Definición del conflicto

Un conflicto es el choque entre dos o más posturas diferentes dentro de una persona
(contradicción interna de motivos, deseos, afanes y valores éticos) o entre varias
personas o entre grupos, estados y otras comunidades.

Existen varias teorías sobre el surgimiento de conflictos:

1. La etología con orientación biológica (K. Lorenz) supone que el ser humano tiene
pulsiones biológicas invariables, acepta un potencial general de agresión y
convierte así el conflicto en una situación social natural.
2. Según los enfoques psicosociales, el conflicto se origina por discrepancias entre
las impulsiones y las motivaciones psíquicas de las personas por un lado, y por
las exigencias normativas de la sociedad por el otro.
3. Dahrendorf no cree que la sociedad se cimenta y se mantiene cohesionada
mediante el consenso, sino mediante la coacción; de la omnipresencia de la
coacción infiere la omnipresencia de conflictos, en todo lugar en que las
personas establecen agrupaciones sociales.
4. El marxismo remite los conflictos a las relaciones de propiedad.

Manejo de los conflictos

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, como una de

las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier área que se
desempeñe. “Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto
suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser
encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva
y vivificante del conflicto” Folberg.

El manejo de conflictos comprende

• El sostenimiento,
• El procesamiento,
• La solución
• Los resultados.
El objetivo del manejo de conflictos es reducir la discrepancia que los origina; es decir,
el manejo de conflictos apunta, en lo posible, a sus causas.

Estrategias fundamentales para el manejo de conflictos

• La asociativa
• La disociativa.

La estrategia asociativa: trata de inducir a las partes en conflicto a que se acerquen,

que comprendan las pretensiones del otro y que lleguen a compromisos. La estrategia
disociativa, en cambio, parte de la base de separar a las partes en conflicto y de impedir
cualquier contacto entre ellas.

Son instrumentos de la estrategia asociativa:

• La eliminación de interferencias en la comunicación

• •La formación de consensos
• •Los compromisos mediante la mediación
• •Las estrategias de ganar-ganar (win-win)
• •La transformación de las posturas en necesidades
• •La delegación en árbitros (arbitrajes)
• •La creación de dependencias mutuas

Son instrumentos de la estrategia disociativa:

• La votación por mayoría

• La no intervención
• La separación
• La separación espacial
• La separación de competencias
• La amenaza de violencia
• La lucha, la guerra

El conflicto puede tener cuatro salidas

• El caos
• La destrucción de la postura de una de las partes
 • El acuerdo
• La continuación, sin cambios, del conflicto

En una encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a

1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades
principales que debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas más reiteradas
fueron:

1. Formulación de estrategias.
2. Dirección de recursos humanos.
3. Negociación y solución de conflictos.
4. Mercadotecnia y ventas.

Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro
Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores
en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:

1. Formulación de estrategias.
2. Dirección de marketing.
3. Dirección de recursos humanos.
4. Negociación y solución de conflictos.

En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para
una dirección efectiva.

Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios
que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y
profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los
niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de
respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos
de trabajo, que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas
de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que
reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de
decisiones.

Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “…el
conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren
participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos
personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros…”.

Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las
llamadas “interfases”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”,
que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia
entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posición más de
mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar
situaciones de confrontación.

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha

producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De
considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo
para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenómeno normal,
inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.

Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar
relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas.
Pero, también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el
crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de
trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de
superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley
expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “…no debemos
temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y,
también, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las
diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de progreso…”.

Habilidades para manejar los conflictos

1. La habilidad de comprender sus propios sentimientos hacia el conflicto.

Esto significa reconocer la causa del conflicto, o sea, las palabras o acciones que
inmediatamente provocan en usted una reacción emocional como el enojo o la ira. Una
vez reconocida la causa del conflicto será más fácil controlar las emociones.
 2. La habilidad de escuchar atentamente. Se debe tratar de comprender lo que
la otra persona está diciendo.

Escuche con todo cuidado en lugar de pensar en lo que deberá decir usted después.
Escuchar atentamente requiere concentración y lenguaje corporal que indique que usted
está prestando atención.

3. La habilidad de brindar opciones para resolver el conflicto.

Muchas personas sólo pueden concebir dos maneras de manejar el conflicto – pelear o
evitar el problema. Asegúrese de que sus datos son los correctos, explore todas las
ideas que pueden ayudarle a resolver la discusión y debata los pros, los contras y las
consecuencias.

Tipos de conflictos

En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican

tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de
insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas; interpersonales, que surgen
de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las
personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de
problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre
individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los

interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En
el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en:
funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se
manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los
disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la
propia supervivencia de la organización.

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de

estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de
las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de
alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con
“lo que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la
competitividad.

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la

confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas
actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados.

Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto

cuando señala “…Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son
incompatibles, pero no pueden interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de
producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el
primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del
otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una
situación de conflicto…”.

Cinco formas de resolver un conflicto

1. Competición: Distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus necesidades es

importante; satisfacer las necesidades de los demás no es importante para usted.

2. Colaboración: Integrativa (ganar-ganar). Satisfacer las necesidades tanto suyas y

las de su contraparte es importante.

