte de sus necesidades e intereses. Estos elementos tributan de manera
positiva y negativa en la labor educativa de los estudiantes y en su formación integral.
3.2.10 Décimo paso: Evaluación del Entorno Organizacional.
Los instrumentos y técnicas para evaluar estas consecuencias fueron los previstos en el
capítulo anterior en la metodología propuesta, tales como: encuestas, entrevistas, datos publicados y
observación.

104
Las filiales se caracterizan por mantener un enfoque jerárquico funcional, verticalizado
entre sus áreas funcionales: director de Filial Universitaria, subdirectores, jefes de carreras, jefes
de disciplinas, pero se debe aspirar a trabajar para cambiar la cultura de la organización y pasar a
un enfoque jerárquico y de proceso, que sea autónomo y donde diseñen sus propios procesos, las
diferentes actividades, atendiendo a sus características.
El análisis que se realizó para la elaboración de las estrategias tiene en cuenta el entorno
organizacional, donde juega un papel fundamental las oportunidades y amenazas del mismo, los
posibles y reales proveedores, así como la satisfacción del cliente que en este caso son las
instituciones a donde se dirigen los egresados.
3.3 Caracterización de los problemas que afectan la GRH a partir del diagnóstico de una
triangulación de los datos de los diferentes instrumentos aplicados.

Esta caracterización se realiza utilizando instrumentos que fueron previstos en el capítulo II


a partir de la metodología propuesta, se utiliza además como instrumento incorporado la teoría de
Gauss.

A continuación se utiliza el diagrama de Ishikawa (1988) o causa-efecto para determinar


cuáles son las causas que generan el problema, la matriz de ponderación para mostrar las causas
que son consideradas como las más influyentes en las filiales a partir de las evaluaciones otorgadas
por parte de 24 docentes, las cuales serán ponderadas con el objetivo de conocer el orden de
importancia de la causa e indicar el grado de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de
influencia. Ver anexo 38.

Análisis de las principales causas:

Poca racionalidad en la utilización de los recursos laborales: La cantidad de personal


académico requerido, ha sido una variable abierta, limitada tan solo por el presupuesto o la posibilidad
de encontrar la persona adecuada. Esta situación responde a algunas características del trabajo
académico, tales como: la múltiple función del profesor, los límites que la especialización del
conocimiento impone a la autoridad administrativa, y otros factores. Así, en las filiales han existido
profesores categorizados trabajando tan solo como tutores y al mismo tiempo, han habido sobrecargas
de trabajo sin estar estipulado en el contrato de trabajo, o sea, docentes que han realizado múltiples
funciones, donde no solo han abordado la actividad docente sino que también la investigativa:
consultoría, asesoría y proyectos.

105
Pérdida del status académico: La situación actual de trabajo de la mayoría de las filiales está
caracterizada por la pérdida del status de los académicos, la disminución del salario real, la
incapacidad de las instituciones para darles las facilidades requeridas para realizar y perfeccionar su
actividad docente y científica, así como otros factores.
Dificultades en los diseños de puestos de trabajo académicos: El diseño de puesto de
trabajo académico está muy relacionado con la figura del profesor-investigador, con un marco amplio
de capacidades y una vocación multifacética para el trabajo intelectual. Sin embargo, la realidad es que
ha enfrentado limitantes que han dado lugar a un enfoque diferente del trabajo académico, que ve el
cumplimiento de las distintas fases del proceso como un hecho más institucional que individual.
Este enfoque destaca las limitaciones humanas para abarcar sistemáticamente todo el
conjunto de la actividad académica, las diferencias entre la lógica pedagógica y la lógica investigativa,
la superespecialización del trabajo científico en contraposición con la necesaria amplitud de la
formación profesional.
Deficiencia en los procesos de reclutamiento, detección, selección e incorporación: La
Universidad cubana se debate entre tres criterios diferentes, o sea, para algunos los nuevos
profesores deben poseer un determinado nivel de formación en el trabajo científico, para otros lo
importante es la experiencia práctica en el ejercicio de la profesión. Un tercer grupo, considera que la
formación de profesores requiere de un tiempo considerable y que lo mejor es seleccionarlos entre los
recién egresados para tener tiempo de formar adecuadamente en ellos las aptitudes necesarias para
su contenido de trabajo.
Ahora, ninguna de las fuentes de reclutamiento señaladas es completa y por tanto, es
imprescindible llevar a cabo un proceso de formación y desarrollo permanente de los profesores.
Insuficiente planificación de los procesos de formación: Todo este proceso debe estar
planeado a largo plazo, pues no es posible abarcar todas estas actividades en un año o dos.
Con este fin, es conveniente establecer una línea de desarrollo para cada profesor que impida
cambios de asignaturas o temas de investigación innecesarios, que le imposibilite alcanzar un nivel
adecuado de desarrollo científico y docente. Esto no quiere decir que en determinadas ocasiones no se
le pida a un profesor que por necesidades del momento imparta una nueva asignatura o colabore en
un tema de investigación no directamente vinculado con su campo, pero lo importante es evitar que
esto se convierta en un sistema.

106
Por otra parte, al realizarse el proceso de capacitación del docente no se toma en cuenta la
información referente a: el puesto de trabajo, las funciones, el perfil profesional que posee, las
necesidades que existen en el entorno organizacional e institucional, etc.
Limitado sistema de comunicación pedagógica: La comunicación pedagógica es una
herramienta esencial para cumplir con los objetivos de la educación. Una de las causas que provocó
la deserción estudiantil en las filiales fue la poca eficacia para establecer una comunicación efectiva
y eficiente por parte de los profesores con sus estudiantes, al no desarrollar un estilo comunicativo
flexible y lograr los efectos deseados.
Problemas en la atención de los subsistemas de recursos humanos: El cambio de la política
de gestión de los recursos humanos constituyó un problema para las filiales, ya que el personal era
insuficiente, fluctuaba y esto hacía que no se atendieran todos los subsistemas y no hubiera una
constancia en la aplicación de los mismos.
No existencia de perfiles de competencias: La aplicación de perfiles de competencias implica
la adopción de un enfoque que supere el tradicional enfoque del rasgo de personalidad y permita
solucionar los problemas que enfrentan las carreras de manera tal, que logre que los procesos
formativos respondan de manera más pertinente a las exigencias sociales, económicas y
productivas del país. Para ello se hace necesario incluir en las competencias el desarrollo de
conocimientos, habilidades, cualidades, capacidades y aptitudes que permitan discutir, consultar y
decidir sobre lo que concierne al trabajo pedagógico-investigativo.
Insuficientes condiciones de trabajo: Existen dificultades en las condiciones de trabajo en
cuanto a: personal de servicio, higiene, iluminación y tecnologías de la información y las
comunicaciones (TIC).
Falta de aprobación de un sistema de estimulo a los trabajadores: El salario ha seguido
siendo el sistema de estímulo fundamental para los profesores, sin embargo para muchos la tarifa
salarial es insuficiente, ya que no se valora el trabajo docente como es debido y su importancia en la
sociedad.
Poca experiencia del personal de administración en Gestión de Recursos Humanos: En las
filiales existe un personal en la atención a actividades de GRH pero tienen experiencia limitada
(personal, reclutamiento, administración,) y desempeñan otras funciones en la organización
concomitantemente con las de GRH.

107
Poca eficiencia del trabajo en equipo: Las decisiones se estructuran a nivel del centro rector
(rector, decano, directores de filiales), sin tomar en cuenta al personal docente en las filiales. Muchas
veces no se logra fusionar los intereses personales con los objetivos de la organización.
Insuficiente aseguramiento de la calidad docente: Existen problemas como la bibliografía, la
cual se encuentra muchas veces en soporte magnético, donde una gran parte de los docentes son
jubilados y no tienen acceso a tecnologías de la información, también esta bibliografía es incompleta
y no existen otras formas de información, o sea, hay momentos donde se manifiestan dificultades
para alcanzar los objetivos de trabajo. Otro elemento que incide en la calidad docente es la brecha
generacional en las categorías docentes, que impactan en la calidad de la formación y en el
fortalecimiento continuo de la cultura de la profesión, también el poco dominio de la metodología de
la investigación científica que incide en la calidad de los trabajos científicos estudiantiles (trabajo de
curso y de diploma).

Insuficiencias en la evaluación del desempeño: En la evaluación del desempeño en las filiales


universitarias se evalúa el año en curso, tomándose en cuenta el trabajo docente-educativo, el trabajo
metodológico, el trabajo científico, la superación y las tutorías. Sin embargo, deben de perfeccionarse
los instrumentos de manera que estén acorde con la evolución del proceso y a su vez, haber
mantenido la preparación constante de los evaluadores.

Otras causas:
Ausencia de una adecuada formación y preparación en Gestión de los Recursos Humanos.
La enseñanza debe de ser constante, debe existir un vínculo entre la formación técnica y la actividad
laboral. La capacitación es la fórmula que conduce al éxito personal y organizacional, es la manera
de lograr un impacto en la sociedad.
Resistencia al cambio. Se pudo comprobar que existen fuerzas restringentes que impiden un
cambio hacia el perfeccionamiento de la educación superior dentro de las filiales.
Flujo de Recursos Humanos. No existe conectividad en los subsistemas, ya que una parte
del proceso se ejecuta en las filiales y otras en el centro rector, sin embargo, los procesos más
importantes se realizan por parte del centro rector, lo cual provoca una ruptura del modelo de
gestión, haciéndolo disfuncional y provocando problemas.
Las causas que fueron consideradas en el anexo 39 como las más influyentes en las filiales
y las evaluaciones otorgadas por parte de los docentes fueron las siguientes:

108
x En la matriz ponderada quedan como causas más influyentes:

1. Insuficiente calidad docente.

2. Deficiencia en los procesos de reclutamiento, detección, selección e incorporación.

3. No existencia de perfiles de competencias.

x Existiendo un mayor nivel de consenso entre los docentes en las causas:

1. Poca racionalidad en la utilización de los recursos laborales.

2. Pérdida del status académico.

3. Problemas en los diseños de puestos de trabajo académicos.

Sobre esta base se realiza un análisis matricial a partir de la teoría de Gauss, en donde se
toman los criterios de los docentes para verificar cuan nocivas son estas causas.

Con este fin se hace la propuesta de utilización de la escala de Likert, R.(1976), con
respecto a la pregunta siguiente: ¿Cómo valora Ud las siguientes causas ¿ Ver anexo 40.
1-Pésimo
2-Malo
3-Regular
4-Bueno
5-Excelente
Para las variables X1, X2, X3; las cuales representan:
X1- Problemas en los diseños de puestos de trabajo académicos
X2- Poca racionalidad en la utilización de los recursos laborales
X3- Pérdida del status académico
Resultando:
(3.63 2.97 2.64) 1*3
Se puede concluir que la valoración de los docentes pertenecientes a las filiales de 10 de
Octubre y Arroyo Naranjo, atendiendo a estos criterios, están en una escala de bien y regular, sin
embargo, la filial de Boyeros el criterio de sus expertos es de mal.

109
3.5 Fase III. Planes de mejoramiento.
Etapa I. Acciones de mejoramiento
El proceso de diagnóstico no culmina con la evaluación del objeto de estudio y con la
declaración diagnóstica. Se hace necesario realizar algunas prescripciones que actúen, desde la
propia organización a través de cada profesor, sobre las deficiencias detectadas en la Gestión de los
Recursos Humanos y que tengan un impacto en el componente académico, laboral e investigativo,
en las filiales universitarias.
Estas acciones se presentan a continuación:

Acciones sobre el proceso de diseño de puestos de trabajo


x El diseño de puestos de trabajo en las filiales debe estructurarse desde dos puntos de vista: por
una parte desde la propia categoría docente, donde se declaran las funciones generales de cada
docente y se establezcan los perfiles de competencias, y por otra parte desde los jefes de
carreras, donde establezcan las tareas y funciones particulares en coherencia con la categoría
perteneciente. Estos elementos son necesarios que se midan en el docente a la hora de diseñar
los puestos de trabajos para poder realizar con normalidad las tareas que tienen asignadas.
x Debe tomarse en cuenta, a la hora de determinarse las tareas, las características que posea el
docente, sus habilidades, conocimientos y grado de responsabilidad.
x El análisis de puesto de trabajo es una técnica que deben de utilizar todos los directivos de las
universidades (decanos, directores de filiales, jefes de departamentos, jefes de carreras), que
son responsables de recursos humanos en las Instituciones de Educación Superior y deben de
cumplir según Rul-lán (1996), con los siguientes objetivos:
1. establecer clara, concreta y detalladamente a partir de la categoría docente la totalidad de
las funciones, tareas u operaciones que desarrolla un docente y que identifican la categoría
que ocupa según su contrato laboral.
2. determinar los requisitos que debe reunir un docente en cuanto a capacidad intelectual:
conocimientos, experiencia, destreza, etc., y demás requisitos profesionales y personales
que son necesarios para cumplir con las obligaciones que le impone la categoría docente.
3. precisar las condiciones físicas bajo las cuales debe realizar su trabajo (horario de clases,
actividad hacia el exterior de la institución, cantidad de grupos, número de estudiantes por
grupos, etc.).

