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PROYECTOS DE I+D, CARACTERIZACIÓN DEL

TIPO DE INVESTIGACIÓN Y EL ROL DE GERENTE
DE PROYECTOS

Conference Paper · November 2014

DOI: 10.13140/RG.2.1.2427.8248

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3 authors, including:

Aníbal N. Cassanelli Gonzalo Fernandez-Sanchez

Universidad Nacional de Mar del Plata European University of Madrid
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PROYECTOS DE I+D, CARACTERIZACIÓN DEL TIPO DE INVESTIGACIÓN
Y EL ROL DE GERENTE DE PROYECTOS

R&D PROJECT, RESEARCH TYPE CHARACTERISATION AND PROJECT

MANAGER ROLE
Cassanelli, A. N., Guiridlian Guarino, M. C.
Universidad Nacional Mar del Plata, Argentina
Fernández Sánchez, G.
Universidad Europea de Madrid, España

Resumen
En este artículo se pone de manifiesto la importancia del sector de la I+D y su organización
fuertemente proyectizada que la convierte en un área clave para la aplicación de metodologías de
gestión de proyectos. Se analizan los modelos de procesos de la I+D para proponer un esquema
basado en dominios interrelacionados que permite dar pie a la identificación y caracterización de
la investigación básica, aplicada, desarrollo e innovación. A partir de ahí, se comparan las
competencias entre el gestor de proyectos general y los investigadores principales (gestores de
proyectos de I+D de facto). Se concluye que existe una gran diferencia entre conocimientos y
competencias requeridos para la gestión. Se muestran las dos tendencias que existen en el sector
de I+D y la propuesta de separación del roles y la creación de una nueva figura distintiva del
investigador principal que se ocupe de la gestión de proyectos.

Palabras Claves
I+D, Proyectos de I+D, procesos de I+D, gestor de proyectos de I+D, competencias del gestor de
proyectos

Abstract
This article highlights the importance of R&D sector, which is strongly projectized. To achieve
its objectives, R&D projects demand the application of project management methods, tools and
techniques. It is proposed a model that outlined the general domains of the different possible
types of R&D projects, including innovation, in order to identify their singularities. It is also
analyzed comparatively the skills of project managers defined by IPMA and PMI standards with
those of the principal researchers, responsible managers of research projects. It is established that
competencies are quite different (synthetic and strategic mind vs analytical and technical mind).

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Based on previous results, it is proposed to have in mind the differences between domains (basic
research, applied research, development and innovation) and to establish a separation of roles: to
create a new distinctive figure apart of the principal researcher based on R&D project
management.

Keywords
R&D, R&D Projects; R&D Project Manager; R&D Process; Project Manager Competencies

Introducción
El sector de la investigación y desarrollo tiene una relevancia significativa en la actividad
económica global. Según reporta la National Science Board (2012) (1), para todos los países
desarrollados este sector recibió desde principio de este siglo una inversión anual promedio
superior al 1.5% del PBI. Por ejemplo, la inversión acumulada en el año 2009 se estima que fue
mayor a 1,200 billones de dólares. Este sector que esencialmente se estructura para alcanzar sus
resultados con organizaciones fuertemente proyectizadas posee características singulares que
diferencian sus proyectos de otros sectores de actividad, por ejemplo los que se desarrollan en
sectores industriales (Alabau, 2011) (2).
Para el abordaje de la complejidad del sector de I+D se propondrá un esquema de trabajo que
sintetice el proceso de I+D general para identificar las unidades básicas constitutivas y, a partir de
él, identificar las características singulares de cada actividad diferenciada y; en segundo lugar,
analizar las competencias requeridas para los gestores de proyecto basada en los estándares y
compararlas con las competencias para esta área de los investigadores principales de los
proyectos de I+D. En este trabajo se supone que los investigadores principales son los gestores de
proyectos de investigación de facto. Sobre esta base se evalúa la viabilidad de la responsabilidad
del investigador principal en ambos roles.

