Plan de Negocios

E-business aplicado al plan de negocios
Lecciones
1. El e-business plan: objetivos

2. Pasos para el desarrollo del plan. resumen ejecutivo
3. Pasos para el desarrollo del plan. analizar el mercado
4. Pasos para el desarrollo del plan. estrategia del sitio
5. Pasos para el desarrollo del plan. análisis del diseño
6. Pasos para el desarrollo del plan. importancia del desarrollo
7. Pasos para el desarrollo del plan. e-commerce
8. ¿Cómo promocionars-e?
9. Pasos para el desarrollo del plan. la organización interna
10. Creatividad dentro de la organización
11. De la organización interna al desarrollo y administración de negocios
12. El mundo digital y una diferencia importante
13. ¿Cómo llegamos hasta acá?
14. Bloques estratégicos
15. Pasos para el desarrollo del plan. análisis económico-financiero
1. El e-business plan: objetivos
El business plan[1], como su nombre lo indica en inglés, es el plan de negocios que refleja los aspectos
clave del mismo. Es una radiografía de su proyecto, la estructura flexible sobre la cual se construirá su
empresa.
Los motivos por los cuales realizará un plan de negocios, pueden ser varios. Por ejemplo, usted puede
estar pensando en desarrollar una idea nueva, lanzar un producto, poner en funcionamiento algún
proyecto social, etc. Pero creo que no siempre el plan de negocios estará relacionado con “lo nuevo”, es
decir, usted puede hacer una revisión de su negocio porque quiere mejorar su situación económica,
porque quiere mejorar su relación con los clientes, porque quiere ver la posibilidad de venta de la
empresa, o porque necesita atraer inversores. En fin, los motivos son varios, lo recomendable es que el
plan de negocios se actualice constantemente en su organización, en especial si realizará algún cambio.
Importancia y funcionalidad del Business Plan
Ø Es un análisis completo y profundo que permite ver la viabilidad del negocio antes de realizar una
inversión.
Ø Ayuda a conocer los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas del proyecto.
Ø Contribuye al establecimiento de un concreto grupo de trabajo y de todos los recursos necesarios para
su desarrollo y mantenimiento.
Ø Forma parte de las herramientas para la demarcación de estimaciones de ingresos.

Elaborar un business plan debe ser una actividad que se desarrolle natural y continuamente dentro de su
empresa.
-¿Cómo es esto?
-Hay diversas formas de realizarlo. Por ejemplo: Usted puede identificar los líderes o responsables de
cada área clave y asignarles como tarea, que le indiquen en forma continua la evolución del mismo. La
exposición de cada persona clave puede hacerla hacia toda la organización, y de esa forma contribuirá a
que la comunicación se desarrolle naturalmente.
El plan de negocios y el ciclo de vida del site y del negocio:
Los objetivos van a depender de lo que cada empresa se proponga. Pueden ser simplemente un
documento de presentación para posibles inversores, el lanzamiento de nuevos productos, o la valuación
de la empresa para su venta.
Es importante diferenciar que primero se debe identificar la estructura de la industria y la etapa de la

misma, ya que no será el mismo plan de negocios para una industria madura que para una emergente.
Otro tema importante es saber la situación por la que pasa la empresa (análisis de ciclo de vida
empresarial o del sitio) y luego ver la situación de sus productos (ciclo de vida de los productos). De no
diferenciar estos conceptos, en lugar de armar un plan de negocios hará un plan de distorsiones.
En la actualidad argentina, la mayoría de las empresas determinan sus objetivos a partir de necesidades
financieras o disponibilidad de capital. Capital, pensamientos y estrategias que harán posible el
desarrollo de la misión y de la visión del empresario-emprendedor.
Etapas del sitio:
1- Start Up (o introductoria): Alude a la penetración en el mercado, a la atracción de inversiones, a la

creación de conciencia, y a la realización de pruebas del producto.
2- Crecimiento: Fase orientada a ganar mercado y generar rentabilidad.
3- Madurez: Período destinado al aumento de la rentabilidad-productividad.
4- Declinación: Momento en el que se procura reducir los gastos, relanzar productos viejos mejorados o
nuevos, y valuación de la empresa.
Como mencionamos anteriormente, el mismo análisis de ciclo de vida del sitio lo puede efectuar para
sus productos, y hará una combinación de variables que quedarán expresadas en uno o varios escenarios
(no olvidar de analizar la industria). De ahí verá la necesidad de recursos, capital o alianzas. Por
ejemplo, en una industria madura puede buscar el aumento de rentabilidad y la optimización de la
productividad, pero para proyectar un escenario de crecimiento buscará desarrollar nuevos mercados a
través de la innovación de productos (re-inventarse), así como tratar de asegurarse el crecimiento con
aquellos clientes que sean más rentables, buscando generar algún tipo de relación de mediano plazo que
los anclen estratégicamente. Acabamos de describir la situación de una empresa ya existente, en una
industria madura que busca crecer a través de la innovación.
Así como usted buscará ver la viabilidad del negocio, quienes colaboren querrán saber cómo
evolucionará el proyecto (en función de la proyección y posibilidad de escenarios), querrán saber su rol
en ese horizonte de tiempo propuesto, y evaluar necesidades futuras, a fin de prever la mayor cantidad
de cosas posible.
En la mayoría de los casos de nuevos emprendimientos (de los que hablamos), quien realiza el plan de
negocios es el fundador de la idea. Pero tenga en cuenta que al relacionarse con varias partes
(inversionistas, bancos, proveedores, desarrolladores de tecnología, diseñadores, etc.) cada parte
interesada querrá ver sólo la parte que le compete, por lo que deberá preparar un material
multidisciplinario. En el caso de empresas existentes, son varias personas las que participan del mismo,
y cada cual conoce bien lo que tiene que hacer y a quien va dirigido. De todas formas, el plan tiene que
ser lo más completo y coherente posible, cada parte debe guardar una relación lógica con el resto del
plan, y debe ser comprensible. Es preferible que tenga aclaraciones técnicas anexas, ya que nunca se
sabe quien leerá el plan.
[1]Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 1. Pág.
175.
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2. Pasos para el desarrollo del plan. resumen ejecutivo
1-Resumen Ejecutivo [1]:
Refiere la síntesis de una página a lo largo de la cual se enumeran los siguientes datos:
1. Nombre del sitio.

2. Causas por las que se ha elegido tal nombre.
3. Slogan.
4. Naturaleza del proyecto. [2]
5. Importancia del proyecto. [3]
6. Claves del negocio [4]
7. Objetivos del negocio: ¿Adónde pretendemos llegar en cada etapa del negocio? Debemos tener
en claro qué pretendemos alcanzar en cada etapa del mismo. Por ejemplo: podemos pretender
captar un X % del mercado en la etapa introductoria, o mejorar un X % la rentabilidad si el
negocio se encuentra en la etapa de madurez. Otra forma de expresar los objetivos, es haciendo
referencia a aspectos cualitativos (mejorar la atención al cliente) o sociales (le estamos aportando
una mejora a la comunidad). Los objetivos van a depender de la etapa del negocio y de todo lo
expresado en la etapa anterior.
8. Alcances de nuestras funciones, productos y/o servicios, etc. Se recomienda armar un
cronograma de cómo se desarrollarán los productos o servicios a ofrecer, ya que difícilmente el
día 1 del proyecto tengamos “toda” la oferta disponible para lanzar, es decir podemos aclarar que
en la primera etapa comenzaremos operando con los servicios 1 y 2, y que en una segunda etapa
le agregaremos el producto 3 y el servicio A. Esta organización nos dará la pauta de las
inversiones necesarias y de los acciones a cumplir para llegar a los objetivos propuestos en el
punto anterior. En cierta forma tendremos un horizonte que alcanzar y debemos empezar a
precisar acciones para alcanzar ese horizonte.
9. Futuros Agregados: muchas veces hay determinados aspectos estratégicos, que por diversos
motivos (falta de dinero, complejidad, etc.) no pueden realizarse, éstos se dejan como latentes, a
la espera de la mejor oportunidad para ser explotados.
10. La finalidad del resumen ejecutivo es generar interés de lectura en el resto del “Business Plan”, y
debe responder a preguntas tales como:
11.
o ¿El resumen ejecutivo es creíble, atractivo y motivador?
o ¿Qué le aporta su negocio a la Industria?
o ¿Por qué y para qué es necesario este producto / servicio?
o ¿Cómo piensa obtener dinero? Resuma cómo será el modelo de negocios.
o ¿Cómo será el retorno del mismo?
12. El modelo de negocios nos va a indicar cómo se configurará la empresa internamente, es decir,
su pensamiento estratégico (identidad, forma de pensar, ser y actuar de las organizaciones),
configuración estructural (procesos, procedimientos, sistemas, formas y canales de
comunicación, mecanismos existentes para que el pensamiento estratégico y sus componentes
[5] tengan sentido, sinergia y coherencia) y cultura (definición de valores organizacionales,
forma de trabajo y de funcionamiento como comunidad), y su dirección hacia el externo, o sea,
los clientes, la competencia, la tercerización (se establecen las actividades que por algún motivo
estratégico quedarán en manos de terceros), etc., incluyendo el modo en que se obtendrán los
beneficios, sean internos o externos.
En tal sentido, deben especificarse ciertos aspectos, como:
· ¿A quién le vendo? Esto es BtoC (de empresas a consumidores, ejemplo librerías), BtoB (de
empresas a empresas: una empresa que compra a sus proveedores), CtoC (consumidores a
consumidores, como por ejemplo, los canales de remates), CtoB (de consumidores a empresas, por
ejemplo las bolsas de trabajo).
· Debe contemplar el tipo de actividad, como ser los buscadores (Yahoo), proveedores de Internet,
servicios digitales (Geocities.com), etc.
· El tercer elemento en cuestión tiene que ver con la fuente de ingresos, por ejemplo, la creación de
mercados (ebay.com), ventas tradicionales (Amazon.com), por comisiones (líneas aéreas), ¿por
publicidad? (yahoo.com).
[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 1. Pág.
175.
[2] Nos referimos a la esencia de la idea / proyecto, ¿Qué da origen al proyecto: se me ocurrió la idea y
decido lanzarla al mercado, o analicé el mercado y descubrí una/s necesidad/es insatisfecha/s?
[3] La importancia del proyecto está determinada por el aporte de esta idea para los emprendedores,
inversores (interno de la organización) así como también para el usuario y la comunidad en la cuál actúa
el proyecto (externo de la organización).
[4] Los aspectos “clave” del negocio son factores críticos que harán que el proyecto funcione o no.
Hablamos de aspectos “positivos” (pueden ser recursos que ya tenemos) y aspectos “negativos” (estos
son los que debemos evitar o buscar de obtener a través de alianzas).
[5] Componentes del Pensamiento Estratégico: visión, misión, valores, la estrategia y planes operativos
(los planes operativos permiten la implementación del pensamiento estratégico).
3. Pasos para el desarrollo del plan. analizar el mercado
2. Analizar el Mercado
Durante esta “etapa” deberemos definir:
1. Nuestros productos/servicios, ¿qué actividades/servicios complementan (hacen más útil y

atractivo) su negocio?
2. Los beneficios que aporta al mercado y a los consumidores. Es importante especificar y ampliar
lo que se comenzó en el resumen ejecutivo. Hay que tener presente que el plan de negocios está
compuesto por diferentes partes, y que los inversores o interesados comenzarán leyendo el
resumen ejecutivo y luego procederán al leer el resto del plan (si es que lo hacen). De no hacerlo,
será un material sumamente rico para aquellos involucrados en el proyecto.
3. El precio al cual se venderá, y si el consumidor está dispuesto a pagar dicha suma.
4. De este modo llegamos al cuarto “ítem”: ¿Cómo haremos llegar el producto a los consumidores?
5. ¿Quién comprará nuestro producto y quién toma las decisiones a la hora de adquirir nuestro
producto-servicio? (¿El responsable de área, el gerente o la secretaria?).
6. ¿Cuál es la situación actual del mercado? (clientes, competencia, consumidor, relación con
organismos públicos y cámaras).
7. ¿Cuál es la situación actual de la empresa? (equipo de trabajo, colaboradores y alianzas).
8. Dónde actuará nuestro producto, o sea, cuáles son los alcances del mercado: ¿local, regional,
nacional?, etc.
9. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa (aspectos internos de la organización)?
Sin olvidar relacionarlos con las oportunidades y amenazas que puede enfrentar la organización,
es importante saber que podemos aprovechar las oportunidades con nuestras fortalezas (o
desarrollar nuevas fortalezas) y que trabajaremos para limar las debilidades y reducir lo mayor
posible el impacto de las amenazas. Al hablar de oportunidades y amenazas hablamos de
aspectos externos a la organización que muchas veces son difíciles de trabajar, lo que no quita
que destinemos esfuerzos y acciones a estos puntos.
10. Nombre e imagine ¿quiénes son los competidores de la empresa?
11. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la competencia?
12. Nombre e imagine ¿qué oportunidades y riesgos presenta o presentaría la competencia?
13. ¿Planeó un constante equilibrio entre las prioridades del cliente y su modelo de negocios?
14. ¿Cómo evolucionarán las prioridades, necesidades y deseos de aquellos que adquieren su
producto / servicio?
15. Compare su empresa con los competidores menos usuales, en cuanto:
o Precios por producto o servicio.
o Distribución, o sea, canales. ¿Cómo es la relación entre los participantes? ¿Es formal (por
contratos) o informal (por alianzas y/o acuerdos)?
o Promoción: ¿Cómo es la situación de su empresa? ¿Alguna vez hace o ha hecho
promoción? Describa brevemente qué hizo en su pasado, y qué resultados obtuvo. ¿Qué
hace ahora? ¿Qué resultados obtiene y espera?
o Ventas: ¿Cuál es su estrategia de ventas? ¿Cómo está organizada su estructura
comercial?
16. Haga lo mismo con los competidores más usuales.
17. Análisis de escenarios.
18. También debe evaluar:
 Con qué información se cuenta, y

 De qué fuentes proviene dicha información ¿Se puede mejorar?
 Finalmente, se debe examinar si el sitio responde a un tipo de comunidad [1]. De ser así: ¿las
tiene identificadas? ¿Qué conoce de esa/s comunidad/es? Analícelas y si es necesario
clasifíquelas.[2]
[1]La comunidad es un conjunto de personas unidas por un común denominador: el contenido. Éste, a su
vez, refiere (en sentido amplio) a intereses o necesidades.
La dinámica entre la comunidad y los contenidos queda establecida por la interacción que alimenta y se
alimenta, sea interna como externamente. Para ser románticos, en nuestra definición, y más
productivos, en la dialéctica de nuestros modos, diríamos que es un “Corazón palpitante que alimenta y
que es alimentado”.
Su desarrollo es la expresión de la comunidad misma que crece y se manifiesta por su propio bien
social, contribuyendo al bien social colectivo. Estimulan, consolidan y forjan el sentido de pertenencia y
lealtad hacia el grupo, buscando - además - un beneficio (social y/o económico).
175.
4. Pasos para el desarrollo del plan. estrategia del sitio
3-Estrategia del Sitio [1]
Para su elaboración, es muy importante saber:
1. Cómo se va a competir en función de los objetivos y de la etapa en la que se encuentra el