3. Compromiso: Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es

moderadamente importante.

4. Evitar: Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de los demás: no
actúa gustosamente.

5. Acomodar: Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es

problema de la otra persona).
Merlano presenta algunas estrategias para saber manejar y solucionar los
conflictos en una organización

 Analizar la situación existente.

 Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto.
 Analizar el comportamiento de los miembros implicados.
 Encontrar soluciones frente a conflictos similares.
 Facilitar la comunicación.
 Aumentar la comunicación.
 Abrir las líneas para la libre discusión e implique a todos los miembros o anime
a la comunicación y retroalimentación.
 Escuchar y plantear preguntas.
 Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser
suprimidos.
 Proveer información y datos.

Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia

Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management”
sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:

1. Reducir el conflicto

Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de

la organización y sus resultados.

Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y
recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre
las partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos,
perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que
pueden generar confrontaciones.

2. Resolver el conflicto

Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia

puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
  Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica,
esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los
especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.
 Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación
de determinadas regla, la compensación, entre otras.
 Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar
una solución que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto

Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización,

poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario
realizar.

Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas
ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que
pueden mejorarse); apartarse de las políticas habituales; reestructurar la organización;
alentar la competencia interna, entre otros.

Estrategias de cómo lograr llegar a un acuerdo

1) Observe su respuesta frente a un conflicto.

2) Exprese sus necesidades y defina el problema.
3) Juntos, discutan varias maneras de llenar las necesidades o solucionar el
problema. Sea flexible yabierto.
4) Luego de haber llegado a un acuerdo sobre el plan a seguir, decidan quién
será el responsable decada acción
5) Recuerde:

a. Elija el momento oportuno

b. Planifique de antemano.
c. Hable directamente.
d. No asigne culpas ni insulte.
e. Brinde información.
f. Escuche.
g. Demuestre que está escuchando.
h. Discuta el problema a fondo.
i. Busque una solución.
 j. Cumpla y ejecute.

Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:

desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos,
presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre
tareas, metas, jerarquía); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas
y la interdependencia de trabajos; así como las diferencias interpersonales en valores,
posiciones, intereses, personalidades.

En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en el que

dice:

“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener enemigos, Porque el
que enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carácter
que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se
codicien, Ni cosa buena que se le envidie”.

Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

1. Que la envidia es una fuente de conflictos, y

2. Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una fuente
de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.

A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en
el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en
una organización de la siguiente forma:

1. Conflictos basados en intereses,

Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o
grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en
que se evalúa el trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de los directivos
que se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para
encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de
las personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las
diferentes partes.

2. Conflictos estructurales

Por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos;

factores ambientales que dificultan la cooperación. En estos casos, las posibles
intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de
tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y
controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las
partes; modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión.

3. Conflictos de valores

Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre
las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados. Las posibles
intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de
enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar “superobjetivos” que
puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar
la definición del problema en términos de “valores”.

4. Conflictos de relaciones

Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes;

fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se
hacen al directivo para actuar en estos casos están: clarificar las percepciones;
establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover
la expresión de emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones
efectivas; cambio de estructura y de roles.

5. Conflictos de información

Por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más

relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las
situaciones. En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a:
acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección y
distribución de información; utilizar expertos “opiniones externas”.
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto.

Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo
de conflictos”. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre
administración es el que formularon en los años setenta Thomas y Kilmann.

Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con
dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas
(relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo
“centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”.

De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de

conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.

En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los

intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o
de las relaciones entre ambas.

En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las
relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios.

Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar (eludir)” tratan
de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general,
temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten
preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con más
posibilidades.

En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la

que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”.

Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra
parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere
explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque
este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando
ambas partes están dispuestas a compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen
posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones
demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las que
determinan su comportamiento.

Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es más
efectivo un estilo determinado y, con esta información, saber la “estrategia” (estilo) que
debemos aplicar.

Según los especialistas, las situaciones en las cuales son más efectivos cada uno de
estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.

Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesaria una

decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones
impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas
“flexibles”, por considerarlos una debilidad.

Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo; el

costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo;
cuando no tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que le corresponde
o puede ser resuelto mejor por otros.

La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos

equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto
es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenemos que
pagar no es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más
importantes para nosotros.

La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos

“oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para
lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la
colaboración no tienen éxito.

La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de

personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la
cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver
problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es
garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes
la comparten.
Conclusión general: se puede plantear que ningún estilo o estrategia es
necesariamente el “mejor”. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo que
podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. Una
presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al
lector que el tema de manejo de conflictos organizacionales ha sido objeto de muchas
investigaciones en los últimos años y que, a partir de esto, se ha ido generando un
conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades
de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación.
 WEBGRAFÍAS

Codina Jiménez C. Alexis. (4 de noviembre de 2006). Manejo de conflictos, habilidad básica del
directivo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/manejo-de-conflictos-habilidad-basica-
del-directivo/

Zacapa. (26 de marzo de 2011). Estrategias para manejar un conflicto. Recuperado de

https://es.scribd.com/doc/55045563/Estrategias-Para-Resolver-Un-Conflicto