Tipos de proyectos de investigación

Para Albornoz (2014)(3) los límites entre la ciencia y la tecnología no están claros, pero sugiere
que deben ser diferenciados dado que remiten a procesos distintos y actores con lógicas
diferentes en los procesos que involucran la toma de decisión. Esta distinción es clave tanto para
el diseño de políticas como para la gestión de la investigación. Así, para la gestión de proyecto se
hace necesario reconocer las diferencias entre la investigación y el desarrollo y, es imprescindible
visualizar el sector de I+D como constituido por procesos de componentes diferentes (Lambert,
2006) (4). Para Lambert, es posible identificar en el ciclo de vida de la investigación tres fases
con características propias, constituidas por una etapa de investigación básica o exploración, otra
de investigación aplicada y, finalizando por una de desarrollo u optimización.

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En este sentido, resulta importante contar con una definición estándar sobre estos aspectos que
permita identificar la etapa o fase a la que pertenece el proyecto de investigación. El Manual de
Frascati (OCDE, 2002) (5), provee definiciones estándar para investigación básica, aplicada y
desarrollo experimental. Las distingue como:
 La investigación básica se lleva a cabo para hacer progresar los conocimientos, sin
intención de obtener a largo plazo ventajas económicas o sociales sin un esfuerzo
deliberado por aplicar los resultados a problemas prácticos ni transferirlos a los sectores
responsables de su aplicación.
 La investigación aplicada consiste en trabajos originales realizados para adquirir nuevos
conocimientos; sin embargo, está dirigida fundamentalmente hacia un objetivo práctico
específico. La investigación aplicada se emprende para determinar los posibles usos de los
resultados de la investigación básica.
 El desarrollo experimental consiste en trabajos sistemáticos fundamentados en los
conocimientos existentes obtenidos por la investigación o experiencia práctica, que se
dirigen a la fabricación de nuevos materiales, productos o dispositivos, a establecer nuevos
procedimientos, sistemas y servicios, o a mejorar considerablemente los que ya existen.
Por último, en el sector de I+D+i cuenta también con proyectos de innovación, que se define
como el desarrollo de un nuevo producto, servicio o proceso partiendo del conocimiento existente
(Filippov and Mooi, 2010) (6).
La norma europea CEN/TS 16555-1 (CEN, 2013)(7) prevé una estandarización del proceso de
innovación, definido ahora como un modelo de proceso de flujo continuo de generación de ideas,
la gestión de las mismas y el desarrollo como proyecto, la introducción y explotación en el
mercado, y la evaluación y mejora a partir del desempeño.
Para el caso español y recientemente también aplicada en Portugal, el sector de I+D dispone de la
serie de normas UNE 166000 basada en la estandarización de la gestión de la investigación, el
desarrollo y la innovación, con un grupo de trabajo WG 201 de CEN sobre I+D+i. En estas
normas se proponen procesos de I+D+i donde a partir de la investigación, desarrollo y nuevas
ideas se emprenden proyectos de innovación. Sin embargo, cuenta con limitaciones en relación a
su fin último, que es siempre el producto, la relación entre las etapas de la I+D+i con fuerte
carácter lineal, deja sin contemplar la posibilidad de gerenciamiento y en particular la gestión de
carteras de proyectos y se centra en la documentación de procesos (Cynertia, 2010) (8).
En el contexto actual, donde en un mismo proyecto pueden coexistir uno o varios procesos de
investigación tales como básica, aplicada, desarrollo e innovación, resulta oportuno definir un
esquema de dominios que permita caracterizar qué tipo de actividades de investigación se
desarrollan dentro del mismo incorporando al análisis la diversidad que efectivamente puede
ocurrir (Figura 1).
El modelo de dominios tiene en cuenta la complejidad del producto de un proyecto de I+D+i y
evita los estadios prefijados contemplando regiones mixtas y evoluciones aleatorias entre los

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mismos. De esta manera la generación de ideas puede iniciar un proyecto en cualquier región del
modelo con un trayecto durante su evolución que contempla una o varias opciones. El producto
de un proyecto definido en alguna región puede ser un conocimiento publicable, patentable, o un
estadio en la evolución de un producto tanto una mercancía, servicio o una mezcla. La innovación
adopta una definición abarcativa y se hace presente en todas las regiones del modelo de
dominios, tanto para la investigación básica, como aplicada y de desarrollo.
En el siguiente punto profundizaremos en el análisis de las características de los dominios de la
Figura 1.