negocio, y el reconocimiento de los medios necesarios para implementar la estrategia.
2. Recuerde que es necesario definir la misión / visión del negocio [2], comunicarla a toda la
organización, para que se luche diariamente para llegar a ese propósito, “noble” por cierto…
3. La forma en que se organice el modelo de negocios a lo largo del tiempo ¿Cómo evolucionará su
modelo de negocios?
4. La definición del posicionamiento. Es decir, qué lugar ocupará su negocio en la mente del
consumidor y en la mente de los competidores.
5. Detallar los aspectos diferenciadores de marca. O sea, los rasgos innovadores existentes y
aquellos que se aspira a presentar a lo largo de nuestro desarrollo.
6. Identificar y/o estimar los riesgos que se asumen con el crecimiento del proyecto.
7. ¿Qué actividades cree UD. que haría mejor un tercero y a un costo menor?
8. ¿La estrategia tiene en cuenta la seguridad de su sitio (hard y soft, aspectos conocidos tales como
la confidencialidad y la integridad de la información, la autenticación de las partes, y la
profundidad de acciones de los colaboradores internos y externos de la organización)?
La Planificación Estratégica: ¿es explícita o implícita?
La planificación es la toma anticipada de decisiones, al decir que es estratégica decimos que está
relacionada con la estrategia de la empresa o negocio.
Veamos ahora, los conceptos introductorios para el análisis competitivo empresarial:
¿Qué es la visión?
Visión: Es importante que se proponga un horizonte (objetivos y tiempo) acerca de lo que desea lograr
con su empresa, ¿Adónde quiero llegar? Puede ser algo filosófico: ser líder del sector a nivel nacional o
mundial, o algo más bien práctico: ampliar el negocio a otras localidades y / o provincias.
¿Qué es la misión?
Misión: ¿Cómo vamos a lograr la visión? ¿Qué vamos a hacer año a año para concretar ese sueño, para
que deje de ser fantástico? También podemos optar por algo más bien filosófico: innovando en cada
nuevo desarrollo y generando relaciones de alta calidad con cada cliente, o un perfil más práctico:
desarrollar canales de venta virtuales, ampliar las unidades de negocio, realizar alianzas estratégicas.
¿Para qué sirven los valores?
Valores: Nos referimos a las cualidades y/o prioridades de su empresa, que serán fundamentales para
alinear a sus colaboradores dentro del pensamiento estratégico empresarial.
¿Cuál es el rol de la estrategia en nuestro modelo competitivo?
Estrategia:Al hablar de estrategia estamos refiriendo los pasos que damos para llegar a cumplir los
objetivos que nuestra percepción del futuro nos indica. Al definir la visión definimos “un horizonte y un
tiempo”, la misión nos da los lineamientos, y esos lineamientos se traducen en estrategia/s para
competir; tendremos rivales (con sus respectivos objetivos, muchas veces similares) y debemos aplicar
elementos y herramientas para llegar a cumplir con nuestros objetivos sin que nadie se interponga. Es
por eso que existen las estrategias. Si prefiere una definición un poco más académica: La estrategia
indica “cómo va a competir la empresa”. Debemos marcar distancia con respecto a nuestros
competidores, así que es necesario elegir elementos diferenciadores que nos hagan únicos. Es el valor
agregado creativo, que permite alcanzar los objetivos de quienes hacen y participan en su empresa. O
sea, en términos globales, la estrategia responde a dos ámbitos de operación: el interno (RRHH,
Tecnología, $) y el externo (competencia, mercados, proveedores, etc.).
[1]Son los lineamientos que seguirá la empresa para alcanzar su misión y visión, respetando sus
principios.
Es el valor agregado creativo que permite alcanzar los objetivos de quienes hacen y participan en su
empresa.
[2]Visión: idea compartida por los integrantes del proyecto o negocio, sobre aquello que se quiere que la
empresa “sea o llegue a ser” (horizonte: tiempos y objetivos). El esquema se puede orientar, además,
respondiendo a dónde queremos llegar y cómo queremos que nos perciban las personas que nos
importan (colaboradores, clientes, etc.).
Misión: nos indica cómo vamos a lograr nuestra visión y de qué forma la empresa va a hacer sus
negocios y a actuar, su enunciado debe considerar el valor que tenemos que proporcionar para captar y
mantener el interés del cliente, considerando los valores con los que se compromete la organización.
(Albrecht, Karl: "La Misión", ED. Paidos (1996). P 80.
La combinación de ambas debe ser “nuestro propósito”, alcanzable por cierto, y su concreción debe
generar el interés de todos los que participan del negocio.
5. Pasos para el desarrollo del plan. análisis del diseño
4-Análisis del diseño
Una vez aprobada la viabilidad del negocio se debe clarificar la idea global de los emprendedores. Este
proceso de tangibilización de las intenciones se logra mediante planteos tales como:
1. ¿Qué es lo que se quiere comunicar?

2. ¿Qué se ofrece? ¿Se trata de productos, servicios, información?
3. ¿De qué forma se graficará? ¿Cómo será la disposición de los productos/servicios?
4. ¿A qué público se apunta? Segmento, edad, sexo, clase social, etc. En esta etapa se hace una
revisión del perfil del consumidor. Es necesario saber ¿quién usará el producto / servicio? ¿Qué
uso le dará? ¿Cómo podremos mejorar la oferta en el tiempo? Es fundamental que los
responsables de desarrollo, diseño y marketing planifiquen las estrategias que permitan agregar
valor interno (margen de rentabilidad; mecanismos de coordinación y gestión internos de la
organización, como una Intranet; satisfacción y buen ambiente laboral) y cómo proyectar dichas
acciones hacia el externo (satisfacción del cliente, colaboradores, proveedores, comunidad,
etc.) generando así el doble valor: satisfacción interna (“la organización”) y externa (“el
entorno”).
5. ¿Cómo serán sus negocios? ¿Podrá establecer comunicaciones con sus clientes, y saber en cada
área de la empresa y en cada proceso interno, adónde dejó su huella el cliente (herramientas
como por ejemplo el sistema de ticketing)? ¿Qué profundidad tendrán las transacciones?
¿Quedarán todas en manos de la empresa, o se buscará ayuda de terceros (ejemplo para el
procesamiento de pagos)?
6. ¿El site, es sólo a modo de imagen?
7. ¿Se consideró el perfil del usuario final a la hora de diseñar y de programar? ¿De qué modo?
8. ¿Existe un mecanismo que facilite la recepción, el análisis y la solución de los reclamos de los
clientes y colaboradores?
En resumen, es necesario concretar intenciones y pensamientos, definiendo las prestaciones que se

ofrecerán en el sitio. La forma en que se lleve a cabo será otro de los pasos a seguir. Ejemplos son la
determinación y elección de colores, tipografías, diagramación, variedad y cantidad de links, acceso a
buscadores, aspectos destacados de la navegación, etc.
“En esta sección compartiré con ustedes contenidos desarrollados por Gustavo Baamonde, quién
aporta una mirada crítica en temas que hacen al diseño de su negocio Web”. Este material es del libro
comercio electrónico para pymes. Ariel Moncalvo 2009. Lectorum Ugerman Editorial. Impreso en
México.
Un negocio coloridamente cultural [1]
¿Cuáles fueron sus razones para elegir el diseño de su página Web? ¿Fue porque le gustaron los
colores o porque tenía un mensaje específico que quería trasmitir?
Como la apariencia visual es un elemento más que poderoso (por aquello de que una imagen vale más
que mil palabras), la elección de los colores debe comunicar un mensaje específico a la gente que los
ve. ¿Está seguro de que conoce qué mensaje está enviando?
¿Cómo elegir los colores adecuados para su página Web?
Debe tener en cuenta la psicología del color cuando diseña objetos de marketing. Sea una página Web,
una tarjeta comercial, un folleto, un catálogo o cualquier otro material en el cual estamos eligiendo
colores. Los colores no sólo destacan la apariencia de la información, también nos sirven como
instrumento de equilibrio y armonía entre los elementos de la página. Dirigir la lectura del documento
en la forma deseada, nos sirve como elemento de atracción o rechazo a primera vista.
El filosofo griego Aristóteles (384-322 a.c.) asociaba los cuatro elementos de la naturaleza:
La tierra, el fuego, el agua y el aire, con los tres colores primarios más el verde.
Y además otorgó un papel primordial a la luz y a la sombra sobre estos colores.
El pintor italiano Leonardo Da Vinci (1452-1519) decía que, la materia tenía color propio. Profundizo
este concepto teorizando sobre esta escala de colores básicos: el blanco como el principal, ya que
permite recibir a todos los demás colores (como símbolo de la luz); luego en su clasificación
seguía: amarillo para la tierra, verde para el agua, azul para el cielo, rojo para el fuego y negro para la
oscuridad, ya que es el color que anula a todos los otros. Con la mezcla de estos colores obtenía todos
los demás, aunque notó que el verde también surgía de una mezcla.
El físico inglés Isaac Newton (1622-1678) estableció un principio hasta hoy aceptado: el color es luz.
Este físico concibió la Teoría Ondulatoria o de propagación de los rayos lumínicos, más tarde ampliada
por otros físicos. Esta Teoría definía a la luz blanca como la impresión creada por el conjunto de
radiaciones captadas por nuestro ojo. Cuando la luz blanca es descompuesta produce el fenómeno de
arco iris. La franja continua de longitudes de onda creada por la luz al descomponerse, lo que llamamos
colores, constituye el espectro. Estos colores son básicamente el azul, verde, el amarillo, el rojo, el
violeta, el índigo.
Todo esto significa que la percepción de los colores y todas sus posibles interpretaciones varían
conforme a las épocas, las clases sociales, la ubicación geográfica y los puntos de vista.
A partir de aquí puede considerar el impacto de los colores que utilizará respecto del público al que
desea apuntar. Por ejemplo. ¿Notó que la mayoría de los locales de comidas rápidas comparten en sus
logos los mismos colores llamativos: rojo y amarillo? Estos colores no están ahí por casualidad.
Minuciosos estudios psicológicos demostraron que los rojos y los amarillos dan al que los ve el deseo de
decidirse a comer rápidamente y abandonar el comedor. Y eso es exactamente lo que estos comedores
de fast food quieren que usted haga.
¿Alguna vez noto que los libros infantiles, los juguetes y, las páginas Web para chicos contienen
muchos colores primarios y colores brillantes? Los niños prefieren estos colores y reaccionan a ellos
más favorablemente de lo que lo hacen frente a colores pasteles o gamas más sofisticadas.
Psicólogos y expertos en marketing han investigado cómo los colores influyen sobre nuestra disposición
anímica. Y a esto podemos sumarle las diferencias simbólicas respecto de los colores entre las diversas
culturas. Por ejemplo, La muerte es representada en Brasil con el púrpura y en China con el blanco; El
amarillo significa tristeza en Grecia y celos en Francia, sin embargo, En Estados Unidos los celos se
asocian al verde.
De la misma manera, algunos estudios de mercado han mostrado que los colores también afectan los
hábitos de compras. Los compradores impulsivos responden mejor a los rojos-anaranjados, negros y
azul noche. Los compradores con presupuestos ajustados reaccionan mejor a los tonos rosas, celestes y
verdes agua.
Ejemplo de los colores primarios:
Antropológicamente, fue puesto al descubierto un fenómeno significativo a través de estudios

lingüísticos: algunos pueblos parecen conocer únicamente dos colores, otros pueblos parecen identificar
sólo tres, hasta llegar a la amplia gama de palabras para designar los colores que existen en las lenguas
con raíz indoeuropea. Pero lo realmente significativo es que la secuencia de identificación de los colores
es siempre la misma: en primer lugar se identifica siempre al blanco, en segundo lugar el negro, y en
tercer lugar, y ya como verdadero color, el rojo. O sea que si un pueblo sólo identifica dos colores, estos
serán el blanco y el negro; y si conoce tres, el tercero será siempre el rojo.
Rojo:
Este color es colérico y agresivo y se relaciona con la guerra y la sangre. Se identifica con la pasión, la
alarma, el entusiasmo, la agitación, la fuerza, el sexo, el peligro, el calor, el fuego, la sangre, la
intensidad. Es el único color brillante de verdad y puro en su composición. El rojo puede ser atractivo y
seductor o desencadenar nauseas, y reflejar violencia.
Este color en marketing es una herramienta fundamental, ya que hace resaltar los perfiles y atrae la
mirada. Su utilización en los envases es muy eficaz: tiene el efecto ilusorio de avanzar hacia el
comprador, llama la atención; y, dada su condición de color fuerte, provoca una aceptación positiva
acerca del producto. Crea un ambiente de actividad y energía, es emotivo y atractivo, y aceptado por
todos. Usado en las justas proporciones sirve para llamar la atención, para incitar una acción o para
marcar los elementos más importantes de la página, pero en exceso resulta agobiante.
Amarillo:
Tradicionalmente se relaciona con el egoísmo, los celos, la envidia, la adolescencia, la risa y el placer.
En la cultura occidental ha sido en diferentes profesiones un color de mala suerte. Si combinamos el
amarillo con su complementario, llama la atención, y si lo hacemos con el blanco o con el negro, se
logra un alto grado de visibilidad. El color rosa lo amortigua, el verde le agrega vitalidad. A su lado, el
naranja adquiere mayor brillo, pero junto al violeta se hace fuerte y duro. La naturaleza tiene un sistema
de alarma basado en la combinación del amarillo y el negro. Las abejas, las avispas y algunas serpientes
lucen franjas negras y amarillas para denotar su carácter venenoso. Muchas sociedades han adoptado
este carácter de alerta, y utilizan las señales negras sobre fondo amarillo para indicar zonas donde hay
veneno, radiaciones, o emanaciones toxicas. En las señales de tránsito el amarillo indica precaución en
el paso. Utilizado en envases combina bien con el naranja, el marrón y el verde, para sugerir ambientes
naturales; el amarillo Nápoles para productos lácteos; y los tonos ocres terrosos para los productos
naturistas y una dieta sana.
Azul:
Es un color conservador, que parece que se aleja y tradicionalmente se relaciona con la confianza, la
reserva, la armonía, el afecto, la amistad, la fidelidad y el amor platónico. Este color se caracteriza por
crear la ilusión óptica de retroceder. Es utilizado tanto como color de fondo, como aplicado
directamente a los objetos. Su principal rasgo es ser un color frío, y debido a sus propiedades sosegantes
y de efecto de alejamiento, se suele emplear para representar el aire y el espacio. Pierde parte de su
cualidad fría cuando se combina con tonalidades magentas. Combinado con el rojo, el azul tiende al
violeta. Combinado con el amarillo, tiende al verde. La combinación de azul con blanco posee una
visibilidad y una fuerza considerablemente impactante.
Es un color que influye sobre el apetito, disminuyendo éste, porque no sólo no hay ningún alimento azul
en la naturaleza y por que de haberlo lo asociaríamos con un alimento en mal estado, por lo que no es
aconsejable su uso para una página sobre recetas de cocina o productos alimenticios.
Algunos recuerdos de nuestro antiguo pasado alimenticio incluyen una preferencia curiosa por la
comida con colores nueces, frutas y raíces: blanco, rojo, marrón y amarillo. Si alguien nos ofrece los
mismos alimentos teñidos de azul los encontraremos repulsivos, e incluso hoy, a pesar de nuestra
avanzada tecnología, consumimos muy pocos productos azules.
Es aconsejable poner a prueba lo dicho mas arriba visitando algunos sitios Web importantes de
compañías que dedican parte de su presupuesto de marketing a investigar qué es lo que vende mejor.
Finalmente, ¿cómo hacer entonces para manejar los colores de la propia página Web?
Primero, se debe pensar en el público al que se apunta. Suponga, por ejemplo que Ud. vende productos
para niños, pero apunta a los padres (toma de decisiones). Así, seguramente, diseñará los productos en
colores fuertes y primarios (rojos, azules, amarillos) para atraer a los chicos a que los deseen, sin
embargo, los materiales de marketing (página Web, folletos, etc.) estarán diseñados pensando en los
padres. Por lo tanto se utilizarán azules (confianza), rosas (dulzura, tranquilidad, seguridad) y amarillos
(color feliz y lúdico).
Lo importante es tener claro el mensaje que se quiere transmitir y la psicología del receptor. Cumplida
esta condición se podrán elegir los colores adecuados para cumplir correctamente con los objetivos
deseados.
Un diseño a medida [2]
El tiempo perdido en la definición, es tiempo ganado en la ejecución.
Para poder empezar con el Diseño de nuestra Web tenemos que estar completamente seguros de lo que
el cliente quiere comunicar. No basta con saber los colores que necesitamos, ya que distribuir bien los
colores hace al peso de la página, no es lo único que tenemos que tener en cuenta (esto tira por el suelo
la famosa frase de ¡“Ud. elige los colores, Ud tiene el control de su Web”!). Tenemos que tener en
cuenta que en nuestro diseño el cliente tiene una participación activa, ya que es él quien nos proporciona
los elementos para que podamos trabajar.
Materiales imprescindibles. Pasos importantes a la hora de diseñar:
Bien sea una aplicación, o una Web, podemos ir trabajando en el diseño, la estructura del trabajo, pero
no hay que profundizar el tema hasta que no tengamos toda la definición del sitio.
Hay que tener en cuenta cuatro puntos principales:
 Estructura:no hay nada más molesto que tener que rehacer un trabajo porque no hemos definido
bien la estructura del proyecto, secciones que lo van a componer, qué es lo que va a llevar cada
sección, etc.
 Textos:hay que definir quién los va a proporcionar. Si vamos a ser nosotros, o vamos a depender
del cliente para que nos proporcione qué es lo que le vamos a decir al usuario.
 Fotografías:¿las proporciona el cliente? ¿tenemos que ponerlas nosotros? ¿hay que comprarlas?.
Como se puede ver, según la opción que elijamos, tendremos que preocuparnos de unas cosas u
otras. Si hay que comprar fotos, debemos hablarlo con el cliente, que es quien se va a hacer
cargo del coste de las mismas. También es importante el formato en que se van a entregar las
fotografías, si vamos a tener que perder tiempo en digitalizarlas, retocarlas, etc.
 Funcionalidades:Esto merece un párrafo aparte...
¿Es el sitio dinámico de alguna manera? ¿Tiene alguna funcionalidad aparte de mostrar contenidos al
usuario? Si la tiene, ¿Qué tipo de funcionalidades? ¿Solo un buscador interno? ¿Páginas de contactos,
pedidos de presupuestación, etc? Para el diseñador, conocer estos aspectos del sitio es fundamental, ya
que obliga a tener en cuenta que el sitio no solo tiene que ser agradable visualmente, sino que además
debe constituir una interfaz acorde y usable para que el usuario interactúe. Por otro lado, estas mismas
funcionalidades dictan algunas de las pautas de diseño incluso en los aspectos no visibles del sitio, ya
que queda implícita la participación de uno o más programadores y la observancia de reglas muy
específicas para el trabajo en conjunto.
Los problemas de comunicación son una parte a tener en cuenta (¡muy importante!: Siempre me estoy
refiriendo a una temática de diseño) en la realización de una Web. Tenemos que ser capaces de explicar
de manera comprensible las implicaciones de las peticiones y razonar (con el cliente) nuestras
propuestas, tanto de diseño como de programación.
Es muy importante tener en cuenta que el cliente sabe mucho de lo suyo, pero en la mayoría de los casos
poco de lo nuestro. Además, contamos con el inconveniente de las "leyendas urbanas" existentes sobre
la Web, donde todo es opinable y las intros en Flash son la novena maravilla. Hay que "educar" al
cliente, explicar todas las veces que sea necesario los conceptos de diseño, usabilidad, peso, etc. Hay
que insistir con el cliente que cada uno de esos conceptos son necesarios para realizar un buen proyecto.
En conclusión, estos serían los aspectos más importantes a definir con el cliente:
 Lo que nuestro cliente quiere comunicar

