Trabajo de Bimbos

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
SEMINARIO:
LA EFECTIVIDAD EMPRESARIAL BASADA EN TÁCTICAS Y
ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA ENTORNOS COMPETITIVOS
“DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA OPERATIVA DE GRUPO

BIMBO PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN SU
CANAL DE VENTA AUTOVEND (AGENCIA CEYLAN)”
TRABAJO FINAL
Q U E P A R A O B T E N E R E L TITULO D E :
CONTADOR PÚBLICO
P R E S E N T A N:
ESTELA BUSTAMANTE BATALLA
JEARIM NERY ESPINOSA FRAGOSO
RAFAEL MENDIOLA RUIZ
BRENDA ISEL NOLASCO MERCADO
MARTIN OROZCO GUTIERREZ
BRENDA MARIA PASTRANA ESPINOZA
CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES
MÉXICO, D.F. DICIEMBRE DE 2009

ÍNDICE
PAG.
Introducción 1
I Problemática 2
II Justificación 2
III Hipótesis 3
IV Metodología 3
V Objetivos 3
Objetivo General
Objetivos Específicos
CAPITULO I GENERALIDADES
1.1 Historia 4
1.2 Características que identifican a la empresa 6
Misión
Visión
Filosofía
Valores
Propósitos
1.3 Organigrama de grupo Bimbo 10
1.3.1 Descripción de puestos a nivel directivo y gerencial 11
1.4 Portafolio de productos 11
1.5 Mercado 13
1.5.1 Competencia directa 14
1.5.2 Competencia Indirecta 14
1.6 Canales de distribución
1.6.1 Concepto 21
1.6.2 Clasificación 21
1.6.3 Importancia 22
1.6.4 Canales de distribución de Grupo Bimbo 25
1.7 Análisis FODA
1.7.1 Concepto 26
1.7.3 Análisis FODA de grupo BIMBO 28
1.7.4 Análisis FODA de Autovend 29
1.8 Matriz BCG
1.8.1 Concepto 29
1.8.3 Matriz BCG de grupo BIMBO 32
1.8.4 Matriz BCG de Autovend 33
CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1 Control interno
2.1.1 Definición de control 34
2.1.2 Definición de sistema 34
2.1.3 Definición de control interno 34
2.1.4 Definición de sistema de control interno 34
2.1.5 Importancia del control 34
2.1.6 Objetivos del control interno 35
2.1.7 Elementos del control interno 37
2.1.8 Tipos de control 39
2.1.9 Etapas del Proceso del control 40
2.1.10 Características del control interno 41
2.1.11 Estructura del control interno 42
2.2 Control interno e el proceso de ventas
2.2.1 Definición del Proceso de ventas 49
2.2.2 Control interno de las ventas 50
2.2.3 Condiciones Básicas de control interno 51
2.2.4 Los pasos o fases del proceso de ventas 51
2.3 Diagramas de flujo
2.3.1 Concepto de diagrama de flujo 55
2.3.2 Importancia de los diagramas de flujo 56
2.3.3 Características de los diagramas de flujo 56
2.3.4 Tipos de Diagramas de Flujo 56
2.3.5 Simbología de los diagramas de flujo 59
2.4 Manuales
2.4.1 Concepto de manual 60
2.4.2 Importancia de los manuales 60
2.4.3 Objetivos de los manuales 61
2.4.4 Tipos de manuales 62
CAPITULO III DISEÑO DE LA ESTRATEGIA OPERATIVA

3.1 Objetivo 64
3.2 Análisis del control interno 64
3.2.1 Panorama general del canal de venta Autovend 64
3.2.2 Alcance de la revisión 64
3.2.3 Técnicas de investigación utilizadas 66
3.3 Situación actual 66
3.3.1 Situación actual del proceso de prospección 67
3.3.2 Situación actual del proceso de ventas 68
3.3.3 Situación actual del proceso de mantenimiento 69
3.4 Determinación de Desviaciones
3.4.1 Desviaciones del proceso de prospección 71
3.4.2 Desviaciones del proceso de ventas 73
3.4.3 Desviaciones del proceso de mantenimiento 75
3.5 Estrategia Operativa Propuesta 77
3.5.1 Manual General de Políticas y Procedimientos de los 78
procesos de Prospección, Ventas y Mantenimiento que
intervienen en el canal de ventas Autovend
3.5.1.1 Manual del Proceso de Prospección 81
3.5.1.2 Manual del Proceso de Ventas 99
3.5.1.3 Manual del Proceso de Mantenimiento 103
CAPITULO IV CASO PRATICO DE ESTRATEGIAS

4.1 Resumen de la Situación actual de la empresa 109
4.2 Comparación de la situación actual contra estrategia 109
propuesta (ejemplo de cada proceso)
4.2,1 Comparación del proceso de prospección (ejemplo) 109
4.2.2 Comparación del proceso de ventas (ejemplo) 125
4.2.3 Comparación del proceso de mantenimiento (ejemplo) 131
4.3 Cálculo de Rentabilidad 137
4.3.1 Costo de las desviaciones por proceso 140
4.3.1.1 Costo por desviaciones en de proceso de prospección 140
4.3.1.2 Costo por desviaciones en de proceso de ventas 142
4.3.1.3 Costo por desviaciones en de proceso de mantenimiento 143
4.3.2 Análisis de la proyección de ventas 145
4.3.2.1 Proyección en el Proceso de Prospección 145
4.3.2.2 Proyección en el Proceso de Ventas 147
4.3.2.3 Proyección en el Proceso de Mantenimiento 149
4.3.2.4 Resumen de costo por Desviaciones 150
4.4 Proyección Global 151
4.4.1 Estado de resultados comparativo 2009 -2010 154
4.4.2 Análisis del Costo – Beneficio 156
Conclusiones 160
Recomendaciones 161
Bibliografía 162
DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA OPERATIVA DE GRUPO BIMBO PARA
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN SU CANAL DE VENTA AUTOVEND
(AGENCIA CEYLAN)
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo está enfocado al canal de venta Autovend de Grupo Bimbo, S.A. de
C.V. ya que dicho canal no ha logrado obtener la rentabilidad esperada.
El motivo por el que elegimos el canal Autovend como tema de estudio es porque
creemos que aunque Grupo Bimbo es una de las mejores empresas, en cuanto a
calidad, administración y eficiencia, siempre puede haber algo que se puede modificar
para mejorar el servicio u obtener mayores utilidades, tal es el caso de Autovend pues
estamos convencidos que dicho canal de venta puede obtener una rentabilidad superior
a la que actualmente tiene.
Nuestra investigación se basa específicamente en tres procesos, los cuales son:
Prospección, Ventas y Mantenimiento, elegimos dichos procesos porque son los que
tienen mayor relación con el tema elegido.
La estructura de la investigación consta de cuatro capítulos, en el primer capítulo se
encuentran las generalidades de la empresa, como son visión, misión, valores
propósitos, historia, competencia directa e indirecta, matriz BCG, análisis FODA, etc.
El segundo capítulo es el marco teórico, en cual se muestra la información teórica que
nos ayudo a realizar el diseño de nuestras estrategias operativas, por ejemplo: control
interno, importancia del control interno, diagramas de flujo, tipos de manuales y su
importancia.
En el capítulo tres se muestra la situación actual de la empresa y de cada proceso, la
aplicación de cuestionarios y la obtención de resultados que nos sirvió de base para
detectar las desviaciones en cada proceso, así mismo se pueden encontrar las
estrategias y manuales propuestos para corregir las desviaciones y así obtener una
mejora en la operación de cada proceso.
Por último en el capítulo cuatro se hace la comparación de la situación antes y después
de implementar las estrategias propuestas, el análisis de los beneficios obtenidos
después de llevar a cabo dichas estrategias y el cálculo de la rentabilidad para
determinar si se logró el objetivo.
Este proyecto puede ser de gran Interés para quienes trabajan dentro de la
organización Bimbo ya que durante el desarrollo del tema pudimos identificar área de
oportunidad que pueden ser aprovechadas para mejorar el proceso de operación del
canal mencionado anteriormente. Además de que también es de gran utilidad para
todos aquellos que quieran lograr la eficiencia operativa a través de estrategias de
control.
1
I. Problemática
De acuerdo a los estudios de mercado en el Canal de Venta Autovend se encontraron
las siguientes deficiencias en:
Ventas
Incremento en el precio de Venta lo cual provocó la disminución en el consumo de los
productos.
Este incremento fue con la intención de compensar la baja venta de unidades con el
precio, ya que al vender más caro se recuperaría lo que se dejaba de vender.
Posicionamiento insuficiente en lugares de venta óptima como son escuelas o plazas
comerciales. Esto es resultado de la poca o nula capacitación de los prospectadores de
identificar puntos de Venta que beneficiarían la rentabilidad del Canal.
Por la deficiencia o en su caso la inexistencia de políticas, procedimientos y controles
bien definidos y supervisados ha provocado que no se tengan adecuadas
negociaciones con el cliente para la colocación de las máquinas.
Costos
El mantenimiento de las máquinas despachadoras es alto. Solo se tiene identificado un
proveedor de refacciones el cual es extranjero y por la misma situación se eleva el
costo de mantenimiento.
Operativo
No existe el abastecimiento oportuno en las máquinas despachadoras debido a que se
no se tiene identificado cuales máquinas tienen mayor demanda.
Insuficiente diversificación de productos en las máquinas.
II. Justificación
Para nuestra investigación a través del control interno llevaremos a cabo las siguientes
actividades con la finalidad de encontrar áreas de oportunidad, deficiencias y
desviaciones a las políticas, procedimientos y controles internos de la compañía.
• Se analizará la capacitación técnica de los prospectadores con la aplicación de

evaluaciones (personal que se encarga de entablar negociaciones con posibles
clientes). Se proveerá capacitación técnica mediante cursos que le faciliten la
comunicación con un adecuado manejo de su persona y que le den al vendedor,
las aptitudes para identificar lugares óptimos de venta y mejor negociación con el
cliente, tales como negociación efectiva, desarrollo humano y relaciones
comerciales.
2
• Analizaremos los controles impuestos en el área de mantenimiento para la
adquisición de refacciones, para lo que será necesario la revisión física de todo
el proceso.
• Observaremos la logística de la distribución del producto a cada máquina
despachadora, identificando las deficiencias en la que se incurren para el
abastecimiento oportuno, esto a través de la verificación de la ruta
correspondiente a cada empleado y la supervisión física.
• Evaluaremos los parámetros que existen para la determinación de la cantidad,

variedad y suficiencia de productos en las máquinas despachadoras, para lo cual
se desarrollaran encuestas a los vendedores y consumidores.
III. Hipótesis
Si aplicamos adecuadas estrategias de control interno tendremos un incremento en la
rentabilidad.
IV. Metodología
Para el desarrollo de esta investigación, se aplicará el método científico; es decir se
realizarán prácticas de campo, las cuales nos ayudarán a tener una amplia noción
sobre las desventajas que pudiera tener la línea de venta Autovend.
Así mismo consultaremos información proporcionada por la empresa, como son:
archivos contables, manuales de organización, de operación, de control interno, de
ventas y logística, también se utilizarán medios bibliográficos que nos ayudaran para el
desarrollo de dicha investigación.
Otras herramientas con las cuales nos apoyaremos serán, los medios impresos y
tecnológicos permitiéndonos contar con información actualizada.
V. Objetivos
Objetivo general
• Aumentar el 20% de la rentabilidad del canal de venta Autovend en un período

de tres meses, a partir del segundo trimestre de 2010.
Objetivos específicos
• Supervisar constantemente que las estrategias operativas y controles internos

aplicados a la empresa den los resultados esperados.
• Incrementar las ventas en un 20% a partir del segundo trimestre de 2010.
3
CAPITULO I. GENERALIDADES
1.1 Historia
El 2 de diciembre de 1945 abre sus puertas la primera planta de producción de

Panificación Bimbo S.A., ubicada en la colonia Santa María Insurgentes, del Distrito
Federal. Las instalaciones contaban con un local para oficinas, un patio, una bodega y
una sala de producción que ahora podría considerarse como rudimentaria, pues
algunas operaciones se hacían manualmente, incluso los moldes eran vaciados con
base en golpes con cierta energía.
Los fundadores de la empresa fueron Lorenzo Servitje, Jaime Jorba, Jaime Sendra,
José T. Mata, Alfonso Velasco y Roberto Servitje.
El nombre de “Bimbo” aparece por primera vez en una lista de propuestas elaborada
por los fundadores en 1943, marcado con un círculo entre varios otros, como Pan Rex,
Pan NSE —siglas de Nutritivo, Sabroso y Económico—, Sabroso y, Pan Lirio, Pan
Nieve y Pan Azteca. La principal hipótesis es que el nombre elegido resultó de la
combinación de Bingo —el popular juego de azar— y Bambi —la famosa película de
Disney—. Tiempo después, los fundadores sabrían que en italiano coloquial a los niños
(bambinos) se les dice bimbo, que en húngaro la palabra significa capullo, y que
curiosamente en China el fonema para designar al pan suena muy parecido a Bimbo.
De izquierda a derecha, Roberto Servitje,

Jaime Jorba, Lorenzo Servitje, Jaime
Sendra y José T. Mata.
En los antecedentes familiares de los fundadores de Bimbo hay una gran tradición
panadera. Remontándonos a 1918 encontramos que Don Juan Servitje, padre de
Lorenzo y Roberto Servitje, patentó en ese año la “Higiénica Múltiple Póo”:
La primera máquina mexicana de hacer bolillos. En aquella empresa acompañaron al
también fundador de la pastelería El Molino, los señores José Jorba y Jaime Palomas
Sendra.
4
Para su distribución en panaderías, expendios de pan, tiendas de abarrotes y tienditas,
se utilizaron 10 camiones que surtían únicamente al Distrito Federal.
Hoy, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa más de 5000 productos, entre los
que destacan una gran variedad de pan de caja, pan dulce, panqués, bollería,
pastelitos, confitería, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maíz y de harina
de trigo, tostadas, cajeta (dulce de leche) y algunos otros productos.
La distribución de sus productos, elaborados en sus 100 plantas, 4 asociadas y 3
comercializadoras ubicadas en México, Estados Unidos, Centro y Sudamérica, Europa
y Asia, cubre más de 1,800,000 puntos de venta en el mundo.
Grupo Bimbo es hoy en día una de las empresas de panificación más importantes del
mundo por posicionamiento de marca, por volumen de producción y ventas, además de
ser líder indiscutible de su ramo en México y Latinoamérica.
A principios de los años noventa el área comercial de Grupo Bimbo hacía la siguiente
reflexión: “Los hábitos de consumo de hoy son sin duda diferentes a los de hace
algunos años. hoy los hombres y las mujeres tienen una vida más acelerada y más
dinámica. Cada vez son menos las personas que tienen la posibilidad de desayunar,
comer ó cenar en sus hogares. El tiempo para alimentarse ó tomar algún tentempié
cada vez es más escaso.”
En esta reflexión se visualiza la necesidad que tienen los consumidores de contar con
productos nutritivos, higiénicos y saludables cerca de donde ellos desarrollan sus
actividades cotidianas.
5
La respuesta de Bimbo al respecto de esta necesidad es, acercar a su línea de
productos al lugar en el que el consumidor los requiere, a través de la tecnología
existente en materia de máquinas despachadoras automáticas, por lo que el canal de
distribución Autovend inicia sus operaciones en 2002 con apenas 20 rutas en operación
y cobertura en cinco ciudades.
En el 2005 Autovend realiza millones de transacciones a través de miles de máquinas
vending ubicadas en más de 64 ciudades ofreciendo a sus clientes una solución
integral, dinámica y profesional en vending y llevando a los consumidores la más amplia
gama de productos nutritivos, saludables y de antojo al lugar donde ellos lo requieren.
Actualmente contamos con más de 30 mil equipos vending operando en el mercado y
realizamos más de 150 millones de transacciones anualmente.
Territorio que tiene Autovend
Fuente: Información proporcionada por la empresa.
1.2 Características que identifican a la empresa

Misión
Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras
marcas.
6
Comprometiéndonos a ser una empresa:
Altamente productiva y plenamente humana.
Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y
consumidores.
Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.
Visión
Ser líder mundial de panificación y una de las mejores empresas alimenticias a nivel
internacional.
• Una Empresa con marcas líderes y confiables para nuestros Consumidores.
• El proveedor preferido de nuestros clientes.
• Un lugar extraordinario para trabajar.
• Una Empresa que ve hacia delante.
• Una Empresa sólida para nuestros Accionistas y la Sociedad.
Filosofía
Nuestra Misión es la guía de todas nuestras acciones.
El perseguir su logro día con día y el que diariamente avancemos en Nuestros
Propósitos constituye nuestra razón de ser como empresa.
Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser. Los
Valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral. Representamos
a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios.
En el centro de todos, como principio fundamental, está la Persona, origen y fin de
nuestra acción.
7
Valores de Grupo Bimbo
Persona
Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento.
Pasión
Vemos nuestro trabajo como una misión, una pasión, una aventura. El compartir esto
en un ambiente de participación y confianza es lo que constituye el alma de la empresa.
Rentabilidad
Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxígeno que
permite a nuestra empresa seguir viviendo.
Efectividad
Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razón de ser.
Trabajo en equipo
Ágiles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos.
Confianza
Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común.
Calidad
Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altísimo ideal de
Calidad y Servicio.
8
Logotipo que muestra los valores de Grupo Bimbo
Fuente: http://www.grupobimbo.com.mx/display.php?section=1&subsection=1&topic=4
5 de septiembre de 2009 13:20 hrs
Propósitos
Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de
rentabilidad establecidos.
Lograr un creciente volumen y participación de nuestras marcas. Estar cerca de
nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razón de ser.
Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofía).
Orientados permanentemente a aprender.
Asegurar la operación en un adecuado ambiente de control (información, sistemas y
confianza). Participación y autocontrol.
9
1.3 Organigrama de Grupo Bimbo
GRUPO BIMBO, S.A. DE C.V.
10
1.3.1 Descripción de puestos a nivel directivo y gerencial
Consejo de administración
Es el órgano encargado de la administración y está integrado por Consejeros

propietarios y sus respectivos suplentes. Entre sus principales funciones se encuentran
las siguientes:
• La administración de los bienes y negocios de la sociedad.
• Fijar los programas de operaciones sociales, la forma, términos y condiciones en

que las mismas deben realizarse.
• Nombrar y remover directivos, gerentes y demás empleados, fijándoles sus

atribuciones, obligaciones y remuneraciones.
• Constituir e integrar los comités que estime necesarios o convenientes para el

desahogo y resolución de asuntos, así como expedir sus reglas de integración y
funcionamiento.
• Adoptar las medidas necesarias para atender cualquier contingencia que altere o
interrumpa la eficiente operación de la compañía.
• Ejecutar los acuerdos de las asambleas y convocar a asambleas de accionistas.
Director general
Es designado por el Consejo de Administración. Sus principales funciones están

destinadas a establecer los lineamientos generales para la elaboración de los
programas de trabajo y de contingencia, objetivos y metas de funcionamiento de cada
área.
El Director General determina los niveles, cargos y funciones que desempeñan los
responsables de área y sus colaboradores inmediatos, así como del personal, en
general.
11
1.4 Portafolio de productos
Es el conjunto de productos que una empresa comercializa u orienta hacia un mercado,
estos productos se relacionan por algunas características comunes o tecnológicas, o
bien son productos complementarios.1
La facilidad de entender este concepto, a la vez que su profundidad, le ha valido ser
reconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un boletín del BCG
en el año 1970, con el título de "El Portafolio de Productos".
Desde entonces se habla de los "portafolios" de productos, para indicar los elementos
que generan ingresos para la empresa u organización. El portafolio o cartera la pueden
conformar producto tangible (que se puede tocar ver), e intangibles (que no se pueden
ver y tocar, como los servicios). A los unos como los otros se les llama indistintamente
productos.
Definir un portafolio de productos (sean tangibles o intangibles) significa analizar cada
uno de ellos, determinar cuales son los que verdaderamente vale la pena mantener y
decidir cuales deben eliminarse.
Para hacer esto, lo primero es entender que nunca hay que enamorarse de los
productos. Desde el punto de vista empresarial, debe vérseles simplemente como
generadores de utilidades. Algunos las producen bien, otros no las producen del todo.
En los últimos 15 años, los productos desarrollados por Grupo Bimbo, o adquiridos vía
compra de plantas y marcas de prestigio, se multiplicaron. Destacan la incursión del
Grupo en la elaboración y distribución de tortillas de maíz empacadas, que inició en
1990 con el lanzamiento de Milpa Real.
Dos años después se adquirió Lara, creador de las famosas Marías y de las populares
Galletas de Animalitos. En 1995 se adquirió Coronado, empresa líder en la fabricación
de cajeta, chiclosos tradicionales y otros dulces de leche de cabra.
Cuatro años después, el Grupo se expandió al sector de pastas para sopa, con la
compra de Cora y Rex, la cual se vendió en el año 2001. En 2004 sumó a su gama de
compañías a Joyco, el fabricante de Duvalín, Bocadín y de las famosas Lunetas, y en
2005, otras dos firmas mexicanas de gran tradición, Chocolates La Corona y la cadena
de pastelerías El Globo, se agregaron a Grupo Bimbo.
1
Hoffman Ronkainen, Czinkota Rosenbloom, Dickson Sheth, Dunne Shimp, Griffin Slguaw, Hutt
Simpson, Krishnan Useh y Lusch Urbany. Principios de Marketing y sus mejores practicas, Tercera
Edición, Pág. 275.
12
1.5 Mercado
Un mercado se define como un lugar o área geográfica en que se encuentran y operan

los compradores y vendedores, se ofrecen a la venta mercancías o servicios y en que
se transfiere la propiedad de un título. Un mercado también puede definirse como el
conjunto de demanda por parte de clientes potenciales de un producto o servicio.2
Para nosotros el mercado es la interacción entre productores, consumidores y
competidores, donde cada uno de estos juegan un papel importante para que exista el
mercado.
2
Dr. Salvador Mercado, “Mercadotecnia Programada, principios y aplicaciones para orientar a la empresa
hacia el mercado”; Editorial Limosa, México1998, 2ª edición.
13
Información del mercado
A menos que se indique lo contrario, las referencias a tamaños de mercados,
consumos, participaciones de mercado y demás referencias contenidas en la siguiente
sección, se basan en estimaciones propias de la Compañía.
En la mayoría de las líneas de sus productos, la Compañía posee una participación
importante de mercado debido a las ventajas competitivas que mantiene, entre otras,
cuenta con la red de distribución más extensa del país, mantiene costos y precios
competitivos, ofrece servicio integral al cliente, cuenta con más puntos de venta,
eficiencia operativa, posee una imagen de líder y un importante posicionamiento en el
mercado.
Además, es importante mencionar que aunque existe una fuerte competencia y en
algunos casos competencia directa entre las mismas empresas del Grupo, esto no es
un aspecto negativo.
La Compañía considera que este factor ha sido en todo momento una competencia
sana y, al mismo tiempo, ha provocado que cada organización arroje los mejores
resultados tanto de operación, como de ventas, siempre bajo un esquema de respeto
mutuo entre cada línea de productos y entre cada organización perteneciente a la
Compañía.
1.5.1 Competencia directa
Competencia directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi
igual al nuestro y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es
decir, buscan a nuestros mismos clientes para venderles prácticamente lo mismo. 3
1.5.2 Competencia indirecta
La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro mercado y
clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente y con
productos substitutos.4
3
http://www.universopyme.com.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=294&Itemid=99 01
Septiembre de 2009 7:54 pm
4
http://www.universopyme.com.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=294&Itemid=99 01
Septiembre de 2009 7:54 pm
14
Gráfica de Competencia Directa de Grupo Bimbo
En la siguiente gráfica se puede apreciar que Grupo Bimbo tiene una participación en el
mercado con las máquinas despachadoras Autovend, del 95% y Pepsico tiene una
participación del 5%.
Máquinas Vending
Grupo
Bimbo
5%
Pepsico
95%
Como se observa en la gráfica anterior, Grupo Bimbo tiene poca competencia con
respecto a las máquinas Autovend, pero en relación a los productos que se venden en
sus diferentes canales, en este caso el canal Autovend la competencia directa que se
tiene, es la que se detalla en las siguientes gráficas.
15
GRAFICA DE COMPETENCIA DIRECTA
Botanas
T. SABRITAS
0.25% 0.10% T. BARCEL