110
4. determinar las actividades para las cuales es indispensable adquirir habilidades,
conocimientos o experiencia que no otorga la educación formal.
x El contenido del análisis de puestos de trabajos, debe formar parte de las funciones de la propia
categoría docente, debe contener informaciones, tales como:
1. las actividades que se realizan que constituyen la esencia de la categoría docente y sus
funciones.
2. el manejo de forma general de materiales, herramientas y softwears informáticos que utiliza
el docente para desarrollar sus tareas.
3. el esfuerzo físico como: horas de docencia, cantidad de grupos, movilidad hacia el exterior,
etc,.
4. el esfuerzo mental asociado a las situaciones en las que el docente ha de utilizar una
especial atención.
5. conocimientos generales necesarios para ocupar la categoría como: dominio de las
matemáticas, dominio de idiomas, dominio en las nuevas tecnologías de la información y las
comunicaciones, escritura, etc.
6. conocimientos profesionales fundamentalmente conocimientos específicos, propios de la
especialidad y de la disciplina para poder ocupar la categoría docente, por ejemplo,
conocimientos en contabilidad, costos, finanzas, etc.
7. nivel de experiencia.
x La determinación de las funciones de las diferentes categorías docentes deben estar asociadas
a las tareas que realiza el docente, de forma tal que incorpore a la categoría no solo funciones
generales, sino también específicas, que respondan al perfil de la especialidad y a la actividad
que realiza la carrera y el departamento.
x La especificación de tareas o funciones debe mostrar el grado de dificultad que va a encontrar el
profesor que ocupa una plaza docente. Estas dificultades pueden ser de orden físico y psíquico.
Los factores que deben medirse son:
1. Conocimientos profesionales requeridos.
2. Exigencias mentales (iniciativa, juicio, comprensión, imaginación, etc.).
3. Responsabilidad inherente al puesto.
4. Experiencia.
5. Exigencias físicas (tiempo de clases, trabajo hacia el exterior, etc.,).

111
Con la información recogida en el análisis de las tareas más la especificación de las tareas
del puesto de trabajo se puede hacer un resumen de los datos recogidos y este se expresa en la
descripción del puesto de trabajo.
Un ejemplo sobre la forma más adecuada en la que debe trabajarse en la descripción de
puestos, es el caso de la categoría docente de profesor instructor en la carrera de Contabilidad y
Finanzas. En estos momentos la descripción de los puestos de trabajo para la categoría de profesor
instructor en la educación superior en general contiene elementos que son incipientes y se realizan a
través del artículo 5, donde se expresan las funciones generales de los profesores universitarios en
la educación y el artículo 9, donde se expresan funciones específicas del profesor instructor.
Como se puede observar en esos artículos la estructura de la categoría docente actual, no
toma en cuenta el esfuerzo físico que debe realizar cada profesor según su categoría, quedando
como una decisión libre de sus directivos el determinar la carga docente, como tampoco el esfuerzo
mental y las competencias que ha de desarrollar para la realización de sus tareas como las
habilidades, destrezas, su capacidad para relacionarse, trabajar en equipo y sus conocimientos
básicos.
Tomando en cuenta las tareas específicas de puestos de trabajo y además el análisis de
tareas realizada a través de instrumentos metodológicos de investigación, se elabora la siguiente
propuesta para la obtención de una descripción de puestos de trabajos de profesores instructores
para la carrera de Contabilidad y Finanzas en las filiales. Ver anexo 41.
Lograr un correcto análisis, diseño y descripción de puestos de trabajos permite mejorar la
eficacia en el resto de los subsistemas, por ejemplo, si se conoce con precisión el contenido de cada
categoría docente se puede buscar a los docentes adecuados para desarrollar la categoría y realizar
determinadas funciones como: asesoría, consultoría, auditoria y proyectos o en cambio destinar
mayor tiempo y desarrollarlo en el interior de las universidades. El análisis de puestos de trabajos
expresa el grado de conocimientos que debe poseer el docente que se busca seleccionar, cuantos
años de experiencia debe tener para realizar bien su actividad docente-investigativa y extensionista,
que capacidad para la toma de decisiones se necesita, que nivel de concentración debe poseer, que
condiciones emocionales debe tener y bajo que condiciones físicas debe trabajar.

112
Acciones sobre el proceso de selección.
Según Tristá (2006), la selección tiene como objetivo el colocar a la persona idónea en cada
puesto de trabajo, de manera tal, que pueda realizar la mayor contribución a los objetivos
institucionales y así mismo. Con este fin, debe comprender tres acciones básicas:
1. análisis de las características de las personas;
2. aplicación de técnicas de evaluación adecuadas según el tipo de cargos;

3. evaluación y selección.

x Debe mantenerse la entrevista que recoge información útil sobre las distintas características y
aptitudes del candidato.
x Deben mantenerse los exámenes de categorización por parte del propio departamento al que
aspira a incorporarse.
x Deben realizarse exámenes médicos, no sólo para aceptar o rechazar la solicitud, sino para
conocer sus limitaciones físicas y las actividades docentes e investigativas que en el futuro
podrá realizar.
x Deben realizarse exámenes psicotécnicos, éstos sirven para completar la información recogida
por los otros exámenes que le precedieron, también para detectar en lo posible la discrepancia
entre capacidades personales del candidato y las exigencias de la categoría docente, de manera
que se pueda hacer una utilización cada vez más eficaz y racional del potencial humano.
x Debe realizarse un proceso de inducción y acoplamiento del candidato, mostrándole cómo su
labor forma parte de un complejo proceso de generación de egresados con conocimientos, en el
que todas las asignaturas son igualmente importantes para alcanzar los objetivos de la
Universidad y la pertinencia a la sociedad.

Acciones sobre el proceso de evaluación del desempeño.


x La evaluación del desempeño en las filiales universitarias, debe realizarse teniendo en cuenta tres
elementos: la actuación, el rendimiento y la personalidad. En estos momentos se evalúa la
actuación y el rendimiento docente, ya que se busca el cumplimiento de los objetivos de trabajo
orientados fundamentalmente por los objetivos del departamento o carrera, estos son: trabajo
metodológico, trabajo docente, trabajo científico, superación y tutoría. Estos elementos se
estructuran como se muestra a continuación.

113
1. En la actuación se toma en cuenta la conducta que ha de asumir el docente, que puede
repercutir positiva o negativamente en los resultados obtenidos en el desempeño de sus
funciones. Entre los comportamientos que se valoran, por incidir directamente sobre la
docencia, la investigación y la misma institución docente están: su capacidad de trabajo en
equipo, la asistencia, la puntualidad, las aptitudes de dirección y otros.
2. El rendimiento del docente, son los resultados obtenidos por éste en el desempeño de su
categoría docente y en el cumplimiento de los objetivos trazados por la carrera o
departamento, atendiendo a: trabajo metodológico, trabajo docente, trabajo científico,
superación y tutoría. Esto incluye, la cantidad de grupos a los que se le impartió docencia
durante los dos semestres, la cantidad de horas clases, la calidad en la docencia, la
promoción, la asistencia a actividades metodológicas, cantidad de cursos que matriculó
como superación, participación en eventos, publicaciones, soluciones ofrecidas a los
problemas en la comunidad, la planificación y organización del trabajo entre otros.
x Debe incluirse en la evaluación, la personalidad, en ella se valoran aquellos aspectos que inciden
directamente en el desempeño de las funciones docentes e investigativas que cada uno tiene
asignada, o que podrán incidir en futuras funciones que le serán encomendadas. Entre los
aspectos de la personalidad que guardan una relación directa con las categorías docentes en
general y que no pueden ignorarse en un plan de evaluación están: la inteligencia, la creatividad, la
imaginación, los conocimientos profesionales, la capacidad de dirección y otros.
x Debe valorarse la formación, la pluralidad y preparación de los evaluadores.
x Los evaluadores deben ser, aquellos que posean mayor categoría docente, mayor experiencia,
mayor experticia y mayores conocimientos.
x Debe incluirse en la evaluación del desempeño, la evaluación por competencias.

Acciones sobre el proceso de formación.


x Establecer una línea de desarrollo para cada profesor que impida cambios de asignaturas o temas
de investigación innecesarios, que le imposibiliten alcanzar un nivel adecuado de desarrollo
científico y docente.
x El proceso debe estar planeado a largo plazo, de manera que permita abarcar todas estas
actividades en un año o dos.
x Mejorar la capacitación en temas de GRH a su personal.

114
x Mejorar la formación del personal de manera integral tomando en cuenta:
1. La información que se recoja a partir del puesto de trabajo, en este caso, la categoría
docente, sus funciones, el perfil profesional que posee.
2. Las necesidades reales que existen en el entorno organizacional e institucional por parte
de las facultades o carreras de las filiales.
3. El análisis de tareas, el cual proporciona las características de cada categoría docente y
la valoración de tareas, así como el grado en que deberán estar presentes estas
características en cada categoría.
4. La evaluación del desempeño, la cual expresa lo que realmente ha hecho el docente o
pudo hacer.
Para llevar a cabo estas acciones es necesario que exista un plan de formación, éste se
basa en tres fases: preparación, ejecución y evaluación. Y cada una de estas fases, por su parte,
esta compuesta de una serie de sub-fases.

Acciones sobre el proceso de retribución.


Un elemento muy susceptible en la Universidad actual lo constituye el salario como forma de
atención, retribución y reconocimiento al trabajo realizado. En la estructura empresarial éste
depende de la capacidad económica de las empresas, o sea, de sus utilidades, normalmente surge
después de retribuir otros factores de la producción.
La Universidad genera un valor social y éste es muy difícil de cuantificar, debido a la
ausencia de un indicador como es la productividad del trabajo. De aquí, la dificultad de aplicar
sistemas de retribución por rendimiento como son: sistemas de trabajo a destajo, sistema Halsey,
Rowan, Bedaux, Barth, Taylor, Gantt, entre otros.
La Universidad actual cubana, debe integrar los intereses institucionales con los personales,
debe pasar a sistemas participativos de dirección y abandonar los mecanismos coercitivos para
lograr alcanzar metas. Muchas veces se logran resultados a través de los requisitos que exigen los
superiores en el sistema de evaluación y no por el deseo del docente de ser eficaz.
Para lograr cambiar esta situación, debe no solo tomarse en cuenta una retribución por
tiempo de trabajo, sino también por rendimiento, donde en éste último se aplique un sistema de
primas, en el que se contemple el trabajo conjunto de toda la facultad o carrera, atendiendo al
esfuerzo generado por encima de lo establecido en la categoría docente, en cuanto a docencia

115
(horas de clases, cantidad de grupos), investigación (número de proyectos en ejecución,
publicaciones nacionales e internacionales), extensionismo (Impacto social).
Un sistema por rendimiento que pudiera aplicarse en la Filial Universitaria, es el sistema
Scalon. Ver anexo 34.

Acciones sobre el proceso de calidad.


x Lograr mantener a los docentes de mayor experticia y experiencia en la docencia e
incorporar de forma paulatina a los docentes más jóvenes, para evitar la baja calidad
docente.
x Mejorar el dominio de la metodología de la investigación científica a través de cursos para
mejorar los procesos de investigación.
x Aumentar el número de publicaciones del claustro en revistas referenciadas y de alto
impacto.
x Establecer exámenes finales escritos y no solamente trabajos de curso para cada una de las
asignaturas que se imparta en las filiales, de manera que, se puedan evidenciar los
resultados académicos y confirmar la calidad del proceso formativo, donde se aprecie una
adecuada estabilidad o incremento gradual de la eficacia docente.
x Contar con la infraestructura adecuada, que responda a un: aseguramiento bibliográfico y
facilidades de acceso al mismo a todos los estudiantes, equipamiento de computación de
última generación en laboratorios estudiantiles de uso colectivo y facilidades de acceso a la
red u otras plataformas interactivas existentes. También debe contarse con libros de manera
física.

x Debe permitirse de manera transparente la evaluación del estudiante al proceso docente-


educativo, debido a su condición de cliente de dicho proceso, donde evalúe al profesor por
sus cualidades como educador, su preparación integral, el desempeño en la labor educativa
y científico-técnica y se evidencie la satisfacción del estudiante con la calidad del proceso de
formación que recibe.

x Deben establecerse indicadores que midan y evalúen la pertinencia de la formación de los


estudiantes en los programas curriculares de diferentes niveles, según correspondan, si es
que responden al encargo de la sociedad y contribuyen al desarrollo socioeconómico de la
nación o de la región a la cual tributan sus egresados, al fortalecimiento de la identidad

116
cultural; al logro de los objetivos de la formación integral de los profesionales y a la atención
de los ideales de justicia y equidad social que caracterizan a nuestro pueblo.