 La imagen que la empresa quiere dar
 Los usuarios (definición de nuestro público)
 Los productos que ofrecemos
 Cuántas páginas tiene
Como pueden apreciar estos son algunos de los componentes que hacen a un plan de marketing.
Después de saber lo que nuestro cliente necesita, nos reunimos con el programador de la Web para saber
qué es lo que necesita él. Acá viene la parte quisquillosa de nuestro trabajo, donde definimos el resto de
los pasos a seguir y cerramos la arquitectura del sitio. Por ejemplo si el cliente quiere un buscador para
hacer mucho mas rápida la búsqueda del usuario, definimos con el programador dónde lo agregamos,
qué aspecto tiene que tener etc. De esta manera parecería que nuestro diseño está completamente
acotado, ya que estamos en la línea divisoria de lo que sería el cliente y el programador. Es aquí donde
jugamos con nuestra imaginación y ponemos a prueba la verdadera capacidad del diseñador, donde
hacemos realizable la fantasía del cliente que luego es aceptado o no, por el usuario final.
Consideraciones finales:
 Buena comunicación y predisposición del diseñador para con el cliente.

 Coherencia entre el diseño del sitio, el plan de marketing y la programación del mismo.
 Pensar “siempre” en el consumidor final.
[3]¿Cuál es la diferencia entre navegar en el Titanic o en el Queen Mary?
Imaginemos que nuestra empresa es el barco que nos ayudará a navegar a través de este infinito océano
virtual llamado Internet.
Sabemos que hay diferentes tipos de embarcaciones, usuarios, buzos, piratas, islas y puertos deseados.
Si proyectamos un Titanic (con nuestra Web) seria aconsejable no correr su misma suerte.
No importa si se trata de una corporación o de una pyme, todas las empresas tarde o temprano deciden
pasar a la acción y construir el barco necesario para navegar en Internet con el firme propósito de
extender las velas y promocionar sus productos y servicios, atraer clientes potenciales, generar tráfico
marítimo, generar oportunidades de negocio en la red, anclar sus marcas en los puertos a los que fijaron
el rumbo, y como todos sabemos, incrementar sus comercializaciones.
Una gran mayoría de las compañías reconocen que su sitio Web no les ha generado aún la cantidad de
oportunidades de negocio que ellos tenían en mente en un principio, cuando tomaron la decisión de
adquirir una página Web para promocionar sus productos y servicios.
Al evaluar los resultados en el cuaderno de bitácora, los comentarios más comunes pasados los seis u
ocho meses de la colocación del site son:
1. Nuestra página, no sólo no nos da los resultados que queríamos sino que ¡ni siquiera existe!
2. Nunca tuvimos en cuenta el número de visitas, esto no estaba acordado.
3. Nuestro sitio no tiene un funcionamiento correcto y esa es la causa de las pocas ventas.
4. Nuestro site tiene que estar en los buscadores, sino nadie sabe quiénes somos, qué ofrecemos, o
si existimos.
En un corto plazo las empresas más inteligentes caerán en la cuenta de que lo que está fallando en el
proceso es que no habían considerado que su página Web debe ser promocionada de alguna manera para
que las visitas lleguen. Es decir, los clientes potenciales necesitan forzosamente saber de la existencia de
su empresa para generar tráfico hacia el sitio. Otras empresas menos afortunadas simplemente pensarán
que la página Web está mal hecha y decidirán sencillamente contratar el diseño de un segundo sitio
Web.
Las empresas que deciden analizar más a fondo las causas de los magros resultados, aprenden en este
proceso que el medio más efectivo para promocionar productos y servicios en Internet es el
posicionamiento en buscadores y, una vez adquirido este conocimiento, la acción más lógica es contratar
una empresa que preste este servicio.
Sin embargo, al intentar promocionar su página Web, se enfrentarán a una cruda realidad. Si su barco no
se encuentra en condiciones de navegar, no lo fuerce. Es muy difícil, si no imposible, posicionar una
página Web que no fue diseñada pensando en los motores de búsqueda; la mayor parte de las veces es
necesario rediseñarla, como si fuese una página enteramente nueva, lo cual no es una alternativa factible
para muchas empresas por cuestiones de tiempo y presupuesto.
Sabemos que es costoso mantener a un barco a flote, para eso recurriremos a un Web master calificado y
a un diseñador experto, pero pensemos que esto requiere una reinversión de tiempo y dinero
considerables, quizás incluso que la página se encuentre una buena temporada detenida junto al muelle.
El problema de fondo es que las empresas no conocen a ciencia cierta qué es el posicionamiento Web ni
cómo se logra. Muchas de las páginas Web que ya están desarrolladas no cumplen al cien por ciento los
estándares de diseño recomendados por los motores de búsqueda y por ello no logran posicionarse en los
buscadores. Basta conocer la gran competencia por alcanzar las primeras posiciones en los buscadores,
para entender la necesidad de optimizar los sitios Web a través de un diseño Web profesional.
Al sentir que los tapa este tsunami, enterándose de la importancia de la promoción de las páginas Web y
de cómo es que funciona el posicionamiento en buscadores, los ejecutivos pedirán desesperados un
salvavidas. Esto sucede porque, desafortunadamente, al momento de adquirir su página Web muchas
empresas hacen caso omiso de los consejos que sobre posicionamiento Web ofrecen los especialistas
SEO [4]para alcanzar las primeras posiciones en buscadores como Google, Yahoo! y MSN Search.
Para todas aquellas empresas que no cuentan todavía con una página Web y que están en estos
momentos cotizando un proyecto de desarrollo, nuestro mejor consejo es que Ud. puede construir un
exitoso barco como el Queen Mary ajustándose a los estándares: XHTML, CSS2 etc... e implementando
algún sistema de promoción junto con el diseño de su página Web.
Veamos algunas de las alternativas más eficaces para generar tráfico a nuestro sitio:
 Publicidad impresa
 Correo electrónico de negocios
 Publicidad en medios tradicionales
 Marketing directo.
 Publicación de artículos especializados
 Posicionamiento en motores de búsqueda
 Directorios especializados por industria
 Publicidad en banners
 Email Marketing
 Marketing Viral
 Intercambio de vínculos
Olvídese de los famosos popup para llamar la atención de los internautas ya que la mayoría de los
nuevos navegadores que vienen ganando terreno, no permiten que se abran y son una verdadera molestia
para los usuarios porque impiden una buena navegación.
En resumen, para que su barco arribe felizmente al puerto que Ud. desea, contrate el servicio de
posicionamiento junto con el diseño o por separado, pero desde el inicio del proyecto de su página Web,
y evítese la molestia de tener que informar a su comité directivo que es necesario hacer una segunda
inversión para adquirir un nuevo site porque la primera alternativa, de la que se esperaban grandes
resultados, simplemente sirvió para chapotear en un charco.
¿Ud. qué hubiera preferido, ser pasajero del Titanic o del Queen Mary?
[1] Fuentes propias, Internet.

[4] Search engine optimization
6. Pasos para el desarrollo del plan. importancia del desarrollo
5-Importancia para el desarrollo [1]
Aquí deben resolverse, básicamente, los siguientes pilares:
1. Medios de pagos: ¿Cómo les pagarán?

2. Vínculo con actividades: ¿El sitio se relaciona o se relacionará con actividades reales? (off line).
3. Tecnología: ¿Qué recursos se utilizarán? ¿Cuáles? ¿Por qué, para qué?
4. Analizar la relación actual y futura entre los procesos digitales y los tradicionales.
5. Analizar la posibilidad de integrar todos los sistemas internos de la empresa con los externos (es
importante planear que toda la cadena, desde el productor hasta el consumidor final esté
coordinada, integrada y en constante mejora).
6. Es importante tener en cuenta la “estructura-arquitectura” del sitio, cómo se desarrollará y a
cuáles etapas evolutivas responderá cada incorporación. Deberá pensar como se verá su sitio
dentro de 6 meses, dentro de un año y dentro de dos años. Pregúntese si algún nuevo desarrollo
afectará el diseño de su Web, porque de ser así deberá programarlo correctamente de forma tal
que los cambios en el diseño no le hagan reiterar las mismas cosas.
Comunicación y Tecnología
Hoy en día estos conceptos están muy relacionados, sobre todo desde la misma esencia funcional, esa de
envío y devolución. La comunicación no implica solamente el envío de un mensaje y ahí se termina la
acción. Eso sería enviar información. La comunicación implica controlar que el mensaje haya llegado,
que lo recibió la persona adecuada, y que el mismo ha sido comprendido, dejando al emisor a la espera
de un feedback mínimo, y de ser posible, que esta relación produzca resultados. ¿Cómo puede realizarse
una comunicación eficaz en un mundo globalizado, dinámico y caótico?
La respuesta es que con la ayuda de la tecnología, es posible planificar e implementar estratégicamente

la comunicación en las organizaciones e influir en la cultura de las mismas, facilitando la
implementación del pensamiento estratégico de la empresa. Es más aún: es una herramienta fundamental
a la hora de trabajar dinámica y continuamente la configuración estructural de la empresa.
Elementos como Intranets, Extranets y el poderoso e-business, se sirven de aplicaciones tales como el
sistema de ticketing (para registrar la gestión de reclamos de los clientes), y el sistema de workflow,
entre otros (que permite que cada cual haga su trabajo mientras optimiza tiempos, ya que es el mismo
sistema el que burocratiza el proceso).
El Flujo de trabajo (workflow en inglés) permite especificar cómo se estructuran las tareas y cómo se
desarrollan, ver la correlación entre las mismas, cómo se sincronizan, y cómo se realiza el seguimiento
al cumplimiento de las tareas.
El punto fundamental de esta especie de relación amorosa, es que si no tienen “dialogo y uso”, si no
comparten situaciones, si la relación no es fluida, si cada cual va por su lado, “si no se cuidan ante
posibles enfermedades (virus)”; si no cuidan su infraestructura (Firewall [2]) y si no son parte del
pensamiento estratégico de las organizaciones, sólo fecundarán la crónica de una muerte anunciada…
Importancia para el diseño y el desarrollo de los negocios digitales.
Una vez definidos aspectos básicos como el nombre de su sitio y el de sus productos y servicios; cuando
haya pensado e investigado a sus competidores y a empresas que le hayan llamado la atención por
triunfar y/o fracasar en algún aspecto, (mejores y peores prácticas, de todas se aprende); cuando tenga
relevado el mercado y ya haya formado una opinión acerca del negocio que emprende, o de la mejora
que planea para su negocio actual; cuando haya planificado o revisado el pensamiento estratégico, su
configuración estructural y cultura, y elegidas las estrategias con las que competirá; y una vez que
empiece a relacionar sus herramientas de gestión con la tecnología, le restará hacer un resumen de ese
desarrollo intelectual, y junto con el resumen ejecutivo comenzará una “fluida” relación con el
diseñador y desarrollador del sitio o herramienta en cuestión. Si está pensando en trabajar con dos
empresas distintas (diseño por un lado y desarrollo por el otro) es aconsejable que el que comande y
coordine la relación sea el desarrollador, ya que éste seguramente tenga mayor profundización en sus
conocimientos y esté focalizado en la optimización de recursos, lo que evitará reiteraciones inútiles.
Como le decía, una vez que haya hecho un desarrollo exhaustivo de su idea, faltará comenzar a
concretizarla. Lo primero que buscará son los aspectos “corporativos-institucionales”, como por ejemplo
el logo: colores que sean de su agrado, tarjetas personales, folletería, presentaciones, etc. Como le dije
anteriormente no invierta demasiado en el diseño todavía, por lo menos hasta no tener el “OK” del
desarrollador, ya que una vez que empiece a integrar sus ideas con los diseños corporativos, los diseños
Web, y el visto bueno del desarrollador, ahí querrá modificar u optimizar la mayor parte del material, y
seguramente lo hará.
Bastarán algunas reuniones para ponerse de acuerdo con aquello que considere necesario para que el
sitio o negocio esté bien pensado desde el comienzo, y no tenga que reinvertir y poner parches, pues
podría quedarle una suerte de Frankenstein...
Comprometa a su desarrollador a que planifique un proyecto escalable, que sea pensado tanto para 2
como para 2.000.000 de clientes (debe ser lo mismo). Hágale firmar un compromiso de fechas de
entrega (contrato) pues rara vez se cumplen, y como le entregará material confidencial, hágale firmar un
acuerdo de confidencialidad.
Es importante tener en cuenta la “estructura-arquitectura” del sitio, cómo se desarrollará, y a qué etapas
evolutivas responderá cada incorporación.
En resumen, lo que seguramente le pedirá el desarrollador y que ya a esta altura debería tener
desarrollado, es todo el diseño corporativo, el resumen ejecutivo, y gran parte del material que fue
propuesto en el capítulo:“De la Organización Interna al Desarrollo y Administración de Negocios”. Es
interesante complementar lo expresado con la parte de comunicación y tecnología. Deberá pensar,
además, cómo se verá su sitio, herramienta o negocio (lo que sea que piense desarrollar) dentro de 6
meses, dentro de un año, y dentro de 2 años. Pregúntese si algún nuevo desarrollo afectará al diseño o
estructura actual, porque de ser así, deberá programarlo correctamente de forma que los cambios en el
diseño o la estructura no le hagan repetir dos veces las mismas cosas.
175.
[2] Cortafuegos (o firewall en inglés): Hardware o software que permite controlar la entrada y salida de
tráfico de una red.
7. Pasos para el desarrollo del plan. e-commerce
6- E-commerce
Hay ciertos aspectos estratégicos que deben tenerse en cuenta a la hora de pensar en el desarrollo digital
de un sitio. Algunos de ellos:
1. Sobre el nombre y su extensión: .com, .com.ar, .org, .net, .biz, ello estará supeditado por sus
objetivos, estrategia y tendrá una gran relación particularmente con el punto 2 (desarrollo del
mercado, su producto actuará local o globalmente, por ejemplo).
2. Acerca de la publicidad: elección de la estrategia y medios adecuados.
3. Ser global: ¿Seremos realmente globales?
4. Recursos: ¿Contamos con los recursos necesarios?
5. Posición: En su categoría ¿les interesa el primer o el segundo lugar?
6. Contenidos: ¿Explica en profundidad los productos / servicios?, ¿Son claros con los precios?
7. Alianzas: ¿Con qué alianzas estratégicas contamos?
8. Estrategias: Debe definir qué estrategias digitales utilizará:
o Marketing 1 a 1: ¿Serán personalizados el contacto, la oferta de productos/servicios y la
relación con el cliente?
o Marketing viral: El marketing viral se refiere a acciones que harán que su sitio se
propague como “un virus”, como lo hizo Hotmail con el mail o el Messenger.
o Marketing directo: Son herramientas muy útiles si son bien utilizadas. Le será muy
económico mandar mails con sus novedades y sus ofertas. Claro que es muy importante
tener bien diferenciada la base de datos a fin de focalizar y optimizar la operación, y de
cierta forma estará personalizando el contacto con el prospecto (marketing 1 a 1).
o Programa de afiliados: Este aspecto se ha puesto de moda y en muchos casos ha
funcionado muy bien, por ejemplo: Amazon ofrece comisiones a quienes venden sus
productos a través de sus sitios. Sería algo así como tener vendedores que comercializan
sus productos en la red y a los que solo les pague comisión.
o Promoción off-line: radio, televisión, vía pública, etc.
o Relaciones públicas: eventos, ferias, congresos, exposiciones, cámaras y/o
asociaciones, visitas personalizadas.
Diferencia entre e-commerce y e-business [1]
E-commerce [2], o electronic commerce, significa comercialización electrónica, por eso la “e”
(electronic) y commerce (comercio).
Observamos que de la misma forma que han evolucionado las empresas y los negocios a lo largo de
nuestra historia, del mismo modo ha sucedido con Internet. En la etapa en que las empresas comenzaron
a realizar transacciones a través de la Web (reduciendo costos, entre otras ventajas), el e-commerce
desarrolló herramientas que permitieron mejorar la performance de los negocios.
No es poco tener una secretaria las 24 hs del día, los 7 días de la semana y los 365 días del año,
dispuesta a recibir info y a colaborar con aquellos interesados en lo que hacemos.
El e-commerce ayudó a desarrollar muchas herramientas que permitieron mejorar la relación entre las
partes que realizan las transacciones: e mail, por ejemplo, dije e-mail y no spam..., chat (para la atención
en línea), la venta en línea misma (para la comercialización de productos y servicios) y otros derivados y
herramientas.
El e-business, integra absolutamente todo, desde el plan de negocios, la arquitectura del sitio, la
programación, el diseño, el marketing y las comunicaciones, es decir, todo lo necesario para que su
negocio funcione y sea rentable.
No debemos olvidarnos de las compras, los recursos humanos, la producción, las alianzas, el resto de la
cadena de la industria y de cómo combinar ambos mundos, el real con el digital.
Esto último, implica que no debe referirse a un desarrollo totalmente digital, en pocas palabras:
“Todo se relaciona con todo”, “sea original en lo que haga”, “utilice herramientas que le sirvan”, “haga
algo que le sirva a alguien, no se limite a hacer un capricho”, “no se abstenga de lo que está inventado y
escrito”, “cuestiónelo y realice su propio e-business”.
Es importante que Internet sea una ventaja para usted, de lo contrario estará ejercitando un hobby...
Son varios los factores que harán que se elija uno u otro modelo tecnológico. Por empezar, hay dos
cuestiones básicas íntimamente relacionadas: la primera se refiere a la evolución del negocio (se puede
partir con un site institucional y terminar en un e-business), y la segunda se refiere a la inversión
necesaria para integrar una parte del negocio o integrarlo todo...
La e-strategia:
El e-commerce y el e-business definen la estrategia “de turno” que lleva adelante el modelo de negocios,
y éste, a su vez, es el motor que permite alcanzar ese horizonte que se llama visión. La misión propone
los medios, políticas y los ámbitos de operación de la empresa para concretar “aquello” que queremos
llegar a ser y que nos propusimos, ya, desde el business plan.
Si bien muchos autores separan la misión de los medios, las políticas y ámbitos de operación, yo
prefiero tomarlo así, ya que es importante machacar que somos social y moralmente responsables de
cada paso que da nuestro negocio, todos estamos de acuerdo en que la misión es el “cómo” alcanzar la
visión, sin olvidar tener en cuenta a nuestros clientes y sus valores (a la hora de definir la visión), y es
importantísimo no olvidarnos de “aquello” que valoran nuestros clientes y accionistas, que nos pagan el
sueldo y nos dan de comer.
Un ejemplo: un laboratorio de alimentos podría decir que su visión es liderar el cambio hacia un mundo
sano, que su misión es entregar calidad de vida en cada producto que desarrolla, valorando a clientes,
empleados y accionistas. Les restará definir el modelo de negocios que los guíe a tal propósito y los
ámbitos en los cuales la empresa actuará (social, legal, tecnológico, político). Puede explicitar, además,
su propósito estratégico o simplemente definir una sola cosa, su misión, o su visión, o sus objetivos
estratégicos. Nada será totalmente correcto o incorrecto, se pueden hacer todo tipo de análisis
(morfológicos, semánticos, etimológicos, etc.) pero serán los resultados los que manden. Es decir, no es
tan importante “como” defina el horizonte de su empresa, pero es realmente necesario ver escrito el
propósito por el cual trabajamos
El punto de articulación de la nueva era de Internet:

El punto de articulación al que se orienta la nueva era de Internet es el que elongará los movimientos,
los cambios, y las decisiones, pues ayudará a formar estrategias “a medida” para cada modelo de
negocios y empresa. El elemento que permita pensar la forma de competir y actuar será el
Benchmarking.
Como estratega sea un óptimo atleta.
Agilidad y flexibilidad corporativa: benchmarking [3]
¿Qué es el Benchmarking?
Como lo define M. Spendolini "es el proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales".
No es necesario observar sólo a nuestros competidores, sino a cualquier organización. La idea es

comparar las prácticas de su negocio con otras prácticas.
La continuidad, es decir, la durabilidad, es en sí una cualidad de la efectividad, calidad de todas las

actividades de la organización; de modo que como mejora y continúa, para que resulte
significativamente eficiente, debe prologarse a lo largo del tiempo y afectar la tarea de todos.
Su análisis, uso y aplicación sería una manera de identificar y desarrollar las aplicaciones
asesinas (soluciones y aplicaciones que nos permitan reducir los costos de transacción, que traen
aparejados cambios primarios: introducen mejoras y con efectos secundarios importantes que permiten
dominar el partido: implican grandes transformaciones, ejemplo: los cajeros automáticos, Internet).
Se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos,
prácticas y procesos de adaptación de las características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo
mejor.
El Benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y

administrativa, pues no se limita a un área en especial. Se basa firmemente en la contemplación y
comprensión no sólo del mundo interno de la compañía, sino que además ayuda a evaluar
constantemente el entorno, lo externo.
Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas (best practices) implementadas
por otras empresas de éxito reconocido, para evaluar el desempeño y determinar los cambios.
La palabra Benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca o punto de referencia. En
la práctica, la definición equivale a "tomar un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y
por los demás".
¿Por qué el Benchmarking?
 Porque su aplicación representa una fuente de nuevas oportunidades y/o ideas.

 Porque su análisis permite comparar para después aplicar.
 Porque lo puedo aplicar a toda la empresa.
 Porque permite aplicarlo también de manera específica, ya sea a productos o servicios, como a
procesos de trabajo, o a un departamento de la organización en particular. Por ejemplo,
comparando nuestro departamento de recursos humanos con el de otra empresa.
 Porque lo puedo aplicar en forma general para comparar diseño, calidad o servicio de otras
empresas y aplicarlo a la mía.
El Benchmarking se puede implementar para muchos aspectos o cosas. Siguiendo con los ejemplos,
tenemos el caso del proceso de transformación que sufrió Internet. En un principio sólo se obtenía
información, luego sitios mega-novedosos, anti-rentables, (grandes inversiones al romanticismo de la
Internet totalmente gratis) y finalmente empresariales. Allí fue cuando comenzaron a administrarse sus
recursos y potencialidades como una empresa normal, del mundo "tangible", que cobra por los
productos y servicios, y donde el cliente, a pesar de que no se lo ve, es un cliente y se lo atiende de
igual forma o mejor que cuando estamos cara a cara frente a él. Vale decir que funciona como una
empresa y no como un pozo negro donde se ingresa la información y después hay que rezar para que no
suceda una catástrofe. Internet empezó a ser un medio creíble cuando se incluyó el Benchmarking, entre
otras cosas.
¿Cómo aplicar el Benchmarking?
Es recomendable comenzar por la parte interna de la organización, es decir, identificar las mejores
prácticas realizadas dentro de la propia organización para luego aplicarlas a aquellos procesos y
actividades que requieran cierta optimización o reestructuración. Al respecto, conviene señalar la
importancia de valorar el contexto, la finalidad y la potencialidad de aquello que deba modificarse, y sus
diferencias en relación de analogía con tales prácticas realizadas. De otro modo, correrá el riesgo de
comparar las famosas "peras con manzanas".
Una vez que la actividad es comprendida e incorporada a la cultura organizacional, seguiremos la

actividad de Benchmarking con los mejores “externos”. Es decir, seguirá por comparar la empresa, sea
con cualquier empresa líder en cualquier actividad, como con la competencia, para aprender de ella e
incorporar (siempre dentro de márgenes de viabilidad) la "herramienta" al producto, servicio, proceso,
actividad, o allí donde resulte rentable y conveniente.
Creo, además, que la mejor forma de aplicar el benchmarking es ayudándonos con analogías; por
ejemplo, para aplicar una estrategia de "e-marketing", llamada marketing viral, se ha observado o
utilizado como punto de referencia el virus y su difusión en la medicina. El mismo sentido y curso de
propagación de éste, motivó la dirección y expansión de una idea o sitio, haciéndola novedosa o útil. Tal
caso se encuentra vigente en el messenger en hotmail, que brinda servicio de correo gratuito, Geocities,
que permite construir sitios Web en forma gratuita, Amazon con su programa de afiliados, o el ICQ que
ofrece el servicio de mensajería instantánea.
Así como se ha observado a la medicina, se puede atender a otras ciencias para aplicarlo a los más
variados procesos, actividades o estrategias de la propia empresa, ayudándonos con analogías para un
mejor uso y comprensión.
Por otra parte, es importante que se tengan en cuenta, los inconvenientes que puede traer el
Benchmarking, en especial en el marco ético-legal, debido al abuso obsesivo con la competencia.
Recomiendo ejercitarlo, más bien, observando otras ciencias o actividades, si es necesario empresas que
no sean competencia directa, aunque cada cual sabe sus necesidades y límites en los negocios.
[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 7.Pág.
71.
[2] No nos referimos solamente a Internet, sino a la integración de medios y canales que hacen posible
el comercio en un punto de encuentro: la tecnología.
[3] Análisis sobre el concepto de Benchmarking del libro de M. Spendolini (Barcelona. Norma: 1994).
P3.
8. ¿Cómo promocionars-e?
[1]Una vez que le dé forma y concretice su idea, querrá dar a conocer el proyecto. Una buena forma
de comenzar es con las relaciones públicas. Lo ideal es buscar críticos o referentes en el tema que le
den su opinión. Vale aclarar que estamos en la fase previa al lanzamiento: lo que Usted busca son
opiniones a fin de tener ajustado el proyecto cuando se decida a lanzarlo a los medios.
Una vez que ha decidido el lanzamiento de su sitio o negocio, deberá decidir si le va a dedicar una
sección exclusiva a los medios, y si tendrá contacto con ellos. Claro está, eso depende de la actividad a
la que se dedique. Una recomendación: hacer una sección única que tenga las novedades y la prensa. De
esta forma estará preparado para entrar en contacto con su público objetivo y con los medios, en caso de
requerirlo.
Tenga en cuenta que además de comunicar sus nuevos desarrollos, sus novedades institucionales, debe
estar preparado para comunicar sus resultados financieros (a inversores) y sus crisis, en caso de que
éstas ocurran. Puede tratarse de algún accidente, algún problema con el medio ambiente, o algo que
pueda afectar a su empresa y que sabe que, inevitablemente, llegará a los medios. Es bueno estar
preparado, por lo menos, tener el concepto de lo que puede pasar, cuando por algún motivo -ajeno o no a
la empresa- tengamos que enfrentar a los medios, al gobierno, a organizaciones, asociaciones y/o
comunidades.
Planteados estos temas y de serle favorable, usted buscará la opinión de esos referentes y los hará
extensivos en su Web y en los medios, y podrá contar con ellos como referencia. Acá llegamos al punto
en el cual la comunicación empieza a ser rentable, al conectarse y relacionarse con el marketing. Con un
buen motivo estará poniendo en marcha el marketing viral: su novedad se empezará a propagar como un
virus (si exitosamente planificó lo mencionado anteriormente).
Un buen motivo de marketing que acompaña la comunicación no es, necesariamente, sinónimo de

dinero, pero puede significarle una utilidad que otros motivos de marketing no le brindan. Otras veces
un buen motivo de marketing es simplemente una novedad, con lo cual el motivo puede ser intangible.
En su momento pasó con Geocities que permitía a sus usuarios construir sus páginas Web en forma
gratuita, con algunos templates o plantillas predeterminadas. Si bien lo ofrecido en forma gratuita era
básico, fue efectivo para generar tráfico hacia la Web, aprovechando ese canal para promocionar el resto
de sus novedades.
Es importante que tenga en cuenta cómo es posible aprovechar todas las posibilidades de difusión, y la
combinación e integración de los canales: medios gráficos, relaciones públicas, TV., radio e Internet.
¿Cómo Promocionars-e?
Para llegar al público objetivo no necesita invertir exageradas cantidades ni hipotecar sus bienes, por lo
menos al principio.
El objetivo es ubicarse en un punto y, a partir de ahí, ver qué nos falta para hacernos conocidos en lo
que hacemos.
Para este paso, de ubicación espacial, contemplamos que usted se haya preguntado:
¿Qué es lo que sé hacer? Lo que hago, ¿lo hago bien?
Comenzaremos por el contexto:
Partimos de la base de una empresa que está contablemente en regla y organizada, y cuya situación
actual es clara.
Al referirnos a “situación actual clara” aludimos a que la empresa ya ha definido:
 El micro y el macro entorno.

 Las fortalezas y las debilidades (suyas y de la competencia).
 Las amenazas y las oportunidades (suyas y de la competencia).
Una vez que su contador le haya dado la aprobación, o mientras lo hace, usted puede comenzar a
alimentar y crear su base de datos con el programa que le sea más útil. En este momento sea optimista y
piense en “escalabilidad”, es decir, que su negocio va a crecer, y que esas bases de datos las integrará
con su sistema de gestión y con su página Web.
Una vez que ya ingresó las personas o empresas que le interesan a su base de datos, puede elegir
enviarles correspondencia vía e-mail (correo electrónico) o vía mailing normal (correo tradicional). Es
recomendable que el proceso sea personalizado. Si ha invertido en hacer telemarketing, aproveche la
ocasión para asegurarse que la información llegue adecuadamente.
Luego, solicitará a la empresa que le hace el desarrollo de la página, que lo incluya en directorios y
guías comerciales de interés, y que programe el sitio de forma tal, que los buscadores lo identifiquen a
usted y no a la inversa.
Un próximo punto recomendable es buscar cámaras o asociaciones vinculadas a su rubro de interés, y

elegir una a la que sea conveniente pertenecer.
Llegó la hora de los creativos:
Una de las cosas que debería hacer es publicitar en medios, sea en el soporte electrónico, sea en el
tradicional.
Medios electrónicos: Puede intercambiar banners, links, o encargarle a alguna empresa que le
comercialice su publicidad digital.
Medios tradicionales: No es necesario que gaste mucho dinero. Parta de las preguntas:
¿Quién es la persona que consume lo que yo hago? Y ¿Dónde la puedo encontrar?
Probablemente, para muchos emprendedores, cierta publicidad en un medio tradicional local sea
suficiente.
Lo aconsejable es hacer publicidad de forma integrada. Por ejemplo, en una radio (local) y por televisión
(por cable, local). De ser posible, una inclusión en medios gráficos (revista/s especializada/s) sería mejor
aún. Si se complementan algunos de estos formatos tradicionales con medios electrónicos, la integración
es de mayor y mejor calidad. El alcance también crece sustancialmente.
Es importante que se siga siempre una misma línea, es decir, que se comunique el mismo concepto e
imagen a todos los medios. No olvide que usted y su empresa son uno.
Aunque tenga varias líneas de productos, maneje diferentes segmentos de público, y apunte a diversos
matices de una idea amplia, el concepto de comunicación debe ser el mismo. ¡Evite confundir a su
público objetivo!
Participar en ferias, congresos, conferencias, etc., es un “motor complementario” de gran utilidad, pues
posibilita muchos contactos, intercambios y posibilidades de negocio.
En términos generales, las posibilidades son muchas, la idea es moverse en el ámbito de interés y
descubrir cuáles son los medios e inversiones más efectivas para llegar a las personas que nos interesan.
A modo de síntesis, las fases para promocionars-e son básicamente 13. A saber:
1. Análisis de las carencias, o sea, qué nos falta para hacernos conocidos en lo que hacemos.
2. Planteo sobre la metodología de acción. ¿Lo que hago, lo hago bien?
3. Evaluación de su situación actual (entorno micro, macro, fortalezas, debilidades, amenazas,