1.52%
0.23%
0.14% T. ENCANTO
0.95% 0.91% 8.16%
0.88% T. BOKA-2
11.20% T. OVAR-B
T. PRINGLES
T. LA LUPITA
T. TOTIS
T. LEO
T. PICO REY
75.67%
T. DEMAS MARCAS
En el caso de Botanas, Bimbo mantiene una participación del 11.20% en botanas saladas al competir principalmente con
Sabritas que tiene una participación en el mercado de 75.67% y con Encanto que participa con el 8.16%.
16
Cacahuates
0.05%
T. SABRITAS
2.14% 16.79% 14.44%
T. BARCEL
2.98% T. MAFER
1.52%
24.36% T. NISHIKAWA
4.26%
T. BOKA-2
33.47% T. KIYAKIS
T. KARATE
T. CONTROLLED LABEL
T. DEMAS MARCAS

En el caso de los cacahuates, los principales competidores son Mafer con una participación de 33.47%, y Sabritas, con
14.44% Grupo Bimbo participa con 24.36%.
17
Galletas
T. GRUPO GAMESA
T. GRUPO BIMBO
T. LARA
T. SUANDY
1.36% 0.44% 0.43%
1.47% 0.52% T. MARINELA
1.51% T. GRUPO NABISCO

10.21%
6.17% T. CUETARA
53.59% T. MAC MA
11.36%
T. DONDE
11.53%
T. MARIAN
12.93%
T. GABI
T. PAGASA
0.71%
T. LA MODERNA
0.70%
T. OTROS FABRICANTES
En el mercado de galletas, Gamesa es el principal competidor teniendo una participación en el mercado de 53.59%,
BIMBO solo participa con el 10.21%.
18
En el caso de confitería, Grupo Bimbo mantiene una participación de mercado del 33% con Ricolino compite
principalmente con Warner Lambert (Adams y Sonrics) que tiene una participación del 54%.
19
GRAFICA DE COMPETENCIA INDIRECTA
Pan Dulce
3.80%
0.18% T. Bimbo
21.46%
T. Wonder
T. Tia Rosa
0.40%
T. El Panque
74.11% T. Demas Marcas
En cuanto a la competencia indirecta Bimbo compite con sus propias, con relación al pan dulce Bimbo tiene una
participación del 74.11% Gonder el 3.8% y Tía Rosa el 21.46%
20
1.6 Canales de distribución
1.6.1 Concepto
El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí

que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y
usuarios finales.5
1.6.2 Clasificación
Canales de Distribución para Productos Industriales
Los productos industriales tienen una distribución diferente de las de los productos de
consumo y emplean cuatro canales que son:
• Productores – usuarios industriales: este es el canal más usual para los
productos de uso industrial ya que es mas corto y él más directo; utiliza
representantes de ventas de la propia fabrica. Ejemplos: grandes fabricantes de
metal, productores de bandas transportadoras, fabricantes de equipos para
construcción y otros.
• Productores – distribuidores industriales – consumidores industriales: en este

caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los
mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de los mayoristas
y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de ventas de los
fabricantes.
• Productores – agentes – distribuidores industriales – usuarios industriales: en

este canal la función del agente es facilitar las ventas de los productos y la
función del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por
el usuario industrial.
• Productores – agentes – usuarios industriales: en este caso los distribuidores

industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan. Ejemplo: productos
agrícolas.
Canales de Distribución para Productos de Consumo
Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se
consideran los más usuales:
• Productores Consumidores: esta es la vía mas corta y rápida que se utiliza en
este tipo de productos.
5
http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml 07 Septiembre 2009 7:10 pm.
21
La forma que más se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo,
el telemercadeo y la venta por teléfono. Los intermediarios quedan fuera de este
sistema.
• Productores – minoristas – consumidores: este es el canal más visible para el

consumidor final y gran número de las compras que efectúa él público en general
se realiza a través de este sistema. Ejemplos de este canal de distribución son
los concesionarios automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos
casos el productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se
encargara de hacer contacto con los minoristas que venden los productos al
público y hacen los pedidos después de lo cual los venden al consumidor final.
• Productores – mayoristas – minoristas o detallistas: este tipo de canal lo utiliza

para distribuir productos tales como medicina, ferretería y alimentos. Se usa con
productos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de
hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor.
• Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores: este es el canal mas

largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de
contactos; por esa razón, los fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes.
Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos.
El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa que
sean los únicos; en ocasiones se hace una combinación de ellos.
1.6.3 Importancia
Las decisiones sobre los canales de distribución dan a los productos los beneficios del
lugar y los beneficios del tiempo al consumidor.
El beneficio de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor
para que este no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer así
una necesidad.
El beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos de vista: el primero considera los
productos cuya compra se favorece cuando están muy cerca del consumidor, el cual no
esta dispuesto a realizar un gran esfuerzo por obtenerlos. El segundo punto de vista
considera los productos exclusivos, los cuales deben encontrarse solo en ciertos
lugares para no perder su carácter de exclusividad; en este caso, el consumidor esta
dispuesto a realizar algún esfuerzo, mayor o menor grado, para obtenerlo según el
producto que se trate.
El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el beneficio de
lugar, tampoco este puede darse. Consiste en llevar un producto al consumidor en el
momento mas adecuado.
22
Hay productos que deben estar al alcance del consumidor en un momento después del
cual la compra no se realiza; otros han de ser buscados algún tiempo para que
procuren una mayor satisfacción al consumidor.
Dentro de las estrategias del Grupo, la distribución directa a los puntos de venta ha sido
uno de los factores clave del éxito, por lo que en el área comercial se emplea a 43,562
personas.
La Compañía ha desarrollado una de las flotillas de ventas más grandes del continente
americano al contar con más de 25,000 unidades propias, y más de 1,500 unidades en
distribución a terceros y/o mediante operadores independientes, tanto en EE.UU. como
en Sudamérica.
Diariamente, la fuerza de ventas se encarga de visitar a poco más de 1.5 millones de
puntos de venta, saliendo de plantas, agencias y bodegas, que a su vez pueden
albergar en sus instalaciones a más de una marca, por lo que dentro de una instalación
se pueden ubicar varias agencias.
La Compañía cuenta con 804 agencias de distribución. Cada una de ellas depende
operativamente de una planta específica, aunque dicha agencia no se encuentre
ubicada cerca de la planta de la que depende.
La flotilla de vehículos de reparto está compuesta en su mayoría por unidades tipo
“Vanette” y “Nissan”, así como por unidades de mayor tamaño (rabones) para la
distribución a grandes clientes. La transportación primaria, es decir, de fábrica a
agencia, se realiza mediante ensambles trailer semi-remolque sencillo o doble,
dependiendo de la legislación del país correspondiente.
La flotilla tiene una antigüedad promedio de 9.5 años, donde el 69% del total
corresponden a modelos entre 1995 y 2004. Anualmente se incorporan a la flotilla
unidades nuevas, ya sea por reposición o por crecimiento, buscando siempre mejorar el
servicio a nuestros clientes y optimizar los costos de operación.
Debido a la importancia estratégica que representa para el Grupo contar con un equipo
de transporte confiable y eficiente que permita la oportuna distribución de sus
productos, la Compañía cuenta con 20 talleres generales para la reparación y
mantenimiento de su equipo de transporte en plantas y 344 pequeños talleres de
mantenimiento para las unidades de reparto, generalmente ubicados en las agencias
y/o centros de distribución. Asimismo, cuenta con el soporte de compañías
especializadas en mantenimiento a flotillas en aquellos países donde por sus
condiciones resulta conveniente el servicio de terceros.
El pedido que el área de ventas realiza al área de producción se lleva a cabo con una
semana de anticipación, con la posibilidad de realizar ajustes antes de su envío a
agencias o centros de distribución, cinco, cuatro y tres días antes dependiendo de la
línea y producto a ajustar. El producto terminado es entregado en forma continua al
área de despacho, cuyos encargados revisan que el producto cumpla con los
estándares del Grupo y lo acomodan en jaulas y/o tinas, de acuerdo a la cantidad
solicitada por cada agencia o grupo de agencias.
23
Dichas jaulas o tinas son cargadas en tráileres, los cuales realizan los viajes
programados a las agencias para su distribución.
En la agencia, el producto fresco, contenido en las jaulas o tinas, es descargado de los
tráileres, agrupándose en el área de despacho de la agencia para ser distribuido en las
camionetas de ventas. Al mismo tiempo, el trailer con destino a la fábrica, es cargado
con algunas jaulas o tinas vacías y otras con producto de devolución. Este producto de
devolución es entregado a las tiendas concesionarias donde se expende “pan de ayer”
o a las rutas de “pan frío” donde se venden paquetes de productos a precios reducidos.
En la agencia, los vendedores salen a su ruta visitando a los clientes de acuerdo con el
itinerario de visitas. En la Hand Held se lleva el control por cliente, de los productos
colocados y retirados en cada visita. Los productos retirados por no haber sido
vendidos, son sustituidos por otros frescos sin costo para el cliente. Cabe aclarar que
dichos productos pueden ser consumidos, sin embargo, a la fecha de recogido
cumplieron con su calidad de “alta frescura”.
Los destinos de los productos de devolución pueden ser los siguientes: (i) venta en
expendios de “pan de ayer”, en donde el producto que es devuelto se exhibe
nuevamente, de dos a cuatro días, para su venta a un precio más bajo; (ii) reproceso,
en esta etapa algunos productos pueden ser reprocesados para obtener otro producto
que es puesto a la venta nuevamente; o (iii) venta por kilo, que consiste en vender por
peso productos que son utilizados como alimento para ganado. Cabe mencionar que el
porcentaje de productos de devolución es de aproximadamente 8.0% del total de las
ventas netas del Grupo.
Los tiempos de exhibición de cada uno de los productos están en función de su
duración y van desde cinco días, para el caso de la línea de panes, hasta varios meses,
como es el caso de los chocolates, cajetas, galletas y botanas.
En promedio se visitan diariamente entre 30 y 40 clientes por cada uno de los
vendedores del Grupo y, en función del producto que manejan, sus visitas pueden ser
diarias, cada tres días, semanales o quincenales. Los clientes, a su vez, son
segmentados de acuerdo a su volumen en grandes clientes (cadenas de autoservicio y
tiendas de conveniencia), clientes institucionales, escuelas y pequeños clientes
(misceláneas, puestos de periódicos, tiendas de abarrotes, etc.). (Ver 2) b) iv)
“Principales Clientes”).
Cabe mencionar que en el caso de EE.UU., por las características de ese mercado en
cuanto a tipo de clientes y las distancias que se tienen que recorrer, el promedio de las
visitas diarias en ese país es de entre 15 y 20 clientes, donde se utilizan vehículos de
transporte con una mayor capacidad por el volumen que se tiene que transportar.
Las ventas de BIMBO se efectúan en su mayoría en efectivo, vendiendo sólo a crédito a
los clientes grandes y en algunos casos a los clientes medios. Las condiciones de
crédito y descuento otorgados a este tipo de clientes son variables dependiendo del
producto y del cliente.
24
Fuente: Grupo Bimbo Cuadernillo de descripción del negocio proporcionado por la
empresa.
1.6.4 Canales de distribución de Grupo Bimbo
El Criterio General es vender nuestros productos por medio de los diferentes canales.
Actualmente Grupo BIMBO está especializando la distribución, a través de catalogar a
los clientes de acuerdo al tipo de giro, con la finalidad de mejorar el servicio a través de
los siguientes canales de distribución:
Tradicional: Son comercios que tienen pequeños espacios para la venta de productos
y que generalmente todas las funciones son desempeñadas por su dueño y uno o dos
empleados, por ejemplo, abarrotes, misceláneas o crecerías.
Autoservicios: Grandes clientes que cuentan con grandes pisos de venta, como
autoservicios, clubes de precio, supermercados, hipermercados, etc.
Consumos: Son todos aquellos establecimientos dedicados a la venta de comida
rápida que tienen como base nuestro producto, por ejemplo puestos de hamburguesas,
hot dogs, etc.
Institucional: Aquellos que los transforman o los ofrecen como complemento de sus
productos o servicios como son hospitales, restaurantes, comedores, líneas aéreas,
fábricas, panaderías y/o neverías.
25
Conveniencia: Son tiendas de abarrotes que tienen un sistema de compra y venta tipo
autoservicio, pero de dimensiones reducidas.
Escuelas: Son aquellas Instituciones de educación como Preescolar, Primaria,
Secundaria, Nivel medio superior y Profesional; tanto públicas como privadas, además
de Academias e Institutos relacionados con la educación, que cuenten con un cafetería
o cooperativa para vender productos.
Autovend: Máquinas expendedoras con diversas opciones de productos.
Exportaciones: Son pedidos dirigidos básicamente a Centro América.
1.7 Análisis FODA

1.7.1 Concepto
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.6
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas,
por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
6
http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml 5 Septiembre de 2009 19:17 hrs.
26
1.7.2 Importancia
Se trata de una herramienta analítica que facilita sistematizar la información que posee
la organización sobre el mercado y sus variables, con fin de definir su capacidad
competitiva en un período determinado. Por lo general es utilizada por los niveles
directivos, reuniendo información externa e interna a efectos de establecer Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
Este análisis combina el interior de la empresa (fortalezas y debilidades) con las fuerzas
externas (oportunidades y amenazas).
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml 6 de Septiembre de

2009 19:50 hrs.
Como podemos apreciar en el gráfico las Fortalezas hacen que puedan aprovecharse
las Oportunidades, en tanto que las Debilidades se convierten rápidamente en
Amenazas que pueden dejar a la empresa fuera de competencia. La realización
sistemática de esta técnica de análisis de problemas (FODA) permite realizar ejercicios
para el logro de los objetivos que se plantea la organización.
27
1.7.3 Análisis FODA aplicado a Grupo Bimbo
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Controlables No Controlables
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Mantiene un extenso y permanente Los productos que no se vendieron en

control sobre la calidad, frescura y las tiendas regresan a la agencia y se
presentación de sus productos. venden en lo que llamamos expendios
de pan frio a precio bajo.
Excelente posicionamiento de marca en A pesar de la crisis, el grupo Bimbo ha

los mercados en los que participa. logrado mantener su crecimiento.
La ventaja competitiva de Bimbo es su

calidad, su distribución, pero sobre todo
su gente.
Certificaciones ISO 9000, ISO 9002 y

HACCP.21 22
DEBILIDADES AMENAZAS
Desavenencias entre la empresa raíz y Analistas de Banamex Accival

la filial que llevaron a la separación y consideraron que, en caso de que el
creación de entidades. Independientes Poder Legislativo decida aplicar el IVA
en ambos países. En la actualidad a medicinas y alimentos, Grupo Bimbo
Bimbo española es propiedad de la sería uno de los corporativos más
empresa norteamericana Sara Lee. sensibles al nuevo esquema.
Los incrementos continuos en los

costos de las materias primas
La devaluación
28
1.7.4 Análisis FODA de Autovend
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Controlables No Controlables
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Líder en el mercado de de máquinas Que la máquina tenga mucha demanda

expendedoras. y pueda generar mayor rentabilidad
Adaptación a las necesidades Que en el lugar donde se ubique no

incluyendo productos light haya competencia
DEBILIDADES AMENZAS
Alto costo de mantenimiento de las Que las máquinas sean dañadas

máquinas. intencionalmente.
Falta de capacidad de los Que se manipule la máquina para robar

prospectadores de conseguir buenos producto.
clientes.
1.8 Matriz Boston Consulting Group

1.8.1 Concepto
Es una matriz de dos por dos donde se clasifican los productos o la Unidad Estratégica
de Negocios (UEN) según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador
de atractivo del mismo y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como
indicador de la competitividad.7
1.8.2 Importancia
El nacimiento de esta herramienta data de la década de los años 60 en la que se han
desarrollado también diversas técnicas o herramientas de análisis.
La matriz que compartiremos lleva dicho nombre debido a sus creadores The Boston
Consulting Group (BCG).
7
Philip Kotler, Gaby Armstrong. Marketing, Octava Edición Pág. 39 Editorial Pearson Prentice Hall
29
Lo que propone es, de alguna manera un marco de referencia que nos permita
categorizar en términos de asignación de recursos (desde la óptica de la implicancia) a
diferentes negocios de una empresa.
El primer paso de la gerencia es identificar los negocios centrales que constituyen la
empresa. Estos se denominan "unidades de negocios estratégicos"
Una unidad estratégica de negocios (UEN) es una unidad de la empresa que tiene su
propia misión y objetivos y que se puede planear más allá de otros negocios de la
empresa.
La UEN de una empresa, podría ser: una línea de productos de una división, un
producto o una marca. Todo ello depende del cumplimiento de los requisitos
anteriormente descriptos y como esté conformada dicha empresa.
El siguiente paso que requiere realizar un gerente es el análisis del atractivo que posee
cada UEN y de esta manera determinar cuánto apoyo designará a cada uno.
En muchas empresas esto se hace informalmente, por llamarlo de alguna manera. Por
ejemplo, podría calcular cuánto debería percibir de cada una de ellas. Otras empresas
para ello, recurren a métodos más formales.
No hay una fórmula cierta. Lo que en realidad nos debe importar es como propósito y
parte de nuestra planificación estratégica es descubrir de qué manera nuestra empresa
puede desplegar todo su potencial y de esta manera poder captar las oportunidades
que nos ofrece el entorno.
Es por ello que la mayor parte de las herramientas o métodos de análisis de las UEN
toman como parámetro el atractivo del mercado o industria dónde se desempeña esa
UEN y la posición en la que se encuentra en términos de participación.
El método que trataremos es la matriz BCG; nos pareció importante comenzar por lo
general para ir hacia lo específico, pues esta herramienta en ocasiones no es
comprendida, cuando el desarrollo de la misma tiene fines muy claros.
Mira a las UEN desde dos dimensiones que se explicaran más adelante con el
propósito de asignar recursos eficientemente (por definición sabemos que los recursos
son ESCASOS), a partir de este análisis veremos cuáles merecen mucha, poca o
Ninguna Inversión ó si necesitamos formular estrategias de crecimiento, entre otras.
Continuando con lo anterior, decíamos que la matriz BCG una vez analizadas ambas
variables ubicaríamos a cada UEN en cada cuadrante. Cada una de las UEN podían
evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para saber cuales de ellas
tenían alto potencial y cuáles son un desperdicio de recursos organizacionales.
Las cuatro categorías se definen de la siguiente manera:
• Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto
crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja.
30
Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta
penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Una
interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar
aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rápido
crecimiento del mercado y porque además quiere superar al líder. El término
interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con
detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio.
• Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una
estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa,
por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya
que debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del
mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son
rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la compañía.
• Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%,
la estrella se convierte en vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el
mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y ésta
no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de
crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta economías de
escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus
cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros.
• Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en
mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o pérdidas,
aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si acaso está
aferrándose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el
índice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo está
haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros consumen más tiempo
en la administración del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.
31
1.8.3 Matriz BCG de Grupo Bimbo
De acuerdo al análisis del matriz BCG enfocada a grupo Bimbo y de acuerdo las
marcas de productos que la integran se considera lo siguiente:
En el cuadrante de vaca colocamos a Bimbo, ya que es la marca líder en el pan y que
representa para el grupo siempre un ingreso constante. Para el cuadrante de la estrella
se coloca a la marca Barcel y en el cuadrante perro a Ricolino por ser variante en sus
ingresos para la empresa. Por último en el cuadrante de interrogación se coloca a la
marca El Globo por ser la más reciente adquisición en el grupo.
32
1.8.4 Matriz BCG de Autovend
De acuerdo al análisis de de la matriz BCG enfocada al canal de ventas Autovend

respecto de otros canales de Bimbo se considera colocarla en el cuadrante de
interrogación ya que no se sabe cuánto puede crecer.
33
CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1 Control interno
2.1.1 Definición de control
Fase del proceso administrativo que tiene como propósito coadyuvar al logro de los
objetivos de la otras cuatro fases que lo componen: Planeación, organización, captación
de recursos y administración; éstas armonizan de tal manera que todas participan en el
logro de la misión y objetivos de la entidad.8
2.1.2 Definición de sistema
Conjunto organizado de las partes que integran una estructura, regularmente

interactuantes e interdependientes, que se concatenan para consecución de un
propósito u objetivo determinado.
2.1.3 Definición de control Interno
El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y

procedimientos que en forma coordinada son adoptadas por una entidad para
salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su información
financiera y la complementaria administrativa y operacional, promover eficiencia
operativa y estimular la adhesión a las políticas prescritas por la administración.
2.1.4 Definición de sistema de control Interno
Conjunto ordenado, concatenado e interactuante de los objetivos que persigue el
control interno para el logro de la misión y objetivos de la entidad.
2.1.5 Importancia del control interno
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.
• Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen
materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales.
8
Juan Ramón Santillana González. Establecimiento de Sistemas de control interno, Primera Edición,
Editorial Thomson Pp. 3 y 4
34
La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
• Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
• Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.
Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización
debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los
clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de control.
• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia

la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar
autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no
disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la
índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participación en el trabajo.
2.1.6 Objetivos generales del control interno
El sistema de control, interno debe ser diseñado con base en los objetivos generales
del control interno que a continuación se enuncian:
• Objetivos de autorización.- Todas las operaciones deben realizarse e acuerdo

con autorizaciones generales o específicas de la administración:
1. Las autorizaciones se deben otorgar de acuerdo con criterios establecidos por el

nivel administrativo apropiado.
2. Las transacciones deben de ser válidas para conocerse y someterse a su
aceptación con oportunidad.
3. Sólo aquellas transacciones que reúnan los requisitos establecidos por la
administración deben reconocerse como tales y procesarse oportunamente.
4. Los resultados del procesamiento de las transacciones deben de informarse en
tiempo y estar respaldados por archivos adecuados.
35
• Objetivos de autorización.- Todas las operaciones deben de realizarse de
acuerdo con autorizaciones generales o especificas de la administración:
1. Las autorizaciones se deben de otorgar de acuerdo con criterios establecidos por

