Módulo 4  Unidad 5: Administración de la Fuerza de Trabajo  La fuerza de trabajo está conformada por empleados especializados,

semi especializados, capacitados, oficinistas y administrativos y las actividades que conlleva esta actividad incluye temas
organizacionales, formación de equipos de trabajo, diseño de puestos, normas y medición del trabajo.

Fundamentación  La administración de la fuerza de trabajo es importante en las organizaciones dedicadas a la producción de bienes
y servicios, ya que ayuda a identificar problemas. Administrar la fuerza del trabajo implica generar actividades enfocadas a aumentar y
mantener niveles de competitividad y productividad de acuerdo con los objetivos y el sustento de las prioridades competitivas.

5.1 Reestructuración Organizacional  La estructura organizacional puede convertirse en un facilitador o un inhibidor del logro de
los objetivos. El clima de negocios dicta muchos cambios en la estructura organizacional. Las organizaciones deben adaptar sus
estructuras con las necesidades del mercados y a su evolución a través del tiempo. Donna Summers en su libro Administración de la
Calidad escribe: En las organizaciones eficientes, el interés se centra en los procesos clave que proporcionan a sus clientes un producto
o servicio. Una organización puede considerarse un amplio conglomerado de actividades. Algunas empresas enfocan muy bien sus
actividades menores, pero olvidan los aspectos de mayor envergadura; en otras palabras, es preciso que todas las funciones trabajen
de manera conjunta para brindarse apoyo entre sí. Las organizaciones eficientes se basan en el cliente, es decir, prestar atención a
factores organizacionales y estratégicos, además de los relacionados con el entorno y con la fuerza laboral. Todas las compañías
tienen su propia estructura organizacional, conformada por políticas, procedimientos y procesos. La integración de estos componentes
da por resultado estrategias de negocio, mediciones del desempeño organizacional y métodos para la resolución de
problemas. Al desarrollar planes estratégicos para el futuro, los líderes tomarán en cuenta factores estratégicos como el mercado,
líneas de producto presentes y futuras, la tecnología, etc. Los soportes de la estructura organizacional se encuentran en la cultura y
el compromiso de sus empleados. Las organizaciones son tan fuertes como la gente que trabaja en ellas. De qué tan bien
motivado esté el personal dependerán las relaciones internas. La comunicación, educación y capacitación que se ofrezca a los
empleados, son factores que tendrán impacto sobre la organización.

5.2 Equipos de trabajo Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los
equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el éxito requiere talentos imposibles de encontrar en un solo
individuo. Requiere una interacción mayor entre las personas, que solo se logra con una actitud cooperativa. La necesidad de trabajar
en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, etc.
En los equipos de trabajo, se elaboran reglas de comportamiento que se deben respetar. La función de las normas en un grupo es
regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su
cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta
valores, actitudes y normas comunes.

Con respecto a la formación de equipos la Organización Mundial de la Salud (Ginebra), ha escrito: Un equipo es un ente vivo y
dinámico. Puede avanzar desde una fase temprana a una fase de maduración con independencia. El modelo de Tuckman propone
las siguientes fases típicas en la preparación de un equipo:
1) Formación: periodo inicial de orientación. El equipo no está seguro de cuál es su tarea y los miembros no se conocen bien. Esta fase
finaliza cuando los miembros empiezan a pensar en sí mismos como parte del grupo.
2) Conflictividad: Se trata de un periodo de ordenación en que cada miembro empieza a encontrar su lugar como miembro del equipo.
Los miembros expresan su opinión. Se sienten más seguros para desafiar la autoridad.
3) Normalización: Los miembros del equipo empiezan a utilizar su experiencia para resolver problemas y trabajar como grupo
cohesionado. El equipo debe crear procedimientos para gestionar conflictos, decisiones y métodos para lograr los proyectos.
4) Actuación: En esta fase, el equipo ha conseguido armonía, ha definido sus tareas, ha trabajado sus relaciones y empieza a
producir resultados. El liderazgo lo aportan los miembros más aptos para la tarea. Los miembros han aprendido cómo trabajar
juntos, gestionar conflictos y aportar sus recursos para conseguir el propósito.
5) Disolución o reorientación: Cuando el equipo concluye el proyecto.

