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Cuando estés delante de una conversación crucial, o que creas que pueda contener una
gran carga emocional, céntrate durante todo el rato en lo que realmente quieres obtener
de esa conversación, sin importar lo que pase durante la misma. Esto es lo más importante.
Márcate unos objetivos de antemano. Debes tener muy claro qué quieres conseguir para ti,
para la otra persona, y para la relación entre vosotros. Y pregúntate antes de la discusión
cómo te comportarías si eso fuera lo que realmente más desearas en el mundo.
Esto es muy importante porque cuando te preguntes a ti mismo qué es lo que realmente
quieres, estarás afectando a tu psicología. A medida que introduces este tipo de
preguntas en tu mente, la parte resolutiva de problemas de tu cerebro reconoce que estás
delante de asuntos sociales complejos y no frente amenazas físicas con lo cual disminuye
tu nivel de tensión y puedes mantenerte tranquilo mucho más tiempo.
LA ELECCIÓN DEL IDIOTA. Normalmente asumimos que debemos elegir entre conseguir
los resultados que deseamos o mantener la buena relación entre los implicados en la
discusión. Pero en realidad es posible conseguir ambos. Hay que entender qué queremos y
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qué no queremos de esa conversación. Rechaza la elección del idiota. Puedes conseguir
las dos cosas.
2. Aprende a mirar
En una conversación importante, cuanto antes detectes que la situación se está volviendo
perjudicial, mejor. Debes darte cuenta de si tú o tu interlocutor estáis cambiando de
conducta para dirigiros hacia dos sitios: el silencio o la violencia. Si detectas que la otra
persona empieza a hablar menos o a ser más agresiva en sus argumentos deberás tomar
cartas en el asunto antes de que sea demasiado tarde. Es crucial que identifiques estos
síntomas en cuanto ocurran.
3. Hazla segura
En cuanto veas que la conversación está a riesgo, deberás salir de la conversación, hacerla
segura, y luego volver a ella.
Si le has faltado al respeto o has atacado sus sentimientos, discúlpate y admite que
has cometido un error.
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Si el problema es que de repente te das cuenta de que tenéis propósitos incompatibles,
deberías intentar crear un propósito mutuo:
EL CAMINO A LA ACCIÓN
Escuchamos y oímos los hechos Con la información disponible nos creamos una historia
Nos genera sentimientos Actuamos
Recuerda: tus conclusiones son subjetivas. Explican lo que piensas, no lo que la otra
persona hizo.
Normalmente, cuando crees que debes justificar una conducta tuya incorrecta o desligarte
de tus malos resultados, sueles contarte tus propias historias de 3 formas:
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1. Eres la victima.
2. El otro es el culpable.
3. No puedes hacer nada para impedirlo.
5. Muestra tu camino
Para hablar de forma honesta cuando la honestidad puede ofender a los demás, debes
mantener la seguridad de la conversación con 3 factores: Confianza (debes decir lo que se
debe decir), Humildad (considera la opinión de los demás tan válida como la tuya o más) y
Técnica.
Aunque en una conversación tengas alguna sospecha terrible, como por ejemplo una
infidelidad, no debes violar el respeto ni la seguridad de la otra persona. La mejor forma de
descubrir la historia real es no actuar como si fuera la peor historia posible.
EL SECRETO PARA HABLAR DE TEMAS SENSIBLES. Debes hacer que los demás
recorran tu Camino a la Acción, es decir, que experimenten desde el principio al fin, y no al
revés, el camino que has recorrido para sacar conclusiones. Primero los hechos y luego
la historia. Y asegúrate de que cuentas historia como una posibilidad, no como un hecho.
La Técnica es la siguiente:
1. Comparte tus hechos. Debes empezar explicando los hechos que has detectado.
Los hechos no son controvertidos y dan seguridad. Si quieres persuadir a los
demás, no empieces con tus historias, empieza con tus observaciones. Aquí no
quieres “ganar” el diálogo, simplemente quieres que tu información se añada al
depósito de significado para que se te escuche. Si empiezas con conclusiones
ofensivas y sin proporcionar hechos para soportarlas, la gente se inventará las
razones por las que estás diciendo eso. Y normalmente será que eres estúpido o
malvado. Recopilar los hechos es el primer trabajo que debes hacer para tener
conversaciones cruciales.