el nivel administrativo apropiado.
2. Las transacciones deben de ser cálidas para conocerse y someterse a su
aceptación con oportunidad.
3. Sólo aquellas transacciones que reúnan los requisitos establecidos por la
administración deben de reconocerse como tales y procesarse oportunamente.
4. Los resultados del procesamiento de las transacciones deben informarse en
tiempo y forma y estar respaldados por archivos adecuados.
• Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones.- todas las

operaciones deben de registrarse para permitir la preparación de estados
financieros de conformidad con principios de contabilidad generalmente
aceptados ahora postulados básicos, o de cualquier otro criterio aplicable a
dichos estados, así como para mantener en archivos apropiados datos.
1. Las transacciones deben de clasificarse en forma tal que permita la preparación de

estados financieros de conformidad con principios de contabilidad generalmente
aceptados, ahora postulados básicos y el criterio de la administración.
2. Las transacciones deben de quedar registradas en el mismo periodo contable,
cuidando específicamente que lo sean aquellas que afectan más de un ciclo.
Cuando existan enlaces entre diferentes ciclos, éstos deben de identificarse
plenamente para verificar que se han realizado “cortes” de operación adecuados.
• Objetivos de verificación y evaluación.- Los datos registrados relativos a los

activos sujetos a custodia deben compararse a intervalos razonables, con los
activos físicos existentes para tomar medidas apropiadas y oportunas respecto a
las diferencias que se detecten.
Asimismo, deben de existir controles relativos a la verificación y evaluación
periódica de los saldos que se informan en los estados financieros. Este objetivo
complementa en forma importante a todos los objetivos contemplados en el
presente apartado.
El contenido de los informes y de las bases de datos y archivos que deben
verificarse y evaluarse periódicamente.
• Objetivos de de salvaguarda física.- El acceso a los activos sólo debe permitirse

de acuerdo con políticas prescritas por la administración, por lo cual se debe
observar de manera específica el pleno apego y respeto a las debidas
autorizaciones.
36
2.1.7 Elementos del control interno
Para una mejor comprensión de los factores que intervienen en el control interno
administrativo de las entidades económicas, a continuación se presentan los elementos
más relevantes que forman parte del mismo.
• Organización.- Los subelementos del control interno administrativo en que

interviene la organización están constituidos por:
1. Dirección: Implica asumir la responsabilidad de la política general de la

entidad y de las decisiones tomadas en su desarrollo.
2. Coordinación: Consiste en adaptar las obligaciones y necesidades de las
partes integrantes de la organización a un todo homogéneo y armónico,
que prevea los conflictos propios de invasión de funciones o
interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad.
3. División de Funciones: Significa definir claramente la independencia de las
funciones de operación, custodia y registro. El principio básico de control
interno, en este aspecto, indica que ninguna unidad administrativa debe
de tener acceso a los registros contables en que se controla su propia
operación. Bajo el mismo principio, el área de contabilidad no correcta de
datos, es decir, verificar sus respectivas autorizaciones y evidencias de
controles aplicables, así como presentar los informes y análisis que
requiera la administración para controlar adecuadamente las operaciones
de la entidad.
El principio de división de funciones prohíbe que aquellos de quienes
depende la realización de determinada operación influyan en la forma que
debe adoptar se registro o en la posesión de los bienes involucrados en la
operación. Bajo este principio, una misma transacción debe de pasar por
diversas manos, independientemente entre sí.
4. Asignación de responsabilidades: Esta premisa indica que se deben
establecer con claridad los nombramientos dentro de la organización, su
jerarquía y delegación de facultades congruentes con las
responsabilidades asignadas. El principio fundamental en este aspecto
consiste en que no se debe de realizar transacción alguna sin la
aprobación de algún funcionario específicamente autorizado para ello. En
todo caso, debe existir constancia de esta aprobación, con la posible
excepción de actividades rutinarias de menor importancia en que la misma
claramente pueda entenderse como tácita.
• Procedimientos.- La existencia de control interno administrativo no se demuestra

sólo con una adecuada organización, pues es necesario que sus principios se
apliquen en la práctica mediante procedimientos escritos que garanticen la
solidez de la misma.
37
1. Planeación y sistematización: Es deseable implantar un instructivo general
o una serie de instructivos sobre funciones de dirección y coordinación,
división de labores y funciones, sistemas de autorizaciones y fijación de
responsabilidades.
Por lo general estos instructivos asumen la forma de manuales de
procedimientos cuyo objeto es asegurar el cumplimiento (por parte del
personal) de las prácticas que dan origen a las políticas de a entidad,
uniformar los procedimientos, reducir errores, abreviar el periodo de
entrenamiento del personal y eliminar o reducir el número de órdenes
verbales y de decisiones apresurados.
Un grado más elevado de planeación requiere control presupuestal e
implementación de estándares de producción, distribución y servicios.
2. Registros y Formas: Un buen sistema interno de control administrativo

debe aplicar procedimientos adecuados para el registro completo y
correcto de activos, pasivos, productos y gastos, así como de los formatos
que requieren tales procedimientos.
3. Informes: Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de

la organización, y sobre el personal encargado de realizarlas, el elemento
más importante de control es la información interna. En este sentido,
desde luego, no basta la preparación periódica de informes internos, sino
su estudio cuidadoso de personas con capacidad para juzgarlos y
autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias.
• Personal.- Por sólida que sea la organización de una entidad económica y

adecuada los procedimientos implantados, el sistema de control interno no
puede cumplir su objetiva si las actividades diarias no están continuamente en
manos de personal idóneo. Los subelementos que intervienen en este aspecto
son los siguientes:
1. Reclutamiento y selección: Se deben de identificar las fuentes ideales para

reclutar personal, sin soslayar la gran ventaja que representa promocionar
a aquellos empleados cuyos méritos, capacidad, lealtad, eficiencia y buen
desempeño los haga acreedores a un ascenso.
Un elemento indispensable de control lo constituye el contar con un perfil
de puesto que permita reclutar a personal que lo llene.
2. Entrenamiento: Entre más y mejores programas de capacitación y

entrenamiento se encuentran en vigor, más apto será el personal
encargado de las diversas responsabilidades. El mayor grado de control
interno logrado permite la identificación clara de las funciónes y
responsabilidades de cada empleado, así como la reducción de
ineficiencia y desperdicio.
38
3. Eficiencia: Después de la capacitación y entrenamiento, a eficiencia
dependerá del juicio personal aplicado en cada actividad. El interés de la
administración por medir y alentar la eficiencia constituye un coadyuvante
del control interno.
4. Moralidad: Es una de las columnas sobre las que descansa la estructura

del control interno. Los requisitos de admisión y el constante interés de los
directivos por el comportamiento del personal son aportaciones
importantes para el control.
5. Retribución: Es indudable que un personal adecuadamente retribuido

ayudar a lograr los propósitos de la entidad y concentra su atención a
cumplir con eficiencia, más que en hacer planes para desfalcar a la
entidad. Los sistemas de retribución al personal, planes de incentivos y
permisos, pensiones por vejez y oportunidad que se le brinde para
plantear sus sugestiones y problemas personales constituyen elementos
importantes del control interno.
• Supervisión.- Como se ha dicho, no es suficiente el diseño de una buena

organización, sino también la vigilancia constante, para que le personal
desarrolle las actividades a su cargo de acuerdo con los planes de la
organización. La supervisión se ejerce en diferentes niveles, por distintos
funcionarios y empleados y en forma directa e indirecta.
Una buena planeación y sistematización de procedimientos y un buen diseño de
registros, formas e informes, permite la supervisión casi automática de los diversos
aspectos de control interno.
2.1.8 Tipos de Control
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de
retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la
calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las
operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando,
los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las
descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación,
y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se
orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las
operaciones entre sí.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva,
las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido
a que son directrices para la acción futura.
39
Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su
realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la
planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control.
Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el

trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando
instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando
supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.
La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada

superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más
altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de
las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control de
retroalimentación consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base
para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa
se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales
son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o
actividades operativas.
2.1.9 Etapas del Proceso de Control

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cinco etapas que son:
Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los
estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen
cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:
Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de

existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre
otros.
Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de
calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto
determinado, entre otros.
Estándares de costos: Como costos de producción, costos de
administración, costos de ventas, entre otros.
Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin
evaluar lo que se está haciendo.
40
Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del
control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para
verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño
esperado.
Acción correctiva: Esta etapa del control busca corregir el desempeño para adecuarlo
al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y
adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la

retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr
del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros
de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden
proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como
a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión
tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee
afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible.
Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales,
críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen
en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y
es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes
defensivas en los empleados que están siendo controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el
sistema.
2.1.10 Características del control interno

Las características del control interno son las siguientes:
• Compatibilidad entre la naturaleza del mecanismo, y el entorno de aplicación.
• Accesibilidad en la retroalimentación de información, así como para la aplicación

de cualquier medida correctiva.
• Oportunidad de respuesta dentro del esquema de dinámica del entorno de

aplicación.
• Ubicuidad de los puntos en los que se aplica los efectos de control, procurando
limitar dicha aplicación a aquellos que proyecten un valor efectivo.
41
2.1.11 Estructura del control interno
La estructura de control interno de una entidad consiste en las políticas y
procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr
los objetivos específicos de la entidad.
Dicha estructura consiste en los siguientes elementos:
a) El ambiente de control
b) La evaluación de riesgos.
c) Los sistemas de información y comunicación.
d) Los procedimientos de control.
e) La vigilancia.
La división del control interno en cinco elementos proporciona una estructura útil para
evaluar el impacto de los controles internos de una entidad. Sin embargo, esto no
necesariamente refleja cómo una entidad considera e implementa su control interno.
a) El ambiente de control
El ambiente de control representa la combinación de factores que afectan las políticas y
procedimientos de una entidad, fortaleciendo o debilitando sus controles. Estos factores
son los siguientes:
Actitud de la Administración hacia los controles internos establecidos:
El hecho de que una entidad tenga un ambiente de control satisfactorio depende
fundamentalmente de la actitud y las medidas de acción que tome la administración que
de cualquier otra cosa. Si el compromiso para ejercer un buen control interno es
deficiente, seguramente el ambiente de control será deficiente. La efectividad del
control interno depende en gran medida de la integridad y de los valores éticos del
personal que diseña, administra y vigila el control interno de la entidad.
Estructura de organización de la entidad:
Si el tamaño de la estructura de la organización no es apropiado para las actividades de
la entidad, o el conocimiento y la experiencia de los gerentes y personal clave no es la
adecuada, puede existir un mayor riesgo en el debilitamiento de los controles.
Funcionamiento del consejo de administración y sus comités:
Las actividades del consejo de administración y otros comités pueden ser importantes
para fortalecer los controles, siempre y cuando éstos sean participativos y sean
independientes de la Dirección.
Métodos para asignar autoridad y responsabilidad:
Es importante que la asignación de autoridad y responsabilidad esté acorde con los
objetivos y metas organizacionales, y que éstos se hagan a un nivel adecuado, sobre
todo las autorizaciones para cambios en políticas o prácticas.
42
Los métodos para asignar autoridad y responsabilidad incluyen entre otros aspectos,
los siguientes:
• Políticas sobre asuntos tales como prácticas de negocios, conflictos de interés y

código de conducta.
• Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad para tratar asuntos

tales como metas y objetivos de la organización, funciones operativas y
requisitos legales.
• Descripción de puestos de los empleados, delineando funciones específicas,

relaciones jerárquicas y restricciones.
• Documentación de los sistemas de cómputo, indicando los procedimientos para

autorizar transacciones y aprobar cambios a los sistemas existentes.
Métodos de control administrativo para supervisar y dar seguimiento al cumplimiento
de las políticas y procedimientos, incluyendo la función de auditoría interna:
• El grado de supervisión continua sobre la operación que lleva a cabo la

Administración, da una evidencia importante de si el sistema de control interno
está funcionando adecuadamente y de si las medidas correctivas se realizan en
forma oportuna.
Los métodos de control administrativo incluyen entre otros:
• Establecimiento de sistemas de planeación y reportes de información, que

marquen los objetivos de la Administración y los resultados del desempeño real.
Tales sistemas podrán incluir planeación estratégica, presupuestos, pronósticos,
planeación de utilidades y contabilidad por áreas de responsabilidad.
• Establecimiento de métodos que identifiquen el desempeño real y las

excepciones al desempeño planeado, así como la comunicación a los niveles
administrativos apropiados.
• Utilización de métodos apropiados para investigar desviaciones respecto a los

resultados esperados y tomar acciones correctivas oportunas y adecuadas.
• Establecimiento y vigilancia de políticas para desarrollar y modificar los sistemas

contables y los procedimientos de control, incluyendo el desarrollo, modificación
y uso de programas de cómputo y archivos de datos relacionados.
La función de auditoría interna en una entidad, es una actividad independiente que
permite examinar y evaluar la suficiencia y efectividad de la estructura del control
interno.
Una función de auditoría interna efectiva debe contar con relaciones de autoridad e
información adecuada, personal capacitado y recursos suficientes para llevar a cabo su
función.
43
Políticas y prácticas de personal:
La existencia de políticas y procedimientos para contratar, entrenar, promover y
compensar a los empleados, así como la existencia de códigos de conducta u otros
lineamientos de comportamiento, fortalecen el ambiente de control.
Estas políticas y prácticas afectan la capacidad de una entidad para emplear personal
competente que le permita lograr sus metas y objetivos. Incluyen los procedimientos y
políticas para contratar, capacitar, evaluar, promover y compensar a los empleados, así
como para proporcionarles los recursos necesarios para que puedan cumplir con sus
responsabilidades asignadas.
Influencias externas que afectan las operaciones y prácticas de la entidad.
La existencia de canales de comunicación con clientes, proveedores y otros entes
externos que permitan informar o recibir información sobre las normas éticas de la
entidad o sobre cualquier cambio en las necesidades de la misma, así como el
seguimiento a dichas comunicaciones, fortalecen los controles de una entidad.
La calidad del ambiente de control es una clara indicación de la importancia que la
Administración de la entidad le da a los controles establecidos.
Están representadas por factores ajenos a la entidad que afectan las operaciones y
prácticas de la misma. Incluyen los requisitos de vigilancia y cumplimiento establecidos
por organismos reguladores y la evaluación efectuada por terceros de las acciones de
la entidad.
Aunque las influencias externas suelen estar fuera de control de la entidad, podrán
aumentar la conciencia y actitud de la Administración hacia la conducción e información
de las operaciones y hacer que se establezcan procedimientos o políticas específicas
de control interno al respecto.
b) La evaluación de riesgos
Una evaluación de riesgos de una entidad en la información financiera es la

identificación, análisis y administración de riesgos relevantes en la preparación de
estados financieros que pudieran evitar que éstos estén razonablemente presentados
de acuerdo a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados o cualquier otra
base de contabilidad aceptada.
Por ejemplo, la evaluación de riesgos puede contemplar cómo la entidad considera la
posibilidad de transacciones no registradas o cómo identifica y analiza estimaciones o
provisiones importantes en los estados financieros. Los riesgos relevantes para la
emisión de reportes financieros confiables, también se refieren a eventos o
transacciones específicas.
Riesgos relevantes a la información financiera incluyen 10 eventos o circunstancias
externas e internas que pueden ocurrir y afectar la habilidad de la entidad en el registro,
procesamiento, agrupación o reporte de información, consistente con las aseveraciones
44
de la Administración en los estados financieros. Estos riesgos podrán surgir o cambiar,
derivado de circunstancias como las que se mencionan a continuación:
• Cambios en el ambiente operativo: Cambios en reglas o en la forma de realizar

las operaciones pueden resultar en diferentes presiones competitivas y, por lo
tanto, en riesgos diferentes.
• Nuevo personal: El nuevo personal puede tener un enfoque diferente con

relación al control interno.
• Sistemas de información nuevos o rediseñados: Cambios significativos y rápidos

en los sistemas de información pueden cambiar el riesgo relativo al control
interno.
• Crecimientos acelerados: Un crecimiento acelerado en las operaciones puede

forzar demasiado los controles y crear el riesgo de que éstos no se lleven a cabo
o se ignoren.
• Nuevas tecnologías: La incorporación de nuevas tecnologías dentro de los

procesos productivos o los sistemas de información pueden cambiar los riesgos
asociados con el control interno.
• Nuevas líneas, productos o actividades: El incorporarse en negocios o

transacciones en donde la entidad tiene poca experiencia, puede crear nuevos
riesgos asociados con el control interno.
• Reestructuraciones corporativas: Las reestructuraciones pueden estar

acompañadas de reducción de personal y cambios en la supervisión y
segregación de funciones, que pueden traer cambios en los riesgos asociados
con el control interno.
• Cambios en pronunciamientos contables: La adopción de un nuevo

pronunciamiento contable o un cambio en los ya existentes, puede afectar los
riesgos relacionados con la preparación de los estados financieros.
• Personal con mucha antigüedad en el puesto: Una persona con mucha

antigüedad en el puesto puede ignorar los controles por exceso de confianza,
inercias o vicios adquiridos.
• Operaciones en el extranjero: La expansión o adquisición de operaciones en el

extranjero, crean nuevos riesgos que pueden impactar el control interno, por
ejemplo, cambio en los riesgos considerados en las operaciones en moneda
extranjera.
45
c) Los sistemas de información y comunicación
Los sistemas de información relevantes a los objetivos de los reportes financieros, los
cuales incluyen el sistema contable, consisten en los métodos y registros establecidos
para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar y producir información cuantitativa
de las operaciones que realiza una entidad económica. La calidad de los sistemas
generadores de información afecta la habilidad de la gerencia en tomar las decisiones
apropiadas para controlar las actividades de la entidad y preparar reportes financieros
confiables y oportunos.
Para que un sistema contable sea útil y confiable, debe contar con métodos y registros
que:
• Identifiquen y registren únicamente las transacciones reales que reúnan los

criterios establecidos por la Administración.
• Describan oportunamente todas las transacciones con el detalle necesario que

permita su adecuada clasificación.
• Cuantifiquen el valor de las operaciones en unidades monetarias.
• Registren las transacciones en el periodo correspondiente.
• Presenten y revelen adecuadamente dichas transacciones en los estados

financieros.
Los sistemas de comunicación incluyen la forma en que se dan a conocer las funciones
y responsabilidades relativas al control interno de los informes financieros, por lo que el
auditor debe obtener un entendimiento de las formas que la entidad utiliza para informar
las funciones, responsabilidades y cualquier aspecto importante con relación a la
información financiera.
d) Los procedimientos de control
Los procedimientos y políticas que establece la Administración y que proporcionan una

seguridad razonable de que se van a lograr en forma eficaz y eficientemente los
objetivos específicos de la entidad, constituyen los procedimientos de control.
El hecho de que existan formalmente políticas o procedimientos de control, no
necesariamente significa que éstos estén operando efectivamente.
El auditor debe evaluar la manera en que la entidad ha aplicado las políticas y
procedimientos, su uniformidad de aplicación, qué persona las ha llevado a cabo y,
finalmente, basado en dicha evaluación, concluir si están operando efectivamente.
Los procedimientos de control persiguen diferentes objetivos y se aplican en distintos
niveles de la organización y del procesamiento de las transacciones.
También pueden estar integrados por componentes específicos del ambiente de
control, de la evaluación de riesgos y de los sistemas de información y comunicación.
46
Atendiendo a su naturaleza, estos procedimientos pueden ser de carácter preventivo o
detectivo.
Los procedimientos de carácter preventivo son establecidos para evitar errores durante
el desarrollo de las transacciones.
Los procedimientos de control de carácter detectivo tienen como finalidad detectar los
errores o las desviaciones que durante el desarrollo de las transacciones, no hubieran
sido identificados por los procedimientos de control preventivos.
Los procedimientos de control están dirigidos a cumplir con los siguientes objetivos:
• Debida autorización de transacciones así como de actividades.
• Adecuada segregación de funciones y, a la par, de responsabilidades.
• Diseño y uso de documentos y registros apropiados que aseguren el correcto

registro de las operaciones.
• Establecimiento de dispositivos de seguridad que protejan los activos.
• Verificaciones independientes de la actualización de otros y adecuada valuación

de las operaciones registradas.
e) La vigilancia
Una importante responsabilidad de la Administración es la de establecer y mantener los
controles internos, así como el vigilarlos, con objeto de identificar si éstos están
operando efectivamente y si deben ser modificados cuando existen cambios
importantes.
La vigilancia es un proceso que asegura la eficiencia del control interno a través del
tiempo, e incluye la evaluación del diseño y operación de procedimientos de control en
forma oportuna, así como el aplicar medidas correctivas cuando sea necesario. Este
proceso se lleva a cabo a través de actividades en marcha (en el momento que se
llevan a cabo las operaciones normales), evaluaciones separadas o por la combinación
de ambas. La existencia de un departamento de auditoría interna o de una persona que
realice funciones similares, contribuye en forma significativa en el proceso de vigilancia.
Este proceso debe incluir el uso de información o comunicaciones pertenecientes a
entidades externas como pueden ser cartas donde los clientes se quejan o un registro
de comentarios, los cuales pueden indicar problemas o subrayar áreas donde se
necesita mejorar. También la Administración, podrá considerar comunicaciones de los
auditores externos relativas al control interno dentro de las actividades de vigilancia.
El auditor debe obtener un entendimiento de los tipos de actividades que la entidad
lleva a cabo para vigilar el adecuado funcionamiento del control interno sobre la
información financiera, incluyendo cómo esas actividades son utilizadas para iniciar
acciones correctivas y, en el caso de que requiera evaluar la función del departamento
de auditoría interna, deberá aplicar los procedimientos establecidos en el Boletín 5040,
47
Procedimientos de auditoría para el estudio y evaluación de la función de auditoría
interna de esta misma Comisión.
Consideraciones generales:
Los factores específicos del ambiente de control, la evaluación de los sistemas de
información y comunicación, los procedimientos de control y la vigilancia deben
considerar los siguientes aspectos:
• Tamaño de la entidad.
• Características de la actividad económica en la que opera.
• Organización de la entidad.
• Naturaleza del sistema de contabilidad y de las técnicas de control establecidas.
• Problemas específicos del negocio.
• Requisitos legales aplicables.