En la conformación de equipos de trabajo existen tres enfoques que se utilizan más a menudo:
Equipos para la resolución de problemas  pequeños grupos de supervisores y empleados que se reúnen para identificar, analizar
y resolver problemas de producción y calidad.
Equipos con propósito especial  se ocupan de cuestiones de máxima importancia, conformados por personal de un solo dpto.
Equipos auto dirigidos  número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias y se establecen
metas realistas, y una manera eficiente de alcanzarlas, asegurando resultados, por los cuales los miembros se hacen responsables.
Organizaciones Verticales y Horizontales  De acuerdo con E. Strong, para que un negocio funcione eficientemente, es necesario que
las relaciones entre departamentos e individuos estén establecidas sobre fundamentos sólidos a fin que la autoridad y el estado se
hallen claramente delimitados. Solo así podrá desenvolverse la toma de decisiones. El organigrama sirve para indicar gráficamente los
principales niveles de autoridad (alta gerencia, gerencia media, gerencia de supervisión) y la autoridad relativa en cada nivel.
 Organigramas Generales: Muestran la organización completa, dando un panorama de todas las relaciones entre los
departamentos o cargos, según su naturaleza. Ejemplo, el organigrama de un Plantel.
 Organigramas Suplementarios: Muestran una parte de la estructura organizativa en forma más detallada. Ejemplo: el
organigrama de un departamento.
 Organigramas Analíticos: Específicos, tienen información detallada, y se complementan con datos anexos.
 Organigramas Verticales: Representan la estructura jerárquica, desde arriba hacia abajo. Los más utilizados.
 Organigramas Horizontales: Representan la estructura organizativa de izquierda a derecha.
 Organigramas Circulares: Representan niveles jerárquicos mediante círculos concéntricos desde dentro o fuera y orden.
Las estructuras horizontales en los cuales la jerarquía, y las fronteras entre departamentos o funciones se suprimen y la organización
es gobernada por equipos multidisciplinarios y propone 7 elementos claves para la misma. Las estructuras horizontales exitosas le
permiten a cada individuo tener y asegurar una perspectiva única y al hacerlo, darle forma a la empresa en la que trabaja.
Eliminar la naturaleza jerárquica de la organización vertical pone énfasis en el valor de la colaboración, que equilibra o "aplana" el
poder. Los 7 elementos claves de una estructura horizontal: (Krajewski- Ritzman)
1) La organización se constituye en torno al proceso 6) Los equipos se mantienen en contacto con proveedores y
2) La jerarquía es plan clientes
3) Un equipo administra la organización 7) Se imparten programas de capacitación para todos los
4) Desempeño orientado al cliente empleados
5) La gerencia premia el desempeño del equipo

5.3 Diseño del puesto de trabajo  Un puesto de trabajo puede ser definido como el conjunto de funciones secuenciales de
tareas asignadas a un trabajador, en razón de ello condicionan la competitividad y la productividad de una organización. Los puestos
crean relaciones entre los individuos y la organización, por lo que los expertos en personal deben centrarse en mantener una
fuerza de trabajo eficiente. El diseño del puesto amerita el estudio de mecanismos organizativos relacionados con la eficiencia y la
conducta los que son, considerados para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay deficiencias en el
diseño, se presentan fenómenos como rotación del personal, ausentismo, quejas, etc. Las funciones del diseño de puestos
repercuten en toda la organización. La definición de un puesto de trabajo se relaciona con la capacidad de producción de cada
empresa, por lo tanto, Krajewski-Ritzman asientan que un buen puesto de trabajo:
 Mejora la eficiencia/ Optimiza la productividad / Eleva la calidad / Acrecienta la satisfacción del trabajador.