2. Contar tu historia. Mientras cuentas la historia que te has imaginado a partir de los
hechos que has recibido, estate atento a detectar problemas de seguridad porque
es cuando pueden ocurrir. La otra persona puede empezar a callar o a ponerse
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agresiva. Si eso pasa, usa el contraste. Pero no debes disculparte por tu visión de
la historia. Es sólo tu visión.
3. Pregunta por los hechos e historias de tu interlocutor. Una vez has compartido
las tuyas, demuestra humildad pidiendo que la otra persona haga lo mismo.
4. Habla de forma tentativa. Debes dejar de usar frases como “Los hechos son…” y
empezar a utilizar “En mi opinión…”, “Me preguntaba por qué…”, “Quizás no te diste
cuenta que…”, etc. La gran ironía del diálogo es que cuando nos enfrentamos a
opiniones opuestas, cuanto más convencidos y duramente las intentemos rebatir,
más resistentes al cambio serán los demás. Hablar en términos absolutos y
superlativos no incrementa tu influencia, la disminuye.
Debes ser tentativo y precavido, pero tampoco tonto. No empieces descalificándote
con frases como “Sé que esto probablemente no sea verdad pero…”, o “Llámame
loco pero…”
5. Anima a que te pongan a prueba. Cuando invites a los demás a hablar debes
hacerlo de modo que tengan claro que realmente les quieres escuchar por muy
controvertidas que sean sus ideas: “¿Alguien lo ve de otra forma?”, “¿Me estoy
perdiendo algo aquí?”, “Me gustaría escuchar la otra visión de esta historia”.
También puedes jugar tú mismo el papel de abogado del diablo si nadie dice nada.
Debes tener y mostrar interés real y estar preparado para escuchar. En el momento en que
la gente se ponga furiosa en una conversación es cuando tú deberías volverte más curioso.
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Intenta entender qué es lo que le hace estar enfadado o acobardado, y no te dejes llevar
por la ira. Y aún cuando hagas todo lo que esté en tus manos para restablecer la seguridad
de la otra persona, comprende que a lo mejor le lleva un rato calmarse.
Para que la gente deje de actuar según sus sentimientos y empiece a hablar sobre sus
conclusiones y observaciones, procura escuchar de una forma que cree seguridad para que
el otro comparta sus pensamientos más íntimos.
HABILIDADES DE ESCUCHA
3. PARAFRASEA. Parafrasea lo que te dice para que siente que empatizas con él y le
comprendes. “Déjame ver si lo he entendido. Estás enfadado porque…” Y por
supuesto sigue manteniendo la calma.
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Una vez la otra persona se abra, para mantener la seguridad y compartir tus opiniones es
importante:
7. Mueve a la acción
Los dos momentos cruciales en las conversaciones son al principio y al final. Al principio
porque debes encontrar una manera de construir seguridad y al final porque si no tienes
cuidado en cómo clarificáis las conclusiones podéis tener conflictos más tarde en las
expectativas, en lo que esperabais haber sacado de esa conversación. Por lo tanto debes
llegar a un consenso sobre lo que va a pasar, quién hace qué para cuándo, y cómo hacer el
seguimiento.
Para decidir cómo vais a tomar decisiones puedes utilizar varios métodos. Consultar a un
experto, votar, intentar llegar a un consenso o, si crees que tu interlocutor está capacitado o
que la decisión que se va a tomar no es de vital importancia, puedes delegar en él la
decisión. Para elegir cuál de estos métodos usar, plantéate 4 preguntas:
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2. ¿Quién sabe de esto? Intenta involucrar expertos si tienes dificultades en la toma de
decisiones.
3. ¿Quién debe estar de acuerdo? Involucra en la misma toma de decisiones a las
personas cuya cooperación necesitarás más adelante. Involúcralos desde el inicio
para que no se enteren por sorpresa y te toque enfrentarte a su resistencia.
4. ¿Cuánta gente vale la pena involucrar? Tu objetivo debería ser involucrar al menor
número de personas posible.
Finalmente sólo te quedará acordar para cuándo tiene que estar lista cada responsabilidad,
y cómo os informaréis cuando se haya completado cada una de las tareas.
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El autor de Conversaciones Cruciales
KERRY PATTERSON
Kerry Patterson es doctor por la Universidad de Stanford y autor de
cuatro best sellers del New York Times. También es el fundador de
VitalSmarts, una innovadora empresa para el desarrollo del liderazgo.
Ha co-escrito además varios artículos y dirigido prestigiosos
programas de desarrollo corporativo.
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Pau
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