Libro Microfinanzas PDF

GESTIÓN DE INSTITUCIONES
MICROFINANCIERAS
Cómo mejorar el desempeño
institucional
Craig Churchill y Cheryl Frankiewicz
Oficina Internacional del Trabajo - Ginebra

Copyright © 2008 Organización Internacional del Trabajo
Primera edición 2008
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del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bien acogidas.
OIT
Gestión de instituciones microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional
Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 2008

ISBN 978-92-2-318657-9 (versiòn impresa)
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o por correo electrónico a: pubvente@ilo.org
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Impreso en Italia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TUR

Índice
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi
Acrónimos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix
I Gestión de Instituciones Microfinancieras

1. El mandato del gerente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
2 Los servicios financieros y la población pobre . . . . . . . . . . . . . . 18
3 Opciones institucionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4 Dirección estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
II Mercados y mercadeo
5 Investigación de mercado en microfinanzas . . . . . . . . . . . . . . . . 67
6 Desarrollo de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7 Comunicación del valor del producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
8 Servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
9 La lealtad del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
III La gestión de riesgos

10 Introducción a la gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
11 Riesgo crediticio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
12 Riesgo de fraude y seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
13 Riesgos externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
iii
IV Arquitectura organizacional
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
14 Gestión de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
15 Cultura institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
16 Estructura organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
17 Usar la arquitectura organizacional para administrar
el crecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
V Hacia una mayor eficiencia y productividad

18 Comprensión de la eficiencia y la productividad . . . . . . . . . . . . 299
19 Incentivos de desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
20 Nuevas tecnologías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
21 Manejar el cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
22 Costeo y precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
23 Planes, presupuestos e informes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
24 Gestión del desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
iv
Agradecimientos
Este libro es el trabajo de muchas personas, algunas que han contribuido directamente a esta publicación,
mientras que otras han contribuido indirectamente. Gran parte del material presentado ha sido desarrollado
por otras organizaciones y otros autores, quienes nos han permitido generosamente reciclar y reordenar sus
ideas e instrumentos. Por sus contribuciones, estamos muy agradecidos a las siguientes organizaciones:
• ACCION International • MicroFinance Network

• CARE • MicroSave
• CGAP • SEEP Network
• MEDA • USAID
• Microfinance Information eXchange • Banco Mundial
Además, un gran número de voluntarios han contribuido con material nuevo para este trabajo. Nos
gustaría expresar nuestro agradecimiento a Linda Deelen, Coumba Diop, Judith van Doorn, Sabrina de
Gobbi, Guillemette Jaffrin, Esther Lee, Elizabeth Lisle y Peter Tomlinson, por sus grandes y pequeñas
contribuciones. Gracias también a Bernd Balkenhol del Programa de Financiación Solidaria de la OIT,
quien ha permitido generosamente a su personal trabajar en este proyecto.
La enorme contribución de Petronella Chigara, tanto en la elaboración de este manual como en la guía de
capacitadores, ha sido inestimable. Reconocemos y apreciamos extensivamente su guía y pedagogía.
En este curso han participado más de seiscientos gerentes de instituciones microfinancieras y varias
docenas de capacitadores en Uganda, Zambia, Zimbabwe, Mozambique, Nigeria, Malí, Senegal, Egipto,
Túnez, Kosovo, Albania, Bolivia, Pakistán, Macedonia, Armenia, Líbano, Yemen y Viet Nam, muchos de
los cuales nos han brindado retroalimentación y sugerencias útiles respecto al contenido de este manual así
como a la forma de impartir el curso. Si bien son demasiados para nombrarlos uno a uno, ustedes saben
quiénes son y les agradecemos de todo corazón su inestimable apoyo.
La preparación de este curso ha durado dos años. Durante ese tiempo, varios donantes han contribuido
directa e indirectamente en su organización. El mayor apoyo vino del Programa Árabe del Golfo para las
Organizaciones de Desarrollo de las Naciones Unidas (AGFUND) y del Gobierno de Italia. Asimismo,
pequeñas contribuciones indirectas vinieron del Proyecto SEED en los Balcanes de la Corporación
Financiera Internacional (CFI), del Proyecto SPEED de USAID en Uganda, del Centro de Microfinanzas
(MFC) y de dos Proyectos de la OIT (“BDS Zambia” y “Risk-managing Financial Services in Viet Nam”,
financiado por el Gobierno de Francia).
Nos gustaría agradecer al personal del Centro Internacional de Formación de la OIT en Turín (CIF/OIT)
su apoyo y asistencia, en particular a Denise Zoccola, Valeria Morra, Matteo Montesano y Michele
McClure, por su trabajo en la maquetación y el diseño gráfico de esta publicación; y también a Laura Carta
y Cristina Actis por su apoyo administrativo. Agradecemos también a Rosemary Beattie de Ginebra por la
edición meticulosa y la asistencia con la bibliografía y el índice. Finalmente, un gran agradecimiento a Peter
Tomlinson por administrar la preparación de este curso y obtener las fuentes de financiamiento para
hacerlo posible, así como por su paciencia y guía en la elaboración del mismo.
La traducción y adaptación del material al español ha sido financiada por el proyecto “Making Microfinance
Work: Managing for Improved Performance” de DAI - USAID y ha sido elaborada en estrecha colaboración con
el Centro Internacional de Apoyo a las Innovaciones Financieras (Centro AFIN) en La Paz (Bolivia).
Nuestro sincero agradecimiento sobre todo a Carla Valdez, Directora Académica del Centro AFIN, por su
apoyo y dedicación. También quisiéramos agradecer las contribuciones del equipo de traductores
bolivianos, la editora Victoria Martínez y la diagramadora Cristina Pierini.
Craig Churchill Cheryl Frankiewicz

Programa de Financiación Solidaria Consultora independiente
v
Prefacio
Este es un curso de gerencia. No pretende hacer de nadie un experto en algo específico. Más
bien, brinda un panorama general, cubriendo la mayoría de los temas más importantes para los
gerentes que trabajan en microfinanzas. Individualmente, muchos de los temas de este libro
pueden ser tratados en un curso de una o dos semanas. Por ejemplo, MicroSave tiene un curso de
seis días sobre investigación de mercado, mientras que este libro cubre ese tema en sólo 15 páginas.
Este curso brinda a los gerentes una introducción importante sobre los temas centrales de la
gerencia, con los cuales necesitan estar familiarizados, y les ayuda a identificar áreas que
desearían explorar en el futuro con mayor detalle.
El curso presenta además a los gerentes experiencias microfinancieras de todo el mundo. Los
gerentes a menudo quedan atrapados en una rutina, agobiados por sus responsabilidades
diarias, incapaces de ver el bosque a través de los árboles. Este curso les saca fuera de sus
oficinas y les desafía a considerar enfoques alternativos y a cuestionar sus pensamientos.
Gran parte del manual de capacitación ha sido adaptado de recursos ya existentes.
Consecuentemente, este libro es una fuente indispensable que resume lecciones de numerosas
instituciones microfinancieras que operan en distintos entornos. Las experiencias se
presentan clara y concisamente, de manera que la información sea fácilmente accesible para
gerentes con tiempo limitado. Pese a que el texto es útil por sí mismo, es incluso más valioso
cuando es asimilado en una capacitación de dos semanas, lo que brinda a los participantes una
oportunidad para practicar con numerosos instrumentos y recursos y para considerar docenas
de estudios de casos prácticos adicionales.
¿Por qué la OIT?
La Organización Internacional del Trabajo es un organismo especializado de las Naciones

Unidas que promueve la justicia social y los derechos humanos y laborales reconocidos
internacionalmente. La OIT tiene una estructura tripartita única, en la que los trabajadores y
los empleadores participan en igualdad de condiciones con el gobierno en los órganos
rectores de la Organización. La OIT elabora normas internacionales del trabajo, que adoptan
la forma de convenios y recomendaciones, y establecen normas mínimas para los derechos
laborales básicos: la libertad de asociación, el derecho de sindicación, la negociación colectiva,
la abolición del trabajo forzoso y del trabajo infantil, la igualdad de oportunidades y de trato y
otras normas que regulan las condiciones de toda la variedad de temas relacionados con el
trabajo.
Para apoyar a los gobiernos y a los interlocutores sociales a aplicar los convenios y recomendaciones, la
OIT brinda asistencia técnica en un número determinado de áreas, como: la formación profesional, las
políticas de empleo, la administración del trabajo, las relaciones laborales, el desarrollo gerencial, las
cooperativas, la seguridad social y la salud y seguridad en el trabajo.
Este curso integra dos áreas en las cuales la OIT tiene experiencia e interés: la gestión y las
microfinanzas. La OIT tiene una larga historia en iniciativas de mejora de la práctica gerencial,
ya que constituye una estrategia importante para mejorar las relaciones de trabajo así como las
vi
condiciones laborales. Además, la OIT se esfuerza en promover el empleo (incluido el empleo
por cuenta propia), asegurándose a la vez que los trabajadores y sus familias cuenten con
suficiente protección social. Las microfinanzas constituyen, por tanto, una importante
estrategia para la OIT, ya que los servicios financieros para los pobres contribuyen tanto al
objetivo de creación de empleo como al de protección social. Este curso sobre gerencia es un
complemento natural a otro conjunto de cursos de capacitación, creados por el Programa de
Financiación Solidaria y por el CIF/OIT, que incluye el arrendamiento (leasing), los
microseguros y los fondos de garantía.
Destinatarios
Este curso está destinado a mandos medios y superiores (gerentes) de instituciones

microfinancieras. Con el crecimiento rápido de las organizaciones en un sector relativamente
joven, los gerentes de microfinanzas ascienden a menudo a puestos gerenciales superiores sin
la suficiente capacitación. Por ello, se ven forzados a aprender al tiempo que desempeñan su
trabajo, probando y equivocándose. Este curso tiene la finalidad de ayudar a los gerentes
microfinancieros (nuevos y antiguos) a comprender mejor su trabajo y a lograr instrumentos y
recursos adicionales para manejar o gestionar una organización buscando un mejor desempeño
Panorama general del curso
Este libro contiene 24 módulos organizados en cinco partes:

I. Introducción a la gerencia microfinanciera. La parte introductoria cubre cuatro
temas que se centran esencialmente en diferentes aspectos del título del curso: “Gestión
de instituciones microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”. El módulo
1 describe el mandato del gerente, lo que incluye las cuatro funciones gerenciales, los
diferentes estilos gerenciales y las características de los gerentes efectivos. El módulo 2
aborda el punto central de las microfinanzas y presenta brevemente los tipos de servicios
financieros importantes para el mercado de bajos ingresos. El resto de la sección
establece el contexto para lograr un mejor desempeño. El módulo 3 considera las
opciones institucionales formales, semiformales e informales, a través de las cuales
pueden proporcionarse servicios microfinancieros; y subraya que los gerentes pueden
elegir la transición de un tipo institucional a otro, o asociarse con otros tipos de
instituciones para lograr sus objetivos y enfrentar los desafíos del entorno. El módulo 4
considera la dirección estratégica de una institución microfinanciera, lo que incluye los
principales aspectos de la visión, la misión, los valores y los objetivos, que conjuntamente
definen el desempeño que los gerentes pretenden alcanzar.
II. Mercados y mercadeo. En el segundo conjunto de módulos, el manual presenta
herramientas y estrategias que los gerentes pueden utilizar para mejorar el desempeño de
su institución. Las microfinanzas comienzan y terminan con el cliente. Las instituciones
microfinancieras no serán capaces de lograr sus metas sin identificar adecuadamente su
mercado objetivo (módulo 5) y desarrollar y entregar productos de acuerdo a las
necesidades del mercado (módulo 6). El módulo 7 ayuda a los gerentes a comunicar el
valor encarnado en sus productos y servicios. Para ir más allá y promover una orientación
vii
al cliente, el módulo 8 ofrece una guía práctica para proveer un servicio al cliente
sobresaliente y el módulo 9 guía a los lectores hacia el objetivo ulterior: la lealtad del
cliente.
III. Gestión de riesgos. Al entregar u ofertar productos valiosos que estimulan la lealtad de
los clientes, los gerentes deben asegurarse de que están soportando un nivel tolerable de
riesgos. El módulo 10 introduce un marco general de riesgos para evaluar de forma global
los riesgos a los cuales una institución microfinanciera puede ser vulnerable, así como un
sistema para gestionar ese tipo de riesgos. El módulo 11 discute estrategias para prevenir
la morosidad y, si ésta se diera, rectificar la situación. Utilizando un enfoque similar de
detección y prevención, el módulo 12 brinda una guía para manejar tanto los casos de
fraude del personal de una organización como los riesgos en materia de seguridad. El
módulo 13, el último de esta parte, presenta estrategias para manejar los riesgos externos
que una institución no puede controlar, pero ante los cuales tiene que estar preparada.
IV. Arquitectura organizacional. Una institución microfinanciera necesita construirse de
la misma forma que un arquitecto diseña y construye un edificio. Necesita un plan que
combine el diseño de la organización con la gente de carne y hueso presente dentro de esa
estructura, y considere la forma en que interactúan entre ellos y con aquellos fuera de la
organización. Este manual utiliza la metáfora de la arquitectura de una organización para
describir tres aspectos que deben estudiarse conjuntamente al tratar de mejorar el
desempeño: cómo ampliar y mejorar la gestión de recursos humanos (módulo 14); cómo
moldear proactivamente la cultura institucional (módulo15) y cómo diseñar una
estructura organizacional efectiva (módulo 16). Enlazando estos tres temas, el módulo 17
explora el uso de la arquitectura organizacional para administrar el crecimiento.
V. Hacia una mayor eficiencia y productividad. La última parte introduce varias
estrategias para ampliar la eficiencia y la productividad, en un esfuerzo de minimizar los
intercambios y desafíos que una institución microfinanciera inevitablemente enfrenta al
tratar de ofertar servicios financieros valiosos en el largo plazo. Después de introducir los
conceptos y medidas de eficiencia y productividad (módulo 18), esta sección examina las
estrategias destinadas a mejorar los incentivos de desempeño (módulo 19), las nuevas
tecnologías (módulo 20) y la gestión del cambio (módulo 21). Para optimizar la eficiencia,
el módulo 22 describe técnicas para distribuir costos y determinar precios, y el módulo 23
ilustra la importancia de los planes, presupuestos e informes. El módulo 24 revisa los
mandatos del gerente presentados en el primer módulo, considera los desafíos que los
gerentes pueden experimentar en sus tareas al intentar cumplir con su mandato, y resume
los instrumentos presentados en este libro que pueden ayudarles a lidiar con esos desafíos.
Si bien este manual cubre una gran variedad de temas, no aborda algunos temas centrales
relacionados con la gerencia, como la gestión financiera y contable, la movilización de
recursos y lo concerniente a los sistemas que administran la información. Estos temas no se
abordan aquí porque son más técnicos, y presentar un breve panorama de los mismos podría
añadir más confusión y restar utilidad.
Al cubrir muchos temas en una publicación relativamente corta, este libro corre el riesgo de
dejar a algunos lectores con el deseo de conocer más detalles. Por esa razón, cada capítulo
concluye con una lista de lecturas adicionales, muchas de las cuales están disponibles en
Internet, donde los gerentes pueden explorar los diferentes temas con mayor profundidad.
viii
Acrónimos
$ EE. UU. Dólares de los Estados Unidos
ABA Asociación de Negocios de Alejandría (Egipto)
ABC Costeo Basado en Actividades
ABCD Anticipar objeciones, Beneficiarse, Categorizar y Desarrollar planes
ACB Banco Comercial de Akiba (República Unida de Tanzanía)
ACLEDA Asociación de Organismos de Desarrollo Económico Local de Camboya
ACP Acción Comunitaria del Perú
ADEMI Asociación para el Desarrollo de Microempresas (República

Dominicana)
AFMIN Red Africana de Microfinanzas
AGFUND Programa del Golfo Árabe para las Organizaciones de Desarrollo de las
Naciones Unidas
SIDA síndrome de inmunodeficiencia adquirida
AIMS Evaluación de impacto de los servicios microempresariales
AMFIU Asociación de Instituciones Microfinancieras de Uganda
ASA Asociación para el Avance Social (Bangladesh)
ASA Activists for Social Alternatives (Bangladesh)
ASF Asociaciones de Servicios Financieros
ATH A Toda Hora
ATM Cajeros automáticos
BAAC Banco para la Agricultura y las Cooperativas Agrícolas (Tailandia)
BASIX Bharatiya Samruddhi Finance Ltd. (India)
BCS Banco Caja Social (Colombia)
BEME Banestado Microempresa (Chile)
BERD Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo
BRI Banco Rakyat de Indonesia
BURO Organización para la Readaptación Profesional de los Desempleados

de Bangladesh
ix
CAMEL Adecuación del capital, calidad del activo, administración, ganancias
y liquidez
CARD Centro para la Investigación y el Desarrollo de la Agricultura (Filipinas)
CARD-MRI CARD Mutually Reinforcing Institutions
CARE Cooperative for Assistance and Relief Everywhere, Inc.
CEM Comité de Empresas de Mercado
CEP Capital Aid Fund for the Employment of the Poor (Viet Nam)
CF Costo de fondeo
CFC Compañía de Finanzas Comerciales
CFI Corporación Financiera Internacional
CFS Community Financial Services
CGAP Grupo Consultivo de Ayuda a la Población más Pobre
CMAC Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (Perú)
COFIDE Corporación Financiera de Desarrollo (Perú)
CRIF Community Reinvestment Fund
CRS Catholic Relief Services
EDPYME Entidades de Desarrollo para la Pequeña y Micro Empresa (Perú)
EPR Evaluación participativa rápida
FFP Fondo Financiero Privado (Bolivia)
FINCA Fundación para la Asistencia de la Comunidad Internacional
FOCCAS Fundación para el Crédito y la Asistencia Comunitaria (Uganda)
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
FUCAC Federación Uruguaya de Cooperativas de Ahorro y Créditos (Uruguay)
FUNDES Fundación para el Desarrollo Sostenible (Colombia)
FyA Fusiones y adquisiciones
GE Grupo Empresarial
GFD Grupos Focales de Discusión
GO Gastos operativos
IFNB Instituciones financieras no bancarias
x
I+D Investigación y desarrollo
II Tasa de ingresos por inversiones
IMF Institución microfinanciera
ISO Organización Internacional de Normalización
IVR Respuesta de voz interactiva
K Tasa por capitalización
KBS Krishna Bhima Samruddi (India)
MBB MicroBanking Bulletin
M-CRIL Micro-Credit Ratings and Guarantees India Ltd.
MEB Microenterprise Bank (Kosovo)
MEDA Mennonite Economic Development Associates
MSCT Micro Savings and Credit Trust
MIX Microfinance Information eXchange
OIT Organización Internacional del Trabajo
ONG Organización no gubernamental
PARMEC Proyecto de apoyo a la reglamentación de las mutualistas de ahorro y

crédito
PC Tasa de pérdidas por créditos
PDA Asistentes digitales personales
PIB Producto Interior Bruto
PIN Número de identificación personal
PMT Herramienta para el monitoreo del desempeño
POS Terminales de puntos de venta
PRIDE Promotion of Rural Initiative and Development Enterprises Ltd.
PRODEM Fundación para la Promoción y Desarrollo de la Microempresa

(Bolivia)
PRONAFIM Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario (México)
RBP Banco Rural de Panabo (Filipinas)
SEEP Small Enterprise Education Programme
xi
SEF Small Enterprise Foundation (Sudáfrica)
SKS Swayam Krishi Sangam (India)
SMS Servicio de mensajes cortos
STR Sistema de Transacción Remoto
T Tasa de interés efectiva
TQM Gestión de la calidad total
UMU Uganda Microfinance Union
USAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
VIH Virus de inmunodeficiencia humana
VIP Personas muy importantes
WOCCU Consejo Mundial de Uniones de Crédito
WWB Banco Mundial de la Mujer
XAC Golden Fund for Development (Mongolia)
xii
Gestión
de Instituciones
Microfinancieras
Gestión de Instituciones Microfinancieras
I Gestión de Instituciones Microfinancieras
1 El mandato del gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.1 ¿Qué es la gerencia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Las cuatro funciones de un gerente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3 Estilos de gerencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.4 ¿Qué hace que un gerente sea eficiente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2 Los servicios financieros y la población pobre. . 18

2.1 Los diversos servicios financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2 Los productos típicos en las microfinanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3 Alcance y sostenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.4 Seis grados de alcance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3 Opciones institucionales . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.1 Tipología de las instituciones microfinancieras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.2 Implicaciones del tipo institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.3 El cambio de un tipo institucional a otro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.4 Combinación de opciones institucionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Estudio de caso práctico: MiBanco (Perú) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4 Dirección estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.1 Visión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.2 Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.3 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.4 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.5 Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
1
1 El mandato del gerente

En cualquier jornada laboral, un típico gerente de microfinanzas pasa su tiempo realizando una
amplia variedad de actividades: hablar con los clientes; preparar informes; supervisar, entrenar y
disciplinar empleados; tomar decisiones; contestar cartas y llamadas telefónicas; asistir a
reuniones; vender servicios; firmar documentos de trabajo; recolectar información; etcétera. Esta
amplia variedad de actividades nubla fácilmente la mente de los gerentes y les impide reconocer
cuál es exactamente su trabajo.
Mientras los gerentes no estén seguros de cuáles son sus tareas y responsabilidades, se ven
limitados en su capacidad de buscar y aplicar con eficiencia los instrumentos y estrategias para
mejorar el rendimiento. Por lo tanto, este primer módulo define lo que es el mandato del gerente y
cómo puede ser eficaz en su realización; y le ofrece un marco para determinar la mejor manera de
realizar su trabajo. Este módulo trata cuatro temas:
1. ¿Qué es la gerencia?
2. Las cuatro funciones de la gerencia
3. Los diferentes estilos de gerencia
4. ¿Qué hace que un gerente sea eficiente?
1.1 ¿Qué es la gerencia?
La gerencia se puede definir de muchas maneras, pero la definición más clara y más relevante en el
contexto de las microfinanzas es la siguiente:
Gerencia = es el proceso de lograr que se realicen

actividades de manera eficiente y efectiva
con y por medio de otras personas.
Esta definición incluye dos importantes componentes: primero, “realizar actividades” y, segundo,
trabajar “con y por medio de otras personas”. Lo que distingue a los gerentes no es cuán duro
trabajan, ni siquiera el tipo de trabajo que realizan, sino más bien si producen o no producen
resultados. En cuanto a la segunda parte, para que los gerentes de una institución microfinanciera
logren resultados deben relacionarse, comunicarse y colaborar con representantes de diferentes
entidades (incluidos clientes, colegas, subordinados, supervisores, socios y proveedores).
En resumen, el trabajo de un gerente es entregar rendimiento. La clase de desempeño requerida
variará dependiendo de las metas de la institución, de las expectativas de los dueños, de las
condiciones ambientales y de muchos elementos más. Sin embargo, cada gerente debe entregar
una serie de resultados y será evaluado según el grado de cumplimiento de estos resultados. Los
gerentes que tratan de mejorar el rendimiento, ya sea el rendimiento propio, el de su departamento
2
o el de una institución completa, deben tener muy claro cuáles son los resultados esperados antes
de tratar de entender cómo alcanzarlos.
1.2 Las cuatro funciones de un gerente
Un gerente cumple con su mandato si realiza bien cuatro funciones importantes: planificación,
organización, liderazgo y control.
La función de planificación
La gerencia eficiente comienza con una planificación eficiente. La buena planificación permite al
gerente cerciorarse de que se están cumpliendo las acciones adecuadas. Esto implica:
l determinar la situación actual y establecer a dónde se quiere llegar;
l establecer qué es lo que se necesita para crear ese futuro panorama deseado;
l fijar objetivos y metas;
l definir actividades y cronogramas;
l acordar cuáles serán los indicadores de medición.
En resumen, “planear” significa definir metas y decidir cuál es la mejor manera para alcanzarlas.
Hay muchos tipos de planes: presupuestos, planes estratégicos, planes de negocio, planes
operativos, proyecciones mensuales de flujo de liquidez, etc. (veáse el módulo 23), que se pueden
desarrollar a diferentes niveles y con diferentes tiempos. En general, cuanto más alto se sitúa el
organigrama gerencial, más largo es el futuro que se planifica. Sin embargo, la planificación es
parte del trabajo de cada gerente. Incluso si los gerentes carecen de autoridad para tomar
decisiones “de alto nivel”, siempre deben contribuir en la toma de esas decisiones y tomar la
responsabilidad de definir cómo ayudará su equipo a alcanzar los objetivos de la institución.
Si una institución es pequeña y los empleados tienen contacto cercano y frecuente el uno con el
otro, la función de planificar se torna relativamente fácil. Pero conforme va creciendo la
institución, esta función se torna más y más compleja, y mucho más importante. En una
institución microfinanciera más grande, el personal sabe menos de sus colegas y poco sobre el
trabajo que hacen. En este ambiente, planificar llega a ser crucial para coordinar las actividades de
manera eficiente, los tiempos, las estrategias y las decisiones de varias partes de la institución. En
organizaciones grandes, planificar asegura que los resultados deseados sean producidos no solamente
por empleados o departamentos concretos, sino también por la institución como un todo.
La función de organización
En su capacidad como organizadores, los gerentes deben asegurarse de que los recursos
financieros, físicos y humanos necesarios para el éxito de un plan se encuentren en el tiempo y
lugar adecuados, y en la cantidad adecuada, y que sean utilizados de manera eficiente. Deben
asignar las tareas a los individuos o a los grupos de acuerdo a las habilidades de cada uno. Deben
también coordinar la ejecución de las tareas de manera que las actividades relacionadas se realicen
a un mismo ritmo y de manera sincronizada.
3
Recuadro 1.1: Los roles de un gerente

Otra manera de considerar las responsabilidades gerenciales es repasar los roles que un
gerente debe desempeñar. Éstos han sido clasificados en tres categorías por Mintzberg
en su publicación de 1973, "La naturaleza del trabajo directivo"
Roles interpersonales
l Cabeza visible: realización de tareas protocolares tales como dar la bienvenida a
visitantes o entregar premios.
l Líder: comprometido con la capacitación, asesoramiento y motivación del personal.
l Enlace: con los clientes, los proveedores y otros fuera de la organización.
Roles de información
l Receptor: recopilación de información, escuchando, leyendo, asistiendo a reuniones
y manteniéndose informado.
l Comunicador de la información, particularmente al personal del departamento.
l Representante: preocupado por asegurarse de que la alta gerencia, los otros
departamentos y los que están fuera de la organización, estén completamente
informados acerca del departamento que está bajo su responsabilidad.
Roles de toma de decisiones
l Analista de asuntos y problemas para asegurarse de que se tomen las decisiones
adecuadas
l Empresario: asunción de riesgos y motor de cambio.
l Solucionador de problemas: respuesta a sucesos inesperados y a sus efectos.
l Asignador de recursos: comprobación de que los recursos del departamento están
bien distribuidos para cumplir las tareas de manera eficiente y efectiva.
l Negociador: para que los acuerdos con los demás no perjudiquen al departamento.
l Árbitro: preocupado en detectar y resolver los conflictos.
Los gerentes tienen que cerciorarse de que cada persona que depende de ellos entienda su rol y la
importancia del mismo para el éxito general de la institución. Tienen que delegar transmitiendo
instrucciones claras y orientaciones adecuadas. Dentro de la función de organización, una de las
responsabilidades más importantes de un gerente es la de establecer y mantener canales de
comunicación claros y apropiados, no solamente dentro del departamento que manejan, sino
también con otros departamentos y con niveles más altos de la gerencia. La buena comunicación es
vital para crear enlaces productivos entre las metas, las tareas y la gente. De hecho, coordinar
relaciones sanas entre personas y equipos es quizás la responsabilidad más importante que tiene un
gerente. Los puntos enumerados en la lista del recuadro 1.2 resumen los aspectos que los jefes de
sucursal deben considerar mientras se esfuerzan para mejorar sus responsabilidades de organización.
4
Recuadro 1.2: Preguntas para los Jefes de Sucursal

l ¿Su equipo está preparado para implementar su parte del plan de la institución?
l ¿Acordó usted el tiempo de entrega y podrá realizar esta entrega a tiempo?
l ¿Los otros departamentos están listos para lo que entregará su equipo?
l ¿Sus empleados están debidamente capacitados?
l ¿Están motivados para realizar las tareas que se les encargó?
l ¿Tienen el equipo y las herramientas necesarias?
l ¿Tiene cada miembro de su equipo más de un canal para comunicarse con usted?
l ¿Tiene todo el personal una copia del organigrama actual? ¿Ilustra este organigrama
las relaciones entre los individuos y sus funciones?
l ¿Tiene cada persona por escrito una descripción clara de sus tareas? ¿Define esta
descripción exactamente todas las responsabilidades del trabajo?
l ¿Ha creado usted líneas claras de autoridad y de información dentro de su departamento?
¿Sabe cada uno ante quién es responsable y cómo debe fluir la información?
l ¿Tienen todos los empleados una copia de las políticas y de los procedimientos de la
institución?¿Han sido éstos revisados recientemente?
l ¿Delega usted alguna autoridad a los subordinados en función de los resultados que
se esperan de ellos?
Función de liderazgo
Al cumplir con la función de liderazgo, el gerente se asegura de que la gente está haciendo las cosas
de manera correcta. Después de todo, el gerente no es gerente si lo hace todo por sí mismo. Los
gerentes eficientes son aquellos que dirigen de manera apropiada y motivan a la gente de su equipo
de modo que cada uno contribuya al logro de los resultados esperados. Para ello un gerente debe:
l definir una visión;
l fijar prioridades;
l guiar y motivar a los empleados para cumplir con sus actividades;
l establecer expectativas, políticas y pautas claras;
l crear un ambiente donde todos pueden crecer personal y profesionalmente;
l ayudar a las personas a adaptarse y cambiar;
l mostrar un pensamiento innovador y capacidad para la resolución de problemas;
l promover un espíritu de equipo.
Cada gerente ejerce una función de liderazgo (veáse recuadro 1.3). Después de todo, no importa
cuán capaces sean y cuán motivados se encuentren los empleados, siempre necesitarán una
dirección para saber cómo contribuir de mejor manera a alcanzar las metas de la institución. Por
supuesto que apreciarán siempre una inyección de energía para ayudarles a mantener el ánimo en
alto e impulsarles a llegar todavía más alto.
5
Recuadro 1.3: Líder, gerente, supervisor:

tres roles que cada responsable de un grupo debe representar
El liderazgo, la gerencia y la supervisión no tratan de la personalidad, tratan del
comportamiento y de los roles de las personas. Todo lo que se ha escrito sobre las
diferencias entre gerentes y líderes (si unos son mejores que otros, si ambos son
necesarios y si las organizaciones necesitan más o menos de unos que de otros) es inútil a
la hora de responsabilizarse del desempeño de un grupo de personas.
Su vida cambia desde ese momento. Cuando usted era un simple empleado, tenía un con-
trol mucho más completo sobre qué hacer para alcanzar mejores resultados. Una vez que
usted llega a ser responsable de un grupo de gente y de su desempeño, ese control
desaparece y se substituye por influencia.
De hecho, cuanto más alto llegue usted en la estructura de una organización, menos
energía tendrá que gastar (con respecto a la capacidad de crear resultados directos) y más
influencia tendrá que demostrar. Esto significa que lo que usted hace y dice tiene más
impacto, porque la gente le presta mayor atención. Usted es también responsable del
desempeño de otra gente en tres maneras diferentes, las cuales son: su rol de líder, su rol
de gerente y su rol de supervisor.
La supervisión es probablemente la más fácil de comprender. En la supervisión, usted se
ocupa de individuos y de sus tareas. No importa el nivel que usted ocupe en la
organización, siempre tendrá cierto trabajo de supervisión que cumplir, mientras haya
gente bajo su directa responsabilidad, y tendrá que decirles lo que van a hacer y cómo lo
van a hacer.
En su rol de gerente usted lidia con grupos y prioridades. Usted manejará asuntos tales
como tratar diferentes problemas o cómo asignar los escasos recursos disponibles a los
proyectos que necesita terminar. Su perspectiva de planificación será estratégica.
Buscará cumplir con los objetivos que apoyan todas las metas dentro de una parte
específica de la organización.
Respecto al liderazgo, término que ha adquirido connotaciones casi místicas en los
últimos 20 años, se trata de tener una buena dirección y propósitos que alcanzar. Su
calidad de líder supone que tiene que lidiar con asuntos estratégicos que afectan a toda la
organización. Si usted es el director general significa que afecta a toda la organización.
Pero, si usted dirige una subestructura más pequeña, como una división o una oficina, su
estrategia afectará a toda esa subestructura.
Conforme usted vaya subiendo en la jerarquía de la organización, tendrá que dedicar la
mayor parte de su tiempo a su rol de líder y ocuparse menos de sus roles de gerente y de
supervisor. Pero no importa en qué nivel se encuentra, si usted es responsable de un
grupo, tendrá que ocuparse tanto del liderazgo como de la gerencia y la supervisión.
Hay otro punto importante en este contexto. No es usted quien escoge ser o no ser líder,
usted es líder porque así lo quiere la gente que trabaja en su organización. Ellos esperan
que los dirija y los lleve a alcanzar las metas, esperan que usted sea su gerente y su super-
visor. Esperan que usted ordene las prioridades entre todas las acciones que deben
cumplirse, esperan que usted los oriente para que sepan cómo cumplir con sus tareas. El
secreto es saber cómo combinar sus roles y desarrollar las herramientas y las técnicas que
va a necesitar para cumplir eficientemente con esas tareas.
Fuente: adaptación de Wally Bock (2003), http://www.bockinfo.com/
6
Función de control
La cuarta función de la gerencia es la función de control, que a veces se asemeja a la función de
supervisión. Dentro de esta área, los gerentes son responsables de:
l supervisar las actividades;
l asegurarse de que todo vaya según lo planeado;
l medir los resultados;
l comparar los resultados obtenidos con los previstos;
l si es necesario, tomar una acción correctiva para obtener resultados más próximos a los
esperados;
l elaborar informes que ayuden a otros a hacer un seguimiento del desempeño.
El uso de la palabra “control” puede ser malinterpretado al describir esta función. Muchos
gerentes se equivocan al pensar que su trabajo es controlar a su personal, cerciorarse si son
puntuales en el ingreso al trabajo, que no se vayan temprano, si cumplen correctamente con cada
tarea, si todo el personal actúa conforme a las reglas y normativas, etc. Dos problemas principales
surgen de este enfoque: primero, esta manera de controlar desmotiva al personal y, en segundo
lugar, de esta manera sólo un número limitado de empleados puede ser supervisado.
Como se explica en la sección IV de este manual, las instituciones microfinancieras necesitan gerentes
que sean facilitadores, es decir, que supervisen equipos de empleados que en gran parte se manejan
solos, de modo que los índices de eficiencia aumenten (y los costos administrativos disminuyan), así el
personal se mantiene y su productividad puede ser maximizada. Intentar controlar a la gente como a
títeres puede que dé resultado a corto plazo, pero nunca creará un ambiente en el cual los empleados
deseen contribuir con su energía, sus ideas y dar lo mejor de sí mismos.
Por lo tanto, el objetivo de la función de control, es asegurarse de que se cumpla el mandato del
gerente, se alcancen realmente los resultados deseados y no dominar o manipular a los
subordinados. Se trata de supervisar el bienestar y el desempeño del personal, así como la
devolución de los créditos, el número de clientes y los cambios en el entorno competitivo.
1.3 Estilos de gerencia
Así como los gerentes tienen diversos enfoques de la función de control, pueden también tener
diversos enfoques de las otras funciones de la gerencia. Estos enfoques son los diferentes estilos
de la gerencia. Los libros sobre administración de empresas hablan de seis estilos de gerencia:
autocrático, carismático, burocrático, democrático, flexible y colaborador.
Ningún estilo es mejor que otro, pero cada uno tiene sus fortalezas y debilidades, tal como se
demuestra en el cuadro 1.1. Algunos son más adecuados que otros dependiendo del entorno, así
por ejemplo:
l se requiere especialmente un enfoque de dirección cuando los subordinados mismos son
autoritarios o cuando las políticas y los procedimientos institucionales son ambiguos;
l el estilo colaborador da mejor resultado cuando el trabajo es frustrante o repetitivo, por lo que
los empleados necesitan un toque humano;
7
l el liderazgo participativo funciona mejor cuando las tareas son ambiguas y los empleados
tienen que trabajar de manera autónoma;
l en una situación de crisis, se necesita un líder enérgico que pueda salvar a la organización del
problema; ésta no es la situación ideal para un estilo participativo.
Cuadro 1.1: Estilos de gerencia

Estilo Descripción Fortalezas Debilidades
Autocrático enérgico, autoridad tenaz, adopción rápida de renovación de personal,
logra que las cosas decisiones, entrega de los difícil sucesión
funcionen resultados indicados
Carismático lidera dando el ejemplo, con personal motivado e falta de disciplina y de
una personalidad dinámica inspirado que disfruta de su enfoque, posibles
ambiente de trabajo expectativas no realistas,
sucesión probablemente
difícil
Burocrático sigue las reglas y se cerciora bajo riesgo, reduce falta de creatividad, no es
que los demás hagan lo ambigüedad, evita empresarial
mismo favoritismo
Democrático implica activamente a los altamente participativo, pérdida de tiempo, trámites
subordinados en el proceso facilita la sucesión antes que resultados
de toma de decisiones
Flexible otorga total libertad al impulsa la iniciativa y alto riesgo, porque las
personal para obtener los creatividad del personal señales de falta de
resultados rendimiento llegan tarde
Cooperador asiste emocional y personal motivado que resultados institucionales
profesionalmente al personal progresa constantemente pueden verse comprometidos
debido a necesidades
personales
Además, diversas personas responderán mejor a diversos enfoques. Como escribió Sid Fuchs
(2001) en su libro Changing Ladders, “cada una de las personas que están bajo su mando le presentará
distintas circunstancias, oportunidades y desafíos. Es importante entender qué es lo que motiva a
cada persona y actuar consecuentemente. Los gerentes verdaderamente eficientes tratan con cada
miembro del equipo de una manera única e individual. Usted no necesita desarrollar un estilo
diferente para cada persona, sino entender por qué algo funciona con unos y no resulta con otros. La
manera de hablar, de responder y de usar el lenguaje del cuerpo enviará un mensaje importante a los
miembros de su equipo, así es que sea conciente de quiénes son ellos como personas e identifique
cuál es el estilo que daría mejor resultado”.
Resulta interesante notar que los gerentes hombres tienen un estilo de gerencia diferente al de las
gerentes mujeres, aunque la diferencia no es tan obvia como uno espera. Según la investigación de
Eagly y Johnson (1990), es más probable que las gerentes mujeres adopten un estilo más
democrático o participativo que sus colegas varones. Éstos tienden a ser más autoritarios o
directos. Irónicamente, el enfoque participativo en el liderazgo es el más aconsejado por los
expertos en la gerencia, quienes son, en su mayoría, hombres.
Al llevar a cabo su mandato, el gerente tiene que cuidar el estilo de su gerencia. Tiene que ser flexi-
ble y desarrollar la capacidad de adoptar diversos estilos cuando la situación lo amerite. Debe
reconocer que los hombres y las mujeres tienden a responder de manera diferente a diversos
estilos y ajustar su enfoque en consecuencia. Debe cuidar también su estilo dominante en la
gerencia, porque tiende a utilizarlo más que otros para protegerse contra sus debilidades.
8
1.4 ¿Qué hace que un gerente sea eficiente?
Tal y como lo demuestra el razonamiento sobre los estilos de la gerencia, no existe una definición
universal para explicar qué es lo que constituye una “buena gerencia”. Algunos gerentes con
estilos y métodos extremadamente diferentes son considerados igualmente eficientes. ¿Entonces
qué es lo que cuenta para el éxito? Una escuela de pensamiento sostiene que el éxito acompaña a
los que poseen alguna habilidad o característica particular. Los estudiosos han desarrollado largas
listas de las características que un gerente eficiente debe tener (veáse el recuadro 1.4), pero no
todos los gerentes eficaces presentaron las mismas características. Por tanto, las listas ofrecen una
guía relativa con respecto a las habilidades que un gerente eficiente debe desarrollar.
Sin embargo, comparando las diferentes listas que resultaron de la investigación, existen dos
características que están siempre presentes, la habilidad para comunicar y la habilidad para delegar.
Estas dos características se revisarán en detalle más adelante.
Recuadro 1.4: Características de un gerente eficiente
• Inteligente • Centrado • Comunicador

• Seguro • Persuasivo • Atento
• Íntegro • Decidido • “Incluyente”
• Sociable • Determinado • No “excluyente”
• Actitud positiva • Alentador • Consecuente
• Buen juicio • Astuto • Sincero
• Creativo • Multifuncional • Valiente
• Organizado • Multicultural • Justo
• Deseoso de aprender • Eficiente • Entusiasta
• Resuelve problemas • Orientado a los • Receptivo
• Delega resultados • Realista
• Facilitador
Comunicación
La habilidad para comunicarse se manifiesta de diferentes maneras. Un gerente puede ser
particularmente bueno escuchando a sus interlocutores, formulando argumentos persuasivos,
haciendo críticas constructivas y motivando a las personas, o simplemente sintiéndose bien al
compartir sus ideas y sus opiniones. Más que nada, la habilidad para hacer que la información fluya
de manera que produzca resultados es crucial para el éxito.
Ninguna de las cuatro funciones del gerente puede ser implementada eficientemente sin una
buena comunicación. Por ejemplo, los gerentes no pueden guiar a alguien a un determinado lugar
estableciendo simplemente una dirección estratégica. Deben comunicar esta dirección a las perso-
nas con quienes y a través de las cuales trabajan. Una relación similar existe con las otras tres
funciones. De hecho, la comunicación es el vínculo que une las cuatro funciones de la gerencia y,
como tal, es una herramienta indispensable para mejorar el rendimiento (veáse el gráfico 1.1).
9
Gráfico 1.1 El mandato del gerente
Planificación Organización
Comunicación DESEMPEÑO
Liderazgo Control
No se puede subestimar la responsabilidad del gerente en la tarea de facilitar la comunicación.

Además de llevar personalmente la información, el gerente debe también establecer canales claros
a través de los cuales los otros puedan comunicarse de manera efectiva. Debe asegurarse de que la
información esté circulando de tal manera que los que la estén transmitiendo y los que la estén
recibiendo entiendan el impacto de sus contribuciones.
Como se muestra en el gráfico 1.2, el proceso básico de la comunicación consta de seis elementos:
el emisor, el mensaje, el canal, el receptor, la retroalimentación y el contexto. La comunicación
más compleja puede implicar a múltiples remitentes, múltiples mensajes, múltiples canales o
múltiples receptores, pero el proceso básico es el mismo. Las fallas en la comunicación pueden
ocurrir en cualquier momento durante el camino, el mensaje podría ser escrito de manera muy
pobre; podría haber sido enviado en un mal momento o con un tono de voz equivocado; podría
suceder que el receptor lo malinterprete; podría incluso no llegar .
Gráfico 1.2 El proceso de la comunicación
Emisor Mensaje Receptor

Canal
Retroalimentación
Contexto
Fuente: Fowler (1995).
10
Dividir el proceso de comunicación en estos seis elementos facilita que los gerentes hallen
oportunidades para fortalecer la comunicación dentro de su departamento o institución. Por
ejemplo:
l Al ejercer control, los gerentes desarrollan su propia habilidad o la de otros para enviar, idear,
recibir (escuchar) y responder a los mensajes. Sería de mucha ayuda que los planes de
desarrollo profesional para todo el personal incluyan este aspecto, ya sea a través de tutorías u
otras oportunidades de capacitación.
l Los gerentes deben asegurarse de que se hayan designado claramente canales eficientes de
comunicación y de que existan alternativas en caso de que el canal preferido no funcione
como debería. Por ejemplo, muchas sucursales de instituciones microfinancieras dependen de
las reuniones semanales como su principal canal de comunicación, pero ¿qué pasa si el gerente
o los miembros de la administración están ausentes ese día?
l Los gerentes pueden detectar y eliminar (o minimizar) las barreras de comunicación que
existen en el ambiente de trabajo. El dinámico ritmo en el cual muchas instituciones
microfinancieras funcionan puede ser una gran barrera para la comunicación, con
interrupciones de los clientes o del teléfono. Para vencer este problema, muchos gerentes
programan reuniones bilaterales o de equipo antes o después del horario regular.
l Los gerentes pueden estimular la retroalimentación, tanto con ejemplos como a través de
políticas y procedimientos. Por ejemplo, en las reuniones de equipo se puede desarrollar una
respuesta conjunta a las nuevas recomendaciones de la política establecida por la oficina cen-
tral, en vez de que esas reuniones sean solamente un foro para comunicar al personal las
nuevas políticas.
Este último punto es particularmente importante, porque es la única forma de retroalimentar a los
emisores de la información para que sepan si su mensaje fue efectivamente recibido. Es también
una manera eficiente para perfeccionar la comunicación en el futuro, ya que puede detectar
tensiones subyacentes, confusión o fuentes de distorsión. Además, el oír las respuestas de otros,
puede dar a los gerentes nuevas ideas y perspectivas sobre cómo proceder en el futuro para lograr
mejores resultados. El cuadro 1.2 proporciona algunas ideas específicas para facilitar una
comunicación más efectiva en cada etapa del proceso.
11
Cuadro 1.2 Mejorar la eficacia de la comunicación
1. Al enviar la • establezca su credibilidad como una fuente fidedigna de información

información
• indique claramente por qué la información transmitida es importante
• conozca a sus interlocutores y considere la perspectiva (ej., suposiciones, actitudes,
cultura) bajo la cual estas personas podrán interpretar su información
• solicite la confirmación del receptor; no asuma que el mensaje que usted envió será
recibido o que será recibido como usted lo planeó
• sea directo, honesto y respetuoso
2. Al idear el • prepare más el contenido del tema; elija cuidadosamente las palabras, el tono y el estilo
mensaje
• procure que los mensajes sean lo más cortos posible
• revise el mensaje antes de enviarlo, eliminando errores y ambigüedades
• asegúrese de que la información en el mensaje esté claramente organizada
• ordene el contenido según un nivel apropiado de prioridades
• considere cuidadosamente si lo que quiere hacer son preguntas abiertas o cerradas
3. Al seleccionar el • asegúrese de que existen múltiples canales de comunicación y de que estén funcionando
canal
• seleccione puntualmente el canal más estratégico para cada comunicación y dirija un
mensaje concreto a una audiencia en concreto
• revise que todos los que están bajo su control sepan cuáles son los canales de
comunicación disponibles, cuáles deberían usar y cuándo (ej., qué clase de información
debería enviarse por memorándum, correo electrónico o personalmente)
• una comunicación importante debe ser enviada por medio de muchos canales
4. Al recibir la • desarrolle la aptitud de escuchar (la suya propia y la de su personal)

información
• demuestre una efectiva habilidad al escuchar (a fin de que los otros sigan su ejemplo y
puedan aprender)
• solicite aclaraciones, si un mensaje es ambiguo, si contiene incongruencias, si faltan los
detalles importantes, o si usted ve que el contenido del mensaje puede generar varias
interpretaciones
• acuse recibo del mensaje al emisor; para los mensajes importantes o los acuerdos,
hágalo por escrito
• pida confirmación, ej., “¿Dijo usted que deberíamos … ?”
5. Al obtener una • ponga atención a todas las reacciones verbales y no verbales que cree la información
retroalimenta- comunicada
ción útil
• busque la retroalimentación, si ésta no se manifiesta automáticamente
• pida la confirmación para los siguientes pasos y la aceptación de responsabilidades
• responda a la retroalimentación de manera productiva (estimula más retroalimentación
en el futuro)
• mantenga una mente abierta y escuche hasta el final antes de responder
• lleve a cabo, ocasionalmente, auditorías internas de comunicación; asegúrese de que la
información fluya fácilmente y elimine los obstáculos cada vez que sea necesario
6. Mejorar el • cree una cultura que valore la comunicación

contexto dentro
• no envíe demasiada información de manera muy rápida
del cual fluye la
información • pida (y dé) antecedentes del contexto en el cual las decisiones están siendo tomadas o
la información está siendo enviada
• establezca políticas/hábitos de documentar compromisos y decisiones importantes por
escrito (esto permite que todo sea claro y esté confirmado, y facilita el seguimiento)
• seleccione el lugar y el momento apropiado para comunicarse; busque un ambiente de
mínima distracción
12
La delegación
La capacidad de un gerente de hacer las cosas con y a través de otras personas es lo que define su
éxito. Si los resultados se generan únicamente gracias a las propias contribuciones del gerente, está
claro que éste no es eficiente.
Como se ha demostrado anteriormente, los gerentes podrían conseguir que otras personas hagan
las cosas simplemente dando órdenes, pero este estilo de gerencia no es recomendable en las
microfinanzas. Para tener éxito, los gerentes de las instituciones microfinancieras necesitan crear
equipos de empleados muy productivos, leales y motivados, que puedan tomar decisiones en el
terreno sin el constante aporte de la gerencia y que se entusiasmen en contribuir con sus propias
ideas y destrezas para ayudar a lograr los objetivos de la institución. En esta clase de ambiente, es
fundamental delegar de una manera que empodere a los empleados.
La delegación efectiva permite al personal usar y desarrollar sus habilidades y sus conocimientos
con todo su potencial. Se trata primordialmente de confiar la autoridad a otros para que puedan
actuar independientemente y, para ciertas tareas, asumir la responsabilidad con el gerente. Si algo
sale mal, el gerente sigue siendo el responsable. Así, la clave es delegar de tal manera que las cosas
se lleven a cabo, pero que no salgan mal.
Para delegar efectivamente, el gerente debe asegurarse de tres cosas:
1. quienes asumen responsabilidades deben comprender cuáles son las necesidades que se
deben atender y en qué orden de prioridad;
2. los que asumen una tarea delegada tienen la autoridad para lograr el cumplimiento de lo
propuesto;
3. deben tener el conocimiento necesario para desempeñar las tareas asignadas y saber
cuándo hacerlo.
Lograr esto requerirá un esfuerzo en las cuatro funciones de la gerencia. Las recomendaciones
presentadas a continuación en cada una de las funciones pueden ayudar a los gerentes a mejorar la
calidad de su delegación.
La planificación
En el proceso de planificación, el primer paso es estar de acuerdo desde el principio sobre un
programa de rendición de cuentas, la disponibilidad de los recursos y los criterios de éxito.
En segundo lugar, los gerentes deberían delegar gradualmente. Si los colaboradores no pueden hacerle
frente a la tarea que reciben, ésta no se cumplirá y el personal podría sentirse muy desmotivado.
Comience con algo pequeño que conduzca a algún desarrollo, luego otra tarea pequeña basada en la ante-
rior. Por ejemplo, quizá los responsables de los créditos puedan ayudarse entre ellos con los problemas
de morosidad, antes de que el jefe de sucursal tenga que intervenir. Cada tarea delegada debe ser lo
suficientemente compleja como para motivar al personal, pero sin exagerar.
Finalmente, no espere perfección. Reconozca que un trabajo delegado no tiene que ser hecho
igual de bien o de la misma manera como lo hubiera hecho el propio gerente. Debe estar tan bien
Esta sección es una adaptación de:

u Blair (2006).
13
hecho como sea necesario. Al delegar una tarea, asegúrese de estar de acuerdo con los estándares
sobre los cuales será evaluado el resultado.
La organización
Al organizar, los gerentes necesitan tener una perspectiva a largo plazo para decidir qué es lo
que quieren delegar. Finalmente, deben delegar lo más que puedan para que su personal progrese
y llegue a ser tan bueno como los gerentes lo son actualmente (ver recuadro 1.5).
Recuadro 1.5 Decidir qué delegar

l Comience por pensar en las actividades que usted solía hacer antes de que fuera
promovido. Si usted pudo hacerlas cuando ocupaba un cargo inferior, alguien que
ocupa ahora ese cargo debería también poder hacerlas.
l Será más fácil poder explicar a otros las tareas en las cuales usted tiene experiencia. Use
su experiencia para asegurar que la tarea se haga bien, en vez de realizarla usted mismo.
l Delegue tareas en las cuales sus empleados tengan más experiencia. Esto no quiere
decir que porque tengan experiencia se desligue de la responsabilidad, sino que la
decisión inicial debería ser de ellos. Asegúrese de que ellos dediquen algún tiempo
explicándole sus decisiones, a fin de que usted conozca sus criterios.
l Delegue decisiones que tengan importancia para el personal, pero establezca los
límites de esas decisiones a fin de que usted pueda aceptar el resultado.
l No delegue las funciones relacionadas con los recursos humanos, como la
motivación, la capacitación, la formación de equipos, los elogios, las llamadas de
atención, las evaluaciones de desempeño y la promoción. La delegación es un
mecanismo para darle más tiempo para cumplir con esas funciones cruciales de
liderazgo, no para quitarle tiempo.
Fuente: adaptado de Blair (2006).
La delegación involucra también el fácil acceso a la información. Para lograr las tareas que les han
sido asignadas, los subalternos deben tener suficientes conocimientos, o deben saber dónde
obtenerlos. Por ejemplo, los jefes de sucursal deben asegurarse de que los responsables de créditos
se sientan cómodos al acudir a ellos o si otros tienen el conocimiento necesario, que estén preparados y
abiertos a recibir las consultas de los responsables de créditos para darles la información. El éxito
también depende de una comunicación regular, por ejemplo a través de informes de avance.
Trate de distribuir todas las tareas más simples lo más uniformemente posible, y distribuya
más ampliamente las tareas más interesantes. Tenga cuidado de delegar no sólo el desempeño de
la tarea sino también su autoría. La delegación de tarea, es más que una asignación, es permitir la
innovación. Asegúrese de que la tarea pueda ser cambiada, desarrollada o mejorada tanto como se
quiera o sea necesario.
El liderazgo
Cuando delegue, evite tomar decisiones que los subalternos mismos puedan hacer. La idea
es que los otros aprendan a asumir responsabilidades, así es que anímelos para que lo hagan. Si los
14
gerentes enseñan a su personal a aplicar los criterios que ellos mismos aplicarían (dando ejemplos
y explicaciones), entonces los subalternos ejercen el control en representación de los gerentes. Por
ejemplo, en algunas instituciones microfinancieras, los jefes de una sucursal no siempre tienen que
aprobar todos los créditos en esa sucursal, solamente los créditos que sobrepasan cierto monto. Si
estos créditos están de acuerdo con las políticas de control interno, tal vez los préstamos más
pequeños puedan ser aprobados por otros responsables de créditos. En las sucursales donde hay
mucho trabajo, este procedimiento puede aumentar la productividad, ya que los gerentes no
pueden estar en varios lugares al mismo tiempo.
Los gerentes tienen que reconocer que ocurrirán errores. Con un monitoreo apropiado, los
gerentes deberán poder pescar estos errores antes de que sean catastróficos; en caso de que no lo
hagan a tiempo, el fracaso será suyo. Si algo sale mal, por ejemplo, si los créditos aprobados por
los responsables de los créditos comienzan a salir mal, los gerentes deberán animar a la persona o
al equipo al cual delegaron la tarea a arreglar el problema (guiándolos de manera apropiada) y dejar
que todos aprendan de la experiencia.
Si los subalternos han hecho algo incorrecto, se les explica cuidadosamente lo que han hecho mal
y por qué eso es erróneo, esta actitud facilitará el desarrollo del personal. Si han hecho algo bien,
felicítelos. Esto aumenta el orgullo y la autoestima y puede motivar un mejor desempeño futuro.
Si se pueden hacer algunas modificaciones para mejorar la calidad del resultado, sugiéralas, pero
permita a los subalternos tomar la decisión acerca de su implementación. El gerente debe aceptar
la solución del personal, a menos que su solución tenga mayor importancia respecto a la del per-
sonal. Este proceso no cuesta mucho y las recompensas son grandes.
Para que el proceso de delegación funcione efectivamente, los gerentes necesitan practicar una
cultura en la cual el personal debe encontrar y anticipar los problemas. Nunca critique al personal
por haber encontrado un error, hágalo solamente cuando no se han tomado las medidas
preventivas a tiempo. Felicite a aquellos que detectan y se ocupan de los errores de manera sabia y
rápida en vez de castigarlos por causar estos errores. Se debe fomentar la experimentación y el
seguimiento de nuevas ideas.
El control
La función de control en el proceso de la delegación es muy delicada. Los gerentes deben evitar
que la autoridad de los subalternos se debilite, pero, a la vez, tienen que protegerse contra los
abusos, ya que el gerente es finalmente el responsable del rendimiento de los subalternos. Con
sólo vigilar el trabajo y el desempeño de los subalternos, los gerentes deben sentirse confiados de
que lograrán resultados positivos y de que respetarán las políticas internas de control. El
monitoreo por medio de un sistema de reuniones planificadas anticipadamente es mucho más
productivo que sorprender a los subalternos pidiéndoles informes de avance o vigilando
constantemente su trabajo.
Si se comete un error, analice la causa a fin de que todo el mundo entienda lo ocurrido o la
circunstancia que condujo al error. Asegúrese de que los interesados hayan comprendido el
problema y haga lo posible para reanudar e implementar algún procedimiento con el fin de
impedir una reincidencia.
15
Retos para la eficiencia

La capacidad de obtener resultados es, por definición, la característica más importante de un
gerente eficiente. Según Patrick Lencioni (1998), esta característica no se aplica solamente en la
realización de las acciones, sino también en la manera de evitar las tentaciones que obstaculizan
conseguir los resultados. Lencioni estima que los gerentes deben evitar cinco tentaciones:
1. proteger su ego, situación o carrera en vez de tomar una acción o una decisión que tenga
consecuencias positivas;
2. no responsabilizar a los colegas o subordinados de sus acciones con el fin de ser apreciado;
3. temer equivocarse retrasando las acciones y las decisiones hasta que la información completa
esté disponible;
4. impedir las discusiones constructivas por miedo al conflicto o por el deseo de mantener una
constante armonía;
5. mostrar una imagen de que “todo lo sabe”; desalentar la generación de nuevas ideas de
manera que pierdan la confianza en sí mismos.
Superar y hacerle frente a esta clase de tentaciones es un desafío para cualquier gerente, pero para
los nuevos gerentes, esto puede ser particularmente desafiante. Como señala Fuchs (2001), pasar
de responsable de créditos, cajero o especialista en tecnología a gerente “[...] no es solamente un
grado más en la escala de la organización, sino un salto a una escala enteramente nueva en
términos de habilidades, motivaciones, perspectivas, responsabilidades e impacto en la
organización”.
El nuevo gerente debe aprender cómo dirigir; cómo ver más allá de su propio campo de
especialización para entender más ampliamente el organigrama; cómo motivar a los demás para
que trabajen con eficiencia, tanto en equipo como individualmente; cómo comunicar la
información más importante de manera clara y oportuna; cómo responder rápidamente y de
manera decisiva a las situaciones en continuo cambio, así como a las ideas y necesidades de los
demás; cómo reconocer los logros de su equipo y no competir con sus miembros para obtener
cumplidos o visibilidad. Debe empezar inmediatamente a desempeñarse, aunque su nivel de
confianza sea todavía bajo, él es el responsable de su credibilidad, tiene que cumplir correctamente
y a toda costa las tareas a su cargo y no puede distanciarse de los colegas que no fueron
promovidos.
Para ayudar a los nuevos gerentes a ser más eficientes, los gerentes más antiguos podrían sacar
provecho de las siguientes observaciones.
l El sólo hecho de que un empleado haya sido un buen colaborador no significa que pueda
sobresalir fácil y rápidamente como gerente.
l A los nuevos gerentes les preocupa saber si están haciendo las cosas correctamente y se
preguntan si han hecho un buen trabajo. Los gerentes con mayor experiencia pueden reducir
esta ansiedad y ayudar a los nuevos gerentes a reconocer y diferenciar los logros personales de
los logros de equipo, proporcionando retroalimentación continua que les ayudará a mejorar su
desempeño como gerentes y a ganar confianza en la contribución que están haciendo en su
nuevo rol.
16
l Una tutoría directa durante la transición hacia la gerencia puede marcar una diferencia
importante, porque ayuda a desarrollar su proceso mental y evita o atenúa problemas
potenciales que podrían minar la confianza o la credibilidad de los nuevos gerentes.
l Animar a los nuevos gerentes a tomar las decisiones con la información que esté disponible y
tolerar que cometan fallos en el proceso. Los nuevos gerentes necesitan ganar experiencia lo
más rápidamente posible para llegar a tener confianza en su habilidad para tomar buenas
decisiones. En general, aprenderán más de sus errores que de sus éxitos. Los gerentes más
antiguos deben ser pacientes y ayudarles a analizar la eficiencia de sus decisiones más que
criticarlos por equivocarse.
l Es importante reconocer que la responsabilidad de adquirir y desarrollar habilidades en los
nuevos gerentes es tanto de sus superiores como de ellos mismos. Una inversión de tiempo
del supervisor al colaborar con un plan de desarrollo de habilidades con planes y metas
específicos puede evitar problemas que podrían presentarse por carencia de tutoría o de guía.
Principales mensajes
1. La gerencia es el proceso de lograr que se realicen actividades de manera

eficiente y efectiva con y por medio de otras personas.
2. Los gerentes logran cumplir satisfactoriamente su mandato por medio de cuatro
funciones principales: planificación, organización, liderazgo y control.
3. En la función de control no se trata de controlar al personal, sino de controlar el
progreso para la obtención de buenos resultados.
4. La diversidad de situaciones y de personas implica el uso de diversos estilos de
gerencia.
5. La habilidad de mantener el flujo de información de manera que produzca
resultados es vital para ser un gerente eficiente.
Si desea información adicional, consulte:

u G. M. Blair (2006): The Art of Delegation, disponible en:
http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art5.html.
u M. Caroselli (2001): What is a leader? disponible en:
www.briefcasebooks.com/caroselli01.pdf.
u G. J. Cohen (1990): Effective Management in Financial Services, (Londres, Graham & Trotman).
17
2 Los servicios financieros y la población pobre

El Programa “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Mejora del Desempeño Institucional” combina dos
grandes cuestiones: la gerencia y las microfinanzas. El módulo 1 trata la primera cuestión
describiendo el mandato del gerente. El presente módulo se ocupa de la segunda cuestión, las
microfinanzas.
Las microfinanzas buscan proveer servicios financieros a la población pobre de una manera
sostenible. Al igual que otras estrategias de desarrollo, las microfinanzas incorporan una
combinación viable de equidad y eficiencia, porque el acceso a los servicios financieros protege y,
a la vez, empodera a los pobres ofreciéndoles alternativas. Sin embargo, la mayoría de las
instituciones financieras no están orientadas hacia el sector social de bajos recursos, no tienen una
misión social. Lo que distingue a las microfinanzas de las finanzas convencionales es el objetivo de
servir a este sector de la sociedad, sin subsidios permanentes, que generalmente están fuera del
alcance del mercado financiero formal.
Este capítulo abarca los siguientes cuatro aspectos:
1. las necesidades de la población pobre de acceder a diversos servicios financieros;
2. los propósitos para los cuales los servicios financieros pueden ser utilizados;
3. los desafíos de equilibrar la sostenibilidad y el alcance;
4. un marco conceptual para reflexionar sobre el alcance.
2.1 Los diversos servicios financieros
Las microfinanzas están generalmente asociadas a los pequeños créditos de capital circulante que
se invierten en microempresas o en actividades para la generación de ingresos. Aunque los
créditos a la microempresa son una parte importante de la oferta de servicios microfinancieros, el
recuadro 2.1 demuestra que las personas de bajos ingresos necesitan también una gama de
servicios financieros.
El crédito no es suficiente como herramienta de desarrollo. No todos los integrantes de una
comunidad pobre son empresarios, también los que no poseen un negocio precisan servicios
financieros. Asimismo, los que son empresarios no quieren estar siempre endeudados. Una
situación tal vez más crítica es conceder créditos a personas que no tienen los medios para
pagarlos, lo cual empeora su condición en vez de mejorarla.
El cuadro 2.1 resume los servicios financieros más frecuentemente usados, o al menos disponibles
para las personas de medios y altos ingresos en la mayoría de los países. La gente de bajos ingresos
tiene aproximadamente las mismas necesidades de servicios financieros que cualquier otra, sólo se
necesita que estos servicios sean diseñados y entregados de una manera que se adapte a sus
características particulares, por ejemplo: ingresos esporádicos o no predecibles, semanas o meses
con un flujo de liquidez negativo, vulnerabilidad a los riesgos, y posiblemente una difícil
localización con una infraestructura limitada.
18
Recuadro 2.1: Diversos servicios financieros

Cuando el padre de Prudencia murió, ella necesitaba 200 dólares para llevar el cuerpo a
su pueblo y pagar la ceremonia del entierro.
Parece que los costos para la enseñanza primaria “gratuita” siguen subiendo. Juanita no
sabe dónde puede encontrar suficiente dinero para comprar los uniformes, el material
escolar y otros pagos para enviar a sus tres niños a la escuela.
El padre de Ivana sigue viviendo en la aldea pero ahora está demasiado viejo para
trabajar. Ivana le ha pedido que venga a vivir con su familia, pero él no quiere estar en la
ciudad. Por lo tanto, Ivana tiene que enviarle un poco de dinero cada mes para
asegurarse de que pueda comprarse alimentos.
Las goteras en el techo de Nelly están empeorando. Cada vez que llueve, tiene que poner
cubetas para recoger el agua. Necesita desesperadamente un nuevo techo de paja antes
de que se enfermen los niños.
El viejo buey de arado de Daniel murió al cabo de 12 años de servicio fiel.
Desafortunadamente, Daniel no había previsto esta eventualidad, y ahora que se acerca
la estación de la siembra no sabe cómo sustituir al animal.
Finalmente, el vecino de Jaime accedió a venderle el terreno adyacente a su propiedad,
después de una discusión de varios años, pero solamente si puede hacer un pago
completo y en efectivo antes del fin de semana.
Los calmantes que el doctor recetó a Inés cuestan 5 dólares por semana. Ella no puede
permitirse este gasto, pero sin la medicina, el dolor es demasiado fuerte y no le permite
trabajar.
María guardaba un poco de dinero cada semana en un tarro escondido debajo de su casa.
Aunque ella no había decidido en qué lo iba a utilizar, esto le daba un sentimiento
adicional de seguridad. Por lo menos este sentimiento le duró hasta la semana pasada en
que se dio cuenta de que le habían vaciado el tarro; sus ahorros se habían esfumado.
Cuadro 2.1: Categorías y objetivos de los servicios financieros

Categoría Objetivos Servicios financieros
1) Administración de Pago de cuentas, remesas, cuidado • Transferencias electrónicas
pagos del dinero. • Giros
• Cuentas bancarias
2) Manejo de flujo de Equilibrar entradas y salidas • Ahorros de disponibilidad inmediata
caja (ingresos/gastos) • Créditos de consumo
3) Administración de Mantener e incrementar el poder • Depósitos a plazo fijo y certificados de depósito
inversiones de compra de los ahorros y de otros • Fondos de inversión
activos
• Créditos para compra de vivienda u otros activos
4) Servicios Ayudar a las pequeñas empresas • Créditos para empresas
empresariales con sus necesidades financieras • Servicios de pago de planillas salariales
• Seguros empresariales
• Capital de riesgo
5) Gestión del riesgo Reducir la vulnerabilidad ante los • Ahorros con fines específicos
cambios en la economía • Créditos de emergencia
• Seguros
19
Sin el acceso a los servicios financieros institucionales, la gente de bajos ingresos tiene que confiar
en fuentes informales tales como: amigos y familia, asociaciones de ahorro y de crédito como las
Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crédito y las Asociaciones de Servicios Financieros,
prestatarios y cobradores informales o ahorros en especie. Estos servicios financieros informales
tienen muchas cualidades adecuadas para este mercado. Son fácilmente accesibles, requieren un
mínimo o ningún papeleo, y pueden estar rápidamente disponibles. De hecho, las instituciones
microfinancieras pueden aprender mucho si estudian las características positivas de los
proveedores de servicios financieros informales. Pero algunos tienen desventajas (como el alto
costo, la mala calidad o la escasa disponibilidad), lo que puede aumentar la vulnerabilidad de los
hogares de bajos ingresos.
Las instituciones microfinancieras tienen la oportunidad de beneficiarse a sí mismas y beneficiar a
sus clientes proporcionando una gama de servicios financieros. Si éstas pueden ofrecer productos
de mejor calidad, los clientes pueden reducir su confianza en las fuentes informales,
particularmente aquellas con características desfavorables. La población pobre puede también
tener acceso a los servicios que no están disponibles en las fuentes informales.
Los beneficios para las instituciones microfinancieras incluyen:
l Servir a un mercado más amplio: al convertirse en una institución financiera que sirve a
comunidades de bajos ingresos, no solamente ofrece créditos a los empresarios, sino que
amplía su alcance y asiste a clientes que no estaban interesados en créditos para la
microempresa.
l Diversificar los riesgos: al ofrecer créditos para una amplia gama de propósitos, como
vivienda o educación, se podría evitar el riesgo de que los créditos se concentren y se transfieran
a las microempresas. La perspectiva de tener acceso a productos crediticios adicionales puede
también ser usada como incentivo para que los clientes paguen los créditos, por ejemplo, si los
prestatarios mantienen un buen expediente de crédito entonces son elegibles para un producto
de crédito de emergencia. Cuando los prestatarios se sientan incentivados para cancelar el
crédito, los prestamistas enfrentarán menos pérdidas en los créditos.
l Diversificar las fuentes de ingresos: una institución microfinanciera que ofrece productos
con tarifa por servicio, como remesas o seguros (al servir como agente de seguros), puede
obtener beneficios sin asumir riesgos adicionales.
l Diversificar las fuentes de financiamiento: ofreciendo facilidades de ahorros a una
comunidad más amplia, una institución microfinanciera puede lograr suficientes recursos para
financiar su cartera de crédito.
l Bajar los costos de adquisición: ofreciendo varios productos a un solo cliente, una
institución microfinanciera puede repartir los costos de adquisición del cliente entre varios
productos por medio del sistema de ventas cruzadas.
l Incrementar la lealtad de los clientes: el sistema de ventas cruzadas de varios productos a
un sólo consumidor consolida la relación entre la institución microfinanciera y ese
consumidor.
l Lograr un mayor impacto: las instituciones microfinancieras intentan alcanzar una misión
social, como la reducción de la pobreza o la promoción del desarrollo económico. Una oferta
variada de productos puede permitir que una institución microfinanciera alcance mayor
impacto que el que alcanzaría únicamente a través del microcrédito.
20
2.2 Los productos típicos en microfinanzas
A pesar de estas ventajas, no todas las instituciones microfinancieras ofrecen una gama de
servicios financieros. El sistema regulador puede evitar que dichas instituciones ofrezcan algunos
servicios como, por ejemplo, el ahorro y los seguros. Las instituciones pueden no tener la
infraestructura o la capacidad de ofrecer algunos servicios como la transferencia de dinero. Puede
que las instituciones microfinancieras no ofrezcan créditos a largo plazo porque no tienen acceso
a las fuentes de financiamiento a largo plazo. La junta directiva de una institución microfinanciera
prefiere a veces que la organización se dedique a algunos servicios y a cumplirlos a cabalidad, en
lugar de ofrecer varios servicios y hacerlo de manera mediocre.
Aunque solamente algunas instituciones microfinancieras ofrecen todos estos servicios, un rápido
análisis de todo el sector microfinanciero revela una serie de productos y de servicios que pueden
encontrarse en la mayoría de los países, aunque no en una sola institución.
Créditos que generan ingresos. El producto más común en microfinanzas (y el primero que
ofrecen muchas instituciones microfinancieras) es un crédito para la microempresa o para la
generación de ingresos. La estrategia detrás de estos créditos es que los profesionales se dieron
cuenta de que el crédito era el ingrediente que faltaba para el desarrollo. Si en la economía
informal, el trabajador independiente tuviera acceso a un capital de inversión, podría utilizarlo de
manera que generara una rentabilidad para sí mismo y para el proveedor del servicio financiero.
Las instituciones microfinancieras utilizan técnicas innovadoras para el diseño y la entrega del
producto con el fin de superar los desafíos de servir al mercado del sector social de bajos ingresos,
lo que incluye los créditos a grupos con garantías sociales y el aumento del tamaño de los créditos
en función de los antecedentes de pago del prestatario. Hoy en día, muchas instituciones
microfinancieras ofrecen una gama de créditos para empresas, tanto individuales como
agrupadas, para capital circulante o para activos fijos.
Créditos de emergencia o de consumo. Teniendo en cuenta que muchos de sus clientes
necesitan créditos para otros propósitos, muchas instituciones microfinancieras ofrecen también
créditos pequeños, inmediatamente disponibles, con el fin de ayudar a los clientes para hacer
frente a gastos inesperados. Asegurándose generalmente con garantías colectivas, artículos de
empeño, o simplemente basándose en la historia crediticia del prestatario, estos créditos se
pueden utilizar para otros propósitos también, como oportunidades de negocios, el pago de la
mensualidad escolar o cualquier propósito general de consumo.
Créditos para la vivienda. Este producto relativamente nuevo en las microfinanzas ayuda a los
hogares de bajos ingresos a hacer mejoras en sus viviendas. Siguiendo siempre la práctica común
de las microfinanzas, las instituciones ofrecen créditos relativamente pequeños y a corto plazo; los
prestatarios toman generalmente un crédito de uno a tres años para construir un cuarto o para
mejorar el techo y, una vez que han devuelto el crédito, pueden pedir otro para construir o mejorar
otra parte de la casa.
Arriendo financiero (leasing). Otro producto menos común en microfinanzas es el “leasing” que
permite al cliente comprar (o usar) activos sin ningún pago inicial y sin garantía adicional. Puesto
que la institución financiera conserva la propiedad del activo hasta que termine el plazo del
arriendo, el proceso de evaluación puede ser simple. Además, el valor del activo puede ser más
grande y el plazo del arriendo más largo que el valor y el plazo de la mayoría de créditos de la
microempresa, sin aumentar el riesgo del arrendatario.
21
Ahorros. A menudo conocidos como la mitad olvidada de las microfinanzas, la demanda de

productos de ahorro es incluso mayor, en algunos ámbitos, que la demanda de crédito.
Desafortunadamente, sin embargo, el ente regulador en muchas jurisdicciones impide a las
instituciones microfinancieras movilizar depósitos. Las instituciones microfinancieras que
trabajan con depósitos generalmente ofrecen productos de ahorro que responden a las
necesidades de liquidez de los ahorristas. Si la gente necesita acceder a sus ahorros, entonces la
institución microfinanciera ofrece un depósito de libre disponibilidad o una cuenta de ahorros. Si
el cliente no necesita tocar su dinero, entonces el ahorro contractual o una cuenta de depósito a
plazo fijo son más apropiados. De hecho, la mayoría de los ahorristas desean ambas opciones.
Pólizas de seguro. Por años, muchas instituciones microfinancieras han ofrecido pólizas básicas de
seguros de vida sobre el crédito, para recobrar el saldo pendiente del crédito si el prestatario muere. Sin
embargo, recientemente ha habido un interés cada vez mayor en usar el seguro más efectivamente para
ayudar a los clientes y a sus familias a manejar los riesgos (incluidas la muerte, la incapacidad, la
enfermedad y la pérdida de propiedades). La mayoría de las instituciones microfinancieras reconocen
que el seguro es un negocio fundamentalmente diferente del ahorro y del crédito y que la mejor
manera de ofrecer seguros a sus clientes es en asociación con compañías de seguros formales.
Servicios de pago. Algunas instituciones microfinancieras han comenzado a ofrecer servicios de
transferencia de dinero, de modo que sus clientes puedan enviar o recibir dinero de personas en
otros países o en otras partes de su propio país. Los tipos de servicios más comunes son las
transferencias realizadas por los trabajadores migrantes, quienes están trabajando en otro país y
envían dinero a los miembros de la familia que viven en su país de origen. Las remesas son
particularmente interesantes para las microfinanzas si pueden asociarse con otro servicio
financiero. Por ejemplo, las remesas se pueden utilizar para pagar los créditos de la vivienda o para
realizar depósitos a plazo fijo para pagar los gastos escolares. Generalmente, las instituciones
microfinancieras que ofrecen los servicios de pago lo hacen en asociación con compañías
internacionales de transferencia de dinero, como Western Union o Moneygram.
Servicios no financieros. Puesto que están sirviendo generalmente a un sector de la población de
bajos ingresos (lo que incluye a grupos absolutamente vulnerables), las instituciones microfinancieras
pueden combinar servicios financieros y no financieros para tener un mayor impacto y para
reducir el riesgo de los créditos a este segmento de la población. Estos servicios no financieros
adoptan comúnmente tres formas: 1) intermediación social, tal como la formación de grupos y
la educación financiera que prepara a los clientes para tener acceso a los servicios financieros; 2)
servicios de desarrollo empresarial, como, por ejemplo, la tutoría y los contactos para la
apertura de mercados, a fin de consolidar las operaciones de la empresa del prestatario; y 3)
servicios sociales, por medio de reuniones de grupos de ahorro y de grupos de crédito para
ofrecer servicios como cuidados médicos, planificación familiar y alfabetización de adultos.
Algunas instituciones microfinancieras cubren los costos de estos servicios no financieros al
margen de su rentabilidad, aunque en muchos casos los servicios no financieros son subvencionados o
proporcionados por otra organización.
Estos productos y servicios microfinancieros, tomados en su conjunto, intentan ayudar a la población
pobre para que logre mejorar su situación socioeconómica, en cuatro aspectos principales:
l Creación de empleo: los créditos y los productos de arrendamiento financiero facilitan las
pequeñas inversiones en las micro y pequeñas empresas, ya que permiten a los empresarios
crear y sostener trabajos para sí mismos y para otros.
22
l Constitución de activos: los productos de ahorro a largo plazo, los créditos para la vivienda
y algunas pólizas de seguro, e incluso las remesas, pueden ayudar a las personas de bajos
ingresos a constituir activos.
l Reducción de la pobreza: los ahorros, los créditos de emergencia y los productos de seguros
estabilizan los niveles de ingresos, regulan el consumo y reducen la vulnerabilidad de la
población que vive al borde del nivel de subsistencia.
l Empoderamiento: las técnicas de entrega de los productos en las microfinanzas pueden
desarrollar un sentido de responsabilidad y de liderazgo, consolidan el capital social,
empoderan a la población pobre (especialmente a las mujeres) y crean una base para la acción
colectiva. Combinar servicios financieros y no financieros puede reforzar este efecto de
empoderamiento.
2.3 Alcance y sostenibilidad
El proceso de ofrecer estos servicios a la población pobre de una manera sostenible requiere una
fusión entre los objetivos sociales y los objetivos comerciales. Por un lado, las instituciones
microfinancieras se están esforzando para paliar la pobreza. Por otro lado, están intentando
generar un superávit que permita atraer un capital adicional y beneficiar a más gente. Esta unión
crea una tensión continua: ¿debemos esforzarnos para llegar a un número mayor de personas, a per-
sonas más pobres, o generar un superávit más grande? ¿Cuánto puede pagar realmente la población
pobre por nuestros servicios?
No hay respuestas fáciles para estas preguntas. Finalmente, las microfinanzas siempre implicarán
el equilibrio de estos aspectos. El desafío al cual se enfrentan las instituciones microfinancieras es
encontrar maneras de reducir al mínimo los desequilibrios. Elisabeth Rhyne (1998) escribe:
Para las instituciones con un buen desempeño, no existía una correlación entre el nivel de pobreza de
los clientes [...] y la viabilidad financiera de la institución. Indudablemente el desafío es mucho más
grande cuando se trata de conceder créditos muy pequeños o servir a clientes que están en zonas
rurales muy remotas. Sin embargo, incluso en ambientes relativamente desfavorables, estas
instituciones lograron desarrollar métodos eficaces de prestación de servicios adaptados a su clientela y
tan eficientes que los clientes podían pagar el costo completo de los servicios, asegurando así la
viabilidad ecónomica de las instituciones.
Esto quiere decir que si las instituciones microfinancieras hacen un buen trabajo y mejoran su
desempeño no necesitarán elegir entre estas difíciles opciones.
2.4 Seis grados de alcance
Otro gran pensador en la comunidad de las microfinanzas, Mark Schreiner (2002), sugiere que la
dualidad entre el enfoque para reducir la pobreza y el enfoque para lograr la autosostenibilidad tal
vez sea demasiado simplista. Por ello, propone un marco analítico más complejo que considera
23
seis aspectos del alcance de los servicios: 1) valor para los clientes, 2) costo para los clientes, 3)
profundidad, 4) amplitud, 5) duración y 6) diversidad.
Gráfico 2.1 Seis grados de alcance
Profundidad
Amplitud Valor
Duración Diversidad
Costo
El enfoque de Schreiner es una manera interesante de que los gerentes analizen qué dimensiones
son más importantes para sus instituciones microfinancieras y sus clientes.
1. Valor para los clientes. Para los clientes, el VALOR refleja su disponibilidad de pago. El
valor depende del diseño del producto de crédito o de ahorro, así como de las preferencias, de
las restricciones y de las oportunidades que tienen los clientes. Por ejemplo, un crédito de 100
dólares tiene poco valor para el agricultor que necesita 1000 dólares para perforar un pozo.
En el caso de los créditos, el valor crece en la medida en que los términos del contrato se
asemejan a las necesidades del prestatario. En el caso de los depósitos, el valor se incrementa
con la tasa de interés, y con la facilidad de acceso al producto de ahorro, por ejemplo, cuando
los retiros de dinero son convenientes e ilimitados.
2. Costo para los clientes. El COSTO es la suma de los costos explícitos, tal como la tasa de
interés, los honorarios y los costos de transacción. Los costos de la transacción incluyen tanto
los costos de oportunidad (por ejemplo, el tiempo dedicado a las reuniones de grupo) como
los gastos indirectos (tales como el transporte, los documentos y los impuestos necesarios
para acceder al servicio de crédito o ahorro). Muy a menudo, las discusiones en las
microfinanzas sobre los costos se centran en el precio del servicio financiero y pasan por alto
los costos de transacción1.
3. Profundidad. La PROFUNDIDAD generalmente se refiere al nivel de pobreza de los
clientes de una institución microfinanciera. Medir la profundidad directamente a través de los
ingresos o de la riqueza es difícil, pero existen simples sustitutos para medirla indirectamente,
por ejemplo, la ubicación (preferiblemente las áreas rurales), el sexo (preferiblemente las
mujeres), la educación (preferiblemente menor), el grupo étnico (preferiblemente las
1
De hecho, ACCION estima que el precio de un crédito representa entre un 0,4 y un 4 por ciento del total de los costos del
préstamo para el cliente (Castello, Stearns y Christen [1991]).
24
minorías), la vivienda (preferiblemente las casas pequeñas y endebles), el acceso al servicio

público (preferiblemente la falta de acceso) y el tamaño del crédito (preferiblemente
pequeños).
4. Amplitud. La AMPLITUD es el número de clientes. Ésta es importante por las limitaciones
del presupuesto, ya que los deseos y las necesidades de la población pobre exceden los
recursos que le son asignados. Una de las preguntas más desafiantes para los profesionales en
microfinanzas es si podrían llegar a un número mayor de personas muy pobres
(profundidad), si deberían atender a un mercado más amplio (lo que incluye a personas que
no son pobres) o si deberían centrarse en servir exclusivamente a la población pobre.
5. Duración. La DURACIÓN es esencialmente la sostenibilidad de la institución
microfinanciera. Si ésta puede ofrecer servicios financieros por un largo período de tiempo,
entonces cumple con el criterio de duración. Pero la duración es difícil de medir porque tiene
que ver con el futuro. La rentabilidad de una organización es un ejemplo de duración, porque
en ausencia de donaciones garantizadas, ésta refleja una capacidad de sobrevivir incluso si los
donantes se van.
6. Diversidad. La DIVERSIDAD refleja la variedad de los servicios financieros que ofrece una
institución microfinanciera, tanto la diversidad de productos (como los que están descritos en
la sección 2.2) como la diversidad de opciones dentro de cada línea de producto (por ejemplo,
créditos colectivos e individuales, o créditos a corto y largo plazo).
A pesar de la complejidad adicional, este marco analítico no puede evitar algunos desequilibrios.
De hecho, este marco ilustra la complejidad de estos desequilibrios. Cada aspecto del alcance
depende de los otros cinco. Por ejemplo, si la organización no está preparada para manejar las
responsabilidades adicionales, la provisión de productos adicionales (diversidad) podría amenazar
la sostenibilidad (duración). Las instituciones microfinancieras que se esfuerzan por crecer de
manera exponencial (amplitud) podrían hacerlo a expensas de servir a la población pobre
(profundidad), por lo menos en el corto plazo, puesto que los clientes más fáciles de servir no son
generalmente los más pobres. Una institución microfinanciera puede aumentar la flexibilidad de
sus créditos a fin de que sean más provechosos para los clientes (valor), pero al hacer esto puede
que sea necesario aumentar las tasas de interés (costo). Y así sucesivamente.
Schreiner indica que las ventajas sociales de las microfinanzas dependen de los seis aspectos:
valor, costo, profundidad, amplitud, duración y diversidad, pero el más importante de éstos es la
duración. El debate entre el impacto y la sostenibilidad depende del efecto de la duración en los
otros cinco aspectos. A mayor duración mayor rentabilidad, y ésta última afecta a todos los
aspectos del alcance. Las instituciones microfinancieras podrán tener acceso a los fondos que
necesitan para servir al mayor número (amplitud) de personas pobres (profundidad) ofreciéndoles
varios servicios (diversidad) de buena calidad (valor) a un precio razonable (costo), sólo si
alcanzan altos grados de rentabilidad (duración).
Para los gerentes de las instituciones microfinancieras, este análisis llega esencialmente a la misma
conclusión que Rhyne (1998): la mejor manera de maximizar las seis dimensiones del alcance es a
través de un mejor desempeño.
25
1. El crédito no es suficiente como instrumento de desarrollo; las personas de bajos

ingresos necesitan una variedad de servicios financieros.
2. Las instituciones microfinancieras no lograrán mantener un alcance duradero sin
sostenibilidad.
3. Los gerentes tienen que estar al tanto de las prioridades del alcance de su
organización, de manera que se esfuercen por mejorar el desempeño en las áreas
más importantes.
4. Las instituciones microfinancieras tienen que mejorar su desempeño para
proporcionar una variedad de productos a un número mayor de clientes (lo que
incluye a los clientes más pobres) en el largo plazo.
Si desea más información, consulte:

u CGAP (2006): Key principles of microfinance, disponible en: www.cgap.org.
u I. Matin, D. Hulme y S. Rutherford (1999): Financial services for the poor and poorest: Deepening
understanding to improve provision, documento de trabajo (Universidad de Manchester, IDPM
Finance and Development Research Programme), disponible en:
http://www.man.ac.uk/idpm/
u E. Rhyne (1998): “The yin and yang of microfinance: Reach the poor and sustainability”, en:
MicroBanking Bulletin No. 2, disponible en: www.themix.org
u M. Schreiner (2002): “Aspects of outreach: A framework for a discussion of the social
benefits of microfinance”, en: Journal of International Development, vol. 14, págs. 1-13.
Productos microfinacieros
u C. Churchill (1999): Client-focused lending: The art of individual microlending (Toronto, ON,
Calmeadow, PACT Publications).
u C. Churchill, D. Liber, M. J. McCord y J. Roth (2003): Making insurance work for microfinance
institutions (Ginebra, OIT).
u L. Deelen, M. Dupleich, L. Othieno y O. Wakelin (2003). Leasing for small and micro enterprises
(Ginebra, OIT).
u M. Hirschland (2005): Savings services for the poor (Bloomfield, CT, Kumarian Press).
u S. Rutherford (1999): Savings and the poor: The methods, use and impact of savings by the poor
(Kampala, MicroSave).
26
3 Opciones institucionales
El campo de las microfinanzas es diverso y en constante evolución. Aunque el término microcrédito
ha estado vigente por 25 años, al inicio sólo se refería a los planes de crédito promovidos
externamente por las organizaciones no gubernamentales (ONG). Hoy en día, las microfinanzas
abarcan una variedad de estructuras de propiedad y gobernanza, fuentes de capital, niveles de
regulación externa, motivaciones, servicios disponibles y grados de éxito.
Este módulo examina los diferentes tipos de instituciones microfinancieras y analiza las ventajas,
desventajas e implicaciones de cada uno de ellos. El análisis brinda los elementos para saber cuál es
el tipo institucional apropiado para una organización de acuerdo con su misión y entorno operativo.
Algunas instituciones microfinancieras no tienen la posibilidad de escoger su estatus legal; otras
pueden decidir que necesitan cambiar su tipo institucional para mejorar su desempeño; y otras más
están conformes con su situación. Sin embargo, todos los gerentes pueden beneficiarse de un mayor
conocimiento sobre las opciones institucionales existentes, puesto que esta información puede
influir en las estrategias para competir y/o colaborar con otras organizaciones.
Este módulo abarca los cuatro temas siguientes:
1. tipología de las instituciones microfinancieras;
2. implicaciones del tipo institucional;
3. el cambio de un tipo institucional a otro;
4. combinación de opciones institucionales.
3.1 Tipología de las instituciones microfinancieras
El análisis del ambiente financiero muestra que existen tres tipos principales de proveedores de
servicios microfinacieros: formal, semiformal e informal. La principal distinción entre ellos es el
nivel de supervisión al cual están sometidos por las organizaciones externas. Las instituciones
financieras formales están sujetas no solamente a las leyes, sino también a la regulación y
supervisión del Banco Central, del Ministerio de Hacienda o de un organismo gubernamental
específico. Las instituciones semiformales son entidades registradas, sometidas a todas las
leyes generales pertinentes, pero habitualmente no están sometidas a la supervisión de un banco o
autoridad financiera. En otras palabras, han recibido la autorización del gobierno, pero su
supervisión corre a cargo de sus consejos de administración, una federación o asociación, u otras
partes interesadas. Los proveedores informales de servicios no se han registrado ni están
reconocidos por las entidades gubernamentales y su supervisión sólo corre a cargo de sus
miembros o de la comunidad a la cual están prestando el servicio [Ledgerwood (1998), página 97].
Este módulo es una adaptación de:

u Churchill, Hirschland y Painter (2002).
u Rhyne y Christian (1999).
27
Dentro de estas amplias categorías, hay diversas clases de instituciones que se distinguen por su
personería jurídica, su estructura de propiedad o de gestión, sus fuentes de capital o su alcance.
Esta tipología se describe en el recuadro 3.1 y en el texto siguiente.
Cuadro 3.1: Los tres principales tipos de proveedores de servicios microfinancieros
Formal Semiformal Informal
Bancos comerciales ONG Cajas comunales

Bancos de desarrollo Cooperativas Grupos de autoayuda
Bancos de ahorro Cooperativas de ahorro y crédito Asociaciones de Servicios
Instituciones financieras no Compañías privadas Financieros
bancarias Asociaciones Rotativas de Ahorro y
Compañías financieras Crédito
Compañías de leasing Asociaciones de Acumulación de
(arrendamiento) Ahorro y Crédito
Compañías de seguros Sociedades de servicios funerarios
Casas de empeño
Prestamistas individuales
Instituciones financieras formales

Los participantes más recientes en el campo de las microfinanzas, las instituciones financieras
formales, representan una variedad de objetivos, experiencias y enfoques. Pueden ser entidades
públicas o privadas, orientadas al crédito o al ahorro, a grandes o a pequeñas poblaciones, en áreas
rurales o urbanas. Todas reguladas, la mayoría son rentables y casi todas se financian con
depósitos, deuda comercial y/o capital privado. Hay cuatro tipos de instituciones dentro de esta
categoría: 1) bancos comerciales privados, 2) bancos de desarrollo, 3) bancos de ahorro e 4)
instituciones financieras no bancarias (IFNB).
Bancos comerciales privados. La mayoría de los bancos comerciales tienen poca experiencia o
interés en brindar servicios financieros a las personas de bajos recursos. Sin embargo, eso está
empezando a cambiar conforme los bancos adoptan tres enfoques diferentes hacia las microfinanzas.
l Instituciones que realizan “downscaling”. Algunos bancos tradicionales han desarrollado
productos o han creado filiales para servir a comunidades de bajos ingresos. Estas instituciones
entran en el sector de las microfinanzas por diversas razones. El deseo de proyectar una buena
imagen pública suele motivar a los bancos grandes en los cuales las microfinanzas son una
actividad menor. Los bancos más pequeños pueden ver a los clientes de bajos ingresos como un
nicho de mercado atractivo. Algunos bancos grandes se ven forzados a ingresar en este mercado
por la firme competencia para atraer clientes tradicionales, mientras que otros entran en el
mercado de las microfinanzas como una estrategia de relaciones públicas para enfrentar o evitar
la presión política.
l Instituciones que realizan “upscaling”. Cuando la Fundación para la Promoción y el
Desarrollo de la Microempresa (PRODEM) de Bolivia creó BancoSol en 1992, se convirtió en
el primer banco comercial privado en el mundo dedicado exclusivamente a las microfinanzas.
Desde entonces, muchas otras ONG persiguieron una estrategia similar. En general, las ONG
microfinancieras se transforman en bancos comerciales por dos razones: 1) para obtener capital
28
privado que les permitirá aumentar considerablemente su alcance y 2) para ofrecer servicios
financieros, especialmente ahorros, que una ONG no puede ofrecer.
l Bancos de microfinanzas. En el marco de una estrategia desarrollada por la firma consultora
alemana IPC, algunos bancos (sobre todo en Europa oriental y Asia central) han comenzado
desde un principio a servir al mercado de la micro y pequeña empresa. Este nuevo enfoque ha
sido adoptado por numerosos fondos de inversión para el desarrollo, tales como la Corporación
Financiera Internacional (CFI) y el Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo (BERD).
Las instituciones que hacen downscaling obtienen ventajas de su eficiencia, como la capacidad de
utilizar las infraestructuras existentes cuando es necesario, fuentes más estables de financiamiento
a bajo costo y experiencia en los mercados financieros. Sin embargo, tienen también sus
desventajas, como el prejuicio de la cultura de las actividades bancarias tradicionales, la falta de
experiencia en el mercado de las microfinanzas y la lenta toma de decisiones. Los bancos de
microfinanzas pretenden aprovechar el hecho de ser bancos comerciales sin tener que cargar con
el bagaje histórico que arrastran tanto las ONG como los bancos tradicionales cuando se
transforman o abordan nuevos mercados de bajos recursos.
Cuadro 3.2: Ejemplos de bancos comerciales privados que ofrecen microfinanzas
Downscaling Upscaling Bancos de microfinanzas
• Sogebank (Haití) • Mibanco -ex ACP- (Perú) • Micro Enterprise Bank (Kosovo)
• Equity Building Society (Kenya) • K-Rep Bank (Kenya) • NovoBanco (Mozambique)
• Banco del Pacífico (Ecuador) • CARD Rural Bank (Filipinas) • ProCredit Bank (en toda Europa
• Kingdom Bank (Zimbabwe) • ACLEDA Bank (Camboya) oriental y en Asia central)
• FINADEV (Benin) • Banco ADEMI (República

• Bandesarrollo (Chile) Dominicana)
• Multi-Credit Bank (Panamá) • Nirdhan Utthan Bank (Nepal)
• Hatton National Bank (Sri Lanka)
Bancos comerciales y de desarrollo estatales. Los bancos de desarrollo estatales fueron

establecidos en muchos países para proporcionar créditos subvencionados a los agricultores a
través de amplias redes de sucursales. El bajo desempeño llevó a numerosos bancos a la
bancarrota y muchos cerraron, pero algunos gobiernos han intentado transformar esos bancos de
desarrollo en entidades comerciales que provean servicios financieros a las áreas rurales donde
dichos servicios escasean.
Por años, el Banco Rakyat de Indonesia fue el único banco de desarrollo rural que se había
transformado con éxito en un banco de microfinanzas, pero otros bancos han realizado
recientemente transformaciones acertadas, como el BEME en Chile y el Banco Nacional de
Microfinanzas en la República Unida de Tanzanía. Otros bancos, como el Banco do Nordeste en el
Brasil y el Banco Cooperativo de Kenya, están ahora en la etapa de planificación o en la fase piloto
para ofrecer servicios microfinancieros.
Los bancos de desarrollo que entran en el sector de las microfinanzas tienen tres ventajas competitivas:
1) una extensa red de agencias que ofrecen canales inmediatos para la penetración en el mercado, 2) la
capacidad de ofrecer servicios de pagos y ahorros (con garantías implícitas o explícitas del gobierno) y
3) el acceso a los recursos necesarios para la transformación. Si estas ventajas se combinan con una
29
buena gestión y pericia en las microfinanzas, los resultados pueden ser óptimos. Durante la fase experi-
mental de concesión de microcréditos en el Banco do Nordeste, 20.000 personas recibieron préstamos en
los primeros 12 meses, doblando probablemente el número de microprestatarios en el país.
Si los bancos de desarrollo “lo hacen bien”, pueden ser grandes competidores, pero “lograrlo o
hacerlo bien” no es fácil. Transformar estos bancos implica superar una cultura corporativa que es
incompatible con las microfinanzas. Los bancos estatales son conocidos por su baja
productividad, por la carencia de incentivos y de responsabilidad en su funcionamiento, y por la
interferencia política. Se requiere un profundo cambio en la gerencia y una importante formación
del personal para cambiar las cosas, y el éxito de esos costosos procesos no está asegurado.
Incluso si dichos bancos implementan con éxito las operaciones de microfinanzas, las estructuras
de propiedad y de gestión de estas instituciones siguen siendo vulnerables.
Bancos de ahorro. La personería jurídica y la forma de propiedad de los bancos de ahorros
varían. Algunos de éstos, como los bancos municipales (las cajas municipales de ahorro y
crédito) en Perú, fueron creados por los municipios y eran de su propiedad. Otros, como los
bancos rurales en Ghana, son simplemente bancos locales pequeños, propiedad de la gente local.
Tal como su propio nombre indica, los bancos de ahorro tienden a concentrarse en la
movilización de ahorros. Su fuerza principal es que están descentralizados, arraigados en la
comunidad local e interesados en servir a las empresas locales.
Otra variación son los bancos de ahorro de las oficinas de correos, que funcionan a través de
las ventanillas de correos y, por lo tanto, cuentan con una amplia red de instalaciones. Estos
bancos no suelen ofrecer créditos, sino que aceptan depósitos y ofrecen servicios de transferencia
de dinero. Normalmente, el superávit de los depósitos se invierte en valores del gobierno o
simplemente se transfiere a la Oficina del Tesoro. Estos bancos tienen un gran potencial, dados
los costos relativamente bajos de accesibilidad y transacción. Desafortunadamente, la mayoría de
los bancos de ahorro de las oficinas de correos son pobres, tanto desde el punto de vista
financiero como operativo [Ledgerwood (1998), página 98].
Muchos de ellos tienen los mismos problemas de gestión y cultura que los bancos estatales de
desarrollo; sin embargo, están trabajando arduamente para cambiar. El Banco de ahorro de las
oficinas de correos de Kenya (BAOCK) y el Banco Postal de la República Unida de Tanzanía
(ambos socios de MicroSave) han hecho importantes cambios en los últimos años, ofreciendo
nuevos productos y reestructurando los procesos centrales. Ambos bancos están actualmente en
el proceso de cambio de nombre.
Instituciones financieras no bancarias (IFNB). En algunos países, se han establecido nuevas
normativas para crear instituciones financieras no bancarias que se especialicen en las
microfinanzas. Dichas normativas adoptan diversas formas y nombres legales, pero su finalidad
es permitir que las instituciones microfinancieras se conviertan en intermediarios financieros
regulados sin tener que cumplir los requisitos de un banco comercial. Los ejemplos incluyen los
fondos financieros privados en Bolivia, las instituciones de microdepósitos en Uganda y las
entidades de desarrollo para la pequeña y micro empresa (EDPYME) en Perú. Los accionistas
privados, que usualmente ven su inversión en términos sociales y no como una oportunidad de
maximizar el rendimiento financiero, son dueños de este nuevo tipo de instituciones
microfinancieras: son corporaciones de desarrollo, fundaciones privadas, fondos de inversión de
microfinanzas o personas socialmente responsables.
30
Recuadro 3.1: El desafío de las compañías de crédito al consumo

Tanto las entidades de crédito al consumo como los programas de microfinanzas tienen que
alcanzar grandes volúmenes, demostrar que sus procesos para otorgar créditos son rápidos y cargar
las altas tasas de interés que requieren los créditos pequeños. Ambos sirven a los hogares que se
encuentran en el nivel socioeconómico más bajo. No es de extrañar que muchas entidades de
crédito al consumo hayan comenzado a entrar en el sector de las microfinanzas. Si una institución
tiene éxito en el campo de los créditos al consumo, ya ha ganado varias cualidades necesarias para
tener éxito en las microfinanzas. Sin embargo, los créditos al consumo y las microfinanzas tienen
enfoques fundamentalmente diferentes con respecto a la concesión de créditos.
Los créditos al consumo implican pequeños préstamos a personas asalariadas, los cuales están
asegurados mediante un acuerdo con el empleador del prestatario. Siempre y cuando el prestatario
tenga un empleo, el prestamista puede estar seguro del reembolso reteniendo el salario. Con
frecuencia, se usan mecanismos automáticos de pago. El crédito basado en el salario es mucho
más sencillo que el que se otorga a los trabajadores en la economía informal. Las compañías de
crédito al consumo no tienen que recurrir a responsables de créditos capacitados para evaluar si la
empresa del cliente tiene solvencia y capacidad de pago. Los empleados de las compañías de
crédito al consumo son esencialmente procesadores de créditos. Por otra parte, como las
compañías de crédito al consumo tienen un método directo de asegurar el pago, no brindan los
incentivos por pagos puntuales que los programas de microfinanzas ofrecen (ejemplo, créditos
colectivos e incentivos por puntualidad en el pago).
Las entidades de crédito al consumo desafían a los proveedores de servicios microfinancieros,
porque algunos trabajadores del sector informal tienen uno o más familiares asalariados, quienes
pueden solicitar un crédito que en realidad se utiliza en el desarrollo de una empresa. En todos los
lugares del mundo en los que las entidades de crédito al consumo se están expandiendo
agresivamente, se están llevando un buen pellizco del mercado potencial de servicios
microfinancieros sin tener ni siquiera como meta el mercado informal.
Gracias a la naturaleza rutinaria del proceso de concesión de créditos al consumo, las entidades de
crédito al consumo han desarrollado métodos de trabajo racionalizados que permiten procesar
rápidamente un número asombrosamente alto de créditos. Por ejemplo, una compañía financiera
boliviana otorgó créditos a 82.000 personas durante sus primeros 18 meses de funcionamiento,
número que equivale casi al número de clientes que Banco Sol atendió durante sus primeros diez
años de actividad.
Un problema concreto que los créditos al consumo plantean a las microfinanzas es el choque de
las culturas crediticias. Con el acceso a los sueldos como recurso relativamente fácil, las entidades
de crédito al consumo están más tranquilas en comparación con las instituciones microfinancieras
con respecto a los retrasos en los pagos. De hecho, si se cargan las tasas de mora, éstas pueden
realmente incrementar los beneficios de las entidades de crédito al consumo. Por consiguiente,
estas entidades mantienen tasas de mora relativamente altas. Los prestamistas de microcréditos
piensan que los prestamistas de créditos al consumo debilitan la cultura crediticia entre sus
propios clientes.
Los créditos al consumo también desafían a los programas de microfinanzas para que muestren
una imagen y unos objetivos claros como instituciones comprometidas a mejorar las vidas de sus
clientes. Las entidades de crédito al consumo son vistas a veces como operadoras sin escrúpulos,
porque tienen antecedentes puramente comerciales y a menudo funcionan al margen del sistema
financiero. La desconfianza popular hacia estas entidades procede de las altas tasas de interés que
establecen o los medios por los cuales se aseguran los créditos. Estas tasas son a veces igual de
altas que las de las microfinanzas, aunque la estructura del costo de las entidades financieras es
mucho más baja. Las instituciones microfinancieras que desean distanciarse de posibles críticas
insisten en que son, en última instancia, altruistas, aunque ellas también imponen altas tasas de
interés y usan prácticas rigurosas para asegurarse el reembolso. Las redes de algunas instituciones
microfinancieras, por ejemplo SEEP y ACCION, han puesto en marcha iniciativas de protección al
consumidor para tratar de demostrar que, de hecho, tienen un nivel de estándares más elevado.
Fuente: adaptado de Rhyne y Christen (1999) .
31
Además de estas nuevas formas legales, algunas instituciones microfinancieras funcionan como
instituciones financieras formales si se asume la existencia de una identidad legal no bancaria. Por
ejemplo, Compartamos (en México), Financiera Calpiá (en El Salvador) y FINSOL (en Hondu-
ras) se han registrado como compañías financieras. Tradicionalmente, las compañías
financieras suelen dedicarse a los créditos al consumo y no están autorizadas a movilizar ahorros.
En algunos países, se está adaptando su estructura para proporcionar a las microfinanzas un canal
de regulación con bajas barreras para que luego se conviertan en bancos comerciales. Esto plantea
una oportunidad y un desafío para las instituciones microfinancieras, según lo expuesto en el
recuadro 3.1.
Compañías de arrendamiento y seguros. Constituyen una categoría propia, ya que existen para
proveer un servicio financiero, sin embargo, no son comúnmente intermediarias financieras
minoristas (no movilizan depósitos de ahorro para redistribuir luego esos recursos como
créditos). Este tipo de compañías generalmente operan bajo una regulación distinta, lo que evita
que otros tipos de instituciones incursionen en esta clase de actividades. Por tanto, cuando estas
compañías entran en el sector de las microfinanzas, generalmente lo hacen a través de
asociaciones con otros tipos de instituciones que ofrecen microcréditos y/o servicios de
microahorro y que desean brindar servicios financieros adicionales a sus clientes.
Instituciones financieras semiformales

Las instituciones financieras semiformales son entidades registradas en conformidad con las leyes
generales, pero no están sujetas a la supervisión del sistema bancario y de las autoridades
financieras. Los dos tipos principales de instituciones en esta categoría son las cooperativas de
ahorro y crédito y las ONG microfinancieras, aunque las empresas privadas que ofrecen créditos a
corto plazo, servicios de pagos de cheques o servicios de transferencia de dinero compiten
también con las instituciones microfinancieras semiformales.
Cooperativas de crédito. Las cooperativas financieras reciben nombres muy distintos, como
cooperativas de crédito, cooperativas de ahorro y crédito, mutualidades o mutuales. De manera
conjunta, estas instituciones desempeñan un papel importante en el suministro de servicios
financieros a la población de bajos ingresos y, en muchos países, atraen a más clientes que otras
instituciones microfinancieras. Las cooperativas financieras funcionan basándose en principios
cooperativos y tienen las siguientes características principales:
l orientación al ahorro: generalmente las cooperativas tienen más clientes de ahorro que de
crédito y la mayoría del capital se genera por las acciones y depósitos de los socios; mientras
los miembros tengan confianza en su institución, la base financiera es razonablemente estable;
el acceso a las fuentes externas de capital no es constante, pero cuando se da a veces causa
inestabilidad;
l membresía: la cual se basa a menudo en un vínculo común entre los socios, generalmente a
través del lugar de trabajo o de la comunidad; debido a las limitaciones de los vínculos
comunes, el alcance de las cooperativas oscila entre cien y algunos miles de socios;
l propiedad y gestión: los socios son los dueños de la institución y cada uno de ellos tiene
derecho a un voto; el Consejo de Administración está compuesto por los propios socios, que
se ofrecen voluntariamente o son elegidos para ocupar esos puestos;
32
l regulación: las cooperativas se rigen por las normativas generales aplicables a las
cooperativas y, por lo general, no están sujetas a las leyes sobre la actividad bancaria. Cuando
están reguladas por un Banco Central, se pueden considerar más como instituciones
financieras formales que como instituciones semiformales.
Algunas cooperativas llegan a alcanzar resultados financieros impresionantes; otras son débiles y
propensas a fallar. La afiliación de estas cooperativas a una sólida “asociación principal”
frecuentemente marca la diferencia. Dichas asociaciones principales u organismos de
coordinación representan a las cooperativas a escala nacional o regional, ofrecen capacitación y
asistencia técnica, actúan como centrales de depósito y facilitan préstamos internos a sus miembros.
Las cooperativas financieras pueden tener problemas si son demasiado grandes porque habrá
menos probabilidad de que los socios se conozcan, también se pueden presentar problemas si los
socios no intercambian regularmente sus funciones de depositantes a acreedores y viceversa.
En tales situaciones, se puede presentar un conflicto estructural entre los acreedores (quienes
prefieren tipos de interés bajos y poca presión para los pagos) y los depositantes (quienes
prefieren un interés alto y un uso cauteloso de sus depósitos) [Ledgerwood (1998), páginas
102-103]. Las dificultades también se presentan si los miembros de una cooperativa no entienden
bien sus responsabilidades de gestión o si no tienen sistemas adecuados y confiables para
facilitarla.
ONG microfinancieras. El tipo de institución microfinanciera más reconocido es el de las
ONG. Debido a que las ONG microfinancieras reciben generalmente el financiamiento de un
donante, están sometidas a una supervisión regular y deben justificar cómo han empleado el
dinero. Si se recorre rápidamente la bibliografía existente sobre las microfinanzas, se observa que
las ONG están ampliamente representadas. Algunas de ellas sólo proveen servicios financieros, y
otras ofrecen servicios financieros asociados a servicios no financieros, tales como formación
empresarial, atención médica o educación.
Las ONG tienden a cumplir una misión social importante, tienen una fuerte profundidad en su
alcance y menor grado de innovación. En los años 80 y principios de los años 90, las ONG fueron
pioneras en el sector de las microfinanzas. En la actualidad siguen buscando la manera de llegar a
las comunidades que todavía no tienen acceso a servicios financieros de calidad.
Las ONG microfinancieras son menos fuertes en otros aspectos, tales como la amplitud, la
diversidad, la duración y el costo. Su alcance no suele sobrepasar los 20.000 prestatarios, aunque la
mayoría se queda lejos de esa cifra y no puede beneficiarse de las economías de escala. Para
atenuar esa limitación, a menudo tienen que fijar altas tasas de interés. En general, son
instituciones orientadas al crédito; su personería jurídica les prohíbe ofrecer ahorros voluntarios.
Su estructura de propiedad les dificulta obtener capital de otras fuentes que no sean donantes.
Algunas ONG son rentables, pero la mayoría depende de los subsidios de los donantes.
Proveedores informales de servicios microfinancieros

Los proveedores informales de servicios microfinancieros están tradicionalmente fuera del
alcance de las autoridades gubernamentales y son supervisados solamente por sus miembros. En
general, estas organizaciones pueden clasificarse en tres categorías: 1) grupos indígenas, tales
como las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crédito, las Asociaciones de Acumulación de
33
Ahorro y Crédito y las sociedades de servicios funerarios; 2) grupos de autoayuda con apoyo
externo, tales como las cajas comunales, las Asociaciones de Servicios Financieros (ASF) y las
Asociaciones de Acumulación de Ahorro y Crédito; y 3) empresarios privados, particularmente
prestamistas y casas de empeño. Lo que hace que estos grupos sean particularmente interesantes
para los gerentes de las instituciones microfinancieras formales y semiformales, es el potencial
para aprender de ellos y/o asociarse con ellos para entrar en mercados de interés para las
instituciones microfinancieras (véase el recuadro 3.2).
Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crédito2. Las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crédito
son asociaciones financieras organizadas y supervisadas por sus miembros. Estas asociaciones son,
por lo general, pequeñas (entre 5 y 50 miembros), sobre todo femeninas, y no utilizan intermediarios
financieros externos. Los miembros se reúnen periódicamente y contribuyen con una cantidad fija
en un fondo colectivo, que se concede a uno de los miembros al final de cada reunión por medio de
un sorteo o de un sistema de subasta. Este proceso se repite durante las siguientes reuniones hasta
que cada miembro haya tenido la oportunidad de recoger el fondo una vez.
Las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crédito no cargan ni pagan intereses, y ofrecen poca
flexibilidad, ya que el monto pagado es una cantidad definida que se puede obtener solamente una
vez, cuando un miembro “gana” el fondo. Sin embargo, funcionan de una manera simple y son
relativamente fáciles de gestionar por los miembros que tienen que rendir las cuentas sobre los
fondos. También ofrecen cierto grado de flexibilidad, puesto que pueden empezar y terminar
según las necesidades de los miembros.
Recuadro 3.2: Lecciones de los proveedores informales

de seguros en Sudáfrica
Una de las tendencias más importantes, resultantes de la investigación y el desarrollo de
nuevos servicios financieros para la población pobre, es el análisis de cómo el sector
informal funciona e intenta desarrollar productos e instituciones tomando como modelo
los que ya existen en este sector. En Sudáfrica, existen dos grandes tipos de planes de
seguros informales. El primer tipo funciona con fines de lucro y está gestionado por los
dueños de empresas funerarias, quienes ofrecen el seguro como un medio para vender
sus productos relativamente costosos a los hogares de bajos ingresos. Las funerarias
administran sus propios productos informales de seguros. El segundo tipo es el plan de
seguros sin fines de lucro, que comparte muchas de las características de las
Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crédito. Este plan cubre generalmente a las personas
que viven en el mismo vecindario y funciona según las reglas convenidas por sus
miembros. Se diferencia de la mayoría de las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crédito
en que el monto acumulado del fondo no rota automáticamente, sino que se asigna sobre
la base de un evento imprevisto, como el fallecimiento de un miembro del hogar.
Ninguno de estos planes está registrado ante las autoridades gubernamentales; tal vez
por eso el funcionamiento de los seguros fúnebres informales está poco documentado, a
pesar de que en algunos municipios cubren a más gente que las aseguradoras formales.
Sus métodos y técnicas están siendo ahora adoptados por los proveedores formales de
seguros que pretenden competir en el mercado de bajos ingresos.
Fuente: adaptado de Roth (2000).
2
Las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crédito son comúnmente conocidas como operaciones carrusel, pero también como chit
funds en la India, susu o tontines en África oriental, kye en Korea, pasanakus en Bolivia, chetu en Sri Lanka y ekub en Etiopía.
34
Asociaciones de Acumulación de Ahorro y Crédito. Las Asociaciones de Acumulación de

Ahorro y Crédito, al igual que las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crédito, son asociaciones
financieras formadas por unos 30 miembros, principalmente mujeres, que organizan y supervisan
sus propias operaciones. Como su nombre indica, el dinero que fluye por una Asociación de
Acumulación de Ahorro y Crédito puede ser acumulado, en vez de liquidarse en cada reunión
como en el caso de una Asociación Rotativa de Ahorro y Crédito. Cada miembro realiza un
depósito regular (sin embargo, en algunas Asociaciones de Acumulación de Ahorro y Crédito, los
miembros pueden variar estos depósitos tanto en el tiempo como entre miembros) y uno de los
miembros toma prestado el fondo acumulado, si es el único que lo necesita. Si el fondo es muy
pequeño como para que pueda colmar las necesidades de alguno de los miembros, entonces debe
seguir acumulándose. Estas características hacen que las Asociaciones de Acumulación de Ahorro
y Crédito sean más flexibles, pero también más complejas y más riesgosas que las Asociaciones
Rotativas de Ahorro y Crédito [Rutherford (1999), página 28].
Sociedades de servicios funerarios y stokvels Una comunidad puede establecer una sociedad de
servicios funerarios para asistir a sus miembros en caso de fallecimiento de un familiar. Los
integrantes de dichas sociedades son familias que viven en un mismo barrio en una ciudad pequeña,
pero también pueden ser varios miles de personas de diversos barrios en una ciudad grande. La
sociedad establece su constitución, en la que indica cómo será su funcionamiento, cuántos
miembros pueden participar, dónde deben pagar su contribución, quién puede ser miembro,
quiénes son los beneficiarios y en qué consisten los beneficios. Los pagos son flexibles, pueden
realizarse cada semana o cada mes, pero si un miembro no tiene los pagos al día, no puede contar
con los beneficios en caso de acontecer una muerte en su hogar. Los recursos se mantienen en
cuentas bancarias y son fácilmente accesibles. Algunas sociedades de este tipo prestan el dinero que
recogen para generar recursos adicionales. Los stokvels son muy similares a las sociedades de
servicios funerarios, pero se forman para responder a otras necesidades, tales como gastos de
educación primaria o alimentos para las familias cuando falta dinero. La desventaja principal de
ambos, tanto los stokvels como las sociedades de servicios funerarios, es el riesgo de fraude. Algunas
veces, los líderes roban los fondos acumulados y huyen [Moyo y otros (2002), páginas 9-10].
Grupos de autoayuda. A diferencia de las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crédito, otras
organizaciones microfinancieras informales cargan intereses en los préstamos y pagan intereses
por los depósitos (o dividendos a los accionistas). También tienen una mayor capacidad para
otorgar préstamos cuando los miembros lo necesitan y en cantidades más flexibles. La mayoría ha
recibido apoyo en algún momento de una entidad externa.
En general, los grupos de autoayuda son grupos informales de entre 20 y 100 miembros, quienes
ahorran sobre una base regular y se otorgan préstamos entre ellos y, a veces, a otras personas de la
comunidad. En general, están capacitados para realizar distintas funciones, tales como llevar
registros, movilizar ahorros y manejar préstamos. La entidad externa también puede otorgar
préstamos al grupo o ayudarle para que se vincule con más instituciones financieras formales,
abriendo primero una cuenta de ahorros y, más adelante, tomando un crédito (véase el cuadro
3.3). Una vez establecido el enlace con una institución financiera formal, la entidad externa puede
seguir colaborando, ayudando a los miembros a manejar sus asuntos y promoviendo grupos de
más alto nivel o federaciones entre los grupos de autoayuda, o bien desvincularse y trabajar con
otros grupos.
35
Recuadro 3.3: Grupos de autoayuda en la India