Especialización de puesto de trabajo  Un alto grado de especialización abarca una estrecha gama de tareas, alto grado de repetición
y, gran eficiencia y alta calidad. La especialización del puesto de trabajo hace referencia a la división del trabajo. La división del
trabajo favorece los aumentos de productividad basados en la repetición y desemboca en ventajas tales como:
 Facilitar la normalización del trabajo.
 Permitir mayor uniformidad y eficiencia.
 Facilitar el aprendizaje, al dividir el trabajo.
 Que los individuos se ajusten a las tareas en función de sus condiciones, habilidades o conocimiento
 Disminuir los costos laborales.
No obstante, la especialización también trae como consecuencia algunas desventajas.
 Problemas de comunicación Los individuos realizan pocas tareas diferentes y sin control sobre las mismas. Esto provoca
que los trabajadores se aíslen en su propio trabajo.
 Problemas de coordinación Cuando los puestos están muy especializados, el control sobre los trabajos y su coordinación se
realizan mediante la normalización y la supervisión directa. Esto implica que cualquier acontecimiento imprevisto no se
podrá afrontar al no estar especificado su tratamiento.
 Crea problemas de equilibrio cuando el volumen de actividad no es tan grande como para que existan tantos puestos
especializados.
 Alienación del trabajo  Excesiva especialización crea problemas emocionales del trabajador hacia el trabajo y afecta a su
motivación para hacerlo bien. Los puestos especializados provocan que los individuos realicen las tareas como una máquina.

Opciones alternativas en lugar de la especialización  Los efectos negativos de la especialización pueden ser mitigados por medio
de tres alternativas:
1. Ampliación del puesto de trabajo  El trabajador realiza múltiples tareas pasando de una a otra. El sistema Justo a Tiempo se
apoya en el diseño de puestos de trabajo polivalentes (ampliados horizontalmente) para conseguir una adecuación de producción.
2. Rotación de puestos de trabajo  intercambio de los trabajadores entre sus puestos con lo que amplía la variedad de tareas, es
decir, lo que se busca es favorecer salir de la rutina cotidiana. Sus principales objetivos son:
 ampliar de la capacidad del trabajador individual.
 aumentar el conocimiento sobre el proceso de trabajo.
 aumentar la elasticidad de la programación y disminuir el peso derivado de la monotonía y repetitividad.
 incrementar la flexibilidad del sistema productivo
3. Enriquecimiento del puesto de trabajo  implica una ampliación vertical del puesto que es cuando el trabajador puede decidir
sobre las tareas que tiene que realizar, esto se traduce en alto involucramiento del personal.