Acciones sobre los procesos de comunicación pedagógica.

x Debe mejorarse la comunicación pedagógica, estableciéndose mayor vínculo afectivo con el


estudiante a partir de:
1. Un trabajo más coherente entre docente, profesores guías, coordinador del año y
tutor.
2. Mejoramiento de la actividad de los coordinadores del año, dirigiendo y apoyando la
labor de los integrantes del colectivo, participando en la elaboración y control de los
proyectos educativos de cada grupo, evaluando el desempeño en la actividad
docente educativa de los integrantes del colectivo y dirigiendo el plan de los talleres
metodológicos del colectivo.
Otras acciones.

x Deben mejorarse las condiciones de trabajo adquiriéndose personal de servicio, mejorando


la higiene, la iluminación y las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC).
x Debe adquirirse un personal especializado en materia de GRH para las áreas de recursos
humanos, de manera que permita el desarrollo correcto de los subsistemas.
x Debe trabajarse en equipo, de manera coordinada donde la Universidad tome en cuenta los
intereses de las filiales.
x Debe mejorarse la capacidad de las instituciones para darles las facilidades a los docentes
para realizar y perfeccionar su actividad docente y científica.
x Deben potenciarse los procesos de cambios, aprovechando la capacidad de acción de las
fuerzas impulsoras y atenuar las fuerzas restringentes que lo impiden.
x Debe perfeccionarse la conectividad de los subsistemas, mejorándose el flujo de recursos
humanos, de manera que todos los procesos se ejecuten en las filiales.


3.5 Consideraciones sobre la validez de la metodología

• Proporciona a las instituciones universitarias en materia de GRH una metodología y los


instrumentos de aplicación necesarios a fin de analizar y valorar la influencia de los factores

117
que pudieran afectar la calidad de sus procesos sustantivos, permitiendo recoger criterios y
ofrecer recomendaciones para abordar procesos de mejora de la calidad.

• Permite verificar el funcionamiento integral de la organización al valorar los procesos de


gestión de los recursos humanos.

• Posee elementos necesarios como: la comprobación de la calidad de los profesionales a


través de la caracterización de la fuerza de trabajo, mide los valores compartidos de la
organización, la cultura, el clima, la motivación, entre otros elementos necesarios para el
trabajo en equipo, evalúa la eficiencia de los SGRH a través del flujo de recursos humanos,
verifica las funciones de planificación, organización del trabajo, declara las actividades que
se deben realizar, que son generadoras de eficiencia, la formación como un elemento
esencial en la organización, y los resultados.

• Permite la planificación sistemática para apoyar la misión de la organización, mayor


capacidad para lograr las metas de la organización, definición clara de las responsabilidades
de cada uno de los trabajadores y su vínculo con la misión de la organización, mayor
equidad entre la compensación y el nivel de responsabilidad, niveles definidos de
supervisión y apoyo gerencial, mejor nivel de rendimiento y utilización eficiente de las
habilidades y conocimientos de los docentes, ahorro en los costos a través de una mayor
eficiencia y productividad y mayor habilidad para manejar el cambio.

• Demostró la viabilidad para encontrar problemas organizacionales, analizarlos y


solucionarlos, recopiló y organizó información sobre la Gestión de los Recursos Humanos en
las filiales, dejando instalado un sistema de información y diagnóstico fácilmente actualizable
para la toma de decisiones, permitió identificar debilidades, fortalezas, oportunidades,
amenazas y puntos de mejoras.

3.6 Conclusiones parciales

El diagnóstico que se aporta en la investigación, a partir de la metodología propuesta


permitió detectar y analizar los problemas en torno a la GRH de la Universidad y su impacto en la
gestión académica, así como establecer las estrategias de dirección para la coordinación entre las
filiales y su sede central, y la colaboración entre la filial y las organizaciones del territorio.
Este resultado confirma la validez de la metodología propuesta como base para el
perfeccionamiento de la GRH en las universidades.

118
PRODUCCIÓN CIENTÍFICA DEL AUTOR

Los resultados de esta investigación han sido publicados en:


Libros

x 2014. Participación con el colectivo de autores en el libro: “Educación, Cultura y Desarrollo”,


con el artículo “Elaboración de un procedimiento para la adopción de valores en la
universidad, perteneciente a la Universidad de Málaga. ISBN-13: 978-84-16036-24-0.
x 2012. Autor del libro: “Evaluación de competencias para docentes en una Universidad”.
Publicada por la Editora Académica Española-VDM-Publisching Alemania URL
https://www.eae-publishing.com/catalog/details/store/gb/book/ ISBN 978-3-659-03277-6.
Revistas

x 2014. Autor de la Publicación: “Diseño de un modelo de gestión de los recursos humanos


para las organizaciones del siglo XXI. Revista Caribeña de las Ciencias Sociales”, (ISSN:
2254-7630), indexada en ideas-repec, latindex, doaj y alojada en http://xn--caribea-
9za.eumed.net/. Universidad de Málaga.
x 2012. Autor de la publicación “Aplicación de elementos de ergonomía e ingeniería de
métodos en un laboratorio de investigación ”URLhttp://www.monografias.com /trabajos 94/
aplicación – elementos – ergonomia – laboratorio – investigación /aplicación -elementos-
ergonomia-laboratorio-investigacion.shtml.
x 2011. Autor de la publicación “La gestión de los recursos humanos en la universidad cubana
actual” publicada en la Revista Cubana de Educación Superior ISSN: 0257-4314 no.2.
x 2011. Autor de la publicación “Diagnóstico de la gestión de los recursos humanos en
algunas filiales de la Nueva Universidad”, publicada en la revista digital Pedagogía
Universitaria ISSN: ISSN: 1609-4808. no.5.
x 2008. Autor de la publicación “Indicadores para evaluar la excelencia universitaria” publicado
en los Folletos Gerenciales ISSN: 1726-5851 rnps no.0488. folleto no 3.
x 2007. Autor de la publicación “Hacia una instrumentación de los valores en las Instituciones
de Educación Superior.”, publicado en los Folletos Gerenciales ISSN: 1726-5851 rnps
no.0488. folleto no 5.

119
Los resultados de esta investigación han sido presentados en:
x 2014. Autor de la ponencia “Gestión de la calidad de los recursos humanos en las
universidades. Evento internacional Universidad 2014.
x 2014. Autor de la ponencia “Elaboración de un procedimiento para la adopción de valores
en la universidad. Evento Internacional Eumened. Universidad de Málaga.
x 2011. Autor de la ponencia “Aplicación de un proyecto de cambio social para incorporar a
jóvenes provenientes de hogares de familias disfuncionales en la enseñanza superior.
“Participación en el VI Congreso internacional de Trabajo Social del MINSAP, realizado del
23 al 27 de mayo del 2011.
x 2009. Autor de la ponencia “Indicadores para evaluar la excelencia universitaria en las
sedes”. Participación en el evento de sedes universitarias.
x 2006. Autor de la ponencia “Hacia una Evaluación de las Competencias en las universidades
cubanas. Sede Universitaria de Boyeros.
x 2005. Autor de la ponencia “Metodología de la dirección por valores en las sedes
universitarias “. Evento de la Universidad de la Habana. (UH).
x 2005 Autor de la ponencia. “Procedimientos para la determinación y modificación de los
valores compartidos en los estudiantes universitarios”.Participación en el evento de FAGES,
realizado el 13 de noviembre.
x 2004. Autor de la ponencia “Análisis sobre la evaluación del desempeño docente en la Sede
de Boyeros”.Evento Sede Universitaria de Boyeros.
x 2004. Autor de la ponencia “Instrumentación de los valores en las sedes universitarias.”.
Universidad de la Habana. Evento Universidad de la Habana (UH).
x 2003. Autor de la ponencia “Estrategia en la gestión universitaria”. Evento en Gestión de
Administración Pública (GEAP). MES. la Habana.
x 2002. Autor de la ponencia “Hacia una metodología en la tutoría en las sedes universitarias
“. Evento Universidad de la Habana (UH).

CONCLUSIONES
1. Los referentes teóricos asumidos, los modelos de Gestión de Recursos Humanos, la importancia
que posee el diagnóstico de Gestión de Recursos Humanos para el mejoramiento de la calidad de la
gestión universitaria, los conceptos aportados, sus principales contenidos y los subsistemas de

120
Gestión de Recursos Humanos, permitieron sentar las bases para dirigir la investigación hacia la
solución del problema relacionado con la metodología de diagnóstico de GRH en las universidades.

2. Se logró una sistematización de los procedimientos de diagnóstico de Gestión de Recursos


Humanos a partir de autores cubanos y extranjeros, con su análisis para identificar posibilidades y
limitaciones de los mismos y la elaboración de bases para su contextualización en las universidades
adscriptas al MES, la cual sirve de referente teórico para la elaboración de la propuesta
metodológica del autor.

3. Se elaboró una metodología para el diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos en la


Universidad, transformando el Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico Proyección
y Control (GRH-DPC), con el objetivo de mejorar la planificación de los recursos humanos, la
organización del trabajo, el control del personal, la capacidad para detectar problemas y determinar
soluciones, que contribuyan al perfeccionamiento de la institución.

4. La metodología para diagnosticar la GRH fue valorada como adecuada mediante el método de
criterio de expertos. La aplicación de este método posibilitó evaluar diferentes aspectos de la
investigación que necesitaban ser sometidos a consideración de lo expertos, a partir de las
experiencias de los mismos. Esto permitió reestructurar determinadas ideas que conllevaron al
perfeccionamiento del trabajo realizado.

5. El diagnóstico de GRH en las universidades y sus filiales y la constatación del estado actual del
problema de investigación, arrojan que subsisten dificultades relacionadas con la planificación, la
organización del trabajo, el control de los recursos humanos, los diseños de puestos de trabajo
académicos, la formación y preparación del personal en Gestión de Recursos Humanos, la poca
racionalidad en la utilización de los recursos laborales, las condiciones de trabajo y la estimulación a
los trabajadores.

6. La aplicación práctica de la metodología de diagnóstico de GRH en las universidades y sus filiales


permitió arribar a un conjunto de recomendaciones que permiten mejorar la planificación sistemática,
mayor capacidad para lograr las metas, definición clara de las responsabilidades de cada uno de los

121
trabajadores y su vínculo con la misión, mayor equidad entre la compensación y el nivel de
responsabilidad, mejor nivel de rendimiento, utilización eficiente de las habilidades y conocimientos y
mayor habilidad para manejar el cambio.

RECOMENDACIONES

1. Extender la metodología de diagnóstico de Gestión de Recursos Humanos a las


universidades adscriptas al Ministerio de Educación Superior (MES), por la importancia que
tiene para la administración central en la toma de decisiones.
2. Continuar profundizando en la teoría y la práctica de diagnóstico de Gestión de Recursos
Humanos, especialmente en los subsistemas de Gestión de Recursos Humanos, en sus
componentes y técnicas y herramientas de gestión.
3. Llevar a la práctica el conjunto de recomendaciones, que contribuyan al alcance de los
objetivos de la Universidad, el éxito en el trabajo, la satisfacción del trabajador y su
autorrealización.
4. Divulgar los resultados obtenidos en otras universidades, con la finalidad de lograr un
cambio en la forma de pensar y de hacer las cosas, que provoque una transformación de las
estructuras organizativas y de procesos en la Universidad cubana y agilice la gestión
administrativa.

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130
Anexo 1. Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Beer y Colaboradores (1989).