Los grupos de autoayuda son muy conocidos en la India, donde fueron inicialmente
creados por las ONG a mediados de los años ochenta. Los bancos comerciales y las
instituciones microfinancieras los utilizan para la intermediación financiera. En abril de
2001, unos 285.000 grupos de autoayuda recibieron créditos de 41 bancos
comerciales de la India, 166 bancos rurales regionales y 111 bancos cooperativos. El
crédito promedio por grupo alcanzaba unas 18.000 rupias y el crédito promedio por
miembro era de alrededor de 1.100 rupias (equivalente a 25 dólares). Teniendo en
cuenta un promedio de afiliación de aproximadamente 17 personas por grupo, se
calcula que cerca de 4,5 millones de personas en la India tienen acceso a servicios
formales de ahorro y crédito por medio de su afiliación a un grupo de autoayuda.
Fuente: adaptado de Harper (2002).
Hay muchas variaciones dentro de la categoría de los grupos de autoayuda. Las más conocidas son
las siguientes.
l Cajas comunales: en el modelo original, los miembros de la ONG sobre el terreno ayudan a
grupos de mujeres (que han sido creados por ellas mismas) a elegir a sus líderes y a redactar sus
estatutos. Luego les ofrecen formación para gestionar sus propias transacciones financieras.
Durante las reuniones semanales, la caja comunal otorga créditos, recupera el pago de los
créditos, recibe ahorros, registra transacciones y decide cómo invertir los ahorros. Las cajas
comunales comenzaron sus actividades crediticias pidiendo dinero prestado a las ONG y
prestando los fondos a sus miembros de acuerdo con las condiciones establecidas. La idea era
que las cajas comunales acumularían suficientes ahorros para capitalizar su cartera y volverse
autónomas. Actualmente, el modelo de cajas comunales se ha desarrollado de tan distintas
formas que ya no constituye un modelo único.
l Asociaciones de servicios financieros (ASF): se asemejan a las cajas comunales sin el
vínculo de los créditos externos. Como mecanismo principal de financiamiento, el modelo se
centra más en el capital que en los ahorros. Los miembros de la comunidad compran acciones
de la Asociación, que no pueden devolverse, pero que pueden venderse a quienes quieran
comprarlas, valorarse como ingresos propios y realzar el valor de la Asociación. Los
accionistas eligen un consejo de administración, que nombra a un gerente y a un cajero locales.
Sólo los accionistas pueden utilizar los servicios de la Asociación; los miembros pueden
recibir préstamos proporcionales al volumen de sus acciones, generalmente hasta tres veces el
valor de las mismas, y pueden comprar tantas acciones como quieran y puedan. La idea origi-
nal era que las ASF llegaran a ser autosuficientes, pero esto sólo fue posible en algunos casos.
La frecuente rotación de gerentes y miembros del Consejo de Administración provoca una
constante necesidad de capacitación y de supervisión continua de sus actividades. Los
promotores externos de asociaciones de servicios financieros están estudiando ahora distintos
modelos para ofrecer una ayuda accesible mediante contratos de gestión o a través de una
federación.
3.2 Implicaciones del tipo institucional
Estos tipos de entidades microfinancieras tienen distintas fortalezas y debilidades, tal como se
resume en el cuadro 3.3 y en la posterior explicación.
36
Cuadro 3.3: Ventajas y desventajas de los principales tipos institucionales

Instituciones microfinancieras Instituciones microfinancieras Grupos microfinancieros
formales semiformales informales
Duración: los propietarios tienden Profundidad: las instituciones Costo: los servicios son
a orientarse hacia los beneficios, semiformales pueden centrarse generalmente menos costosos que
Ventajas, fortalezas y beneficios
creando incentivos para aumentar en servir al mercado más pobre, los demás.
la eficiencia y reducir los costos. ya que la maximización de los Profundidad: puede llegar a zonas
Diversidad: la regularización suele beneficios es lo menos remotas. Generalmente estos
ser un requisito previo para importante. Los subsidios ayudan grupos llegan a mujeres que no se
ofrecer servicios de ahorro. a cubrir los costos de servir sienten cómodas al tratar con
mercados costosos y instituciones formales.
Amplitud: alto potencial para
complicados.
acceder a capital o créditos Amplitud: las cajas comunales o
comerciales y movilizar ahorros, a Diversidad: a veces altamente los grupos de autoayuda pueden
fin de financiar un crecimiento a innovadoras, las instituciones alcanzar un tamaño con gastos
gran escala. Capacidad de servir a microfinancieras semiformales no generales relativamente bajos.
más personas y de brindar están limitadas por regulaciones,
Diversidad: estos grupos pueden
créditos más grandes en la pueden tener acceso a fondos y a
experimentar con nuevos productos,
medida en que aumenten sus asistencia técnica para
porque están libres de regulaciones
clientes. experimentar.
y de la estructura pesada de las
Valor: puede mejorar la capacidad Valor: los servicios son instituciones microfinancieras.
del personal y de los sistemas, lo normalmente accesibles,
Valor: la renta de los intereses se
que permite ofrecer servicios cercanos al hogar o al lugar de
queda en el grupo; es posible
personalizados. trabajo del mercado meta.
adaptar los productos a las
necesidades de los miembros si el
grupo tiene la suficiente capacidad.
Duración: los límites de las tasas Amplitud: sin acceso a capital o Duración: se requiere la ayuda de
Restricciones, limitaciones y desafíos
de interés pueden inhibir la créditos comerciales, los fondos los donantes para formar y
sostenibilidad. pueden ser insuficientes para capacitar a los grupos Sin una
Costo: los requisitos formales servir a un número importante de continua ayuda externa los grupos
pueden aumentar los costos para clientes. a menudo se disuelven. Estos
los clientes, si las regulaciones Diversidad: las instituciones grupos son vulnerables a los
exigen más sistemas, tiempo del microfinancieras semiformales riesgos covariantes.
personal, reservas o impuestos. generalmente no tienen el estatus Diversidad: la flexibilidad y la
Profundidad: costos más altos y legal para ofrecer cuentas de variedad de los productos pueden
una gama más amplia de ahorros o remesas. verse seriamente limitadas por la
servicios pueden limitar la Duración: puede que las capacidad organizativa.
profundidad del alcance. Si la instituciones microfinancieras no Amplitud: sin otros vínculos, el
institución financiera tiene fines sean transparentes y que el monto de ahorros del grupo limita
de lucro, puede orientarse hacia consejo de administración no esté el número de prestatarios.
un estrato superior del mercado. ejerciendo una suficiente
Diversidad: la innovación de los fiscalización. La estabilidad de la
productos puede sufrir cierto organización está generalmente
menoscabo si las regulaciones ligada a algunos miembros claves
restringen los productos y los del personal. Puede ser que los
sistemas de entrega. subsidios no sean fiables y
muchas veces requieren
Valor: generalmente no está
numerosos y largos informes.
localizado cerca del
micromercado. Costo: si no se ven presionadas
por obtener resultados, las
instituciones microfinancieras
informales pueden volverse
ineficientes.
Fuente: adaptado de Churchill, Hirschland y Painter (2002).
37
Instituciones microfinancieras formales

Las instituciones formales ofrecen cuatro ventajas claras para proporcionar servicios financieros a
la población pobre:
l acceso al capital: una institución formal puede financiar su cartera de crédito con su propio
capital, créditos comerciales o depósitos; el acceso a estas fuentes de financiamiento es un
requisito previo para un gran crecimiento; el cuadro 3.4 muestra que los bancos tienen una
base mucho más grande de activos que otras instituciones microfinancieras y se financian
íntegramente con fuentes comerciales; aunque son relativamente recientes, las instituciones
financieras no bancarias (IFNB) presentan la segunda base más grande de activos;
l servicios de ahorro: la mayoría de las instituciones formales pueden brindar ahorros y otros
servicios que las instituciones semiformales no pueden ofrecer; esta amplia gama de
productos aumenta la diversidad y el valor de las instituciones financieras formales;
l sistemas de calidad: para satisfacer las disposiciones normativas y las demandas de
administración de varios productos, las instituciones formales aumentan su personal y
mejoran sus sistemas; estas mejoras permiten a las instituciones sobresalir con respecto a las
otras instituciones microfinancieras en términos de eficiencia y de gestión;
l estabilidad: las instituciones microfinancieras formales tienden a ser más estables y
representan una opción menos riesgosa para los ahorristas, ya que están reguladas y sujetas a la
obligación de presentar numerosos informes.
Gracias a estas ventajas, las instituciones microfinancieras formales pueden tener mejores resultados
que otros tipos de instituciones, prácticamente en los seis aspectos relacionados con el alcance:
pueden servir a un mayor número de clientes (amplitud), ofrecer más variedad (diversidad), tener
más flexibilidad en sus servicios (valor), mayor eficiencia (costos) y estabilidad (duración).
La principal desventaja de las instituciones formales radica en el desafío de llegar a la población
más pobre. El recuadro 3.4 indica que el porcentaje de préstamos concedidos a mujeres es más
bajo en las instituciones financieras formales y que el saldo promedio de los préstamos en dichas
instituciones es más alto que el de las ONG. En las instituciones microfinancieras formales, el
alcance puede verse profundamente perjudicado, ya que los dueños buscan resultados rentables y
se orientan hacia los estratos superiores del mercado. Las disposiciones normativas pueden
sofocar la innovación. Una institución financiera regulada incurre también en costos adicionales,
que aumentan los costos administrativos (por ejemplo, sistemas más sólidos de seguridad y de
información administrativa, un personal capacitado y la presencia de reguladores que definen las
funciones del personal). Las instituciones microfinancieras formales pueden llegar a colapsar, a
pesar de estas rigurosas exigencias y estos sólidos sistemas, de modo que la duración no está
totalmente garantizada.
Instituciones microfinancieras semiformales

Las implicaciones del tipo institucional semiformal son menos claras que las de las otras dos
categorías. En general, su fortaleza principal es su capacidad y su motivación para lograr un gran
alcance. Las ONG microfinancieras, en concreto, suelen recibir subsidios para experimentar y
entrar en nuevos mercados. Como se muestra en el cuadro 3.4, las ONG llegan en un alto
porcentaje a las mujeres, con el promedio de crédito más bajo por prestatario y el promedio de
crédito más bajo como porcentaje del PIB per capita.
38
Las cooperativas, aunque llegan con menor profundidad al mercado, son expertas en la
movilización de ahorros y son mucho más eficientes que otros tipos de instituciones. Su
capacidad de captar ahorros les da una importante fuente de financiamiento, están en segundo
lugar después de los bancos en capacidad de apalancar su capital, mientras que las ONG se
encuentran en clara desventaja.
Cuadro 3.4: Comparación del desempeño de las instituciones

microfinancieras por tipo de institución3
Bancos Cooperativas ONG IFNB

(n=12) (n=20) (n=62) (n=29)
Características de la institución
Total de activos (miles de dólares) 54.685 7.693 4.728 11.360
Número de oficinas 51 5 22 21
Cantidad de empleados 543 57 85 137
Alcance del servicio
Cartera de crédito bruta (miles de dólares) 38.580 4.699 3.379 8.119
Número de prestatarios activos 70.444 4.135 13.001 21.547
Mujeres prestatarias (%) 50 43,9 73,6 65,3
Promedio de crédito por prestatario ($) 594 1.526 335 560
Promedio de crédito por prestatario/PIB per 80,8 116,4 36,1 61,8

capita (%)
Número de ahorristas voluntarios 44.747 13.078 372 3.847
Monto de ahorros voluntarios (miles de 29.085 4.019 0,8 2.383

dólares)
Promedio de ahorros por ahorrista ($) 474 428 9 2.096
Desempeño financiero
Autosuficiencia financiera (%) 110 106 104 103
Rendimiento ajustado de los activos (%) 16,6 2,4 0,1 0,8
Rendimiento (%) 35,3 21,5 39,9 37,1
Riesgo
Cartera de riesgo > 30 días (%) 4,0 5,2 1,8 3,8
Eficiencia y productividad
Gastos operativos / cartera de crédito (%) 25,5 14,1 36,9 34,5
Nº de prestatarios por empleado 123 77 154 130
Nº de ahorristas voluntarios por empleado 91 298 4 17
Fuente: MicroBanking Bulletin No. 9 (julio de 2003).
3
Este cuadro compara el rendimiento de los distintos tipos de instituciones microfinancieras según la designación bajo la cual se
han registrado. Refleja el promedio del desempeño en cada categoría institucional. Todos los montos están en dólares de los
Estados Unidos. El promedio se ha calculado sobre la base de los valores entre 2 y 9 decimales.
39
Las instituciones semiformales también tienen desventajas bien reconocidas. No pueden alcanzar
grandes escalas. Crecer financieramente es muy difícil para las ONG y las cooperativas financieras;
aunque tuviesen el capital no podrían tener la capacidad de manejar el crecimiento. La naturaleza del
vínculo común de las cooperativas limita también su escala. Las instituciones microfinancieras
semiformales suelen tener una reducida diversidad, especialmente las ONG. Éstas carecen de
autorización para ofrecer ciertos productos, o dedican escasa atención a la prospección de mercados
y al desarrollo de productos. Históricamente, tuvieron un fuerte impulso de ofrecer a la comunidad
un producto básico o una serie de productos que habían cosechado buenos resultados en otros
países, en lugar de crear servicios para atender las necesidades específicas del mercado local.
Grupos informales de microfinanzas

Los grupos informales de microfinanzas tienen bajos costos y el potencial de lograr un amplio
alcance (pueden ser los únicos en proporcionar servicios financieros en zonas remotas). Sin
embargo, estos grupos sólo pueden ofrecer servicios limitados y enfrentan un gran desafío para
mantener su sostenibilidad. Los grupos son vulnerables al fraude y a la mala gestión y, si se retira el
agente promotor, es posible que no puedan seguir funcionando. El modelo original de las cajas
comunales se ha desarrollado alejándose del modelo de bancos autónomos debido, en parte, al
alto índice de disolución de estos bancos.
Los grupos orientados al ahorro o basados en el capital, que son íntegramente propiedad de sus
miembros, tal vez sean más sólidos que los grupos orientados al crédito. Se preocupan más por la
recuperación de los créditos, ya que los fondos no provienen de una fuente externa sino que son
propios. Sin embargo, sin capital externo, la cartera de créditos se verá limitada. Además, la
confianza de estos grupos en sus propios fondos para capitalizar la cartera de créditos, crea un
riesgo covariante (si varios miembros tuvieran una emergencia contemporáneamente,
necesitarían sus ahorros al mismo tiempo, causando una crisis de liquidez).
Otra desventaja es que los grupos autónomos no otorgan a sus miembros un valor o diversidad
significativos. El grado y la calidad de los servicios se limitan a la capacidad de administración del
grupo. Los ahorros carecen de liquidez, salvo cuando el grupo contrata a un administrador o a un
contable. Por otra parte, los miembros no tienen que pagar altas tasas de interés a personas
externas para recibir estos servicios. Todos los réditos vuelven al grupo. Además, las
organizaciones administradas por la comunidad pueden tener un valor social más allá de su
utilidad como proveedores de servicios de ahorro. Al implementar estos programas, los
miembros frecuentemente desarrollan sus habilidades y aumentan su confianza.
3.3 El cambio de un tipo institucional a otro
Teniendo en cuenta las ventajas de la formalización (en términos de diversidad, escala y duración),
muchas instituciones microfinancieras consideran la transformación como estrategia para
mejorar su desempeño. Las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crédito se transforman a veces
en cajas comunales y éstas en cooperativas. La transformación mejor conocida y de mayor
impacto es la de una ONG en una institución financiera regulada. Al formalizarse, las
instituciones microfinancieras pueden obtener capital de una gran variedad de fuentes, desarrollar
su capacidad para apalancar sus activos y crear una base de financiamiento más estable y confiable.
40
Los requisitos de los reguladores y de los inversionistas privados generan una mejor gestión,
controles más estrictos y una mayor eficiencia operativa.
Por supuesto, estas ventajas tienen un costo. La transformación puede ser bastante cara. Las
ONG que han creado instituciones reguladas han gastado en el proceso desde algunos miles hasta
un par de millones de dólares. La transformación requiere un fuerte compromiso del personal en
todos los niveles y una gran inversión de tiempo, energía y recursos humanos.
En la decisión de transformarse en una institución regulada influyen mucho la misión y los valores
de una institución microfinanciera, las circunstancias competitivas, las opciones institucionales
disponibles y el entorno legal y normativo. De esta manera, las instituciones microfinancieras que
deseen evaluar la viabilidad de su transformación pueden reflexionar sobre las preguntas que se
plantean en el recuadro 3.4.
Recuadro 3.4: ¿Transformarse o no transformarse? ¡Esa es la cuestión!

l ¿Existe una estructura legal apropiada en la cual una institución microfinanciera
puede transformarse, o habrá que trabajar con el organismo supervisor a fin de
establecer una legislación especial para instituciones proveedoras de servicios
microfinancieros?
l ¿Las regulaciones perjudicarán la entrega de servicios cuándo y dónde los clientes de
la institución microfinanciera los necesitan? Por ejemplo, ¿habrá restricciones en la
ubicación de la sucursal y en las horas de funcionamiento?
l ¿Los costos de cumplir las regulaciones encarecerán sustancialmente el servicio de la
institución microfinanciera en el mercado?
l ¿Los requisitos de capital mínimo, ponderación de riesgos, suministro y
documentación de los préstamos son adecuados para las microfinanzas?
l ¿La transformación inhibe la capacidad de la institución microfinanciera para cargar
tasas de interés apropiadas?
l ¿La organización quiere seguir recibiendo recursos del donante para dedicarlos a la
investigación y al desarrollo o prefiere ampliar el alcance de sus servicios? ¿Cuán
confiable será el financiamiento futuro del donante?
l ¿Los inversionistas están interesados en hacer inversiones en una institución
financiera regulada?
l ¿La institución microfinanciera puede llegar a una gran cantidad de personas de
bajos ingresos sin formalizarse?
l ¿La transformación le permite a la institución microfinanciera aumentar el valor que
ofrece a los clientes por medio de una gama de productos más amplia o por medio de
servicios más seguros?
l ¿Es compatible la transformación con la misión de la institución microfinanciera?
l ¿Qué efecto tendrá la transformación en la cultura institucional y en la imagen de la
organización?
l ¿Hasta qué punto las regulaciones limitarán la capacidad innovadora de la
institución?
l ¿La transformación mejorará la competitividad de la institución o la debilitará?
41
l ¿Se podrán obtener los beneficios anticipados asociados a la transformación en el

actual ambiente político y económico? ¿Cuáles son las implicaciones a largo plazo de
la integración en el sistema financiero formal?
l ¿La institución microfinanciera tiene la capacidad de cumplir con los requisitos de la
transformación? ¿Si no, qué tendría que hacer para lograr esta capacidad?
l ¿Es el entorno macroeconómico suficientemente estable?
3.4 Combinación de opciones institucionales
En vista de las desventajas de la transformación, se hace necesario considerar también otras

alternativas. Una opción cada vez más eficaz para mejorar el desempeño es la combinación de
diferentes opciones institucionales. Durante la década pasada, las instituciones microfinancieras
innovadoras han demostrado que las alianzas entre las instituciones pueden resultar a veces tan
ventajosas como la transformación, en términos de diversidad, escala y acceso al capital. En
algunos casos, se obtuvieron incluso mayores ventajas en términos de profundidad, valor y costo.
Las alianzas permiten a las instituciones superar una debilidad interna o una limitación externa
más rápidamente, con menos recursos y con mayor flexibilidad que una transformación. A
continuación se exponen brevemente varios ejemplos.
Fusiones y adquisiciones. En un mercado competitivo, las fusiones y adquisiciones pueden ser
una estrategia eficaz para formar o construir instituciones más fuertes (véase el recuadro 3.5). Las
instituciones microfinancieras con varias ventajas competitivas o con un gran alcance geográfico
pueden juntarse para capturar más acciones en el mercado y para ofrecer servicios más atractivos a
los clientes. Por ejemplo, MEDA (una organización no gubernamental), tras comprobar la
viabilidad de los préstamos individuales en dos regiones de la República Unida de Tanzanía, eligió
transferir su cartera al Banco Nacional de Microfinanzas (propiedad del gobierno), que cuenta con
la red de sucursales más grande del país, en lugar de transformar sus operaciones en una
institución regulada independiente. Esta adquisición tenía la doble ventaja de permitir que los
clientes tuvieran acceso a la amplia red y a los servicios del Banco Nacional de Microfinanzas y,
por otro lado, ayudar a dicho banco a desarrollar sus conocimientos técnicos y operativos para
desplegar sus actividades de microcrédito en toda la nación.
Instituciones microfinancieras y compañías privadas. Las instituciones microfinancieras
pueden asociarse con otras compañías para proveer los servicios financieros que por sí solas no
pueden ofrecer debido a la regulación o a su capacidad. Muchas instituciones microfinancieras
tienen relaciones con Western Union, MoneyGram y otras agencias de trasferencias de dinero
para permitir a sus clientes recibir y enviar remesas. Este servicio es particularmente interesante
cuando está asociado con un producto de ahorro o crédito ofrecido por la institución
microfinanciera, por ejemplo, pagar un crédito de vivienda mediante un flujo regular de remesas.
Algunas instituciones microfinancieras también se asocian con compañías de seguros o de
arrendamiento (leasing).
Instituciones microfinancieras y proveedores de servicios de desarrollo empresarial. Los
proveedores de servicios de desarrollo empresarial son socios naturales para las instituciones
microfinancieras. Las organizaciones que proveen servicios financieros para el mercado de bajos
recursos generalmente reconocen que muchos clientes podrían beneficiarse de competencias
42
Recuadro 3.5: Fusiones exitosas en Bosnia y Herzegovina

El Proyecto de Iniciativas Locales nació gracias a la ayuda proporcionada por el Banco
Mundial en 1996 para la recuperación y la reconstrucción económica tras la guerra en
Bosnia y Herzegovina. Durante ese año, se firmaron acuerdos con 17 organizaciones no
gubernamentales que habían estado dando servicios de microcrédito, a fin de recibir
fondos para operaciones de crédito, concesión de subvenciones para los gastos
operativos y asistencia técnica. Después de realizar la auditoría del proyecto a mitad de
período (en 1998), se llegó a la conclusión de que la mayoría de los socios tenían
carteras viables y buenos niveles de cumplimiento de pagos, pero algunos no podrían
sobrevivir a largo plazo sin subsidios adicionales. Sobre la base de estos resultados, los
responsables del proyecto decidieron no renovar los contratos con nueve organizaciones.
Las organizaciones que no pudieron conseguir la renovación del financiamiento
comenzaron negociaciones de fusión con las ocho organizaciones que obtuvieron buenos
resultados. Dos instituciones terminaron cerrando, dos eligieron funcionar
independientemente y cinco acabaron fusionándose con una de las instituciones
financiadas. El proceso real de la fusión era más una adquisición que una fusión
verdadera, ya que las organizaciones adquirentes, en casi todos los casos, asumieron no
solamente el personal, la cartera y otros activos, sino también la deuda, de la
organización fusionada. Al cabo de un año se recuperó el noventa por ciento de estos
fondos. Las ocho organizaciones que alcanzaron la renovación del financiamiento,
incluso las que absorbieron a otras organizaciones, están registradas ahora de acuerdo
con la Ley sobre las organizaciones de microcrédito que fue adoptada en junio del 2000.
Siete de las ocho organizaciones han alcanzado plena sostenibilidad financiera.
Fuente: adaptado de McCarter (2002).
empresariales adicionales, capacitación técnica, alianzas en el mercado, etc. Sin embargo, las
instituciones microfinancieras a menudo son reacias a ofrecer servicios no financieros, debido a
que ello podría requerir competencias que no poseen. Por consiguiente, los acuerdos con agentes
de extensión agraria o centros de capacitación a menudo suponen una alianza ganar-ganar-ganar
para las instituciones microfinancieras, los proveedores de servicios de desarrollo empresarial y
los clientes.
Instituciones principales u organismos de coordinación. Algunas instituciones
microfinancieras, especialmente las que están asociadas con ONG internacionales, han elegido
crear “instituciones principales” (también llamadas organismos de coordinación) como una
manera de controlar su crecimiento y tener acceso a fondos adicionales. Dichas instituciones
están legalmente registradas como instituciones mayoristas que ofrecen servicios financieros,
administrativos y de otro tipo a las instituciones microfinancieras, tales como:
l realización de estudios de mercado o de desarrollo de productos;
l prestación de asistencia técnica para mejorar las operaciones (lo que incluye cursos de
capacitación y desarrollo de sistemas de información gerencial);
l representación en los diálogos sobre las políticas para las instituciones microfinancieras.
Estas instituciones pueden basarse en un sistema de membresía o tener un propietario y gestor

externo, quien también puede tener acciones de las instituciones afiliadas. Por ejemplo, Catholic
Relief Services (CRS) apoyó la creación de la Small Enterprise Development Company Ltd. (una compañía
43
financiera) en Tailandia. Esta compañía proporciona intermediación financiera y presta servicios

de fortalecimiento institucional a las instituciones microfinancieras contrapartes de CRS,
implementando la metodología de las cajas comunales [Ledgerwood (1998), páginas 106-108].
Holdings. Esta combinación de diferentes tipos de instituciones se utiliza en el sector de las
microfinanzas para permitir que las ONG microfinancieras creen instituciones microfinancieras
reguladas y conserven tanto su dominio como su propiedad en la nueva institución, mientras
continuan desarrollando otras actividades no lucrativas. Los holdings existen simplemente para
poseer y controlar otras compañías que pueden registrarse como diferentes entidades legales con
diferentes tipos institucionales.
Por ejemplo el K-Rep Group Limited en Kenya funciona como un holding que posee tres subsidiarias:
K-Rep Advisory Services, que ofrece servicios de consultoría y de capacitación a cambio de
honorarios, K-Rep Bank Limited, que es el banco de microfinanzas creado fuera de la cartera de
microfinanzas de la ONG original, y K-Rep Development Agency, que se ocupa de la investigación y el
desarrollo. El Grupo está administrado por un Comité Ejecutivo de Gestión, pero cada una de las
entidades subsidiarias tienen su propia estructura directiva y administrativa independiente.
En Filipinas, CARD Mutually Reinforcing Institutions (CARD-MRI) es otro ejemplo de una
institución estructurada como un holding: posee un banco, una ONG y una compañía de seguros
(véase el gráfico 3.1). La Junta de Asesores de la CARD-MRI tiene tres miembros cuya tarea prin-
cipal es asegurar la política y la coordinación operativas en las tres subsidiarias: el Director
Gerente de la CARD-MRI, un miembro de la CARD-NGO y uno de la CARD-Bank, con un
suplente de cada institución. Aunque cada subsidiaria tiene su propia junta directiva, formada
principalmente por clientes o miembros, esta Junta de Asesores orienta a cada uno de los
directores de cada institución.
Gráfico 3.1: CARD-MRI

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Productos de seguros
Canal de distribución
Servicios de consultoría
Fuente: McCord y Buczkowski (2004).
44
Las ONG y el sistema postal. Un modelo prometedor está emergiendo en África, donde las
instituciones microfinancieras, que tienen por objetivo eliminar la pobreza, se están asociando
con el sistema postal. Debido a que el trabajo con el sistema postal no requiere que la ONG
contrate personal adicional, resulta un método relativamente barato de entrega. La Small Enterprise
Foundation (SEF) ha emprendido esta estrategia con buenos resultados en una provincia del norte
de Sudáfrica. MEDNET (una afiliada de World Vision en Uganda) también está negociando un
acuerdo que permitiría a los sistemas postales tanto desembolsar como recolectar fondos. Aunque
SEF y MEDNET son ONG de crédito semiformales, pueden llegar a tener resultados
innovadores en términos de profundidad y alcance sostenible, al asociarse con instituciones
financieras formales en zonas rurales muy aisladas.
Las ONG y las cooperativas financieras. Otro enfoque prometedor es la incorporación de las
actividades de las cajas comunales en cooperativas existentes. Algunas cooperativas son
adecuadas para ofrecer los servicios de las cajas comunales, debido a su misión de servir a sus
afiliados que a menudo incluye objetivos de asistencia social. Las cooperativas tienen también una
larga tradición en la educación de sus miembros, lo cual los predispone a créditos colectivos.
Freedom from Hunger (una ONG con sede en los Estados Unidos) promueve esta estrategia de
incorporación, porque es mucho menos costosa y con un crecimiento más rápido en comparación
con la creación de nuevas instituciones microfinancieras. Esta ONG invirtió 6,4 millones de
dólares en donaciones y asistencia técnica para permitir que dos ONG microfinancieras en Bolivia
y Uganda proporcionaran servicios microfinancieros a 30.000 mujeres, es decir, gastó 211 dólares
por cliente. A título comparativo, invirtió otros 700.000 dólares para ayudar a dos federaciones de
cooperativas en Malí a proporcionar servicios microfinancieros a 36.000 mujeres, es decir, gastó
20 dólares por cliente. Estas cooperativas también sirvieron a sus clientes en la mitad del tiempo y
con mayor autosuficiencia financiera que las ONG.
Grupos de autoayuda, ONG y bancos. Los grupos de autoayuda pueden también asociarse a
bancos comerciales. Bajo este modelo de alianza con los bancos, una ONG ofrece
capacitación para apoyar a un grupo de autoayuda a pedir un préstamo a un banco. Para lograrlo,
la agencia promotora debe convencer al banco de la viabilidad del vínculo y asistir al grupo de
autoayuda a cumplir los requisitos del banco comercial. Una vez que el grupo de autoayuda ha
aprendido cómo tener acceso al banco y ambas partes han ganado cierta confianza en la relación,
la ONG puede retirarse, dejando como resultado una relación de servicios financieros sostenible.
Este modelo de alianza con el banco es el más frecuente en la India (véase el recuadro 3.3), pero
ahora está emergiendo en otras partes del mundo. En la República Unida de Tanzanía, por
ejemplo, la OIT ha forjado una relación similar entre el Banco Comercial de Akiba (ACB) y
grupos de mujeres trituradoras de piedra y cosechadoras de té en un proyecto destinado a reducir
el trabajo infantil. Una ONG, que colabora con la OIT, reúne a los grupos; les ofrece capacitación
en áreas como el liderazgo y la resolución de problemas; y después los presenta al ACB. Este
banco capacita a los grupos para procesar las solicitudes de crédito, que serán enviadas al banco
para su aprobación final. El ACB no necesita mantener empleados en las áreas donde los grupos
trabajan, simplemente envía a un responsable de créditos a las reuniones de grupo una vez por
mes para proporcionar nuevos créditos y para recibir los pagos de los créditos otorgados. El ACB
planea utilizar a estos grupos como base para la apertura de una nueva sucursal en la región.
45
3.5 Conclusión
Cada institución microfinanciera, sin importar su categoría institucional, tiene numerosas

opciones institucionales para mejorar su alcance. Puede lograr un uso más eficiente de los
recursos dentro de su estructura actual; puede cambiar de personería, o puede combinar sus
recursos con aquellos de otra institución en un corto o largo plazo, ya sea de una manera formal o
informal. Cada opción ofrece beneficios y presenta desafíos. Con las fusiones y adquisiciones, por
ejemplo, el mayor desafío es asegurarse de la compatibilidad en materia de gestión, cultura y
sistemas de las instituciones que se fusionarán o adquirirán. Para los holdings, son importantes las
cuestiones de regulación y de gobernabilidad debido a los acuerdos de propiedad entrelazados que
son propios de este modelo. Para las asociaciones, el desafío más importante es el de establecer
una relación que otorgue beneficios suficientes para todas las partes, de manera que cada socio
institucional tenga interés en mantener esta asociación.
La elección más importante para una institución actualmente dependerá de muchos factores, tales
como las opciones institucionales, las posibilidades de asociación, el entorno legal y normativo, su
capacidad actual interna y, por supuesto, los planes de la institución microfinanciera para el
futuro. Lo que pudo haber sido apropiado en el pasado no necesariamente será lo apropiado en la
actualidad (mucho menos ideal), para lograr las metas de la institución en el futuro.
1. Distintos tipos de instituciones pueden prestar servicios microfinancieros de forma

exitosa.
2. Cada opción institucional tiene sus fortalezas y sus debilidades. El conocer las
suyas puede ayudarle a planificar el futuro.
3. Pregúntese periódicamente si su tipo de institución es el adecuado para el futuro.
Lo que fue apropiado en el pasado puede no serlo ahora dadas las tendencias en el
entorno interno y externo.
4. Asociarse con otro tipo de institución puede compensar las debilidades o
desventajas de su tipo institucional.
5. La transformación es una opción pero no es la única. Dadas las desventajas de la
transformación, es importante considerar otras alternativas.
46
Estudio de caso práctico: MiBanco (Perú)
El problema fundamental y el desafío más importante en el sector de las microfinanzas es

llenar la enorme brecha que existe entre la demanda de microfinanzas y la fuente que provee
los servicios sobre una base sostenible. Esto es universal. Incluso en países en los que la
fuente de estos servicios creció rápidamente durante la década pasada (como Bangladesh y
Bolivia) sigue existiendo una enorme brecha. Es por esta razón que las instituciones
microfinancieras (como Mibanco), que tienen un rápido crecimiento y rentabilidad, son
importantes.
La organización no gubernamental Acción Comunitaria de Perú (ACP) creó Mibanco, con la
ayuda de ACCION Internacional, en 1969 gracias a un grupo de hombres de negocios
peruanos, quienes quisieron crear oportunidades para el desarrollo de personas de bajos
ingresos. La ACP comenzó a ofrecer servicios de microcrédito en 1982. Como la mayoría de
las ONG de microcrédito en la región, la ACP se concentró en áreas urbanas con grandes
poblaciones de bajos ingresos que vivían en suburbios y que se ganaban la vida a través de
distintas microempresas.
Durante los tres primeros años en los que se dedicó al microcrédito, la ACP creció
modestamente. Sin embargo, en 1986, su expansión aumentó rápidamente y, en 1987, los
desembolsos de sus créditos se elevaron a 5,8 millones de dólares. Entonces, hubo un
marcado deterioro de las condiciones macroeconómicas, en particular, una hiperinflación
que tuvo un efecto devastador en todas las instituciones financieras en Perú. La ACP tuvo
que cerrar dos de sus cuatro sucursales en 1988. En 1989, desembolsó solamente 700.000
dólares a 9.000 clientes, muy por debajo del nivel de sus operaciones de 1987.
La calidad de su oferta de productos se deterioró. La cartera de riesgos superior a 30 días
alcanzó el 9 por ciento en 1990 y aumentó hasta un insostenible 16 por ciento en 1991,
aunque los prestatarios totales en 1990 y 1991 sumaban sólo alrededor de 3.000 y 2.200,
respectivamente. En 1992, la ACP manejó su cartera de riesgos a un nivel bajo,
principalmente porque las condiciones macroeconómicas comenzaron a estabilizarse.
Entonces la ACP entró en una trayectoria rápida de crecimiento. Al ofrecer tanto créditos
individuales como colectivos, los desembolsos anuales se cuadriplicaron, desde 5,3 millones
de dólares en 1994 a 65,5 millones de dólares en 1997. La cartera de créditos de la ACP con
2,3 millones de dólares al final de 1994 llegó a 12,6 millones de dólares al final de 19974.
Gracias a que la ACP otorgó préstamos solamente para capital circulante, pudo centrarse
sólo en este producto y aumentar rápidamente el número de sus clientes.
El crecimiento de la ACP durante los años 1994 -1997 mostró tres características
importantes:
1. ese crecimiento fue posible mientras que la calidad de la cartera se mantenía a un nivel
razonablemente bueno; la cartera de riesgos superior a 30 días estaba constantemente
por debajo del 5 por ciento en el período 1994 -1995 y, aunque llegó casi al 7,5 por
ciento en 1996, la ACP logró reducirla al 5 por ciento para finales de 1997;
2. la ACP siguió centrándose en el mercado meta; su promedio del saldo de crédito seguía
siendo bastante constante (alrededor de 350 dólares o el 15 por ciento del PIB per
capita); cerca del 61 por ciento de los clientes eran mujeres;
3. ni su rápido crecimiento ni su concentración en el nivel inferior del mercado impidieron
que la ACP fuera rentable. Fue una de las instituciones microfinancieras más rentables
de la región. En 1995, la ACP generó un impresionante 83,5 por ciento de rentabilidad
sobre el patrimonio y en 1996 y 1997 un 46,6 y un 30,1 por ciento respectivamente.
4
En respuesta al ambiente inflacionario y a la rápida rotación del inventario de los clientes de la ACP, ésta ofreció créditos a muy
corto plazo (entre 1 y 6 meses). De ahí la significativa discrepancia entre el monto desembolsado en un año y el saldo al final de
dicho año.
47
Para sostener este crecimiento, la ACP necesitaba tener acceso a más fondos. En su calidad de
ONG, la ACP no podía pedir prestado a COFIDE, una institución financiera de segundo piso,
propiedad del gobierno. La capacidad de apalancamiento financiero de los fondos en el
mercado de deuda también fue limitada. No podía tener acceso a los mercados de capitales ni
movilizar legalmente los depósitos públicos. Para evitar esos obstáculos, la ACP estudió la
posibilidad de convertirse en una financiera (es decir, en una compañía de finanzas regulada)
para lo cual solamente se requerían 3 millones de dólares como capital mínimo. Cuando la
Superintendencia de Banca de Perú estableció una nueva categoría de instituciones
financieras no bancarias (IFNB) en 1994 para animar a las ONG a crear instituciones
financieras reguladas, la ACP estudió la viabilidad de convertirse en una entidad de desarrollo
para la pequeña y micro empresa (EDPYME). En octubre de 1996, la Superintendencia de
Banca de Perú aprobó la oferta formal de la ACP para establecer una EDPYME5.
Mientras tanto, en julio de 1996, el presidente Fujimori desafió, en un discurso público, al sec-
tor financiero peruano a establecer un banco para servir a los microempresarios. En febrero de
1997, cuando el presidente asistió a la Cumbre de Microcrédito en Washington, anunció su
compromiso de crear un banco de microfinanzas en Perú. La ACP decidió entonces aprovechar
esa oportunidad política para crear un banco, en vez de tantear el terreno en su calidad de
EDPYME, pero con la condición de que ese banco fuera 100 por cien propiedad del sector privado.
Con la asistencia técnica de ACCION Internacional, la ACP presentó al gobierno un
documento de base para transformar la ACP en un banco, preparado a partir de la
experiencia de PRODEM en Bolivia. El consiguiente estudio de viabilidad de la ACP fue
aprobado por la Superintendencia de Banca de Perú en noviembre de 1997.
El 4 de mayo de 1998, Mibanco abrió sus puertas al público como banco comercial de
microfinanzas, con cinco inversionistas como propietarios, quienes colocaron un capital
inicial de acciones ordinarias por un valor de 14 millones de dólares. La ACP se convirtió en
el accionista mayoritario con el 60 por ciento del total de las acciones. Los otros accionistas
fueron dos inversionistas sociales (ProFund y ACCION Gateway Fund) además de dos bancos
comerciales. Esta propiedad inicial ha experimentado cambios, pero Mibanco es todavía, en
gran parte, propiedad de los inversionistas sociales.
Después de la transformación, Mibanco experimentó otra oleada de crecimiento
exponencial. Durante el período 1999-2002, los activos totales de Mibanco crecieron en un
252 por ciento y su cartera de crédito creció en un 379 por ciento. El número de prestatarios
ascendió a más del doble, de 41.344 a finales de 1999 a 99.121 a finales de 2002.
Un análisis realizado por Mibanco sobre su alcance con respecto a la población pobre parece
sugerir que éste ha aumentado después de la transformación, contrariamente a lo que
sugería el sentido común. Aunque el promedio de los créditos vigentes aumentó a más de
900 dólares (o sea el 46 por ciento del PIB per capita) y la proporción de mujeres disminuyó
ligeramente hasta el 57 por ciento, cerca del 21 por ciento de la cartera de créditos a finales
de julio de 2001 estaba compuesta de créditos inferiores a 250 dólares, mientras que el 30
por ciento de la cartera oscilaba entre 250 y 500 dólares. Si se utiliza el tamaño del crédito
como variable sustitutiva de la amplitud del alcance, Mibanco servía a más gente pobre
después de la transformación.
El banco ha aumentado también significativamente la diversificación de sus servicios.
Mibanco comenzó con un solo producto crediticio (el de capital circulante). Uno de los
principios básicos para el funcionamiento de la ACP fue centrarse en “hacer una sola cosa y
hacerla bien”. Aunque en la actualidad estos créditos siguen siendo importantes, Mibanco,
como banco, ha podido responder a varias oportunidades rentables del mercado, ha
ampliado su gama de productos, por ejemplo, con créditos para activos fijos, créditos de
5
El capital máximo requerido para una EPDYME era solamente de 263.000 dólares. Sin embargo, con este nivel de capital, no se
le permitía a una EPDYME movilizar depósitos del público. Para movilizar depósitos, una EDPYME debía tener un nivel más
alto de capital, una buena calificación y una aprobación especial de la Superintendencia de Banca del Perú.
48
vivienda y préstamos para la agricultura. Mibanco también ha introducido cuentas de ahorro,

depósitos a plazo, cuentas corrientes y transferencias de dinero.
A finales de 2002, Mibanco tenía 28 sucursales (24 en Lima y una en cada una de las cuatro
provincias). Para finales del año 2003, tenía previsto ampliar su red a 35 sucursales y
agregar cajeros automáticos en cada una de sus ubicaciones. Finalmente, la transformación
de una ONG en un banco ha mejorado no sólo el acceso a los servicios financieros para un
número cada vez mayor de hogares de bajos ingresos, sino también la calidad de sus
servicios.
Este estudio de caso práctico es una adaptación de:

u Fernando (2003).

Microfinanzas formales
u A. Campion y V. White (1999): “Institutional metamorphosis: Transformation of
microfinance NGOs into regulated financial institutions”, en: Microfinance Network Occasional
Paper No. 4 (Washington, D.C.).
u R. P. Christen y R. Rosenberg (2000): The rush to regulate: Legal frameworks for microfinance
(Washington DC, CGAP).
u J. Mukherjee (1997): State-owned development banks in microfinance (Washington D.C., CGAP).
u E. Rhyne y R. Christian (1999): Microfinance enters the marketplace (Washington D.C., USAID),
disponible en: http://www.mip.org/pdfs/usaid/microfinanceenters.pdf.
u R. H. Schmidt (2000): Building new institutions instead of remodeling existing ones (Frankfurt, CFI).
u L. Valenzuela (1997b): “The experience of commercial bank downscalers in microfinance”,

en: Journal Small Enterprise Development, vol. 13, nº 4, págs. 22-34.
Microfinanzas informales
u H. Bansal (2003): “SHG-Bank Linkage Program in India”, en: Journal of Microfinance, vol. 5,
nº 1, págs. 21-49, primavera de 2003.
u M. Harper (2002): Indian self-help groups and Bangladesh Grameen Bank groups: A comparative
análisis. Ponencia (Friends of WWB).
u A. Jazayeri (1996): “Rural financial service associations: The concept”, en: Small Enterprise
Development, vol. 7, nº 2, págs 4-14, junio de 1996.
u P. K. Kimuyu (1999): “Rotating savings and credit associations in rural East Africa”, en:
World Development, vol. 27, nº 7, págs. 1299-1308.
u S. Rutherford (2000): The poor and their money (Oxford, Oxford University Press).
49
Combinación de tipos de instituciones

u H. Bansal (2003): “SHG-bank linkage program in India”, en: Journal of Microfinance, vol. 5, nº
1, págs. 21-49, primavera de 2003.
u E. McCarver (2002): Mergers in microfinance: Twelve case studies (Baltimore, MD, Catholic Relief
Services).
u S. Moyo, D. Musona, W. T. Mbhele y G. Coetzee (2002): Use and impact of savings services
among low income people in South Africa (Nairobi, MicroSave y AFCAP), disponible en:
www.microfinancegateway.org/files/13975_13975.pdf.
u K. Stack y D. Thys (2000): “A business model for going down market: Combining village
banking and credit unions”, en: MicroBanking Bulletin No. 5.
Temas institucionales generales
u C. Churchill, M. Hirschland y J. Painter (2002): New directions in poverty finance (Washington
D.C., SEEP Network).
u S. Johnson, M. Malkamaki, P. Mukwana y K. Wanjau (2002): One step beyond: Challenges and
opportunities in promoting quality financial services in remoter areas (Nairobi, MicroSave), disponible
en: www.microsave.org.
u J. Ledgerwood (1998): Microfinance handbook: An institutional and financial perspective
(Washington D.C., Banco Mundial).
50
4
La gerencia implica, por definición, lograr resultados. Pero para llegar a este fin, los gerentes
necesitan saber qué clase de resultados se espera que entreguen. Una de las primeras y más
importantes tareas para mejorar la gestión en microfinanzas es saber a dónde se dirige la
institución microfinanciera. ¿Cuáles son las metas de la organización? ¿Qué desea lograr? En
síntesis, ¿cuál es la dirección estratégica?
Los gerentes necesitan saber hacia dónde están llevando a sus organizaciones. Si hay una
diferencia entre el rumbo que está tomando la institución y el rumbo que ellos quieren darle, lo
primero que tienen que hacer es definir la nueva dirección. Si los gerentes están contentos en
general con el curso que lleva su institución, pero desean encontrar maneras más rápidas de
alcanzar la meta, tienen que ver si la misión de la organización está clara, si sus valores influencian
el comportamiento y si sus objetivos motivan un mejor desempeño.
Como se muestra en el gráfico 4.1, este módulo explora los cuatro elementos más importantes que
definen la dirección estratégica de una institución microfinanciera:
1. visión
2. misión
3. valores
4. objetivos
Gráfico 4.1: La relación entre la visión, la misión, los objetivos y los valores
Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores

Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores
Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores
Objetivos
Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores
51
4 Dirección estratégica
Cuadro 4.1 Ejemplos de declaraciones de visión

Una nación donde toda persona es digna de poder satisfacer sus propias necesidades y
las de los demás. ~ Zambuko Trust (Zimbabwe)
Un mundo en el cual todas las personas tengan acceso a servicios financieros accesibles
y de calidad orientados por el mercado. ~ MicroSave
Para que la cara de una mujer pobre se vuelva brillante, llena de confianza, capaz de
soportar los desafíos diarios de la vida. ~ Ejército de Salvación (Lusumpuko, Zambia)
Ambicionamos un mundo de esperanza, de tolerancia y de justicia social donde ya no
exista la pobreza y la gente viva con dignidad y seguridad. ~ CARE
Ser líderes en brindar servicios financieros de calidad para los empresarios de la micro y
pequeña empresa, así como para los sectores de bajos ingresos de la población que
tienen difícil acceso a la banca tradicional, fomentando el compromiso y capacitación
del personal. ~ Mibanco (Perú)
Nuestra visión es ver a nuestra gente pobre y muy pobre salir de la pobreza, alcanzando
un futuro mejor con su propio dinamismo creativo y valor verdadero, gracias a los
servicios microfinancieros prestados por el Fondo. ~ Capital Aid Fund for the Employ-
ment of the Poor (Viet Nam)
BancoSol es y será la institución número uno de las microfinanzas en volumen de cartera y
número de clientes, en cada una de las regiones del país donde opera. ~ BancoSol (Bolivia)
4.1 Visión
Una visión es la imagen de un gran cuadro que ilustra dónde quiere llegar una institución
microfinanciera y lo que quisiera que el futuro le depare. Es una descripción de lo que quiere llegar
a ser y de cómo sería el mundo si cumple su misión. Una visión es a largo plazo, puede ser que
tome más de una generación en lograrse.
No hay procedimiento establecido o recomendado para crear una visión. Incluso cuando se ha
escogido una, puede que no sea fácil describirla en palabras. Sin embargo, cuando una
organización declara su visión, establece una gran fuente de inspiración, de motivación y de
orientación. Ofrece un desafío a la institución microfinanciera para alcanzar aspiraciones altas y
nobles, y cumplir con su compromiso. Para lograr estos fines, es importante redactar la
declaración de la visión de manera clara y concisa, para que sea comprendida, adoptada y conocida
por todos los interesados.
Incluso cuando una institución microfinanciera no cuenta con una declaración persuasiva para
utilizarla en sus relaciones públicas, necesita una visión común. Por ejemplo, según Carlos Danel
de la institución Compartamos en México, “desde el principio teníamos una visión clara, y es que
queríamos crecer rápidamente”. Hasta ahora, la visión de Compartamos se está cumpliendo: es
una de las instituciones microfinancieras más grandes, rentables y de mayor crecimiento en
América Latina, con más de 300.000 prestatarios a fines de 2004 [Miller (2005)].
Para lograr esa visión, Compartamos tuvo que hacer una difícil elección en relación a los seis
grados del alcance. Su concienzuda búsqueda de amplitud y duración fue en detrimento del valor y
del costo. Su metodología estandarizada de caja comunal provocó una alta deserción de clientes, y
52
su tasa de interés para créditos era considerablemente más alta que la de otras instituciones
microfinancieras en la región. Sin embargo, ahora que Compartamos se encuentra bien
encaminada hacia su objetivo de gran crecimiento, está introduciendo tasas de interés más bajas
para los grupos de clientes habituales y está experimentando con grupos solidarios más flexibles y
con metodologías de crédito personal.
4.2 Misión
La palabra “misión” viene de la raíz latina missio, que significa enviar. La misión de una institución
microfinanciera es la declaración de lo que la institución “envía” de sí misma al mundo como
realización; es la razón de ser de la institución microfinanciera, el núcleo de su propósito. La
misión debe explicar lo que la institución microfinanciera va a hacer para alcanzar su visión.
La declaración de una misión es más específica que una declaración de visión y es generalmente
más fácil de redactar. La declaración de una misión, al igual que una declaración de visión, debe ser
concisa y clara, pero debe ser además específica y exacta. Una sólida declaración de misión debe
contestar a la mayoría de las siguientes preguntas:
1. ¿Quiénes somos? (nombre, tipo institucional)
2. ¿A quiénes servimos? (mercado meta)
3. ¿Dónde trabajamos? (área geográfica, sector)
4. ¿Qué pretendemos lograr? (objetivos principales)
5. ¿Cómo lo vamos a lograr? (estrategia o medios de proporcionar el servicio)
6. ¿Por qué existimos? (los fines que estamos intentando alcanzar, el impacto, el cambio o el
resultado deseado)
La declaración de una misión puede ser ineficaz si es:
l confusa: una declaración de misión ambigua o confusa puede producir ambigüedad e
ineficacia y podría ser un impedimento para lograr los principales objetivos;
l estática: una declaración de misión que sigue siendo la misma por largo tiempo no puede ser
un buen medio para conducir a la institución microfinanciera en la dirección estratégica; las
declaraciones de misión se deben revisar periódicamente para asegurarse de que continúan
siendo aplicables teniendo en cuenta los cambios del entorno (por ejemplo, una base de datos
de clientes cada vez más sofisticada, una competencia creciente o los adelantos tecnológicos);
l poco representativa: si la diferencia es muy grande entre la misión formal de una institución
microfinanciera y su misión en la práctica se puede producir un conflicto; una institución
microfinanciera puede tener varias misiones (por ejemplo, la misión del nuevo gerente o la de
un socio financiero) que aplica a través de una iniciativa estratégica de planificación utilizando
la declaración actual de la misión para ajustar expectativas o revisando la declaración para
reflejar nuevas realidades;
l demasiado ambiciosa: una misión poco realista difícilmente motivará a los accionistas; una
declaración sólida de la misión logra un equilibrio apropiado entre el desafío y el éxito.
Una vez definida, una declaración de misión es valiosa desde varios puntos de vista:
l ayuda a mantener la concentración de todos los miembros de la institución;
53
l une al personal y a otras partes interesadas gracias a un objetivo común;

l guía la planificación y el establecimiento de los objetivos específicos;
l apoya una toma de decisiones eficiente y efectiva;
l brinda confianza para actuar;
l facilita el seguimiento y la evaluación;
l aclara los objetivos que deben alcanzarse;
l diferencia a la institución de la competencia.
Algunas instituciones microfinancieras tienen declaraciones de visión, otras tienen declaraciones

de misión y algunas tienen ambas. Lo importante es que la organización tenga una dirección
estratégica claramente definida, que sea muy bien conocida por sus empleados, y que guíe e inspire
a la organización para lograr un mejor desempeño. Una secretaria o un vendedor, al igual que un
gerente general, debe poder explicar todo lo que se hace en la institución y saber exactamente
hacia dónde se dirige.
Cuadro 4.2 Ejemplos de declaraciones de misión

FINCA presta servicios financieros a las familias más pobres del mundo para que puedan
crear sus propios puestos de trabajo, aumentar sus ingresos y mejorar su nivel de vida.
Entregamos estos servicios a través de una red global de instituciones autosuficientes
gestionadas localmente. ~ FINCA
Nuestro compromiso reside en prestar servicios financieros integrales a microempresarios,
así como a pequeñas y medianas empresas, que pertenecen a los sectores más vulnerables
de la economía y que representan a la mayoría de la población boliviana. ~ BancoSol
Promover el desarrollo de los microempresarios colombianos otorgándoles créditos y
ofreciéndoles capacitación empresarial y asistencia técnica; entregar siempre servicios de
excelencia y mejorar continuamente su calidad; aplicar los valores fundamentales que
orientan nuestra visión, como la honradez, la responsabilidad, el respeto, la excelencia, el
servicio y la integridad. ~ ADEMCOL (Colombia)
Ampliar de manera sostenible la conciencia social y los servicios financieros para la
población pobre en las zonas menos atendidas o desasistidas de Nepal. ~ Nirdhan Utthan
Bank Limited (Nepal)
Crear productos y redes financieras e informativas comercialmente sostenibles para
incrementar el empleo y los ingresos de los microempresarios e integrar a las población pobre
en África. ~ PRIDE (África)
Nuestra misión es trabajar con y para los pobres y los más pobres, aumentando de manera
sostenible su desarrollo económico, con la prestación de servicios de crédito y ahorro de
manera honesta, oportuna y eficiente. De esta manera, pretendemos alcanzar nuestra visión
de reducir la pobreza y convertir el Fondo CEP en una sólida institución microfinanciera en
Viet Nam. ~ CEP (Viet Nam)
Proporcionar acceso fácil y rápido a las microfinanzas para todas las personas de bajos
ingresos. ~ PADME (Benin)
Proporcionar en todo el país productos y servicios bancarios de calidad superior a precios
preferenciales, para satisfacer las necesidades del sector financiero y comercial y del público
en general en toda Camboya. ~ ACLEDA Bank
54
Para difundir la dirección estratégica de la institución, los gerentes deben utilizar la visión y la
misión como instrumentos de gerencia. Exponer estas declaraciones en lugares visibles por toda
la organización es un buen comienzo, pero tienen que ser utilizadas y no sólo pegadas en la pared.
Deben ser discutidas regularmente en las reuniones del personal, y deben ser utilizadas como
guías para establecer prioridades. Por ejemplo, Pulse en Zambia estaba considerando lanzar un
nuevo producto crediticio que prometía ser absolutamente rentable, pero después de analizar el
producto desde la perspectiva de su misión, la alta gerencia concluyó que el producto no era
consecuente con su dirección estratégica y desechó la idea.
4.3 Valores
Los valores son los principios que apoyan y guían la misión y el desempeño de una institución
microfinanciera; son los principios abstractos que influyen en el pensamiento y en la conducta de
la organización; son las cosas que los empleados defienden con pasión; y son los ideales que
desean alcanzar.
Hay dos clases de valores: los valores de la organización (por ejemplo, la satisfacción del cliente,
el mejoramiento continuo, la competitividad y la eficiencia) y los valores personales (como la
excelencia, el respeto, la responsabilidad, la imparcialidad y la honradez). Estos valores, juntos,
forman la base para determinar la obligación ética y moral de una institución microfinanciera con
respecto a su personal, entre sus empleados y con sus clientes. Según lo expuesto en el módulo 14,
las instituciones microfinancieras exitosas se esfuerzan para que el personal asuma los valores
institucionales a través de prácticas de selección y contratación que refuercen el compromiso del
personal con la misión y con la visión.
Los valores logran…
l promover el comportamiento moral y ético;
l proporcionar directrices con respecto a los estándares esperados;
l crear un ambiente de trabajo más agradable y productivo;
l aumentar el compromiso con la institución;
l motivar el óptimo uso de los recursos;
l reducir las controversias y los conflictos;
l inspirar grandeza;
l estimular y mantener la imagen corporativa.
Cuando una institución microfinanciera se compromete con un sistema claro de valores, éstos
guían el comportamiento y la actitud de cada uno de los miembros de la organización. Los valores
son una influencia unificadora que motiva el desempeño y el compromiso (véase el recuadro 4.3).
Sin embargo, también pueden ser una fuente de tensión y de descontento si los individuos dentro
de la institución o el conjunto de la institución no mantienen los valores. Si una institución
microfinanciera cree en sus valores, ese compromiso debe ser sincero y activo. Es necesario
realizar un esfuerzo constante para alimentar y proteger continuamente los valores de la
institución. El módulo 15 expone métodos para utilizar los valores de una organización de forma
que moldeen la cultura institucional.
55
Recuadro 4.3 El papel de los valores en PRODEM (Bolivia)

A diferencia de muchas empresas comerciales que temen hacer una declaración de sus
actividades basada en sus valores, PRODEM recalca que su trabajo es posible
precisamente gracias a sus valores y ha insistido, desde el principio, en que todos sus
empleados mantengan esos valores. Se espera que el personal sea honesto en sus
relaciones y en su uso de los recursos de la institución. Cualquier falta de honradez o
fraude, por muy pequeño que sea, es causa de despido. Los empleados deben
comprometerse con el trabajo de la institución y con la consecución a largo plazo de su
misión. Deben respetarse mutuamente y respetar a los clientes que atienden, sin
importar las diferencias de opinión, cultura, condición social o económica.
Esta estrategia basada en los valores es exigente, pero es aceptada por el personal
porque es mutuamente beneficiosa. La institución espera mucho de sus empleados;
pero, a cambio, los empleados pueden esperar mucho de PRODEM, pueden llegar a ser
empleados de confianza, asumir mayores responsabilidades, recibir un trato honesto,
formación y respeto. Los empleados de PRODEM destacan que, cuando empezaron a
trabajar en la institución, no solamente firmaron un contrato legal, sino también un
contrato social informal que a veces tiene más valor que el contrato legal en sí mismo.
Fuente: adaptado de Frankiewicz (2001).
4.4 Objetivos
La misión y la visión confieren a la organización la orientación general del rumbo que está
tomando, pero para operacionalizar la dirección estratégica, una institución microfinanciera
necesita objetivos. Los objetivos traducen la misión en metas más pequeñas y más tangibles;
ayudan a coordinar las actividades cotidianas, a asignar los recursos humanos y financieros y a
tomar decisiones. Asimismo, proporcionan la base para supervisar el desempeño y permiten
ajustar las estrategias y actividades en lo que sea necesario para asegurar el logro de los objetivos.
Para dirigir la contribución de diversas partes de la organización hacia un objetivo común y un
resultado coordinado, los objetivos se fijan en diversos niveles, por ejemplo:
l en la institución;
l en la sucursal
l en el departamento;
l en el equipo o comité;
l en cada empleado.
Los objetivos de la institución (o estratégicos) de alto nivel se establecen generalmente por medio
de un proceso de planificación estratégica, como un análisis de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA). Este análisis ayuda a la organización a determinar las áreas
principales que deben mejorarse y las nuevas iniciativas que deben desarrollarse, y después las
estudia dentro del contexto de la visión, la misión y los valores (y los recursos disponibles) para
establecer prioridades.
Los objetivos estratégicos que resulten, con un horizonte de planificación a largo plazo entre 3 y
5 años, son traducidos en objetivos operativos con horizontes a corto plazo. Los gerentes
56
superiores y los mandos medios toman los objetivos operativos de la institución y los traducen, a
su vez, en objetivos para sus departamentos. Los mandos medios emprenden el mismo proceso
con sus empleados para fijar los objetivos del equipo y de cada empleado individualmente. El
conjunto de los objetivos del equipo y de cada empleado debe sumarse a los objetivos de la
institución.
Los objetivos son una herramienta de gerencia imprescindible, pues combinan las funciones de
planificación y de control de los gerentes. De hecho, los objetivos no se pueden fijar sin la
planificación que asegura la coordinación de los esfuerzos de diversas partes de la organización.
En cada nivel, las personas responsables de alcanzar los resultados deben participar en el
establecimiento de los objetivos. Este proceso participativo facilita la apropiación de los
objetivos y la delegación de las responsabilidades. En vez de decir a los subordinados lo que deben
hacer, los gerentes trabajan con su personal para convenir qué se debe lograr, cuándo y con qué
recursos. Entonces los empleados tienen un propósito claramente definido (en cuya formación
han participado) y mayor autonomía para decidir lo que se debe hacer para lograr estos resultados.
Sin importar el nivel en el cual se establecen los objetivos, su utilidad se refuerza enormemente si
se redactan de una manera inteligente, en otras palabras, deben ser:
ESPECÍFICOS MEDIBLES ALCANZABLES REALISTAS CON DURACIÓN DETERMINADA
Recuadro 4.4: Lista de comprobación de los objetivos del gerente

1. ¿Los objetivos abarcan las principales características de mi trabajo?
2. ¿La lista de objetivos es muy larga? Si es así, ¿puedo combinar algunos objetivos?
3. ¿Los objetivos son verificables, por ejemplo, es posible verificar al término del
período si se lograron estos objetivos?
4. ¿Los objetivos indican: la cantidad (cuánto), la calidad (que tan bueno), el tiempo
(para cuándo) y el costo?
5. ¿Los objetivos son desafiantes pero realizables?
6. ¿Las prioridades están asignadas a los objetivos?
7. ¿Los objetivos están coordinados con los de otros gerentes y departamentos de la
organización?
8. ¿Los objetivos a corto plazo son compatibles con los objetivos a largo plazo?
9. ¿Los objetivos brindan retroalimentación oportuna que me permita tomar cualquier
medida correctiva necesaria?
10. ¿Mis recursos y mi autoridad son suficientes para lograr los objetivos?
11. ¿Comuniqué los objetivos a todos los que tienen que estar informados y les permití
participar en la definición de sus propios objetivos?
12. ¿Mis subordinados tienen las habilidades y la autoridad suficientes para lograr sus
objetivos?
57
Con esos objetivos, una institución microfinanciera sabe exactamente dónde tiene que ir y
cuándo, y pensará que es posible lograrlo. Puede seguir fácilmente su progreso hacia el logro de
sus metas. Al final del período determinado, podrá evaluar su desempeño y hacer los ajustes
necesarios para mejorar en el futuro. El recuadro 4.4 ofrece una guía adicional para establecer
objetivos eficaces.
Escribir los objetivos es la parte más fácil. El desafío está en equilibrarlos y en seleccionar objetivos y
estrategias para alcanzarlos, lo que permitirá a la institución cumplir su misión. Según lo expresado
en el módulo 1, las instituciones microfinancieras pretenden alcanzar objetivos en seis áreas:
1. amplitud: servir a tanta gente como sea posible;
2. profundidad: servir a personas que han sido desatendidas por las instituciones financieras
como por ejemplo las mujeres, la población pobre, los indígenas y la población rural; reducir
la pobreza; empoderar a las mujeres o a otros grupos en desventaja; crear empleo;
3. duración: generar suficientes recursos para cubrir los costos y asegurar una rentabilidad
adecuada para que el inversionista mantenga su apoyo;
4. costo: control de costos; maximización de la eficiencia y la productividad para mantener la
tasa de interés en el nivel más bajo posible;
5. valor: mantener a los clientes satisfechos para que continúen trabajando con la institución
microfinanciera y no con la competencia;
6. diversidad: entender las necesidades financieras de los clientes y ofrecer una gama de
productos para atender esas necesidades.
Como lo demostró el ejemplo de Compartamos, algunas instituciones microfinancieras intentan
alcanzar objetivos en todas las áreas simultáneamente. Uno de los desafíos más grandes es
equilibrar los requisitos de estos objetivos, los cuales a veces pueden llegar a competir entre sí.
Por último, los gerentes superiores no deben esperar hasta el siguiente proceso de planificación
estratégica (dos o tres años más tarde) para evaluar de nuevo si la organización está yendo en la
dirección correcta. El mercado y las condiciones institucionales pueden cambiar velozmente en el
sector microfinanciero en rápida expansión. El entorno competitivo puede cambiar, las nuevas
tecnologías pueden volverse accesibles y las innovaciones pueden surgir para justificar una nueva
evaluación de los objetivos operativos de la organización.
4.5 Conclusión
Para mejorar la eficiencia de la dirección estratégica, la visión, la misión y los valores deben ser
claros y motivadores, concebidos idealmente por medio de un proceso participativo que incluya a
todo el personal clave. El proceso de establecer e implementar la dirección estratégica implica
naturalmente las cuatro funciones de la gerencia:
1. la planificación se da en muchos niveles: como se describe en el módulo 23, los gerentes
necesitan coordinar los objetivos de las diferentes áreas de la organización y asegurarse de que
la suma de estos objetivos se agregue a los objetivos de la institución microfinanciera; la
participación de los responsables de la implementación en el proceso de planificación (en
diversos niveles de la organización) asegura la apropiación de los resultados esperados y una
comprensión general de la dirección estratégica;
58
2. la organización: el proceso de planificación conlleva automáticamente la función de

organización, ya que se deben asignar los recursos financieros y humanos para alcanzar los
objetivos;
3. el liderazgo: aunque el personal participe en el establecimiento de los objetivos, necesita
cierto estímulo y dirección en el desarrollo de las estrategias para alcanzar resultados, así
como apoyo para implementar estas estrategias;
4. el control: los objetivos facilitan el proceso de lograr resultados asegurándose de que cada
uno sabe qué se espera de él; los gerentes cumplen regularmente con su función de control
comparando el progreso del equipo o de sus empleados para el logro de los objetivos,
haciendo ajustes y tomando medidas correctivas cuando es necesario.
1. Para alcanzar resultados, los gerentes necesitan saber qué se espera de ellos.
2. Para priorizar objetivos, considérelos a partir de la visión, de la misión y de los
valores.
3. Todos los miembros de la organización deben conocer la dirección estratégica.
4. Los procesos participativos de planificación estratégica, en diferentes niveles
dentro de la organización, incrementarán tanto el sentimiento de pertenencia
como los esfuerzos por alcanzar los objetivos de la institución microfinanciera.
5. Realice controles continuos para comprobar si la dirección que ha tomado
continúa siendo estratégica y pertinente.
Lecturas recomendadas:
u S. K. Alter (1999): Managing the double bottom line: A business planning guide for social enterprises
(Westport CT, Save the Children).
u J. Collins y J. I. Porras (1994): Built to last: Successful habits of visionary companies (Nueva York,
Harper Business).
u MicroSave y Aclaim Africa Ltd. (2000) : Institutional culture change (Kampala, Uganda),
disponible en: www.microsave.org.
59
Mercados y mercadeo
II Mercados y mercadeo
Mercados y mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5 Investigación de mercado en microfinanzas . . . 67

5.1 ¿Qué es una investigación de mercado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5.2 Investigación secundaria: análisis de datos internos . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.3 Investigación secundaria: análisis de datos externos . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.4 Investigación primaria cualitativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
5.5 Investigación primaria cuantitativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.6 Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
6 Desarrollo de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.1 ¿Qué es el desarrollo de productos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.2 ¿Por qué desarrollar nuevos productos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
6.3 Condiciones previas para el desarrollo de nuevos productos . . . . . . . . . . . 89
6.4 ¿Cuál es el proceso de desarrollo de productos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.5 Conclusiones: características de un desarrollo de productos exitoso . . . . . 99
7 Comunicación del valor del producto . . . . . . . 103

7.1 Segmentar el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
7.2 Desarrollar productos y servicios valiosos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
7.3 Preparar su mensaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
7.4 Usar la combinación de mercadeo comunicacional . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.5 Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
8 Servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

8.1 ¿Qué es el servicio al cliente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
8.2 ¿Por qué el servicio al cliente debe ser una prioridad? . . . . . . . . . . . . . . 125
8.3 Brindar un servicio de calidad al cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
63
8.4 Mejorar el servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
8.5 Crear y mantener una cultura de servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . 132
9 La lealtad del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

9.1 ¿Qué es la lealtad?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
9.2 ¿Por qué es importante la lealtad del cliente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
9.3 ¿Cómo puede una institución microfinanciera monitorear la lealtad
del cliente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
9.4 ¿Cómo puede la gerencia motivar la lealtad del cliente?. . . . . . . . . . . . . 144
64
Mercados y mercadeo
Mercados y mercadeo
El mercadeo se confunde a menudo con las ventas. Sin embargo, son dos conceptos muy
distintos. De acuerdo con Philip Kotler, experto en mercadeo [Kotler (1999)], “el mercadeo no
puede ser equivalente a las ventas porque comienza mucho antes de que la compañía tenga un
producto que ofrecer. Es el trabajo que los gerentes se llevan a casa, y sirve para evaluar las
necesidades, medir su amplitud e intensidad y determinar si existe una oportunidad de generar
rentabilidad. La venta ocurre sólo después de que ha sido desarrollado un producto. El mercadeo
continúa a lo largo del ciclo de vida del producto, tratando de encontrar nuevos clientes,
mejorando el desempeño y atractivo del producto existente, aprendiendo de los resultados de las
ventas del producto y logrando nuevas ventas.”
El mercadeo también ha sido definido como “el arte y la ciencia de elegir mercados meta y lograr,
mantener e incrementar clientes a través de la creación, la entrega y la comunicación de un valor
superior al cliente” [Kotler (2001)]. Esta definición proporciona una forma útil de pensar acerca
del mercadeo, porque se concentra en el valor.
En las microfinanzas, el mercadeo puede ser un proceso que se desarrolla en siete pasos, como se
muestra en el cuadro siguiente.
Mercadeo: un proceso en siete pasos

1. Selección de un mercado meta
2. Determinación de lo que se valora en el mercado meta
3. Desarrollo de productos rentables que se valoren en el mercado meta
4. Comunicación del valor del producto al mercado meta
5. Provisión de los productos de una manera que maximice su valor
6. Monitoreo de la provisión para aprender tanto de las experiencias del cliente
como de las de la institución
7. Ajustes para incrementar el valor, tanto para los clientes como para la institución
En la parte inferior de la pirámide se encuentra la investigación de mercado, el fundamento sobre

el que se construye el resto del proceso de mercadeo. A través de la investigación de mercado, los
gerentes pueden aprender acerca de las necesidades, las preferencias y la satisfacción de los
clientes, así como las tendencias competitivas. Con ese propósito, el módulo 5 proporciona
orientaciones a los gerentes sobre varias técnicas de recopilación de datos, tanto primarias como
secundarias, para determinar lo que valora su mercado.
Después de comprender qué es lo que valora el mercado, los gerentes pueden pasar al segundo
nivel de la pirámide y utilizar esa información para desarrollar productos valíosos. El módulo 6
ayuda a los gerentes a comprender el proceso de desarrollo de productos y proporciona una guía
para completar ese proceso con éxito.
El tercer nivel en la pirámide, la comunicación del valor, cuenta con tres instrumentos iniciales
que pueden ayudar a los gerentes a saber qué comunicar y a quién: 1) la segmentación de mercado,
65
Los mercados y la pirámide de mercadeo
Lealtad
del cliente
Servicio
al cliente
Comunicación del
valor del producto/servicio
Desarrollo
de productos
Investigación
de mercado
2) el triángulo de valor y 3) las “8 pes” del mercadeo. Con esa información, el módulo 7 ayuda a los
gerentes a comunicar el valor de su organización mediante declaraciones de beneficios, marcas
corporativas y de productos, material promocional y una combinación de mercadeo
comunicacional diseñada para posicionar la institución microfinanciera donde desea estar.
Una vez que la organización ha comunicado su valor al mercado, tiene que proporcionar sus
servicios de forma realmente valiosa para llenar o incluso superar las expectativas creadas a través
de sus esfuerzos de comunicación. El módulo 8 describe estrategias y herramientas para mejorar
el servicio al cliente y crear una cultura de servicio al cliente.
El pináculo de la pirámide es la culminación del proceso de mercadeo y la principal aspiración de
los gerentes de microfinanzas: la lealtad del cliente, y se expone en el módulo 9. Este módulo
demuestra la importancia de la lealtad y describe formas de monitorearla y lograr este objetivo
último.
Como se ilustra en la pirámide y en el proceso de siete pasos, el mercadeo conlleva una serie de
actividades que, en conjunto, facilitan que los gerentes y sus organizaciones logren satisfacer las
necesidades detectadas de una forma rentable. Cuanta mayor ayuda proporcionen los
gerentes a cada miembro de su equipo en la creación de valor para su mercado meta en el largo
plazo, más éxito tendrá la organización en lograr sus objetivos a largo plazo. Como Beckwith ha
mencionado [Beckwith (1977)], “el mercadeo no es sólo uno de los departamentos de su empresa,
sino la vida misma de su negocio”. No todos en su institución microfinanciera pueden ser
vendedores, pero cada uno debe convertirse en una pieza del proceso de mercadeo.
66
Mercados y mercadeo
5 Investigación de mercado en microfinanzas

Los profesionales en microfinanzas reconocen generalmente que existe todavía mucho que
mejorar en sus productos y servicios para satisfacer las necesidades y preferencias de sus clientes
actuales o potenciales. La mayoría de las instituciones microfinancieras no han tenido el éxito que
esperaban en: a) llegar a clientes pobres, b) llegar a más clientes y/o c) aumentar el impacto de sus
servicios. La variedad limitada de sus productos y el hecho de que esos productos a menudo no
han sido creados para satisfacer las necesidades de la población pobre, limita su eficacia. La
investigación de mercado es la base de la pirámide y, por tanto, el primer paso para corregir esta
situación. Este módulo presenta los siguientes contenidos:
1. ¿Qué es una investigación de mercado?
2. Investigación secundaria: análisis de datos internos
3. Investigación secundaria: análisis de datos externos
4. Investigación primaria cualitativa
5. Investigación primaria cuantitativa
5.1 ¿Qué es una investigación de mercado?
La investigación de mercado es el proceso para entender las necesidades, los comportamientos y

las preferencias de los clientes, tanto actuales como potenciales, y entender el entorno en el cual
opera la institución microfinanciera. El mercado de las microfinanzas es heterogéneo: no todos
los clientes se comportan de la misma manera, y sus necesidades y preferencias cambian con el
tiempo. La investigación de mercado permite a las instituciones microfinancieras escuchar a los
clientes de una manera sistemática y continua, y centrarse en el cliente.
En algunos círculos microfinancieros, donde la unión entre objetivos sociales y comerciales se
inclina más hacia lo social, el término investigación de mercado suena algo irónico. Sin embargo,
este término debe ser adoptado por todos. La investigación de mercado es el núcleo central del
desarrollo desde las bases; y permite que la población pobre contribuya en el diseño, en la
administración y en la evaluación de los servicios que intentan beneficiarla. La pobreza es
compleja y multidimensional. Si una institución microfinanciera quiere transformar la vida de sus
clientes, tiene que descubrir qué servicios hay que implementar para que este cambio ocurra, y cuál
es la mejor manera de diseñarlos y entregarlos.
Esta sección es una adaptación de

u Brand (2003).
u Churchill and Halpern (2001).
u Churchill, Hirschland and Painter (2002).
u SEEP Network (2000).
u Wright (2000).
67
Con un estudio de mercado efectivo, las instituciones microfinancieras son capaces de lograr lo
siguiente:
l entender los productos de la institución microfinanciera desde el punto de vista de su relación
con otros servicios financieros utilizados por las personas de bajos ingresos (incluidos los
servicios informales);
l entender las motivaciones que impulsan al cliente a tomar decisiones sobre cierto servicio
financiero;
l mejorar los productos y servicios existentes;
l desarrollar nuevos productos que satisfagan las necesidades y preferencias de los clientes;
l determinar las principales causas de deserción de clientes y de pérdidas en los créditos;
l entender qué factores de la demanda pueden estar limitando el crecimiento de la organización;
l mejorar las actividades de mercadeo, promoción y alcance de los servicios;
l encontrar maneras de mejorar el impacto de la institución microfinanciera;
l reorganizar los sistemas de distribución;
l monitorear los niveles de satisfacción del cliente;
l diversificar hacia nuevos nichos de mercado;
l recibir retroalimentación respecto a la calidad del servicio al cliente que proporciona el per-
sonal.
1 Definir la(s) 2 Determinar la 3 Recoger datos, 4 Analizar los

pregunta(s) metodología primarios y datos por
de la apropiada secundarios segmentos de
investigación clientes
Pregunta Metodología Recopilación Análisis
La investigación de mercado implica esencialmente un proceso básico de cuatro pasos:

1. Definir la(s) pegunta(s) de la investigación. Antes de iniciar un estudio de mercado, es
necesario definir cuál es la pregunta que la investigación debe contestar. Este primer paso es
vital porque centrará y orientará el resto de la investigación. Sin una clara definición de lo que
se supone que debe lograr la investigación, la iniciativa puede descarrilar fácilmente. Las
preguntas de la investigación no tienen por qué ser definidas por especialistas; cualquier per-
sona de la institución puede hacerlo, siempre y cuando el tema de la investigación se
encuentre bajo su control o influencia. Por ejemplo, el director de una sucursal desearía saber
por qué la tasa de retención ha disminuido; los responsables de los créditos querrían entender
qué está causando un incremento del retraso en los pagos de las cuotas; y el departamento de
desarrollo de negocios estaría interesado en conocer qué nuevo producto o servicio
preferirían los clientes de la institución microfinanciera. Como se muestra en el cuadro 5.1, las
preguntas de la investigación variarán dependiendo del nivel de desarrollo de la institución
microfinanciera.
68
Mercados y mercadeo
2. Determinar la metodología más apropiada para la investigación. Hay muchas

herramientas y metodologías para realizar una investigación de mercado; cada una tiene sus
ventajas y desventajas. Para muchas preguntas puede ser necesario elegir dos o tres enfoques
y ver si generan resultados complementarios.
Al diseñar un instrumento de investigación, es importante tener en cuenta que muchas
instituciones microfinancieras (y otras instituciones financieras) probablemente hayan realizado
estudios semejantes y algunas de ellas habrán sido bastante generosas como para publicar sus
instrumentos y resultados. En muchos casos puede ser más fácil adaptar un instrumento
desarrollado por otros que empezar de cero. MicroSave y SEEP han creado varios instrumentos
de investigación de mercado que pueden ser útiles para las instituciones microfinancieras.
Cuadro 5.1: Preguntas de la investigación de mercado para diferentes tipos

de instituciones microfinancieras
Situación de la
Preguntas para la institución
institución
Inicial • ¿Cuál es el “panorama financiero” del área de trabajo que quiero investigar?
¿Cuál es el acceso de las personas de bajos ingresos a los servicios financieros?
¿Cómo son esos servicios? ¿Cuáles son sus fortalezas y sus debilidades?
• ¿Cuáles son los servicios financieros que necesitan las personas de bajos
ingresos?
• ¿Cuáles son los problemas socioculturales o históricos que tengo que
enfrentar?
• ¿Cuáles son los mejores sistemas/enfoques para entregar estos productos?
Joven • ¿Comprará alguien mis productos?

• ¿Dónde debo instalar mi oficina/sucursal?
• ¿Cómo debo promover mis servicios?
• ¿Cuánto debo cobrar?
Intermedia • ¿Mis clientes están satisfechos?

• ¿Por qué pierdo clientes? ¿Por qué no logro aumentar el número de clientes?
• ¿Cuál es mi tasa de crecimiento y de qué depende?
• ¿Qué está haciendo la competencia?
• ¿Cómo me percibe el mercado?
Madura • ¿Mi clientela es la correcta? ¿A quién quiero llegar realmente?

• ¿Cuáles son los productos más vendibles?
• ¿Cómo puedo mejorar mis productos? ¿Qué nuevos productos puedo introducir
en el mercado?
• ¿Cómo puedo mantenerme por delante de la competencia?
• ¿Cómo me diferencio en el mercado y cómo percibe el mercado esta posición?
• ¿Cómo puedo convertirme en una institución más rentable?
• ¿Qué tengo que saber para ser capaz de responder a las amenazas externas?
• ¿Cómo puedo diversificar mis productos?
Fuente: adaptado de Grant (2001).
69
3. Recoger datos. La investigación de mercado puede implicar la recopilación de datos

primarios (información nueva) o basarse en datos secundarios (información existente).
También puede utilizar una combinación de ambos. En esta etapa del proceso, los desafíos
son generalmente de naturaleza logística u operativa: confirmar la presencia de participantes
en los grupos focales, verificar la finalización de un muestreo, cerciorarse de que el
moderador sondee sin inducir las respuestas. Cada vez que se quieren recoger datos primarios
es importante probar previamente los instrumentos de investigación, para asegurarse de que
produzcan el tipo de información que se precisa, y luego ajustarlos como corresponde.
4. Analizar los datos. Una vez recogida la información, se examina, se organiza y se sintetiza
para contestar las preguntas de la investigación. En la investigación cuantitativa, se suelen
utilizar cuadros de datos y análisis estadísticos, y se dibujan gráficos para mostrar las
tendencias y variaciones. En la investigación cualitativa, se utilizan transcripciones,
cuadros y matrices para comparar los resultados de varios grupos o personas y extraer
conclusiones.
Sin importar el instrumento utilizado para el análisis, la estrategia clave para que los datos
tengan sentido (especialmente los datos de los clientes) es segmentar el mercado. Los
clientes en el sector de las microfinanzas son heterogéneos: tienen distintas preferencias,
aversiones y prioridades. Para interpretar los datos, es necesario evaluar las diferencias, por
ejemplo, entre hombres y mujeres, zonas rurales y urbanas, diferentes clasificaciones de la
empresa (área de ventas, servicios, manufactura, etc.) y clientes nuevos y habituales.
Para mucha gente, la investigación de mercado implica recoger muchos datos a través de cientos
de entrevistas y cuestionarios, ponderando las variables y resumiendo e interpretando luego todos
los datos para ver lo que piensan las personas en los diferentes segmentos del mercado. Si bien un
estudio cuantitativo a gran escala puede ser una parte importante del componente de
investigación de mercado de una institución microfinanciera, quizá no sea la mejor opción cuando
se está empezando.
Para ilustrar las distintas opciones que tienen las instituciones microfinancieras en este ámbito, el
módulo analiza a continuación cuatro grandes estrategias de investigación. Las dos primeras
implican una investigación secundaria: el análisis de todos los datos, tanto los ya existentes en la
institución microfinanciera como los que se pueden recoger de fuentes externas. Las otras dos
implican una investigación primaria, la recopilación de nueva información por medio de
métodos de investigación cualitativos y cuantitativos.
5.2 Investigación secundaria: análisis de datos internos
El primer aspecto que hay que considerar al determinar qué tipo de investigación sería el más
adecuado, es si las respuestas se pueden encontrar en los datos que ya existen en la institución
microfinanciera. A veces, las organizaciones asumen que deben iniciar una nueva investigación sin
tomar en cuenta que las respuestas a sus preguntas pueden encontrarse en los archivos sobre sus
clientes.
Con cierta visión de futuro, las instituciones microfinancieras pueden recoger periódicamente
información valiosa que convertirá sus bases de datos en una fuente más efectiva de investigación
70
Mercados y mercadeo
secundaria. Vale la pena desarrollar y utilizar, para este propósito, dos bases de datos en particular:
la información del cliente, y las quejas y sugerencias.
Base de datos con información sobre los clientes

Cada vez que un cliente adquiere un servicio de una institución microfinanciera, solicita un
préstamo, abre una cuenta de ahorros o compra una póliza de seguros, la institución debe
aprovechar la oportunidad para recopilar datos importantes como:
l datos demográficos: información sobre las características del cliente, tales como su edad,
educación, estado civil, idioma, religión y empleo; estos datos ayudan a la institución
microfinanciera a saber quiénes son sus clientes;
l datos socioeconómicos: para las instituciones microfinancieras interesadas en un
monitoreo del impacto, puede ser importante reunir información sobre los ingresos, los
activos, la nutrición y las condiciones de vida de los clientes que solicitan un crédito (véase el
recuadro 5.1); en las ulteriores solicitudes de crédito, la institución microfinanciera podría
evaluar si la situación de los clientes ha mejorado, ha empeorado o se ha mantenido igual;
l datos de mercadeo: para determinar cuáles son los canales más efectivos para comunicarse
con los potenciales clientes en el mercado meta, es útil saber cuáles son los periódicos que
leen, las emisoras que escuchan y los canales de televisión que miran los clientes y con qué
frecuencia; resulta útil conocer también cómo se enteraron de la institución microfinanciera
por primera vez;
l uso de los productos: la base de datos sobre los clientes debe ser suficientemente integrada
para que la institución microfinanciera pueda valorar si sus clientes tienen acceso a múltiples
productos y, de ser así, cuáles son esos productos y con qué frecuencia los utilizan (esto es
importante para manejar los riesgos crediticios, así como para detectar oportunidades de
realizar ventas cruzadas);
l vínculos familiares: una institución microfinanciera quizás quiera conocer también los
vínculos familiares de sus clientes. Esta información puede ayudar a evitar un riesgo de
concentración de varios créditos grandes en una sola familia o facilitar la gestión de la mora.
También podría medir la fidelidad del cliente, como se describe en el módulo 9.
Para asegurarse de que la institución microfinanciera sea lo más eficiente posible, debe
concentrarse en recopilar únicamente la información esencial, introducirla en una base de datos y
analizarla posteriormente.
La base de datos sobre los clientes puede incluir también información de clientes antiguos (perso-
nas que han dejado de solicitar préstamos o que cerraron su cuenta de ahorro). Aunque las
instituciones microfinancieras pueden realizar entrevistas de salida (véase el módulo 9), se puede
crear una base de datos de antiguos clientes para evaluar la tendencia de las deserciones (por
ejemplo, ¿es más usual la deserción de personas de bajos ingresos o de mayores ingresos?).
Esta base de datos tiene también una función de mercadeo: por ejemplo, la institución puede
enviar folletos a antiguos clientes anunciando la disponibilidad de nuevos servicios.
71
Recuadro 5.1 Monitoreo del impacto

El primer objetivo del estudio de mercado es mejorar la efectividad y el atractivo de los
productos y servicios de una institución microfinanciera. Un aspecto importante de la
eficiencia de una institución microfinanciera es lograr ayudar a los clientes de bajos
ingresos a salir del círculo vicioso de la pobreza. Sin embargo, ¿cómo sabe una
institución microfinanciera si está logrando esa meta?
Es muy difícil y casi imposible establecer la causalidad, es decir, demostrar que los
productos y los servicios proporcionados por una institución microfinanciera son, por lo
menos en parte, responsables de mejorar la vida de la población pobre. Incluso los
costosos estudios longitudinales con grupos de control logran difícilmente atribuir
autorizadamente un impacto favorable debido a la provisión de servicios financieros.
Cualquier otra variable también puede estar contribuyendo a mejorar el nivel de vida.
El monitoreo del impacto es esencialmente un término medio entre un estudio científico
costoso y sin conclusiones claras y la ausencia absoluta de una evaluación de impacto.
Se trata de un método poco costoso de recoger y analizar una serie de variables en cada
ciclo crediticio para comprender cómo cambia la situación de un cliente al utilizar los
servicios de la institución. Aunque este estudio no pretende probar el impacto de la
institución, puede mostrar si la situación general de los clientes está mejorando o
empeorando. Si la situación del cliente estuviese empeorando, la institución recibiría un
mensaje de alerta para investigar más a fondo las causas del deterioro y determinar cómo
puede ayudar a resolver la situación.
Al seleccionar entre 5 y 10 indicadores claves que se monitorearán a lo largo del tiempo,
conviene escoger tanto variables de la empresa como del hogar, por ejemplo:
l empresa: las ventas mensuales, el valor de los activos, el número de empleados
(pagados, no pagados, desglosados por género), el estado del registro;
l hogar: los ingresos, los gastos en alimentación, los ingresos mensuales, el valor de los
ahorros, la asistencia a centros educativos.
Base de datos de quejas y sugerencias

La base de datos de quejas y sugerencias funciona de la siguiente forma: todos los empleados que
se relacionan periódicamente con los clientes deben recoger sus quejas y sugerencias. Además de
tratar de resolver sus quejas lo antes posible, los encargados de recopilar todos esos datos deben
documentar el intercambio de información. Por último, se analizan centralmente los comentarios
de los clientes internos y externos, a fin de mejorar constantemente los servicios de la
organización.
Muchas veces se descuidan dos aspectos importantes de este proceso: 1) la solicitud periódica y
activa de quejas y comentarios es importante para que se oigan muchas voces y no solamente las
más elocuentes; y 2) los clientes que ofrecen sus opiniones merecen obtener una respuesta de la
institución; ésta debe agradecerles sus consejos y preocupaciones, e informarles acerca de las
acciones que llevarán a cabo. Por ejemplo, algunas instituciones microfinancieras colocan tarjetas
con comentarios en el panel de anuncios de sus sucursales, de manera que los clientes puedan ver
cómo está respondiendo la institución a sus sugerencias.
72
Mercados y mercadeo
5.3 Investigación secundaria: análisis de datos externos
Las instituciones microfinancieras también pueden realizar una investigación secundaria

utilizando información que ya existe fuera de la institución. Este tipo de investigación es
especialmente útil para estudiar las cambiantes dinámicas del mercado (no sólo con respecto a la
oferta y la demanda de servicios financieros, sino también a los cambios económicos, políticos,
sociales, tecnológicos y demográficos que pueden influir en las operaciones actuales y futuras de la
institución). Aunque las fuentes disponibles en cada país suelen variar, las instituciones
microfinancieras pueden aprovechar los datos existentes de muchas fuentes externas.
l Las redes de microfinanzas y las asociaciones de comercio reúnen muchas veces los
datos de sus miembros y/o del sector en general, y producen informes, boletines, diarios o
sitios web que difunden información muy completa sobre el desempeño institucional y la
naturaleza de la oferta y la demanda en el sector. Ellos pueden distribuir datos cualitativos y/o
cuantitativos sobre instituciones específicas, y sus sistemas de información pueden permitir
un análisis de datos que responda a preguntas específicas.
l Las redes y las asociaciones de comercio del sector privado reúnen información sobre
segmentos concretos del mercado, a veces a nivel nacional y local. Los datos que ellos ofrecen
podrían ser útiles para saber qué servicios financieros son necesarios, así como para diseñar
nuevos productos, vender un producto existente a un nuevo grupo de clientes, abrir una
nueva sucursal u oficina, o entender las causas de la mora en un sector específico.
l Las evaluaciones o las encuestas de organismos donantes pueden proporcionar datos
sobre proveedores de servicios financieros concretos, así como sobre el sector de las
microfinanzas en general. Además, son una de las pocas fuentes de información sobre los
proveedores del servicio financiero informal.
l Las declaraciones gubernamentales sobre políticas pueden ofrecer información a las
instituciones microfinancieras acerca de la legislación, las regulaciones y los estándares que
podrían afectar directa o indirectamente sus operaciones.
l Las encuestas, los informes y las publicaciones de los gobiernos locales ofrecen
información útil de carácter local. Esta clase de datos es especialmente útil cuando un punto
de venta o una sucursal quieren entender su entorno externo, o cuando una institución
microfinanciera desea expandirse hacia una nueva zona y precisa información sobre ese nuevo
mercado.
l Los periódicos ofrecen información sobre los estudios que ya se han publicado; contienen
artículos sobre instituciones microfinancieras concretas, especialmente cuando introducen un
nuevo producto en el mercado o hacen campañas. Los periódicos se hacen eco de las quejas,
necesidades y peticiones de los consumidores. También ofrecen información periódica sobre
las tendencias políticas, económicas, sociales y tecnológicas en el entorno de las instituciones
microfinancieras.
l El material promocional de los competidores ofrece una valiosa información acerca de los
productos, servicios, situación, mercados meta y estrategias de mercadeo de la competencia.
l Las publicaciones sobre microfinanzas que documentan y debaten las experiencias de las
instituciones microfinancieras están cada vez más disponibles y accesibles en línea (ver
www.microfinanzasgateway.org). Las instituciones microfinancieras pueden estudiar esos
libros para hallar ideas sobre creación de productos, desarrollo institucional, estrategias
73
competitivas, técnicas de investigación de mercado, etc. También les pueden servir para
buscar a personas o instituciones que cuenten con información adicional.
l El MIX es un intercambio global de información sobre el sector de las microfinanzas, al que
se puede acceder en: www.themix.org. En la actualidad, publica el “MicroBanking Bulletin” y el
“Mix Market”, el cual ofrece datos acerca de 611 instituciones microfinancieras y 74
inversionistas en todo el mundo. Mediante el Mix Market, las instituciones microfinancieras
pueden conocer la situación de los mercados en 85 países, comparar su desempeño con el de
otras instituciones semejantes y buscar financiamiento e inversiones.
5.4 Investigación primaria cualitativa
Si la investigación secundaria es insuficiente para responder una pregunta concreta de la

investigación, la institución microfinanciera deberá reunir información nueva y aumentar su base
de conocimientos. Esta investigación primaria puede ser cualitativa o cuantitativa.
La investigación cualitativa (más descriptiva que concluyente) se utiliza principalmente para
entender la complejidad del comportamiento y de las actitudes humanas. Facilita la determinación
de las características culturales más relevantes de la población meta, lo que permite elaborar
cuestionarios apropiados. También ofrece orientaciones y permite lograr una comprensión
exhaustiva de asuntos concretos, pero no ofrece respuestas absolutas.
En las microfinanzas, una investigación cualitativa puede servir para:
l entender a los clientes y conocer sus opiniones sobre la institución microfinanciera y sus
servicios y productos
— ¿Por qué los clientes se comportan o piensan de cierta manera?
— ¿Por qué prefieren ciertos bancos o los productos de otros?
— ¿Cómo utilizan los clientes los servicios de una institución microfinanciera?
l estudiar las deserciones y los problemas de mora
— ¿Cuál es la causa de que las personas tengan dificultades de pago?

— ¿Por qué los clientes deciden abandonar la organización?
— ¿Qué podría hacer la institución microfinanciera para atraerlos de nuevo?
l monitorear las tendencias en el entorno financiero
— ¿En qué otro lugar consiguen las personas acceso a servicios financieros?
— ¿Qué fuentes les ayudan a atender sus necesidades de servicios financieros?
— ¿Cuáles son las características de esos servicios financieros que les gustan o que no les
gustan y por qué?
Al utilizar estos métodos cualitativos, es importante tener en cuenta sus limitaciones. Por ejemplo,
los resultados pueden ser mal utilizados. Un analista con un punto de vista particular puede
interpretar selectivamente los comentarios obtenidos para sostener su punto de vista. Un
muestreo de pequeño tamaño también puede suscitar dudas acerca de la aplicabilidad general de
74
Mercados y mercadeo
las conclusiones (los gerentes podrían caer en la tentación de dar por buenos los resultados
exploratorios si éstos son persuasivos). En vista de estas trampas, los métodos cualitativos deben
utilizarse estrictamente para penetrar en la realidad de la perspectiva del consumidor y establecer
hipótesis para futuros estudios.
A continuación se analizan dos técnicas interrelacionadas para realizar investigaciones cualitativas:
los Grupos Focales de Discusión (GFD) y las Evaluaciones Participativas Rápidas (EPR).
Grupo Focal de Discusión (GFD)

Un grupo focal de discusión permite a los clientes influ ir en los productos y en los servicios de una
institución microfinanciera compartiendo sus opiniones y ofreciendo soluciones en el contexto de
una conversación colectiva (en lugar de, por ejemplo, una entrevista individual). Los GFD son
grupos pequeños, generalmente de 6 a 12 personas, coordinados por un moderador experimentado
y con una duración aproximada de una hora. El moderador dirige la discusión y, si es necesario, hace
preguntas de sondeo para cotejar, comprobar, aclarar y validar la información obtenida. Se escoge a
los participantes de forma que representen a los diferentes segmentos de clientes de la institución
microfinanciera, o bien se llevan a cabo distintas sesiones para los diferentes segmentos del
mercado. Los empleados pueden también participar en los grupos focales de discusión, así como los
antiguos clientes o personas del grupo meta que aún no son clientes.
Para interpretar los resultados, es útil grabar la discusión (en audio o en video) y transcribirla. De
las transcripciones de varios grupos focales de discusión, los investigadores pueden extraer los
mensajes principales, utilizando las citaciones como prueba.
Ventajas. Los GFD permiten recoger una cantidad relativamente importante de datos en un
espacio de tiempo relativamente corto. También proporcionan un examen exhaustivo de ciertas
cuestiones por medio de la dinámica de discusión en grupo entre iguales. Por lo tanto, los GFD
son útiles cuando se requiere información detallada o datos descriptivos. Con moderadores
experimentados, estos grupos resultan poco costosos y pueden proporcionar un mecanismo
apropiado de retroalimentación para clientes sin educación formal que pueden sentirse
incómodos al responder a una encuesta.
Desventajas. La institución microfinanciera debe realizar varios GFD (debido a su pequeño
tamaño) para asegurarse de que los resultados sean razonablemente representativos. Esto requiere
una buena planificación, así como un esfuerzo extraordinario para asegurar la asistencia de los
participantes. Los moderadores tienen que extraer hábilmente los comentarios del conjunto del
grupo y tener cuidado de que unas pocas personas dominantes no acaparen la sesión.
Evaluación Participativa Rápida (EPR)

En realidad, hay dos tipos de debates en grupo: 1) los grupos focales de discusión (GFD), donde el
moderador plantea una serie de preguntas para estimular la conversación entre los participantes
(como se acaba de describir) y 2) las evaluaciones participativas rápidas (EPR), en las que los
participantes llevan a cabo una actividad o un juego (como se describe más adelante).
La EPR es una metodología cualitativa de investigación, mediante la cual las comunidades que
participan, con la ayuda de facilitadores externos, recogen y analizan información acerca de sus
propias vidas y de la comunidad. Los instrumentos dependen mucho más del ranking de las
75
opciones y de la evaluación de las tendencias que del cálculo de medidas absolutas. En el recuadro
5.2, se describen ejemplos concretos de instrumentos de evaluación participativa rápida, como el
análisis estacional, el ranking de preferencias y el mapeo de la movilización o circulación del
efectivo.
Recuadro 5.2 Conjunto de instrumentos de la EPR de MicroSave

MicroSave ha desarrollado los siguientes 15 instrumentos de investigación cualitativa
para ayudar a las instituciones microfinancieras a entender mejor las necesidades,
preferencias y comportamientos de los clientes:
1. El análisis estacional de los ingresos, gastos, ahorros y créditos del hogar se utiliza
para obtener información sobre los flujos estacionales de ingresos y gastos y sobre la
demanda de servicios de ahorro y crédito. Este análisis también facilita información
sobre algunos riesgos y presiones a los que se enfrentan los clientes y sobre cómo
utilizan los servicios financieros de las instituciones microfinancieras para
responder a estos riesgos y presiones. Además, aporta elementos sobre la
intermediación financiera de la comunidad y sobre los productos que las
instituciones microfinancieras deben diseñar como respuesta.
2. El análisis estacional de la migración, del empleo temporal y de los bienes/servicios
provistos por personas de bajos ingresos estudia la disponibilidad de dinero efectivo
de las personas en la comunidad, y examina cuán lejos tienen que emigrar para
encontrar trabajo (de haberlo). Esto tiene importantes implicaciones sobre su
capacidad de ahorrar y devolver regularmente sus préstamos, así como sobre el
potencial de su demanda de productos para enviar o transferir dinero.
3. El perfil del ciclo de vida sirve para determinar qué acontecimientos requieren
sumas de dinero en efectivo, para examinar las implicaciones de estos
acontecimientos en los ingresos/gastos de un hogar, para establecer mecanismos
que ayuden a hacer frente a los problemas que se presenten y, finalmente, para
estudiar cómo el acceso a los servicios financieros de una institución
microfinanciera puede ayudar a los jefes de familia a responder a esas situaciones.
La información recogida es útil para diseñar productos financieros que satisfagan
las necesidades expresadas en diferentes etapas vitales durante el ciclo de vida de
una persona.
4. El diagrama Venn/Chapati permite analizar los servicios financieros de grupos u
organizaciones dentro de la comunidad y ver el rol que desempeñan. También ayuda
a entender mejor el capital social acumulado por los participantes.
5. El ranking simple se puede utilizar para estudiar una gran variedad de temas cuando
es necesario comprender la importancia o el atractivo relativos (por ejemplo, para
entender la importancia relativa de diferentes elementos de un producto como el
interés, la tasa, el saldo inicial, el período de gracia, etc.)
6. El ranking de preferencias relativas se utiliza para saber cómo perciben los clientes
y los potenciales clientes a los proveedores del servicio financiero y a los
componentes de estos servicios.
7. El ranking por pares examina minuciosamente cómo los clientes y los potenciales
clientes comparan y contrastan los componentes fundamentales de los servicios
financieros y por qué estos elementos son importantes para ellos.
76
Mercados y mercadeo
8 El ranking simple de riqueza es un instrumento útil para determinar los segmentos de

mercado más pobres, y ofrece una manera rápida de segregar una comunidad en tres
categorías básicas de bienestar. Este instrumento también sirve para realizar una
evaluación de impacto y para examinar las características socioeconómicas de las
personas que han optado por acudir (o no acudir) a una institución microfinanciera.
9. El ranking detallado de riqueza explica de qué manera y por qué los ricos son ricos y
los pobres son pobres, y proporciona un “ranking” de los hogares de la comunidad,
desde el más rico hasta el menos rico, de acuerdo con la percepción de los
miembros de la comunidad.
10. El mapeo de movilidad del efectivo explica a dónde va la comunidad para conseguir
o gastar el dinero efectivo (por ejemplo, los mercados, el trabajo asalariado, las
cooperativas, las organizaciones financieras informales, etc.) y para abrir las
discusiones sobre qué instituciones de servicios financieros valoran o son de su
confianza y por qué. Este método también ofrece información inicial sobre los
potenciales ingresos generados por proyectos o negocios en los que podrían
participar los clientes.
11. Las series cronológicas de enfermedades, muerte, pérdida de empleo, robo,
desastres naturales, etc. (este año, el año pasado, 5 y 10 años antes) sirven para
saber cómo percibe la comunidad los cambios a lo largo del tiempo en varias áreas
relacionadas con una serie de crisis. También permite al equipo de investigación
integrar los cambios fundamentales en el perfil de la comunidad, lo que simplificará
la determinación del problema y permitirá comenzar a organizar la gama de
oportunidades para mejorar la entrega de los servicios financieros.
12. La serie cronológica de la propiedad de activos (este año, el año pasado, 5 y 10 años
antes) es útil para determinar qué activos “productivos” y “asegurados” (en el más
amplio sentido de la palabra) son los más valorados y, a partir de ello, conocer el
potencial existente para crear o ajustar los correspondientes productos financieros,
incluidos el arriendo financiero y los ahorros contractuales (por ejemplo, para la
vivienda, para la educación, para el seguro de enfermedad, etc.).
13. La matriz de servicios financieros es útil para determinar qué servicios financieros
se utilizan, qué estratos socioeconómicos o socioculturales los utilizan y por qué.
14. El análisis de tendencias del sector financiero determina los servicios financieros
que se han utilizado a lo largo del tiempo y qué estratos socioeconómicos o
socioculturales de la sociedad los han utilizado.
15. El análisis del entorno financiero es útil para saber qué competidores operan en la
zona, qué tasas cargan u ofrecen, etc. Este instrumento también proporciona
información sobre el uso y la disponibilidad de diversos servicios financieros y por
qué los participantes los utilizan. Por último, puede ilustrar cómo las percepciones
de la población pobre sobre los servicios financieros son a veces muy diferentes de
los verdaderos términos y condiciones ofrecidos.
Ventajas. Las técnicas de EPR son flexibles, exploratorias, interactivas y sensibles a los temas
planteados durante el proceso de investigación. Además, permiten a los investigadores aprender
de las personas del lugar, con ellas y a través de ellas, obteniendo y utilizando sus criterios y sus
categorías. Los datos se recogen, validan y analizan dentro del grupo. Como resultado, la
información obtenida tiende a ser más rica y exacta.
77
Aunque la exactitud de la información recogida dentro de un solo grupo puede ser bastante
grande, muchas veces existen diferencias significativas en la información recogida por diferentes
grupos que utilizan el mismo instrumento. También es raro que un solo instrumento pueda tratar
todos los aspectos de una pregunta de investigación. Así, cuando se usa la EPR, es recomendable
aplicar varios instrumentos a cada pregunta de la investigación. De esta forma se pueden verificar
los resultados de manera cruzada. Este proceso de triangulación permite a los investigadores
acercarse más a la verdad y extraer conclusiones e ideas más pertinentes y precisas.
Desventajas. El aspecto más desafiante de la EPR es la facilitación. Implementar con efectividad
la metodología de la EPR requiere de un mediador competente, cuyas habilidades permitan que
las propias personas locales investiguen, mapeen, modelen, diagramen, clasifiquen, puntúen,
cuantifiquen, analicen, planifiquen y obtengan resultados por sus propios medios. La actitud del
facilitador es, de hecho, tan importante como la metodología misma.
Otras técnicas
Además de las dos principales técnicas de investigación cualitativa presentadas anteriormente,
cabe citar otras técnicas que pueden ser útiles. Por ejemplo, algunas instituciones microfinancieras
han establecido comités consultivos de clientes, que se reúnen periódicamente para examinar
la situación de los asuntos de su institución. Un comité consultivo de clientes puede ofrecer ideas
para nuevos productos o servicios, poner sobre aviso a la institución sobre las principales razones
de descontento de los clientes y actuar como la voz del cliente.
Recuadro 5.3 Formulario de muestra para el cliente incógnito
Sírvase completar este formulario inmediatamente después de haber visitado una sucursal:
1. ¿Cuánto tiempo esperó a que le atendieran?