5.4 Normas de trabajo  En este punto se examina la tasa de producción (medición de los volúmenes producidos en un tiempo
determinado). De acuerdo con Krajewski-Ritzman, la norma de trabajo es el tiempo que requiere un trabajador para realizar una tarea,
con un método dado y con niveles normales de esfuerzo y habilidad. Estas normas son utilizadas para:
 Determinar precios y costos / Motivar a trabajadores / Comparar procesos / Diseñar programas de trabajo / Planificar la
capacidad/ Evaluar desempeños
5.5 Métodos para la medición del Trabajo  La medición del trabajo consiste en la determinación del tiempo estándar (tiempo
necesario para completar una operación, cuando esta se ejecuta en función de un método especifico y a un ritmo de trabajo
razonable) (R.Solana). Es un proceso de crear normas basadas en opiniones de observadores capacitados. Los métodos son 4:
1) El método del estudio de tiempos  El estudio de tiempos se realiza al cronometrar un número grande de ciclos, tanto del tiempo
de proceso como del tiempo manual de una operación para calcular el promedio correcto, estimando el ritmo del operador y
ajustándolo. El método se basa de cuatro 4 pasos:
 Selección de los elementos de trabajo
 Cronometraje de los elementos
 Determinación del tamaño de la muestra FORMULAS BIBLIOGRAFIA
 Establecimiento de la norma
2) El enfoque a base de datos estándares  Estos pueden ser determinados con base en experiencias anteriores. Estos estándares
tienen la ventaja de ser económicos y fáciles de obtener, sin embargo son bastantes subjetivos e imprecisos.
3) El enfoque a base de datos predeterminados  Por este procedimiento se determinan los tiempos descomponiendo las
operaciones en micro movimientos cuya duración se encuentra en tablas. La base de todo sistema de tiempos predeterminados es el
hecho de que las variaciones del tiempo necesario para realizar un mismo movimiento son pequeñas para diferentes obreros que
hayan recibido un entrenamiento adecuado. Como consecuencia, entre movimientos y tiempo pueden ser establecidas relaciones
matemáticas. Los primeros sistemas de tiempos predeterminados fueron ideados durante la década 1930-1940, siendo:
 MTM (Methods Time Measurement) MOST (Mejora de los MTM); MTA (Motion Time Analysys); WORK FACTOR SYSTEM; MTS:
Empleado por la General Electric; BASIC MOTION TIME STUDY.
Este tipo de sistemas permite, una valoración de tiempos de operación a priori, es decir, sin necesidad de ver físicamente la
operación. Herramienta que mejora los puestos de trabajo, ya que analiza el método antes de medirlo.
4) El método de muestreo de Trabajo  El muestreo del trabajo es una técnica usada para investigar las proporciones del tiempo total
dedicadas a las actividades que constituyen una tarea. Los resultados son efectivos para determinar: la utilización de máquinas y
personal, los suplementos aplicables a la tarea y los estándares de producción. El método de muestreo del trabajo tiene varias
ventajas:
 No requiere observación continua.
 Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen.
 El total de horas-trabajo dedicadas por el analista, son menores.
 El operario no está sujeto a largos periodos cronometrados.
 Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones de un grupo de trabajo
El muestreo de trabajo se basa en las probabilidades, es decir, en el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento
con lo cual el estudio debe realizarse en un período de tiempo que sea representativo.
5.7 Consideraciones administrativas en la medición del trabajo  Las técnicas de medición del trabajo deben ser cuidadosamente
analizadas de modo de asegurarse que se utilicen correctamente con las prioridades competitivas. Las técnicas han sido consideradas
regresivas y generadoras de relaciones laborales débiles por lo que resulta complicado establecer un equilibrio entre controlar las
operaciones e involucrar al empleado. Los cambios tecnológicos y los automatismos constituyen razones adicionales a la hora de
evaluar la conveniencia y las técnicas a utilizar.
Unidad 6: Calidad  La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea
comparada con cualquier otra de su misma especie. “Administración de la calidad se refiere a políticas, métodos y procedimientos
sistemáticos que se usan para garantizar que los bienes y servicios se producen con los niveles de calidad apropiados para
satisfacer las necesidades de los clientes” (Collier y Evans)

6.1 Calidad una filosofía de administración  Donna Summers La administración de la calidad ha dejado de ser un asunto
meramente técnico. Ahora abarca la comprensión de los principios que permiten a los líderes hacerla más eficiente. Ha adquirido un
enfoque en la calidad de la administración, operación e integración de las áreas de servicio al cliente, marketing, producción, entrega,
información y finanzas en toda la cadena de valor de la calidad de una organización, con un impacto favorable en la eficiencia
organizacional en su conjunto. Se enfoca en dar a los empleados la oportunidad de sentir entusiasmo por sus actividades, propiciar el
empowerment y poner énfasis en el desarrollo de la calidad del trabajo individual. En el mercado competitivo, las compañías que
sobresalen son las que tienen un interés por identificar cuáles son los factores más importantes para sus clientes, se enfocan en
ellos y mejoran sus procesos para ofrecer el con la más alta calidad posible. Las empresas cuentan con una diversidad de estrategias
que pueden utilizar para mejorar su posición en el mercado. Lo cierto es que se requiere una estrategia que abarque a toda la
organización para mejorar y perfeccionar el proceso completo para ofrecer un producto, y permita a la empresa superar las
expectativas de sus clientes. Consecuentemente, las empresas deben ser capaces de interpretar tanto las expectativas de los
consumidores como las capacidades de operación para poder cumplir con las mismas.

Evolución de la calidad (SIGLO 20)  La irrupción de los procesos de fabricación en serie, a comienzos del siglo XX, obliga a una
metodología que consiste en realizar la inspección del 100% de los productos fabricados, antes de su despacho al mercado,
aceptando los de “buena calidad” y rechazando los de “mala calidad”. Este tipo de inspección, realizada al final de la producción,
tenía dos inconvenientes: por una parte resultaba muy oneroso por cuanto implicaba, agregar un proceso más a cada uno de los
productos fabricados, con los costos de tiempo y dinero que ello conlleva y, por otra parte, detectaba los problemas cuando el
producto ya estaba terminado, lo que producía considerables pérdidas dado que que no podían ser reciclados o reparados. Desde
1920 en adelante, comenzaron a realizarse experiencias de control de calidad por muestreo de aceptación. Durante la Segunda Guerra
Mundial se produjo el auge del control estadístico de la calidad, especialmente en la inspección de la recepción de productos por
parte de USA, que introdujo las normas militares para realizar dichas recepciones en lugar de inspecciones del 100% de partidas. A
partir de la década de 1960, aparece el concepto de “aseguramiento de la calidad”. El mismo se basa en el principio de que la calidad
debe garantizarse a través de la prevención y que ella que se logra con la aplicación de principios de gestión que abarcan desde
la organización enfocada en la calidad hasta la sistematización de todas las actividades. Los pioneros en este nuevo camino fueron la
industria aeroespacial y la nuclear, ambas con un fuerte enfoque en la seguridad. Este reemplazo de la inspección de cada
producto por la inspección por sistemas de muestreo, no es total. Aún hoy existen industrias que requieren, una inspección exhaustiva
de cada pieza o producto fabricado. La aparición de la serie ISO 9000 puso de manifiesto la necesidad de aplicar estos
principios en la industria de bienes y servicios convencionales. A partir de la década de 1990, se manifiesta un nuevo fenómeno
conocido como “Calidad Total”, llamada también Gerencia de la Calidad Total o TQM. Este fenómeno considera que la calidad
no es solo un problema de los procesos principales, sino que es algo que debe aplicarse a todas las actividades de las
organizaciones. En resumen, el TQM es una práctica gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados. El proceso de
mejoramiento se orienta hacia la satisfacción del consumidor.

6.2 Definiciones de calidad centrada en el cliente  Según Crosby “La calidad es cumplir con los requisitos”. Cuando el cliente es una
empresa, suele establecer requisitos a través de especificaciones concretas o solicitando el cumplimiento de normas de calidad.
Podemos decir, entonces, que existen:
  Requisitos legales y reglamentarios
 Buenas prácticas o reglas del buen arte
 Requisitos del cliente, los que a su vez pueden estar expresados, o son necesidades implícitas.
Según otro autor, J. M. Juran “La Calidad es la Satisfacción del Cliente”, entendiéndose por cliente a quien el producto impacta.
También menciona que “La Calidad es Adecuación al Uso”, evidenciando de este modo que no basta con cumplir normas y
especificaciones para considerar que algo está bien elaborado. Un 3 autor, Noriaki Kano habla de “tres dimensiones de la calidad”:
 La calidad entendida como cumplimiento de requisitos básicos. El cumplimiento de estos requisitos no produce satisfacción,
pero su incumplimiento produce gran insatisfacción.
 Calidad entendida como cumplimiento de expectativas. El cumplimiento de estos requisitos agrega satisfacción y su
carencia agrega insatisfacción.
 Calidad entendida como satisfacción de necesidades latentes (calidad atractiva). Es aquella que produce deleite en los
clientes mediante la oferta de un nuevo producto, o el agregado de atributos inesperados.
La bibliografía hace referencia a las siguientes dimensiones que la calidad tiene para los consumidores
 Conformidad con las especificaciones/ Valor / Conveniencia de uso / Soporte / Impresiones psicológicas

6.3 Mejoramiento continuo  El proceso de mejora continua es una filosofía que busca continuamente la mejora de las
operaciones, la capacidad y resultados y debe ser el objetivo de la organización. Es una herramienta de mejora para cualquier proceso
o servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de factores importantes que mejoran el rendimiento. Este proceso se lleva
adelante por medios de varios pasos:
 Capacitar en SPC (Control estadístico de procesos)  Utilización de herramientas de resolución de problemas
 Hacer del SPC un método normal en las operaciones  Desarrollar en los empleados sentido de pertenencia
 Integración de equipos de trabajo

Para la resolución de problemas se utiliza la llamada Rueda de Deming que consta de cuatro fases:
Planear  Identificación del problema y planificación/Observaciones y análisis/Establecimiento de objetivos/Establecimiento de
indicadores de control.
Hacer Preparación exhaustiva de lo previsto/Aplicación controlada del plan/Verificación de la aplicación.
Verificar Verificación de los resultados/Comparación con los objetivos.
Actuar Analizar los datos obtenidos/Proponer alternativa de mejora/Estandarización y consolidación/Preparación de la siguiente
etapa del plan.

6.4 Los costos de la mala calidad Son costos asociados con la obtención, identificación, reparación y prevención de fallas y
generalmente se los suele agrupar en cuatro categorías:
 Costos de prevención: Asociados con las medidas de detección temprana de los defectos.
 Costos de evaluación: asociado con la tasación del nivel alcanzado por el sistema en las operaciones, naturalmente si las
medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de evaluación disminuyen.
 Costos internos de una falla: resultado de los defectos que se descubren durante la elaboración.
 (Pérdidas de rendimiento y costos de reprocesos).
 Costos externos de una falla: son los producidos cuando el producto o el servicio ha sido entregado al cliente.
(costos de reponer los materiales).
6.5 Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM La TQM se apoya en cuatro conceptos adicionales:
Benchmarking Consiste en un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos y procesos de trabajo
en organizaciones. Radica en tomar comparadores a aquellos productos que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. Está
compuesto por cuatro pasos o etapas:
1. Planificación:
 Identificar qué se va a someter a benchmarking.
 Identificar organizaciones comparables.
 Determinar el método de recopilación de datos: fuentes internas o fuentes externas.
2. Análisis
 Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso
es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
 Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria la proyección de los niveles de
desempeño futuro.
3. Integración
 Comunicar y obtener colaboración.
 Instalar metas operativas: examinar metas actuales para alinearlas con los resultados.
4. Acción
 Ejecutar los planes: se debe definir la actividad que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para
la puesta en práctica.
 Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional.

Diseño de productos y servicios Donna Summers: Las organizaciones eficientes se comunican con sus clientes. Sus clientes les han
ayudado a definir su negocio, incluyendo las principales fortalezas y debilidades de este y qué necesitan hacer en el futuro para
mejorar. Las organizaciones eficientes ponen gran atención a la parte de la definición de Feigenbaum en que se indica que la
calidad es un objetivo móvil, que puede ser subjetiva o técnicamente operativa, explícita o implícita, consciente o apenas
detectada.
Diseños de procesos  Una organización que busca la eficacia deberá concentrar sus esfuerzos en el mejoramiento de procesos en la
búsqueda permanente de la mayor competitividad posible. El reto pasará, por la exploración continua de sistemas tendientes a la
reducción de de errores humanos e idear formas para limitar las consecuencias cuando los errores ocurran. Para que una organización
sea eficiente debe investigar los procesos con el fin de detectar las causas raíz de los problemas para poder tomar las acciones
correctivas. Resumiendo, podemos decir que el diseño de procesos es un factor de influencia crítico en el resultado final del producto
y una de las claves para ello es la utilización de la ingeniería concurrente.