Por ejemplo, una estructura de organización con una delegación formal de autoridad,
podrá influir favorablemente de modo importante en el ambiente de control de una
entidad grande. Sin embargo, una entidad pequeña, con participación efectiva del
dueño-gerente, normalmente no requiere de procedimientos contables extensos ni de
registros contables sofisticados o procedimientos de control formales, tales como
políticas escritas, seguridad de la información o procedimientos para obtener
cotizaciones competitivas.
El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno representa una
importante responsabilidad de la Administración, para proporcionar una seguridad
razonable de que se logran los objetivos de una entidad. La gerencia deberá vigilar de
modo constante la estructura de control interno, para determinar si ésta opera
debidamente y si se modifica oportunamente, de acuerdo con los cambios en las
condiciones existentes.
El concepto de seguridad razonable reconoce que el costo de la estructura de control
interno de una entidad, no deberá exceder los beneficios esperados al establecerla.
La efectividad de la estructura de control interno está sujeta a las limitaciones
inherentes, tales como malos entendidos de instrucciones, errores de juicio, descuido,
distracción o fatiga personales, colusión entre personas dentro y fuera de la entidad y
omisiones de la gerencia a ciertas políticas y procedimientos.
48
2.2 CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE VENTAS
2.2.1 Definición del Proceso de Venta
Según Stanton, Etzel y Walker, “Es una secuencia lógica de cuatro pasos que
emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por objeto
producir alguna reacción deseada en el cliente (usualmente la compra)” 9
El control se utiliza para asegurar:
• El logro de objetivos.
• El cumplimiento de políticas, normas y procedimientos implementados en una
actividad.
• La promoción de la eficiencia.
Es el conjunto de medidas tendientes a determinar la veracidad de las afirmaciones o la

normalidad y/o irregularidad de los actos que realizan otros individuos.
Forma parte del proceso de administrar una actividad, proyecto o negocio con el objeto
de:
• Planificar
• Organizar
• Ejecutar
• Controlar
Mediante la interacción lógica y adecuada de los siguientes elementos:
• Planes y objetivos.
• Estructura humana coherente con los objetivos y planes.
• Trabajo en equipo que contemple a la división del trabajo.
• Definición de procesos y funciones.
• Provisión de materiales y tecnología acorde con los objetivos fijados por la
Dirección.
• El departamento de contabilidad debe verificar que las facturas sean emitidas en
forma correlativa.
• Las funciones de ventas y preparación de los registros de ventas deben ser
independientes de las funciones de cobranzas, expedición, entregas y
facturación.
9
Fundamentos de Marketing, de Stanton, Etzel y Walker, 13a Edición, Págs. 604 al 607.
49
La venta no es una actividad única, es un conjunto de actividades diseñadas para
promover la compra de un producto o servicio . Por ese motivo, la venta requiere de un
proceso que ordene la implementación de sus diferentes actividades, caso contrario no
podría satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes, ni
coadyuvar en el logro de los objetivos de la empresa.
2.2.2 Control Interno de las Ventas.
Sobre el departamento de ventas podemos decir que este ocupa un papel importante
en la instalación de un sistema de contabilidad.
El control interno de las ventas comprende procedimientos y métodos con fines de

lograr las políticas establecidas por la empresa.
Cuando se realiza una venta, al cliente debe elaborársele una factura. Al realizarse el
pago el cajero deberá elaborar un recibo de ingreso a caja. Sin embargo para el
almacén despachar la mercancía estos deben hacerlo mediante un conduce.
Los formularios que podemos utilizar para un buen control de las ventas son:
Facturas (las cuales entre otras cosas deben especificar los términos de pago - al
contado o crédito).
Nota de despacho o conduce
Recibo de ingreso a caja.
Cada uno de estos formularios debe tener copias suficientes para ser distribuidas en los
diferentes departamentos/clientes.
La factura pro-forma es utilizada en gestiones bancarias, sirviendo de base para la

solicitud de divisas (por ej.) por medio de la carta de crédito, crédito de suplidor,
cobranzas, etc. consta de precios y condiciones de venta de los productos.
Carta de crédito: es un documento expedido por un banco comercial a solicitud de un

cliente autorizando a una firma extranjera para que envié mercancías, según términos,
y que será pagada por el banco de acuerdo al crédito otorgado por el vendedor. El valor
de la misma debe ser igual al de la factura comercial.
Crédito de suplidor: llamada línea de crédito es ofrecida por bancos comerciales a sus
mejores y solventes clientes; mediante este la empresa puede firmar pagarés hasta el
monto de este crédito para comprar sus mercancías. Puede renovarse anualmente.
50
Sobre el control interno de las ventas podemos decir:
1. Que estas se realicen acompañadas del comprobante correspondiente.
2. Que al salir mercancía sea revisada por la persona encargada.
3. Que los comprobantes sean revisados y contabilizados.
2.2.3 Condiciones Básicas de Control Interno
Todos los descuentos otorgados fuera de las políticas deben requerir aprobación.
La función de registro de las facturas en el libro auxiliar de clientes no debe estar a
cargo de contabilidad.
Las personas que preparan las documentaciones de ventas deben ser independientes
de la custodia de los bienes.
El total en unidades de las mercaderías vendidas y documentadas debe ser comparado
con algún parte de salida, emitido por el departamento de custodia física de los bienes
• Pedidos
• Recepción
• Aceptación
• Preparación
• Facturación
• Registro
• Cobranzas
• Registro
Los pagos en efectivo deben hacerse con el fondo fijo.

No deben mezclarse los fondos del Fondo Fijo con el de la cobranza diaria.
El responsable de la custodia del Fondo Fijo no debe tener funciones de cajero.
2.2.4 Los pasos o fases del proceso de venta
A continuación, se detallan los cuatro pasos o fases del proceso de venta:
1. Prospección:
La fase de prospección o exploración es el primer paso del proceso de venta y consiste

en la búsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que aún no son clientes
de la empresa pero que tienen grandes posibilidades de serlo.
51
La prospección involucra un proceso de tres etapas:
•Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva: En esta etapa se responde a la

pregunta: ¿Quiénes pueden ser nuestros futuros clientes?
Para hallar clientes en perspectiva se puede acudir a diversas fuentes, por ejemplo:
- Datos de la misma empresa.

- Referencias de los clientes actuales.
- Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y conocidos.
- Empresas o compañías que ofrecen productos o servicios complementarios.
- Información obtenida del seguimiento a los movimientos de la competencia.
- Grupos o asociaciones.
- Periódicos y directorios.
- Entrevistas a posibles clientes.
•Etapa 2.- Calificar a los candidatos en función a su potencial de compra [2,4]: Luego de
identificar a los clientes en perspectiva se procede a darles una "calificación" individual
para determinar su importancia en función a su potencial de compra y el grado de
prioridad que requiere de parte de la empresa y/o el vendedor.
Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva, son los siguientes:
- Capacidad económica.
- Autoridad para decidir la compra.
- Accesibilidad.
- Disposición para comprar.
- Perspectiva de crecimiento y desarrollo.
El valor (p. ej. un número del 1 al 10) que se asigna a cada uno de éstos factores
depende de los objetivos de la empresa. Existirán compañías que le den una mayor
puntuación a la capacidad económica del cliente en perspectiva, otras en cambio le
darán un mayor puntaje a la accesibilidad que se tenga para llegar al cliente.
Luego de asignar la puntuación correspondiente a cada factor se califica a cada cliente

en perspectiva para ordenarlos de acuerdo a su importancia y prioridad para la
empresa.
•Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva: Una vez calificados los clientes
en perspectiva se elabora una lista donde son ordenados de acuerdo a su importancia y
prioridad.
Según Allan L. Reid, "existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y una
lista de clientes calificados en perspectiva. La diferencia radica en que la primera lista
está compuesta por clientes que necesitan el producto, pero no necesariamente pueden
permitírselo (falta de recursos o capacidad de decisión).
52
En cambio, la segunda lista está compuesta por posibles clientes que tienen la
necesidad y además pueden permitirse la compra".10
Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un patrimonio de la empresa no

del vendedor y debe ser constantemente actualizada para ser utilizada en cualquier
momento y por cualquier persona autorizada por la empresa.
2. El acercamiento previo o "pre entrada":
Luego de elaborada la lista de clientes en perspectiva se ingresa a la fase que se

conoce como acercamiento previo o pre entrada que consiste en la obtención de
información más detallada de cada cliente en perspectiva y la preparación de la
presentación de ventas adaptada a las particularidades de cada cliente.
Esta fase involucra el siguiente proceso:
•Etapa 1.- Investigación de las particularidades de cada cliente en perspectiva: En esta

etapa se busca información más específica del cliente en perspectiva, por ejemplo:
- Nombre completo.
- Edad aproximada.
- Sexo.
- Hobbies.
- Estado civil.
- Nivel de educación.
Adicionalmente, también es necesario buscar información relacionada con la parte

comercial, por ejemplo:
• Productos similares que usa actualmente.

• Motivos por el que usa los productos similares.
• Qué piensa de ellos.
• Estilo de compra, etc.
•Etapa 2.- Preparación de la presentación de ventas enfocada en el posible cliente: Con

la información del cliente en las manos se prepara una presentación de ventas
adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente en perspectiva.
10
Dirección de Mercadotecnia, de Philip Kotler, 8va Edición, Págs. 704 al 707.
53
Para preparar esta presentación, se sugiere elaborar una lista de todas las
características que tiene el producto, luego se las convierte en beneficios para el cliente
y finalmente se establece las ventajas con relación a la competencia.
También, es necesario planificar una entrada que atraiga la atención del cliente, las
preguntas que mantendrán su interés, los aspectos que despertarán su deseo, las
respuestas a posibles preguntas u objeciones y la forma en la que se puede efectuar el
cierre induciendo a la acción de comprar.
•Etapa 3.- Obtención de la cita o planificación de las visitas en frío: Dependiendo de las
características de cada cliente, se toma la decisión de solicitar una cita por anticipado
(muy útil en el caso de gerentes de empresa o jefes de compra) o de realizar visitas en
frío, por ejemplo tocando las puertas de cada domicilio en una zona determinada (muy
útil para abordar amas de casa con decisión de compra).
3. La presentación del mensaje de ventas:
Según el Prof. Philip Kotler "este paso consiste en contarle la historia del producto al
consumidor, siguiendo la fórmula AIDA de captar la Atención, conservar el Interés,
provocar un Deseo y obtener la Acción (compra)". 11
La presentación del mensaje de ventas debe ser adaptada a las necesidades y deseos
de los clientes en perspectiva. Hoy en día, ya no funcionan aquellas presentaciones
"enlatadas" en las que el vendedor tenía que memorizarlas para luego "recitarlas" ante
el cliente (quién asumía una posición pasiva). Los tiempos han cambiado, hoy se debe
promover una participación activa de los clientes para lograr algo más importante que la
venta misma, y es: su plena satisfacción con el producto adquirido.
La presentación del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3 pilares:
•Las características del producto: Lo que es el producto en sí, sus atributos.
•Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la competencia.
•Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de forma consciente
o inconsciente.
Por otra parte, las objeciones ya no representan un obstáculo a superar por el

vendedor, por el contrario son claros indicios de compra (si el cliente objeta algo es
porque tiene interés pero antes necesita solucionar sus dudas).
11
Las Técnicas Modernas de Venta y sus Aplicaciones, de Allan Reid, Editorial Diana, Págs. 137 al 139 y
del 221 al 228.
54
Finalmente, el cierre de venta ya no es una tarea que se deja al final de la presentación,
es decir que el famoso cerrar con broche de oro pasó a la historia. Hoy en día, el cierre
debe efectuarse ni bien exista un indicio de compra por parte del cliente, y eso puede
suceder inclusive al principio de la presentación.
4. Servicios posventa
Según los autores Stanton, Etzel y Walker "la etapa final del proceso de venta es una
serie de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y echan los
cimientos para negocios futuros".12
Los servicios de posventa tienen el objetivo de asegurar la satisfacción e incluso la

complacencia del cliente.
Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado que no espera el
cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa.
Los servicios de posventa, pueden incluir todas o algunas de las siguientes actividades:
•Verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envío
•Verificación de una entrega correcta
•Instalación
•Asesoramiento para un uso apropiado
•Garantías en caso de fallas de fábrica
•Servicio y soporte técnico
•Posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer las expectativas del

cliente
•Descuentos especiales para compras futuras
2.3 Diagramas de flujo

2.3.1 Concepto de diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos que seguimos para
realizar un proceso; partiendo de una entrada, y después de realizar una serie de
acciones, llegamos a una salida.13
12
Del Diccionario de Términos de Marketing, del sitio web: MarketingPower.com: URL=
http://www.marketingpower.com/mg-dictionary.php
55
2.3.2 Importancia de los diagramas de flujo
Es importante ya que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un

procedimiento o parte de este.
El diagrama de flujo de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica,

representa el flujo de información de un procedimiento.
En la actualidad los flujogramas son considerados en las mayorías de las empresas o

departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización
de cualquier método y sistema.
2.3.3 Características de los diagramas de flujo
Identificamos tres características importantes en los diagramas de flujo:
Sintética. La representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar

resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos
dificultan su comprensión y asimilación, por tanto dejan de ser prácticos.
Simbolizada. La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas y

procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su
interpretación.
De forma visible a un sistema o un proceso. Los diagramas nos permiten observar

todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas.
Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografía aérea que contiene los
rasgos principales de una región, y que a su vez permite observar estos rasgos o
detalles principales.
2.3.4 Tipos de diagramas de flujo
Los diagramas de flujo los dividimos según su forma en:

Formato Vertical. En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia
abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información
que se considere necesaria, según su propósito.
Formato Horizontal. En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a
derecha.
13
http://www.google.com.mx/imgres 20 de Septiembre de 2009 15:42 hrs.
56
Formato Panorámico. El proceso entero está representado en una sola carta y puede
apreciarse de una sola mirada mucho más rápidamente que leyendo el texto, lo que
facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea
vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de
más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.
Formato Arquitectónico. Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el
plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es
eminentemente descriptivo, mientras que los últimos son fundamentalmente
representativos.
Y por su propósito en:
De forma. Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna
descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones
o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a través de los
diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva. Retrata
la distribución de múltiples copias de formas a un número de individuos diferentes o a
unidades de la organización.
Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o fotografías reducidas o
por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la forma
en el lado izquierdo de la gráfica, se sigue su curso al proceso de progresión horizontal,
cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organización o a los
individuos.
De Labores (¿qué se hace?). Estos diagramas abreviados sólo representan las
operaciones que se efectúan en cada una de las actividades o labores en que se
descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan.
El término labor incluyendo toda clase de esfuerzo físico o mental. Se usa el formato
vertical.
De Método (¿cómo se hace?). Son útiles para fines de adiestramiento y presentan
además la manera de realizar cada operación de procedimiento, por la persona que
debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se usa el formato vertical.
Analítico (¿para qué se hace?). Presenta no solo cada una de las operaciones del
procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, sino que
analiza para qué sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando
el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna
observación complementaria. Se usa formato vertical.
De Espacio (¿dónde se hace?). Presenta el itinerario y la distancia que recorre una
forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de él,
señalando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante, expresa el
tiempo empleado en el recorrido. Se usa el formato arquitectónico.
57
Combinados. Presenta una combinación de dos o más flujogramas de las clases
anteriores. Se usa el diagrama de flujo de formato vertical para combinar labores,
métodos y análisis (qué se hace, cómo se hace, para qué se hace).
Se usa el formato panorámico para combinar varias formas y labores de varios puestos
o departamentos.
58
2.3.5 Simbología de los diagramas de flujo
Para representar la información, necesitamos una serie de símbolos básicos que

emplearemos en la confección de diagramas de flujo:
Símbolo Significado
Comienzo o final de proceso: en su

interior situamos materiales, información
o acciones para comenzar el proceso o
para mostrar el resultado en el final del
mismo.
Conexión con otros procesos:

Nombramos un proceso independiente
que en algún momento aparece
relacionado con el proceso principal.
Actividad: Tarea o actividad llevada a

cabo durante el proceso. Puede tener
muchas entradas, pero solo una salida
Información de apoyo: Situamos en su

interior la información necesaria para
alimentar una actividad ( datos para
realizarla )
Decisión/ Bifurcación: Indicamos

puntos en que se toman decisiones: sí o
no, abierto o cerrado...
Documento: Se utiliza este símbolo para

hacer referencia a la generación o
consulta de un documento específico en
un punto del proceso.
59
2.4 Manuales
2.4.1 Concepto de manual
A. Reyes Ponce. "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de
manejar (manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta
entre cada grupo humano en la empresa".14
Graham Kellog. "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Señala el

procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de
cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Un
procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para
ejecutar algún trabajo".15
Terry G. R. "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al

empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una
empresa".16
Continolo G. "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones

necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar
en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo".17
2.4.2 Importancia de los manuales
Permiten conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas,

ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la
inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen
en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisión de
los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se
desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos,
delegación de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. Para
uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración
arbitraria. Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.
14
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/rechum1/u3parte2.htm 13 de 0ctubre de 2009 12:16
15
Munich Galindo García Martínez. Fundamentos de Administración Primera Edición, Editorial Trillas.
16
17
60
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben
hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una
base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas,
procedimientos y métodos.
Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de control
interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de procedimientos, los cuales
son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades,
estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las áreas, generando
información útil y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol
y objetivos que participen en el cumplimiento con la función empresarial.
El sistema de control interno aparte de ser una política de gerencia, se constituye como
una herramienta de apoyo para las directivas de cualquier empresa para modernizarse,
cambiar y producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia.
La evaluación del sistema de control interno por medio de los manuales de
procedimientos afianza las fortalezas de la empresa frente a la gestión
En razón de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para cualquier
entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos actuales, los
cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a cabo los cambios que
con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la eficiencia, efectividad,
eficacia y economía en todos los procesos.
2.4.3 Objetivos de los manuales
De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos

permiten cumplir con los siguientes objetivos:
a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones,

políticas, procedimientos, normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar

responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la

uniformidad en el trabajo.
d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso,

facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas

administrativas.
61
2.4.4 Tipos de manuales
Existen diversos tipos de manuales y para efectos de nuestra investigación nos

enfocaremos en dos, los manuales de procedimientos y los manuales de políticas.
Manual de procedimientos
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos ò más de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos
necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente
al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria,
la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus
jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
Manual de políticas
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que

es probable que se presenten en determinadas circunstancias.
Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas
establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar
para balancear las actividades y objetivos de de la dirección superior según convenga a
las condiciones del organismo social.
Su importancia radica en que representa un recurso técnico para ayudar a la
orientación del personal y también ayuda a declarar políticas y procedimientos, o
proporcionar soluciones rápidas a los malos entendimientos y a mostrar como puede
contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.
También ayuda a los administradores a no repetir la información o instrucciones.
Tipos de Manuales de Políticas:
• Manuales Generales de Políticas:
Abarcan todo el organismo social, incluye como elemento primario todas aquellas
disposiciones generales como tipo fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada
área a efectos de sus propias responsabilidades y autoridad funcional.
62
• Manuales específicos de Políticas:
Se ocupan de una funciona operacional, un departamento o sección en particular.
Un manual no debe contener más que los apartados estrictamente necesarios para
alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles indispensables.
63
CAPITULO III. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA OPERATIVA
3.1 Objetivo
Diseñar una estrategia operativa para el Canal de Ventas Autovend de Grupo Bimbo, a
través del análisis de su control interno.
3.2 Análisis del control interno
En el análisis del control interno determinamos el alcance de la revisión, considerando
las características y las condiciones de la entidad, además de basarnos en la
experiencia obtenida en revisiones anteriores, así mismo seleccionamos los procesos
principales del canal de venta Autovend para realizar dicho análisis de forma más
específica y veraz.
3.2.1 Panorama general del canal de venta Autovend
Por medio del conocimiento previo que teníamos del negocio, para el análisis del
control interno del canal de ventas Autovend identificamos el ciclo de operación, el cual
está integrado de la siguiente manera: El primero es el proceso de prospección, el
segundo el proceso de ventas y por último el proceso de mantenimiento.
PROSPECCIÓN VENTAS
MANTENIMIENTO
Principales procesos del canal de ventas Autovend.

3.2.2 Alcance de la revisión
En la Ciudad de México y área metropolitana existen cinco agencias donde se localiza
el canal de ventas Autovend, Centro, Ceylán, Iztapalapa, Naucalpan y Tultitlán.
64
Los equipos de trabajo por agencia se integran de la siguiente manera:
Agencia Centro
0 Prospectadores
2 Supervisores de ventas
18 Vendedores
1 Maestro de mantenimiento
Agencia Ceylán
2 Prospectadores
23 Vendedores
4 Maestros de mantenimiento
10 Técnicos de mantenimiento
Agencia Iztapalapa
1 Prospectador
15 Vendedores
Agencia Naucalpan
1 Prospectador
15 Vendedores
Agencia Tultitlán
0 Prospectadores
22 Vendedores
65
Debido a que la Agencia Ceylán es la que cuenta con el equipo de Autovend con mayor
número de trabajadores decidimos realizar la revisión y el análisis del control interno de
dicha agencia.
3.2.3 Técnicas de investigación utilizadas

Utilizamos dos técnicas de investigación para nuestro análisis, la primera de ellas
consistió en elaborar una entrevista a los supervisores del área de prospección, venas y
mantenimiento, por medio de las entrevistas determinamos la situación actual de los
procesos antes mencionados, identificamos áreas de oportunidad y riesgos, lo cual nos
sirvió para diseñar las estrategias, políticas y manuales que a nuestro criterio pueden
mejorar los tres procesos del canal de venta Autovend.
También realizamos cuestionarios los cuales fueron aplicados al personal para cada
uno de los procesos de prospección, ventas y mantenimiento con la finalidad de
detectar las principales desviaciones que producen una baja rentabilidad y para
comprobar que la información proporcionada en las entrevistas fuera veraz.
Los cuestionarios aplicados y las desviaciones detectadas por medio de ellos serán
explicados en puntos posteriores.
3.3 Situación actual de la Empresa

Grupo Bimbo es una de las empresas que ha enfocado sus esfuerzos en brindar el
mejor servicio de distribución, debido a esto ha tenido gran éxito en captar nuevos
clientes ya que ha sabido satisfacer sus necesidades además de brindar calidad y
frescura en todos sus productos. Lo anterior ha servido a grupo Bimbo para tener un
gran volumen de ventas en la mayoría de sus canales de distribución ya que estos han
arrojado una rentabilidad promedio del 80%.
Sin embargo el canal de distribución Autovend no ha logrado alcanzar la rentabilidad
esperada, ya que este canal se ha quedado estancado en una rentabilidad promedio
del 53%.
66
En el siguiente cuadro podemos observar la rentabilidad que tiene cada canal de venta
de Grupo Bimbo.
Canal de ventas Rentabilidad
Maquinas Expendedoras Autovend 53.6%
Autoservicio 86.3%
Tiendas de Conveniencia 81.11%
Valor por Omisión 90.59%
Institucionales 84.13%
Consumos 87.95%
Detalle 90.29%
3.3.1 Situación actual del proceso de prospección