2. Si usted esperó en la fila durante más de diez minutos o si hubo cualquier otro
inconveniente en la sucursal, ¿hubo una disculpa sincera de parte de algún
miembro del personal?
3. ¿Fue cortés el empleado que le atendió?
4. ¿El empleado siguió los procedimientos establecidos?
5. ¿Le sugirió el empleado los productos apropiados para sus necesidades crediticias
específicas?
6. ¿Fueron claras y concisas sus explicaciones?
7. ¿Le ofreció el empleado servicios útiles?
8. ¿Le brindó el empleado la información adecuada para la solicitud del préstamo?
9. ¿Le cargaron a usted algún costo? Si lo hicieron, sírvase indicar el motivo.
10. Comente, por favor, acerca de la apariencia del personal de la sucursal.
78
Mercados y mercadeo
“Clientes incógnitos” es otra técnica que las instituciones microfinancieras podrían utilizar para
obtener información (especialmente información sobre el servicio de atención al cliente) dentro de la
propia institución o de sus competidores. Un “cliente incógnito” es una persona contratada para
hacerse pasar como un cliente y evaluar los servicios de una organización (o de un punto de venta).
El comprador, que es en definitiva un espía, redacta un informe sobre el servicio que ha recibido (véase
el recuadro 5.3). Para que la información recogida sea aún más valiosa, también puede presentar una
queja y evaluar cómo se resuelve o bien realizar una petición inusual como, por ejemplo, un préstamo
más cuantioso o a un término más largo. Esta técnica tiende a ser más útil para las metodologías de
crédito personal, porque es más difícil introducir un cliente incógnito en un grupo de prestatarios.
Otro método más informal de investigación cualitativa es por medio de un almuerzo con el
cliente. Los gerentes superiores podrían asistir a un almuerzo anual en cada sucursal con clientes
seleccionados. En esa ocasión, no sólo es importante escuchar los comentarios y críticas de los
clientes, sino también ofrecerles soluciones tangibles. Estos eventos son importantes para todos
(el personal, los clientes y los gerentes). Además los gerentes tienen que tener cuidado al
interpretar lo que oyen. Los clientes obstinados y muy francos tienden a formular impresiones
fuertes sobre la alta gerencia, pero sus comentarios no siempre representan los sentimientos de la
mayoría de los clientes.
5.5 Investigación primaria cuantitativa
Hay una conexión natural entre la investigación cualitativa y las encuestas y los cuestionarios de la
investigación cuantitativa. Los instrumentos de investigación cuantitativa se aplican normalmente
a un gran número de personas que representan al conjunto de la población, en un esfuerzo de
generar declaraciones tales como “el 75 % de la población meta usa los servicios de ahorro, el 20
% guarda el dinero y los demás no ahorran”. Ésta es una manera atractiva y efectiva de presentar
los datos de la encuesta, pero los resultados se limitan generalmente a una serie de respuestas
predeterminadas. La investigación cualitativa puede facilitar el diseño de estas respuestas; también
puede servir para comprender las razones que se esconden tras los resultados cuantitativos. Los
dos tipos de investigación son complementarios, aunque son fundamentalmente diferentes, como
se resume en el cuadro 5.2.
79
Cuadro 5.2 Diferencias entre investigación cualitativa e investigación cuantitativa
Cualitativa Cuantitativa
Se usa para entender de una manera exhaustiva el Se usa para medir la intensidad y la frecuencia de los
comportamiento del consumidor. comportamientos.
Preguntas de interpretación abierta e información integral Preguntas estandarizadas y una gama de posibles
detallada que aclara matices y resalta la diversidad. respuestas predeterminadas.
Las técnicas de recogida de datos son variables. Las encuestas son el método principal para recoger los
datos.
El muestreo depende de lo que se necesita conocer. El muestreo se centra en la probabilidad y la
“representatividad”.
Menor número de encuestados. Mayor número de encuestados.
Más conveniente cuando el tiempo y los recursos son Depende de entrevistas más extensas.
limitados.
Los facilitadores tienen que ser moderadores Los facilitadores tienen que recibir una buena
experimentados y que entiendan bien las instrucciones capacitación para ser consistentes y precisos al hacer las
previas (objetivos del estudio, guía de discusión, etc.). preguntas, no tienen por qué interpretar o entender las
instrucciones previas.
El resultado se refleja en palabras o descripciones. El resultado se refleja en números.
Se usa una variedad de técnicas de análisis de datos. Depende del análisis estandarizado de datos, usando
pruebas con significado estadístico.
Ofrece información sobre la aplicación del programa Es más probable que brinde información sobre la
dentro de un contexto específico y para una población aplicabilidad general del programa.
concreta.
Fuente: adaptado de SEEP y MicroSave-Africa toolkits.
La investigación cuantitativa requiere mucha planificación, previsión, atención a los detalles y

paciencia. Es técnicamente exigente y costosa. Para realizar un estudio efectivo, uno debe
empezar con los objetivos de la investigación. Para evitar la pérdida de tiempo de los clientes e
investigadores se debe tener un enfoque explícito. Generalmente se aprovecha mejor la inversión
cuando se centra con mucho detalle en unos pocos objetivos, en lugar de tratar de cubrir
superficialmente demasiados temas. A continuación se presentan otras sugerencias para una
investigación cuantitativa efectiva.
¿Encuestas o entrevistas? Es más efectivo hablar con las personas que pedirles que llenen un
formulario. No solamente hay que tomar en cuenta que muchos clientes de microfinanzas son
analfabetos (lo que hace que las encuestas sean menos efectivas), sino que las entrevistas permiten
a las instituciones microfinancieras tratar diversos temas, e incluso pasar de una investigación de
mercado al mercadeo. El gasto extraordinario que supone realizar entrevistas vale la pena.
Duración. La entrevista no debe durar más de 20 o 30 minutos.
Orden de las preguntas. La entrevista debe empezar con una pregunta fácil e interesante que incite
al cliente a responder. Las preguntas personales, como las que tienen relación con los ingresos y los
gastos se deben dejar para el final, porque éstas provocan cierta incomodidad en el cliente.
Tipo de preguntas. A continuación se ofrecen algunas sugerencias para no condicionar las
respuestas del participante.
l No haga preguntas dirigidas: las preguntas dirigidas llevan la respuesta implícita. Por ejemplo:
“¿Suele esperar mucho tiempo en la fila?”
80
Mercados y mercadeo
l Evite las preguntas dobles, en las que se preguntan dos cosas al mismo tiempo. Por ejemplo:
¿Considera usted favorable el incremento en el tamaño del préstamo aumentando el requisito
mínimo de ahorro?”
l Incluya preguntas de interpretación abierta: éstas permiten a los clientes hablar de temas que los
investigadores no han planteado.
l Varíe el tipo de preguntas: por ejemplo, evite incluir una serie de preguntas con respuesta sí/no,
ya que la respuesta “no” suele provocar sentimientos negativos.
Segmentación del análisis. Al analizar los resultados, observe si los subgrupos de encuestados
(por ejemplo, mujeres y hombres, clientes nuevos y habituales) tienen diferentes opiniones.
Muestreo. Para que la información sea considerada representativa del conjunto de los clientes de
la organización, es necesario escoger de manera aleatoria una muestra suficientemente grande de
clientes, de forma que el análisis de segmentos concretos del mercado incluya por lo menos 30-40
personas en cada subgrupo (aunque 90 sería todavía mejor).
Personas que no son clientes. Para recoger información sobre el mercado, las instituciones
microfinancieras suelen volver la mirada internamente, a sus actuales o antiguos clientes. Sin
embargo, quienes no son clientes (especialmente aquellos que la institución microfinanciera
desearía que fueran clientes) representan otro valioso recurso: las personas que han oído hablar de
los servicios microfinancieros, pero todavía no tienen acceso (¿por qué no lo tienen?); las personas
que no han oído hablar de esos servicios (¿cuáles son los canales de información para llegar mejor
a ellos?). Otra ventaja de entrevistar a personas que no son clientes es que se podría pasar
fácilmente de la investigación de mercado al mercadeo.
5.6 Conclusiones
En muchos mercados, las microfinanzas se están volviendo cada vez más competitivas. Las per-
sonas pesimistas perciben la entrada de nuevos jugadores como una amenaza, mientras que las
personas optimistas lo ven como una oportunidad. La competencia trae nuevas ideas y
oportunidades para ampliar el mercado. Los competidores pueden ser un recurso para descubrir y
educar a más clientes, y para desarrollar nuevas ideas de productos. Una institución
microfinanciera puede copiar un producto que ofrece la competencia y mejorarlo.
Por ejemplo, BancoSol creó en Bolivia un producto de crédito personal para detener la deserción
de sus clientes a la Caja Los Andes. BancoSol combinó lo mejor de sus productos colectivos (la
eficiencia y la accesibilidad de su entrega) con la flexibilidad de los créditos de su competidor, para
ir más allá de la metodología del grupo solidario. En otro ejemplo, ASA introdujo en Bangladesh
las cuentas de ahorro y los ahorros contractuales de acceso abierto tras ver el éxito de dichos
productos en el sistema de Tangail-BURO. Este último, a su vez, adoptó la idea de ASA de aceptar
depósitos de ahorros de grupos de clientes que no eran grupos meta (es decir, no tan pobres).
La investigación de mercado es un requisito previo para el éxito en un ambiente competitivo,
independientemente de si una institución microfinanciera es pesimista u optimista en cuanto a la
competencia. Las instituciones microfinancieras no sólo deben estudiar el precio, las características,
el embalaje y la colocación de los productos de los competidores, sino también las percepciones de
81
sus propios productos en el mercado. Estas percepciones proporcionarán una valiosa información
para mejorar el producto y el servicio y definir una estrategia efectiva de mercadeo.
Utilizando uno o todos los enfoques descritos en este módulo, las instituciones microfinancieras
pueden controlar tanto la demanda como la entrega de los servicios en diferentes segmentos de su
mercado. Para investigar a la competencia, se puede empezar por analizar los datos que existen en
los periódicos, en las revistas del sector y en el material promocional de los competidores. Luego,
se pueden agregar datos utilizando la técnica del cliente incógnito en el local de la competencia.
Sin embargo, sólo se logrará información exhaustiva conversando con los clientes (idealmente en
un contexto semiestructurado, como un GFD o una EPR). Los clientes pueden proporcionar una
información válida y contextual. Las instituciones microfinancieras pueden aprovechar estos
instrumentos para analizar las tendencias financieras, clasificar las preferencias relativas y conocer
el ambiente financiero. También es importante no basarse en una sola estrategia y utilizar, en
cambio, varias metodologías de investigación distintas, triangulando los resultados Al aplicar
cualquiera de estos instrumentos, las instituciones microfinancieras deben asegurarse de que están
incluyendo como miembros de la competencia a los proveedores de los servicios financieros
formales e informales (prestamistas, empleadores, tenderos, asociaciones), ya que es una
competencia de la cual la institución microfinanciera puede aprender.
1. La investigación de mercado es un proceso continuo. Las instituciones

microfinancieras deben encontrar la manera de incorporarla en sus actividades.
2. La investigación de mercado comienza por definir la pregunta de la investigación.
3. Antes de recoger datos primarios, es necesario verificar si puede contestarse a la
pregunta de la investigación con la información ya existente, tanto de fuentes
internas como externas.
4. ¡Triangule! (verifique la información de manera cruzada).
5. No reuna datos simplemente porque usted puede hacerlo. Hágalo por una razón
válida.
Estudio de caso práctico: Investigación cuantitativa y cualitativa para

productos de ahorro
Para determinar qué es lo que los clientes valoran más en un producto de ahorro, algunos
instrumentos de investigación cuantitativa se basan en los métodos de ranking de
prioridades utilizados en la investigación cualitativa. Tres medidas cuantitativas
comúnmente utilizadas permiten el análisis estadístico de lo que es más importante
para los clientes. ACCION las ha utilizado en las encuestas que realizó en África y en
América Latina.
l Lo primero que viene a la mente es una técnica que mide la primera respuesta que da
el encuestado sin pensarlo mucho. Por ejemplo, cuando se le pregunta qué es lo que
toma más en cuenta cuando quiere abrir una cuenta de ahorros y contesta “la
cercanía a mi casa” como lo primero que le viene a la mente.
82
Mercados y mercadeo
l El número total de menciones mide el número de veces en que se da una

determinada respuesta. Utilizando el mismo ejemplo, aunque la cercanía sea lo
primero que se le ocurre a una persona, puede que mencione otros factores con más
frecuencia y, por tanto, éstos tendrían una mayor “suma de menciones”.
l Ranking de “los 2 primeros” utiliza un sistema de valoración para que el encuestado
pueda establecer qué factores son 1) más importantes, 2) muy importantes, 3) algo
importantes, 4) no muy importantes o 5) menos importantes. El porcentaje de
encuestados que responden que el factor es “más importante” o “muy importante” es
igual al ranking de “los 2 primeros”.
Para una institución microfinanciera, esta investigación cuantitativa confirmó un hecho
bien conocido en la movilización de ahorros, esto es, que el factor más importante para
la población pobre al elegir dónde depositar sus ahorros es la seguridad y la estabilidad
de la institución. Aunque estos atributos primarios (seguridad y estabilidad) confirmaron
los resultados de la investigación cualitativa de la institución microfinanciera, el análisis
cuantitativo mostró interesantes elementos con respecto a los atributos secundarios. La
tasa de interés tuvo un puntaje muy alto en la categoría de “lo que primero viene a la
mente” y en el “número total de menciones”, pero se situó muy abajo en lo que los
clientes consideran en general importante. El resultado sorprendente fue que el
tratamiento amigable ocupó el segundo lugar en la mayoría de las consideraciones
importantes para los depositantes. La investigación cuantitativa también ayudó a definir
la cuota de participación de los principales competidores en la movilización de ahorros.
No es sorprendente que los bancos comerciales y de ahorros dominaran el mercado de
los ahorros en el país. Localmente, sin embargo, la cobertura está menos concentrada, lo
que crea oportunidades estratégicas que la institución microfinanciera podría explotar
en ciudades específicas.
Ejemplo de un ranking cuantitativo de prioridades

Lo primero que Nº total de Ranking de los
Cualidad
viene a la mente menciones “2 primeros”
Seguridad / Confiabilidad / Solvencia 1 (53%) 1 (74%) 1 (68%)
Trato amigable 6 (5%) 4 (26%) 2 (63%)
Servicio rápido 4 (6%) 5 (25%) 3 (62%)
Años de experiencia 3 (7%) 2 (30%) 4 (60%)
Acceso al crédito 5 (6%) 6 (18%) 5 (59%)
Tasa de interés 2 (10%) 3 (30%) 6 (57%)
Información 9 (2%) 8 (10%) 7 (56%)
Horas de atención 13 (1%) 11 (6%) 8 (48%)
Número de sucursales 7 (2%) 7 (11%) 9 (47%)
Nota: en cada columna, el número de la derecha es el porcentaje de personas que escogieron esa cualidad, de
acuerdo al método descrito en cada nivel de columna. El número a la izquierda es la clasificación, desde
el más frecuente hasta el menos frecuente.

u Brand (2003).
83

u M. Brand (2003): “Market Intelligence: Making Market Research Work for Microfinance”,
en: ACCION InSight No.7. www.accion.org/insight.
u C. Churchill, M. Hirschland y J. Painter (2002): New directions in poverty finance (Washington,
u C. Churchill y S. Halpern (2001): “Building Customer Loyalty”, en: Technical Guide No. 2
(Washington, D.C., MicroFinance Network).
u W. Grant (2001): Marketing in Microfinance Institutions: The State of the Practice. Proyecto de
óptimas prácticas microempresariales de USAID (Bethesda, MD, Development Alternatives
Inc., USAID). www.microlinks.org.
u J. Sebstad (2002): Listening to Clients: Tools for Assessing the Financial Service Needs and Preferences
of the Poor. Proyecto AIMS de USAID. www.microlinks.org.
u SEEP Network (2000): Learning from clients: assessment tools for microfinance practitioners.
Propuesta de manual (Washington, D.C., USAID, AIMS y SEEP), disponible en:
www.microlinks.org.
u Wright (2000): Market Research and Client Responsive Product Development (MicroSave-Africa).
www.microsave-africa.com.
84
Mercados y mercadeo
6 Desarrollo de productos
Las microfinanzas comenzaron como una innovación. El Banco Grameen (grupo de grupos),
ACCION (grupos solidarios) y FINCA (caja comunal) fueron instrumentos revolucionarios para
superar las imperfecciones del mercado que impedían a los bancos tradicionales servir a los
clientes de bajos ingresos. Con el tiempo surgieron muchas variaciones de los modelos originales.
Sin embargo, no todas las innovaciones han tenido éxito. Aunque a menudo los fracasos no se
discuten abiertamente, la breve historia de las microfinanzas está probablemente plagada de más
prácticas malas que buenas. Las instituciones innovadoras son las que toman riesgos, lo cual quiere
decir que deben estar preparadas para fallar y aprender de esa experiencia. Sin embargo, no hay que
tomar riesgos de forma imprudente. Las instituciones microfinancieras pueden evitar las malas
prácticas si siguen un camino lógico y estratégico en el desarrollo de productos. Basándose en lo que
han aprendido de los clientes a través de la investigación de mercado y subiendo un nivel más en la
pirámide de mercados y mercadeo, este módulo trata de contestar a las cinco siguientes preguntas:
1. ¿Qué es el desarrollo de productos?
2. ¿Por qué desarrollar nuevos productos?
3. ¿Cuáles son las condiciones previas al desarrollo de productos?
4. ¿Cuál es el proceso de desarrollo de productos?
5. ¿Cuáles son las características de un exitoso desarrollo de productos?
6.1 ¿Qué es el desarrollo de productos?
Para definir el desarrollo de productos, primero hay que definir el producto. Para las instituciones
microfinancieras, un producto es un servicio financiero que los clientes compran porque satisface
una necesidad concreta. Los tipos de productos más comunes son: los créditos, los ahorros y los
seguros. Algunos productos combinan también dos de estas categorías y otros productos
integrados aúnan los servicios financieros con los servicios no financieros.
La definición de un producto de microfinanzas incluye también su forma de entrega. Un producto
de ahorro ofrecido entre las 9:00 y las 14:00 en una sucursal distante es diferente a un servicio
disponible a cinco minutos de distancia del lugar donde el cliente tiene sus reuniones semanales; y
ambos difieren de un producto que se proporciona diariamente y a domicilio. Cada producto tiene
un valor diferente para los clientes, e implica distintos costos y demandas para la institución.
La noción de “desarrollo de productos” no significa lo mismo para todas las personas. En el
presente módulo, el desarrollo de productos es el proceso de perfeccionar los productos
existentes o de crear nuevos productos, ya sea para el mercado actual de la organización o para
nuevos tipos de clientes. Esta amplia definición permite una variedad de iniciativas, algunas de
ellas más riesgosas que otras. El cuadro 6.1 resume las prioridades recomendadas para el
desarrollo de productos sobre la base de los beneficios y los riesgos asociados.
Esta sección es una adaptación de

u Churchill, Hirschland y Painter (2002), capítulo 5.
85
Recuadro 6.1 ¿Qué es un producto?

Algunas instituciones microfinancieras ofrecen un producto general que puede servir
para distintos propósitos, mientras que otras organizaciones diseñan sus productos de
una manera más definida. Por ejemplo, en India, el producto de seguros de VimoSEWA
cubre los casos de muerte, hospitalización y pérdida de propiedad, mientras que otras
compañías que ofrecen microseguros requieren que sus clientes compren cada seguro
por separado.
Lo mismo ocurre con los créditos. Por ejemplo, los departamentos microfinancieros del
Banco de Rakyat de Indonesia (BRI) ofrecen un crédito versátil que puede ser utilizado
para cualquier propósito productivo. Otras instituciones microfinancieras ofrecen
diferentes productos para créditos pequeños y grandes, para capital circulante, para
activos fijos, para la agricultura y el comercio y para créditos de corto y largo plazo. ¿Qué
es lo mejor?
Desde la perspectiva del mercadeo, hay diferentes razones para diferenciar las
características del producto, sobre todo cuando los productos se dirigen a diferentes
segmentos del mercado. Puede resultar ventajoso tener diferentes nombres para los
distintos productos, adecuándolos a la clientela meta, especialmente si los requisitos de
elegibilidad, los procesos de solicitud, los costos y las evaluaciones son diferentes.
La estructura del personal es otra de las razones para diferenciar los productos. Tal vez la
institución microfinanciera no quiere que todos sus responsables de créditos
administren todos sus productos crediticios, porque algunos de éstos requieren un
análisis sofisticado y capacitación especializada. Sin embargo, si una amplia gama de
servicios dificulta la tarea del personal para diferenciarlos, o si el personal que tiene
contacto directo con el público se confunde cuando está explicando las características
de los productos a los clientes, entonces es muy posible que la institución
microfinanciera tenga demasiados productos.
Otro aspecto que ha de considerarse es la perspectiva del cliente. ¿Qué es lo que éste
espera de un producto? Por ejemplo, en el caso de VimoSEWA, la organización provee un
producto de seguros que cubre una variedad de riesgos porque: a) es lo que quiere el
cliente y b) es más barato (mayor rentabilidad) de lo que podría ofrecer si los tres tipos de
seguros se vendieran por separado.
Desde la perspectiva de la gestión de la información, no importa si la institución los
denomina productos separados o simplemente elementos de un mismo producto,
mientras pueda desagregar la información basada en variables específicas. La calidad
de la cartera es la más fácil de desagregar, proporcionando información fundamental
acerca de los riesgos asociados con ciertos segmentos del mercado. La rentabilidad del
producto es igualmente importante, ya que la institución sólo puede establecer sus
precios o las características de sus productos con precisión si tiene información sobre
los ingresos y los gastos. Al evaluar la rentabilidad y la calidad en función de las
características de los productos (incluidos los plazos, los importes y la frecuencia de los
pagos) y en función de las características de los clientes (incluidos el objetivo del
crédito, la ubicación geográfica y el sexo), la institución microfinanciera puede analizar
los riesgos y las tasas de retorno para varios subsegmentos de su cartera de crédito. Esto
sirve como un sistema de alerta temprana respecto a la mora y puede favorecer
estrategias en relación con el alcance, el establecimiento de los precios y la metodología
misma del crédito.
Fuente: adaptado de Churchill (1999).
86
Mercados y mercadeo
Cuadro 6.1 Opciones para el desarrollo de productos
Productos existentes Nuevos productos

Mercado Prioridad alta. Retener a los clientes Prioridad media. Después de tratar de
actual es uno de los retos más grandes para mejorar el producto existente para
muchas instituciones satisfacer las necesidades de los
microfinancieras. El primer paso para clientes actuales, algunas
asegurar la retención es ver si el instituciones pueden pensar en
producto más importante puede desarrollar nuevos productos para su
adaptarse a las necesidades de la clientela actual, ya sea para 1)
clientela actual de la organización reemplazar el servicio actual o 2)
complementarlo.
Mercado Prioridad media. Si una organización Prioridad baja. El tipo de desarrollo
nuevo ha saturado su mercado actual o de productos más arriesgado y más
quiere prestar servicios a un nuevo difícil es el de crear nuevos productos
tipo de clientes, el primer paso sería, para nuevos mercados, porque la
si es posible, modificar un producto organización entra en un territorio
actual de manera que satisfaga las completamente desconocido que
necesidades de un nuevo mercado. puede sobrepasar sus capacidades.
Fuente: adaptado de la Matriz de Ansoff.
Como se muestra en el cuadro 6.1, la primera prioridad en el desarrollo de productos es mejorar

los productos existentes para los clientes actuales de la organización. La segunda prioridad
depende de las circunstancias de la organización: se puede introducir un producto existente en
nuevos mercados o desarrollar productos nuevos para mercados actuales. Lo último en la lista de
prioridades (y lo más riesgoso) es la combinación nuevo-nuevo (nuevos productos para nuevos
mercados).
Un servicio financiero exitoso satisface los objetivos tanto del cliente como de la institución
microfinanciera. Satisfacer solamente las demandas de los clientes podría sacrificar el mandato
institucional en beneficio de la sostenibilidad. Por otro lado, satisfacer los objetivos institucionales
a corto plazo puede comprometer la satisfacción y la retención de los clientes. Un producto
exitoso ofrece el máximo grado de coincidencia entre los objetivos del cliente y de la institución,
como se describe en el gráfico 6.1.
87
Gráfico 6.1 Hallar el área común en el desarrollo de productos
Un producto exitoso Un producto exitoso

desde la perspectiva desde la perspectiva
de la institución del cliente
El área común es la
que tiene mayor valor
para ambos: el cliente y
la institución
6.2 ¿Por qué desarrollar nuevos productos?
Actualmente, en el sector de las microfinanzas, existe la tendencia de desarrollar nuevos

productos. Las razones de ello son numerosas. Ante todo, las microfinanzas tienen que alejarse
del enfoque orientado a la oferta y al producto único, que es lo que ha caracterizado su historia y
que presuponía que: a) un producto financiero básico podría satisfacer las necesidades de muchas
personas; y b) los enfoques exitosos en un lugar pueden reproducirse fácilmente en cualquier otro
sitio. El sector de las microfinanzas ha aprendido, con el tiempo, que las personas no sólo
necesitan créditos para la microempresa y que los métodos de diseño y entrega de productos
deben adaptarse a las circunstancias locales. Otras razones importantes para desarrollar nuevos
productos son:
l orientarse más a la demanda de los clientes;
l llegar a más personas;
l llegar a personas más pobres;
l incrementar la cuota de mercado;
l reducir y diversificar los riesgos institucionales;
l mejorar la rentabilidad a través de ventas cruzadas y menores costos de adquisición;
l satisfacer mejor las necesidades de los clientes;
l adaptarse a las cambiantes necesidades de los clientes actuales;
l llegar a nuevos segmentos de mercado;
l mejorar la calidad de la cartera;
l diversificar las fuentes de ingresos;
l conservar los clientes.
88
Mercados y mercadeo
Sin embargo, hay que tener mucha cautela a la hora de motivar el desarrollo de nuevos productos.
Una de las razones más engañosas para el desarrollo de nuevos productos es la disponibilidad de
dinero por parte de los donantes. Las organizaciones deben considerar también que una amplia
oferta de servicios financieros no va a mejorar necesariamente su imagen ante los donantes, el
gobierno o los inversionistas. Por último, es importante evitar la tentación de copiar ciegamente a
la competencia: que otras instituciones microfinancieras desarrollen nuevos productos no implica
que eso sirva para todas las organizaciones.
6.3 Condiciones previas para el desarrollo de nuevos productos
Para asegurarse de que el desarrollo de un nuevo producto es adecuado para una organización, es
importante que las instituciones microfinancieras determinen si cumplen ciertas condiciones
previas. A continuación se ofrecen algunos ejemplos.
Estrategia institucional. ¿El desarrollo de nuevos productos en general y el producto propuesto
en particular se adecuan al plan estratégico de la institución?
Viabilidad financiera. ¿Tiene la organización la suficiente solvencia financiera para emprender
lo que podría ser un esfuerzo costoso de desarrollo de productos?
Orientación de servicio al cliente. ¿La institución ya ofrece un servicio de calidad y una
orientación apropiada al cliente?
Capacidad de mercadeo. ¿Es capaz la organización de comercializar adecuadamente sus
productos?
Cultura de innovación. ¿Se orienta la cultura de la institución hacia la innovación y el
mejoramiento continuo? ¿Los empleados se adaptan bien a los cambios?
Gestión eficaz de la información. ¿Tiene la organización un sistema de gestión de la
información que pueda fácilmente incluir los nuevos productos?
Monitoreo de la rentabilidad del producto. ¿La organización monitorea la rentabilidad de
todos y cada uno de los productos, analizando los costos y los ingresos producto por producto?
Comunicación interna efectiva. ¿La institución tiene canales de comunicación internos
efectivos, tanto a nivel vertical como horizontal?
Departamento de capacitación eficaz. ¿La institución cuenta con los medios necesarios para
capacitar a su personal sobre los procedimientos y las políticas de un nuevo producto?
Baja rotación de personal. ¿Consigue la organización retener a los miembros clave de su per-
sonal?
Recursos disponibles. Aunque es posible mejorar los productos existentes sin mayores
inversiones, el desarrollo de nuevos productos puede ser un proceso costoso. Asegúrese de tener
suficientes fondos y recursos humanos para este proceso.
Contexto: ¿Ha analizado la institución cómo influye su entorno exterior en el diseño de los
productos? En especial, ¿conoce el impacto de los siguientes cuatro factores?
89
1. Competencia. Los productos financieros de una institución microfinanciera deberían

compararse con otros servicios disponibles en el mercado meta, mediante la información
proveniente tanto de fuentes formales como informales. Casi todos los clientes
microfinancieros ahorran o piden créditos a través de otros canales, especialmente los
informales. Al entender cuáles son los otros servicios que los clientes utilizan, una institución
microfinanciera puede obtener información sobre las características de los productos que les
parecen atractivas.
2. Regulación. Los parámetros impuestos por el contexto legal pueden determinar ciertas
características del producto (por ejemplo, las leyes de usura que estipulan el techo de la tasa de
interés) o limitar los tipos de servicios que la institución microfinanciera puede ofrecer (como
la restricción común que impide que las ONG puedan ofrecer ahorros voluntarios).
3. Condiciones macroeconómicas. Las condiciones macroeconómicas, como la inflación y el
crecimiento económico, pueden influir en el diseño de un producto financiero (en la
determinación de la tasa de interés) o en el momento más adecuado para lanzarlo.
4. Cultura. Las tradiciones sociales y culturales también pueden influir en el diseño del producto,
por ejemplo, si la comunidad adopta los principios financieros islámicos que prohíben el
recibo y el pago de intereses, o si prefiere las iniciativas colectivas en lugar de las actividades
empresariales individuales.
Análisis de productos. Otra condición previa es evaluar el posible éxito de un nuevo producto,
tanto desde la perspectiva del cliente como desde la perspectiva de la institución. Cada segmento
del mercado y cada institución tendrán lógicamente distintas prioridades. La investigación de
mercado revelará qué es lo que tiene mayor valor desde el punto de vista de los clientes. Un
análisis institucional determinará las prioridades de la institución. El siguiente Marco para el
análisis del producto (véase el cuadro 6.2) es un instrumento útil para analizar nuevos productos
financieros, en este caso un producto crediticio.
90
Mercados y mercadeo
Cuadro 6.2 Marco para el análisis del producto

Valor percibido de un nuevo producto crediticio Potencial de éxito de un nuevo producto crediticio
desde la perspectiva del cliente desde la perspectiva institucional
Disponibilidad y accesibilidad Adecuación a la misión institucional
• El producto requiere escasa o ninguna capacitación del • El producto llega a los clientes meta
personal
• El producto tiene el impacto deseado
• El producto no requiere ninguna garantía o una pequeña
• El precio se establece manteniendo la misión de la
garantía
institución
• Acceso fácil y rápido: el producto: Satisfacción del cliente
– requiere escaso papeleo (ej. solicitud de crédito de una • Atrae fácilmente a nuevos clientes
página)
• Aumenta conforme al saldo del cliente (si procede)
– está disponible cuando se necesita (a demanda, no en
momentos concretos) • Retiene a los clientes habituales
Competitividad
– tiene un tiempo rápido de respuesta (el tiempo entre la
aplicación y el desembolso del crédito es de uno a tres días) • Es competitivo en relación con la competencia actual o
potencial
– tiene una ubicación conveniente (el crédito se desembolsa
cerca del hogar o del trabajo) • Es competitivo frente a las alternativas de los clientes
(como pedir prestado a un familiar o gastar los ahorros)
– es fácil de comprender (para calcular los intereses, los
pagos, otros requisitos y otros beneficios) Rentabilidad
Restricciones y requisitos • Logra un equilibrio mucho antes que los principales
productos actuales (debería compartir las infraestructuras y
• Una vez aprobado un crédito, los requisitos de elegibilidad los costos con los otros productos)
para próximos créditos se vuelven menos restrictivos
• Menos reuniones • Satisface los objetivos de la institución con una
rentabilidad financiera adecuada
Incentivos
“Escalabilidad”
• Los incentivos aumentan a medida que se comprueba la
solvencia del cliente: • Tiene una alta demanda inicial de los clientes (adecuada
– acceso continuo para un gran porcentaje de la base actual de clientes)
– tasas de interés más bajas para los mejores clientes • Es fácil de explicar y de entender por parte de los clientes
– montos superiores de los créditos • Requiere escasa capacitación por parte de los clientes
Monto del crédito • Requiere escasos procedimientos nuevos para los clientes
• Apropiado para el uso del crédito
• Ofrece beneficios por repetición, los clientes pueden
• Posibilidades de incremento recibir nuevos préstamos
Forma de pago
• Utiliza el mismo personal (aconsejable)
• De acuerdo con la capacidad de pago del cliente Incentivos de pago
– elección de los plazos o períodos flexibles • Integrados en el diseño del producto
– las fechas de pago se ajustan a los flujos de caja
Usos del crédito • Las oportunidades para los clientes incluyen :
• Múltiple, flexible, basado en las necesidades del cliente

– más créditos
Precio del crédito – tasas de interés más bajas
• Coincide con el valor del producto – menos requisitos
• El precio es un factor más importante cuando:

• Las sanciones para los clientes incluyen:
– existen alternativas (la familia, los ahorros, la competencia) –

necesidad de mayores garantías
– el efectivo no es inmediatamente necesario –

cargos por retraso en los pagos
Personal y servicio –
presión de los miembros del grupo
• El personal es:
–
tasas de interés más altas
Impacto en el personal y en los sistemas
– amistoso y ofrece confianza
– tiene buen conocimiento del producto y es capaz de
• Impacto manejable en:
informar a los clientes – el sistema de gestión de la información
– habla el idioma local – el personal y la capacitación del personal
– tiene autoridad para decidir – modelos de organización y de alcance del servicio
– es eficiente y no agobia a los clientes – gestión financiera
Otras características del producto Cuestiones legales y culturales
• El producto ofrece una protección: • El producto debe ajustarse a la legislación local
– contra eventos inesperados
• El producto debe adecuarse al contexto cultural
– contra la morosidad en grupos solidarios, etc.
– la concesión de un segundo crédito no depende del éxito del
grupo
91
6.4 ¿Cuál es el proceso de desarrollo de productos?
El primer paso en el proceso de desarrollo de un producto es establecer ideas innovadoras para

nuevos productos o para mejorar un producto existente. ¿De dónde pueden proceder estas ideas?
Como se muestra en el gráfico 6.2, las ideas proceden generalmente de cuatro fuentes principales:
Gráfico 6.2 Fuentes de ideas para productos
Sugerencias de
los clientes:
de clientes habituales y
de clientes a los que
la institución no logra llegar
Nuevas ideas
Personas externas: Personas internas:
de otros programas, empleados, gerentes

bancos, libros y y miembros del consejo
consultores de administración
Conducta de los clientes:
observación y análisis de
los clientes que abandonan
la institución, que tienen
pagos retrasados o
que asisten a las reuniones.
Sugerencias de los clientes. Los clientes a veces proporcionan muy buenas ideas. Una base de
datos de quejas y sugerencias puede captar y procesar estas ideas. Sin embargo, las instituciones
microfinancieras deben tener en cuenta que los clientes normalmente no conocen lo que es
posible en términos de diseño del producto. Una prestataria acostumbrada a tener préstamos a
largo plazo puede saber, de manera intuitiva, que el producto no satisface sus necesidades, pero si
no ha estado al tanto de la existencia de una línea de crédito, le va a ser difícil pensar en esta
solución. Por consiguiente, el personal, la gerencia e incluso los miembros del consejo de
administración deben escuchar a los clientes, observar su comportamiento y traducir luego esa
información en soluciones. Las instituciones microfinancieras deberían asegurar igualmente que
los clientes potenciales estén incluidos en el proceso de desarrollo de productos, por ejemplo,
estableciendo grupos focales o haciendo sondeos de mercado.
Conducta de los clientes. Los clientes que abandonaron la institución proporcionan una valiosa
información sobre los productos. Debido a que los antiguos clientes tienen menos que perder que
los clientes actuales, sus respuestas son a menudo más francas. Otro comportamiento que debería
afectar el desarrollo de productos es el desempeño de los clientes respecto a sus pagos. La mayoría
de los pagos retrasados no se deben a que el cliente no quiera pagar. La incapacidad de pago señala
92
Mercados y mercadeo
que el diseño de un producto no logra satisfacer las necesidades de los clientes o que existe una
falla en las técnicas de investigación que determinan la capacidad de pago de los clientes.
Personas internas. La observación y la intuición pueden ser grandes generadoras de ideas sobre
productos. El personal tiene muchas oportunidades para observar a los clientes actuales en la práctica y
también a los eventuales clientes. Hay que prestar atención a las sugerencias del personal que trabaja
directamente con los clientes. Para incentivar la aportación de ideas del personal interno, se puede
reforzar una cultura corporativa de mejoramiento continuo a través de los siguientes métodos:
l capacitar a los empleados sobre la manera de analizar las preferencias y los problemas de los
clientes, así como la información obtenida con el fin de hallar soluciones;
l crear oportunidades para que el personal comparta sus conclusiones (el orden del día de las
reuniones del personal debería prever regularmente un tiempo para discutir ideas sobre productos);
l recompensar al personal que ofrece ideas que se convierten en productos nuevos o
mejorados, por medio de reconocimientos o primas económicas;
l llevar al terreno práctico a los miembros del consejo de administración para obtener sus ideas
(ello tiene el beneficio adicional de mantenerlos informados e implicados).
Personas externas. Los asesores, los donantes, los investigadores y otras visitas pueden generar
buenas ideas, especialmente si han trabajado durante algún tiempo con otras instituciones
microfinancieras. Las ideas nuevas y frescas de un visitante pueden ser interesantes, aunque
muchas de ellas tal vez no sean apropiadas.
Una vez que se selecciona una idea innovadora, el proceso de desarrollo de productos debería
seguir una serie de pasos, ilustrados en el gráfico 6.3 (las flechas en el diagrama representan los
aportes del cliente.) En la práctica, el proceso de convertir una idea en un producto financiero
viable, ya sea nuevo o mejorado, no es usualmente lineal. Independientemente de la secuencia, en
algún punto durante el proceso de desarrollo, la institución debería ocuparse de cada una de las
siguientes cinco actividades: a) establecimiento de un equipo de investigación y desarrollo (I+D),
b) realización de una investigación de mercado, c) diseño del prototipo, d) prueba del proyecto
piloto y e) lanzamiento del producto.
A) Establecimiento de un equipo de investigación y desarrollo (I+D)

El desarrollo de productos requiere un compromiso incansable de un equipo de investigación y
desarrollo (I+D), integrado por representantes de cada uno de los departamentos de la institución
microfinanciera. Dichos representantes no tienen que ser forzosamente empleados de alto rango.
Si se incluyen algunos empleados de menor rango, éstos pueden aportar ideas frescas y menos
suposiciones sobre las posibles limitaciones.
El o la jefe de equipo recibe el nombre de “líder del producto”, porque se responsabiliza de
manejar el proceso de desarrollo. El éxito de dicho proceso depende de la habilidad del o de la
líder para motivar al equipo y lograr un consenso.
El equipo de investigación y desarrollo (I+D) tiene una importante responsabilidad de actualizar a
los empleados de la organización, de acuerdo con sus actividades, y solicitar sugerencias a lo largo
del proceso. Si el equipo es percibido como un club secreto que trabaja aisladamente encontrará
resistencia a la hora de introducir el producto. Si sus miembros son comunicativos y participativos,
tendrán muchas más probabilidades de encontrar una audiencia más receptiva al final del proceso.
93
Gráfico 6.3 Diagrama del desarrollo de un producto
Detección de una
oportunidad de
C desarrollo de un C significa aporte del cliente
producto
Lluvia de ideas
con el equipo de
I+D
Desarrollo de
la idea del
producto
Discusión en
el grupo focal
C
Diseño del
prototipo
Prueba
piloto
Ajuste del
producto
No
Análisis de los
C resultados
Sí
Lanzamiento
del nuevo
producto
Ajuste del
producto
Análisis de los
C resultados
94
Mercados y mercadeo
B) Realización de una investigación de mercado

El desarrollo exitoso de un producto requiere de las contribuciones de los clientes en diversas
etapas. Antes de tratar de definir los detalles del producto, las instituciones microfinancieras
deberían organizar reuniones de los grupos focales para revisar con los clientes la gama de
posibilidades. Al inicio del proceso, el estudio de mercado debería ayudar a contestar las siguientes
preguntas.
l ¿Qué necesidades satisface el producto? Para que un producto sea viable, los clientes o los
potenciales clientes deben percibir que ese producto satisface mejor sus necesidades que las
opciones alternativas.
l ¿Cuál es el valor potencial del producto? La viabilidad de un producto depende del valor
percibido por el cliente. ¿Qué precio está dispuesto un cliente a pagar por el producto? Será
difícil definir un precio exacto en esta fase, pero vale la pena obtener una estimación
aproximada.
l ¿Cuál es la posible demanda del producto? Este análisis depende de si el producto ha sido
diseñado para clientes nuevos o actuales. Si un producto no atrae a una gran parte de la base
actual de clientes, la institución microfinanciera pierde la oportunidad de aprovechar la
inversión que ya ha hecho en sus clientes. Si el producto es para un mercado enteramente nuevo,
entonces se necesita un sondeo a gran escala entre potenciales clientes para medir la demanda.
l ¿Qué características del producto generarían mayor valor para el cliente? Como ya se
ha explicado en el módulo 5, los grupos focales constituyen un buen método para discutir las
características que hacen que el producto sea valioso para los clientes. Este análisis puede
cuantificar las prioridades de los clientes a través de técnicas de medición de las preferencias.
C) Diseño del prototipo

Al diseñar el prototipo, es importante que la institución microfinanciera piense detenidamente en
todas las implicaciones. Un buen punto de partida podría ser la revisión del producto según un
marco integral para el análisis del producto, como se ilustra en el anterior cuadro 6.2. Siempre
faltará algo de información, pero una revisión preliminar ayudará a detectar las lagunas. Lo más
importante es que el equipo de investigación y desarrollo (I+D) conteste las siguientes preguntas
fundamentales:
l ¿El producto se ajusta a la misión y se orienta hacia los clientes adecuados?
l ¿El producto se adecua a las estrategias institucionales? Si la respuesta es negativa, ¿vale la
pena cambiar el plan de negocios?
l ¿Los productos nuevos alejarán simplemente a los clientes de los productos actuales sin
ninguna utilidad neta o generarán una demanda adicional? Las instituciones
microfinancieras tienen que evitar el desarrollo de nuevos productos si sólo devoran los
productos existentes.
l ¿Cuáles son las aptitudes y los recursos que el producto va a requerir? En concreto: ¿qué
dotación de personal se requerirá? ¿Qué competencias necesitará el personal? ¿Cuáles serán
los sistemas de gestión necesarios? ¿El sistema de gestión de la información podrá integrar la
información relacionada con el nuevo producto o los cambios hechos al producto? ¿Tiene la
institución los recursos financieros necesarios para introducir las innovaciones propuestas?
95
Las instituciones microfinancieras deben evitar la tentación de hacerlo todo por sus propios
medios. Si el producto propuesto es demasiado costoso, es mejor estudiar la posibilidad de
asociarse con otros proveedores. Esta solución se puede aplicar sobre todo con los seguros y los
servicios no financieros, así como con los ahorros si la autoridad reguladora prohíbe a una
institución microfinanciera movilizar depósitos voluntarios.
Por último, tres estudios preliminares adicionales deberían acompañar también el prototipo:
i. un análisis del punto de equilibrio: este estudio incluye proyecciones de costos e ingresos
y la determinación del punto de equilibrio (si bien muchas de las suposiciones serán simples
conjeturas, si las proyecciones no pasan la prueba inicial no vale la pena llevar a cabo la prueba
piloto);
ii. un análisis de riesgos: ofrecer un producto nuevo conlleva riesgos para la institución; los
gerentes deberían evaluar qué y cuanto podría perder la institución si el producto no atrae a
los clientes, si cuesta más de lo presupuestado o si tiene otros efectos negativos;
iii. un análisis de contexto: la población pobre accede a servicios financieros con diferentes
grados de calidad y a partir de distintas fuentes, tanto formales como informales. Por ello, es
importante estudiar los servicios de la competencia para este producto (si los hubiera) y
revisar los otros dos aspectos del contexto: i) ¿Qué significan las condiciones
macroeconómicas actuales y previstas para este producto? ii) ¿Cuáles son las implicaciones de
las regulaciones para este producto?
No es necesario que los diversos análisis que acompañan el informe sean presentaciones formales
entregadas en carpetas llamativas. En esta fase, todas las reflexiones o ideas son preliminares. Los
verdaderos resultados dependerán de la prueba piloto.
D) Prueba del producto

La prueba piloto es la fase fundamental del proceso de desarrollo del producto. Hasta aquí, el
análisis ha sido teórico: ¿cuál es la demanda estimada y cuál es el precio que la organización cree
que los clientes estarían dispuestos a pagar? Sin embargo, un interés expresado no siempre se
traduce en una demanda real. La prueba piloto conduce el proceso de la fase teórica a la fase
práctica e incluye las siguientes consideraciones.
i. Propósito. La prueba piloto se realiza en un ambiente controlado para determinar la
demanda real del nuevo producto o del producto mejorado; y permite a la institución ver
cómo se compara el desempeño del producto con sus suposiciones. La prueba piloto también
permite a la organización obtener más información acerca de las preferencias y conductas de
los clientes, lo que permite readecuar el producto antes de lanzarlo o desecharlo totalmente si
su éxito parece improbable.
ii. Ubicación. La prueba piloto debe llevarse a cabo en un ambiente donde el equipo de
investigación y desarrollo pueda realizar fácilmente un monitoreo; por ejemplo, en una
sucursal cerca de la oficina central. El programa piloto debería realizarse en sucursales
representativas del mercado meta para que las conclusiones del mismo puedan ser
generalizadas. Lo ideal sería que algunos de los empleados de campo que participan en la
evaluación del programa piloto fueran miembros del equipo de investigación y desarrollo.
96
Mercados y mercadeo
iii. Duración. La duración del programa piloto depende de cuatro factores. Primero, el proceso
continuo de mejoras tiene que seguir hasta que la institución microfinanciera perfeccione el
producto que está probando. Segundo, el rendimiento del producto mejorado del programa
piloto tiene que madurar, por ejemplo, con ahorros contractuales y créditos a plazo, la
institución microfinanciera quiere ver si los clientes renuevan su crédito cuando se termina el
plazo. Tercero, los cambios estacionales afectan a la mayoría de los productos, así que es
importante ver cómo funciona durante los días festivos y los períodos lluviosos. Por último,
en mercados competitivos, puede que las instituciones microfinancieras no tengan la
oportunidad de realizar la prueba piloto en el momento ideal, si es que desean ser los
primeros en llegar al mercado con ese producto.
iv. Evaluación. El programa piloto está diseñado para probar las suposiciones que se hicieron
en el análisis preliminar durante la fase de diseño del prototipo. La información de la prueba
piloto se usa entonces para volver atrás y responder a las preguntas suscitadas durante el
“diseño del prototipo”, pero esta vez con información real sobre el desempeño. Ahora la
organización debería tener suficiente información para hacer proyecciones realistas de los
costos e ingresos, a fin de evaluar si el producto es financieramente viable.
El proyecto piloto proporciona información sobre el comportamiento real de los clientes, pero
durante la evaluación es necesario organizar otra ronda de discusiones de los grupos focales con
clientes que participaron en el programa piloto para entender lo que piensan acerca del producto.
Las instituciones deberían evaluar de manera crítica los resultados del programa piloto, basándose
en una serie de criterios establecidos desde un principio y no sólo usar la evaluación para justificar
su implementación. Hay una tendencia natural a querer lanzar un producto después de haber
invertido tanto en el programa piloto. Si los resultados del programa piloto no prevén claramente
una implementación exitosa, es necesario seguir ajustando y probando el producto o, de lo
contrario, descartarlo.
E) Lanzamiento del producto

Si la evaluación de la prueba piloto concluye que la institución microfinanciera debería lanzar el
producto nuevo o mejorado, comienza entonces el arduo trabajo. Antes de lanzar el producto a
gran escala, es necesario:
l obtener la aprobación del consejo de administración;
l asegurar el financiamiento;
l elaborar políticas y manuales operativos;
l capacitar a los empleados;
l establecer una estrategia de mercadeo y preparar material promocional;
l preparar los sistemas de gestión financiera; y
l establecer controles internos.
Si los resultados preliminares del programa piloto son positivos, se pueden realizar algunas de
estas actividades antes de completar la evaluación piloto, a fin de iniciar rápidamente la
implementación. Ésta es una estrategia que puede ayudar a agilizar el proceso en mercados
competitivos.
97
Recuadro 6.2 Problemas en el lanzamiento rápido

de productos de ahorro
Después de evaluar los resultados del programa piloto y comprobar que son
satisfactorios, la institución puede expandir gradualmente sus servicios de ahorro a
todas las sucursales, capacitando a su personal a medida que se implementan en una
nueva región. La palabra clave es “gradualmente”.
El gerente de un banco pretendió pasar directamente del programa piloto al lanzamiento
de un producto de ahorro en todas las sucursales de su banco y aprendió una amarga
lección. Los sistemas no estaban listos, los empleados no tenían la suficiente
preparación y los problemas logísticos fueron importantes. Cuando se lanzó el programa
de ahorros, los depositantes se toparon con largas filas, un personal agobiado y clientes
malhumorados. Hablé con una persona que había abierto una cuenta de ahorros en la
sucursal local cuando se acababa de lanzar este nuevo producto. La volví a ver dos
semanas más tarde, cuando estaba en una larga fila, esperando para hacer un retiro. Ése
era su tercer intento, en las dos ocasiones anteriores no lo logró porque el sistema
informático no funcionaba, así que cerró su cuenta.
El banco malgastó los esfuerzos de casi un año porque se había precipitado en el
lanzamiento del producto y luego tuvo que dar marcha atrás y hacer las cosas como se
deberían haber hecho desde un principio.
Fuente: adaptado de Robinson (2001).
La institución microfinanciera debería monitorear e implementar el lanzamiento con mucho

cuidado. No es suficiente capacitar al personal y luego dejarlo a su suerte. La organización tiene
que observar cómo interactúan sus empleados con los clientes para asegurarse de que la entrega
sea adecuada, el mensaje sea claro y el personal tenga respuestas para todas las preguntas de los
clientes. Una capacitación para realizar el seguimiento puede ser necesaria.
El lanzamiento del producto no quiere decir necesariamente que el producto nuevo esté
inmediatamente disponible en todas partes. En las grandes instituciones microfinancieras, puede
que no exista una gran diferencia entre el programa piloto y la presentación del producto, mientras
que el número de sucursales que participan en el programa piloto se expande gradualmente. En
este escenario cauteloso, se suelen introducir mejoras en el producto conforme se amplía el
número de sucursales participantes. La implementación debería también mejorar conforme se
amplía el círculo, ya que la institución microfinanciera puede resolver los problemas sobre la
marcha y mejorar la capacitación del personal (véase el recuadro 6.2).
Uno de los principales obstáculos para el proceso de desarrollo de productos es la inercia. El
equipo de investigación y desarrollo (I+D) debe encontrar formas para vencer la resistencia
natural al cambio que encontrará cuando intente introducir el producto en toda la organización.
Por ello, cabe subrayar aquí varias estrategias para reducir la resistencia:
l un equipo funcional formado por representantes de todos los departamentos debe dirigir el
proceso de investigación y desarrollo;
l el equipo de investigación y desarrollo debe comunicarse periódicamente con los empleados
de toda la organización y solicitar sus sugerencias;
98
Mercados y mercadeo
l la institución microfinanciera debe lanzar el producto con los suficientes incentivos y

capacitación para el personal de “ventas”;
l debe resolverse durante la fase piloto la mayoría de los problemas asociados con el diseño y la
entrega del producto;
l el personal “piloto” debe encargarse de capacitar a sus compañeros;
l la organización debe practicar una cultura de mejoramiento continuo, a fin de que los
empleados estén listos para el cambio.
Por último, lanzar el producto no quiere decir que el proceso de desarrollo esté terminado. Las
instituciones microfinancieras deberían continuar escuchando a sus clientes y hacer ajustes
siempre que sea necesario.
6.5 Conclusiones: características de un desarrollo de productos exitoso
A pesar de haber presentado en este módulo un enfoque muy estructurado para el desarrollo de
productos, el proceso no es tan lineal. Los gerentes pueden ocuparse al mismo tiempo de muchos
elementos del proceso. Por consiguiente, es preferible concentrarse en las características de un
proceso exitoso de desarrollo de productos, en vez de seguir estrictamente una serie establecida de
pasos. Al desarrollar o mejorar un producto, analice las siguientes diez lecciones y
recomendaciones.
1. Mantenga la mente abierta. El desarrollo de productos requiere imaginación. Las ideas
innovadoras provienen de personas que cuestionan las suposiciones y reconocen que las
cosas pueden cambiar. Retroceda y observe todo el panorama, vea el bosque y no
simplemente los árboles.
2. Solicite continuamente la retroalimentación de los clientes. El desarrollo de productos
tiene que basarse en un buen estudio de mercado. Recoja las opiniones de los clientes durante
todo el proceso de desarrollo del producto.
3. Evalúe la capacidad de la institución. Todas las organizaciones deberían esforzarse en
mejorar sus productos; pero no todas están preparadas para desarrollar nuevos productos. Es
especialmente importante saber si la organización tiene: 1) recursos financieros, 2) recursos
humanos y 3) un sistema de gestión de la información flexible que le permita dar un paso
adelante.
4. Sea participativo. En el proceso de desarrollo de productos deberían participar los
representantes de todos los departamentos de la organización, para asegurar que se estudian
todas las perspectivas y garantizar la máxima apropiación del producto.
5. Avance paso por paso. Las instituciones microfinancieras que tratan de acelerar el proceso
de desarrollo de productos o intentan desarrollar varios productos nuevos a la vez reducen
sus posibilidades de éxito.
6. Ofrezca capacitación adecuada e incentivos apropiados. Los productos nuevos no
tendrán éxito si el personal no tiene la capacidad y los conocimientos para venderlos o si no
están motivados para hacerlo.
7. Estudie la posibilidad de asociarse con otras instituciones. Las instituciones
microfinancieras no tienen que hacerlo todo por ellas mismas (de hecho, con algunos
99
productos como los seguros, es preferible que no lo hagan por sí mismas). Como se ha
descrito en el módulo 3, las alianzas con otros proveedores de servicios financieros, tanto
formales como informales, podrían ser la mejor opción.
8. Haga proyecciones realistas. A menudo las proyecciones destinadas a los donantes, los
inversionistas o los miembros del consejo de administración son excesivamente optimistas.
En la práctica, sin embargo, es preferible para los gerentes que los resultados del programa
piloto o de la implementación del producto superen las expectativas en lugar de quedarse
cortos.
9. No tema ponerle fin al proceso. Aunque la institución microfinanciera y, especialmente, el
equipo de investigación y desarrollo hayan invertido tantos esfuerzos en el desarrollo de un
producto, si las condiciones no son adecuadas o si los resultados son insuficientes será
necesario poner fin al proceso.
10. Espere problemas a lo largo del camino. El desarrollo de productos es un proceso en
continua evolución y lleno de complicaciones. Para desarrollar y mejorar sus productos, las
instituciones microfinancieras deben prepararse para vencer muchos obstáculos.
Por último, una de las fallas más grandes que muchas organizaciones experimentan en el
desarrollo de productos, especialmente cuando desean mejorar productos existentes, es que no
analizan las implicaciones más amplias. Algunas veces los pequeños cambios tienen
consecuencias imprevistas e indeseables. Un nuevo producto puede: 1) interferir con la entrega
eficiente de otros productos, 2) desviar peligrosamente la atención de la alta gerencia o 3) crear
incentivos para que los clientes se comporten de una manera inesperada o no deseada.
Además de las lecciones y recomendaciones anteriores, los principales mensajes
adicionales de este módulo son los siguientes.
1. La principal prioridad es mejorar los productos existentes para los clientes actuales.
2. Desarrolle productos valiosos, tanto para la institución como para el cliente (busque
el área común).
3. Es fundamental contar con un equipo multifuncional de investigación y desarrollo,
dirigido por un líder del producto.
4. ¡Realice una prueba piloto!
5. El desarrollo de productos es un proceso continuo.
6. Monitoree la entrega del producto para aprender tanto de las experiencias del cliente
como de las de la institución.
100
Mercados y mercadeo
Estudio de caso práctico: desarrollo poco convencional de productos en Uganda
La institución Uganda Microfinance Union (UMU) se aleja de la sabiduría convencional

en su enfoque para el desarrollo de productos. La institución ofrece varios productos
crediticios, todos orientados a satisfacer las necesidades de sus clientes.
A diferencia de la mayoría de programas, cuyos servicios siguen un modelo, la UMU
diseña sus servicios para su mercado, escogiendo y cambiando el modelo para satisfacer
las necesidades de sus clientes. “Nuestro enfoque de desarrollo de productos es
simple”, dice Rodney Schuster, cofundador de UMU. “Si un cliente potencial o actual
quiere una nueva clase de crédito, tratamos de decir SÍ. Primero, determinamos si el
crédito se adecua a nuestra estructura actual, aunque se deban flexibilizar un poco los
límites. De ser así, seguimos adelante. Por ejemplo, un cliente (uno con buenos
antecedentes) nos solicitó un préstamo por un importe superior al que le ofrecíamos.
Dijimos SÍ y monitoreamos estrechamente ese crédito. Si resulta satisfactorio,
podríamos ofrecer créditos más elevados a otros buenos clientes”.
¿Qué ocurre si el crédito no se ajusta a nuestra estructura actual? “De todas formas
tratamos de decir SÍ,” dice Schuster. “Haremos todos los esfuerzos necesarios para
desarrollar un nuevo crédito siempre que hallemos un mercado, es decir, un sólido grupo
de clientes similares que también se interesan en el producto. Luego diseñaremos y
probaremos el crédito nuevo durante casi un año y monitorearemos de cerca su
desempeño. Por ejemplo, recientemente aprobamos un crédito a un nuevo tipo de
cliente: una escuela local. Los ingresos de la escuela suben y bajan a lo largo del año,
con un ingreso que llega a su punto más bajo cuando la escuela está cerrada. Sin
embargo, ése es el mejor momento para que una escuela pueda mejorar sus
infraestructuras (reparar un aula, mejorar un campo de juego, construir una oficina,…).
Creamos el “Crédito de desarrollo” como una prueba para ayudar a una escuela. Si el
crédito le permite hacer una buena inversión y devolvernos la deuda sobre la base del
efectivo generado por las pensiones escolares, consideraremos un lanzamiento más
amplio, tal vez simplemente dentro de la misma sucursal. De allí podemos expandirnos a
otras sucursales. Evidentemente, crear un nuevo crédito es rentable si el tamaño del
mercado potencial lo garantiza. Uganda tiene miles de escuelas, por consiguiente,
sabemos que existe un mercado.”
Los créditos para capital circulante y para activos fijos de UMU, así como los créditos
regulares, están diseñados para el mercado. Siempre y cuando tengan una garantía de
grupo, los miembros pueden pedir prestado en diferentes momentos y a diferentes
plazos. Los ahorros son también flexibles. Los clientes pueden retirar sus ahorros cada
vez que lo deseen. Esta flexibilidad ayuda a retener a los clientes (una deserción de
menos del 10 % por año, mucho menor que en otros programas de microfinanzas en
Uganda).
La filosofía de la organización es ofrecer los créditos que los clientes quieren y cuando
los quieren. El lema de la UMU es el cambio. “Desde el principio,” dice Schuster,
“hemos inculcado el cambio como un valor supremo. Siempre le decimos a nuestro
personal nuevo: “el crédito colectivo no es nuestro modelo; el cambio es nuestro
modelo”. Enseguida comprendimos que si no hubiésemos hecho del cambio nuestro
principio motor, el personal se habría acomodado a un único modelo que pronto se
habría fosilizado. Si nos acomodamos demasiado, perderemos nuestra ventaja
competitiva.”
101

u M. Brand (1998a): New product development for microfinance: Design, testing, and launch. Proyecto de
óptimas prácticas en las microempresas (Bethesda, MD, Development Alternatives Inc.,
USAID), disponible en: www.microlinks.org.
u M. Brand (1998b): New product development for microfinance: Ealuation and preparation. Proyecto de
óptimas prácticas en las microempresas (Bethesda, MD, Development Alternatives Inc.,
USAID), disponible en: www.microlinks.org.
u M. Brand y J. Gerschick (2000): Maximizing efficiency: The path to enhanced outreach and
sustainability (Washington, D.C., ACCION International), disponible en: www.accion.org.
u MicroSave-Africa y Research International (2001): Market research for microfinance. Curso de
capacitación (Nairobi, Kenya, MicroSave-Africa), disponible en: www.microsave-africa.com.
u SEEP Network (2000): Learning from clients: assessment tools for microfinance practitioners.
Propuesta de manual (Washington, D.C., USAID, AIMS y SEEP), disponible en:
www.microlinks.org.
u G. Wright (2000): “Beyond basic credit and savings: Developing new financial service
products for the poor”, en: Micro-finance systems: Designing quality financial services for the poor
(Dhaka, London University Press y Zed Books), disponible en: www.zedbooks.demon.co.uk.
102
Mercados y mercadeo
7 Comunicación del valor del producto

Una vez tratados los temas de la investigación de mercado y del desarrollo de productos en los
módulos anteriores, es necesario pasar al siguiente nivel de la pirámide y vincular estos dos
aspectos con el aspecto de la comunicación del valor, dentro del tema del mercadeo.
En muchos mercados, la comunicación del valor no ha constituido una prioridad para las
instituciones microfinancieras, quizás porque la demanda de sus servicios era muy alta o porque
no tenían competencia, o por ambas razones. Pero la situación está cambiando en muchos países.
En algunos lugares, las instituciones microfinancieras han agotado sus posibilidades de llegar a
clientes fáciles de convencer e intentan ahora atraer a personas que son más reticentes. En otros
lugares, la competencia ha aumentado y las instituciones microfinancieras tienen que encontrar
formas de diferenciarse de sus competidores. De cualquier forma, los gerentes tienen que
desarrollar técnicas para comunicar al mercado el valor de los productos y servicios que su
institución ofrece.
El proceso de comunicación del valor consta de cuatro pasos, que se analizan en este módulo:
1. segmentar el mercado;
2. desarrollar servicios y productos valiosos;
3. preparar su mensaje;
4. usar la combinación de mercadeo comunicacional.
7.1 Segmentar el mercado
Como ya se ha explicado en el módulo 5, es necesario considerar las diferentes preferencias y

necesidades de los distintos subsegmentos del mercado. Este proceso de segmentación del
mercado es también importante para comunicar el valor, ya que deberán utilizarse diferentes
mensajes y canales de comunicación para los distintos segmentos del mercado. Una institución
microfinanciera puede segmentar su mercado de muchas formas; por ejemplo, de acuerdo a:
l características demográficas: género, etnia, edad, tamaño del hogar, educación, religión;
l variables geográficas: ubicación, densidad de población;
l tipo de negocio o de sector económico;
l nivel de ingresos;
l fuente de ingresos: asalariado, trabajador por cuenta propia;
l variables psicográficas: personalidad, estilo de vida, preferencias, valores, actitudes;
l situación del usuario: ex usuario, usuario potencial, nuevo usuario, usuario habitual;
l frecuencia de uso: uso intensivo, uso medio, uso esporádico, uso nulo;
Esta sección es una adaptación de:

u Wright y otros (2003); y
u las notas 7.3, 9.4 y 9.5 de “Microsave Product Marketing Toolkit”, disponible en www.microsave.org.
103
l intensidad de uso: depositantes grandes, medianos y pequeños;

l tamaño del negocio: se podría utilizar el tamaño del crédito como referencia;
l actitud hacia el producto o la institución: entusiasta, positiva, indiferente, negativa;
l necesidades de servicios financieros: ahorro, transferencias de dinero, seguros;
l beneficio deseado: bajo precio, alta calidad, excelente servicio.
No todas estas categorías serán útiles. Las instituciones microfinancieras deben determinar qué
tipo de segmentación les conviene más, basándose en los aspectos clave que distinguen las
necesidades de sus clientes.
El proceso de segmentación se basa en una investigación de mercado. Por ejemplo, la Fundación
para la Pequeña Empresa (Small Enterprise Foundation) de Sudáfrica usó un sistema de clasificación
de riqueza participativa para categorizar a los miembros de una comunidad por niveles de
pobreza. En otro lugar, MicroSave realizó entrevistas para determinar qué segmentos de mercado
podían atenderse mejor con un producto crediticio de grupo solidario. Una vez que una
institución microfinanciera ha seleccionado segmentos específicos del mercado, puede (y debe)
llevar a cabo una investigación adicional para conocer las características y preferencias de cada
uno de esos segmentos.
¿Por qué segmentar su mercado?

El proceso de segmentación del mercado permite lo siguiente.
l Profundizar su comprensión de los clientes actuales. ¿Cuáles son los diferentes grupos
de clientes atendidos por la institución? ¿Cómo difieren sus preferencias? ¿Tienen los usuarios
regulares de un producto ciertas características en común? ¿Tienen los clientes leales y los
prestatarios con un mal historial crediticio ciertas características en común? ¿Cuáles son los
clientes que la institución microfinanciera prefiere y cómo se puede llegar a este tipo de
cliente?
l Hallar oportunidades para desarrollar futuros negocios. ¿Qué segmentos de mercado no
están actualmente atendidos por la institución microfinanciera y por qué? ¿Qué puede hacer la
institución para que sus servicios sean más atractivos a estos segmentos?
l Incrementar las opciones estratégicas del producto. Una institución microfinanciera que
no segmenta su mercado limitará sus opciones de diferenciar sus productos. La segmentación
ofrece la opción de adecuar los productos para que satisfagan mejor las necesidades de los
distintos grupos de clientes.
l Establecer el precio de los productos de manera más apropiada. La segmentación
permite lograr un mejor equilibrio entre los valores del precio, de la calidad y del servicio, lo
cual aumenta el valor global del producto para los clientes.
l Utilizar de forma más eficiente los recursos de la institución. Una institución
microfinanciera no puede serlo todo para todo el mundo. Al entender a los clientes que podría
servir y al seleccionar cuidadosamente a aquellos que podría servir mejor, la institución
microfinanciera puede concentrar sus recursos en los productos que tienen un mayor
impacto.
104
Mercados y mercadeo
l Lograr un alcance más efectivo. La segmentación de mercado puede ayudar a una

institución microfinanciera a alcanzar un objetivo específico en cuanto al alcance de sus
servicios, como el de servir a clientes con un nivel concreto de pobreza. Si selecciona
cuidadosamente los segmentos que más quiere atender, la institución puede concentrarse
mejor en las necesidades de los clientes en ese segmento.
En síntesis, al segmentar el mercado, una institución microfinanciera puede aumentar las
opciones de ampliar las áreas comunes del desarrollo de productos. En lugar de asumir que los
clientes tienen esencialmente las mismas necesidades y preferencias, la institución atiende a
clientes con diversas preferencias y necesidades, como se muestra en el gráfico 7.1.
Gráfico 7.1 Ampliar las áreas comunes del desarrollo de productos a través
de la segmentación
Segmento
de mercado
Segmento Institución Segmento

de mercado de mercado
Segmento
de mercado
Muchas instituciones microfinancieras consideran útil segmentar su mercado por género y

centrarse específicamente en las mujeres, pero una segmentación más detallada les permitiría
servir mejor a subsegmentos específicos de estas mujeres. Según Brand y Gerschick (2000),
algunas instituciones han experimentado con la segmentación por características psicográficas, la
cual ha demostrado ser un buen vaticinador del comportamiento de los clientes. BancoSol
introdujo un sistema de clasificación de los prestatarios en su proceso regular de solicitud, con el
fin de construir un perfil más detallado y dinámico de los diferentes segmentos del mercado y,
conforme a esta clasificación, ajustar las condiciones de sus productos.
105
Cómo seleccionar los segmentos

Antes de seleccionar los potenciales segmentos de mercado, los gerentes deberían asegurarse de
que los grupos de clientes estudiados tienen el potencial para ser segmentos de mercado efectivos.
Un segmento de mercado efectivo debería ser:
l identificable: ¿puede usted describir a los clientes del segmento con varias características
comunes?
l medible: ¿puede usted medir el tamaño, el poder adquisitivo y las características del segmento?
l accesible: ¿puede usted llegar y servir a este segmento de manera eficiente?
l sustancial: ¿el segmento es lo suficientemente grande y rentable como para atenderlo?
l distinto: ¿hay algún elemento único en la respuesta del segmento a las diferentes estrategias
de mercadeo y canales de comunicación que lo distinga de otros segmentos?
l sujeto a posibles acciones: ¿se pueden formular programas efectivos para atraer y prestar
servicios a este segmento?
Una vez que una institución microfinanciera ha determinado cuáles son los posibles segmentos de
mercado, debería concentrarse en aquellos segmentos en los que puede alcanzar sus objetivos con
más éxito. Las instituciones tendrán diferentes razones para querer abordar unos u otros
segmentos, pero es conveniente que estudien sus capacidades y recursos y centren su atención en
los segmentos cuyas necesidades pueden satisfacer más eficazmente.
Una institución microfinanciera puede elegir comunicar el valor de sus productos a uno o a varios
segmentos; pero si escoge más de uno, debería ofrecer productos distintos a cada segmento. Según
Ferreri (1999), “entre más segmentos escoja, más campañas de mercadeo necesitará, lo que
evidentemente aumenta los costos de producción y de medios. Por ello, puede caer en la tentación de
usar las mismas campañas en diferentes mercados. No lo haga; es una economía falsa. Si su campaña
parece adecuada para dos mercados diferentes, es probable que no se esté dirigiendo eficazmente a
ninguno de los dos. Usted no puede serlo todo para todos. Recuerde, una campaña por mercado.”
7.2 Desarrollar productos y servicios valiosos
Después de seleccionar el(los) segmento(s) de mercado, los gerentes necesitan determinar qué
valores quieren comunicar.
Establecer el valor
“No importa cuál es su negocio o qué es lo que está vendiendo,

sus clientes quieren siempre lo mismo: valor.” ~ Jack Ferreri
Durante la investigación de mercado, una institución no sólo debe recoger información sobre las
necesidades de los clientes, sino también sobre sus preferencias y lo que más valoran. Debe
investigar a sus competidores y conocer el tipo de beneficios que ofrecen y a qué costo. Debe
analizar sus propias fortalezas y debilidades, sus capacidades y recursos. Con esta información, la
institución puede tomar una decisión estratégica sobre dónde debe posicionarse en relación con la
106
Mercados y mercadeo
competencia, para ofrecer productos que su mercado meta encontrará valiosos. Hay dos formas
relativamente sencillas para abordar este asunto.
Primero, una institución puede trazar su ventaja comparativa en el triángulo de valor (véase el
gráfico 7.2). Este triángulo define el valor como un equilibrio entre tres elementos:
1) el precio: incluye la tasa de interés y otros gastos;
2) la calidad del producto: un producto de crédito hecho a medida tendrá mayor calidad que el
producto estándar que trata a todos los prestatarios por igual;
3) el servicio al cliente: ¿se entrega el producto en un ambiente adecuado, orientado al servicio
y por empleados informados y considerados?
La experiencia ha demostrado que las compañías pueden tener éxito si se concentran en ser los
mejores en un área concreta o en ser muy buenas en dos de estas tres áreas. Sin embargo, fracasan
cuando tratan de dar “un poco de todo” a todo el mundo, pero no dan nada especial a nadie.
Gráfico 7.2: el triángulo de valor
Precio
Calidad del Servicio

producto al cliente
Si se sitúa en el medio del triángulo, la institución no podrá diferenciarse de sus competidores y

competirá con todos (con aquellos que se concentran en ofrecer el mejor precio, con aquellos que
se concentran en ofrecer la calidad más alta y con aquellos que se concentran en ofrecer el mejor
servicio). Por consiguiente, ¿qué ventaja puede ofrecer una institución microfinanciera ubicada en
el medio del triángulo? Un producto promedio a un precio promedio con un servicio al cliente
promedio no es una oferta atractiva. Las instituciones microfinancieras no deben engañarse
pensando que pueden ser las mejores en las tres áreas a la vez. Después de todo, ofrecer productos
de calidad y un mejor servicio tiene un costo.
Los clientes que requieren un producto más conveniente o personalizado estarán dispuestos a
pagar más por esos beneficios, lo cual conduce a la segunda estrategia para establecer el valor.
Kotler (2001) define un índice de valor dividiendo lo que un cliente obtiene por lo que da a
cambio. En otras palabras:
Beneficios / ventajas
Valor =
Costos
107
Para sobrevivir en un mercado competitivo, no es indispensable que las instituciones

microfinancieras cobren el precio mínimo. Pueden, por ejemplo, reducir las transacciones de los
clientes y los costos de oportunidad, o bien añadir beneficios para que la oferta de sus productos
sea más atractiva. Pueden cobrar incluso un precio más alto si otorgan mayores beneficios. En
este contexto, una institución microfinanciera puede aumentar su valor. ¿Qué es lo mejor? La
respuesta depende de las preferencias del mercado meta, de la misión de la institución, de sus
recursos y capacidades, así como de las debilidades y fortalezas de sus competidores.
Independientemente de que la institución utilice el método del triángulo de valor o el índice de
valor, es importante que sepa qué clase de valor quiere entregar y qué clase de valor piensan los
clientes que están recibiendo (véase el recuadro 7.1). Esta información puede ayudar a la
institución a elaborar un mensaje y una estrategia de promoción que comuniquen más
efectivamente lo que la institución puede ofrecer.
Recuadro 7.1: Preguntas que una institución puede plantearse al

estudiar el triángulo de valor
l ¿Somos más caros que la mayoría de nuestra competencia?
l ¿Ofrecemos un producto de calidad superior al de nuestra competencia?
l ¿Ofrecemos más servicios con nuestro producto?
l ¿Dónde nos ubicamos dentro del triángulo?
l ¿Dónde nos ubican nuestros clientes dentro del triángulo?
l ¿Nos gusta el lugar en el que nos ubican nuestros clientes? ¿Es ahí donde queremos
estar? ¿Es ésta la mejor posición para lograr un éxito a largo plazo?
l ¿Qué podemos hacer para cambiar la manera de pensar que tienen nuestros clientes
de nosotros? ¿Cómo podemos posicionarnos de diferente manera en el mercado?
Aumentar el valor
El valor que ofrece una institución microfinanciera se determina por las “8 pes”, una herramienta
que las instituciones microfinancieras pueden usar para perseguir sus objetivos de mercadeo
(véase el cuadro 7.1).
108
Mercados y mercadeo
Cuadro 7.1 Las “8 pes” del mercadeo
Las “pes” Detalles de las “pes”

Producto Características específicas del producto (como los saldos mínimos, los
plazos del crédito,…) y los aspectos auxiliares (como las garantías, el
cuadro de amortización, la estructura de pagos, por ejemplo, pagos
amortizables al vencimiento o períodos de gracia sin interés, etc.).
Precio Tasa de interés, costos de retiro, gastos de préstamo, sanciones por
pago adelantado, incentivos por pronto pago, costos de transacción, etc.
El cliente tiene que sentir que el precio que paga es justo, teniendo en
cuenta los beneficios de las otras “7 pes”. El precio debe generar
también, para la institución, los ingresos suficientes para cubrir los
costos de ofrecer estos beneficios.
Promoción Publicidad, relaciones públicas y todos los aspectos de comunicación
para las ventas (véase la sección 7.4)
Plaza Buena distribución: asegurarse de que el producto o servicio está
disponible dónde y cuándo se necesita. Esto incluye opciones tales
como: personal de campo, cajeros automáticos y bancos móviles. Desde
la perspectiva del cliente, “la plaza” se refiere a la accesibilidad y la
conveniencia del producto o servicio que se ofrece.
Posicionamiento ¿Ocupa la institución microfinanciera una posición competitiva bien
definida en la mente del cliente meta, ya sea en términos de
transacciones a bajo costo, bajo precio, alta calidad, seguridad de los
ahorros, respuesta rápida, servicio profesional, etc.? Se trata de una
percepción. El posicionamiento de los productos tiene que ser
coherente con el posicionamiento general de la institución.
Prueba física La prueba física da visibilidad a la institución y a sus servicios
intangibles: incluye la presentación del producto; la apariencia de la
sucursal; la comodidad de las sillas; el aspecto de los folletos, pósteres
y libretas bancarias; etc.
Personas ¿Cómo trata el personal de la institución a los clientes? ¿Los trata con la
cortesía y la atención adecuadas? ¿Se sienten bienvenidos?
Proceso Manera de entregar los productos y servicios: forma de documentar y
tramitar las transacciones; filas; formularios que hay que llenar; etc.
Fuente: adaptado de Wright (2000).
Las instituciones microfinancieras pueden usar el método de las “8 pes” para elaborar productos
adaptados a los clientes o para distinguirse en el mercado (véase el recuadro 7.2). De hecho, entre
más común es el producto (por ejemplo, un crédito genérico de grupo solidario o una cuenta
básica de ahorros), más importante es el uso de las “8 pes” para comunicar las diferencias en la
oferta del producto.
109
Las instituciones microfinancieras pueden y deben usar una combinación de mercadeo diferente
para cada producto y para cada segmento del mercado. No hay que cambiar cada “pe” en cada
segmento, pero la mezcla como un todo debería cambiar para satisfacer las necesidades y
preferencias concretas del mercado. Cada combinación de mercadeo debe adecuarse a los
recursos, la estrategia comercial, la imagen y la cultura de la institución. Cada uno de los elementos
por separado también debería ser coherente, a fin de que el conjunto como un todo pueda
transmitir un mensaje coherente.
Recuadro 7.2 Estrategias de diferenciación

de una institución microfinanciera
l Concentrarse en el servicio personalizado al cliente
l Ofrecer créditos de montos diferentes a los de la competencia
l Ofrecer un rango más amplio de productos financieros
l Ofrecer un acceso más flexible a los créditos
l Agregar productos no financieros para clientes que quieren servicios más amplios
que el crédito
l Ofrecer un proceso de concesión de créditos más rápido que el de la competencia
l Liderar el mercado siendo la institución microfinanciera más antigua en el país
l Ofrecer tasas de interés más bajas
Fuente: adaptado de Grant (1999).
7.3 Preparar su mensaje
Antes de vender un producto, una institución microfinanciera debe elaborar el mensaje que
anunciará la existencia de éste. Muchas veces se subestima este paso importante en el proceso de
mercadeo. En cierta forma, el hecho de comunicar (mediante un anuncio en la radio o en el
periódico, un folleto del producto, o una sonrisa del empleado encargado del servicio al cliente)
recibe más atención que el mensaje que se está entregando. Aunque una organización haya hecho
una excelente investigación de mercado y su producto sea de calidad, los clientes no lo comprarán
a menos que la institución les comunique cómo este producto va a cubrir sus necesidades y, en un
ambiente competitivo, cómo satisfará sus necesidades mejor que cualquier otra entidad.
Al preparar su mensaje de mercadeo, las instituciones microfinancieras deben poner especial
atención en: sus beneficios, su marca y el diseño de su material de promoción.
Beneficios
“Los clientes no compran productos; compran soluciones a sus problemas. Si un competidor

ofrece una mejor solución, aún con un producto completamente diferente, los clientes
desertarán para aprovechar la mejor solución.” ~ Kim Wilson
(extraído del libro “ Marketing myopia”)
110
Mercados y mercadeo
Los clientes no compran productos y servicios; compran beneficios o el valor que esperan recibir
de estos productos y servicios. Por ejemplo, el cliente que busca un taladro no anda realmente
buscando un aparato; lo que necesita es hacer un agujero.
¿Qué vende realmente una institución microfinanciera? ¿Un crédito? No. Vende la solución a un
problema. ¿Qué solución? Eso es lo que la institución debe explicar claramente en su mensaje de
mercadeo. Un método para determinar los beneficios que ofrece su producto es:
1. hacer una lista de las características del producto en cada una de las áreas de las “8 pes”;
2. traducir cada característica en un beneficio desde la perspectiva del cliente (en el recuadro 7.3,
se ofrecen algunas pautas sobre la perspectiva del cliente de las “8 pes”);
3. usar estos beneficios individuales para generar un beneficio global o un mensaje para el mate-
rial de mercadeo.
Recuadro 7.3: Las “8 pes” desde la perspectiva del cliente

Precio = costo claro y competitivo
Prueba física = limpieza, creatividad
Promoción = comunicación
Plaza = conveniencia, comodidad
Posicionamiento = compromiso, estabilidad
Personas = cortesía, capacidad, habilidad
Proceso = conciso, confidencial
Producto = solución para el cliente
Es posible que no todas las características del producto puedan traducirse en beneficios para el cliente,
pero sí la mayoría. Por supuesto, no todos los beneficios serán atractivos para todos los mercados. Más
bien, la suma de beneficios del producto proporciona a una institución su más poderosa herramienta
de ventas. El personal de ventas necesitará conocer las necesidades y las respuestas del mercado meta
para asegurar que se difunden adecuadamente los beneficios del producto.
MicroSave sugiere que la mención de los beneficios puede posicionar a la institución
microfinanciera de tres maneras:
l superior: ofrece un beneficio valioso, mejor, más rápido, más duradero… que la
competencia;
l distintivo: ofrece una característica única, importante para el cliente;
l imagen: asocia el producto con algo que el cliente aprecia.
Una mención efectiva de los beneficios debe completar las siguientes frases.
l Nuestro servicio ofrece el siguiente beneficio...
l Para los siguientes clientes …
l Nuestro servicio es único en lo siguiente …
l Podemos probar que somos únicos porque….
111
Crear una marca
“Una marca es un símbolo complejo. Es la suma intangible de los atributos, la historia y la

reputación de un producto y de la forma en que se anuncia. Una marca está también
definida por las impresiones de los consumidores sobre las personas que la usan, así como
sus propias experiencias.”~ David Ogilvy
Una marca es la relación entre una institución, sus productos y sus clientes. Incluye el nombre de
la institución y su logotipo, pero también las promesas, la personalidad, los valores y las
expectativas que los clientes le atribuyen a esa marca y a ese logotipo. Una marca sólida y atractiva
es una parte sumamente importante del mercadeo porque puede brindar:
l reconocimiento inmediato: los consumidores sienten que conocen a la institución y saben
lo que pueden esperar de ella;
l diferenciación: una institución microfinanciera de marca reconocida se distingue de las
demás en un mercado competitivo;
l credibilidad: los consumidores pueden confiar en la organización, lo cual es muy importante
para los ahorros y seguros;
l garantía: una marca proporciona un cierto nivel de seguridad con respecto a la calidad y a la
fiabilidad de los servicios ofrecidos por la institución microfinanciera;
l promoción: el equipo de ventas puede perder menos tiempo presentando la institución y
pasar más tiempo comunicando sus ventajas competitivas y sus productos;
l publicidad boca a boca: los clientes pueden fácilmente recomendar la institución y sus
servicios y los que oyen la recomendación pueden recordar el nombre de la institución;
l buena fe: la institución está en mejor posición para resolver los problemas y hablar con los
accionistas, mucho más que sus actuales clientes.
Una marca efectiva puede facilitar notablemente los esfuerzos de la institución microfinanciera
para comunicar el valor que ofrece al mercado, simplificar las decisiones de compra de sus
clientes, crear apego a la institución microfinanciera y, finalmente, ayudar a lograr la lealtad de los
clientes (véase el recuadro 7.4).
112
Mercados y mercadeo
Recuadro 7.4: Éxito de la marca de Caja Los Andes

Cuanto más se identifican los clientes con la marca de una institución, más grande es su
satisfacción y su retención, lo cual a su vez aumenta la eficiencia. Por ejemplo, la marca
de Caja Los Andes se distingue por sus productos de créditos personales (frente a los
créditos colectivos) y por su entrega racionalizada. Su ágil sistema de crédito, que
implica menos garantías y procesos más simples de solicitud que la mayoría de sus
competidores, refuerza tanto esta imagen de marca que Caja Los Andes gasta en la
actualidad relativamente poco en promociones explícitas. Como consecuencia, su tasa
de retención ha sido la más alta entre sus competidores. Como es lógico, su índice de
eficiencia también es mayor que el de casi todos sus competidores.
Fuente: adaptado de Brand y Gerschick (2000).
No hay un procedimiento paso a paso para crear una marca. El desarrollo de una marca es un
proceso continuo que empieza generalmente con la selección de un nombre. Un nombre efectivo
tendrá algunas o todas estas cualidades:
Efecto Ejemplo
Sugiere algo acerca de los beneficios del “Crédito Individual” de Compartamos (es un
producto. producto de crédito personal).
Sugiere cualidades del producto, como la “Domicile Quick Account” (= Cuenta rápida
velocidad o la fiabilidad. domiciliaria) del Banco Postal de la República
Unida de Tanzanía (es una cuenta de ahorro
computerizada basada en sucursales).
Es fácil de pronunciar, de reconocer y de “MiCasa” de Mibanco (es un crédito mejorado

recordar (los nombres cortos son mejores). para la vivienda).
Se distingue de los demás. “Jijenge” (= constrúyalo usted mismo) de Equity

Building Society (es un producto de ahorro).
Después de escoger el nombre de la marca, la institución debe darle un sentido. Debe comunicar
los atributos, los beneficios, los valores y la personalidad que quiere que el público asocie con la
marca. Debe comunicar quién quiere que compre el producto y qué clase de relación quiere tener
con esos clientes.
La organización puede emplear una única propuesta de venta para explicar qué es lo que la
diferencia de la competencia. Esta ventaja competitiva debería ser importante y simple para el
mercado objetivo, de manera que los clientes puedan entender fácilmente lo que la institución
microfinanciera está prometiendo, por ejemplo, “la cadena de sucursales más extensa en el país”.
El sentido de la marca se cultiva a través de lemas, como “juntos crecemos” de BancoSol. Los
símbolos, los colores y los logotipos hacen que la marca pueda reconocerse y memorizarse
fácilmente. Por último, las imágenes y las historias hacen que una marca cobre vida, comunica a
quién sirve la institución y qué clase de servicios ofrece.
113
A continuación se ofrecen algunas indicaciones útiles para las instituciones microfinancieras que
quieran crear una marca:
l asegúrese de que el nombre de la marca es consistente con la posición de la institución en el
triángulo de valor;
l mantenga las asociaciones con la marca simples y claras;
l compare la marca de su producto con la de la competencia y asegúrese de que no hay lugar a
confusión;
l utilice marcas para sus productos que reflejen la marca institucional (véase el recuadro 7.5);
l compruebe las percepciones de los clientes acerca de los nombres de sus marcas e imágenes
antes de lanzarlos;
l recuerde que todo el mundo, desde el Presidente hasta el último empleado, son responsables de
mantener la marca.
Diseñar el material de promoción

Una vez que una institución microfinanciera ha definido los componentes más importantes de su
mensaje de mercadeo, está lista para ponerlos en un paquete tangible que será distribuido a los
clientes y usado por el personal de la institución como herramienta de ventas. Al diseñar este
material, las instituciones microfinancieras deberían considerar lo siguiente:
l comience con un anuncio sobre los beneficios (recuerde que los clientes no compran
características ni siquiera productos, compran beneficios y soluciones);
l piense en la audiencia: asegúrese de que el idioma, el contenido y el tono son apropiados
para el mercado meta;
l sea claro y conciso: el material debe ser fácil de entender y no crear confusión acerca de las
características o los requisitos del producto;
l sea creativo: el material de promoción tiene que ser interesante para quien lo lea; use gráficos,
fotos, imágenes y colores;
l sea coherente: si una institución tiene diversos folletos para describir los distintos productos,
use temas, colores, composiciones y tamaños comunes que vinculen los productos entre sí y
fortalezcan la marca global;
l sea diferente: los clientes potenciales tienden a comparar el material de la institución con el
de la competencia; por ello debería crear algo distinto y más atractivo;
l estudie las obligaciones normativas: si el servicio está regulado, debe existir una guía
estricta en lo que se refiere a qué información debe estar en el material de promoción; el reto
del mercadeo es presentar esta información de forma amigable;
l no indique precios: los precios no son fijos y cada vez que cambian tendrá que desechar su
material promocional; para evitar el desperdicio, imprima volantes separados e insértelos en el
folleto o bien haga esta promoción en paralelo;
l pruebe el material distribuyéndolo a grupos de clientes potenciales para asegurarse de que es
atractivo y efectivo.
114
Mercados y mercadeo
Recuadro 7.5 La gama de productos de Mibanco
Crédito para la construcción de una tienda o de un

puesto en el mercado.
Crédito para equipos o maquinarias para una empresa.
Crédito para inyecciones de capital para el negocio.
Créditos personales para situaciones inesperadas o de

emergencia.
Crédito para la construcción o mejoramiento de una

vivienda.
Cuentas de ahorro, tanto en moneda nacional como

extranjera, sin un plazo limitado.
7.4 Usar la combinación de mercadeo comunicacional
El siguiente paso en el proceso de mercadeo es cuando una institución microfinanciera comunica

el valor de sus productos a los posibles clientes a través de los cinco componentes de la
combinación de mercadeo comunicacional: a) ventas personales, b) publicidad, c) promoción de
ventas, d) relaciones públicas y e) mercadeo directo. Una institución microfinanciera puede
utilizar todas o algunas de estas estrategias para crear una estrategia de ventas que:
l sea apropiada para sus productos, mercado meta y recursos disponibles;
l transmita claramente lo que la institución puede ofrecer;
l distinga su oferta de la oferta de la competencia;
l impulse a los clientes potenciales a comprar.
No es suficiente tener un mejor producto.

Usted tiene que informar a los clientes sobre este producto y decirles por qué es mejor.
Luego tiene que convencerles de que es mejor. ~ F. John Reh
115
a) Ventas personales
La venta personal es el arte de vender cara a cara. Es lo más directo, lo más personal y es la técnica
de ventas más comúnmente usada en microfinanzas. Para utilizar eficazmente una estrategia per-
sonal de ventas, las instituciones microfinancieras deberían:
l establecer enfoques comunes de venta, a fin de que los agentes expliquen los beneficios de
los productos de una manera similar, coherente y apropiada, teniendo en cuenta que los
diferentes productos necesitarán diferentes enfoques (véase el recuadro 7.6);
l definir planes de incentivos transparentes y justos para impulsar las ventas: las instituciones
microfinancieras que usan el sistema de las ventas personales pueden establecer objetivos por
equipos, regiones y/o personas y deben asegurarse de que el equipo de ventas cumple esos
objetivos;
l preparar adecuadamente al personal para que venda los productos y servicios de la institución:
la capacitación en ventas incluye la información específica del producto, el conocimiento
institucional y las técnicas de mercadeo; las personas que se dedican a las ventas tienen que
poseer buenas dotes comunicativas, habilidad para leer el lenguaje corporal, escuchar y hacer
empatía con el cliente y ser corteses, pero seguras de sí mismas;
l proporcionar material de apoyo al personal de ventas: folletos, formularios de preguntas
frecuentes, etc., en un lenguaje claro y conciso para el cliente;
l educar a los clientes y responder a sus preguntas, así como obtener información que pueda
mejorar las actividades futuras de mercadeo: esto es particularmente importante en un
mercado competitivo donde los clientes tienen varias opciones y quieren hacer preguntas
acerca del servicio antes de escoger una institución microfinanciera.
Recuadro 7.6 Diferentes productos financieros,

diferentes estrategias de mercadeo
La venta de productos de ahorro, de crédito y de seguros es muy diferente. Al desarrollar
una estrategia de mercadeo, es importante considerar (entre otras cosas) la relación de
riesgo entre la institución y el cliente.
Con el crédito, la institución microfinanciera pone su dinero en riesgo. A pesar de la
intención de lograr un gran número de clientes, las instituciones microfinancieras deben
seleccionar cuidadosamente a los clientes que pueden merecer un crédito. No siempre
la población pobre entraña un alto riesgo. No deberían venderse productos de crédito en
exceso, porque si el proveedor de servicios financieros aborda de manera agresiva su
mercado meta, aumentará inevitablemente su riesgo de mercado. En el caso de los
productos de ahorro, ocurre lo contrario: los depositantes tienen que confiar en que la
institución será financieramente solvente y pondrá a salvo sus activos. Los ahorristas
pueden fácilmente probar si su dinero es accesible y seguro al retirar sus fondos.
En el caso de los seguros, la relación de riesgo es más compleja. Al igual que con los
créditos, es necesario seleccionar bien a los clientes para asegurar que el grupo de
clientes no comprende un número excesivamente elevado de personas de alto riesgo. No
obstante, al igual que con los ahorros, es muy importante que los potenciales asegurados
confíen en la institución. A diferencia de los depositantes, sin embargo, los asegurados
no pueden fácilmente comprobar si el asegurador cumplirá a cabalidad sus obligaciones
116
Mercados y mercadeo
(por ejemplo, con el seguro de vida, el asegurado tiene que morir antes de que el
asegurador tenga que responder).
La relación de riesgo entre cliente y asegurador tiene implicaciones directas al vender el
seguro. Para convencer a los clientes de que confíen en la institución, las técnicas de
ventas necesitan presentar al asegurador como una entidad sólida y viable, con una
reputación impecable, una organización que cumple con su palabra y que apoyará a sus
clientes cuando lo necesiten. Si la institución microfinanciera no posee estas
características (tal vez porque en el pasado se demoró en los desembolsos, por casos de
fraude o por errores de procesamiento), entonces tiene que mejorar su reputación antes
de pensar en ofrecer un seguro.
Es relativamente fácil vender un seguro a personas de alto riesgo. Sin embargo, para
establecer un servicio representativo mancomunado de riesgo, la institución
microfinanciera necesita una estrategia de mercadeo que seleccione y atraiga clientes
de bajo riesgo. Por ejemplo, para alentar a las personas de bajo riesgo a comprar un
seguro de vida, se puede utilizar la estrategia del poder de la imaginación, que ayuda al
cliente a considerar lo que sucedió a los familiares de un difunto y cómo su situación
hubiese sido menos difícil si el difunto hubiera tenido un seguro de vida.
Aunque este enfoque parece un tanto desagradable, es importante reconocer que la
demanda de seguros es más baja que la demanda de otros servicios financieros. Las perso-
nas quieren lugares seguros para ahorrar su dinero y muchos ambicionan la inyección de
capital que el crédito proporciona, pero son menos entusiastas en cuanto a adquirir un
seguro. Esta baja demanda es en parte debida al hecho de que la mayoría de la gente no
quiere pensar en la muerte y en otros riesgos. Para vender un seguro, el vendedor tiene que
aumentar la poca demanda, lo cual implica avivar los riesgos y que parezcan reales.
Fuente: adaptado de Churchill y otros (2003).
b) Publicidad
La publicidad tiene la finalidad de generar una demanda sin que se produzca una comunicación
cara a cara. Una institución paga por un espacio o por un lapso de tiempo en los medios de
comunicación para vender sus productos a distancia, con la esperanza de llegar más rápidamente a
más clientes potenciales con un costo inferior al de la venta personal directa. Diseñar una
campaña de publicidad es un proceso que se puede subdividir en cuatro pasos.
1. Conocer los objetivos: asegúrese de que todo el mundo que participa en la campaña entiende
el propósito de la publicidad: ¿cuáles son los objetivos y con qué criterios se juzgará la campaña?
Los objetivos determinarán el tipo de mensaje, la forma en que se transmitirá y los medios de
comunicación que se utilizarán. El objetivo más común es el incremento de las ventas, aunque
también puede ser el de incrementar el conocimiento de la marca o fortalecerla.
2. Convenir un presupuesto: la publicidad cuesta dinero (en algunos casos, mucho dinero). El
presupuesto y los objetivos irán de la mano: la envergadura de los objetivos y el propósito de
la publicidad fijan la cantidad de dinero que será necesaria. No sirve de nada tener metas
ambiciosas sin un presupuesto adecuado que las apoye.
3. Elaborar un mensaje claro, creativo y conciso: la creatividad del mensaje determina muchas
veces el éxito o el fracaso de la campaña. Sin embargo, la creatividad no debe interferir con la
claridad: el mensaje debería ser simple y directo, en un idioma que el mercado meta entienda.
También debería probarse primero con algunos clientes antes de lanzar la campaña.
117
4. Seleccionar un canal adecuado: el último paso es determinar el tipo de medio que se debe
usar. El presupuesto disponible tendrá una gran influencia en esta decisión, al igual que la
audiencia meta y el propósito de la campaña. Las instituciones microfinancieras deberían
llevar a cabo una investigación adecuada (o usar una agencia de publicidad) para saber qué
medios son los que tienen más probabilidades de llegar a los segmentos del mercado meta y
de forma más rentable. Las ventajas y limitaciones generales de los principales tipos de
medios se resumen en el cuadro 7.2.
Tradicionalmente, las instituciones microfinancieras han lanzado campañas de publicidad que coinciden
con la apertura de una nueva sucursal. Usan este evento para promover la institución y sus productos a
través de la prensa (anuncios y artículos especiales), la radio y la televisión. Estos sistemas de
comunicación masiva se acompañan con folletos, pósters, fascículos, volantes, calendarios, vallas
publicitarias, etiquetas adhesivas, etc. Las instituciones microfinancieras también pueden contratar a
líderes locales o a celebridades para que realicen la publicidad de un producto importante o el
lanzamiento de una sucursal, con el fin de atraer la atención, generar entusiasmo y transmitir credibilidad.
Cuadro 7.2 Perfiles de los principales tipos de medios de comunicación

Tipo de medio Ventajas Limitaciones
Prensa Flexibilidad; puntualidad; buena Corta vida; pobre calidad de
cobertura del mercado local; amplia reproducción; los competidores
aceptación; alta credibilidad; también lo usan para su publicidad;
permite cierta selección (se puede pasa a través de una limitada
escoger el periódico que lee el audiencia; inapropiado para
grupo meta). personas analfabetas.
Televisión Cobertura masiva; bajo costo; Costos elevados; gran desorden;

combina vista, sonido y exposición fugaz; es difícil predecir
movimiento; atrae los sentidos. el tipo de espectadores; es difícil
llegar al segmento de mercado
meta.
Radio Buena aceptación local; elevada Sólo audio; exposición fugaz; baja
selección geográfica y demográfica; atención y audiencias
bajo costo. fragmentadas.
Revistas Elevada selección geográfica y Largo plazo de comercialización;

demográfica; credibilidad y alto costo; no existe una ubicación
prestigio; reproducción de alta geográfica garantizada;
calidad; larga vida; pasa por las aplicabilidad limitada para los
manos de muchos lectores. clientes comunes de microfinanzas;
pero tal vez es importante para
algunos nichos de mercado.
Carteleras Flexibilidad; exposición altamente Reducida selección de la

repetida; bajo costo; baja audiencia; limitaciones creativas.
competencia del mensaje; buena
selección de la posición.
118
Mercados y mercadeo
c) Promoción de ventas
Las instituciones microfinancieras utilizan la promoción de ventas para estimular la demanda.
Estas promociones tienen generalmente las siguientes características:
l duración determinada: “abra una cuenta antes del 31 de diciembre y ahórrese los cargos”;
l basado en actividades: “traiga cinco clientes nuevos y le subiremos la tasa de interés en su
cuenta de ahorros a un 2 por ciento”;
l centrada en un segmento: “oferta especial para estudiantes: sin saldo mínimo en su cuenta”.
Las promociones de ventas son actividades de corto plazo diseñadas para incrementar las ventas
durante un tiempo limitado o atraer a nuevos clientes para que prueben los productos y servicios
de la institución. Las técnicas de promoción de ventas usadas por las instituciones
microfinancieras incluyen: cupones, fijación de precios especiales, ofertas de puntos de venta,
concursos, descuentos, premios y loterías (véase el recuadro 7.7).
Recuadro 7.7 Estrategias promocionales para productos de ahorro

Muchas instituciones financieras tienen estrategias específicas de mercadeo para sus
productos de ahorro. La experiencia de BCS (Colombia), BAAC (Tailandia), BRI (Indonesia) y
RBP (Filipinas) ha demostrado que las loterías de ahorros son muy populares entre los
depositantes. Cuanto más grande es el promedio del saldo que los depositantes tienen en sus
cuentas, más pueden ganar en números de lotería, creando así un estímulo significativo para
los saldos de ahorro. Los premios, expuestos en la Sucursal, se ajustan a las preferencias de
los clientes de bajos ingresos: camionetas, motocicletas, enseres del hogar, etc.
Además del valor económico de los premios, los depositantes se sienten atraídos por las
fiestas que se preparan, porque son importantes acontecimientos sociales. En las áreas
rurales, la comunidad entera participa en la preparación de las fiestas en la sucursal
local, lo cual también atrae a nuevos depositantes. Para la clientela urbana, una lotería
de tipo nacional que se transmite por televisión es un sistema de mercadeo más
atractivo.
Las instituciones financieras usan actividades de relaciones públicas, como eventos
sociales, y establecen vínculos con autoridades locales y líderes de la comunidad. Las
herramientas tradicionales de mercadeo (como los folletos y los pósters) se combinan
con vídeos, lemas y mensajes grabados. El diseño de logotipos y etiquetas especiales
atrae también a los depositantes. BCS, BAAC y BRI han promovido productos de ahorros
con nombres alusivos (Ahorre para Ganar, Crezca ahorrando todos los días, Ahorros en la
Comunidad Rural) y marcas vistosas. Las etiquetas de los productos ayudan a los
depositantes a escoger el producto que mejor satisface sus necesidades financieras.
Además, ayudan a distinguir los productos de los de la competencia.
Fuente: adaptado de Wisniwski (1997).
d) Relaciones públicas
Las relaciones públicas son esfuerzos deliberados, planificados y sostenibles para establecer y
mantener relaciones positivas entre una organización y el público. La mayoría de las instituciones
microfinancieras obtiene algún tipo de publicidad aunque no lo intente. La estrategia de relaciones
públicas pretende asegurar que una institución obtenga una buena publicidad.
119
Los esfuerzos para vender productos y servicios por medio de las relaciones públicas exigen
mucho tiempo y suelen ser lentos, pero pueden tener un impacto significativo y único. Pueden
tener un importante efecto en el conocimiento y la percepción del público con respecto a la
institución microfinanciera, sus productos, sus personas y su posición, a un costo inferior al de la
publicidad. También pueden contribuir a inspirar confianza y credibilidad.
La principal tarea de una estrategia de relaciones públicas es asegurarse de que haya un constante
flujo de historias positivas sobre la marca, que la refuercen y que circulen en los medios para crear
sólidas relaciones entre la institución microfinanciera y el público. Las distintas funciones de las
relaciones públicas se resumen en el cuadro 7.3.
Cuadro 7.3 Funciones de las relaciones públicas
Relaciones con la colocar información noticiosa en los medios adecuados para el

prensa: grupo meta.
Publicidad del producto: generar una publicidad positiva sobre la institución o el producto.
Asuntos públicos: establecer y mantener relaciones nacionales, locales o con la

comunidad meta.
Lobby: influir en la legislación o en las regulaciones.
Relaciones con los estrechar las relaciones con los accionistas de la comunidad
inversionistas: financiera.
Desarrollo: establecer relaciones con donantes u organizaciones sin fines

de lucro para lograr apoyo financiero o voluntario.
Con funciones tan diversas, es importante que las relaciones públicas estén coordinadas,
planificadas y dirigidas a sectores específicos para asegurar una óptima efectividad y un buen
impacto. Una institución microfinanciera debería conocer a sus accionistas claves, sus
necesidades de información y el mejor canal para comunicarse con ellos. La variedad de
herramientas para las relaciones públicas incluye:
l noticias: de pago o que han surgido naturalmente (para obtener mejores resultados, las
noticias referentes a la institución microfinanciera deberían vincularse con los
acontecimientos de actualidad de mayor escala);
l discursos: generalmente pronunciados por altos ejecutivos en convenciones o talleres;
l eventos especiales: como conferencias de prensa, ruedas de prensa, grandes inauguraciones
o programas educativos; por lo general esto coincide con eventos importantes (aperturas de
sucursales, lanzamiento de productos, etc.) o conmemoraciones (diez años de actividad, el
préstamo número 100.000, etc.);
l material escrito: como informes anuales, folletos, artículos o boletines de prensa;
l material audiovisual: como vídeos y diapositivas, que son especialmente importantes para
las personas que no pueden ir a ver la institución;
l material sobre la identidad corporativa: como los logotipos;
120
Mercados y mercadeo
l actividades de servicio público: como consejos financieros a familias de bajos ingresos;

l patrocinio de eventos o personas: teniendo en cuenta que los clientes de una institución
microfinanciera aprecian mucho la educación, se puede patrocinar la educación de algunos
niños (seleccionados de una manera transparente y justa), lo que puede crear excelentes
relaciones con las comunidad y brindar la ocasión para aparecer en la prensa; otras
instituciones microfinancieras han patrocinado pequeñas ferias comerciales que también
ofrecen oportunidades de mercadeo.
e) Mercadeo directo
El mercadeo directo, como las ventas personales, es una estrategia de ventas que asocia
directamente una institución microfinanciera con posibles clientes. Es una estrategia flexible,
barata y creativa que es menos visible para los competidores. Como tal, es una estrategia
apropiada y útil para las instituciones con limitados recursos. El mercadeo directo tendrá mayor
impacto si las instituciones tienen bases de datos suficientemente sofisticadas para permitir el
análisis y la segmentación del mercado.
Los métodos de mercadeo directo usados por las instituciones microfinancieras incluyen:
l la distribución de folletos;
l los kioscos de mercadeo en lugares de alto tráfico;
l el envío de correo;
l el telemercadeo.
En el mercadeo directo, es imprescindible asegurarse de que el cliente potencial tenga una buena
oportunidad para responder a la institución microfinanciera y comprar su producto. El mercadeo
directo es usualmente más efectivo cuando se apoya en una campaña de publicidad o se realiza
después de ésta, de manera que los clientes reconozcan a la institución microfinanciera y su marca
antes de que se realice el contacto en el mercadeo directo.
7.5 Conclusiones
Cualquiera que sea la estrategia de mercadeo usada por una institución microfinanciera, vale la
pena recordar las siguientes recomendaciones generales:
Investigación de mercado
l Compruebe sus estimaciones: evite caer en la trampa de creer que no hay nada que aprender
acerca del mercado.
l Mantenga conversaciones informales periódicas con los clientes: “¿cómo lo estoy haciendo?”
l Evite pensar que el mercado permanecerá indefinidamente igual.
l Un importante beneficio ofrecido a un mercado equivocado no constituye ningún beneficio
en absoluto.
l Su posicionamiento lo es todo en la mente de las personas: averigüe cuál es ese
posicionamiento.
121
l Conozca a sus competidores.

l Evalúe sus esfuerzos de mercadeo.
Estrategias de mercadeo
l Anuncie internamente sus actividades de mercadeo antes de llevarlas a cabo.
l Preste atención al precio, pero preste aún más atención al valor.
l Cuando comercializa su producto, usted no sólo debe atraer al cliente (y a cada tipo de cliente
por separado), sino que debe distinguirse de la competencia.
l No debe dejar nunca de hacer mercadeo.
l Vaya donde otros no estén.
l El mercadeo puede ser peligroso si usted no entrega lo que ofrece, si lo que usted proporciona
no satisface la demanda o si usted no es realmente lo que dice ser.
l Siempre que sea posible, ¡prometa menos y entregue más!
Una buena estrategia de mercadeo puede ayudarle a ahorrar dinero. ~

Lisa Parrott (Microsafe)
Consejos para vender

l Sea profesional pero, sobre todo, sea personal.
l Conozca y mejore la primera impresión que da.
l Venda los beneficios, no las características. ¿Qué beneficio tiene el producto para su cliente?
l Diga a las personas, en una sola frase concluyente, por qué deberían comprarle a usted y no a otro.
l Al decir una cosa, repítala una y otra vez.
l Haga de su última impresión algo inolvidable.
l Centre su atención en adquirir en vez de vender. Haga de su servicio algo fácil de comprar.
En conclusión, los gerentes deben recordar que el mercadeo no es un departamento de su

institución, sino el alma de su negocio. Todos los miembros de la organización son
responsables de comunicar el valor de ésta y de sus productos, y de mantener la marca. Por
consiguiente, los gerentes deben realizar un mercadeo interno y externo para que los empleados
crean en el concepto del mercadeo y los clientes lo confirmen.
122
Mercados y mercadeo
1. Es necesario comunicar el valor del producto en diferentes formas y para

diferentes segmentos del mercado.
2. El centro del triángulo de valor es como el triángulo de las Bermudas, sitúe su
organización en una esquina o en uno de los lados.
3. Use las “8 pes” para crear productos que respondan a las necesidades de los
clientes.
4. La marca de una institución microfinanciera debe comunicar su valor.
5. Al diseñar una estrategia de mercadeo, considere los cinco componentes de la
combinación de mercadeo comunicacional.

u H. Beckwith (1997): Selling the invisible (Nueva York, Warner Books).
u J. Ferreri (1999): Knock-out marketing: Powerful strategies to punch up your sales (California,
Entrepreneur Media).
u P. Kotler (1999): Kotler on marketing: How to create, win and dominate markets (Londres, Simon &
Schuster).
u P. Kotler, P. H. Cunningham y R. E. Turner (2001): Marketing management (Toronto, Prentice
Hall), 10ª edición.
u MicroSave (s. f.): Product marketing toolkit, disponible en: www.microsave.org.
u K. Wilson (2001): “Why customers leave”, en: Microbanking Bulletin, Nº 6, págs. 17-19.
u G. A. Wright, D. Cracknell, L. Mutesasira y R. Hudson (2003): Strategic marketing for

microfinance institutions (Nairobi, MicroSave), disponible en: www.microsave.org
123
8. Servicio al cliente
La entrega de un servicio de calidad al cliente es una de las estrategias más importantes para que
una institución microfinanciera realce el valor de sus productos por encima de la competencia,
pero, ¿qué es exactamente el servicio al cliente y cómo puede un gerente mejorarlo? El presente
módulo contesta a estas preguntas analizando los siguientes cinco temas:
1. ¿Qué es el servicio al cliente?
2. ¿Por qué el servicio al cliente debe ser una prioridad?
3. Brindar un servicio de calidad al cliente
4. Mejorar el servicio al cliente
5. Crear y mantener una cultura de servicio al cliente
8.1 ¿Qué es el servicio al cliente?
Según un especialista en mercadeo, el servicio al cliente “es un compromiso de todos los

empleados en una compañía para que ser cliente sea una experiencia completamente positiva, una
experiencia que todo cliente quiera experimentar una y otra vez” [Ferreri (1999)]. Graham Wright
de MicroSave ofrece una definición alternativa: “el servicio al cliente es entregar los productos y los
servicios a los clientes de una manera apropiada, profesional y rápida”.
Las dos definiciones plantean la pregunta: ¿qué es lo que determina si la experiencia de un cliente
es positiva, adecuada o profesional? ¿Qué les interesa a los clientes? En el recuadro 8.1, se
resumen los diez aspectos fundamentales para cuidar al cliente o los diez criterios según los cuales
los clientes juzgan la calidad del servicio que reciben.
Recuadro 8.1 Diez dimensiones para cuidar al cliente

1. Cuestiones tangibles: espacio limpio y confortable para las reuniones, folletos de
apariencia profesional.
2. Confiabilidad: hacer bien las cosas desde la primera vez, honrar las promesas.
3. Receptividad: buena voluntad, entusiasmo, siempre listo para brindar el servicio.
4. Comunicación: mantener a los clientes informados en un idioma que comprenden.
5. Credibilidad: honradez, integridad.
6. Seguridad: oficinas seguras, institución sólida, confidencialidad en el manejo de la
información personal de los clientes.
7. Competencias: todos los empleados poseen las habilidades y los conocimientos
necesarios.
8. Cortesía: respeto, consideración y cordialidad.
9. Comprensión: conocer al cliente, así como sus necesidades y exigencias.
10. Accesibilidad: facilidad de acercamiento y contacto, por ejemplo, horas de apertura,
filas, llamadas telefónicas.
Fuente: adaptado de Lewis (2000).
124
Mercados y mercadeo
8.2 ¿Por qué el servicio al cliente debe ser una prioridad?
¿Por qué el servicio al cliente debe estar en primer lugar en la lista de responsabilidades que todos
los gerentes deben cumplir a cabalidad y la primera de las tareas que deben realizar? Las razones
son importantes y muy variadas:
l para incrementar la sostenibilidad: las instituciones microfinancieras trabajan en el sector
de los servicios y no podrían sobrevivir mucho tiempo si no pueden producir y dar servicios
financieros de calidad;
l para reforzar la publicidad boca a boca: las referencias boca a boca son el método de
mercadeo más valioso a disposición de las instituciones microfinancieras; la mejor forma para
estimular las referencias es proporcionar un servicio inmejorable al cliente; además, el mal
servicio destruye la publicidad boca a boca (es más probable que los clientes descontentos se
quejen de su mala experiencia ante mucha gente, que los clientes satisfechos hablen con los
demás de sus buenas experiencias);
l para incrementar las oportunidades de ventas cruzadas: los empleados que han desarrollado
muchas relaciones con sus clientes y que entienden los productos que están vendiendo, son
capaces de comprender las necesidades de sus clientes y pueden sugerirles servicios adecuados;
l para vencer las desventajas competitivas: una institución puede no tener los mismos
recursos financieros o la misma capacidad de investigación que sus competidores, pero si
puede dar más valor (por ejemplo, siendo receptiva, confiable y conveniente) todavía puede
competir exitosamente;
l para tener empleados felices: una institución microfinanciera que da un buen servicio a sus
clientes externos tiene más probabilidades de satisfacer a sus clientes internos; cuando los
empleados dan un buen servicio, su estado de ánimo y su compromiso hacia la institución tiende
a aumentar, y esto estimula el desempeño futuro y minimiza los costos de rotación de personal;
l para retener a los clientes: las metas de una institución microfinanciera con respecto a su
alcance son mucho más fáciles de lograr si se puede establecer una base de clientes leales; las
relaciones de largo plazo son relaciones estratégicas para las instituciones microfinancieras;
l para mejorar la eficiencia: un servicio exitoso ayuda a disminuir los costos reduciendo el número
de errores, así como el presupuesto de explotación, de publicidad y de promoción; el resultado es el
aumento de la productividad, de la cuota de mercado, de la rentabilidad y del desempeño.
8.3 Brindar un servicio de calidad al cliente
Para dar un servicio de calidad al cliente, las instituciones microfinancieras deben prestar atención
a todos los mecanismos a través de los cuales atienden a los clientes, no solamente en los puntos
de contacto más comunes. Las principales variables que deben tomarse en consideración para dar
un servicio de calidad al cliente son las siguientes.
l Gama de productos: como ya se ha explicado en los módulos 5 y 6, las instituciones
microfinancieras deben entender las necesidades, los deseos, las preferencias y las
expectativas de los clientes para diseñar productos que se adecúen a éstos. El valor que los
clientes obtienen de los productos de la institución, al igual que su impresión del servicio,
dependerá de la habilidad de la organización para ofrecer una gama completa de productos.
125
l Sistemas de entrega: las instituciones microfinancieras deben preocuparse de que sus

sistemas de entrega de los productos funcionen de forma eficaz y eficiente. Como mínimo,
deben ser confiables y con capacidad de respuesta, tanto para los clientes externos como
internos (los empleados). Estos sistemas de entrega también deberían estimular a la
institución a comunicarse eficazmente para desarrollar relaciones de largo plazo con los
clientes y proporcionar un servicio seguro, cortés y de fácil acceso.
l Lugar de entrega: el servicio al cliente también se refuerza con el diseño y la accesibilidad de
la oficina (por ejemplo, el horario de atención al cliente, una ubicación conveniente, la
privacidad), así como con la atmósfera de trabajo (el ruido, la luminosidad, la temperatura, el
color y la comodidad). Al diseñar sus oficinas, la institución tendrá que buscar un equilibro
entre los costos, la forma y la función. ¿Cuál es el ambiente más placentero para los clientes?
¿Pueden mejorar las instituciones su ambiente sin aumentar sus costos? En caso contrario,
¿las mejoras en el ambiente serían tan importantes para los clientes como para que estén
dispuestos a pagar por ellas?
l Tecnología: los recientes avances tecnológicos han contribuido mucho a facilitar el contacto
entre los clientes y las instituciones microfinancieras, a mejorar la recogida y la organización
de datos, a administrar las tareas y a monitorear el rendimiento. La informática y la
automatización hacen posible que las instituciones aumenten su velocidad, eficiencia y
precisión. Se acortan las filas, se reduce el tiempo de procesamiento y se aumenta la
productividad. Ciertamente, la tecnología puede ser parte de un producto financiero, de su
ambiente, de su entrega o, en el caso de los cajeros automáticos o tarjetas de cuentas de
ahorro, una combinación de los tres (véase el módulo 20). Como tal, es una herramienta
estratégica de servicio al cliente.
l Empleados: el papel que desempeñan los empleados al brindar un servicio de calidad al
cliente también es importante, ya que son el punto de contacto principal entre la institución y
sus clientes. Desde el punto de vista físico, intelectual y emocional, los empleados son los que
entregan los productos y servicios de la institución microfinanciera, establecen las relaciones
con los clientes y aprenden a entender sus necesidades y sus expectativas. Como
consecuencia, controlan gran parte de la calidad del servicio ofrecido.
Por consiguiente, los empleados deben recibir suficiente apoyo para dar un servicio de calidad.
Las instituciones microfinancieras deben esforzarse en contratar personas adecuadas, en
comprender las capacidades y necesidades de sus empleados, y en ofrecerles cursos de
capacitación y orientación para transmitir los conocimientos técnicos y las capacidades de
comunicación pertinentes (véase el módulo 14). Los incentivos también pueden motivar a los
empleados para que respondan a las necesidades de los clientes (véase el módulo 19).
La necesidad de valorar el servicio que se da al cliente interno igual que al cliente externo es vital
para las instituciones microfinancieras. Los empleados tienen pocas probabilidades de servir bien
a los clientes si no están recibiendo un buen trato de sus instituciones. De hecho, un servicio de
calidad es importante en todos los niveles:
l entre los clientes y el personal que atiende al público;
l entre el personal que atiende al público y el que está en las oficinas;
l entre el personal operativo y el no operativo;
l entre el personal y la gerencia en todos los niveles y en todas las ubicaciones.
126
Mercados y mercadeo
Si estas relaciones internas no son óptimas, el cliente no recibirá un servicio de calidad. Los
responsables de los créditos no pueden desembolsarlos a tiempo si los fondos no están
disponibles. Los cajeros no pueden determinar el saldo de la cuenta de un cliente si el sistema
informático no funciona. El personal de campo no puede aceptar pagos si no tiene recibos, etc.
Generalmente cuando uno piensa en el servicio al cliente, piensa en la interacción directa entre el
cliente y el personal de campo. En realidad, el servicio al cliente es una responsabilidad de todos
los miembros de la organización. Si cada empleado comprende que su trabajo es brindar un
excelente servicio al cliente, será mucho más fácil para la institución lograr su objetivo.
8.4 Mejorar el servicio al cliente
Hay varias formas que permiten a las instituciones microfinancieras mejorar el servicio al cliente.
Una de ellas es usar el análisis de brechas para determinar dónde está dando un mal servicio y
determinar las posibles causas de la brecha entre el servicio que la institución quiere dar y el
servicio que realmente está dando. Luego se requieren acciones para cerrar la brecha o reducirla lo
más posible. Esta técnica es fácil de aplicar, pero es muy específica y sólo es útil cuando el servicio
de la institución ya no satisface las expectativas de los clientes.
Un segundo enfoque sería a través de un proceso de mejora continua. Mediante mecanismos de
retroalimentación, investigaciones de mercado y una cultura institucional que aprecie la mejora
continua, las instituciones microfinancieras pueden buscar constantemente formas de mejorar sus
servicios. Este enfoque puede ser especialmente útil para las instituciones microfinancieras cuyo
objetivo es superar las expectativas del cliente, pero también puede llevarlas hacia una trampa: la
de tratar de mejorarlo todo cuando los recursos son limitados.
Un tercer enfoque consiste en mejorar el servicio al cliente a través de la aplicación de un proceso
de gestión de calidad. Se trata de un proceso en cuatro pasos, que se muestra en el gráfico 8.1.
Gráfico 8.1 Visión general del proceso de gestión de calidad
Definir la calidad requerida
Establecer estándares de servicio
Monitorear la prestación del servicio

frente a los estándares
Asegurar que se tome una acción correctiva

si es necesario
Fuente: adaptado de “Strategic Marketing Toolkit” de MicroSave.
127
Paso 1: Definir la calidad requerida

del producto o del servicio ofrecido
No todos los productos deben tener el más alto nivel de calidad. Como ya se ha mencionado en el
módulo anterior, un producto de alta categoría y precio especial debe tener una calidad superior a
la de un producto básico y barato. Reconocer esta realidad y definir el grado de calidad necesaria
para cada producto ayudará a los empleados a priorizar el uso de sus recursos para dar el mejor
servicio posible al cliente.
De forma más concreta, este paso conlleva el diagnóstico de oportunidades para la mejora y, por
consiguiente, la definición de un cambio específico en la calidad que la institución pretende lograr.
Paso 2: Establecer procedimientos y estándares

de servicio que reflejen el nivel de calidad requerido
Los estándares de servicio son medidas que las instituciones microfinancieras pueden utilizar
para juzgar su desempeño real. Desde el punto de vista de los costos, no sería eficiente establecer
estándares para todo; de esta manera, las instituciones deberían limitar sus estándares a las áreas en
las cuales un estándar de calidad podría realmente tener algún beneficio. También deberían saber
lo que quieren sus clientes, lo que el cliente considera importante y qué es lo que influye en sus
decisiones de compra, y luego definir los estándares de calidad para esas áreas específicas. Si se
tiene que incurrir en gastos para ello, éstos deben fijarse y evaluarse en función de los beneficios
esperados.
Siempre que sea posible, las instituciones microfinancieras deben implementar estándares
medibles para el servicio al cliente (véanse algunos ejemplos en el recuadro 8.2). Es fácil
establecer estándares medibles para factores cuantitativos, como la velocidad, la eficiencia e
incluso el conocimiento del producto. Los factores cualitativos, como la apariencia profesional, la
cordialidad o la actitud, son más difíciles de medir, pero una vez determinado el estándar, se
pueden establecer sistemas para detectar un buen o mal desempeño.
Recuadro 8.2 Ejemplos de estándares de calidad

l Deberá darse respuesta, en un máximo de una semana, a toda la correspondencia de
los clientes.
l El personal de campo no deberá llegar tarde a las reuniones de grupo.
l Deberá contestarse al teléfono antes de que suene tres veces.
l Los clientes no deberán aguardar en fila más de quince minutos.
l Se deberá recibir al cliente con una sonrisa.
l 48 horas después de recibir la solicitud de un crédito, deberá comunicarse al cliente
si se le otorga o no.
l Los costos de administración nunca podrán ser más altos que el promedio de los
costos de nuestros cinco competidores principales.
128
Mercados y mercadeo
Conjuntamente con estos estándares, las instituciones microfinancieras pueden establecer una
política de servicio para definir acciones que los empleados deberán seguir con los clientes. Por
ejemplo, ¿deberán saludar a los clientes de alguna forma particular? ¿Qué pasos deberán tomar
para conocer el motivo del descontento de sus clientes? ¿Deberán seguir un procedimiento
específico para responder o resolver las quejas de los clientes? (véase el recuadro 8.3). Estas
normas de procedimiento pueden asegurar que todos entiendan qué es lo que tienen que hacer,
para qué y con qué frecuencia.
Recuadro 8.3 Tratar con clientes hostiles

Las quejas constituyen oportunidades para mejorar las operaciones, los productos y los
servicios de una institución y deben verse como una fuente valiosa de información. Para
aprovechar bien esta oportunidad, a continuación se presentan algunos consejos sobre
cómo tratar con clientes decepcionados y disgustados.
1. Admita su error. No eche la culpa al sistema informático, a colegas incapaces de la
oficina central o a la falta de comprensión del cliente. Si el error es de la institución
microfinanciera, admítalo simplemente y pase al siguiente punto.
2. Admita las implicaciones serias del error de la institución y muéstrese empático con
el cliente. Para la institución, ésta es simplemente otra transacción comercial, pero
para el cliente, el error de la institución puede suponer desde una inconveniencia
menor hasta un trauma muy grande. Investigue con interés las implicaciones del
problema y trate de obtener una percepción del impacto real.
3. Pregunte cómo puede resolver la situación de esta transacción en particular. ¿Hay
que hacerlo todo de nuevo? ¿Puede otorgar un descuento? Su respuesta depende de
muchos factores, pero tome la decisión intentando preservar la relación con el
cliente y no sólo para apagar el incendio.
4. Aprenda cómo puede enmendar la relación. Una vez que usted ha resuelto los
detalles para remediar la transacción en particular, reflexione sobre cómo lograr que
la relación con el cliente vuelva a ser como antes de que surgiera el problema.
Piense en la relación completa de la institución con el cliente. Debería estar
dispuesto a invertir algo para mantener la relación, especialmente si es un cliente
antiguo y la institución es la que cometió el error.
Fuente: adaptado de Ferreri (1999).
Los estándares de servicio al cliente no competen solamente a los clientes externos de la

institución microfinanciera, sino que también deberían aplicarse para el servicio al cliente interno.
Algunos de los ejemplos más obvios incluyen los siguientes:
l procesar solicitudes de crédito dentro de “x” número de días;
l producir informes mensuales dentro de “x” número de días después del fin de mes; y
l desembolsar créditos y pagar sueldos a tiempo.
Sin embargo, los estándares internos de servicio al cliente podrían también ir más lejos. Por
ejemplo, las instituciones microfinancieras podrían monitorear el número de transacciones
introducidas por día (más = mejor) o el número de errores cometidos al mes (menos = mejor).
Cabe también establecer evaluaciones comparativas en las encuestas internas de satisfacción de
129
los clientes, para evaluar el desempeño de los distintos departamentos (recursos humanos,
sistemas informáticos, finanzas o contabilidad).
Paso 3: Monitorear la producción y prestación

de los servicios frente a los estándares
Una vez que se han establecido los estándares y que se han comunicado a todos los empleados de
la institución, ésta debe medir y juzgar el rendimiento de acuerdo a dichos estándares. Un sistema
de quejas y sugerencias desempeña un papel importante en el monitoreo de los estándares de
servicio para los clientes externos, porque facilita un canal de comunicación para el cliente que se
siente molesto: le permite compartir su descontento con la institución y, en el mejor de los casos,
sugerir algunas maneras para mejorar las condiciones. Este sistema podría tomar muchas formas:
l un buzón de sugerencias regularmente monitoreado (quizá con incentivos para presentar
sugerencias);
l una línea telefónica de atención al cliente (un centro de llamadas telefónicas);
l un representante de servicio al cliente, situado en un lugar destacado de cada sucursal;
l un consejo de asesores sobre los asuntos relacionados con los clientes, que se reúne
periódicamente para discutir el estado de los asuntos institucionales desde el punto de vista de
los clientes;
l encuestas sobre la satisfacción de los clientes;
l grupos focales;
l cliente incógnito.
Puesto que los responsables de los créditos y otros empleados encargados de la atención al cliente
tienen un mayor contacto con los clientes, se encuentran en una posición ideal para observar las
preferencias, necesidades y fuentes de descontento de los clientes. Por consiguiente, el personal de
campo debe formar parte integral de cualquier sistema de quejas y sugerencias.
Los clientes hacen a veces comentarios sobre las operaciones cuando realizan los pagos del crédito o
cuando están llenando los formularios de solicitud de un crédito. Por ello, los empleados que los
atienden deben mantener el oído atento a sus comentarios. No sólo los empleados están en una
posición ideal para detectar a los clientes disconformes, sino también para sugerir soluciones que
harán más felices a los clientes y para documentar la experiencia (véase el gráfico 8.2).
130
Mercados y mercadeo
Gráfico 8.2 Ejemplo de formulario para la presentación de quejas
Formulario para la presentación de quejas

Nombre del empleado: John Barrett
Fecha: 15 de junio
Comentario u observación sobre el cliente: observé a una de mis clientes
discutiendo vivamente con uno de los cajeros.
¿Cómo actuó usted? Al terminar la transacción, me acerqué a
la clienta y le pregunté si todo estaba bien. Ella me dijo que el cajero no
le podía dar un monto en moneda sencilla que necesitaba para hacer
sus compras en el mercado. Le sugerí que hablara con el representante
del servicio al cliente, que llenara una tarjeta de comentarios del cliente
y que alguien la contactaría para darle una respuesta.
¿Cómo respondió el cliente? Aceptó mi consejo. De hecho, habló con
el representante y llenó un formulario de comentarios. Sintió que
realmente estaba recibiendo un mal servicio.
¿Qué sugerencias tiene para resolver el problema definitivamente?