Consideraciones sobre compras  La calidad de los insumos debe ser acorde con la calidad que la organización haya elegido para
competir. 2 son los elementos para controlar la calidad de los proveedores:
-Enfoque del comprador: costo y tiempo de entrega; nivel de calidad; búsqueda de fuentes de aprovisionamiento.
-Administración de especificaciones: claras y realistas; capacidad de los procesos generadores; comunicación amplia.

6.6 Herramientas para mejorar la calidad  Su propósito es organizar y presentar los datos para detectar las áreas cuya calidad y
rendimiento debe mejorarse, la bibliografía menciona siete:
 Listas de verificación/Histogramas y gráficos de barra/Gráficas de Pareto/Diagramas de dispersión/Diagramas causa-
efecto/Gráficas/Gráficas de Control
Listas de verificación

Histogramas y gráficos de barra  es un gráfico de barras que puede utilizarse para:

 Comunicar información sobre las variaciones de un proceso
 Tomar decisiones para encaminar las mejoras
Los pasos para la construcción de un histograma son:
1) Recolectar los datos 4) Tabular por intervalos
2) Calcular el rango y el ancho del intervalo 5) Ingresar los datos
3) Trazar los ejes (horizontal y vertical) 6) Analizar el histograma
El ancho de cada columna representa un intervalo o rango. El alto representan la cantidad de ejes en cada intervalo.

Gráficas de Pareto  La utilización más general es para:

 Determinar la frecuencia de problemas y definir el orden para su solución.
 Concentrarse en cuestiones vitales ordenándolas en términos de importancia.
Los pasos para su construcción pueden ser resumidos en:
1) Identificar las categorías de problemas que deben ser comparados.
2) Seleccionar una unidad estándar de medida y el período a ser analizado.
3) Recoger y resumir la información.
4) Trazar los ejes horizontales y verticales y dibujar las barras.
5) Análisis y planes de acción

Fijada la prioridad, definiremos cual es la causa y su solución.

Diagramas causa-efecto  Su utilización más general es para:

 Categorizar las causas de un problema de manera ordenada.
 Analizar que está sucediendo con un proceso.
 Capacitar equipos y personas sobre nuevos procedimientos.
Los pasos para su ejecución se pueden resumir en:
1) Aprestarse para la sesión de causa y efecto
2) Identificar el efecto
3) Identificar principales categorías de causas
4) Inferir por medio del brainstorming las causas del problema
5) Examinar cada categoría de causa y definir dentro de ella las causas más probables.
6) Llegar a un acuerdo sobre la(S) causa(s) más probable(s).

También se lo conoce como diagrama Espinas de Pescado. Las principales categorías de causas y que se identifican en las espinas
mayores, pueden ser:
 Métodos, máquinas, materiales y mano de obra (MMMM)
 Lugares (place), procedimientos, personas, políticas (PPPP)
 Alrededores (surrounding), proveedores (suppliers), sistemas, sectores (SSSS)

Gráficas de Control  Su utilización más general es para:

 Interpretar información sobre un proceso creando una imagen de los límites aceptables para las variaciones.
 Determinar con objetividad sin un proceso se encuentra “CONTROLADO” o “FUERA DE CONTROL”
Los pasos para su construcción:
1) Determinar que se va a medir
2) Recoger los datos
3) Ingresar los datos al gráfico
4) Calcular los límites de control