Mapa de la Gestión de Recursos Humanos de Beer y Colaboradores (modificado)

Grupos de Auditoría
Interés (Calidad)
Accionistas
Directores
Empleados
Gobierno
Sociedad
Sindicato
Políticas de Recursos
Humanos Resultados Consecuencias
a largo plazo
• Influencia de los • Compromiso
empleados
empleados
• Competencia
• Bienestar
• Flujo de RH individual
individual
Factores de Situación • Sistemas de trabajo • Congruencia • Eficacia en la
• Costos eficaces organización
• Características de la •Sistemas de
recompensa •Bienestar social
fuerza de trabajo.
•Estrategia empresarial
•Filosofía de la dirección
•Mercado de trabajo
•Tecnología Auditoría
•Leyes y valores de la (Calidad)
Sociedad

Fuente: Modelo de Beer modificado por Armando Cuesta 2005

131
Anexo 2. Evaluación institucional de los Recursos Humanos.
1. La inspección al trabajo con los cuadros y la reserva, en cada instancia de dirección, controlará
los aspectos siguientes:
I. Cumplimientos de los lineamientos de trabajo e indicaciones del Comité Ejecutivo del
Consejo de Ministros sobre la política de cuadros y el reglamento. Atención prestada por los
jefes y sus órganos de dirección a la política de cuadros expresada en decisiones y
resultados. Proyección y situación de la reserva y la incorporación de jóvenes a la misma.
II. Cumplimiento del Código de Ética y de lo legislado sobre disciplina de los cuadros. Vinculo,
prestigio y autoridad de los cuadros en su colectivo de trabajo.
III. Calidad y efectividad de los procesos de selección, promoción y movimientos de los
cuadros. Cumplimiento de lo establecido en el proceso de entrega de cargos.
IV. Cumplimiento del plan de evaluación. Resultados de las evaluaciones y correspondencia
con el cumplimiento de los objetivos de las áreas respectivas. Trabajo que se realiza en los
aspectos de la disciplina, el orden y el control.
V. Estrategia para la superación de los cuadros y la reserva. Acciones concretas realizadas y
su correspondencia con las necesidades.
VI. Sistema de estimulación y atención a los cuadros.
VII. Cumplimiento de normas y procedimientos vigentes, dictados por los organismos rectores y
el MES.
2. La inspección al perfeccionamiento de los sistemas de dirección, en cada instancia de dirección,
controlará los aspectos siguientes:
I. Trabajo desarrollado en la planeación estratégica y la dirección por objetivos a cada instancia.
Utilización de métodos, técnicas y estilos de dirección participativa. Grado de cumplimiento de
los objetivos propuestos.
II. Sistema establecido de evaluación de las unidades organizativas a partir del cumplimiento de
los objetivos propuestos.
3. La inspección a la organización del trabajo, utilización de los recursos humanos y la protección e
higiene, en cada instancia de dirección, controlará los aspectos siguientes:
I. Proyección sobre la organización del trabajo. Planes de trabajo y la correspondencia con los
objetivos de la unidad organizativa. Participación de los trabajadores en los procesos de
planificación, control y evaluación.

132
II. Estudios realizados para el perfeccionamiento de estructura y plantilla.
III. Situación actual y proyección de la utilización de los recursos humanos. Acciones que se han
realizado para la evaluación del potencial y análisis y diseño de puestos. Trabajo desarrollado
en el reclutamiento, selección y preparación inicial. Calidad de los procesos de categorías
docentes y científicas, y del trabajo de los diferentes órganos responsabilizados con la
selección. Aprovechamiento del fondo de tiempo laboral.
IV. Acciones que se realizan para garantizar las condiciones de trabajo. Cumplimiento del Plan de
Protección e Higiene del Trabajo, en particular las medidas con respecto a riesgos,
condiciones inseguras y medios de protección individual. Nivel de accidentabilidad.
Condiciones de trabajo, ambientales e higiénicas.
V. Calidad de los procesos de evaluación a profesores, investigadores y personal no docente, su
correspondencia con los resultados del trabajo y con el cumplimiento de los objetivos
correspondientes.
VI. Cumplimiento de normas y procedimientos vigentes, dictados por los organismos rectores y el
MES.
4. La inspección a la formación y desarrollo de los profesores, investigadores y personal no docente,
en cada instancia de dirección, controlará los aspectos siguientes:
I. Plan de superación de los trabajadores a partir de las estrategias nacionales y su
correspondencia con los objetivos de la unidad organizativa y las necesidades individuales y
su cumplimiento. Resultados obtenidos a partir de la superación de profesores, investigadores
y personal no docente.
II. Planes de formación y desarrollo de la reserva científica y los recién graduados en
adiestramiento. Evaluación del cumplimiento de las diferentes etapas.
III. Cumplimiento de normas y procedimientos vigentes, dictados por los organismos rectores y el
MES.
5. La inspección a la atención, estímulo y clima laboral, en cada instancia de dirección, controlará
los aspectos siguientes:
I. Sistema de estimulación y su cumplimiento, correspondencia con los resultados individuales
y colectivos alcanzados, así como el cumplimiento de los objetivos trazados. Utilización
balanceada de los estímulos morales y materiales, individuales y colectivos.
II. Grado de satisfacción y clima laboral en los diferentes segmentos de trabajadores.

133
Anexo 3. Tabla patrón.

FUENTES DE ARGUMENTACIÓN Grado de influencia de cada una de las


fuentes en sus criterios.
A M B

(alto) (medio) (bajo)

Análisis teórico realizado por Ud. 0.3 0.2 0.1


Su experiencia obtenida 0.5 0.4 0.2
Trabajos de autores nacionales 0.05 0.05 0.05
Trabajos de autores extranjeros 0.05 0.05 0.05
Su propio conocimiento del estado 0.05 0.05 0.05
del propio problema en el extrajero
Su intuición 0.05 0.05 0.05
Fuente: Elaboración propia

134
Anexo 4. Tabla coeficiente de competencia de los especialistas.

Coeficiente de competencia Cantidad de especialista

Bajo (menor que 0.5) 2

Medio (0.5<k<0.8) 0

Alto (0.8<k< 1) 16

Total 18

Fuente: Elaboración propia

135
Anexo 5. Tabla de criterio de los expertos ante la propuesta metodológica.

Evalúe cada aspecto de la propuesta metodológica:


Categorías: C1 – Muy adecuado, C2 – Bastante adecuado, C3 – Adecuado, C4 – Poco adecuado y
C5 – No adecuado.

Aspectos a evaluar C1 C2 C3 C4 C5

1. Transformaciones a las funciones de administración.

1.1 Incorporar el autocontrol al diagnóstico de GRH. Ha de ser un


proceso esencialmente técnico, para ver la capacidad de la
organización para detectar problemas, buscar soluciones y
emplear estrategias para introducir, administrar y sustentar los
cambios.

1.2 Definir los propósitos del autocontrol para el diagnóstico de la


GRH. Estos pueden ser: mejoramiento institucional, responder a
los procesos de evaluación y acreditación, facilitar la planificación
institucional, asignar recursos, racionalizar recursos humanos,
apoyar la toma de decisiones, mejorar su imagen como
organización.

1.3 Medir el rendimiento, estableciendo normas de desempeños


y diseño de sistemas de retroinformación.

1.4 Elaborar el diseño de proceso, en el cual se debe tener en


cuenta la recolección de información, examen de la información,
evaluación del consenso sobre problemas generales, asegurar los
recursos.

1.5 Organizar el proceso de autocontrol para el diagnóstico de la


GRH, orientando a dirigentes del proceso, a comunidad
académica, planeando la secuencias de actividades y decidiendo
funciones y pasos iniciales.

1.6 Evaluar los resultados del proceso de autocontrol para el


diagnóstico de la GRH, a través de informes, verificación,
decisiones y plan de mejoras.

1.7 Realizar autoanálisis, a través del análisis y reflexión del


proceso de autocontrol y aplicación del diagnóstico de GRH.

1.8 Valorar las consecuencias determinando los problemas que


surgen durante el proceso de autocontrol y aplicación del

136
diagnóstico de GRH.

1.9 Velar por el seguimiento, midiendo el avance de los objetivos,


determinando la frecuencia de realización del proceso de
autocontrol y estableciendo medidas correctivas al proceso de
autocontrol y aplicación del diagnóstico de GRH.

2 Adaptación de los subsistemas de gestión perteneciente al


modelo (GRH-DPC), creado por profesores del ISPJAE

2.1. Crear la metodología de (GRH-DPC) adaptado, que integre


los distintos subsistemas que posee, en cuatro subsistemas
fundamentales: el subsistema de organización, el subsistema de
trabajo, el subsistema de recompensa y el subsistema social

2.2. Incluir a los Procesos de Cambio como subsistema,


concibiéndolo como un proceso evolutivo general, como un
proceso de adaptación, aprendizaje o evolución específica, como
un proceso de cambio terapéutico y como un proceso de cambio
revolucionario y por tanto debe ser diagnosticado.

2.3. Lograr un diseño de puestos de trabajo motivacional, debido


a que la actividad docente e investigativa exige un alto grado de
creatividad y tiende a ser variada y desafiante.

2.4 Incluir a la Innovación como un subsistema, ya que es la


aplicación de conocimientos a cualquiera de las fases del trabajo
humano, que requiere de una tarea organizada y sistemática.

2.5 Incluir a la Calidad como un subsistema, de manera que,


permita hacer un seguimiento de la eficacia y la eficiencia de las
filiales y que se vea como un proceso de mejora continua.

2.6 Incluir a la Competitividad como un subsistema, debiendo


orientarse a la satisfacción de los clientes, que en este caso son
los estudiantes, a la satisfacción del personal, al impacto social, y
a los resultados institucionales.

3. Transformación de técnicas de diagnóstico, a partir de la


incorporación de nuevas técnicas.

3.1 Incorporar como herramienta a la Matriz porcentual, la cual se


logra a partir de la adaptación de la teoría de Gauss y se
incorpora para realizar mejoras al análisis del diagrama de causa-
efecto de Ishikawa, facilitando la toma de decisiones de los
expertos en forma cuantitativa.
3.2 Incorporar como herramienta al Diagrama de flujos, el cual es

137
una representación pictórica de los pasos en un proceso. Se
empleará debido a su utilidad para determinar como
verdaderamente funciona un proceso para producir un resultado.

3.3 Incorporar como herramienta los Campos de fuerza de Kurt


Lewin, la cual se utilizará para facilitar el cambio.

3.4 Incorporar como herramienta el Análisis de costo-beneficio, el


cual se utilizará para comparar los costos y beneficios de las
diferentes decisiones. Es el proceso de colocar cifras en pesos en
los diferentes costos y beneficios de una actividad.

3.5 Incorporar como herramienta el Análisis de Pareto para el


estudio de resultados. Es útil en la determinación de la causa
principal durante un esfuerzo de resolución de problemas.

3.6 Incorporar como herramienta el Diagrama de distribución. Se


utilizará para presentar un patrón de relación o de correlación.

3.7 Incorporar como herramienta a la matriz DAFO. Se utilizará


para determinar el nivel de influencia que poseen las variables
que se encuentran en el interior de la organización y las variables
externas.

3.8 Incorporar como herramienta el Histograma. Se utilizará para


comprender mejor un sistema, hacer predicciones sobre el
desempeño futuro del sistema, evalúa la situación actual del
sistema y estudia sus resultados, utiliza la información estadística
para mejorarlo.

3.9 Incorporar como herramienta el Sistema de Planes Scalon


para evaluar la retribución. Es utilizado como un sistema para el
pago de primas de forma grupal.

3.10 Incorporar como herramienta la Estadística Descriptiva. Se


concentrará en la recolección y resumen de datos, permitiendo
mediante sus distintas ramas, proveer a la investigación científica
de los métodos necesarios para el mejor logro de sus fines.

3.11 Incorporar como herramienta el Análisis de Regresión. Se


empleará para predecir el valor de una variable dependiente a
partir de los valores de una variable independiente

3.12 Incorporar como herramienta a las Encuestas para la


determinación de los valores, la motivación y otras variables.

138
Anexo 6. Tabla de resultados de la aplicación del método Delphi

Indicaciones C1 C2 C3 C4 C5 Total
1-1 10 3 1 2 16
1-2 11 2 3 16
1-3 16 16
1-4 9 3 2 1 1 16
1-5 12 2 1 1 16
1-6 14 2 16
1-7 10 1 2 2 1 16
1-8 12 2 2 16
1-9 11 1 2 1 1 16
2-1 9 2 3 2 16
2-2 16 16
2-3 16 16
2-4 13 1 1 1 16
2-5 15 1 16
2-6 6 6 2 1 1 16
3-1 11 1 1 2 1 16
3-2 13 2 1 16
3-3 13 1 1 1 16
3-4 7 3 2 3 1 16
3-5 9 1 3 2 1 16
3-6 10 2 2 2 16
3-7 15 1 16
3-8 11 4 1 16
3-9 12 1 1 1 1 16
3-10 10 2 4 16
3-11 14 1 1 16
3-12 11 2 2 1 16
Fuente: Elaboración propia

139
Anexo 7. Tabla de frecuencias acumuladas.

Indicaciones C1 C2 C3 C4 C5 Total
1-1 10 13 14 16 16 16
1-2 11 13 16 16 16 16
1-3 16 16 16 16 16 16
1-4 9 12 14 15 16 16
1-5 12 14 15 16 16 16
1-6 14 16 16 16 16 16
1-7 10 11 13 15 16 16
1-8 12 14 16 16 16 16
1-9 11 12 14 15 16 16
2-1 9 11 14 16 16 16
2-2 16 16 16 16 16 16
2-3 16 16 16 16 16 16
2-4 13 14 15 16 16 16
2-5 15 15 16 16 16 16
2-6 6 12 14 15 16 16
3-1 11 12 13 15 16 16
3-2 13 15 16 16 16 16
3-3 13 14 15 16 16 16
3-4 7 10 12 15 16 16
3-5 9 10 13 15 16 16
3-6 10 12 14 16 16 16
3-7 15 16 16 16 16 16
3-8 11 15 16 16 16 16
3-9 12 13 14 15 16 16
3-10 10 12 16 16 16 16
3-11 14 15 16 16 16 16
3-12 11 13 15 16 16 16
Fuente: Elaboración propia