oportunidades, etc.).
4. Movilización de la propia red de contactos.
5. Creación de la propia base de datos para integrarla a su sistema de gestión y página Web.
6. Telemarketing.
7. E-mail o mailing
8. Incluir su sitio en directorios y guías comerciales de interés.
9. Participar en cámaras o asociaciones, ferias, congresos y/o conferencias.
10. Publicar en medios electrónicos y/o tradicionales.
11. Intercambio de banners, links, etc., y encargar la publicidad digital a su empresa de

comercialización.
12. Comunicación integrada.
13. Comunicación del mismo concepto e imagen en todos los medios.
163.
9. Pasos para el desarrollo del plan. la organización interna
7-La Organización interna [1]:
1. ¿Sigue el plan un modelo de gestión? La existencia diaria y “real” de una comunicación clara,
definida e integrada, sea interna o externa a la organización, es otro factor clave. Para ello, es
necesario establecer las políticas, o sea, las pautas que hagan posible el manejo y desarrollo de
productos, precios, marcas, información, filosofía empresarial y la forma en que se relacionan y
articulan los sectores, las personas clave, los proyectos, etc.
2. Se trata de configurar el conjunto de valores y creencias, usos y costumbres de la cultura y ética
de la empresa. Dentro de este plano, se encontrará – además - con la determinación de:
3.
o El organigrama actual y proyectado, o sea, aquel que se estructurará a lo largo del tiempo
y los recursos económicos y humanos con los que cuenta, y los que se necesitan
(escalabilidad del negocio).
o ¿Existen planes de incentivos para clientes, empleados y colaboradores?
[2] EL DEPARTAMENTO DE CREATIVIDAD: ¿UN NUEVO JUGADOR AL EQUIPO?
El objetivo de este capítulo es ver juntos la importancia de un departamento creativo que se encargue de
abstraer por un segundo a su empresa de la rutina, enfrentando los bloqueos y transformando los miedos
en aprendizaje organizacional.
En una oportunidad, en Italia, estaba en una entrevista con el director de una agencia de publicidad,
quien me contaba que su empresa había tenido un rotundo momento que marcó un antes y un después.
De forma increíble habían llegado a un crecimiento acelerado. ¿Cómo? Simplemente habían contratado
a un creativo que estaba al tanto de todos los proyectos de la empresa y quien, con su aporte profesional,
mejoraba la gestión general, permitiendo que la energía dentro de la agencia fluyera positivamente,
fomentando y estimulando el aprendizaje y el funcionamiento armonioso. Era un mediador de ideas y
necesidades, un canalizador de soluciones y satisfacciones.
No tardé en indagar de quién se trataba, a qué se dedicaba y qué papel cumplía. Con tantos creativos
dentro de una agencia de publicidad, quién más les puede faltar, pensé.
–Es un profesor de teatro –me respondió–. Un artista por naturaleza, cuyo desconocimiento en muchos
temas empresariales y de negocios nos ha llevado a querer aprender y ver las cosas desde otro enfoque,
desde la óptica del uso de analogías para entender la realidad –agregó seriamente.
La inseguridad como punto de partida
Uno de los puntos que hacen que las empresas se limiten a la hora de competir, invertir, desarrollar,
pensar y “HACER”, es la inseguridad. El no saber qué hacer ante los miedos hizo, hace y hará que
muchos fracasen.
La inseguridad tiene dos caras, una positiva y una negativa. La positiva es que nos hace dudar y cuando
uno tiene dudas comienza a preguntar, a investigar y sin darse cuenta llega al fascinante mundo del
“aprendizaje”; con lo cual es bueno que una persona sea insegura, siempre y cuando posea la iniciativa
para salir adelante. Emblemático punto de vista que no todos los seleccionadores de personal (RRHH)
comparten (acá en Argentina). La inseguridad es como un árbol con sus ramas, más se sabe, más dudas
se generan, más se aprende y así sucesivamente.
Transformando los miedos en aprendizaje de oportunidades
Creo que estaría de más señalar cuál es la faceta negativa de la inseguridad; sin embargo, vuelvo a citar
a un médico amigo: “Por razones obvias mueren millones de personas diariamente”. De allí que
veremos ahora tal parte negativa, la de los miedos.
La inseguridad se convierte en un devorador interno, tanto de la persona como de la empresa, cuando el

conservadurismo cierra sus fronteras al punto de ayudar eficazmente a que los recursos producidos se
pudran por exceso de stock. Esto es, ideas fermentadas por la inacción que genera el terror.
Los psicólogos no tardan en diferenciar que entre el temor y el terror existe precisamente la acción, pues
el primero (el temor) motiva por curiosidad a la acción, evaluada, investigada y, hasta incluso, cautelosa,
pero acción al fin. Mientras que el segundo (el terror) produce parálisis. La definición habla de un
“temor patológico”. El enemigo duerme en casa y el terror se hamaca con el victorioso lema del “sin
pena ni gloria”. Letargo existencial y muerte viva que en ustedes, casualmente, lectores de Pensar y
emprender, no supongo como tendencia de vuestro oficio. De todos modos, y dado que los prejuicios
también suelen darnos pésimos asesoramientos, les graficaré casos empresariales en los que “actúa” el
miedo / terror.
Son varias las situaciones por las cuales los ejecutivos prefieren no arriesgarse a cambiar y hacer cosas
que realmente valgan la pena. La idea es nombrar algunas, para luego revertir esas situaciones dando
lugar a la creatividad.[3]
Principalmente por miedo a equivocarse y perder la silla que tanto se buscó. Tantas entrevistas hubo que
pasar para asegurarse estos valiosos $300 por apenas 16 hs diarias de trabajo... “¡No, mejor me quedo
como estoy!”.
Por no hacer el ridículo o por vergüenza. Es un miedo que se relaciona con las situaciones
desagradables, en especial frente al grupo. “¿Y si el jefe me reta? ¿Qué va a pensar? No, mejor me
callo”.
Algunas veces basta poco para limitar la creatividad, solo con un gesto de desaprobación o un simple:
“No, eso no es lo que busca la empresa”.
En otras situaciones, en cambio, la creatividad puede ser bloqueada sin necesidad de palabras o gestos:
silencio, a cara de perro. ¡¡¡ :-( !!!
Igualmente interesante es cuando desde la empresa se simula predisposición. Casi a modo de fórmula,
las palabras suelen ser: “Nosotros escuchamos los reclamos de nuestros clientes de la misma forma en
que lo hacemos con nuestros empleados”. ¡Ja, ja, y más ja!
Agresivo resulta el caso de aquellos que dicen: “En nuestra compañía, de los errores se aprende”...,
olvidando agregar: “¡Pero el error lo vas a pagar con castigos!”.
En fin, aunque la lista sea realmente más amplia, éstos son algunos de los ejemplos que generan
bloqueos de todo tipo en las organizaciones, ya sean perceptuales, emocionales, como grupales,
estratégicos, etc. Restaría preguntarnos: ¿Además de terapia, qué podemos hacer?
Principalmente revertir la situación. Es muy sencillo, exige poco esfuerzo y consume recursos mínimos.
Ya habíamos dicho que una parte positiva de la inseguridad era llegar al aprendizaje a través de la
iniciativa e investigación; es más, graficamos un lindísimo árbol. Bueno, ahora podemos usar las
analogías para comprender cómo revertir las situaciones.
Se parte del conocimiento para llegar a dudar de algo. Dudas que generan investigaciones, cuyo trayecto
nos llevará a resolverlas, es decir, saciarlas. Al respecto es conveniente señalar que la resolución o
satisfacción que se obtenga a través de la investigación puede ser total o parcial. En ambos casos, habrá
algún grado de aprendizaje que nos guiará a nuevos conocimientos. El grado de satisfacción y
funcionalidad de lo aprendido ampliará de manera inversamente proporcional las búsquedas
subsiguientes sobre ese mismo tema, que no por ello se agotará.
Si bien no todos los conocimientos que adquirimos los obtenemos a partir de una duda, pues no es la
única vía, el proceso al que responde es semejante a aquel que recorremos al partir de un problema. Para
alcanzar una resolución resultará conveniente plantearnos ideas o posibles soluciones que serán
analizadas y filtradas, según el grado de aplicabilidad que demuestren o encontremos en ellas. Hasta
descartar efectivamente las posibilidades, enfrentaremos antes las trabas que marcarán sus límites de
utilidad, para las que pensaremos también otras posibles soluciones. Una vez superadas estas instancias
y subinstancias, llegaremos al nivel por el cual la creatividad, que nos ayuda a relajar la mente, se hace
“funcional” de acuerdo a nuestras necesidades. Grafiquémoslo con el mismo esquema anterior:
Consejos para “revertir la situación”. Disparadores de creatividad.
175.
[2] Material del libro Pensar y Emprender, un impacto tecnológico en la sociedad y la cultura. LER
2007. Ariel Moncalvo. Capítulo 4. Pág. 65.
[3] Kastika, E., “Los nueve mundos de la creatividad” en
10. Creatividad dentro de la organización
Creatividad dentro de la organización [1]
El desarrollo creativo en los límites intraorganizaciones, es decir, dentro de la organización, funciona

horizontalmente. Vale decir, en estructuras flexibles, con equipos orientados a proyectos que uno lidera
y coordina, mientras el resto asiste y aporta "valor agregado” al trabajo.
La horizontalidad está dada por el modo en que se estructura la asignación de los roles dentro de la
organización. Cada uno sabe qué decisión debe tomar, cuáles son las responsabilidades que tiene a cargo
y con qué márgenes contará para la administración y niveles de sus recursos. La figura del superior
inmediato ya no entorpecería su desenvolvimiento, sino que actuaría como soporte, guía, facilitador de
recursos, conocimientos, energía y motivaciones. ¿Ejemplo? Sí. Fíjense con qué ganas trabajará la típica
secretaria de toda la vida a la hora de liderar un proyecto, y no digo secretaria subestimando al sexo
opuesto o desmereciendo el puesto de secretaria; al contrario, pienso que si se las prepara
adecuadamente y se les da la participación que merecen, serían personas muy valiosas en la
organización. Generalmente saben todo lo que pasa, qué hacen los “jefes”, los problemas de la empresa,
por qué se quejan los clientes, y hasta qué cosas habría que hacer para mejorar como equipo, como
empresa.
Lo importante no es buscar un especialista en liderar proyectos para que “lidere proyectos”, sino más
bien hay que crearlos, formarlos. Algunos tardarán más y otros menos tiempo en ser líderes de proyec-
tos, pero todos cumplirán esa función. Se aconseja la mayor rotación posible de puestos y roles para que
cada uno haya estado a cargo, en algún momento, de funciones en cada sector y para que todos sepan
hacer todo. El que hoy es líder mañana puede hacerse cargo o colaborar en el desarrollo creativo o en la
parte estratégica o analítica.
Hay determinadas funciones que no se pueden cambiar. Por ejemplo, un publicista no puede convertirse
de la noche a la mañana en un programador experto, y a la inversa, pero sí ambos pueden colaborar de
alguna forma a fin de saber la lógica que requiere el trabajo del otro, pueden preguntar y aportar, ya que
ese desconocimiento es el que lleva a la innovación y a la acción, a ver las cosas desde otro ángulo.
A nivel de “incentivos económicos”, se trata de fomentar el liderazgo dando participación a todos y

recompensándolos según el éxito del proyecto. De esta manera habrá un punto más por el cual todos
serán jefes, responsables, asistentes y secretarios: para equilibrar las riquezas, pues el intercambio y
rotación de áreas ayudará a que se comparta y se sepa qué se siente estar realmente en el lugar del otro.
Éste es un ejemplo más de cómo se puede competir aprovechando las ventajas de la globalización.
El proyecto está al alcance de todos los participantes, todos son parte de él, todos conocen todas las
reglas, los roles. Como decíamos, el asistente de hoy puede ser el jefe de mañana. Las jerarquías apenas
son categorías inventadas por el mismo hombre que destruye, explota y humilla a su “empleado”.
Además, no se pierde la identidad cultural. Ninguno deja de aportar desde su esencia, el publicista le
puede sugerir al programador ideas muy creativas que harán mejorar el trabajo de aquel, sin dejar de ser
publicista uno y programador el otro.
Se mantienen las costumbres de cada uno, las preferencias se equilibran hacia un trabajo más dinámico,
eficiente y ameno desde el punto de vista del “ambiente laboral”, respetando la identidad de los clientes,
del mercado, de la cultura a la que está dirigida el proyecto, y de la identidad de las partes cliente-
empresa.
El desarrollo creativo es una filosofía empresarial y social, un estilo diferente para organizar la
observación de las cosas, que avanza en la pregunta y repregunta constante: “¿Por qué las cosas se hacen
así?”.
Para esto harán falta personas dinámicas, con energía para generar y hacer las cosas bien; pues serán
tales rasgos los que completarán una empresa con propiedades análogas. Contribuirá, como decíamos, a
focalizar, optimizar y dirigir la oferta para poder aprovechar las diversas oportunidades de la comunidad
estudiada y el sector en el cual se desarrollan.
Integrar todas estas sugerencias en un solo procedimiento inicial podría resultar poco efectivo, de modo
tal que, a la hora de pensar ideas, tome cada punto como una etapa de generación de posibilidades.
Luego reúnalas y evalúe lo obtenido para llegar al boceto sobre el cual trabajará, llegado el caso de que
dentro del abanico de alternativas surgidas haya alguna que considere adecuada a sus fines y
necesidades.
Todos estos ítems mencionados integran el plano de lo “ideal”, pero no todos poseemos las mismas
habilidades y/o capacidades. De hecho, no tiene que ser necesariamente así. Lo que se ha ofrecido no
son más que “sugerencias”. Tenga en cuenta que existen diferentes tipos de inteligencia: verbal-
lingüística, visual-espacial, lógico-matemática, musical-rítmica, corporal, intrapersonal e interpersonal.
Bastará, entonces, con explorar las propias para optimizarlas y trabajar de modo más efectivo. De allí
que resulte tan importante que las organizaciones contemplen esto y tengan una estructura flexible,
orientada a diversos proyectos a través de los cuales se puedan identificar las fortalezas del perfil de
cada uno.
[1] Material del libro Pensar y Emprender. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 4. Pág. 47.
11. De la organización interna al desarrollo y administración de negocios
[1] De la Organización Interna al Desarrollo y Administración de Negocios