Para obtener el entendimiento de la situación actual del proceso de prospección se
llevo a cabo una entrevista con la prospectadora del canal de ventas Autovend y se
obtuvo la siguiente información del proceso:
La función principal del prospectador es identificar clientes con las características y
condiciones necesarias para lograr capitalizar ventas por medio de las máquinas
expendedoras Autovend.
Los clientes potenciales para las maquinas expendedoras Autovend que identifican los
prospectadores en su gran mayoría son: hospitales, clínicas, naves industriales,
oficinas, escuelas y lugares que cumplan con los requisitos que se enlistan a
continuación:
• Haya un mínimo de 100 personas (personal fijo de preferencia) que permanezca

dentro de las instalaciones del cliente.
• Que la maquina esté ubicada dentro del inmueble del cliente, en un lugar donde
exista transito de personas y no obstruya salidas de emergencia.
• Que el lugar sea seguro, y las maquinas no corran el riesgo de ser movidas,
golpeadas o robadas.
Una vez localizado el cliente potencial el prospectador tiene que localizar a la persona
adecuada para ofrecerle el servicio y con el cual pueda realizar las negociaciones
pertinentes.
A todos los clientes se les otorga una comisión del 10% sobre la venta que se realice en
cada una de las maquinas, dicha comisión se puede dar en tres formas.
67
1. Pago en cheque. Cada mes se expedirá un cheque a nombre del cliente, por el
10% sobre la venta realizada en dicho periodo.
2. Pago en especie con productos Bimbo. Cada mes se entregara una dotación
de productos Bimbo equivalente al 10% de la venta realizada en dicho periodo.
3. Subsidio a los productos que se consuman en la maquina. El precio de los
productos será un 10% por debajo del preestablecido.
Si la negociación con el cliente es favorable se formaliza la contratación del servicio por

medio de un contrato, dicho contrato será según el tipo de comisión que haya elegido el
cliente.
1. Contrato de comisión mercantil. Clientes que eligieron el pago en cheque.
2. Contrato de comisión en especie. Clientes que eligieron el pago en especie.
3. Contrato de comodato. Clientes que eligieron el subsidio.
Por último el prospectador llena el reporte de instalación, este documento es la

solicitud de la maquina para ser instalada, deberá contener información exacta y
verídica pues será una de las herramientas de trabajo para el personal que instalará la
maquina (Se llena uno por cada maquina que se tenga que instalar).
Toda la documentación elaborada por el prospectador se entrega en el área
correspondiente. Así mismo el prospectador tiene el deber de informar al cliente la
fecha de la instalación de la máquina, al igual que al Supervisor de Ventas para que al
día siguiente de la instalación un vendedor surta la máquina.
Aproximadamente un mes después el Administrativo de la agencia entregara al
prospectador la copia del contrato firmado por el representante legal de “BIMBO”, para
que este a su vez lo entregue al cliente. En esta visita obligada al cliente el
prospectador deberá cerciorarse de que no existan anomalías en el servicio, del buen
funcionamiento de la maquina y del sentir del cliente.
3.3.2 Situación actual del proceso de ventas
Para obtener el entendimiento de la situación actual del proceso de ventas se llevo a

cabo una entrevista con el vendedor y supervisor del canal de ventas Autovend y se
obtuvo la siguiente información del proceso:
El proceso de ventas inicia en el momento que el prospectador informa al supervisor de
ventas la fecha en que la maquina será instalada, entonces este asigna el nuevo cliente
a la ruta de un vendedor, para que la maquina sea surtida al día siguiente de su
instalación.
Los vendedores de Autovend al inicio de su jornada realizan un inventario de los
productos con los que su camioneta ha sido surtida, ya que todas las camionetas de
Autovend son abastecidas por los auxiliares de almacén todas las noches.
El encargado de almacén lleva el control de los productos embarcados, en cada una de
las camionetas, en un reporte que recibe todos los días el supervisor de ventas.
68
El inventario que realiza el vendedor al inicio de su jornada es registrado en su Hand
Held, herramienta en la que se lleva el control de los productos inventariados, es
importante mencionar que además del conteo de los productos también se verifica su
fecha de caducidad.
Al término del inventario el vendedor imprime un reporte con la ayuda de su Hand Held,
dicho reporte es entregado al Supervisor de Ventas quien lo compara con el reporte
proporcionado por el encargado del almacén, no debe existir diferencia entre ambos
reportes, si las hubiera se investigan en ese momento.
Después de comparar los reportes, el supervisor de ventas entrega su ruta al vendedor
(si hay algún(os) cliente(s) nuevo(s), el supervisor lo informa al vendedor) y este inicia el
recorrido de su ruta.
Para iniciar con el surtido de las cada una de las maquinas de su ruta, el vendedor
realiza lo que llaman “lectura de la maquina” que consiste en emitir un reporte
electrónico de su Hand Held tecleando el número de cliente y número de máquina, este
reporte contiene los productos y cantidad surtidos la visita anterior.
Así el vendedor llena su reja (herramienta para la transportación de los productos,
camioneta-maquina-camioneta) regularmente con piezas extras de las que marca el
reporte emitido por la Hand Held.
Al llegar a la maquina, el vendedor realiza el arqueo de los monederos y determina el
excedente, que es la diferencia entre el monto fijo de los monederos ($100 o $150 que
sirven para que no quede sin cambio) y el total de efectivo que tengan. El excedente
debe coincidir con el importe de venta que la maquina haya tenido.
Posterior al arqueo de los monederos, el vendedor surte la maquina con los productos
vendidos, y algunas veces, a consideración del vendedor se colocan nuevos productos
o más de los ya existentes. Los productos que deja en la maquina son registrados en su
Hand Held.
Por último el vendedor limpia el exterior de la maquina y verifica a simple vista el
funcionamiento de esta, en caso de detectar alguna falla debe llenar un reporte que
deberá entregar al departamento de mantenimiento al finalizar su ruta, es decir, a su
regreso a la agencia.
Es importante mencionar que de manera aleatoria el supervisor de ventas acompaña a
algún vendedor en la realización de su ruta para observar la forma en que el vendedor
desarrolla su trabajo.
3.3.3 Situación actual del proceso de mantenimiento
Para obtener el entendimiento de la situación actual del proceso de mantenimiento se
llevo a cabo una entrevista con el vendedor del canal de ventas Autovend y se obtuvo
la siguiente información del proceso:
69
El proceso de mantenimiento inicia cuando el prospectador envía un reporte de
instalación de la máquina al supervisor de mantenimiento, éste asigna a un técnico para
dar solución.
Una vez que las máquinas son instaladas, es necesario dar mantenimiento, este puede
ser preventivo o correctivo.
El mantenimiento correctivo es realizado dos veces al año y consiste en lo siguiente:
Revisión general de la máquina, que se enfoca en los siguientes puntos:
1. Que la entrega del producto sea correcta.

2. Funcionamiento de las lámparas.
3. Revisión del sistema de enfriamiento.
4. Limpieza de las partes internas y externas.
5. Funcionamiento de los monederos.
Los técnicos llevan una bitácora, donde se anota el FMA (la cual es una placa que
identifica el número de máquina y la agencia a la cual pertenece), el número de serie, el
modelo y el tipo de máquina.
El mantenimiento Correctivo consiste en lo siguiente:
Este proceso se realiza a petición directa del cliente, a través del centro de atención al
cliente o del vendedor.
1. Por parte del vendedor: Cuando éste realiza el abastecimiento de la máquina y
revisa el funcionamiento básico de está; en caso de que la máquina presente
alguna falla mecánica el vendedor hace una anotación, posteriormente el
vendedor al termino de su ruta informa al departamento de mantenimiento de la
falla que presenta la Máquina Expendedora.
2. Por parte del cliente: El cliente o el usuario pueden realizar el reporte de la falla
de la máquina vía telefónica al departamento de atención a clientes, al
departamento de ventas o al departamento de mantenimiento.
Por política el departamento de mantenimiento debe atender la falla dentro de las 24

horas siguientes después de levantado el reporte, pero debido a falta de controles, el
reporte es atendido después de 24 horas.
El técnico evalúa el funcionamiento de la máquina, si ésta necesita alguna refacción, el
técnico la solicita al almacén de refacciones, si no hay refacciones, se procede a
solicitarlas al proveedor extranjero.
70
El departamento de mantenimiento, no cuenta en el almacén con un stock mínimo y
máximo de refacciones, si en determinado caso no se tiene la refacción se realiza el
pedido al proveedor y puede tardar en un tiempo promedio de 5 a 10 días hábiles en
enviar las refacciones, todo depende del tipo de refacción que se solicite, la refacción
que es mas frecuente en ser sustituida son los monederos.
Una vez que se dio mantenimiento a las máquinas el técnico da por terminado su
trabajo, reportando a su supervisor por vía verbal que el trabajo fue finalizado.
3.4 Determinación de desviaciones

Para poder determinar las desviaciones, nos auxiliamos además de las entrevistas
realizadas al personal, de la aplicación de cuestionarios al personal involucrado en cada
proceso.
3.4.1 Desviaciones del proceso de prospección
Para identificar las desviaciones en el proceso de prospección, se aplico el siguiente
cuestionario al personal de dicho proceso, por lo cual se muestra a continuación los
resultados obtenidos y las desviaciones encontradas.
CUESTIONARIO APLICADO A PROSPECTADORES DE AUTOVEND

1. ¿Consideras adecuada la capacitación que se te brindo para el puesto que
desempeñas?
De acuerdo
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
En desacuerdo
2. ¿Algún cliente se ha quejado contigo sobre los servicios que presta

Autovend?
De acuerdo
En desacuerdo
3. ¿En promedio cuantos clientes visitas al día?
De 1 a 3
De 4 a 7
Más de 7
71
4. ¿En promedio cuanto tiempo utilizas con cada cliente?
De 20 a 40 minutos
De 40 a 60 minutos
Más de 60 minutos
5. ¿Agendas tus visitas con cada cliente? Si tu respuesta es "No" por favor
continua con la pregunta numero 7
Si
No
6. ¿Con que anticipación agendas tus visitas?
De 1 a 5 días
De 6 a 10 días
Con más de 10 días
7. ¿Consideras que es adecuado el funcionamiento de las maquinas Autovend?
De acuerdo
En desacuerdo
8. Puedes ayudarnos con una sugerencia o comentario, sobre los servicios de
Autovend
Que el cliente tenga conocimiento más profundo de la máquina.
Desviaciones identificadas
Las desviaciones identificadas en el proceso de prospección fueron las siguientes:
• No se da capacitación adecuada al personal.

• No hay suficientes prospectadores.
• Las visitas a los clientes no son agendadas
72
DESVIACIONES EN PROSPECCION
20%
45%
Insuficiente número de
prospectadores
No se da capacitación
35%
Visitas a posibles
clientes no agendadas
ni confirmadas
3.4.2 Desviaciones del proceso de ventas

Para identificar las desviaciones en el proceso de ventas, se aplico el siguiente
CUESTIONARIO APLICADO A VENDEDORES DE AUTOVEND

1.- ¿Con qué frecuencia son abastecidas las máquinas Autovend?
Varia, depende de cuantas maquinas tenga cada cliente, la venta, no hay un criterio
cada vendedor determina en base a su experiencia cuando visitara la maquina.
2.- ¿Cuáles son los motivos que no permiten que el abastecimiento sea
oportuno?
El cliente no permite la entrada a la empresa o bien por qué la maquina se encuentra en
mantenimiento.
3.- ¿Cuáles son los criterios a seguir, para el surtido de productos en las
máquinas Autovend?
La decisión es a criterio del vendedor:
Cuando la máquina se acaba de instalar se dejan de 5 a 10 piezas por producto.
Se abastecen de acuerdo a los productos de mayor consumo (Donas bimbo, coca).
En ocasiones el cliente puede decir que productos prefieren.
73
4.- ¿Con qué frecuencia son cambiadas las rutas de abastecimiento en la línea
Autovend?
Las rutas son asignadas desde el inicio a cada vendedor, y no se modifican de manera
frecuente, sólo de cuando se tienen ajustes.
5.- Mencione cuáles son los principales problemas que encuentra cuando llega a
abastecer la máquina.
Que la máquina fue removida por los usuarios para obtener el producto y por lo tanto se
tienen huecos en los resortes.
O en los monederos, que no dio cambio.
Que la maquina no entrego el producto.
6.- ¿Con qué frecuencia se da mantenimiento a las máquinas?
El mantenimiento preventivo se da cada 6 meses por el departamento correspondiente
pero los vendedores le dan una limpieza por que esta se encuentre con polvo.
7.- Cuando el cliente levanta un reporte por falta de mantenimiento, ¿En qué
tiempo se da seguimiento?
En 2 días
8.- En tu opinión ¿cuáles crees que son las ventajas de Autovend?
La mayor ventaja es acercar el producto al usuario sin necesidad de salir de su lugar de
trabajo.
9.- ¿Consideras adecuada la forma en que tu trabajo es supervisado?
Sí
10. - Sugerencias y/o comentarios
Optimizar el funcionamiento de la máquina, para que la gente cambie su expectativa de
la maquina y cumpla con la necesidades del mismo.
Las desviaciones identificadas en el proceso de ventas fueron las siguientes:
• El abastecimiento no es oportuno.
• El abastecimiento no es suficiente.
74
• El abastecimiento del producto se hace únicamente a criterio del
vendedor.
DE S VIAC IO NE S E N VE NT A S
A bas tec imiento

In oportu no
30% 30% A bas tec imiento
In suficiente
P roduc tos
In adec uad os
40%
3.4.3 Desviaciones del proceso de mantenimiento

Para identificar las desviaciones en el proceso de mantenimiento, se aplico el siguiente
CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
1.- ¿Cuál es la función que desempeña el departamento de mantenimiento?

El departamento de mantenimiento se encarga de proporcionar a las máquinas un
mantenimiento preventivo y correctivo.
2.- ¿Se lleva a cabo una bitácora de mantenimiento?
Sí, en donde se anota el FMA, No. De Serie, Tipo de modelo, etc.
3.- ¿En qué consiste el mantenimiento preventivo?
Consiste en limpiar el monedero, la máquina exterior, ver que funcionen todas las
partes de la máquina.
75
4.- ¿Con que frecuencia se da el mantenimiento preventivo a las maquinas?
Este se da por 2 veces al año.
5.- ¿De qué manera se te informa sobre una falla o reparación?
Por parte del Centro de Atención a Clientes, por el Encargado de zona, o por el
Vendedor.
6.- ¿Cuál es el proceso que se lleva a cabo para dar seguimiento a una solicitud
de reparación y o mantenimiento?
Una vez que se tiene la queja de la falla, se llena un formato de de la falla y se asigna a
un técnico para que dé solución al problema.
7.- ¿Cuál es el tiempo para atender una reparación o sustitución de la maquina?
24 horas.
8.- ¿Cuál es el problema más frecuente en el mantenimiento de las maquinas

Autovend?
Los Monederos se descomponen frecuentemente.
9.- ¿Se tiene un stock de refacciones?
Si, se tiene el almacén central y por zona.
10.- ¿Cuál es el tiempo promedio para adquirir una refacción?
Para el abastecimiento de las refacciones, se tiene que ver en donde fue elaborada la
máquina (Guadalajara o Importación) y el tiempo varía de 5 a 10 días, dependiendo de
la refacción que se solicite.
11.- ¿En un periodo mensual, del total de maquinas que reciben el mantenimiento
preventivo, cuantas de estas requieren el mantenimiento correctivo?
La proporción del tipo de mantenimiento es un 40% - 60%.
12.- ¿Podría ayudarnos con alguna sugerencia sobre el canal de ventas

Autovend?
Se deberían cambiar las máquinas que se tienen por aquellas que ya cuentan con
censores ya que de esta manera se tiene la garantía que el cliente obtiene el producto.
76
Las desviaciones identificadas en el proceso de mantenimiento fueron las siguientes:
• El porcentaje de mantenimiento correctivo es mayor en comparación con

el porcentaje de mantenimiento preventivo.
• Regularmente no hay refacciones en almacén o éstas demoran en llegar.
• Por falta de técnicos no se da seguimiento oportuno al reporte de
mantenimiento.
DESVIACIONES EN MANTENIMIENTO
30%
38%
Mayor Mtto correctivo
Refacciones
insuficientes
Demora en el
Mantenimiento
32%
3.5 Estrategia operativa propuesta

Con el objetivo de corregir las desviaciones encontradas en los procesos de
Prospección, Ventas y Mantenimiento, así como alcanzar el objetivo del aumento en la
rentabilidad que la empresa requiere para este canal, se propone como estrategia el
manual de políticas y procedimientos, para que todo el personal desarrolle cada una de
sus actividades lo más apegado a la política o procedimiento establecido. cual se
detalla a continuación:
77
3.5.1 Manual General de Políticas y Procedimientos de los procesos de
Prospección, Ventas y Mantenimiento que intervienen en el canal de ventas
Autovend
Estimado compañero.
Te damos la más cordial bienvenida y te felicitamos por formar parte de la Fuerza de
Ventas de ésta empresa Bimbo canal Autovend. Esperamos que aquí encuentres y
aproveches las oportunidades que favorezcan tu desarrollo profesional y personal.
Tu trabajo es muy importante para todos los que aquí colaboramos, pues tienes el
privilegio y la responsabilidad de representarnos ante clientes y consumidores. Así
como hacer posible que el trabajo de quienes participan en el diseño, producción y
distribución de productos, se convierta en una venta que supere las expectativas de
clientes y consumidores.
78
Introducción
El presente manual describe los pasos que el personal involucrado en cada una de las
áreas debe llevar a cabo cuando se haga el abastecimiento oportuno por parte del
vendedor, así mismo se explica la forma en que debe ser llenados los formatos para
cada operación realizada, las personas involucradas y el seguimiento que se debe dar a
los mismos. El presente manual muestra de manera muy sencilla los pasos a seguir
para la realización de todas las operaciones llevadas a cabo en el área de ventas.
Objetivo
Describir los procedimientos a realizar por el encargado de cada área e identificar las
políticas aplicadas en cada uno de los procesos.
Misión
Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras
marcas.
Comprometiéndonos a ser una empresa:
Altamente productiva y plenamente humana.
Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y
consumidores.
Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.
Visión
Ser líder mundial de panificación y una de las mejores empresas alimenticias a nivel
internacional.
• Una Empresa con marcas líderes y confiables para nuestros Consumidores.
• El proveedor preferido de nuestros clientes.
• Un lugar extraordinario para trabajar.
• Una Empresa que ve hacia delante.
• Una Empresa sólida para nuestros Accionistas y la Sociedad.
79
Filosofía
Nuestra Misión es la guía de todas nuestras acciones.
El perseguir su logro día con día y el que diariamente avancemos en Nuestros
Propósitos constituye nuestra razón de ser como empresa.
Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser. Los
Valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral. Representamos
a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios.
En el centro de todos, como principio fundamental, está la Persona, origen y fin de
nuestra acción.
80
3.5.1.1 MANUAL DEL PROCESO DE PROSPECCION
En relación a las desviaciones detectadas en el proceso de prospección del canal de
venta Autovend, se han diseñado las siguientes estrategias para corregir dichas
desviaciones y lograr con ello nuestro principal objetivo, que es el aumento de la
rentabilidad en este canal de venta.
En relación a las desviaciones detectadas para el proceso de prospección, se realiza
de lo siguientes
Organigrama del departamento de Prospección
GERENTE DE PROSPECCION
SUPERVISOR DE PROPECCION
PROSPECTADOR PROSPECTADOR
Políticas de la Empresa para el Proceso de Prospección
• El supervisor de prospección evaluará la eficiencia y suficiencia de los

prospectadores de manera anual.
• Cada semana el prospectador y el supervisor de prospección programarán y
agendaran las visitas a los posibles clientes.
• Los clientes potenciales deberán contar con las características y condiciones
necesarias para colocar maquinas expendedoras Autovend
• El prospectador deberá entablar la negociación de la colocación de las maquinas
solo con el personal autorizado para ello.
• La comisión que se le otorgue a los clientes será del 10%.
• Toda negociación se formalizara por medio de un contrato.
• El prospectador deberá llenar debidamente la siguiente documentación: carta de
aceptación, perfil del cliente, croquis y reporte de instalación.
• El prospectador deberá comunicarse con el cliente mínimo una vez por mes para
cerciorarse que se encuentre satisfecho con el servicio proporcionado.
• El prospectador debe aplicar las políticas y procedimientos marcados en el
presente manual.
81
Procedimiento General Del Proceso de Prospección
La función principal del prospectador es identificar clientes con las características y
condiciones necesarias para lograr capitalizar ventas por medio de las máquinas
expendedoras Autovend.
Los clientes potenciales para las máquinas expendedoras Autovend que identifican los
prospectadores en su gran mayoría son: hospitales, clínicas, naves industriales,
oficinas, escuelas y lugares que cumplan con los requisitos que se enlistan a
continuación:
• Haya un mínimo de 100 personas (personal fijo de preferencia) que
permanezcan dentro de las instalaciones del cliente.
• Que la maquina esté ubicada dentro del inmueble del cliente, en un lugar donde
exista tránsito de personas y no obstruya salidas de emergencia.
• Que el lugar sea seguro, y las maquinas no corran el riesgo de ser movidas,
golpeadas o robadas.
Es importante destacar que los prospectadores deben contar con la visión para
investigar factores de igual importancia que los enlistados anteriormente, entre los que
podemos resaltar los siguientes:
• Que las personas que transitan donde se ubicara la maquina cuentan con la
capacidad de adquirir los productos.
• Que las personas apreciaran los beneficios de contar con la maquina.
• Que los precios sean acordes con los de los competidores indirectos, es decir,
tiendas cercanas y puestos ambulantes.
Una vez localizado el cliente potencial el prospectador tiene que localizar a la persona
adecuada para ofrecerle el servicio y con el cual pueda realizar las negociaciones
pertinentes.
A todos los clientes se les otorga una comisión del 10% sobre la venta que se realice en
cada una de las maquinas, dicha comisión se puede dar en tres formas.
1. Pago en cheque. Cada mes se expedirá un cheque a nombre del cliente, por el
10% sobre la venta realizada en dicho periodo.
2. Pago en especie con productos Bimbo. Cada mes se entregara una dotación
de productos Bimbo equivalente al 10% de la venta realizada en dicho periodo.
3. Subsidio a los productos que se consuman en la maquina. El precio de los
productos será un 10% por debajo del preestablecido.
Si la negociación con el cliente es favorable se formaliza la contratación del servicio por

medio de un contrato, dicho contrato será según el tipo de comisión que haya elegido el
cliente.
82
1. Contrato de comisión mercantil. Clientes que eligieron el pago en cheque.
CONTRATO DE COMISION MERCANTIL DE GRUPO BIMBO
CONTRATO DE COMISION MERCANTIL QUE CELEBRAN POR UNA PARTE LA

EMPRESA DENOMINADA
________________________________________________________ QUE EN LO
SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL COMITENTE REPRESENTADA POR EL SR.
_____________________________, Y POR LA OTRA EL C.
________________________________________________________
A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL COMISIONISTA, CONFORME
A LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, OBJETO Y CLAUSULAS:
DECLARACIONES
PRIMERA.- DECLARA EL COMITENTE:

A).- SER UNA SOCIEDAD MERCANTIL, CONSTITUIDA LEGALMENTE CONFORME
A LAS LEYES DE LA REPÚBLICA MEXICANA, SEGÚN ESCRITURA PUBLICA
___________ DEL TOMO _______ OTORGADA ANTE LA FE DEL NOTARIO
PÚBLICO NO. _____ DE ESTA CIUDAD.
B).- QUE ES SU INTERÉS CONTRATAR LOS SERVICIOS DE
______________________________________________________ A TRAVÉS DE
COMISIONISTAS MERCANTILES PROFESIONALES EN EL RAMO.
SEGUNDA.- DECLARA EL COMISIONISTA:
A).- LLAMARSE COMO HA QUEDADO ESCRITO, SER MEXICANO, DE
______AÑOS, CON DOMICILIO UBICADO EN
______________________________________.
B).- QUE CUENTA CON EXPERIENCIA PROBADA Y CALIFICADA EN