140
Anexo 8. Tabla de frecuencias relativas acumulativas.

Indicaciones C1 C2 C3 C4
1-1 0.6250 0.8125 0.8750 1.00
1-2 0.6875 0.8125 1.00 1.00
1-3 1.00 1.00 1.00 1.00
1-4 0.5625 0.7500 0.8750 0.9375
1-5 0.7500 0.8750 0.9375 1.00
1-6 0.8750 1.00 1.00 1.00
1-7 0.6250 0.6875 0.8125 0.9375
1-8 0.7500 0.8750 1.00 1.00
1-9 0.6875 0.7500 0.8750 0.9375
2-1 0.5625 0.6875 0.8750 1.00
2-2 1.00 1.00 1.00 1.00
2-3 1.00 1.00 1.00 1.00
2-4 0.8125 0.8750 0.9375 1.00
2-5 0.9375 0.9375 1.00 1.00
2-6 0.3750 0.7500 0.8750 0.9375
3-1 0.6875 0.7500 0.8125 0.9375
3-2 0.8125 0.9375 1.00 1.00
3-3 0.8125 0.8750 0.9375 1.00
3-4 0.4375 0.6250 0.7500 0.9375
3-5 0.5625 0.6250 0.8125 0.9375
3-6 0.6250 0.7500 0.8750 1.00
3-7 0.9375 1.00 1.00 1.00
3-8 0.6875 0.9375 1.00 1.00
3-9 0.7500 0.8125 0.8750 0.9375
3-10 0.6250 0.7500 1.00 1.00
3-11 0.8750 0.9375 1.00 1.00
3-12 0.6875 0.8125 0.9375 1.00
Fuente: Elaboración propia

141
Anexo 9. Tabla de imágenes por la inversa de la curva normal.

Indicaciones C1 C2 C3 C4 Suma Promedio N-P


1-1 0.32 0.89 1.15 3.49 5.85 1.46 0.01
1-2 0.49 0.89 3.49 3.49 8.36 2.09 - 0.62
1-3 3.49 3.49 3.49 3.49 13.96 3.49 - 2.02
1-4 0.15 0.67 1.15 1.53 3.50 0.88 0.59
1-5 0.67 1.15 1.53 3.49 6.84 1.71 - 0.24
1-6 1.15 3.49 3.49 3.49 11.62 2.91 - 1.44
1-7 0.32 0.49 0.89 1.53 3.23 0.81 0.66
1-8 0.67 1.15 3.49 3.49 8.80 2.20 - 0.73
1-9 0.49 0.67 1.15 1.53 3.84 0.96 0.51
2-1 0.15 0.49 1.15 3.49 5.28 1.32 0.15
2-2 3.49 3.49 3.49 3.49 13.96 3.49 - 2.02
2-3 3.49 3.49 3.49 3.49 13.96 3.49 - 2.02
2-4 0.89 1.15 1.53 3.49 7.06 1.77 - 0.30
2-5 1.53 1.53 3.49 3.49 10.04 2.51 - 1.04
2-6 - 0.32 0.67 1.15 1.53 3.03 0.76 0.71
3-1 0.49 0.67 0.89 1.53 3.58 0.90 0.57
3-2 0.89 1.53 3.49 3.49 9.40 2.35 - 0.88
3-3 0.89 1.15 1.53 3.49 7.06 1.77 - 0.30
3-4 - 0.16 0.32 0.67 1.53 2.36 0.59 0.88
3-5 0.15 0.32 0.89 1.53 2.89 0.72 0.75
3-6 0.32 0.67 1.15 3.49 5.63 1.41 0.06
3-7 1.53 3.49 3.49 3.49 12.00 3.00 - 1.53
3-8 0.49 1.53 3.49 3.49 9.00 2.25 - 0.78
3-9 0.67 0.89 1.15 1.53 4.24 1.06 0.41
3-10 0.32 0.67 3.49 3.49 7.97 1.99 - 0.52
3-11 1.15 1.53 3.49 3.49 9.66 2.42 - 0.95
3-12 0.49 0.89 1.53 3.49 6.40 1.60 - 0.13
Suma 24.21 37.37 59.39 78.55 199.52
Punto de corte 0.90 1.38 2.19 2.91
Fuente: Elaboración propia

N 1.47

Punto de Muy Bastante Adecuado Poco No adecuado


corte adecuado adecuado adecuado
0.90 1.38 2.19 2.91

142
Indicaciones N-P Categoría Indicaciones N-P Categoría
1-1 0.01 Muy adecuado 2-5 - 1.04 Muy adecuado
1-2 - 0.62 Muy adecuado 2-6 0.71 Muy adecuado
1-3 - 2.02 Muy adecuado 3-1 0.57 Muy adecuado
1-4 0.59 Muy adecuado 3-2 - 0.88 Muy adecuado
1-5 - 0.24 Muy adecuado 3-3 - 0.30 Muy adecuado
1-6 - 1.44 Muy adecuado 3-4 0.88 Muy adecuado
1-7 0.66 Muy adecuado 3-5 0.75 Muy adecuado
1-8 - 0.73 Muy adecuado 3-6 0.06 Muy adecuado
1-9 0.51 Muy adecuado 3-7 - 1.53 Muy adecuado
2-1 0.15 Muy adecuado 3-8 - 0.78 Muy adecuado
2-2 - 2.02 Muy adecuado 3-9 0.41 Muy adecuado
2-3 - 2.02 Muy adecuado 3-10 - 0.52 Muy adecuado
2-4 - 0.30 Muy adecuado 3-11 - 0.95 Muy adecuado
3-12 - 0.13 Muy adecuado
Fuente: Elaboración propia

143
Anexo 10. Tabla cantidad de trabajadores en las filiales de la Habana por categoría docente.
(Datos estimados).

Categoría docente Cantidad % según categoría

Titular 49 5.1

Auxiliar 124 12.91

Asistente 584 60.83

Instructor 203 21.14

Total 960 100

Fuente: Elaboración propia

144
Anexo 11. Tabla composición étnica según plantilla ocupacional de las filiales de la Habana.
(Datos estimados).

De ellos: negros o
Categoría % según raza
mestizos
ocupacional Cantidad

Dirigentes- docentes 20 9 45

Docentes 960 360 37.5

Servicios 22 10 45.45

Total 1002 379 37.82

Fuente: Elaboración propia

145
Anexo 12. Tabla composición por edad de los docentes en las filiales de la Habana. (Datos
estimados).

Rango de edad Cantidad %

20-30 105 10.9

30-40 81 8.43

40-50 624 65

Mas de 50 150 15.62

Total 960 100

Fuente: Elaboración propia

146
Anexo 13. Tabla composición de la fuerza de trabajo por sexo y nivel educacional. (Datos
estimados).

Nivel educacional Hombres Mujeres Total

Nivel superior 517 463 980

Técnico medio 9 10 19

12 grado - - -

9 no. Grado - 3 3

6 to. Grado - - -

Total 526 476 1002

Fuente: Elaboración propia.

147
Anexo 14. Encuesta sobre el clima organizacional.

Indique del 1 al 5 en cada caso según sus criterios.

1- “ Se aceptan las nuevas ideas ante una tarea “


--Nunca, ---A veces, ---, Regularmente ---Casi siempre, ---, Siempre.
Justifique:
2- “ Es usted responsable de sus decisiones en su actividad”
--Nunca, ---A veces, ---, Regularmente ---Casi siempre, ---, Siempre.
Justifique:
3- “Siente usted que es recompensado ante un resultado positivo
en su trabajo.”
--Nunca, ---A veces, ---, Regularmente ---Casi siempre, ---, Siempre.
Justifique:
4- “ Son transmitidas las tareas con claridad”
--Nunca, ---A veces, ---, Regularmente ---Casi siempre, ---, Siempre.
Justifique:
5- “ Siente que se trabaja con espíritu de equipo”
--Nunca, ---A veces, ---, Regularmente ---Casi siempre, ---, Siempre.

Justifique:

Fuente: Elaboración propia.

148
Anexo 15. Encuesta sobre Estados Motivacionales.

¿Responda las siguientes preguntas?:


1. ¿Le gusta el trabajo que realiza?
2. ¿Se siente estimulado con las funciones que desarrolla?
3. ¿Cómo considera su desempeño ante la posibilidad de realizar nuevas
tareas?
¿Se siente satisfecho con sus condiciones de vida. ?

Fuente: Elaboración propia.

149
Anexo 16. Satisfacción con la Gestión de los Recursos Humanos en las filiales.

¿Cómo se siente usted atendido por parte de la administración de recursos humanos en las filiales?.

ID Docentes Calidad de la ID Docentes Calidad de la


G.R.H. G.R.H.
1 10 de Octub Satisfecho 17 Boyeros Satisfecho
2 Boyeros Insatisfecho 18 Boyeros Insatisfecho
3 Boyeros Muy satisfecho 19 10 de Octub Muy satisfecho
4 10 de Octub Muy satisfecho 20 Arroyo Insatisfecho
5 Boyeros Insatisfecho 21 10 de Octub Muy satisfecho
6 Arroyo Insatisfecho 22 Arroyo Neutral
7 Boyeros Neutral 23 Boyeros Insatisfecho
8 10 de Octub Muy satisfecho 24 10 de Octub Neutral
9 Arroyo Neutral 25 Arroyo Muy satisfecho
10 Boyeros Neutral 26 Boyeros Satisfecho
11 10 de Octub Satisfecho 27 10 de Octub Muy satisfecho
12 Boyeros Satisfecho 28 Arroyo Satisfecho
13 10 de Octub Insatisfecho 29 10 de Octub Neutral
14 Boyeros Satisfecho 30 Boyeros Satisfecho
15 Arroyo Satisfecho 31 Arroyo Insatisfecho
16 Boyeros Neutral 32 Arroyo Satisfecho
Fuente: Elaboración propia.

150
Tablas de frecuencias
Variables Frecuencias Porcentaje Porcentaje
acumulado
Insatisfecho 8 25 25
Neutro 7 21.87 46.87
Satisfecho 10 31.25 78.12
Muy satisfecho 7 21.87 100
Total 32 100.0
Fuente: Elaboración propia.

HISTOGRAMA

12

10
DOCENTES

0
Insatisfecho Neutro Satisfecho Muy
satisfecho

Fuente: Elaboración propia.

151
Anexo 17. Análisis de los Campos de Fuerzas

Análisis de los Campos de Fuerzas


Estado Estado
actual deseado

Filiales Nueva Filial


universitarias Perfeccionamiento de la Educación Universitaria
actuales Superior

Fuerzas Impulsoras Fuerzas Restringentes

Mayor calidad docente. Temor al cambio.

Permanencia en la docencia Pérdida del empleo docente.


a los de mayor categoría
científica y docente.

Reducir las estructuras Resistencia a cambiar los


de dirección. patrones de conductas
acostumbrados.
Unificación de las filiales
universitarias. Alejamiento de los centros
docentes.

Fuente: Elaboración propia

152
Anexo 18. Matriz DAFO.

Análisis externo
Oportunidades
1. Presencia de un mundo turbulento sujeto a un entorno en constante cambio.
2. La conducción por parte del Ministerio de Educación Superior (MES) de todo el proceso de
transformación; centralización requerida en los diferentes procesos; nuevas estructuras para
la conducción de la educación.
3. La extensión universitaria en un modelo de universidad que sale de sus muros y se integra
a la sociedad.
4. El papel rector del Ministerio de Educación Superior (MES) en la asesoría y fiscalización de
los planes de estudio.
5. Presencia de alianzas con otras instituciones.
6. Rol de los centros de estudio de educación superior en las transformaciones hacia una
Nueva Filial Universitaria y la efectividad de las investigaciones que se realizan en la esfera
de las Ciencias de la Educación Superior.
7. La necesidad cada vez más creciente de la microempresa en poseer cuadros más
eficientes.
8. Las transformaciones que garanticen el pleno acceso, la retención de los estudiantes, la
calidad del aprendizaje, la articulación entre las diferentes modalidades de estudio y la
eficiencia del sistema en su conjunto.
9. El papel de los medios audiovisuales en el proceso de formación profesional y en la
educación postgraduada.
10. El papel de las universidades en el desarrollo local.

Amenazas
1. La gran velocidad en que se desarrollan los cambios científico – técnicos.
2. El acortamiento de los plazos de renovación de los conocimientos, lo cual requiere de una
constante actualización.
3. Asumir los nuevos paradigmas que enfrenta la educación superior internacional.