Toda Organización debería tener y mantener actualizado un plan de negocios estratégico. Para eso es
sumamente importante determinar si el plan sigue un modelo de gestión.
La existencia diaria y “real” de una comunicación clara, definida e integrada, ya sea interna o externa a
la organización, es otro factor clave. Para ello necesitamos establecer las políticas, o sea, las pautas que
hagan posibles el manejo y desarrollo de productos, precios, marcas, información, filosofía empresarial,
y la forma en que se relacionan y articulan los sectores, las personas claves, los proyectos, etc.
Estrategia, Estructura y Cultura [2]:
La interacción de estos conceptos “estratégicos” planteados por Serra y Kastika me han permitido
entender rápidamente como funcionaban muchas organizaciones, y trabajar en consecuencia.
Ellos plantean que primero se formula la estrategia en base a cuatro conceptos (Visión[3],
posicionamiento[4], plan[5] y patrón integrado de comportamiento[6]).
Con respecto a la cultura, se refieren a la manifestación de valores y creencias de un grupo en la

organización (se manifiestan en los sistemas, la estructura, los mitos, el lenguaje, los símbolos, etc.).
Luego plantean el desarrollo de la estructura, que depende de la estrategia, y representa el elemento

maleable que tiene el número 1 de la empresa para manejar y moldear la cultura; Dicha cultura será
fundamental para que la estrategia se cumpla.
Desde que me orienté hacia el mundo de la tecnología he tenido la necesidad de replantear y profundizar
algunos conceptos, desde la interacción estratégica (estrategia-estructura-cultura) hasta la cadena de
valor planteada por Michael Porter.
Quedaban algunos vacíos entre la interacción estratégica, la cadena de valor y la tecnología.
En el libro Reestructurando Empresas, Serra y Kastika, plantean dos cadenas de valor [7]que se adaptan
a contextos inestables y turbulentos. Una del tipo hard (lo hard tiene fecha de vencimiento y puede
convertirse en una desventaja competitiva) y la otra del tipo soft (lo soft es valor agregado, no pierde
valor en el tiempo). Ejemplo de ello: en el área de Recursos Humanos, el enfoque hard sería el control
de ausentismo, liquidación de sueldos, y demás tareas que impliquen un costo para la empresa; Y el
enfoque soft sería la capacitación, la motivación… todo aquello que presente un valor agregado para el
negocio.
En síntesis, uno comenzaba por plantear una cadena de valor, luego desarrollaba sus aspectos hard y soft
para llegar a un modelo de rentabilidad sostenible. Veamos el ejemplo de la cadena de valor planteado
por Porter:
Porter [8] identifica las actividades “criticas [9]” (actividades primarias y de soporte) existentes en la
organización, para determinar “qué hacer” para competir mejor y conseguir mayores ventajas
competitivas en base a las mismas
Pero no basta sólo con mirar o analizar la cadena de valor propia. Para evitar arrastrar ineficiencias de la
cadena de la industria, es necesario comprender como es el comportamiento del resto de la cadena
productiva, desde el productor hasta el consumidor final. Una vez identificado se podrá actuar o buscar
un plan “B”.
Es necesario aclarar que cada una de estas actividades generan valor, y a su vez implican un costo. El
objetivo es determinar el margen de nuestra empresa, es decir, la diferencia obtenida al restarle a ese
valor generado por las actividades, los costos que implican su creación.
Si las actividades de la cadena de valor las desarrollamos a un costo menor que el resto de los
competidores, generamos una ventaja en costo. Si lo que hacemos es desarrollarlas de una manera más
experta que ellos, obtenemos una ventaja en diferenciación.
Vale la pena aclarar la definición de valor de Porter: “Es lo que la gente está dispuesta a pagar, y el valor
superior se obtiene ofreciendo precios más bajos que la competencia por beneficios equivalentes o
especiales que compensen con creces un precio más elevado”.
85.
[2] Reestructurando empresas, Serra – Kastika, Ed. Macchi 1994. P 135.
[3] Visión que tiene el número 1 de la empresa sobre el futuro la misma.
[4] Elegir qué posición se ocupará en la mente del consumidor.
[5] El plan permite alcanzar la visión con el posicionamiento deseado.
[6] “Todos” en la organización deben conocer la estrategia y trabajar en función de ella para alcanzar los
objetivos organizacionales.
[7] Ídem ref. anterior. Pág. 171.
[8] Ventaja Competitiva, Porter Michael, CESA, 2005. P 33.
[9] Críticas: entiéndase tanto en sentido positivo como negativo, las negativas se las prepara para que
sea positivas o aunque sea para ser minimizadas, y las positivas se las aprovecha y potencia...
12. El mundo digital y una diferencia importante
[1] El Mundo Digital y una diferencia importante: Cadena de valor de la industria y cadena de valor de
la empresa...
Downes Larry -Chunka Mui en su libro “Estrategias Digitales para Dominar el Mercado”[2]hacen una
reflexión sobre el modelo de Porter, aclarando que la ventaja competitiva se logra cuando una
organización vincula las actividades de su cadena de valor a menor precio o de manera más experta que
sus competidores (tal como venimos mencionando…).
Continúan diciendo que para muchas organizaciones, en especial las de servicios, el producto en sí es la
información o se basa en ella. Las que producen bienes materiales le dan a la información un uso
intensivo generando herramientas que les permita desarrollar inteligencia comercial.
A las fuerzas tradicionales expresadas por Porter (compradores, proveedores, sustitutos, competidores y
nuevos emprendimientos) le agregan nuevas fuerzas como: la digitalización, la desregulación y la
globalización.
Un concepto sumamente interesante de estos autores es “el marco temporal" [3] donde demuestran con
ejemplos que el desarrollo de una estrategia tradicional supone un horizonte de tiempo de 3 a 5 años,
pero que en el mundo digital hablamos de un horizonte que va de los 12 a los 18 meses[4]. En el mundo
de la informática encontrarán algunos fenómenos para estudiar (caso Intel, por ejemplo).
Ante las nuevas fuerzas y un marco temporal mucho más acotado, se hace prácticamente imposible
definir un horizonte de 3 a 5 años, de la misma manera que se complica plantear 3 cadenas de valor.
Sumémosle la Misión y el resto de los componentes del pensamiento estratégico, la gestión de los
recursos humanos por competencias alineados con los valores organizacionales, un contexto sumamente
inestable, dinámico y turbulento (por no llamarlo caótico) y la resistencia de muchas empresas a adoptar
tecnologías que les faciliten la gestión, como Intranets, Extranets y un E-business que integre la
organización con el resto de las fuerzas actuantes en la cadena (proveedores, socios, clientes, etc.).
Downes Larry - Chunka Mui, plantean que hay nuevos players que fundan nuevas cadenas de valor
rápidamente, dejando obsoletas las ventajas, estrategias y cadenas de las empresas con modelos
tradicionales. Y en función de este planteo hablan de desechar las cadenas de valor tradicionales en
lugar de buscar su optimización. Como ejemplo[5] de ello mencionan el caso del Barclays Bank, que
lanza una galería comercial electrónica, dando a sus usuarios de tarjeta de crédito las amplias
posibilidades del comercio electrónico.
Si comparamos este caso con una tienda de compras tradicional, podríamos hacer varias observaciones y
anotaciones al respecto. Como punto principal mencionamos que las tiendas tradicionales tienen como
activo y coste principal su infraestructura, y su beneficio principal se desprende de la renta.
No creo que sea necesario seguir con uno u otro enfoque en un 100%: ¡¡¡no seamos extremistas!!! En
todo caso dígale a “Mr. Shopping” que al terrible edificio que construyó y decoró, le agregue uno
virtual, ofreciendo posibilidades de compra / venta on line las 24 hs del día los 365 días del año,
combinando ofertas, invitando a los usuarios del shopping on line a visitar su espacio, motivando,
premiando, siendo creativo...
Ambos mundos pueden convivir en el mismo lugar, y pueden ser aprovechados en función de las
necesidades particulares de los consumidores / usuarios…
Recuerdo que a principios del 2000 se hacía el mismo planteo, pero el análisis se fundaba en los
modelos de negocios. El planteo era si resultaba conveniente un modelo puramente digital o uno
combinado (con actividades on y off line).
Otros ni opinaban sobre el tema y seguían con la postura tradicional industrial de la tecnología para los
equipos, las plantas industriales y la gestión, pero no para los mercados.
O sea que me da la sensación de que con estos planteos, en cierta forma volvemos al principio, o
estamos en plena transición…
Según mi opinión creo que los modelos combinados (con actividades on y off line) son los más
adecuados y los que ofrecen mayores posibilidades y flexibilidad a la hora de competir. Por lo cual
profundicé sobre la interacción estratégica (Estrategia-Estructura- Cultura), sobre las 3 cadenas de valor
y sobre el desecho de las cadenas de valores. Creo que el modelo tradicional es demasiado lento y creo
que el otro es un escenario extremista.
Hasta acá hemos hablado de la cadena de valor de las empresas, de las actividades que tienen asociados
sus respectivos costos y que generan determinados beneficios. Ahora para continuar con este efecto
sinérgico entre beneficios, actividades y recursos, es necesario pensar en el entorno y en la cadena de
valor de la industria donde actúan nuestros negocios (y más allá de nuestros negocios también...).
Por ejemplo en la publicación de mi primer libro “Pensar y Emprender” decidí que su comercialización
hacia el mundo fuese a través de la cadena de valor digital [6] de la industria del libro. Los resultados
demuestran que una nueva cadena de valor y un nuevo modelo de negocios “digital” hicieron que mi
libro fuese adoptado por varios países en menos de un año: USA, Canadá, Italia, Alemania, Francia y
Japón, entre otros (a través de librerías virtuales regionalizadas), y por la misma editorial para todo el
mundo, provocando ventas en España, México, y otros países.
Luego opté por su segunda edición con otra editorial: ésta sólo se mueve en el mercado local y con la
cadena de valor tradicional [7], y para el mismo período de tiempo, el libro se encuentra distribuido en
algunas librerías de un par de ciudades.
Un modelo parece ser el adecuado y el otro el incorrecto, pero permítanme expresarles mi visión al
respecto: en tanto que un modelo me permite la rápida salida al mercado, un posicionamiento
internacional y su venta a precio internacional “lo que hace que localmente sea caro”; el otro me permite
el reconocimiento local, a precio local. Ambos modelos combinados parecen ser la solución, en este
caso...
Creo que cada empresa puede tomar ambos enfoques extremistas (el de Porter y el de Downes Larry -
Chunka Mui) para competir donde más le convenga, ya que de la combinación del enfoque tradicional y
el digital se obtiene el modelo adecuado para contextos competitivos, dinámicos y turbulentos.
85.
[2] Estrategias digitales para dominar el mercado, Downes Larry -Chunka Mui, Granica 1999. P 100.
[3] P 92.
[4] P 42.
[5] P 102.
[6] Ésta es más o menos así: Autor – Editorial o Librería Digital- Usuario Final “Global”. “Es sólo una
simplificación”.
[7] Ésta es más o menos así: Autor – Editorial – Distribuidores – Librerías – Usuario Final.
13. ¿Cómo llegamos hasta acá?
¿Cómo llegamos hasta acá? [1]
El análisis reciente se inició observando dentro de la organización (cadena de valor individual). Luego
llevamos el análisis fuera de la misma (cadena de valor de la industria). De igual forma pasa con los
negocios y su ciclo de vida. Primero el emprendedor comienza por optimizar recursos, tiempos y
actividades propias de la organización (interior) y luego mira el entorno (exterior).
Ahora bien, usted no debe necesariamente seguir el mismo recorrido. Usted tranquilamente puede
planificar el límite de su ambición (visión), luego analizar como será el entorno en el que se
desempeñarán sus negocios, y por último llevar ese análisis al interno de su organización. De tal forma,
usted estará en condiciones de modificar sus actividades, sus procesos y sistemas; podrá realizar algunas
modificaciones en la manera de gestionar el negocio, y esto favorecerá el cambio cultural (fundamental
para que su plan estratégico funcione).
El cambio cultural es algo muy difícil de lograr, pero con el análisis realizado en este libro espero darle
una mano (aunque sea en el enfoque o posible enfoque a seguir...).
Le recomiendo leer el capítulo de “Pequeños cambios traen grandes consecuencias.”

¿Hacia dónde nos dirigimos?
Con respecto a la interacción estratégica, les mostraré una profundización de la misma que se adapta
tanto a la cadena de valor digital como a la tradicional.
Comenzamos este capítulo explicando la interacción entre la estrategia, la estructura y la cultura. Luego
vimos la importancia de analizar la cadena de valor de la empresa y de la industria. También explicamos
las diferencias entre las cadenas de valor tradicionales con las digitales.
Ahora llegó el momento de ver las diferencias entre la interacción estrategia-estructura-cultura de un

modelo tradicional, con la necesidad de un análisis más profundo para los negocios digitales.
Etapa 1 de la Interacción:
Se pasa de un simple planteo de la estrategia a un bloque más completo, llamado Pensamiento

Estratégico. La Estructura se transforma en Configuración estructural y la cultura trabaja en el ámbito de
la implementación, pero con una fuerte influencia social y una gran atención en el campo “Humano” de
la comunidad. Ni la Estrategia ni la estructura dejan de existir, es que éstas pasan a formar parte de un
“bloque estratégico” más dinámico y profundo.
Etapa 2: Nueva Interacción por bloques, y a medida de cada Empresa.
Habrá casos en los cuales sólo se tendrá explícito una parte del pensamiento estratégico, pero es válido
de la misma forma, ya que el resto de ese pensamiento puede estar en pleno desarrollo y evolución, o
bien se puede pensar en el pensamiento estratégico como algo general [2] y la posterior profundización
de sus componentes.
Este planteo por bloques dinámicos hace todo más rápido, ya que en los modernos modelos de negocios
no hay discriminación entre los sistemas políticos, tácticos y operativos.
Los modernos modelos de negocios cambian constantemente y se redefinen en función de cada proyecto
y de la necesidad de cada empresa. Esto no implica una organización sui generis, pero sí un modelo
combinado (real/virtual) dejando parte de la estructura y de los recursos “físicos” para tener mayor
flexibilidad y respuesta.
El Enfoque Humanístico:
El Pensamiento Estratégico y la Cultura: Como dijimos, el pensamiento estratégico es lo que nos da

identidad, lo que va a poner de manifiesto nuestra esencia, valores y creencias a la hora de competir
(forma de ser, actuar y pensar de las empresas). Es lo que hará que nuestra estrategia sea única y nuestro
modelo de negocios rentable, y el que nos llevará al éxito deseado. Tal éxito o consagración no siempre
se refiere en un 100% en términos económicos, sino también en valores que se traducirán en la
sustentabilidad de la organización, a través de su rol en nuestra gente, que hace, que hará, y será
participe de la formación de nuestra cultura.
Como se mencionó, hay muchos factores en los cuales su forma de competir no puede influir, pero en
muchos aspectos de la cultura sí puede e influye (y más de lo que se imagina) desde el momento en el
que aporta educación o capacitación a sus humanos, a quienes a veces se trata sólo como recursos (ya
desde su selección). Otro ejemplo sobre cómo su empresa influye sobre la cultura, es en la forma de
trabajar: “nosotros trabajamos así”, “acá las cosas se hacen de esta manera”. ¿Desde cuándo nos
sumamos a la inoperancia y a la falta de creatividad? ¿Tan ciegos estamos que no vemos la necesidad de
cambio? Soy un convencido de que es nuestra culpa que el país esté así: después de todo tuvimos,
tenemos y tendremos los dirigentes que nos merecemos (y no me refiero sólo a la política) porque
somos parte de esa dirigencia que fracasó como comunidad y pueblo.
Además, porque nosotros somos así. Porque nos encargamos de crear ese entorno corrupto en el cual
crecen las generaciones que gerenciarán el país. Es la misma cultura la que justifica el individualismo,
el ventajismo, y corrupción. Si los padres son ladrones ¿qué se puede esperar del hijo? ¿Que sea cura o
docente? Desde hace tiempo vemos que “la cometa” o “el diego” son parte de la viveza criolla, entonces
¿cómo podemos pretender tener dirigentes honestos y derechos, si nosotros desde abajo somos parte de
esa dirigencia?
Las Empresas que utilizaron bien el pensamiento estratégico y que supieron adaptar su modelo de
negocios, son todas aquellas que resistieron la crisis digital, la caída de las punto.com. Ahora habría que
ver cómo o de qué forma ayudaron a cumplir su rol en la sociedad.
Llegó el momento de aclarar: ¿Cómo separo el pensamiento estratégico de la cultura?
-Fácilmente: piense en su organización como un objeto económico solamente, y en función de ello

defina su negocio como usted quiera, insista en no valorar a sus empleados, maltratando a sus clientes y
subestimando a los competidores ¿Vio? Le dije que era fácil.
Ahora, según mi punto de vista y conciencia, eso es todo lo que no hay que hacer y que
lamentablemente abunda...
Cultura
Las producciones que generan las actividades de los integrantes de una comunidad, muestran la
existencia de una serie de pautas y valores, compartidos por intereses y necesidades, a través de las
cuales se configura la identidad de dicha conglomeración. Siendo las formas de tales producciones
aquellas que nos conducen a los rasgos y principios culturales.
La palabra cultura alude al cultivo de la tierra. En este sentido, trata de las propiedades del territorio de
pertenencia. De allí que cuando se habla de cultura empresarial se está apelando a las formas,
propiedades, principios y códigos en función de los cuales se desenvuelve la empresa. Es la visión,
misión y valores de un grupo. Su patrimonio. El patrimonio cultural ayuda a comprender la “lógica”
operativa, simbólica y cognitiva de una agrupación, y permite desentrañar aquella que participará en su
interrelación con otras comunidades, grupos, competidores, etc.
Prácticas Sociales
Las prácticas sociales son precisamente los mecanismos que incorporan los grupos para sus
producciones. Es, digamos, la forma a través de la cual se estructuran y organizan los valores y
principios de reconocimiento, identificación y pertenencia de la comunidad. Integran estas prácticas de
usos y costumbres, los ritos, la comunicación (con sus códigos formales e informales), la jerarquización
que se le atribuye a cada elemento del patrimonio y el lenguaje. Al respecto, es importante señalar que
las prácticas son “evolutivas”, vale decir, que se reconfiguran, ajustan y modifican a lo largo del tiempo
y de acuerdo con las experiencias vividas por el grupo.
Identidad Cultural
La identidad cultural es el compendio de valores del patrimonio que los integrantes de la comunidad
refuerzan y actualizan mediante sus prácticas sociales. Son las cualidades y prioridades que se le asignan
a cada elemento de su cultura y aquellas a las que se adhiere. Sintetiza la matriz medular de la cultura y
se expresa a través de los usos, creencias, forma de ser y pensar del grupo.
Componentes del Pensamiento estratégico: A partir de ahora separaremos el pensamiento de la
configuración estructural para un análisis más claro, más simple, y para brindarle un orden al gráfico y a
su mente.
Sus componentes son: Visión, misión, valores, modelo de negocios, la estrategia, los planes operativos y
los planes de acción (los dos últimos son los que permiten trabajar sobre el mejoramiento continuo del
pensamiento estratégico, y el recomienzo del ciclo).
i) Visión [3]: Es importante que se proponga un horizonte (objetivos y tiempo) acerca de lo que desea
lograr con su empresa, ¿Adónde quiero llegar? Puede ser algo filosófico: ser líder del sector a nivel
nacional o mundial, o algo más bien práctico: ampliar el negocio a otras localidades y / o provincias.
ii) Misión:¿Cómo vamos a lograr la visión? ¿Qué vamos a hacer año a año para concretar ese
sueño, para que deje de ser fantástico? También podemos optar por algo más bien filosófico:
innovando en cada nuevo desarrollo y generando relaciones de alta calidad con cada cliente, o un perfil
más práctico: desarrollar canales de venta virtuales, ampliar las unidades de negocio, realizar alianzas
estratégicas.
iii) Valores:Nos referimos a las cualidades y/o prioridades de su empresa, que serán fundamentales para
alinear a sus colaboradores dentro del pensamiento estratégico empresarial.
iv) Modelo de negocios [4]: El modelo de negocios nos va a indicar cómo se configurará la empresa
internamente, es decir, su pensamiento estratégico, configuración estructural y cultura, y su dirección
hacia el externo, o sea, los clientes, la competencia, la tercerización (se establecen las actividades que
por algún motivo estratégico quedarán en manos de terceros), etc., incluyendo también el modo en que
se obtendrán los beneficios, ya sean internos o externos.
Hay tres aspectos que determinan “básicamente” el modelo de negocios:
 ¿A quién le vendo? Esto es BtoC (de empresas a consumidores, ejemplo librerías), BtoB (de
empresas a empresas: una empresa que compra a sus proveedores), CtoC (consumidores a
consumidores, como por ejemplo, los canales de remates), CtoB (de consumidores a empresas,
como por ejemplo las bolsas de trabajo).
 Debe contemplar el tipo de actividad, como ser los buscadores (Yahoo), proveedores de Internet,
servicios digitales (Geocities.com), etc.
 El tercer elemento en cuestión tiene que ver con la fuente de ingresos, por ejemplo, la creación
de mercados (ebay.com), ventas tradicionales (Amazon.com), por comisiones (líneas aéreas),
¿por publicidad? (yahoo.com).
En general, las empresas combinan las diversas variables hasta encontrar el modelo que resulte más
adecuado para obtener sus beneficios y aumentar los de sus clientes. Otros ejemplos pueden ser: Amazon
y su programa de afiliados, el Wall Street Journal, que cobra por suscribirse al newsletter, o los sitios
que desarrollan comunidades y trabajan sobre éstas.
Para evitar incoherencias es fundamental englobar el modelo de negocios dentro de la esencia cultural y
empresarial. Es determinante que el modelo esté integrado con el pensamiento estratégico, si bien lo
definimos como parte o componente del pensamiento, lo que estamos diciendo es que es prácticamente
imposible separar la identidad de las empresas de su forma de actuar.
v) Estrategia:Al hablar de estrategia estamos refiriendo los pasos que damos para llegar a cumplir los
objetivos que nuestra percepción del futuro nos indica. Al definir la visión definimos “un horizonte y un
tiempo”, la misión nos da los lineamientos, y esos lineamientos se traducen en estrategia/s para
competir; tendremos rivales (con sus respectivos objetivos, muchas veces similares) y debemos aplicar
elementos y herramientas para llegar a cumplir con nuestros objetivos sin que nadie se interponga. Es
por eso que existen las estrategias. Si prefiere una definición un poco más académica: La estrategia
indica “cómo va a competir la empresa”. Debemos marcar distancia con respecto a nuestros
competidores, así que es necesario elegir elementos diferenciadores que nos hagan únicos. Es el valor
agregado creativo, que permite alcanzar los objetivos de quienes hacen y participan en su empresa. O
sea, en términos globales, la estrategia responde a dos ámbitos de operación: el interno (RRHH,
Tecnología, $) y el externo (competencia, mercados, proveedores, etc.).
vi) Planes operativos[5]:Los planes operativos especifican los detalles de cómo irán a alcanzarse los
objetivos[6] generales del pensamiento estratégico. Cada área de la empresa debería elaborar un plan
operativo para implementar la estrategia global de la empresa y para lograr los objetivos de su propia
área. Según mi opinión, los planes operativos tienen un plazo (corto-mediano), una duración, un
vencimiento y deben ser renovados, el ciclo debe recomenzar.
Tipos de Planes Operativos:
(1) Presupuesto:Para implementar la estrategia se asignan recursos y éstos se organizan en un

presupuesto.
(2) Son también planes operativos los procesos, procedimientos, las herramientas y mecanismos que
facilitan la comunicación de la organización. Se especifican más adelante porque estos elementos son
los que permiten dar forma o influir sobre la cultura y permitir que el pensamiento estratégico se
cumpla y no sea “algo” fantástico…
(3) Políticas:En algunos casos duran sólo el horizonte de tiempo que los directivos desean, pero en
general hablamos de planes atemporales, y para tales casos son considerados planes operativos
“contradictoriamente a la definición”. Especifican cómo se van a manejar las actividades internas de la
organización. Pueden ser generales (Política de privacidad de un sitio Web: “para registrarse debe
conocer y aceptar las políticas de privacidad del sitio...”) o específicas (“la información proporcionada
por el usuario es para mejorar su estadía en el sitio, no se divulga a terceros...”). Las políticas son guías,
establecen límites, y representan un marco de referencia.
(4) Reglas:Son parámetros que la empresa exige para regular las actividades y comportamientos. Deben
ser cumplidos por el interés de ambas partes. Por ejemplo, puede ser con respecto al uso de uniformes
(vestimenta), calidad (respetar normas ISO), seguridad (accesorios de precaución como casco,
protectores auditivos, etc.).
(5) Programas:Es la combinación de actividades y tiempo para alcanzar determinados objetivos, por
ejemplo: organizar un plan de capacitación a la fuerza de ventas, que dura dos meses, para la
implementación de una nueva herramienta informática.
(6) Procesos:Son las etapas (actividades, acciones o toma de decisiones, que guardan una estrecha
relación entre sí y cierta dependencia) orientadas al logro de determinados resultados. Dichos resultados
están influidos y determinados por el valor agregado que cada una de las actividades que conforman el
proceso le aportan al mismo. En el sentido organizacional hablamos de un progreso que debe ser
evaluado y revisado en forma constante para el mejoramiento continuo.
(7) Procedimientos:Implican un orden de ejecución e implementación de actividades para realizar un

trabajo. Es lógico que dichas actividades tengan una estrecha relación y dependencia entre sí (ejemplo:
procedimientos en la seguridad de la información “actividades a realizar para proteger su PC...”).
Plan de Acción vs. Plan Operativo: La primera diferencia entre plan de acción y plan operativo, es que
el plan de acción es el día a día, y el plan operativo es la suma de los días. En tal sentido decimos que el
plan operativo es de carácter más global que el plan de acción. Es más, el plan operativo anual incluye
varios planes de acción.
El plan operativo va a indicar año por año cómo se hará posible concretar el pensamiento estratégico.
De esta forma llegamos al análisis de performance del modelo de negocios. Esta etapa intelectual
convierte el modelo de negocios en un factor destructivo de “lo tradicional” dentro de la organización.
Es decir, si el plan operativo va a generar vicios culturales dentro de la organización, el modelo de
negocios los rompe. Cuando la configuración estructural no responde al pensamiento estratégico, el
modelo de negocios será, o debería ser, el indicador de que algo anda mal. Ejemplo: cuando la misión, la
visión, los valores, etc. son una revisión rutinaria en la organización, es decir, se convierten en un vicio
cultural, que se esfuma en cada empleado con anteojeras que hay en la organización, y cuando vemos
que a nuestro alrededor otros innovan, ganan participación de mercado y comienzan a comprender
mejor a los clientes, es ahí cuando el modelo de negocios rompe con el vicio cultural. Caso contrario, se
comienza la curva descendente. Es importante hacer una revisión de los procesos en períodos cortos, e
indagar en cada uno de los componentes del pensamiento estratégico: es en ese momento en el que se
replantea el pensamiento estratégico, se cuestiona la cultura y se ajusta la configuración estructural.
Configuración estructural: Si bien la separamos del pensamiento estratégico, no pierden la relación

sinérgica que mantienen, es más, podrá observar que a pesar de que marcamos un antes y un después
entre la configuración estructural y el pensamiento estratégico, algunos elementos de la configuración
estructural forman parte y están definidos bajo el paraguas del pensamiento estratégico. Está bien que
sea así, ya que siempre habrá elementos que unan a ambos conceptos.
Al hablar de configuración estructural nos referimos, entonces, a los procesos, procedimientos, sistemas,
formas y canales de comunicación, mecanismos existentes para que el pensamiento estratégico y sus
componentes tengan sentido, sinergia y coherencia. Se debe hacer una revisión constante de la
configuración estructural, de forma tal que permita ver y torcer la situación hacia el escenario más
deseado.
Sistema[7]:Conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen
un “todo unificado”.
Sistemas cerrados: No son influidos por ni se relacionan con el entorno.
Abiertos:interactúan dinámicamente con su entorno.
La Organización como sistema: en la actualidad, al hablar de organizaciones nos referimos a sistemas

abiertos, aunque muchos casos se mantengan al margen de lo que sucede en el exterior. Resulta casi
imposible ignorarlo y ver de qué forma afecta la organización y los componentes que hacen a la misma.
De esta forma, decimos que las partes que hacen a la organización son sus empleados, los recursos que
éstos administran y las herramientas que utilizan para gestionarse. Del mismo modo hablamos de
factores intangibles tales como la comunicación, la motivación, la forma en que se relaciona la gente, la
forma de trabajar, el impacto de las decisiones, etc. Todo eso se organiza con el fin de alcanzar los
objetivos propuestos. Ingresan recursos al sistema (input), éstos reciben cierta influencia
(transformación en la “organización”) y se produce la salida de estos factores “modificados” (output), el
ejemplo más común para su comprensión, es que ingresan materias primas, éstas se transforman en la
organización, y se venden como producto elaborado. Pero lamentablemente es más complejo que esto,
ya que no sólo entran y salen recursos.
Como decía anteriormente, es casi imposible ignorar el entorno porque los empleados, al irse de
sus trabajos, “salen” y continúan con sus vidas, reciben influencia del contexto, del mismo modo que
llevan “esa huella” que la organización les aporta. Es decir, es un ir y venir de influencias que en
momentos de transición puede parecer un caos (por ejemplo en momentos de crisis económica o social),
pero en algún punto esa situación se normaliza. Este tipo de situaciones puede darse en aquellos casos
en los que hay una cultura fragmentada, en la que cada cual atiende su juego, y cualquier ruido genera
inestabilidad.
Está en los managers ser conscientes de que estas cosas pasan para que se piense realmente no sólo en
objetivos económicos, sino también en objetivos sociales. No se debe olvidar que esos factores o partes
que hacen a la organización y al entorno, están relacionadas por tramas invisibles que se comunican e
influyen constantemente, y evolucionan. Si no son conscientes y para colmo de males, se busca sólo
influir negativamente esas partes, (manipulación estratégica) todo ese meollo de relaciones intangibles
se volverán en contra de la organización, produciendo una crisis en ésta y llegando a un caos. El
problema está en que el caos provocado por fuerzas negativas no deja saldos positivos.
Como les digo siempre a mis alumnos,“No se olviden de que son personas y que tratan con
personas…”
85.
[2] Es lo que nos da identidad, lo que va a poner de manifiesto nuestra esencia, valores y creencias a la
hora de competir (forma de ser, actuar y pensar de la empresas).
[3] ALBRECHT, Karl: "La Misión", ED. Paidos (1996).
[4] Slywotzky A., La migración del Valor, HBS, Boston, 1996.
[5] Administración, proceso administrativo.I. Chiavenato. MC Graw Hill, 2001. P 185.
[6] Nivel de performance a alcanzar: participación del mercado, rentabilidad, crecimiento, satisfacción
de los clientes (Anatomía de la Organización, Santiago Lazzati, Ed. Macchi, p 43).
[7] Administración, Robbins y Coulter, Ed. Prentice Hall, 2005. P34.
14. Bloques estratégicos
Bloques Estratégicos[1]:
La idea de armar bloques estratégicos se debe a que no todas las empresas definen todos los aspectos del
pensamiento estratégico. Hay casos de empresas que sólo definen su misión y sus valores, dejando el
resto implícito. Es parte de la cultura, y son exitosas.
Lo importante es que las empresas tengan la libertad y flexibilidad de definir intelectualmente sus
pensamientos, y con el correr del tiempo y en función de la evolución, vayan profundizando en
determinados aspectos. Recordemos que de la revisión de la configuración estructural surgirán
necesidades (...o no) de realizar cambios, que se traducen en la ampliación de los componentes que
hacen al pensamiento estratégico, por ejemplo.
Las empresas definen intelectualmente cómo desean que sean sus organizaciones, y para bajar esto a
tierra, definen el bloque de la configuración estructural, y luego avanzan sobre la implementación,
trabajando y revisando cómo es la cultura.
El éxito de que el pensamiento estratégico se cumpla o no, quedará determinado por los resultados
obtenidos por la empresa. Coincidiendo con Serra y Kastika, concluimos que la cultura cumple un rol
fundamental para que esto suceda.
Bloque1: Bloque 2:
Pensamiento estratégico Se define la configuración Bloque3:

(desarrollo intelectual), estructural, que facilita la
representa el plano de lo ideal, implementación del pensamiento Implementación: Cultura
pero realizable, no fantástico e estratégico y trabajar sobre la mejora
inalcanzable. continua:
· Procesos
· Visión
· Procedimientos
· Misión · Definición de valores
organizacionales, forma de
· Sistemas
· Valores trabajo y de funcionamiento
como comunidad.
· Formas y canales de
· Estrategia
comunicación
· Alinear la organización
· Modelo de negocios · Mecanismos existentes para que según los valores.
el pensamiento estratégico y sus
· Cultura componentes tengan sentido, sinergia · Implementación de las
y coherencia. políticas, procedimiento y reglas.
· Planes operativos
· Planes de acción
Observará que algunos conceptos están en más de un bloque (los valores, por ejemplo). Esto es porque
nos resulta difícil separar el pensamiento de la acción empresarial: usted comienza a pensarlos (idearlos)
y luego a lo largo del tiempo los implementa y en algunos casos los redefine o ajusta (tenga cuidado de
no mezclar “redefinir” con “reconfundir” a la organización, ya sé que hay especialistas en incorporar
esta práctica a la rutina estratégica). La vista por bloques, según mi opinión, entrega a las empresa
mayor flexibilidad a la hora de definir estratégicamente sus negocios, implementarlos, reaccionar y
anticiparse a los cambios (expongo los términos anticipo y reacción en forma conjunta, ya que muchas
veces se dificulta el “anticiparse” a los cambios, como aconsejan los libros.).
El análisis por bloques simplifica bastante el panorama, ya que muchas organizaciones se preocupaban
por definir absolutamente “todos” los componentes del pensamiento estratégico y eso hacía que muchas
veces se perdiera capacidad de acción ante posibles amenazas o contradicciones intelectuales, que sólo
facilitan el trabajo de los competidores.
Otro punto que me parece fundamental es que si bien muchos autores siguen exponiendo que la visión
es algo fantástico e inalcanzable, lo ideal es que definan una visión que marque un horizonte, un rumbo.
Pero debe ser algo alcanzable, algo que motive el trabajo diario de las personas. ¿Cómo puede alguien
trabajar en una organización que les miente, diciéndoles que serán los mejores del mundo cuando ni
siquiera serán los mejores de un pueblo?, y para colmo de males tienen dificultades para pagar los
sueldos. Es un ejemplo extremista, pero he visto varios casos similares.
Creo que lo “más” motivador sería proponer una visión alcanzable, y una vez “alcanzada”, volver a
definirla, re-inventarse.
Creo que las visiones eternas responden a otra época, a otro contexto, en el que las acciones y reacciones
de los mercados eran mucho más lentas, donde los empleados tenían un promedio de 20 años de
antigüedad laboral y donde la tecnología era una solución y no un problema, como lo es hoy en día.
La tecnología acorta todos los tiempos, por eso la necesidad de re-pensar todo y con mayor flexibilidad.
A modo de ejemplo:
Supongamos una Pyme que se propone ser líder de la industria (líder puede ser 1º, 2º ó 3º en el
mercado) y que luego de 20 años lo logra. Usted se preguntará: ¿y ahora qué?
Respuesta: Objetivos nuevos (también alcanzables), o la salida del negocio (venta).
Pensamiento Estratégico:
Visión (horizonte y tiempo): Duplicar las ventas en 3 años (algo nada fácil, pero tampoco imposible).
Misión: Desarrollar nuevos canales de venta que sean más rentables que los actuales, priorizando la
lealtad de los clientes internos y externos de la empresa.
Estrategia: Elegir elementos diferenciadores para captar mercado, sin perder los objetivos de
rentabilidad, sin olvidar alinear la organización para hacerlo posible.
Modelo de negocios: Al actual (cómo estoy configurado para obtener ingresos) le hago una
modificación: ahora venderemos por Internet.
Elegiremos elementos diferenciadores (determinados por la estrategia): atención personalizada por un

canal de chat, con un ejecutivo que atenderá al cliente y venderá y utilizará otros medios, si es
necesario (teléfono). Pero el concepto es: un nuevo canal (digital), humanizado (canal de chat con la
foto del representante que nos atiende, de forma tal que sabremos con quien estamos estableciendo la
comunicación) y con herramientas complementarias (teléfono, visita personalizada, etc.).
Plan Operativo Intersectorial:
Sistemas: Elegir la tecnología adecuada.
Compras: Contratos, licencias, renovación de tecnología, costos.
RRHH: Seleccionar gente con el perfil adecuado y según los valores de la organización, y brindar
capacitación.
Ventas: Integración con el resto de la fuerza de ventas, colaboración.
Marketing: Investigación de mercados y apoyo a la fuerza de ventas.
Restará que cada área defina sus planes de acción para llevar a cabo los planes operativos.
Integración de la Cadena de Valor Tradicional con la Cadena de Valor Virtual
¡Desarrollando canales de venta: un caso interesante!
Para explicarles lo importante que es el desarrollo de los canales de ventas digitales y la combinación de
la cadena de valor tradicional con la digital, me resulta más fácil y útil referirles el caso de una editorial:
esta empresa presentaba una situación particular, tenía la producción en Buenos Aires, y parte del stock
y otras operaciones en Miami.
1-Situación del caso:
Cuando ingresé a la editorial, los responsables habían terminado su relación con las distribuidoras de
libros en Buenos Aires. Las ventas que realizaban eran por la fuerza de ventas propia y por los cursos
que dictaban, pues al finalizar cada uno de ellos los participantes "podían acceder al material tratado".
Tenían, además, problemas en la logística y en las cobranzas, en el caso de la sede en Los Estados
Unidos.
2- Planteo del caso:
El objetivo / meta era desarrollar el mercado en Norteamérica y solucionar los problemas de logística y
cobranza.
Con respecto a Buenos Aires, la intención era seguir con la misma política que tenían hasta ese
momento: fuerza de ventas propia, cursos y publicidad radial, añadiendo el desarrollo de canales de
venta digitales.
Pero en aquel momento se había generado un clima laboral bastante áspero, ya que la plantilla de
empleados venía bajando mes a mes, por motivo de las distintas decisiones estratégicas que se tomaban
(reestructuración). A esta situación había que añadirle la incertidumbre que generaba pasar a ser una
empresa digital. Se escuchaban frases como “no, la tecnología reemplazará a la gente”.
El mensaje que intentábamos transmitir era claro pero no era escuchado por todos: “Habrá que
adaptarse al nuevo modelo, seremos los mismos trabajando mejor”…
3-Resolución:
Estrategias para cada línea de productos.
En Los Estados Unidos se desarrollaron canales de venta y estrategias diferentes para cada línea y
momentos de los productos.
a) Durante los lanzamientos, los nuevos textos se vendían a través del propio site a un precio de 20
dólares.
Quien quisiera adquirirlos "más baratos" debía recurrir al "e-bay", que era el canal de remates, por un
costo inicial de 15 dólares. Hasta aquí, el interesado hacía un ahorro de 5 dólares. Pero ¿qué ocurría?
Por tratarse de una modalidad de remate, el valor dependía del que le asignara "el mayor postor". Con lo
cual, para pagar un precio menor se debía esperar hasta la finalización de la "apuesta".
Sin embargo, el tiempo de adquisición no era el mayor riesgo "por asumir", sino que la oferta del
"mayor postor" no fuese superior al valor originariamente estipulado en el propio site.
Como conclusión tenemos que "conseguir" el precio "más bajo" era sinónimo de arriesgarse a obtener
un ejemplar a un costo mayor, respecto de su cotización inicial. Sin contar el tiempo de espera y los
márgenes de variabilidad consecuentes.
Comprar el libro "¡ya!" y por 20 dólares, resultaba más conveniente.
En este caso, la estrategia era promover la compra por impulso, combinándola con alguna “promoción
de lanzamiento” (algún beneficio extra en el site, por ejemplo).
Se eligió el momento y el lugar de mayor demanda para optimizar el caudal de ventas y obtener un
crecimiento en la rentabilidad.
b) Las líneas "clásicas" (novelas o libros que habían sido lanzados tiempo atrás pero que no perdían
vigencia), conocidas como "caballitos de batalla", tenían como canales de venta el propio site, librerías
"on-line" y almacenes como el "yahoo-store". En todas, el precio era el mismo. Exceptuando el "e-bay",
donde ocurría lo que acabamos de mencionar.
c) Para las líneas "viejas", en cambio, se realizaban "paquetes" de fusión con otros textos y materiales
utilizados durante los cursos.
d) Los productos en "stock" (las remanencias) que no eran combinables o fácilmente vendibles, se
promocionaban a un costo menor, respecto del que habían tenido originalmente, en canales de remates
de menor importancia.
La relación canales de venta vs. línea de producto estaba determinado por las características, exigencias
y preferencias de los mercados (estadounidense y / o argentino), según las estadísticas de consumo en
cada uno de ellos.
¿Y el resto, cómo se resolvió?
El problema existente en los pagos y las cobranzas se solucionó tercerizando la gestión del servicio a
empresas que procesaran el pago por medio de tarjetas de crédito o cheques on-line. Por cada
transacción cobraban una comisión y se depositaba el importe en una cuenta corriente.
La logística también se tercerizó a una empresa que retiraba instantáneamente los libros y los entregaba
en 48 horas en muchas partes del mundo. Se aplicó el "just in time", que permitía imprimir los libros
según el pedido del cliente, sin tener stocks exagerados. La relaciones con los distintos proveedores
estaban aceitadas correctamente, ya que al emitir una orden de producción, por ejemplo, se disparaba
una mail al encuadernador. Esto hacía que al recibir el material (físicamente o por mail) éste solamente
imprimía el libro y / o la tapa, y lo encuadernaba, dejando el pedido listo para ser despachado.
El mismo sitio era el que identificaba el lugar de origen de quienes accedían a los distintos productos
(sea de Argentina o de Estados Unidos). De acuerdo con esta información, traducía los contenidos al
idioma de proveniencia de los interesados y adaptaba su precio.
Es conveniente señalar que la paridad de la moneda argentina respecto de la moneda estadounidense

comenzaba a resentir las transacciones en los merca-dos internacionales.
El modelo estratégico le permitió a la empresa atravesar la crisis y hacer crecer las ventas.
En un momento en que finalizaba la presidencia argentina de Fernando De La Rúa y se devaluaba la

moneda nacional, la editorial logró su inserción en el mercado estadounidense, situación que hasta ese
momento no había tenido éxito.
Con el tiempo, se mejoraron las prestaciones y opciones ya que, a través del sitio, se podía acceder a un
servicio de consultas al autor del libro (libros técnicos). Mientras que, con la compra de "paquetes" de
las líneas antiguas se obtenían regalos digitales como protectores de pantalla personalizados, dedicados
y firmados por el mismo autor. Todo esto era posible en cuestión de horas y en algunos casos de
minutos, cuando antes resultaba algo impensado…
Como vemos, las opciones, combinaciones y estrategias para desarrollar distintas alternativas de canales
de ventas son infinitas. Cada caso requiere un análisis específico, por lo tanto, no compre fórmulas de
éxito ni siga el rebaño.
¿Qué hubiera pasado si esta PYME hubiera seguido a las editoriales líderes del mercado en Argentina?
La situación y recursos eran diferentes, de allí que decidieran seguir una estrategia "a medida". Se
tangibilizó el desarrollo de los diversos canales de venta y se tercerizaron las operaciones clave, que se
hacían inadecuada e ineficientemente, a quienes - por supuesto - lo hacían mucho mejor.
Además podemos concluir que no se destruyó totalmente la cadena de valor tradicional, sino que se la
combinó con una nueva forma de hacer negocios: hubo más bien una simplificación y una combinación
de la cadena de valor tradicional con la digital.
85.
15. Pasos para el desarrollo del plan. análisis económico-financiero
8-Análisis económico- financiero [1]
Bajo este criterio se debe estimar:
1. Inversiones necesarias, ventas y costos que deben afrontarse.

2. Punto de equilibrio
3. Rentabilidad y retorno del $.
Los tres constituyen el paso inicial para atraer inversiones y saber si vale la pena la puesta en práctica
del proyecto. No olive evaluar lo siguiente:
 ¿Le da las mismas prioridades al mercado comercial (clientes) que al de capitales (retorno de la
inversión)?
 Nombre e imagine cuáles son las oportunidades y riesgos del proyecto / empresa (tecnología,
aspectos legales, socioculturales, políticos, económicos, institucionales, etc.)
Este es sólo el comienzo de su negocio, por tal motivo no lo encasille solamente en este modelo, siga su
propio modelo e intuición emprendedora, no deje de consultar especialistas para que le hagan un
chequeo y sírvase de herramientas como estas para tener una referencia de lo que puede hacer.
Indicadores de gestión [2]
1- Rentabilidad del Capital Propio: Es una visión importante para los “accionistas”, ya que les permite
ver la eficacia global de lo ganado en función de lo invertido.
Ganancia neta x 100
Patrimonio Neto (o fondos propios)
2- Rentabilidad de la Inversión Total: Le mostrará cuán rentable resulta el negocio. Constituye una
medida de eficiencia económica en la utilización de la inversión total, midiendo la tasa de rendimiento
del activo total.
Resultado neto (antes de gastos financieros)
Activo (total de la inversión o total del activo)
3- Palanqueo o Leverage: Este indicador nos permite medir la relación entre la rentabilidad del
patrimonio neto y la rentabilidad de la inversión total, y llegar a conclusiones sobre el uso de capital
propio o ajeno. Dicho de otra forma, es el resultado neto de emplear un activo por cuyo uso se paga un
costo fijo. Si es >1: Indica que el costo del capital ajeno es menor a su rendimiento, entonces conviene
usar capital ajeno. Si es = 1, quiere decir que no tiene pasivos (menos apalancado está) y
económicamente se encuentra en el punto de equilibrio. Si es < 1 (leverage negativo): indica que el
costo del capital ajeno es mayor que el rendimiento que éste produce, con lo cual se perfilaría a utilizar
el capital propio, si es posible.
Rentabilidad del Capital Propio
Rentabilidad de la Inversión Total
4- Contribución Marginal: Al pensar en un determinado modelo de negocios, podrá proyectar qué

recursos asignará para alcanzar los resultados esperados, viendo si la estrategia utilizada es la correcta,
claro que estamos hablando de una aproximación, pero que le permitirá hacer una optimización
estratégica desde el momento que planifica.
PV-CV = CMG, Excedente del precio de venta que le permite cubrir los variables. Piense que deberá
cubrir los fijos y llegar a su utilidad esperada.
Costo Variable = costo de producción + costo de comercialización.
Estado de resultados:
Ventas
- Costo de ventas (variable)

Contribución Marginal
- Costos fijos
Utilidad Bruta
- Gastos de Administración
- Gastos de Comercialización
- Gastos de Financiación
Utilidad Neta
5- Punto de Equilibrio: Le brindará información fundamental para su modelo de negocios, ya que nos
indicará a partir de qué volumen de actividad se comienza a generar utilidades (absorbiendo la totalidad
de sus costos fijos).
Costos Fijos = Punto de equilibrio en unidades
CMG unitaria (precio de venta – costo variable unitario)
6- Rentabilidad por canal de ventas: En lo que respecta al corto plazo, la mejor forma de ver cómo le
rinden la estrategia y los recursos invertidos, es analizar la rentabilidad por canal de ingresos. Si su
modelo de negocios contempla los ingresos por publicidad a través de un canal de chat, analice la
inversión realizada y los beneficios generados por dicho canal.
175.
[2] Fuentes Consultadas:
Diccionario Contable, Valletta Ediciones 2000. p288 y p126.
Presupuesto Integrado, Osvaldo A. Mocciaro, Ed. Macchi 2003.
Análisis de Estados Contables (Consejo Profesional de Ciencias económicas) Dr. Norberto E. Martinez
T.

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E-business aplicado al plan de negocios

1. El e-business plan: objetivos

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Ø Forma parte de las herramientas para la demarcación de estimaciones de ingresos.

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Es importante diferenciar que primero se debe identificar la estructura de la industria y la etapa de la

Etapas del sitio:

1- Start Up (o introductoria): Alude a la penetración en el mercado, a la atracción de inversiones, a la

2- Crecimiento: Fase orientada a ganar mercado y generar rentabilidad.

3- Madurez: Período destinado al aumento de la rentabilidad-productividad.

2. Pasos para el desarrollo del plan. resumen ejecutivo

1-Resumen Ejecutivo [1]:

1. Nombre del sitio.

En tal sentido, deben especificarse ciertos aspectos, como:

3. Pasos para el desarrollo del plan. analizar el mercado

Durante esta “etapa” deberemos definir:

1. Nuestros productos/servicios, ¿qué actividades/servicios complementan (hacen más útil y

 Con qué información se cuenta, y

4. Pasos para el desarrollo del plan. estrategia del sitio

3-Estrategia del Sitio [1]

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La Planificación Estratégica: ¿es explícita o implícita?

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¿Cómo elegir los colores adecuados para su página Web?

Y además otorgó un papel primordial a la luz y a la sombra sobre estos colores.

Ejemplo de los colores primarios:

Antropológicamente, fue puesto al descubierto un fenómeno significativo a través de estudios

Un diseño a medida [2]

El tiempo perdido en la definición, es tiempo ganado en la ejecución.

Materiales imprescindibles. Pasos importantes a la hora de diseñar:

Hay que tener en cuenta cuatro puntos principales:

 Lo que nuestro cliente quiere comunicar

 Buena comunicación y predisposición del diseñador para con el cliente.

[3]¿Cuál es la diferencia entre navegar en el Titanic o en el Queen Mary?

[1] Fuentes propias, Internet.

6. Pasos para el desarrollo del plan. importancia del desarrollo

5-Importancia para el desarrollo [1]

Aquí deben resolverse, básicamente, los siguientes pilares:

1. Medios de pagos: ¿Cómo les pagarán?

La respuesta es que con la ayuda de la tecnología, es posible planificar e implementar estratégicamente

Importancia para el diseño y el desarrollo de los negocios digitales.

7. Pasos para el desarrollo del plan. e-commerce

Diferencia entre e-commerce y e-business [1]

El punto de articulación de la nueva era de Internet:

Como estratega sea un óptimo atleta.

Agilidad y flexibilidad corporativa: benchmarking [3]

No es necesario observar sólo a nuestros competidores, sino a cualquier organización. La idea es

La continuidad, es decir, la durabilidad, es en sí una cualidad de la efectividad, calidad de todas las

El Benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y

¿Por qué el Benchmarking?

 Porque su aplicación representa una fuente de nuevas oportunidades y/o ideas.

¿Cómo aplicar el Benchmarking?

Una vez que la actividad es comprendida e incorporada a la cultura organizacional, seguiremos la

Un buen motivo de marketing que acompaña la comunicación no es, necesariamente, sinónimo de