Desarrollo

Innovación
Investigación
Aplicada

Investigación
Básica

Figura 1. Modelo de Dominios para la Caracterización de Proyectos del Sector de I+D+i.

Proyectos del sector de I+D+i, características

En particular para el sector de I+D, el grado y extensión de la implementación de metodologías,
técnicas y conocimientos de gestión de proyecto está íntimamente relacionada con el nivel de
incertidumbre sobre los resultados de las actividades desarrolladas y las características de los

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miembros del equipo de proyecto. A mayor nivel de incertidumbre, como la que se presenta en
los proyectos de investigación básica, más cuidadosamente debe evaluarse la implementación de
manera que las actividades de gestión de proyectos permitan potenciar las capacidades de los
equipos de trabajo (Lambert, 2006).
Por tanto, parece necesario distinguir las características inherentes a cada actividad en proyectos
de investigación básica, aplicada y desarrollo así como las competencias y conocimientos para
gerenciar cada uno.
En este sentido según Van Ark, en los proyectos de I+D encontramos dos aspectos que los
pueden diferenciar tanto en el ámbito técnico como de gestión, y están relacionados con la
característica de la actividad desarrollada y si el resultado esperado es un conocimiento o un
producto comercial nuevo (Van Ark et al, 2008)(9).
Por ejemplo las actividades en investigación aplicada y desarrollo, que representaron
aproximadamente el 95% de la actividad del sector de I+D en USA durante el año 2004, los
proyectos cuentan con un plazo de ejecución de dos años con un objetivo comercial al finalizar
ese periodo. Por otro lado, la investigación básica que representa el 5% de la actividad del sector
de I+D, se caracteriza por contar con un plazo de ejecución superior a tres años y carecer de un
objetivo comercial inmediato al finalizar el proyecto (US Business R&D in 2004)(10).
Asimismo los proyectos de I+D cuando se los compara con otros sectores de actividad con mayor
madurez se caracterizan por contar con niveles significativos de riesgo e incertidumbre (Rammer
et al, 2009) (11). Las componentes de gestión que se ven frecuentemente afectadas son los
cambios en alcance, objetivos y plazo que experimentan (Verma et al, 2011)(12).
Para los proyectos que se encuentran en una posición próxima a convertirse en un producto
destinado a un mercado, se vuelven preponderantes las componentes de incertidumbre
tecnológica y la expectativa de demanda sobre el producto, afectando la definición de objetivos
concretos y la viabilidad de la tecnología resultante en la etapa de planificación del proyecto
(Zhao and Yu, 2013)(13). De manera que la gestión de riesgos cobra una relevancia significativa
(Alabau, 2011), de todas formas presentan excelentes oportunidades de desarrollo aun
experimentando desviaciones en algunos objetivos (Cynertia, 2010)(14). Aunque se debe
considerar permanentemente esta condición propia de los proyectos de I+D, como por ejemplo en
el sector de innovación que puede experimentar un alto porcentaje de fracaso de proyectos y
cancelaciones durante la ejecución (Anbari and Kwak, 2004) (15). Como referencia de esta
característica Cooper et al (2004) (16) estiman también que sólo uno de cada diez innovaciones
de productos tiene éxito en el mercado.
Por ejemplo, la industria farmacéutica experimentaba una tasa de éxito de proyecto de desarrollo
de drogas inferior al 10 % cuando se considera desde el primer estudio en humanos hasta la
puesta en marcha (CMR International, 2006) (17). Cuando consideramos proyectos de desarrollo
e innovación con un horizonte temporal más corto (6 meses a 2 años), con un nivel de riesgo
técnico menor, el riesgo que presentan es de mercado.