153
4. Dificultades en el aseguramiento económico y material, ante las nuevas condiciones de
financiamiento.
5. Ausencia de infraestructura para enfrentar la existencia de modelos productivos en las
filiales universitarias: parques tecnológicos, incubadoras de empresas u otro tipo que
posibiliten la innovación tecnológica y la generalización de los resultados de la ciencia
universal en la sociedad.
6. Ausencia de una mentalidad de cambio orientada a la investigación a ciclo completo y su
vinculación con la preparación del personal en función de la innovación tecnológica y la
generalización de los resultados.
Análisis interno
Fortalezas
1. Poseer un carácter multidisciplinario en el personal docente de las filiales.
2. Presencia de planes pedagógicos de formación y superación de profesores como un
proceso permanente, sistemático y programado.
3. Vinculación del personal docente con la práctica.
4. Conjugación y articulación de las carreras universitarias con otros cursos que imparte la
universidad y con el postgrado.
5. Transformaciones en la concepción, diseño, estructuración y organización de los planes de
estudio.
6. Interrelación entre la filial, los centros rectores, las unidades docentes; qué buscan
centralizarse como una única organización.
7. Gestión de los espacios de aprendizaje.
8. Los nuevos roles de los profesores y los estudiantes en una formación centrada en el
aprendizaje con utilización de medios de enseñanza unificados.
9. La gestión del conocimiento para lograr un mayor desarrollo social.
10. Perfeccionamiento de la superación profesional y la educación de postgrado en función del
desarrollo social.
11. Perfeccionamiento de la gestión de la información y del conocimiento.
Debilidades
1. Falta de recursos para lograr alcanzar una educación centrada en el aprendizaje con el
empleo de diversos medios audiovisuales.

154
2. Ausencia de una infraestructura administrativa que responda de manera autónoma y
coherente a su propia gestión universitaria.
3. Todas las asignaturas son organizadas por horas y tienen la misma cantidad de horas, sin
importar el volumen de su contenido.
4. Ausencia de pasos o de reglamentos que regulen una educación personalizada.
5. Ausencia de indicadores que midan la efectividad del actual sistema de ciencia y técnica.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
T T
o o
t t
a a
ANALISIS DAFO
l l

O2 O7 010 A1 A5 A6

Estrategia F Estrategia F
FORTALEZAS Ofensiva O Defensiva A

F2 0 1 1 2 1 0 0 1
F3 0 1 1 2 1 1 1 3
F6 0 1 1 2 1 1 0 2
Total 0 3 3 6 3 2 1 6
Estrategia D Estrategia D
DEBILIDADES Adaptativa O Supervivencia A
D1 0 1 1 2 1 1 1 3
D2 1 1 0 2 1 1 0 2
D5 0 0 1 1 1 1 0 2
Total 1 2 2 5 3 3 1 7
Fuente: Elaboración propia

155
Anexo 19. Tabla sobre el grado de satisfacción de los profesores con el sistema actual de
evaluación del desempeño docente.

Valores registrados en la Frecuencias Frecuencias Frecuencias


escala de aceptación a la absolutas relativas (%) acumuladas (%)
evaluación
1-No tiene criterio. 4 10.00 10.00
2-Actitud desfavorable. 5 12.50 22.50
3-Actitud ni favorable ni 2 5.00 27.50
desfavorable.
4-Actitud favorable. 9 22.50 50.00
5-Actitud muy favorable. 20 50.00 100
TOTAL 40 100
Fuente: Elaboración propia
Moda= 5(actitud muy favorable) Mínimo= 1 Sumatoría = 156
Desviación estándar=0.59 Máximo= 5 Varianza= 0.35
Rango = 4 Media = 3.90 Mediana= 2.80
=∑X = 156 = 3.90
N 40
X (X- ) (X- )²
1 - 2.90 8.41
2 - 1.90 3.61
3 - 0.90 0.81
4 0.10 0.01
5 1.10 1.21
TOTAL 14.05
S²=0.35

S= (X- )² = 14.05 = 0.59


√ N √ 40

156
Anexo 20. Tabla de comportamiento de la capacitación en la carrera de Contabilidad y Finanzas
en las filiales. (Datos estimados).

Categorías Investigativas 2003-2006 %


Doctorantes 1 0.64
Maestrantes 29 18.58
Diplomantes 16 10.25
Cursistas 45 28.84
Total de Trabajadores 156 58.31
Fuente: Elaboración propia

157
Anexo 21. Cuestionario para analizar las condiciones de trabajo, donde se evalúa el riesgo
presente en las diferentes áreas.

ENCUESTA SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y SEGURIDAD E


HIGIENE OCUPACIONAL

Fecha .
Área de trabajo .
Puesto de trabajo .

Introducción: Marque con una X en el nivel donde se encuentran las siguientes condiciones de trabajo y de
protección e higiene, que se relacionan tanto con Ud., así como, con su puesto de trabajo.

Condición o protección: Óptimo Aceptable Regular Malo Pésimo

x Iluminación . . . . . . . . . .
x Ruido . . . . . . . . . .
x Ventilación . . . . . . . . . .
x Limpieza . . . . . . . . . .
x Baños higiénicos . . . . . . . . . .
x Temperatura . . . . . . . . . .
x Polvo en el aire. . . . . . . . . . .
x Bebederos . . . . . . . . .
x Protección individual. . . . . . . . . .
x Protección a equipos . . . . . . . . . .
x Extintores de fuegos . . . . . . . . . .
x Instrumentos laborales. . . . . . . . . .
x Mesa de trabajo . . . . . . . . . .
x Horario de trabajo . . . . . . . . . .

Fuente: Tecnología de la gestión de los recursos humanos. (Cuesta, 2005).

158
Anexo 22. Técnica de los escalones.

Perspectivas:
1. Estimulación salarial
2. Estimulación material (premios, otros)
3. Promoción
4. Superación
5. Infraestructura ( instalaciones, recursos adecuados)
6. Estabilidad laboral

Fuente: Tecnología de la gestión de los recursos humanos. (Cuesta, 2005).

Cp:Coeficiente de perspectivas.
A+: Respuestas positivas (cantidad de marcas en ascenso).
D-: Respuestas negativas (cantidad de marcas en descenso)
N: Total de respuestas (total de integrantes del grupo).
FRp = (6Me/N) * 100
FRp: Frecuencia relativa de las perspectivas.
Me: Cantidad de marcas en el escalón (1, 2,3 en ascenso o en descenso).
N: Total de marcas

La encuesta se aplicó en las filiales de Boyeros y 10 de Octubre a profesores pertenecientes


a las carreras de comunicación y contabilidad; cuya población fue de 43 docentes como promedio
para una muestra de 35, la cual representa el 81% de los mismos.

159
La técnica aplicada arrojó los siguientes resultados:

Filial de Boyeros Filial de 10 de Octubre

Cp= 27-8 = 0.54 Cp= 33-2 = 0.89


35 35

Sede del Cerro Sede de 10 de Octubre


Cp Cp
1 1
0.89

0.54

0 ARDS 0 ARDS

ARD: Alcance de los resultados docente en la sociedad

Fuente: Elaboración propia

Filial de Boyeros Filial de 10 Octubre


Frp= 8/35*100 escalón (A) 3 = 23% Frp= 21/35*100 escalón (A) 3 = 60%
Frp= 19/35*100 escalón (A) 2 = 54% Frp= 12/35*100 escalón (A) 2 = 34%
Frp= 5/35*100 escalón (D) -2 = 14% Frp= 2/35*100 escalón (D) -2 = 6%
Frp= 3/35*100 escalón (D) -1 = 9%

160
Anexo 23. Diagrama de Flujo (Flow Chart). Flujo de Recursos Humanos en las filiales.

PROCESOS EN EL CENTRO PROCESOS EN LAS


RECTOR FILIALES
P
L ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN RECLUTAMIENTO
A DEL TRABAJO EN DEL TRABAJO EN
N EL CENTRO LAS FILIALES
E RECTOR SELECCIÓN
A DECANATOS
C
I COMUNICACIÓN
NOÓ EJERCICIO NO
DISEÑO DE SALIDA
N DOCENTE
PUESTO DE
CULTURA
D TRABAJO
ORGANIZACIONAL
E SI

L FORMACIÓN
O CLIMA
S LABORAL
AUTOEVALUACIÓN
INSTITUCIONAL
R EVALUACIÓN DEL
E DESEMPEÑO
C
U
R
S PROMOCIÓN
O
S

H SISTEMA DE
U RETRIBUCIÓN
M
A
N
O
S RESULTADO IMPACTO SOCIAL REGIONAL
(DOCENCIA, INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN
UNIVERSITARIA)

Fuente: Elaboración propia

161
Anexo 24. Tabla de análisis de los indicadores de eficiencia y eficacia
(Datos estimados).

INDICADORES UM Real 2009 Real 2010


Fondo de Salario (FS) MP 945000 307200
Promedio de Trabajadores (N) UNO 200 180
Salario Medio Mensual (SMM) PESOS 300.00 380.00
Productividad Mensual (PTM) PESOS

Fuente: Elaboración propia.

162
Anexo 25. Matriz de problemas en la gestión académica expresada por los expertos.

Problemas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Limitación para alcanzar los niveles de pertinencia, eficiencia y eficacia. X X x x x x X
Gestión de carrera atomizada, asistémica, ineficiente y algo alejada de la X - x x x - X
realidad práctica del estudiante.
Falta de sistematización y capacitación para articular integradamente el X - - x - - X
componente académico, laboral e investigativo.
Insuficiente actualización profesional y poca especialización en la mayoría de X - x x x x X
los docentes.
Reducido trabajo en equipo. X X - x x - X
Necesidad de ampliar la titularización docente. X X - x - x -
Necesidad de generar conocimientos que permitan ampliar los programas de - X x x x x -
postgrado para el territorio.
Presencias de actitudes de resistencia al cambio x - - x x x -
Insuficiencias financieras. X x x x x x X
Falta de condiciones para el desarrollo profesional de los estudiantes. - - x x - x -
Inexistencia de bibliotecas en las sedes. X x x x x x X
Desconocimiento del comportamiento académico de los estudiantes. X x x - - x -
No existencia de políticas para que los egresados continúen sus estudios en - x x - - - X
programas de postgraduados de las sedes.
Los Centros Universitarios Municipales aún no realizan de manera sistemática X - - x x - -
encuestas a las empresas empleadoras de los egresados para conocer sus
resultados.
Eliminación de la tutoría en el estudiante a nivel individual y grupal. X x x x x x X
Modelo diseñado sobre un rendimiento en manos del propio estudiante. X x x x x x X
Inexistencia de alianzas inter-institucionales como una respuesta estratégica. X x x x x x X
Poco uso de nuevos ambientes de aprendizajes como son la TIC (Internet, X x x x x - X
Correo electrónico, Chat, Word Wide Web, Señal televisiva).
Perfeccionar la calidad de los modelos de gestión educativa. X x - - - - X
Fuente: Elaboración propia.

163
Anexo 26. Matriz de principales problemas en la gestión académica con nivel de concordancia.

Problemas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 C%
Limitación para alcanzar los niveles de X X x x x x x 100
pertinencia, eficiencia y eficacia.
Gestión de carrera atomizada, asistémica, X X x x N x x 85.7
ineficiente y algo alejada de la realidad
práctica del estudiante.
Falta de sistematización y capacitación X X x X x N x 85.7
para articular integradamente el
componente académico, laboral e
investigativo.
Insuficiente actualización profesional y X N x X x x x 85.7
poca especialización en la mayoría de los
docentes.
Reducido trabajo en equipo. X X N X x N x 71.4
Necesidad de ampliar la titularización N N N N x x N 28.5
docente.
Necesidad de generar conocimientos que N X x N N x N 42.8
permitan ampliar los programas de
postgrado para el territorio.
Presencias de actitudes de resistencia al N N N N N x N 14.3
cambio
Insuficiencias financieras. X X x X x x x 100
Falta de condiciones para el desarrollo N N x X N x N 42.8
profesional de los estudiantes.
Inexistencia de bibliotecas en las sedes. X X x N N N N 42.8
Desconocimiento del comportamiento X X x N N x N 57.1
académico de los estudiantes.
No existencia de políticas para que los N X x N N N x 42.8
egresados continúen sus estudios en
programas de postgraduados de las sedes.
Los Centros Universitarios Municipales aún X N N X x N N 42.8
no realizan de manera sistemática
encuestas a las empresas empleadoras de
los egresados para conocer sus resultados.

164
Eliminación de la tutoría en el estudiante a X x x x N x x 85.7
nivel individual y grupal.
Modelo diseñado sobre un rendimiento en N N N X X N N 28.6
manos del propio estudiante.
Inexistencia de alianzas inter-institucionales X X X x N X N 71.4
como una respuesta estratégica.
Poco uso de nuevos ambientes de X N N N N N x 28.6
aprendizajes como son la TIC (Internet,
Correo electrónico, Chat, Word Wide Web,
Señal televisiva).
Perfeccionar la calidad de los modelos de N N N x N N N 14.3
gestión educativa.
Fuente: Elaboración propia.