________________________________________________________, ASÍ COMO
CON LOS MEDIOS OPORTUNOS Y RECURSOS SUFICIENTES PROPIOS PARA
REALIZAR TALES FUNCIONES.
C).- QUE CUENTA CON LOS ELEMENTOS E INSTRUMENTOS PROPIOS

NECESARIOS PARA DESEMPEÑAR SU ACTIVIDAD DE COMISIONISTA
MERCANTIL, POR LO QUE EL COMITENTE NO TIENE NINGUNA
RESPONSABILIDAD EN EL DESARROLLO DE SU LABOR DEL COMISIONISTA.
83
D).- QUE SE ENCUENTRA REGISTRADO COMO COMISIONISTA MERCANTIL
ANTE LA SECRETARÍA HACIENDA Y CRÉDITO PUBLICO CON EL REGISTRO
FEDERAL DE CAUSANTES ______________________________________Y
C.U.R.P. _______________.
TERCERA.- DECLARAN AMBAS PARTES:
A).- QUE ES SU DESEO FORMALIZAR EL PRESENTE CONTRATO DE COMISIÓN
MERCANTIL CONFORME AL SIGUIENTE OBJETO Y CLAUSULAS.
OBJETO
EL COMITENTE LE CONFIERE AL COMISIONISTA LA COMISION MERCANTIL, EN

TERMINOS DEL ARTICULO 273 DEL CODIGO DE COMERCIO, CONSISTENTE EN
REALIZAR LA PROMOCION Y ENTA DE LOS PRODUCTOS DE GRUPO BIMBO A
TRAVES DE LAS MÁQUINAS VENDING.
CLAUSULAS
PRIMERA.- EL COMISIONISTA SE OBLIGA A PRESTAR A FAVOR DEL COMITENTE

LOS SERVICIOS DE
________________________________________________________, CON
ELEMENTOS O INSTRUMENTOS PROPIOS.
SEGUNDA.- EL COMISIONISTA PODRA DISPONER DE SU TIEMPO LIBREMENTE

COMO MEJOR LE CONVENGA EN EL DESEMPEÑO DE SU ACTIVIDAD COMO TAL.
TERCERA.- EL COMITENTE QUEDA EXCLUIDO DE SUPERVISAR, O GIRAR
ORDENES EN EL DESEMPEÑO DE SU ACTIVIDAD AL COMISIONISTA, EN VIRTUD
DE QUE ESTE ULTIMO ES UN PROFESIONAL EN EL RAMO.
CUARTA.- AMBAS PARTES CONVIENEN QUE LA DEPENDENCIA ENTRE EL
COMISIONISTA Y COMITENTE DURARA SOLO EL TIEMPO NECESARIO PARA LA
EJECUCIÓN DE LOS ACTOS QUE ORIGINAN ESTE CONTRATO.
QUINTA.- AMBAS PARTES ESTAN DE ACUERDO EN QUE EL COMISIONISTA
CUENTA CON PLENA LIBERTAD PARA OCUPARSE DE OTROS ASUNTOS
DISTINTOS AL DEL COMITENTE, POR LO QUE NO SE ENCUENTRA SUJETO A
UNA SUJECIÓN Y DEPENDENCIA QUE DIERAN A ESTE CONTRATO LAS
CARACTERÍSTICAS DE UN CONTRATO DE TRABAJO.
SEXTA.- AMBAS PARTES DECLARAN QUE EL COMISIONISTA ACTUARA COMO
UN EMPRESARIO INDEPENDIENTE, ESTO ES, COMO UN COMERCIANTE, Y SUS
OPERACIONES SE REPUTAN ACTOS DE COMERCIO, EN LOS TERMINOS DEL
ARTICULO 75 FRACCION X DEL CODIGO MERCANTIL.
84
SÉPTIMA.- AMBAS PARTES CONVIENEN EN QUE EL COMISIONISTA NO QUEDA
SUJETO A UN HORARIO DETERMINADO PARA DESEMPEÑAR SU ACTIVIDAD
COMERCIAL, EN VIRTUD DE QUE NO RECIBIRA PAGO DE SALARIO ALGUNO
SINO UNA COMISION MERCANTIL.
OCTAVA.- AMBAS PARTES CONVIENEN EN QUE, EN LA CELEBRACIÓN DE
ESTE CONTRATO, NO EXISTE SUBORDINACIÓN ALGUNA, MEDIANTE LA
RETRIBUCIÓN DE UN SALARIO, POR LO QUE AL COMISIONISTA NO SE LE
CONSIDERARA EMPLEADO AL SERVICIO DEL COMITENTE COMO PARTICULAR,
MÁXIME DE QUE NO TIENE LA OBLIGACIÓN ESTE ULTIMO DE CUMPLIR UN
HORARIO DE TRABAJO EN EL QUE ESTE A DISPOSICIÓN DEL COMITENTE.
NOVENA.- AMBAS PARTES DECLARAN QUE EL COMISIONISTA EN NINGUN
MOMENTO PERCIBIRA UN SUELDO ADECUADO A UNA RELACION LABORAL DE
UNA JORNADA, PUES UNICAMENTE SE LE ENTREGARA UN COMISION
MERAMENTE MERCANTIL.
DECIMA.- EL COMITENTE PAGARA A EL COMISIONISTA POR CADA OPERACIÓN
ACEPTADA, UNA COMISION MERCANTIL DEL ____%, PREVIA PRESENTACIÓN
DEL COMPROBANTE FISCAL CORRESPONDIENTE, QUE DEBERA CONTENER
TODOS LOS REQUISITOS QUE DETERMINE LA SECRETARIA DE HACIENDA Y
CREDITO PUBLICO.
DECIMA PRIMERA.- LOS DIAS EN QUE SE FECTUARAN EL PAGO DE
COMISIONES MERCANTILES SERAN LOS DIAS 15 Y 30 DE CADA MES.
DECIMA SEGUNDA.- SON CAUSAS DE RESCISION DEL PRESENTE CONTRATO:
1.- EL INCUMPLIMIENTO DE CUALQUIERA DE LAS OBLIGACIONES CONTRAIDAS
POR LAS PARTES EN ESTE CONTRATO.
2.- SUSPENSIÓN DE LOS TRABAJOS DE COMISION Y VENTA, EXCEPTO EN
CASOS DE FUERZA MAYOR ACREDITADA.
3.- POR LA MUERTE O INCAPACIDAD DE CUALQUIERA DE LAS PARTES.
4.- LA CONTRAVENCIÓN O INCUMPLIMIENTO A LAS CLAUSULAS DEL PRESENTE

CONTRATO Y LEYES APLICABLES.
DECIMA TERCERA.- LAS PARTES ACUERDAN QUE LA DURACIÓN DEL
PRESENTE CONTRATO QUEDA SUPEDITADA A LA CONCLUSIÓN DE LAS
COMISIONES DESCRITAS EN EL PRESENTE CONTRATO, SIN EMBARGO,
CUALQUIERA DE LAS PARTES PODRA DARLO POR TERMINADO
ANTICIPADAMENTE MEDIANTE NOTIFICACIÓN ESCRITA A LA OTRA CON 10 DIAS
DE ANTICIPACIÓN A LA FECHA EN QUE SE PRETENDA DARLO POR TERMINADO.
85
DECIMA CUARTA.- LAS PARTES CONVIENEN EN QUE PARA LA
INTERPRETACIÓN Y CUMPLIMIENTO DEL PRESENTE CONTRATO SE SOMETEN
EXPRESMENTE A LA JURISDICCIÓN Y COMPETENCIA DE LOS TRIBUNALES DE
LA CIUDAD DE MEXICO RENUNCIANDO A LA COMPETENCIA DE CUALQUIER
OTRO QUE POR RAZON DE SUS DOMICILIOS PRESENTES O FUTUROS LES
PUDIERAN CORRESPONDER.
ESTE CONTRATO FUE LEIDO Y FIRMADO EN LA CIUDAD DE MEXICO, A
LOS__________________ DEL MES DE ___________________ POR LAS PARTES
CONTRATANTES MISMAS QUE MANIFIESTAN QUE SU VOLUNTAD, HA SIDO
LIBREMENTE EXPRESA Y QUE SU CONSENTIMIENTO NO SE ENCUENTRA
VICIADO POR DOLO O MALA FE, POR LO NE NO TIENEN NINGUN
INCONVENIENTE EN FIRMARLO.
EL COMITENTE EL COMISIONISTA
__________________________ _____________________________
86
2. Contrato de comisión en especie. Clientes que eligieron el pago en especie.
CONTRATO DE COMISIÓN CON CHEQUE

EMPRESA BIMBO MEXICO, S.A. DE C.V. QUE EN LO SUCESIVO SE LE
DENOMINARA EL COMITENTE REPRESENTADA POR EL SR. Alejandro Cossi
Fernández, Y POR LA
OTRA__________________________________REPRESENTADA POR EL
C.______________________________________________
A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL COMISIONISTA, CONFORME
A LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, OBJETO Y CLAUSULAS:
DECLARACIONES
PRIMERA.- DECLARA EL COMITENTE :

a).- Ser una Sociedad Mercantil, constituida legalmente conforme a las leyes de la
República Mexicana, según escritura publica 354637 del tomo V otorgada ante la fe del
Notario Público No. 254 de la Ciudad de México.
c).- Que cuenta con los elementos e instrumentos propios necesarios para
desempeñar su actividad de COMISIONISTA MERCANTIL, por lo que el comitente no
tiene ninguna responsabilidad en el desarrollo de su labor del comisionista.
d).- Que se encuentra registrado como Comisionista Mercantil ante la Secretaría
Hacienda y Crédito Público con el Registro Federal de Causantes
______________________________________y C.U.R.P. ________-______________.
a).- Que es su deseo formalizar el presente contrato de Comisión Mercantil conforme
al siguiente OBJETO y CLAUSULAS.
OBJETO

REALIZAR LA PROMOCION Y VENTA DE LOS PRODUCTOS QUE SE
DISTRIBUIRAN POR MEDIO DE LAS MAQUINAS EXPENDEDORAS
PROPORCIANADAS POE EL COMITENTE.
87
CLAUSULAS
PRIMERA.- EL COMISIONISTA SE OBLIGA A LA PROMOCION Y VNETA DE LOS

PRODUCTOS QUE SE DISTRIBUIRAN POR MEDIO DE LA(S) MAQUINA(S)
EXPENDEDORA(S) DEL COMITENTE.
SEGUNDA.- EL COMISIONISTA NO PODRA DISPONER DE LA(S)

TERCERA.- EL COMITENTE QUEDA EXCLUIDO DE SUPERVISAR, EL
DESEMPEÑO DE LAS MAQUINAS EXPENDEDORAS.
UNA SUJECIÓN Y DEPENDENCIA POR PARTE DEL COMITENTE.
DECIMA.- EL COMITENTE PAGARA A EL COMISIONISTA UNA COMISION
MERCANTIL DEL 13% DEL TOTAL DE LA VENTA CAPTADA POR LA(S)
MAQUINA(S) EXPENDEDORA(S), LA CUAL SERA PAGADA CON CHEQUE
NOMINATIVO (CON LA LEYENDA DE CON ABONO EN CUENTA DEL
BENEFICIARIO) A NOMBRE DEL COMISIONISTA PREVIA PRESENTACIÓN DEL
COMPROBANTE FISCAL CORRESPONDIENTE.
88
QUE DEBERA CONTENER LOS REQUISITOS QUE DETERMINE LA SECRETARIA
DE HACIENDA Y CREDITO PUBLICO.
COMISIONES MERCANTILES SERAN LOS DIAS 30 DE CADA MES.
LA CIUDAD DE MÉXICO, RENUNCIANDO A LA COMPETENCIA DE CUALQUIER
ESTE CONTRATO FUE LEIDO Y FIRMADO EN ____________________________, A
LOS __ DIAS_______ DEL MES DE ________________DEL AÑO 20___ POR LAS
PARTES CONTRATANTES MISMAS QUE MANIFIESTAN QUE SU VOLUNTAD, HA
SIDO LIBREMENTE EXPRESA Y QUE SU CONSENTIMIENTO NO SE ENCUENTRA
VICIADO POR DOLO O MALA FE, POR LO NE NO TIENEN NINGUN
INCONVENIENTE EN FIRMARLO.
__________________________ _____________________________
Lic. Alejandro Cossi Fernández Nombre _________________
Representante Legal Puesto: __________________
Bimbo México, S.A. de C.V. Compañía: _______________
89
3. Contrato de comodato. Clientes que eligieron el subsidio.
CONTRATO DE COMODATO
En México distrito federal a los ____ días del mes de _____ del año ______ entre
BIMBO MÉXICO, S.A. de C.V. representado en este acto por Hugo Ramírez López con
domicilio en Av. Ceylán 250 delegación Azcapotzalco en adelante el concedente y la
empresa _____________ con domicilio _____________ en adelante el concesionario
representado por _____________ convienen en celebrar el presente contrato de
comodato sujeto a las clausulas que se detallan a continuación.
Primera: El concedente entrega y este acepta en comodato una maquina expendedora
marca _______ modelo ________ nª de serie _________ para destinarla al uso
específico de la misma.
Segunda: El concesionario reconoce en forma expresa que la maquina entregada por
el concedente en conformidad con la clausula primera, es de exclusiva propiedad del
concedente y el concesionario la recibe prácticamente en préstamo de uso.
Tercera: El concesionario se compromete a consumir un mínimo de $_______
mensuales en el supuesto que no cumpla con el mínimo establecido en la presente
clausula, se producirá la recisión inmediata del presente contrato sin necesidad de
interpelación alguna y procederá el concedente al inmediato retiro de la maquina
entregada en comodato.
Cuarta: Las partes se someten a los siguientes derechos y obligaciones.
a) El concesionario autoriza a realizar todas las inspecciones en la maquina toda vez
que crea necesario.
b) Si se produjera el deterioro parcial o total de la maquina acontecido por uso normal o
por vicio. Intrínseca de la misma, todos los cargos serán a cargo del concedente
quedando el concesionario eximido de responsabilidad conforme dispuesto en el
artículo 2270 del código civil.
c) Si se produjera el deterioro de la maquina por culpa, negligencia o uso indebido del
concesionario serán a exclusivo cargo del mismo todos los gastos que ocasione la
reparación, conforme el artículo 2266 del código civil.
d) Si la maquina se perdiere o destruyere totalmente por culpa, negligencia o uso
indebido del concesionario, este estará obligado a reponerla, fijándose el valor de la
misma en $800,000 pesos.
e) El concesionario deberá mantener la maquina en un lugar visible y no quitar las
placas de identidad que especifiquen la propiedad y marca de la misma.
90
f) El concesionario no podrá introducir modificaciones de ningún tipo en la maquina.
g) El concesionario deberá permitir el acceso del personal autorizado por el concedente
a fin de realizar el mantenimiento reparación y o inspección de la maquina.
En el caso de incumplimiento de cualquiera de los incisos de las clausulas precedentes,
se producirá la mora en forma automática y el concedente quedara facultado para
declarar rescindido el contrato desde el momento de incumplimiento sin necesidad de
interpelación extra judicial o judicial alguna.
Quinta: las partes se someten a tribunales ordinarios de la capital federal, renunciando
a cualquier otro fuero o jurisdicción que pudiere corresponderle.
Sexta: las maquinas solo podrán ser retiradas por el titular o personal autorizado
presentando el presente contrato
______________________________ _____________________________
CONCEDENTE CONCESIONARIO
Hugo Ramírez López

BIMBO MÉXICO, S.A. DE C.V.
91
Además del contrato, el prospectador tiene que realizar el llenado de los siguientes
documentos:
Carta de aceptación: en este documento se colocan los datos completos del cliente, la
fecha, la cantidad y el tipo de maquinas que se solicitan y el tipo de negociación que se
celebro.
92
Perfil del cliente: es el documento prediseñado que permite evaluar si el cliente cubre
el perfil y si será rentable.
Formato de perfil del cliente
Croquis: este documento contiene dos cuadros en el primero se dibujara la ubicación

del cliente: calle de la entrada principal y entre que calles se encuentra (con nombres),
y en el segundo el plano donde se instalara la maquina dentro del inmueble.
Reporte de instalación: este documento es la solicitud de la maquina para ser
instalada, deberá contener información exacta y verídica pues será una de las
herramientas de trabajo para el personal que instalará la maquina (deberá llenarse uno
por cada maquina que se tenga que instalar).
93
Toda la documentación elaborada el prospectador deberá entregarla al área
correspondiente, posteriormente por las tardes tendrá que verificar el “reporte de
movimientos”, que emite Mantenimiento de Planta, para localizar la o las maquinas que
haya solicitado y ver la fecha en que la o las maquinas serán entregadas.
Así el prospectador tiene el deber de informar al cliente la fecha de la instalación al
igual que al Supervisor de Ventas para que al día siguiente de la instalación un
vendedor surta la máquina.
Aproximadamente un mes después el Administrativo de la agencia entregara al
prospectador la copia del contrato firmado por el representante legal de “BIMBO”, para
que este a su vez lo entregue al cliente. En esta visita obligada al cliente el
prospectador deberá cerciorarse de que no existan anomalías en el servicio, del buen
funcionamiento de la maquina y del sentir del cliente.
94
95
3.5.1.2 MANUAL PROPUESTO PARA EL PROCESO DE VENTAS
En relación a las desviaciones detectadas en el proceso de ventas del canal de venta
Autovend, se han diseñado las siguientes estrategias para corregir dichas desviaciones
y lograr con ello nuestro principal objetivo, que es el aumento de la rentabilidad en este
canal de venta.
Organigrama del departamento de Ventas
GERENTE DE VENTAS
SUPERVISOR DE VENTAS
VENDEDOR VENDEDOR
Políticas del departamento de Ventas
• tiempo que se debe de llevar por maquina es de 25 min.

• Informar previamente al cliente la fecha de visita.
• El vendedor debe surtir la máquina de acuerdo al reporte emitido por la Hand
Held.
• Deberá de realizar la limpieza externa en cada visita.
• Surtir la máquina con los productos que el cliente demande.
96
Procedimiento General del Proceso de Ventas
1.- El proceso inicia cuando el supervisor de ventas recibe del departamento de
prospección el formato de Aviso de Instalación de Máquinas el cual es autorizado por el
gerente de prospección.
Formato de Aviso de Instalación de Máquinas.
97
2.- El supervisor de ventas debe de asignar la máquina a una ruta para su
abastecimiento al día siguiente de ser instalada, mediante el formato de asignación de
ruta, que debe estar firmada por el supervisor de ventas.
Formato de Asignación de Ruta.
98
3.- El supervisor envía al cliente vía electrónica el calendario de visitas programadas
para el abastecimiento.
Calendario de Abastecimiento
99
4.- Una vez que el vendedor tiene asignada su ruta, realiza el conteo y revisa la
caducidad de los productos que fueron surtidos a la camioneta por el encargado de
almacén.
5.- El conteo debe ser capturado en la Hand Held y se debe emitir el reporte para
entregarlo al supervisor de ventas.
6.- El supervisor debe de comparar el reporte que le pasa almacén (ticket electrónico)
y e reporte emitido por la Hand Held, si existieran diferencias entre ambos reportes se
deberán de aclarar antes de que en vendedor salga de la planta.
7.- Si no hay diferencias el vendedor debe de iniciar con el recorrido de la ruta.
8.- Al llegar con el cliente e iniciar con el surtido de la máquina, el vendedor realiza la
lectura de la máquina que consiste en emitir un reporte electrónico de la Hand Held, el
cual contiene la cantidad productos surtidos en la visita anterior.
Dicho reporte le sirve al vendedor como margen de productos para a bastecer.
9.- De acuerdo al reporte de productos surtidos en la visista anterior, el vendedor llena
la reja (herramienta para la transportación de los productos (camioneta – máquina –
camioneta) con las piezas a surtir, además de piezas extras para evitar la insuficiencia
de productos y satisfacer la demanda del cliente.
10.- Al llegar a la máquina el vendedor realiza el arqueo de monederos y determina el
excedente entre el dinero de venta y el importe de dinero para dar cambio.
11.- El vendedor debe surtir la máquina con lo productos vendidos o en su caso
productos nuevos, tomando en cuenta el cuestionario aplicado al cliente de manera
trimestral. Todos lo productos que se dejaron deberán ser capturados en la Hand Held.
Cuestionario para medir la satisfacción del Cliente.
100
12.- Por último el vendedor limpia el interior y exterior de la máquina, así como el
funcionamiento general.
13.- Si el vendedor detecta fallas en la máquina, estas deberán ser reportadas
mediante el formato de solicitud de mantenimiento y deberán entregarlo al finalizar su
ruta.
Formato de solicitud de Mantenimiento.

14.- El supervisor revisa de manera semanal los reportes emitidos por la Hand Held,
donde verifica que el vendedor no tarde más de 25 minutos en el surtido de la máquina.
15.- Cada 15 días el supervisor de ventas, debe de seleccionar a un vendedor de
manera aleatoria o según el rendimiento que presente, y acompañarlo en toda su ruta
para verificar la realización correcta de sus actividades.
101
102
3.5.1.3 MANUAL PROPUESTO PARA EL PROCESO DE MANTENIMIENTO
En relación a las desviaciones detectadas en el proceso de mantenimiento del canal de
venta Autovend, se han diseñado las siguientes estrategias para corregir dichas
desviaciones y lograr con ello nuestro principal objetivo, que es el aumento de la
rentabilidad en este canal de venta.
Organigrama del departamento de Mantenimiento
COORDINADOR REGIONAL DE
MANTENIMIENTO.|
GERENTE REGIONAL DE VEHICULES
SUPERVISOR DE VEHICULOS
MAESTRO DE AUTOVEN
TECNICO AUTOVEND
Políticas de la Empresa para el Área de Mantenimiento
• Realizar el mantenimiento preventivo 6 veces por año.

• Mantener un stock mínimo de 10 unidades y un máximo de 35 unidades en el
almacén de refacciones.
103
• Realizar el pedido al proveedor extranjero cuando en el almacén se tenga el
número mínimo de unidades por cada tipo de refacción.
• Únicamente los supervisores de mantenimiento tomarán los cursos de
capacitación con el personal extranjero.
• Que el área de atención a cliente entregue al área de mantenimiento un formato
de todos los reportes recibidos en el transcurso del día.
Procedimiento General del Proceso de Mantenimiento.
1.- El proceso inicia en el momento en que el departamento de atención a clientes envía

al área de mantenimiento el reporte de solicitud de mantenimiento, este reporte tendrá
que ser autorizado por el supervisor del departamento de atención a clientes.
Formato de Solicitud de Mantenimiento.
2.- Una vez que el supervisor de mantenimiento recibe el reporte, asignará a un técnico
el ticket levantado por el departamento de atención a clientes para darle solución, así
como también programará las fechas y a los técnicos para otorgar mantenimiento
preventivo.
104
3.- Si el tipo de mantenimiento que se otorga es preventivo, el técnico asignado
procederá a hacer la siguiente revisión:
• Que la entrega del producto sea correcta.