No es la primera vez que escucho esta queja. Considerando que no es
difícil dar moneda sencilla y que la queja es legítima, pienso que
deberíamos hacer el esfuerzo de satisfacer la solicitud del cliente
en este caso.
Para alentar este comportamiento y fomentar la satisfacción del cliente, las instituciones
microfinancieras podrían recompensar a los responsables de créditos que incentivan a los clientes
a hacer sugerencias. Al mismo tiempo, las instituciones microfinancieras deben tener cuidado de
evitar el desincentivo de compartir esa información. Por ejemplo, no use el volumen de quejas
generadas por un empleado para infligirle una acción disciplinaria.
Para estimular al personal a recoger sugerencias, la institución debe crear una cultura en la que
“una queja es un regalo”. Es cierto que el 90 por ciento de los clientes disconformes nunca se
quejan. Pero si se recibe y responde una queja y se resuelve el problema, la inmensa mayoría de los
clientes antes disconformes regresará y seguramente muchos de ellos se convertirán en clientes
más leales, porque se hizo el esfuerzo adicional de solucionarles su problema. Si el personal cree
en eso y ve cómo le puede beneficiar, es más probable que solicite activamente las quejas y
sugerencias de los clientes para llegar a esas personas que de otra manera serían reticentes a
expresar sus sentimientos.
Al diseñar un sistema de quejas y sugerencias, las instituciones microfinancieras deben facilitar el
proceso para que los clientes efectúen sus quejas. Por ejemplo, si la mayoría de los clientes son
analfabetos, no es fácil para ellos usar un buzón de sugerencias. Además del personal de campo,
las instituciones deben tener múltiples canales a través de los cuales los clientes puedan expresar
sus inquietudes. El Banco Postal de la República Unida de Tanzanía, por ejemplo, cuenta con toda
una variedad de oportunidades para recoger información: una línea gratuita de servicio al cliente,
un buzón de sugerencias, una política de puertas abiertas de los directores de las sucursales y
reuniones diarias del personal. El Banco consideró que era útil tener una diversidad de canales,
porque cada uno recoge un tipo diferente de información de un subconjunto diferente de clientes.
131
Paso 4: Si la calidad cae por debajo de los estándares,

tome rápidamente una acción correctiva
Las instituciones microfinancieras deben usar los resultados del monitoreo del estándar del servicio
(incluidas las quejas y las sugerencias recibidas) para mejorar su situación. Alguien asociado con el
comité de investigación y desarrollo deberá encargarse de hacer un seguimiento de los resultados y
analizar las tendencias. Este “zar de las quejas” debe asegurarse de que la información fluya de un
extremo a otro a través del círculo de retroalimentación. Tras documentar las quejas y
sugerencias, deben clasificarse y analizarse en la sucursal y a nivel de la institución.
Luego, la institución microfinanciera debe tomar las medidas adecuadas en función de las
conclusiones. Tal vez es necesario rediseñar el producto o introducir uno nuevo. Tal vez el
personal necesita más capacitación o algunos empleados, más disciplina. Quizás las oficinas
tienen que cambiar de horario y abrir más tiempo, o hay que limpiar más frecuentemente los
cuartos de baño. Las posibilidades son múltiples. Tal vez se requieran mayores ajustes, pero a
menudo los pequeños cambios son muy útiles para mejorar la calidad de los servicios (véase el
recuadro 8.4). Para cerrar el círculo de retroalimentación, hay que canalizar la información de
regreso a los clientes, informándoles sobre las medidas que ha adoptado la institución para
responder a sus preocupaciones.
Recuadro 8.4 Un cambio menor tiene

un mayor impacto en la “Equity Building Society”
La Equity Building Society se enteró de que la razón principal de sus largas filas era el
gran número de gente asalariada que esperaba su turno para preguntar si sus sueldos
habían sido depositados. Estos empleados podían hacer fila por varios días antes de que
llegaran finalmente sus sueldos y pudieran retirar sus fondos. Para eliminar la necesidad
de hacer fila, la Sociedad puso un gran pizarrón próximo al ingreso al banco donde se
indicaban los nombres de todas las empresas que habían depositado directamente los
sueldos y, al lado de cada empresa, puso un “sí” o un “no” señalando si los fondos
habían sido ingresados o no. Los clientes podían llegar a la sucursal, recorrer con la
mirada el pizarrón y saber inmediatamente si valía la pena hacer fila. La congestión en la
sucursal disminuyó significativamente como resultado de este cambio y los clientes
quedaron satisfechos ante el aumento de la eficiencia.
8.5 Crear y mantener una cultura de servicio al cliente
El componente más importante de cualquier estrategia de servicio al cliente es crear una cultura de
servicio. Esta cultura va más allá de asegurar que los empleados sonrían cuando saludan a los
clientes en la puerta. Requiere de un compromiso para que el contacto del cliente con la
institución sea una experiencia completamente positiva, una experiencia que todo cliente querrá
repetir muchas veces. Esto quiere decir interiorizar una serie de valores, actitudes y hábitos que
promuevan el servicio de calidad al cliente. Implica sistemas y procesos que facilitan el flujo de
información hacia y desde los clientes y la implementación de decisiones que respondan
apropiadamente a las necesidades de éstos.
132
Mercados y mercadeo
El módulo 15 trata el tema de cómo forjar de manera proactiva la cultura de una institución. No
obstante, vale la pena mencionar aquí algunos consejos específicos para establecer una cultura de
servicio al cliente.
l Estimular la retroalimentación interna y externa: ofrezca a los clientes y a los empleados
una variedad de canales para compartir sus sugerencias, quejas y comentarios y solicite
activamente sus contribuciones. Para fomentar la información retroactiva, la institución
podría ofrecer incluso premios trimestrales a la mejor sugerencia de los clientes.
l Ser responsable ante los clientes: como se mencionó anteriormente, un círculo de
retroalimentación debe consolidar las sugerencias de los clientes, analizarlas y canalizar el
aporte hacia el proceso de toma de decisiones. Comunique la respuesta de la institución a los
clientes, ya sea a través de un anuncio en la pizarra de anuncios de la sucursal o a través de un
boletín de prensa para los clientes, o bien por medio del buzón de respuestas a las sugerencias
cerca de la ventanilla del cajero, de manera que los clientes puedan ver el impacto de su aporte
y puedan reconocer la sensibilidad de la institución.
l Crear tarjetas de referencias con respuestas a las preguntas frecuentemente realizadas con
el fin de facilitar la consistencia en el servicio entregado a los clientes.
l Incluir una referencia al servicio al cliente y al mejoramiento de la calidad en los objetivos o
en la declaración de misión de la institución.
l Revisar las políticas y los procedimientos para asegurarse de que éstos promueven los
valores del servicio al cliente.
l Establecer y monitorear los estándares: asegúrese de que cada empleado comprenda que la
institución está desarrollando una cultura de calidad y que conoce los estándares de servicio al
cliente. Los estándares son importantes, no sólo para el personal que sirve directamente al
cliente, sino también para el personal de apoyo y para los empleados en las oficinas
administrativas.
l Inspirar a los líderes de opinión: inspirar a aquellas personas dentro de la institución que el
personal respeta o admira, para moldear y promover la cultura que la institución desea crear.
l Comprometer a la institución y a sus empleados para que mantengan una relación a largo
plazo con los clientes: esto ayudará a crear una justificación y un incentivo para el servicio de
calidad al cliente, ya que las relaciones de largo plazo serán imposibles sin ese servicio.
l Estimular a los empleados para que resuelvan los problemas de los clientes: una
institución microfinanciera no debería verse como un negocio que brinda servicios
financieros a comunidades de bajos ingresos, sino más bien como una entidad que resuelve los
problemas de los clientes a través de los servicios financieros. Si los empleados se ven como
personas que resuelven problemas, harán un esfuerzo extraordinario para asegurar que los
productos de la institución logren este objetivo.
l Dar mayor autonomía a los empleados para que puedan hacer lo que sea necesario para
ayudar a un cliente molesto a sentirse bien con la institución: permita que el personal ejerza su
juicio y su creatividad para responder a las necesidades y a los problemas de los clientes.
l Tratar a sus empleados como le gustaría que ellos tratasen a los clientes: la mayoría de
organizaciones exitosas destacan el vínculo directo entre las relaciones con los clientes y las
relaciones con los empleados. Si la gerencia economiza al máximo con sus empleados, los
133
empleados economizarán al máximo con los clientes. No hay manera de inspirar una ética
positiva de servicio al cliente si la institución no aplica una ética positiva con el empleado.
l Contratar empleados que demuestren un compromiso de servicio al cliente.
l Reiterar la importancia del servicio al cliente y las formas prácticas de lograrlo a lo largo
del período de trabajo de un empleado con la institución, desde la entrevista inicial, a través de
las primeras sesiones de orientación y formación, hasta la capacitación continua y el desarrollo
profesional.
l Motivar a los empleados a preocuparse por el servicio al cliente dándoles incentivos y
demostrando transparencia y justicia: establezca un servicio al cliente con un proceso de revisión
del desempeño y recompense a los empleados que cuiden de manera excelente al cliente.
l Implicar al personal en el establecimiento de estándares y en la evaluación del desempeño
l Dar la responsabilidad a cada empleado de salir de forma regular de la oficina y hablar con
los clientes, no solamente con sus clientes, sino también con los de sus competidores, sus
antiguos clientes y los potenciales.
l Facilitar la recepción de quejas: hay muchas razones por las cuales los clientes
disconformes no manifiestan su descontento: piensan que reclamar será demasiado
complicado, no saben dónde ir para realizar la queja, no creen que compartir la información
pueda cambiar algo, o simplemente no hay nadie a quien reclamar. Eliminando estas barreras
para el flujo de información, las instituciones pueden expandir significativamente sus
oportunidades para mejorar el servicio al cliente. Muchas barreras caerán automáticamente si
el personal cree que una queja es un regalo.
1. El servicio al cliente es responsabilidad de todos los que componen una organización.
2. Un excelente servicio al cliente genera nuevos negocios; un deficiente servicio al
cliente destruye el negocio.
3. Cuando reciba quejas, esfuércese en fortalecer la relación con el cliente, no se
limite solamente a resolver el problema.
4. Establezca y monitoree estándares internos y externos de servicio al cliente.
5. Ayude a su personal a vivir y sentir el servicio al cliente, cree una cultura de
servicio al cliente.

u J. Ferreri (1999): Knock-out marketing: Powerful strategies to punch up your sales (California,
Entrepreneur Media).
u B. R. Lewis (2000): “Customer care and service quality”, en: C. Ennew, T. Watkins y M.
Wright: Marketing financial services (Oxford, Butterworth-Heinemann), 2ª edición.
u MicroSave (s. f.): Customer service toolkit, disponible en: www.microsave.org.
u MicroSave (s. f.): Strategic marketing toolkit, disponible en: www.microsave.org.
134
Mercados y mercadeo
9 La lealtad del cliente

La investigación de mercado, el desarrollo del producto, el mercadeo y el servicio de calidad al
cliente tienen la finalidad de producir un resultado crucial: afianzar las relaciones a largo plazo con
los clientes. Este módulo centra su atención en la cima de la pirámide de los mercados y del
mercadeo (la lealtad del cliente) y en las estrategias a través de las cuales las instituciones
microfinancieras pueden lograr estas relaciones a largo plazo. Este módulo responde
específicamente a cuatro preguntas:
1. ¿Qué es la lealtad?
2. ¿Por qué es importante la lealtad del cliente?
3. ¿Cómo puede una institución microfinanciera monitorear la lealtad del cliente?
4. ¿Cómo puede la gerencia motivar la lealtad del cliente?
9.1 ¿Qué es la lealtad?
La lealtad es el apego que siente un cliente hacia el personal, los productos y los servicios de una
organización. Un cliente leal es alguien que:
l compra regularmente;
l compra a través de líneas de producto y servicio;
l refiere a otros;
l es inmune al arrastre de la competencia.
El hecho de que un cliente regrese a una institución no demuestra necesariamente su lealtad. En

realidad, la lealtad puede dividirse en cuatro categorías sobre la base del apego del cliente a la
institución y su patrón de compra, es decir, con qué frecuencia el cliente solicita créditos nuevos,
deposita dinero o compra una póliza de seguros (véase el gráfico 9.1).
Gráfico 9.1 Cuatro tipos de lealtad

Patrón de compra
Alto Bajo
Alto Lealtad superior Lealtad latente

relativo
Apego
Bajo Lealtad inerte Ninguna lealtad
Fuente: adaptado de Griffin (1995).

u Churchill y Halpern (2001).
135
a) Ninguna lealtad: algunos clientes nunca se hacen leales; cambian su afiliación dependiendo
de quién ofrece más ventajas, por ejemplo, si otra institución microfinanciera trata de ampliar
su cuota de mercado mediante un servicio a un precio más bajo, la emisión de cupones u
ofertas especiales de lanzamiento, entonces esos clientes cambian de institución porque
resulta más ventajoso; pueden incluso sentirse defraudados si no reciben un descuento.
b) Lealtad inerte: en mercados menos competitivos, las instituciones microfinancieras pueden
confiarse pensando que sus clientes son leales, cuando en realidad no es así, sino que los
clientes no tienen otra alternativa. Los clientes pueden mantener sus ahorros en una
institución concreta sin que esto signifique necesariamente que le tienen un gran afecto. Si
llega un nuevo competidor al mercado, estos clientes serían los primeros en cerrar sus
cuentas.
c) Lealtad latente: aunque los clientes sientan lealtad hacia una organización, puede que no
siempre quieran tener acceso a sus servicios financieros. Quizá sólo soliciten préstamos para
que su almacén tenga bastantes provisiones durante las épocas altas, o quizá sus negocios ya
generan los suficientes beneficios y no necesitan pedir más préstamos. Aunque no son
altamente rentables, estos “clientes leales latentes” representan un mercado valioso para los
nuevos productos, así como una fuente indispensable de referencias.
d) Lealtad superior: la lealtad superior se caracteriza por una alta afinidad y un patrocinio
repetitivo, es la forma más deseable de lealtad. Los clientes que tienen una lealtad superior se
enorgullecen de su afiliación a una organización y disfrutan compartiendo su experiencia
positiva con otros. El reto de las instituciones microfinancieras es cultivar este tipo de lealtad.
Aunque obviamente están relacionadas, hay algunas diferencias que son importantes entre la
satisfacción del cliente y su lealtad. Un cliente puede estar satisfecho con los productos o
servicios de la institución, pero eso no quiere decir que regresará a solicitar esos servicios,
tampoco quiere decir que recomendará la institución a sus amigos. La lealtad implica un fuerte
sentido de identificación, por ejemplo, que el cliente se vea como un cliente de MicroBank y nunca
soñaría en ir a otro lugar; por consiguiente, aunque MicroBank experimente algunas dificultades,
este cliente estaría dispuesto a serle fiel inclusive durante los tiempos duros, porque es leal a la
institución.
9.2 ¿Por qué es importante la lealtad del cliente?
La lealtad del cliente es un factor importante en el desempeño financiero a largo plazo. Si los
clientes de una institución microfinanciera no están satisfechos, se irán con otros proveedores de
servicios financieros. Los competidores no son los únicos obstáculos para retener a los clientes; si
no se satisface la demanda de productos de calidad o de un servicio cordial y eficiente, la deserción
de clientes también puede ser masiva (muchas personas preferirán no acceder a ningún servicio
que acceder a uno de mala calidad).
Hay al menos una docena de razones por las cuales las instituciones microfinancieras deberían
poner mucha atención en la lealtad del cliente. Ya que los créditos son la primera fuente de
ingresos de una institución microfinanciera, es necesario considerar los siguientes aspectos para
lograr prestatarios leales.
136
Mercados y mercadeo
1. Los nuevos clientes resultan caros. Cuesta mucho esfuerzo encontrar, convencer,
procesar, capacitar y servir a nuevos clientes. Debido a los altos costos de adquisición (es
decir, el tiempo que se invierte en las solicitudes de crédito, la evaluación de los negocios, las
diligencias, la capacitación y la formación de grupos), el costo de otorgar un crédito nuevo
puede incluso superar la cantidad misma del crédito.
2. Los créditos pequeños generan un menor ingreso. Normalmente se otorgan créditos
más pequeños a los nuevos clientes, lo cual genera menores beneficios.
3. Ciclo de vida de la rentabilidad. La combinación de ingresos bajos y costos altos significa
que la mayoría de las instituciones microfinancieras pierden dinero con los clientes nuevos.
Como se ilustra en el gráfico 9.2, para que el ingreso de un crédito cubra el costo de su
concesión, a veces deberán pasar dos o tres ciclos de crédito; pero habrá que esperar muchos
más ciclos de crédito antes de que un cliente genere bastantes ingresos como para cubrir el
déficit que crearon sus créditos iniciales (es decir, cuando el ingreso neto acumulado del
cliente excede los gastos netos). Además, cuando un cliente deja la institución, ésta pierde los
beneficios futuros que habría percibido de ese cliente.
Gráfico 9.2: Ciclo de vida de la rentabilidad de los microcréditos
160
Gastos netos140 Gasto
Ingreso
120 Ingresos
netos
100
Valor ($)
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7
Número de créditos
4. Lograr mayor eficiencia y productividad. Además de evitar los costos de adquisición de

nuevos clientes, una institución microfinanciera puede reducir significativamente los costos
de los créditos que entrega a los clientes frecuentes con buena reputación, a través de un
formulario simplificado y reduciendo los requisitos y la frecuencia de los pagos. Puesto que el
personal necesita mucho menos tiempo para otorgar un crédito a un cliente antiguo que a
uno nuevo, debería poder manejar muchos más créditos (véase el recuadro 9.1).
5. El prestatario frecuente debería representar menores riesgos. Cuantos más créditos haya
solicitado un cliente en una institución microfinanciera, más información debería tener la
organización sobre su solvencia (aunque lamentablemente esto no es siempre así, sobre todo
cuando los montos de los créditos se incrementan automáticamente sin revisar la capacidad
de pago del prestatario). Además, los clientes leales aprecian el servicio que reciben, así que es
137
más probable que mantengan un historial impecable que los clientes con una baja lealtad
hacia la institución.
Recuadro 9.1 La eficiencia de prestatarios frecuentes

Para mejorar la eficiencia es importante retener a los prestatarios frecuentes, debido a
que se dedica menos tiempo a atenderles, o al menos esa es la teoría. Las instituciones
microfinancieras a menudo simplifican sus procedimientos de renovación de los
créditos, con el objeto de lograr dos metas: 1) reducir el costo promedio por crédito y
consecuentemente la eficiencia del servicio; y 2) otorgar a los mejores prestatarios un
servicio preferencial, lo cual les motiva a permanecer como clientes.
Por ejemplo, en Calpiá (en el Salvador) las evaluaciones de créditos frecuentes para su
producto estándar demora aproximadamente 45 minutos, lo cual es la mitad del tiempo
que se dedica a un crédito inicial. A no ser que el cliente sea problemático, en el caso de
los créditos frecuentes, el responsable de los créditos sólo efectúa una visita al cliente
(generalmente a su negocio), en lugar de hacer dos visitas (en la casa y en el negocio de
los nuevos solicitantes). También se actualiza la información existente del cliente, en
lugar de introducirla nuevamente, mejorando así la eficiencia. Después de tres créditos
con excelente promedio de pagos, los clientes pueden recibir créditos automáticos, que
se aprueban en 20 minutos. Cuando se combina un proceso más rápido de crédito con
pagos menos frecuentes y plazos más largos, se obtienen eficiencias muy importantes.
6. Los clientes que se retiran de un crédito colectivo desestabilizan el grupo. Cuando un

cliente deja un programa de crédito colectivo, su grupo debe encontrar a un nuevo miembro,
que generalmente calificará para un crédito más pequeño y tendrá que tomar un riesgo
desproporcionado garantizando los grandes créditos de los otros miembros del grupo. El
nuevo miembro tendrá probablemente menos experiencia y no podrá recibir la capacitación
que los miembros originales recibieron cuando su grupo pidió el crédito. Si las deserciones
son frecuentes o múltiples, algunos grupos pueden desintegrarse completamente.
7. Generar mayores referencias. La mayoría de los clientes acude a una institución
microfinanciera a través de una referencia verbal de otra persona; y muchas instituciones
microfinancieras confían en las referencias para tomar una buena decisión de crédito. La
retención de “referentes leales” puede generar un torrente de clientes nuevos con el sello de
aprobación de su referencia. Además, si los clientes obtienen referencias de un amigo tienden
a tener un mayor afecto hacia el proveedor del servicio que si conocen a la organización a
través de otro medio de mercadeo.
8. Estimular un sano crecimiento. La alta retención de clientes permite a la institución crecer
firmemente conservando un porcentaje mínimo de clientes nuevos en la cartera. Sin lealtad,
la organización emplea demasiado tiempo reemplazando a los clientes que se han marchado,
en lugar de crecer. Además, los clientes que aún no probaron los servicios, así como los
nuevos clientes, precisan mucho tiempo y pueden desestabilizar la cartera.
9. Combinar rentabilidades. La combinación de volumen de créditos, de bajos costos, de alta
eficiencia y de productividad, agregada a las referencias verbales de clientes y terceros, produce
un aumento de los beneficios durante la relación del cliente con la institución. Los estudios que
se han realizado en otros sectores (por ejemplo, compañías de tarjetas de crédito) han
138
Mercados y mercadeo
determinado que las empresas pueden mejorar las ganancias entre un 25 y un 85 por ciento
reduciendo las deserciones de los clientes en un 5 por ciento [Reichheld y Sasser (1990)].
10. La deserción puede subvencionar a la competencia. Si un cliente abandona una
institución microfinanciera para solicitar préstamos en otro lugar, la organización original
está efectivamente subsidiando a la competencia porque ya ha enseñado al cliente cómo pedir
un crédito y lo ha apoyado mientras desarrollaba un historial crediticio.
11. La lealtad del cliente alimenta la lealtad del personal. Una institución microfinanciera
con clientes satisfechos y leales tiene más probabilidades de mantener y motivar a sus
empleados. La mayoría del personal de campo prefiere interactuar con clientes felices.
12. Lograr un impacto. Un crédito pequeño no produce una diferencia significativa en la vida
de una persona o de su negocio. Las instituciones microfinancieras tienen que prestar
continuamente servicios financieros a los clientes para lograr su misión social.
Mientras que las razones para promover la lealtad entre los clientes de otros servicios
microfinancieros como los ahorros, los seguros y las remesas son menos importantes, la
justificación racional para retener a estos clientes es similar, especialmente con relación al costo de
adquisición. Los estudios de investigación que se han realizado en otros sectores han demostrado
que es de 5 a 8 veces más costoso atraer a un cliente nuevo que retener a uno existente [Reichheld
y Sasser (1990)] y es razonable pensar que se podría aplicar el mismo razonamiento con los
ahorristas.
Con respecto a los microseguros voluntarios, los costos para atraer a nuevos asegurados en
comparación con los costos para mantener a los asegurados actuales podrían ser incluso más altos
que los que muestran los estudios en otros sectores, porque es un producto poco conocido en
muchos mercados. Hay un dicho en el sector de los seguros que dice “se vende un seguro, no se
compra”. Esto se aplicaría evidentemente a los microseguros, ya que algunas veces cuesta mucho
persuadir a los clientes de separarse de sus limitados recursos para comprar tranquilidad. La
deserción es un problema importante para muchos productos de seguro, porque si los clientes no
lo aprovechan antes del vencimiento de la póliza sienten que han desaprovechado su dinero y es
poco probable que lo renueven. En la medida en que las instituciones microfinancieras ganen más
experiencia con los seguros voluntarios, examinarán con más detenimiento la cuestión de la
retención de los clientes.
9.3 ¿Cómo puede una institución microfinanciera monitorear la lealtad del cliente?
Teniendo en cuenta que un cliente leal es el que refiere a otros, el que compra regularmente a
través de líneas de producto y el que se muestra inmune al arrastre de la competencia, hay muchas
formas para que una institución microfinanciera pueda saber si tiene clientes leales.
Tasas de retención
Estudiar la tasa de retención de clientes es una manera barata y muy común para conocer el
grado y la magnitud de la lealtad de los clientes hacia la organización. Sus dos finalidades
principales son:
1. mostrar un indicador general de la satisfacción del cliente;
139
2. pronosticar el desempeño financiero general de la institución microfinanciera.

Aunque las tasas de retención de clientes no son un indicador directo del desempeño financiero, una
disminución de la retención es una importante señal de alerta de que puede existir algún problema.
Una baja retención puede conducir a una reducción o a un estancamiento del tamaño promedio de
los créditos, lo cual puede reducir las ganancias futuras y causar otros riesgos financieros. Sin
embargo, una reducción de la retención de un mes a otro no siempre quiere decir que exista un
problema serio. Todas las instituciones microfinancieras experimentan variaciones estacionales
naturales. Aunque la variación estacional es más obvia para las instituciones microfinancieras que
atienden a comunidades agrícolas, también los fabricantes y comerciantes de las zonas urbanas
experimentan diferencias estacionales, sobre todo alrededor de los días festivos y al principio del año
escolar. La información acerca de las variaciones estacionales naturales ayuda a la institución a
prever fluctuaciones futuras en la demanda del producto. Esta información también puede ayudar a
implementar un plan de mercadeo que refleje las necesidades de los clientes en diferentes épocas.
Para atenuar el efecto de las variaciones estacionales, la forma más útil de medir la retención de
clientes es realizar un seguimiento mensual de los doce últimos meses.
Generalmente, monitorear la retención requiere de una fórmula simple y directa. Para los créditos,
la fórmula recomendada es:
Número de créditos en seguimiento concedidos durante los últimos 12 meses
Número de créditos pagados durante los últimos 12 meses
No es razonable pensar que todos los clientes desearán pedir créditos todo el tiempo. Los
programas de crédito tienen tasas naturales de deserción que varían según las regiones. Algunos
clientes dejarán de necesitar créditos; otros sólo pedirán créditos cuando sea absolutamente
necesario. Es difícil defender firmemente el estudio de la retención de clientes para las
organizaciones que sólo ofrecen créditos, porque la mayoría de la gente no quiere estar siempre
endeudada. Es preferible medir la retención del total de clientes, pero es más complicado,
especialmente para los clientes de ahorros (véase el recuadro 9.2).
Recuadro 9.2 “Deserción” de ahorristas

Calcular una tasa de deserción de clientes de productos de ahorro puede ser difícil por
varias razones:
l cuando se ofrece un servicio de ahorro por primera vez o cuando la institución sirve a
clientes que están poco familiarizados con las cuentas de ahorro, los clientes pueden
probar el servicio depositando fondos un día y retirándolos al día siguiente;
l muchos clientes reducen drásticamente sus cuentas al mínimo, pero no se molestan
realmente en cerrarlas, sus cuentas pueden quedar inactivas por meses y aún por años;
por consiguiente, al estimar la tasa de deserción de ahorristas, la institución debería
considerar la inactividad de las cuentas (por ejemplo, las libretas de ahorro o la
ausencia de depósitos o retiros en los últimos 12 meses), así como el cierre de cuentas;
140
Mercados y mercadeo
l las características de liquidez de diferentes productos de ahorro determinarán la

inactividad durante el período; por ejemplo, la definición de inactividad para una
cuenta en la libreta de ahorro sería muy diferente a la de los certificados de depósito;
l algunos clientes cierran y abren cuentas al mismo tiempo; por ejemplo, cuando un
certificado de depósito llega a término, el cliente lo utiliza para abrir una cuenta en
vez de renovarla;
l una institución necesita también monitorear el saldo promedio de las cuentas y
desglosar el análisis por productos y por segmentos de la base de clientes. Es posible
que la institución microfinanciera no pueda ver la disminución en el número de
cuentas, pero puede notar la disminución en los saldos de cuenta. En vez de una
deserción real, esta fuga de saldos puede reflejar una estrategia de manejo del riesgo
por clientes.
Entrevistas de salida
Las entrevistas de salida permiten a la institución saber qué indica realmente la tasa de
retención, al determinar quiénes son las personas que se retiran y por qué. De todas las estrategias
incluidas en esta lista, la entrevista de salida (o el análisis del cliente desertor) es la mejor manera de
recopilar información para mejorar la calidad de los productos y servicios de la institución. La
entrevista de salida tiene dos objetivos: 1) saber por qué se va un cliente en el momento mismo de
su salida, que es cuando un cliente esta más disconforme, y 2) recuperar (algunos) clientes
utilizando la información para desarrollar un proceso de recuperación del cliente. Para lograr estos
dos objetivos, la entrevista de salida debe incluir preguntas como las que se muestran en el
recuadro 9.3.
Las entrevistas de salida pueden realizarse de forma regular o cuando sea necesario. Las
instituciones microfinancieras más pequeñas o con limitadas capacidades de gestión de la
información empiezan a llevar a cabo entrevistas de salida cuando comienzan a experimentar un
problema de retención. En este caso, debería realizarse un ejercicio riguroso de muestreo de
clientes que han desertado, a fin de que las conclusiones del estudio sean representativas. El
posible inconveniente de realizarlo “cuando es necesario”, es que se puede producir un retraso
entre la detección de un problema de retención y la determinación de qué elemento lo provocó.
Además, puede ser difícil encontrar algunos clientes antiguos que recuerden bien por qué
abandonaron la institución.
Las grandes organizaciones, en particular las que operan en los mercados competitivos, deberán
considerar el hecho de integrar entrevistas de salida en el curso normal de su acción. Cada vez que
alguien hace el pago final de un crédito, el responsable de los créditos o el cajero podrían hacerle
una simple entrevista. Esto permite que la institución se comunique regularmente con la base de
sus clientes y la conozca (incluidos los clientes interesados en renovar sus créditos). Esta acción
inmediata es muy útil porque podría recoger señales de descontento antes de que se transformen
en deserciones. Muchas veces, no es un sólo incidente o un sólo asunto el que causa la deserción
de los clientes, sino más bien una serie de pequeñas cosas que se acumulan con el paso del tiempo.
Lo negativo del enfoque integrado es que es muy costoso entrevistar, codificar e introducir en la
computadora los datos para cada cliente después de cada crédito. Las instituciones
microfinancieras que luchan para mejorar su eficiencia podrían considerarlo un gasto innecesario.
141
Recuadro 9.3 Ejemplos de preguntas para entrevistas de salida

l ¿Cuál es la naturaleza de su negocio?
l ¿Desde cuándo forma parte de la organización?
l ¿Con qué propósito acudió usted a la organización?
l ¿Con qué propósito puso sus ahorros (o solicitó un préstamo) en esta organización?
l ¿Le permitieron los servicios de ahorro (o de crédito) lograr sus propósitos o satisfacer
sus necesidades?
l ¿Qué debería hacer la organización para mejorar sus servicios de ahorro (o de
crédito)?
l ¿Por qué prefiere usted dejar la organización?
l ¿De qué otras maneras hubiera podido la organización satisfacer sus necesidades?
l ¿Qué procedimientos / sistemas cambiaría usted en la organización?
l ¿Qué le motivaría a regresar?
Analizar los referentes

Podría clasificarse como “defensores leales” a los clientes que ofrecen regularmente a otros
clientes buenas referencias sobre la institución; pero es posible que estos defensores leales dejen
de hacerlo si tienen una mala experiencia o, por alguna razón, se vuelven menos entusiastas.
Analizando las fuentes de referencias, una institución microfinanciera puede descubrir la causa de
esa reducción del entusiasmo y tratar de rectificar la situación.
Hay dos formas principales para analizar las referencias. La primera es realizar una encuesta para
averiguar si los clientes actuales recomendarían su organización a sus amigos y vecinos. La
segunda es preguntar a los clientes nuevos quién les refirió a ellos y monitorear el número, la
naturaleza y el momento de las referencias realizadas.
Lealtad 3-D
Otra forma de conceptualizar la lealtad es a través de las dimensiones de duración, amplitud e
intensidad (véase el gráfico 9.3)5. La duración se refiere al número promedio de años durante los
cuales un cliente ha usado los servicios de la institución. Las instituciones pueden monitorear la
longevidad de los clientes para determinar si su lealtad aumenta o no. En este caso, la distribución de
la longevidad es más importante que el número promedio de años que todos los clientes han tenido
acceso a los servicios. Por ejemplo, ¿cuál es el porcentaje de clientes que han estado con la
institución por más de 5 años? y ¿por menos de un año?
5
Estas dimensiones se refieren a los clientes y no deberían confundirse con los seis grados de alcance que se aplican a los
proveedores de servicios financieros.
142
Mercados y mercadeo
Gráfico 9.3 Las dimensiones de la lealtad
Duración
ad
id
ns
te
Amplitud
In
La amplitud se refiere al número de productos que un cliente (o la familia de ese cliente) posee en
la institución microfinanciera. Un cliente que tiene dos cuentas diferentes de ahorro, un crédito
para la vivienda y un seguro de vida (y su cónyuge, su madre y su hija tienen todos cuentas de
ahorros) es un cliente mucho más leal que alguien que solamente tiene un crédito. Para medir la
amplitud de la relación, las instituciones deben contar con un sistema de información basado en el
cliente, así como en el producto, y que brinde la oportunidad (si es posible) de establecer vínculos
familiares o del hogar.
La exclusividad es un indicador importante de la lealtad y mide la intensidad de la relación de un cliente
con una institución microfinanciera. De hecho, la mejor medición de la lealtad es la cuota reservada a la
institución del total de compras de un cliente (por ejemplo, la proporción que un cliente destina a una
institución para satisfacer todas sus necesidades en servicios financieros). Para medir la profundidad de la
lealtad, se tienen que considerar varios aspectos. Por ejemplo, con respecto a los depósitos, ¿qué
porcentaje de los ahorros o activos de un cliente maneja la organización? Con respecto a los créditos,
¿tiene el cliente deudas importantes con otras entidades de crédito? El método de las evaluaciones
participativas rápidas (EPR) podría ser útil en este caso (véase el recuadro 5.2 del módulo 5).
Además de indicar el grado de lealtad, estos detalles son también importantes por otras dos
razones.
1. Si los clientes tienen importantes créditos de otras fuentes, la institución microfinanciera ha
de saberlo para medir si poseen la suficiente solvencia para hacer frente a otro crédito.
Desafortunadamente, los clientes suelen mostrarse reacios a suministrar información precisa
al respecto, ya que esto podría afectar de manera negativa la decisión sobre el crédito que
están solicitando (ya sea reduciendo el tamaño o denegando la solicitud en el acto). Las
instituciones microfinancieras que operan en zonas donde existen efectivas agencias de
crédito tienen más probabilidades de obtener respuestas veraces al respecto...
2. La información acerca de los ahorros y créditos del cliente de otras fuentes proporciona una
valiosa información para el desarrollo de nuevos productos. Si la institución puede llegar a
obtener datos sobre el diseño y la entrega de esos otros productos de sus clientes (y por qué
los prefieren) podrá imitar o mejorar los servicios de sus competidores.
143
9.4 ¿Cómo puede la gerencia motivar la lealtad del cliente?
Como ya se ha mencionado en el módulo 7, los clientes tienen en cuenta un conjunto complejo de

factores antes de escoger a uno u otro proveedor de servicios que compiten entre ellos. Por un
lado, consideran los beneficios o los valores que una institución microfinanciera ofrece. Estos
valores pueden provenir del producto mismo, del servicio vinculado al producto, de los
individuos que lo entregan o de la imagen de la institución que lo presta. Por otra parte, estudian el
costo de acceder a los servicios de la institución, lo cual incluye costos monetarios, así como
costos de tiempo y energía, y costos psicológicos. Es imposible cuantificar esos costos y
beneficios, pero es posible ponderarlos y compararlos entre ellos para tomar una decisión acerca
del valor neto para el cliente, como se muestra en el gráfico 9.4. Para retener a los clientes leales,
una institución microfinanciera debe conservar su valor neto para el cliente por encima del de su
competencia.
La presente sección explora estos cuatro aspectos del valor. Al crear valor en el contexto de la
lealtad del cliente, hay que diferenciar (en lo posible) el servicio o enfoque para los clientes leales y
el servicio común prestado a los clientes regulares.
Gráfico 9.4 Valor neto para el cliente
Valor Precio
del producto monetario
Valor de Costo en
los servicios tiempo
Valor Costo total

total para el cliente
Valor del personal Costo en

para el cliente energía
Valor de Costo
la imagen psicológico
Fuente: adaptado de Kotler (1994).
El valor del producto

Los medios más importantes utilizados por las instituciones microfinancieras para crear un
producto de valor para los clientes leales es sistematizar el proceso de solicitud, aumentar el
tamaño de los créditos y bajar las tasas de interés. Estas estrategias no pretenden solamente
aumentar la lealtad, también tienen la ventaja adicional de mejorar la eficiencia.
144
Mercados y mercadeo
Sin embargo, el enfoque para mejorar el valor del producto debe ir más lejos: debe implicar un
compromiso de crear relaciones para toda la vida mediante la prestación de servicios que
evolucionarán a medida que evolucionen las necesidades de los clientes. El microempresario de
hoy puede necesitar una cuenta de ahorro para su jubilación en el futuro; sus hijos pueden
necesitar planes de ahorro para su educación. Si una institución puede anticipar estas necesidades
futuras, podrá ofrecer nuevos productos a sus clientes antes de que lo haga la competencia.
Desarrollar nuevos productos para los clientes actuales permite también que la institución amplíe
su relación con ellos, lo que fortalece más los lazos de lealtad. Por ejemplo, Solución (una entidad
que opera en el competitivo mercado peruano de las microfinanzas) ofrece diversos incentivos
para retener a sus mejores clientes. Uno de los incentivos más exitosos de esta entidad financiera
con fines de lucro es ofrecer a los clientes habituales capacitación gratuita en gerencia, a través del
programa de la OIT llamado “Mejore sus Negocios”. La intención inicial era afianzar la lealtad de
esos clientes, pero este incentivo ha tenido la doble ventaja de mejorar los negocios de los clientes
y permitirles, por consiguiente, solicitar mayores créditos, así es que el servicio gratuito resultó
rentable [Sievers y Vanderberg (2004)]. Otras instituciones microfinancieras permiten que sus
clientes habituales con un excelente historial de pagos puedan acceder a créditos paralelos de
corto plazo para aprovechar las oportunidades de negocios.
Entregar el valor del producto:

desarrollando nuevos productos para crear relaciones de largo plazo;
mejorando los productos existentes;
usando características atractivas del producto como recompensa a la lealtad.
El valor del servicio

Las instituciones microfinancieras frecuentemente reconocen el valor del servicio, pero no
siempre se comprometen con entusiasmo para mejorar el servicio al cliente. Como se mencionó
en el módulo anterior, una institución microfinanciera comprometida en entregar un servicio de
calidad al cliente:
l verifica regularmente que el cliente esté satisfecho con sus productos y servicios;
l recoge las quejas de los clientes y busca oportunidades para resolverlas;
l solicita las sugerencias de los clientes para hacer mejoras;
l busca la manera de descubrir nuevos métodos para satisfacer las cambiantes necesidades de
los clientes;
l hace esfuerzos por exceder las expectativas de los clientes.
El servicio al cliente empieza desde arriba. La gerencia establece el tono que debería utilizar el per-
sonal para tratar a sus clientes, partiendo de cómo trata la compañía a su personal. Por ello, es
necesario asegurar que la oficina central proporcione un buen servicio a sus clientes internos, para
que ellos a su vez puedan proporcionar a sus clientes externos el mejor servicio posible. Además,
la cultura, la estructura y las políticas de recursos humanos de la organización deben reforzar la
importancia del servicio al cliente.
145
Si los clientes esperan con certeza que su institución microfinanciera entregue rápidamente los
servicios (el valor del servicio) y su institución comienza a fallar en la puntualidad, los clientes
reaccionarán peor que si tuviesen pocas expectativas sobre el plazo de entrega. Los empleados
tienen un importante papel en el manejo de las expectativas de los clientes. Si no conocen bien
las características del producto y sus detalles, pueden crear falsas expectativas. Lo ideal sería
prometer que se entregará el servicio en una semana y hacerlo en tres días, así excede las
expectativas y aumenta el valor del servicio.
Para los clientes leales es más difícil distinguir el valor del servicio y es más fácil identificar el valor
del producto. Por ejemplo, algunas instituciones microfinancieras agilizan los trámites de
procesamiento de los créditos para sus clientes habituales.
Aumentar el valor del servicio:

monitoreando la satisfacción del cliente;
recogiendo las quejas y resolviéndolas;
solicitando sugerencias al cliente;
facilitando la comunicación de los clientes con la institución;
esforzándose por exceder las expectativas del cliente;
haciendo que sus clientes quieran referirlo a sus amigos y familia.
El valor del personal

En microfinanzas, la relación personal entre los clientes y el personal de atención al cliente es más
importante que en muchos otros sectores de servicios. Por ello, el valor del personal es de gran
importancia. Los responsables de créditos que crean estrechas relaciones con sus clientes
desarrollan un sexto sentido al evaluar la aptitud de un solicitante y su capacidad de pago. Una
relación constructiva permite que los clientes sean francos en relación con problemas de mora, lo
que permite solucionar más fácilmente los problemas, con menos tensión para todos. Lo más
importante es desarrollar una relación positiva entre el personal de campo y su cliente, generando
lealtad.
La deserción puede convertirse en un problema si las instituciones dejan de comunicarse con sus
clientes después de conceder el crédito o abrir la cuenta de ahorros. Para consolidar el valor del
personal, la relación entre el personal de campo y el cliente debe mantenerse fuera de la
transacción financiera. En vez de visitar al cliente solamente cuando hay un pago retrasado, por
ejemplo, el responsable de créditos debería visitarlo periódicamente para ver cómo va el negocio y
la familia, si le está yendo bien con los servicios prestados, y si hay cualquier otra cosa que la
institución pueda hacer para el cliente o los miembros de su hogar. Sería ideal que los responsables
de créditos supieran los nombres de todos sus clientes y los conocieran lo suficientemente bien
como para preguntarles por sus cónyuges y niños.
Para que estas visitas mantengan una buena relación costo-beneficio, el agente de campo debe pasar
por las casas de los clientes o sus negocios en su camino regular de ida o de regreso de sus actividades
146
Mercados y mercadeo
programadas para la recuperación de pagos de créditos. Aunque estas visitas son informales, deben
mantener un cierto carácter profesional para no incitar actitudes relajadas en los pagos.
Algunas instituciones microfinancieras que desean reforzar el valor del personal a sus clientes
leales y habituales, ofrecen incentivos financieros que premian a los responsables de créditos por
su retención de clientes. Estos incentivos ayudan a reforzar la importancia de la retención entre el
personal y premia a aquellos que son efectivos en forjar lazos duraderos con sus clientes.
Aumentar el valor del personal:

contratando empleados con amplios conocimientos, buena presencia y comprometidos;
brindando regularmente oportunidades de desarrollo profesional para sus empleados;
pensando en el servicio post-venta para alentar la repetición del negocio;
promediando la relación empleado-cliente;
otorgando incentivos al personal por retención de clientes.
El valor de la imagen
De los cuatro valores, éste es el valor que quizá el cliente pasa más por alto. Esto es comprensible
dado que la imagen probablemente tiene el menor peso para los clientes de microfinanzas. Sin
embargo, precisamente porque está generalmente infrautilizada, las instituciones
microfinancieras pueden generar un valor adicional máximo para el cliente a través de una
estrategia efectiva de marca. Como ya se ha mencionado en el módulo 7, una marca es más que un
simple nombre o un logotipo fácilmente reconocible. La imagen transmite un nivel complejo de
significado acerca de la compañía, de sus productos y de sus clientes. Las marcas sólidas generan
lealtad, porque a los clientes les gusta ser asociados con la imagen que la compañía o sus productos
representan (véase el recuadro 9.4).
Recuadro 9.4 La marca en BancoSol

Hablando con sus clientes, BancoSol descubrió que ellos no quieren un “banco para los
pobres” ya que ellos devuelven sus deudas, pagan sus cuentas y tienen negocios. No
quieren que nadie les recuerde su condición económica, simplemente quieren un banco.
El departamento de mercadeo de BancoSol ha ajustado la imagen del banco, a través de
la publicidad y de los materiales de promoción, de manera que refleje este sentimiento.
Los nuevos materiales de promoción afirman “podemos crecer juntos” y explican
íntegramente todos sus productos. Una parte de este material de mercadeo se dedica a
los créditos individuales y contiene una imagen que representa a un hombre de clase
media; su encabezamiento proclama que los servicios son “simples y rápidos.” Otro mate-
rial publicitario afirma que BancoSol guarda depósitos seguros con tecnología de punta.
Para afianzar el valor de su imagen, algunas instituciones microfinancieras usan recompensas e

incentivos con el objetivo de destacar la lealtad, reconociendo que los clientes aprecian estos
147
beneficios sociales y psicológicos. Las instituciones microfinancieras deben ser creativas al diseñar
sus incentivos de lealtad y asegurarse de que esos incentivos son adecuados para sus clientes. A
continuación se ofrecen algunos ejemplos de cómo funciona (o podría funcionar) en microfinanzas.
l Clientes VIP. Algunas instituciones de microfinanzas, como Calpiá en El Salvador, clasifican
a sus mejores clientes como Personas Muy Importantes (VIP), lo cual les permite el acceso a
servicios preferenciales que incluyen una tasa de interés inferior, créditos más rápidos y un
acceso a productos financieros adicionales.
l Premios por etapas (milestones). Se pueden conceder premios a los clientes que llegan a
ciertas etapas. Por ejemplo, aquellos clientes con más de cinco años consecutivos en la
institución pueden pasar a la categoría de “clientes de oro”, lo que les permitiría recibir un
crédito a mitad de precio. Asimismo, aquellos que hayan pagado diez créditos sin mora
podrían recibir su undécimo crédito con una tasa reducida. Estos tipos de programas no sólo
recompensan a los clientes habituales, sino que desanima la deserción, ya que un cliente en su
noveno crédito deseará asegurarse de que estará por lo menos un ciclo más para que pueda
obtener su recompensa.
l Regalos de la marca: Algunas organizaciones dan regalos a los clientes (como camisetas o
bolsas para compras) cuando alcanzan ciertas etapas.
l Descuentos por compras al por mayor. Algunas instituciones microfinancieras han
negociado con vendedores mayoristas descuentos para sus clientes. Para hacer de esto un
incentivo de lealtad, la institución debe distribuir a sus clientes tarjetas de identificación
especiales que expiran cuando el crédito llega a su término. Si el cliente renueva el crédito, se le
actualiza la tarjeta. Algunas instituciones microfinancieras incluso ofrecen descuentos en
cursos de capacitación para sus clientes VIP.
l Boletines o revistas. En las áreas donde la mayoría de los clientes son microempresarios con
alguna formación, la institución microfinanciera puede ofrecerles una suscripción gratuita a
una revista o a un boletín con consejos para dirigir su negocio. ABA en Egipto envía un
boletín gratuito a sus mejores clientes.
l Cursos de formación. Algunas instituciones microfinancieras (ABA, BRAC en Bangladesh y
Banco ADEMI en la República Dominicana) ofrecen cursos de capacitación como parte de
sus servicios. Dado que la institución cobra por estos servicios, puede ofrecer descuentos a los
clientes VIP.
La experiencia de los incentivos para la lealtad de los clientes en otros sectores indica que la
primera compañía que introduce este programa tendrá el mayor beneficio, especialmente si la
competencia tarda en responder. Una vez que todo el sector tenga programas similares de
recompensas, las compañías que tengan programas mejor definidos, que ofrezcan beneficios
atractivos para sus clientes y que operen más eficazmente lograrán consolidar exitosas relaciones
mutuamente beneficiosas con sus clientes ofreciendo incentivos de lealtad.
Los clientes habituales son más exigentes y estrictos que los nuevos clientes, cuyas expectativas
aumentan con el paso del tiempo. Estos programas de incentivos tienen que ir evolucionando. En
general, los programas de incentivos pueden crear dolores de cabeza administrativos y pueden
convertirse en problemas más que en algo que valga la pena. Deben considerarse como una
estrategia a largo plazo, porque pueden convertirse en una pesadilla de relaciones públicas si el
organismo decide cerrar su programa de recompensas.
148
Mercados y mercadeo
Entregar el valor de la imagen:

estableciendo una marca;
rediseñando sus sucursales y materiales de mercadeo para reflejar la marca;
adoptando una imagen con la cual los clientes quieran verse asociados;
diseñando incentivos de lealtad para los clientes frecuentes.
1. La lealtad del cliente es el motor principal del desempeño financiero a largo plazo.
2. El hecho de que un cliente retorne por un nuevo crédito no significa que éste sea
leal.
3. ¡Monitoree la lealtad!
4. Aumente la lealtad creando mayor valor para el cliente que sus competidores.
5. Encuentre formas para dar un trato preferencial a los clientes leales, que sea
diferente del que se brinda a los nuevos clientes.
6. Sea creativo al desarrollar incentivos de lealtad y ajústelos de acuerdo a las
preferencias de sus clientes.

u C. Churchill y S. Halpern (2001): Building Customer Loyalty - MicroFinance Network Technical
Guide (Washington, D. C., MicroFinance Network), disponible en: www.accion.org.
u J. Griffin (1995): Customer loyalty: How to get it, how to keep it (San Francisco, Jossey-Bass
Press).
u M. J. McCord (2002): Enhancing responsiveness to clients through the feedback loop (Nairobi,
MicroSave). Nota informativa disponible en: www.microsave.org.
u K. Pawlak y M. Matul (2004): Client desertion in microfinance: How to diagnose it successfully? Nota
disponible en: www.mfc.org.pl.
u F. F. Reicheld y W. E. J. Sasser (1990): “Zero defections: Quality comes to services”, en:
Harvard Business Review, págs.105–111.
u R. Rosenberg (1996a): Measuring microcredit delinquency: Ratios can be harmful to your health
(Washington, CGAP), disponible en: www.cgap.org.
u A. Simanowitz (s. f.) The what, why, and how of impact assessments (Impact Assessment Centre).
www.microfinancegateway.org.
u K. Wilson (2001): “Why customers leave”, en: MicroBanking Bulletin No. 6, págs. 17-19.
149
La gestión de riesgos
III La gestión de riesgos
10 Introducción a la gestión de riesgos . . . . . . . . 154

10.1 Principales categorías de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
10.2 ¿Qué es la gestión de riesgos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
10.3 Estrategias de gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
11 Riesgo crediticio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

11.1 Prevención del riesgo crediticio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
11.2 Control del riesgo crediticio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
12 Riesgo de fraude y seguridad . . . . . . . . . . . . . 181

12.1 ¿Quién comete un fraude? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
12.2 Tipos de fraude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
12.3 Prevención del fraude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
12.4 La detección del fraude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
12.5 Respuestas al fraude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
12.6 El riesgo de seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
13 Riesgos externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

13.1 Riesgos regulatorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
13.2 Riesgo competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
13.3 Riesgos demográficos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
13.4 Riesgos del ambiente físico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
13.5 Riesgos macroeconómicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
13.6 Riesgos políticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
153
10. Introducción a la gestión de riesgos
Introducción a la gestión de riesgos
Recuadro 10.1 Ejemplos de riesgos

l El señor Faith, bajo la presión de expandir su cartera, omitió importantes pasos en el
proceso de aprobación de un crédito como, por ejemplo, visitar el negocio de los
solicitantes. Cuando el grupo no apareció el día de su primer pago, Faith fue a
buscarlos, pero en vano. Se habían ido.
l Una epidemia de cólera en el municipio causó la prohibición total de cualquier tipo
de reunión pública. Sin reuniones, no hubo pagos; sin pagos, la calidad de la cartera
cayó en picado.
l José, el responsable de los créditos, llenó un talonario de recibos falsos y fue a
reclamar los pagos retrasados de puerta en puerta, diciendo luego al jefe de su
sucursal que no encontraba a las personas o que éstas tenían dificultades de pago por
enfermedad, por problemas familiares o comerciales.
l Microbank no quería cobrar una tasa de interés lo suficientemente alta como para
cubrir los costos, pero tampoco lograba mejorar la eficiencia como para reducir los
costos. Cuando los donantes se cansaron de darle subsidios, 50 personas perdieron
sus empleos y 10 comunidades se quedaron sin acceso a servicios financieros.
l Una pandilla vigiló a escondidas y durante varias semanas el proceso de pago, y supo
exactamente cuándo intervenir y robar la bolsa de dinero. Los ladrones huyeron con el
dinero antes de que alguien se diese cuenta de lo que había sucedido.
l Los gerentes de MicroSavings and Credit Trust (MSCT) sabían que muchos clientes
preferían créditos individuales, pero no hicieron nada en este sentido. Luego People’s
Bank apareció en escena, y ofreció créditos individuales con tasas de interés más
bajas, sin muchas reuniones ni sesiones de formación. Antes de que MSCT pudiera
reaccionar había perdido la mitad de sus clientes, que se fueron a la competencia.
l People’s Bank creció mucho más rápidamente de lo proyectado y se encontró con una
montaña de solicitudes de créditos mucho antes de lo previsto, sin tener el suficiente
dinero para satisfacer esa demanda. Cuando los desembolsos se fueron demorando,
la noticia se propagó rápidamente y los deudores dejaron de pagar sus cuotas.
l Presionado para ayudar a la población pobre, el gobierno promulgó una ley de usura
fijando intereses máximos del 20 por ciento. En estas condiciones, ninguna institución
microfinanciera podía cubrir los costos de los créditos de 50 o 100 dólares. Por
consiguiente, en vez de ayudar a los pobres, esta política errada redujo la disponibilidad
de los servicios financieros para las mismas personas a quienes intentaba ayudar.
Las microfinanzas son un negocio riesgoso. Como lo ilustra el recuadro 10.1, las instituciones
microfinancieras son vulnerables a varios riesgos. Algunos de ellos son menores, pero otros
pueden destruir la institución. En su búsqueda de un mejor desempeño, los gerentes tienen que
encontrar la forma de lidiar con los riesgos y limitar los daños o las pérdidas que su organización
podría experimentar.
u Churchill y Coster (2001).
154
Un riesgo es la posibilidad de sufrir una pérdida o un daño. Las instituciones de microfinanzas

siempre toman riesgos (ese es su propósito o, al menos, uno de sus propósitos). Prestan dinero a
personas de bajos ingresos, muchas veces sin garantía, y enfrentan el riesgo de que los prestatarios
no reembolsen sus préstamos. Es cierto, todas las instituciones financieras tienen que asumir
riesgos para generar ingresos. Por consiguiente, los gerentes no pueden evitar todos los riesgos,
pero tampoco deben asumir demasiados; deben asumir riesgos calculados.
Este módulo analiza el tema de la gestión de los riesgos contestando a tres preguntas:
1. ¿A qué riesgos son vulnerables las instituciones microfinancieras?
2. ¿Qué es la gestión de riesgos?
3. ¿Cómo se manejan los riesgos?
10.1 Principales categorías de riesgos
Muchos gerentes piensan en los riesgos de forma ocasional, generalmente después de sufrir
alguna pérdida. Un marco integral o global de riesgos permite a los gerentes obtener una visión
completa de los riesgos a los cuales podrían ser vulnerables antes de que realmente se produzca
una pérdida. El gráfico 10.1 presenta las cuatro categorías de riesgos que forman este marco: los
riesgos institucionales, los riesgos operacionales, los riesgos de gestión financiera y los
riesgos externos. Al considerar cada categoría, este marco facilita a los gerentes los medios para
que evalúen de manera integral las vulnerabilidades actuales y potenciales de su organización.
Riesgos institucionales
a) Misión social. Aunque no todas las instituciones microfinancieras tienen la misma misión,
en general comparten una doble misión: una misión social y una misión comercial. Su misión
social es mejorar el bienestar de la población pobre ofreciéndole servicios financieros
valiosos. Las instituciones microfinancieras son vulnerables al riesgo asociado a su misión so-
cial si no tienen un mercado meta claramente definido y mecanismos de seguimiento
adecuados para asegurarse de que brindan servicios financieros apropiados a su clientela
meta.
b) Misión comercial. La misión comercial de las instituciones microfinancieras es operar de
manera que su preocupación permanente sea existir a largo plazo. Las instituciones
microfinancieras están expuestas al riesgo de bancarrota si no establecen tasas de interés lo
suficientemente altas como para cubrir los costos y si el capital no es suficiente para cubrir las
pérdidas que resultan de las exposiciones al riesgo. Dado que la misión social no congenia a
veces con la misión comercial, el reto para los gerentes de una institución microfinanciera es
encontrar un justo equilibrio entre las dos.
c) Dependencia. El riesgo de dependencia es similar al riesgo de la misión comercial, pero es
más pronunciado para las instituciones microfinancieras creadas con el apoyo de
organizaciones internacionales y que siguen recibiendo dicho apoyo. Estas instituciones son
vulnerables a la dependencia del apoyo del donante. Aunque este apoyo puede parecer una
ventaja, también podría socavar los esfuerzos de establecer una institución independiente que
exista a largo plazo.
155
Gráfico 10.1 Categorías de riesgos en las microfinanzas
Misión social
Misión comercial
Dependencia
Estrategia
Reputación
Crédito Activos y pasivos

Fraude Ineficiencia
Seguridad Integridad del sistema
Personal
Regulación
Competencia
Macroeconomía
Ambiente físico
Política
La sección I de este manual trata sobre los métodos para controlar estos primeros tres riesgos
institucionales. En particular, los seis grados de alcance de los servicios (módulo 2)
representan una herramienta útil para encontrar el equilibrio entre la misión social y la misión
comercial de una organización. La visión, la misión, los valores y los objetivos (módulo 4) son
muy importantes para aclarar la relación entre la misión comercial y la misión social, y
desarrollar las condiciones para evitar la dependencia. Además, el concepto de
transformación y de conformación de sociedades con otros tipos de instituciones (módulo 3)
puede ayudar a diversificar las fuentes de ingresos y ampliar el alcance, lo cual puede ayudar a
alcanzar tanto los objetivos sociales como comerciales.
d) Estrategia. Las malas decisiones de negocios o la implementación inadecuada de esas
decisiones (generalmente debidas a una falta de liderazgo o a una gestión ineficiente) causan
riesgos estratégicos; por ejemplo, las instituciones microfinancieras pueden perder valor si
introducen nuevos productos inadecuados, si abren oficinas en lugares equivocados o si
emprenden una campaña de mercadeo costosa pero ineficiente. Las estrategias y
herramientas presentadas en la sección II pueden ayudar a los gerentes a desarrollar el
producto correcto para el mercado correcto y evitar riesgos estratégicos.
e) Reputación. El quinto tipo de riesgo institucional se refiere al tema de la pérdida de valor
debido a una opinión pública negativa. Las malas noticias viajan mucho más rápido que las
buenas noticias, así que es más fácil perder la reputación que lograrla. El módulo 7 aborda el
tema de las estrategias para crear y mantener una buena reputación.
Riesgos operacionales
a) Riesgo crediticio. Al igual que con cualquier institución financiera, el riesgo más grande en
microfinanzas es prestar dinero y no recuperarlo. El riesgo crediticio es especialmente
156
preocupante para las instituciones microfinancieras porque la mayoría de los microcréditos

no están asegurados. En el módulo 11, se analizan en detalle diversas estrategias para
controlar el riesgo crediticio.
b) Fraude interno. Cualquier organización que manipula volúmenes grandes de dinero es
sumamente vulnerable al fraude del personal, una vulnerabilidad que tiende a aumentar en
ambientes económicos pobres. La exposición al fraude es particularmente alta cada vez que el
dinero cambia de persona. En el módulo 12, se describen varios métodos para prevenir,
detectar y controlar el fraude interno.
c) Seguridad. Al igual que con la vulnerabilidad frente al fraude, el hecho de que muchas
instituciones microfinancieras manejen dinero también las expone al robo; y esta exposición
se agrava porque suelen operar en ambientes donde el crimen es prevaleciente o donde, a
causa de la pobreza, la tentación es alta. Este tema también se analiza en el módulo 12.
d) Personal. Como suministradoras de servicios, sus recursos humanos son la conexión entre la
institución y sus clientes. Por consiguiente, el desempeño de la institución puede verse
afectado si algún miembro del personal se pone enfermo, sufre un accidente o simplemente
se siente desmotivado. Las instituciones microfinancieras son vulnerables si el personal
abandona la institución después de que ésta haya invertido sumas considerables en su
formación, especialmente si la experiencia adquirida pasa a la competencia. Otro riesgo del
personal (bastante común en microfinanzas) es la dependencia con respecto a un par de per-
sonas claves en las organizaciones (especialmente el director fundador). En la sección IV
estudiaremos métodos útiles para controlar los riesgos del personal (véase sobre todo el
módulo 14 sobre la gestión de los recursos humanos, así como el módulo 19 sobre los
incentivos para el personal).
Riesgos de la gestión financiera

a) Activos y pasivos. La vulnerabilidad financiera de una institución microfinanciera se resume
en los riesgos de los activos y pasivos, lo cual incluye la tasa de interés, la liquidez y los riesgos
de cambio de las divisas. El riesgo de la tasa de interés surge cuando los plazos y las tasas de
interés de los activos y de los pasivos (que financian los activos) no coinciden. Por ejemplo, si
las tasas en los pasivos a corto plazo aumentan antes de que una institución pueda ajustar sus
tasas de crédito, el margen en las ganancias por intereses y los pagos por intereses se
estrechará, afectando seriamente el margen de rentabilidad de la institución. Las instituciones
microfinancieras que trabajan en ambientes inflacionarios son especialmente vulnerables a
este tipo de riesgo. El riesgo de liquidez se refiere a la posibilidad de tener que solicitar
préstamos costosos a corto plazo para financiar necesidades inmediatas como el desembolso
de créditos y el pago de facturas o de deudas. Las instituciones microfinancieras son más
vulnerables al riesgo de cambio de las divisas si tienen que reembolsar créditos en una
moneda extranjera para la cual reciben ingresos en moneda local.
b) Integridad del sistema. Otro aspecto del riesgo de la gestión financiera es la integridad del
sistema de información, lo que incluye la contabilidad y los sistemas de administración de la
cartera. Una evaluación de este riesgo implica comprobar la calidad de la información
introducida en el sistema, comprobar que el sistema esté procesando la información
correctamente y asegurarse de que produzca informes útiles de manera oportuna.
157
En este manual no se analizan en profundidad ni los riesgos de los activos y pasivos ni los
riesgos de la integridad d el sistema, porque ambos requieren experiencia técnica
especializada que va más allá de las funciones y responsabilidades de la mayoría de los
gerentes generales. Se mencionan aquí porque son componentes importantes de un marco
integral de la gestión de riesgos. Aunque por lo general los gerentes no tienen que ocuparse
directamente de estos asuntos, deben tener en cuenta los riesgos de los activos y pasivos y de
la integridad del sistema, y también deben asegurarse de contratar a personas con experiencia
adecuada para controlar estos riesgos.
c) Ineficiencia. La eficiencia sigue siendo uno de los máximos retos para las instituciones
microfinancieras. La eficiencia refleja la habilidad de una organización para manejar los
costos por unidad de producción y, por consiguiente, se ve afectada tanto por el control de
los costos como por el nivel del alcance de los servicios. Las instituciones ineficientes
desaprovechan sus recursos y ofrecen malos servicios y productos a sus clientes, ya que los
costos de estas ineficiencias acaban recayendo finalmente en los clientes mediante altas tasas
de interés y altos costos de transacción. En la sección V se presentan varias estrategias y
herramientas para controlar el riesgo de ineficiencia.
Riesgos externos
Los gerentes y los directores de las instituciones microfinancieras tienen menos control sobre los
riesgos externos, pero están expuestos a ellos. Por eso, también deberían evaluarlos de manera
que puedan preparar respuestas que reduzcan el impacto del riesgo en caso de producirse. Aunque
una institución tenga una gerencia y un personal relativamente fuertes, así como sistemas de con-
trol adecuados, sigue siendo vulnerable a problemas mayores provenientes de su ambiente. Si bien
estos riesgos están generalmente fuera del control de la institución, es importante que los gerentes
perciban estos riesgos como retos que la institución debe afrontar, en vez de considerarlos como
excusas de un mal desempeño. Tal como se describe en el módulo 13, estos riesgos incluyen el
ambiente regulador, la competencia, los cambios en las características demográficas, las
influencias políticas adversas, el ambiente físico (como los desastres naturales) y las condiciones
macroeconómicas.
10.2 ¿Qué es la gestión de riesgos?
La gestión de riesgos (o el proceso de asumir riesgos calculados) reduce la probabilidad de que se

produzca una pérdida y minimiza la escala de la pérdida en caso de producirse. La gestión de
riesgos incluye la prevención de problemas potenciales, la temprana detección de problemas
cuando surgen, y la corrección de políticas y procedimientos que permitieron que el problema
surgiera. La gestión de riesgos (que combina las funciones de control y planificación de los
gerentes) es un proceso que puede subdividirse en seis pasos, como se ilustra en el gráfico 10.2.
1. Determinar los riesgos: antes de manejar los riesgos, hay que determinar los puntos de
vulnerabilidad actuales y futuros de la organización. El marco de evaluación de riesgos de la
sección 10.1 es una estructura útil para guiar a las instituciones a través del proceso de
determinación de sus vulnerabilidades.
158
Gráfico 10.2 Proceso de gestión de riesgos en seis pasos
1. Determinar los riesgos
6. Revisar las políticas y 2. Medir y priorizar

los procedimientos los riesgos
3. Diseñar políticas para

5. Monitorear la efectividad
controlar los riesgos
4. Implementar políticas y
asignar responsabilidades
2. Medir y priorizar los riesgos: el segundo paso es evaluar el impacto potencial de los riesgos
identificados, respondiendo a cuatro preguntas clave:
l Probabilidad: ¿cuán posible es que el riesgo ocurra?
l Frecuencia: ¿cuán a menudo podría ocurrir el riesgo?
l Gravedad: ¿cuán grande puede ser la pérdida?
l Tendencias: ¿la probabilidad, la frecuencia y la gravedad están empeorando, mejorando o
estancándose?
Al medir los riesgos, es importante dividir las grandes categorías de riesgos en subconjuntos
más pequeños. Por ejemplo, en lugar de considerar el riesgo crediticio de la organización
como un todo, hay que considerar los subconjuntos de la cartera, analizándolos por región
geográfica, por producto crediticio (ej., créditos colectivos o créditos individuales), por
finalidad del crédito (ej., empresa, vivienda, consumo) y por características del prestatario (ej.,
mujeres u hombres, nuevos o antiguos prestatarios).
Además de analizar la situación actual de la organización, en este paso también se debe usar
una “bola de cristal” para anticipar posibles cambios en las condiciones internas y externas a
corto, mediano y largo plazo. Como nadie puede predecir exactamente el futuro, es
recomendable que los gerentes estudien hipótesis optimistas, pesimistas y neutras para cada
uno de los tres períodos de tiempo. Aunque probablemente es exagerado prepararse para el
peor de los casos, la gestión de riesgos implica tomar un enfoque conservador al preparar los
posibles resultados. Los gerentes que sólo prevén hipótesis optimistas conducen a su
organización a la decepción y quizás al desastre.
3. Diseñar políticas para controlar los riesgos: una vez que una institución ha determinado
sus vulnerabilidades, puede establecer controles para mitigar esos riesgos (véase el recuadro
10.2). De hecho, esto se vincula estrechamente con el segundo paso, porque una
159
organización también puede priorizar sus intervenciones, basándose en una evaluación de sus
controles actuales. Como se describe en la sección 10.3, los gerentes (en consulta con sus
consejos de administración) tienen que decidir si quieren retener, mitigar, transferir o evitar
riesgos específicos.
Además, las auditorías externas y las calificaciones de riesgo pueden ser muy valiosas
tanto para el diseño como para el monitoreo de políticas de manejo de riesgos, ya que las
opiniones de terceros aportan una perspectiva fresca y permiten conocer las estrategias para
el manejo de riesgos que otras organizaciones aplican eficazmente.
Recuadro 10.2 Ideas para el control de los riesgos

El control es una de las cuatro funciones del gerente, y no hay ninguna duda de que los
controles son más importantes cuando se trata de riesgos. Al diseñar una estrategia para
la gestión de los riesgos, es importante que los controles para impedir o mitigar los
riesgos sean sumamente claros y específicos, así como monitorearlos cuidadosamente
para asegurar su funcionamiento. Es posible concebir y estructurar los controles de
diferentes formas. A continuación se ofrecen algunos ejemplos.
l El diseño del producto. Para negocios que generan ingresos continuos, los pagos
frecuentes ayudan a reducir la mora y a detectar rápidamente los problemas que
pueden surgir. Los límites en el tamaño de los créditos para nuevos prestatarios (que
no tienen garantías) pueden mantenerse (es decir, limitarse a pequeñas cuantías)
para mitigar la exposición de la institución hasta que llegue a conocer mejor al
cliente.
l Las políticas y los procedimientos. La diversificación de la cartera – donde sólo un
limitado porcentaje de cartera puede asumir negocios riesgosos, como el crédito
agrícola – es un ejemplo de una política de control. La separación de tareas es
también crucial, por ejemplo el cajero no tiene acceso al registro de cuentas y el
contador no tiene acceso al efectivo.
l Los recursos humanos. Muchas organizaciones revisan los antecedentes del personal
antes de contratarlo. La terminación inmediata de la relación de trabajo por el más
mínimo caso de fraude es otra forma de control eficiente.
l La medición del desempeño. Un análisis de la cartera en riesgo por el responsable de
los créditos es una forma de monitorear tanto el riesgo crediticio como el fraude. Las
instituciones microfinancieras también pueden usar esta medida como sistema de
control al no permitir al personal desembolsar nuevos créditos si la calidad de su
cartera se deteriora más allá de un cierto nivel.
Estos tipos de controles son cruciales, pero no deberían convertirse en una camisa de
fuerza. Los controles pueden aplicarse en general, pero existen circunstancias
excepcionales donde se puede justificar el hecho de no aplicar alguna disposición. En
tal circunstancia, las instituciones deberían tener procesos para permitir ciertas
excepciones y métodos para monitorearlas.
Además, las auditorías externas y las calificaciones de riesgo pueden ser muy valiosas
tanto para el diseño como para el monitoreo de políticas de manejo de riesgos, ya que
las opiniones de terceros aportan una perspectiva fresca y permiten conocer las
estrategias para el manejo de riesgos que otras organizaciones aplican eficazmente.
160
4. Implementar políticas y asignar responsabilidades: todos los miembros de la

organización tienen alguna responsabilidad en la gestión de riesgos (véase el gráfico 10.3). Es
muy importante distribuir claramente las responsabilidades, porque en caso contrario algunas
cosas podrían quedarse en el aire. Algunas organizaciones tienen un comité de gestión de
riesgos, presidido por el gerente de riesgos, el cual tiene la responsabilidad de desarrollar la
estrategia de gestión de riesgos de la organización.
Gráfico 10.3: Roles y responsabilidades en la gestión de riesgos
Miembros del Consejo de Aprobar políticas

Administración Aprobar indicadores de riesgo
Monitorear la adhesión y el cumplimiento
Alta Gerencia Identificar riesgos
Desarrollar políticas
Asignar responsabilidades
Jefes de sucursales Implementar políticas
Monitorear su adhesión y cumplimiento
Personal operativo Adherirse a las políticas
Ofrecer sugerencias
Proporcionar retroalimentación
Personal de auditoría interna Verificar la conformidad con las políticas
Identificar riesgos incontrolables
Fuente: adaptado de MEDA (2004).
Al revisar la estrategia, el consejo debe asegurarse de que haya suficiente capital para que la
institución pueda asumir cualquier pérdida financiera que ocurra y establecer niveles de
tolerancia al riesgo. Por ejemplo, ¿qué cartera de riesgo es aceptable para cada producto? El
consejo puede tolerar más la mora en su cartera de créditos de vivienda avalados por una
hipoteca que en un crédito de consumo. Es más, el consejo puede establecer niveles de
tolerancia para la deserción de clientes y la rotación de personal, ya que afectan
profundamente la vulnerabilidad de la institución al riesgo.
Una vez que el consejo ha aprobado las políticas, la gerencia se encarga de desarrollar las
directrices y los procedimientos en las operaciones cotidianas, que los gerentes intermedios
implementarán y que el personal operativo (esperamos) cumplirá.
5. Monitorear la efectividad: una vez que se han establecido las políticas de gestión de riesgos,
las instituciones microfinancieras tienen que monitorear su efectividad. Al cumplir con su
función de control, los gerentes se aseguran de que sus subordinados implementan
correctamente las políticas y los procedimientos. Si el personal no cumple con ciertas
políticas puede significar que se requiere más capacitación, que es necesaria una acción
disciplinaria, o bien que la política no es práctica o apropiada.
El departamento de auditoría interna también desempeña un papel clave en el monitoreo
de las políticas y los procedimientos de la gestión de riesgos. Los auditores internos tienen a
cargo las auditorías operativas regulares en los departamentos y las sucursales de las
instituciones microfinancieras, así como las auditorias especiales si se detectan graves
incumplimientos en las políticas.
161
Para los altos gerentes y los directores, las herramientas de monitoreo consisten
principalmente en indicadores de desempeño que pueden revisar para asegurarse de que se
están controlando los riesgos, comparando los resultados con los niveles de tolerancia
establecidos por el consejo.
6. Revisar las políticas y los procedimientos: la gestión de riesgos debe ser un proceso con-
tinuo porque las vulnerabilidades cambian con el paso del tiempo. Los riesgos también
cambian significativamente según las etapas de desarrollo de la institución. Una institución
microfinanciera con 2.500 créditos experimentará retos diferentes a los de una institución
con 25.000 créditos. Al tratarse de un nuevo sector, las instituciones microfinancieras no
pueden permitirse el lujo de ser conformistas si no desean verse rebasadas por las
innovaciones, la competencia y las nuevas regulaciones, entre otras cosas.
Generalmente, el comité de gestión de riesgos se reúne de forma periódica (por ejemplo,
trimestralmente), aunque también puede convocar sesiones de emergencia. Por otro lado, el
comité suele dedicar una reunión al año para revisar la estrategia de gestión de riesgos.
10.3 Estrategias de gestión de riesgos
Las instituciones microfinancieras pueden controlar los riesgos de cuatro formas, ya sea por
separado o combinándolas. En primer lugar, las instituciones pueden optar por retener el riesgo
como parte de su estrategia de negocio. Por ejemplo, ocurre muchas veces que no se logra
recuperar un crédito, lo cual no se puede evitar, así es que la institución puede destinar previsiones
para la no recuperación de créditos, con el propósito de retener parte del riesgo crediticio. En
segundo lugar, una institución puede transferir el riesgo a un tercero. El ejemplo más común de
riesgo transferido es a través de un seguro, como comprar un seguro de vida colectivo para cubrir
el crédito, a fin de que el asegurador reembolse el crédito si el prestatario muere.
La tercera y la cuarta estrategias (mitigar y evadir) son similares. Una institución puede mitigar o
reducir el impacto de un riesgo diseñando cuidadosamente políticas y procedimientos. Por ejemplo,
para reducir la cantidad de dinero que podría perder debido a la confabulación de un empleado, una
institución puede establecer límites en el tamaño de los créditos, por encima de los cuales es
necesaria la autorización de un gerente de más alto nivel. Otro ejemplo: una institución puede
evadir por completo ciertos tipos de fraude al no permitir al personal de campo manejar el dinero en
metálico y procesar, en cambio, todos los desembolsos y pagos por medio de un banco socio.
La sutil distinción entre mitigar y evadir también puede ilustrarse a través de los controles de los
riesgos de seguridad. Las instituciones microfinancieras que tienen sus propios servicios de
cajeros pueden contratar guardias de seguridad e instalar cajas fuertes y sistemas de alarma para
impedir el robo. También podrían mitigar el impacto del robo limitando la cantidad de dinero en
efectivo que puede quedarse en la sucursal de un día para otro. Desde luego, habrá que
implementar diferentes estrategias para cada aspecto o conjunto de riesgos; por eso es esencial
combinar estrategias.
Las instituciones microfinancieras no pueden eliminar completamente su exposición a los riesgos;
los esfuerzos para hacerlo serían prohibitivamente caros. La gestión de riesgos implica la búsqueda
de la perfección a través de un difícil equilibrio entre los costos y la eficiencia de los controles, y los
efectos que tienen en los clientes y el personal. Al decidir qué estrategia aplicar, los gerentes deben
162
considerar la relación costo-beneficio. Por ejemplo, los grandes comités de crédito pueden mejorar
la evaluación de las solicitudes, pero ello aumenta el costo de la aprobación de los créditos.
Para seleccionar una adecuada estrategia de gestión de riesgos, los gerentes deben empezar por
tomar en consideración la probabilidad, la frecuencia, la gravedad y las tendencias asociadas a un
riesgo en particular, así como el nivel de tolerancia del riesgo establecido por la dirección de la
institución. Luego pueden tomar decisiones para saber qué controles deben establecer para
asegurar que el riesgo no exceda un nivel aceptable y cuánto gastar en estos controles. Si una
institución es poco vulnerable a un riesgo en particular, se tendría que gastar muy poco para
eliminar el riesgo y la pérdida sería pequeña en caso de ocurrir. Por el contrario, si la pérdida
potencial es grande y la institución tiene una oportunidad para transferirla a un costo menor que lo
que gastaría internamente en controlarla, debe entonces escoger la estrategia de transferencia.
Para los riesgos mayores, que no se pueden transferir ni evadir y que son difíciles o imposibles de
controlar (como el riesgo de un desastre natural o de una guerra civil), se requiere de un plan de
contingencia. Las instituciones deben prepararse de antemano para hacer frente a tales
acontecimientos, si hay alguna posibilidad de que puedan ocurrir. Por ejemplo, en caso de un
desastre natural, una institución podrá asegurar sus edificios (transferir los riesgos) y respaldar su
sistema de información a través de una firma que almacena los datos externamente (evadir los
riesgos), pero ¿qué hace con sus clientes? La institución necesita un plan de emergencia que pueda
implementar rápidamente en caso de desastres (véase el recuadro 10.3).
Recuadro 10.3 Preparación para un desastre

Las instituciones microfinancieras trabajan muchas veces en ambientes propensos a
desastres, tanto naturales como provocados por el hombre. Por consiguiente, las
instituciones microfinancieras deberían prepararse para tales acontecimientos y tener
planes listos para poder afrontar un desastre apenas se produzca. A continuación se
ofrecen algunas consideraciones claves.
l Acceso a los ahorros: en un desastre, el sistema de apoyo mutuo entre amigos y vecinos
no funciona, porque todos están igualmente afectados. Por consiguiente, los ahorros se
convierten en la primera línea de defensa. Las instituciones microfinancieras que
exigen ahorros obligatorios deberían permitir a los clientes tener acceso a ellos.
l Reprogramación de créditos: bajo circunstancias adversas, el enfoque de cero
tolerancia para administrar la mora ya no tiene sentido. Las instituciones
microfinancieras deben estar preparadas para reprogramar los créditos, pero lo tienen
que hacer de manera personalizada de acuerdo a las circunstancias de cada
prestatario. Las instituciones que tienen “políticas de reprogramación en caso de
desastre” estarán mejor preparadas para reaccionar rápidamente.
l Créditos para desastres: inmediatamente después de una crisis, las personas tienen
necesidad urgente de dinero en efectivo (pueden necesitar comprar comida, obtener
agua limpia o pagar servicios médicos). Los créditos otorgados a corto plazo y sobre la
base de un estudio caso por caso (quizás incluso subsidiados o libres de intereses)
pueden ser necesarios para ayudar a la gente a hacer frente a sus necesidades más
urgentes.
163
l Créditos para la reconstrucción: los clientes de una institución microfinanciera

pueden también necesitar reconstruir sus casas, negocios o infraestructuras
comunales. En este caso, se necesitarían créditos a largo plazo con un interés bajo
para la reconstrucción.
l Fondos de ayuda: cuando ocurren grandes desastres, las organizaciones de ayuda
pueden aparecer para entregar suministros, así como dinero en efectivo. La
infraestructura de la institución microfinanciera puede servir para canalizar la
prestación de tales servicios, aunque es importante asegurarse de que los clientes no
confunden las ayudas con los créditos.
Desde la perspectiva de la institución, estos servicios son importantes, no sólo porque
ayudan a las personas necesitadas, sino también porque aumentan el compromiso de los
clientes hacia la organización. Además, las inyecciones adicionales de capital pueden
ser la única manera de recuperar los créditos. Por ejemplo, si alguien tiene acceso a un
crédito de emergencia para el consumo, es menos probable que venda sus activos
productivos para hacer frente a sus necesidades vitales. El crédito de consumo que
ayuda al prestatario a mantener su negocio en funcionamiento puede ser la mejor
manera de asegurar el reembolso del crédito original.
En estas circunstancias, las instituciones microfinancieras suelen afrontar dos retos
importantes. El primero es el manejo de liquidez. Las instituciones deben asegurarse de
tener acceso a suficientes fondos para satisfacer la demanda de los clientes de retirar
sus ahorros, así como para cubrir las demandas de los nuevos créditos. Para ello, las
instituciones microfinancieras deberían prepararse con anticipación y tener líneas de
crédito con los organismos gubernamentales de ayuda, así como con los bancos, para
poder obtener dinero si se produjera una crisis. El segundo reto para la institución es
comunicar a los clientes que, debido a la situación de crisis, se ha recurrido a un
enfoque diferente al usual (por ejemplo, reprogramación de créditos, concesión de
1. No se puede eliminar el riesgo.
2. Un marco integral de riesgos ayuda a evaluar todos los tipos de riesgos a los
cuales una institución microfinanciera podría ser vulnerable.
3. La gestión de riesgos es la prevención, detección y control de los riesgos.
4. Utilice el análisis de costos-beneficios para establecer los niveles de tolerancia a
los riesgos.
5. La gestión de riesgos es un proceso continuo. Evalúe la efectividad de las
estrategias de gestión de riesgos y ajústelas cuando sea necesario. Corríjalas de
acuerdo a los resultados de su evaluación.
164

u W. Brown y G. Nagarajan (2000): Disaster loan funds for microfinance institutions: A look at
emerging experience (Bethesda, Development Alternatives Inc., USAID), disponible en:
www.microlinks.org.
u A. Campion (2000): Improving internal control: A practical guide for microfinance institutions
(Washington, D.C., MicroFinance Network).
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u CGAP (1999): External audits of microfinance institutions (Washington, D.C., Consultative
Group to Assist the Poor), disponible en: http://pactpub.com.
u GTZ (2000): A risk management framework for microfinance institutions, disponible en:
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disponible en: www.microsave.com.
Gestión financiera de riesgos
u J. Bald (2000): Liquidity management: A toolkit for microfinance institutions (Eschborn, GTZ),
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u R. P. Christen (1997): Banking services for the poor (Washington D.C., ACCION International),
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u C. Waterfield y N. Ransing (1998): Handbook for management information systems for microfinance
institutions (Washington, D.C., Consultative Group to Assist the Poor), disponible en:
www.pactpub.com.
165
11. Riesgo crediticio

El riesgo crediticio (es decir, el riesgo de que un deudor no devuelva a la institución
microfinanciera el dinero que ésta le ha prestado -más los intereses-) es la vulnerabilidad más
común y muchas veces la más grave para una institución microfinanciera.
Un microcrédito no plantea un riesgo crediticio significativo, porque es un porcentaje muy
pequeño de la cartera total. La mayoría de los microcréditos no están asegurados. Sin embargo, la
morosidad puede extenderse rápidamente de unos cuantos créditos a una porción importante de
la cartera. Este efecto contagio puede agravarse si las carteras de microfinanzas tienen una alta
concentración en ciertos sectores comerciales (lo que es bastante frecuente). Por consiguiente,
muchos clientes pueden estar expuestos a la misma amenaza externa. Estos factores crean
volatilidad en la calidad de la cartera de microcréditos, incrementando la necesidad de controlar el
riesgo crediticio.
El control del riesgo crediticio puede dividirse en: 1) medidas preventivas que una financiera toma
antes de otorgar un crédito y 2) incentivos y medidas disuasivas después de desembolsar un crédito para
lograr los pagos oportunos. Antes de otorgar un crédito, una financiera mitiga el riesgo crediticio
aplicando controles que reducen el potencial de incumplimiento o pérdida del pago, como el diseño
de un producto crediticio o la investigación del cliente. Una vez que ha otorgado el crédito, la
financiera puede mitigar el riesgo crediticio aplicando controles que reducen el potencial de la
pérdida o que reducen las pérdidas reales. Por consiguiente, este módulo se divide en dos secciones:
1. prevención del riesgo crediticio;
2. control del riesgo crediticio.
11.1 Prevención del riesgo crediticio
Esta sección analiza tres maneras de prevenir el riesgo crediticio:

l diseño del producto crediticio;
l investigación del cliente (lo que incluye las “5 ces”);
l rol de los comités de crédito.
Diseño del producto crediticio

Las características del producto crediticio incluyen el tamaño del crédito, la tasa de interés, el
calendario de pagos, los requisitos de garantía y cualquier otro requisito especial.
Para mitigar el riesgo predeterminado, las instituciones microfinancieras pueden comenzar por
diseñar productos crediticios que satisfagan las necesidades de los clientes. El diseño del producto
crediticio debe adecuarse a la finalidad concreta para la cual fue creado. Por ejemplo, un crédito
para comprar existencias para una tienda de comestibles de barrio podría tener un calendario de

u Churchill y Coster (2001).
166
pagos y requerir una garantía diferente que un crédito para comprar una máquina de coser. Un
crédito para adquirir semillas y fertilizantes para sembrar y cultivar maíz puede tener otra
estructura (quizá con un pago único del importe total del crédito tras la cosecha). Los productos
crediticios que no están destinados a las empresas, como los créditos para la vivienda, de
emergencia, de educación o para el consumo, requieren un diseño con diferentes características.
Al diseñar productos crediticios con vistas a minimizar el riesgo crediticio, hay que considerar las
siguientes características.
1. Elegibilidad: ¿hay alguna forma de usar los requisitos de elegibilidad para reducir el riesgo
crediticio? Algunas instituciones microfinancieras sólo otorgan créditos a las mujeres, en
parte porque piensan que implica un riesgo menor. Otras sólo ofrecen créditos a la población
pobre, en parte porque consideran que los que son menos pobres tienen más conocimientos
y a lo mejor pueden aprovecharse del plan de crédito.
2. Tasa de interés y honorarios: ¿debería una institución microfinanciera cobrar una tasa de
interés más alta a los prestatarios que considera riesgosos?
3. Plazo: un plazo más corto es generalmente menos riesgoso, porque es más fácil predecir qué
ocurrirá en los siguientes tres meses que en los siguientes tres años.
4. Frecuencia de pago: los pagos más frecuentes (por ejemplo, semanalmente) son menos
riesgosos, porque permiten que la institución pueda monitorear periódicamente si los
prestatarios respetan el contrato del crédito. Si se espera que el deudor reembolse el total del
capital y los intereses al cabo de un plazo de 9 meses, la institución tiene que esperar los 9
meses antes de saber si el deudor reembolsará el crédito.
5. Monto de las cuotas: los hogares de bajos ingresos generalmente no tienen ingresos
mensuales estables, así que puede ser difícil para ellos reembolsar una misma cantidad todos
los meses. Lo ideal sería establecer el monto de cada cuota en función del flujo de caja
esperado del prestatario.
6. Garantías o substitutos de las garantías: si el deudor no puede pagar, ¿quién lo hará? Las
instituciones microfinancieras usan diferentes maneras para asegurar los créditos, como
garantías de grupos, codeudores o garantes, y garantías poco tradicionales como maquinaria,
enseres del hogar o piezas de ganado. Algunos créditos están también respaldados con el
sueldo de un miembro de la familia (por ejemplo, el patrón reembolsa el crédito a la financiera
deduciendo una pequeña cantidad del salario mensual de su empleado).
Las instituciones microfinancieras suelen adoptar características conservadoras en el diseño de los
productos destinados a los nuevos clientes, como pequeñas cantidades de crédito, créditos a corto
plazo o períodos frecuentes de pago. Este enfoque conservador es especialmente importante
cuando los clientes no tienen un registro contable de sus negocios (es decir, no pueden presentar
pruebas de su capacidad de pago) y no pueden ofrecer ninguna garantía.
Una vez que el cliente ha establecido un historial con la financiera, ésta suele aumentar su flexibilidad
en los términos del crédito para adecuar más el producto a las necesidades del prestatario. Este
cambio refleja un equilibrio entre el riesgo y el control. Los clientes nuevos entran en la categoría
de alto riesgo, pero una vez establecido el historial crediticio con la financiera, pueden considerarse
de bajo riesgo y la financiera puede reducir algunos controles (véase el recuadro 11.1).
167
Recuadro 11.1 ¿Son todos los clientes frecuentes de bajo riesgo?

Uno de los retos en la concesión de un crédito es tener la suficiente información para
tomar una buena decisión sobre la operación. El proceso de solicitud está diseñado para
resolver algunos problemas de información, pero el proceso de recopilación de la
información no acaba ahí. Los clientes que pagan a tiempo todos los meses están
transmitiendo a la institución una valiosa información acerca de su credibilidad.
Desafortunadamente, en aras de la eficiencia, algunas metodologías de grupo
intervienen entre el cliente y la institución, así es que ésta no sabe qué miembros del
grupo son clientes de bajo de riesgo.
La metodología del “crédito escalonado” puede incrementar el riesgo de prestar a
clientes frecuentes. Muchas organizaciones aumentan automáticamente el tamaño del
crédito para los clientes que pagan a tiempo. Si esto se hace sin revisar la capacidad de
pago del cliente, las instituciones pueden encontrarse en la incómoda situación de tener
una cartera de clientes frecuentes de mala calidad.
El proceso de reducir algunos controles también está relacionado con la puntualidad en los
pagos. La institución microfinanciera debe comunicar a sus clientes, desde el principio, que su
capacidad para tener acceso a más servicios depende de su historial crediticio. Si pagan a tiempo
pueden tener acceso a características preferenciales, como créditos de importes superiores,
reducción en las tasas de interés, menor frecuencia en los períodos de pago y hasta productos
adicionales. Como se mencionó en el módulo 9, otro beneficio positivo de la reducción de los
controles es que se logra la fidelidad del cliente y esto ayuda a reducir su deserción.
Investigación del cliente

Un segundo paso para limitar el riesgo crediticio implica el estudio de la situación de los clientes,
con el fin de asegurar que tienen la voluntad y la capacidad de reembolsar un crédito. Al analizar la
capacidad de pago del cliente, las instituciones microfinancieras generalmente usan las “cinco
ces” (resumidas en el cuadro 11.1). Si se analiza incorrectamente cualquiera de estos
componentes, el riesgo crediticio aumenta. Para limitar este riesgo, las instituciones establecen
políticas y procedimientos para analizar cada componente.
Cuadro 11.1 Las “cinco ces” de la investigación del cliente
1) Calidad Demuestra la voluntad de pago del cliente, así como la habilidad para dirigir su
empresa
2) Capacidad Demuestra si el flujo de caja del negocio (o del hogar) puede permitir el pago del
préstamo
3) Capital Más activos que pasivos en el negocio y/o en el hogar
4) Colateral (garantía) Acceso a un activo que el solicitante esté dispuesto a ceder en caso de
incumplimiento del pago o, en su defecto, una garantía otorgada por una tercera
persona para reembolsar un préstamo
5) Condiciones Un plan de negocios que tenga en cuenta el nivel de la competencia y el mercado

para el producto o el servicio, además del entorno legal y económico
168
Estos cinco componentes son pertinentes para todo tipo de instituciones de crédito. El peso
asignado a cada componente variará según la metodología del crédito (grupo solidario, caja
comunal o crédito), el tamaño del crédito y si se trata de un cliente nuevo o frecuente.
No todo el que solicita un préstamo representa un riesgo crediticio aceptable. A pesar de la
metodología del crédito, se espera que los responsables de créditos tomen decisiones correctas.
Desafortunadamente, en algunas instituciones microfinancieras, el personal de campo actúa más
como un administrador de créditos que como un responsable de créditos (si los documentos están
en orden y los solicitantes cumplen con los requisitos, tanto de ahorros como de reuniones,
reciben automáticamente un crédito). Este proceso puede empobrecer la calidad de la cartera. Los
responsables de créditos y sus supervisores inmediatos deben considerar las “5 ces” al tomar
decisiones de crédito, y deben responsabilizarse de estas decisiones.
Calidad. En microfinanzas, la calidad de la persona es el medio más importante para examinar a los
nuevos solicitantes. Al evaluar la calidad de un cliente, el responsable de créditos adquiere
información importante sobre la voluntad de pago del cliente. Aunque la institución no quiere
poner a los clientes en una situación difícil, los clientes que tienen buena calidad encontrarán la
manera de pagar sus préstamos aunque sus negocios fracasen. La importancia de la calidad de la
persona como un atributo clave en la selección de nuevos prestatarios aumenta debido a que
muchas microempresas no tienen suficientes pruebas para demostrar su capacidad de pago.
El examen de la calidad de la persona varía según la metodología del crédito. En los programas de
créditos colectivos, el grupo asume la responsabilidad de seleccionar a miembros de calidad y con
una gran motivación, porque los miembros garantizan sus préstamos entre ellos mismos.
Con la metodología de créditos individuales, además de entrevistar a los vecinos y líderes de
opinión en la comunidad, los responsables de créditos también deben comprobar que la
información suministrada por el solicitante sea internamente coherente. Esto se comprueba
con un método directo, compuesto de las siguientes tres fases: 1) el solicitante aporta información
acerca de él mismo y su negocio en el formulario de solicitud del crédito; 2) el responsable de
créditos visita el hogar y/o el negocio del solicitante para, entre otras cosas, comprobar que la
información sea correcta; y 3) el responsable de créditos verifica otras fuentes para evaluar la
fiabilidad de la información (por ejemplo, consulta al dueño de la casa del solicitante para saber el
monto del alquiler y la superficie de la casa, o a un proveedor para estimar la frecuencia y el tamaño
de las compras de existencias). En el gráfico 11.1 se ofrece un resumen de los métodos aplicables a
la investigación de la calidad.
169
Gráfico 11.1 Métodos para investigar la calidad de un solicitante
l Verificar las referencias personales y vecinales sobre la reputación del solicitante

(por ejemplo, ¿tiene adicción a los juegos de azar o a las bebidas alcohólicas?)
l Hablar con los clientes para conocer su punto de vista sobre el negocio
l Usar grupos semejantes para seleccionar miembros confiables y honestos
l Establecer una lista negra de clientes con malos antecedentes
l Entrevistar al solicitante para evaluar sus razones para solicitar un crédito
l Verificar su historial crediticio con proveedores, otros prestamistas, centrales de
riesgo, y su experiencia previa con la organización
l Verificar la coherencia interna de la información proporcionada
l Confiar en el instinto del responsable de créditos
Con el paso del tiempo, los responsables de créditos desarrollan instintos y percepciones para
evaluar la calidad de los solicitantes. Además de evaluar su honradez a través de la coherencia
interna, también estudian posibles señales de alarma que puedan sugerir que el solicitante implica
un riesgo. Por ejemplo, algunos responsables de créditos desconfían de los solicitantes que tienen
mucha prisa en obtener un préstamo, porque esto podría sugerir que necesitan el dinero para
cancelar otros créditos. Los solicitantes que tienen ideas poco realistas, o cuyos planes comerciales
son demasiado impecables, podrían desconcertar (en vez de impresionar) a algunos responsables
de créditos. Otros solicitantes que llevan consigo demasiada joyería o demasiada ropa cara pueden
dar la impresión de que no gastan sabiamente su dinero.
Obviamente las señales de alarma cambiarán dependiendo del entorno y el mercado meta, pero las
instituciones microfinancieras deben ayudar a sus responsables de créditos a desarrollar sus
percepciones instintivas para saber quién merece recibir un crédito y quién no, ayudándoles a
analizar características comunes de malos prestatarios. Una revisión sistemática de los
archivos de los clientes morosos probablemente permitirá establecer algunos patrones que
podrían ayudar a los responsables de créditos y a los comités de crédito a no repetir esos errores. A
veces algunos patrones son tan definidos que la institución microfinanciera se siente forzada a
modificar su política de créditos. Por ejemplo, después de un análisis, una institución dejó de
otorgar créditos a los solteros porque los hombres casados eran en general más estables, mientras
que los solteros sólo traían problemas.
Capacidad. Para evaluar la capacidad de pago de un solicitante, los responsables de créditos
evalúan tanto su negocio como su hogar. Uno de los retos para determinar la capacidad de pago
del negocio es la fungibilidad del dinero (la declaración del cliente sobre el uso que le dará al
dinero prestado puede diferir del uso real que finalmente le dará). No siempre hay una clara
diferencia entre el negocio del microempresario y la economía del hogar, por eso es importante
que el responsable de créditos entienda bien el flujo de caja de cada uno y el de ambos en conjunto
(véase el recuadro 11.2).
Es difícil evaluar la capacidad de pago de un solicitante de bajos ingresos. Las estimaciones de
ingresos y gastos pueden no ser fidedignas, y muchas veces los solicitantes no aportan registros
contables. Los responsables de créditos con experiencia desarrollan métodos para mejorar la
170
calidad de estas estimaciones determinando las bases sobre las que han sido hechas y luego
probando si las presunciones son válidas. Sin embargo, aunque el solicitante no quiera engañar
intencionalmente al responsable de créditos, pueden existir amplias diferencias entre el flujo
estimado y el flujo real de caja del negocio.
Para resolver estos retos, algunas instituciones microfinancieras toman un enfoque conservador y
evalúan la capacidad de pago de un cliente sin tener en cuenta el efecto del crédito en el negocio, es
decir, el ingreso neto actual del negocio es un múltiplo del monto propuesto para el pago de sus
cuotas; en otras palabras, el solicitante estima que el negocio (o el hogar) ya genera bastantes
ingresos como para reembolsar el crédito.
Las instituciones microfinancieras, además, prestan inicialmente pequeñas cantidades de dinero y
utilizan un proceso de recogida continua de información para vencer el reto de evaluar la
capacidad de pago del solicitante. Los créditos iniciales tienden a ser más pequeños que el monto
solicitado, porque el responsable de créditos no tiene suficiente información para evaluar la
capacidad de pago del solicitante. Luego se solicita a los clientes que mantengan un registro de
información básica sobre los ingresos y gastos del negocio, a fin de que en el futuro los
responsables de créditos puedan tomar decisiones basadas en información más confiable y
personalizar los subsiguientes créditos de acuerdo con el flujo de caja del negocio.
Para créditos pequeños, la calidad del solicitante es el elemento crucial del análisis. Sin embargo,
conforme aumenta el tamaño del crédito, es necesario pasar de la información “suave” (como la
calidad del solicitante) a una información más “dura” (como la capacidad de pago). Por
consiguiente, para que los responsables de créditos puedan tomar buenas decisiones de crédito, es
importante que recojan información en el transcurso del tiempo que les permitan entender la
capacidad de los negocios de sus clientes.
Recuadro 11.2: Evaluaciones del negocio y del hogar

Los responsables de créditos visitan a los solicitantes para observar cómo funciona su
negocio en la práctica, cómo interactúa con sus clientes y cuál es la situación de sus
instalaciones. Puesto que los microempresarios no tienen la documentación que los
bancos tradicionales requieren, las entidades de microcrédito recogen información a
través de la observación. Durante el proceso de evaluación, los responsables de los
créditos pueden indagar si las respuestas del solicitante son realistas o si tienen
coherencia interna, en vez de considerar la información como válida a primera vista.
El proceso de evaluar el negocio del solicitante y, en muchos casos, sus hogares tiene
cinco propósitos principales. Primero, la evaluación determina si el solicitante es
merecedor de un crédito. Esto se valora recogiendo datos objetivos del negocio, de sus
deudas y del flujo de caja de sus hogares. Segundo, este proceso suministra información
para asegurar que el producto se adecua a las necesidades crediticias del solicitante y a
su capacidad de pago. Tercero, la evaluación permite al responsable de créditos recoger
información subjetiva acerca de la calidad del solicitante para desarrollar una
“percepción instintiva” y ver si el solicitante es digno de confianza. Cuarto, este proceso
también es importante para que el cliente comprenda los motivos y mecanismos de la
entidad financiera que concede el préstamo. Quinto, la evaluación ayuda a forjar una
relación positiva de trabajo entre el cliente y el responsable de créditos.
171
Capital. Además de evaluar el flujo de caja del negocio para determinar si el solicitante tiene
capacidad de pago, muchas instituciones microfinancieras recogen información sobre los activos
y pasivos para establecer un simple balance general del negocio. De esta forma, el responsable de
créditos puede determinar si el negocio es solvente y cuál es el capital invertido por el cliente en el
negocio. Para los créditos más pequeños, esta “ce” es menos importante, pero su importancia
aumenta conforme aumenta el tamaño del crédito. En algunos casos, el tamaño del crédito se
vincula al capital del negocio.
Algunas instituciones microfinancieras llevan también a cabo un inventario de los activos para
reducir el riesgo crediticio. Aunque no lo pueden decir explícitamente, los responsables de
créditos transmiten el mensaje de que, si el cliente no paga, la institución podría incautar esos
activos. Esto se conoce como garantía implícita.
Garantía. Una de las razones del desarrollo del sector de las microfinanzas es que los bancos no
atienden a las personas que no pueden ofrecer garantías tradicionales. Muchas metodologías de
microcrédito aplican el requisito de los grupos, términos limitados para los productos o ahorros
obligatorios como sustitutos de las garantías. Otras innovaciones más recientes son los
servicios de microcrédito con garantías no tradicionales, como los codeudores o los bienes del
hogar. El crédito hipotecario y el arrendamiento de activos son otros métodos para superar las
limitaciones de las garantías.
Quizás más importante que el tipo de garantía, es el uso que se le da. En microfinanzas, la garantía
sirve principalmente como una muestra del compromiso del solicitante y raramente se utiliza
como una fuente de pago secundaria, porque el saldo pendiente de pago es tan pequeño que la
relación costo-beneficio no justifica los costos de liquidación de la garantía y mucho menos
registrarla legalmente. Sólo cuando los clientes no obran de buena fe, las entidades de
microcrédito adoptan medidas más duras e incautan la garantía. Por consiguiente, las instituciones
microfinancieras tienden a estar menos preocupadas acerca de la proporción entre el tamaño del
crédito y el valor de la garantía que acerca de cómo se sentirían los clientes si les incautaran la
garantía. A medida que el crédito aumenta, sin embargo, es necesario cambiar este enfoque
“suave” de garantía, de manera que los créditos más grandes tengan un mayor respaldo.
Condiciones. El quinto componente (las condiciones) es el más difícil de evaluar para el
responsable de créditos. Muchas instituciones microfinancieras adoptan un enfoque de desarrollo
de las microempresas, lo cual quiere decir que se preocupan tanto por mejorar el negocio como
por recobrar el crédito. En este sentido, el proceso de evaluar el nivel competitivo, el tamaño del
mercado del cliente y las posibles amenazas externas para el negocio ayuda en gran medida al
cliente a tomar decisiones empresariales inteligentes y al responsable de créditos a tomar buenas
decisiones crediticias.
En general, los responsables de créditos no tienen la experiencia suficiente para analizar las
condiciones de todos los tipos de negocios, por eso la mejor manera de controlar el riesgo
crediticio resultante de las condiciones del negocio es exigir que el negocio de los solicitantes haya
estado operativo durante un período mínimo (usualmente de 6 a 12 meses) antes de poder
solicitar un crédito. Este requisito supone que los solicitantes deberán tener suficiente experiencia
para responder preguntas acerca de las condiciones del mercado. El requisito de tener un negocio
existente también facilita la evaluación de la capacidad de pago y de las necesidades de capital del
negocio.
172
Comités de crédito
Un comité formado por varias personas para tomar decisiones sobre las autorizaciones de
créditos es un sistema de control esencial para reducir el riesgo crediticio (y el fraude). Si un solo
individuo tiene el poder de decidir quién recibirá un crédito, cuáles serán las características para
dar un crédito y qué créditos serán amortizados o reprogramados, éste podrá fácilmente cometer
un fraude y encubrirlo. Aunque los responsables de créditos pueden ser miembros del comité de
crédito, al menos una persona con mayor autoridad debería formar parte del comité.
Para los créditos grandes, es conveniente que el comité esté formado por tres o más personas.
Normalmente un comité de crédito está integrado por gerentes de nivel alto e intermedio, pero
también podría incluir líderes de la comunidad, banqueros locales y hasta clientes. El comité de
crédito tiene la responsabilidad no sólo de aprobar los créditos, sino también de monitorear su
progreso y resolver los casos de morosidad cuando los deudores tengan problemas de pago. De
esta manera, el comité de crédito se responsabiliza de las consecuencias de sus decisiones.
Las instituciones microfinancieras deberían contar con políticas escritas sobre las funciones y
responsabilidades de los comités de crédito, en las que se establezca claramente su autoridad de
aprobación de créditos. Estas políticas especifican los montos crediticios que pueden aprobarse
con dos firmas, los montos que requieren firmas adicionales y quién tiene la autoridad para
aprobar los créditos. Esto reduce el riesgo de aprobar créditos de manera inadecuada.
Con las metodologías de créditos colectivos, generalmente el grupo cumple a cabalidad parte de la
función del comité de crédito. Los miembros del grupo se garantizan unos a otros, por eso es
importante que participen en el proceso de aprobación. Pero las instituciones microfinancieras no
deben delegar en el grupo toda la responsabilidad de aprobación de un crédito. Los prestatarios
no tienen los suficientes conocimientos para tomar buenas decisiones crediticias, por
consiguiente el responsable de créditos tiene que familiarizarse con el negocio y facilitar el diálogo.
Finalmente, es el dinero de la institución microfinanciera el que está en riesgo, así es que el
responsable de los créditos y sus supervisores inmediatos tienen que aprobar formalmente todas
las decisiones de crédito y asegurarse de que el dinero será devuelto. Los responsables de créditos
deben:
a) denegar el crédito a grupos enteros si los miembros no se conocen, no confían mucho entre
ellos o no aprecian la importancia de la responsabilidad conjunta;
b) alentar a los buenos miembros del grupo a excluir a los miembros inadecuados;
c) promover créditos de pequeños montos que los miembros estén seguros de poder pagar.
Para ello, los responsables de créditos necesitan herramientas adecuadas y una buena
capacitación, a fin de orientar sus evaluaciones sobre los negocios y sobre la voluntad de pago de
los solicitantes, facilitar las discusiones en grupo y comprobar el compromiso entre los distintos
miembros del grupo.
173
11.2 Control del riesgo crediticio
Las estrategias para prevenir el riesgo crediticio (el diseño del producto, la investigación del cliente
y los comités de crédito) son sumamente importantes, pero insuficientes. Es poco realista hacer
planes sobre el diseño perfecto de un producto o seleccionar solamente clientes perfectos para
evitar pérdidas. Algunos créditos caen invariablemente en el incumplimiento. Para minimizar las
pérdidas, es necesario: a) desarrollar sistemas apropiados para el control de la morosidad y b)
monitorear la calidad de la cartera.
Control de la morosidad
Al desarrollar un sistema de control de la morosidad, es necesario considerar las siete estrategias
siguientes, diseñadas para equilibrar premios y castigos.
1) Cultura institucional: un método importante para controlar la morosidad consiste en
cultivar una cultura institucional que adopte la cero tolerancia a los retrasos y realice un
seguimiento inmediato de todos los pagos retrasados. Las instituciones microfinancieras
también pueden recordar a los clientes con problemas recientes de incumplimiento que se
acerca su día de pago.
2) Orientación al cliente: un primer paso lógico hacia el desarrollo de una cultura
institucional de cero tolerancia es comunicar este concepto a cada cliente nuevo antes de que
reciba el crédito. Se debe preparar un plan de orientación con gráficos y ayudas pedagógicas
para describir simple y claramente las condiciones de los servicios ofrecidos, las expectativas
de cada cliente y los procedimientos que se seguirán en caso de retrasos.
3) Incentivos al personal: animar al personal a desalentar la mora por medio de un sistema
de incentivos puede ser efectivo. Tal como se explica en el módulo 19, los incentivos
financieros conllevan criterios mínimos de calidad de la cartera y deben dar mayor énfasis a la
calidad que a la cantidad de la cartera. Además, el personal debe mantener los créditos
morosos en su cartera por un largo período de tiempo (por lo menos seis meses) para
asegurar su responsabilidad en las decisiones de crédito. Algunas organizaciones utilizan
incluso los incentivos negativos, reduciendo la remuneración de los responsables de créditos
si su cartera de créditos registra pérdidas. Los incentivos no financieros incluyen los
reconocimientos especiales a los más destacados.
4) Incentivos a los clientes: para un cliente, la razón primordial para pagar un crédito es la
posibilidad de tener acceso a otro. Por consiguiente, el incentivo fundamental que una
entidad de microcrédito puede ofrecer como recompensa a los clientes solventes es la
posibilidad de acceder a otros créditos, que en la mayoría de los casos son créditos más
grandes. Los servicios preferenciales para clientes frecuentes pueden también incluir tasas de
interés inferiores, aprobación más rápida de los créditos y acceso a productos crediticios
paralelos, como los créditos estacionales. Otro incentivo tangible es un reembolso del interés.
Por ejemplo, el Banco Rakyat de Indonesia (BRI) ofrece un incentivo a los clientes que pagan
puntualmente seis cuotas consecutivas, que corresponde a una cuarta parte de los intereses
abonados durante ese período. En efecto, el BRI cobra por adelantado la sanción por
morosidad y luego reembolsa a los clientes que pagan a tiempo.
174
5) Sanciones por mora: debe sancionarse a los clientes que paguen con retraso. Esto puede
incluir cargos por mora calculados según el número de días de retraso o la limitación de
acceso a nuevos créditos. En el gráfico 11.2, se ofrece un ejemplo de estos tipos de sanciones,
extraído de la Asociación de Negocios de Alejandría (Egipto).
Gráfico 11.2 Sanciones por mora de la Asociación de Negocios de Alejandría
Número de días de retraso (acumulativo) Sanción
3 o más días de retraso (primer crédito) Se rechaza la solicitud de un segundo crédito
5 días de retraso (segundo crédito) Ninguna consecuencia
6 a 9 días de retraso (segundo crédito) Una penalidad de un mes de interés y la probabilidad de

no incrementar el monto del próximo crédito
10 o más días de retraso (segundo crédito) Una segunda sanción de un mes de interés y la probabilidad
de rechazo de las próximas solicitudes de crédito
6) Cumplimiento de los contratos: una institución microfinanciera perderá rápidamente

el control de la calidad de su cartera si no aplica lo que se establece en sus contratos. Las
instituciones microfinancieras no deben incluir ninguna cláusula en sus contratos cuyo
cumplimiento no puedan exigir. Los clientes deben saber cuáles son las sanciones y los
procedimientos en caso de mora antes de recibir sus primeros créditos, para que sepan
exactamente qué les espera si no pagan puntualmente sus cuotas. Si bien las instituciones
pueden llegar a algunos acuerdos con algunos deudores que están dispuestos a pagar aunque
no puedan hacerlo, deben aumentar la presión sobre los clientes morosos que se muestran
poco cooperativos.
Las instituciones microfinancieras deben tener políticas que prevean respuestas escalonadas
para los deudores morosos y que definan el lapso de tiempo aceptable entre cada
intervención. Por ejemplo, en el caso de microcréditos individuales6, la primera intervención
sería una visita del responsable de créditos al cliente el día después de que venza el pago. Si el
responsable de créditos no logra cobrar durante esta visita de cortesía, deberá convenir con el
cliente una nueva fecha para el pago (usualmente el día siguiente o dos días después).
Si el cliente no respeta este nuevo plazo, entonces el tono del responsable de créditos se pone
más severo. Si la siguiente visita del responsable de créditos tampoco logra el pago, el director
de la sucursal deberá intervenir. Entre los dos podrían adoptar la “técnica del policía bueno y
del policía malo”, en la que uno muestra simpatía hacia el deudor, mientras que el otro adopta
una línea dura (en esta fase la institución microfinanciera aun no quiere perder al cliente,
porque puede tratarse de un problema de capacidad de pago). Si el pago tampoco llega, la
institución puede apretar aun más las clavijas. Para los grandes créditos, es posible que la alta
gerencia tenga también que intervenir. Las medidas adicionales podrían incluir cartas
formales, presión ejercida sobre los codeudores y las personas que refirieron al cliente,
incautación de la garantía o incluso acciones judiciales.
6
El control de la morosidad en el caso de los créditos colectivos es ligeramente distinto, ya que otros miembros del grupo
participan activamente en el proceso de cobro de la deuda.
175
7) Reprogramación del crédito: dada la vulnerabilidad del mercado meta, es común que
los deudores estén dispuestos a pagar, pero no lo puedan hacer. Después de determinar
cuidadosamente que esto es cierto (concluyendo escépticamente que los clientes no están
abusando hábilmente de la fibra sensible del personal), se podría reprogramar un número
limitado de créditos. Esta reprogramación (sólo y estrictamente en circunstancias extremas)
puede incluir la prolongación de los plazos del crédito y/o la reducción del monto del pago
periódico. El estudio del caso práctico de Grameen II (que figura al final de este capítulo)
presenta un enfoque que tolera la reprogramación y pone el acento en los incentivos de pago,
en lugar de aplicar sanciones, para satisfacer mejor las características de un mercado meta vul-
nerable. Las instituciones microfinancieras deben ser transparentes acerca de sus políticas de
reprogramación y, en consecuencia, deben reportar sus carteras. Los indicadores de calidad
de la cartera y los requisitos de previsión deberían distinguir claramente entre los créditos
normales y los reprogramados.
Al desarrollar sus políticas de control de la morosidad, la alta gerencia y el consejo de
administración tienen que determinar su nivel de tolerancia al riesgo crediticio. En muchas
organizaciones nuevas que trabajan en áreas donde los clientes no están familiarizados con los
créditos de fuentes formales o dónde los clientes están acostumbrados a las donaciones
disfrazadas de créditos, el enfoque de la cero tolerancia que se presenta en este módulo puede
resultar útil. Este enfoque sigue la lógica de que si usted les extiende la mano, le tomarán el codo; y
tiene la finalidad de crear una disciplina de pago.
A medida que las instituciones y los mercados maduran y que el personal mejora sus capacidades,
las instituciones microfinancieras podrán ajustar su nivel de tolerancia al riesgo crediticio. Por
ejemplo, si un responsable de créditos sabe que un cliente pagará su crédito, pero al cabo de varios
meses, ¿debe seguir la institución los costosos pasos para asegurar el cumplimiento del contrato
anteriormente descritos? Las instituciones tienen que comparar los costos de los controles del
riesgo crediticio y de los procedimientos de ejecución del contrato con los beneficios que
obtienen mediante la reducción de las pérdidas. Si el 5 o el 10 por ciento de la cartera de riesgo
produce un 1 o 2 por ciento de pérdidas, ¿es correcto dejar que los clientes tomen su tiempo para
reembolsar su crédito, especialmente si se está cobrando un interés en el saldo? Si una institución
opta por esa solución, debe tener en cuenta el efecto contagioso que puede producirse con los
créditos no asegurados. Si los clientes sospechan que la institución se está volviendo flexible,
algunos pueden tratar de aprovecharse de la situación.
Monitoreo del riesgo crediticio

El gerente de una institución microfinanciera debería monitorear los índices de calidad de la
cartera al menos una vez por mes (véase el recuadro 11.3), pero para los indicadores más sensibles
sería incluso mejor hacerlo semanal o diariamente. Además, los gerentes deberían conocer muy
bien el número y el monto de los créditos que han sido reprogramados, y monitorear por separado
este segmento de la cartera.
El indicador de calidad de la cartera generalmente más utilizado es el índice de pagos, aunque en
la práctica no es tan efectivo como la cartera en riesgo, debido a que no muestra completamente
el grado de vulnerabilidad de una organización cuando se demora un pago. La cartera en riesgo
muestra ambos elementos: la pérdida que la institución enfrenta debido al pago retrasado y la
pérdida potencial que enfrenta si no se efectúan más pagos en ese crédito que ahora está en mora.
176
Debido a los tamaños pequeños de los créditos que otorgan las instituciones microfinancieras, sus
carteras normalmente no están expuestas al mismo riesgo de concentración como las de los
bancos tradicionales, que tienen políticas para asegurarse de que los créditos individuales no
Recuadro 11.3 Indicadores de calidad de la cartera
Cartera en riesgo: este indicador debería utilizarse Valor de saldos de todos los créditos
como un indicador primordial para monitorear retrasados
la calidad de la cartera.
Valor de créditos pendientes de pago
Índice de pérdidas por créditos: indica la magnitud Monto castigado

de los créditos no recobrados durante el último período
Promedio de créditos pendientes de pago
Índice de reserva: indica el ajuste de las reservas en Reserva de pérdida por créditos
relación con la cartera
Valor de los créditos pendientes de pago
Índice de reprogramación de créditos: indica la magnitud Monto de créditos reprogramados

de créditos que han sido reprogramados.
Promedio de créditos pendientes de pago
representen una porción significativa de su cartera. Sin embargo, las instituciones

microfinancieras deben monitorear la composición y la calidad de su cartera de crédito por región,
por sector comercial, por número y por valor de créditos para reducir su vulnerabilidad a las
amenazas externas que pueden afectar a una mayor parte de sus clientes. Por ejemplo, si el 25 por
ciento de la cartera va a los agricultores de café y cae el precio del grano de café, una cuarta parte de
la cartera probablemente estará en riesgo.
Para las instituciones interesadas en emprender una evaluación integral de los riesgos inherentes a
su cartera de crédito, MicroSave y el Grupo consultor Micro-Finance de la India han creado
recientemente una Herramienta para realizar auditorías de las carteras de crédito, que puede ser
muy útil para los gerentes. Esta herramienta ayuda a revisar los sistemas y procedimientos de
crédito de una institución microfinanciera, así como los controles internos existentes, para mitigar
el riesgo crediticio. También explica la metodología básica para estructurar una auditoría de la
cartera de crédito e incluye varias listas de comprobación que pueden utilizarse al llevar a cabo la
auditoría.
177
1. Para los microcréditos, la calidad de la persona es el factor más importante para
evaluar si es merecedora de un crédito.
2. Las instituciones microfinancieras deben ayudar a que el personal de campo
desarrolle su intuición para evaluar al prestatario, analizando las características
comunes de los clientes morosos.
3. A medida que se incrementen los montos de los créditos, los controles del riesgo
crediticio deberán pasar de enfoques suaves (como créditos basados en la
persona y substitutos de garantías) a controles más duros (como la capacidad
del negocio y las garantías tangibles).
4. La razón principal por la cual los clientes pagan sus préstamos es el acceso a
otro crédito.
5. Las instituciones microfinancieras deben monitorear el riesgo crediticio asociado
con diferentes segmentos de sus carteras de crédito.
Estudio de caso práctico: replanteamiento de la cultura de pago según Grameen II
En 2002, el Banco Grameen completó una revisión general de sus productos y servicios
(incluida su metodología para otorgar créditos). Después de 25 años de agregar y quitar
elementos y componentes a su gama de productos, el Dr. Yunus y sus colegas decidieron
que ya era hora de renovar por completo los servicios de Grameen para que fueran más
adecuados a los clientes más pobres y más considerados hacia los clientes que están
pasando por alguna dificultad. En lugar de una gama enorme de productos crediticios
especializados, cada uno con sus propias y específicas reglas y condiciones, Grameen II
consolidó más de una docena de productos crediticios en tres categorías: un crédito
básico, un crédito flexible y un crédito comercial*.
Grameen II fue diseñado para vencer la rigidez de los productos anteriores, que se volvió
muy marcada después de la grave inundación que tuvo lugar en 1998 y que afectó a
muchos miembros del Banco. La debilidad principal fue que los miembros tuvieron que
seguir un programa muy estricto para pedir créditos y reembolsar los pagos, según el Dr.
Yunus, “una vez que un miembro se salía del camino, difícilmente lograba retornar”.
Por ello, tras un diálogo exhaustivo con el personal y los miembros del Banco y
numerosos experimentos, Grameen inventó un enfoque de tres pistas: la carretera prin-
cipal (el crédito básico), la autopista (el crédito comercial) y el camino vecinal (el
crédito flexible), como una estrategia para acomodar las necesidades heterogéneas de
su mercado meta. Para todos estos créditos, el ambiente o el sistema de entrega es el
mismo: los miembros siguen pidiendo créditos y reembolsándolos a través de grupos
de cinco personas que se reúnen junto con otros grupos (formando un “centro”)
semanalmente con un miembro del personal de Grameen. Sin embargo, los productos
* Existe, de hecho, un cuarto producto crediticio (el crédito para la vivienda), pero no se modificó en la fase de
transición al Grameen II. En Grameen II, hubo también muchos cambios en los productos de ahorro, pero
este tema no forma parte del estudio que nos ocupa.
178
crediticios y el enfoque utilizado para controlar los riesgos crediticios son muy
diferentes.
A primera vista, el nuevo crédito básico (la carretera principal) se parece mucho al antiguo
crédito general. No se requiere ninguna garantía, pero su propio grupo y el centro tienen
que aprobar el crédito que se devuelve en cuotas semanales. Sin embargo, todos los
créditos generales eran de 50 semanas, mientras que el crédito básico puede ser de tres
meses o tres años (o de distintos intervalos entre esos períodos). Los montos de los
primeros créditos siguen siendo de 5.000 takas, pero los límites de los subsiguientes
créditos dependen de la frecuencia de pago del cliente y del centro (el límite máximo del
monto del crédito puede reducirse si el reembolso y la comparecencia son escasos). Ahora
también se puede establecer, desde un principio, que los montos de los pagos varíen de
semana en semana dependiendo de las fluctuaciones estacionales (antes todas las cuotas
eran del mismo monto), aunque hasta ahora pocos clientes se han aprovechado de esta
opción (principalmente porque los responsables de créditos no promocionan esta opción).
Tal vez uno de los cambios más populares ha sido la opción del aporte de fondos
complementarios: cuando un miembro ya ha reembolsado la mitad de un crédito de 12
meses o más, puede volver a pedir la cantidad que ya ha reembolsado y puede extender el
plazo por el mismo período de tiempo sin que cambien los pagos periódicos.
Los prestatarios pueden salirse de la carretera principal y entrar en la autopista, es decir,
pueden tener acceso, además del crédito básico, a mayores créditos, en función de su
historial de pagos, sus saldos de ahorro (los ahorros son ahora en su mayor parte
voluntarios) y la viabilidad de su negocio (los prestatarios tienen que demostrar que su
negocio es capaz de absorber el capital del crédito extraordinario). No hay límites fijos
para los créditos comerciales, pero es bueno tener un elevado saldo de ahorros (incluido
el fondo de pensión) y un nivel de membresía de oro (es decir, miembros con pagos
perfectos durante un período mínimo de cinco años). Parece que la popularidad de estos
créditos está aumentando entre los clientes y el personal.
El camino vecinal es menos transitado. El crédito flexible es un crédito básico que ha
sido reprogramado porque el prestatario ha tenido dificultades para reintegrar el dinero.
Grameen sabe que las dificultades de pago son inevitables para la población pobre, y el
crédito flexible está diseñado para ser una forma respetable, rutinaria y no humillante de
resolver esa dificultad.
Cuando los prestatarios tienen dificultades de pago, pueden salir de la carretera princi-
pal y tomar el camino vecinal, lo cual quiere decir que pueden renegociar el plazo y las
cuotas de pago del crédito. Si el prestatario puede reembolsar el crédito que ha sido
reprogramado, puede regresar a la carretera principal, con un límite de tamaño más bajo.
La finalidad es confiar más en los incentivos de pago (por ejemplo, para obtener futuros
créditos), en lugar de las penalidades de presión que constituyeron un problema en el
antiguo sistema de Grameen. Este producto fue muy usado durante la transición a
Grameen II para ayudar a los rezagados en sus pagos a regresar a la autopista. Ahora es
menos utilizado, principalmente porque el personal más conservador se resiste a
promoverlo. Además, la opción del aporte de fondos complementarios y el hecho de que
los miembros ahora pueden tener acceso a sus ahorros implican que los prestatarios
ahora tienen otros instrumentos para hacer frente a los períodos difíciles además de
reprogramar sus créditos.
179
A pesar de que la experiencia de Grameen II es muy nueva, parece ser promisoria. Varias
características nuevas importantes (por ejemplo, la opción del aporte de fondos
complementarios, los créditos comerciales y la accesibilidad a los ahorros) han sido
aceptadas, y quizá también lo sean las otras características flexibles. Como el antiguo
enfoque, la metodología de Grameen II se fundamenta en la confianza en la calidad de
sus clientes: la población pobre siempre reembolsa sus créditos. Ahora, con este nuevo
enfoque, es posible probar esta teoría.

u Rutherford (2005).

