Lean Manufacturing en

Mantenimiento
Uruman 2014
 Índice
1. Historia del Lean Manufacturing
2. El diseño organizacional en Mantenimiento
3. La gestión del cambio en Mantenimiento
4. Técnicas especificas de Lean en
mantenimiento.
5. Los beneficios de Lean en Mantenimiento.
Historia de Lean Manufacturing
En el año 1902, Sackichi Toyoda un industrial textil japonés,
quien fuera fundador junto a su hijo Kiichiro de la
automotriz Toyota Co. en 1930, invento un dispositivo que
detenía un telar al cortarse una de las hebras. Este era el
primer acto de separar el hombre de la maquina, alertando
al operador a que la maquina requería atención, de esta
manera un operador podía atender mas de una maquina a
la vez, factor que impacta considerablemente en la
productividad (mas unidades por personas).
En 1929 Toyoda vende los derechos de su compañía textil y
ordena a su hijo a que invierta en una automotriz naciendo
así Toyota Co.
Historia de Lean Manufacturing
Tanto Toyota como otra firmas Japonesas, se
enfrentan a un escenario económico mundial post
guerra, reconociendo su precariedad industrial
entendiendo que al no contar con materias primas,
solo contaban con ellos mismos para enfrentar el
cambio.
Historia de Lean Manufacturing
Finalizada la segunda guerra mundial en 1945
los industriales de Japón inician una búsqueda
de las mejores practicas en USA. Enfocaron
especial atención en las practicas utilizadas por
la automotriz Ford y el control estadístico de
procesos diseñada por Dr. W. A Shewart,
integrando además principios de W. Edwards
Deming, Joseph Moses Juran y Kaoru Hishikawa
entre los mas importantes.
Historia de Lean Manufacturing
F. W.
Henry
Taylor
Ford
(estudio
(Producción
de procesos)
serie)
(
Joseph
Kauro
Moses
Ishikawa
Juran
(Calidad)
(Calidad)

W. Adopción de
Edwards técnicas y W. A.

Deming principios por Shewhard

(PDCA)
Industriales (CEP)
Japoneses
 Historia de Lean Manufactiring
La metodología Lean Manufacturing tiene sus inicios en Just in Time
(JIT) que surge a inicios de 1950 bajo el lema “solo se produce lo que el
cliente necesita” y es desarrollado por Toyota como Toyota Production
System (TPS), que luego se transforma en TQM, para pasar a TPM y
finalmente en Lean en la década de los 90.
Lean consiste en provocar un cambio cultural en la organización
enfocando a los lideres y sus equipos en la eliminación sistémica de los
desperdicios a lo largo de toda la cadena de valor. Se sostiene en dos
pilares fundamentales:
Just in Time: Producción nivelada justo a tiempo
Jidoka: Separación de el hombre y la maquina
Lean Manufacturing
Mantenimiento Lean
EXCELENCIA OPERACIONAL
Cliente Satisfecho - Rentabilidad
Disponibilidad – Confiabilidad – Costo Optimo - Entregas a tiempo

Mejora Continua
Just In
time
Jidoka

Empleados Satisfechos – Comunicación de objetivos

Liderazgo – Trabajo en equipo – Competencias– 5S

VSM – Estrategia – Diseño Organizacional – Procesos de gestión

Lean Manufacturing
Mantenimiento Lean
EXCELENCIA OPERACIONAL
Cliente Satisfecho - Rentabilidad
Disponibilidad – Confiabilidad – Costo Optimo - Entregas a tiempo

TPM (MA-MP)
Andon
Kaizen Mejora Continua Poka Yoke
RCM-FMECA
Estandarización
SMED
Anticipar el
Kanban
defecto
Producción
Automatización
continua

Empleados Satisfechos – Comunicación de objetivos

Liderazgo – Trabajo en equipo – Competencias– 5S

VSM – Estrategia – Diseño Organizacional – Procesos de gestión

1- Capital humano – Recurso Intangible de la estrategia

Las organizaciones requieren de un nuevo tipo de sistema para la gestión, un

nuevo diseño enfocado para gestionar la estrategia no la táctica y poder
competir en el siglo XXI.

En este nuevo siglo la ventaja competitiva proviene mas en la inversión en

conocimiento, las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los
empleados, que la de misma inversión en activos físicos.

El desarrollo y aplicación de una nueva estrategia requiere que todos los

colaboradores, unidades de negocio y de apoyo estén alineadas y
vinculadas a la misma.
1.1- Capital humano – Mapa estratégico – Perspectiva de
Aprendizaje y crecimiento.
1.2- Capital humano – Mapa estratégico – Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento.
Estrategia Operativa Estrategia de Crecimiento
Valor duradero para
Perspectiva el accionista
Mejorar estructura Mejorar Valor del
Financiera Mejorar utilización Ampliar oportunidades
de Costos Cliente
de Activos de ingresos

Perspectiva
del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca

Proceso de Gestión Proceso de Gestión Proceso de Proceso reguladores

Perspectiva de Operaciones de Clientes Innovación y Sociales
de los procesos •Mantenimiento •Selección •Adquisición de nuevos activos •Medio Ambiente
•Gestión de fallos
Internos •Gestión M. Planificado
•Adquisición •Gestión temprana •Seguridad y Salud
•Retención •Mejora del diseño •Empleo
•.Gestión de los activos •Crecimiento •I+D •Comunidad
•Soporte a Planeado
•Gestion de partes

Capital Humano (Habilidades- Competencias)

Capital de Información y Tecnología
Perspectiva
de Aprendizaje Capital Organizacional
y Desarrollo
Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en Equipo
1.3 VSM (Value Stream Mapping) Análisis de los flujos de valor
El objetivo es analizar a lo largo de la cadena de suministro todo el flujo identificando
perdidas . Para mantenimiento la actividad es priorizar todos aquellos activos y
procesos prioritarios que agregan valor e identificar las perdidas asociadas.
< Utilización de

>Estructura de costos
1.<Disponibilida 1.Presupuesto
d de
activos

2.<Confiabilidad mantenimiento
3.<Flexibilidad 2.Ahorro en
energía y
4.<Eficacia recursos

VSM (Priorizar los activos que se encentran en la cadena de valor )

Proveedor Cadena de suministro Cliente

Priorización de los activos que agregan valor.

2. Diseño Organizacional .
“Todas las organizaciones están perfectamente diseñadas para lograr
los resultados que logran”.
«para lograr resultados diferentes, debemos comenzar a realizar actividades realmente
diferentes»
2.1- Diseño Organizacional – Modelo Hanna.

• El cuadro muestra los elementos que

componen el diseño de una Necesidades Resultados
organización y la relación entre si. Objetivos Comportamientos
Metas
• El modelo toma las necesidades de Estrategias
Estructura Recompensa
negocio a través de la gente , analiza la
información interactuando dentro de
una estructura, para tomar las Gente Tarea
decisiones generando las tareas
adecuadas, esta ultima acción es
recompensada en función de la
satisfacción de las necesidades.
• Las tareas realizadas convierten la Toma de Información
Decisiones
necesidad en resultados que satisfacen
la estrategia.
2.2 Criterios para un Diseño Organizacional Lean
• Una organización d-e-l-g-a-d-a
• Una organización f-l-e-x-i-b-l-e
• Una organización á-g-i-l
• Una organización a-b-i-e-r-t-a al cambio Leadership!!
• Una organización con p-o-d-e-r de h-a-c-e-r
• Una organización a-u-t-ó-n-o-m-a
• Una organización con alto sentido de
p-e-r-t-e-n-e-n-c-i-a Ownership!!
2.3- Diseño Organizacional .
«para lograr resultados diferentes, debemos comenzar a realizar actividades realmente
diferentes»
ESTRUCTURA
En mantenimiento los técnicos se transforman en lideres técnicos de operadores de maquina

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones se realiza en equipo con los manager de línea y los operadores lideres.

RECOMPENSA
El sistema de recompensa reconoce el desarrollo de la capacidad en mantenimiento y el estado de los procesos que favorecen
las salidas ej. Preventivo, habilidades, planificación. .

INFORMACIÓN
El sistema de información es conformado por un tablero de control que mide la efectividad de los procesos. El sistema entrega
información confiable y oportuna

GENTE
Los perfiles de los cargos presentan las competencias para el desarrollo de las actividades definidas por los porcesos.

Tarea
Los perfiles de los cargos y los roles están definidos en función de los procesos que aseguran las salidas.
2.4 Diseño convencional
Jefe de
Mantenimiento (18 liderados)
2.5 - Diseño Lean
Jefe de
Mantenimiento

Línea 3
Línea 1

Línea 2

Línea 4
 2.6-Diseño Organizacional en Mantenimiento
La sugerencia es que la estructura de manteamiento sea mixta,
centralizada desde el punto de vista sistémico y desenraizada desde el
punto desde la ejecución.
El objetivo es mantener una estandarización sistémica matricial y a la
vez lograr los lideres técnicos de mantenimiento tengan
responsabilidades especificas sobre los activos, asumiendo todos los
indicadores de los mismos.

Responsabilidad
Ejecución –
Sistémica – Procesos- estandarización
3. La Gestión del cambio – Change Management
• En este mundo globalizado existen tres constantes,
– una es el cambio,
– otra es el propósito, visión y valores de la organización
– y finalmente las elecciones que cada individuo realiza generando una decisión frente al
cambio.

La intensidad y velocidad del cambio está dada por la conjunción de

diferentes variables entre las que podemos mencionar:
– competencia en el mercado,
– el estado de la economía mundial,
– políticas de países con alta influencia,
– políticas internas,
– el medioambiente entre otros, etc..
3.1 - La Gestión del cambio – Change Management

• Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si:

– todos están alineados con el propósito,
– han entendido la necesidad del cambio,
– saben que hacer, como hacerlo
– y le dedican la mayor parte del tiempo a lo que es importante.

• En tanto para que las personas se comprometan, estas deben ser incluidas
en el proceso, como parte integral del mismo. Ciertamente , el cambio
ocurre a través de las personas. Y para que se considere a las personas
como parte del proceso de cambio, es necesario conocer sus valores, sus
motivaciones, sus creencias (paradigmas) y comportamientos.
3.2- La Gestión del cambio – Conceptos
CAMBIO
• Algo nuevo comienza o algo viejo termina en un momento específico (un evento)
– es EXTERNO (nuevo trabajo, nueva casa…)
– es “rápido y fácil”, bien definido
– es manejado con un modelo racional
– son los procesos
– es la tecnología

• TRANSICIÓN: Un proceso
Los individuos pasan por una nueva orientación psicológica durante un período de tiempo para encontrar significado en la
situación que ha cambiado.
– es un PROCESO interno
– es un proceso más largo y con mayor dificultad que el cambio
– no se puede gestionar de la misma forma que el cambio
– es necesario considerar los elementos humanos

Las personas no son como los aparatos que se pueden conectar y desconectar una y otra vez… ellas necesitan
tiempo para ajustarse…
3.3- La Gestión del cambio – Factores del cambio
• En el proceso de cambio pueden definirse dos grandes grupos de fuerza
como factores que aportan al punto de equilibrio en la organización.
Cuando existe un desequilibrio entre estos dos grandes factores se origina la
ruptura del punto de equilibrio dando origen a la necesidad de cambio y
generándose la resistencia al cambio.

Factores Factores Factores Factores

Internos externos Internos externos

Ausentismo Educación
Clima laboral Genero
Alta rotación Nivel de habilidades
Comunicación
Temas social económicos
Liderazgo
Evolución tecnológica
Conflictos
Políticas
Diseño organizacional

Participación – Competencia de
Sugerencias mercado nacional
Productividad internacional
3.4- La Gestión del cambio – Aspectos del Cambio
• Podemos definir dentro del cambio dos grandes aspectos, los del tipo técnico
(aspectos duros) y los del tipo humano (aspectos blandos). Ambos aspectos
son fundamentales para el cambio.
Aspectos Técnicos

Aspectos Humanos
• Metodologías • Nivel de Liderazgo
• Tecnologías • Motivación
• Procesos de gestión • Cultura (paradigmas-Creencias)
• Apertura al cambio
• Procesos de gerenciamiento
• Compromiso de los lideres
de proyectos
• Comunicación
• Experiencia en la tecnología • Capacidades de interacción
individual y de equipo
3.5- La Gestión del cambio – Aspectos del Cambio
• La organizaciones presentan una tendencia al cambio y el cambio un alcance dentro de la organización.
Ambos factores definen la resistencia que puede existir al momento de transitar el proceso de cambio.

- Magnitud del cambio + - Intensidad del cambio +

-R +-R

- Tendencia al cambio +
Cambio
- Tendencia al cambio +

Cambio Menor
Significativo

+-R ++R
Cambio radical
Cambio
Gran
Moderado
transformación
3.6 Fases de la gestión del cambio – Etapas del aprendizaje – Estado emocional de los
individuos – Performance de la organización
• Ante la necesidad de cambio las personas en la organización pasan por diferentes etapas refiriéndonos al
aspecto humano (blando), esto tiene una relación directa con las etapas de aprendizaje y el impacto en el
performance de la organización.
Aceptación -
Compromiso
Ira – Furia
- Performance de la organización- +

Zona Final

- (Pasiva) Respuesta (Activa)

Cambio Logrado
Zona

-Emocional +
Inicial

Zona
Negociación -
de transición
Prueba

Inmovilización Negación Depresión

-
- Tiempo de transición+
Incapaz – Incapaz – Capaz – Capaz –
Inconsciente Consciente Consciente Inconsciente

EXCELLENCY & ASOCIADOS Todos los derechos reservados

 PARADIGMA
En las organizaciones convenciones por lo general se fomenta la teoría del
determinismo, donde el comportamiento de la gente es reactivo, basándose en
características genéticas heredadas, Psicologías (la educación, crianza) y
ambiental (el mismo entorno que los rodea), apoyándose en estas para
permanecer con los viejos modelos mentales o paradigmas, que hacen a los
hábitos del individuo.

El primer cambio a lograr es la ruptura de los paradigmas o modelos mentales

reemplazándolos por nuevos modelos, que no son mas que la forma en que el
individuo percibe, entiende e interpreta el mundo que lo rodea.

Si queremos cambios significativos, primero debemos cambiar nuestros

paradigmas. Thomas Kuhn, el autor del libro “La estructura de las revoluciones
científicas”, señala que casi todos los adelanto en la ciencia es primero un
rompimiento con la tradición, las formas antiguas de pensar o los viejos
paradigmas.

 EXCELLENCY & Asoc . Derechos Reservados 2003

 Hábitos

El hábito se define como la intersección del conocimiento, la Habilidad y el

Deseo.

Deseo es la motivación de querer hacerlo

Conocimiento es entender que hacer y porque hacerlo;
Habilidad es saber como hacerlo;
.

Conocimiento
(Que, Por que)

HABITO

Habilidad Deseo
(Como) (querer)

 EXCELLENCY & Asoc . Derechos Reservados 2003

 4. Liderazgo 3E – Desarrollado las competencias y conductas del
líder
“La creación física precede la creación mental”
“Si existe el cambio, existe el liderazgo”

• Visionando (Envisioning): Crea el futuro,

mediante la incorporación, alineación y
compromiso.
• Energiza (Energize): Inspira a la gente
parar forjar el futuro.
• Habilita (Enable): Forma la capacidad de
la gente para alcanzar mejores resultados
de negocio.
 4.1- Liderazgo Situacional
... dado que las personas reaccionan de manera diferente a los estímulos del medio ambiente.....

Hersey y Blanchard crearon el modelo de Liderazgo

Situacional para que los lideres decidan que estilo
de liderazgo es el más apropiado para diferentes
situaciones.

En el cuadro el eje X del representa la conducta

durante el trabajo y es el grado en el que el gerente
dirige el comportamiento de los subordinados y las
tareas.

El eje Y representa el comportamiento durante las

relaciones con los demás y es el grado en el que el
gerente presta apoyo a los factores humanos como la
moral, trabajo en equipo y comunicación.

Hersey y Blanchard afirman que :

los mejores líderes son aquéllos que se adaptan a
diferentes tipos de personas y de situaciones.
Equipos efectivos de trabajo (EET)
• “Un equipo es un grupo de personas comprometidas con un propósito común, que cooperan para lograr
resultados excepcionales.”
• Dirección

LID
– Única y entendida por todo el equipo
N
CIO ER
EC AZ • Liderazgo
DIR GO
– Reconocido por todo el equipo y compartido por
especialidad
1

• Roles
RELACIONES

ROLES

6 EQUIPOS – Claramente definidos

EFECTIVOS 3
• Sistemas
– Reuniones efectivas - toma de decisiones – Planificación
– Análisis
5

CO
MU • Comunicación
NI AS
CA
CI TEM – Efectiva
ÓN SIS
• Relaciones
– Sano – de colaboración y confianza – Integridad
5. 5 S
Beneficios 5S en talleres y activos
5S
La metodología se denomina 5 S, ya que son cinco
1. Genera un cambio cultural
principios que en Japonés comienzan con S.
en las personas.
2. Cambia el entorno de
trabajo en talleres,
almacenes, oficinas y
Shitsuke activos.
3. Eleva las competencias y
la motivación del personal.
Seiketsu
4. Disminuye la probabilidad
de accidentes.
Seiso 5. Disminuye los tiempos y
costos de:
Seiton a. Búsqueda
b. Transporte
c. Falta de
Seiri herramientas
d. Errores por
desorden
6.1 Los procesos y pasos de PM dentro de las fases de TPM

Cero Averias

Gestión de Lubricación
P1
Habilidades
Tecnología

Gestión del Presupuesto

Gestión de Partes

Gestión de Predictivo
Soporte Activ.
Producción
P2

Planificado
P3

P4

Deterioro Forzado
P5
TMEF Inestable
P6
Probabilidad de Ocurrencia

Tiempo

I1
I2
I3

Estabilizar Alargar vida útil Restauración periódica Predecir

6- Los procesos y pasos de PM dentro de las fases de TPM
PROCESOS INTERNOS DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO

•Desarrollo de personal de mantenimiento competente

1. Gestión de habilidades y
tecnología
•Gestión de tecnología para análisis y diagnósticos. Mejora Continua

•Desarrollo de planes basados en la confiabilidad – RCM –

2. Gestión de planificación y FMECA – PMO – Inspecciones autónomas por operadores.
prevención

•Desarrollo de actividades para prevenir fallos < MTBF.

3.Gestión para eliminar fallas •Desarrollo de actividades para mejorar los tiempos de C
reparación MTTR.

PROCESO
•Desarrollo de operadores competentes – Desarrollo de D
4. Gestión de actividades de competencias para MEDIR- PREVENIR Y RESTAURAR EL
soporte a operarios DETERIORO. P

P
•Desarrollo de actividades que aseguran la lubricación y
5.Gestión de la lubricación estandarización en todo el proceso. A
C
D
•Desarrollo de actividades y técnicas de mantenimiento
6.Gestión de mantenimiento predictivo. Control y monitoreo sintomático.
predictivo

•Gestión del presupuesto e inversiones en activos.

7. Gestión del presupuesto Mantenimiento, actualizaciones y mejoras en activos.

•Desarrollo de actividades para Just in Time en partes.