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Pero en cualquier caso, la eficiencia o las tasas de éxito son métricas que presentan dificultades
de análisis, en el sentido que generalmente la medición se realiza a través del éxito económico,
las publicaciones o patentes. Sin embargo según (Sánchez and Pérez, 2002)(18) debería ser
definido y medido a través del uso óptimo de procesos y de la gestión de los insumos de I+D con
el fin de lograr los objetivos tecnológicos y de mercado. Estos autores, hacen notar en forma
adicional que se conoce muy poco sobre las actividades que desarrollan los gestores los proyectos
de I+D y sobre el análisis de eficiencia de los mismos.
En cuanto a los recursos afectados a los proyectos de I+D y en particular a su distribución
temporal dentro del presupuesto, Rammer et al (2009) consideran que los proyectos de
investigación suelen estar asociados con altos costes de entrada relacionados con inversión en
laboratorios y capital humano.
Las diferentes características entre los proyectos de investigación y desarrollo se ven reflejadas
directamente en las estructuras de costes de cada uno. La mayor diferencia encontrada por Van
Ark et al (2008) es que las empresas utilizan proporciones similares de gastos corrientes para
ambas actividades, mientras que el balance entre los recursos humanos y el equipamiento es muy
marcado hacia la partida de personal en el caso de investigación (60 % frente al 15 %), mientras
que en desarrollo existe se presenta más equilibrada (43 % frente al 31 %).
En términos de locación por tipo de proyectos, la investigación básica se desarrolla
principalmente en las universidades, en tanto que la investigación aplicada es más frecuente en
los centros de investigación y finalmente en la industria es donde se observan principalmente los
proyectos desarrollo e innovación (Arnold et al, 2010) (19). Por ejemplo, proporcionalmente la
distribución de proyectos de investigación básica es del 60 % en las universidades y el 20 % en la
industria para EEUU (SEI, 2014)(20).
Analizando los organismos financiadores para proyectos de I+D en EEUU (SEI, 2014) se aprecia
en el periodo 1990 a 2011 que para la investigación básica, la administración pública financia
aproximadamente el 60 %, las instituciones académicas y organizaciones sin ánimo de lucro algo
más del 20 % y, el resto el sector privado. Sin embargo, en la investigación aplicada es este
último quien financia y desarrolla más del 80 % de los proyectos.
En la Tabla 1 se puede observar las características cualitativas de cada tipo de proyecto que se
encuentran en el sector de I+D. Se incluyen sintéticamente las valoraciones de grado de
complejidad, logro de objetivos, incertidumbre y riesgo, plazos, costes, RRHH y la organización.
Cuando revisamos las valoraciones de la tabla teniendo en cuenta el aporte que puede obtenerse
desde la gestión para este tipo de proyectos, se puede apreciar que existe una diferencia
significativa entre un proyecto de investigación básica y uno de desarrollo tanto en los objetivos,
el riesgo, los plazos, los costos, los recursos humanos y la organización donde se llevan a cabo.
Por ejemplo, es poco probable que encontremos un investigador con fuertes competencias para
trabajar en investigación básica haciéndolo en un proyecto de desarrollo. Asimismo son
diferentes las características de la incertidumbre y el tipo de riesgo que debe se debe gestionar,

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las fuentes de recursos financieros, los montos de estos recursos, el ámbito donde se desarrollan y
los plazos de ejecución.
Debido a estas características singulares parece consolidarse la hipótesis que estos proyectos
deberían gestionarse de modo diferencial según si el proyecto es de investigación básica,
investigación aplicada, desarrollo o innovación.