(Washington DC, Microfinance Network).
u C. Churchill (1999): Client-focused lending: The art of individual microlending (Toronto,
Calmeadow, PACT Publications).
u R. Rosenberg (1996a): Measuring microcredit delinquency: Ratios can be harmful to your health
(Washington, CGAP), disponible en: www.cgap.org.
u S. Rutherford (2005): MicroSave Briefing Notes on Grameen II (# 1-2-3) (Nairobi, MicroSave).
180
12. Riesgo de fraude y seguridad

Todas las instituciones microfinancieras sufrirán en algún momento un fraude cometido por
miembros del personal, quizá en confabulación con algún cliente. También es muy posible que
sufran robos. Donde hay dinero, el fraude y el robo no pueden estar lejos. Las instituciones
microfinancieras no deben dar por supuesto que pueden eliminar estos males. Sin embargo,
pueden reducir su vulnerabilidad con controles adecuados.
Este módulo incluye las siguientes secciones:
1. ¿Quién comete un fraude?
2. Tipos de fraude
3. Métodos para prevenir un fraude
4. Métodos para detectar un fraude
5. Respuestas al fraude
6. Reducir los riesgos de seguridad
12.1 ¿Quién comete un fraude?
Antes de pensar acerca de cómo prevenir, detectar y responder a un fraude, es conveniente que los
gerentes se pregunten contra quién están tratando de proteger su institución. Al contrario de la
creencia popular, los fraudes no son obra de personas con mente tortuosa que elaboran planes
secretos desde el momento de su contratación para robar. Los que cometen fraudes son personas
corrientes: el responsable de créditos, el cajero, el mensajero, el contador, el gerente de finanzas, el
auditor interno, el director de la sucursal o incluso el Director Ejecutivo. Los responsables de
créditos están probablemente involucrados en la mayoría de los casos de fraude, aunque, por lo
general, el dinero sustraído no es mucho. También se producen algunos fraudes a nivel de
gerencia, pero suelen ser cantidades mayores de dinero [Valenzuela (1997)].
Los estudios de investigación realizados en el sector bancario han demostrado que los empleados
que cometen fraudes normalmente han trabajado para la institución bancaria por muchos años.
Por lo general, se trata de personal autorizado no técnico sin antecedentes problemáticos. Muchas
veces usan claves informáticas válidas para cometer el fraude y lo hacen generalmente durante el
horario normal de trabajo en el banco [Trinkler (2005)].
Un punto adicional que vale la pena mencionar es que las personas que cometen fraude a menudo
creen que lo que hacen está justificado [Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados
(2003)]. Esto tiene importantes implicaciones para las instituciones microfinancieras que intentan
protegerse del fraude. Si esas instituciones contratan a personas que creen en la misión de la
institución y las tratan de tal manera que se sienten respetadas, cuidadas y bien pagadas, el riego de
fraude será mucho menor.

u Churchill y Coster (2001)
181
12.2 Tipos de fraude
El primer paso para impedir y detectar el fraude es determinar los tipos de fraude que pueden
ocurrir y los puntos de vulnerabilidad de la organización. Por ejemplo, un análisis del proceso que
se sigue para un crédito podría revelar los tipos de fraude que figuran en el cuadro 12.1. Si se
distribuyen los tipos de fraude por categorías (como en el ejemplo), los gerentes pueden analizar
con mayor rigor cuáles podrían ser las principales vulnerabilidades de su organización.
Cuadro 12.1 Ejemplos de fraude en instituciones microfinancieras
Desembolso Reembolso Garantía Clausura

• El responsable de los • El responsable de los • El responsable de los • No se reembolsan los
créditos procesa un créditos percibe un créditos percibe una fondos del ahorro
crédito para un cliente pago, hace un recibo, garantía, pero no la obligatorio a los
“fantasma”. pero no deposita el deposita en el área de clientes y éstos se
• El cajero procesa un dinero. almacenamiento. olvidan de reclamarlos.
crédito para sí mismo. • Los agentes que • El encargado del • El responsable de los
• El responsable de los perciben los pagos de almacén confisca la créditos percibe pagos
créditos carga a los los créditos no los garantía y la esconde de créditos que han
clientes un “gasto” no depositan a tiempo. metiendo datos falsos sido oficialmente
oficial cuando solicitan • El responsable de los en el registro del cancelados.
un crédito. créditos carga un gasto depósito.
no autorizado por mora.
El fraude en microfinanzas no se limita a las actividades crediticias de la organización. De hecho,

una institución microfinanciera es aún más vulnerable al fraude asociado con los ahorros, porque
es más difícil de detectar. El fraude también puede ocurrir al manejar operaciones comerciales de
la sucursal, por ejemplo, mal uso de la caja chica, falsos reclamos por el reembolso de viáticos o
sobornos en los contratos con los suministradores.
12.3 Prevención del fraude
El control interno implica una combinación de procedimientos y políticas “duras”, así como un
enfoque “suave” diseñado para crear una cultura libre de fraude. Un reto importante al establecer
un mecanismo de control interno es su relación costo-eficiencia. El enfoque “duro” se usa
principalmente para reducir el riesgo de fraude cometido por un solo empleado, pero
generalmente su costo-eficiencia no compensa los costos de reducir un riesgo proveniente de un
choque entre empleados o del abuso de poder de un gerente. Lo último ocurre cuando un
empleado de alto nivel usa su autoridad para incitar a un empleado de nivel inferior a violar
procedimientos o políticas de control, ayudando al funcionario de alto nivel a cometer un fraude;
por ejemplo, un gerente de finanzas ordena al cajero que le entregue la llave de la caja fuerte
aduciendo alguna razón ficticia.
El riesgo de fraude que resulta del choque entre empleados o del abuso de poder se reduce
generalmente por medio de controles suaves, como un fuerte énfasis en la conducta ética, altos
niveles de conciencia sobre la importancia de los controles, un ambiente de comunicación abierta
y una acción rápida contra cualquier persona que cometa un fraude.
182
Para prevenir el fraude en microfinanzas, se pueden analizar las siguientes nueve categorías de
controles operativos que tienen una especial importancia en las actividades de ahorro y crédito:
a) excelente calidad de la cartera; f) comités de crédito;

b) productos simples y transparentes; g) manejo del dinero en efectivo;
c) políticas de recursos humanos; h) control de las garantías;
d) cultura institucional; i) políticas de cancelación y reprogramación;
e) educación del cliente; j) gerencia de la oficina.
a) Excelente calidad de la cartera

Si los créditos que tienen atrasos en el pago son muy pocos, hay poca probabilidad de que la
institución esté experimentando un fraude en sus actividades de crédito. Además, es fácil verificar
si el retraso obedece a razones fraudulentas. Sin embargo, cuando muchos créditos están
retrasados y los sistemas de administración de la mora están sobrecargados, los créditos
fraudulentos pasan desapercibidos por largo tiempo, lo que genera mayor cantidad de créditos
fraudulentos.
b) Productos simples y transparentes

Si los productos de la institución y los sistemas de entrega son simples y explícitos, es más fácil
prevenir el fraude. Si una organización se vuelve más complicada o diversifica sus servicios, es
mucho más probable que el fraude prolifere. El fraude es especialmente peligroso en aquellas
instituciones en las que los responsables de créditos tienen una notable autoridad discrecional
(para determinar el tamaño de los créditos, aceptar las garantías y establecer las tasas de interés). Si
es así, la institución debe equilibrar su flexibilidad y su personalización de los servicios para
satisfacer las necesidades de cada cliente con la preocupación de que esta actitud pueda exponer la
organización al fraude.
Un área de particular vulnerabilidad es la discreción que el personal de campo puede tener
referente a los cargos por mora. Las instituciones microfinancieras cobran, a veces, un cargo por
mora por pagos retrasados, pero anulan este cargo si los clientes tienen una buena razón que
justifica su mora. Por consiguiente, es difícil monitorear si se percibieron los cargos pero fueron a
parar al bolsillo del empleado o si frecuentemente no se exige dicho cargo (en cuyo caso pierden
su propósito). Para reducir la exposición al fraude, las instituciones microfinancieras deberían
aplicar estos cargos de manera obligatoria, a pesar de la razón de la mora, o encontrar otra forma
de penalizar a los morosos (como el de crear un incentivo de pago para los que pagan a tiempo).
c) Políticas de recursos humanos

Las políticas de recursos humanos de las instituciones microfinancieras pueden servir como con-
trol para prevenir la malversación de activos, por ejemplo:
l Contratación: para asegurarse de que están contratando a ciudadanos honrados, las
instituciones deberían usar mecanismos de selección del personal, por ejemplo, hacer pruebas
183
de personalidad y pedir referencias. También deberían llevar a cabo una revisión de los
antecedentes de las personas que desean contratar.
l Formación: un aspecto crucial en la formación de los nuevos empleados es inculcarles la
cultura de la institución, que promueve los valores de la organización (la honradez y la
integridad), y demostrar una política de cero tolerancia con relación al fraude, dando ejemplos
de empleados que perdieron su trabajo porque sucumbieron a la tentación.
l Compensación: los empleados que no se sienten suficientemente compensados estarán mucho
menos dispuestos a cumplir con sus responsabilidades y no pondrán la debida atención a los
detalles. También es mucho más probable que cometan fraudes, especialmente en economías
donde el dinero en efectivo que manejan equivale a su sueldo de meses e incluso años. Un sueldo
competitivo es un buen control preventivo para evitar comportamientos fraudulentos.
l Destitución: el hecho de que los empleados tengan conciencia de las consecuencias de un
desempeño laboral inadecuado también puede ser un control preventivo del fraude. Las
instituciones deberían transmitir el claro mensaje de que despedirán fulminantemente a
cualquier empleado que cometa un fraude, con lo que éste perderá su valiosa fuente de
ingresos y beneficios y acabará ante los tribunales (si es posible). La respuesta rápida y
permanente a la menor actividad fraudulenta envía un mensaje claro a los empleados de que la
institución no tolera ningún tipo de fraude.
d) Cultura institucional
Los auditores internos no logran detectar la mayoría de los fraudes, los compañeros de trabajo sí
lo hacen. Para aprovechar plenamente este hecho, las instituciones microfinancieras bien
manejadas establecen una cultura en la cual los empleados toman conciencia de que el fraude es
inaceptable y, por lo tanto, están dispuestos e incluso estimulados a denunciarlo. PRODEM usó el
eslogan “Ni siquiera una gota de agua” para reforzar el mensaje de que su personal no debe
aceptar dádivas o sobornos y de que la organización no tolera ningún tipo de deshonestidad o
fraude, por muy insignificante que sea. El personal adoptó el eslogan y se enorgulleció del intento
de su institución por diferenciarse en un país que Amnistía Internacional clasifica entre los países
más corruptos del mundo7.
Por supuesto, los eslóganes aislados no son suficientes para crear una cultura contra el fraude. Las
instituciones microfinancieras pueden y deben hacer muchos esfuerzos para incorporar la
transparencia y la integridad en sus valores institucionales, aumentar la conciencia sobre los
controles existentes en los procesos de rutina y la importancia de implementarlos tal y como han
sido diseñados, realizar auditorías que constituyan procesos de enseñanza positiva en lugar de una
ocasión para señalar a los culpables, conservar líneas de comunicación claras y asequibles, etc. Los
gerentes deben también establecer políticas y procedimientos (algunos de los cuales ya se han
mencionado anteriormente) para describir claramente qué constituye un fraude, para comunicar
que la institución no tolerará ningún tipo de fraude y para facilitar su denuncia.
7
En 2004, Bolivia figuró en el puesto 122 entre 145 países analizados en el Índice de percepción de la corrupción de Transparency
International (www.transparency.org/cpi/2004/cpi2004.en.html).
184
e) Educación del cliente

Informar al cliente sobre sus derechos y responsabilidades durante el proceso de solicitud de un
crédito representa un importante control preventivo. Debido a que los clientes son muchas veces
personas analfabetas y/o con poca formación, son más vulnerables a sufrir un fraude por parte de
los responsables de créditos y a no dectectar los errores en el proceso del préstamo. Este riesgo es
especialmente problemático por la importancia que tiene la relación del cliente con el responsable
de créditos para el éxito de una institución microfinanciera. Por ello, un control esencial para
impedir potenciales errores y fraudes es informar eficazmente a los clientes sobre sus derechos y
responsabilidades, por ejemplo:
l exigir un recibo oficial numerado cada vez que se intercambie dinero o garantías;
l dar y recibir dinero solamente de un empleado designado por la institución (si es posible, éste
debería ser el cajero);
l conocer los canales correctos para expresar quejas y preocupaciones.
Las campañas bien publicitadas realizadas en este sentido no sólo educarán a los clientes, sino que
obligarán a los empleados a pensar dos veces antes de engañar a sus clientes. En los programas de
préstamos colectivos, podría ser útil organizar orientaciones entre iguales (es decir, donde los
clientes informan acerca de estos asuntos a los nuevos clientes que están entrando en el programa).
f) Comités de crédito
Los comités de crédito no sólo desempeñan un papel importante para reducir el riesgo crediticio,
sino que son también un elemento esencial en la integridad operativa y en la estrategia de
prevención del fraude. Cada crédito debe ser aprobado al menos por dos personas. El
responsable de créditos y el jefe de la sucursal pueden firmar los créditos pequeños. El jefe de la
sucursal debe tomar esta responsabilidad muy seriamente. Al revisar las solicitudes, el director de
la sucursal debe asegurarse de que cumplan con la política de la institución y de que la información
que contienen no es incoherente (por ejemplo, niveles poco realistas de ingresos mensuales). Para
reducir las probabilidades de que los responsables de créditos creen “prestatarios fantasmas”, el
jefe de la sucursal debe entrevistar a cada uno de los solicitantes, preferentemente antes de que
reciban el préstamo.
Los niveles de autoridad de aprobación de los créditos también reducen la exposición de la
institución al fraude. Los niveles de autoridad podrían ser los siguientes:
Créditos inferiores a 500 dólares Dos firmas: el responsable de créditos y el jefe
de la sucursal
Créditos entre 500 y 2.000 dólares Tres firmas: los dos anteriores más un jefe del
comité de crédito
Créditos superiores a 2.000 dólares Cinco firmas: los tres anteriores más el gerente
de operaciones y un miembro del consejo
Por consiguiente, si el jefe de la sucursal y el responsable de créditos conspiran para defraudar a la
compañía, sólo podrían robar 500 dólares a la vez.
185
Cualquier ciudadano que ponga su firma en una solicitud debe darse cuenta del significado de esa
acción. Muchas veces no se toma muy en serio el hecho de firmar solicitudes, comprobantes u
otra documentación. Las personas en altos cargos a veces ni siquiera miran lo que firman, porque
tienen que aprobar muchos documentos. Este comportamiento obviamente arruina el propósito.
Si una organización tiene un “firmante ciego”, debe revisar sus niveles de autoridad.
Si cinco firmas dan una mayor protección contra el fraude, ¿por qué no requiere la institución
cinco firmas en todos los créditos? Una estrategia de prevención del fraude debe hallar un
equilibrio entre los costos de minimizar el fraude y la necesidad de reducir la vulnerabilidad. Entre
más personas se involucran en la revisión de una solicitud, más costoso resulta otorgar un crédito.
Los créditos menores generan sólo una pequeña cantidad de beneficio, por eso la organización
perdería dinero si cinco personas tuviesen que revisar las solicitudes. Para reducir los costos de
aprobación, algunas organizaciones asignan diversos niveles de autoridad a los jefes de sus
sucursales dependiendo de sus años de antigüedad y de la calidad de su cartera.
Otro factor que determina la aprobación de la autoridad es la calidad del servicio al cliente. Entre
más personas se involucran en el proceso de revisión, más lento se vuelve el proceso de
aprobación de la solicitud de crédito. Para que las instituciones tengan un servicio ágil, deben
reducir los trámites innecesarios en el proceso de aprobación.
g) Manejo de dinero en efectivo

Las instituciones microfinancieras enfrentan el máximo riesgo de malversación cuando el dinero
cambia de manos (por ejemplo, cuando se desembolsa un crédito, se hace un pago o se colocan los
depósitos en una cuenta de ahorros). A continuación se presenta un proceso de 12 pasos para
reducir el riesgo de malversación en el desembolso del crédito (este proceso varía ligeramente
si el desembolso se efectúa en un banco o en la cuenta del cliente).
1. Usar formularios estándar de créditos, preimpresos y prenumerados (revisados y aprobados
por el asesor legal local).
2. Preparar los contratos de los créditos en triple copia, mantener una copia en la sucursal,
entregar una copia al solicitante y enviar la tercera al departamento de contabilidad.
3. Incluir en los contratos de los créditos el número de identificación del deudor y su nombre,
un único número de referencia, el monto del crédito, la tasa de interés, el calendario de pago,
la descripción del aval (cuando corresponda), la definición del pago en mora y la sanción por
el pago en mora.
4. El acceso a los formularios en blanco de los contratos debe ser restringido; y éstos deben
guardarse cuidadosamente.
5. El departamento de contabilidad determina si el acuerdo está debidamente completado. Si es
así, ese departamento prepara y aprueba un comprobante de desembolso y se lo da al cajero
junto con una copia del acuerdo aprobado del crédito.
6. Antes de desembolsar los fondos, el cajero compara el monto del crédito que figura en el
contrato con el monto que figura en el comprobante y determina si el contrato lleva las firmas
necesarias.
7. El cajero prepara, en duplicado, un recibo oficial prenumerado de desembolso que lleva la
fecha, el monto, el nombre del portador y la firma.
186
8. El cajero se queda con una copia del recibo de desembolso y entrega la otra al portador.
9. Al desembolsar los fondos al prestatario, el cajero verifica, por medio de la foto en la cédula
de identidad, si la persona que está aceptando los fondos es la misma cuyo nombre aparece en
el contrato y compara las firmas del prestatario con las que figuran en el mismo.
10. Si no existen controles compensatorios para reducir el riesgo de que el cajero se quede con el
dinero y realice él mismo los pagos del crédito, un contador debe comparar mensualmente las
firmas que aparecen en todos los recibos de desembolso de créditos con las firmas de los
deudores en los acuerdos de los créditos.
11. Si el cajero desembolsa los fondos de los créditos a un agente, que a su vez los hace llegar a los
prestatarios, dichos desembolsos deben registrarse como anticipos a los agentes. Los
anticipos se liquidan en el departamento de contabilidad cuando los agentes presentan los
recibos del desembolso con las cantidades correctas del crédito y las firmas de los deudores.
12. Los contadores no deben tener acceso a los fondos y los cajeros no deben tener acceso a los
registros de contabilidad.
Para reducir el riesgo de irregularidades o el fraude en el proceso de pago, se puede aplicar el
siguiente plan de 7 puntos:
1. Los agentes que perciben los pagos de los créditos preparan recibos de pago, por triplicado,
con la fecha, la cantidad y las firmas del agente y de la persona que paga.
2. Los agentes se quedan con dos copias y le entregan la tercera a la persona que paga.
3. Los agentes depositan puntualmente los fondos en las cuentas establecidas a tal fin. Las
instituciones deben contar con una política que indique dónde se deben depositar los fondos
y cuál es la definición de la palabra “puntual”.
4. Los agentes piden una boleta de depósito donde aparece la fecha, el monto y la firma de la
persona aceptando los fondos para cada depósito efectuado.
5. Los agentes presentan al departamento de contabilidad una copia del recibo que documenta
los pagos del deudor y las boletas de depósito que documentan los depósitos.
6. El personal de contabilidad compara el monto de la boleta de depósito con el monto del
recibo del prestatario y acusa recibo del interés y del capital, basado en el contrato del crédito
y el pago del monto apuntado en el recibo del deudor.
7. El personal de contabilidad reconcilia mensualmente el monto depositado, de acuerdo con
los registros del banco, con el dinero en efectivo recibido, de acuerdo con los registros de
contabilidad.
Las organizaciones que ofrecen servicios de ahorros voluntarios son especialmente vulnerables
al fraude. Esto se da en parte por el alto volumen de transacciones, pero también porque el monto
del depósito y la frecuencia son imprevisibles. Con los pagos de los créditos, la organización sabe
qué tan grande es el monto que espera recibir y cuándo debe recibirlo, así que si las cantidades o
fechas son diferentes a las esperadas pueden realizar una investigación. Por el contrario, las
cuentas de ahorro no tienen esa temprana señal de advertencia; pero es absolutamente vital
reducir la probabilidad del fraude de ahorros, porque podría socavar la confianza del consumidor
en la institución bancaria.
187
Para controlar el fraude en los ahorros, los clientes deben tener registros de los ahorros (por
ejemplo, libretas de ahorros), que guarden en lugares seguros. La institución debería tener una
tarjeta distintiva y una copia de la identificación del cliente. La firma en la boleta del
depósito/retiro tiene que corresponder a la que aparece en la libreta de ahorros del cliente y en el
registro de la cuenta de la organización. Se recomienda también una revisión más a fondo cuando
se trata de retiros voluminosos.
Recuadro 12.1: Cambios en el procedimiento

y en la política para reducir el fraude en Malí
Una evaluación interna de una ONG microfinanciera en Malí que usa la metodología de
los créditos colectivos destapó varias discrepancias entre la cantidad de fondos que los
grupos decían que habían depositado en el banco y la cantidad que se reportaba en sus
cuentas. Una investigación adicional indicó que los individuos que habían transportado
los fondos del pueblo al banco se habían quedado con parte del dinero. Para reducir el
riesgo de las pérdidas financieras de los grupos, la ONG implementó procedimientos
nuevos que exigían que el transportador de los fondos registrara dos veces la cantidad de
los fondos: primero, en un registro en el pueblo antes de la salida y, luego, en un recibo
del banco donde se habían ingresado los fondos. Para las personas analfabetas, la ONG
pide ahora que el miembro del grupo que transporta los fondos haga un informe oral a las
autoridades del pueblo. Además, la ONG también requiere ahora que la persona que
transporta el dinero sea un miembro del grupo, lo cual evita el problema de que los
grupos de mujeres tengan que entregar sus fondos a los hombres del pueblo.
Fuente: adaptado de Campion (2000).
h) Control de las garantías

Una institución microfinanciera que otorga créditos previa garantía es vulnerable al fraude o a las
posibles irregularidades en la percepción, almacenamiento y reembolso del aval. El personal
asignado puede recoger la garantía, pero no depositarla en el área designada para su
almacenamiento, o recoger el tipo equivocado de garantía, o tener el descuido de no recoger
ninguna garantía. Puede mitigarse el riesgo asociado con la garantía mediante:
l políticas y procedimientos para determinar cuándo se requiere una garantía, si se asume la cus-
todia de la misma o se le permite al deudor mantener su custodia, dónde se deposita y se
almacena la garantía y cómo valorarla;
l inspecciones periódicas a cargo del responsable de créditos para revisar si se deteriora (en caso
de que el deudor tenga la custodia de la garantía); el contrato del crédito debería incluir una
descripción detallada de la garantía, dándole un número de serie u otro número para
identificar la propiedad, y establecer claramente la imposibilidad de vender la garantía sin
previo aviso al responsable de créditos;
l procedimientos para devolver la garantía al deudor, una vez realizado el pago completo del
crédito;
l procedimientos para mejorar las oportunidades de obtener el mejor precio posible en la
liquidación de la garantía e ingresar los ingresos de la liquidación intactos al banco.
188
i) Políticas de cancelación y reprogramación

Otra área de riesgo es la cancelación y la reprogramación de créditos. Aunque las instituciones
microfinancieras siguen cuidadosamente las políticas para recibir los pagos de los créditos,
tienden a descuidar ligeramente el seguimiento de los créditos morosos y a no verificar si se siguen
escrupulosamente los procedimientos en el caso de dificultades de pago. La cancelación de
créditos y los créditos reprogramados deberían seguir procedimientos iguales a los créditos
normales: el comité de crédito debería tomar todas las decisiones y requerir las diferentes firmas
para autorizar la cancelación o la reprogramación de un crédito.
En el proceso de cancelación hay dos vulnerabilidades primordiales de fraude. Primero, la
institución debe asegurarse de que no está amortizando un crédito fraudulento. Para controlar
este riesgo, cada persona involucrada en el proceso de recuperar el crédito tiene que documentar
los pasos que tomó. Esta documentación, conservada en el registro del manejo de la
morosidad, atestigua que las distintas personas dieron los pasos correctos y que no se trató de un
crédito fraudulento. En segundo lugar, una vez que se ha cancelado un préstamo, la institución
sigue siendo vulnerable al riesgo de que uno de sus empleados perciba de forma no autorizada el
monto pendiente de pago. Este riesgo a veces se puede mitigar entregando la gestión de los
créditos morosos a un cobrador externo de deudas, cuya actividad le puede permitir detectar
movimientos no autorizados para percibir el pago pendiente.
j) Gerencia de la oficina
Además de las áreas de ahorros y créditos, las instituciones microfinancieras también son
vulnerables al fraude en otras transacciones financieras. Por consiguiente, los gerentes deben
establecer políticas claras que reduzcan el riesgo de fraude en la gestión de la caja chica, el
reembolso de viáticos de los empleados, la gestión de los créditos que se otorgan a los propios
empleados y la adquisición de insumos y otros servicios. El comité de auditoría o de control
interno del consejo debería revisar cuidadosamente esos contratos.
12.4 La detección del fraude
Las mejores estrategias de prevención en el mundo no pueden eliminar el fraude. Esto, en parte,
es porque se pueden incumplir o burlar las políticas y, en parte, porque al intentar equilibrar los
costos de los controles con la potencial exposición, la organización seguirá teniendo áreas de
vulnerabilidad.
Cada vez que ocurre un fraude, se repercute negativamente en el conjunto de la institución y en
todos los que trabajan en ella. La detección del fraude es, por consiguiente, la responsabilidad
implícita de todos los miembros del personal. Cuando una organización alcanza cierto nivel
(alrededor de 100 empleados), se justifica el puesto de un auditor interno o la creación de un
departamento interno de auditoría.
La detección del fraude comprende cuatro elementos:
l auditoría operacional;
l políticas de recuperación del crédito;
189
l muestreo de clientes;
l quejas de los clientes
La auditoría operacional
Después de crear controles apropiados, el primer paso en la detección del fraude es asegurarse de
que esos controles funcionan. Los gerentes de microfinanzas de todos los niveles en la
organización deben asegurarse de que el personal subalterno sigue las políticas institucionales. Las
instituciones microfinancieras deben llevar a cabo auditorías operacionales de forma periódica
para confirmar la correcta aplicación de las políticas. Su no cumplimiento suele obedecer a una de
estas tres razones: 1) el empleado estaba involucrado en alguna actividad fraudulenta; 2) el
empleado no conocía la política o no la entendió; 3) el empleado creyó que la política no era
razonable. Por consiguiente, una auditoría operacional puede detectar el fraude, pero también las
necesidades de formación del personal, así como la necesidad de reevaluar ciertas políticas.
Una auditoría operacional es una revisión de todos los procedimientos, actividades y procesos
operacionales (recursos humanos, adquisiciones, finanzas, sistemas de información y cualquier
otra área operacional). Los auditores internos realizan usualmente auditorías operacionales
porque tienen experiencia con las operaciones de una organización y están preparados para
analizar críticamente las estructuras de las operaciones. Si se usa una firma externa de auditoría,
la gerencia debe tener mucho cuidado al medir el nivel de experiencia de la firma y sus
conocimientos sobre las microfinanzas, la organización y la auditoría operacional.
Para las organizaciones que son bastante grandes para contratar un auditor interno, es importante
que el auditor informe al consejo de administración (o a su comité de auditoría) y no a la gerencia.
Si no tienen suficiente independencia de la gerencia, los auditores internos no pueden realizar una
revisión objetiva de las operaciones de la institución. De esta forma, también se asegura la
participación del consejo de administración en el proceso interno de auditoría y aumenta la
credibilidad de los auditores internos cuando llevan a cabo sus revisiones.
Políticas de recuperación de créditos

Las políticas de recuperación de créditos suelen considerarse primordialmente como una
respuesta al riesgo crediticio, pero también tienen un papel muy importante en la detección del
fraude. Si varias personas participan en el proceso de recuperación, las instituciones no sólo
incrementarán la presión sobre el cliente, sino que ayudarán a detectar casos de fraude. Si el
responsable de créditos es la única persona que alguna vez interactúa con un deudor moroso,
podría fácilmente quedarse con los pagos. En el recuadro 12.2, se ofrece un ejemplo de las
políticas de recuperación de créditos diseñadas para detectar una situación de ese tipo.
Muestreo de los clientes

Un aspecto fundamental de la detección del fraude es visitar a los clientes para asegurar que sus
registros y los de la institución coincidan. Si el número de clientes es elevado, los auditores
internos usan un muestreo selectivo de deudores para confirmar sus registros con los clientes
seleccionados, con el fin de dedicar las visitas a los deudores de créditos que tienen mayor
probabilidad de ser fraudulentos. Por ejemplo, un auditor interno puede seleccionar a todos los
190
Recuadro 12.2 Políticas de recuperación de créditos

l La alta gerencia establece una política escrita sobre los créditos morosos en la que se
especifica cuándo hay que hacer un esfuerzo para la recuperación de un crédito y qué
clase de esfuerzo se debe hacer.
l Los encargados de recuperar los créditos no deben estar autorizados para cambiar los
registros de contabilidad.
l El responsable de créditos que procesó el crédito en cuestión debe llevar a cabo la
primera visita al cliente moroso.
l Si eso no resulta, un agente diferente (o el jefe de la sucursal) debe realizar la siguiente
visita de recuperación.
l Si esta visita tampoco obtiene resultados, lo ideal sería que otro empleado de un rango
superior llevara a cabo la tercera visita. Esto transmite el mensaje al cliente de que la
preocupación de la institución va en aumento. También tiene una función importante de
control, porque la siguiente persona que haga la visita puede estar segura de que el
agente encargado de la recuperación no se quedó con parte o todo el monto.
l Todas las visitas realizadas al cliente se inscriben en un registro de mora en la gerencia.
clientes con más de tres pagos atrasados, 50 por ciento de los clientes con más de dos pagos
atrasados y 25 por ciento con un pago atrasado, así como algunos clientes que están al día. Si la
institución reprograma algunos créditos, entonces el auditor interno deberá también visitar a
todos o a la mayor parte de estos clientes.
Aunque esta técnica de muestreo selecciona principalmente a los clientes morosos, es importante
incluir también a algunos clientes cuyos préstamos están al día. El auditor interno puede encontrar
importantes discrepancias entre la información que se encuentra en el archivo del cliente y su
realidad en el terreno, lo cual podría exponer a la organización a un riesgo de fraude o de crédito.
Los responsables de créditos también podrían recibir sobornos para que los créditos no
aparezcan en un informe de mora.
El muestreo selectivo no es posible con cuentas de ahorros voluntarias, porque no hay ningún
signo de alerta de que algunas cuentas son más vulnerables al fraude que otras. Por consiguiente, el
muestreo de depositantes será probablemente mayor que el muestreo de deudores.
Antes de visitar a clientes específicos, el auditor interno revisa sus archivos para asegurarse de que
la documentación está conforme a las políticas y a los procedimientos de la organización. Al
visitar a los prestatarios, el auditor interno compara el desembolso y la información de pago que
aparecen en los registros de la institución con los registros del cliente (incluidos los saldos
actuales), la cantidad y la fecha de cada transacción y la garantía en prenda. También es importante
comparar la información sobre el negocio que se encuentra en el archivo con el negocio real (la
dirección, el tipo de negocio, el propósito del crédito, los activos, etc.). Si hubo documentación
falsa, entonces puede ser que el cliente se haya aprovechado del responsable de créditos o que los
dos hayan confabulado para otorgar un crédito a alguien que no lo merecía.
191
Estas visitas están hechas con el propósito principal de cumplir con la auditoría interna, pero
también pueden cumplir a cabalidad con otras funciones importantes como el manejo de la
morosidad, la recopilación de información sobre la satisfacción del cliente y sobre las tendencias
del mercado y la detección de las necesidades de formación del personal. Es probable que un audi-
tor interno no sea la persona más popular en una institución microfinanciera, pero puede realizar
una de las funciones más cruciales de la institución si el trabajo está bien diseñado, si tiene la
pericia para cumplir varias funciones y si pasa la mayoría de su tiempo sobre el terreno.
Quejas de los clientes

Es cierto que los clientes de una institución microfinanciera suelen ser pobres o analfabetos, pero
no son tontos y muchas veces se dan cuenta de que alguien está tratando de aprovecharse de ellos.
El problema es que no siempre tienen el poder para contrarrestar esta situación; es más, si quieren
hacer algo, no saben cómo hacerlo, ya que su principal contacto con la institución es la persona
que les causa el problema.
Otro método importante para detectar el fraude y para mejorar el servicio al cliente (véase el
módulo 8) es establecer un sistema de quejas y sugerencias, creando así un canal de comunicación
a través del cual los clientes pueden expresar sus opiniones. Si un cliente puede presentar
fácilmente una queja y puede hacerlo en la oficina regional local, es más probable que reporte
conductas dudosas de los responsables de créditos y de otro personal de campo. Cuando los
directores de la sucursal, el gerente de operaciones o el auditor interno investigan estas conductas,
casi siempre salen a la luz actividades fraudulentas.
12.5 Respuestas al fraude
Si se sospecha de un fraude, en la mayoría de los casos la institución microfinanciera debe llevar a

cabo una auditoría de fraude y luego implementar procedimientos de control de daños.
Auditoría de fraude
Una auditoría de fraude, algunas veces llamada auditoría forense, determina si las irregularidades
han ocurrido y, si es así, su magnitud. Una auditoria de fraude suele consistir en una ampliación de
los procedimientos comunes de auditoría, propuesta por los auditores y aceptada por el cliente. La
decisión de llevar a cabo una auditoría de fraude depende de dos factores importantes: la
magnitud potencial del fraude y las evidencias del fraude. Los fraudes que pueden implicar
montos muy grandes con pocas evidencias tienen mayor probabilidad de requerir una auditoría de
fraude que los fraudes de pequeños montos con una evidencia muy clara. Las auditorías de fraude
deben ser realizadas por auditores especializados en auditorías forenses. En contra de lo que se
cree comúnmente, la mayoría de los auditores no tienen la capacitación adecuada para llevar a
cabo esta clase de auditorías.
Control del daño

Si se confirma el fraude, la institución microfinanciera tiene que proceder al control de los daños.
Para que esto ocurra rápidamente, las organizaciones deben contar con planes de contingencia ya
192
preparados que pueden utilizar y poner en práctica cuando surge la necesidad. Este plan de
contingencia podría incluir los siguientes elementos:
l acciones que debe tomar la institución microfinanciera en contra del delincuente (por
ejemplo, despedirlo, llevarlo a juicio, tratar de recuperar las pérdidas,…);
l forma de comunicar el fraude al resto de empleados;
l enfoque de la organización con los clientes que fueron víctimas del fraude;
l modo de convertir esta pesadilla de relaciones públicas en una hazaña de la institución;
l cambios necesarios en las políticas de control interno para impedir que esto ocurra de nuevo.
Algunas instituciones microfinancieras exigen a los nuevos empleados un depósito de seguridad,

que perderán si cometen algún fraude8. Esto sirve para impedir el fraude, pero también es una
manera de reducir la vulnerabilidad de la institución a las pérdidas, aunque esta política no puede
estar a tono con la cultura que la organización quiere promover.
Es natural que las instituciones deseen esconder bajo la alfombra los casos de fraude y
mantenerlos secretos. Sin embargo, este enfoque puede ser realmente dañino si los rumores
comienzan a correr, lo cual indudablemente será peor que la realidad. Estos rumores pueden crear
una gran inseguridad entre el personal, los clientes y el público en general, causando serios daños a
la reputación de la institución. Casi siempre es mejor ser honesto y mostrar a los clientes y al per-
sonal que se está respondiendo a este asunto en el mejor interés de éstos, y que la organización
aprendió de la experiencia y por eso ahora será más fuerte.
12.6 El riesgo de seguridad
Otro reto importante para las instituciones microfinancieras, además del fraude, es su
vulnerabilidad al robo, a un incendio o a otros daños. Este riesgo de seguridad tiene tres
elementos principales:
1. la seguridad del dinero en efectivo: cualquier institución microfinanciera que desembolsa
y recibe directamente dinero es vulnerable al robo; por ello, tiene que asegurar que el dinero
está protegido del robo durante el horario de oficina, después del horario de oficina y cuando
se transporta de un lugar a otro;
2. la seguridad de los activos de la oficina: aunque los ladrones usualmente prefieren el
dinero en efectivo, éste no es el único activo vulnerable; por ello, las instituciones tienen que
asegurar que las computadoras, la máquina del fax, las fotocopiadoras e incluso el mobiliario
de la oficina (como los escritorios y las sillas) están protegidos contra el robo; además, los
activos y la información de la gerencia son vulnerables al fuego y a otros daños;
3. la seguridad del personal: el personal que manipula los activos de la institución es también
vulnerable al riesgo de seguridad, en particular, cuando transporta dinero o equipos de un
lugar a otro; por ello, las instituciones tienen que establecer políticas y sistemas para proteger
8
Los empleados pueden también perder su depósito de seguridad si dejan la organización dentro de un período de tiempo
especificado (casi siempre de 12 a 24 meses). Si los empleados dejan la institución durante este plazo, el depósito de seguridad
servirá para compensar el gasto incurrido en su formación.
193
la seguridad de sus empleados, tanto en la oficina como en el campo, y apoyarlos en caso de

que llegue a ocurrirles algún daño o lesión.
El control más efectivo para poner a salvo el dinero es tratar de no manipularlo. Muchos
programas de microfinanzas tramitan todas sus transacciones financieras (los egresos, los pagos,
los ahorros) a través de bancos locales. Este control reduce drásticamente la amenaza de robo,
pero también limita la habilidad de la institución para ofrecer servicios valiosos a sus clientes,
porque dependen de la ubicación de los bancos, sus horas de apertura y su disponibilidad de
procesar numerosas transacciones pequeñas.
Las instituciones microfinancieras que manipulan dinero en efectivo deben consultar con
expertos locales de seguridad y responsables de bancos acerca de los controles para reducir su
vulnerabilidad al robo. Las soluciones más apropiadas pueden ser muy distintas entre una y otra
sucursal. Algunas medidas de seguridad incluyen el uso de cajas fuertes o de bóvedas con dos
sistemas de claves, rejas en las ventanas, cerrojos en la puerta, cajeros blindados, fuerte
iluminación adentro y afuera, guardias de seguridad (armados o desarmados) y alarmas de
seguridad con cámaras.
Las instituciones microfinancieras también reducen su vulnerabilidad al robo a través de las
políticas de liquidez que estipulan la máxima cantidad de dinero en efectivo que se puede
guardar en la sucursal de un día para otro. Las políticas de liquidez requieren un sistema efectivo
para transportar el dinero a un depósito central y luego dar suficiente dinero en efectivo a cada
sucursal en la mañana.
Además de los sistemas diseñados para proteger el dinero en efectivo, las instituciones
microfinancieras también deben tener un registro de los activos fijos, que contenga todos los
activos de la organización, con su descripción, la fecha, el precio de compra y el número de serie
(cuando corresponda). Los auditores internos deberán comparar el equipo de la sucursal con el
registro de activos para asegurarse de que el equipo no ha sido robado (temporal o
permanentemente).
Las instituciones microfinancieras también deberán tener un sistema de protección de la
información en la sucursal (frente a la destrucción, el robo o la pérdida de información). Una
institución puede proteger la información no informatizada almacenando copias duplicadas en
otro lugar. La información almacenada en una base de datos debe copiarse diariamente y
almacenarse también en otro sitio. Los usuarios de las computadoras deben identificarse con
contraseñas individuales y recibir niveles de acceso al sistema apropiados a su posición. En gen-
eral, cuantas más tecnologías electrónicas utilice una institución, más vulnerable se vuelve su
información al riesgo de seguridad y más cuidado habrá que tener al diseñar los controles, políticas
y procedimientos para mitigar este riesgo. Afortunadamente, cuanto más se acerca una institución
microfinanciera a la tecnología, más opciones tendrá para proteger sus datos (véase el recuadro 12.3).
194
Recuadro 12.3 Uso de la tecnología para mitigar el riesgo de seguridad

Además de proteger a los clientes, la tecnología de la huella digital de PRODEM también
protege a la institución del fraude de los empleados, al controlar su acceso a los
archivos. Antes de tener acceso a los archivos centrales, los empleados firman usando
como identificación su huella digital. El sistema central de información registra qué
empleado ha llevado a cabo cada una de las transacciones.
Para protegerse contra las pérdidas imprevistas (debidas a un incendio o a un robo), las
instituciones pueden tomar pólizas de seguro o autoasegurarse haciendo depósitos regulares en
una cuenta de reserva que la institución puede usar en caso de emergencia. De este modo, la
institución se protege de grandes gastos imprevistos redistribuyendo el costo de esta protección
sobre un período de tiempo más largo.
Tal vez lo más importante es que las instituciones microfinancieras implementen políticas y
sistemas para proteger al personal contra el riesgo de seguridad. Las microfinanzas pueden ser un
trabajo peligroso en algunos ambientes operativos, como dentro de áreas afectadas por un
conflicto, pero el personal en casi todos los ambientes corre el riesgo de sufrir lesiones durante un
robo, un incendio, un accidente de autobús o de motocicleta, etc. Algunas de las medidas
mencionadas anteriormente para proteger los activos físicos de la institución también pueden
servir para proteger al personal; por ejemplo, los escudos del cajero, los cerrojos de la puerta, el
alumbrado adecuado, los guardias de seguridad y la póliza de seguro.
Sin embargo, se necesitan procedimientos y políticas que guíen específicamente al personal para
hacer frente a amenazas de violencia que pueden venir de clientes descontentos, matones o
incluso otros miembros del personal, como el caso del acoso sexual. Las políticas y los
procedimientos también pueden definir áreas geográficas donde la institución no se establecerá
(por ejemplo, donde es común la violencia entre grupos armados). Se pueden establecer horas de
trabajo que permitan al personal regresar a casa antes del anochecer. Se pueden organizar las
recuperaciones y los egresos sobre el terreno de modo que los empleados no tengan que viajar con
cantidades grandes de dinero en efectivo. También se pueden variar los horarios y los patrones de
viaje a fin de que los movimientos del personal no sean completamente previsibles. Si se producen
lesiones o daños, es también importante que existan políticas, procedimientos y sistemas para
cuidar a los empleados heridos y apoyar su recuperación, tanto física como psicológica.
195
1. Las instituciones microfinancieras no pueden eliminar el fraude, pero pueden
reducir su vulnerabilidad por medio de controles adecuados.
2. Una estrategia de prevención del fraude tiene que equilibrar la necesidad de
reducir su vulnerabilidad con los costos de implementar controles.
3. Los compañeros de trabajo y los clientes identifican la mayoría de los casos de
fraude; por ello es importante motivarles para que hablen al respecto.
4. La clave para un control efectivo del daño es contar con un plan de contingencia
antes de que ocurra el fraude.
5. Al responder al fraude, la honestidad es la mejor política. Busque formas para
convertir la crisis en una oportunidad.
6. Determine cuál es su vulnerabilidad al riesgo de seguridad e introduzca controles
proporcionales.

(Washington DC, Microfinance Network).
u L. Valenzuela (1997a): Overview of microfinance fraud (Washington D.C., MicroFinance
Network), disponible en: www.accion.org.
196
13. Riesgos externos

Los riesgos externos son diferentes de los otros riesgos a los cuales una institución
microfinanciera está expuesta, porque la organización tiene menos control sobre ellos. Esta falta
de control no significa, sin embargo, que los riesgos no puedan o no deban ser controlados. Los
gerentes y los directores de una institución microfinanciera deberán evaluar los riesgos externos a
los cuales la institución es vulnerable con los siguientes fines.
l Obtener el mejor resultado posible: una institución microfinanciera podría tener
empleados y una gerencia relativamente fuerte y sistemas y controles adecuados, pero aún así
continúa expuesta a los riesgos del ambiente en el cual opera. Si la institución monitorea sus
riesgos externos, tendrá la oportunidad de aprender más acerca de ellos y entender mejor la
naturaleza de los riesgos así como la probabilidad de que éstos ocurran. Además, puede
prepararse a sí misma y a sus clientes para lo que podría venir, y diseñar planes de contingencia
que disminuyan el impacto de los problemas cuando lleguen.
l Evitar usar los riesgos externos como excusas: es bastante común que las instituciones
microfinancieras con un bajo índice de desempeño culpen a causas externas de su situación. A
continuación, se muestran algunos ejemplos de excusas para justificar una cartera de mala calidad.
— “Estos clientes nunca han tomado antes un crédito”.
— “Los clientes están acostumbrados a recibir ayudas económicas”.
— “Nuestros clientes son tan pobres que es muy difícil para ellos pagar sus créditos”.
— “La economía está tan mal que está afectando a sus negocios”.
Declaraciones como éstas indican una necesidad de entender mejor las microfinanzas. Su propósito
es servir a la población pobre que no tiene experiencia con los créditos y vive en condiciones
precarias. La razón de crear un producto de microcrédito es precisamente vencer estos retos. Si un
producto de microcrédito no está funcionando apropiadamente (a menos que se haya dado un
cambio importante y reciente en las condiciones locales) indica que el problema está probablemente
en el producto o en su entrega, no en el mercado. Si una institución microfinanciera se esfuerza en
tratar como un reto los riesgos externos, podrá identificar mejor las acciones que debe tomar para
mejorar su desempeño, en vez de lamentarse de factores que no están bajo su control.
Este módulo analizará seis tipos de riesgos externos:
1) riesgo regulatorio;
2) riesgo competitivo;
3) riesgo demográfico;
4) riesgo macroeconómico;
5) riesgo ambiental;
6) riesgo político.
En el manejo del riesgo externo, las instituciones microfinancieras deben centrar su atención en
monitorear las fuentes de riesgo en su ambiente y responder de un modo que mitigue el impacto
de los posibles desafíos. El cuadro 13.2, que figura al final de este módulo, resume los seis tipos de
riesgo y ofrece algunas sugerencias para el monitoreo y la respuesta de los mismos.
197
13.1 Riesgos regulatorios
Los responsables de la formulación de las políticas, los superintendentes de bancos y otras

entidades reguladoras se interesan y se preocupan cada vez más del quehacer de las instituciones
microfinancieras. Esta preocupación se intensifica cuando las instituciones microfinancieras
realizan una intermediación financiera: recibiendo ahorros de clientes y luego dando créditos con
esos fondos. En muchas jurisdicciones, los responsables de la formulación de políticas establecen
normativas que regulan las actividades de las instituciones microfinancieras, algunas de las cuales
pueden ser desfavorables para estas instituciones (como las leyes de usura). Otros aspectos
regulatorios que pueden crear vulnerabilidad en una institución microfinanciera incluyen la
calidad de la supervisión de las autoridades reguladoras, las leyes laborales restrictivas y las
políticas de cumplimiento de los contratos.
Regulaciones bancarias
En los últimos veinte años, las instituciones microfinancieras han desarrollado nuevas técnicas
(como metodologías de créditos colectivos y sistemas eficientes de entrega) para ofrecer servicios
financieros a las poblaciones marginadas. Estos avances fueron posibles porque las instituciones
microfinancieras tuvieron bastante libertad para innovar y experimentar más allá de la supervisión
de las entidades reguladoras. Ahora que las instituciones microfinancieras crecen en tamaño y
número, aumenta cada día más el interés de los reguladores y políticos en su trabajo.
Esta atención puede ser constructiva. Las regulaciones bien diseñadas pueden crear un entorno
propicio dentro del cual las microfinanzas pueden desarrollarse. Sin embargo, lo opuesto también
es posible. Las microfinanzas difieren mucho de la banca tradicional. Los que diseñan políticas
que no aprecian las características peculiares de las microfinanzas pueden imponer reglas
inadecuadas que podrían dañar al sector.
Dentro de este contexto, hay dos áreas de regulación bancaria en las que las instituciones
microfinancieras son particularmente vulnerables:
l Leyes de usura: muchas jurisdicciones tienen leyes de usura que limitan la tasa de interés que las
instituciones financieras pueden cargar en sus créditos. Estos límites de tasas de interés
tienden a ser inferiores a la necesidad de las instituciones microfinancieras para cubrir sus
costos (véase el recuadro 13.1). Las instituciones microfinancieras necesitan cobrar tasas de
interés que les permitan servir a comunidades de bajos ingresos a largo plazo. Para hacer esto,
la mayoría de las instituciones microfinancieras cobra tasas de interés anuales efectivas del 20
al 50 por ciento. Esta gran variación depende de muchos factores, como el mercado laboral
local, el tamaño de los créditos, la duración de los créditos y el tamaño de la institución.
l Las regulaciones que rigen la intermediación financiera: los reguladores son responsables
principalmente de dos cosas: 1) conservar la integridad del sistema financiero y 2) proteger los
ahorros de los depositantes. En general, en el sector de las microfinanzas se cree que mientras
que las instituciones microfinancieras no movilicen ahorros voluntarios del público, no
deberían estar reguladas como una institución bancaria. Si una institución microfinanciera
entra en bancarrota, sólo perderá el dinero de los donantes y de los inversionistas; pero los
reguladores no tienen la obligación de proteger a ninguno de los dos.
198
Un área gris emerge cuando una institución microfinanciera requiere de ahorros obligatorios como
parte de su metodología crediticia. En este caso, mientras la institución no intermedie o disponga
estos fondos para otorgar créditos, no debería, en principio, estar bajo la autoridad de los
reguladores bancarios. Pero en la medida en que una institución microfinanciera crece, los clientes
pueden exigir el acceso a productos de ahorro voluntario. Además, la institución puede encontrar
restricciones de financiamiento, en cuyo caso podría usar los depósitos que ha captado como capital
de crédito. Si esto sucede y la institución microfinanciera entra en bancarrota, podría llegar a perder
los ahorros de los depositantes. Si es una institución grande, su delicada situación podría llegar
incluso a alterar la integridad del sistema financiero. Los reguladores deberían preocuparse cuando
las instituciones microfinancieras comienzan a entrar en el territorio de la intermediación financiera.
Muchas regulaciones utilizadas en la banca y en la intermediación financiera no son aplicables a las
instituciones microfinancieras. Por ejemplo, la seguridad y los requisitos de documentación, los métodos
de evaluación de la cartera y los estándares de desempeño utilizados por los bancos comerciales no
pueden aplicarse a las instituciones microfinancieras. Cuando estas últimas se transforman en entidades
reguladas, con el propósito de ofrecer servicios de ahorro, encuentran que la regulación les obliga a
adoptar políticas completamente opuestas a su intención de prestar servicios a su mercado meta.
Recuadro 13.1 Restricciones de la tasa de interés y supervisión

en el África occidental
La Unión Monetaria del África Occidental, por mucho tiempo, aplicaba teóricamente controles de
las tasas de interés, pero en la práctica no implementaba estos controles en las operaciones de
crédito efectuadas por las instituciones microfinancieras. A finales de los años ochenta, el Banco
Central, con el apoyo de un donante, hizo un gran esfuerzo para regular el sector financiero no
bancario. La nueva ley PARMEC, promulgada en 1993 y ratificada por los distintos países
miembros hasta el año 1998, subrayó la aplicabilidad universal de los límites de usura, lo que
forzó más su ejecución. En la actualidad, muchos operadores de instituciones microfinancieras se
han quedado atrapados en un callejón sin salida: no pueden cubrir los costos de sus programas sin
una tasa de interés alta, pero tienen un elevado riesgo legal si cobran tasas sostenibles.
En cada país, el Ministerio de Finanzas es responsable de la supervisión de las instituciones
cubiertas por la ley PARMEC. En años pasados, el Banco Central del África Occidental y los
donantes internacionales centraron su atención en la capacidad de los ministros para manejar esta
responsabilidad. Siete de los ocho países al amparo de la ley PARMEC han creado departamentos
especiales de una a cinco personas para supervisar estas instituciones. El Banco Central organiza
las actividades de capacitación y varios donantes brindan asistencia técnica de corto plazo, equipo
y financiamiento para estos departamentos especializados. No obstante, el volumen de trabajo
será enorme: cumplir con las responsabilidades de supervisión planteadas en la ley PARMEC
abrumará rápidamente la capacidad actual de los ministerios de finanzas en la región.
Fuente: Bautice y Rosenberg (2000).
Calidad de la supervisión
Las instituciones microfinancieras también pueden volverse vulnerables si las diversas
autoridades reguladoras interpretan de forma distinta las reglas bancarias, o si las aplican de
manera diferente para las distintas instituciones. Estas variaciones en la calidad de la supervisión
199
pueden ser el resultado de una entidad supervisora carente de personal, de una falta en la
capacitación del personal en el tema de las microfinanzas, o de la naturaleza de la relación entre la
institución microfinanciera y las autoridades reguladoras. También puede ser debido a que ciertas
autoridades reguladoras saben que algunas reglas son particularmente complejas para las
instituciones microfinancieras y en cierta forma están de acuerdo en vulnerarlas. Mientras estas
concesiones pueden ser muy apreciadas a corto plazo, también hacen que la naturaleza de la
supervisión sea imprevisible y riesgosa si la institución microfinanciera se vuelve dependiente de
una interpretación compasiva de la regulación.
Además, el resultado de la falta de supervisión y monitoreo puede acabar creando instituciones
microfinancieras insolventes. Cuando esto ocurre, se presenta un peligro para todo el sector,
porque pone en tela de juicio la confianza que los clientes depositan en la institución,
especialmente si pierden sus ahorros durante el proceso.
Cumplimiento del contrato

Para que las instituciones microfinancieras sean exitosas, deben hacer cumplir sus contratos de
crédito. Según lo descrito en el módulo 11, cuando los deudores incumplen sus contratos de
crédito, la institución sigue un proceso de gestión de la mora en varias fases para recobrar su
dinero, que suele incrementar la retribución. La institución espera poder confiar en el sistema legal
para apoyar sus esfuerzos. Si la institución no puede hacer que los contratos se cumplan
legalmente, incautando las garantías o llevando a juicio a los morosos, entonces se vería privada de
importantes opciones en su estrategia de recuperación de la mora.
Leyes laborales
El riesgo de la ley laboral trata sobre las normas laborales que impiden a las instituciones
microfinancieras reducir los costos salariales o despedir a empleados, aunque se demuestre que es
por razones de costo o debido a un control interno. Los sueldos representan el rubro más grande del
presupuesto para la mayoría de las instituciones microfinancieras. La sostenibilidad de la
organización depende muchas veces de la posibilidad de pagar salarios bajos a su personal; las
metodologías de crédito han sido diseñadas para que un personal moderadamente experto pueda
aplicarlas. Las instituciones microfinancieras tendrán serias dificultades para lograr su autosuficiencia
en los lugares donde las normas laborales inflan los costos salariales de manera inadecuada.
Por otro lado, las instituciones microfinancieras tienen que poder tomar medidas adecuadas con
los empleados que no desempeñan bien su trabajo, sobre todo en caso de fraude. Si la institución
no puede despedir a los empleados que han cometido fraude ni cobrar una justa retribución por el
daño causado, no podrá operar de manera óptima.
Monitorear y responder a los riesgos regulatorios

Los riesgos regulatorios se consideran riesgos externos porque las instituciones microfinancieras
(sobre todo las pequeñas y medianas) tienen poca influencia sobre el medio regulador. Algunas
instituciones en particular pueden tratar de influir en las políticas regulatorias si algún miembro del
Consejo de Administración conoce a alguien influyente e importante en el panorama político local.
200
Sin embargo, una asociación sectorial o una red de instituciones microfinancieras pueden tener
una voz activa y hasta influyente en las políticas públicas (véase el recuadro 13.2). Un aspecto
negativo de este papel sectorial activo es el riesgo de desatender las operaciones de la institución.
Por consiguiente, es necesario evaluar cuidadosamente los riesgos regulatorios para determinar el
nivel de participación sectorial adecuado.
Para mantener una buena reputación con los reguladores, sería bueno llevar a cabo una auditoría de
cumplimiento para revisar la conformidad con los requisitos externos, las políticas, los procedimientos
y la legislación financiera. Auditores internos o externos pueden llevar a cabo auditorías de
cumplimiento, ya que requieren un nivel de conocimiento menor al requerido en una auditoría
operativa, porque en la auditoría de cumplimiento se aplica en menor grado el juicio profesional.
Recuadro 13.2 Influencia en el marco legal en Colombia

Las afiliadas de la Fundación “Banco Mundial de la Mujer” (WWB, por sus siglas en inglés)
han trabajado activamente para influir en las políticas gubernamentales sobre las
microfinanzas. Las cinco afiliadas colombianas llevaron a cabo, con el apoyo de la WWB, una
serie de acciones para lograr cambios en las políticas, por ejemplo, el análisis y la evaluación
de las mejores estructuras para las microfinanzas, una reunión con el Asesor Económico del
Presidente de Colombia, y el establecimiento del Grupo de Trabajo Normativo en Colombia. A
continuación se resumen algunos de los progresos obtenidos para cambiar las políticas y el
entorno regulador con el objetivo de crear un ambiente más favorable para las microfinanzas.
Tasas de interés. En respuesta a los esfuerzos de las cinco afiliadas colombianas en defensa
de sus intereses, el Gobierno adoptó en el año 2000 una postura moderada en pro de las
microfinanzas y promulgó una legislación que fomenta la micro, pequeña y mediana
empresa, permitiendo así que las entidades financieras especializadas en microfinanzas
cobren tasas y comisiones que no forman parte de la tasa de interés regulada. Esto les
proporciona algún beneficio con relación a las tasas de interés, pero no constituye un
régimen de tasas de interés absolutamente libre. La ley afirma que las instituciones
financieras recibirán apoyo para promover las microfinanzas.
Comprensión de las microfinanzas - Evaluación más adecuada del riesgo. En octubre del
2001 se publicó una circular normativa que reconoce y define explícitamente los
microcréditos. Además, dicha circular introdujo cambios en la manera en que la
Superintendencia evaluará el riesgo en las microfinanzas, basándose en la calidad de la
cartera y los niveles de previsión, en lugar de basarse en la garantía crediticia.
Las instituciones afiliadas colombianas, motivadas por su interés en convertirse en entidades
reguladas para poder movilizar ahorros, alentaron al gobierno a revisar la estructura de las
Compañías Comerciales de Finanzas (CCF). Para ello, han mantenido un diálogo activo con el
gobierno sobre los cambios propuestos para la estructura de las CCF que las harían más
atractivas. Ya lograron derrocar una normativa que impedía a las CCF obtener préstamos de
las instituciones financieras y están trabajando para ampliar los derechos de las CCF a
manejar cuentas corrientes.
Fuente: adaptado del Banco Mundial de la Mujer (2002).
13.2 Riesgo competitivo
En algunos entornos, el sector de las microfinanzas es cada vez más competitivo, con nuevas
entidades que están entrando en el sector, como los bancos y las compañías de crédito al
consumidor. Las tres principales fuentes de riesgo competitivo son:
201
l desconocer si un competidor está ofreciendo un servicio similar en un mercado similar;

l desconocer los servicios que ofrece el competidor para poder posicionarse adecuadamente,
ofrecer los propios servicios a un precio adecuado y venderlos de forma apropiada;
l manejar insuficiente información sobre el desempeño crediticio actual y pasado de los clientes
con otras instituciones.
Sin esta información, una institución microfinanciera puede perder clientes y parte del mercado,
lo cual entorpecería su habilidad de expandirse.
Monitorear los riesgos de la competencia

Si una organización tiene altas tasas de retención, es muy probable que se pueda proteger de los riesgos
de la competencia. Pero el mercado puede cambiar rápidamente si un competidor nuevo entra en el
mercado con un producto más atractivo. Para monitorear la vulnerabilidad de su organización al riesgo
de la competencia, es preciso que los gerentes vigilen muy de cerca a los proveedores existentes y
eventuales, incluyendo bancos, compañías de crédito al consumidor y otros agentes.
Para monitorear el riesgo de la competencia, es necesario que la institución recoja información
acerca de sus competidores. Debería asegurarse de que la información que tiene acerca de los
productos y servicios de otras instituciones en el mercado es actual y precisa. El enfoque del
cliente incógnito también puede servir para obtener detalles de los productos y servicios de otras
instituciones microfinancieras. También se pueden usar otros métodos de medición de la
satisfacción de los clientes para conocer los servicios prestados por la competencia, como las
entrevistas de salida y los grupos focales (véase el módulo 5).
Una de las formas más fáciles de monitorear la competencia es haciendo preguntas en la
solicitud de un crédito. Una pregunta de rutina de algunas instituciones microfinancieras es si
alguna vez el solicitante tomó prestado de fuentes formales o informales (incluyendo amigos,
vecinos, prestamistas, otros proveedores, bancos y otras instituciones microfinancieras). Si los
solicitantes contestan afirmativamente, se les puede seguir preguntando para entender la
naturaleza de los productos de los competidores y el análisis que hacen los clientes de las
fortalezas y debilidades de cada uno.
Respuestas al riesgo de la competencia

Las instituciones microfinancieras deben usar la información recogida acerca de los competidores
para reducir su vulnerabilidad al riesgo competitivo. La información que reciban determinará la
respuesta apropiada, la cual podría ser una de las siguientes:
l ajuste del producto crediticio: plazos más largos y/o más cortos, diferentes tamaños de
créditos, tasas de interés o tarifas de contratos más bajos y variadas formas de seguridad;
l incentivos para retener a los clientes: dar un servicio preferencial a los clientes frecuentes, como
la rápida aprobación del crédito y tasas de interés más bajas;uc
l ofrecer nuevos productos: introducir nuevos productos de crédito y de ahorro diseñados para
satisfacer las necesidades del hogar y no únicamente las de los microempresarios;
l mejorar el acceso: cambiar la ubicación de las oficinas, abrir más sucursales, ampliar el horario;
202
l mejorar el servicio: capacitar al personal en el ámbito del servicio al cliente.
Otra respuesta al riesgo de mercado es un buró de crédito, un mecanismo para compartir

información entre instituciones microfinancieras acerca de las historias crediticias y el nivel actual
de la deuda (véase el recuadro 13.3). Si esta base de datos existe, se podría obtener otro indicador
para monitorear el riesgo de mercado: participación en el mercado.
Participación en el mercado:
Número de créditos (o de clientes) de la institución
Total de los créditos (o de clientes) en el sector
Recuadro 13.3 Burós de crédito y microfinanzas

Los burós de crédito son empresas que recopilan información sobre los hábitos de pago y la
deuda actual de las personas. Recogen esta información de instituciones financieras y de
otras fuentes (como compañías de servicios, minoristas, acreedores de consumo,
autoridades tributarias, gobiernos, etc.) y la introducen en una base de datos. Luego venden
a las instituciones microfinancieras el acceso a la base de datos.
Las instituciones financieras que trabajan con personas de bajos recursos utilizan los burós
de crédito como una forma de aumentar su eficiencia en la revisión de las nuevas solicitudes
de crédito y de los historiales de los clientes. Con una información fiable del registro de pagos
de un cliente, pueden ofrecer créditos a más personas en forma segura y más rápida,
limitando así el sobreendeudamiento de los clientes. En 1999, el Banco Interamericano de
Desarrollo patrocinó un estudio exhaustivo sobre la experiencia global de los burós de crédito
que concluía que “en los mercados competitivos, el intercambio de información mejora la
cartera de prestatarios, disminuye la morosidad y reduce las tasas de interés”.
Los burós de crédito pueden ser públicos o privados. Algunos de los burós de carácter
mundial son: Eqyifax, TransUnion, Experian y CRIF. Muchos burós internacionales de crédito
afiliados a estas compañías incluyen clientes microfinancieros. Los principales burós de
crédito creados específicamente para instituciones y los clientes microfinancieros se
encuentran en Benin, Bolivia, Bosnia y otros países.
Para que sean útiles, los burós de crédito deben mantener una información precisa y al día.
Para que estas agencias atraigan a proveedores microfinancieros, el precio del acceso a la
información debe ser razonable.
Un posible problema para los burós de crédito en microfinanzas es la ausencia de un único
esquema de identificación del cliente, como los que se basan en la cédula de identidad
nacional. Otro reto es la resistencia de los proveedores de microfinanzas a dar información,
especialmente si temen que los competidores “roben” sus clientes con esta información. La
incapacidad de aportar información confiable y actualizada de los sistemas de gestión de la
información de muchas instituciones microfinancieras sigue siendo un reto para el
crecimiento de los burós de crédito. Sin embargo, si estos retos pueden subsanarse, serán
capaces de disminuir el riesgo de las instituciones microfinancieras y aumentar el acceso de
los grupos familiares de bajos ingresos a los servicios microfinancieros.
Fuente: adaptado de Isern (2002).
203
13.3 Riesgos demográficos
Los servicios de la mayoría de las instituciones microfinancieras están destinados a las personas en
mala situación económica de comunidades de bajos ingresos. En consecuencia, los gerentes
microfinancieros tienen que ser conscientes de que las características de este mercado meta
aumentan la vulnerabilidad de la institución. La evaluación de los riesgos demográficos toma en
consideración las tendencias y las consecuencias de las enfermedades y muertes (incluido el
VIH/SIDA), los niveles de educación, la experiencia empresarial, la movilidad de la población, la
cohesión social de las comunidades, la anterior experiencia crediticia y de pagos, y la tolerancia
local a la corrupción.
Generalmente, las instituciones en una región tienden a adoptar las mejores prácticas en
metodologías microfinancieras que han tenido éxito en otras regiones. Por ello, al llevar a cabo
una evaluación del riesgo, hay que tomar en cuenta si la organización atiende de manera
conveniente las características locales que podrían generar retos especiales. En este sentido, es
conveniente analizar los factores que se detallan a continuación.
l Nivel de educación de los clientes: si los clientes carecen de la capacidad de leer y escribir y no
tienen habilidades numéricas, pueden suponer un mayor riesgo crediticio y son
probablemente más vulnerables al fraude. Es mejor usar sistemas y controles especiales para
servir a los deudores analfabetos.
l Aptitud y actitud empresarial: algunas sociedades tienen mucha experiencia en los mercados
informales, como en el África occidental, mientras que otras carecen de esa experiencia, como
en los países post-comunistas. La capacitación del cliente constituye uno de los principales
componentes de la entrega del servicio en las regiones con menos experiencia empresarial.
l Cohesión social: la evaluación de la calidad del solicitante y de la presión de los semejantes son
aspectos importantes en la mayoría de las metodologías de microcrédito, pero la habilidad
para ejercer presión sobre el cliente u obtener información sobre su calidad varía de una
región a otra. En comunidades muy cohesionadas, donde todos conocen acerca del negocio
de cada quien, es más fácil analizar el carácter de un solicitante y usar la posición del deudor en
la comunidad para ejercer una presión de pago, incluso con la metodología de créditos
individuales. Por el contrario, servir a poblaciones transitorias en comunidades donde las per-
sonas apenas se conocen o no confían demasiado en los demás y donde hay una alta
probabilidad de que un prestatario pueda desaparecer supone un mayor desafío.
l Actitudes de la sociedad frente al fraude: es importante tener en cuenta el nivel de tolerancia de la
corrupción y la falta de transparencia en la cultura política y comercial, al determinar los
controles apropiados para reducir los riesgos.
l Predominio del crimen: en comunidades de bajos ingresos, en particular en los cascos urbanos,
el predominio del crimen puede crear un significativo reto para las instituciones
microfinancieras. La seguridad y los controles requeridos para reducir esta vulnerabilidad
resultan bastante costosos.
l Experiencias de organizaciones no gubernamentales y proveedores de crédito: las expectativas y
actitudes hacia las organizaciones no gubernamentales son diferentes en cada país. Si la
institución microfinanciera es percibida como una extensión de un organismo internacional,
podría inducir a pensar que los créditos son “dinero regalado”. Esta noción se reforzaría si el
mercado tuviese experiencias previas con facilidades de crédito sin ánimo de lucro.
204
l Casos de enfermedad y muerte: en algunas regiones, la mala salud de los clientes o de sus
familiares es la principal causa del riesgo crediticio. Para afrontar esta situación, algunas
organizaciones usan una metodología de crédito que les permite impartir una educación en
salud junto con el otorgamiento del crédito (véase el recuadro 13.4). Otras aprueban una
“escala móvil” de pagos, que equivale de hecho a una reprogramación del crédito en caso de
enfermedad, si el cliente aporta un certificado médico. Son cada vez más numerosas las
instituciones microfinancieras que se asocian con compañías de seguros para proveer
cobertura de asistencia médica o cubrir saldos morosos en caso de enfermedad, muerte o
ambas.
Los riesgos demográficos pueden también extenderse a los empleados de una organización.
Trabajar en un área con bajos niveles educativos implica que la contratación del personal y su
capacitación es una tarea ardua, lo cual afecta a los costos operativos (el personal resulta muy
costoso en relación a su productividad) y al diseño de los sistemas de administración, información
y control. Esta situación crea otro problema de equilibrio: la institución quiere responder mejor a
las necesidades de sus clientes ofreciendo servicios y productos a medida, pero, si hace eso, el per-
sonal de campo encontrará muchas dificultades para implementar la oferta de diversos productos.
Recuadro 13.4 Brindar educación sobre

el VIH/SIDA en FOCCAS (Uganda)
La Fundación para el Crédito y la Asistencia Comunitaria (FOCCAS) de Uganda es una
institución microfinanciera que utiliza el modelo microfinanciero del “Crédito para la
Educación” de Freedom from Hunger. FOCCAS aplica la metodología de caja comunal para
ofrecer productos de crédito y de ahorro a las mujeres de zonas rurales. Cada semana,
cuando las mujeres se encuentran para pagar el crédito, reciben una sesión de educación de
30-45 minutos referente a un tema de salud o de nutrición (incluido el tema del VIH/SIDA).
El componente de educación en VIH/SIDA está diseñado para dar información y subrayar que
el VIH/SIDA es un problema para toda la comunidad. Los responsables de créditos animan a
las mujeres a tomar en cuenta el uso de esta información para cambiar su comportamiento a
fin de preservar su salud y no infectarse, así como para ayudar a otros afectados por el
VIH/SIDA en su comunidad.
Según FOCCAS, la educación ha dado muchos resultados positivos en el tema del VIH/SIDA:
l las comunidades se han concienciado del VIH/SIDA y de sus efectos;
l algunos han aprendido a vivir con el VIH/SIDA;
l las personas pueden ahora cuidar a sus parientes afectados por el VIH/SIDA;
l ya se sabe cómo se contagia el VIH/SIDA en la comunidad y cómo protegerse de este
virus;
l el hecho de otorgar el crédito junto con la educación sobre el VIH/SIDA repercute en la
mejora del bienestar de algunos familiares afectados por el VIH/SIDA.
Fuente: adaptado de McDonagh (2001).
205
13.4 Riesgos del ambiente físico
Algunas áreas son propensas a las catástrofes naturales (inundaciones, ciclones o sequías) que
afectan a hogares, empresas, fuentes de ingresos y formas de entrega de los servicios
microfinancieros. Además, la falta de infraestructuras físicas en el área de operaciones de la
institución microfinanciera aumenta significativamente su vulnerabilidad. En una evaluación de
riesgos, es necesario analizar dos conjuntos de cuestiones relacionadas con las condiciones
locales.
l Retos relacionados con las infraestructuras: la infraestructura en la cual la institución
microfinanciera opera afecta significativamente la habilidad de la organización para llevar a
cabo operaciones eficientes con controles muy estrictos. Los principales factores incluyen la
disponibilidad de electricidad, de líneas telefónicas, de transporte y de facilidades bancarias.
Quizá el mejor control para vencer estos retos es trabajar en un limitado número de áreas que
se encuentran cerca las unas de las otras. Es sumamente difícil controlar los riesgos cuando se
opera en muchas regiones distantes con una pobre comunicación, aunque la tecnología está
logrando reducir estas brechas (véase el módulo 20).
l Riesgos relacionados con los desastres naturales: algunas áreas son propensas a las catástrofes
naturales que afectan a hogares, empresas, fuentes de ingresos y formas de entrega de los
servicios microfinancieros. Los países que experimentan repetidos desastres naturales
necesitarán estrategias específicas de control de los riesgos (como requerir una diversificación
comercial, tener acceso a un seguro frente a los desastres, crear fondos de ayuda en caso de
desastre, promover los ahorros y establecer políticas adecuadas de reprogramación de los
créditos (véase el recuadro 10.3 del módulo 10 y el recuadro 13.5 de este módulo).
Es interesante notar que la estrategia para la mitigación de los retos relacionados con las
infraestructuras podría ser exactamente contraria a la estrategia para mitigar los riesgos
relacionados con los desastres naturales. Una infraestructura deficiente incita a una institución
microfinanciera a concentrar sus operaciones en una reducida área geográfica. Sin embargo, esta
concentración incrementa la vulnerabilidad a los desastres naturales localizados.
Además del efecto que los desastres podrían tener en los clientes de una institución
microfinanciera, es también importante protegerse de los efectos que podrían tener en la
institución misma. Una institución microfinanciera debería considerar su propia necesidad de
tener un seguro (contra las inundaciones o los incendios), así como también una protección
adecuada de su sistema de información y sus registros.
13.5 Riesgos macroeconómicos
Las instituciones microfinancieras son especialmente vulnerables a los cambios en el ambiente

macroeconómico como la devaluación y la inflación (véase, por ejemplo el estudio de caso
práctico de MiBanco al final del módulo 3). Este riesgo tiene dos facetas:
l la forma en que estas condiciones afectan directamente a la institución microfinanciera; y
l la forma en que afectan a los clientes de la institución microfinanciera, así como a sus
operaciones comerciales y a su capacidad de pagar sus préstamos.
206
Recuadro 13.5 Prueba piloto de un seguro contra

las inclemencias en la India
El seguro contra las inclemencias no es sólo una herramienta para grandes explotaciones
agrícolas de los países ricos. Varios centenares de minifundistas en la India compran hoy en
día, pólizas de seguros que los protegen de los cambios extremos de los patrones
climatológicos.
BASIX (una de las más grandes instituciones microfinancieras de la India con casi 10.000
prestatarios en nueve Estados), después de haber probado los seguros de cultivos durante
cuatro años, lanzó el primer programa de seguros de lluvia en la India en julio del 2003, a
través de su banco KBS en el distrito de Mahabubnagar (situado en la zona oriental del
Estado de Andhra Pradesh). El distrito había experimentado tres sequías consecutivas en los
últimos años.
KBS compró una póliza de seguro del asegurador indio ICICI Lombard, quien había
conceptualizado y diseñado las pólizas de “seguro de lluvia” con el apoyo del Banco Mundial
y de la Corporación Financiera Internacional. Luego, el KBS logró vender alrededor de 250
pólizas individuales a pequeños, medianos y grandes agricultores de cacahuete y ricino. El
precio de la póliza para los pequeños cultivadores de cacahuete era de 400 rupias (1 dólar =
50 rupias), con una reclamación máxima por daños de 14.000 rupias. Los agricultores
medianos pagaban 600 rupias, con una reclamación máxima de 20.000 rupias y los grandes
agricultores pagaban 900 rupias con una reclamación máxima de 30.000 rupias. En la fase
piloto, el KBS decidió limitar su obligación a cada agricultor en lugar de imponer límites por
acre para administrar el riesgo total y hacer el producto más fácil de entender para los
agricultores.
En las entrevistas informales con los agricultores que compraron las pólizas, se observó que
conocían la naturaleza del índice basado en las lluvias de los contratos y la estructura gradual
del pago, así como el hecho de que el límite del riesgo era un número teórico, y que el pago
máximo histórico se situaba alrededor de las 3.025 rupias habiendo ocurrido el año 1997 y
2002. Parece que los agricultores apreciaron el pago rápido de la póliza de lluvia, lo que la dis-
tingue de la póliza del seguro de cultivo existente en la India, para la cual el proceso de
liquidación de la reclamación dura por lo menos un año.
La población pobre tiende a ser más vulnerable a las fluctuaciones económicas que otros
segmentos de la población. Las instituciones microfinancieras se protegen a sí mismas de estos
retos manteniendo créditos a corto plazo, diversificando su cartera de créditos (por sector y por
área geográfica), fijando las tasas de interés en un índice pertinente y/o otorgando créditos en
moneda extranjera. Opportunity International utilizó exitosamente la tercera estrategia, fijando las
tasas de interés en dólares estadounidenses, tanto en Bulgaria como en la Federación de Rusia.
Esta medida fue fácil de implementar y muy transparente, pero (como se demuestra en el cuadro
13.1) los clientes tuvieron que soportar todo el riesgo y el costo de las fluctuaciones de la moneda.
Otras instituciones microfinancieras que trabajan en ambientes de alta inflación han fijado el pago
del crédito según el índice de inflación o según los precios de los bienes de consumo. Esto reduce
el nivel de riesgo soportado por los clientes, pero algunas veces requiere complejos y constantes
ajustes en las cuotas y los plazos de los créditos, lo cual puede ser difícil de entender tanto para la
institución como para el cliente [Vanderweele y Markovich (2001), pág. 33].
207
Cuadro 13.1: Tres estrategias de protección frente a

las fluctuaciones monetarias
ESTRATEGIA A FAVOR EN CONTRA
• Fijar el pago del • Protege a la institución de la inflación (si • El cliente asume todo el riesgo/costo de
crédito en dólares no hay incumplimiento). la inflación.
o en otra moneda
estable.
• Ofrece un valor transparente. • En situaciones de alta inflación o de
hiperinflación, muchos clientes no
• Es fácil de calcular.
podrán cumplir con sus pagos y
aumentará la morosidad.
• Fijar el crédito • Protege a la institución de la inflación (si • Hay que ajustar constantemente los
según el índice no hay incumplimiento). cálculos, lo cual puede llevar a la
de inflación. confusión.
• Dependiendo de los fondos, puede
reflejar mejor los niveles reales de los
precios (para la institución y el cliente).
• Fijar el crédito • Se adecua más a la capacidad de pago • Se dificulta el cálculo y puede llegar a
según los bienes del cliente y, por consiguiente, es menos ser confuso.
de consumo. probable que los clientes entren en
mora.
• Si la institución recibe fondos externos,
asume todo el riesgo cambiario.
Fuente: Vanderweele y Markovich (2001).
13.6 Riesgos políticos
A pesar de sus buenas intenciones, las instituciones microfinancieras son muy vulnerables a los
diversos riesgos políticos, incluyendo el crédito dirigido, la agitación de grupos de deudores y los
conflictos sociales.
El riesgo del crédito dirigido es cuando los políticos legislan o presionan a una institución
microfinanciera de alguna manera para financiar a ciertas personas por razones políticas. Las
instituciones microfinancieras exitosas, que generalmente tienen un fuerte apoyo de la comunidad
y un alcance significativo, representan un atractivo vehículo que los legisladores pueden usar para
fines políticos. Pocas cosas podrían debilitar a una institución microfinanciera más rápido que la
presión política para dar créditos u otros servicios a determinadas personas o comunidades. Es
necesario que las instituciones microfinancieras mantengan su independencia con respecto a su
ubicación y a las personas que desean servir. Las instituciones microfinancieras son especialmente
vulnerables durante el período de elecciones, cuando los políticos pueden tratar de usarlas
inadecuadamente en sus campañas.
En algunos países, las instituciones microfinancieras han experimentado problemas con grupos
de deudores (es decir, con asociaciones de prestatarios que provocan conflictos para encontrar
soluciones políticas a crisis personales, como el sobreendeudamiento). En Bolivia, por ejemplo,
un grupo de deudores trató de obtener apoyo político para la condonación de sus deudas; de
conseguirlo, habría arruinado completamente el sector de las microfinanzas (véase el estudio de
caso práctico que se presenta al final de este módulo). De modo semejante, los conflictos
sociales representan una amenaza para las instituciones microfinancieras, tanto para la seguridad
de sus activos como por el efecto que tendría en sus clientes.
208
Cuadro 13.2 Resumen de riesgos y soluciones

Riesgo Fuentes del riesgo ¿Qué monitorear y cómo? ¿Cómo responder?
• Regulación bancaria. • ¿Hay leyes de usura? • Influir en las políticas públicas por medio
• Cumplimiento del • ¿Cuáles son los servicios que la institución de una asociación o red sectorial.
contrato. microfinanciera puede legalmente ofrecer? • Llevar a cabo periódicamente una
• Leyes laborales. • ¿Cuáles son las reglas para clasificar un auditoría del cumplimiento de todas las
regulaciones.
Regulatorio
• Calidad de la crédito, proveer un capital adecuado y hacer

supervisión. un reconocimiento de ingresos?
• ¿Cuáles son las obligaciones de la institución
microfinanciera en el marco del actual derecho
laboral?
• Averigüe si existen propuestas para cambiar la
legislación o las regulaciones.
• Falta de conocimiento • Competidores actuales y potenciales. • Perfeccionar los productos.
de los servicios que • Su localización, precio, productos, mercado • Ofrecer incentivos para retener a los
ofrece el competidor. meta, participación en el mercado. clientes.
• Falta de conocimiento • Retención de clientes. • Ofrecer nuevos productos.
Competitivo
sobre el desempeño • Preguntas sobre la competencia a la hora de • Mejorar el acceso.

actual y pasado de los solicitar el crédito. • Mejorar el servicio.
clientes con otras
• Cliente incógnito en su institución y en la de • Centrarse en los nichos de mercado menos
instituciones.
su competencia. explotados.
• Medición de la satisfacción del cliente por medio • Acudir a un buró de crédito o consultar la
de una entrevista de salida y grupos focales. lista de malos prestatarios en el sector.
• Recogida permanente de datos a través de
diversos canales para asegurar que la
información sea actual y precisa.
• Adoptar un producto • Nivel educativo de los clientes. • Crear un sistema especial para los
que tuvo éxito en otro • Actitud y aptitud empresarial. prestatarios analfabetos.
Demográfico
lugar sin adaptarlo • Cohesión social. • Capacitar a los clientes.

suficientemente a las • Adaptar los controles internos.
• Actitud de la sociedad frente al fraude.
necesidades locales.
• Predominio del crimen. • Asociarse con compañías de seguros.
• Un mercado
• Experiencias previas con ONG y proveedores de • Asociarse con proveedores de servicios no
esencialmente
créditos. financieros.
vulnerable.
• Casos de enfermedad y muerte.
• Infraestructura • Disponibilidad de electricidad, sistemas de • Tener pocas oficinas en áreas cercanas las
inexistente o transporte, facilidades bancarias, unas de las otras.
inadecuada. comunicaciones. • Diversificar los negocios.
Ambiente físico
• Desastres naturales. • Sistemas de alerta temprana. • Contratar pólizas de seguro.

• Crear un fondo de ayuda en caso de desastres.
• Ofrecer créditos de emergencia.
• Promover el ahorro.
• Establecer políticas adecuadas de
reprogramación de los créditos.
• Proteger la información y los registros.
• Efectos directos. • Tipos de cambio. • Créditos a corto plazo.
Macroeconómico
• Efectos indirectos debido • Tasas de interés. • Fijar la tasa de interés.

al impacto en los • Nivel y volatilidad de la inflación. • Prestar en monedas extranjeras.
clientes, en sus • Crecimiento nacional y regional. • Diversificar la cartera por sector y región
operaciones de geográfica.
• Precios de los bienes de consumo.
negocios y en su
capacidad para pagar
sus créditos.
• Crédito dirigido. • ¿Existe una presión política para dar créditos u • Poner claramente por escrito las políticas
• Grupos de deudores. otros servicios a determinadas comunidades o operativas (también con respecto a los
• Malestar social o personas? cheques y saldos).
Político
conflicto violento. • ¿Posee la institución o el sector relaciones • Llevar a cabo actividades de relaciones
• Declaración de públicas negativas? ¿Es imprecisa o poco públicas a través de una asociación sectorial o
condonación de representativa? consorcio de instituciones microfinancieras.
deudas • Tensión nacional o regional. • Anunciar la neutralidad de la institución
durante las campañas electorales.
• Desarrollar planes de contingencia y capacitar
al personal para dar respuestas coordinadas.
209
Las instituciones microfinancieras pueden tratar de mitigar el riesgo político detallando por
escrito sus políticas operativas (también con respecto a los cheques y saldos), a fin de proteger a la
institución de la presión política mediante una guía clara para empleados y gerentes sobre cómo
responder a la presión. También pueden promover la neutralidad de la institución durante las
campañas políticas; educar a los legisladores sobre sus operaciones (invitándoles, por ejemplo, a
visitar la institución); y/o trabajar con las asociaciones locales de microfinanzas para facilitar
talleres de sensibilización para personas claves o comités en el gobierno.
La Asociación de Instituciones Microfinancieras de Uganda (AMFIU), junto a la Asociación para
la Protección de los Consumidores de Uganda, lanzó una campaña en diciembre del 2004 para la
protección y educación de sus clientes. Su finalidad primordial era incrementar la conciencia de
los clientes microfinancieros sobre sus derechos y responsabilidades, pero también constituyó
una estrategia proactiva para atenuar posibles críticas e interferencias políticas. En Bolivia, los
gerentes de varias instituciones microfinancieras participaron en entrevistas radiales con el fin de
responder directamente a las críticas dirigidas a su sector durante la crisis de los años 1999-2000.
1. Es posible mitigar los riesgos externos.

2. Concéntrese en monitorear las fuentes de riesgo en su entorno y en diseñar
estrategias de respuesta que disminuyan el impacto de los riesgos cuando éstos
ocurran.
3. Prepare a su institución y a sus clientes para lo que pueda venir, de manera que
todos sepan cómo responder y tengan la capacidad de hacerlo.
4. Evite utilizar los riesgos externos como excusas.
210
Estudio de caso práctico: variedad de riesgos externos en Bolivia
A finales de los años 90, el sector de las microfinanzas en Bolivia se había vuelto muy
competitivo ya que varias instituciones comerciales privadas habían entrado en el
mercado. Muchos clientes tenían diferentes créditos en diferentes instituciones, ya sea
para el consumo o para inversiones productivas.
En medio de esta competencia, una crisis económica azotó al país, debido a los
problemas que surgieron en toda Sudamérica y que se originaron con la devaluación
monetaria y la crisis económica en Brasil. La recesión resultante fue muy grave, sobre
todo en el sector informal, reduciendo la demanda de bienes tanto en el interior de
Bolivia como en los mercados de exportación. Otro factor coadyuvante fue la medida
enérgica que se tomó como parte de una reforma de la administración de aduanas en
Bolivia, aplicada tanto en las importaciones “informales” como en las exportaciones.
El hecho es que el sobreendeudamiento debido a la acérrima competencia coincidió con
la recesión económica de Bolivia, provocando un gran problema con proporciones de cri-
sis. Después de unos años de relativa quietud, Bolivia comenzó a experimentar un
aumento de los conflictos sociales, con protestas masivas contra los precios del agua y
de la electricidad, entre otros. Las relaciones con los clientes empezaron a deteriorarse,
los responsables de créditos consumían mucho más tiempo para lograr que los
prestatarios sobreendeudados pagaran sus créditos. Estas condiciones incitaron una
reacción violenta contra los microcréditos.
Un grupo de sindicalistas “profesionales” empezaron a formar asociaciones de deudores
para protestar contra las instituciones de microcrédito y consumo. Estas asociaciones
crecieron como espuma, porque los organizadores prometieron que lograrían la
condonación de las deudas. Las asociaciones protagonizaron protestas, algunos de sus
miembros iniciaron huelgas de hambre y algunos manifestantes incluso llevaron
dinamita y se apoderaron de las oficinas de la Superintendencia de Bancos e
Instituciones Financieras de Bolivia, tomando a los empleados como rehenes y
amenazando con hacer explotar el edificio.
Las instituciones microfinancieras afectadas trataron de resolver los problemas, a través de
su asociación recién creada (ASOFIN), buscando ayuda ante los tribunales para detener
estos actos. Aunque ASOFIN contrató abogados muy caros, tuvo más éxito el desesperado
testimonio de algunos vendedores en el mercado. De hecho, ASOFIN tuvo una base legal
muy débil para detener las crecientes protestas callejeras de las asociaciones de deudores.
Estas asociaciones se abrieron paso a la fuerza en un diálogo con la Superintendencia y
ASOFIN, en el cual los prestamistas microfinancieros acordaron aliviar la deuda de algunos
miembros de las asociaciones, estudiando caso por caso. Finalmente, las concesiones
otorgadas a las asociaciones fueron mínimas. La finalidad de las protestas fue politizar las
microfinanzas, lo que provocó un cambio en los comportamientos crediticios y dañó la que
una vez fue una excelente cultura de pago de Bolivia.
El mercado de los créditos de consumo se derrumbó ya que su gran cartera estaba muy
expuesta y su relación con los clientes era, en el mejor de los casos, tenue. El sector de las
microfinanzas sobrevivió a la crisis, pero permaneció vulnerable, porque las instituciones
microfinancieras experimentaron la tasa de mora más alta jamás registrada en el sector y
una drástica reducción de sus beneficios. Como estrategia de supervivencia, las
instituciones microfinancieras, con el respaldo de la Superintendencia, comenzaron a
utilizar masivamente la reprogramación de los créditos (una práctica que raramente
habían usado antes de 1999, porque la consideraban altamente riesgosa y podía tener un
efecto adverso a largo plazo en la disciplina de pagos si se usaba con demasiada
211
frecuencia). Existen algunos indicios de que muchas instituciones microfinancieras

empezaron a atender a segmentos de mercado de mayores ingresos, lo que ocasionó que el
número de clientes se estancara a la vez que su cartera aumentó. En general, las
principales instituciones microfinancieras en Bolivia se esforzaron en mantener su
orientación comercial, haciendo frente a la crisis y cobrando tasas de interés a costo real.

u Pantoja (2002) y Rhyne (2001).