• Funcionamiento de las lámparas.
• Revisión del sistema de enfriamiento.
• Limpieza de las partes internas y externas.
• Funcionamiento de los monederos.
4.- Al concluir la revisión, el técnico llenará el formato de control de movimientos mismo

que será autorizado por el supervisor de su área.
Formato de control de Movimientos.
5.- El supervisor del área, dará de baja en el sistema el ticket asignado, auxiliándose del
formato de control de movimientos.
6.- Si el mantenimiento que se otorga es correctivo el técnico asignado procederá a
hacer la siguiente revisión:

105
7.- Una vez concluida la revisión previa, si se detecta que es necesario cambiar
refacciones a la máquina, el técnico responsable solicitará la refacción al jefe de
almacén mediante el llenado del formato de solicitud de refacciones.
Formato de Solicitud de Refacciones

7a El jefe de almacén otorgará la refacción solicitada y actualizará en ese mismo
momento el auxiliar de entradas y salidas de refacciones.
106
Formato Auxiliar de Refacciones.
7b Si alguna refacción se encuentra en el stock mínimo, el jefe de almacén procederá
a hacer la solicitud de dicha refacción, al proveedor extranjero, dicha solicitud se
realizará llenando el formato de control de envíos.
8.- Una vez que la máquina haya sido reparada, el técnico responsable llenará el
formato de control de movimientos, mismo que será autorizado por el supervisor de su
área.
9.- El supervisor del área, dará de baja en el sistema el ticket asignado, auxiliándose del
formato de control de movimientos.
107
108
CAPITULO IV CASO PRACTICO
4.1 Resumen de la Situación Actual de la Empresa
En el estudio del control interno realizado al canal de venta Autovend en sus tres
principales procesos que son: prospección, ventas y mantenimiento, encontramos
distintas desviaciones, por ejemplo que el abastecimiento ha sido inoportuno e
insuficiente, no hay adecuada capacitación para el personal de prospección, ventas y
mantenimiento, altos costos por mantenimiento correctivo, carencia de controles en el
almacén de mercancías, así como en el almacén de refacciones.
A continuación mostramos la comparación de la situación de la empresa antes de ser
implementados los controles propuestos y después de que los mismos fueron
implementados.
4.2 Comparación de la situación actual contra estrategia propuesta (ejemplo de

cada proceso).
4.2.1 Comparación del proceso de prospección con ejemplo

Proceso de prospección Actual:
1.- El prospectador Javier Alcántara sale de la empresa en busca de nuevos clientes
sin confirmar previamente la cita con los clientes.
Su aspecto no es adecuado, él luce de la siguiente manera:
• Viste ropa casual.

• No porta identificación a la vista
• Zapatos mal boleados.
• Ropa mal planchada
• Uñas sucias.
• Cabello mal peinado
La actitud de Javier Alcántara es inadecuada:
• No le gusta trabajar en e quipo.

• Apático.
• Aspecto triste.
• Impuntual.
• No es persuasivo.
• Inseguro.
3.- A pesar del punto anterior, Javier Alcántara empieza a negociar con un posible
cliente.
109
4.- El cliente firma la carta de aceptación.
110
5.- El cliente elige el contrato de comisión mercantil, el cual se muestra a continuación

EMPRESA DENOMINADA GRUPO BIMBO, S.A. DE C.V. QUE EN LO SUCESIVO SE
LE DENOMINARA EL COMITENTE REPRESENTADA POR EL SR. EDUARDO
ADUELO Y POR LA OTRA LA EMPRESA DENOMINADA GRUPO INDUSTRIAL
LALA, S.A. DE C.V. REPRESENTADA
POR ALBERTO LÓPEZ A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL
COMISIONISTA, CONFORME A LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, OBJETO Y
CLAUSULAS:
DECLARACIONES

A LAS LEYES DE LA REPÚBLICA MEXICANA, SEGÚN ESCRITURA PUBLICA 1045
DEL TOMO 712 OTORGADA ANTE LA FE DEL NOTARIO PÚBLICO NO. 0902 DE
ESTA CIUDAD.
B).- QUE ES SU INTERÉS CONTRATAR LOS SERVICIOS DE DISTRIBUCION Y
VENTAS A TRAVÉS DE COMISIONISTAS MERCANTILES PROFESIONALES EN EL
RAMO.
A).- LLAMARSE COMO HA QUEDADO ESCRITO, SER MEXICANO, DE 27 AÑOS,
CON DOMICILIO UBICADO EN AV PRIMERO DE MAYO, MEXICO D.F.
B).- QUE CUENTA CON LOS ELEMENTOS E INSTRUMENTOS PROPIOS
C).- QUE SE ENCUENTRA REGISTRADO COMO COMISIONISTA MERCANTIL
FEDERAL DE CAUSANTES ALLO270777TX7 Y C.U.R.P. ALLO270777HDF0723D0

111
OBJETO

CLAUSULAS

LOS SERVICIOS DE VENTAS, CON ELEMENTOS O INSTRUMENTOS PROPIOS.

RETRIBUCIÓN DE UN SALARIO.
POR LO QUE AL COMISIONISTA NO SE LE CONSIDERARA EMPLEADO AL

SERVICIO DEL COMITENTE COMO PARTICULAR, MÁXIME DE QUE NO TIENE LA
OBLIGACIÓN ESTE ULTIMO DE CUMPLIR UN HORARIO DE TRABAJO EN EL QUE
ESTE A DISPOSICIÓN DEL COMITENTE.
112
ACEPTADA, UNA COMISION MERCANTIL DEL 10% PREVIA PRESENTACIÓN DEL
COMPROBANTE FISCAL CORRESPONDIENTE, QUE DEBERA CONTENER TODOS
LOS REQUISITOS QUE DETERMINE LA SECRETARIA DE HACIENDA Y CREDITO
PUBLICO.
ESTE CONTRATO FUE LEIDO Y FIRMADO EN LA CIUDAD DE MEXICO, A LOS 16
DEL MES DE DICIEMBRE POR LAS PARTES CONTRATANTES MISMAS QUE
MANIFIESTAN QUE SU VOLUNTAD, HA SIDO LIBREMENTE EXPRESA Y QUE SU
CONSENTIMIENTO NO SE ENCUENTRA VICIADO POR DOLO O MALA FE, POR LO
NE NO TIENEN NINGUN INCONVENIENTE EN FIRMARLO.
113
__________________________ _____________________________
5.- Javier Alcántara lleva los documentos firmados al supervisor de prospección.
6.- El supervisor de prospección Alejandro Maldonado se comunica con el área de
mantenimiento para levantar un reporte de instalación.
7.- El técnico de mantenimiento Gabriel Soto levanta el reporte de movimientos e
informa la fecha de instalación.
8.- Por último, el prospectador Javier Alcántara comunica vía telefónica al supervisor de
ventas Miguel Ortiz y al cliente “La Negrita, S.A. de C.V.” la fecha de instalación de la
máquina.
114
FLUJOGRAMA ACTUAL DEL PROCESO DE PROSPECCION
Prospección Mantenimiento
INICIO
LOS PROSPECTADORES
INICIAN LA BUSQUEDA DE
POSIBLES CLIENTES
SE ESTABLECE LA EL PROSPECTADOR LE
NEGOCIACION CON LA COMUNICA AL CLIENTE Y
EL PROSPECTADOR MANTENIMIENTO
COMPAÑÍA AL SUPERVISOR DE
OBTIENE LA FECHA DE ELABORA
VENTAS LA FECHA DE
INSTALACION DEL “REPORTE DE
INSTALACION
REPORTE DE MOVIMIENTOS MOVIMIENTOS”
SI
EL CLIENTE ACEPTA Y
FIRMA LOS
EL RESULTADO
DOCUMENTOS EL PROSPECTADOR CANALIZA REPORTE DE
DE LA ES LLEVADO AL
NECESARIOS PARA LA LOS DOCUMENTOS A LAS INSTALACION
NEGOCIACION ES AREA DE
FAVORABLE INSTALACION DE LA DIFERENTES AREAS
MANTENIMIENTO
MAQUINA
NO
SE DESCARTA LA
CONTRATACION DE LA
MAQUINA -CONTRATO
-CONTRATO
SON LLEVADOS A LA
-CARTA DE
-CARTA DE AREA ADMINISTRATIVA
ACEPTACION
ACEPTACION CORRESPONDIENTE
115
-PERFIL DEL CLIENTE
-PERFIL DEL CLIENTE
-CROQUIS
Proceso de prospección con la estrategia propuesta:
1.-El Sr. Alcántara programa y agenda las visitas a los posibles clientes y se dispone a
visitar al cliente “Grupo Industrial Lala, S.A. de C.V..” pero antes confirma la cita para
asegurarse de que será atendido por la persona indicada.
2.- Después de tomar ambos cursos la actitud de Javier Alcántara es:
• Seguro de si mismo.
• Persuasivo.
• Entusiasta, Alegre y Dinámico.
• Actitud de Servicio.
• Proactivo y con Autocontrol.
• Trabaja en equipo.
• Gusto por lo que hace.
La imagen que muestra es la siguiente:
• Ropa limpia y planchada.

• Emblema de la empresa visible.
• Gafete a la vista con nombre y puesto
• Cabello corto y bien peinado.
• Calzado negro y bien boleado.
• Manos y uñas limpias.
• Dientes limpios.
3.- El prospectador Javier Alcántara, antes visitar a posibles clientes, se comunica con
cada uno de ellos para confirmar la cita ya programada y programar nuevas citas.
116
4.- El prospectador entabla una negociación con el cliente Grupo Lala, S.A. de C.V. y
elabora el perfil del cliente.
117
5.- El cliente acepta la instalación de la máquina y firma la carta de aceptación.
118
5.- El cliente elige el contrato de comisión mercantil para recibir el beneficio de contratar
la máquina Autovend.

EMPRESA DENOMINADA GRUPO BIMBO, S.A. DE C.V. QUE EN LO SUCESIVO SE
LE DENOMINARA EL COMITENTE REPRESENTADA POR EL SR. EDUARDO
ADUELO Y POR LA OTRA LA EMPRESA DENOMINADA GRUPO INDUSTRIAL
LALA, S.A. DE C.V. REPRESENTADA
POR ALBERTO LÓPEZ A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL
COMISIONISTA, CONFORME A LAS SIGUIENTES DECLARACIONES, OBJETO Y
CLAUSULAS:
DECLARACIONES

A LAS LEYES DE LA REPÚBLICA MEXICANA, SEGÚN ESCRITURA PUBLICA 1045
DEL TOMO 712 OTORGADA ANTE LA FE DEL NOTARIO PÚBLICO NO. 0902 DE
ESTA CIUDAD.
B).- QUE ES SU INTERÉS CONTRATAR LOS SERVICIOS DE DISTRIBUCION Y
VENTAS A TRAVÉS DE COMISIONISTAS MERCANTILES PROFESIONALES EN EL
RAMO.
A).- LLAMARSE COMO HA QUEDADO ESCRITO, SER MEXICANO, DE 27 AÑOS,
CON DOMICILIO UBICADO EN AV PRIMERO DE MAYO, MEXICO D.F.
B).- QUE CUENTA CON LOS ELEMENTOS E INSTRUMENTOS PROPIOS
C).- QUE SE ENCUENTRA REGISTRADO COMO COMISIONISTA MERCANTIL
FEDERAL DE CAUSANTES ALLO270777TX7 Y C.U.R.P. ALLO270777HDF0723D0
119
OBJETO
CLAUSULAS

LOS SERVICIOS DE VENTAS, CON ELEMENTOS O INSTRUMENTOS PROPIOS.

120
ACEPTADA, UNA COMISION MERCANTIL DEL 10% PREVIA PRESENTACIÓN DEL
COMPROBANTE FISCAL CORRESPONDIENTE, QUE DEBERA CONTENER TODOS
LOS REQUISITOS QUE DETERMINE LA SECRETARIA DE HACIENDA Y CREDITO
PUBLICO.
ESTE CONTRATO FUE LEIDO Y FIRMADO EN LA CIUDAD DE MEXICO, A LOS 16
DEL MES DE DICIEMBRE POR LAS PARTES CONTRATANTES MISMAS QUE
MANIFIESTAN QUE SU VOLUNTAD, HA SIDO LIBREMENTE EXPRESA Y QUE SU
CONSENTIMIENTO NO SE ENCUENTRA VICIADO POR DOLO O MALA FE, POR LO
NE NO TIENEN NINGUN INCONVENIENTE EN FIRMARLO.
121
__________________________ _____________________________
6.- El prospectador Javier Alcántara elabora un croquis y levanta un reporte de
instalación, el cual es llevado al área de mantenimiento para ser atendido.
CROQUIS DE UBICACIÓN DE LA EMPRESA
122
CROQUIS DE LA MAQUINA AUTOVEND DENTRO DE LA EMPRESA
6.- El supervisor de mantenimiento Samuel Godínez recibe el reporte y asigna el ticket a

un técnico para realizar la instalación, así mismo avisa al prospectador y al supervisor
de ventas la fecha de instalación.
7.- El prospectador Javier Alcántara comunica al cliente la fecha de instalación de la
máquina.
123
124
4.2.2 Comparación del proceso de ventas con ejemplo.
Proceso de ventas Actual:

1.- El vendedor (Jorge Iván Rivera Montero) llega a las 6:30 de la mañana y verifica el
producto que tiene asignada a su ruta en el día.
2.- Verifica la caducidad del producto e ingresa los datos en la Hand Held.
3.- Sale a las 7:00am de la agencia a ruta según él la tiene trazada por el debido a su
experiencia con el cliente.
4.- Al llegar con el cliente Esca Santo Tomás a las 7:40am solicita permiso para
ingresar a las instalaciones y abastecer la maquina.
5.- El vendedor emite el reporte de la máquina y hace el retiro del efectivo, dejando a su
vez el cambio para la maquina no teniendo un importe fijo en este caso deja $120.- de
cambio ya que este es un cliente que se visita diario.
6.- De acuerdo a su experiencia deja la variedad de productos que él considera aunque

la Hand Held le emite un sugerido de producto dejando en su mayor parte coca-cola,
barritas y papas.
7.- Baja a la camioneta y surte el producto en la maquina.
8.- Hace una limpieza general de la misma y verifica el funcionamiento general de la

misma.
9.- Termina y se retira de las instalaciones del cliente a las 8:05am
125
FLUJOGRAMA ACTUAL DEL PROCESO DE VENTAS
Ventas Mantenimiento Ventas
El nuevo
cliente es
asignado a
la ruta de un
vendedor
Se entrega reporte al
departamento de
mantenimiento.
El vendedor hace una revisión de los

productos que su camioneta
contiene, así como de la fecha de SI
caducidad de los mismos.
El vendedor Se limpia la máquina y

Se detectan
levanta un anomalías. se verifica a simple vista
reporte, el cual el funcionamiento
Se registra la cantidad de
productos en la Hand-Held NO
Se registran len la Hand-

held la cantidad de cada
producto surtido.
El vendedor entrega
al supervisor de
ventas un reporte
del inventario Se surten los productos a
consideración del
Se investigan en vendedor.
ese momento
SI
126
Se compara Se emite un reporte
reporte contra el Hay con la cantidad y
El supervisor de Una vez en el domicilio del
diferencias tipo de productos
reporte de ventas informa de cliente el vendedor realiza el
surtidos en la visita
almacén. clientes nuevos arqueo de los monederos y
anterior
determina el excedente
NO
Proceso de ventas con la estrategia propuesta:
1.- El día sábado 2 de enero de 2010 el supervisor de ventas (Alejandro López) recibe
de la prospectadora (Laura Cortez) el formato de las maquinas que serán instaladas en
las instalaciones de los nuevos clientes, para que este los tome en cuenta para su
abastecimiento.
2.- Ese mismo dia el supervisor (Alejandro López) asigna el cliente a la ruta del
vendedor (Jorge Iván Rivera Montero).
127
3.- El supervisor Alejandro López envía al cliente el calendario de abastecimiento para
que pueda conocer la frecuencia con que será abastecida su máquina.
4.- El día lunes 4 de enero de 2010 el vendedor revisa el producto que esta asignada a
su unidad verificando la fecha de caducidad y el estado de producto.
5.- Una vez que verificó la integridad del producto, el vendedor captura la cantidad y
tipo de producto que lleva, al final emite un reporte de la Hand Held el cual entrega a su
supervisor Alejandro López para que este a su vez compare con el reporte del almacén.
6.- Como no se encontraron diferencias entre el reporte del almacén y el reporte de la
Hand Held el vendedor sale a ruta a las 7 am.
7.- A las 8:00 de la mañana el vendedor llega a las instalaciones del cliente, se presenta
con amabilidad y comenta que va a proceder a el abastecimiento de la maquina, como
es una máquina de nueva instalación no se hace lectura del abastecimiento anterior.
128
8.- Surte la máquina con la variedad de la lista de productos, tomando en cuenta el
personal que labora en la planta de Lala México.
9.- Deja la cantidad de $200.- de cambio en la maquina.
10. Casi para finalizar el vendedor Iván Rivera deja al cliente el cuestionario de
satisfacción para que este se lo entregue la siguiente visita.
11.- Para terminar el vendedor, limpia la maquina y continúa con su ruta.
129
130
4.2.3 Comparación del Proceso de Mantenimiento con ejemplo.
Proceso de Mantenimiento Actual:

1.- El Sr. Adrián Molina supervisor de mantenimiento recibe los reporte de
mantenimiento levantados por el departamento de atención a clientes, los vendedores y
los técnicos de mantenimiento.
2.- El supervisor asigna el reporte al técnico Adrián Martínez para el mantenimiento
preventivo de la máquina ubicada en las instalaciones del cliente ESCA plantel Santo
Tomás.
3.- Una vez en las instalaciones del cliente, el técnico Adrián Martínez procede a hacer
la siguiente revisión:

4.- El técnico Adrián Martínez determinó que es necesario cambiar una refacción por lo
que solicita dicha refacción al jefe de almacén anotando en un cuaderno el tipo de
refacción requerida y el número de máquina sometida a reparación.
5.- Debido a que no hay refacciones en el almacén, jefe de dicho almacén Benito
López, solicita al proveedor extranjero la refacción el día 21 de Agosto de 2009.
6.- El proveedor extranjero envía la refacción 10 días hábiles después, por lo que el
técnico de mantenimiento procede a hacer la reparación de la máquina el día 17 de
Septiembre de 2009.
7.- Una vez que el técnico Adrián Martínez realizó la reparación de la máquina, informa
a su supervisor anotando el una bitácora la el número de serie, FMA y el tipo de
máquina reparada.
131
FLUJOGRAMA ACTUAL DEL PROCESO DE Mantenimiento
Ventas Mantenimiento
Se recibe reporte de
mantenimiento
Si hay técnicos disponibles se

les asigna el reporte
Preventivo
Elementos a Revisar en Máquina Expendedora
1. Que la entrega del producto sea correcta. Los técnicos llevan una
El mantenimiento
bitácora, donde se anota el
puede ser
2. Funcionamiento de las lámparas. FMA, el número de serie, el
preventivo o
correctivo
3. Revisión del sistema de enfriamiento.

Correctivo
Elementos a Revisar en Máquina Expendedora

Si
1. Que la entrega del producto sea correcta.
2. Funcionamiento de las lámparas. Los técnicos llevan una

Hay Se repara la máquina o es bitácora, donde se anota el
refacciones sustituida
3. Revisión del sistema de enfriamiento. FMA, el número de serie, el
suficientes modelo y el tipo de máquina.
No
132
Los técnicos llevan una

Se solicita la refacción al Después de 5 ó 10 días se bitácora, donde se anota el
proveedor extranjero repara la máquina FMA, el número de serie, el
Proceso de Mantenimiento con la estrategia propuesta:
1.- El cliente Esca plantel Santo Tomás tiene una falla en el funcionamiento de una de
las máquinas mixtas que tiene dentro de sus instalaciones por lo cual procede a llamar
a Autovend para reportar la falla, en ese momento el área de atención a clientes toma la
llamada y levanta el reporte mismo que pasa al supervisor del área de mantenimiento.
2.- Una vez que el supervisor de mantenimiento Juan Pérez recibe el reporte, asigna al
técnico Adrián Martínez el ticket levantado por el departamento de atención a clientes
para darle solución.
3.- El técnico cuando atienda el reporte verifica:

133
4.- El técnico Adrián Martínez determinó que es necesario cambiar una refacción por lo
que solicita la refacción al jefe de almacén mediante el llenado del formato de solicitud
de refacciones.
5.- El jefe de almacén otorgará la refacción solicitada y actualizará en ese mismo

momento el auxiliar de entradas y salidas de refacciones.
134
6.- Al concluir la revisión y reparación de la máquina, el técnico llena el formato de
control de movimientos, mismo que será autorizado por el supervisor de su área.
7.- Por último el supervisor de mantenimiento Juan Pérez del área, da de baja en el
sistema el ticket asignado, auxiliándose del formato de control de movimientos.
135
136
4.3 Rentabilidad
Como podemos observar, en la siguiente grafica se muestra la rentabilidad de cada
canal de venta de Grupo Bimbo, se puede apreciar claramente que la mayoría de los
canales alcanzan una rentabilidad promedio del 82% excepto Autovend que llega al
53.6%.
Gráfica de Rentabilidad por canal
Importes acumulados a Octubre 2009
Analizando el comportamiento del Canal de Venta durante el 2009 encontramos la

siguiente situación; los dos últimos meses (Noviembre y Diciembre del 2009) fueron
proyectados de acuerdo a la tendencia de los últimos tres meses reales (Agosto,
Septiembre, Octubre).
Observamos que durante el segundo trimestre hubo una fuerte caída en las Ventas
debido a diversos factores, primeramente a la crisis económica del País que fue más
intensa en ese período, la crisis sanitaria ocurrida por el Virus de Influenza y a las
vacaciones escolares, lo cual provocó la baja Venta. Existiendo un repunte a partir de
Agosto 09 principalmente por el regreso de vacaciones escolares.
137
Gráfica de Ventas 2009
Los gastos se acentuaron al inicio del período debido a la compra extraordinaria de

accesorios a las Máquinas Expendedoras para la ayuda de obtener información de las
mismas.
Gráfica de Gastos 2009
138
La utilidad del Canal, aunque se ve con tendencia hacia la alza es producido a la
combinación de los factores arriba señalados. Teniendo una Rentabilidad en promedio
en el 2009 de 53.99%
Gráfica de Utilidad por canal de 2009
139
4.3.1 Costos de las Desviaciones
En los siguientes cuadros se muestra el análisis detallado del costo de las desviaciones
por cada proceso, que representa para la compañía no llevar o tener un efectivo
control.
4.3.1.1 Costo por desviaciones en el proceso de prospección:
140
El cálculo de dicha se obtuvo de la siguiente manera:
Para obtener la Venta diaria total de la agencia Ceylán multiplicamos el Ingreso diario
por máquina ($924.28 dato real de la Compañía) por el número de máquinas de la
Agencia (127 dato proporcionado por la Compañía). Sí a este resultado lo multiplicamos
por los 30 días del mes obtenemos la Venta Mensual Total.
Las máquinas promedio por cliente las obtenemos de dividir las 127 máquinas que tiene
en uso la Agencia entre los 64 clientes (dato proporcionado por la Compañía).
Derivado de la multiplicación de las máquinas promedio por cliente y el Ingreso diario
por Máquina resulta la Venta diaria por Cliente; El resultado obtenido se multiplica por
los días del mes y da como resultado la Venta Mensual por Cliente.
Si consideramos que el número de Prospectadores en la Agencia Ceylán son 2, que el
número de visitas a posibles clientes que realiza son 3 y que cada uno adquiere 1
cliente en promedio a la semana (datos proporcionados por la compañía), podemos
determinar la efectividad de los prospectadores dividiendo el número de clientes
adquiridos a la semana entre el número de visitas, que nos da como resultado 33% de
la efectividad por prospectador.
Para saber los Clientes Totales adquiridos por mes, es necesario multiplicar los clientes
adquiridos por semana (1) por el número de semanas del mes (4) y el resultado se
multiplica por el número de prospectadores de la Agencia (2) lo que nos da como
resultado 8 Clientes Totales adquiridos al mes por la Agencia Ceylán.
Por lo tanto si multiplicamos la Venta Mensual por cliente por el total de clientes
adquiridos al mes por la Agencia obtenemos el Ingreso mensual Total de los Clientes
adquiridos por los 2 prospectadores con los que se cuenta sin aplicar la estrategia.
141
4.3.1.2 Costo de Desviaciones en Ventas