Roles y competencias del Gestor de Proyectos de I+D

Como se puede establecer de los párrafos previos la aplicación estructurada de metodologías de
gestión de proyectos debe considerar las particularidades de la actividad del sector de I+D, y
dentro de este sector las características de los diferentes proyectos que se realizan. La cuestión
que se plantea es, en cada caso particular, cuánto valor puede agregar la implantación de una
aplicación metodológica de gestión para estos proyectos. Esta, debería ser una extensión de las
metodologías tradicionales o considerarse un punto de vista particular. La resolución de estas
cuestiones presenta dificultades similares a los problemas que el investigador está tratando de
resolver en los proyectos de I+D (Lambert, 2006).
Se encuentra establecido que la aplicación de metodologías tradicional de gestión de proyectos
otorga beneficios en la reducción de la incertidumbre. Esta circunstancia hace que esta modalidad
se haya convertido en la manera de gestionar estas iniciativas en los proyectos de innovación que
desarrollan las empresas (Filippov and Mooi, 2010). La innovación en este caso es una etapa
previa que se encuentra próxima a la de producción.
Esta aplicación evidente en el caso de proyectos de innovación de las metodologías tradicionales,
experimenta importantes cambios de escenario y restricciones al comparar, por ejemplo, las
características propias entre este sector y el de investigación básica, en la Tabla 1. Por ejemplo, la
comunicación con un científico en un proyecto de investigación básica y con un tecnólogo en uno
de innovación requiere características y competencias diferenciales de parte de los integrantes de
los equipos de dirección de proyecto.
Si bien parecería ser que en los proyectos de innovación la aplicación de metodologías cuenta con
la ventaja de un entorno próximo a la producción, los investigadores industriales tienen unas
características singulares: conflicto de doble pertenencia a la empresa y a la comunidad científica;
con el tiempo una relación inversa entre creatividad y experiencia; y la dificultad que tienen en
colaborar con otros grupos de trabajo, Petroni et al (2012)(21).
Está claro que el sector de I+D se caracteriza por estructuras de organización fuertemente
proyectizada y, se hace evidente que el equipo responsable por la gestión de proyecto es un
componente clave en este entorno.
Las competencias requeridas por los cuerpos de conocimientos de referencia en el sector de
gestión de proyectos para los integrantes de estos equipos pone en evidencia la exigencia sobre
estos recursos humanos. En la Tabla 2, se presenta de modo resumido las competencias generales

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para un gestor de proyectos establecidas por la International Project Management Association
identificada como ICB Versión 3.0 (22).
Tabla 1. Proyectos de I+D+i. Características.

Tipos de Proyecto de I+D+i

Proyecto de Investigación Proyecto de Proyecto de

Desarrollo Innovación
Básica Aplicada

Grado de
Muy Alta Alta Media Media-Baja
Complejidad

Logro de
Muy Bajo Bajo Medio Alto
Objetivos

Incertidumbre Menor que

Muy Alto Alto Menor que I+D
y Riesgo Investigación

Plazos Muy Largos Largos a Medios Medios Cortos

Costes Muy Altos Altos Altos-Medios Altos-Medios

Máxima Máxima Tecnólogos.

Tecnólogos.
Calificación Calificación Científicos.
Calificación
RRHH Académica y Académica y Calificación
Académica de
Trayectoria en Trayectoria en Académica de
Grado y
Ciencias Básicas Ciencias en Posgrado
Posgrado
General

Universidades Centros de
Empresas Empresas
Centros de Investigación
Centros de Centros de
Investigación Universidades
Organización Investigación Investigación
Grandes Grandes
Universidades Universidades
Empresas Empresas

Como se aprecia de la Tabla 2, las competencias requeridas demandan de los recursos humanos
un grado de madurez elevado en gestión de proyecto, formación permanente y experiencia en
estas responsabilidades.

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Para los proyectos de I+D que se desarrollan en el sector académico estas responsabilidades
recaen sobre su mejores recursos humanos que son los investigadores principales. Tantos las
organizaciones de ciencia y tecnología como los organismos de financiamiento establecen su
preferencia sobre que los investigadores principales sean responsables por la planificación,
gestión, ejecución, reportes, etc. de los proyectos a los que le asignan fondos para su
consecución.
En este sentido, es poco frecuente que a los investigadores principales se les requiera
competencias en gestión de proyectos de I+D. Por ejemplo, en el sistema científico tecnológico
de Argentina la evaluación de investigadores cuenta con un sistema de categorización de cinco
niveles. La organización responsable de este sistema es la Secretaría de Políticas Universitarias
(SPU) del Ministerio de Educación de la República Argentina. Las pautas de evaluación de los
investigadores consideran los antecedentes en las áreas de: formación académica, cargo en
docencia, actividad y producción en docencia, investigación científica o artística o desarrollo
tecnológico en proyecto acreditado, actividad y producción en investigación científica o
desarrollo tecnológico, producción artística, transferencia de conocimientos, formación y
dirección de recursos humanos para la investigación, el desarrollo tecnológico y la creación
artística y gestión de la universidad. Para el caso de México, que cuenta con el Sistema de
Investigadores Nacionales (SIN) que depende del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
(CONACYT) (23), por ejemplo para el Área VII: Ingenierías Criterios Específicos de Evaluación
de los investigadores los mismos son similares al caso argentino.
Como se puede observar de las pautas, las mismas hacen foco en los antecedentes del
investigador a través de los resultados en sus áreas de trabajo centrales, el grado académico, la
actividad en docencia, la investigación, la generación de patentes, etc.
Al comparar las competencias exigidas en el ICB-Versión 3.0 para la gestión de proyectos, Tabla
2, con los criterios para la evaluación de investigadores tanto en Argentina como en México, se
observa que los esquemas de categorización de los investigadores se centran en el producto de la
investigación y queda sin contemplar los aspectos relacionados con la gestión de proyectos.
Si bien el sistema de ciencia y técnica que contrata al investigador no considera las competencias
de gestión de proyectos para su categorización, la forma de organización del sector de tipo
proyectizada muestra que estas son imprescindibles para el investigador responsable de la
dirección en los proyectos de I+D.
Se han encontrado dos tendencias para abordar la gestión de proyectos en el sector de I+D, por un
lado se impulsa la formación de los investigadores principales en gestión de proyectos, por otro
se introducen, estructuras de organización basadas en los estándares tradicionales de gestión de
proyectos.
En el primer caso Lamblin and Cedir (2010) (24) proponen que el investigador principal debe
contar con 20 habilidades claves, donde se incluye además de las competencias científicas, las
competencias específicas de gestión de proyectos y las competencias personales. En esta misma

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dirección Divjak and Kukec (2008) (25), a partir de encuestas a los investigadores principales de
proyectos de I+D en Croacia, detectan que existe una falta de formación de profesores e
investigadores en el área de gestión de proyectos y, como solución proponen el desarrollar un
programa de formación que permita fortalecer estas competencias
Tabla 2. Competencias resumidas para un gestor de proyectos de IPMA

IPMA Competences Baseline (ICB-Versión 3.0)

Competencias

Confianza en sí mismo, motivación, autocontrol, compromiso, liderazgo,

relajación, actitud abierta, creatividad, orientación a resultados, eficiencia,
Personales
consulta, negociación, conflictos y crisis, fiabilidad, apreciación de valores,
ética.

Éxito en la dirección de proyectos, partes involucradas, requisitos y objetivos del

proyecto, riesgo y oportunidad, calidad, organización del proyecto, equipos de
trabajo, resolución de problemas, estructuras del proyecto, alcance y entregables,
Técnicas
tiempo y fases de un proyecto, recursos, coste y financiación, aprovisionamiento
y contratos, cambios, control e informes, información y documentación,
comunicación, lanzamiento, cierre de proyecto.

Orientación a proyectos, orientación a programas, orientación a carteras,

implantación de proyectos, programas y carteras, organizaciones permanentes,
Contextuales
negocio, sistemas, productos y tecnologías, dirección de personal, seguridad,
higiene y medio-ambiente, finanzas, legal.