Regulación y supervisión
u R. Rosenberg y R. P. Christen (2000): The rush to regulate: Legal frameworks for microfinance
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Opportunity International’s experience in Bulgaria and Russia (Bethesda, Development Alternatives
Inc., USAID), disponible en: www.microlinks.org.
212
Arquitectura
organizacional
Arquitectura organizacional
IV Arquitectura organizacional
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
14 Gestión de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . 218
14.1 Establecimiento de estrategias y políticas de recursos humanos . . . . . . . 218
14.2 Contratación de personal adecuado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
14.3 Orientación y capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
14.4 Plan de carrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
14.5 Gestión del desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
14.6 Compensación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
14.7 Interés y aprecio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Estudio de caso práctico: Política de búsqueda y selección de candidatos de BASIX . 245
15 Cultura institucional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

15.1 ¿Qué es una cultura institucional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
15.2 ¿Por qué la cultura es importante? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
15.3 ¿Qué es una cultura efectiva? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
15.4 Moldear la cultura de forma proactiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Estudio de caso práctico: La cultura institucional de PRODEM, Bolivia . . . . . . . 257
16 Estructura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . 258

16.1 Estructura organizacional ideal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
16.2 Características comunes de estructuras de instituciones microfinancieras
eficientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
16.3 Debates estructurales actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
16.4 Creación de una estructura organizacional eficiente . . . . . . . . . . . . . . . 272
17 Usar la arquitectura organizacional para

administrar el crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . 275
17.1 Entender el crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
17.2 Las estrategias de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
17.3 Modelos de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
17.4 El crecimiento en las diversas etapas del desarrollo institucional . . . . . . 281
17.5 La arquitectura organizacional y el crecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
17.6 Planificar el crecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
Estudio de caso práctico: CorpoSol, Colombia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
215
GESTIÓN DE INSTITUCIONES MICROFINANCIERAS:
mejorando el desempeño institucional
Este manual utiliza la metáfora de la “arquitectura organizacional” como marco para diseñar y
analizar tres componentes interrelacionados que son esenciales para gestionar el crecimiento: 1) el
desarrollo de los recursos humanos, 2) la cultura institucional y 3) la estructura organizacional. Se
ha tomado prestada esta metáfora de dos fuentes. Tanto Nadler y otros (1992) como Tomasko
(1993) utilizan el concepto de la arquitectura organizacional como línea de pensamiento para
estudiar el proceso de construcción de instituciones sólidas y duraderas (literalmente
“construcción institucional”).
Los tres componentes de la arquitectura institucional
Una institución microfinanciera debe construirse de la misma forma que un arquitecto diseña y
construye un edificio. No puede erigirse un edificio sin un plan arquitectónico. Dicho plan no sólo
traza dónde se colocarán los muros y las ventanas, sino también cómo funcionará el sistema
eléctrico y de cañerías para conectar todos los espacios. La situación y la dimensión de cada
espacio dependerán de la función que se le quiera dar a cada uno de ellos. En el proceso de
construcción (o reestructuración) de un edificio, los arquitectos deben hallar un equilibrio entre
distintas fuerzas en conflicto, tales como la preocupación por la belleza y por el ahorro de energía,
Esta introducción es una adaptación de:

u Churchill (1997).
216
la multiplicidad de requisitos específicos de los propietarios y las limitaciones presupuestarias

(Tomasko [1993]).
Estos elementos arquitectónicos también son aplicables al establecimiento (o construcción) de
una institución microfinanciera. La arquitectura organizacional incluye la estructura formal (como
el diseño de las prácticas de trabajo); la naturaleza de la organización informal o del estilo
operativo; y el proceso de selección, socialización y desarrollo de su personal.
Construir un edificio sin un plan arquitectónico conduce inevitablemente al fracaso. Lo mismo
ocurre con el proceso de creación o reestructuración de una institución microfinanciera. Es
necesario contar con un plan que incluya una visión global de la organización y contemple cómo
encajar sus distintas piezas. El diseño de una organización es como el conjunto de recuadros
vacíos que componen un organigrama. Esos recuadros se van llenando con personas (personas
que poseen las habilidades y experiencia adecuadas y que desempeñan funciones importantes). El
espíritu y la visión que motivan y guían a los miembros del personal se derivan de la cultura
institucional. Estos tres componentes deben estudiarse de forma conjunta.
Las instituciones microfinancieras pueden usar la lógica de la arquitectura para construir una
organización que comprenda las competencias y las fortalezas de las microfinanzas. Los
elementos cruciales para el éxito en las microfinanzas también deberían reflejarse en esa
arquitectura. La arquitectura organizacional premia la rapidez, la flexibilidad y la pertinencia. Pone
el acento en lo micro, eliminando las barreras costosas que aíslan al proveedor de sus clientes, que
separa a los gerentes y a los empleados, y que divide la oficina central de las sucursales o
actividades de campo.
Con esa finalidad, la presente sección se inicia con un capítulo sobre la gestión de recursos
humanos (módulo 14), que ofrece orientaciones a los gerentes acerca de seis dimensiones de la
estrategia de recursos humanos:
1) contratación del personal adecuado;
2) orientación y capacitación;
3) plan de carrera;
4) gestión del desempeño;
5) compensación;
6) interés y aprecio.
El módulo 15 presenta el concepto de la cultura institucional y proporciona a los gerentes algunas
ideas sobre cómo pueden configurar de forma proactiva su cultura institucional para crear un
mejor ambiente de trabajo y mejorar el desempeño. El tercer componente de la arquitectura
organizacional (la estructura organizacional) se aborda en el módulo 16, en el que se describen los
elementos estructurales comunes en las instituciones microfinancieras eficaces. El último capítulo
de esta sección (el módulo 17) presenta conjuntamente los tres elementos de la arquitectura
organizacional para ilustrar cómo se pueden usar colectivamente para gestionar el crecimiento.
217
14. Gestión de recursos humanos

El primer componente de la arquitectura organizacional es la gestión de los recursos humanos, es
decir, el proceso a través del cual una institución contrata, desarrolla y motiva a sus empleados
para alcanzar el logro de su misión. Una gestión de recursos humanos eficiente es vital para el
éxito en las microfinanzas, y está relacionada con cada aspecto de la organización (desde la cultura
y la orientación al cliente, hasta los productos y los canales de entrega, la estructura organizacional,
los procesos y la tecnología).
Los recursos humanos de una institución microfinanciera contribuyen significativamente a su
productividad, y facilitan la interacción entre la institución y sus clientes; pero también
representan el costo más caro en absoluto de la institución. Desde esta perspectiva, los recursos
humanos constituyen una de las áreas más importantes donde incrementar la eficiencia y mejorar
el desempeño de la institución.
De acuerdo con la definición que aparece en el módulo 1, un gerente es alguien que hace las cosas
con y a través de otras personas. Los gerentes que mejor administran sus recursos humanos son
los que obtienen mejores resultados. En este módulo se analizan los siete elementos más
importantes de la gestión de los recursos humanos para las instituciones microfinancieras:
1. el establecimiento de estrategias y políticas para los recursos humanos;
2. la contratación del personal adecuado;
3. la orientación y la capacitación;
4. el plan de carrera;
5. la gestión del desempeño;
6. la compensación;
7. el interés y el aprecio.
14.1 Establecimiento de estrategias y políticas de recursos humanos
La gestión de recursos humanos no es simplemente una serie de actividades que están en cierta
forma relacionadas con la organización del personal. Estas actividades requieren una estrategia y
un plan. Una estrategia de recursos humanos brinda coordinación e integra actividades con el
objetivo de que todo el personal trabaje en equipo. También refuerza y fortalece la cultura
institucional, y ayuda a garantizar que las actividades de gestión de los recursos humanos sean
internamente coherentes.
Algunas partes de este módulo son una adaptación de:

u Brand y Gerschick (2000);
u Churchill (1997);
u Churchill, Hirschland y Painter (2002); y
u Rhyne y Rotblatt (1994).
218
A menudo las instituciones microfinancieras incluyen en su plan estratégico un plan de recursos

humanos, que incluye: 1) una declaración sobre el rol de los recursos humanos en la organización
para que ésta logre su misión y 2) objetivos de alto nivel en el ámbito de los recursos humanos para
el periodo cubierto por la estrategia (por ejemplo, iniciar un programa de lealtad, proporcionar
capacitación en servicio, evaluar la efectividad de un programa de incentivos).
El objetivo principal de una estrategia de recursos humanos es permitir a los empleados contribuir
lo más que puedan y lo más rápido posible al éxito de la misión de la institución. La ecuación vital
que debería recordar un gerente de microfinanzas es:
Desempeño = Habilidad x Motivación
Un análisis de esta ecuación señala lo siguiente:

1. se logrará un buen desempeño siempre y cuando los empleados de la institución tengan
alguna habilidad y alguna motivación;
2. si la habilidad o la motivación no existen, el desempeño será nulo (una institución puede tener
recursos técnicos, humanos y financieros muy ricos, pero si nadie está motivado para servir a
los clientes pobres, éstos no van a ser atendidos);
3. aunque la habilidad de una institución microfinanciera sea relativamente menor que la
deseada, puede lograr metas superiores si sus empleados están muy motivados; en otras
palabras, cuanto más motivados estén los empleados, más resultados puede lograr una
institución con un determinado nivel de habilidades;
4. el cuarto elemento es simplemente lo opuesto al tercero, es decir, a menor motivación o
capacidad de los empleados, menores son los logros de la institución.
Por consiguiente, una estrategia efectiva de recursos humanos se centra en crear y mantener una
mano de obra capaz y motivada. En definitiva, una estrategia de recursos humanos consiste
esencialmente en esforzarse en asegurar que la organización tenga las personas correctas en el
lugar y el momento correcto, con las suficientes habilidades y motivaciones para lograr las metas y
los objetivos de la organización.
No importa si la estrategia de recursos humanos es un componente del plan estratégico global de
la institución o un documento aparte, esta estrategia debe describir cómo los recursos humanos de
la institución le permitirán cumplir a cabalidad su misión.
Esta estrategia se utiliza para guiar y forjar las políticas de recursos humanos en una
organización. Estas políticas generalmente se reflejan en un manual de recursos humanos, que
se entrega a todos los empleados para que tengan una idea clara de lo que es aceptable y de lo que
pueden esperar, para especificar las sanciones en caso de un comportamiento inaceptable, y para
indicarles lo que la organización hará (o no hará) en relación a sus empleados. En el recuadro 14.1,
se ofrece un ejemplo del contenido de un manual de recursos humanos de una institución
microfinanciera. Nótese que, en la Introducción, se resumen tanto los valores como la estrategia
de recursos humanos, sobre la base de los cuales se han establecido las políticas y los
procedimientos de la institución.
219
Recuadro 14.1 Manual de políticas de recursos humanos

Índice
Efectivo a partir de agosto de 2005
A. INTRODUCCIÓN .........................1 8. Procedimientos para capacitación y

1. Valores de la empresa .................1 desarrollo del personal ...............9
2. Código de conducta ....................1 9. Procedimiento para quejas ........10
3. Objetivo y alcance .......................1 10. Procedimiento disciplinario ......10
4. Administración............................2 11. Terminación de la relación
laboral… ...............................10
B. POLÍTICAS GENERALES Y
PROCEDIMIENTOS .....................2 12. Expedientes del personal.. ......11
1. Selección y contratación C. POLÍTICAS EMPRESARIALES ...12
de personal................................2 1. Política sobre los conflictos de
2. Legislación laboral .....................2 interés......................................12
3. Salarios .....................................4 2. Política para denuncias de
situaciones ilegales en
4. Concesiones...............................5
la empresa................................13
5. Préstamos a empleados y
3. Política contra el acoso ..............13
anticipos .................................5
4. Política para casos de VIH/SIDA .14
6. Vacaciones ...............................6
5. Política de crisis y seguridad ......15
7. Procedimientos para viajes y
viáticos .....................................8
Fuente: adaptado de Pityn y Helmuth (2005).
Generalmente la redacción de estas políticas corre a cargo de expertos en recursos humanos, para
asegurar que estén conformes con las leyes laborales del país. Los gerentes encargados de la
aplicación de estas políticas deben recibir la capacitación necesaria para que sepan lo que pueden y
lo que no pueden hacer. Por ejemplo, muchas organizaciones tienen políticas en contra de la
discriminación de género, de raza, de discapacidad, etc., pero un estudio cuidadoso de las actuales
prácticas de contratación revela que no siempre se respetan estas políticas.
14.2 Contratación de personal adecuado
El primer componente de una estrategia exitosa de recursos humanos es la contratación de per-

sonas cualificadas en el momento apropiado y que tengan tanto las aptitudes y habilidades
requeridas como un alto nivel de motivación. Para asegurarse de que se contratarán las personas
adecuadas, las instituciones microfinancieras deben tener mucho cuidado durante las primeras
etapas del proceso de contratación, es decir durante la búsqueda y la selección de los candidatos.
Contratación de personal adecuado para diferentes cargos

El proceso de contratación para ocupar puestos de trabajo de campo o dentro de la sucursal en
una institución microfinanciera sigue generalmente ocho pasos.
220
1) Definir un plan de recursos humanos: el manejo de los recursos humanos comienza con la
planificación. El plan de negocios de la institución microfinanciera debe indicar cuáles son las
categorías que hay que cubrir, cuántas personas se necesitan, dónde y cuándo. El plan de
recursos humanos debe indicar cómo resolverá la organización la necesidad de recursos
humanos del plan de negocios cumpliendo con las políticas de recursos humanos.
2) Informarse sobre el puesto que será desocupado: si la institución busca un sustituto para un
puesto existente, es importante realizar una entrevista de salida con el empleado que deja el
puesto. Esta conversación tiene tres propósitos: a) informar a la institución acerca de la realidad
del puesto que va a quedar vacante; b) reevaluar el contenido de la descripción del puesto; c)
analizar la relación entre el trabajo que debe hacerse y las habilidades requeridas para el mismo.
3) Definir el puesto: la institución debe describir el puesto y las características de la persona
más adecuada para el mismo. Una descripción del puesto debe relatar las tareas claves, las
funciones y las responsabilidades; debe incluir las habilidades técnicas, así como también los
requisitos culturales y sociales para un efectivo desempeño (véase el recuadro 14.2). Al
contratar a una persona nueva para un puesto existente, no hay que dar por sentado que el an-
terior perfil del puesto sigue siendo válido.
Las instituciones microfinancieras varían mucho en su definición de las habilidades óptimas
para los diferentes puestos de trabajo. Dado que no existe un perfil único para cubrir un
puesto determinado, la clara explicación de los requisitos específicos para un puesto aumenta
las posibilidades de que las habilidades se ajusten a los requisitos del mismo. Al definir el
conjunto de habilidades que se necesitan en microfinanzas, se debe considerar que “más” no
es necesariamente lo “mejor”. Las instituciones microfinancieras deben tomar en cuenta los
siguientes puntos.
l Considerar la posibilidad de emplear personal con menor nivel de educación: las
personas que no tienen diplomas de alto nivel cuestan menos a la institución, y es muy
probable que se queden trabajando más tiempo que las personas con mayores
oportunidades. Por ejemplo, MDF-KAMURJ en Armenia ya no contrata a responsables de
créditos que hablen inglés, porque acaban abandonando la institución para ir a trabajar en
organismos internacionales. En Bangladesh, ASA mantiene deliberadamente un perfil bajo
de responsabilidades de trabajo a fin de contratar responsables de créditos con bajo nivel
educativo o con poca experiencia y así pagar bajos salarios. Sin embargo, este enfoque
puede limitar la diversidad del producto o la flexibilidad que la institución puede ofrecer.
l Considerar la posibilidad de emplear personal con poca o ninguna experiencia de
trabajo: muchas instituciones microfinancieras sostienen la opinión de que los buenos
trabajadores no se encuentran, se hacen, especialmente en lugares donde los valores
predominantes entran en conflicto con la cultura institucional. El Banco Graneen, por
ejemplo, evita deliberadamente contratar a personas con experiencia bancaria o
financiera previa, precisamente por esta razón.
4) Determinar el procedimiento de selección: la institución debe especificar el proceso de
selección y los criterios que determinan si los candidatos tienen las habilidades necesarias y las
cualificaciones específicas de la descripción del puesto. Hay que considerar, por ejemplo, la
descripción del recuadro 14.2. ¿Cómo puede la institución evaluar si los candidatos tienen los
requisitos culturales y sociales deseados? La institución tiene que definir una manera
específica para evaluar cada requisito. Los detalles del proceso deberán ser claramente
descritos antes de anunciar un puesto vacante.
221
Recuadro 14.2 Ejemplo de descripción de cargo

Título del puesto: Responsable de créditos
Reportarse a: Jefe de sucursal
Supervisado por: N/A
Definición: El responsable de créditos es el principal punto de contacto con todos los
prestatarios en un área específica. Es quien resuelve los problemas, dando los servicios
crediticios adecuados y ayudando a la gente de bajos recursos a buscar soluciones a sus
problemas. Asimismo, el responsable de créditos comercializa los productos crediticios, asiste
a los clientes para determinar sus necesidades crediticias, da seguimiento a la solicitud y al
proceso de aprobación, garantiza la entrega rápida y el pago de los créditos, y entrega una
información periódica sobre la cartera.
Tareas, roles y responsabilidades:
1. Llevar a cabo una encuesta para determinar las necesidades crediticias dentro del área
asignada.
2. Iniciar el contacto con los clientes.
3. Reunirse con los clientes para determinar las necesidades crediticias y la factibilidad del
negocio.
4. Ayudar a los clientes con las solicitudes de préstamo: visitar el lugar de trabajo del cliente,
llenar el formulario de análisis financiero, recoger los datos básicos del cliente y verificar la
seguridad del crédito.
5. Analizar las solicitudes de créditos y hacer recomendaciones al Comité de Crédito.
6. Desembolsar los fondos, hacer firmar el contrato, verificar las condiciones y formalizar la
relación con el cliente.
7. Asegurar el pago puntual.
8. Recoger los datos importantes y presentar informes precisos y puntuales.
9. Visitar periódicamente a todos los clientes para forjar una relación de mutua confianza y
evaluar las necesidades crediticias futuras. Dar asesoría financiera si es necesario.
10. Solicitar, responder y resolver las quejas de los clientes. Documentar todas las quejas y
sugerencias.
Aptitudes técnicas:
l Bachillerato o formación universitaria.
l Habilidad demostrada en matemáticas, economía o finanzas.
l Dominio del idioma local.
Habilidades culturales y sociales:
l Emprendedor.
l Honestidad e integridad.
l Previas experiencias laborales en actividades similares.
l Excelente comunicación y relaciones interpersonales.
l Motivación y habilidad para trabajar de forma independiente.
l Toma de decisiones y habilidad para resolver problemas.
l Excelente organización y administración del tiempo
Fuente: adaptado de Edgcomb y Cawley (1996).
222
5) Anuncio del puesto: una vez que una institución microfinanciera ha definido el puesto
vacante y el proceso para seleccionar a alguien que cubra ese puesto, estará lista para
anunciarlo. El enfoque que la institución sigue para poner el anuncio es importante, porque
define el grupo de potenciales solicitantes interesados por el trabajo. Las instituciones deben
tomar en cuenta el método y el lenguaje que usarán para comunicar la oportunidad de trabajo,
así como también el costo del anuncio. El objetivo sería escoger el canal de comunicación que
ayudará a atraer a los candidatos más adecuados y cualificados.
El proceso de búsqueda de candidatos depende de la institución y del mercado laboral, pero
hay dos estrategias que son particularmente efectivas. Primero: una buena fuente para hallar
buenos candidatos es tener un empleado satisfecho y efectivo. Este empleado entiende
probablemente la cultura de la institución y conoce a las personas cuyo perfil se ajustará a la
misma. Ese empleado puede ser mejor que un especialista en recursos humanos para vender
el puesto al eventual candidato, porque dicho especialista no entiende todos los beneficios
intangibles del trabajo de campo, como lo hace el empleado. Algunas organizaciones
estimulan activamente la búsqueda de posibles candidatos a través de buenas referencias,
ofreciendo un bono a los empleados que atraigan a otros (la mitad por adelantado y la
segunda mitad si pasan el período de prueba).
El segundo enfoque es determinar qué tutores, libros u organizaciones ayudaron a formar el
perfil de los empleados más destacados de la institución. Si se encuentran algunas fuentes
comunes, como clubes de jóvenes, escuelas o asociaciones comunales, entonces esos serían
los mejores lugares para buscar activamente a los nuevos empleados. Estos lugares podrían
servir de “incubadoras” donde se atrae o se cultiva a las personas que se ajustan a la cultura,
las actitudes y las creencias de la institución.
Estas dos técnicas son efectivas, porque se dirigen más a sectores específicos que a medios de
comunicación, y pueden reducir la carga de trabajo del departamento de recursos humanos,
que tendría que revisar centenares de solicitudes de los que respondieron al anuncio si éste se
hubiera difundido ampliamente. Pero lo que es todavía más importante es que estos enfoques
difunden la cultura institucional, porque aseguran que las personas valoradas para cubrir el
puesto tienen los mismos principios.
6) Evaluar a los candidatos: después de hallar a un grupo de potenciales candidatos, la
institución tendrá que evaluarlos siguiendo el proceso convenido y según los criterios de
selección. En esta fase, lo prudente sería que las instituciones usen una combinación de
herramientas para valorar a los solicitantes.
Si hay muchos candidatos para pocos puestos, la institución tiene que encontrar la forma más
rápida de descartar a los solicitantes con perfiles poco adecuados, antes de invertir tiempo en
el intensivo trabajo de entrevistarlos. Una forma para mejorar la eficiencia del proceso es
hacer una orientación por video sobre la institución y sobre el trabajo que allí se hace. Si el
video está bien hecho, algunos candidatos se darán cuenta de que éste no es el tipo de trabajo
que buscan e inmediatamente se autoexcluirán. Otro proceso para excluir candidatos es
utilizar pruebas de aptitud por escrito, en las cuales solamente las personas que logran una
nota mínima pasarán a la siguiente ronda del proceso de selección. Aunque parezca simplista,
el hecho de aplicar pruebas para determinar las habilidades del solicitante evita contratar
individuos que falsifican o exageran sus capacidades.
223
Las entrevistas individuales son probablemente la forma más común de escoger a los
solicitantes, pero no debería confiarse únicamente en ellas. El simple hecho de que alguien se
desempeñe bien en una entrevista no quiere decir que sea la persona idónea para el cargo. Las
entrevistas en grupo y los ejercicios de simulación pueden comprobar las habilidades del
solicitante para el liderazgo y la comunicación, su voluntad para trabajar en equipo y su
carácter. Por ejemplo, al ser la honradez una característica importante para todos los
empleados de microfinanzas, las instituciones microfinancieras pueden diseñar un ejercicio
en grupo que tiente a los candidatos a hacer trampa para ganar.
En sus esfuerzos para contratar a la persona idónea, algunas instituciones microfinancieras
piden a los candidatos preseleccionados (para la oficina central y para los puestos de campo)
que visiten a los clientes. Al observarlos interactuar con los clientes, la organización puede
tener una mejor idea de cómo será su relación con el mercado meta. Otra variación de este
ejercicio es pedir a los candidatos que entrevisten a personas de bajos ingresos y luego que
preparen una presentación para el comité de selección. Este método de cribado, tiene la
ventaja adicional de evaluar si los candidatos son buenos oradores en público y si son capaces
de organizar sus ideas. Este tipo de herramientas dan un perfil de los solicitantes y de su
habilidad para manejarse en el ambiente de la institución, tanto en términos de su cultura
interna como del ambiente externo en el que trabaja la institución.
En algunas organizaciones, los candidatos preseleccionados tienen la oportunidad de
demostrar su talento en el ambiente de trabajo antes de ser contratados. En Equity building
Society de Kenya, por ejemplo, los candidatos seleccionados no firman inmediatamente un
contrato, sino que se les pide que trabajen en la institución durante una semana con el objeto
de que los gerentes puedan ver cómo se desempeñan. Asimismo, Moznosti, en Macedonia,
muy pocas veces contrata a alguien para que ocupe directamente un puesto fijo; lo que hace es
dar una pasantía de un mes a las personas interesadas en aprender sobre microfinanzas, y usa
este periodo para evaluar la personalidad, la actitud y la motivación de la persona.
Estos métodos rigurosos de selección, además de ayudar a la institución a escoger a los
candidatos adecuados para el empleo, promueven el trabajo en equipo. Todos los
compañeros de trabajo seleccionados a través de un proceso competitivo tienden a respetarse
y sentir orgullo por lo que hacen (véase el recuadro 14.3).
Vale la pena hacer otras tres recomendaciones con relación al proceso de evaluación.
l Es importante buscar a personal que se sienta motivado para alcanzar la misión
de la organización: una institución microfinanciera puede retener mejor a su personal si
contrata a personas que ven su trabajo no sólo como una simple fuente de ingresos, sino
como un medio para cambiar el mundo, un lugar donde trabajar con colegas amables y
donde lograr respeto y confianza. Esta característica puede ser evaluada a través de ciertas
preguntas en la entrevista, a través de exámenes psicométricos o de ejercicios de
simulación.
l Para servir a las mujeres, contrate a mujeres: de acuerdo con Mayoux (2003), existe
una clara relación entre el empoderamiento de las clientas y el personal femenino en la
institución microfinanciera. Si la institución no puede contratar un número suficiente de
mujeres como personal de campo, debido a que la cultura local les impide trabajar fuera
del hogar o conducir motocicletas, tiene que analizar cuidadosamente las actitudes de los
solicitantes masculinos hacia las mujeres.
224
l Comprobar las referencias: los gerentes saltan a menudo este paso en el proceso de
selección porque piensan que toma mucho tiempo y que no obtendrán ningún elemento
útil de las personas que el candidato ha selecciono para ofrecer referencias. Estos
escépticos se sorprenderán de lo valioso que puede ser el hecho de revisar estas
referencias, especialmente si se pide información específica contactando a los anteriores
supervisores y compañeros de trabajo del candidato en los dos o tres puestos de trabajo
anteriores. Muchas veces los solicitantes más impresionantes tienen algún secreto
vergonzoso bien guardado, que sólo se puede descubrir por medio de las referencias.
Recuadro 14.3 Selección de candidatos en PRODEM

Una vez definido el perfil de los puestos de trabajo, PRODEM empezó a buscar
candidatos con ese perfil. Se colocaron avisos en los periódicos nacionales más
importantes anunciando los puestos vacantes. Se recibieron de 35 a 50 currículums
para cada puesto, de los cuales siete u ocho personas fueron llamadas a participar en el
siguiente paso del proceso de selección. El grupo de participantes fue sometido a dos
exámenes. El primero fue un examen psicotécnico para probar las habilidades de los
candidatos en las áreas de razonamiento espacial, numérico y mecánico, en la lógica
verbal y en la comprensión. En el segundo examen se realizaron simulaciones en grupo
para probar la habilidad de los candidatos para trabajar en equipo, interactuar con otros
y asumir el liderazgo. En algunos casos, se aplicó un tercer examen para evaluar si el
candidato tenía el conocimiento técnico necesario para asumir las responsabilidades del
puesto en concreto.
Se calcularon los resultados de los exámenes y se seleccionaron a los finalistas de
manera competitiva en función del promedio de sus resultados. Los exámenes fueron
ponderados equitativamente, pero para aprobar era necesario superar un puntaje
mínimo en cada examen. Hubo también un límite en la diferencia aceptable entre los
puntajes de los diferentes exámenes. Esto sirvió para asegurar que los futuros
empleados mantuvieran el mismo equilibrio relativo en todas las áreas que PRODEM
consideraba importantes.
En la última etapa del proceso de selección, se entrevistó aproximadamente a tres
candidatos por puesto, para evaluar sus habilidades para hacer el trabajo en cuestión y
su afinidad con la cultura de PRODEM. Debido a que PRODEM estaba más interesado en
conocer el potencial de la persona entrevistada que en saber sus logros pasados, muchas
de las preguntas implicaban situaciones hipotéticas. Las entrevistas corrían a cargo
generalmente de un panel, integrado por el supervisor para quien trabajaría el nuevo
empleado y un representante del Departamento de Recursos Humanos.
El riguroso proceso de contratación de PRODEM, además de facilitar la contratación de
personal cualificado, sirvió para establecer una cultura de mérito e integridad dentro de
la institución. Al ser un proceso tan intenso, que requirió tantas etapas y tanta gente, el
empleado, una vez contratado, no sintió agradecimiento o lealtad hacia una persona en
particular dentro de la institución, sino hacia la institución en conjunto que había
patrocinado el proceso y hacia los individuos que habían sobrevivido al mismo. Sabiendo
que todos pasaron el mismo examen, los empleados se sintieron parte de un personal de
alto calibre, y esto los motivó para trabajar como tal.
Fuente: adaptado de Frankiewicz (2001).
225
7) Seleccionar a los mejores candidatos: en la conclusión del proceso de evaluación, las

instituciones deberían seleccionar al mejor candidato para cubrir el puesto vacante. La mejor
forma de evitar el despido de empleados es, en primer lugar, contratar a las personas
correctas. Esto puede parecer obvio, pero en la prisa para contratar personal, los miembros
de la administración de la institución pueden no investigar correctamente a los candidatos. El
resultado de una contratación apresurada es invariablemente la contratación de la persona
equivocada. También es posible que las instituciones deseen que los empleados actuales
participen en la selección de los futuros miembros de su equipo. Lo ideal sería que las perso-
nas que trabajarán con el nuevo empleado tengan una importante voz en la decisión de
contratación. Este aporte es especialmente importante si la institución confía en el trabajo de
equipo y en los incentivos basados en grupos, ya que la química entre los miembros ayuda a
determinar el éxito del equipo.
8) Negociar los contratos: una vez que un candidato ha sido seleccionado, la institución
microfinanciera tiene que hacer una oferta de empleo y negociar un contrato para que el
candidato forme parte de la institución. La mayoría de las instituciones microfinancieras
incluyen un período de prueba en sus contratos de empleo. Tienen también el cuidado de
especificar el componente basado en el desempeño para cualquier acuerdo de compensación.
Generalmente, los incentivos no se pagan mientras los nuevos empleados estén en su período
de prueba para evitar un crecimiento no saludable.
Contratación para puestos de gerencia

El proceso de buscar y seleccionar personal para cargos más altos sigue el mismo proceso en
general, aunque existen algunas diferencias importantes:
l los altos cargos vacantes sólo surgen ocasionalmente, por ejemplo, por jubilación o creación
de nuevos puestos, por eso es más difícil tener un plan de contratación;
l los potenciales candidatos forman un grupo muy pequeño, así es que el proceso de búsqueda
tiene que dirigirse aún más hacia sectores específicos, quizás contratando a un “cazador de
talentos” (una empresa especializada en la selección de ejecutivos de alto nivel);
l a diferencia de los puestos de nivel operativo, para los altos cargos, las instituciones
microfinancieras tienen que tomar en cuenta a los candidatos internos, como se describe
exhaustivamente más adelante en el apartado 14.4;
l se debe dedicar una atención especial a la evaluación de las habilidades y aptitudes de los
candidatos, porque es difícil para las instituciones dar una capacitación técnica a los cargos de
nivel ejecutivo;
l se requieren análisis más cuidadosos de los antecedentes de los candidatos para puestos con
mayores responsabilidades;
l puede ser difícil realizar entrevistas en grupo o utilizar simulaciones como parte de las técnicas
de selección, pero las instituciones microfinancieras tienen que conocer cómo interactúa el
candidato con el mercado meta.
226
14.3 Orientación y capacitación
Después de la contratación, la capacitación es el segundo paso en la gestión de los recursos

humanos. Es necesario presentar la institución, su cultura y su modo de hacer las cosas a los nuevos
empleados. Este importante elemento de la estrategia de recursos humanos permite que los nuevos
empleados contribuyan rápida y eficazmente en la institución. Los empleados existentes también
necesitan mejorar sus capacidades, sumar nuevas habilidades, conocimientos y responsabilidades
que les permitan crecer y ayudar al crecimiento de la institución. De hecho, la capitación del personal
es un proceso continuo a lo largo de toda la relación entre el empleado y la institución.
La capacitación del personal, tanto para los nuevos empleados como para los empleados actuales
tiene generalmente dos objetivos fundamentales: 1) promover y sostener la cultura institucional; y
2) enseñar al personal los procedimientos operativos que tienen que seguir para realizar su trabajo
(lo que también incluye conocer los procedimientos utilizados en otras áreas de la organización).
Orientación del nuevo empleado

La orientación del nuevo empleado es la primera oportunidad para adecuar los objetivos y los valores
del empleado con los de la institución (y es quizá la más importante ya que las primeras impresiones
suelen perdurar). La cultura de la institución puede ser transmitida y difundida de tres maneras.
l Conquistar al personal: es un reto hacer que el nuevo personal adopte como propios los
valores y objetivos de la institución. Durante la capacitación, se pide a los nuevos empleados que
discutan cuáles serían las condiciones ideales de trabajo, cómo les gustaría que los compañeros
de trabajo trataran a los clientes e interactuaran entre sí y cómo les gustaría ser tratados por la
gerencia. El moderador del debate debe conducirlo de modo que se presenten los elementos
claves de la cultura de la institución y sus objetivos, y así dar al nuevo personal una razón para
identificarse con ella.
l Mensajes explícitos: durante la capacitación y sobre la base de este debate, se puede
comunicar explícitamente la misión, los valores y la cultura de la organización. Se transmite
claramente lo que la institución quiere lograr, cómo espera que el personal trate a sus clientes e
interactúe internamente y por qué esta actitud es tan importante para la institución. En algunas
instituciones microfinancieras, el gerente general participa en la sesión de orientación para dar
la bienvenida a los nuevos empleados, compartir con ellos su visión de la organización e
indicarles cómo se beneficiarán si se comprometen a convertir esta visión en una realidad.
l Moldear la cultura: los capacitadores deberían también “guiar la conversación”, enviando
mensajes explícitos sobre las actitudes y los comportamientos que se espera obtener del per-
sonal. Por ejemplo, si la institución espera que los empleados sean críticos y analíticos,
entonces la capacitación debe motivar el debate y aceptar las diferentes opiniones.
La capacitación inicial del personal incluye generalmente dos componentes: a) la capacitación en
aula y b) la capacitación en el puesto de trabajo. Durante la fase de capacitación en aula, los
nuevos empleados reciben una perspectiva general de la organización para ver qué lugar ocupan
sus funciones dentro del marco general. Esto se usa para transmitir a los empleados los valores de
fondo de la institución como, por ejemplo, el compromiso de brindar servicios de calidad al
cliente, así como enseñarles el aspecto teórico de sus tareas. El contenido de la capacitación
dependerá, en parte, de la estructura organizacional; por ejemplo, si está organizada en equipos de
227
trabajo, será necesario enseñar habilidades de relación interpersonal y de solución de problemas.

Si la organización está basada en la autonomía del personal de campo, se deberá enseñar a los
empleados cómo leer e interpretar informes de indicadores de desempeño.
La fase de capacitación en el puesto de trabajo, la cual puede durar varios meses, permite al
nuevo personal aprender los aspectos técnicos del trabajo y los detalles más importantes del
negocio, a través del personal experimentado. En microfinanzas, muchas habilidades del personal
de campo, como la selección de clientes y la administración de la mora, pueden aprenderse mejor
por medio de la experiencia (véanse los recuadros 14.4 y 14.5). La fase de capacitación “en el
puesto del trabajo” puede reforzarse por medio de un sistema de aprendizaje con instructores
experimentados, en dónde los nuevos empleados pueden aprender muchos de los matices de las
microfinanzas sin tener que cometer graves errores.
Es vital que los instructores sepan cómo capacitar al nuevo personal de una manera eficaz, sobre
todo porque ellos trasladan la cultura de la institución a la vida real. Sus acciones deben demostrar
cómo se aplica la misión, los valores y la cultura en la práctica. Las instituciones deben desarrollar
un curso de capacitadores con el fin de enseñar al personal de campo experimentado cómo
capacitar en el puesto de trabajo a los nuevos empleados. El departamento de recursos humanos
debe también supervisar el desempeño del personal nuevo al cabo de unos 3 o 4 meses de trabajo.
Al observar su desempeño práctico, se puede evaluar las habilidades tanto del aprendiz como del
instructor, y en caso necesario recomendar capacitación adicional.
Recuadro 14.4 Técnicas de capacitación únicas en el Banco Grameen

Grameen no tiene un manual formal de capacitación. En su lugar, el material didáctico
escrito contiene una lista de preguntas acerca de los objetivos y actividades de Grameen.
Se supone que los aprendices deben hacerse esas preguntas y responderlas mientras
trabajan. El tiempo pasado en el aula se dedica a discutir las respuestas que los
aprendices han encontrado para estas preguntas y a comparar las experiencias prácticas
vividas, en vez de presentar un material adicional. Esta técnica hace que los aprendices
asuman la responsabilidad de aprender, mientras se concentran en los temas de máxima
importancia para Grameen.
Fuente: adaptado de Rhyne y Rotblatt (1994).
Recuadro 14.5 La capacitación en el puesto de trabajo en

ACTUAR-Bogotá y ADEMI
Al cabo de una semana de orientación inicial, cada nuevo empleado de ACTUAR-Bogotá en
Colombia debe trabajar con el personal de campo experimentado que ya tiene una cartera
considerable de clientes (60 grupos). Trabajan juntos durante dos meses, con el objetivo de
agregar en ese tiempo 20 grupos más a la cartera. Cuando se alcanza este objetivo, se reparte
la cartera dando a cada trabajador un conjunto de 40 grupos.
De igual modo, en la República Dominicana los empleados nuevos de ADEMI pasan dos
semanas en la oficina central para seguir un programa de capacitación inicial, seguidas de 4
semanas de acompañamiento del personal de campo experimentado. Se espera que, al observar
cómo trabaja el responsable de créditos con sus clientes, el nuevo empleado empezará a crear su
cartera en un área geográfica próxima por 3 meses, al cabo de los cuales ya puede trabajar solo.
Fuente: adaptado de Rhyne y Rotblatt (1994).
228
Capacitación en servicio
En las instituciones microfinancieras exitosas, la capacitación del personal no acaba después de la
capacitación otorgada al nuevo personal. La capacitación continua es necesaria para que los
nuevos empleados puedan desarrollar sus habilidades, adaptarse al cambio y contribuir de manera
más productiva y eficiente a lograr los objetivos de la institución. La estrategia de recursos
humanos debe incluir un monitoreo regular de las habilidades que los empleados tienen que
cumplir a cabalidad para lograr los objetivos personales e institucionales, y debe facilitar
oportunidades profesionales de desarrollo para responder a estas necesidades.
Algunas instituciones microfinancieras dan dos semanas de capacitación por año a todos los
empleados. Otras ofrecen capacitación en servicio sólo si es necesario. Aunque esta última
estrategia es más económica, no es necesariamente efectiva. Los estudios recientes sobre la
educación de adultos apoyan la hipótesis de que los empleados necesitan una capacitación con-
tinua para reforzar y ampliar lo que aprendieron antes.
A continuación, se presentan diferentes tipos de capacitación en servicio.
l Capacitación específica: generalmente es una actividad aislada y muchas veces asociada a
algo como la instalación de un nuevo programa informático o la introducción de nuevos
productos. Sin embargo, la capacitación específica en el trabajo puede también ayudar a
satisfacer crecientes necesidades de capacitación de algún empleado, detectadas durante las
revisiones normales de desempeño.
l Capacitación relacionada con el ascenso de un empleado: esta capacitación prepara al
empleado para asumir un puesto más alto, con mayor responsabilidad. Esto incluye
generalmente capacitación específica para asumir un nuevo puesto, así como capacitación de
liderazgo y gerencia, con el objetivo de mejorar la habilidad del empleado para dirigir,
supervisar y motivar el desempeño de otros empleados. Esta capacitación también puede
tratar de fortalecer la planificación y las habilidades para analizar y elaborar informes.
l Capacitación cruzada: esta capacitación permite a los empleados realizar una variedad de
diferentes trabajos. Al formar empleados que pueden realizar diversas funciones, las
instituciones reducen su vulnerabilidad al ausentismo y su desgaste, y aumentan su
flexibilidad. Por ejemplo, se puede transferir a los empleados de un departamento a otro en
función de las necesidades; éstos pueden entregar diversos productos; y pueden participar
significativamente en rediseñar los procedimientos, porque conocen el ambiente del lugar de
trabajo desde diversas perspectivas. La capacitación cruzada tiene una especial importancia en
las instituciones microfinancieras que quieren diversificar sus productos o buscan
activamente mejorar su eficiencia.
l Capacitación en habilidades básicas: ofrece oportunidades para aprender técnicas que se
aplican en casi cualquier puesto, como el tratamiento de textos o las hojas de cálculo.
l Seminarios sobre cultura institucional: estos seminarios refuerzan la cultura institucional,
promueven el trabajo de equipo y motivan al personal. Algunas instituciones microfinancieras
ofrecen estos cursos cada año, mientras que otras hacen sesiones de treinta minutos cada quince
días en todas las sucursales. Estas actividades usualmente se centran en mejorar la cooperación, la
comunicación y el estado de ánimo, pero se pueden usar también para fortalecer cualquier área cul-
tural. Pueden ser útiles en particular para ayudar a una institución a mantener y/o ajustar su cultura
durante el período de crecimiento, de reforma o de un cambio mayor en el ambiente externo.
229
l Rotación de personal: se trata de transferir al personal a otras ubicaciones físicas. A

diferencia de la capacitación cruzada, no necesariamente se aprenden nuevas habilidades, pero
el cambio de perspectiva puede hacer que los empleados aprendan nuevas formas de hacer su
trabajo. Sirviendo diferentes tipos de clientes en un ambiente distinto y bajo supervisión de un
gerente con estilo diferente, se proporciona a los empleados nuevas habilidades para
desarrollar y encontrar nuevas formas para lidiar con nuevos retos. Esta rotación facilita la
transferencia de las lecciones aprendidas, de las experiencias, de las innovaciones y de las
perspectivas entre las sucursales, facilitando la transferencia de lecciones aprendidas en ambas
direcciones. Algunas utilizan esta estrategia para reducir la vulnerabilidad al fraude.
14.4 Plan de carrera
El plan de carrera es otro componente crucial en la gerencia de recursos humanos. Esta sección
abarca los siguientes asuntos importantes: el enriquecimiento del trabajo como una alternativa a la
promoción; las ventajas y desventajas de los ascensos internos frente a la contratación de candidatos
externos; los obstáculos del plan de carrera para las mujeres; y la planificación de la sucesión.
Enriquecimiento del trabajo

Una estrategia clave para retener al personal es darle la oportunidad de avanzar dentro de la
institución, obtener promociones a un nivel más alto de responsabilidad, asumir
responsabilidades adicionales en la misma posición actual, o bien darle una mayor autonomía o
autoridad en el ejercicio de sus responsabilidades actuales, por ejemplo, aumentando la autoridad
de aprobar créditos a un responsable de créditos.
Las instituciones microfinancieras tienden a tener estructuras organizacionales relativamente
planas, por eso muchas veces las oportunidades de ascenso están limitadas. Pero, si bien no todo
el mundo puede lograr un ascenso, al menos se puede hacer que un puesto sea más interesante o
desafiante por medio del enriquecimiento del trabajo. Al igual que en la capacitación cruzada,
las estrategias del enriquecimiento del trabajo aumentan el nivel de participación y contribución
de un empleado en la institución, por ejemplo, mediante oportunidades de lograr una mayor
autonomía, la participación en grupos que están trabajando en la innovación de productos, la
realización de una investigación de mercado o el aprendizaje de nuevas habilidades.
¿Ascensos internos?
Todas las instituciones microfinancieras pueden proponer algunas oportunidades de ascenso a
sus empleados, y las instituciones en fase de crecimiento necesitan con frecuencia cubrir puestos
de cierto nivel. Al intentar cubrir esos puestos, las instituciones enfrentan un dilema: ¿promueven
a empleados que ya trabajan para la institución o bien contratan a personas más capacitadas ajenas
a la institución? La definición de una política de contratación y avance del personal implica un
difícil equilibrio entre la identidad institucional, la satisfacción del personal y la propia
combinación de conocimientos internos versus habilidades técnicas. Las instituciones
microfinancieras hallan ese equilibrio de diferentes maneras.
Por un lado, algunas instituciones microfinancieras como el Banco Grameen cubren casi todas sus
vacantes con personal interno de la institución. Casi todos los miembros de la oficina central
230
empezaron trabajando como personal de campo o jefes de sucursal, y fueron promovidos a sus cargos
actuales. Los beneficios de esta política residen en el sentido de solidaridad que existe entre el personal
y el claro entendimiento que el personal de la oficina principal tiene de las operaciones de campo.
Existen muchos otros aspectos positivos de los ascensos dentro de la misma institución. Las
compañías exitosas desarrollan, promueven y seleccionan cuidadosamente el talento
administrativo que ha crecido dentro de su organización, lo que es considerado como un paso cru-
cial para conservar los principales valores y la cultura de la institución. Ascender al personal
interno es también una importante estrategia de motivación, ya que alienta a los empleados a
desempeñarse con calidad parar lograr una promoción.
Esta estrategia de promoción, sin embargo, tiene algunas limitaciones. Las instituciones
microfinancieras que desarrollan sus recursos humanos enteramente dentro de la institución
pierden la posibilidad de obtener nuevas ideas y lograr la estimulación que puede generar una per-
sona contratada externamente. Los empleados que logran una promoción interna pueden
también hacer suposiciones basadas en sus propias experiencias acerca de cómo se hacen las cosas
en campo, y pueden fallar al desconocer los cambios de ambiente.
En general, las instituciones microfinancieras combinan los ascensos con las contrataciones
externas. Muchas instituciones tratan primero de cubrir los puestos vacantes con candidatos
internos, pero si no pueden encontrar a la persona adecuada para el puesto, buscan afuera.
Cuando las instituciones microfinancieras tratan de escoger entre la promoción interna y la
contratación externa deben tomar en consideración las siguientes recomendaciones.
l Si una institución microfinanciera tiene una relación de largo plazo con un empleado que ha
desarrollado y aprendido nuevas habilidades y que demuestra dotes de liderazgo, sería
recomendable que fuera considerado como un candidato importante cuando se abre un
puesto de gerencia.
l Las personas sólo deberían lograr un ascenso cuando pueden asumir las responsabilidades del
nuevo puesto. Promover a las personas a puestos superiores para los cuales no están
adecuadamente preparadas conduce inevitablemente al desastre, tanto para la institución
como para el empleado. Los buenos responsables de créditos no son necesariamente buenos
jefes de sucursal.
l Si una institución microfinanciera quiere aplicar seriamente una política de contratación
interna, tiene que comprometerse a dar una capacitación continua a sus empleados para
asegurar esta política. Cuando el personal logra un ascenso, tiene que estar bien preparado
para asumir sus nuevas responsabilidades.
l Los ascensos internos pueden simplificar las transiciones. Durante los períodos de
crecimiento rápido, un nuevo gerente externo no tiene tiempo para aprender en el trabajo. En
esta situación, el empleado interno que ya conoce la organización puede ser un mejor
candidato. Sin embargo, en transiciones estructurales, como cuando las organizaciones no
gubernamentales se transforman en instituciones financieras reguladas, un gerente externo
que está familiarizado con el nuevo tipo de institución y tiene las habilidades para manejarlo,
puede servir mejor a las instituciones microfinancieras.
l Todas las instituciones microfinancieras pueden aprovecharse de las nuevas ideas y
perspectivas que vienen del personal contratado externamente.
231
Cuestiones de género y plan de carrera

Al diseñar su enfoque para el plan de carrera, las instituciones microfinancieras también deberían prestar
atención al tema de género, especialmente a los obstáculos que pueden impedir que una mujer logre un
ascenso o incluso que lo intente. Cuando las organizaciones analizan este asunto, muchas veces los
resultados asombran incluso a los altos gerentes. Los ejecutivos suelen dar por sentado que las mujeres
no están interesadas en posiciones de liderazgo, pero la actitud y la cultura institucional de los altos
ejecutivos son, en realidad, la fuente principal del problema (véase el recuadro 14.6). Si tales conclusiones
emergen, es posible que provoquen un debate acerca de la manera de cambiar la cultura institucional para
dar oportunidades legítimas a las mujeres de desarrollar sus carreras.
Recuadro 14.6 El techo de vidrio para mujeres que ocupan cargos de

gerentes en microfinanzas
Aunque la igualdad de derechos en el empleo es un elemento esencial en los derechos
humanos de la mujer, esto no conduce necesariamente al empoderamiento de las
mujeres. La experiencia de muchas instituciones microfinancieras con las políticas de
igualdad de oportunidades indica que muchas veces la contratación de mujeres es
difícil, especialmente cuando se trata de puestos altos. Esto se debe a las restricciones
de género que afectan tanto a clientes como a miembros del personal. Para vencer estas
restricciones, se necesitan cambios fundamentales en los procedimientos de
contratación, en la cultura institucional y en las condiciones de trabajo. Por ejemplo, el
personal carece frecuentemente de experiencia en el análisis de género, así es que se
puede solicitar capacitación adicional. Si las instituciones microfinancieras toman en
serio su misión de facultar a las mujeres, entonces tienen que dar el ejemplo a sus
clientes contratando y promoviendo a mujeres.
Fuente: adaptado de Mayoux (2003).
Además de las percepciones en cuanto a los puestos de alta gerencia, hay también otros asuntos
concretos que hay que tratar para reducir las barreras de género en los planes de carrera. Un reto
común es la conciliación de las responsabilidades del hogar y las exigencias laborales, lo cual se
siente con más fuerza entre las mujeres en casi todas las culturas. Para permitir a los gerentes (ya
sean mujeres u hombres) combinar su trabajo y sus responsabilidades familiares, las instituciones
microfinancieras podrían considerar los siguientes puntos.
Flexibilidad en los horarios de trabajo: los horarios de oficina en una institución
microfinanciera no siempre son adecuados para todos los empleados, especialmente para los
padres que tienen que ajustar sus horarios para atender a sus niños. Las instituciones
microfinancieras pueden ayudar a sus empleados a conciliar sus responsabilidades laborales y
familiares flexibilizando los horarios de trabajo, o permitiendo incluso el teletrabajo. Algunas
organizaciones han observado que esta flexibilidad incrementa la productividad.
l Oportunidades de trabajo a tiempo parcial: debido a sus responsabilidades familiares,
algunos empleados preferirían un trabajo a tiempo parcial (con horas repartidas a lo largo de
toda la semana o concentradas en un par de días).
l Oportunidades de trabajo compartido: para acomodar a los empleados que trabajan a
tiempo parcial, algunas organizaciones coordinan las tareas de manera que dos (o más) perso-
nas completen el trabajo de un solo puesto. Por ejemplo, dos responsables de créditos a
232
tiempo parcial podrían ocuparse de la cartera de un responsable de créditos de jornada

completa. Sin embargo, en los puestos de gerencia, es un poco más difícil compartir el trabajo,
aunque no imposible. Durante varios años, el departamento encargado de las pequeñas
empresas de CARE estuvo bajo la dirección de un equipo formado por una pareja de esposos
donde cada uno trabajaba tres días a la semana.
l Subsidios para el cuidado de los niños: muchas instituciones microfinancieras no son lo
suficientemente grandes como para ofrecer servicios de guardería, pero sí pueden apoyar
económicamente a los empleados que tienen hijos pequeños. En algunos casos, estos
subsidios también pueden ofrecer ventajas tributarias a la institución.
l Interrupciones de la carrera profesional: un factor importante para apoyar el progreso
profesional de la mujer es que pueda tomar un tiempo libre en el transcurso de su carrera, y
regresar a la organización y a su puesto de trabajo cuando su situación personal lo permita, sin
perder los beneficios de la antigüedad. Este permiso de ausencia sin goce de sueldo o año sabático
pueden ser especialmente importantes para las mujeres que ocupan puestos de gerencia.
Planificación de la sucesión
Es difícil encontrar líderes fuertes (siempre que sea posible, es mejor crearlos). Por ello, un asunto
esencial para las instituciones microfinancieras es la planificación de la sucesión. Las
instituciones microfinancieras tienden a depender del liderazgo y de la experiencia de un pequeño
grupo de ejecutivos, algunas veces muy pequeño. Si el Gerente General llega a sufrir un accidente
grave, podría destruir la organización. Por consiguiente, como estrategia de gestión de los riesgos
relacionados con los recursos humanos, el consejo de administración debe tener un plan para
reemplazar a los miembros clave del equipo de gerencia, e ir desarrollando la experiencia necesaria
para estos reemplazos.
Aunque la organización no tome en cuenta los accidentes, siempre es sabio preparar a algunos
candidatos internos para futuros puestos ejecutivos. El proceso de refuerzo del liderazgo también
incluye la renovación del liderazgo. Si alguna persona se destaca en la organización por su
capacidad y su desempeño, se le debe dar el apoyo necesario para que pueda tomar un periodo
sabático con el fin de reforzar su formación y enriquecer sus experiencias.
14.5 Gestión del desempeño
Una vez que una institución microfinanciera ha contratado y capacitado al personal, la estrategia
de recursos humanos debe centrarse en guiar y motivar el desempeño del empleado, a fin de que
contribuya a lograr los objetivos de la institución. Lo ideal sería que la organización motive el
desempeño del empleado a corto y largo plazo, a fin de cosechar el mayor beneficio posible de la
inversión hecha en la capacitación continua de su personal. Para lograr este objetivo, una
estrategia efectiva de recursos humanos exige a los gerentes: 1) fijar, para cada empleado, metas de
desempeño y criterios de evaluación, por un lapso de tiempo determinado; 2) supervisar el
desempeño del empleado en su intento de alcanzar las metas fijadas; 3) sancionar a los empleados
cuyo desempeño o comportamiento sea inaceptable; 4) evaluar el grado de cumplimiento de la meta
a fin de recompensar el buen desempeño, hacer los ajustes necesarios y poder fijar metas para el
siguiente período. Para empleados que todavía no han podido llegar a sus metas, aún después de
repetidos intentos, los gerentes tienen que considerar un quinto elemento: rescindir el contrato.
233
Establecer objetivos de desempeño

Para generar un óptimo desempeño, los gerentes deben comunicar al empleado lo que esperan de
él y cómo puede contribuir su trabajo en el plan global de la institución. El proceso de establecer
objetivos de desempeño es más exitoso cuando tanto el gerente como el empleado están
involucrados en los mismos. Los miembros del personal contribuyen al debate desde la
perspectiva de su trabajo pasado, de su experiencia, de sus aspiraciones y del área de trabajo que
más les gusta. Los gerentes ajustan la meta individual o del departamento a las metas y estrategias
institucionales. Esta combinación produce lo siguiente:
HACER BIEN LAS COSAS (la contribución individual)

y
HACER LO CORRECTO (la contribución del gerente)
Este proceso, resumido en el gráfico 14.1, ayuda a establecer objetivos desafiantes, pero realistas.
Las metas desafiantes conducen a un desempeño superior del empleado, siempre y cuando las
metas sean aceptadas por aquellos que tienen que lograrlas. Como es lógico, el grado de
aceptación de las metas de desempeño por parte de los empleados depende de su grado de
participación en el proceso de fijarlas. Si una meta es demasiado difícil de lograr, los empleados ni
siquiera tratarán de lograrla, o se frustrarán y dejarán de intentarlo.
Gráfico 14.1 El proceso de establecimiento de los objetivos de desempeño
Estrategia
organizativa o
Plan de negocios
Metas
Desempeño
por grupo o
pasado
departamento
Establecer
objetivos de
desempeño
Declaración Aspiraciones
de la misión individuales
Descripción Lo que a la gente

del trabajo le gusta hacer
234
Tomando como punto de partida las metas de la institución microfinanciera, deben determinarse
objetivos para cada empleado (o para cada equipo, si la institución estructura su trabajo de esta
manera). Esos objetivos deben describir las contribuciones que los empleados deben hacer para
lograr las metas de la institución y luego definir específicamente resultados medibles. Este proceso
incluye:
l revisar los objetivos y el desempeño de años anteriores;
l convenir un plan de trabajo o un plan de acción personal que destaque las áreas de trabajo bajo
la responsabilidad del empleado;
l elaborar un plan de desarrollo profesional para asegurarse de que el empleado tenga las
habilidades necesarias para enfrentar los futuros desafíos;
l acordar un plan de incentivos y compensaciones que relacione el logro de los nuevos
objetivos con las recompensas individuales o colectivas.
Al establecer los objetivos de desempeño, las instituciones microfinancieras deben:
l establecer objetivos inteligentes: los objetivos específicos, medibles, realizables, realistas y
con plazos concretos son mucho más fáciles de entender, perseguir y evaluar;
l incluir objetivos de calidad: muchas instituciones microfinancieras limitan los objetivos de
calidad a los niveles de mora o a la cartera en riesgo; sin embargo, aunque la calidad de la
cartera es innegablemente importante, los objetivos de calidad también deben tomar en
cuenta los errores del servicio al cliente, los descuidos al llenar los documentos (ej., en los
recibos o solicitudes de crédito) y la puntualidad (por ejemplo, en las reuniones del personal o
las citas con el cliente);
l establecer objetivos de desempeño en todos los niveles de la institución: en muchas
instituciones microfinancieras, el proceso de establecer los objetivos de desempeño comienza
y acaba con los responsables de créditos y los jefes de sucursal; aún con la creación de un
equipo dinámico y entusiasta que voluntaria y continuamente sale a buscar oportunidades
para mejorar la calidad; el servicio al cliente y la eficiencia requieren de una gran motivación en
todos los niveles;
l asegurar que los empleados tengan control sobre los resultados: para establecer
objetivos que tengan un impacto positivo en el desempeño del empleado, éste debe tener con-
trol sobre los resultados de las acciones que se le pide que cumpla. Si las barreras externas le
impiden lograr los objetivos y si no tiene los medios para quitar esas barreras, es posible que
esos objetivos irrealizables desalienten su desempeño.
Supervisar el desempeño
Una vez que se han fijado los objetivos, los empleados necesitan retroalimentación constructiva y
mucha estimulación para lograr su mejor rendimiento. Necesitan de una supervisión que ofrezca
más que reprimendas e instrucciones para corregir su desempeño. Se les debe guiar, transmitir
energía y brindar apoyo para eliminar los obstáculos que impiden un buen desempeño. En otras
palabras, necesitan una supervisión que apoye su exitoso desempeño en el trabajo.
En un enfoque de supervisión centrado en el personal, los gerentes entienden que su principal
papel consiste en resolver los problemas y actuar como consejeros y no como supervisores.
Exigen responsabilidad y verifican los avances para lograr los objetivos establecidos, pero
235
también reconocen los logros obtenidos y apoyan la formación necesaria y el desarrollo. Brindan
retroalimentación honesta y oportuna a los empleados con el fin de reforzar un comportamiento
efectivo, reducir el comportamiento ineficaz y ayudar a los empleados a hallar oportunidades que
mejoren su desempeño en el trabajo (véase el recuadro 14.7).
Recuadro 14.7 Técnicas para brindar retroalimentación

1. Concéntrese en comportamientos específicos: diga al receptor cuál es la razón de su
halago o de su crítica. Use ejemplos que expliquen su retroalimentación,
especialmente cuando ésta es negativa.
2. Mantenga la comunicación a nivel impersonal: los ejemplos para explicar una
observación negativa deben ser descriptivos, y no sentenciosos ni evaluativos. Los
ejemplos deben ser relativos al trabajo y no a la persona.
3. Brinde retroalimentación oportuna: la observación es más significativa para el que la
recibe si el intervalo de tiempo entre su formulación y el comportamiento que la
provocó es corto.
4. Asegúrese de que el mensaje haya sido comprendido: la observación tiene que ser
concreta y completa. El destinatario tiene que entender clara y completamente su
mensaje.
5. Si la retroalimentación es negativa, asegúrese de que el receptor tenga el control para
cambiar la situación: una observación negativa sólo debería formularse con respecto
a algo que el destinatario pueda de alguna manera corregir.
6. Intente ofrecer soluciones: si hay problemas, en vez de centrarse excesivamente en la
crítica, reencauce el debate hacia lo positivo: ¿cuáles son las ideas que el empleado
tiene para arreglar el problema?
7. Adapte la retroalimentación de acuerdo a la persona: las personas con un alto nivel de
desempeño deben recibir con frecuencia apreciaciones que, sin que tengan un elemento
supervisor, los alienten a ejecutar acciones rectificadoras. Estas personas requieren un
mínimo de instrucción, porque su comportamiento es confiable y constante. En cambio,
las personas con un escaso desempeño requieren de una orientación asidua y muy
específica para provocar el cambio en su comportamiento. Por otro lado, las
recomendaciones deben adecuarse al tipo de personalidad de cada receptor.
La experiencia demuestra que la mayor parte de la energía que asegura el buen funcionamiento
viene de la interacción diaria entre el personal y los supervisores. La supervisión centrada en el
personal debe ser participativa, constante y sistemática. Cuídese del síndrome “del que demanda
atención”: no dirija su atención solamente a los empleados con un escaso desempeño. Los
empleados deben recibir continuas observaciones y valoraciones y no solamente una vez al año en
ocasión del proceso formal de evaluación. La evaluación y monitoreo del desempeño debe ser un
proceso continuo si se quiere generar un verdadero impacto. De hecho, éste es un asunto tan
importante que los gerentes que reconocen que no son muy buenos en la comunicación interper-
sonal deben buscar urgentemente oportunidades de capacitación en este campo.
236
Una técnica que las instituciones microfinancieras pueden considerar como parte de su sistema de
monitoreo, especialmente para los gerentes, es la retroalimentación de 360 grados. Este proceso
define el rendimiento de un empleado desde el punto de vista de varias personas (es decir jefes,
subordinados, compañeros y clientes), y el resultado sería la evaluación global de este empleado.
Se ha comprobado que este proceso es el más útil cuando se aplica como herramienta confidencial
para el desarrollo continuo del personal, de esta manera no se pueden atribuir exactamente de
quién son las respuestas. El proceso ayuda a los empleados a saber dónde y cómo pueden mejorar
su propio desempeño, y a las instituciones microfinancieras a determinar qué áreas deben
mejorarse (véase el recuadro 14.8).
Recuadro 14.8 Cómo funciona el proceso de

retroalimentación de 360 grados
Se pide a varias personas que califiquen el rendimiento de un empleado sobre varios
aspectos relacionados con las competencias asociadas al puesto de trabajo. Esto
generalmente se hace por medio de una encuesta escrita o electrónica que completa tanto
el empleado como los trabajadores y los clientes que interactúan con él. Las evaluaciones
de todos los que calificaron al empleado son procesadas para obtener un documento
detallado sobre sus fortalezas y áreas de desarrollo. Muchas veces, un consultor externo o
un gerente de recursos humanos reúnen los resultados y los presentan al empleado. De esa
forma, el empleado puede establecer un plan de desarrollo para discutirlo con su jefe. Al
repasar los resultados de todos los empleados juntos, el consultor o el gerente de recursos
humanos pueden determinar cuáles son las tendencias generales y las necesidades de
desarrollo en la institución y establecer un plan de desarrollo para toda la organización.
Aunque este proceso se puede repetir tantas veces como sea necesario, generalmente se
recomienda realizarlo cada dos o tres años.
Fuente: adaptado de Pityn y Helmuth (2005)
Disciplina
Una de las tareas más difíciles de los gerentes es disciplinar a aquellos empleados cuyo desempeño
o comportamiento es inaceptable. Es mucho más fácil decir a los empleados que están haciendo
un buen trabajo y mantener este nivel de trabajo, que tomar medidas en contra de aquellos que no
cumplen con las políticas de recursos humanos o no alcanzan sus objetivos de desempeño. Para
ayudar a los gerentes a disciplinar bien a sus empleados, las instituciones microfinancieras tienen
que contar con políticas transparentes de recursos humanos que no sólo esbocen “lo que hay que
hacer” y “lo que no hay que hacer”, sino que traten también las implicaciones de no respetar las
políticas o de no alcanzar los resultados esperados. Si eso está claro para todos los empleados de la
organización, se eliminará la subjetividad y será más fácil disciplinar a los empleados.
Hay dos tipos de comportamientos que pueden requerir una acción disciplinaria y que exigen
respuestas muy diferentes (aunque es posible que deba disciplinarse a algunos empleados por
ambos tipos de comportamientos).
l Comportamiento inaceptable: puede tomar muchas formas, desde las transgresiones
relativamente menores como una repetida llegada tardía o violaciones del código de
vestimenta, pasando por la insubordinación o la provocación al conflicto en el lugar de
237
trabajo, hasta llegar a la conducta vulgar, la deshonestidad y el fraude. Las políticas de recursos
humanos deberán clasificar por categorías los diferentes tipos de comportamiento inaceptable
según su gravedad y establecer las respuestas adecuadas para cada uno de ellos (ej., una
advertencia informal preventiva, una advertencia formal, la suspensión, el despido). Unas
políticas claras de causa y efecto permitirán a los gerentes tomar una acción disciplinaria
apropiada en vez de responder inadecuadamente en un momento de enojo.
l La única forma de evaluar un bajo rendimiento es, como se mencionó anteriormente, si el jefe
y el subordinado han establecido previamente objetivos con los cuales se puede comparar el
desempeño. Los objetivos de desempeño son más fáciles de establecer en el caso de los
responsables de créditos (ej., número de créditos, cartera en riesgo por debajo de un cierto
nivel), pero es también posible establecerlos para otros puestos. Por ejemplo, los gerentes
pueden evaluar el desempeño de los cajeros en función de los errores y la velocidad del proceso.
En ambos casos, los gerentes tendrán que seguir procedimientos disciplinarios, pero con
diferentes estilos. En el caso de un bajo rendimiento, el gerente tiene que ser un consejero,
aportando apoyo y ánimo, ayudando al empleado a descubrir la razón del problema, y sugiriendo
capacitación si es necesario. En el caso de un comportamiento inaceptable, el gerente adopta un
enfoque más disciplinario, severo y estricto, pero justo.
Un modelo disciplinario debe apuntar a corregir y no a castigar. Además, los gerentes deben
investigar a fondo las situaciones, antes de tomar una medida disciplinaria. A continuación se
presentan algunos procedimientos disciplinarios:
l permitir que los empleados afectados presenten su caso y, si es posible, acompañados por un
compañero de trabajo (o por el representante sindical);
l documentar todas las acciones disciplinarias: los gerentes deben documentar incluso las
advertencias informales, porque la suma de todas ellas puede justificar una advertencia formal;
l en caso de duda, el gerente debe discutir las situaciones disciplinarias formales con sus
supervisores o con el gerente de recursos humanos antes de proceder;
l las advertencias formales deberán estipular la naturaleza de la mala conducta o del bajo
rendimiento y las expectativas para el próximo período, tanto para el gerente como para el
subordinado (el documento deberá ser firmado por ambas partes);
l deberá solicitarse siempre la asistencia de la alta gerencia (por ejemplo, un gerente de recursos
humanos) cuando se presenten acciones disciplinarias serias que podrán tener como resultado
la suspensión o el despido;
l los empleados deberán tener derecho a una apelación formal ante cualquier acción
disciplinaria.
Evaluar el desempeño
Las evaluaciones tradicionales del desempeño son semestrales o anuales. En estas evaluaciones,
los supervisores se sientan con sus empleados para evaluar el desempeño de cada individuo
durante el periodo referido, y este desempeño se compara con los objetivos fijados durante la
evaluación previa. Se reconocen los logros y se establecen las áreas donde se precisan mejoras.
Luego el supervisor y el empleado preparan los objetivos para el siguiente periodo.
238
Algunos gerentes se resisten a evaluar a sus empleados y prefieren confiar en prácticas informales
de supervisión. Estos gerentes deben reconocer que esta manera informal es insuficiente, y que la
inmensa mayoría de empleados desea vehementemente una oportunidad de tener un diálogo
estructurado, al menos una vez al año, con el fin de recibir opiniones formales sobre su
rendimiento y tratar cualquier asunto o preocupación que podrían tener. De hecho, el proceso de
evaluación del desempeño puede ser una oportunidad única para cumplir a cabalidad y
simultáneamente cuatro funciones de la gerencia (una oportunidad que no hay que perder):
l Planificación: el proceso de evaluación del desempeño permite fijar los objetivos para el
siguiente periodo y es una oportunidad para discutir las futuras tareas del empleado en la
organización e identificar la capacitación y el desarrollo que necesita para cumplir a cabalidad
con estas tareas;
l Organización: los gerentes pueden usar la evaluación del desempeño para reasignar tareas y
responsabilidades a los diferentes empleados;
l Liderazgo: los gerentes pueden aprovechar este tiempo con cada uno de los empleados para
motivarlos y hasta darles inspiración. En una efectiva evaluación, el gerente y el subordinado
deberán gastar aproximadamente el mismo tiempo hablando y escuchando el uno al otro para
que el resultado sea un intercambio de ideas y observaciones;
l Control: una evaluación del desempeño no debe ser la única manera en la cual los gerentes
comparen el desempeño del empleado con las expectativas, pero ofrece una oportunidad for-
mal para hacerlo. Además, los gerentes pueden usar estas evaluaciones para recompensar a los
empleados por su contribución en lograr los objetivos del equipo o de la institución.
Generalmente, el proceso de evaluación del desempeño se vincula con los incrementos salariales
anuales. En las instituciones microfinancieras (que suelen ser organizaciones planas con
relativamente pocas oportunidades de ascenso o de cambios significativos en los sistemas de
compensación), las evaluaciones pueden tener una vinculación menos clara con los aumentos y los
ascensos. Sin embargo, el proceso de evaluación del desempeño puede centrarse en el incremento
del valor de un empleado dentro del equipo y la satisfacción personal con su trabajo actual.
En la reunión de revisión anual no deberían haber sorpresas mayores, si:
l se comunicaron claramente las expectativas del desempeño;
l el monitoreo del desempeño tuvo lugar periódicamente a lo largo del año;
l la retroalimentación del gerente y los tutores ha sido abierta, honesta y coherente.
La discusión anual de la evaluación debe ser una sesión de conclusiones, un resumen de un

proceso de revisión de todo lo que pasó durante el año. También debe ser un proceso orientado
hacia el futuro y especialmente centrado en la acción. El pasado sólo será útil en la medida en que
tanto el gerente como el empleado puedan aprender de sus lecciones [Pityn y Helmuth (2001)].
Despido
Desafortunadamente, no todo el mundo cumplirá con las expectativas. No todo el mundo
intentará remediar o corregir sus acciones. Inevitablemente, los gerentes tendrán que realizar, en
algún momento, su tarea más difícil y despedir a un empleado, ya sea por el repetido mal
desempeño o por una grave transgresión. Cuando surgen problemas de desempeño, los gerentes
239
que mantienen registros de sus intervenciones, de los objetivos acordados y de los esfuerzos
realizados para corregir la situación, encontrarán menos dificultades en el proceso de despido, a
diferencia de los gerentes que carecen de esta documentación.
Sin importar la razón del despido, es importante planear una estrategia para comunicar claramente
y de una manera compasiva la situación al empleado. Algunos de los elementos que deben
considerarse al planificar la estrategia de despido incluyen los siguientes [Pityn y Helmuth (2005)].
l Consejos legales: si el empleado no ha recibido las advertencias escritas adecuadas o si la
gerencia está preocupada sobre las razones del despido, la institución microfinanciera debe
buscar consejos legales sobre los pagos de las correspondientes indemnizaciones por despido
y sobre otras eventuales cuestiones legales.
l Documentación del despido: consiste generalmente en una carta que contiene la cantidad,
los plazos y la duración del pago de las indemnizaciones y de los beneficios correspondientes,
y la información sobre algunos servicios de orientación que la institución puede ofrecer.
l Reunión: el principal objetivo de una reunión es comunicar la decisión del despido, en la que
deben participar tanto el jefe que despide como el gerente de recursos humanos (o cualquier
gerente). El gerente de recursos humanos está presente en la reunión para apoyar a ambas par-
tes, apaciguar posibles conflictos y actuar como testigo. Una reunión bien preparada asegura
un ambiente más cómodo donde el gerente y el empleado tendrán más facilidad para
comunicarse.
l Comunicación al resto del personal: la institución microfinanciera debe decidir cómo y
cuando informar al resto de empleados sobre el despido de un miembro del personal. La
manera con que se maneja este proceso mostrará al personal cómo trata la institución a sus
empleados y esto afectará a la moral y al ambiente de la oficina. Asegúrese de preparar bien el
mensaje y transmitirlo cuidadosamente. La comunicación clara puede marcar la diferencia
entre un despido acertado y un despido erróneo.
l Comunicación a los clientes: cuando el despedido es un agente de campo, también es
importante comunicar la situación a sus clientes. La institución microfinanciera no desea
perder clientes ni personal. En suma, para evitar el riesgo de fraude, es necesario informar a los
clientes de que no deben entregar ningún otro pago o depósito al personal despedido.
l Transición del trabajo: como parte de la decisión de despido, el jefe de recursos humanos y
el gerente deben decidir cómo redistribuirán las tareas del empleado despedido entre los
demás trabajadores de la institución. Esto permitirá una transición clara y no dejará ninguna
tarea inconclusa.
Por supuesto, no todos los empleados que dejan una organización han sido despedidos de la
misma. Algunos se jubilan y otros se marchan para trabajar en otras organizaciones. Si los
empleados se marchan voluntariamente, el departamento de recursos humanos debería realizar
entrevistas de salida para entender por qué se van.
Al igual que con las entrevistas de salida de clientes, algunas veces quien ofrece la
retroalimentación más honesta es quien se marcha de la organización. Estas entrevistas podrían
revelar problemas específicos con gerentes concretos o problemas generales en la organización,
de los cuales la alta gerencia no tenía conocimiento.
240
14.6 Compensación
Una vez que la estrategia de recursos humanos de una institución microfinanciera tiene objetivos
definidos y con buenos empleados que ayudan a lograr estos objetivos, se debe compensar a este
personal por su tiempo, sus ideas y su esfuerzo. Una inadecuada compensación induce a los
empleados a reorientar su tiempo, su energía y sus habilidades hacia otras cosas. Aún cuando se
quedan en la institución, los empleados que no se sienten suficientemente compensados no
estarán dispuestos a dar a la organización lo mejor de ellos. Por ese motivo, la compensación es
vital para motivar tanto el rendimiento como el compromiso del personal.
El tradicional enfoque de compensación estimula a las personas a hacer lo que figura en su
descripción de tareas, pero no necesariamente lo que es más conveniente para la compañía. Los
empleados generalmente reciben un salario acorde a su posición en la jerarquía de la compañía, a
su nivel de responsabilidad y al número de personas que dependen de ellos. Este enfoque
recompensa en realidad los gastos adicionales y los altos costos. Las instituciones
microfinancieras no pueden permitirse el lujo de adoptar este enfoque porque tienen que
funcionar como organizaciones simples con poca burocracia. En consecuencia, deben buscar
enfoques alternativos para complementar su salario básico y los beneficios que ofrecen; por
ejemplo, los incentivos por desempeño descritos en el módulo 19.
Para minimizar el movimiento del personal, las instituciones microfinancieras tienen que
asegurarse de que sus salarios y beneficios sean competitivos, tanto en el campo del desarrollo
profesional como en el de los mercados financieros10. Si por razones financieras una institución
no puede ofrecer un paquete competitivo de salarios y beneficios, debería aumentar el uso de
recompensas no financieras. Sin embargo, a medida que las instituciones microfinancieras
crezcan, tendrán que encontrar los recursos para convertirse en empleadores competitivos. En el
pasado, se pensaba que, debido a los objetivos altruistas de las instituciones microfinancieras, su
personal debía trabajar por menos que el valor real de su esfuerzo. Esto fue un error. Las
organizaciones que recompensan a su personal en relación al mercado atraen a los mejores
empleados y son más exitosas. En algunos mercados, la competencia para atraer a personal
competente es casi tan grande como la competencia para atraer a clientes, lo que ha propiciado un
debate para encontrar una solución aplicable a todo el sector de las microfinanzas (tal como se
describe en el recuadro 14.9).
10
Los gerentes de instituciones microfinancieras que deseen orientaciones sobre cómo crear sistemas salariales competitivos
pueden consultar el conjunto de herramientas de MEDA, desarrollado para MicroSave: Pityn y Helmuth (2005).
241
Recuadro 14.9: Un contrato de trabajo colectivo en Senegal

Las microfinanzas en Senegal han experimentado un notable crecimiento durante los últimos
cinco años. En febrero del año 2005, existían 781 instituciones microfinancieras (de las cuales 7
redes, 422 mutuales, 348 asociaciones de ahorro y crédito y 11 organizaciones no gubernamentales).
En el año 2004, dichas instituciones crearon 1630 nuevos puestos de trabajo, en comparación
con los 793 creados en el año 2000. Sin embargo, este sector carece de un marco legal para regu-
lar las condiciones de trabajo y de empleo. Un análisis de las condiciones de trabajo en las
instituciones microfinancieras de Senegal revela lo siguiente:
l las instituciones microfinancieras utilizan más voluntarios que trabajan sin un contrato laboral
apropiado (como los becarios);
l la estructura cooperativa de muchas instituciones microfinancieras no facilita un debate para
mejorar las condiciones de trabajo, ya que los miembros del consejo de administración (quienes a
veces ganan menos en sus actividades personales que los gerentes de la institución microfinanciera)
encuentran que es difícil considerar un aumento de los paquetes de compensación;
l las largas distancias que separan las distintas sucursales dificultan las reuniones de los
trabajadores para discutir sus problemas y encontrar soluciones colectivas;
l la falta de regulación en las condiciones de trabajo y de empleo permite a los gerentes actuar
de manera arbitraria; los trabajadores no están organizados, no conocen sus derechos y, por
consiguiente, no pueden negociar con la gerencia para mejorar sus condiciones de trabajo;
l la heterogeneidad de las instituciones microfinancieras, su gran número y su pequeño tamaño,
presentan un problema para la regulación de las condiciones de trabajo: ¿hasta qué punto
puede regularse el empleo en una pequeña institución microfinanciera?;
l la ausencia de protección social es un problema; la mayoría de las instituciones microfinancieras
no brindan garantías sociales como, por ejemplo, planes de jubilación, seguros de salud y
protección en caso de accidentes en el lugar de trabajo.
Estos problemas aquejan más a las instituciones microfinancieras pequeñas que a las redes. De
hecho, las redes se han ingeniado para lograr un buen nivel de sueldos, protección y beneficios
sociales y comprenden que las mejoras en las condiciones de trabajo ayudan a la viabilidad
financiera de las instituciones. Las microfinanzas, como sector de servicios, requieren un uso
intensivo de mano de obra: los costos de personal representan del 50 al 70 por ciento del gasto
total de una institución microfinanciera. Por consiguiente, las instituciones microfinancieras
tienen que cuidar mucho sus recursos humanos y retener a su personal siempre que sea posible.
En el año 2005, con la ayuda de la OIT, el sector de las microfinanzas en Senegal inició un debate
con vistas a crear un contrato colectivo para mejorar las condiciones de trabajo de los empleados de
microfinanzas. Los contratos colectivos son convenios negociados por sindicatos y empleadores e
incluyen los términos y condiciones del empleo (incluidos los baremos salariales, las prestaciones
en materia de salud, el derecho a vacaciones y las previsiones de seguridad laboral) para el grupo de
empleados representados por una organización sindical. Los procedimientos para lograr el efectivo
cumplimiento de los derechos de los empleados también se determinan en estos contratos.
Durante los debates iniciales acerca de un contrato colectivo, todas las partes (el gobierno, el
sindicato y la patronal) estuvieron dispuestas a participar en un proceso social de diálogo para
asegurar una mayor armonía y equidad. Todas las partes reconocieron que se necesitaba una
mejor calidad de recursos humanos para profesionalizar el sector, y un convenio colectivo puede
mitigar parte de la tensión entre los miembros del consejo de administración y los gerentes, ya
que establecería condiciones mínimas para todo el sector. Además, la rotación de personal
competente es una preocupación muy importante. Las instituciones microfinancieras más
grandes y que ofrecen mayores prestaciones pueden atraer al personal competente de las
instituciones más pequeñas.
Aunque tendremos que esperar algunos años para conocer los resultados de estos debates, el sec-
tor de las microfinanzas debería analizar cuidadosamente la situación en Senegal para ver si los
convenios colectivos pueden aplicarse en otras jurisdicciones.
Fuente: adaptado de Diop (2005).
242
14.7 Interés y aprecio
La creatividad institucional es lo único que puede limitar las formas que utiliza una institución para
motivar el desempeño y el compromiso de sus empleados. Cada institución microfinanciera debe
adoptar estrategias integrales para saber cuáles podrían surtir mejor efecto en su ambiente y definir una
estrategia de recursos humanos que sea atractiva para su personal. Un buen salario, un paquete de
beneficios, capacitación y oportunidades de desarrollo profesional serán sin duda parte de la estrategia,
pero más allá de esto, lo que motivará a los trabajadores es sentir que su empleador se preocupa por ellos,
los valora como personas y les demuestra periódicamente su aprecio. Para crear un ambiente donde los
empleados den lo mejor de sí a la institución, se podrían considerar las siguientes sugerencias.
l Reconocer los logros: el reconocimiento puede ser un incentivo tan poderoso como lo es un
cheque extra. Muchas instituciones microfinancieras designan a un empleado como el
empleado del mes y éste recibe privilegios especiales, por ejemplo, tener un almuerzo con el
gerente general, publicar un artículo sobre su persona en el boletín de prensa, o poner su foto
en un panel especial. Otros reconocimientos pueden premiar los logros del mejor responsable
de créditos, la idea más innovadora o el empleado nuevo más prometedor. Pero el
reconocimiento no tiene que ser una ocasión especial. Como se explica en el módulo 19, los
gerentes pueden y deben premiar un buen desempeño cada vez que lo notan. También deben
reconocer las mejoras de desempeño en cualquier área, ya que este reconocimiento puede
incitar a que se cumplan más progresos en todos los campos.
l Crear la infraestructura social adecuada para apoyar al personal: a veces el
departamento de recursos humanos se toma la responsabilidad de atender las necesidades
sociales del personal (como apoyar a los empleados que pasan por crisis personales o atender
las quejas del personal). Las grandes organizaciones pueden tener incluso un trabajador social
interno para apoyar la salud mental de los empleados.
l Verificar que el ambiente de trabajo sea seguro: en algunos ambientes, las microfinanzas
pueden ser un trabajo muy peligroso. Cada año, centenares de agentes de campo sufren
accidentes de tránsito, ya que tienen que viajar frecuentemente visitando a los clientes, ya sea
en bicicleta, en motocicleta o en transporte público. También pueden recibir amenazas de
clientes malhumorados (o de sus cónyuges), cuyos créditos se encuentran atrasados o cuyas
solicitudes fueron denegadas, o de deudores que no quieren pagar. Las instituciones
microfinancieras que manipulan dinero en efectivo son también sumamente vulnerables a las
amenazas de seguridad, ya que los ladrones tratan de robar el dinero tanto de la sucursal como
de los vehículos que lo transportan. Las instituciones microfinancieras tienen la
responsabilidad legal y moral de analizar cuidadosamente este asunto y de encontrar
soluciones para crear un ambiente seguro en el lugar de trabajo. Otra razón comercial muy
importante para invertir dinero en la seguridad es que si un responsable de créditos sufre un
accidente no podrá cumplir a cabalidad con las ventas y la recuperación de pagos.
l Escuchar a los empleados sobre cómo quieren que sea el ambiente de trabajo: las
instituciones microfinancieras pueden dar la oportunidad a su personal para que participe en
la toma de decisiones en varios niveles a través de encuestas, de comités de asesoramiento
para empleados o de canales abiertos de comunicación.
l Promover un fuerte sentido de pertenencia: use la cultura de la institución para integrar la
identidad personal de un empleado a la identidad de la institución (véase el módulo 15).
243
l Use la misión para dar un mayor significado al lugar de trabajo: una misión poderosa,
como mejorar la vida de la población pobre, da al trabajo un sentido mayor que el puramente
económico. Una institución microfinanciera puede aumentar el valor del trabajo al crear un
ambiente en el cual todos los empleados consideran que pueden mejorar el mundo.
l Construir vínculos sociales: la lealtad hacia las compañías puede desaparecer, pero la lealtad
hacia los colegas perdura. Al alentar el desarrollo de los lazos sociales entre los empleados, las
instituciones microfinancieras muchas veces pueden reducir la rotación de personal.
l Motivar el trabajo en equipo: es más fácil establecer un compromiso entre individuos que
entre un individuo y una institución. Los miembros del equipo trabajan duro porque no
quieren quedar atrás del resto del equipo. Cuanto más responsable se siente un equipo para
cumplir su cometido, mayor es la presión de los miembros para sacrificarse por el equipo
(véase el módulo 16).
l Contrate y desarrolle a líderes del servicio: busque gerentes que sean facilitadores y
proveedores de recursos en vez de jefes y controladores. Los empleados se sienten valorados y
cuidados por gerentes que los escuchan, los alientan, los orientan, les dan consejos, les ayudan
a vencer obstáculos y dan cabida a sus ideas en niveles más altos de la institución.
l Dar un trato personalizado: si los gerentes quieren que el personal dé lo mejor de sí, tienen
que evitar tratar a todo el mundo por igual. Un premio dado puede ser muy valioso para uno,
de poco valor para otro o un castigo para un tercero. Los gerentes también tienen que
reconocer que el interés del empleado cambia con el tiempo. A través del proceso de
evaluación del desempeño y otros mecanismos, tienen que asegurarse periódicamente de que
saben lo que los empleados quieren encontrar en sus trabajos. Escuchar a los empleados y
entregarles lo que ellos más valoran muestra que el gerente y la institución cuidan de ellos y
quieren reconocer sus contribuciones de manera significativa.
En última instancia, es una mezcla de estrategias más que una única técnica, la que hace ver a los
empleados que la institución valora su productividad y la relación a largo plazo con ellos, lo que
motivará a los empleados a querer lo mismo.
1. Los gerentes no pueden cumplir su trabajo a cabalidad si la organización no tiene

una estrategia y una política claras de recursos humanos.
2. ¡Prevenir es mejor que curar! Asegúrese de contratar a las personas idóneas.
3. Planifique cuidadosamente la orientación y capacitación de los nuevos empleados
para transmitir las habilidades requeridas y enseñarles la cultura de la institución.
4. La capacitación es un requisito continuo.
5. Evaluar para el futuro no para el pasado.
6. Involucre a los empleados en el establecimiento de objetivos y evalúe el
desempeño en función de esos objetivos.
7. Demuestre su aprecio hacia los empleados de manera regular y creativa.
244
Estudio de caso práctico: Política de búsqueda y selección de candidatos de BASIX
Política de búsqueda de candidatos

1. BASIX es un empleador que aplica una política de igualdad de oportunidades, no
hace ninguna discriminación, ya sea sexual, religiosa o política. Sin embargo,
reconociendo el valor que las mujeres podrían traer y las dificultades que ellas
enfrentan en el contexto sociocultural actual, toman medidas adicionales para
facilitar su ingreso a la compañía.
2. BASIX cree que en las áreas rurales es necesario contar con recursos humanos de alta
calidad (personas con capacitación profesional en algún campo técnico como la
agricultura, la ganadería, la ingeniería, la gerencia, la contabilidad, la banca, las
computadoras y el servicio social).
3. Al tratarse de un sector de servicios, BASIX da un alto valor a los recursos humanos,
que son los que generan sus servicios.
Fuentes para la búsqueda de candidatos
1. Fuentes internas
2. Centros educativos
3. Comunicación boca a boca
4. Publicidad en los medios
Proceso de selección
1. Las solicitudes se tramitan conforme se van recibiendo, aunque sea una cada vez.
2. Se pide a los solicitantes cuyos perfiles corresponden a los requisitos de trabajo que
pasen algún tiempo en uno de los departamentos de la institución.
3. Al final de su permanencia, el solicitante prepara un informe con sus observaciones
que se somete a la gerencia de recursos humanos.
4. Se piden opiniones acerca del candidato a diversas personas en distintos niveles de
la organización (incluso a potenciales jefes, compañeros y subordinados).
5. Se analiza el grado de motivación de los candidatos usando instrumentos
psicométricos desarrollados para evaluar los logros, el poder de adhesión y las
motivaciones de los candidatos.
6. Se llama a los candidatos preseleccionados, cuyos nombres pasan a la lista final,
para realizar una entrevista basada en:
l el currículum vital;
l el informe preparado por el candidato;
l el informe recibido del potencial tutor y de los posibles compañeros o
subordinados;
l el análisis de la motivación del candidato.
7. Un panel formado por tres gerentes realiza la entrevista a los candidatos.
8. En la entrevista final, se evalúan los siguientes parámetros:
a) motivación;
b) claridad de pensamiento;
c) comunicación;
245
d) percepción de un asunto;
e) actitud hacia las personas que viven en áreas rurales y hacia el trabajo en áreas
rurales;
f) agilidad mental.
7. El Gerente General hará la selección final de los gerentes y de los ejecutivos. Las
otras selecciones estarán a cargo del Gerente de Recursos Humanos.
8. Los candidatos preseleccionados por el panel de entrevistas serán finalmente
entrevistados por el encargado último de la contratación, tal como se ha indicado
anteriormente (es decir, el Gerente General o el Gerente de Recursos Humanos,
según corresponda).
9. Si el candidato es el adecuado, se le ofrece un contrato con un periodo de prueba de
seis meses.
10. La confirmación del contrato al final del periodo de prueba se hará sobre la base:
l del logro de algunos parámetros de rendimiento mutuamente convenidos;
l del informe escrito por el tutor; y
l de una prueba de nivel mínimo de comprensión administrada por la gerencia de
recursos humanos.
Este estudio de caso práctico es una adaptación del Manual de operaciones de Basix Finance (India).

sustainability. (Washington, D.C., ACCION International), disponible en: www.accion.org.
u P. Cappelli (2000): “A market-driven approach to retaining talent”, en: Harvard Business
Review, págs. 103-111.
u C. Churchill (1997): Managing growth: The organizational architecture of microfinance institutions
(Bethesda, DAI/USAID), disponible en: www.microlinks.org.
u C. Churchill, M. Hirschland y J. Painter (2002): New directions in poverty finance (Washington,
u J. Collins y J. I. Porras (1994): Built to last: Successful habits of visionary companies (Nueva York,
Harper Business).
u E. Edgcomb y J. Cawley (1996): An institucional guide for enterprise development organizations
(Washington D.C., SEEP Network), disponible en: www.seepnetwork.org.
u C. Frankiewicz (2001): Building institutional capacity: The story of Prodem 1987–2000 (Toronto,
Calmeadow), disponible en: www.pactpub.com.
u K. Pityn y J. Helmuth (2005): Human resource management for MFIs toolkit (MEDA y
MicroSave), disponible en: www.microsave.org.
u E. Rhyne y L. S. Rotblatt (1994): What makes them tick? (Washington, D.C., ACCION
International), disponible en: www.accion.org.
u N. Rogovsky y E. Sims (2002): Corporate success through people: Making international labour
standards work for you (Ginebra, OIT), disponible en: www.ilo.org.
246
15. Cultura institucional

El segundo componente de la arquitectura organizacional es la cultura institucional. La cultura no
es fácil de definir con precisión, pero es sin duda un concepto percibido o sentido. Cualquiera que
visite diferentes instituciones microfinancieras quedará probablemente sorprendido por la
diversidad de los ambientes, de los niveles de energía y de la personalidad de cada organización.
La cultura es quizá uno de los máximos valores de una institución microfinanciera, pero también
puede ser un factor subversivo que debilita el desempeño. El reto para los gerentes es lograr la
primera característica de la cultura y evitar la segunda.
Este módulo contesta cuatro preguntas:
1. ¿Qué es una cultura institucional?
2. ¿Por qué la cultura es importante?
3. ¿Qué es una cultura efectiva?
4. ¿Cómo pueden crear una cultura efectiva los gerentes?
15.1 ¿Qué es una cultura institucional?
Una cultura institucional es un conjunto de valores, actitudes y conductas que se comparten en

todos los niveles de la organización. Esta cultura se adhiere a las políticas y las prácticas de la
institución, a sus sistemas y estructuras, y a su manera de recompensar o sancionar, y que rige las
reglas no escritas que guían el comportamiento del empleado. La cultura institucional es evidente
en la manera en que interactúan entre sí el personal, la gerencia y los órganos que gobiernan la
institución, y en su manera de representarse hacia el mundo externo, en particular hacia sus
clientes (véase el recuadro 15.1).
Recuadro 15.1 El concepto de la cultura organizacional

Según Galpin (1996), la cultura organizacional es un mosaico de elementos
interrelacionados. Cuando estos elementos individuales interactúan un día tras otro,
llegan a crear la cultura de la organización. Por ejemplo, un gerente que continuamente
da órdenes a sus subordinados puede llamarse autoritario, pero el estilo de liderazgo de
un solo gerente no crea una cultura autoritaria. Por otro lado, muchos otros gerentes en
la misma organización pueden solicitar frecuentemente el aporte de los empleados,
creando colectivamente una cultura participativa. Hay 10 componentes que,
conjuntamente, establecen una descripción operacional de la cultura organizacional:
1. las reglas y las políticas 6. el comportamiento de la gerencia
2. las recompensas y el reconocimiento 7. las metas y sus parámetros
3. las comunicaciones 8. las costumbres y las normas
4. el ambiente físico 9. la capacitación
5. la estructura organizativa 10. las ceremonias y los eventos
Algunas partes del presente módulo son una adaptación de:

u Churchill, Hirschland y Painter (2002).
247
15.2 ¿Por qué la cultura es importante?
Las microfinanzas tratan de lograr algo sumamente difícil: prestar servicios financieros sostenibles a
la población pobre. Si esto fuera fácil, los bancos lo habrían hecho desde hace años. En su esfuerzo
para prestar de manera rentable servicios financieros a la población pobre, las instituciones
microfinancieras tienen que enfrentar márgenes muy ajustados, renuencia para cobrar altas tasas de
interés, volúmenes altos de pequeñas transacciones y condiciones de trabajo desafiantes.
Para lograr este cometido, es necesario que el personal tenga una alta productividad y una baja
rotación, pero también una restricción de los gastos salariales. Una cultura institucional efectiva es
una de las mejores herramientas para que un gerente enfrente estos retos, ya que hace que los
empleados se sientan valorados, y les inspire a alcanzar e incluso exceder las metas propuestas sin
requerir de un mayor incremento en el gasto.
Todas las organizaciones tienen una cultura, pero no tienen necesariamente una cultura
constructiva. Si las instituciones microfinancieras adoptan un enfoque de flexibilidad en su cultura
institucional, se pueden ver sumergidas poco a poco en una fuerza obstructiva o hasta
desmoralizante que llega a crear una espiral de deterioro. Por ejemplo, un gerente de una
institución microfinanciera comentaba a menudo que los empleados en su organización se
quejaban siempre y le encontraban problemas a todo, pero que nunca sugerían soluciones, y que el
personal antiguo corrompía rápidamente a cualquier persona recién contratada. Sin duda, esa
actitud no crea las mejores condiciones para inspirar un excelente rendimiento.
Por consiguiente, la cultura es importante porque puede ser una herramienta efectiva para lograr los
retos inherentes a la prestación de servicios financieros para la población pobre, pero también puede
ser una fuerza destructiva si se deja desarrollar sin ningún control. Los gerentes que prestan atención
a la cultura de su institución y toman la iniciativa de moldearla y convertirla en un valor apreciado
por los empleados y por los clientes, estará invirtiendo el dinero en una herramienta que les puede
ayudar a generar muchos resultados positivos. Finalmente, la cultura podría terminar siendo el valor
que diferencia a su institución de todas las otras que existen en el mercado competitivo.
15.3 ¿Qué es una cultura efectiva?
Las instituciones microfinancieras exitosas usan su cultura institucional para crear un ambiente
laboral agradable en el cual los empleados se sientan respetados y valorados. En un ambiente así,
los empleados consideran su trabajo como una importante contribución a sus comunidades. En
este sentido, su compensación monetaria no puede ser tan importante como los beneficios intan-
gibles que reciben de su trabajo. Cuando la cultura fusiona firmemente las identidades personales
y profesionales, los empleados no pueden imaginarse trabajando en ninguna otra parte.
Las culturas son generalmente muy diferentes entre las distintas instituciones microfinancieras,
pero una cultura efectiva debería ser coherente dentro de una misma institución. Cuando alguien
visita las diferentes oficinas regionales, debe obtener una impresión común de la institución, del
espacio de la oficina y de las interacciones entre los miembros del personal. Si las organizaciones
tienen una cultura coherente entre una sucursal y otra, esto indica que la institución se ha
esforzado en alimentar y moldear la cultura; en cambio si las impresiones difieren en gran medida
de una oficina a otra, esto sugiere que la cultura emerge de una manera más espontánea, lo que
puede ser extremadamente peligroso.
248
¿Qué comportamientos o valores importantes debería adoptar y promover una institución

microfinanciera? No existe una respuesta única, una cultura institucional es, naturalmente,
culturalmente específica. Dicho esto, presentamos a continuación algunos elementos que las
instituciones microfinancieras pueden considerar como vitales:
l compromiso l servicio al cliente

l excelencia l mejoramiento continuo
l aprecio al personal l organización en aprendizaje
l honestidad l comunicación
l transparencia l trabajo en equipo
l costo-efectividad l confianza
l puntualidad l alta productividad
Esta lista no pretende ser exhaustiva, sino meramente ilustrativa. Éste es el tipo de valores,
actitudes y comportamientos que las instituciones microfinancieras podrían promover cuando
forjan su cultura.
Sin embargo, un valor que merece una particular atención es la confianza. Las microfinanzas se
basan en la confianza. Los responsables de créditos tienen que confiar en que los clientes
reembolsarán sus préstamos; los clientes tienen que confiar en que la institución pondrá a salvo
sus ahorros y se los devolverá cuando quieran. Las relaciones de confianza entre la gerencia y el
personal, y entre la oficina central y las oficinas de campo, son muy importantes. Los gerentes
tienen que confiar en que sus empleados “que se manejan solos” están realmente haciendo lo que,
se supone, tienen que hacer; los empleados tienen que confiar en que la junta directiva y la alta
gerencia toman decisiones según los mejores intereses para la institución y su personal. Si estos
lazos internos de confianza se quiebran, será muy difícil que una institución pueda operar.
15.4 Moldear la cultura de forma proactiva
Una vez que la institución ha decidido cuál es su cultura, cuáles son los valores que quiere adoptar,
el reto será crear esa cultura y hacer que cobre vida. No es suficiente saber que estos elementos
culturales son importantes, debe convertirlos en hábitos institucionales. Una cultura efectiva debe
conceptualizarse, guiarse y alimentarse. Para lograrlo, una institución microfinanciera tiene que
determinar cuál es la cultura predominante y luego encontrar las formas de modificarla según las
exigencias de la institución.
Los valores culturales

Si una institución microfinanciera no ha moldeado su cultura en el pasado, tiene que empezar por
el primer paso, que es analizar qué tipo de cultura tiene la organización ahora. Aún si ha tratado de
moldear su cultura previamente, este tipo de valoración cultural todavía puede ser útil, ya que la
cultura es dinámica y propensa al cambio si no se mantiene con cuidado.
Una valoración cultural puede ayudar a un organismo a identificar comportamientos y actitudes
prevalecientes mediante encuestas directas dirigidas al personal, entrevistas individuales,
249
discusiones en grupos focales y una gran cantidad de observaciones generales. Normalmente es

más conveniente que un evaluador externo, no involucrado en la política institucional, realice esta
evaluación, ya que puede analizar objetivamente la organización y acercarse más al personal. Esta
valoración podría explorar algunos de los siguientes asuntos:
l ¿Cómo se ejercen el poder y el control? ¿Son centralizados o más difusos?
l ¿Qué tipo de poder se respeta en la organización: el carisma o el poder personal; el poder que
da manejar el dinero por aquellos que aprueban los gastos; el poder burocrático que depende
de un puesto dentro de la jerarquía de la organización; o el poder técnico de los expertos?
l ¿Cómo se comparte la información? ¿Dónde queda bloqueada la información y por qué?
l ¿Los subgrupos de personal de la organización (hombres y mujeres, minorías, oficina central y
oficinas de campo) tienen las mismas percepciones de la cultura de la institución?
l ¿Cuál es el método preferido de trabajo: individualista, colaborador, competitivo?
l ¿Hay algunas contradicciones obvias entre los valores que la organización profesa y los
comportamientos reales de las personas?
l ¿Se adaptan las personas a la estructura o es la estructura la que se adapta a las personas?
l ¿A qué intereses sirve la cultura prevaleciente?
Aunque es generalmente preferible confiar en un asesor para llevar a cabo la evaluación, algunos
organismos monitorean periódicamente su cultura para ver si mejora o empeora. Si se hace una
valoración interna, es probable que se necesite un cuestionario anónimo para tomar el pulso del
personal. El gráfico 15.1 ofrece un ejemplo de esta herramienta, aunque en la práctica el
cuestionario real sería mucho más largo, con un número de preguntas sobre temas similares
tomadas desde diferentes perspectivas para revisar si existe una consistencia interna.
La idea era iniciar con conceptos y luego abordar las actitudes.

No era suficiente entender el trabajo en equipo y la comunicación,
se tenía que crear una actitud. Luego las actitudes tenían que convertirse en hábitos,
no sólo personales sino institucionales.
Una vez que los hábitos institucionales se construyen, es más fácil
para los nuevos empleados seguir con ellos que pelear contra ellos.
~ Steve Gross
250
Gráfico 15.1 Ejemplo de un cuestionario sobre cultura institucional

Sírvase indicar hasta qué punto usted está o no está de acuerdo con las siguientes afirmaciones.
Marque con una X la casilla escogida.
Información (perteneciente a su oficina regional / ambiente de Muy en En desa- Indeciso De Muy de
trabajo) desa- cuerdo acuerdo acuerdo
cuerdo
1 En mi ambiente de trabajo existen relaciones abiertas y confiables
entre el personal y el gerente.

2 En mi ambiente de trabajo existen relaciones abiertas y confiables
entre el personal.

3 Recibí opiniones honestas acerca del rendimiento de mi trabajo.

4 Sé exactamente lo que se espera de mí.

5 Obtengo la información que necesito sobre lo que pasa en
MicroBank.

6 Se trata de manera justa a todas las personas en mi región /
ambiente de trabajo.

7 Mi gerente estimula las sugerencias provenientes del personal.

8 En mi opinión, aquí se paga menos que en otras compañías.

9 Mi supervisor está siempre encima de nosotros, siempre está
viendo de cerca lo que hacemos.

10 Si tengo una queja, puedo con toda libertad hablar del asunto con
alguien de un nivel más alto.

11 La gerencia está realmente intentando desarrollar la organización
para que sea exitosa.

12 Aquí, nos motivan a presentar sugerencias para mejorar.

13 Cuando se abre un puesto, generalmente se pasa por alto a las
mujeres cualificadas.

14 Cuanto más tiempo lleva uno trabajando en la compañía, más se
siente parte de ella.

15 Tengo pocas oportunidades de usar mis habilidades en esta
compañía.

16 Mi supervisor anima al personal a trabajar en equipo.

17 Aquí, los miembros del personal son generalmente amistosos los
unos con los otros.

18 Me siento cada vez más insatisfecho (infeliz) en mi trabajo para
MicroBank.

19 Esta compañía nos mantiene siempre informados sobre las cosas
que deseamos conocer de MicroBank.

20 Tengo bastante libertad en mi trabajo para aplicar mi propio
sentido común.

21 Las personas que logran ascensos aquí los merecen de verdad.

22 Estamos muy bien informados acerca de los negocios que hace la
compañía y su situación frente a la competencia.

23 Cuando es necesario despedir a alguien, estos despidos se
manejan de manera justa.

24 Me siento orgulloso de decir a los demás que trabajo para
MicroBank.

25 Muchos de los miembros del personal que conozco querrían ver
una representación sindical fuerte en MicroBank.

251
Sugerencias
La evaluación cultural intenta determinar la cultura prevaleciente hoy en la organización, que se
podría considerar como la base cultural de referencia. Luego la institución puede determinar qué
aspectos quiere conservar y fortalecer; cuáles quiere eliminar; y qué valores, actitudes y
comportamientos adicionales quiere introducir. Para moldear la cultura de una institución de
forma proactiva, tome en consideración las siguientes 20 sugerencias, así como también el
contenido del recuadro 15.2.
1. Activar las declaraciones de
misión de la empresa: para
moldear la cultura, es bueno
revisar la misión y los valores de
la organización, porque éstos Gráfico 15.2 Diez lugares donde se
deben influir en la actitud y la debe poner por escrito la Misión, la
interacción del personal. Desde Visión y los Valores
luego, la declaración de la misión 1. En una pared de la sala donde se toma
carece de importancia si no el refrigerio.
moldea la cultura institucional,
2. En un calendario sobre el escritorio
guía el comportamiento e incita a de cada empleado.
la acción. Para moldear la cultura
institucional de manera proactiva, 3. En la pared del vestíbulo.
las instituciones microfinancieras 4. En el material de promoción.
deben poner en práctica la 5. En el dorso de sus tarjetas de presentación.
declaración de la misión, como se
ilustra en el gráfico 15.2. 6. En una carta de servicio al cliente.
2. Contratar a personas que 7. En sus directrices para el

cliente incógnito.
valoran lo que la institución
microfinanciera valora: los 8. En su lista interna de auditoría.
empleados que comparten los 9. En su plan de negocios.
valores de la organización
10. En la parte trasera de las puertas
reforzarán su cultura. Por de los baños.
consiguiente, algunas instituciones
microfinancieras usan estrategias
especiales de selección y
contratación y herramientas de diagnóstico para filtrar y examinar los valores personales con el
fin de atraer y seleccionar a las personas idóneas (véase la sección 14.2).
3. Realizar sesiones informativas para el personal nuevo: las sesiones de orientación
pueden incluir ejercicios prácticos para transmitir a los nuevos miembros del personal la
cultura de la institución, explicarles por qué la institución hace lo que hace, y solicitar el
compromiso del nuevo personal con los valores y actitudes de la organización. Al aprender la
historia de la organización y sus tradiciones, los nuevos empleados comienzan a sentirse parte
de algo muy grande y poderoso. Si la cultura es particularmente fuerte y persuasiva, los
nuevos empleados encontrarán más fácil adaptarse a la cultura en vez de rechazarla.
4. Usar técnicas innovadoras de capacitación: las instituciones microfinancieras pueden
usar técnicas innovadoras de capacitación para ayudar a los nuevos empleados a entender la
cultura y los valores de la institución. Por ejemplo, para inculcar en el nuevo personal el
252
compromiso con el cliente, el Banco Grameen les pide a los empleados nuevos que
entrevisten a una mujer pobre y que escriban la historia de su vida, incluso cómo fue que ella
luchó con las crisis económicas.
5. Crear oportunidades de aprendizaje: la capacitación en el puesto de trabajo para los
nuevos empleados les da la oportunidad de ver la cultura en acción; los instructores deben
recibir capacitación para saber cómo plasmar la cultura en los mismos (véase la sección 14.3).
6. Recordar los valores en las reuniones del personal: debe discutirse periódicamente la
cultura de la institución. Las reuniones del personal ofrecen la oportunidad ideal para volver a
revisar los valores, las actitudes y los comportamientos institucionales.
7. Establecer estándares internos que reflejen la cultura que la institución quiere crear.
Estos estándares deben ser realistas, medibles y claramente transmisibles (véase el módulo 8).
Luego se deben monitorear y recompensar o corregir las actitudes según el caso. En una
institución microfinanciera vietnamita, el personal quiso que se estableciera una multa para
implementar un estándar en particular; todo el personal se puso de acuerdo sobre un monto y
realizaron un seguimiento conjunto. El primer día en el que se implementó el estándar,
Recuadro 15.2 Vías indirectas para comunicar la cultura institucional

Los principios de transmisión de la cultura organizacional son bastante simples: la alta
gerencia debe comunicarse y liderar con el ejemplo. Suena fácil, pero es difícil en la
práctica. Lo que se aplica dentro de su institución tiene que ser determinado
únicamente por usted. A continuación se detallan algunas formas en que MEDA
comunica su cultura organizacional, además de herramientas directas como las políticas
y las declaraciones de misión, los estándares de desempeño y de capacitación.
1. Antes de las reuniones de personal, alguien del grupo comparte una reflexión personal.
2. Tenemos un boletín interno, que se envía a todo personal, donde se cuentan historias
sobre el trabajo, sobre las cosas que llaman la atención en las noticias que tienen relación
con MEDA, y noticias personales de algunos miembros del personal.
3. En los boletines, publicamos anuncios para todo el personal de MEDA.
4. El Presidente y otro alto ejecutivo de la institución viajan a menudo a otras oficinas de
MEDA y frecuentemente todos los empleados de esa oficina almuerzan juntos y
comparten lo que ocurre en sus oficinas.
5. En reuniones de departamento, el responsable del departamento a menudo dedica algo
de tiempo a explicar las novedades sobre la corporación MEDA.
6. Los estados financieros se comparten con los empleados cada mes, con los respectivos
comentarios sobre las tendencias y otros asuntos.
7. Las reuniones regulares del personal incluyen: reuniones semanales del personal para
revisar la carga de trabajo, sesiones específicas de planificación y acontecimientos
sociales especiales.
8. Cada 2 o 3 años organizamos una convivencia con todo el personal por algunos días para
hacer una revisión retrospectiva, llevar a cabo una capacitación y compartir experiencias.
9. Los gerentes tienen el compromiso de realizar revisiones regulares con el personal.
253
algunos colegas pagaron importantes sumas, pero gradualmente el sistema resultó efectivo y
el mal hábito desapareció.
8. Reconocer al personal y valorar el desempeño que encierra la cultura deseada: esto
puede hacerse en cualquier momento del año identificando y recompensando al “mejor jugador
del equipo” o al empleado con el menor número de errores de transacción. Asimismo, una
institución microfinanciera podría incluir importantes criterios culturales en las revisiones del
rendimiento y/o en el sistema de incentivos, recompensado (o penalizado) al personal en
función de su habilidad y voluntad de promover la cultura institucional. Como ya se ha ilustrado
en el módulo 14, la institución podría usar después la retroalimentación de estas revisiones para
elaborar planes que ayuden a fortalecer el desempeño del personal en las áreas más débiles.
9. Revisar las políticas y los procedimientos para asegurarse que promuevan, o al
menos apoyen, la cultura deseada: eliminar las incongruencias entre las políticas existentes
y los valores a los cuales la institución quiere adherirse; por ejemplo, cuando una organización
dice que tiene cero tolerancia al fraude, pero no tiene una política para suspender
inmediatamente al empleado acusado de fraude, o cuando quiere promover la confianza,
pero exige a todo el personal de campo empezar el día en la oficina y firmar una hoja de
asistencia (para demostrar que están trabajando). Las incongruencias deben resolverse para
que la nueva cultura pueda arraigarse.
10. Usar uniformes (como trajes o códigos de vestimenta) para alinear las identidades
personales y profesionales de los empleados.
11. Utilizar recordatorios visibles: un póster en la oficina podría promulgar públicamente los
valores de la institución y lo que está tratando de lograr. Otros signos u otras etiquetas
adhesivas podrían enviar mensajes inspiradores y promover eslóganes entre el personal,
como “el que no trabaja en equipo, no trabaja en PRODEM”.
12. Familiarizar a los clientes con la cultura, usando la sesión de orientación al cliente para
explicarles por qué la institución existe y lo que está tratando de lograr, así la institución trata a
los clientes como socios para lograr su misión. El proceso de repetir la misión y los valores a
todos los nuevos clientes reforzará estos conceptos en todo el personal de campo y les
ayudará a recordarlos e incorporarlos.
13. Crear un lenguaje único: el lenguaje único y la terminología pueden reforzar un esquema de
referencia y un sentido de pertenencia a un grupo especial, de élite. Por ejemplo, en lugar de
llamar al personal de campo responsables de créditos o agentes de campo, podrían denominarse
luchadores contra la pobreza o representantes del servicio al cliente, o algún otro término descriptivo
que sea exclusivo para la organización.
14. Celebrar eventos institucionales: la identificación de un empleado y su adhesión a la
organización pueden afianzarse mediante la celebración de eventos, como una ceremonia
de entrega de diplomas para los nuevos empleados al haber completado su período de
capacitación. En esta ceremonia, otros empleados les dan la bienvenida a la familia. Algunas
instituciones microfinancieras organizan acontecimientos sociales o recreativos anuales para
los empleados y sus familias; el Gerente General se dirige una vez al año a todo el personal y les
explica la “Situación de la institución microfinanciera”. También se organizan celebraciones
de hechos memorables, que ayudan a ensalzar el éxito (por ejemplo, la fiesta para el cliente
50.000). Algunas organizaciones empiezan todas las reuniones con una canción institucional,
que refuerza el compromiso psicológico de los empleados hacia la organización.
254
15. Realizar campañas o concursos para alentar un cambio en la manera de hacer las
cosas: el bombardeo publicitario, las ceremonias, la diversión y quizás los premios pueden
ayudar a generar un cambio en los empleados y, por consiguiente, nuevas conductas. Las
instituciones microfinancieras tal vez no quieran institucionalizar un incentivo para una clase
particular de comportamiento, pero podrían introducir un incentivo inicial para motivar a las
personas a probar algo nuevo. Después de que el personal haya hecho el cambio (y, con
suerte, haya logrado alguna clase de beneficio), la institución puede usar otras herramientas
para institucionalizar el nuevo comportamiento o actitud.
16. Publicar un boletín para los empleados con artículos sobre el personal y la gerencia: un
boletín del empleado puede fortalecer la comunicación vertical y horizontal; puede usarse
para documentar progresos hacia el logro de objetivos organizacionales y departamentales y
puede servir de foro para reforzar la cultura de la institución. Un boletín puede incluir
anuncios de acontecimientos personales (nacimientos, cumpleaños,…) y éxitos profesionales.
También sirve para compartir los mejores consejos y artículos técnicos como, por ejemplo,
“cómo manejar clientes difíciles”.
17. Diseñar la distribución de la oficina: para las instituciones microfinancieras que dan
servicios a través de oficinas regionales, la distribución de la oficina refuerza la cultura
institucional. Por ejemplo, si la organización concentra su atención en el servicio al cliente,
entonces la oficina podría estar organizada alrededor de un representante de servicio al
cliente que maneja el primer contacto con el cliente y luego lo dirige al correspondiente
departamento. Si la institución quiere evitar la creación de una jerarquía innecesaria, entonces
el espacio de la oficina y el equipo se distribuyen de forma que no demuestren una jerarquía o
privilegios especiales.
18. Organizar capacitaciones periódicas: la capacitación periódica y los ejercicios impartidos
por instructores internos o externos fortalecen el trabajo en equipo y refuerzan la cultura
institucional. Los cursos podrían cubrir el servicio al cliente, las ventas, el mercadeo y la
administración del tiempo.
19. Cultivar el liderazgo en el seno de la institución: para asegurar la continuidad de la
cultura, el liderazgo interno es de particular importancia.
20. Liderar con el ejemplo: independientemente de los mecanismos que adopta una institución
microfinanciera para implementar su cultura institucional, la llave para establecer y mantener
exitosamente la cultura es a través del liderazgo. Los gerentes tienen que demostrar un
compromiso hacia la cultura institucional en sus acciones y decisiones diarias; deben liderar
dando el ejemplo. Si la institución microfinanciera aprecia, por ejemplo, la comunicación,
entonces el gerente general y otros gerentes tienen que poner regularmente al tanto al per-
sonal sobre el desempeño institucional, y solicitar regularmente la retroalimentación del per-
sonal y de los clientes. Los gerentes también tienen que permanecer en armonía, tanto con el
personal como con los miembros de la junta directiva que han incorporado esta cultura en sus
decisiones y acciones, y tomar medidas correctivas en caso de que se introduzca algún cambio
en la cultura institucional.
Muchos de estos ejemplos, como los afiches, los uniformes o una canción institucional, son
esencialmente instrumentos de cultura, signos tangibles de algo que uno realmente no puede
ver o tocar, pero tiene que ser sentido. Por consiguiente, es importante reconocer que estos
símbolos culturales no son en sí tan importantes como lo es el significado subyacente o el efecto
255
que tienen en los valores, actitudes y comportamientos de los empleados. Por ejemplo, una
institución microfinanciera no debería producir un boletín simplemente por el hecho de tener
uno, sino más bien como un canal para reproducir y promover su cultura. Lo mismo se puede
decir de muchos de estos otros ejemplos: si deben moldear la cultura, tienen que significar algo o
tener un propósito.
El módulo 21, que trata sobre el cambio directivo, puede ser de gran ayuda cuando se requiere de un
cambio cultural mayor, como el que a menudo acompaña la transformación, o si los gerentes están
tratando de deshacerse de un elemento cultural indeseable y persistente en su arquitectura institucional.
El cambio cultural es uno de los tipos de cambio más difíciles de lograr con éxito y no ocurrirá de la
noche a la mañana. Como Kotter (1996) concluye hacia el final de su libro Leading Change, “la cultura
cambia sólo después de que usted haya alterado exitosamente las acciones de las personas, después de
que el nuevo comportamiento produzca algún beneficio en el grupo por un periodo de tiempo, y
después de que la gente vea la conexión entre las nuevas acciones y la mejora del desempeño”.
Hacer un discurso, escribir un artículo y repartir pósteres por toda la oficina no será nunca suficiente
para efectuar un cambio duradero (mucho menos, significativo) en la cultura de una institución. Para
conformar de forma proactiva la cultura de una institución, los gerentes deben saber qué clase de
cultura quieren crear y trabajar duro para crearla, igual como lo harían para lograr cualquier otro
objetivo organizacional, con esfuerzos planificados, coordinados, monitoreados y seguidos con el
paso del tiempo. Aún, si eventualmente se logra un objetivo cultural particular, se requiere todavía
mucho esfuerzo para mantener esa nueva cultura y asegurar su permanencia mientras la institución
sigue desarrollándose y su ambiente y clientes continúan cambiando.
1. La cultura de una institución microfinanciera debe ser uno de sus activos

más valiosos.
2. Moldee la cultura de su institución de forma proactiva.
3. El liderazgo es vital para asegurar que la cultura sea una fuerza constructiva.

u C. Churchill (1997): Managing growth: The organizational architecture of microfinance institutions
(Bethesda, DAI/USAID), disponible en: www.microlinks.org.
u C. Frankiewicz (2001): Building institutional capacity: The story of Prodem 1987–2000 (Toronto,
Calmeadow), disponible en: www.pactpub.com.
u T. Galpin (1996): “Connecting culture to organizational change”, en: HR Magazine (marzo
de 1996).
u G. M. Woller (2002): “From market failure to marketing failure: Market orientation as the
key to deep outreach in microfinance”, en: Journal of International Development, vol. 14, nº 3,
págs. 305-324.
256
Estudio de caso práctico: La cultura institucional de PRODEM, Bolivia
PRODEM diseña y promueve activamente su cultura institucional. Aunque PRODEM

había diseñado y rediseñado su cultura durante años, en 1993 el Departamento de
Recursos Humanos creó un diagrama de la cultura institucional para la capacitación del
personal nuevo, que con el tiempo se conoció como la “torta” por su apariencia visual.
La torta identifica todos los elementos principales de la cultura de la institución. El primer
estrato representa la dedicación al servicio al cliente. Todo lo que la organización hace
depende de su habilidad para prestar servicio a tres tipos de clientes: 1) el cliente externo
(los prestatarios), 2) el cliente interno (los colegas) y 3) el cliente personal (uno mismo).
Tres pilares se erigen sobre la base del servicio al cliente. El pilar de comunicación
representa la importancia de la información participativa, dando y recibiendo opiniones,
cuestionando y escuchando, haciendo todo eso con un trato respetuoso hacia los demás.
El pilar de transparencia simboliza la actitud de franqueza y honradez que hay que tener
para dar confianza al cliente, además de inspirar responsabilidad. El pilar de
autogerencia caracteriza la creencia de PRODEM en la habilidad de los miembros del
personal para completar sus tareas en la medida de su capacidad, usando su iniciativa,
sus destrezas y su creatividad.
Rentabilidad y autosuficiencia Los tres pilares soportan el segundo estrato
de la torta: el trabajo de equipo. Esto
significa que los miembros de la
institución trabajan conjuntamente para
lograr un objetivo común, no significa que
hagan juntos todas las tareas, sino más
bien que cada persona cumple con su
papel para mover la institución en la
Calidad total dirección deseada. PRODEM cree que el
trabajo de equipo fue la clave para manejar
Trabajo en equipo eficazmente la habilidad de la institución a
fin de generar soluciones creativas.
El tercer estrato de la torta (la calidad total)
descansa sobre la base creada por los
elementos arriba mencionados.
Transparencia
Autogerencia
Comunicación
Representa el compromiso de la
institución con la excelencia y con un
proceso continuo de mejora en la calidad
de sus operaciones. Finalmente, la candela
encima del pastel representa la
autosuficiencia. Celebra la habilidad de la
institución para lograr resultados a largo
Servicio al cliente plazo generando suficientes ingresos para
cubrir sus costos.

u Frankiewicz (2001).
257
16. Estructura organizacional

Tal vez no parezca importante la estructura organizacional para una pequeña institución
microfinanciera que ofrece un sólo producto. No obstante, cuando una institución comienza a
crecer, es necesario que desarrolle sistemas para distribuir el trabajo, comunicar la separación de
responsabilidades y orientar la implementación de tareas. La estructura organizacional sirve para
distribuir a las personas y funciones en grupos, definiendo claramente responsabilidades y canales
de información. Naturalmente, cuantas más funciones o empleados tenga que organizar una
institución, más compleja será su estructura, pero la finalidad básica de ésta sigue siendo la misma:
canalizar información (acerca de clientes, mercados, competidores o lecciones aprendidas) y
responsabilidades (con respecto a los clientes, a los inversores o a las responsabilidades de
ambos), de manera que la institución pueda adoptar rápidamente decisiones fundamentadas y
alcanzar eficientemente sus objetivos.
Este módulo explora los aspectos estructurales en microfinanzas desde cuatro perspectivas:
1. estructura organizacional ideal;
2. características comunes de estructuras de instituciones microfinancieras eficientes;
3. debates estructurales actuales;
4. creación de una estructura organizacional eficiente.
16.1 Estructura organizacional ideal
Ninguna estructura será ideal para cada institución microfinanciera, ni siquiera existe una
estructura única que pueda funcionar para una institución microfinanciera todo el tiempo. La
estructura organizacional ideal dependerá de diversos factores:
l Tamaño: cuanto más grande sea una institución microfinanciera, más grupos deberá
organizar y más compleja será su estructura probablemente.
l Tipo de institución: los distintos tipos de instituciones se prestan a distintos tipos de
estructuras; algunas prefieren subcontratar ciertas funciones o establecer alianzas para
llevarlas a cabo.
l Etapa de desarrollo institucional: a medida que una institución gana experiencia y
madurez, adaptará y perfeccionará su estructura para lograr objetivos más ambiciosos y de
mayor alcance.
l Metodología de entrega de servicios: un producto estandarizado puede apoyarse más
fácilmente en una estructura estandarizada.
l Número de productos o servicios ofrecidos: las instituciones diversificadas tienden a
concentrar su estructura en función de los clientes o del tipo de negocio, más que en una línea
de productos.
Este módulo se ha inspirado en las siguientes fuentes bibliográficas:

u Brand y Gerschick (2000), Churchill (1997) y Rhyne y Rotblatt (1994).
258
l Cultura institucional: las estructuras formales deben adecuarse a prácticas informales de

trabajo, estilos y valores.
l Concentración del mercado: un mercado de clientes disperso exigirá una estructura
minorista más ligera con respecto a la que se necesitaría para servir a un mercado con una
concentración de clientes más amplia.
l Competencia: en función del grado y tipo de competencia del mercado, las instituciones
microfinancieras enfrentarán una mayor o menor presión para hacer sus estructuras más
eficientes.
l Salarios: el costo de las distintas categorías de trabajadores influirá en la cantidad y el tipo de
puestos que se creen en la estructura organizacional.
l Infraestructura: una institución microfinanciera debe estructurarse de tal forma que se
asegure el contacto entre sus distintas secciones, dada la disponibilidad de infraestructuras de
comunicación y de trasporte.
l Tecnología: una tecnología asequible y confiable puede facilitar la automatización de ciertas
funciones que, de lo contrario, deberían realizarse manualmente.
Teniendo en cuenta esta lista, cada institución microfinanciera se enfrenta al reto de establecer
una estructura organizacional que proporcione el marco de apoyo más sólido posible para sus
actividades. Eso significa crear una estructura que:
1) organice los recursos humanos y las funciones de la institución;
2) defina claramente los canales de responsabilidades y supervisión;
3) facilite el flujo de información;
4) permita una reacción rápida de manera eficiente y efectiva.
La estructura ideal es la que puede satisfacer mejor estos objetivos en un momento dado.
16.2 Características comunes de estructuras de instituciones microfinancieras

eficientes
Aunque el tipo de estructura de una institución microfinanciera depende de las variables anteriormente
citadas, las estructuras de las instituciones microfinancieras más eficientes suelen presentar
características comunes: son accesibles, horizontales, descentralizadas, modulares y asistidas.
Accesible
Cuanto más cerca estén los empleados de sus clientes y mayor sea el contacto con ellos, más fácil
resultará para la institución prestar servicios de alta calidad. Si se estructuran las actividades de
forma que estén cerca de los clientes, se reducirán los costos de transacción para ambas partes. La
proximidad facilita la interacción, el conocimiento mutuo y la confianza recíproca entre la
institución y sus clientes.
Las instituciones microfinancieras pueden hacer accesible a los clientes a sus estructuras
organizacionales principalmente de tres formas. Algunas organizaciones tienen sucursales o
puntos de atención al público situados cerca de donde los clientes viven o trabajan. Otras
259
instituciones microfinancieras trabajan con personal de campo que se reúnen con grupos de
clientes en sus localidades, tal vez en un centro comunal o bajo la sombra de un árbol. La tercera
posibilidad es a través de un punto ambulante de atención al público como, por ejemplo, una
furgoneta que recorre las comunidades con una frecuencia preestablecida para atender a los
ahorristas y prestatarios. En el futuro, es posible que los puntos de atención al público sean
virtuales, es decir, a través de Internet.
Horizontal
Una organización horizontal (a diferencia de una organización jerárquica) alienta a los empleados
con mayor iniciativa a asumir mayores responsabilidades. En ausencia de múltiples niveles de
mandos medios, el personal bien capacitado puede responder rápidamente a las demandas de los
clientes. También es más probable que dicho personal participe en el desarrollo de nuevos
productos y en el establecimiento de las políticas. Esa implicación tiende a mejorar la pertinencia
del diseño de productos y la aceptación de los mismos por parte de los empleados encargados de
vender los servicios de la institución. También existen razones económicas que sustentan una
estructura horizontal. Con un alto costo estructural existente, las instituciones microfinancieras
no pueden permitirse una estructura con una cúpula directiva sobredimensionada.
Descentralizada
Una estructura horizontal y accesible para los clientes sería una condición necesaria, aunque
insuficiente, para el éxito. También es necesario que las autoridades correspondientes y los
órganos decisorios se encuentren cerca del cliente. Las instalaciones y los departamentos, por sí
solos, no bastan para asegurar la eficacia de una estructura organizacional. Las instituciones
microfinancieras con estructuras descentralizadas tienden a responder más rápida y
adecuadamente a las situaciones locales, porque los encargados de la toma de decisiones se
encuentran en campo y no en la oficina central, y están más motivados para prestar un servicio de
calidad a los clientes, en relación a aquellos que carecen de autoridad para actuar.
El nivel apropiado de descentralización variará en función del contexto en el que trabaje una
institución. No obstante, para el éxito de la institución, parece crucial conceder cierto grado de
autonomía a los empleados que se encuentran cerca de los clientes, de forma que puedan tomar
decisiones y asumir responsabilidades. En general, los empleados de contacto con el cliente tienen
mayor poder cuando gozan de la autoridad para tomar decisiones en el marco de los objetivos
acordados, las políticas y los estándares de desempeño. Para que la descentralización sea efectiva,
el personal debe conocer bien las actividades de la institución y tener acceso a un considerable
volumen de información.
Modular
Las teorías empresariales predominantes sugieren que los empleados prefieren trabajar en
empresas más pequeñas, en las que realizan un trabajo más desafiante e interesante, tienen más
oportunidades de ver sus ideas adoptadas y sienten un mayor grado de realización. Esas teorías
predominantes se ajustan al sector de las microfinanzas, ya que se ha demostrado que las pequeñas
unidades de trabajo constituyen el sistema más eficaz de organización del personal y de las
funciones para alcanzar objetivos de amplio alcance.
260
Los establecimientos de servicios microfinancieros suelen ser estructuras sencillas con una
planilla de entre diez y veinte personas (aunque también pueden ser mucho más pequeñas en
mercados dispersos), que trabajan en equipo y son evaluados en función de su capacidad de lograr
los resultados esperados. Por su simplicidad y reducido tamaño, es fácil abrir nuevos
establecimientos (o módulos) similares. Para ello, sólo es necesario copiar un patrón modular cen-
tral. Si un establecimiento se amplía significativamente, puede subdividirse en dos entidades más
pequeñas y, por tanto, más fáciles de administrar y más cercanas a los clientes que la original. Sea
cual sea la estrategia de crecimiento específica adoptada por una institución microfinanciera, la
estructura modular facilita su expansión, además de que permite que la institución, a través de
cada unidad modular, pueda responder rápida y adecuadamente a las necesidades locales.
Las instituciones microfinancieras de éxito organizan sus puntos de prestación de servicios como
centros de utilidades, lo cual aumenta la autonomía de cada módulo, así como la capacidad de la
institución para mantener su responsabilidad con respecto a un cierto nivel de rendimiento. Cada
mes, los distintos módulos preparan el estado de pérdidas y ganancias y el balance general.
Asistida
Además de los establecimientos locales para la prestación de servicios, las estructuras de las
instituciones microfinancieras eficientes contienen una “superestructura” centralizada que asiste a
los establecimientos locales. La sede central o regional es generalmente quien proporciona los
servicios ofrecidos por la superestructura, y lo hace a un precio más bajo, de forma más rápida o
con una calidad superior de lo que sería posible si cada establecimiento local tuviera que
obtenerlos por su propia cuenta. Los servicios normalmente proporcionados por la
superestructura incluyen las funciones de gobierno y liderazgo, tesorería, gestión de recursos
humanos, recopilación de información y mercadeo.
16.3 Debates estructurales actuales
Más allá de estas características comunes, las instituciones microfinancieras debaten actualmente
sobre qué elementos de la estructura organizacional pueden prestar el apoyo más eficaz y eficiente
a sus actividades. Debido a la gran variedad de formas jurídicas que pueden adoptar dichas
instituciones y la diversidad de entornos en los que trabajan, no es de extrañar que las distintas
instituciones encuentren diferentes soluciones estructurales, para ser más exitosas que las otras.
No hay respuestas correctas o equivocadas a estas preguntas. Sin embargo, pueden extraerse
algunas lecciones sobre soluciones adecuadas en situaciones concretas.
Estandarización versus flexibilidad

En general, las instituciones microfinancieras cuentan con estructuras estandarizadas. Ello
simplifica el trabajo, tanto para la institución como para los clientes, y facilita el crecimiento de la
institución. Las metodologías, los procesos y las estructuras estándar pueden reproducirse más
fácilmente. Además, suelen ser más eficientes y ayudan a minimizar los costos. La estandarización,
no obstante, es restrictiva. Un producto con un sistema de entrega no puede satisfacer todas las
necesidades de los clientes. Las instituciones que deseen mejorar su capacidad para satisfacer las
necesidades de financiamiento de sus clientes deben aumentar su flexibilidad.
261
La flexibilidad permite que las instituciones microfinancieras puedan responder a las cambiantes
demandas de los clientes, a los dinámicos entornos de mercado, a las oportunidades emergentes y
a las amenazas de la competencia. Por supuesto, la flexibilidad tiene también sus desventajas: es
más difícil lograr claridad y coherencia; puede provocar confusión en el flujo de información y en
las responsabilidades; su implementación suele ser más costosa; es más vulnerable al fraude; y
requiere personal capacitado y una atenta dirección.
Lógicamente, las instituciones microfinancieras tratan de crear estructuras organizacionales que
permitan cierta estandarización y flexibilidad. Por ejemplo, es posible que tengan una gama de
productos estándar, pero que no comercializan todos los productos en todos sus establecimientos; o
que pongan a prueba nuevos productos sólo en las sucursales que tengan demanda para ellos.
En el caso de instituciones de dimensiones más grandes como Mibanco (véase el recuadro 16.1), es
posible que se desarrollen estructuras estandarizadas para un tipo de mercado concreto o
dependiendo del tamaño de sus sucursales. La variedad de posibilidades creativas para lograr un
equilibrio entre estandarización y flexibilidad es muy amplia. Tal como se explica en el módulo 20,
se espera que la tecnología desempeñe un papel importante para facilitar este proceso de
experimentación, haciendo las opciones más flexibles y económicamente accesibles.
Recuadro 16.1 Cambio estructural en Mibanco

Uno de los cambios estructurales que realizó Mibanco para reordenar su crecimiento fue
introducir el puesto de gerente de operaciones en sus sucursales más grandes. Dicha figura
asumió gran parte de las responsabilidades administrativas de las que anteriormente se
ocupaban los jefes de sucursal. Como consecuencia, estos últimos pudieron disponer de
mucho más tiempo para ocuparse de asuntos más importantes, como la planificación del
crecimiento futuro, el monitoreo y el control de pagos retrasados, la presidencia del comité
de crédito, el desarrollo de las habilidades de los responsables de créditos y el
mantenimiento de la calidad de la cartera de créditos.
Mibanco también estableció un proceso más estandarizado para la dotación de personal de las
sucursales en crecimiento, mediante la creación de índices de referencia para los niveles de per-
sonal en las distintas fases de crecimiento. Utilizando estimaciones del número de clientes
necesario para cubrir los gastos, Mibanco fijó tres fases generales de crecimiento de las
sucursales (pequeño, normal y grande) con los correspondientes estándares del personal
requerido (véase el cuadro infra). Estableciendo estos estándares, Mibanco logró reducir
significativamente el crecimiento de personal no planificado y sin fundamento.
Requisitos estándar para la dotación de personal de las sucursales de Mibanco
PEQUEÑA Mediana GRANDE
(común)
Tamaño de la sucursal (# de clientes) < 2.000 2.000-3.000 > 3.000
Jefe de Sucursal — 1 1
Responsables de créditos 3-4 5-6 7-8
Gerente de operaciones — — 1
Recepcionista 1 1 1
Asistente de operaciones * 1 1
Cajero * * 1-2
* Servicio proporcionado por el o la recepcionista o el asistente de operaciones.