Partiendo de que existen 2 máquinas en promedio por cliente como se mencionó en el
proceso de Prospección, se multiplican por el ingreso diario por máquina obteniendo
como resultado la venta diaria por Cliente y que multiplicada por el número de días
resulta la Venta Mensual por Cliente.
Según lo anterior al perderse el 70% de la venta por no abastecer oportunamente una
máquina expendedora que representa $647 y multiplicándola por 46 máquinas que son
las que en promedio dejan de abastecerse (según datos de la compañía) tenemos una
perdida diaria de $29,762 y multiplicándola por los 30 días del mes tenemos la perdida
mensual por abastecimiento inoportuno de $892,860.
142
4.3.1.3 Costo de Desviaciones en Mantenimiento

Para obtener la Venta diaria total de la agencia Ceylán multiplicamos el Ingreso diario
por máquina ($924.28 dato real de la Compañía) por el número de máquinas de la
Agencia (127 dato proporcionado por la Compañía). Sí a este resultado lo multiplicamos
por los 30 días del mes obtenemos la Venta Mensual Total.
Las máquinas promedio por cliente las obtenemos de dividir las 127 máquinas que tiene
en uso la Agencia entre los 64 clientes (dato proporcionado por la Compañía).
Derivado de la multiplicación de las máquinas promedio por cliente y el Ingreso diario
por Máquina resulta la Venta diaria por Cliente; El resultado obtenido se multiplica por
los días del mes y da como resultado la Venta Mensual por Cliente.
143
Al tener una máquina inactiva por descompostura tenemos que existe una perdida
diaria por máquina del 100%, por lo tanto la venta diaria por máquina seria nuestra
perdida diaria por máquina descompuesta.
De acuerdo a la información proporcionada por la compañía existen 25 máquinas
reportadas diariamente descompuestas lo que al dividir este número entre el total de
máquinas de la Agencia (127) nos da una Ineficiencia del 20%.
Al multiplicar la pérdida diaria por máquina ($924.28) por el número diario de máquinas
descompuestas (25) y a su vez multiplicándola por el número de días del mes (30)
tenemos que nos da una pérdida Total mensual de $693,213
144
4.3.2 Análisis de la proyección de Ventas
A continuación se detalla el proceso que seguimos para proyectar las ventas de 2010.
Debido a las estrategias propuestos se ha obtenido un beneficio en prospección el cual
es que al ser contratados dos nuevos prospectadores el número de clientes aumento a
8 lo que significa que al multiplicar el ingreso mensual por máquina por los ocho
clientes, obtengo un total de $443,654.00, si este ingreso lo multiplicamos por los 4
prospectadores nos da un ingreso de $1,330,963.00 que es el incremento en ventas por
aplicar estrategias propuestas.
4.3.2.1Proyección en Proceso de Prospección: A continuación se presenta la

comparación de información actual con la proyección que se tiene para el trimestre
2010.
145
A partir del cálculo previo del costo de las desviaciones (ver 4.3.1.1) en el proceso de
prospección se tiene:
Pero si se aplican las estrategias sugeridas que aumentarían la efectividad al doble

entonces tendríamos que se obtienen 8 clientes mensuales y además se aumentan dos
prospectadores para tener un total de 4. Se tiene que nuestros ingresos Mensuales son
mayores. Por lo que al realizar la diferencia entre lo que resultaba con los
procedimientos actuales y lo que se propone realizar tenemos un aumento en las
ventas mensuales de $1,330,963.20
146
4.3.2.2 Proyección en Proceso de Ventas
A continuación se presenta la comparación de información actual con la proyección
que se tiene para el trimestre 2010.
147
venta se tiene:
De acuerdo a nuestras propuestas realizadas en este proceso estaremos reduciendo de
46 a 20 máquinas diarias pro abastecimiento inoportuno con lo que la pérdida diaria por
este concepto sería de tan solo $388,200.
Obteniendo la diferencia entre el proceso actual de Ventas y el propuesto resulta un
ingreso mensual permanente de $504,660
148
4.3.2.3 Proyección Mantenimiento
A continuación se presenta la comparación de información actual con la proyección
que se tiene para el trimestre 2010.
149
mantenimiento se tiene:
Según las propuestas a las políticas y procedimientos de este proceso se reduce de las
25 máquinas descompuestas a solo 15 máquinas diariamente con lo que al realizar el
cálculo de la diferencia del costo actual contra lo proyectado, nos da como resultado un
ingreso mensual de $402,062.
4.3.2.4 Resumen de Costo por Desviaciones

En base al análisis anterior de las desviaciones de los tres procesos se, determino una
cantidad fija por $2,237,689.00, dicha cantidad es el beneficio de aplicar las estrategias
en un mes la cual nos sirvió de base de prorrateo y proyección de las ventas del
segundo trimestre de 2010.
Ventas Mensuales
Proceso Explicación
Promedio
Prospeccion 1,330,967.94 Ventas extraordinarias por la obtencion mas clientes
Ventas extraordinarias por el abastecimiento oportuno y amplia

Ventas 504,658.68 gama de productos
Ventas extraordinarias por el mantenimiento adecuado a las

Mantenimiento 402,063.23 maquinas expendedoras
Total mensual promedio 2,237,689.85
150
4.4 Proyección global
Ventas Segundo Trimestre 2009
A continuación presentaremos el estado de resultados del canal de venta Autovend al

2° trimestre del 2009 proporcionado por la compañía.
Estado de Resultados del 1° de Abril al 30 de Junio de 2009
CONCEPTO 2009 %
ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
Giro principal IVA 0% 2,400,740 2,371,895 2,554,718 7,327,352

Devoluciones sobre ventas IVA 0% - 171,262 - 212,861 - 148,585 - 532,708
Devoluciones sobre ventas IVA 15 - 8,090 - 7,980 - 11,060 - 27,130
Bonificaciones sobre ventas IVA - 124,589 - 170,364 - 198,352 - 493,305
VENTAS NETAS 3,207,876 3,158,939 3,374,688 9,741,503 100%
GASTOS DE VENTA 1,085,087 712,689 980,328 2,778,104 29%
GASTOS DE MANTENIMIENTO 930,471 777,815 874,877 2,583,163 27%
TOTAL DE GASTOS 2,015,558 1,490,504 1,855,204 5,361,267 55%
UTILIDAD CANAL 1,192,318 1,668,435 1,519,484 4,380,236 44.96%
Como podemos observar las ventas al 2° trimestre fueron constantes y el promedio fue
$3,240,000, en caso contrario, los gastos no tuvieron un comportamiento constante
debido a la compra extraordinaria de accesorios a las maquinas expendedoras en los
meses de abril y junio. La compañía reporto al final del 2° trimestre una utilidad de $ 4,
380,236 acumulada y una rentabilidad de 44.96%.
151
Ventas Segundo Trimestre 2010
A continuación presentaremos el estado de resultados del canal de venta Autovend al
2° trimestre del 2010 con cifras proyectadas.
Estado de Resultados Proyectado del 1° de Abril al 30 de Junio de 2010
CONCEPTO 2010 %
ABRIL MAYO JUNIO TOTAL

Devoluciones sobre ventas IVA 0% - 290,728 - 363,644 - 247,109 - 901,481
Devoluciones sobre ventas IVA 15 - 13,734 - 13,632 - 18,393 - 45,759
Bonificaciones sobre ventas IVA - 211,498 - 291,044 - 329,875 - 832,417
VENTAS NETAS 5,445,566 5,396,629 5,612,378 16,454,573 100%
GASTOS DE VENTA 1,166,442 794,043 1,061,682 3,022,167 18%
GASTOS DE MANTENIMIENTO 922,138 769,482 866,543 2,558,163 16%
TOTAL DE GASTOS 2,088,579 1,563,525 1,928,225 5,580,330 34%
UTILIDAD CANAL 3,356,987 3,833,104 3,684,153 10,874,243 66.09%
Las cifras mostradas en el cuadro anterior presentan los aumentos y disminuciones

producidos por las políticas propuestas para la mejora del control interno, en seguida
explicaremos de forma breve y sencilla como fue que se realizo dicha proyección:
152
1) El aumento en las ventas de cada mes fue de $ 2, 237,690 (importe calculado
en base a las políticas propuestas para la mejora del control interno. Ver
4.3.1.4) y se prorrateo en base a las cifras de cada mes para reflejar la
estacionalidad y comportamiento del mercado, ya que obtuvimos dicho calculo
asignamos a cada rubro el importe correspondiente según el prorrateo.
Prorrateo de Ventas
CONCEPTO 2009
ABRIL % MAYO % JUNIO %
Giro principal IVA 0% 2,400,740 75% 2,371,895 75% 2,554,718 76%

Giro principal IVA 15% 1,111,078 35% 1,178,249 37% 1,177,967 35%
Devoluciones sobre ventas IVA 0% - 171,262 -5% - 212,861 -7% - 148,585 -4%
Devoluciones sobre ventas IVA 15 - 8,090 0% - 7,980 0% - 11,060 0%
Bonificaciones sobre ventas IVA - 124,589 -4% - 170,364 -5% - 198,352 -6%
VENTAS NETAS 3,207,876 100% 3,158,939 100% 3,374,688 100%
2) Los gastos de venta tuvieron un incremento de $81,354 cada mes de los cuales y
se adicionaron sin ningún cálculo extraordinario.
3) Los gastos de mantenimiento tuvieron una disminución de los cuales $ 8,333.33

se adicionaron sin ningún cálculo extraordinario.
153
4.4.1 Estado de Resultados Comparativo 2009 - 2010
En el siguiente Estado de Resultados comparativo entre el trimestre 2009 y el

proyectado de 2010 podemos apreciar el aumento de la rentabilidad de un 21.12% y
una reducción de gastos de 2010 con respecto a 2009 del 21% teniendo al final un
rentabilidad del 66.09% incluido el incremento en el canal Autovend.
Estado de Resultados del 1° de Abril al 30 de Junio de 2009
CONCEPTO 2009 % 2010 % Diferencias

TOTAL TOTAL $ %
Giro principal IVA 0% 7,327,352 12,376,171 5,048,819

Giro principal IVA 15% 3,467,294 5,858,059 2,390,765
Devoluciones sobre ventas IVA 0% - 532,708 - 901,481 - 368,773
Devoluciones sobre ventas IVA 15 - 27,130 - 45,759 - 18,630
Bonificaciones sobre ventas IVA - 493,305 - 832,417 - 339,112
VENTAS NETAS 9,741,503 100% 16,454,573 100% 6,713,069 68.91%
GASTOS DE VENTA 2,778,104 29% 3,022,167 18% 244,063 8.8%
GASTOS DE MANTENIMIENTO 2,583,163 27% 2,558,163 16% - 25,000 -1.0%
TOTAL DE GASTOS 5,361,267 55% 5,580,330 34% 219,063 4.09%
UTILIDAD CANAL 4,380,236 44.96% 10,874,243 66.09% 6,494,006 21.12%
Como resultado de la implementación de las políticas a la mejora del control interno

obtuvimos los siguientes resultados:
1) Las ventas se incrementaron en un 68.91%, superando por mucho el objetivo
que se tenía planeado.
154
2) Los gastos de ventas aun y cuando se incrementaron en un 8.8% este efecto
solo se verá reflejado en el ejercicio de 2010, ya que el concepto que eleva
considerablemente a los gastos son los honorarios profesionales para la mejora
del control interno.
3) Los gastos de mantenimiento obtuvieron una disminución del 1%, dicha

disminución será sostenida para los ejercicios futuros.
4) La rentabilidad de la compañía se incremento en un 21.12% superando el

porcentaje planeado gracias a la combinación de las políticas propuestas para la
mejora del control interno.
NOTA: Cabe mencionar que el incremento en los gastos de venta (tal y como se
menciono en el inciso dos) se elevan considerablemente debido a los honorarios
profesionales por la implementación de políticas y se erogaran de forma mensual y solo
por un periodo de 6 meses, empezando en enero de 2010 y cuyo importe total asciende
a $720,000. Es importante mencionar el impacto positivo que repercuten las políticas en
la correcta operación ya que como se muestra en el cuadro comparativo de resultados
2009-2010 se incrementa de manera considerable la rentabilidad de la compañía.
155
4.4.2 Análisis Costo - Beneficio
A continuación presentaremos gráficamente los resultados obtenidos comparando entre

2009 y 2010 al Segundo trimestre de cada año:
Ventas
Comparando el proyectado del primer semestre del 2010 contra el primer semestre del
2009 de las Ventas Netas obtenemos un incremento a partir del segundo trimestre del
2010 un incremento de 66.09%
156
Como ya habíamos mencionado los gastos se incrementaron al 2° trimestre en un 4 %,
sin embargo, para 2011 se tendrá una reducción permanente de los gastos debido a
que ya no se tendrá el gasto por los honorarios profesionales que impactaron el alza en
el 2010.
157
Como ya habíamos mencionado los gastos se incrementaron en un 4.09 %, sin
embargo, para 2011 se tendrá una reducción permanente de los gastos debido a que
ya no se tendrá el gasto por los honorarios profesionales que impactaron el alza en el
2010.
Debido a la mezcla de las mejoras al Control Interno del canal estaremos obteniendo un
incremento en la Rentabilidad del 21.12% en el Canal de Autovend a partir del 2do
Trimestre del 2010.
158
En la siguiente gráfica podemos observar claramente la rentabilidad obtenida en el
segundo trimestre de 2010 con respecto al segundo trimestre de 2009 ya con el
incremento mencionado anteriormente, por lo que la rentabilidad queda de la siguiente
manera:
Gráfica de la rentabilidad de 2009 y 2010
159
CONCLUSIONES
Después de realizar el estudio del control interno del canal de ventas Autovend en sus
tres principales procesos detectamos algunas deficiencias como son abastecimiento
inoportuno, ineficientes controles en el área de almacén de refacciones gran porcentaje
de mantenimiento correctivo y poco preventivo, poca capacitación al personal para
desempeñar adecuadamente su trabajo, por lo que se propusieron estrategias y
manuales para corregir dichas desviaciones, los costos que la empresa tenía antes de
implementar las estrategias propuestas eran elevados, pero al aplicar los controles
propuestos, los costos disminuyeron y las ventas aumentaron, por lo que logramos el
objetivo planteado al inicio de la investigación que era elevar la rentabilidad y las ventas
del canal de venta Autovend en un 20%, dicho objetivo se superó ya que logramos
obtener un incremento en la rentabilidad del 21.12% y un aumento en las ventas del
68.9%.En total, la rentabilidad alcanzada fue de un total del 66.09%
Por lo anterior podemos concluir que nuestra hipótesis se responde positivamente pues
ya que se comprobó que si aplicamos las estrategias adecuadas de control interno si se
puede obtener un incremento en la rentabilidad.
Por último, consideramos que el presente trabajo es bueno ya que contiene la
información necesaria para poder implementar estrategias que ayuden a mejorar el
proceso operativo en cualquier organización, además de que como equipo esta
investigación nos resulta satisfactoria, ya que obtuvimos nuevos conocimientos y
experiencias que nos servirán en el ámbito profesional.
160
RECOMENDACIONES
Como resultado de nuestra investigación, sugerimos las siguientes recomendaciones:
• Implementar el uso de los manuales de políticas y procedimientos propuestos.
• Unificar la imagen de las maquinas expendedoras, ya que esto permitirá que se

los consumidores finales las identifiquen plenamente y crear un mayor
posicionamiento de mercado.
• Valorar la posibilidad de colocar solo maquinas con censores de movimiento, ya

que estas maquinas garantizan la entrega del producto.
Implementar un sistema de codificación por cliente, para que a través de la herramienta
utilizada por los vendedores Hand Held que además cuenta con un lector de código de
barras se pueda obtener de manera automática el tiempo que el vendedor permanece
en las instalaciones del cliente.
161
BIBLIOGRAFIA
• Stanton William J., “Fundamentos de Marketing”; Décima Edición. México:

Editorial Mc Graw-Hill, 2003.
• Hoffman Ronkainen, Czinkota Rosenbloom, Dickson Sheth, Dunne Shimp, Griffin
Slguaw, Hutt Simpson, Krishnan Useh y Lusch Urbany. “Principios de Marketing
y sus mejores prácticas”; Tercera Edición, Editorial Thomson, 2007.
• Mercado Salvador, “Mercadotecnia Programada principios y aplicaciones para

orientar a la empresa hacia el mercado”, Segunda Edición, México: Editorial
Limosa.2004
• Kotler Philip, Armstrong Gary, “Marketing”; Octava Edición, México: Editorial

Pearson Prentice Hall, 2004.760 pags.
• Santillana González Juan Ramón. “Establecimiento de Sistemas de control

interno”, Primera Edición, México: Editorial Thomson. 2005
• García Martínez Munich Galindo.” Fundamentos de Administración”, Primera

México: Editorial Trillas. 2002
• Stanton, Etzel y Walker. “Fundamentos de Marketing”, 13a Edición, México:

Editorial Mc Graw – Hill.2004
• Kotler Philip, “Dirección de Mercadotecnia”, octava Edición, Editorial Pearson

Prentice Hall, 1996; 720 Págs.
• Allan Reid, “Las Técnicas Modernas de Venta y sus Aplicaciones”, Segunda

Edición, México: Editorial Diana. 1973. 300Págs.
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• http://www.grupobimbo.com.mx/display.php?section=1&subsection=1&topic=4
5 de septiembre de 2009 13.20 hrs
• http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeopuntocom/portafolio-de-
servicios.htm#
10 de septiembre de 2009 18.45 hrs
• http://www.universopyme.com.mx/index.php?option=com_content&task=view&id
=294&Itemid=99
1 de septiembre de 2009; 19.54 hrs.
162
• http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml
7 de septiembre 2009 19.10 hrs
• http://www.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.adrformacion.com/udsimg/c
alidad08/3/Plantilla.gif&imgrefurl=http://www.adrformacion.com/cursos/calidad08/l
eccion3/tutorial2.html&h=382&w=455&sz=6&tbnid=OqRtpsDvzWPaM:&tbnh=107
&tbnw=128&prev=/images%3Fq%3Ddiagrama%2Bde%2Bflujo&hl=es&usg=__pS
F9dD9FUfTQzhpoqzALM1_GraA=&ei=ApG2SrHUDsuE8QahqsWTDw&sa=X&oi
=image_result&resnum=4&ct=image
20 de septiembre de 2009, 15.42 hrs
• http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/rechum1/u3parte2.html.
13 de octubre de 2009, 12:16 hrs.
• http://www.estoesmarketing.com/Ventas/Manual%20de%20Ventas.pdf
13 de octubre de 2009, 12.35 hrs.
• http://www.marketingpower.com/mg-dictionary.php
Medios Impresos:
• Al Grano, Vida y visión de los fundadores de Bimbo (2008). Silvia Cherem.
Editorial Khálida.
Otros medios:
• Archivos electrónicos proporcionados por la compañía.
163

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

LA EFECTIVIDAD EMPRESARIAL BASADA EN TÁCTICAS Y

ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA ENTORNOS COMPETITIVOS

“DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA OPERATIVA DE GRUPO

CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES

MÉXICO, D.F. DICIEMBRE DE 2009

CAPITULO II MARCO TEORICO

CAPITULO III DISEÑO DE LA ESTRATEGIA OPERATIVA

CAPITULO IV CASO PRATICO DE ESTRATEGIAS

• Se analizará la capacitación técnica de los prospectadores con la aplicación de

• Evaluaremos los parámetros que existen para la determinación de la cantidad,

• Aumentar el 20% de la rentabilidad del canal de venta Autovend en un período

• Supervisar constantemente que las estrategias operativas y controles internos

• Incrementar las ventas en un 20% a partir del segundo trimestre de 2010.

El 2 de diciembre de 1945 abre sus puertas la primera planta de producción de

De izquierda a derecha, Roberto Servitje,

Fuente: Información proporcionada por la empresa.

1.2 Características que identifican a la empresa

• Una Empresa con marcas líderes y confiables para nuestros Consumidores.

• El proveedor preferido de nuestros clientes.

• Un lugar extraordinario para trabajar.

• Una Empresa que ve hacia delante.

• Una Empresa sólida para nuestros Accionistas y la Sociedad.

Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento.

Fuente: Información proporcionada por la empresa.

Es el órgano encargado de la administración y está integrado por Consejeros

• La administración de los bienes y negocios de la sociedad.

• Fijar los programas de operaciones sociales, la forma, términos y condiciones en

• Nombrar y remover directivos, gerentes y demás empleados, fijándoles sus

• Constituir e integrar los comités que estime necesarios o convenientes para el

• Ejecutar los acuerdos de las asambleas y convocar a asambleas de accionistas.

Es designado por el Consejo de Administración. Sus principales funciones están

Un mercado se define como un lugar o área geográfica en que se encuentran y operan

1.5.1 Competencia directa

1.5.2 Competencia indirecta

Fuente: Información proporcionada por la empresa.

0.25% 0.10% T. BARCEL

Fuente: Información proporcionada por la empresa.

Fuente: Información proporcionada por la empresa.

1.51% T. GRUPO NABISCO

Fuente: Información proporcionada por la empresa.

Fuente: Información proporcionada por la empresa.

Fuente: Información proporcionada por la empresa.

El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí

• Productores – distribuidores industriales – consumidores industriales: en este

• Productores – agentes – distribuidores industriales – usuarios industriales: en

• Productores – agentes – usuarios industriales: en este caso los distribuidores

• Productores – minoristas – consumidores: este es el canal más visible para el

• Productores – mayoristas – minoristas o detallistas: este tipo de canal lo utiliza

• Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores: este es el canal mas

1.6.4 Canales de distribución de Grupo Bimbo

1.7 Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml 6 de Septiembre de

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Mantiene un extenso y permanente Los productos que no se vendieron en

Excelente posicionamiento de marca en A pesar de la crisis, el grupo Bimbo ha

La ventaja competitiva de Bimbo es su

Certificaciones ISO 9000, ISO 9002 y

Desavenencias entre la empresa raíz y Analistas de Banamex Accival

Los incrementos continuos en los

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS