MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA

EMPRESA

(H. J. HARRIGTON)

Capítulo 5
Comprender las características del
proceso

INTRODUCCIÓN

El conocimiento es la única herramienta de producción que no

depende de la disminución de utilidades", señaló J. M. Clark en el
Journal of Political Economy. Esto puede interpretarse como si nos
dijesen que cuanto más comprendamos los Procesos de la
empresa/ con mayor éxito podremos mejorarlos. Para lograrlo
debemos comprender claramente varias características de los
procesos de la empresa:

• flujo. Los métodos para transformar el input en output

• Efectividad. Cuan bien se satisfacen las expectativas del cliente

• Eficiencia. Cuan acertadamente se utilizan los recursos para

generar un output

• Tiempo del ciclo. El lapso necesario para transformar el input en

output
• Costo. Los gastos correspondientes a la totalidad del proceso

Comprender estas características del proceso es esencial por tres

razones. En primer lugar, esta comprensión ayuda a identificar las
áreas problemas que son claves dentro del proceso. Esta
información proporcionará la base para modernizar el proceso. En
segundo lugar, ésta nos suministra la base de datos indispensable
para que podamos tomar decisiones con información acerca de
los mejoramientos. Necesitamos ver el impacto que los cambios
generan, no sólo en las actividades individuales, sino también en
el proceso como un todo y en los departamentos involucrados. En
tercer lugar, ésta es el fundamento para fijar objetivos de

1
mejoramiento y evaluar los resultados.
En el capítulo 4 revisamos la forma de elaborar un diagrama de
flujo del proceso con base en la documentación y la
comprensión que tenga el equipo de mejoramiento del proceso
(EMP) acerca del proceso. El diagrama de flujo es el primer
paso para cambiar un proceso. Sin embargo, es posible que la
documentación del proceso no siempre refleje los hechos de la
vida real debido a errores o malentendidos. Por tanto, usted
debe verificar la exactitud de la documentación del proceso,
tema que se analizará más adelante en este capítulo. También,
es importante que comprenda y reúna la información sobre otras
características del proceso (por ejemplo, calidad, tiempo del
ciclo y costo). Esto nos proporciona información valiosa acerca
de la ubicación de los problemas existentes.

EL EMPLEADO Y EL PROCESO
Hemos hablado del proceso como de algo/río: procedimientos,
equipo, diagramas de flujo y técnicas. Las personas le dan vida
al proceso. Nuestro personal hace que el proceso funcione; sin
él no tenemos nada. Necesitamos entender qué sienten acerca
del proceso las personas que le dan vida a éste. ¿Qué
obstaculiza su camino?, ¿qué partes del proceso les agradan?,
¿qué les causa molestia? El proceso final tiene que ser un
matrimonio homogéneo entre personas y metodologías, en el
cual el equipo es esclavo de las personas, no al contrario.

A la postre, el éxito de las actividades orientadas a mejorar el

proceso de la empresa (MPE) dependerá del punto hasta el cual
nuestro personal adopte los cambios realizados al proceso. Si
no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP
no podrá tener éxito. Sólo existe una forma de lograr la
comprensión que se requiere sobre la sensibilidad humana del
proceso y los talentos y limitaciones que tienen nuestros
colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente
laboral. Hable con ellos. Pídales sus opiniones e ideas. Luego,
ponga en práctica sus sugerencias. Si las personas se
involucran, los resultados finales serán mucho mejores y más
fáciles de alcanzar.

REVISIÓN DEL PROCESO

En el capítulo 4, el EMP elaboró un diagrama de flujo para la
totalidad del proceso de la empresa. Sin embargo, sucede con
frecuencia que el proceso documentado por el EMP no
corresponde a lo que realmente acontece en la organización.
Los empleados se desvían del proceso por varias razones; por
ejemplo:
1. Los empleados malinterpretan los procedimientos.
2
 2. No conocen los procedimientos.
3. Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
4. Es difícil poner en práctica el método documentado.
5. Les falta entrenamiento.
6. Se les entrenó para realizar la actividad en forma
diferente.
7. No cuentan con las herramientas indispensables.
8. No disponen del tiempo suficiente.
9. Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
10. No comprenden por qué deben seguir los
procedimientos.

También es posible que el EMP haya elaborado en forma

incorrecta el diagrama de flujo del proceso. La única manera de
comprender realmente lo que sucede en los procesos de la
empresa es a través de un seguimiento personal del flujo de
trabajo, analizando y observando su desarrollo. Esto se conoce
como revisión del proceso.
Para realizar una revisión, el EMP debe hacer un seguimiento
físico del proceso como se ha documentado en el diagrama de
flujo, desde el inicio hasta el input. El EMP debe observar el
proceso a nivel de tareas. El equipo necesita saber y
comprender qué se hace y por qué se hace. A medida que el
EMP efectúa la revisión, puede reunir información adicional
acerca de los problemas y los obstáculos existentes para
cambiar y hacer sugerencias de mejoramiento.

A fin de prepararse para la revisión del proceso, el EMP debe

asignar miembros del equipo (usualmente grupos de dos o tres
personas) a las diferentes Partes del proceso. Por lo general, un
miembro del equipo de revisión (ER) pertenece al departamento
en el cual se realiza la actividad. Cuando el equipo consta de
tres personas es buena idea tener como miembro del ER a un
cliente del departamento donde se lleva a cabo la actividad. Las
personas que se asignan deben tener algún conocimiento de la
actividad que les corresponderá evaluar. Esto facilita la revisión
y verificación del flujo del proceso. Cada ER debe:

• Estar muy familiarizado con toda la documentación existente

y pertinente al proceso

• Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su

3
 personal
• Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la
tarea, para conocer cabalmente lo que ocurre dentro del
proceso
• Comparar la forma en que diferentes personas hacen el
mismo trabajo para determinar cuál deberá ser la mejor
operación estándar

La preparación es clave para una revisión exitosa. El ER debe

comprender realmente qué está sucediendo en el proceso y ser
capaz de expresarse en términos que sean pertinentes a la
persona que realiza la actividad. Esto requiere cantidad enorme
de trabajo con anterioridad al proceso de entrevista. A fin de
prepararse para efectuar las evaluaciones, el ER reunirá las
descripciones de tareas, documentadas y detalladas, en lo
concerniente a las actividades que se van a estudiar. Cada
miembro del equipo debe estar muy familiarizado con estas
descripciones de tareas. Si éstas no se tienen, será necesario
registrar mayor información durante la revisión. A lo largo de la
revisión del proceso, el ER tendrá la oportunidad de elaborar una
lista de las tareas que se requieren para sustentar cada actividad.
Por ejemplo, observemos las que se necesitan para respaldar la
actividad de mecanografiar una carta:

1. Leer el memorando manuscrito.

2. Revisar la puntuación.
3. Revisar que los nombres estén correctos, la forma como
están escritos y obtener las correspondientes direcciones
postales.

4. Asignar un número de referencia de archivo al

documento.
5. Ver si en la impresora se ha insertado el papel con el
membrete debido.

6. Activar el procesador de palabras, cargar el programa e

insertar el correspondiente disco.

7. Digitar la carta.
8. Utilizar la instrucción de revisión de palabras.
9. Revisar la prueba de la carta.
10. Imprimir la carta.

4
 11. Revisar la carta impresa para saber si está
correctamente posicionada en el papel.
12. Colocarla en la bandeja de correo entrante del jefe.

El análisis de tareas y su documentación con frecuencia revela

nuevos proveedores para el proceso. Esto también nos
proporciona indicaciones acerca de la manera de mejorar el
proceso. El análisis de tareas debe prepararse conjuntamente
con la persona que realiza la actividad, por cuanto éste es el
único modo de saber cómo se está efectuando la actividad; la
persona que lleva a cabo la actividad posee la mejor
comprensión de los aspectos involucrados.

El EMP debe preparar un cuestionario de revisión del proceso

para reunir la información necesaria acerca de éste. Las
preguntas típicas podrían ser las siguientes:
• ¿Cuáles son los inputs que se requieren?
• ¿Qué entrenamiento recibió usted?
• ¿Qué hace usted?

• ¿Cómo sabe usted que su output es bueno?

• ¿Qué retroalimentación recibe usted?

• ¿Quiénes son sus clientes?

• ¿Qué le impide realizar un trabajo libre de errores?
• ¿Qué puede hacerse para facilitar su trabajo?
• ¿Cómo hace usted para que sus proveedores sepan cuan
bien están trabajando?
• ¿Cómo utiliza su output?
• ¿Qué sucedería si usted no ejecutara el trabajo?
• ¿Ha revisado la descripción de su trabajo?

• ¿Qué sucedería si cada uno de sus proveedores dejara de

suministrarle el input?

• ¿Qué cosas cambiaría si fuese el jefe?

5
Un miembro del ER debe acordar reuniones con cada uno de
los colaboradores a través de los jefes de departamento. Debe
tenerse cuidado de que durante la reunión se encuentren en el
sitio de trabajo los inputs adecuados, de manera que el equipo
pueda observar la actividad en condiciones reales. En algunos
casos el EMF pondrá en marcha un ejemplo piloto y hará un
seguimiento total del proceso. Esta es una práctica buena, pero
no puede utilizarse para medir el tiempo del ciclo por cuanto
éste debe recibir un manejo muy especial durante todo el
proceso.

Antes de que el ER inicie la entrevista, debe definirse el papel

que desempeña cada miembro del equipo. Un miembro del
equipo debe actuar como escribiente que es por lo general la
persona del área de trabajo que hace las mejores anotaciones
Los demás miembros del equipo también deben tomar notas,
pero no con el mismo detalle que el escribiente, puesto que su
papel consiste en entrevistar a los empleados. Más adelante
estas notas serán muy útiles, puesto que los miembros del
equipo pertenecientes al área de trabajo usualmente tienen
opiniones preconcebidas acerca de la manera como se realiza
el trabajo. Algunas veces, estas opiniones preconcebidas
impiden que las personas tomen nota de la información
importante que a menudo resulta obvia para una persona no
tan involucrada en el proceso.
Otro elemento del éxito es la forma en la cual se realiza la
entrevista. Muchos individuos se sienten amenazados e
intimidados al ser entrevistados por el EMP. La poca
colaboración del ER puede ser muy útil, pero no es suficiente.
Vístase de acuerdo con el ambiente. El traje negro con camisa
blanca y corbata es totalmente inadecuado para hacer
entrevistas en una bodega o centro de servicios. Tómese el
tiempo necesario para que el entrevistado se sienta cómodo.
Antes de formular cualquier pregunta, explíquele por qué está
hablando con él. Muéstrele el diagrama de flujo y explíquele
qué lugar ocupa él dentro de la gráfica. La entrevista es un
arte. Usted debe entrenarse en la realización de ellas para
obtener resultados satisfactorios. El apéndice de este libro
suministra guías para efectuar las entrevistas. Antes de iniciar
el ciclo de entrevistas, todos los miembros del EMP deben
estudiar este apéndice, no sólo leerlo. También será de gran
utilidad una clase de cuatro horas sobre los métodos de hacer
una entrevista.
Después de cada entrevista el equipo debe programar una

6
reunión corta para revisarla y ponerse de acuerdo en lo

siguiente:
• Flujo de tareas
• Inputs necesarios

• Medidas
• Sistemas de retroalimentación
• Conformidad con relación al procedimiento y a otros
empleados

• Problemas importantes
• Estimativos sobre tiempo del ciclo
• Contenido de valor agregado

• Requerimientos de entrenamiento

Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de flujo de las

tareas, de manera que el equipo tenga una mejor comprensión
de la actividad que se evalúa y encuentre en una mejor posición
de comunicar sus hallazgos al EMP.

• Los resultados de la revisión del proceso deben incluir:

• Diferencias entre el proceso documentado y la práctica actual
• Diferencias en la forma en la cual los empleados realizan

actividad de Identificación de los empleados que necesitan

reentrenamiento

• Mejoramientos que se sugieren para el proceso (generados

por las personas que lo están realizando)
• Puntos de evaluación y medidas del proceso
• Actividades que es necesario documentar
• Problemas del proceso
• Obstáculos para el mejoramiento del proceso
• Proveedores que tienen inputs dentro del proceso

7
• Requerimientos internos del proceso

• Tiempo del ciclo transcurrido y tiempo del ciclo de la actividad

• Nuevos programas de entrenamiento indispensables para

respaldar el proceso actual

• Cómo deberían recibir los proveedores los datos de

retroalimentación
• Diagrama de flujo de las tareas

Nos parece que es una buena práctica revisar los hallazgos con
los entrevistados Para tener la seguridad de que el equipo no
haya interpretado mal sus comentarios. Resumen de las
entrevistas de todos los miembros de un departamento deben
avisarse con el respectivo jefe antes de que se revisen con el
EMP. El jefe del departamento y el ER deben ponerse de
acuerdo en la acción que se emprenderá para eliminar
diferencias entre los empleados o entre las prácticas y
procedimientos. Identifique claramente cualquier diferencia entre
lo que debe ocurrir y la práctica actual. Determine por qué
existen tales diferencias. Analice por qué todas las personas no
llevan a cabo el mismo trabajo de igual forma. La
estandarización es la clave del mejoramiento y la primera tarea
que debe emprenderse. Seleccione una forma de realizar una
actividad que genere los mejores resultados y utilíce
constantemente, hasta realizar un cambio fundamental en el
proceso. Es importante que todos hagan el mismo trabajo de
manera idéntica. El output debe ser predecible antes de cambiar
el proceso. Cuando la revisión esté completa, cada ER debe
presentar sus hallazgos al EMP. Esto le suministra a todo el
EMP una mejor comprensión del proceso. Con base en nuestra
experiencia, vemos que la mejor manera de presentar estos
datos al EMP estriba en seguir el diagrama de flujo, desde el
inicio y recorriendo el camino hasta el final, marcando el
diagrama de flujo a medida que se avanza.
Es importante identificar fácilmente todas las actividades y
tareas que no se estén realizando según los procedimientos
prescritos. Un método consiste en trazar un círculo alrededor de
estas áreas problemas utilizando un resaltador amarillo en el
diagrama de flujo. Deben desarrollarse planes de acción para
cambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle
de conformidad con él. Además, la revisión identificará
normalmente numerosos problemas que necesitan acción
inmediata y otros que pueden abordarse a medida que se
reforma el proceso. Deben establecerse planes de acción para
todos los problemas urgentes.

8
Estos planes de acción deben incluir:

• La acción que debe emprender

• Cuándo se emprenderá la acción
• La persona que emprenderá la acción
• Cómo Sabrá el EMP que la acción se ha emprendido y que
será efectiva para eliminar el problema

Con base en los datos reunidos, el EMP puede resumir los

problemas fundamentales. Es importante tratar de dividir los
problemas de calidad en ocasionales y crónicos. Los
problemas ocasionales sólo se presentan esporádicamente,
tienden a sobresalir y se corrigen fácilmente. Por otra parte,
resulta difícil identificar los problemas crónicos, puesto que el
proceso se adapta a éstos; por tanto, con frecuencia son
difíciles de corregir.
Tomemos el ejemplo de las solicitudes de compra: si
ocasionalmente se reciben solicitudes con cifras de
presupuesto equivocadas, el problema puede atribuirse a un
nuevo empleado que no recibió instrucciones correctas para
Henal los formatos. El problema puede identificarse y
corregirse fácilmente impartiendo las instrucciones necesarias.
Por otra parte, consideremos la situación en la cual siempre
existe acumulación en el procesamiento de solicitudes. Esto
ocurre porque parte del trabajo que realiza el encargado de
compras consiste en llamar a toda persona que prepara una
solicitud para preguntarle a qué lugar se le deben enviar las
mercancías. Esto ni siquiera se considera como problema,
aunque puede ser muy costoso por cuanto sucede
permanentemente. El problema del acumulador puede
corregirse cambiando el formato de solicitud de compra y
agregándole una línea para “lugar de envío”.

9
Los problemas crónicos se parecen a la presión arterial alta. El
cuerpo se adapta y se acostumbra. Los problemas ocasionales
son como un dolor de cabeza. Pueden identificarse y curarse
fácilmente. La siguiente es una comparación de estos dos tipos
de problemas:

Ocasional Crónico

Ocurrencia No frecuente Frecuente

Análisis Datos limitados Datos abundantes
Causas simples Causas complejas
Causas especiales Causas comunes

Corrección
Corrección Amplia gama de medidas
localizada Acción Acción gerencial
individual

Los miembros del EMP deben dirigirse a cada entrevistado que

haya descrito un problema o una idea para explicarle la acción
que se seguirá. Si no va a emprenderse acción alguna, el
empleado necesita saber por qué. Esta rápida retroalimentación
será de gran utilidad para establecer la credibilidad del EMP y
obtener cooperación futura.
Observamos que el equipo se desempeña mejor si se procesa
computacionalmente una lista de seguimiento de problemas. Esta
debe abarcar:

• Declaración del problema

• Persona que lo identificó y fecha de identificación
• Persona que corregirá el problema y fecha asignada
• Acción correctiva que va a emprenderse y fecha objetivo de
ejecución
• Puntos claves de la revisión

10
• Fecha en que se realizó la acción correctiva
• Efectividad de la acción

Deben enviarse recordatorios a cada persona una semana antes

de La correspondiente fecha de acción. La lista procesada
computacionalmente también utilizará como punto de la agenda
en la reunión del EMP. Esta lista es una forma eficaz para dirigir
el plan de proyecto del EMP.

Ahora que el EMP se encuentra ya familiarizado con todos los

elementos de] proceso, le corresponde observar la totalidad del
proceso para determinar lo siguiente:

1. ¿Son apropiados los límites? En caso negativo, haga que el

responsable del proceso presente los cambios recomendados al
equipo ejecutivo de mejoramiento (EEM).
2. ¿Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para
incrementar la eficiencia del EMP? En caso afirmativo, el
responsable del proceso debe nombrar EMS-P para que se
centren en estos procesos menores. No obstante el EMP debe
seguir reuniéndose para revisar la actividad total a fin de
garantizar que no se genere suboptimización.

Hasta ahora, el EMP ha reunido un gran número de datos y es

tiempo de iniciar un archivo del proyecto del proceso de la
empresa. Este archivo almacenará todos los datos reunidos y los
planes de acción. La primera parte del archivo debe proporcionar
una visión general e incluir documentos como misión del EMP,
metas, medidas primarias y plan. La segunda parte debe incluir
todos los diagramas de flujo. La tercera parte debe contener una
lista de problemas conocidos, todos los planes de acción y una
evaluación de la efectividad de cada plan de acción. Las partes
subsiguientes del archivo del proyecto abarcarán secciones
referentes a cada actividad, copias de todos los procedimientos,
copias de los estudios de benchmark, etc. Este archivo del
proyecto deberá mantenerse permanentemente actualizado y, en
caso de procesos complejos, deberá organizarse tan pronto como
se definan los límites finales.

EFECTIVIDAD DEL PROCESO

La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que

11
éste cumple los requerimientos de sus clientes finales. Esta
evalúa la calidad del proceso. Específicamente, la efectividad se
refiere a:

• El output del proceso cumple los requerimientos de los

clientes finales
• Los outputs de cada subproceso cumplen los
requerimientos de input de los clientes internos

• Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos

del proceso

Es posible mejorar la efectividad de todo proceso

independientemente de la manera como éste se haya
diseñado. El mejoramiento de la efectividad genera clientes
más felices, mayores ventas y mejor participación de mercado.
Pero, ¿cómo podríamos identificar estas oportunidades de
mejoramiento?

Con frecuencia, los individuos involucrados en el proceso

están muy ocupados con la rutina diaria para identificar y
efectuar mejoramiento. En la mayor parte de organizaciones,
los subalternos carecen de la autoridad y de la capacidad para
llevar a cabo estos mejoramientos. Inicialmente/ cuando se
comprende el esfuerzo ¿el MFE, el EMP debe trabajar con los
empleados a fin de identificar estas oportunidades. Entonces,
de manera progresiva, la ejecución de mejoramientos debe
formar parte de las tareas de todo trabajador. Más adelante
analizaremos el proceso de mejoramiento continuo y los
métodos de modernizarlo. Por ahora, centrémonos en la
forma en la que el EMP, tal como entiende el proceso, puede
identificar estas oportunidades de mejoramiento.

El primer paso consiste en seleccionar características de

efectividad más importantes. Las características de efectividad
son indicadores del modo tan eficiente como está funcionando
el proceso. Usted necesita ver no sólo la calidad como un
todo, sino también los subprocesos y las principales
actividades que ocurren dentro del proceso. La meta es tener
la seguridad de que el output satisface los requerimientos del
cliente. Los indicadores típicos de falta de efectividad son:

• Producto y/o servicio inaceptables

• Quejas de los clientes
• Altos costos de garantía

12
• Disminución de la participación en el mercado
• Acumulaciones de trabajo
• Repetición del trabajo terminado
• Rechazo del output
• Output retrasado
• Output incompleto

Para la totalidad del proceso, éstas son las medidas

fundamentales de efectividad que se definieron en el capítulo 3.
En cuanto a los subprocesos claves, podemos tener la
necesidad de identificar las características adicionales de
efectividad, como lo hicimos para la totalidad del proceso. Debe
elaborarse una lista extensa de las características de
efectividad. Esta se producirá a medida que se realice la
revisión, con base en las entrevistas.

Posteriormente debemos reunir información sobre estas

características de efectividad. Una manera de hacerlo consiste
en reunir datos históricos. ¿Cuántas uras fueron rechazadas
durante los últimos seis meses?, ¿cuántos informes se
presentaron con retraso?, ¿cuánto esfuerzo se invirtió en la
corrección de errores? El propósito de estos datos es revisar
metódicamente la calidad de aquellas actividades
fundamentales involucradas en el proceso y tratar de descubrir
los problemas (repetición del trabajo, demoras, calidad del input)
así como las posibles causas {input, métodos, entrenamiento).
Asegúrese de incluir preguntas sobre efectividad como parte de
su cuestionario de revisión del proceso.

EFICIENCIA DEL PROCESO

Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un
beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso
representa un beneficio para el responsable del proceso. Como
se definió en el capítulo 3, la eficiencia es el output por unidad
de input (por ejemplo, millas por galón). Las características
típicas de eficiencia son:

• Tiempo del ciclo por unidad o transacción

• Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output
• Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total
del proceso

13
• Costo de la mala calidad por unidad de output

• Tiempo de espera por unidad o transacción

A medida que realiza la revisión, busque y registre los

procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos
de actividades. Estos datos se utilizarán posteriormente, cuando
se establezca el proceso total de medición.

TIEMPO DEL CICLO DEL PROCESO

Aunque el tiempo del ciclo se considera como una medida de
eficiencia, éste genera un gran impacto sobre los clientes por cuanto
afecta los aspectos de despacho y costo. El tiempo del ciclo es la
cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso.
Esto no sólo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para
realizar el trabajo, sino también el tiempo que se dedica a trasladar
documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El
tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos
críticos de la empresa. La reducción del tiempo total de ciclo libera
recursos, reduce costos, mejora la calidad del outp y puede
incrementar las ventas. Por ejemplo, si ceduce el tiempo del ciclo
correspondiente al desarrollo del proceso, podrá ganar ventas y
participación de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto,
reducirá el costo del inventario y mejorará los despachos. Si reduce
el ciclo de facturación, tendrá más dinero en efectivo a su alcance.
El tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el éxito y el
fracaso. En este momento, usted debe calcular el tiempo real del
ciclo de su proceso. Este tiempo probablemente será totalmente
diferente del tiempo teórico del ciclo (tiempo de procesamiento),
definido en los procedimientos escritos o supuestos por la
organización. Con frecuencia, el tiempo de procesamiento es inferior
A un 1% del tiempo del ciclo. Existen cuatro formas de reunir esta
información

• Medidas finales
• Experimentos controlados
• Investigación histórica
• Análisis científico

Medidas finales
Muchos procesos se prestan a medidas finales, especialmente
los procesos repetitivos que se inician con un input fechado y
escrito, y terminan cuando se entrega el output requerido. En
tales casos usted dispone de:
• Numerosos incidentes

14
 • Fechas de iniciación y de finalización que pueden
correlacionarse
• Información que puede obtenerse del sistema actual
de datos, revisando registros o haciendo un muestreo
al finalizar el proceso

La actividad de compra constituye un buen ejemplo. Esta

comienza con una solicitud de compra y termina con un recibo
de materiales. Usted puede reunir la información sobre las
fechas de iniciación y finalización a través de los sistemas de
datos existentes y calcular el tiempo promedio del ciclo para el
proceso.

Experimentos controlados
Cuando no puede obtenerse información acerca de la fechas de
iniciación y terminación utilizando el actual sistema de datos, o
cuando la información no puede correlacionarse, los
experimentos controlados pueden proporcionarle datos
necesarios sobre el tiempo del ciclo. Esto abarca los aspectos
siguientes:
• Selección de una muestra

• Introducción de la muestra controlada dentro del proceso

• Recolección de datos relacionados con la muestra

Tenga cuidado de no identificar la muestra de evaluación. Usted

no desea que este sea objeto de atención especial, lo que
invalidaría los datos. Además, los experimentos controlados sólo
son apropiados para procesos repetitivos con tiempos del ciclo
entre breves a intermedios (por ejemplo, procesamiento de
reclamos, facturación e información sobre cambios de
ingeniería). Con frecuencia, mejor es dividir el proceso en
segmentos lógicos del tiempo del ciclo. Estos son grupos de
actividades que generan otra actividad u otras actividades. Por
ejemplo el análisis del tiempo del ciclo en un proceso de ventas
podría dividirse en cuatro experimentos diferentes:

• Tiempo del ciclo que transcurre entre el momento en que el

grupo do telemercadeo recibe una llamada y califica un
contacto y la notificación de la venta.
• Tiempo del ciclo que transcurre entre la notificación de la
venta y el primer contacto con el cliente
• Tiempo del ciclo que transcurre entre el primer contacto con
el cliente y el momento en el cual se recibe el pedido en el

15
 departamento de procesamiento de pedidos.
• Tiempo del ciclo que transcurre entre el recibo de la orden de
ventas y el momento en que ésta se hace ingresar en el
computador

Investigación histórica
Aunque algunos procesos se repiten con muy poca frecuencia
(por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto), el tiempo
del ciclo tiene gran importancia. En tales casos, puede ser
necesario un cierto grado de investigación histórica para obtener
fechas que documenten el inicio y la finalización de estos
procesos principales. Un buen lugar para realizar esta búsqueda
son los planes estratégicos anuales de operación. Usted puede
experimentar sorpresa ante algunos de estos tiempos del ciclo.
A propósito, ésta es un área en la cual los países asiáticos
llevan gran ventaja a los Estados Unidos. (El proceso de
desarrollo de nuevos productos aplicado al caso de los
automóviles japoneses es un buen ejemplo. Este equivale
aproximadamente a un 60% del tiempo del ciclo en los Estados
Unidos y a un 50% del costo).

Análisis científico
Si los primeros tres enfoques no son aplicables, todavía nos
queda otro. Este abarca la tarea de desagregar el proceso en
sus componentes menores y estimar posteriormente el tiempo
del ciclo para cada componente. Como ayuda para este análisis
utilice el diagrama de flujo a fin de determinar si existen algunos
subprocesos o una serie de actividades para las cuales sea
posible reunir información empleando medidas finales o
experimentos controlados. Para otras operaciones, emplee este
conocimiento de las personas que realizan el trabajo para
estimar el tiempo de ciclo. Estos datos deben reunirse durante la
revisión. La combinación de todos los datos resultantes le
permitirá estimar el tiempo total del ciclo. Si se ejecuta
correctamente, este tipo de enfoque tiene una tasa de error
sorprendentemente pequeña con frecuencia inferior a 5%.

16
TIEMPO PROCESAMIENTO VERSUS TIEMPO DEL CICLO
Consideremos el tiempo del ciclo del proceso de escribir una
carta:

Actividad Tiempo de Tiempo Tiempo del ciclo

del procesamiento (horas)
ciclo

1. Un jefe estima que se 0, 2 0,2

necesitan 12 minutos
para escribir un
memorando de una
página y colocarlo en la
canasta de
correspondencia
saliente

2. La secretaria del jefe 0, 1 12, 0

recoge el correo
saliente dos veces al
día, a las 9 a.m. y a la 1
p.m. El tiempo promedio
de demora es 12 horas

3. La secretaria asiste a 26,0

tres jefes, responde
llamadas telefónicas,
programa reuniones,
procesa el correo
entrante, repite el texto
de las cartas y realiza
tareas especiales.
Todas estas actividades
tienen prioridad sobre la
mecanografía. El tiempo
promedio antes de
empezar a
mecanografiar una carta
es 26 horas

17
Actividad Tiempo de Tiempo Tiempo del ciclo
del procesamiento (horas)
ciclo

4. La secretaria digita el 0, 3 0,3

memorando y lo coloca
en el correo entrante del
jefe
5. El correo entrante y 12, 0
las solicitudes de firmas
se entregan dos veces
al día, a las 9 a.m. y a la
1 p.m.
6. El jefe lee el correo 0,1 17,0
entrante a las 5 p.m.
7. La secretaria recoge el
corre a las 9 a.m. 16,0

8. La repetición de la 0,2 0,4

parte mecanográfica
es una actividad
prioritaria y la
devolución se hace
en el correo de la 1
p.m. (Nota: los jefes
cambian un 60% de
todas las cartas)
9. El jefe lee y firma las
cartas a las 5 p.m. 0,1 0,4
10. La secretaria recoge
el memorando a las 9 0,1 16,0
a.m.
11. El memorando se 0,1 0,5
coloca en el carpeta de
copias y se reserva
para el siguiente viaje al
centro de fotocopiado, a
las 2 p.m.

18
Actividad Tiempo de Tiempo Tiempo del ciclo
del procesamiento (horas)
ciclo

12. La secretaria 0,1 0,1

camina hasta el centro
de fotocopiado, saca las
fotocopias y coloca las
direcciones en los
sobres.
13. La secretaria lleva 0, 2 2,5
el memorando al buzón
alrededor de las 5 p.m.
14. El correo se recoge 15,0
a las 8 a.m.
15. El memorando se 0,1 17,0
retiene en la sala de
correos para el
despacho de la tarde, a
las 3 p.m.
16. La secretaria 2 0,1 1,0
recoge el correo y lo
clasifica a las 4 p.m. La
secretaria coloca el
memorando en el correo
entrante del jefe
17. La secretaria le 0,1 14,0
Entrega el correo
entrante al jefe
2 a las 9 a.m.

19
Actividad Tiempo de Tiempo Tiempo del ciclo
del procesamiento (horas)
ciclo

18. El jefe 2 lee el 0, 1 0,8

correo a las 5 p.m.

19. El jefe 2 redacta la 0, 3 0,3

respuesta y la coloca
en el buzón del correo
saliente, diciéndole al
jefe 1 que suministre
mayor información.
Esta se clasifica como
"urgente" por cuando el
límite de tiempo ya se
ha vencido

TOTAL 2.2 170,4

Este escenario está más cerca de la verdad que de la ficción.

Mientras el tiempo del ciclo del proceso es de 170.4 horas (más
de 7 días laborales o 9 días calendario) sólo se emplearon 2.2
horas en el esfuerzo de trabajo real. El resto es tiempo
desperdiciado. Es fácil observar por qué necesitamos estimar el
tiempo del ciclo.

COSTO
El costo es otro aspecto importante del proceso. En su mayor
parte, las organizaciones dividen su información financiera por
departamentos, porque esa ha sido la tradición. Sin embargo,
como lo observamos anteriormente, el trabajo fluye a través de
las divisiones. En consecuencia, a menudo resulta imposible
determinar el costo de la totalidad del proceso.

El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona

impresionantes percepciones acerca de los problemas y las
ineficiencias del proceso. Es aceptable la utilización de costos
aproximados, que se estiman utilizando la información
financiera actual. La obtención de costos exactos podría
requerir una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios
adicionales.
El EMF debe estimar el costo de la totalidad del proceso. En

20
 primer lugar, identifique todos los departamentos involucrados
en el proceso, revisando el diagrama de flujo. ¿Cuáles son las
actividades?, ¿cuáles departamentos son los principales
responsables de la actividad?, ¿qué departamentos respaldan
esta actividad? Con frecuencia se presentan muchas sorpresas.
Los miembros del EMF deben trabajar con los jefes de cada
departamento para obtener sus estimados referentes a la
cantidad de tiempo que los departamentos emplean en el
proceso. Estos jefes pueden reunir esta información en planillas
de control de horario o documentos similares, o al menos
pueden hacer buenas estimaciones. Incluya el costo de los
gastos indirectos variables en todos los cálculos. Los gastos
indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podrían
excluirse si se eliminara una actividad (por ejemplo, espacio
físico, calefacción, fondos de pensiones). Pídale al
departamento financiero que le suministre las cifras de los
gastos indirectos variables correspondientes a cada
organización.
Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es
obtener de los registros financieros los costos mensuales
totales de un departamento y hacer luego que el jefe del
departamento asigne los costos al proceso, utilizando los
cálculos de tiempo. Veamos el proceso de compra de
suministros para una oficina, en el cual se involucran los
departamentos de compras, despachos y recibos y contabilidad:

Compras Despachos Contabilidad Total

Departamento
y recibos

•A. Costo del departamento US$46,350 S$18,500 US$75,600

(US$/mes)

B. Tiempo empleado en el 35% 15% 10%

proceso
16,222 2,775 7,560 26,557
C. Costo directo/mes del
proceso(A X B)
D. Costo de los gastos
indirectos por persona 25% 30% 20%

E. Salario de los empleados

en el proceso 16,000 2,775 6,500

F- Costos indirectos (DXE) 4,000 833 1,300 6,133

G. Costo total del proceso 20,222 3,608 8,860 32,690

(US$/mes) (C+F)

•No incluido en el costo del departamento (A).