Fuente: adaptado de Brand y Gerschick (2000).
262
Centralización versus descentralización

El debate sobre el lugar que deberían ocupar las funciones y el personal en una institución
microfinanciera empieza con la pregunta sobre cómo deberían distribuirse las tareas,
responsabilidades y capacidades entre la superestructura y las sucursales de la institución.
Cuando las instituciones microfinancieras son pequeñas y están concentradas geográficamente,
resulta operativa y económicamente conveniente centralizar la toma de las decisiones principales
en las manos de unos pocos profesionales. Éstos pueden prestar sus servicios como mercadeo,
tecnología de la información, finanzas o administración. También pueden servir a varias
sucursales simultáneamente, lo cual elimina la necesidad de que cada establecimiento contrate sus
propios recursos. Siempre que dichas sucursales sean pequeñas y no generen bastante trabajo
como para utilizar los servicios a tiempo completo de personal técnico, esta estrategia es
provechosa. Sin embargo, a medida que éstos crecen en tamaño o en número, la gestión de los
servicios de apoyo por parte de la sede central puede encarecerse (en términos de salarios, costos
de comunicación y transporte), al mismo tiempo que se reducen los beneficios relativos de
centralizar los servicios.
Con el crecimiento de sucursales específicas o de grupos de sucursales, las instituciones
microfinancieras pueden generalmente descentralizar más funciones, que pasan a las sucursales o
a las oficinas regionales, gracias al incremento de las economías de escala. Sus redes de sucursales
de prestación de servicios también suelen volverse más heterogéneas, lo que les permite
proporcionar servicios de calidad superior en el ámbito regional o local, adecuando los servicios
ofrecidos a las necesidades específicas de los establecimientos. Además, cuanto mayor es la
descentralización de la autoridad, más autonomía tienen los establecimientos locales para
proporcionar servicios de excelencia a sus clientes. La descentralización es especialmente
importante en instituciones que crecen tanto que deben introducir un nivel adicional en sus
estructuras organizacionales (por ejemplo, un nivel regional). Aunque ello es posible, lo ideal sería
que no variara el número de niveles que separa al cliente de la persona con facultades para adoptar
gran parte de las decisiones.
La descentralización de autoridad, de las funciones y del personal ha beneficiado a muchas
instituciones microfinancieras, pero algunos expertos del sector se preguntan si no genera excesivos
costos administrativos. Habida cuenta de que los costos administrativos son proporcionalmente
elevados en muchas instituciones microfinancieras, esta crítica parece justificada. El debate sobre la
descentralización frente a la centralización no es una contraposición de extremos, sino más bien un
debate sobre el grado de centralización que puede procurar una mayor eficiencia. Los siguientes
ejemplos permiten comprender mejor qué han aprendido las instituciones sobre el grado más
adecuado de centralización en cinco áreas funcionales fundamentales.
1) Mercadeo. Si una institución microfinanciera sólo trabaja en un mercado, le conviene
adoptar un enfoque de mercadeo centralizado. A medida que la institución entre en nuevos
mercados, deberá personalizar cada estrategia de mercadeo pasando de lo particular a lo gen-
eral. Es posible que se abra una nueva sucursal en una comunidad donde los clientes hablan
un idioma diferente, tienen tradiciones distintas o priorizan otras necesidades. Los anuncios a
través de la radio o de los periódicos pueden ser apropiados en algunos mercados, mientras
que en otros es mejor el teatro callejero o las reuniones comunales. Cuando cada sucursal ha
establecido su propia estrategia de mercadeo, es posible lograr algunas economías de escala
263
coordinando esfuerzos (por ejemplo, mediante la impresión masiva de folletos). Sin em-
bargo, sólo deberían emprenderse iniciativas centralizadas después de concluir el proceso de
personalización de lo general a lo particular. De lo contrario, las iniciativas corren el riesgo de
fracasar y la institución puede acabar encontrándose con miles de folletos inservibles.
2) Fuentes de abastecimiento. Si una sucursal encuentra localmente suministros más
económicos, debe poder abastecerse localmente. Por el contrario, si la compra al por mayor
por parte de la sede central reduce los costos (incluidos los costos de transporte y los gastos
fijos de la institución), es conveniente aplicar un enfoque centralizado. No obstante, el costo
no es el único factor determinante. La calidad del servicio también es importante. Por
ejemplo, si el contrato de un servicio centralizado de impresión de fotocopias no satisface las
demandas en el tiempo oportuno, puede ser mejor contratar un servicio local con una
respuesta más rápida aunque sea más caro.
3) Capacitación del personal. Centralizar la capacitación impartida al personal puede ofrecer
economías de escala, sobre todo si se ofrecen los mismos productos en todas o en la mayoría
de las sucursales. Además, es conveniente que el personal de campo participe en las sesiones
de orientación comunes, a fin de crear una cultura corporativa común. No obstante, si las
sucursales crean productos distintos, será necesario personalizar la capacitación para cada
sucursal. En ese caso, es posible separar la capacitación relacionada con aspectos generales
(que se ofrecerá con un enfoque centralizado) de la capacitación técnica (impartida de forma
más descentralizada).
4) Recursos humanos. En las sucursales, los empleados deberían tener la responsabilidad
principal en la contratación de sus colaboradores. Es vital que los miembros del personal con
idéntico grado de responsabilidad puedan trabajar juntos de forma cooperativa. Por
consiguiente, éstos deben participar en los procesos de selección y contratación de los nuevos
colegas, para asegurar que se sienten cómodos trabajando con ellos.
5) Aprobación de los créditos. Las instituciones microfinancieras de éxito han demostrado
que, gracias al uso adecuado de los sistemas de gestión de la información y de los controles
internos, es posible y hasta necesario descentralizar la autoridad para aprobar la concesión de
créditos dentro de parámetros concretos (es decir, hasta un importe máximo establecido) y
delegarla a las sucursales. Entre otras cosas, ello permite que cada establecimiento determine
la calidad de su propio servicio al cliente y elimina la posibilidad de inculpar a terceros en el
caso de pagos retrasados u otras complicaciones.
Funciones internas versus funciones subcontratadas

El debate sobre el lugar que deberían ocupar las funciones y el personal en una institución
microfinanciera no se limita a la cuestión de la descentralización. Algunas instituciones
microfinancieras también han explorado en qué condiciones pueden proporcionar servicios a
través de una institución asociada, en lugar de hacerlo internamente. Si una institución puede
subcontratar funciones que son relativamente caras o difíciles de implementar, puede mejorar su
eficiencia delegando esas funciones a terceros.
Las instituciones microfinancieras han colaborado exitosamente con otras instituciones a fin de
llevar a cabo diversas funciones sin utilizar sus propias estructuras organizacionales.
264
l Muy a menudo las instituciones microfinancieras se sirven de bancos comerciales para

procesar los pagos de los créditos y, en ocasiones, los desembolsos. Este sistema permite
que la institución se ahorre la contratación de cajeros; reduce sus infraestructuras y medidas de
seguridad necesarias; y disminuye las pérdidas debido a errores o fraude. En algunos casos, la
subcontratación de las funciones de gestión de los pagos y los desembolsos reduce incluso los
costos de las transacciones para los clientes. Por ejemplo, los clientes de ABA, en Egipto,
hacen sus pagos mensuales a través de las sucursales bancarias locales, las cuales suelen estar
más cerca de sus lugares de trabajo que las oficinas de ABA.
l Las instituciones emplean a agentes externos como recaudadores de deudas para cobrar
los pagos en mora de clientes seleccionados. Este sistema tiene la ventaja de intensificar la
estrategia de la institución en materia de morosidad. Una vez que la organización ha agotado
sus propios mecanismos para recuperar un crédito y sospecha que deberá castigar un crédito
por incobrable, puede pasar el cliente moroso a otra agencia que esté dispuesta a seguir el caso
y adoptar posiblemente tácticas más persuasivas. Debido a que los recaudadores de deudas
suelen cobrar un porcentaje de lo que logran recaudar, el capital recuperado disminuye la
cancelación de la deuda incobrable en lugar de generar un gasto adicional. Esta estrategia de
subcontratación reduce los costos y aumenta la eficiencia, porque los responsables de créditos
pueden concentrarse en los prestatarios dispuestos a pagar su préstamo.
l Las instituciones microfinancieras también han establecido acuerdos con organizaciones no
gubernamentales, cooperativas u otras asociaciones comunitarias para captar nuevos
clientes. Por ejemplo, algunas instituciones han suscrito acuerdos con centros de formación,
con la finalidad de proporcionar préstamos a los egresados que cumplan con sus criterios para
la obtención de un crédito.
l Diversas instituciones microfinancieras han contratado a empresas externas especializadas
en estudios de investigación o en mercadeo, para ayudarlas a perfeccionar sus productos,
desarrollar otros nuevos o crear campañas de mercadeo.
l Las instituciones microfinancieras subcontratan algunas áreas técnicas como los servicios
jurídicos, la capacitación, el desarrollo de programas informáticos, el mantenimiento de los
sistemas informáticos, los sistemas de copia de seguridad, los seguros o la evaluación.
Consideran que se trata de una estrategia útil en el caso de servicios costosos que no se
necesitan de forma permanente o cuando resulta difícil mantener personal especializado para
proporcionar un servicio de calidad en un área concreta.
l Algunas instituciones también subcontratan funciones administrativas como los servicios
de impresión y fotocopias, el servicio de comidas, la conserjería, el transporte o la seguridad.
Las empresas especializadas en esos servicios suelen proporcionarlos de forma más eficiente
que si lo hiciera la institución internamente, ya sea eliminando los desechos (por ejemplo, en el
caso de las fotocopias) o gracias a un uso más productivo del tiempo de trabajo del personal.
l Una última estrategia es la franquicia. Siguiendo este modelo, una institución microfinanciera
puede subcontratar eficazmente la totalidad de sus actividades concediendo a entidades
externas el derecho de establecer sucursales de propiedad independiente. A cambio del pago
de una tasa y de la obligación de respetar los estrictos estándares de calidad, el que tiene la
franquicia puede utilizar la marca registrada del concesionario y recibir asistencia comercial,
manuales operativos y capacitación para su personal. El concesionario también puede prestar
fondos al que tiene la franquicia para la concesión de subcréditos. Si el concesionario de la
265
franquicia ofrece un modelo de franquicia rentable y desarrolla servicios para apoyarlo, su

expansión puede ser rápida. En principio, resulta más fácil para la institución supervisar una
franquicia que una red de sucursales y los riegos son asumidos por la misma. Si el que tiene la
franquicia está dispuesto a aceptar los estándares del concesionario y depende de éste para
obtener servicios de apoyo, también puede beneficiarse significativamente de esta relación
(véase el recuadro 16.2).
Por supuesto, la subcontratación también representa algunas desventajas. Normalmente, una
institución tiene un menor control sobre la implementación de una función cuando la
subcontrata, en lugar de realizarla internamente. La institución puede tener algunas dificultades
para convencer a la empresa subcontratada para que preste el servicio de una forma concreta o
con la celeridad necesaria. Por ejemplo, los bancos comerciales no siempre tratan a los clientes de
una institución microfinanciera como ésta desearía que los traten al procesar sus pagos. Aunque la
subcontratación puede ayudar a las instituciones microfinancieras a mitigar ciertos riesgos,
también puede aumentar su vulnerabilidad en otras áreas. Es posible que no se advierta con
tiempo a la institución de los problemas, o que ésta tenga escasas oportunidades para indicar cuán
bien son satisfechas sus necesidades. El tiempo y el esfuerzo necesarios para coordinar una
relación eficaz con los subcontratistas pueden anular los beneficios que aporta la subcontratación.
Quién y qué agrupar

Un cuarto debate, cada vez más interesante, gira en torno a la agrupación del personal. ¿Cómo
pueden distribuirse las responsabilidades laborales aprovechando al máximo las capacidades de
los distintos empleados? ¿Qué combinaciones de personas serán más productivas? Las
instituciones microfinancieras aún no se han puesto de acuerdo sobre estas interrogantes, pero
están sugiriendo algunos puntos de vista al respecto.
Las instituciones microfinancieras pueden organizar sus actividades principalmente de tres
formas: por funciones, departamentos o equipos. Muchas se estructuran por funciones, tales
como finanzas, administración, recursos humanos y mercadeo. En la sede central, una estructura
funcional facilita la responsabilidad y el flujo de información dentro de canales técnicos claros.
Las personas en cada canal utilizan un lenguaje similar, comparten perspectivas parecidas y
persiguen objetivos comunes. En las sucursales, la distribución funcional de las responsabilidades
entre los cajeros, los responsables de créditos, los contadores y los gerentes es fácilmente
comprensible y es importante para efectos de control interno.
No obstante, desde un punto de vista funcional, la comunicación y la coordinación entre las
distintas funciones suele ser escasa. Un trabajo que requiere la participación de múltiples
departamentos toma mucho más tiempo para concluir y, si los objetivos no se cumplen según lo
previsto, la tentación de culpar a otros departamentos y no asumir la responsabilidad del fracaso
es grande. La rigidez y los obstáculos de la comunicación se agravan con la expansión de las
instituciones. El reemplazo de los puestos gerenciales puede ser problemático si los candidatos
ascienden a tales puestos tras ejercer una sola función y carecen de experiencia en el ámbito de la
gestión general. Además, debido a que una orientación funcional se basa en el tipo de trabajo que
alguien realiza, más que en la razón por la que se realiza dicho trabajo (por ejemplo, para servir a
los clientes), es difícil crear una fuerte orientación hacia el servicio al cliente con una estructura
funcional.
266
Recuadro 16.2 Modelo de franquicia crediticia de XacBank

En el año 2001, XacBank creó un nuevo producto denominado “Guía de desarrollo” de
franquicias crediticias para cooperativas de ahorro y crédito. En el marco de los servicios
ofrecidos a quienes obtuvieron la franquicia, XacBank cede todos sus productos,
servicios, políticas y tecnologías. También proporciona capacitación, manuales
operativos y créditos al por mayor. A cambio, las cooperativas abonan a XacBank una
cuota trimestral, además de una cuota básica. XacBank calculaba que, a finales del año
2005, las cooperativas de ahorro y crédito con franquicia llegarían a 100.
Visión general Características principales
XacBank ofrece una franquicia crediticia a bajo Las cooperativas rurales con franquicia no
costo para las cooperativas rurales de Mongolia. mantienen el nombre Xac.
En el año 2001 empezó a proponer este tipo de XacBank ofrece la franquicia, así como capacitación
producto: actualmente cuenta con 24 asociaciones básica y un fondo inicial al gerente de la cooperativa.
crediticias con aproximadamente 1000 miembros. A cambio, la cooperativa debe cumplir ciertos
El paquete de la franquicia (“Guía de desarrollo”): requisitos (por ejemplo, monto de los activos,
manual con 5 módulos: concesión de créditos (3 miembros).
productos crediticios); capacitación; contabilidad; XacBank no considera a los miembros de las
gobierno (actualmente, establecimiento de sistemas cooperativas como sus propios miembros, pero
de gestión de la información). ofrece créditos al por mayor a las cooperativas
rurales y les cobra el costo de la franquicia (costo
inicial + costo trimestral).
Fundamento de la estrategia Lecciones aprendidas y principales factores de éxito
Ampliación del alcance, para llegar a áreas rurales XacBank concede la franquicia crediticia, pero el
remotas. XacBank empezó con un modelo de éxito depende de que las cooperativas tomen el
establecimientos ambulantes, pero el modelo de la control y su iniciativa; no puede obligarlas a crecer
franquicia parece más sostenible. (en el año 2002, se liquidó el banco y se
XacBank percibe ingresos a través de las cuotas de transfirieron sus activos a las cooperativas; sin éxito
las franquicias (todavía no es rentable, pero espera tuvieron que efectuar una amortización)
que en el futuro obtendrá beneficios; es posible Reto de hallar personas locales que tomen la
que cobre por los servicios de capacitación y iniciativa y establezcan una cooperativa.
aumente las cuotas). Retos operativos en la implementación y en la
XacBank concede créditos al por mayor a las gestión de los riesgos.
cooperativas y espera lograr su lealtad a través de
iniciativas como la venta de acciones del banco a
las cooperativas.
Para las organizaciones de gran tamaño, puede resultar más interesante aplicar un enfoque por
departamentos basado en productos, territorios o mercados. Una institución microfinanciera
podría organizar a su personal por líneas de productos (como ahorros, créditos o seguros), por
territorios o zonas geográficas (como región occidental, región oriental) o por segmentos de
mercado (como vendedores en mercados urbanos o productores agrícolas).
Una estructura de este tipo puede mejorar la comunicación y coordinación entre funciones y
facilitar una mayor orientación hacia el servicio al cliente. No obstante, sólo es económicamente
viable si la demanda de un producto de una institución es suficientemente alta para justificar
267
operaciones múltiples y autónomas. La idea de este tipo de organización es que cada

departamento (ya sea para un producto, territorio o mercado) pueda responsabilizarse
completamente de todas sus actividades y resultados (esa es la ventaja de este enfoque, así como
su limitación). Los gerentes a cargo de esos departamentos gozan de una mayor autonomía, pero
también deben tomar decisiones teniendo en cuenta todos los aspectos del asunto del negocio.
Ello requiere contar con personas de mayor capacidad que las encargadas de departamentos
funcionales, y normalmente es necesario ofrecer salarios más altos para atraerlas y mantenerlas.
Las instituciones microfinancieras no han adoptado estructuras puramente departamentales, pero
sí es popular la combinación de los enfoques funcional y departamental. Muchas instituciones
están organizadas por funciones, pero cuentan con un nivel regional de superestructura que se
divide en zonas geográficas. El principal riesgo inherente a la combinación de ambos enfoques es
que los canales para el flujo de información y la responsabilidad pueden volverse poco claros.
Cuando el representante de servicio al cliente es responsable ante el gerente de la sucursal local y
ante el gerente de mercadeo a nivel regional, ¿cuál de los dos tiene prioridad? Coordinar las
necesidades operativas de la sucursal y las necesidades programáticas de la función de mercadeo a
través de determinados empleados puede resultar complejo.
La creación de equipos de empleados específicos ofrece un enfoque alternativo para agrupar per-
sonal que puede facilitar la coordinación, la competitividad y el servicio al cliente de una
institución microfinanciera. ¿Cómo pueden los equipos hacer esto?
l Mediante la facilitación de la comunicación, superando las barreras organizacionales: los equipos
multifuncionales o integrados verticalmente pueden transferir más eficazmente los asuntos
entre departamentos y a niveles jerárquicos superiores. Reducen la posibilidad de malos
entendidos y aumenta la probabilidad de aceptación, ya que los compromisos se asumen de
forma colectiva.
l Mediante la mejora de la capacidad de reacción a las demandas de los clientes: si los empleados reciben
capacitación para ejercer diversas funciones y centrar su atención en el servicio al cliente como
equipo, pueden proporcionar servicios más rápidos y de mejor calidad que aquellos
empleados que deben transferir las demandas de los clientes de un departamento funcional a
otro para satisfacerlas.
l Mediante el incremento de la rapidez: un equipo multifuncional encargado del desarrollo de
productos puede poner en el mercado un producto en la mitad del tiempo que una
organización estructurada por funciones.
l Mediante el aumento de la satisfacción y el desarrollo de los empleados: el enfoque del trabajo en equipo
aporta a los trabajadores conocimientos, capacidades, información, recompensas y poder que
no suelen tener en estructuras tradicionales. Si se concede mayor empoderamiento a los
empleados para que planifiquen su trabajo y tomen decisiones, las organizaciones descubrirán
que surgen y se desarrollan talentos que no se conocían o no se utilizaban anteriormente.
l Mediante el incremento de la productividad y la disminución de los costos: si se aúnan esfuerzos, se mejora
la coordinación y la comunicación y se incrementa la flexibilidad, los equipos pueden
aumentar la productividad y reducir los costos.
Una institución microfinanciera puede utilizar una variedad de clases de equipos, en función de
sus circunstancias y objetivos. Como una opción radical, podría establecerse una estructura sin
puestos de trabajo específicos ni departamentos funcionales, sólo equipos, sus miembros y una
268
reducida superestructura directiva. Este enfoque es común en países como Japón, en los que valores
culturales muy consolidados priman los esfuerzos colectivos sobre la individualidad. Por el contrario,
en países con una estructura social jerárquica o en instituciones sin experiencia en el trabajo en equipo,
los directivos seguramente preferirán introducir primero el trabajo en equipo de forma experimental,
con reducidos niveles de autonomía, que podrán aumentar gradualmente con el tiempo.
Para aquellas instituciones microfinancieras que deseen aplicar el enfoque de equipo para
organizar su personal y sus funciones, a continuación se ofrecen algunas posibilidades.
l Equipos de sugerencias, como comités consultivos: tienen bajo nivel de autonomía y no
tienen autoridad decisoria ni ejecutiva; tampoco requieren cambio alguno en la estructura de
una organización ni en los procesos de trabajo. Una institución microfinanciera puede utilizar
eficazmente la información sobre su propio desempeño, recopilarla y consolidarla, recibir una
lluvia de ideas para realizar cambios o hallar soluciones para que la institución aumente su
productividad, reduzca sus costos y derroches y mejore la calidad.
l Equipos de resolución de problemas: encargados de realizar actividades de investigación y
formular soluciones a los problemas relacionados con el trabajo. A menudo dichos equipos se
crean como grupos de trabajo para resolver una crisis o afrontar un reto concreto. Por
ejemplo, los equipos “bomberos” del Banco Grameen van de una sucursal a otra para resolver
los problemas in situ. Los equipos de resolución de conflictos pueden tener una estructura
diagonal (para cruzar a través de todos los niveles jerárquicos de la organización) u horizontal
(para abarcar todas las funciones). Normalmente estos equipos formulan recomendaciones
que deben someterse a la aprobación de los miembros directivos, pero no se encargan de
implementar sus recomendaciones.
l Comités permanentes: integrados por miembros de todos los departamentos, cumplen una
función específica como supervisar el servicio al cliente, formular estrategias de reducción de
los costos o crear nuevos productos. Un comité de gestión de costos, por ejemplo, puede estar
integrado por miembros del departamento de finanzas, de sistemas de gestión de la
información, de operaciones (incluido el personal de campo), de recursos humanos y de
mercadeo. A través de reuniones mensuales para revisar los gastos y estudiar las sugerencias
de los miembros del personal, este equipo tendrá la responsabilidad de reducir los costos y
desarrollar controles de administración de costos. Al igual que los equipos de sugerencias y los
equipos de resolución de problemas, estos comités ofrecen algunos beneficios asociados al
trabajo en equipo sin necesidad de reorganizar completamente la institución.
l Equipos semiautónomos: dirigidos por un supervisor; tienen un impacto considerable en la
planificación, la organización y el control de su trabajo. Los integrantes del equipo colaboran
en el establecimiento de los objetivos de la unidad de trabajo y toman decisiones operativas a
diario. Este tipo de equipo se utiliza para tareas que se realizan mejor con empleados que
disponen de una considerable libertad de acción.
l Equipos autónomos: tienen las mismas responsabilidades que los equipos semiautónomos,
seleccionan a los integrantes del equipo y asignan los recursos. Estos equipos autónomos se
utilizan cuando los empleados necesitan disponer de libertad de acción y los requisitos de
coordinación con otros equipos son mínimos. Los equipos autónomos exigen cambios
significativos en la estructura organizacional y en la cultura institucional.
l Equipos de administración del crecimiento: es posible que una institución
microfinanciera en crecimiento desee crear un equipo que refleje de manera independiente la
269
estructura directiva existente. Este equipo multifuncional se responsabilizaría de crear un entorno

favorable para lograr un crecimiento homogéneo y planificado. Debido a que se encargaría de
formular estrategias de crecimiento, más que de gestionar las actividades existentes, el equipo de
gestión del crecimiento puede dedicar más tiempo a preocuparse por lo que la organización “no”
está haciendo que por lo que la organización está actualmente haciendo.
l Equipos ejecutivos: en algunas empresas, los títulos de “presidente” o “director ejecutivo”
han desaparecido del organigrama y han sido sustituidos por comités directivos, comités de
políticas u oficinas corporativas. Al igual que en cualquier equipo, el principal fundamento
para establecer un equipo ejecutivo es crear sinergias, es decir, una coordinación eficaz de
funciones y actividades, de modo que los resultados de conjunto sean mejores que la suma de
sus partes. Los equipos ejecutivos han surgido debido a la necesidad de administrar grupos
organizacionales diversos pero interdependientes. Este enfoque es útil para las instituciones
en fase de crecimiento, especialmente cuando alcanzan un tamaño tal que la concentración de
todas las decisiones estratégicas en una o dos personas entrañarían importantes riesgos para la
institución. Un equipo ejecutivo también ayuda a facilitar la planificación de sucesión de
puestos y puede agilizar los procesos de cambio.
El enfoque del trabajo en equipo no es apropiado para todos los entornos laborales ni para la
consecución de todo tipo de objetivos. Si los equipos no funcionan adecuadamente pueden
deteriorarse y convertirse en grupos de personas descontentas y poco colaboradoras,
convirtiéndose en menos productivos como grupo cuando son comparados a la suma de cada uno
de sus participantes por separado. Algunas personas y algunas culturas son más individualistas que
otras, y es difícil que se sometan a la voluntad de un grupo. Si no logran funcionar adecuadamente,
los equipos pueden convertirse en obstáculos para el progreso, al reforzar el conformismo y
anular la iniciativa individual.
No obstante, si funcionan correctamente, los equipos pueden facilitar una mejora del rendimiento
y un mayor alcance. El enfoque del trabajo en equipo es particularmente conveniente si se
requiere una variedad de conocimientos especializados, si la cultura de la organización y su
sistema de recompensas favorecen el trabajo de grupo y si los empleados aspiran a un mayor
empoderamiento. Las instituciones microfinancieras que deseen adoptar un enfoque de equipo
deben ser conscientes de sus implicaciones con respecto a la gestión de los recursos humanos. Si
la estructura se basa significativamente en el trabajo en equipo, será necesario revisar los
procedimientos de contratación para seleccionar a personas con iniciativa propia, dinámicas y
habituadas a trabajar en equipo. Asimismo, los programas de capacitación deberán incluir nuevos
elementos como ejercicios de resolución de problemas o de construcción de equipos. En general,
los equipos no suelen surgir por sí solos, es necesario crearlos.
Optimización de la estructura de campo

El quinto y último debate estructural se centra en la estructura más pequeña. Identificar una
estructura óptima para las operaciones de campo constituye un importante reto para muchas
instituciones microfinancieras, sobre todo en relación a los ratios de gerencia, la dependencia con
respecto a la relación entre “el personal y el cliente” para las actividades de otorgación de créditos
y la extensión a zonas rurales.
270
l Ratios de gerencia. Históricamente, los gerentes eran capaces de supervisar eficientemente

entre 5 y 7 empleados, pero los avances en las tecnologías y en las técnicas de gestión han
hecho posible aumentar ese número. En las sucursales urbanas de ADEMI, por ejemplo, el
gerente supervisa hasta 14 responsables de créditos, a un abogado y a varios asistentes
administrativos. La antigua proporción de empleados por gerente reflejaba el número de per-
sonas que un gerente podía controlar eficientemente. Hoy en día, el factor clave que
determina dicha proporción es el número de personas con quien el gerente debe comunicarse
de manera eficiente.
Una forma de mejorar los ratios de gerencia es separar las funciones técnicas y
administrativas. Los gerentes que dedican todo su tiempo al trabajo administrativo y a la
elaboración de informes tendrán probablemente dificultades para supervisar y apoyar a sus
empleados. Cuando una sucursal o una unidad de trabajo alcanzan un tamaño significativo,
pueden delegarse las responsabilidades administrativas, con el objeto de que los gerentes
tengan más tiempo para reunirse personalmente con los empleados y clientes. Una separación
de responsabilidades similar también es posible en el caso de los responsables de créditos. Por
ejemplo, en Calpiá, en El Salvador, se transfieren a los administradores de créditos los
expedientes de los prestatarios de bajo riesgo con créditos repetidos, puesto que dichos
clientes ya no necesitan un análisis técnico por parte del responsable de créditos.
l Dependencia de los empleados. La relación entre el personal de campo y sus prestatarios
constituye un arma de doble filo para muchas instituciones microfinancieras. Un vínculo de
mutua confianza incentiva el pago del crédito y afianza la lealtad del cliente. Sin embargo, una
estrecha relación sitúa a la institución en una posición vulnerable frente al fraude o por
ejemplo ante las ausencias del personal por enfermedad, vacaciones o capacitación. Las
instituciones microfinancieras suelen reducir su dependencia del personal de campo
mediante: a) la designación de personal de reserva como, por ejemplo, el gerente de
sucursal o un compañero de trabajo, que también conoce al solicitante antes de que obtenga
su crédito y que sepa dónde vive o trabaja; o b) responsables de créditos itinerantes, que
sustituyan a los miembros del personal en las distintas sucursales.
El enfoque de los responsables de créditos itinerantes es especialmente eficiente porque crea

oportunidades de mayor aprendizaje y conocimiento sobre su trabajo para dichos
responsables, al mismo tiempo que facilita la capacitación del personal estratégico (por
ejemplo, ayudando a que los empleados puedan alejarse de sus puestos por algún tiempo), crea
controles de calidad (el trabajo administrativo tiene que realizarse con precisión, mantenerse
al día y estar bien organizado para que el responsable itinerante pueda sustituir a sus
compañeros) y proporciona un control interno eficaz (por ejemplo, el responsable itinerante
puede descubrir fácilmente “préstamos fantasma”).
l Extensión a zonas rurales. Al extender los servicios financieros a áreas rurales o remotas, las
instituciones microfinancieras no pueden permitirse el lujo de utilizar una estructura de
equipos, ya que tal vez el volumen de clientes no sea suficiente para emplear a un grupo de per-
sonas. Por consiguiente, el personal que trabaja en las áreas rurales debe ser versátil y estar
capacitado para proporcionar diversos servicios por sí solo. También debe apoyarse en las
capacidades e infraestructuras disponibles localmente, incluidas las cooperativas de
agricultores y los agentes de extensión agraria.
271
16.4 Creación de una estructura organizacional eficiente
Para crear una estructura organizacional eficiente, las instituciones microfinancieras deben
analizar cuidadosamente su entorno, sus objetivos de amplio alcance, sus operaciones y su cultura.
Asimismo deben estudiar las implicaciones en función del costo-beneficio de las varias
posibilidades de estructuras. Al intentar comprender todos estos factores, las instituciones podrán
tomar en consideración cuatro recomendaciones generales que figuran a continuación como
conclusión de este módulo.
1. Crear una estructura que pueda evolucionar al mismo ritmo que la institución
Cada fase del desarrollo organizacional exige estructuras distintas. Las instituciones
microfinancieras recientemente creadas deben ser organizaciones en constante aprendizaje,
flexibles, adaptables y continuamente abiertas a sugerencias que puedan ayudarlas a mejorar
la adecuación y calidad de sus servicios. En esta fase de desarrollo, la proximidad y la
horizontalidad son atributos estructurales cruciales. La estructura organizacional de una
institución microfinanciera recientemente creada debe ser tan simple como sea posible.
Dichas instituciones no pueden permitirse los gastos generales asociados a la apertura de
nuevas sucursales o a la contratación de especialistas. Tampoco pueden permitirse las
demoras y complicaciones en el flujo de comunicación de una estructura vertical.
En la siguiente fase de desarrollo institucional, la institución debe lograr una masa crítica de
clientes para volverse económicamente autosuficiente. Esa presión para crecer coloca a las
instituciones en una posición especialmente vulnerable a una expansión prematura. En lugar de
sumar considerablemente en tamaño, dichas instituciones deberían consolidar la capacidad de
lograr un crecimiento sostenible y saludable, lo que incluye las infraestructuras de servicios al
cliente, los procedimientos de contratación y capacitación del personal, un sistema de gestión
de la información eficaz, y canales para el flujo vertical y horizontal de la información que pueda
sustituir la comunicación informal prevaleciente en instituciones menos maduras. Las
instituciones microfinancieras que se encuentran en esta fase deberían expandir sus redes de
sucursales con cautela. Una estrategia de crecimiento gradual permitirá que la institución
aprenda sobre los desafíos asociados con la expansión sin que éstos la abrumen.
Una vez que la institución se encuentra a gusto con una metodología básica, cuenta con una
cartera de productos de excelente calidad, buen servicio y retención de clientes y tiene una
buena rentabilidad, está preparada para reproducir su modelo en otros muchos lugares. A
medida que las instituciones expanden sus actividades y diversifican su gama de productos,
sus estructuras organizacionales tienden a volverse más complejas, menos flexibles y menos
capaces de adaptarse a un cambio en el entorno (este último es el mayor peligro). Las
instituciones maduras enfrentan el reto de organizar las funciones y el personal de modo que
la innovación siga siendo un proceso constante y pueda introducir nuevos productos
probados adecuadamente en el mercado o modificaciones de los mismos.
2. Crear una estructura que gire en torno al cliente y no al producto
Muchas instituciones financieras se organizan en función de los productos. Cuando un cliente
de un banco tradicional solicita información, habla con alguien en el departamento de cuentas
corrientes, de hipotecas o comercial. Si éste desea tramitar una cuestión que rebasa las fronteras
internas de cada uno de los departamentos del banco, es posible que pierda el día entero
272
intentando hablar con la persona indicada. Para mejorar el servicio al cliente, la estructura y los
procesos de toma de decisiones de una organización deben basarse en el cliente y no en un
producto concreto. En lugar de organizar el trabajo por funciones, las instituciones
microfinancieras deberían organizarse con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente.
Dentro de dicha estructura, los responsables pueden tomar decisiones rápidas en el momento
de hablar con el cliente. En algunas instituciones microfinancieras, el cliente es recibido por
un gerente que lo acompaña hasta el encargado que puede satisfacer mejor sus necesidades.
En otras instituciones, los representantes del servicio al cliente se encuentran en la sala de
recepción, donde los clientes pueden plantear preguntas, realizar sugerencias o solicitar
información sobre cualquier producto. Los empleados de las ventanillas de nuevas cuentas
pueden ayudar a los clientes a abrir cualquier tipo de cuenta que deseen.
3. Crear una estructura simple
La estructura de una institución microfinanciera debe ser simple, facilitar el flujo de
información y la responsabilidad. Al intentar crecer, prestar un apoyo óptimo en todas las
áreas funcionales, dar el mejor uso a las capacidades de sus empleados y responder
rápidamente a los cambios en el entorno externo, es fácil que la estructura organizacional se
vuelva compleja y pierda eficiencia en lugar de ganarla.
Las instituciones microfinancieras deberían utilizar su necesidad de simplicidad y flujo de

información para guiar su estructura, evitando así la creación de complicados sistemas, tales
como estructuras duales de reportes, en las que un empleado debe informar a dos o más
supervisores en función de sus distintas responsabilidades. Es necesario minimizar los
niveles estructurales y mantenerlos bajo control de la escala de sus actividades, por ejemplo
agrupando al personal en equipos de un tamaño adecuado a la capacidad directiva existente, o
subdividiendo en dos aquellas sucursales que ya han alcanzado una masa crítica. Por último,
las instituciones microfinancieras deberían asegurarse de que sus estructuras estén bien
comunicadas, de modo que todos los empleados entiendan “quién hace qué” y cómo se
supone que la información y las responsabilidades deben fluir desde el cliente, a través de la
institución, y de retorno nuevamente al cliente.
4. Construir con unidades de negocios como con bloques estructurales
En la actualidad, las unidades de negocios parecen constituir la herramienta estructural más
apropiada para lograr un equilibrio entre la centralización y la descentralización, entre la
horizontalidad y la manejabilidad, entre la flexibilidad y la estandarización, entre el servicio al
cliente y los costos. Una unidad de negocios es esencialmente una empresa dentro de una
empresa. Funciona como su propio centro de utilidades y se abastece de los servicios de apoyo
externos que necesita, ya sea a través de la superestructura corporativa de la organización o de
agentes externos a precio de mercado. Si no está satisfecha con un servicio en concreto o con el
costo del servicio proporcionado por la sede central (por ejemplo, el apoyo informático o los
fondos de crédito al por mayor), la unidad de negocios goza de autonomía para obtener esos
servicios de otras fuentes. Ello fuerza a la sede central a mejorar la calidad y el costo de dichos
servicios, mejorando así la competitividad de la institución en su conjunto.
Un enfoque basado en unidades de negocios ayuda a mantener el mayor número posible de

empleados cerca del cliente. Estas pequeñas unidades poseen una economía enfocada;
273
conocen bien el mercado local, son flexibles, cuentan con escasa o mínima jerarquía en la
toma de decisiones y tienden a poseer una imagen más favorable en las comunidades a las que
atiende que la sede central. Al mismo tiempo, las unidades de negocios se guían por objetivos
de amplio alcance, políticas, sistemas y valores que aglutinan a los distintos grupos para crear
un conjunto coherente y productivo. Al establecer una estructura basada en unidades de
negocios, las instituciones microfinancieras pueden organizarse como si se tratara de un
“sistema solar", en lugar de adoptar una forma piramidal u horizontal. De esta manera
pueden ser dinámicas y ordenadas, así como multidimensionales y eficientes.
1. No existe una estructura que sea ideal para una institución microfinanciera todo el
tiempo. Cree una estructura que evolucione al mismo ritmo que la institución.
2. Construya una estructura que se centre en el cliente y no en un producto en particular.
3. Distribuir algunas funciones fuera de la estructura interna de la institución puede
generar mejoras en la eficiencia.
4. Cree una estructura que guíe claramente tanto el flujo de información como la
responsabilidad asignada.
5. Considere la conveniencia de utilizar equipos de trabajo para resolver los
principales inconvenientes de una estructura organizacional funcional.
6. Construya con unidades de negocios como con bloques estructurales.
sustainability (Washington, D.C., ACCION International), disponible en:
http://www.accion.org.
u C. Churchill (1997): Managing growth: The organizazional architecture of microfinance institutions.
Proyecto sobre óptimas prácticas en microempresas (Bethesda, MD, Development
Alternatives Inc., USAID), disponible en: http://www.microlinks.org.
u G. J. Cohen (1990): Management in financial services, en: Banking and Finance Series
(Londres, Graham & Trotman).
u C. Frankiewicz (2001): Building institutional capacity: The story of Prodem 1987-2000, (Toronto,
ON, Calmeadow), disponible en: http://www.pactpub.com.
u E. Rhyne y L. S. Rotblatt (1994): What makes them tick (Washington, D.C., ACCION
International), disponible en: http://www.accion.org.
u H. T. Rodrigues y T. Morente (2005): Expansion strategies in microfinance. Nota temática del
Banco Mundial de la Mujer (WWB), disponible en: http://www.swwb.org.
274
17. Usar la arquitectura organizacional para

administrar el crecimiento
Para las instituciones microfinancieras, el enfoque tradicional para el control del crecimiento
depende de la estandarización y de la respuesta. Este enfoque es válido, especialmente para las
instituciones microfinancieras que no operan en mercados competitivos; sin embargo, no es
suficiente. La competencia está aumentando, las instituciones microfinancieras tienen ahora
relativamente el mismo acceso al capital y muchas tecnologías se han difundido ampliamente. Por
consiguiente, la ventaja competitiva de las organizaciones depende de su capacidad para organizar
y manejar de manera provechosa la labor de su personal.
Este módulo utiliza la metáfora de la “arquitectura organizacional” como marco para analizar tres
componentes interrelacionados que son esenciales para el manejo del crecimiento: 1) la cultura
institucional, 2) el desarrollo de los recursos humanos, y 3) la estructura organizacional. Éstos no
son los únicos factores que influyen en el crecimiento: la gobernabilidad, el sistema de gestión de
la información, la movilización de los recursos, y la gestión financiera son también elementos
fundamentales que deben tomarse en cuenta, pero estos últimos no se abordan en este módulo.
Administrar el crecimiento, tal como lo definen los tres elementos de la arquitectura
organizacional, es el proceso de construir instituciones sólidas y duraderas, literalmente es la
construcción de una institución. Este módulo trata los siguientes seis temas:
1. entender el crecimiento;
2. estrategias de crecimiento;
3. modelos de crecimiento;
4. el crecimiento en las diversas etapas del desarrollo institucional;
5. el crecimiento y la arquitectura organizacional;
6. planificar el crecimiento.
17.1 Entender el crecimiento
Para administrar el crecimiento, es necesario entenderlo bien. ¿Ser más grande implica ser mejor?
¿Cuáles son las presiones para crecer? ¿Por qué el crecimiento es importante para las instituciones
microfinancieras y cuál es el modelo de crecimiento más apropiado? Para tratar de contestar a
estas preguntas, las instituciones tienen que considerar dos aspectos: 1) cuál es el tamaño óptimo,
teniendo en cuenta los costos asociados a un tamaño menor o mayor; y 2) cuál es el ritmo
adecuado de crecimiento, teniendo en cuenta los costos derivados de no crecer lo suficientemente
rápido o los peligros de crecer demasiado rápido.

u Churchill (1997).
275
17. Usar la arquitectura organizacional para administrar el crecimiento
¿Mayor, mejor o ambos?

Las microfinanzas son una industria de alto crecimiento. No es infrecuente que las instituciones
microfinancieras crezcan de manera exponencial. Pero no todas las instituciones que crecen son
exitosas. La experiencia demuestra que los ciclos de alto crecimiento dan paso a períodos de
consolidación, donde las instituciones se ven obligadas a resolver los problemas causados por el
crecimiento. Algunas instituciones microfinancieras más pequeñas nunca crecen, porque carecen
de recursos administrativos, técnicos y/o financieros.
Una lección que debe aprenderse para administrar bien el crecimiento es la necesidad de centrarse
en mejorar la organización y no sólo en hacerla crecer. En su esfuerzo por aumentar su
participación en el mercado y alcanzar la sostenibilidad, las instituciones microfinancieras deben
asegurarse de que también cuidan la calidad y se preocupan por satisfacer las demandas tanto del
personal como de los clientes.
Presión para crecer

Las instituciones microfinancieras deben entender las presiones para crecer, tanto internas como
externas. Así pueden planificar y preparar su crecimiento, escoger el momento oportuno para ello
y controlar el ritmo de crecimiento.
Hay dos presiones internas que empujan a las instituciones microfinancieras a aumentar su
alcance: la necesidad de sostenibilidad y su misión institucional. Al principio, las instituciones
tienen que crecer. Para cubrir sus costos, tienen que tomar ventaja de las economías de escala que
resultan del mejor aprovechamiento de las capacidades. El crecimiento es necesario para repartir
los costos fijos en una cartera más grande. Sin embargo, las instituciones tienen que tener cuidado
de asumir que el crecimiento diluirá automáticamente sus costos fijos. Cuando las instituciones
microfinancieras se expanden, muchas veces, para apoyar este crecimiento, los gastos fijos
aumentan en vez de reducirse, como por ejemplo al contratar nuevo personal que no es
inmediatamente productivo, al abrir nuevas oficinas o al invertir dinero en infraestructuras como
los sistemas de computación para apoyar ese crecimiento.
¿Debe una institución seguir creciendo una vez que ha alcanzado su sostenibilidad financiera?
Para muchas instituciones microfinancieras, el alcance es una parte importante de su misión
social, que tiene por objeto proveer de servicios financieros a tantas personas de bajos ingresos
como sea posible. Aunque esta presión afecta a las instituciones microfinancieras en diferente
grado, aquellas altamente motivadas por su misión social consideran la enorme demanda de
servicios microfinancieros como un argumento convincente para expandirse.
Las instituciones microfinancieras que se concentran en una misión comercial sienten también una
presión para crecer. Esta presión proviene generalmente de los accionistas que quieren lograr un
mayor rendimiento de su inversión, pero también puede provenir de gerentes que consideran que el
crecimiento es muy necesario para mantenerse delante de la competencia y evitar una pérdida de su
participación en el mercado que podría amenazar su sostenibilidad a largo plazo. Los empleados en
todos los niveles de la organización pueden buscar el crecimiento porque quieren más
oportunidades de promoción para su plan de carrera o compensaciones más atractivas.
Las presiones externas también inducen a la expansión de las instituciones microfinancieras.
Muchas instituciones operan en mercados que carecen de capital. En ese contexto, pueden
276
sucumbir ante un alud de solicitudes. El crecimiento genera crecimiento hasta que dicho impulso
puede provocar que la institución vaya demasiado rápido y demasiado lejos. El crecimiento
exponencial que resulta puede no ser de provecho para los intereses de la organización, de sus
empleados o de sus clientes.
Los donantes y la amplia comunidad de las microfinanzas han inculcado la obsesión por crecer a
las instituciones microfinancieras. La primera estadística reportada por la mayoría de las
instituciones microfinancieras es el número de clientes (y sus objetivos de alcance no dejan de
crecer). En el pasado, las instituciones microfinancieras se volvían importantes cuando
alcanzaban varios miles de clientes; pero hoy, la comunidad de las microfinanzas sólo toma en
consideración a las organizaciones con un mínimo de 20.000 clientes o incluso más en algunos
países asiáticos. Los gerentes deben evitar que estas presiones les influencien en exceso.
Sostenibilidad significa durabilidad

El desarrollo económico y social está relacionado con la creación de instituciones, pero este
principio suele perder peso en favor del crecimiento. Cuando en el sector de las microfinanzas se
habla de la creación de instituciones sostenibles se suele hacer referencia al hecho de
independizarse de los recursos de los donantes. Pero sostenible también debe significar duradero.
Las instituciones microfinancieras deben tener cuidado de no buscar crecer sólo por crecer. Por el
contrario, si se concentran en desarrollarse, en servir y mantener una base de clientes leales, es
muy probable que experimenten una tasa natural de crecimiento que vaya al compás de la
capacidad de organización y no trastorne su cultura corporativa.
Las instituciones microfinancieras perdurables deben tener metas para “ser”, en vez de tener
metas para “hacer”. El éxito debería definirse como algo sostenible con el paso del tiempo, no
algo que crece mucho y muy rápido, o logra un excelente rendimiento a corto plazo. El constante
crecimiento de una institución microfinanciera sostenible requiere más que un cambio de
financiamiento de donantes a fuentes comerciales. También requiere un cambio de actitud. Una
institución microfinanciera sostenible debe desarrollar una visión a largo plazo, lo cual se refleja
en la relación de la organización con sus miembros más importantes, en particular con su personal
y sus clientes. Esta visión debe guardar el equilibrio entre la calidad y la cantidad.
17.2 Las estrategias de crecimiento
Las instituciones microfinancieras pueden crecer en varias formas. Una visión clara de las
estrategias de crecimiento puede ayudar a los gerentes a conducir sus organizaciones por el
camino del crecimiento más adecuado para su institución y el mercado local.
Las instituciones microfinancieras que persiguen un modelo de crecimiento unidimensional se
concentran en un solo producto o se expanden en un solo mercado. Estos modelos de crecimiento
riesgosos exponen a las instituciones a un riesgo de concentración. Aunque una institución puede
gestionar miles de créditos, los desastres naturales o los cambios en las regulaciones
gubernamentales podrían afectar a toda la cartera de la institución si los clientes vienen de un solo
segmento del mercado. Si la institución pone su confianza en un solo producto crediticio también se
volverá vulnerable, sobre todo si un competidor introduce una innovación más atractiva.
277
Para protegerse del riesgo de concentración, las instituciones pueden escoger una estrategia
diversificada de crecimiento, ampliando el producto que ofrece y/o el alcance geográfico. Sin
embargo, existen retos gerenciales asociados con la diversificación del producto y del mercado.
Las instituciones microfinancieras pueden rozar el desastre cuando se alejan de sus capacidades
fundamentales y crecen en áreas donde la gerencia no tiene experiencia. El éxito en un área puede
crear exceso de confianza, lo cual permite a la gerencia pensar que todo lo puede lograr.
Una estrategia intensiva de crecimiento genera mayor productividad o mejores resultados de
la capacidad actual de la organización. Esto puede ser posible usando innovaciones tecnológicas,
mejorando el uso de sus capacidades (por ejemplo, a través del incremento de la productividad del
responsable de créditos) o introduciendo nuevos productos. Se suele considerar que el
crecimiento intensivo es una estrategia de menor riesgo y una prioridad mayor que el crecimiento
extensivo. Sin embargo, en muchas ocasiones, no tiene sentido aumentar la capacidad de la
organización hasta que no se aproveche por completo su capacidad existente. Por ejemplo, si el
promedio de créditos en las sucursales es de 200 por cada empleado y el modelo de negocios
demuestra que la institución microfinanciera necesita 350 créditos por cada empleado para llegar a
cubrir los gastos, entonces no es un buen momento para abrir nuevas sucursales.
Por el contrario, el crecimiento extensivo da más amplitud a la organización, al expandir su
capacidad, contratando nuevo personal y abriendo nuevas oficinas. El crecimiento extensivo,
también conocido como crecimiento horizontal, se asocia comúnmente con la estandarización y
la réplica y se puede lograr de muchas maneras:
l Sucursal-por-sucursal: una institución puede abrir sucursal por sucursal en las ubicaciones más
estratégicas en todo el país. Este enfoque puede permitir a una institución cubrir rápidamente
un vasto territorio geográfico y alcanzar un gran número de clientes. Sin embargo, puede ser
difícil monitorear eficazmente el desempeño cuando estas sucursales están muy dispersas.
l Ameba: con esta estrategia, una institución microfinanciera permite que una sucursal crezca
hasta llegar a un cierto tamaño, luego la divide en dos o tres sucursales o en una oficina central.
Sus subunidades o puntos de servicio no trabajan la jornada completa hasta que alcanzan
cierto volumen de actividades. Una importante ventaja de este enfoque es que los nuevos
empleados se hacen cargo de una cartera ya existente y, conforme van creciendo, pasan a
ocuparse de una mezcla de prestatarios nuevos y frecuentes, lo que es mucho más fácil que
manejar únicamente nuevos clientes.
l Expansión concéntrica: a diferencia del enfoque de sucursal-por-sucursal, la expansión
concéntrica extiende el territorio cubierto por una institución de forma sistemática. Las
sucursales nuevas se abrirían en las zonas adyacentes a las ya atendidas por las sucursales
existentes, ampliando gradualmente los límites geográficos de la institución en crecientes
círculos concéntricos.
l Exponencial: con este enfoque de “explosión masiva” (big bang), una institución puede abrir muchas
sucursales al mismo tiempo. Fundusz Mikro en Polonia usó esta estrategia, pero no muchos
siguieron su ejemplo debido a la significativa inversión que se necesita para abrir simultáneamente
varias sucursales. Es posible que este enfoque sea más factible en el futuro, cuando las instituciones
microfinancieras comiencen a crecer a través de consorcios, de adquisiciones, de asociaciones y de
franquicias para facilitar una expansión rápida y masiva.
278
17.3 Modelos de crecimiento
Al seguir una de las estrategias mencionadas arriba o una combinación de ellas, las instituciones
crecen de acuerdo con tres modelos generales: un crecimiento sano, un crecimiento no saludable
o un crecimiento estancado. Cada uno de estos patrones se ilustra en el gráfico 17.1 y se analiza
más adelante.
Gráfico 17.1 Modelos de crecimiento

Número de clientes
Tiempo
IMF A IMF B IMF C IMF D
Crecimiento no saludable
Representado por la experiencia de la institución microfinanciera A (IMF A) en el gráfico 17.1, el
crecimiento no saludable se caracteriza generalmente por un patrón volátil de crecimiento rápido,
seguido por un período de caída cuando una institución tiene que hacer frente a una repercusión
negativa por haberse expandido más allá de su capacidad. El período de más riesgos en el
desarrollo de una compañía es cuando comienza a tener un gran éxito y se expande rápidamente.
Las expansiones rápidas dan paso a menudo a caídas rápidas, y muchas veces los patrones de
crecimiento de una institución microfinanciera se convierten en una especie de montaña rusa,
subiendo rápidamente antes de bajar en picado.
Si el crecimiento causa que una institución se convierta en víctima del éxito, esto probablemente
se debe al menos a una de las siguientes cinco causas:
1) Sobreexpansión: la sobreexpansión de las instituciones obedece a que éstas abren
demasiadas oficinas nuevas o contratan muchos empleados a la vez. Esto incrementa los
costos promedio, porque las oficinas nuevas y el personal nuevo no son aún completamente
productivos, mientras aumentan los riesgos de mora y fraude. La sobreexpansión reduce el
rendimiento por unidad y aumenta el costo promedio por cada dólar prestado, debido a que
el crecimiento eleva el porcentaje de nuevos prestatarios en la cartera (que suelen tener
créditos más pequeños).
279
2) Expansión prematura: escoger el momento oportuno para el crecimiento es también

importante. El crecimiento prematuro ocurre antes de que se implementen los sistemas o
antes de que sus procedimientos estén suficientemente probados. El ejemplo más común de
crecimiento prematuro en las instituciones microfinancieras es cuando una organización
lanza un producto crediticio sin haber realizado una prueba piloto, sólo para darse cuenta más
tarde de que la metodología de crédito tiene fallas significativas.
3) Entusiasmo: cuando una compañía crece exponencialmente, los problemas aparecen
cuando ya es demasiado tarde. El crecimiento entusiasta disfraza los problemas de moral,
planificación y capacidad institucional que genera. El éxito puede esconder las debilidades
que yacen bajo la superficie y que emergen más tarde como una venganza y arruinan los
logros de la organización.
4) Baja capitalización: las instituciones microfinancieras tienen que reservar parte del capital
para amortiguar los golpes. Es posible que la gerencia menosprecie el capital financiero o
humano requerido para cumplir con las demandas de crecimiento. Esta situación es
especialmente problemática cuando las instituciones no tienen suficientes fondos para
avanzar a la par que el flujo de solicitudes y la demanda de créditos más grandes. Si los
problemas que resultan de los flujos de caja retrasan los desembolsos, la calidad de la cartera
cae en picado, porque la principal motivación para pagar un crédito es la promesa de
conseguir futuros créditos.
5) Gerencia aislada: los gerentes cautivados por las demandas diarias de crecimiento pueden
perder de vista los cambios que ocurren alrededor de ellos (en el ambiente regulador, en la
demanda del mercado, en la competencia y en la tecnología disponible). Las instituciones que
han operado en mercados de monopolio pueden tener dificultad para ajustarse a un ambiente
competitivo, especialmente si la competencia utiliza una metodología más atractiva.
Crecimiento estancado
Como lo refleja la experiencia de la “IMF B” en el gráfico 17.1, algunas instituciones crecen a un
paso tan lento que apenas puede llamarse crecimiento, sino más bien estancamiento. Una
institución microfinanciera puede caer en un crecimiento estancado por varias razones. La
deserción de los clientes es quizá la causa más común, ya que la institución se desgasta tratando de
reemplazar a los clientes perdidos. Otras causas pueden ser: los problemas de mora (lo que hace
que los gerentes no quieran gastar más dinero después de haberles ido mal), los problemas de
financiamiento (que provocan que la institución no pueda atraer suficientes recursos para
financiar el crecimiento), la motivación del personal y los retos del mercadeo.
Crecimiento saludable
El crecimiento saludable se parece a cualquiera de las experiencias demostradas por la “IMF C” o
la “IMF D” en el gráfico 17.1. Se caracteriza por una importante expansión, relativamente
constante y sostenible del alcance de la institución, que equilibra la cantidad con la calidad. La
curva y el ángulo de un patrón de crecimiento saludable variará según el nivel de desarrollo de una
institución (véase el apartado 17.4), pero la trayectoria constante y generalmente positiva del
patrón distingue siempre el crecimiento saludable del crecimiento no saludable, estancado o
negativo.
280
Cada negocio tiene una tasa natural de crecimiento. Si no se alcanza esa tasa, el negocio puede
acabar por desaparecer. Si sobrepasa esa tasa, el negocio luchará para mantener el paso. Las
instituciones microfinancieras tienen que conocer su tasa natural de crecimiento y estar
preparadas para apresurar la marcha o ir a paso más lento según sea necesario. Debido a que el
crecimiento extensivo implica la creación de nuevas capacidades, como la apertura de nuevas
sucursales y debido a los cambios en las demandas estacionales, el crecimiento tendrá
invariablemente una naturaleza de arranque y detención. Sin embargo, deberían moderarse las
subidas y bajadas para crear un ambiente saludable de funcionamiento y un sentido de
continuidad entre el personal y los clientes. El crecimiento acelerado y la perdurabilidad son en
general incompatibles. Los gerentes que persiguen el crecimiento seguirán mejor su ruta si corren
como si estuvieran en una maratón y no como si estuvieran en una carrera de velocidad; tendrán
que buscar el paso por sí mismos.
17.4 El crecimiento en las diversas etapas del desarrollo institucional
Un factor crucial que determina la estrategia de crecimiento de una institución es su etapa de

desarrollo. Las tres etapas de desarrollo institucional que muestra el cuadro 17.1 se usan
comúnmente para clasificar a las instituciones microfinancieras.
Cuadro 17.1: Etapas de desarrollo para instituciones microfinancieras

Nivel I Programas de arranque. Estas instituciones dependen totalmente de los subsidios y requieren de
frecuentes inyecciones de fondos. Si estas inyecciones no son sucesivas, el programa consumirá
rápidamente el capital en operaciones rutinarias de financiamiento.
Nivel II Programas que han logrado eficiencia operacional pero que no son completamente
autosuficientes. Las instituciones microfinancieras de este nivel incluyen aquellas que confían
ampliamente en fondos blandos o las que están cerca de alcanzar una rentabilidad no
subvencionada.
Nivel III Las instituciones microfinancieras que han logrado una completa autosuficiencia. Generan
bastantes ingresos como para cubrir tanto los costos financieros como los costos no financieros,
calculados sobre una base comercial. Los subsidios en forma de fondos concesionarios ya no son
necesarios y los inversionistas pueden esperar un rendimiento equivalente al rendimiento
ofrecido por cualquier otro proveedor del sector privado.
Nivel I
Las instituciones microfinancieras en el nivel I no han ajustado su metodología de crédito, y
probablemente no han desarrollado la capacidad institucional para apoyar el crecimiento. El nivel I es
una fase experimental. Los experimentos se deben hacer sobre un volumen muy pequeño y
generalmente se trabaja a prueba y error mientras se mantienen pérdidas por errores dentro de los límites.
Las instituciones en el nivel I no pueden permitirse costos complejos indirectos abriendo nuevas
sucursales o contratando nuevo personal. Estos programas deben atenerse al crecimiento
intensivo buscando maneras para aumentar la productividad con su capacidad existente. Estas
organizaciones no están en condiciones de implementar mayores estrategias comerciales, porque
no quieren producir una demanda que no pueden satisfacer. La planificación de las instituciones
281
en este nivel será a corto plazo, porque las proyecciones más allá de uno o dos años no estarán
fundamentadas. Tampoco están preparadas para introducir nuevos productos o abordar nuevos
mercados, a menos que hayan llegado a la conclusión de que su producto o su mercado actual no
tendrán éxito y tienen que probar un enfoque completamente nuevo.
Nivel II
Debido a la diversidad de instituciones en el nivel II, no se puede generalizar acerca de sus
estrategias de crecimiento. Las instituciones que se encuentran en la parte inferior de este nivel
pueden contratar personal adicional para aumentar el uso de la capacidad existente en la sucursal,
pero todavía no podrán abrir sucursales nuevas. En este punto, pueden planificar solamente a
corto y mediano plazo.
En la medida en que las instituciones crecen hacia la parte superior del nivel II, asumiendo que
han perfeccionado su metodología, pueden optar a la estandarización y la réplica de su modelo de
sucursal. Su estrategia de penetración en el mercado requiere que tengan un personal capacitado,
una buena gestión de la información y otros sistemas operativos para iniciar una estrategia
extensiva de crecimiento que reproduzca un modelo exitoso de la sucursal en las nuevas áreas
geográficas. De esa forma, se amplía el horizonte de planificación y la institución puede predecir el
resultado de la contratación de nuevo personal o de la apertura de nuevas oficinas.
Las instituciones que se encuentran en la parte superior de este nivel también aumentarán
probablemente sus inversiones en investigación y desarrollo, y de esta manera podrán prepararse
para un ambiente competitivo y mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes. Si la
institución funciona en una estrecha área geográfica, tal vez sea preferible invertir más en el
desarrollo de sus nuevos productos para ofrecerlos a los nuevos mercados demográficos en vez
de invertir en la apertura de nuevas oficinas.
Sin embargo, las instituciones en este nivel deben ser cautelosas con el crecimiento extensivo,
porque pueden aumentar los costos fijos antes de que los costos administrativos existentes sean
totalmente aprovechados. Generalmente los indicadores de gestión son más pequeños cuando el
negocio reproduce su modelo de sucursal, considerando que al agregar más personal por gerente
se aumenta la productividad de la gerencia. La expansión horizontal aumenta las complicaciones,
particularmente en relación con la comunicación, esto puede impedir el éxito de la institución. Las
instituciones microfinancieras que se expanden horizontalmente implementan, por lo general,
uno o dos productos a gran escala. A una institución microfinanciera que se ha expandido
horizontalmente no le será fácil introducir cambios en sus productos o lanzar productos nuevos.
Nivel III
El crecimiento horizontal responsable es posible solamente cuando una institución alcanza el
nivel III. En este nivel, la institución puede apalancar su capital para financiar una estrategia de
crecimiento más importante que incluirá probablemente la apertura de un gran número de nuevas
oficinas. A estas alturas, es importante que las instituciones reduzcan su riesgo de concentración
diversificando sus productos o mercados. Las instituciones que alcanzan este nivel tienen la
probabilidad de convertirse en un blanco para los competidores más pequeños, pero tal vez más
innovadores. Una institución de nivel III debe cuidarse de la gerencia aislada y de la complacencia,
luchando continuamente para mejorar y asegurándose de atender las necesidades de su mercado.
282
17.5 La arquitectura organizacional y el crecimiento
Cualquier negocio exitoso empieza con una persona, una idea y una ubicación. La diferencia entre
un negocio que florece y uno que desmejora radica en la manera de administrarlo. El crecimiento
raramente implica hacer más de lo mismo a una escala mayor. El crecimiento supone complejidad
y requiere adaptaciones.
La cultura institucional
Cuando una institución crece, ¿qué ocurre con la cultura de la institución? ¿Tienen que cambiar
los valores cuando la institución se expande? ¿Cómo determina la cultura los tipos de estrategias
de crecimiento que la institución está dispuesta a considerar y hasta qué punto se compromete el
personal a implementar las estrategias seleccionadas?
Recuadro 17.1 Demandas de cambio en la gerencia de BancoSol

Un rápido crecimiento y la transformación en un banco obligaron a BancoSol a adaptar su
cultura y su estructura organizacional. Durante la etapa en que era una ONG, la
institución había promovido una cultura informal que alentó la innovación, el compromiso
hacia la misión de la organización y el reconocimiento de contribuciones individuales a
los esfuerzos del equipo. La jerarquía de la gerencia fue simple y horizontal, confiando
excesivamente en las relaciones interpersonales. Esta cultura interna se adaptó bien a la
metodología de crédito basada en la confianza entre la organización y sus clientes.
La cultura informal que había servido muy bien a la ONG se volvió menos apropiada a las
demandas de una institución más grande. Mostró las dificultades de integrar nuevas
sucursales y nuevo personal dentro de la cultura existente. La gerencia tuvo que mejorar
los sistemas de información para hacerle frente a una cartera en expansión. BancoSol
estaba simplemente convirtiéndose en una organización más grande que requería
lineamientos estandarizados de autoridad y comunicación, y de un enfoque de negocios
más serio hacia la toma de decisiones.
BancoSol se adaptó diseñando una estructura más estricta de gerencia, mejoró los
sistemas y nuevas cadenas de mando. Se incorporaron banqueros con experiencia,
gerentes de recursos humanos, expertos en la gestión del activo y del pasivo y
especialistas en la gestión de los sistemas de información. A diferencia de la
formalización necesaria de las estructuras de la institución, se retuvo la tecnología de
contacto personalizado con la clientela que incluye procedimientos simples e
instrumentos hechos a la medida de las demandas de los clientes.
El Directorio de BancoSol influyó positivamente en este enfoque equilibrado para
reestructurar la gerencia. El Directorio representa a los accionistas del banco (las ONG,
los donantes y los inversionistas individuales). Todos ellos se preocupan por la
seguridad de sus inversiones, por su reputación y también por conservar la integridad de
la misión original de BancoSol. El Directorio reconoció la necesidad de cambios en la
gerencia y demostró la voluntad política necesaria para tomar decisiones difíciles y
mejorar la estructura organizacional de BancoSol.
Fuente: adaptado de Chen (1997).
283
En el periodo inicial de una institución microfinanciera, en particular cuando empieza como una
ONG, la cultura podría caracterizarse como un enfoque familiar complementado con una
gerencia participativa que promueve la flexibilidad, la creatividad y la innovación. Estas
importantes características se pueden aplicar a una institución joven en un sector emergente.
¿Pero se podrán mantener cuando la institución se expanda? El crecimiento puede requerir un
enfoque más estructurado, como fue el caso de BancoSol en Bolivia (véase el recuadro 17.1). El
reto es combinar las ventajas de una organización empresarial joven, con las fuerzas de una
institución profesional más madura.
Como en cualquier industria de servicios, el valor central que ha de conservarse es el compromiso
con el servicio al cliente. Las instituciones microfinancieras deben retener a sus mejores clientes,
porque a medida que crece el tamaño de sus créditos, la organización equilibra su alcance y
sostenibilidad.
Para crecer de manera sostenible hay que saber cómo adaptarse a las circunstancias que cambian
constantemente. Los ganadores a largo plazo son los que se adaptan mejor, pero no
necesariamente tendrán una participación en el mercado actual. Las nuevas instituciones
microfinancieras son expertas en adaptarse. Estas instituciones cambian constantemente su
metodología de crédito para perfeccionar su alcance, reducir la mora e incrementar la
productividad. Pero las instituciones microfinancieras necesitan estar seguras de que no van a
perder su capacidad de adaptación cuando estandaricen sus procedimientos y vayan creciendo,
continuando con su rol de realizar investigación de mercado y desarrollo de productos.
Los empleados de una organización con capacidad de adaptación también son adaptables. Esta
atmósfera tolera los errores (que se consideran oportunidades para aprender). Las fallas en la
productividad son errores que generan nuevos conocimientos. Una organización que se adapta
utiliza el fracaso como una señal para entender que es necesario examinar y reformular los
objetivos iniciales y tal vez también las suposiciones iniciales. En este tipo de organizaciones se
escucha a los empleados, a los clientes y al mercado; y sus responsables están dispuestos a cambiar
de dirección si es necesario.
Desarrollo de recursos humanos

La base de cualquier institución microfinanciera está en el punto de interacción entre la institución
y sus clientes. Esta visión de abajo hacia arriba pone el acento en el papel crucial del personal de
campo como fundamento de las microfinanzas y concede una alta prioridad a los recursos
humanos de la institución para administrar el crecimiento.
La naturaleza de las operaciones de una institución microfinanciera cambia conforme ésta va
creciendo, y también cambian las necesidades de los recursos humanos. Un empleado común que
hace dos años cumplió a cabalidad su tarea en la institución, no puede ahora, con las mismas
habilidades, operar una cartera diversificada en un ambiente cada día más competitivo. Las
instituciones microfinancieras deben revisar y actualizar periódicamente sus definiciones del
conjunto de habilidades y requisitos para un puesto de trabajo. También deben pensar en
contratar personal externo para atraer personas que tengan mucha experiencia y que no se
intimiden ante el crecimiento.
En general, una organización creciente tiene que contratar personal a un ritmo que integre tres
elementos convergentes. Primero, el aumento del personal debe ajustarse a la habilidad de la
284
institución de capacitar a sus recursos humanos. Una institución en expansión requiere de

sistemas que produzcan un gran número de personal bien capacitado para ocupar los puestos de
contacto con el cliente. Según los principios de estandarización, el personal recientemente
contratado debe implementar la misma metodología que los primeros. Para ordenar el
crecimiento, la capacitación debe también incluir al personal en formación para posiciones de
gerencia, o el aumento de responsabilidades sin agregar niveles a la jerarquía. Si el crecimiento de
la institución incluye la diversificación (por ejemplo, la introducción de nuevos productos
financieros), es necesario planificar la capacitación de forma que provea gradualmente de nuevas
habilidades al personal, aumentando así su flexibilidad y su productividad.
En segundo lugar, la institución debe tener la capacidad de manejar y motivar al personal. Los
incentivos (que se estudian con mayor detalle en el módulo 19) son un aspecto importante en el
desarrollo del personal. La administración del crecimiento implica hallar un equilibrio entre los
incentivos monetarios y no monetarios (como el salario base, la recompensa personal y/o
colectiva, las oportunidades de desarrollo del personal, los beneficios y la posibilidad de
desarrollar nuevas habilidades) y los beneficios intangibles que derivan de la cultura de la
institución. Los incentivos financieros aumentan tanto los costos como la productividad. El reto
es aumentar bastante la productividad a fin de que los incentivos se paguen solos.
En tercer lugar, la contratación del personal debe coincidir con la demanda de servicios en la
institución, la cual se determina generalmente por el mercadeo de la organización y los esfuerzos
de alcance de sus servicios. Las instituciones más exitosas invierten en el talento antes de que lo
necesiten, de esta manera las personas clave ya son parte de la organización y se adaptan cuando la
institución necesita de sus conocimientos, habilidades y experiencia.
Estructura organizacional
Algunas instituciones microfinancieras usan su misión social para racionalizar la dispersión
geográfica de sus actividades. Sostienen que, abriendo oficinas nuevas, pueden prestar servicios
financieros a las comunidades de bajos ingresos. Sin embargo, desde una perspectiva social, el
impacto global de un programa es más importante si mantiene una concentración geográfica de
clientes y sucursales. La profundidad de los resultados logrados por una institución microfinanciera
que se esfuerza por la saturación del mercado en una región específica, es más efectiva para el
alivio de la pobreza que una organización que tiene una cobertura grande pero débil.
Hay dos razones para esta situación. Primero, en el esfuerzo por saturar el mercado, la institución
trabaja arduamente en la intermediación social necesaria para prestar servicios financieros a los
segmentos más desprotegidos de la comunidad. En segundo lugar, una institución
microfinanciera que no replica regularmente un modelo estándar en las nuevas comunidades,
tiene mejores probabilidades de canalizar recursos hacia el desarrollo de nuevos productos para
dar a su mercado una variedad de servicios que atienda sus necesidades. Cabe recalcar que la
amplitud de la relación con los clientes y un enfoque geográfico protegen a la institución de los
retos competitivos, mientras que una institución con un solo producto con una gran cobertura es
más vulnerable a los competidores y responderá con menos agilidad. Las instituciones que
encuentran que su crecimiento intensivo se está limitando debido al financiamiento o a las
restricciones legales deberían pensar en realizar alianzas estratégicas (véase el recuadro 17.2 y el
estudio de caso práctico en el módulo 3).
285
Recuadro 17.2 Una alianza para el crecimiento en la India

En el año 2003, CASHPOR (una institución microfinanciera que trabaja en la región más pobre
de la India) y el Banco ICICI (el banco privado más grande de la India) formaron una alianza
estratégica para prestar servicios de microfinanzas en beneficio mutuo. CASHPOR, con su
conocimiento del mercado de clientes pobres, origina y otorga créditos, mientras que ICICI, con
sus vastos recursos financieros, suministra el capital (incluido el activo circulante) a CASHPOR
para realizar su trabajo. Este acuerdo se refuerza con la aprobación de las propuestas de crédito
por CASHPOR.
Los primeros resultados fueron positivos. David Gibbons, presidente de CASHPOR, señala lo
siguiente: “En el primer año, esta asociación estratégica logró una penetración de mercado y un
desempeño en el volumen comercial nunca logrados por otra institución microfinanciera, a
excepción de Grameen, ni aún antes por una compañía hermana de CASHPOR”. En el primer
año, se registraron alrededor de 6.000 nuevos clientes y los desembolsos para ellos fueron de
aproximadamente 650.000 dólares. La cartera en riesgo mayor a 30 días fue del 0,02%.
Desde la perspectiva de CASHPOR, la alianza ha permitido a la institución microfinanciera
vencer dos obstáculos principales para alcanzar un gran número de clientes pobres: la falta de
capital y las limitaciones legales/reguladoras. Con el acceso a los recursos financieros
necesarios, se puede penetrar el mercado con una tasa acelerada de crecimiento y también
acercarse a la misión de maximizar la reducción de la pobreza de manera rentable.
Adicionalmente, CASHPOR puede vencer el obstáculo legal y regulador que muchas
instituciones microfinancieras interesadas en la conversión encaran a menudo. El requisito es
poseer un capital mínimo alto. En este modelo de alianza, CASHPOR no opera como un agente
comercial financiero regulado, así que no está sujeto a los requisitos de capital mínimo.
Para ICICI, el interés inicial en el sector de las microfinanzas era cumplir con el requisito
impuesto por el Banco de Reservas de la India de que los bancos del sector privado asignen por
lo menos el 18 por ciento de su crédito neto al sector agrícola. Pero, tras establecer la alianza, el
ICICI vio una oportunidad comercial y no una oportunidad caritativa. En los próximos cinco
años, ICICI planea invertir el equivalente a 1 billón de dólares en el sector. Como no tiene
sucursales en las zonas rurales de la India ni conoce bien el mercado de clientes pobres, está
intentando trabajar con instituciones microfinancieras para intervenir en este segmento y ahora
ha adoptado este modelo de alianza a otras instituciones microfinancieras adicionales.
Fuente: adaptado de Meehan (2005).
La estrategia de crecimiento extensivo se vuelve atractiva cuando la institución microfinanciera

alcanza la saturación de los mercados que cubre o considera que un aumento de su cobertura
geográfica es la mejor forma para lograr una posición comercial estable frente a la competencia.
Para que una institución sea perdurable, la decisión de cuándo y dónde abrir nuevas oficinas debe
basarse en el razonamiento económico y estratégico y no en el razonamiento político. Muchas
veces los donantes y las personas influyentes tratan de convencer a las instituciones
microfinancieras de abrir oficinas en una determinada comunidad porque es consistente con su
agenda política. El reto de una institución microfinanciera en crecimiento es evaluar cada
ubicación potencial como una oportunidad económica y no política. Si la institución no lleva a
cabo un estudio de factibilidad, el hecho de obtener fondos adicionales puede persuadir a la
institución (erróneamente) a abrir una oficina nueva en una comunidad que no tiene un mercado
suficientemente grande como para cubrir los gastos fijos de la sucursal. Al año siguiente la
voluntad política puede cambiar, los fondos concedidos a la oficina regional pueden terminarse y
la sucursal entrará en déficit.
286
En respuesta a la presión política, el enfoque comercial más pragmático es que la institución

crezca gradualmente por medio de una expansión concéntrica o un enfoque ameba, en vez de
abrir oficinas de gran alcance extendiéndose en todo el país. Cuando una sucursal alcanza su
máxima capacidad, puede dividirse en dos oficinas con diferentes alcances geográficos. Si una
institución quiere seguir una estrategia de crecimiento de sucursal por sucursal o una estrategia
exponencial, debe tener cuidado y asegurarse de contar con los recursos y sistemas necesarios para
dar apoyo a las crecientes operaciones en diversos lugares y facilitar la comunicación y la
coordinación entre ellas. Una vez más, vale la pena explorar las alianzas o asociaciones estratégicas
entre instituciones, como una vía adicional para extenderse a un ritmo o en una dirección que los
recursos internos de una sola organización no podrían permitir (véase el gráfico 17.2). La elección
de un enfoque particular dependerá de las opciones disponibles y de la dirección estratégica de la
institución microfinanciera.
Gráfico 17.2 Estrategias de expansión más allá

del crecimientode de las operaciones existentes
Fusión y adquisición
(F y A)
Alianza estratégica
! Más intensivo en tiempo
y recursos requeridos,
! Permite a la institución más difícil de
microfinanciera ampliar implementar, y alto
Franquicias su oferta de productos
Ampliación y riesgo.
reestructuración de las sin transformación.
! Algunas organizaciones
operaciones existentes ! Estratégicamente usan la alianza
! Tipo de expansión sin un
financiamiento fuerte por beneficiosa para las dos estratégica como punto
! Muchas instituciones adelantado. partes: desde las alianzas de apoyo para FyA.
microfinancieras se específicas (negociando
! Actualmente, en las ! Asuntos culturales
expanden ampliando sus precios especiales,
microfinanzas, no existe delicados que necesitan
operaciones existentes. una franquicia como la subcontratando ) pasando
un cuidadoso cambio
que se encuentra en el por las alianzas frontales
! La reestructuración legal administrativo.
sector privado (en la que (comercadeo) hasta la
permite la expansión del estrecha integración ! Asuntos regulatorios que
el concesionario usa el
producto y del mercado. mismo nombre que el (joint venture). dependen del país.
! Ejemplos en microfinanzas cesionario).
! El modelo más frecuente ! Creciente número de FyA
incluyen la transformación ! La forma más común es es la alianza estratégica en microfinanzas (la
de una ONG en un banco la metodología de la entre una ONG y un mayoría llamadas
regulado; la transformación réplica (ej.: Grameen, banco. fusiones, aunque la
en una compañía holding; ASA), sin embargo el
“fusión de iguales”
o el modelo de compañía concesionario usa un ! Hay numerosos ejemplos
nombre diferente. raramente existe).
de servicios (donde los de instituciones
bancos forman entidades microfinancieras que ! Un ejemplo es la fusión
! Dando una franquicia en
no financieras legales para microfinanzas aumenta la han creado alianzas (ej: de XAC y GE para formar
servir a los clientes de las relación entre el mentor y FinComun y MIMBO, XacBank o las
instituciones el pupilo sin un control CARE e Hindustan adquisiciones de
microfinancieras). de calidad estricto. Lever). ProCredit.
Tiempo y recursos requeridos; dificultad de implementación
Fuente: Rodrigues y Morente (2005), adaptado de Accenture Development Partnerships.
287
17.6 Planificar el crecimiento
“ ¿Cómo manejamos el crecimiento? No fue una casualidad. Lo planificamos.

La clave es gestionar ese plan.”
~ Esther Muiruri, Equity Bank
Con demasiada frecuencia, el patrón de crecimiento de ayer conduce la organización de hoy hacia
el futuro. Sin embargo, una institución microfinanciera debe asentar hoy las bases del crecimiento
del mañana a través de la planificación.
Las dos dimensiones de crecimiento incluyen la dirección y la propulsión. Generalmente es el
equipo de alta gerencia quien define la dirección, que luego se concreta mediante un proceso de
planificación en el que participa el resto de la compañía.
Una vez definida la dirección, hay que emplazar la energía para mover el negocio hacia adelante:
ésta es la propulsión. Para propulsar una organización hacia el crecimiento, las compañías tienen
que utilizar los tres componentes de la arquitectura organizacional. Los gerentes pueden apelar a
la cultura institucional para suscitar el sentido de identidad e idealismo en los empleados, usando una
visión común de la futura dirección del negocio. Las compañías orientadas hacia el crecimiento
motivan la propulsión en sus recursos humanos al seleccionar medidas apropiadas de desempeño y
asociarlas estrechamente a los programas de incentivo del personal (véase el recuadro 17.3).
Deben también asegurarse de que las barreras implícitas en la estructura organizacional ya no existan,
para permitir a la compañía impulsarse hacia el crecimiento. Por ejemplo, si la alta gerencia está
demasiado lejos de la interacción entre la compañía y sus clientes, la falta de comunicación puede
impedir el crecimiento.
La planificación identifica qué hay que hacer, cuándo hacerlo, quién será el responsable de
hacerlo, qué recursos se necesitarán y cómo se financiarán estos recursos. Imagine cómo será la
institución dentro de tres años. ¿Cuáles son los servicios financieros que ofrece? ¿Cuántas
solicitudes de crédito se tramitan cada mes? ¿Cuántos nuevos empleados de campo reciben
capacitación cada trimestre? ¿Qué sistemas hay que implementar ahora para lograr esta visión?
Todos conocen la importancia de la planificación, pero las demandas diarias de operaciones
opacan esta función. Es imposible preparar un plan para dentro de tres años cuando la prioridad
de hoy es atender las demandas para desembolsar los créditos de mañana. Muchos gerentes suelen
dedicarse a “apagar incendios”, lo cuál nunca los deja planificar a mediano o largo plazo. Éstos no
podrán administrar el crecimiento. ¿Qué podría ser más importante para un gerente que definir
dónde debe ir la entidad y preparar el camino para llegar a su destino? El trabajo de la gerencia en
una entidad orientada hacia el crecimiento es identificar las oportunidades emergentes y encontrar
las maneras de capitalizarlas.
La planificación es un aspecto decisivo para los tres componentes de la arquitectura
organizacional. Para el desarrollo de los recursos humanos, la planificación determina los patrones de
contratación y afecta las evaluaciones de desempeño y las recompensas. Se puede reforzar el
compromiso del personal con el crecimiento al involucrarlo en la definición de los objetivos de su
desempeño. Si los empleados están comprometidos con el plan, el nivel de recompensas tiene que
288
Recuadro 17.3 Administrar y medir el crecimiento

La administración del crecimiento tiene relación con medir el crecimiento. El monitoreo de
los indicadores refleja y refuerza la cultura corporativa y el enfoque de la entidad hacia la
expansión. Si una institución microfinanciera publicita ampliamente su gran número de
sucursales es que considera la expansión geográfica como una estrategia deseable de
crecimiento. La institución que usa el tamaño de su cartera como indicador importante de
crecimiento, está probablemente alentando el incremento en el tamaño de los créditos a
expensas del aumento del número de clientes. La compañía que usa como indicador de
desempeño el número de clientes por cada responsable de créditos, probablemente está
preocupada por su productividad.
Es común encontrar un equipo ejecutivo que trata de mover un negocio en una dirección,
mientras que las medidas de desempeño y los incentivos motivan el comportamiento hacia una
dirección diferente. Es importante que los arquitectos organizacionales consideren el
crecimiento de la organización de manera integral para asegurarse de que estos indicadores de
desempeño y estos incentivos, así como el diseño administrativo y la cultura institucional, estén
alineados de tal manera que puedan lograr y reforzar objetivos comunes.
El flujo de información desempeña un papel crucial en este alineamiento. La tecnología de la
información puede ayudar a una institución a adoptar una estructura más horizontal porque ya
no serán necesarios los niveles intermedios que analizan e interpretan los datos. Los programas
informáticos que facilitan señales de alerta temprana y usan gráficos para presentar cuadros de
fácil comprensión proporcionan información a la alta gerencia que ésta puede fácilmente
evaluar. Al mismo tiempo, los datos sobre el desempeño, rápidamente disponibles y fácilmente
comprensibles en la sucursal, son esenciales para que el personal de campo pueda monitorear
su desempeño. No es posible tener éxito en el campo de las microfinanzas si el personal de
campo no tiene todos los días, en sus manos, la información clave de la cartera. Si los objetivos
del desempeño están claros para el personal de campo y si éste tiene acceso a los informes
regulares de los indicadores de desempeño y los entienden, entonces la institución
microfinanciera no necesitará gerentes intermedios para el control de su desempeño.
ser proporcional al logro de las metas establecidas. En lo referente a la estructura organizacional, los
procesos de planificación ayudan a los arquitectos a darse cuenta de que una entidad que crece
rápidamente necesita un diseño dinámico. El diseño puede moldear y orientar el patrón de
crecimiento de la institución solamente si está integrado en una visión a largo plazo. En lo que
concierne a la cultura institucional, la planificación de la cultura debe ser firmemente implantada en
la conciencia de los empleados de una entidad en crecimiento. Todos los empleados, en todos los
niveles, deben considerar la planificación como una prioridad, aunque el tiempo de su ejecución
varíe según el nivel del empleado dentro de la organización.
Si una institución microfinanciera no tiene metas establecidas, los gerentes no pueden ser
responsables del desempeño. Un plan no es un documento bellamente preparado que se queda
archivado en el estante. La administración del crecimiento requiere de gerentes que sigan
regularmente sus planes, que aseguren la asignación de los recursos necesarios de acuerdo a lo
programado, que orienten a los empleados en la implementación de los planes, que comparen el
progreso y los plazos con los objetivos y que actualicen o revisen los planes según los cambios en
el mercado y en respuesta a la experiencia que está viviendo la institución. La administración del
crecimiento comienza con la planificación, pero requiere de esfuerzos en las cuatro áreas del
mandato del gerente. El cuadro 17.2 resalta algunas iniciativas que los gerentes pueden realizar
para preparar eficazmente su arquitectura organizacional para el crecimiento.
289
Cuadro 17.2 Usar la arquitectura organizacional para administrar el crecimiento

Recursos humanos Cultura institucional Estructura institucional
Planificar • Poner como primera prioridad • Identificar qué valores deben • Diseñar una estructura que
las necesidades de recursos cambiar y cómo cambiarlos. apoye la visión a largo plazo.
humanos.
• Centrarse en la sostenibilidad • Mantenerla horizontal,
• Revisar las descripciones y a largo plazo. accesible y descentralizada
requisitos de los cargos, así tanto como sea posible.
como las habilidades
• Implantar una cultura de
necesarias.
planificación en la conciencia • Permitir que la estructura
de los empleados. evolucione junto con la
• Elaborar una estrategia de
• Definir actividades
institución.
recursos humanos, que
muestre cómo conseguir las
específicas, tiempos de • Usar las unidades de negocios
realización y objetivos, de como si fueran bloques
personas correctas en el lugar
abajo hacia arriba. estructurales.
correcto a la hora correcta con
las habilidades correctas para • Computarizar, así no habrá
facilitar el crecimiento necesidad de contratar nuevo
deseado. personal.
• Pensar en la sucesión. • Hacer estudios de factibilidad
para la apertura de nuevas
• Acordar objetivos de
sucursales.
desempeño e indicadores de
medición. • Establecer controles internos
adecuados.
• Diseñar recompensas e
incentivos.
Organizar • Contratar a las personas • Valorar la comunicación clara • Crear un equipo para la
correctas (considerar a y oportuna. administración del
gerentes intermedios que crecimiento.
entiendan de crecimiento).
• Instalar sistemas para que la
comunicación cruzada entre • Aclarar las responsabilidades y
• Desarrollar al personal actual departamentos sea un hábito. las líneas de responsabilidad.
para que asuma nuevas
responsabilidades y se adapte
• Introducir comunicación más • Modernizar los sistemas.
predecible o más formalizada.
a un ambiente cambiante. • Asegurarse de tener un
• Usar mapas de procesos para
• Asegurarse de que se cumplan sistema sólido de gestión de
los círculos de la información.
ayudar a entregar mensajes
retroalimentación.
claros acerca de lo que se • Estandarizar y documentar las
necesita cambiar. políticas y los procedimientos.
• Asegurarse de que todos • Comprobar que exista un
entiendan su rol y su círculo de retroalimentación
importancia en el éxito fluido.
general de la organización.
Liderar • Asegurarse de que la dirección • Moldear la cultura • Promover el trabajo en equipo.

y el ritmo de crecimiento institucional de forma
previstos sean claros para preactiva, en vez de dejarla
• Apoyar el análisis de opciones
estructurales fuera de la
todos. evolucionar libremente.
estructura interna.
• Establecer prioridades. • Alimentar los valores que
generen crecimiento, en vez
• Motivar al personal a aceptar
de promover el crecimiento
los desafíos del crecimiento.
por sí mismo.
• Ayudar al personal a adaptarse
• Dar ejemplo.
y a cambiar.
• Ofrecer retroalimentación.
• Ser inspirador.
• Considerar la orientación
• Crear un ambiente de apoyo y
de aprendizaje.
temporal de un experto
externo (ej., un consultor
especializado en el manejo del
cambio).
290
Recursos humanos Cultura institucional Estructura institucional
Controlar • Implementar estándares e • Equilibrar la calidad con la • Coordinar el ritmo de

incentivos. cantidad. implementación entre los
diferentes componentes de la
• Monitorear regularmente el • Medir los resultados en
estructura.
desempeño en relación a los función de los objetivos.
planes establecidos.
• Escuchar y estar dispuesto a
• Monitorear la eficiencia de la
comunicación e introducir
• Evaluar para el futuro no para cambiar de dirección si es
ajustes cuando sea necesario.
el pasado. necesario.
• Alentar valores y actitudes que
apoyen el plan de
crecimiento; desalentar los
que no lo hacen.
1. El crecimiento no tendrá éxito sin una arquitectura organizacional que lo sustente.

2. Concéntrese en mejorar la organización, no sólo en hacerla más grande.
3. Inculque valores que generen crecimiento, en lugar de promover el crecimiento
como un valor en sí mismo.
4. Busque resultados a largo plazo, en lugar de buscar un rendimiento a corto plazo.
Planifique y controle el ritmo del crecimiento para asegurar la sostenibilidad.
5. Las instituciones microfinancieras pueden crecer mediante diferentes estrategias.
Elija una estrategia de acuerdo al nivel de desarrollo de la institución.
Estudio de caso práctico: CorpoSol, Colombia
En 1996, Finansol, un intermediario microfinanciero regulado en Colombia y un afiliado

de ACCION International, experimentó una crisis que causó un gran deterioro de la
calidad de su cartera. ACCION se sintió forzado a intervenir en esta crisis por dos
razones. La primera, 40.000 microempresarios y sus familias dependían de los servicios
financieros de Finansol. En segundo lugar, Finansol representa un modelo de
microfinanzas que ACCION cree que es muy importante para generar recursos para la
provisión de servicios microfinancieros a gran escala: la transformación de una ONG
económicamente viable en una institución financiera regulada. Si se hubiera permitido
que Finansol quebrara (como parecía inevitable), hubiera sido un desastre para los
microempresarios de Bogotá y un retroceso para las microfinanzas.
Con el apoyo y la colaboración tanto del sector privado como del sector sin ánimo de
lucro, ACCION desarrolló e implementó un plan de recuperación, el cual implicó
contratar una nueva gerencia y encontrar inversionistas para recapitalizar la institución.
Los orígenes
Finansol nació de Actuar Bogotá (de aquí en adelante llamado Corposol), una ONG
fundada por hombres de negocios locales e influyentes con el apoyo de ACCION para dar
servicios a los microempresarios en el sector informal de Colombia. Corposol se destacó
desde su inicio, en 1987, y creció con una tasa sin precedentes, suministrando
capacitación integrada y acceso a servicios crediticios a más de 3.000 clientes en 1989
(cifra que se incrementó hasta casi 25.000 prestatarios activos a finales de 1992).
Corposol fue también una de las primeras instituciones microfinancieras que iniciaron sus
291
actividades crediticias obteniendo líneas de crédito de bancos comerciales, inicialmente a

través de garantías personales de los fundadores. Sin embargo, estas fuentes de capital
fueron insuficientes para sostener el rápido crecimiento de la institución. Hacia el año
1992, Corposol comenzó a explorar formas para introducirse directamente en los
mercados financieros mediante la creación de un intermediario financiero regulado.
Después de examinar la viabilidad de varias opciones, Corposol decidió que una
Compañía de Finanzas Comerciales (CFC) era el tipo institucional preferido para una
institución financiera regulada. Esto no sólo permitía a Corposol evitar el requisito de un
capital mínimo (13,7 millones de dólares en aquel entonces) para crear un banco, sino
que podía comprar una licencia existente de CFC y comenzar a operar inmediatamente.
En octubre de 1993, con el 71% de las acciones, Corposol se convirtió en dueño
mayoritario de una CFC que adoptó el nuevo nombre de Finansol. ACCION Internacional,
Calmeadow, FUNDES, un banco local de desarrollo y varios particulares se unieron a la
ONG como accionistas minoritarios.
El deterioro
Finansol heredó una cartera de crédito de excelente calidad, una metodología probada
de crédito, importantes volúmenes de operaciones y una buena rentabilidad. No
obstante, diversos factores condujeron rápidamente al deterioro de la posición
financiera de Finansol.
En primer lugar, la relación entre Corposol y Finansol tenía fallas estructurales. Corposol
(la ONG) retuvo el personal del departamento de crédito mientras que Finansol (la
institución financiera) sirvió solamente como un agente financiero. La mayoría de los
ingresos operativos de Corposol procedía de las retribuciones pagadas por concepto de
capacitación que se cobraban de manera simultánea a los desembolsos de créditos. Esto
creó un incentivo para el desembolso y poca atención a la recuperación de los créditos.
Además, el director de Finansol era un antiguo subordinado y asociado del Presidente de
Corposol. La conjunción de todos estos factores dejó a Finansol sin la capacidad de
controlar la colocación de créditos y sin la voluntad de actuar de forma independiente.
En segundo lugar, Corposol se volvió excesivamente ambiciosa. Mantenida a flote por su
precedente éxito, la gerencia decidió dar servicios completamente nuevos y, al mismo
tiempo, expandirse rápidamente. Debido a su intrincada relación, Finansol quedó
atrapada en esta espiral cuando Corposol lanzó tres proyectos de microfinanzas sin
probarlos previamente: Mercasol (una cadena de agencias para microempresarios para
comprar suministros con líneas de crédito), Agrosol (un programa rural de crédito con un
gran grupo de prestatarios y planes de pago diferentes al programa urbano) y Construsol
(un plan de mejora doméstica de la vivienda). En algunos casos, Corposol llegó a permitir
que un mismo cliente tuviera dos o tres productos crediticios diferentes.
Los resultados fueron deprimentes. Los productos nuevos fueron grandes fracasos; no era
posible mantener al día el sistema de gestión de la información debido a la diversificación
de productos; y la institución carecía de personal adecuadamente capacitado para los
nuevos productos. Para detener las enormes pérdidas mensuales causadas por las
previsiones por créditos incobrables, la gerencia lanzó un refinanciamiento masivo de la
cartera, que incluyó la ampliación de los plazos de los créditos y la reprogramación de los
créditos morosos. Esto le dio un breve y aparente alivio, escondiendo y empeorando la
calidad del activo. Al mismo tiempo, los responsables de créditos sintieron la intensa
presión de aumentar los volúmenes de los créditos para generar ingresos a Corposol,
haciendo caso omiso de la preocupación por la calidad crediticia.
En tercer lugar, la gerencia tomó decisiones inadecuadas como respuesta a las
regulaciones bancarias. En 1994, el gobierno colombiano intentó controlar la inflación
limitando el crecimiento del activo de las instituciones financieras reguladas a 2,2 %
por mes (un porcentaje sumamente bajo teniendo en cuenta que la inflación anual
superaba el 20%). Esto afectó a Finansol, pero no a Corposol porque era una ONG. Por
consiguiente, resultaba provechoso que Corposol retuviera una parte de los créditos,
292
para que la cartera combinada creciera a una tasa más acelerada que la del sistema
regulado. Así empezó una práctica de alternar carteras entre instituciones que minó su
transparencia.
De esta manera, la combinación de una estructura con fallas, de unas políticas
excesivamente ambiciosas y de unas decisiones inadecuadas condujo a
Corposol/Finansol al deterioro de su posición financiera. La cartera de créditos se
deterioró, la metodología de crédito se debilitó; y, ni ACCION ni la Superintendencia
fueron capaces de ver la situación claramente.
EL cambio radical
Aunque ACCION y los otros directores externos percibieron estos problemas, les fue muy
difícil analizar y abordar eficazmente estos asuntos. Corposol pudo retrasar la revisión
efectiva de sus operaciones presentando nuevos proyectos y dando posteriormente la
información sobre los mismos, intercambiando activos entre las dos instituciones y
asegurando a las autoridades que estaba haciendo frente a los problemas. Además, una
auditoría independiente realizada por seis grandes firmas de auditoría apoyó esta línea.
En mayo de 1995, después de ocho meses de retrasos, ACCION convenció a Corposol de
realizar una evaluación CAMEL de toda la operación de microcréditos. Los resultados,
reportados en julio, mostraron tendencias preocupantes, pero el CAMEL estaba
restringido al ejercicio que se cierra el 31 de diciembre de 1994, por eso no captó la
verdadera magnitud del deterioro. Sin embargo, los resultados del CAMEL sirvieron para
prestar más atención a las preocupaciones de los Directores externos y dio pie a un
movimiento de cambio. Después de la renuncia del Presidente de Finansol en
septiembre de 1995, se hizo una evaluación abierta de las instituciones.
En octubre de 1995, Finansol contó con los servicios de un asesor bancario prominente
para analizar las operaciones y diseñar un plan correctivo. El plan de cambio radical
consistió en un regreso riguroso e inflexible a las bases. Finansol retomó el control de su
cartera de créditos cancelando las ofertas de nuevos productos, regresando al modelo
básico de crédito, separándose de la mayoría de los convenios con Corposol y asumiendo
la responsabilidad de decisión para el personal de extensión de créditos. En marzo de
1996, un banquero con amplia experiencia local e internacional fue contratado como
nuevo Presidente de Finansol.
Se hizo una correcta evaluación de los problemas; una gerencia altamente competente
tomó medidas correctivas; y se rescató del desastre la cartera afectada, aunque quedó
significativamente más deteriorada que antes.
Las lecciones aprendidas
Un número importante de lecciones surgen de estos acontecimientos. Primero, que debe
tomarse en cuenta la relación institucional entre ACCION y Corposol/Finansol. ACCION es
cofundadora de diversas instituciones a través de su red con socios locales que son hombres
de negocios líderes en el sector privado. ACCION trabaja intensamente para establecer
nuevas operaciones de microfinanzas y no participa directamente en las reuniones de la
Junta Directiva para promover el sentido de responsabilidad y propiedad de sus socios
locales. ACCION cree que el desarrollo de estas raíces es un elemento esencial en el éxito de
su red para alcanzar la autosuficiencia y crecer. Como consecuencia, en el caso colombiano,
ACCION estaba en la Junta Directiva de Finansol como inversionista, pero no en la Junta
Directiva de Corposol; así que no tenía muchas oportunidades de influenciar la
diversificación de Corposol en las actividades no comprobadas.
Esto agravó el problema de gobernabilidad resultante de tener una ONG como socio
accionista mayoritario de una institución regulada de microfinanzas. Aunque el problema
no es imposible de resolver, la ONG constituye, sin embargo, una parte dominante que no
está obligada a seguir los mismos estándares de desempeño económico o una prudencia
fiscal que lógicamente se puede esperar en el sector comercial.
293
Por esta posible tensión, en el mejor de los casos, la ONG debe conscientemente tener
mucho cuidado al tratar con su subsidiaria (entidad microfinanciera regulada) y
determinar normas fiscales adecuadas para el sector financiero, aunque éstas no sean
aplicables en sus otras actividades. En el peor de los casos, la falta de accionistas en la
ONG puede traducirse como un abandono del desempeño económico que influencia el
trabajo de la institución microfinanciera. Desafortunadamente, esto es lo que ocurrió en
Colombia: al perseguir sus propias metas e intentar maximizar sus ingresos para cubrir el
déficit operativo de sus nuevas iniciativas, Corposol luchó por la expansión de servicios y
provocó la explosión de clientes en Finansol.
La falta de autonomía en la gerencia de Finansol agravó aún más esta situación. Pero
aún si hubiese habido una voluntad para oponerse a las iniciativas de Corposol, la
relación estructural entre las dos instituciones habría dificultado la intercesión. Un
resultado directo de esta falla estructural fue la distorsión dramática de la metodología
de crédito. Bajo presión de Corposol y para aumentar el número de clientes, los
responsables de créditos otorgaron créditos más grandes y plazos más largos, sin contar
con el historial crediticio para créditos secuenciales. Peor aún, la gerencia consintió que
se refinanciaran los créditos para evitar los requisitos de aprovisionamiento, resolviendo
el problema a corto plazo, pero creando las condiciones para una crisis futura. Estos
problemas subrayan el hecho de que las instituciones microfinancieras, para crecer, no
pueden reducir sus estándares bajo presión.
Dada la importancia del CAMEL para movilizar a la Junta Directiva de Finansol, es
evidente que la aplicación de una revisión tan analítica, aunque sólo sea de unos pocos
meses previos, marcó una gran diferencia. Esto destaca la conclusión de que un
instrumento efectivo de control de calidad, aplicado de manera regular, es una de las
mejores medidas preventivas para evitar esta clase de deterioro institucional.
Además, la importancia de revisiones especializadas se vuelven todavía más vitales si nos
damos cuenta de que ni la realización de una auditoria externa llevada a cabo por
prestigiosas firmas, ni la supervisión de reguladores bancarios, son suficiente garantía para
que un sistema de alarma se dispare, ya sea completamente (en el caso de una auditoria con
fallas) o lo suficientemente temprano (en el caso de la Superintendencia de Bancos).
Este caso práctico es una adaptación de una ponencia de ACCION International en Washington D.C.
en 1996.
Si desea más información, consulte:

u G. Chen (1997): “The challenge of growth for microfinance institutions: The BancoSol
experience”, en: CGAP Focus Note No. 6, disponible en: www.cgap.org.
u C. Churchill (1997): Managing growth: The organisational architecture of microfinance institutions.
Proyecto sobre óptimas prácticas en microempresas (Bethesda, MD, Development
u H. T. Rodrigues y T. Morente (2005): Expansion strategies in microfinance. Nota temática del
Banco Mundial de la Mujer (WWB), disponible en: http://www.swwb.org.
u J. Steege (1998): The rise and the fall of Corposol: Lessons learned from the challenges of managing
growth. Proyecto sobre óptimas prácticas en microempresas (Bethesda, MD, Development
294
V
Hacia
una mayor eficiencia
y productividad
Hacia una mayor eficiencia y productividad
V Hacia una mayor eficiencia y productividad
18 Comprensión de la eficiencia y la productividad 299

18.1 ¿Qué es la eficiencia y qué es la productividad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
18.2 ¿Cómo detectar la ineficiencia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
18.3 ¿Cuáles son las causas de la ineficiencia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
18.4 ¿Cómo mejorar la eficiencia y la productividad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
19 Incentivos de desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . 309

19.2 Introducción a los incentivos financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
19.3 Tipos de esquemas de incentivos financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
19.4 Incentivos para diferentes grupos ocupacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
19.5 Puntos clave para el diseño de esquemas de incentivos financieros. . . . . 319
20 Nuevas tecnologías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

20.1 ¿Cuáles son las nuevas tecnologías disponibles para las instituciones
microfinancieras? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
20.2 Ventajas de las nuevas tecnologías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
20.3 Desventajas de las nuevas tecnologías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
20.4 ¿Cómo puede una institución microfinanciera implementar nuevas
tecnologías? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
21 Manejar el cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

21.1 Cuatro enfoques generales para el cambio en los negocios . . . . . . . . . . . 342
21.2 Selección del enfoque adecuado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
21.3 Desafíos del cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
21.4 Un proceso de 8 pasos para gestionar el cambio organizacional . . . . . . . 350
21.5 Lidiar con la resistencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
297
22 Costeo y precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
22.1 Costeo y sostenibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
22.2 Métodos para el costeo de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
22.3 Fijación de precios de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
22.4 Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
23 Planes, presupuestos e informes . . . . . . . . . . 377

23.1 Tipos de planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
23.2 Estilos de planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
23.3 Dos enfoques para hacer presupuestos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
23.4 Uso de planes, presupuestos e informes para mejorar el desempeño . . . . 387
23.5 Decidir lo que se debe monitorear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
23.6 Analizar para mejorar el desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
23.7 Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
24 Gestión del desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . 402

24.1 Cumplimiento del mandato del gerente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
24.2 Cómo enfrentar los retos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
298
18. Comprensión de la eficiencia y la productividad

Los últimos módulos de este manual se concentran en dos temas importantes para los gerentes
que quieren gestionar eficazmente una institución microfinanciera: la eficiencia y la productividad.
Para mejorar el desempeño, no hay aspectos más importantes que éstos.
Mejorar la eficiencia y la productividad facilita la tarea de una institución microfinanciera para
lograr sus objetivos sociales y comerciales. En efecto, las instituciones que aumentan su eficiencia
o su productividad pueden mejorar cualquiera de los seis grados de alcance. Al hacer más con
menos, la institución genera el “ahorro de recursos” necesario para llegar a clientes más pobres en
comunidades más remotas, para prestar servicios adicionales, para reducir el costo de los servicios
existentes y/o mejorar la sostenibilidad institucional. Además, las instituciones se colocan en una
mejor posición para lograr el crecimiento, con mayor capacidad de apalancar los escasos recursos,
de ganar más acceso a capital, de satisfacer a los reguladores y de mantenerse delante de la
competencia.
Para introducir los conceptos de eficiencia y productividad y asentar los antecedentes para
profundizar los asuntos analizados en el resto del manual, este módulo contesta cuatro preguntas:
1. ¿Qué es la eficiencia y qué es la productividad?
2. ¿Cómo se puede identificar la ineficiencia?
3. ¿Cuáles son las causas de la ineficiencia?
4. ¿Cómo se puede mejorar la eficiencia y la productividad?
18.1 ¿Qué es la eficiencia y qué es la productividad?
La eficiencia es una medida para saber cuán bien utiliza una institución los recursos disponibles
(los insumos) con el fin de aumentar al máximo sus resultados (productos) o, como Brand (2000)
dice, para “llevarse más por el mismo precio”. En microfinanzas, los dos principales insumos son
los recursos humanos y los recursos financieros, que sirven para lograr resultados específicos
como, por ejemplo, la cantidad y el valor de los créditos, la cantidad de clientes y, sobre todo, los
ingresos. En este módulo, la eficiencia se refiere al uso de los recursos financieros, mientras que
por productividad se entiende el aprovechamiento de los recursos humanos.
La eficiencia y la productividad se miden usando diversos ratios (índices) de salidas (numeradores)
por insumos (denominadores), tal como se resume en el cuadro 18.1. Al calcular los ratios de
eficiencia, los denominadores más comúnmente usados son: 1) la cartera bruta de crédito, 2) el
rendimiento de los activos y 3) el promedio total de activos. La mayoría de las instituciones
microfinancieras usan el promedio de la cartera bruta de crédito, porque calculan otros ratios
Este módulo es una adaptación de las siguientes fuentes bibliográficas:

u MicroBanking Bulletin No. 4 (2000), especialmente los artículos de Brand: “More Bang for the Buck:
Improving Efficiency”, de Farrington: “Efficiency in Microfinance Institutions” y de Christen:
“Bulletin Highlights”.
u CGAP y SEEP Network (2003).
299
usando este mismo denominador. Sin embargo, existen buenas razones para usar el rendimiento
de los activos11, que es el estándar para la industria bancaria, o el uso del promedio total de activos,
que es el más fácil de medir de los tres.
El promedio total de activos es el denominador más importante especialmente para los
intermediarios financieros (instituciones microfinancieras que manejan tanto ahorro como
crédito), porque tienen muchos costos asociados con sus actividades de ahorro. Si uno considera
todos los costos en relación a la cartera de crédito, el intermediario financiero estaría en desventaja
en comparación con una organización que sólo maneja créditos.
No obstante, una institución microfinanciera debe ser consistente en el uso del denominador.
Para simplificar la presentación, a continuación usamos la cartera bruta de crédito; sin embargo, el
asterisco (*) en el denominador de varios ratios, indica que se podría usar el promedio total de los
activos.
Para los ratios de productividad, las instituciones microfinancieras deben también decidir si
quieren usar como denominador el número de su personal o el número de responsables de
créditos. El propósito de considerar a los responsables de créditos como una categoría aparte es
que, a diferencia del resto de empleados, éstos participan directamente en las tareas que generan
ingresos (por ejemplo, otorgar y cobrar créditos). Sin embargo, el uso del número de personal en
los cálculos de productividad reconoce que los responsables de créditos no pueden hacer su
trabajo sin el apoyo de otros. Debido a importantes variaciones en las metodologías para otorgar
créditos, el número de créditos por el total del personal es una comparación más efectiva entre
instituciones.
Al usar estos ratios (o cualquier índice a este respecto), es importante tomar en cuenta que el
numerador y el denominador correspondan al mismo período de tiempo. La fuente de datos
refleja una existencia o un flujo de los mismos. Los datos de existencia son los que vienen de un
punto en el tiempo, por ejemplo, “el fin del mes” o “el fin del año fiscal”. Los datos de flujo
representan un período de tiempo, por ejemplo, “un trimestre” o “para 2004”. Por consiguiente, los
ratios que incluyen datos de flujo usan el promedio para el período en el denominador.
11
El activo productivo incluye la cartera de créditos netos y las inversiones, el activo no productivo incluye edificios, equipos, etc.
300
Cuadro 18.1 Ratios de eficiencia y de productividad

Medida Ratio Descripción
1. Ratio de gastos Gastos de operación Incluye todos los gastos administrativos y de
operativos* Promedio de la cartera bruta de personal y es el indicador de eficiencia más
crédito* utilizado. Se debe tener cuidado al utilizar este
ratio para comparar instituciones microfinancieras,
porque las instituciones que brindan créditos
pequeños se compararán desfavorablemente
respecto a otras, así sea que estén sirviendo a su
mercado meta eficientemente. Las instituciones
que ofrecen productos de ahorro y otros servicios
se compararán desfavorablemente respecto a
organizaciones que ofrecen sólo créditos si se
utiliza la cartera bruta de crédito como el
denominador. Por tanto, el promedio total de
activos es un denominador más apropiado para
los intermediarios financieros.
2. Costo por prestatario o Gastos operativos Constituye una medida significativa de eficiencia
por cliente Número promedio de prestatarios para una institución microfinanciera,
activos permitiéndole determinar el costo promedio de
mantener activo a un cliente.
Las instituciones microfinancieras pueden elegir
sustituir el número de créditos activos en el
Gastos operativos denominador para ver el costo por crédito activo
Número promedio de clientes vigente.
Resulta también útil comparar los gastos
operativos con el PIB per capita para evaluar la
eficiencia de la institución microfinanciera en el
contexto local. Debido a que estos indicadores
cuentan clientes en lugar de cantidades, tienen
la ventaja de no prejuzgar a las instituciones
microfinancieras que ofrecen cuentas de ahorro y
créditos pequeños.
3. Productividad del Número de prestatarios activos Mide el promedio de la carga de trabajo de cada
personal responsable de créditos. Éste es un ratio común,
Número de responsables de pero es difícil utilizarlo para todas las
créditos instituciones microfinancieras, ya que sus
definiciones de lo que es un responsable de
créditos difieren y la carga de trabajo de los
distintos tipos de créditos varía
significativamente.
Número de prestatarios activos
Mide la productividad de los recursos humanos
Número del personal de una institución microfinanciera en el manejo
de clientes que tienen un saldo de crédito
vigente y están, por lo tanto, contribuyendo al
ingreso financiero de la institución.
Número de clientes activos Alternativamente, la institución puede querer
Número del personal medir la productividad general de su personal en
términos del manejo de clientes, incluyendo los
prestatarios, ahorristas y otros clientes. Este ratio
es el más útil para comparar instituciones
microfinancieras.
4. Ratio del personal de Número de responsables de Mide el porcentaje de los empleados de una
colocaciones créditos institución microfinanciera que está concentrado
Número del personal en la actividad que genera el mayor ingreso para
la institución: el crédito.
5. Ratio de retención de Número de créditos colocados Como ya se ha explicado en el módulo 9, las
clientes (últimos 12 meses ) instituciones microfinancieras necesitan
Número de créditos totalmente monitorear la retención de clientes para asegurarse
cancelados (últimos 12 meses ) de que no están experimentando problemas de
deserción que podrían afectar la eficiencia.
* Pueden crearse ratios de gastos para casi cualquier cuenta de gastos del estado de ingresos. El propósito
es permitir a la institución o al analista el rastreo del aumento o disminución de un gasto específico en
un período de tiempo o en un grupo.
301
18.2 ¿Cómo detectar la ineficiencia?
Si una institución microfinanciera puede medir su eficiencia y su productividad, puede diseñar

estrategias para mejorar su desempeño. ¿Pero cómo puede saber una institución por dónde
comenzar? ¿Cómo puede identificar las áreas en las cuales es relativamente ineficiente o
improductiva o dónde se deben hacer la mayoría de las mejoras?
Una forma es la de descomponer el ratio de gastos operativos entre sus partes, por ejemplo, ver la
magnitud de los diferentes gastos en relación al ratio general. ¿Qué proporción de los costos
corresponde a los sueldos y beneficios, a los gastos administrativos, a la depreciación de los
activos, etc.? Sin embargo, aún considerando los componentes de los gastos, es todavía difícil
saber si estos resultados son buenos o son malos.
Los ratios son un mensaje que tiene que ser interpretado. Para interpretarlo, se tienen que
comparar los resultados actuales de la organización con alguna otra cosa, un punto de referencia,
para saber si el desempeño es relativamente mejor o peor. Hay dos puntos de referencia comunes
para interpretar estos ratios. Las instituciones microfinancieras deben utilizar ambos enfoques. El
primero es el análisis de tendencias, comparando el desempeño de la institución (o de la
sucursal o del responsable de créditos) durante el período actual con el desempeño en períodos
anteriores y a las proyecciones.
El segundo enfoque es el , que compara el desempeño de la institución con el de
otras organizaciones similares. El análisis de tendencias muestra si una organización mejora o no,
mientras que el benchmarking muestra la situación de la institución en comparación con otras
instituciones. A través del benchmarking, una institución microfinanciera puede comparar su
desempeño con el de:
l sus competidores;
l otras instituciones microfinancieras con características similares;
l un estándar común para instituciones sostenibles;
l las instituciones microfinancieras líderes a nivel internacional.
La mejor fuente para obtener datos para el benchmarking es el “Intercambio de Información sobre
Microfinanzas” (Microfinance Information Exchange), más conocido como MIX12. El MIX administra
el MicroBanking Bulletin, una publicación semestral que estructura la información del desempeño
de las mejores instituciones microfinancieras en grupos del mismo tipo, en función de su tamaño,
región o mercado meta. Para que esta comparación entre instituciones microfinancieras resulte
útil, es necesario comparar manzanas con manzanas. Por eso los analistas financieros del MIX
estandarizan las cuentas y hacen ajustes en los datos para ver los costos reales de las instituciones
subvencionadas o que tienen acceso a capital con una tasa inferior a la de mercado. Al comparar
los ratios de desempeño con los puntos de referencia del MIX, los gerentes deben asegurarse de
definir términos y calcular ratios de la misma manera13.
12
Véase www.themix.org.
13
Los analistas del MIX remiten a las instituciones microfinancieras que les han enviado sus datos un reporte de benchmarking que
compara los resultados ajustados de la institución con el muestreo total de las instituciones participantes y con un grupo de
instituciones similares en función de su región, tamaño o mercado meta.
302
Las instituciones microfinancieras suelen utilizar el benchmarking para comparar el desempeño

entre sus sucursales. Esta comparación debe seguir el mismo patrón, es decir, comparar sucursales
similares (siempre que la institución tenga el suficiente número de sucursales), ya que es
inadecuado comparar la eficiencia, por ejemplo, entre una sucursal urbana y una sucursal rural o
entre una sucursal nueva y una sucursal antigua.
Recuadro 18.1 Metodología de crédito y eficiencia