En el segundo caso, se encuentran ejemplos como el de la Universidad de Castilla-La Mancha

(2014) (26) que propone una organización de apoyo a la investigación. Del análisis de la
documentación disponible se puede apreciar que tiene una estructura de Oficina de Transferencia
de Tecnología (OTT), con funciones ampliadas para apoyo administrativo, donde las
responsabilidades de gestión del proyecto se mantienen en el investigador principal. .
En ambos casos, se mantiene el supuesto que el investigador principal es responsable de la
gestión de sus proyectos de investigación. Y, en consecuencia, bajo este supuesto, es natural que
reste en su agenda de trabajo un espacio de tiempo a sus actividades de investigación para
dedicarlas a las de gestión de proyectos para las cuales ha dado muestra de carecer de las
competencias necesarias.
Este hecho se muestra ampliamente en la bibliografía (Cassanelli, 2013; Heinze et al, 2009;
Skelton, 2011; Varas, 2010)(27;28;29;30) que a pesar de disponer de una OTT, el tiempo
dedicado por el investigador a tareas no relacionadas con la investigación, como es la

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presentación de propuestas de proyectos, la gestión de costes y plazos, los contratos y becas del
personal investigador, la búsqueda de financiación, la gestión de riesgos, etc. es una parte
sustancial de su agenda de trabajo semanal que resta espacio a su actividad principal de
investigación.

Discusión y conclusiones
En este artículo se ha tratado únicamente la gestión de proyectos de I+D como dominios del
proceso de investigación, tratando cada actividad como una unidad de estudio con características
diferentes.
Desde luego, para la optimización en una organización de las actividades de investigación es
necesaria una gestión inserta en los objetivos estratégicos que contemple las carteras de proyectos
de I+D (Verma et al, 2011). De esta manera se pueden abordar los objetivos y riesgos de cada
proyecto de forma simultánea con el conjunto (De Reyck and Leus, 2008)(31). Sin embargo, en
este trabajo se analizan proyectos y sus características sin contemplar una interrelación entre
ellos.
Se estableció que el sector de I+D para el logro de sus objetivos adopta preferentemente formas
de organización de tipo proyectizada. Los proyectos del sector cuentan con aspectos singulares,
en particular se encuentran fuertemente caracterizados por su elevado nivel de riesgo e
incertidumbre. En este sentido se aprecia una tendencia de mayor componente en la investigación
básica y progresivamente disminuyendo hacia desarrollo experimental, destacándose la
permanencia de la característica. Esta condición afecta las actividades y las variables generales de
gestión de proyectos tales como costes, plazos y objetivos. Además de influir sobre el
financiamiento, la organización ejecutora y los diferentes tipos de recursos involucrados.
De esta manera se presenta un modelo que permite identificar un conjunto de posibilidades
diferentes en las actividades de I+D en el mismo proyecto. Contempla que los proyectos puedan
incluir actividades características de investigación básica, aplicada, desarrollo, innovación y
acorde con escenarios existentes una mezcla de estas en diferentes proporciones. De este modo,
es posible caracterizar los proyectos en un espectro amplio y establecer las posibilidades de una
mejor implantación de metodologías de gestión de proyectos que se adecúen a los mismos.
En este sentido, parece necesario establecer un marco de trabajo común, aunque flexible, que
permita la incorporación de estándares de gestión de proyectos en el sector de I+D donde las
técnicas y herramientas tradicionales cuentan con poca posibilidad de transferencia directa debido
a que penalizan las actividades de innovación y los procesos creativos característicos del sector
(Powers and Kerr, 2009) (32).
Con ese fin, se han identificado por una parte las competencias de un gestor de proyectos según
IPMA y, por otra, los parámetros de evaluación para la categorización de investigadores en los
sistemas de ciencia y técnica de dos países de referencia.