165
Matriz resultante del nivel de concordancia de los expertos

Problemas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Rj ¦
Rj-¦ Rj - ¦Rj/N) 2
Rj/N
Limitación para alcanzar los niveles de pertinencia, eficiencia 1 1 1 1 1 1 1 7 -24.5 600.25
y eficacia.
Gestión de carrera atomizada, asistémica, ineficiente y algo 7 7 3 3 4 8 3 35 3.5 12.25
alejada de la realidad práctica del estudiante.
Falta de sistematización y capacitación para articular 4 5 5 8 5 3 8 38 6.5 42.25
integradamente el componente académico, laboral e
investigativo.
Insuficiente actualización profesional y poca especialización 8 8 8 7 8 6 6 57 25.5 650.25
en la mayoría de los docentes.
Reducido trabajo en equipo. 4 4 6 6 7 5 4 36 4.5 20.25
Insuficiencias financieras. 6 6 4 4 6 4 5 35 3.5 12.25
Inexistencia de alianzas inter-institucionales como una 2 2 2 2 2 2 2 14 -17.5 306.25
respuesta estratégica.
Eliminación de la tutoría en el estudiante a nivel individual y 3 3 4 5 3 5 7 30 -1.5 2.25
grupal.
TOTAL 252 1643.75
Fuente: Elaboración propia.

166
Anexo 27. Análisis a través del método estadístico no paramétrico “Análisis de Kendall”

NÆ Número de factores
KÆ Número de expertos
α Æ Nivel de significancia (probabilidad de equivocarse)
K=7 N=8
S 1643.75
W= = = 0.79
1/12 K2 (N3 – N) 1/12 * 49 * (512 – 8)
Para ver si W es significativamente distinto de cero se procede al siguiente cálculo:
Como N ! 7, se calcula X2, para lo cual se tomó un nivel de confianza del 95%
(α = 0.05), cuya significación para df = N – 1 = 8 – 1 = 7

Hipótesis:
H0: p = 0 No hay acuerdo entre los expertos.
H1: p ! 0 Hay acuerdo entre los expertos.

Se calcula X2 (práctica) mediante la fórmula:

S 1643.75
X2 = = = 39.13
1/12 K N (N + 1) 1/12 * 7 * 8 (9)

La X2 (teórica) se buscó en una tabla X2α, N -1 = X20. 05; 7 = 14.10


Se debe cumplir el estadígrafo:
X2 práctica ! X2 teórica
39.13 ! 14.10
Fuente: Elaboración propia.

167
Anexo 28. Orden de importancia de los problemas que afectan la gestión académica.

Problemas Rj Orden de importancia


Limitación para alcanzar los niveles de 7 1
pertinencia, eficiencia y eficacia.
Inexistencia de alianzas inter-institucionales 14 2
como una respuesta estratégica.
Eliminación de la tutoría en el estudiante a 30 3
nivel individual y grupal.
Gestión de carrera atomizada, asistémica, 35 4
ineficiente y algo alejada de la realidad
práctica del estudiante.
Insuficiencias financieras. 35 5
Reducido trabajo en equipo. 36 6
Falta de sistematización y capacitación 38 7
para articular integradamente el
componente académico, laboral e
investigativo.
Insuficiente actualización profesional y 57 8
poca especialización en la mayoría de los
docentes.
Fuente: Elaboración propia.

168
Anexo 29. Análisis de correlación lineal

A continuación se muestran los resultados obtenidos.

Asignaturas EPC EPS TD FM MS Pu Pr MF

Total de 35 38 35 30 33 19 15 30
estudiantes
matriculados por
asignaturas
x-asistencia 34 35 30 26 31 10 3 30
Por ciento de 97.14% 92.10% 85.71% 86.6% 93.33% 52.63% 20% 100%
asistencia
promedio
y-rendimiento 4.40 3.70 4.45 3.65 4.40 3.40 3.15 3.10
docente
Fuente: Elaboración propia.

Xi Yi Xi*Yi Xi² Yi²


34 4.40 149.60 1156 19.36
35 3.70 129.50 1225 13.69
30 4.45 133.50 900 19.80
26 3.65 94.90 676 13.32
31 4.40 136.40 961 19.36
10 3.40 34.00 100 11.56
3 3.15 9.45 9 9.92
30 3.10 93.00 900 9.61
199 30.25 780.35 5927 116.62
Fuente: Elaboración propia.

169
x Cálculo de las medias aritméticas:

= ∑ Xi = ∑ Yi
n n

= 199 = 24.87 = 30.25 = 3.78


8 8

x Cálculo de la varianza

x = ∑ X² - x² y = ∑ y² - y²
n n

x = 5927 -24.87² y = 116.62 - 3.78²


8 8

x = 122.35 y = 0.29

x Cálculo de las desviaciones típicas

x= 122.35 = 11.06 y= 0.29 = 0.53

x Cálculo de la covarianza

xy = ∑ Xi*Yi – X * y
N

xy = 780.35 - 24.87 * 3.78


8
xy= 3.54

x Cálculo del coeficiente de correlación lineal

r= 3.54 = 0.6039
11.06 * 0.53

Fuente: Elaboración propia.

170
Anexo 30. Diagrama de Dispersión

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

5
Rendimiento docente

0
0 10 20 30 40
Asistencia

Fuente: Elaboración propia.

171
Anexo 31. Análisis de Regresión.

Se asigna a la asistencia a clases la variable X (independiente) y al rendimiento docente la


variable Y (dependiente).
Una vez concluido el cálculo de la tabla se asume la ecuación: y = a + bx
Y = rendimiento
X = asistencia
Para calcular b se emplea la siguiente ecuación:
Donde: SPCxyÆ Suma de productos corregida
SCCxÆ Suma de cuadrados corregida de la variable
b = SPCxy
SCCx

SPC x y = ∑ xy – (∑ x ) ( ∑ y ) , SCC x = ∑ x² – ( ∑ x ) ²
n n

Por tanto:

815.35 – 199* 30.25


8 62.88
b= = = 0.064
5927 – (199) ² 976.87
8

Para calcular “a” se sustituirá en la ecuación de regresión quedando:

a = y – bx

a = 30.25 – 0.064 (199)


8 8

a = 2.18

Para aulas de 32 estudiantes, si se lograra alcanzar una asistencia del 90.62%, deberían
asistir 29 estudiantes como promedio durante el curso académico, esto tendría un impacto en el
rendimiento docente del:

172
Y=2.18 + 0.064 (29)
Y= 4.03
Análisis de varianza de la regresión
x En el error serían:
Gle = Glt- Glr = 7 – 1= 6

x Cálculo de suma de cuadrados

SDCt = ∑ y² – (∑y) ² = 116.62 – (30.25)² = 2.23


n 8

SDCr = (SPCxy) ² = (62.88) ² = 4.04


SCC 976.87

SDC = SDCr – SDCt = 4.04 – 2.23 = 1.81

x Cálculo de los cuadrados medios

CMr = SDCr = 4.04 = 4.04


GLr 1

x Cálculo medio del error

Cme = SDCt = 1.81 = - 0.30


Gle 6

x Determinación de la F de la regresión

Fc = CMr = 4.04 = 13.46


Cme 0.30

x Determinación de la F tabulada para un nivel significación del 5%

F 0.05;1;6= 5.99

Como Fc > F 0.05; 1; 6 se rechaza Ho y se afirma que con un nivel de confianza de un 95% que B1
≠ 0.
Fuente: Elaboración propia.

173
Anexo 32. Matriz de Richman
Tabla. Entorno externo de la organización
Criterios Escala Puntuación Valor final
(2-5) (1-5)

Conocimiento de las necesidades del entorno 5 3 15

Conocimiento de la situación de los cambios en tecnologías de procesos. 5 2 10

Conocimiento de la situación del mercado. 5 3 15


Apoyo a la investigación por parte de organismos superiores.. 5 5 25
Grado de concentración industrial. 5 2 10
Barreras de entrada al mercado. 5 1 5
Intensidad de la inversión en I+D. 5 2 10
Infraestructuras. 5 2 10
Disponibilidad de capital humano. 5 5 25
Apoyo gubernamental. 5 5 25
TOTAL 150
Fuente: Elaboración propia.
n Si: Pe > 0.7 Probabilidad de éxito alta
Pe = ∑ Escala* Puntuación = 0.6 0.7 > Pe > 0.3 Probabilidad de éxito media
i =1 250 Pe < 0.3 Probabilidad de éxito baja
Tabla. Entorno interno de la organización
Criterios Escala Puntuación Valor final
(2-5) (1-5)

Ambiente y cultura de la organización orientados a la innovación 5 3 15

Equipo capacitado y motivado para innovar 5 2 10

Espíritu emprendedor 5 3 15
Apoyo a la Alta Dirección. 5 5 25
Conocimiento de las necesidades de la institución 5 3 15
Capacidad para detectar oportunidades organizacionales. 5 1 5
TOTAL 85
Fuente: Elaboración propia.
n Si: Pe > 0.7 Probabilidad de éxito alta
Pe = ∑ Escala* Puntuación = 0.56 0.7 > Pe > 0.3 Probabilidad de éxito media
i =1 150 Pe < 0.3 Probabilidad de éxito baja

174
Anexo 33. Encuesta sobre la satisfacción de los clientes externos

Encuesta sobre la satisfacción de los clientes externos

1. ¿Se conoce por parte de la filial los tipos de cursos que ustedes requieren para capacitar su
personal. ?
2. ¿Se conoce qué satisfacción experimentan ustedes con los egresados. ?
3. ¿Conocen las filiales cuales son sus intereses y necesidades. ?
4. ¿Existe una atención personalizada por parte de las filiales hacia las empresas?
5. ¿Le transmiten ustedes sugerencias a las filiales de cómo mejorar la calidad del egresado?

Encuesta a los estudiantes

1. ¿Tiene acceso a las tecnologías de la información y las comunicaciones(TIC)? Justifique.


2. ¿Cómo evalúa la calidad docente-educativa? Justifique.
3. ¿La bibliografía considera que es suficiente? Justifique.
4. ¿Cómo evalúa las condiciones de estudios? Justifique.
5. ¿Cómo evalúa los servicios administrativos en la filial? Justifique.

Fuente: Elaboración propia.

175
Anexo. 34. Análisis de Costo-Beneficio (Valores estimados)

En Cuba la educación es gratuita, no se paga y constituye un beneficio social. Sin embargo se


realizará un análisis de costo-beneficio para tener una idea de cuanto serían los costos y los
beneficios a partir de las prestaciones que brinde la filial si produjera los servicios de biblioteca
virtual.
A continuación se analizan inicialmente los costos necesarios para la inversión, su puesta en marcha
y después los beneficios.
Análisis de los costos:
Costo de la inversión: Costo de una computadora = 650.00 usd
Si se compraran 20 computadoras * 650.00 = 13000.00 usd
13000.00 usd al tipo de cambio de 25.00= 325 000.00 pesos

Costo de la inversión = 325 000.00 pesos


Años de vida útil de la inversión = 3 años
Depreciación de la inversión= 325 000.00/3años =108 333.33 pesos

Costos de operación y mantenimiento:


Costos fijos:
Salario de 2 personas a 500.00 pesos mensuales
Salario de 2 personas al año= 12000.00 pesos
Alimentación a 15.00 pesos diarios
Alimentación al año de 2 personas 7920.00 pesos
Total de costos fijos 19920.00 pesos
Costos variables:
Mantenimiento: representa el 2% del costo de la
Inversión 6500.00 pesos
Teléfono 150.00 pesos
Electricidad-> 20 computadoras gastarían 16 Kw diarios
Electricidad en 24 días son 384 Kw = 223.20 pesos
Electricidad al año 2455.20 pesos
Total de costos variables 9105.20 pesos
Costo total de operación y mantenimiento 29025.20 pesos

176
Análisis de los beneficios:
Precio por la utilización de una computadora para el servicio de biblioteca virtual= 5.00 pesos/h
En 8 horas de trabajo de una computadora serían= 40.00 pesos
El beneficio diario por la explotación de 20 computadoras en un salón = 800.00 pesos
El beneficio en 24 días hábiles = 19 200.00 pesos
El beneficio al año = 211 200.00 pesos

Tabla para la obtención de los flujos de caja


AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Ingresos 211 200.00 211 200.00 211 200.00
-Costos 29025.20 29025.20 29025.20
-Depreciación 108 333.33 108 333.33 108 333.33
Utilidad ante 73841.47 73841.47 73841.47
impuesto
-Impuesto (35%) 25844.51 25844.51 25844.51
Utilidad neta 47996.96 47996.96 47996.96
Depreciación 108 333.33 108 333.33 108 333.33
Flujo de caja 156330.29 156330.29 156330.29
Fuente: Elaboración propia.

Tabla para la obtención del valor actual neto o beneficio neto actualizado de la inversión
AÑO FLUJO DE CAJA 1 . Valor Actual
(1+0.09)'

1 156330.29 0.9174 143417.40


2 156330.29 0.8416 131567.57
3 156330.29 0.7721 120702.62
TOTAL
395687.58
VAN = VALOR ATUAL – COSTO DE LA INVERSIÓN
VAN = 395687.58 – 325 000.00 = 70687.58
Fuente: Elaboración propia.