8.Gestión de partes y
•5 S en almacén de partes – Inventario Lean.
servicios
 ACR
•Enfoca la investigación de causas para eliminar la
Análisis de Causa Raíz recurrencia de 10/1.
(eliminar recurrencia)

RCM / FMECA
•Conformación de planes de mantenimiento basados en la
Elevar el MTBF confiabilidad, 100% de activos con planes.
(tiempo medio entre falla)

SMED
•Enfoca la organización de recursos y rediseño de los activos
Disminuir el MTTR para disminuir tiempos de cambio a 1/3.
(tiempo medio de reparación)

Poka Yoke •Desarrollo de mejoras a prueba de errores en montaje y

(eliminar errores) ajuste de partes.

Andon • Control visual de indicadores de gestión y registros de

(control visual) valores sobre los activos y entorno de trabajo.

Kanban •Aplicado al inventario de repuestos enfocando el Just In

(disminución de inventarios) Time. JIT

MQA •Identificación y control de las partes y variables que

Matriz de Calidad impactan en calidad previniendo que se originen los
(prevención de defectos) defectos. Cero defecto de calidad.

Kaizen •Gestión de la creatividad aplicada a la confiabilidad mas de

(ideas – creatividad) 5 ideas/mes persona con impacto.
 Sistemas Motores - Liderazgo
Indicadores
Condición Básica Intermedios Indicadores de
Evaluación 90 % preventivo
Salida
SMED
MIPS 3E 360 °

ROLES A
Visionar
30 min prom. Cambio Eficiencia
Energizar Center Line 95 % variables en std.
Cumpl. Plan
Habilitar Calidad
98% de preventivo Accidentes
PM Costos
100% conocimiento Habilidades

ROLES B
estrategia
Comunicación estrategia

Agenda de
trabajo semanal
Liderazgo Situacional

Auditoria de
procesos Interna o Plan maestro Hoshin
gerencial

Coach

Listado de
Pendientes
Excellency y Asoc .
Sistemas de Gestión Integrados

Sistema de Auditorias
• Sistema de Auditoria

Auditoria Gerencial
(Gerencia de Planta-Jefes de
dpto.)

Auditoria Interna de
departamento (Jefe de Dpto.
Jefes de Linea Sup. Mant.)

Auditoria de Línea (Jefe de

Linea y Operadores)
Nuestros Servicios
 Diagnóstico inicial de las necesidades del cliente:
 Evaluando el diseño organizacional y los procesos actuales.
 Analizando los perfiles del personal y los paradigmas.
 Evaluando el estado de los activos y los indicadores de negocio.
 Conformación de planes a medida acordando con el cliente:
 Los objetivos a lograr.
 Las técnicas especificas a implementar .
 El plan maestro de trabajo a medida.
 Capacitación y soporte en la implementación:
 Capacitado y evaluando el conocimiento en los usuarios clave.
 Dando soporte en la implementación con la finalidad de asegurar el inicio de la metodología.
 Proponiendo nuevos diseños organizacionales que se adapten a la estrategia.
 Dando soporte en la conformación de los nuevos procesos de gestión.
 Informes y auditorias:
 Realizando informes precisos con recomendaciones para las implementaciones.
 Ejecutando auditorias para entender el avance y realimentar el plan.
 Realizando diagnósticos de complejidad para casos específicos.
5. Nuestros clientes
• Dana (Autopartista) Argentina
• Eco de Los Andes (Embotelladora de agua mineral) Mendoza Moreno Nestlé
• PETROBRAS (Refinería) Bahía Blanca
• Sanlufilm S. A. (Film polietileno)
Stein (Ferroaleaciones) Mendoza
• Visteon (Autopartista) Quilmes Pacheco – Argentina
• Acindar (Mallas - Clavos)
• Celcor (Corrugados)
• Celpack (Termoformados)
• Celulosa Moldeada Argentina
• Cervecerías Quilmes (Bemberg) Mendoza Zárate Quilmes
• CMPC (Corrugados) Chile
• CMPC (Tissue/Pañales)
• Chile
• México
• Ecuador
• Colombia
• Uruguay (IPUSA)
• Colgate Palmolive
Cramfsa (Autopartista)

Contacto: info@excellency-asoc.com