21
En este caso, el costo del proceso de compra de suministros
para la oficina da un promedio de US$32,690 por mes. Esto nos
sirve como comparación útil con otros procesos y como
benchmark para futuros esfuerzos de mejoramiento. También
necesita entender los costos a un nivel más detallado. ¿Cuánto
cuestan los subprocesos principales?, ¿cuánto cuestan las
actividades fundamentales?, ¿cual es el costo de cada output?
Haga estimaciones adicionales y complete el formato que se
muestra en la figura 5.1. Continúe con el ejemplo referente al
proceso de compra de suministros para la oficina a fin de
calcular el costo promedio de una sola compra:
• Identifique los principales subprocesos o actividades,
utilizando el diagrama de flujo. Por ejemplo, existen nueve
actividades (reconocer las necesidades elaborar la solicitud,
revisarla, identificar los proveedores).
• Calcule el tiempo del ciclo para cada subproceso o actividad
empleando las técnicas ya explicadas. En este caso
estimamos que el tiempo total de procesamiento es 1.8 días
por compra y que el tiempo total del ciclo es 36.8 días por
compra.
• Estime el costo de cada actividad. Esto tiene dos
componentes: costo de personal (incluyendo gastos
indirectos variables) para los 1.8 días por compra y otros
costos (por ejemplo, sistemas computacionales), si son
significativos. Estos se estiman en US$571 por cada compra
que puede ser de un elemento que vale US$25.

Tiempo del ciclo (días) Costo (US$ por compra)

Actividad Procesamiento Espera Total Personal Otros Total

1. Reconocer las 0.1 1.0 1.1 30 30

necesidades
2. Elaborar la 0.2 2.0 2.2 56 56
solicitud
3. Revisar la solicitud 0.1 5.0 5.1 28 28

4. Identificar los 0.6 6.5 7.1 175 175

proveedores
5. Negociar los 0.2 0.5 0.7 58 58
términos
6. Hacer el pedido 0.1 10.5 10.6 26 30 56

7. Recibir los 0.1 7.5 7.6 26 26

materiales

22
8. Verificar con el 0.2 1.0 1.2 54 38 92
pedido
9. Entregar al 0.2 1.0 1.2 50 50
usuario
Total 1.8 35.0 36.8 US$503 US$68 US$571

Figura 5.1 Hoja de trabajo del tiempo del ciclo-costo

US Costo por
pedido

Tiempo del ciclo (días)

23
 Figura 5.2 Diagrama de tiempo del ciclo-costo.

Ahora tenemos una mejor idea de lo que son el tiempo del

ciclo y los costos del proceso. Usted puede representar
esta información en diagramas de tiempo del ciclo costo
para determinar las áreas problemas en las cuales debe
trabajarse. Los diagramas de tiempo ciclo-costo (véase la
fíg. 5.2) muestran cómo una compra típica de suministros
de oficina eleva los costos durante los 36.8 días que se
gastan de un extremo al otro del proceso: desde
"reconocimiento de las necesidades" hasta “la entrega al
usuario".

En este diagrama, horizontal representa el tiempo total del

ciclo y el eje vertical muestra en costo de una compra. Las
líneas con pendiente ascendente indican el tiempo de
procesamiento de las actividades, mientras que las líneas
horizontales señalan el tiempo de espera cuando no se
incurre en un costo directo. Al seguir el diagrama podrá
observar lo siguiente:

• El costo más alto corresponde a "identificar los

proveedores". Por consiguiente, debe centrar su atención
en los métodos y procesos que se utilizan para
identificarlos.
• En las etapas "identificar los proveedores" y "recibir los
materiales" existe tiempos de espera largos durante los
cuales no se realiza actividad alguna Amplíe estos
diagramas de flujo al nivel de tareas para entender mejor
por qué requieren tanto tiempo, y para determinar cómo
mejorar el proceso.
En la figura 5.2 observará que no se agregaron costos al costo
del proceso durante los periodos de espera. Aunque no se han
agregado costos directos, todas las cosas que se mantienen en
suspenso o que están pendientes de clasificación le cuestan
dinero a la organización en forma indirecta. El espacio que se
ocupa y la demora en los resultados finales tienen un costo.
Lew Springer, exvicepresidente ejecutivo de Campbell Soup,
señala que el costo de almacenamiento de una lata de sopa
asciende a 43 centavos de dólar.

El objetivo de revisar los diagramas de tiempo del ciclo-costo es

24
analizar los componentes de costo y tiempo y encontrar la
manera de reducirlos. Esto garantiza el mejoramiento de la
efectividad y eficiencia del proceso. El capítulo siguiente se
refiere a la modernización del proceso.

RESUMEN

Es muy importante que el EMP se tome el tiempo necesario

para verificar que su comprensión del proceso sea realmente
correcta y que todos los empleados realicen el mismo trabajo de
la misma manera. Además, el EMP necesita comprender cómo
se está cumpliendo el proceso y dónde se encuentran las
mayores oportunidades de mejoramiento. Esto requiere la
recolección de datos sobre la efectividad del proceso, eficiencia,
tiempo del ciclo y costos. Existen tres normas que deben servir
de guía en el esfuerzo de mejoramiento que realiza el EMP:
• No comience antes de saber qué se está haciendo dentro
del proceso
• No comience hasta cuando todos los colaboradores estén
realizando el misino trabajo de la misma manera
• Actúe con base en los datos y no fundamentado en
supuestos
Desde el comienzo, tómese el tiempo necesario para
comprender el proceso y reunir datos significativos acerca de
éste. Esto le ahorrará un gran desperdicio de esfuerzo y
reducirá el ciclo total de mejoramiento. Plantear bien un
problema es tenerlo resuelto en un 50%.

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