177
Anexo. 35. Indicadores de bienestar institucional

FACTOR ASPECTO A EVALUAR INDICADORES


Bienestar institucional Existencia de un clima Información verificable sobre la
organizacional favorable para el existencia de evaluaciones
desarrollo de los diferentes periódicas para diagnosticar la
actores. percepción de los actores sobre el
clima organizacional.

Información verificable sobre


facilidades que promueve la
institución para orientar las
relaciones entre los distintos actores
y grupos de orden académico,
cultural, deportivo y otros.
Existencia de políticas de Documentos institucionales en los
bienestar que propicien el que se consignen las políticas de la
desarrollo integral de los institución.
miembros de la comunidad
universitaria.
Existencia de servicios de Listado con descripción de servicios
bienestar suficientes y adecuados ofrecidos por la institución en
materia de deportes, formación
integral, servicios a personal de la
administración y docentes, atención
de desastres y emergencias.
Existencia de estímulos Documentos institucionales en los
monetarios como pago a la que se consigne la autorización de
realización de proyectos, pagos monetarios por concepto de
auditorias, consultorías, estímulos.
asesorías, elaboración de libros y
otros.
Existencia de mecanismos de Apreciación de miembros de la
divulgación de las actividades comunidad universitaria sobre la
orientadas al bienestar de la divulgación de las actividades de
comunidad universitaria bienestar.
Fuente: Elaboración propia.

178
Anexo 36. Sistema Scalon

1. Valor del producto docente-investigativo:


x Costos del estudiante = 5000.00 MN
x Costo total de los estudiantes de la filial:
900 estudiantes* 5000.00 = 4 500 000.00 MN
x Valor de los proyectos = 300 000.00 MN

Valor total del producto docente-investigativo = 4 800 000.00 MN

2. Masa salarial de la filial:


x Salario total pagado
150 profesores = 50 000.00 MN

Índice de la producción docente-investigativo= 50 000.00 = 0.0104


4 800 000.00

Si al año siguiente aumentara el número de estudiantes, el número de proyectos y el ahorro en el


interior de la filial, todo aumento debe de establecerse en un 75% para los profesores, que son
quienes realmente realizan el esfuerzo, el sacrificio, son quienes tienen las buenas intenciones y
el deseo de alcanzar determinados resultados, entonces sólo un 25% sería para la institución.
Por ejemplo.
1. Valor del producto docente-investigativo:
x Costos del estudiante = 5000.00 MN
x Costo total de los estudiantes de la filial:
1200 estudiantes* 5000.00 = 6 000 000.00 MN
x Valor de los proyectos = 900 000.00 MN
x Ahorro de la filial = 100 000.00 MN

Valor total del producto docente-investigativo = 7 000 000.00 MN

179
2. Masa salarial de la filial:
x Salario total pagado
150 profesores = 50 000.00 MN
Índice de la producción docente-investigativo= 50 000.00 = 0.0071
7 000 000.00

Análisis del incremento salarial

Diferencia de índices = 0.0104-0.0071= 0.0033

Valor total del producto docente-investigativo= 6 800 000.00 MN

Valor total del salario incremental=6 800 000.00*0.0033= 22 440.00

Valor total del salario incremental a repartir a los profesores en la filial


=22 440.00 *0.75 = 16 830.00

Incremento salarial mensual por profesor durante el año = 16 830.00 = 112.2


150

Fuente: Elaboración propia.

180
Anexo 37. Medición de la Calidad de la labor educativa en las filiales.

Años % de docentes con Número de Evaluación de


ponencias docentes controles a clases
evaluados promedio
2005 73% 27 3,31
2006 50% 24 3,56
2007 30% 26 3,90
2008 23% 32 4,36
2009 7% 24 4,56
Fuente: Elaboración propia.

80% 5
70% 4,5
4
60%
3,5
50% 3
40% 2,5
30% 2
1,5
20%
1
10% 0,5
0% 0
2005 2006 2007 2008 2009

Ponencias realizadas Evaluación de controles a clases promedio

Fuente: Elaboración propia.

181
Anexo 38. Diagrama de Causa-Efecto de Ishikawa, k. (1988).

Organización Planificación

No existencia de perfiles Dificultades en los


de cargos por competencias diseños de puestos
de trabajo
Insuficiente
sistema de Poca racionalidad
comunicación en la utilización de loss Insuficiente
RH planificación
Problemas en la atención de los procesos
de los subsistemas de R.H de formación
D fi i i en la
Deficiencias l gestió
tión

óón de los R.H
gestión RH
.

Condiciones de
trabajos insuficientes
Pérdida del estatus Insuficiente
Falta de aprobación de un académico calidad docente
Sistema de estimulo
a los trabajadores Deficiencia en los procesos
de selección

Poca experiencia del personal de


administración en Gestión Insuficiencias en la evaluación
de Recursos Humanos: del desempeño

Atención al Hombre Control

Fuente: Elaboración propia.

182
Anexo 39. Matriz de ponderación de causas (Datos estimados).

Expertos E1 E2 E3 E4 E5 E6 Rj C%
Causas
Poca racionalidad en la utilización de los recursos 3 3 3 3 4 3 19 83
laborales.
Pérdida del status académico. 2 2 2 3 2 2 13 83
No existencia de perfiles de competencias. 4 1 4 5 3 4 21 50
Deficiencia en los procesos de reclutamiento, 5 2 5 4 5 5 26 67
detección, selección e incorporación.
Insuficiente calidad docente. 6 4 6 5 5 6 32 50
Problemas en los diseños de puestos de trabajo 1 1 1 2 1 1 7 83
académicos.
Fuente: Elaboración propia.
Se utilizarán las siguientes ecuaciones:
RjÆ expresa la sumatoria de los valores otorgados por cada uno de los expertos
n
Rj = ∑ Ei
i =1
Después:
Se calcula la concordancia C = (1- Vn/Vt ) * 100

C: concordancia expresada en porcentaje.


Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos participantes.

Y si se alcanza una C>60% para cada Rj se acepta un buen nivel de consenso.


x En la matriz ponderada quedan como causas más influyentes:
1. Insuficiente calidad docente.
2. Deficiencia en los procesos de reclutamiento, detección, selección e incorporación.
3. No existencia de perfiles de competencias.
x Existiendo un mayor nivel de consenso entre los docentes en las causas:
1. Poca racionalidad en la utilización de los recursos laborales.
2. Pérdida del status académico.
3. Problemas en los diseños de puestos de trabajo académicos.

183
Anexo 40. Aplicación de una matriz porcentual (teoría de Gauss)

A continuación se realizará un análisis matricial a partir de la teoría de Gauss, en donde se


tomarán los criterios de los docentes para verificar cuan nocivas son estas causas.

A continuación se hace la propuesta de utilización de la escala de Likert, R.(1976):


¿Cómo valora Ud las siguientes causas ¿ Ver anexo 37.
1-Pésimo
2-Malo
3-Regular
4-Bueno
5-Excelente
Para las variables X1, X2, X3; las cuales representan:
X1- Problemas en los diseños de puestos de trabajo académicos
X2- Poca racionalidad en la utilización de los recursos laborales
X3- Pérdida del status académico
Al sustituirse cada una de las incógnitas X1, X2…Xn por el valor cero, se satisfacen
idénticamente todas las ecuaciones del sistema, por tanto todos los sistemas de ecuaciones lineales
homogéneos son compatibles; la solución X1=0, X2 =0, …, Xn=0 se denominan solución trivial del
sistema
A continuación se le dará valores a las variables según el criterio de los expertos
Areas Filial de 10 de Octubre Filial de Arroyo Naranjo Filial de
Variables Boyeros
Problemas en los diseños de puestos 5 2 2
de trabajo académicos
Poca racionalidad en la utilización de 3 4 4
los recursos laborales
Pérdida del status académico 3 3 2
Fuente: Elaboración propia.

Ahora después de analizarse el comportamiento de estas tres variables en cada una de las
filiales; se llega al resultado de tres ecuaciones lineales homogéneas.

184
1- 5 X1+ 3 X2 + 3 X3 = 0 Filial de 10 de Octubre
2- 2 X1+ 4 X2 + 3 X3 = 0 Filial de Arroyo Naranjo
3- 2 X1+ 4 X2 + 2 X3 = 0 Filial de Boyeros

Resolviendo las matrices:


A11 A12 A13
* A21 A22 A23
( A11 A12 A13 ) 1*3 A31 A32 A33 3*3

5 2 2
( 0.33 0.33 0.33 ) 1*3 * 3 4 4
3 3 2 3*3

Resultando:
( 3.63 2.97 2.64 ) 1*3

Fuente: Elaboración propia.

185
Anexo 41. Tabla descripción de Puestos de Trabajos para Profesores Instructores en la Carrera de
Contabilidad y Finanzas.

Categoría docente: Instructor


Carrera: Contabilidad y Finanzas
Carga docente: 120 horas anuales
Propósitos de la categoría.
Desarrolla docencia de pregrado en los contenidos definidos en las asignaturas en que ejerce
sus funciones, desarrolla trabajo metodológico inherente a la docencia de pregrado, participa
en investigaciones científicas y trabajos de desarrollo, así como contribuye a la introducción de
sus resultados, participa en la formación científico-metodológica del personal con categoría
docente complementaria y de estudiantes seleccionados
Funciones.
Artículo 5
x Educar para la formación de convicciones personales y hábitos de conducta, para el
logro de personalidades integralmente desarrolladas que piensen y actúen
creadoramente, aptas para construir la nueva sociedad y defender las conquistas de la
revolución.
x Realizar la planificación, ejecución y control del proceso docente de pre y posgrado en
todas sus formas, de acuerdo con su categoría docente.
x Desarrollar actividades metodológicas y de superación inherentes al proceso docente
de pre y posgrado, hasta el nivel de actualización que requiera el desarrollo exitoso de
las funciones correspondientes a su categoría.
x Elevar constantemente sus conocimientos pedagógicos, científico-técnicos y
culturales.
x Realizar investigaciones científicas y trabajos de aplicación que contribuyan al
desarrollo de las fuerzas productivas de la sociedad y al perfeccionamiento de la vida
social en su conjunto.
x Cumplir las regulaciones establecidas para los profesores universitarios.
Artículo 9
x Desarrollar docencia de pregrado en los contenidos definidos en las asignaturas en

186
que ejerce sus funciones.
x Desarrollar trabajo metodológico inherente a la docencia de pregrado definida en el
inciso anterior.
x Participar en investigaciones científicas y trabajos de desarrollo, así como contribuir a
la introducción de sus resultados.
x Participar en la formación científico-metodológica del personal con categoría docente
complementaria y de estudiantes seleccionados.
x Participar en proyectos de investigación y contribuir a la introducción de sus
resultados.
x Formar parte de equipos de auditorias y contribuir a la introducción de sus resultados.
x Formar parte de equipos de consultorías y contribuir a la introducción de sus
resultados.
Características de la categoría docente.
Formación básica, conocimiento y experiencia (competencias).
x Educación formal.
x Conocimientos básicos en idiomas (inglés, otros).
x Conocimientos en el uso de softwears.
x Conocimientos de la escritura y la redacción.
x Conocimientos en tecnologías para las enseñanzas.
x Conocimientos en las matemáticas.
x Facilidades para la lectura.
x Facilidades comunicativas.
x Labor en equipo.
x Mantenimiento de buenas relaciones interpersonales con sus alumnos, docentes,
directivos-docentes, padres y comunidad.
x Control de la actividad.
x Mantenimiento de una alta disciplina laboral.
x Orientado a una alta capacidad pedagógica.
x Orientado a una alta preparación en su formación como profesional.
Resolución de problemas.

187
Participar como miembro o formar equipos de trabajos como consultor, auditor para resolver
problemas a nivel empresarial o gubernamental.
x Resolver problemas organizacionales.
x Resolver problemas contables.
x Resolver problemas financieros.
x Resolver problemas en las áreas de producción asociados al costo.
x Resolver problemas a nivel de gobierno.
x Resolver problemas presupuestales.
Esfuerzo físico
x Número de horas de docencia (cantidad de grupos)
x Número de estudiantes por grupo
x Cantidad de proyectos a participar como miembro
x Movilidad hacía otros centros
Esfuerzo mental
x Memorizar.
x Ser creativo en la solución de problemas.
x Hacer cálculos matemáticos complejos.
x Dominar diferentes sistemas informáticos.
x Traducir de otros idiomas documentos técnicos.
Responsabilidad
x Manejar datos confidenciales pertenecientes a las organizaciones y gobierno.
x Responsable del buen uso de los equipos del departamento (computadoras, aire
acondicionado, ventiladores, impresoras, calculadoras, fotocopiadoras, etc.).
x Responsable de la buena imagen de la institución frente a estudiantes, visitantes,
etc.).
Descripción preparada por:
Revisado por:
Conforme:
Fuente: Elaboración propia.

188