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Si bien el sistema de ciencia y técnica que contrata al investigador no considera las competencias
de gestión de proyectos para su categorización, la forma de organización del sector de tipo
proyectizada muestra que estas son imprescindibles para el investigador responsable de la
dirección en los proyectos de I+D.
Identificado el problema, parece estéril debatir entre las soluciones observadas, como la
formación del investigador como gestor o el cambio en la organización por encima del
investigador. La primera consume un tiempo y esfuerzo del investigador principal que
encontraría mejor destino en los objetivos propios del proyecto de I+D. La segunda si bien
contempla la disminución de la carga administrativa del proyecto, mantiene la responsabilidad de
gestión del proyecto sobre los investigadores principales. Ambas, consumen tiempo de los
recursos humanos más valiosos que forman el equipo de proyecto en actividades en las que
carecen de competencias mínimas y tienen un nulo agregado de valor para el proyecto.
En este escenario se abre un espacio para considerar seriamente la posibilidad de la gestión de
proyectos profesional y especializada en el sector de I+D, donde el gestor de proyecto y el
investigador principal son dos roles diferenciados y a la vez presentes en el proyecto.
Ambos tienen espacios de liderazgo diferenciales, el investigador lidera a su equipo y la actividad
investigadora en sí y dirige (y decide) con el objetivo de lograr una investigación científica
excelente y publicable o patentable. Mientras que el gestor agregar valor al proyecto, gestionando
los riesgos del mismo, los costes y plazos del proyecto, del equipo de investigador, coordinando
distintas fuentes de financiación si fuera necesario y logrando proyectos externos e internos para
hacerlo posible, actuando de mediador entre los objetivos científico-tecnológicos de los
investigadores y los objetivos estratégicos de la organización.
Esto permitiría que el equipo investigador investigue, y el equipo de gestión de proyectos haga
posible que la investigación pueda llevarse a cabo en las mejores condiciones posibles. Es claro
que tanto el investigador principal como el gestor del proyecto deben conocer y respetar las
importantes labores del otro para el correcto funcionamiento y éxito del proyecto. La decisión de
cómo llegar a esa situación (formando o contratando a profesionales formados) es una decisión
de la organización.
Sin embargo, tanto en el mundo académico como en el mundo industrial se ha dado por hecho
que el investigador principal, en el primer caso, y el gestor del proyecto en el segundo integran
ambos roles conjuntamente lo que hace perder potencial tecnológico y de mercado, a la vista de
las competencias que deben tener ambos roles.
En este escenario es recomendable mantener presente la particularidades del sector de I+D, en
particular a las competencias básicas de un gestor de proyectos debe incorporarse unas
específicas. Así no parece que el gestor de proyectos ideal para una investigación básica lo sea
para un proyecto de desarrollo experimental, tratándose de riesgos, objetivos, plazos, costes,
contextos e incertidumbres diferentes. El gestor, al igual que un investigador principal requerirá

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de amplia experiencia y recorrido científico en el ámbito de su trabajo, disponiendo de
conocimientos específicos de los dominios de I+D donde esté involucrado.
Este artículo contribuye a dar un primer paso hacia la caracterización de los distintos proyectos
de I+D basado en dominios, y abre la posibilidad que el investigador principal y el gestor de
proyectos de I+D sean dos roles separados con competencias diferenciadas y diferentes para cada
proyecto de I+D: investigación básica, investigación aplicada y desarrollo experimental además
de la innovación de modo transversal, en base a sus características.
En este escenario, no sólo se requiere algunos cambios en las organizaciones de I+D, sino que las
convocatorias de proyectos de I+D que buscan la excelencia en los resultados, comiencen a
plantearse como requerimiento que vayan acompañados de un gestor de proyecto de I+D
especializado en los procesos de gestión de este tipo de proyectos y en sus características
singulares.

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Contacto
Dr. Aníbal N. Cassanelli. Email: acassane@fi.mdp.edu.ar
Universidad Nacional Mar del Plata, Argentina.
Ing. M. Clara Guiridlian Guarino. Email: clara.guiridlian@fi.mdp.edu.ar
Universidad Nacional Mar del Plata, Argentina.
Dr. Gonzalo Fernández Sánchez. Email: gonzalo.fernandez@uem.es
Universidad Europea de Madrid, España.

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