¿Qué hay acerca de la metodología del crédito? ¿Produce el crédito colectivo operaciones
más eficientes que el crédito individual? Según Farrington (2000), MicroRate no ha
encontrado ninguna indicación que muestre que esto sea cierto. Un vistazo a las tres
compañías más eficientes en la base de datos de MicroRate revela una mezcla: FUCAC
(Uruguay) trabaja con créditos individuales; Génesis (Guatemala) opera con créditos
solidarios, individuales y de caja comunal; y BancoSol (Bolivia) otorga créditos
principalmente a grupos. De hecho, muchos responsables de créditos consideran que los
costos de formar y mantener grupos de prestatarios son realmente altos. Los diversos
factores que contribuyen a la eficiencia impiden que se puedan realizar generalizaciones.
El análisis de Farrington podría tener sentido cuando se considera a las instituciones de
manera individual, pero al considerar los datos de eficiencia de unas doscientas
instituciones, los resultados muestran algo diferente. Partiendo de los datos del siguiente
cuadro, extraído del MicroBanking Bulletin (2005), el análisis del índice de gastos
operativos muestra que las instituciones microfinancieras con metodología de crédito
individual son más eficientes que sus contrapartes que otorgan créditos colectivos. El
crédito promedio para la metodología de caja comunal es sólo el 16,5 % del PIB per
capita, mientras que a un nivel del 67,2 %, el tamaño del crédito de prestatarios
individuales es más del 400 % más alto. Sin embargo, si uno considera el costo por
crédito y el indicador de productividad de crédito por empleado, entonces los programas
solidarios y de caja comunal parecen más eficientes.
Ratio de Ratio de Ratio de Ratio de Salario Costo por Créditos Ratio del Promedio
gastos gastos gastos por gastos promedio/ crédito por cada personal de del saldo
totales financieros previsión operativos PIB per miembro coloca- de créditos
de créditos capita* del ciones por
incobrables personal prestatario
/ PIB per
capita
Unidades Año % % % % X $EE.UU. nb % %

2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003
Todos las 26,2 5,4 1,2 16,4 5,3 82 102 53,2 45,1
instituciones
micro-
financieras
Individual 22,5 6,8 1,7 12,5 4,8 148 83 45,7 67,2

(n = 74)
Individual 23,4 4,7 1,0 16,6 5,7 93 94 56,7 41,9

/Solidario
(n = 96)
Solidario 31,4 6,2 1,1 20,3 6,0 24 167 61,2 27,1

(n = 35)
Caja comunal 40,1 5,2 1,2 33,3 5,5 60 148 57,5 16,5
(n = 26)
* Cuando se analizan los gastos de personal en los países, es importante estudiarlos en relación con el PIB
per capita para ver si son relativamente más altos o más bajos que el promedio nacional.
303
La razón de tener tantos ratios de eficiencia y de productividad es que cada uno muestra solamente
una parte del mensaje (véase el recuadro 18.1). Por ejemplo, el ratio de gastos de operación es la
medida más común de eficiencia, pero perjudica a las instituciones que tienen créditos más grandes
porque usa el promedio de la cartera de crédito como denominador (las organizaciones con créditos
más grandes tendrán un mayor denominador y, por consiguiente, un índice inferior de eficiencia).
Sin embargo, si una institución microfinanciera está particularmente preocupada por servir a clientes
más pobres, entonces debe tomar el ratio de gastos en combinación con el costo por prestatario, el
cual no tiene el mismo sesgo contra los créditos pequeños.
18.3 ¿Cuáles son las causas de la ineficiencia?
Esta sección presenta brevemente dos formas de pensar acerca de las causas de la ineficiencia. En
primer lugar, se analiza la ineficiencia desde una perspectiva histórica en todo el sector de las
microfinanzas. En segundo lugar, se estudian las causas operativas de la ineficiencia a nivel
institucional.
Las causas de la ineficiencia en el sector de las microfinanzas

Raíces sectoriales: las microfinanzas nacieron en un contexto de desarrollo, más que en un
contexto comercial. Por consiguiente, la meta principal para muchas instituciones
microfinancieras es servir a tanta gente pobre como sea posible y no controlar costos o aumentar
la productividad al máximo. Por supuesto, lo primero que pregunta una persona que trabaja en el
sector de las microfinanzas a otra es: “¿Cuántos prestatarios tiene usted?” y no “¿Cuál es el índice
de su eficiencia?” o incluso “¿Cuál es el rendimiento de sus activos?”. Es probable que las
ineficiencias y los derroches se den en las instituciones microfinancieras que no se han
preocupado del control de los costos. Se requiere de una cultura y de una actitud diferente para
mejorar la eficiencia.
La dependencia con respecto a los donantes: muchas instituciones microfinancieras
arrancaron como un proyecto de un donante, lo cual quiere decir que heredaron una estructura de
costos distorsionada que es difícil cambiar. Para Farrington (2000), la dependencia del donante
tiene dos efectos: 1) las instituciones microfinancieras de alto costo huyen del crédito comercial
por el costo adicional de los fondos prestados y 2) la dependencia con respecto al donante
engendra ineficiencia, ya que las instituciones que tienen el financiamiento asegurado no necesitan
someterse a la complicada búsqueda de la eficiencia.
Las economías de escala: muchas pequeñas instituciones microfinancieras sirven a muy pocos
clientes para operar eficazmente. Sin embargo, las economías de escala no son una cura para todo.
El crecimiento puede producir ahorros para las instituciones jóvenes a medida que generan su
base de clientes. Sin embargo, una vez que alcanzan cierto tamaño, las mejoras en la eficiencia se
reducen drásticamente. El análisis de Brand (2000) señala que las ganancias en eficiencia
disminuyen considerablemente una vez que la institución consigue unos 12.000 clientes.
Farrington (2000) estima que el punto límite es una cartera de crédito de 4 millones de dólares. En
otras palabras, las instituciones microfinancieras grandes con estructuras muy costosas no van a
solucionar sus problemas de eficiencia a través del crecimiento.
304
Entornos no competitivos: muchos programas funcionan casi en condiciones de monopolio

cuando hay poca presión para mejorar la eficiencia. Sin competencia, estas instituciones no han
tenido que preocuparse por el control de costos, porque podían cubrir metafórica y literalmente
sus ineficiencias con altas tasas de interés.
Controles excesivos del riesgo crediticio: muchos problemas de eficiencia resultan de la
rigidez metodológica. Algunas instituciones microfinancieras se compensan en gran manera por
el hecho de ofrecer créditos no asegurados a personas sin historial de crédito, apoyándose en los
excesivos controles del riesgo de crédito. Este enfoque de aversión al riesgo incluye un énfasis en
formularios de aplicación detallados, verificación del uso del crédito y cuidadosa administración
de la mora todo lo que aumenta el costo de minimizar el riesgo. Pocas instituciones
microfinancieras, sin embargo, han analizado si todos estos elementos son necesarios y dónde se
puede mejorar la eficiencia sin sacrificar la calidad de la cartera.
La ineficiencia institucional
En cada institución, las causas de la ineficiencia son variadas. Sin embargo, mediante la
participación en grupos de debate con gerentes de microfinanzas de todo el mundo, han surgido
algunas explicaciones comunes que se describen a continuación.
l Problemas de personal: muchos gerentes se apresuran en apuntar con el dedo al empleado
perezoso o no motivado que desperdicia el tiempo leyendo el periódico, que carece de
iniciativa para encontrar algo productivo que hacer durante los períodos tranquilos, que
comete muchos errores en la documentación o que gasta el doble de tiempo para hacer las
cosas. La falta de habilidades y la alta rotación son otros problemas adicionales que reducen la
eficiencia.
l Flujo de trabajo y cuellos de botella en las comunicaciones: a menudo las cosas se
demoran porque la persona que tiene que tomar una decisión o que tiene que aprobar una
solicitud está ausente, en un curso o en una convención, y nadie ha sido autorizado para
cumplir con esas tareas durante su ausencia. Los cuellos de botella también ocurren cuando
los procesos de trabajo no están diseñados para ajustarse a demasiadas aplicaciones o recibir
varias entradas al mismo tiempo. Las barreras de comunicación también generan ineficiencia,
especialmente cuando los empleados no tienen la suficiente o correcta información para
tomar decisiones.
l Papeleo/burocracia: aunque se supone que las solicitudes de microcréditos son simples y
los requisitos de documentación mínimos, es raro encontrar un empleado o un gerente que no
se queje de tener demasiado trabajo o papeles en su oficina. Mientras más alto sea el nivel del
puesto, más papeles se tienen que firmar.
l Falta de inversión: cuando las instituciones microfinancieras no tienen suficientes fondos
para invertir anticipadamente en equipos de trabajo (como computadoras o motocicletas), los
empleados gastan mucho tiempo contabilizando manualmente o esperando un autobús.
l Mora: aunque no es generalmente aplicable, las instituciones microfinancieras con problemas
de mora gastan demasiado tiempo persiguiendo a los malos prestatarios hasta encontrarlos (o
eso es lo que dicen) y no tienen tiempo suficiente para otorgar nuevos créditos.
l Deserción: una causa principal de la ineficiencia en muchas organizaciones es que el
empleado de campo tiene que buscar constantemente nuevos clientes para reemplazar a los
305
que se han ido. Aunque no hay parámetros de los ratios de deserción (o retención) de clientes,
si una institución tiene que reemplazar al 30 o 40 por ciento de sus clientes cada año, tendrá
dificultades en su eficiencia.
l Mala planificación: una falta de planificación provoca ineficiencias en muchos niveles de
una institución microfinanciera, por ejemplo, responsables de créditos que no planifican sus
visitas de campo para que puedan ver en el menor tiempo tantos clientes como sea posible; un
jefe de sucursal que recibe la orden a última hora de asistir a una reunión en la oficina central y
no tiene tiempo de terminar o asignar a otro su voluminoso trabajo de oficina o delegar su
autoridad; un gerente de finanzas que no esperaba tantas solicitudes de crédito este mes y no
puede encontrar suficientes fondos para hacer frente a la demanda de desembolsos, lo que
obliga al agente de campo a pasar mucho tiempo tranquilizando a los solicitantes enojados,
que tendrán que esperar otro mes para recibir un crédito, etc.
18.4 ¿Cómo mejorar la eficiencia y la productividad?
Al identificar las causas específicas de la ineficiencia, los gerentes tienen que encontrar la manera
de mejorar la situación. A continuación se resumen varias estrategias de eficiencia que ya se han
discutido en este manual.
l Diseño del producto: los productos especializados para prestatarios de bajo riesgo pueden
recompensar el desempeño de los créditos y reducir al mismo tiempo los gastos
administrativos. Algunas instituciones microfinancieras ofrecen a sus mejores clientes,
renovaciones automáticas sin pedirles evaluaciones costosas que consumen mucho tiempo.
Créditos paralelos, generalmente estacionales, permiten a los clientes con buen historial de
crédito y suficiente capacidad de pago obtener capital circulante adicional a corto plazo. Un
crédito a largo plazo y con cuotas menos frecuentes puede también mejorar la eficiencia,
siempre y cuando no afecte a la calidad de la cartera.
l Lealtad del cliente: los prestatarios antiguos son considerablemente menos caros que los
nuevos y también suelen ser menos riesgosos. Los esfuerzos por promover la lealtad del
cliente tienen probablemente muy buenos dividendos, al lograr una mejor eficiencia y
productividad.
l Cultura institucional: la habilidad de la organización para motivar al personal a lograr
excelentes niveles de productividad depende en parte de la cultura institucional. Si el personal
considera que sus esfuerzos contribuyen al bien común y si sus esfuerzos son apreciados y
reconocidos, se vuelven probablemente más productivos. De igual manera, se puede usar la
cultura institucional para encontrar ineficiencias, promover controles de costos, y apoyar
mejoras continuas.
l Gestión de recursos humanos: las instituciones que contratan al personal adecuado y le
ofrecen capacitación adecuada, oportunidades profesionales de desarrollo, compensaciones e
incentivos motivan y empoderan a los empleados a alcanzar niveles superiores de
productividad y a diseñar e implementar estrategias para volverse más eficientes. Los
empleados que entienden los objetivos de su institución y que relacionan su propio éxito con
el de la institución tienen mucho interés en ayudar a su institución a lograr sus metas lo más
rápido y eficientemente posible.
306
l Estructura organizacional: la estructura de las responsabilidades laborales debe también

contribuir a la eficiencia. Por ejemplo, algunas instituciones microfinancieras tienen
administradores de créditos que gestionan carteras de buenos clientes, los cuales pueden
manejar grandes volúmenes de créditos. Además, la asignación geográfica de
responsabilidades a los administradores de créditos puede ahorrarles tiempo de
desplazamientos, así como mejorar el monitoreo de sus carteras y aumentar la familiaridad del
empleado con el mercado.
En los restantes módulos de este manual, se analizan otras cinco formas de mejorar la
productividad y la eficiencia.
l Incentivos de desempeño (módulo 19): un plan de incentivos bien diseñado para el
personal es un requisito previo para reforzar la productividad de la institución. Al diseñar
incentivos para el buen desempeño, hay que considerar tanto recompensas financieras como
no financieras, así como también un conjunto de diferentes incentivos para diferentes niveles
dentro de la jerarquía de la institución.
l Nuevas tecnologías (módulo 20): las instituciones microfinancieras pueden también generar
mayor productividad y eficiencia a través de la automatización, del acceso óptimo a la
información y de otras nuevas tecnologías. Este módulo contempla las potenciales
contribuciones a la eficiencia de los asistentes digitales personales, de las tarjetas inteligentes,
de los cajeros automáticos, de las terminales para puntos de venta, de la banca móvil, de los
biométricos y de las calificaciones de crédito.
l Manejo del cambio (módulo 21): para que las instituciones microfinancieras busquen la
mejora en su desempeño, el cambio es inevitable. Deben cambiarse algunas cosas que se
hacían en el pasado para lograr mayor eficiencia y/o productividad en el futuro. Sin embargo,
no todos los cambios tienen éxito y a menudo resulta difícil introducir los ajustes necesarios.
Este módulo explora las estrategias para estudiar, dirigir y facilitar los cambios productivos.
l Cálculo de costos y precios (módulo 22): una parte fundamental para controlar los costos es
saber dónde están los gastos. El módulo sobre el cálculo de costos y precios aborda varios
métodos que las instituciones microfinancieras pueden usar para analizar sus estructuras de
costos e identificar dónde se podrían lograr mayores eficiencias.
l Planes, presupuestos e informes (módulo 23): los gerentes pueden utilizar la planificación, la
elaboración de presupuestos y los informes de los procesos para identificar las ineficiencias así
como las estrategias para mejorar el desempeño. Este módulo explora cómo los planes,
presupuestos e informes brindan las herramientas necesarias para definir y comunicar las metas de
desempeño y luego hacer un seguimiento del desempeño para asegurar el logro de estas metas.
307
1. Para lograr sus objetivos de alcance (equilibrar el alcance y la sostenibilidad), las

instituciones microfinancieras deben encontrar formas de hacer más con menos.
2. Utilice varios ratios para analizar la eficiencia y la productividad.
3. Para interpretar ratios eficientemente, compare ítems similares (manzanas con
manzanas).

u M. Brand (2000): “More bang for the buck: Improving efficiency”, en: MicroBanking Bulletin
No. 4.
u R. P. Christen (2000): “Bulletin Highlights”, en: MicroBanking Bulletin No. 4.
u CGAP y SEEP Network (2003): Microfinance consensus guidelines. Definitions of selected financial
terms, ratios, and adjustments for microfinance, disponible en:
http://www.microfinancegateway.org.
u T. Farrington (2000): “Efficiency in microfinance institutions”, en: MicroBanking Bulletin
No. 4.
308
19. Incentivos de desempeño

Varios módulos han mencionado la importancia de los incentivos para motivar el desempeño y
compromiso del personal. Por el rol crítico que juegan los incentivos al personal en el
mejoramiento de la productividad y de la eficiencia, vale la pena discutir el tema con más detalle.
Este módulo introduce varias opciones de esquemas de incentivos e identifica las características
más importantes del diseño efectivo de un esquema. Específicamente, se concentra en los
siguientes cinco aspectos:
1. recompensas no financieras para motivar el desempeño;
2. introducción a los incentivos financieros;
3. tipos de esquemas de incentivos;
4. incentivos para diferentes grupos ocupacionales;
5. puntos clave para el diseño de esquemas de incentivos financieros.
19.1 Recompensas no financieras para motivar el desempeño
Gran parte de la bibliografía sobre los incentivos para motivar el desempeño aborda directamente
los incentivos financieros, sin tomar en consideración que los incentivos no financieros pueden
tener una influencia aun más poderosa en el comportamiento del personal, en sus actitudes y en
los resultados. No solamente el sueldo recibido motiva a los empleados (véase el recuadro 19.1).
Éstos también pueden interesarse en un trabajo que presente desafíos, en la contribución a una
causa mayor, en el reconocimiento, en las oportunidades de asumir ciertas responsabilidades y
participar en la toma de decisiones institucionales y en el crecimiento profesional.
Recuadro 19.1 Dos perspectivas sobre la motivación

Las necesidades motivan a todos los seres humanos. La “Teoría de la jerarquía de las
necesidades” de Abraham Maslow y la “Teoría de los dos factores” de Frederick Herzberg ayudan a
explicar cómo estas necesidades nos motivan a todos.
La “Jerarquía de las necesidades” de Maslow, obra ampliamente difundida por primera vez en
1954, clasifica las necesidades humanas en cinco categorías o niveles, donde los que están en la
parte inferior tienen prioridad sobre los que están arriba (véase el gráfico que figura a la derecha):
l Necesidades fisiológicas: son necesidades biológicas básicas como el aire, el agua, la comida
y el sueño. Si no se satisfacen estas necesidades nos sentimos enfermos, con dolor o
incómodos, lo que nos motiva a satisfacerlas lo más rápido posible.
l Necesidades de seguridad: cuando nuestras necesidades fisiológicas están ampliamente
satisfechas, nos preocupamos cada vez más en encontrar un ambiente seguro y buscamos la
estabilidad y la protección.
Las secciones de este módulo que tratan acerca de los incentivos financieros son una adaptación de:
u Holtmann (2001) y
u Holtmann (s.f.).
309
l Necesidades de pertenencia: si Necesidades del ser

tenemos una buena salud y nos Necesidades de
sentimos seguros, la necesidad de autorrealización
pertenencia se vuelve más fuerte.
Queremos que la familia y los Necesidades
amigos nos acepten, nos necesiten de reconocimiento
y nos amen.
l Necesidades de reconocimiento: Necesidades de pertenencia
existen dos tipos de necesidades en
Necesidades de seguridad
este nivel: la necesidad del respeto
de los demás (ej., estatus, fama,
reconocimiento, dignidad) y la Necesidades fisiológicas
necesidad del propio respeto o
autoestima (ej. confianza, Necesidades de déficit
competencia, logro, independencia).
l Necesidades de autorrealización: es el deseo de lograr todo a lo que uno puede aspirar para
maximizar su potencial.
Maslow llamó a los primeros cuatro niveles de la jerarquía Teoría de los dos
“necesidades de déficit”, porque usted siente un déficit si no factores de Herzberg
llena suficientemente estas necesidades, pero no siente nada
más (nada adicional), cuando las satisface dejan de ser
motivadoras. El último nivel, que consiste en las “necesidades Empleados
del ser”, es diferente a las demás porque uno sigue sintiendo insatisfechos
estas necesidades y tienden a volverse más fuertes mientras y desmotivados
más las alimentamos.
La Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg se parece a
la clasificación de las necesidades del déficit y del ser de Factores higiénicos
Maslow. Herzberg fue el primero en demostrar que la
satisfacción y la insatisfacción provienen casi siempre de
diferentes factores, y no son simplemente reacciones opuestas
al mismo factor. Él demostró que ciertos factores motivan
verdaderamente a los empleados a lograr un desempeño Empleados no
superior (“los motivadores”), mientras que los otros (“los insatisfechos
factores higiénicos”) son necesarios para asegurar que un pero desmotivados
empleado no se desmotive (véase el gráfico que figura a la
derecha). La investigación de Herzberg probó que las personas
se esforzarán por satisfacer las necesidades higiénicas porque Factores motivacionales
se sienten infelices sin ellas, pero el efecto se disipa
rápidamente una vez satisfecha la necesidad (la satisfacción es
temporal). Los factores típicos de higiene incluyen el sueldo,
las condiciones de trabajo, la calidad de las políticas de
supervisión, la seguridad en el trabajo, el estatus, las políticas Empleados
de la compañía y de la gerencia, así como también las satisfechos
relaciones interpersonales. Pero, resultó que los verdaderos y motivados
motivadores son otros factores completamente diferentes: el
logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la
responsabilidad, el progreso y el crecimiento personal.
El trabajo de Maslow y Herzberg tiene importantes implicaciones para los gerentes de
microfinanzas. Primero, si los gerentes saben que los empleados están motivados por un conjunto
de necesidades, pueden diseñar incentivos que satisfagan más que la simple necesidad de dinero.
Reconociendo que la satisfacción y la motivación no son sinónimas, se puede evitar diseñar
esquemas que se concentren solamente en los factores higiénicos, ya que éstos tendrán un
impacto limitado en la satisfacción y no podrán motivar totalmente el desempeño. Desde una
perspectiva más amplia de recursos humanos, los gerentes que se dan cuenta de que algunas
necesidades preceden a otras, están en mejor posición para entender por qué el desempeño de
ciertos empleados no avanza y para encontrar formas apropiadas de apoyarlos, ya que las
diferentes necesidades se tornan prioritarias en diferentes momentos.
Fuente: adaptado de Boeree (1998) y Chapman (2005).
310
Antes de seguir adelante, se debe destacar que los incentivos no financieros no son
necesariamente gratuitos. Muchos de ellos cuestan dinero a la organización, aunque no involucran
un pago efectivo a los empleados. Un énfasis en los incentivos no financieros resalta que el trabajo
es más que una simple transacción económica. Los incentivos no financieros tienen también
probabilidad de dar a una institución “más por el mismo dinero”, en otras palabras, puede
constituir una mejor alternativa de costo-efectividad para motivar a los empleados y lograr los
resultados deseados, lo cual es importante para las instituciones microfinancieras que, además, ya
tienen presupuestos bastante limitados.
A nivel más básico, los incentivos no financieros pueden utilizarse para reconocer la
contribución y el valor de los empleados, individualmente o en equipo. Por ejemplo, se puede
invitar al personal de las sucursales con mejor desempeño a un almuerzo con el Gerente General.
Se puede dar un vale equivalente a un día de descanso a los mejores responsables de créditos,
otorgar un certificado al empleado del mes, publicar un reconocimiento especial en el boletín de
prensa del personal u ofrecer un fin de semana para dos personas en algún lugar. Los incentivos
que benefician directamente a la familia del empleado son especialmente poderosos, porque
recompensan a las familias por los sacrificios que éstos hacen en favor de la organización.
Las recompensas no financieras se usan también en el desarrollo del personal. Por ejemplo, el
proceso de llevar a cabo las evaluaciones del desempeño, de establecer metas y de entregar una
retroalimentación regular sobre el progreso, son mecanismos claves para recompensar a los buenos
empleados, no con dinero (aunque éste también podría ser el caso), sino con elogios y
reconocimientos. Otras recompensas efectivas podrían ser también las oportunidades de desarrollo
para el personal, como la capacitación y la rotación a otros puestos de trabajo. Otra forma de
recompensar es el enriquecimiento del trabajo, por ejemplo ser el consejero de nuevos empleados o
participar en tareas especiales. Este último puede ser especialmente útil porque crea un mecanismo
para que el personal contribuya en el proceso de toma de decisiones de la organización.
Los mecanismos de comunicación de una organización pueden servir también como incentivo
no financiero o, mejor dicho, la mala comunicación puede ser un poderoso desincentivo. Los
boletines de prensa de los empleados, las políticas de puertas abiertas, los planes comerciales
transparentes y la accesibilidad a la alta gerencia son todas ellas buenas alternativas para motivar un
mejor desempeño. Los sistemas de apoyo al personal pueden ser también importantes, algo
semejante a un defensor del personal o del trabajador social, y un número de teléfono gratuito como
apoyo para el personal y la resolución de problemas. Es también bueno permitir que el empleado
tenga voto en la distribución de su ambiente de trabajo. Las instituciones microfinancieras pueden
solicitar opiniones para mejorar sus sistemas de recompensa, a través de encuestas realizadas al
personal, de comités de asistencia al empleado y de canales abiertos de comunicación.
En el diseño de las recompensas no financieras, las instituciones microfinancieras deben analizar
cuidadosamente la retención del personal. En efecto, las organizaciones deben percibir a sus
mejores empleados de la misma forma que perciben a sus mejores clientes; una vez que una
institución encuentra a las personas correctas, debería hacer todo lo posible para conservarlas.
Una estrategia es reforzar el paquete de beneficios sobre la base de la antigüedad. Si las leyes
laborales lo permiten, las instituciones microfinancieras pueden asociar la antigüedad al derecho
de tener más vacaciones, períodos sabáticos, concesiones personales de desarrollo, créditos a los
empleados o mejores planes de seguro para la salud. Los beneficios asociados al tiempo de
permanencia del empleado crean incentivos para que el personal se quede y, una vez alcanzada la
meta, este personal ya no quiere dejar la organización.
311
Finalmente, los gerentes deben evitar tratar del mismo modo a todo el mundo. Una recompensa
para una persona podría ser un castigo para otra. Los intereses de la gente y sus preferencias
cambian también con el paso del tiempo. Los incentivos no financieros son particularmente útiles
para adecuar las recompensas según las preferencias de cada quién (aunque por supuesto algunas
personas preferirían realmente el dinero).
19.2 Introducción a los incentivos financieros
En condiciones iguales de trabajo (y por más importante que sean los incentivos no financieros),
las mejores personas trabajarán para la compañía que paga más. Pero los sueldos ocupan la línea
presupuestaria más grande en los presupuestos de la mayoría de instituciones microfinancieras.
¿Podrían realmente pagar salarios más altos? Al contestar esta pregunta, las instituciones deben
considerar el costo que implica el perder buenos empleados: contratar y capacitar a sus sustitutos,
pérdidas más altas en los créditos, una productividad inferior a la de los empleados antiguos y la
amenaza que causa el cambio del personal en la cultura institucional. Deben también considerar
los beneficios que unos empleados más motivados, eficientes y productivos podrían generar.
Para agregar valor a una institución, se debe diseñar un plan de incentivos financieros que logren
algunas o todas las metas siguientes.
l Alinear las metas del personal con las de la compañía: para lograr mayor productividad y
eficiencia las instituciones microfinancieras tienen que aumentar los ratios que miden su
gestión. No pueden darse el lujo de pagar a gerentes de diversos niveles para que éstos, a través
de halagos, manipulen al personal con el objetivo de lograr un buen desempeño. Alineando las
metas personales y corporativas, los incentivos financieros permiten mayor autonomía, de
manera que los empleados se motivan para lograr niveles más altos de desempeño. Por
ejemplo, si una institución microfinanciera se interesa en extender su alcance para llegar a los
clientes más pobres, no debería recompensar por el tamaño total de la cartera ya que esto
alienta implícitamente el otorgar créditos mayores.
l Vincular los costos institucionales y el desempeño: si una organización es sumamente
productiva, puede entonces permitirse el lujo de compensar adecuadamente al personal; pero
lo contrario es también cierto. Los incentivos financieros permiten a las instituciones
microfinancieras pagar más al personal cuando la organización tiene dinero extra para hacerlo,
lo cual reduce los riesgos institucionales y reduce el impacto producido por los ciclos de
pérdidas y ganancias.
l Establezca una comprensión mutua de las expectativas de desempeño: los planes de
incentivos financieros ayudan a aclarar las expectativas de desempeño y aseguran que exista
una comprensión común a lo largo de toda la organización, el personal se da cuenta de que
tiene que hacer lo más que puede con lo menos posible y que será recompensado por eso.
l Recompensar a quienes tengan un alto desempeño: a nivel individual, los incentivos
financieros compensan a los empleados que hacen el mejor trabajo.
l Retener a empleados de calidad: las recompensas financieras también juegan un papel
fundamental en la estrategia de una organización cuando se trata de retener a sus empleados
más destacados.
312
Para que los esquemas de incentivos financieros sean efectivos, deben ser aceptados por sus
potenciales beneficiarios. Si los empleados no están convencidos del esquema, éste no surtirá
efecto. Por consiguiente, un esquema efectivo de incentivos necesita ser transparente y equitativo.
La transparencia significa que:
l el personal debe comprender cómo se calcula el plan de incentivos, el sistema no debe ser muy
complicado;
l el plan debe contener principalmente (o exclusivamente) indicadores objetivos;
l las reglas no deben cambiarse arbitrariamente.
Para cumplir con el principio de equidad:

l un empleado promedio debe poder alcanzar las metas (o los estándares de referencia)
establecidas en el esquema, por lo menos en el mediano plazo;
l los empleados con mejor desempeño deben ser recompensados con bonos mayores y todos
los empleados deben reconocer esta relación entre el mejor desempeño y los bonos más altos;
l todos deben poder lograr una compensación mayor por trabajar mejor y con más dedicación;
l las diferencias entre los empleados que ganan más y los que ganan menos deben ser
razonables y adecuadas.
19.3 Tipos de esquemas de incentivos financieros
Esta sección considera brevemente ocho tipos diferentes de esquemas de incentivos financieros.
1. Los incentivos individuales: bajo un mecanismo individual de incentivos, hay un enlace
directo entre la remuneración y el desempeño individual. Sin embargo tales incentivos
pueden conducir a un enfoque cerrado y pueden reducir la motivación intrínseca de los
empleados o promover una competencia no saludable. Además, en algunas situaciones es
difícil distinguir correctamente entre el desempeño individual y el desempeño de grupo, lo
cual dificulta diseñar e implementar un esquema que sea transparente y justo. Los esquemas
individuales de incentivos se usan sobre todo para los responsables de créditos.
2. Los incentivos basados en el trabajo de equipo: los esquemas de incentivos de grupo
tratan de fomentar la cohesión del personal, la cooperación y el trabajo de equipo. Uno de los
riesgos más importantes de tales esquemas es el efecto de ganar sin trabajar: si el pago
individual depende del desempeño del grupo completo, hay una tentación enorme de reducir
la contribución individual. Los esquemas de incentivos de grupo se usan sobre todo para
recompensar las actividades basadas en sucursales como la movilización de ahorros.
3. Planes de compra de acciones para empleados: por su efecto simbólico positivo e
inspirador, estos planes pueden ser herramientas atractivas para motivar a los empleados. A
través de estos planes, los empleados se convierten en dueños, de esta manera debería ser más
fácil para ellos adherirse a los intereses de la organización. El hecho de que el empleado sea
dueño de una acción promueve la lealtad personal, pero tiene el riesgo asociado al desempeño
de las acciones de la compañía. Para que un plan de compra de acciones sea efectivo, los
empleados compran generalmente acciones que la compañía asocia a un ratio o índice
predeterminado. Si la institución prospera, puede ser un incentivo importante, pero si no
prospera, disminuye el valor de la inversión que hicieron los empleados y éstos pueden perder
313
dinero. Hasta la fecha, se han implementado pocos planes de este tipo en el sector de las
microfinanzas (generalmente en el periodo de la conversión de una ONG a una institución
financiera regulada). En tales casos resulta un instrumento útil para ampliar la base de socios
accionistas y para recompensar a los empleados por el tiempo y esfuerzo que han invertido
durante las etapas de desarrollo de la organización.
4. Participación en los beneficios: en los esquemas de participación en los beneficios, los
empleados reciben bonos anuales vinculados a la rentabilidad de la compañía. Cuanto más
gane la institución, más ganarán los empleados. Estos esquemas aumentan el sentido de
identificación con la organización y reducen las barreras entre empleados y gerentes. Para
fortalecer la retención del personal, los empleados más antiguos pueden ganar más que los
recién contratados, por ejemplo, después de 3 años reciben un 25% de un monto
determinado, un 50% después de cinco años, y un 100% al cabo de diez años. Pero los
esquemas de participación en los beneficios tienen también algunos problemas potenciales.
El vínculo entre el desempeño de un empleado y la recompensa es muy débil. Los empleados
no pueden ejercer un control directo sobre la generación de beneficios anuales, y los
problemas de los que “ganan sin trabajar” surgen inevitablemente. Para el personal de campo,
estos obstáculos se pueden superar en parte si la participación en las ganancias ocurre a nivel
de sucursal en lugar de toda la institución.
5. Compartir las ganancias por ahorro: este esquema se centra en el aspecto de compartir.
Los empleados tienen la responsabilidad de encontrar formas para ahorrar dinero a la
compañía, buscando proveedores a menor costo, ahorro de capital, de materiales y de
energía, o aumentando la productividad. Entonces la compañía comparte los beneficios de
las ganancias con los empleados, generalmente 50 - 50.
6. Pensiones: otra recompensa financiera puede ser una pensión o cualquier otra contribución
de seguridad social que una compañía otorgue a sus empleados. Generalmente, los beneficios
de la pensión y las contribuciones suben de acuerdo a la duración del contrato, por lo que
ayudan a reducir la deserción y atraen una fuerza de trabajo más estable. Los planes de
beneficios inteligentes pueden ayudar también a aumentar la motivación y a reducir la
deserción del nivel intermedio de gerencia, un recurso generalmente escaso en microfinanzas.
7. Bonos especiales: los incentivos financieros no tienen que basarse solamente en las
fórmulas de desempeño. Las organizaciones también pueden ofrecer bonos especiales a
ganadores de concursos individuales o entre sucursales, por ejemplo, los empleados con ideas
más innovadoras. Otro ejemplo es un concurso para “resolver problemas”, en donde los
empleados proponen sugerencias para solucionar problemas concretos. Los que escriben la
sugerencia más original, más graciosa o mejor concebida ganan un bono. Se pueden usar
también bonos especiales para recompensar el servicio al cliente (bonos que pueden ser
destinados a individuos o a grupos). Lo anterior podría basarse en la calidad y en la cantidad
de los comentarios, escritos o verbales, canalizados a través del sistema de sugerencias. Este
último recompensaría al personal de la sucursal sobre la base de los resultados de encuestas
esporádicas sobre la satisfacción del cliente. Los bonos especiales tienen mucho valor porque
no llegan a verse como derechos adquiridos y porque, por menos dinero, pueden generar
más entusiasmo que los esquemas permanentes de incentivos.
8. Pagar por el conocimiento: bajo este enfoque, en vez de aumentar los sueldos promoviendo
a personas a nuevas posiciones, los empleados tienen la oportunidad de aumentar su salario
aprendiendo a realizar varios trabajos, lo cual los hace más flexibles y más útiles.
314
Recuadro 19.2 Esquemas graduales frente a esquemas lineales

En la práctica, un porcentaje significativo de los esquemas de incentivos se implementan
en etapas que se usan como activadores para decidir si se paga un bono o qué tipo de
bono se va a pagar. Por ejemplo, una institución microfinanciera que paga a sus
responsables de créditos un bono mensual sobre su “cartera en mora”, podría otorgar los
bonos según lo que se especifica en el cuadro siguiente:
El principal argumento a favor de los esquemas graduales o por CARTERA BONO ($
etapas es su simplicidad. Se puede transmitir un mensaje EN MORA EE.UU.)
simple y fácilmente comprensible con un pequeño cuadro:
“esto es lo que nos gustaría que usted haga”. No hay >4% 0
necesidad de hacer ningún cálculo complicado y es fácil <4% 20
introducir y comunicar cualquier cambio en el esquema. Pero
<3% 40
la virtud de la simplicidad puede también convertirse en una
desventaja. Según esta estructura, los responsables de <2% 80
créditos son propensos a mantener niveles de cartera en mora
justo bajo el 2 % pero no mucho más bajo, ya que no recibirían ninguna compensación
adicional por el trabajo extra que invariablemente harían para lograr una cartera en mora
inferior. Bajo un esquema gradual como éste, los empleados desearán mantener su
desempeño cerca de cualquier nivel que encuentren alcanzable.
La solución para este problema sería introducir más etapas, pero cada etapa adicional
reduce la simplicidad del esquema. De esta manera, muchas instituciones prefieren usar
un esquema lineal en vez del esquema gradual o por etapas. Los esquemas lineales se
basan en una fórmula simple, como: B = a * X, donde “B” es la cantidad de bono ganado,
“a” es un resultado medible, por ejemplo, el número de créditos otorgados y puede tener
un valor monetario, como 2 dólares por cada crédito desembolsado. Si un responsable de
créditos desembolsa 20 créditos en un período definido (ej. un mes) ganaría un bono de
40 dólares.
B = (2 dólares por crédito desembolsado * 20 créditos) = 40 dólares
Con un sistema lineal, hasta los cambios más pequeños en el resultado que logran los
empleados tienen un impacto económico perceptible para ellos. Por consiguiente, los
empleados tienen un incentivo para mejorar su desempeño en todo momento, y no sólo
cada vez que están cerca de alcanzar una nueva etapa. Sin embargo, dependiendo de la
fórmula elegida, los esquemas lineales pueden ser difíciles de entender por los
empleados, y el efecto multiplicador de estos esquemas podría perderse.
19.4 Incentivos para diferentes grupos ocupacionales
La mayor parte de la atención que se dá al esquema de incentivos financieros se centra en los

responsables de créditos o en los agentes de campo. Pese a que estos empleados son quienes
generan ingresos para la institución, no son los únicos que pueden beneficiarse de las
recompensas. Esta sección ofrece un breve resumen de esquemas de incentivos para diferentes
grupos ocupacionales.
315
Personal de crédito
Los esquemas de bonos para los responsables de créditos incluyen generalmente variables como
el tamaño de la cartera y el número de créditos (en cada una de estas categorías, se consideran los
valores más altos y más bajos). Además, existe normalmente un parámetro de calidad de la cartera
como la cartera en mora, más allá del cual no se pagan incentivos. Otros criterios se pueden
agregar si es necesario, como el porcentaje de nuevos clientes. La experiencia con los esquemas de
incentivos para responsables de créditos sugiere lo siguiente:
l los sistemas lineales son mejores que los sistemas graduales o por etapas (véase el recuadro 19.2);
l los techos de los bonos comúnmente generan incentivos negativos;
l es mejor usar niveles de referencia en vez de definir niveles máximos de desempeño (véase el
cuadro 19.3);
l los retrasos deben ser fuertemente penalizados.
Para el resto del personal involucrado en el proceso del crédito (como el personal de apoyo, los
procesadores de datos, los supervisores, etc.) es aconsejable alinear sus incentivos directamente
con los de los responsables de créditos, pagándoles una cierta proporción del conjunto total de
incentivos que éstos reciben.
Recuadro 19.3 Niveles de referencia del desempeño

Los niveles de referencia del desempeño son el instrumento principal para calibrar las
fórmulas del bono y para evitar los pagos excesivos de bonos. En lugar de buscar el
“mejor” nivel posible de un resultado (real o hipotético), una institución microfinanciera
determina lo que considera que es un “sólido” nivel de desempeño. Por ejemplo, para
los responsables de créditos con experiencia, contratados para los créditos individuales,
un resultado mensual de 50 créditos podría ser razonable, una cartera vigente de 400
créditos y una cartera en mora del 2 %. Estos valores pueden fijarse en una fórmula de
bonos como valores principales contra los cuales comparamos el resultado real de
cualquier responsable de créditos. Dependiendo de si los niveles individuales de
desempeño están por arriba o por debajo de los valores de referencia, los bonos
correspondientes serán más altos o más bajos que el “bono de referencia”.
Personal encargado de la movilización de depósitos

La movilización de depósitos plantea algunos retos para el diseño del esquema de incentivos. A
diferencia de la entrega del crédito, es difícil identificar las contribuciones individuales en la
promoción de ahorros, de esta manera la responsabilidad se convierte en un problema. Al mismo
tiempo, hay beneficios sustanciales provenientes del trabajo en equipo para la movilización de
depósitos, por lo que lo ideal sería que los esquemas de incentivos alienten la cooperación entre
los miembros del equipo.
Un esquema apropiado de incentivos para la movilización de depósitos podría basarse en el trabajo
de equipo, con un desembolso mensual o trimestral para recompensar inmediatamente los esfuerzos
positivos. Puede incluir variables como: a) el incremento neto en el número de cuentas para impedir
su concentración en cuentas nuevas solamente, sin cuidar el buen servicio a los clientes actuales; y b)
316
el saldo de depósitos al final del período. El bono de grupo podría pagarse a los empleados de
acuerdo con su salario básico o dividido equitativamente para promover el espíritu de equipo.
Estos esquemas de incentivos pueden combinarse de manera provechosa organizando concursos
entre sucursales. Estos concursos entre sucursales medirán el desempeño con un número de
variables y luego recompensarán a las mejores sucursales, a las que hayan mejorado en mayor
medida o a los empleados que muestren un buen desempeño de manera consistente.
Mandos medios
Los gerentes de sucursales u otros mandos medios son probablemente menos numerosos en
microfinanzas. Dado el papel especial que desempeña este grupo ocupacional para dirigir la red de
operaciones descentralizadas en la sucursal, es sorprendente que la mayoría de esquemas de
incentivos para los mandos medios, si es que existen, son poco creativos.
Debido a que los mandos medios se contratan con una planificación a más largo plazo, no es
conveniente darles los mismos incentivos de corto plazo como se hace con los responsables de
créditos. En efecto, hay una buena razón para pagar sueldos básicos decentes y un componente de
bono reducido en el paquete total de compensación, pero hay un rol para la variable, el elemento
relacionado con el desempeño.
Para atender el rol operativo de los gerentes de sucursal, una parte de sus incentivos deben estar
vinculados con el desempeño de sus subordinados, pagando a los gerentes un porcentaje de los
bonos totales recibidos por los miembros de su personal. Esta disposición, además de otorgar una
recompensa especial a los gerentes de las sucursales más grandes, alienta también a los
supervisores a administrar el esquema de incentivos. Los gerentes deben poder ayudar al
personal a entender cuánto pueden beneficiarse si otorgan un crédito adicional o si recaudan un
pago adicional, y luego ayudar a los responsables de créditos a lograr estas metas.
Por su rol gerencial, los gerentes de sucursal deben participar en los beneficios sobre la base de los
beneficios obtenidos por su sucursal. Los mandos medios tienen un impacto considerable en la
rentabilidad global, así es que deben recibir incentivos para controlar los costos y estimular una
productividad mayor. Las metas adicionales podrán incluir la participación en el mercado, el
crecimiento y otras áreas que estén definidas en el plan de negocios de la sucursal. Finalmente, una
evaluación subjetiva podría agregarse para considerar las habilidades para la gestión de recursos
humanos, para lo cual las evaluaciones de desempeño de abajo hacia arriba podrían resultar útiles.
Los pagos trimestrales o semestrales serán los más apropiados. Los gerentes necesitan concentrar
su atención, simultáneamente, en dos horizontes de tiempo diferentes. Optimizar el desempeño
de la sucursal requiere de una planificación cuidadosa a mediano plazo, mientras que la
maximización de los resultados en las operaciones diarias de la sucursal es una meta a corto plazo.
Los pagos trimestrales o semestrales son un compromiso que evita un énfasis indebido en
cualquiera de estas metas.
Alta gerencia
Los esquemas de incentivos elaborados para la alta gerencia de microfinanzas son aún menos
frecuentes que los que son destinados a los mandos medios. Una explicación para esto puede ser
que se supone que los gerentes generales se comprometen en la planificación de largo plazo y en la
317
formulación de estrategias, que son tareas que no encajan en los esquemas de incentivos estándar.
Además, el desempeño de la alta gerencia es difícil de medir. No obstante, algunas organizaciones
han comenzado a diseñar esquemas de incentivos para este nivel de gerencia.
Generalmente, el peso de los bonos en el total de la compensación ejecutiva debería ser menor,
por ejemplo de 10 a 20 %, y los pagos se harían una vez al año. Se espera que en el futuro haya más
datos y modelos para la compensación relacionada con el desempeño de la alta gerencia en las
instituciones microfinancieras, así como para los miembros de la junta directiva.
En efecto, no existe una apreciación estándar universal de los esquemas de incentivos. Algunas
instituciones microfinancieras, como PRODEM en Bolivia, han eliminado los incentivos
individuales porque consideraron que debilita la cultura institucional. La investigación sobre
incentivos sugiere que es de sabios moverse cautelosamente y monitorear los efectos
continuamente (véase el recuadro 19.4).
Recuadro 19.4 ¿Qué dicen los escépticos acerca de los incentivos?

¿Es cierto que las personas harán un mejor trabajo si se les promete algún incentivo?
Algunos críticos sostienen que no. En un artículo publicado en el Harvard Business
Review titulado “Why Incentive Plans Cannot Work” (¿Por qué los planes de incentivos
no funcionan?), Alfie Kohn sostiene que “de hecho, las recompensas debilitan los
propios procesos que pretenden reforzar” y enumera seis razones por las cuales las
recompensas fallan.
1) Las recompensas rompen o quebrantan las relaciones: la forma más segura para
destruir una cooperación y, por consiguiente, la excelencia administrativa, es obligar
a las personas a competir para obtener recompensas o reconocimientos o clasificarlos
por rangos unos contra otros. Por cada persona que gana, hay muchos otros que
llevan en sí mismos el sentimiento de la derrota, y cuanto más se publiquen estos
premios en avisos, boletines de prensa, etc., más perjudicial se vuelve su impacto.
2) Las recompensas ignoran las razones: para solucionar problemas en el lugar de
trabajo, los gerentes deben entender cuál fue la causa. Sin embargo, el hecho de
confiar en los incentivos para aumentar la productividad no resuelve los problemas
latentes más importantes y, por tanto, no provoca cambios significativos. Muchas
veces los gerentes utilizan los sistemas de incentivos como un sustituto para dar a los
trabajadores los elementos que se necesitan para hacer un buen trabajo (ej., buena
retroalimentación, apoyo social, espacio para la autodeterminación).
3) Las recompensas castigan: el hecho de señalar a las personas que hacen algo bien y
recompensarlas por ello no es muy diferente al hecho de descubrir a las personas en
alguna falta y amenazarlas con castigarlas si lo hacen de nuevo. Cuando los gerentes
recompensan ciertos comportamientos, manipulan a sus subordinados, y es probable
que esta experiencia de control se convierta en un efecto punitivo con el paso del
tiempo.
4) El pago no es una motivación: no existe una base firme para suponer que el hecho de
pagar más a las personas las alienta a trabajar mejor o incluso a trabajar más en el
largo plazo. Todos los años se les pregunta a los empleados qué es lo que les motiva y
todos los años contestan lo mismo: el sentido del cumplimiento al realizar el trabajo,
el reconocimiento de los compañeros y de la alta gerencia, el tener un plan de carrera,
el apoyo de la gerencia y (en el quinto o sexto lugar en la lista) el pago.
318
5) Las recompensas desmotivan a tomar riesgos: cuando se anima a las personas a

pensar en lo que van a obtener al comprometerse en una tarea, piensan menos en
tomar riesgos y explorar posibilidades. Si se le dice a la gente que su ingreso depende
de su productividad o de la evaluación de su desempeño, sólo pensarán en esos
temas (resultados). Algunas veces manipularán la conclusión de las tareas o hasta
tendrán algún comportamiento poco ético o ilegal, justamente para obtener estos
resultados.
6) Las recompensas debilitan el interés: cuanto más énfasis pone un gerente en lo que
un empleado puede ganar por hacer un buen trabajo, menos interés y menos atención
pondrá el empleado en el trabajo en sí. Si la meta es la excelencia, ningún incentivo
artificial podrá compararse al poder de la motivación intrínseca.
A continuación algunos argumentos que los críticos de Kohn emitieron como respuesta a
sus afirmaciones.
l “Las recompensas refuerzan el esquema de ganar-ganar. El objetivo de un plan de
incentivos no es 'controlar o manipular' como pretende Kohn. Es para centrar
esfuerzos y recompensar la mejora en el desempeño. Los planes de recompensas
surten efecto cuando están bien diseñados y sobre bases sólidas.” ~ L. Dennis
Kozlowski
l “El problema no es que los incentivos no funcionen; es que trabajan demasiado bien.
Lo que Kohn dice es absolutamente cierto: si se desea el trabajo en equipo y la
compensación y el plan de incentivos recompensa solamente resultados individuales,
entonces el plan generará resultados contraproductivos. Sin embargo, un plan de
incentivos bien diseñado que recompensa la productividad del equipo, no sólo evitará
tal comportamiento improductivo sino que inducirá también a la cooperación del
empleado.” ~ Donita S. Walters
l La pregunta no es “¿cómo diseñamos nuestro sistema de incentivos para obtener un
comportamiento deseado?” sino más bien “¿qué rol, si lo hubiera, debería tener la
compensación y los incentivos? ” ~ Andrew M. Lebby
Fuente: adaptado de Kohn (1993).
19.5 Puntos clave para el diseño de esquemas de incentivos financieros
Las instituciones microfinancieras que se encuentran preparadas para implementar o rediseñar un

esquema de incentivos basado en el desempeño deben estudiar y analizar los siguientes aspectos.
l El tiempo: en general, los nuevos empleados no deben ser elegibles para participar en un plan
de incentivos financieros hasta que hayan recibido suficiente capacitación, aproximadamente
seis meses después de haber ingresado a la organización. Antes de eso, deben recibir
solamente un sueldo fijo.
l La simplicidad: los indicadores cruciales en el esquema de incentivos deben limitarse a esos
pocos factores que realmente tienen importancia. Es preferible no seleccionar más de cinco
variables (e incluso menos). En microfinanzas, el tamaño y la calidad de la cartera son
elecciones obvias, pero para el caso de la alta gerencia pueden también considerarse los
factores institucionales como la rentabilidad, el número de clientes y el movimiento o rotación
del personal.
319
l Evitar derechos adquiridos: el pago del incentivo no motivará el desempeño si los

empleados lo consideran como un derecho adquirido. Debe haber una clara comprensión de
que el pago del incentivo se realiza de acuerdo al desempeño del individuo (o del grupo)
durante el período en que se otorga el bono. La fórmula del incentivo debe ser elástica, por
ejemplo debe ser muy sensible para reaccionar rápidamente a los cambios en los resultados,
por tanto, los empleados recibirán diferentes bonos cada mes, lo cual reduce el riesgo de una
mentalidad de subsidio.
l El peso del bono en la remuneración total: es importante evitar los extremos. Si la porción
variable del sueldo mensual o trimestral es demasiado grande, crearía demasiada
incertidumbre en los empleados. Como consecuencia, los que buscan los riesgos extremos
serían atraídos por el trabajo, lo que obviamente no es lo mejor para las instituciones
microfinancieras. Por otra parte, si el incentivo es muy pequeño, el sistema de bonos no
afectará el comportamiento de los empleados, lo cual tampoco es bueno. En la práctica, el
peso de los bonos para los responsables de créditos debe extenderse aproximadamente del 20
al 50 % de la compensación total en los esquemas efectivos de incentivos.
l No más ajustes por mérito al salario básico: desde el momento en que se adopta el
esquema financiero de incentivos como componente primario del paquete de
compensaciones de una organización, su introducción significará que los sueldos básicos de
las personas del mismo nivel en la organización debe ser aproximadamente el mismo.
l La pertinencia: los incentivos deben recompensar a las personas por los logros que están
dentro de su área de acción y por la conducta sobre la cual tengan influencia de manera directa.
l Las metas realistas: el conjunto de los objetivos debe ser realizable y medible. No se puede
seleccionar una variable que todos la califican como importante, como el servicio al cliente,
pero nadie sabe cómo medirla, o ponerse metas tan altas que no puedan ser alcanzadas.
l No deben ser un gasto: un esquema de incentivos bien diseñado debe contribuir a la
rentabilidad; no debe ser considerado como un gasto. Los incentivos deben conducir a un
mejor desempeño. El excedente financiero resultante es entonces compartido entre la
organización y los empleados que contribuyeron en el trabajo para que se logre este excedente.
Si un esquema de incentivos no cubre sus costos quiere decir que ha sido mal diseñado.
l Hecho a la medida: los esquemas de incentivos deben estar totalmente integrados en la
organización, lo cual quiere decir que se adaptan a la cultura de la institución, a la clientela, a
los productos y a los procesos. En este caso no se aplica el dicho “una misma talla sirve para
todos”, tienen que diferenciarse de acuerdo a la organización.
l Ajustar cuando sea necesario: la gerencia debe revisarse periódicamente todos los
mecanismos de incentivos para entender: a) ¿cuáles son los incentivos que motivan a la gente a
concentrar más su atención?; y b) ¿qué están alentando a la gente a hacer? Hasta el esquema
más cuidadosamente diseñado puede tener algunos efectos secundarios inesperados y quizá
indeseables. Además, las instituciones microfinancieras operan en ambientes dinámicos que
necesitan cambios en sus operaciones y productos. Invariablemente, tales cambios también
tendrán efectos en los esquemas de incentivos. Los esquemas de incentivos ajustables
(flexibles) permiten también que las instituciones microfinancieras puedan recompensar por
prestar atención a las prioridades actuales: este año la organización puede estar sufriendo
problemas de recuperación de pagos, pero el año próximo, el crecimiento puede ser su
prioridad.
320
1. Los incentivos no financieros pueden ser aún más poderosos que los financieros.
2. Los incentivos pueden promover o debilitar su cultura institucional.
3. El propósito fundamental del incentivo es promover la autonomía.
4. Los responsables de créditos no son los únicos que pueden beneficiarse de los
incentivos. Los incentivos pueden motivar el desempeño en todos los niveles de la
institución.
5. Un esquema de incentivos debe ser justo y transparente.

u M. Holtmann (s. f.): “Designing incentive schemes”, en: MicroSave Briefing Note No. 15
(MicroSave), disponible en: http://www.microsave.org.
u M. Holtmann (2001): “Designing financial incentives for loan officers: Handle with care!”,
en: MicroBanking Bulletin No. 6.
u M. Holtmann y M. Grammling (2005): Toolkit for designing staff incentive schemes, disponible en:
http://www.microsave.org.
321
20. Nuevas tecnologías

Las instituciones microfinancieras necesitan encontrar formas rentables para prestar servicios al
gran mercado de la gente de bajos recursos. Ya que estas instituciones sólo llegan a un pequeño
porcentaje de potenciales clientes, la pregunta de cómo expandir su alcance de manera sostenible es
de gran importancia. La tecnología es una posible solución para agilizar el funcionamiento de
servicios, incrementar o mejorar resultados y ampliar o profundizar su acceso.
Las nuevas tecnologías, que están transformando el sector de los servicios financieros, presentan
importantes oportunidades para las microfinanzas. Algunas instituciones microfinancieras, incluso
las que sirven a los clientes más pobres, ya usan eficazmente la tecnología. Otras, sin embargo, se
resisten a aplicar nuevas tecnologías. ASA en Bangladesh, una de las instituciones microfinancieras
más eficientes en el mundo, confía en cálculos y sistemas simples, hechos manualmente.
Dado que la tecnología es cara y que las instituciones microfinancieras quieren reducir costos,
¿por qué escoger la automatización? Las dos razones más importantes son: para aumentar la
eficiencia y para mejorar la satisfacción de los clientes. Las tecnologías nuevas pueden
producir mejoras en la eficiencia a través de la optimización de los sistemas, la reducción de los
errores y la disminución de los costos salariales. Las tecnologías facilitan también la entrega del
servicio y pueden ofrecer a los clientes más flexibilidad y más conveniencias. Además, la
tecnología tiene el potencial importante de permitir a las instituciones microfinancieras extender
su alcance hacia nuevos desafíos como las zonas rurales o las zonas afectadas por conflictos,
donde por razones de seguridad del personal, de escasa infraestructura o de baja densidad
poblacional, la entrega del servicio no ha podido ser sostenible.
Este módulo responde a cuatro preguntas:
1. ¿Cuáles son las nuevas tecnologías disponibles para las instituciones microfinancieras?
2. ¿Qué ventajas ofrecen las nuevas tecnologías?
3. ¿Cuáles son las desventajas de las nuevas tecnologías?
4. ¿Cómo puede una institución microfinanciera implementar nuevas tecnologías?
20.1 ¿Cuáles son las nuevas tecnologías disponibles para las instituciones
microfinancieras?
Las principales instituciones microfinancieras han estado experimentando con nuevas tecnologías
durante más de una década. Basándose en esas experiencias, la presente sección resume los
beneficios que pueden aportar las siguientes tecnologías a las instituciones microfinancieras:
l los asistentes digitales personales;
l las tarjetas inteligentes y las tarjetas de crédito;
l los cajeros automáticos;

u Campion y Halpern (2001).
322
l los terminales de puntos de venta;

l la banca basada en teléfonos celulares (móviles);
l los biométricos;
l la respuesta de voz interactiva;
l las tecnologías de credit scoring;
l las telecomunicaciones e Internet.
Asistentes digitales personales (PDA - Personal Digital Assistants)

Tal como se muestra en el recuadro 20.1, los asistentes digitales personales permiten a un
responsable de créditos llevar el sistema de información de la institución al campo. Un PDA es
una computadora pequeña con memoria limitada que descarga la información diaria que maneja
un responsable de créditos. Un PDA que funciona con pilas, tiene un programa de cómputo que
almacena y analiza registros de créditos, planillas de registro de empleados y principales funciones
matemáticas, todo esto reduce los riesgos asociados a los errores de computación y a la
transferencia manual de datos de un libro de registros a otro.
Quizá lo más importante es que un PDA permite que los responsables de créditos lleven a cabo
análisis automatizados de créditos en campo, usando un esquema estructurado de decisiones para
obtener las decisiones sobre el crédito. Un PDA es más apropiado para las metodologías de
crédito individual, ya que permite a los responsables de créditos utilizarlo para otorgar créditos en
un solo día, en lugar de tener que hacer otro viaje adicional para desembolsar los fondos después
de un largo análisis en la sucursal. Los ahorros de tiempo brindan a la institución la oportunidad de
vender productos y servicios a otros potenciales clientes y finalmente aumentar la productividad.
Un PDA no es una solución autónoma de eficiencia. La tecnología depende del acceso a la
información del cliente, de manera que la implementación exitosa requiere de la integración con el
sistema de gestión de la información de la institución. La integración completa permite también a
los responsables de créditos generar informes crediticios y otras declaraciones directamente desde
el software del PDA. En resumen, el PDA moderniza el trabajo del responsable de créditos
concentrando los datos del cliente y del mercado en un pequeño dispositivo que tiene la capacidad
de manejar y analizar esa información.
Tarjetas inteligentes y tarjetas de crédito

Una tarjeta inteligente tiene el mismo aspecto que una tarjeta de débito o de crédito común y
corriente, pero un microchip reemplaza (o a veces complementa) su banda magnética. Un
microchip puede almacenar información hasta 800 veces más que una banda magnética, por eso la
tarjeta inteligente de manera simultánea puede almacenar información de la cuenta, información
personal (ej.: salud, seguro, identificación personal vía biometrías) y la información del
consumidor (ej.: pertenencia y asociación a clubes, patrones de compra). También puede
administrar transacciones monetarias y funcionar como una tarjeta de débito y/o tarjeta de
crédito. Una ventaja importante de las tarjetas inteligentes en comparación con otras tecnologías
de tarjetas es que pueden llevar a cabo transacciones fuera de línea, de modo que no es necesario
que el cliente tenga conexión permanente a un teléfono o a Internet.
323
Recuadro 20.1 Experiencias de las instituciones microfinancieras

con la tecnología de los asistentes digitales personales (PDA)
En el año 1999, Compartamos y FinComun de México fueron las primeras en implementar la
tecnología de los asistentes digitales personales (PDA). Desde entonces su uso se ha
difundido. La satisfacción de las instituciones microfinancieras con los PDA ha variado y ha
rescatado muchas lecciones acerca de las condiciones bajo las cuales la tecnología puede
ser viable. A continuación se analizan algunas situaciones puntuales.
ADOPEM en la República Dominicana registró mejoras importantes: mejoró
significativamente la retención de clientes y el número de días entre la solicitud y el
desembolso bajaron de cinco a dos; los gastos administrativos se redujeron en un 60 % y los
gastos de registro de datos disminuyeron en un 50 %; la carga de solicitudes atendidas por
cada responsable de créditos y otras medidas de productividad aumentaron casi en un 35 %.
En México, Compartamos suspendió el uso de los PDA luego de decidir que tenía otras
prioridades y admitir que la tecnología no había funcionado eficazmente. La gerencia cree
que pudo haber implementado los PDA demasiado temprano, cuando las herramientas de
desarrollo del software no estaban aún lo suficientemente probadas. También tuvieron
tropiezos con la interfase entre los PDA y su sistema de gestión de la información. Este
problema también se presentó en otras instituciones microfinancieras.
SKS Microfinance en India implementó los PDA para registrar datos de transacción durante
las reuniones de los grupos. Después de ahorrar solamente unos cinco minutos por cliente en la
reunión cliente-agente (una mejora del 10 al 12 %), SKS dejó de utilizar los PDA. La gerencia de
SKS cree que la herramienta ha reducido la posibilidad de errores de fraude, pero no ha podido
cuantificar este impacto. La transferencia electrónica de datos mejoró la exactitud de la
información disponible en la gerencia, pero debido a que SKS ya tiene un sistema sofisticado de
gestión de la información, las mejoras en el tiempo no fueron tan grandes.
En Banco Solidario de Ecuador y BanGente de Venezuela, el programa PortaCredit de
ACCION permitió que los responsables de créditos desembolsaran un nuevo crédito en casi
la mitad del tiempo que tomaba hacerlo usando la metodología tradicional. Los jefes de
sucursal tienen información más completa y precisa que facilita el proceso de aprobación de
créditos y disminuye el tiempo que requiere buscar y completar información en las
solicitudes. Además, se hicieron significativos ahorros en los costos operativos no
relacionados con el aspecto salarial. BanGente reportó ahorros de hasta 20 % debido a la
eliminación de material de oficina como papel, copiadoras, tinta de impresoras y carpetas de
archivo.
En SafeSave en Bangladesh, en una prueba piloto se estimó que el gasto directo de la
transacción por PDA es similar al de la entrada de datos manual y en papel, pero se espera que
la tecnología sea valiosa cuando se trate del control interno y de las ganancias del servicio. Al
utilizar un PDA para todo el personal que recoge la información y registra transacciones de
puerta en puerta, SafeSave eliminó de 3 a 4 horas diarias de trabajo dedicado al
procesamiento de datos y redujo el número de errores en el registro de transacciones a una
décima parte comparado con la frecuencia de errores en los sistemas basados en papel, lo que
le permite al personal dedicar más tiempo a los clientes y reducir el tiempo de espera del
cliente en las sucursales. La tecnología hizo posible también recortar a la mitad el tiempo
dedicado a procesar un crédito (de 2 días a 1 día) y aumentó el apego a las reglas del producto
impidiendo violaciones de proceso en las transacciones. La expansión futura dependerá, entre
otros factores, de la capacidad de la institución para mantener actualizada la tecnología.
Fuente: adaptado de Waterfield (2005), Barton y del Busto (2004) y Staele (2004).
324
La habilidad de la tarjeta inteligente para manejar la información referente al consumidor conlleva,

a largo plazo, muchas ventajas para las instituciones microfinancieras. Actualmente, estas
instituciones usan las tarjetas inteligentes como “libretas electrónicas de banco” que contienen la
información de la cuenta del cliente, como una tarjeta de compras fuera de línea, o como una
versión más segura de una tarjeta de cajero automático. Con el paso del tiempo, ésta tarjeta puede
establecer el patrón o perfil adquisitivo de cada cliente y esta información puede conducir al
desarrollo de un nuevo producto.
Si la tecnología de la tarjeta inteligente no esta aún fácilmente disponible o accesible, las tarjetas
de crédito son una alternativa que reduce el trabajo administrativo de la institución. Por ejemplo,
en lugar de solicitar un nuevo crédito comercial de 1000 dólares cada tres meses, un prestatario
con un buen historial de pago, podría tener una tarjeta de crédito con un límite de 500 dólares
mensuales (equivalente a una línea de crédito de 500 dólares por mes), eso le permite hacer
compras comerciales y elimina la necesidad de que un responsable de créditos tramite frecuentes
solicitudes de crédito.
Los cálculos de interés y las penalidades por mora son automáticamente procesados y sumados al
saldo de cada mes. Para las instituciones microfinancieras, este producto ofrece un crédito que
está hecho más a la medida de las necesidades del cliente que los créditos estándar, porque es el
cliente quien decide cuándo hacer uso de la línea de crédito, cuánto utilizar de esa línea en cada
ocasión y qué tan rápido terminar de pagar. En cualquier momento, el cliente puede escoger
rembolsar el saldo entero o simplemente la cantidad mínima mensual (generalmente cerca del 5 %
de la línea de crédito) o alguna suma intermedia.
Por ejemplo, si el crecimiento del negocio en enero es óptimo, el prestatario puede cancelar su
saldo entero de 375 dólares (si no ha usado todo su saldo disponible de 500 dólares), así no debe
pagar ningún interés. Si el negocio es lento, él puede decidir pagar sólo 250 dólares de los 375 que
gastó de su tarjeta de crédito y pagar intereses sobre los 125 dólares restantes. Pero si el negocio es
malo, él puede decidir pagar sólo 20 dólares, que equivale al cinco por ciento del total de su saldo
disponible de 500 dólares y pagar intereses sobre el resto. Las tarjetas de crédito, además de
aumentar la eficiencia de la institución, aumentan la flexibilidad de acceso al crédito de los clientes.
Cajeros automáticos (ATM – Automated Teller Machines)

Un cajero automático contiene dinero en billetes y el usuario puede retirar la suma que desee ya
sea de su cuenta bancaria o de crédito. El cajero automático está equipado con una pantalla de
computadora, teclado y un lector electrónico de tarjetas para realizar las transacciones. El usuario
debe poseer una tarjeta inteligente o de débito, el lector del cajero automático analiza la banda
magnética en la tarjeta para identificar al titular de la tarjeta y luego pide el número de
identificación personal correcto (PIN) para poder acceder a la cuenta.
El usuario puede hacer una variedad de transacciones, como retirar y depositar fondos, conocer el
saldo de su cuenta corriente y pasar el dinero de una cuenta a otra (ej., de una cuenta de ahorros a
una cuenta corriente, o de una cuenta corriente a una cuenta de crédito). Para sacar fondos, el
usuario teclea la cantidad de la suma que desea sacar y el cajero automático descarga los billetes.
Para depositar fondos, el usuario teclea la cantidad que desea depositar y la máquina acepta los
fondos en un sobre especial, que será procesado más tarde por un cajero humano.
325
El beneficio de un ATM es que los cajeros no tienen que estar presentes cuando la transacción
tiene lugar, lo cual reduce los costos en empleados y aumenta el horario de atención de la
institución. Un cajero automático también puede operar fuera de una sucursal, así en una ciudad
donde hay sólo una sucursal en el centro, los clientes que viven en las afueras pueden tener acceso
a un cajero automático localizado en un lugar de su conveniencia.
Sin embargo los cajeros automáticos presentan varios retos:
l las instalaciones tienen que ser modificadas para acomodar las máquinas;
l los cajeros automáticos necesitan estar protegidos físicamente, sobre todo cuando la
disponibilidad es de 24 horas;
l las tarjetas y los PIN tienen que seguir un procedimiento administrativo para su protección
frente al fraude interno y externo;
l los cajeros automáticos requieren mantenimiento y servicios de resolución de problemas a
cargo de compañías de soporte que sean confiables;
l la reposición de efectivo en los cajeros automáticos requiere seguridad, horario establecido y
billetes correctamente denominados;
l se deberá diseñar opciones para ayudar a los clientes analfabetos (véase el recuadro 20.2 con
un ejemplo de cómo una institución microfinanciera venció este reto);
l a menos que se usen tarjetas inteligentes, las máquinas tienen que estar conectadas a la base de
datos de la institución en todo momento, lo cual requiere una infraestructura confiable de
comunicaciones.
Recuadro 20.2 Tres ejemplos de cajeros automáticos en microfinanzas

PRODEM FFP, que sirve a 43.000 clientes que en su mayor parte viven en áreas rurales o
semiurbanas, ha instalado 20 cajeros automáticos inteligentes dentro de sus sucursales.
Estos cajeros son particulares, ya que incorporan lectores de huella digital para verificar la
identidad del cliente en vez de usar la tecnología de número de identificación personal (PIN).
También usan instrucciones de voz en tres idiomas para ayudar a los usuarios analfabetos o
semianalfabetos. El despliegue de la pantalla de tacto está codificado en colores para ayudar
los clientes a seguir las instrucciones verbales (ej., botón azul para los retiros, amarillo para
la información sobre la cuenta, etc.). PRODEM ha ahorrado cerca de 800.000 dólares al año
en gastos de acceso a Internet al usar las tarjetas inteligentes en vez de las tarjetas con
banda magnética que requiere conexión en tiempo real. Las tarjetas inteligentes reducen
también el riesgo de fraude en la oficina central de PRODEM, porque las tarjetas ya llevan los
últimos datos financieros del cliente. Para esta institución, el beneficio más importante de la
red de cajeros automáticos inteligentes fue la conveniencia para sus clientes y el aumento de
movimientos de depósitos.
BancoADEMI se asoció con A Toda Hora (ATH), un proveedor electrónico de servicios de
transferencia de fondos que maneja una red de 1.000 cajeros automáticos. Otros bancos
tienen cajeros automáticos apoyados por ATH, pero los titulares de tarjetas de débito de
BancoADEMI pueden usar cualquier cajero automático en el sistema. Los clientes pagan un
cargo de cerca a 0,20 dólares por la transacción, el cual es compartido por el dueño del
cajero automático y ATH. BancoADEMI compró e instaló sólo un cajero automático en su
oficina más grande para aprender más acerca de las operaciones de ese cajero, pero su
asociación con ATH le permitió ofrecer a sus clientes un acceso a los fondos por 24 horas por
medio de una amplia red de cajeros automáticos, así como también el servicio más
326
personalizado durante las horas de trabajo ya que el personal gasta menos tiempo en recibir
depósitos, hacer retiros y revisar saldos.
Con más de 110.000 clientes después de sólo cuatro años de operación, MEB Kosovo (hoy
Banco ProCredit) se acogió al sistema de cajeros automáticos para dar apoyo a su
congestionada red de 7 sucursales. Disponiendo de poco tiempo para efectuar una investigación
detallada, contrató a un integrador de sistemas, Compass Plus de Rusia, para diseñar e
implementar una red de cajeros automáticos con el fin de responder al aumento vertiginoso de la
demanda de los clientes y ofrecer servicios 24 horas. Debido a que la infraestructura de
comunicaciones regional era poco confiable, MEB prefirió el uso de conexiones inalámbricas
para el procesamiento de transacciones en sus servidores centrales. Para mayor seguridad,
instaló también cajeros automáticos de pared en lugar de los modelos de pié.
Fuente: adaptado de Whelan (2005).
Terminales de puntos de venta (POS – Point Of Sale)

Las terminales de puntos de venta son la parte más amplia de las redes electrónicas de pago,
pueden incluir cajeros automáticos y sistemas basados en Internet, y facilitar el uso de dinero
virtual (véase un ejemplo de una red a gran escala en desarrollo para el sector de las microfinanzas
en el recuadro 20.3).
Cada vez que los clientes usan tarjetas de débito o de crédito para hacer pagos a los vendedores
(almacenes o supermercados), están usando una terminal de punto de venta. Esto no requiere el
manejo de dinero en efectivo por el cliente o el vendedor, aunque las terminales de puntos de
venta pueden usarse para facilitar de igual manera las transferencias en efectivo. Por ejemplo, un
vendedor puede dar dinero en efectivo a un cliente después de haber recibido la confirmación de
la terminal del punto de venta de que se completó la transferencia de fondos de la cuenta corriente
del cliente a la cuenta corriente del vendedor. Las terminales de puntos de venta identifican y
verifican el cliente antes de autorizar la transacción, pero el hecho de contar efectivo, manejarlo y
almacenarlo son responsabilidad del vendedor.
Usando este enfoque, las instituciones financieras podrían trasladar un gran número de
transacciones bancarias regulares a los agentes minoristas, lo que reduce la acumulación de clientes
en las sucursales y libera al personal de la sucursal para realizar tareas más personalizadas. Se requiere
de algún esfuerzo inicial al implementar el sistema, principalmente, porque la institución financiera
debe asegurarse de que el vendedor maneja correctamente el dinero en su poder, pero ofrece un
importante valor a los clientes, quienes pueden hacer transacciones en el tiempo y lugar que mejor
les convenga. Sin duda, para tener éxito, la asociación debe también proveer valor al vendedor, ya
sea a través de un cargo por transacción o a través de ganancias generadas por cada cliente, que
además de hacer sus transacciones financieras, compre artículos al vendedor.
Hasta ahora, la experiencia de las instituciones microfinancieras con las terminales de puntos de
venta ha seguido el enfoque arriba mencionado. Sin embargo, algunas están considerando
también otro enfoque: el “servicio completo”. Este enfoque beneficia a las personas de menores
recursos porque podrá ofrecer los servicios bancarios completos a través de agentes minoristas u
oficinas de correo que están más cercanas a ellos. Además de los servicios de retiro en efectivo y
de depósito, el modelo de servicios completos permitirá a los clientes abrir cuentas nuevas y
solicitar igualmente créditos del agente minorista. La institución microfinanciera realizaría el
procesamiento, la evaluación y el monitoreo del crédito.
327
Recuadro 20.3 El eje principal de transacción de datos

para el sector de las microfinanzas
En agosto del año 2002, un consorcio de 8 instituciones (Company, Hewlett-Packard, Accion
International, Bizcredit, FINCA International, Grameen Technology Center, Freedom from
Hunger, Change Global y PRIDE AFRICA) se juntaron para determinar cómo se podría aplicar
la tecnología para lograr un progreso significativo en la escala de los servicios
microfinancieros. El equipo visualizó un sistema de extremo a extremo que crearía un enlace
entre los clientes microfinancieros y el sector financiero formal, ofreciendo puntos de acceso
más fáciles y más al alcance de los clientes. Además, el sistema proveería a las instituciones
microfinancieras de datos oportunos y precisos sobre las transacciones, lo cual permitiría
perfeccionar la gestión de riesgos, la segmentación del mercado y el desarrollo de un nuevo
producto.
Surgió entonces, en el sector de las microfinanzas, el concepto de “soporte para la
transacción de datos” y se prevé que éste dará soporte a una población de 100 a 250
millones de usuarios. Este proceso de soporte, parecido al de la tarjeta de crédito,
permitirá que las transacciones microfinancieras sean captadas en cualquier lugar y
transmitidas a los sistemas de apoyo, algo semejante a los sistemas de gestión de la
información de las instituciones microfinancieras, a las unidades centrales de
conmutación, a las agencias de referencia de crédito y a otros servicios y sistemas
financieros.
Desde que se formó el consorcio hace dos años y medio, el equipo ha construido y ha
hecho pruebas piloto del primer componente del “soporte para la transacción de datos”,
el cual se conoce como “Sistema de Transacción Remoto” o STR. El STR fue
desarrollado específicamente para las necesidades comerciales particulares de las
instituciones microfinancieras y para las zonas rurales donde la infraestructura es
limitada. La solución STR utiliza tarjetas inteligentes, terminales de puntos de venta,
una aplicación especializada del software para las mismas, un servidor de transacción
conocido como el servidor STR y las conexiones para la contabilidad de las instituciones
microfinancieras y los sistemas generales del libro mayor.
Actualmente, la solución STR permite tramitar pagos de crédito, así como también
depósitos de ahorros, retiros y transferencias. La solución aprovecha las conexiones
inalámbricas para transmitir transacciones de la terminal de punto de venta al servidor
STR, luego el acceso al Internet local para la aplicación del sistema de gestión de la
información. La solución trabaja tanto en línea como fuera de línea. Las transacciones
transmitidas fuera de línea son registradas y enviadas en un solo lote, disminuyendo el
tiempo requerido para completar la transacción. En cambio transmitiendo en línea, la
solución confirma los saldos de la cuenta antes de autorizar una transacción.
Desde enero del año 2004 hasta marzo del año 2005, el STR fue probado como
programa piloto en tres instituciones microfinancieras en Uganda. En una de ellas
(Uganda Microfinance Union), la solución STR fue probada a través de terceros quienes
actúan como “cajeros automáticos humanos” o extensiones virtuales de la institución,
brindando servicios financieros a los clientes. Los dos agentes actuales son
comerciantes locales que tienen diariamente liquidez financiera a través de sus
operaciones comerciales. Cada agente tiene una terminal para punto de venta y una
tarjeta inteligente de agente especial y generalmente las transacciones son manejadas
en línea. Los clientes de Uganda Microfinance Union (UMU) viajan donde un agente y
realizan transacciones financieras, las cuales son capturadas electrónicamente a través
de la terminal para punto de venta. El agente y el cliente intercambian dinero en efectivo
dependiendo del tipo de transacción financiera. Los límites máximos y mínimos se
328
establecen en el sistema como si estuvieran en un sistema de cajero automático para

controlar la cantidad de dinero que se retiró en un día de una determinada cuenta.
Cuando una transacción ocurre, el agente está distribuyendo y recogiendo efectivo y se
está ejecutando la transacción electrónica correspondiente en la institución
microfinanciera. Las cuentas del agente y del cliente son debitadas y acreditadas como
fue requerido en la transacción. Al ser realizada esta transacción dentro de la institución
financiera, no se requiere autorizaciones o aprobaciones adicionales. Al final del día,
todas las transacciones que se quedan en la terminal del punto de venta son enviadas
electrónicamente a la unidad final de STR a través de la red celular. Al ser los agentes
también clientes de UMU, los fondos son conciliados durante la noche por medio de los
procedimientos contables. El sistema de gestión de la información maneja la
transacción de la misma manera que lo haría un cajero.
Fuente: adaptado de Firpo (2005).
Banca a través del teléfono celular

Uno de los desarrollos tecnológicos más recientes para las microfinanzas es la banca móvil, en la
que se usa un teléfono móvil para ejecutar transacciones financieras. En muchos países en vías de
desarrollo, donde la cobertura de teléfonos móviles es alta y mucha gente cuenta con un teléfono
celular, la banca móvil resulta un mecanismo sumamente eficiente para la entrega del servicio
financiero. Podría ayudar a las instituciones microfinancieras a vencer la escasa infraestructura de
transportes y los riesgos de seguridad asociados al traslado y al movimiento del dinero en efectivo.
También podría reducir drásticamente la necesidad de sucursales adicionales.
Usando la tecnología móvil, la Sra. A puede hacer un pago efectivo al Sr. B; entonces el Sr. B carga
a su cuenta corriente y abona a la cuenta de la Sra. A comunicándose con su banco a través de su
teléfono móvil. Esta simple transacción elimina la necesidad de que la Sra. A tenga que ir
físicamente al banco o al cajero automático para depositar efectivo. Otro ejemplo de la utilidad
potencial de la tecnología en microfinanzas, es la manera en que la banca móvil alivia los
problemas de seguridad asociados previamente con los mecanismos del ahorro informal. Los
clientes se sentirán más cómodos entregando su depósito (o el pago de su crédito) a un
representante de la institución microfinanciera que ha venido a su negocio si el cliente recibe un
mensaje de texto en su teléfono celular, confirmando que el monto del pago correspondiente ha
sido instantáneamente acreditado a su cuenta.
Las soluciones de pago por medio del teléfono móvil ya funcionan en Zambia, en Sudáfrica y en
Filipinas y se están probando actualmente en varios otros países. El servicio brindado por una
compañía sudafricana, Wizzit, permite a los usuarios hacer transferencias de la cuenta y conocer
su saldo usando sus teléfonos celulares, retirar dinero en efectivo de cualquier tienda minorista y
de cajeros automáticos usando sus tarjetas de débito, y depositar fondos en cualquiera de las 2.600
sucursales de la Oficina de Correos o en las 800 sucursales de ABSA. En Filipinas, una compañía
de teléfonos celulares usa la banca móvil para brindar servicios de remesa de dinero (véase el
recuadro 20.4).
329
Recuadro 20.4 La banca móvil para brindar servicios de remesa

de dinero en Filipinas
En 1998, Smart Communications, la compañía telefónica móvil más grande de
Filipinas, introdujo el Smart Money, una cuenta electrónica de bolsillo que permite a los
suscriptores de Smart hacer transacciones financieras a través de sus teléfonos
celulares. En 2004, se comenzó a usar la cuenta para ofrecer un servicio de remesas
usando el SMS. Los filipinos que trabajan fuera del país pueden registrar sus pagos en
cualquiera de las instituciones asociadas a Smart, incluyendo Travelex Money Transfer,
Dax, Grupo CBN y otros. El socio envía luego un mensaje de texto al destinatario en
Filipinas, indicándole la transferencia. La transferencia se refleja automáticamente en
la cuenta móvil Smart del remitente y se puede acceder inmediatamente a los fondos
usando una tarjeta Smart Money en cualquier cajero automático en todo el país. Si el
destinatario no tiene una tarjeta Smart Money, puede recoger el dinero en cualquier
oficina Smart a nivel nacional o en cualquier oficina de los socios de Smart: los
restaurantes de McDonald's, los centros comerciales SM, las tiendas de empeño
Tambunting, las gasolineras SeaOil y, dentro de poco, las tiendas 7-Eleven. Para dar
seguridad al servicio, se verifica la identidad tanto del emisor como del receptor, en
ambos lados del proceso.
Fuente: adaptado de Conde (2004).
Tecnología biométríca
La tecnología biométrica mide las características físicas particulares de cada persona (como las
huellas digitales, el semblante o el patrón de voz) para reconocer y confirmar la identidad de la
persona. Aunque la tecnología es nueva, la creciente conciencia de que la seguridad de los datos es
muy importante apoya continuamente su adopción. Para algunas organizaciones, las soluciones
biométricas económicas pueden ser más convenientes y seguras que las contraseñas y los números
de identificación personal (PIN). El reconocimiento de la huella digital, por ejemplo, puede
reemplazar un número de identificación personal (PIN) de 4 dígitos con el equivalente a un PIN
de 300 dígitos.
El propósito general de las tecnologías biométricas es capturar información en la etapa de
inscripción para utilizarla en una posterior etapa de verificación. En el proceso de captura de la
información, el software asigna valores a una imagen biométrica y almacena estos valores en una
plantilla que requiere mucho menos almacenamiento que la imagen misma. Durante la
verificación, cuando el cliente inicia una transacción, el sistema analiza al cliente de manera
biométrica (por ejemplo, la imagen de retina, las huellas digitales, etc.), compara este análisis con la
plantilla almacenada y lo aprueba o lo rechaza. Envía este resultado al software del negocio para
seguir o detener la transacción del cliente. Una información de control se graba también para
registrar la comparación efectuada.
La identificación biométrica puede ser una opción para cualquier organización que use tarjetas
físicas, documentos, contraseñas, o números de identificación para asegurar datos almacenados
en formato electrónico en una computadora o en un cajero automático. Tomando en cuenta que
las aplicaciones biométricas pueden ser simples paquetes disponibles en tamaño estándar
utilizados para restringir el acceso del personal a los sistemas o archivos, la tecnología está
disponible para casi cualquier institución microfinanciera informatizada. Sin embargo, las
330
instituciones que quieren usar la tecnología biométrica para

salvaguardar transacciones bancarias individuales a través de su
red, tendrán que invertir mucho dinero en una implementación
más extensa.
En el cuadro 20.1, se comparan las tecnologías biométricas y se
explica por qué la tecnología de la huella digital está entre las
aplicaciones más comúnmente usadas.
Cuadro 20.1 Comparación de datos biométricos

Características Huellas Geometría Retina Iris Cara Firma Voz
digitales de la mano
Facilidad de Alta Alta Baja Media Media Alta Alta

uso
Razones de Sequedad, Heridas en Lentes Luz tenue Luz, edad, Cambio de Ruido,
error suciedad, la mano, lentes, firma catarro,
edad edad cabello clima
Confiabilidad Alta Alta Muy Muy alta Alta Alta Alta

alta
Aceptación Media Media Media Media Media Media Alta

del usuario
Nivel de Alto Medio Alto Muy alto Medio Medio Medio

seguridad
requerido
Estabilidad a Alta Media Alta Alta Media Media Media

largo plazo
Fuente: Liu y Silverman (2001).
Respuesta de voz interactiva (IVR – Interactive Voice Response)

La tecnología IVR permite pedir información a un sistema automatizado o dirigir un negocio por
medio de un sistema automatizado, con sólo hablar por teléfono o introducir información por
medio de un teclado numérico. El que llama oye una voz grabada dando la información en vez de
tratar con una persona real. En una institución microfinanciera, la voz registrada le dice a la persona
que llama que presione “1” para darle información sobre los productos, “2” para encontrar la
sucursal más próxima, o “3” para escuchar información sobre la cuenta. Si la persona presiona “3”,
tendrá que marcar su número de cuenta y su contraseña (o PIN), luego, el sistema de voz le brinda el
saldo de crédito, el monto del siguiente pago, la fecha de vencimiento o la historia reciente de la
transacción. Se le puede cargar al cliente el costo de una llamada telefónica local, o puede ser una
llamada gratis si la institución ha incorporado un número de acceso sin costo (una línea gratuita).
Usando este sistema, los clientes pueden rápidamente tener toda la información sin tener que
viajar hasta la sucursal de la institución ni hacer fila para ser atendidos. La tecnología puede ser una
solución viable para las instituciones microfinancieras que buscan dar un mejor servicio a sus
clientes y reducir los cuellos de botella que se forman cuando muchos clientes piden una
331
información simple al personal en las sucursales (véase el recuadro 20.5). Una inversión en la
tecnología IVR es rentable solamente para las instituciones que tienen un número bastante grande
de clientes con acceso a los teléfonos y que saben manejar con facilidad la tecnología electrónica.
Un sistema de gestión de la información que incluye una base de datos centralizada y regularmente
actualizada es un requisito básico, porque los clientes necesitarán tener una información precisa y
actual a través del sistema IVR. A algunas instituciones no les entusiasma utilizar el IVR, porque
aprecian más la interacción frecuente y personalizada entre los clientes y el personal de la sucursal
que la eficiencia que se logra a través de un sistema automatizado de voz.
Recuadro 20.5 Prueba piloto del IVR en Perú

En el año 2002, EDPYME Edyficar, una institución microfinanciera peruana, implementó un
sistema piloto de IVR llamado EDYFONO, patrocinado por Voxiva, Inc. Al cabo de cuatro
meses de funcionamiento del nuevo servicio, Edyficar había recibido 1500 llamadas al mes,
pero sólo aproximadamente 50 % de esas llamadas fueron de clientes que querían tener
acceso a la información de su cuenta. Las otras llamadas eran de personas buscando más
información acerca de los servicios de Edyficar y un gran porcentaje de estas llamadas
procedían de regiones fuera del área geográfica donde opera Edyficar. Si se hubieran hecho
estas consultas dentro de sus sucursales, habrían aumentado los costos operativos de
Edyficar sin aportar ningún beneficio inmediato.
Sobre la base de los resultados de la prueba piloto, Edyficar decidió comprar e instalar la
tecnología IVR en sus oficinas centrales en vez de pagar este servicio a Voxiva, lo que hubiera
resultado más costoso. De esta manera, podía prepararse para expandir la implementación
del IVR a sus otros puntos. El reto principal fue lograr que los clientes se acostumbraran al
sistema y alentarles para que adoptaran una tecnología que era nueva en el Perú.
Para vencer los altos niveles de analfabetismo en los clientes, Edyficar y Voxiva entrenaron al
personal para enseñar a los clientes a usar el servicio. La institución hizo demostraciones
ante los clientes en los vestíbulos de las sucursales y se distribuyeron folletos y tarjetas con el
número para tener acceso al teléfono del IVR y las instrucciones para su uso. También se
intentó relacionar la adopción de la tecnología con el ciclo de crédito prometiendo entregar
un PIN de acceso a todos los clientes una semana después de otorgar su crédito. Para reducir
el peligro de que los clientes olvidaran su número de PIN, Edyficar usó, como base para el
número del código de acceso, el número del documento de identidad del cliente emitido por
el gobierno. A pesar de estos esfuerzos, Edyficar llegó a la conclusión de que tan sólo el 15 %
de todos los clientes que usaron el sistema pudieron seguir exitosamente las instrucciones.
Estos clientes fueron sobre todo aquellos que tenían saldos más altos en sus créditos y mejor
situación económica.
Fuente: adaptado de Frederick (2005).
Tecnologías de Credit Scoring

El Credit Scoring analiza los datos históricos del cliente, identifica relaciones entre las características
del cliente y su comportamiento y asume que esas relaciones podrán predecir el comportamiento
futuro de los clientes. Basándose en el análisis de la conducta de un cliente de la institución, esta
tecnología puede ayudar a la organización a tomar decisiones más fidedignas a la hora de otorgar o
rechazar un crédito, a idear estrategias más efectivas para recolectar los pagos, a mejorar los
esfuerzos en el mercado meta y a aumentar la retención del cliente.
332
La tecnología del credit scoring desarrolla un scorecard que los responsables de créditos usan para
introducir los datos del cliente en la computadora y asignar una “calificación” (score) que predice el
comportamiento del cliente. Se crean diferentes scorecards correspondientes a propósitos específicos.
l automatiza el proceso de aprobación de la solicitud
prediciendo la probabilidad de que el solicitante desarrolle problemas de pago.
l permite a los responsables de créditos priorizar sus esfuerzos en atender a
clientes que tienen más probabilidad de responder al esfuerzo que la institución hace en el
mercadeo.
l maximiza la efectividad del proceso de recuperación de los pagos
retrasados asignando las estrategias de recuperación sobre la base del perfil del cliente.
l identifica los clientes que tienen más probabilidad de dejar la institución
para que ésta pueda manejar de manera proactiva sus relaciones con el cliente.
De estos cuatro tipos de es el que más usan las
instituciones microfinancieras. En lugar de pasar horas estudiando minuciosamente los
antecedentes de un cliente o luchando para saber si el carácter del solicitante es el adecuado para
realizar pagos puntuales, el responsable de créditos puede considerar algunas variables clave,
asignarles un valor numérico y evaluar al solicitante. Por ejemplo, por medio de un credit scoring de
una institución microfinanciera, se descubre que los prestatarios que carecen de experiencia
comercial son los que han tenido más probabilidades de incumplir con los créditos. Cuando el
responsable de créditos de la institución usa un scorecard de crédito para evaluar nuevas solicitudes,
deberá dar una calificación inferior a los eventuales prestatarios que carecen de experiencia
comercial, de manera que sea menos probable que reciban un crédito.
Algunas otras consideraciones más pertinentes para incluir en el modelo de credit scoring para el
microcrédito individual son: el registro de pago, los niveles de endeudamiento, el tiempo que el
solicitante lleva como cliente, el ingreso familiar neto, el ingreso comercial neto, si el solicitante
alquila o es dueño de su casa o del domicilio de su empresa. Para cada indicador, el prestatario es
considerado más o menos riesgoso, dependiendo del comportamiento que ha tenido en relación a
la experiencia general de la institución con clientes similares, a lo largo de los años. Todos los
criterios son estadísticamente equilibrados y evaluados para determinar cómo el cliente se muestra
en comparación con el modelo.
Muchas instituciones microfinancieras usan el credit scoring para complementar su proceso regular
de evaluación del crédito y aun permiten el aporte y evaluación del responsable de créditos. El
scoring automatizado se aplica sólo cuando una institución tiene una base de datos electrónica de
los clientes. Esta base de datos tiene su origen en los propios registros de clientes en poder de la
institución, o bien ésta puede usar registros de otra base de datos, como los de un buró de crédito.
Las telecomunicaciones e Internet

El beneficio más importante de las telecomunicaciones es la rápida transferencia de la
información. El acceso a Internet, en una tienda de pueblo o en un pequeño centro comercial,
podría permitir a los empresarios encontrar los mejores servicios financieros por un precio justo y
con la ayuda del credit scoring podrían incluso solicitar un crédito en línea. El acceso a Internet
también podría permitir a los agricultores aprender sobre los pronósticos meteorológicos, lo que
333
les ayudaría a planificar sus actividades con varios días de anticipación. El pago automatizado de la
cuenta podría obviar los problemas asociados a los servicios poco confiables del sistema de
correos, a las malas carreteras y a los largos tiempos de viaje. Aunque no todas estas aplicaciones
están asociadas con la entrega de servicios de las instituciones microfinancieras, los beneficios que
podrían traer a los microempresarios son significativos.
Algunas instituciones microfinancieras han experimentado con Internet como un mecanismo
avanzado para la entrega del servicio. Sin embargo, programas pilotos como el que ha lanzado la
ICICI Bank el año 2004 pueden sugerir interesantes opciones para el futuro. ICICI está usando
cajeros automáticos económicos y agentes de efectivo para ofrecer transferencias y servicios
financieros de alfabetización a los clientes rurales en el estado sureño de Tamil Nadu en India. Los
cajeros automáticos fueron desarrollados conjuntamente con el Instituto Indio de Tecnología de
Madrás, a un costo de tan solo 1.365 dólares (comparado con el precio de 25.000 dólares de los
cajeros automáticos tradicionales) y ofrecen los servicios básicos de depósito y retiro usando la
tecnología de la tarjeta inteligente. Los puntos de Internet que estaban ya presentes en los centros
locales ICICI y son propiedad de los empresarios locales se convirtieron en agentes de efectivo y en
distribuidores de fondos para los clientes de las zonas rurales. El dueño del punto mantiene un
activo circulante de aproximadamente 100 dólares y genera diariamente informes para el sistema de
gestión de la información que se concilian regularmente con los datos del banco a través de Internet.
20.2 Ventajas de las nuevas tecnologías
El uso de las nuevas tecnologías para automatizar las microfinanzas tiene varios beneficios para
las instituciones microfinancieras y sus clientes. La automatización implementada de una manera
rentable y fácil para el uso del cliente, ayuda a los sistemas microfinancieros a trabajar de manera
más estable y con mayor eficiencia, dando mayor importancia a los productos y servicios. Los
principales objetivos de la mayoría de las instituciones microfinancieras al implementar las nuevas
tecnologías son: reducir gastos, aumentar la amplitud o la profundidad del alcance y mejorar la
satisfacción del cliente, lo que en conjunto ayuda a la institución a mejorar su posición
competitiva.
Aumentar la eficiencia. Automatizar las operaciones obliga a un aumento sustancial en los
costos de arranque a corto plazo. Sin embargo, después de un año o más de una implementación
exitosa, los ahorros llegan a ser enormes. La tecnología, cuando está exitosamente puesta en
marcha, reduce el tiempo gastado en transacciones habituales y acentúa la comunicación, lo que
también le ahorra tiempo al personal. El tiempo extra permite a los miembros de la administración
servir a más clientes al día, lo cual conlleva un aumento de los ingresos. En SKS, la gerencia
predice que al aumentar el alcance gracias al sistema de la tarjeta inteligente, alcanzará la
autosuficiencia financiera en el 80 % del tiempo que habría tomado si fuera de otra manera.
Hay muchos otros ahorros. Por ejemplo, los PDA pueden ahorrarle tiempo al responsable de
créditos, reduciendo el número de visitas de campo que tienen que realizar para completar el
proceso de la solicitud y de la evaluación del crédito. El credit scoring crea eficiencias al catalogar de
manera fidedigna a los clientes con riesgo, por consiguiente se reduce considerablemente el riesgo
de las pérdidas en un crédito. En vez de abrir oficinas satélites en áreas remotas, se instala un
cajero automático y esto reduce la necesidad de personal y de infraestructura adicional.
334
Alcance con mayor amplitud y profundidad. Uno de los retos que enfrentan las instituciones
microfinancieras hoy en día es saber cómo extenderse a mercados difíciles de alcanzar, donde la
necesidad de servicios microfinancieros es grande y la competencia es casi inexistente. Las nuevas
tecnologías ofrecen una serie de canales de distribución innovadores que ayudan a las instituciones a
reducir su exposición al riesgo de seguridad, vencer los retos lingüísticos o de analfabetismo y
brindar un servicio normal en áreas frecuentemente aisladas a causa de la escasa infraestructura. El
aumento de la eficiencia de muchas tecnologías hará posible que se preste servicio en áreas aisladas,
rurales y de baja densidad poblacional cuya infraestructura antes no era sostenible, porque
construirlas y mantenerlas resulta muy costoso. Las experiencias de UMU, ICICI Bank, Wizzit y
Smart Communications ilustran que cada vez es más posible que las instituciones microfinancieras
brinden servicios financieros sin tener una presencia física en la comunidad.
Incrementar la satisfacción de los clientes. Los clientes del Banco ADEMI se sintieron
empoderados al poseer una tarjeta de crédito, mientras que los clientes de PRODEM se sintieron
orgullosos de tener una tarjeta inteligente. Los cajeros automáticos que están siempre abiertos día
y noche satisfacen a los clientes y aportan mayores ingresos. Los sistemas de terminales de puntos
de venta, con su aptitud para transmitir transacciones financieras dondequiera que la electricidad
o las baterías solares los mantengan funcionando, conjuntamente con la banca móvil, aumentan
significativamente las posibilidades de ofrecer servicios microfinancieros en las comunidades
donde viven y trabajan los clientes.
Gracias a las nuevas tecnologías, las transacciones se hacen con mayor facilidad y comodidad, el
servicio se acelera y se extiende a más lugares, y el acceso a las cuentas se hace cada día más fácil y
más seguro. Por consiguiente, estas nuevas tecnologías reducen significativamente los costos de
las transacciones y abren más oportunidades a los clientes. Además, si la tecnología permite que
una institución microfinanciera se vuelva más eficiente y que la institución quiera pasar una cierta
cantidad de sus ahorros a los clientes, los costos financieros de los clientes también se reducen.
Esta combinación de mejores servicios y menores costos puede tener un impacto poderoso en la
satisfacción y la lealtad del cliente.
Dar una ventaja competitiva a las instituciones microfinancieras. La reducción de costos, la
expansión del alcance y el aumento de la lealtad del cliente constituyen una ventaja competitiva
para las instituciones que introducen exitosamente las tecnologías innovadoras. Promover la
reducción de tiempos y los elementos de seguridad que brinda la tecnología, capta la atención y
puede ser una estrategia efectiva de mercadeo que mejore el reconocimiento de la marca. En
general, los clientes consideran que una institución microfinanciera que es la primera en introducir
una nueva tecnología en el país es un líder innovador en el campo. Esta imagen conduce a una
mayor publicidad y atrae nuevos clientes. Una vez que la institución crea esta imagen debe
esmerarse en mantenerla. La tecnología requiere de un seguimiento continuo y de controles
estrictos para asegurarse de que una falla no vaya a hacer caer todos los sistemas.
20.3 Desventajas de las nuevas tecnologías
La mayoría de la gente tiene una resistencia natural al cambio, lo cual puede frenar la introducción
de una tecnología a pesar de los potenciales beneficios. Para las instituciones microfinancieras, el
miedo a la automatización se basa probablemente en el desconocimiento y la consecuente
desconfianza. La gerencia, el personal y los clientes pueden dudar de la fiabilidad de la tecnología y
335
del efecto de la automatización en la institución. Algunas preocupaciones expresadas por las

personas que hacen microfinanzas describen su temor de que la automatización pueda:
l dañar la relación del cliente con el responsable de créditos;
l costar más de lo que realmente vale; y
l ahuyentar a los clientes.
Dañar la relación entre el cliente y el responsable de créditos. Cuando los clientes tratan con
los cajeros automáticos en lugar de tratar con los cajeros humanos para sacar dinero y pagar sus
préstamos, el elemento personal de las instituciones microfinancieras comienza a desaparecer.
Ese elemento (la relación entre el responsable de créditos y el cliente) es una fuerza poderosa que
contribuye positivamente a la calidad de la cartera.
Para muchas instituciones, la tecnología no reemplaza la relación entre el personal de campo y los
clientes. En general, la automatización únicamente reduce el tiempo que se invierte en cada
cliente; la interacción de persona a persona sigue teniendo lugar, lo cual ayuda a mantener esta
relación. En algunas instancias, la tecnología reduce el tiempo que los responsables de créditos
gastan en el trabajo de oficina, lo cual les permite pasar más tiempo con sus clientes.
Los costos pueden ser mayores que los beneficios. A corto plazo, los costos de
automatización sobrepasan, sin duda, los beneficios. Los costos de varias tecnologías incluyen:
líneas telefónicas adicionales o más líneas fijas, un proveedor de Internet, un nuevo diseño de
software o una modificación del diseño, la adquisición de computadoras adicionales y de otro
equipo, la adquisición de cajeros automáticos, de tarjetas inteligentes, de una infraestructura para
las tarjetas inteligentes, un diseño de las tarjetas inteligentes, más publicidad, actualizaciones y
mejoramiento del sistema de interfaz, un consultor de tecnología, seguridad adicional y
capacitación del personal, de los clientes y de la gerencia. En el cuadro 20.2 se presenta una
estimación de los costos necesarios para instalar las nuevas tecnologías analizadas en este módulo.
Cuadro 20.2 Ejemplos de costos para nuevas tecnologías
PDA • Los costos del software van de 20.000 a 80.000 dólares, incluyendo el desarrollo de la
aplicación PDA, la interfaz entre el PDA y el sistema de gestión de la información y las
adaptaciones necesarias en dicho sistema para integrar en él la tecnología PDA.
• El hardware: de 100 a 200 dólares por PDA.
• Una institución microfinanciera reportó un costo total (hardware, software y soporte técnico)
de 15.000 dólares.
• El mantenimiento anual del software cuesta entre 3.000 y 10.000 dólares.
Tarjetas • Las tarjetas individuales cuestan de 4 a 10 dólares por tarjeta (una tarjeta con banda
magnética cuesta entre 0,25 y 0,50 dólares).
inteligentes
• Cada lector de tarjetas va de 100 a 300 dólares.
Cajeros • El costo por máquina oscila entre 1.365 y 35.000 dólares.
automáticos • La instalación, el mantenimiento y los costos de comunicaciones (estimación no disponible).
(ATM) • El costo de acoplarse a una red de terceros: un costo inicial que oscila entre 2.700 y
10.000 dólares y la cuota anual de membresía cuesta entre 1.400 y 2.300 dólares.
Terminales de • De 2.300 a 3.000 dólares por punto de venta para obtener una terminal en línea.
puntos de venta • 160 dólares por mes por cargos de conexión.
336
Tecnología • El lector básico de la huella digital: de 60 a 130 dólares.
biométrica • El lector que combina la lectura de la huella digital con la tarjeta cuesta entre 100 y 240
dólares.
IVR • Algunos miles de dólares para acoplarse a sistemas de terceros.

• De 10.000 a 50.000 dólares para comprar un sistema propio.
• Un costo adicional para establecer un sistema central que maneje los números de
identificación personal.
Credit scoring • El desarrollo de scorecard: de 10.000 a 60.000 dólares.

• Subcontratar la gestión de un proyecto para implementar los scores: desde algunos miles de
dólares hasta 50.000 dólares
Si una institución microfinanciera ha implementado cuidadosamente una tecnología luego de un

minucioso análisis de las necesidades actuales y futuras, de una profunda evaluación de los costos,
de la realización de pruebas piloto y de la capacitación de su personal, tiene menos probabilidades
de sufrir una pérdida. Las instituciones que economizan al máximo en análisis, pruebas y
capacitación son propensas a sufrir significativas dificultades.
Hay que considerar cuidadosamente los gastos en que se incurren con las nuevas tecnologías. Aún
los proyectos bien manejados pueden sobrepasarse en costos y es posible que un análisis estándar
no detecte algunos costos extraordinarios. La flexibilidad restringida es uno de los costos que
resulta de las limitaciones de algunas tecnologías. SKS, por ejemplo, tuvo que reducir alguna
flexibilidad en sus productos de crédito ya que el PDA que se usa para guardar la información del
crédito tiene una capacidad limitada de memoria. Otro costo potencial es la vulnerabilidad al
fraude, el cual aumenta cada día. Una exploración completa de estos efectos potenciales
secundarios minimizará las sorpresas y ayuda a determinar la magnitud de las desventajas.
El rechazo a la tecnología. Algunos profesionales en el sector de las microfinanzas tienen
miedo de que los clientes rechacen una nueva tecnología. En el caso de Banco ADEMI, algunos
clientes no confiaron que el cajero automático les diese la cantidad de dinero correcta y tenían
miedo de no poder probar el error de la máquina. El personal de la sucursal Banco ADEMI se dio
cuenta de que la mayoría de las preocupaciones del cliente podrían subsanarse simplemente
mostrándoles cómo opera el cajero automático.
No obstante, las instituciones microfinancieras tienen que dar un tiempo suficiente de transición
para que la gente acepte una tecnología nueva. En algunos casos, tendrán que manejar los sistemas
paralelamente a fin de que los clientes tengan opciones entre lo tradicional y la nueva tecnología.
Banco ADEMI incita a los prestatarios a aceptar la tecnología del cajero automático ofreciéndoles
una cantidad mayor de crédito a los que abren una cuenta con la tarjeta de débito. Aunque hay
algunas excepciones, la mayoría de los clientes se convencen cuando un representante de servicio
al cliente les ayuda un par de veces para que puedan ver cómo trabaja la tecnología.
20.4 ¿Cómo puede una institución microfinanciera implementar nuevas

tecnologías?
Desde luego, no todas las instituciones pueden trabajar con nuevas tecnologías. Cada institución
debe examinar sus sistemas y operaciones para determinar qué tecnologías pueden ayudarla a
solucionar sus problemas específicos y luego determinar si los beneficios de automatización pesan
337
más que los costos. Aunque la tecnología puede ofrecer asombrosos beneficios, su adopción debe
estar dentro del contexto de un proyecto manejado adecuadamente con estrategias comerciales
claramente definidas.
A lo largo de los años, las instituciones microfinancieras han aprendido que lo que funciona para
una institución no necesariamente funciona para otra. Aunque las nuevas tecnologías son
novedosas y potencialmente beneficiosas, deben ponderarse muchos factores para evaluar si estas
tecnologías son apropiadas para cada institución. Estos factores incluyen: el costo relativo, la
factibilidad de una tecnología en un ambiente dado, los recursos disponibles, el tamaño y la
experiencia de la institución y la fortaleza en los servicios de administración de los actuales
sistemas de computación.
No hay una fórmula para determinar si una tecnología específica cubrirá las necesidades individuales
de una institución, por eso son esenciales el razonamiento, el análisis y las pruebas piloto. El trabajo
pionero de las primeras instituciones para automatizar las microfinanzas sirven como una brújula
para guiar a otras organizaciones. A continuación se ofrecen algunas lecciones clave.
Un enfoque sistemático y organizado. Las instituciones microfinancieras caen en dos errores
comunes al adoptar operaciones más automatizadas. El primer error es agregar la automatización
a las operaciones comerciales mal manejadas e ineficientes. El segundo error es escoger una
tecnología antes de identificar su propósito e implementarla sin hacer un minucioso análisis de su
impacto en la institución y en sus clientes.
Las instituciones microfinancieras ineficaces no se beneficiarán de la automatización ya que los
procedimientos pobremente diseñados, cuando se automatizan, no dejan de ser ineficientes. En la
fase exploratoria de una transición para una automatización mayor, la gerencia debe escudriñar
muy de cerca las operaciones para asegurarse que son modernas y ajustadas a sus necesidades. La
reingeniería de procesos de la empresa es un requisito previo. Los planos del proceso son una
ayuda visual útil y los empleados también pueden ayudar haciendo ver a la gerencia cuáles son las
áreas de su trabajo que representan un problema administrativo sin tener un propósito real.
Muchas veces, la atracción de la tecnología capta la imaginación de la gerencia y antes de que los
empleados se den cuenta, las operaciones se ven mezcladas con un elemento tecnológico costoso,
sólo para complicar más los problemas. Este asunto va en secuencia. Primero hay que aislar los
problemas, luego se identifica la tecnología apropiada (si la hay), que debería servir para resolver
los problemas y no a la inversa. Debe seleccionarse siempre la tecnología para un propósito
específico y tiene que probarse antes de implementarla para asegurarse que apoya y respalda la
estrategia comercial de una institución (véase el recuadro 20.6).
La prueba piloto es un elemento esencial cuando se introduce una nueva tecnología, porque ayuda
a aislar y manejar los problemas y los desperfectos. El Banco ADEMI, por ejemplo, introdujo un
solo cajero automático en una sucursal para probar la aceptación de los clientes. Asimismo,
“Compartamos”, introdujo los PDA con sólo una docena de responsables de créditos para probar
durante el primer año la utilidad de la tecnología y la facilidad de operaciones. Probar la tecnología
con una pequeña parte del personal tiene el beneficio adicional de “vendérsela”, así, cuando el
personal llegue a dominar perfectamente esta tecnología, la promocionará ante sus colegas. La
implementación será menos dificultosa y más rápida si los empleados apoyan la nueva tecnología
y entienden sus beneficios y sus limitaciones.
338
Recuadro 20.6 Enfoque sistemático hacia las nuevas tecnologías

1. Identificar problemas.
2. Identificar tecnologías que puedan solucionar los problemas.
3. Llevar a cabo estudios de factibilidad muy cuidadosos, incluyendo costos y
beneficios proyectados.
4. Evaluar cuál es la tecnología disponible que puede ayudar a cubrir las necesidades de
la institución.
5. Prueba piloto.
6. Permitir que se complete la implementación solo si se logra un éxito. En caso
contrario, hacer ajustes y llevar a cabo una segunda prueba piloto.
La eficiencia económica. La tecnología puede ahorrarle a la institución miles de dólares, pero

también puede reducir drásticamente el tiempo y los recursos. Una institución microfinanciera
asiática invirtió dinero en computadoras para cada empleado administrativo. Unos meses más
tarde tuvo que devolver todas las computadoras, porque se dio cuenta de que el ahorro del tiempo
fue insuficiente para marcar una diferencia en la eficiencia operativa. En este caso, una prueba
piloto habría revelado que la automatización no era adecuada y se hubiera ahorrado mucho
tiempo y energía.
Las proyecciones de costos requieren un enfoque sistemático. Un análisis completo incluye los
costos de formación del personal, la publicidad, la asistencia técnica y todos los materiales
necesarios para el arranque de la tecnología que pueden ser muchos y muy costosos. Implementar
la tecnología puede también crear fuertes impactos, por ejemplo cambios en el sistema de gestión
de la información, los cuales resultan a menudo más costosos de lo previsto.
La tecnología puede eliminar la necesidad de abrir algunos puestos para personal de bajo nivel. Éste
es un ahorro de dinero, pero habría que crear algunos puestos adicionales necesarios para el control
(por ejemplo, un guardia de seguridad nocturno o un director de tecnología). Un minucioso análisis
de costos puede sacar a la luz muchos detalles valiosos, haciendo que la tecnología designada se
muestre ineficiente en el proceso de buscar eficiencias. Sin embargo, una tecnología descartada hoy,
no quiere decir que no pueda ser útil en el futuro. Por ejemplo, la base de datos completa de los
clientes actuales puede convertirse más tarde en un sistema de credit scoring.
Un compromiso para la flexibilidad. La tecnología es una fuerza dinámica y las constantes
invenciones prometen nuevas eficiencias a través de la automatización en los próximos años. Una
tecnología nueva hoy puede ser obsoleta dentro de cinco años. La gerencia debe seguir muy de
cerca estos adelantos y debe entender el cambio en la tecnología, ser flexible ante estos cambios y
receptiva a sus posibilidades.
El personal también debe ser flexible. Los empleados que tienen miedo o huyen de las nuevas
tecnologías pueden impedir la aceptación total en la institución y pueden estimular la
desconfianza de los clientes hacia la tecnología. La gerencia puede ayudar al personal a aceptar los
cambios, brindándole cursos de capacitación y así puede entender la importancia y los beneficios
de la tecnología.
339
Poco a poco los clientes van aprendiendo a confiar en la tecnología y así van a ser más abiertos a
otros avances. A través de la información, de las sugerencias y de las quejas y círculos de
retroalimentación, el personal puede reportar problemas frecuentes que enfrentan los clientes,
mientras aprenden a aceptar las nuevas tecnologías. Basándose en esta información, la gerencia
puede preparar una respuesta para cada uno de estos problemas, dándole forma de aviso en el
tablero de anuncios en cada sucursal o en forma de folleto informativo que se distribuye a los
clientes (para dar un valor monetario a este temor a la tecnología, algunos bancos de Estados
Unidos están cobrando un recargo cada vez que un cliente use un cajero humano, pero es gratis si
se usa un cajero automático).
Una vez que la institución implementa una nueva tecnología, debe respaldar su uso para lograr el
máximo beneficio. Los clientes aceptarán poco a poco el cambio y, si el personal no se
compromete completamente, el proceso se verá debilitado.
Alianzas. La introducción de una nueva tecnología presenta muchas oportunidades de
colaboración con los proveedores del servicio de tecnología y con otras instituciones
microfinancieras para compartir el riesgo y el costo relacionados con el lanzamiento de la nueva
tecnología, para tener un tamaño suficientemente grande de manera que la nueva tecnología sea
rentable, y para movilizar la variedad de habilidades que se requieren para implementar
exitosamente la tecnología. Como lo sugieren muchos estudios de casos prácticos presentados
anteriormente, una institución microfinanciera podría asociarse con una amplia variedad de
entidades incluyendo proveedores de servicios de solicitud, de servicios de transacción,
comerciantes minoristas, organismos gubernamentales, compañías de comunicaciones y otras
instituciones financieras.
Hoy en día, muy pocas soluciones tecnológicas han sido exitosamente implementadas en el sector
de las microfinanzas sin el apoyo de un socio, mientras que una buena cantidad de las soluciones
más innovadoras han tenido éxito precisamente por la combinación de entidades que se asociaron
para encontrar una solución. Además de los ejemplos de STR, ICICI Bank y Smart
Communications ya mencionados, hay muchas más asociaciones exitosas, por ejemplo:
l en Senegal, AfriCap (un fondo especializado de inversiones para instituciones
microfinancieras), FERLO (un proveedor de servicios de aplicación) y ByteTech (un
especialista en sistemas de pago electrónico) han desarrollado una plataforma electrónica de
pago que todas las instituciones microfinancieras en Senegal pueden usar a cambio del pago
de un monto por suscripción;
l en la India, BASIX está entregando un producto crediticio basado en tarjetas inteligentes en
las zonas rurales, por medio de trabajadores independientes autorizados como agentes locales
para manejar una BASIXPOT, la cual es una computadora con un módem y un lector de
tarjetas que puede captar transacciones financieras y trasladarlas a BASIX; el agente
desembolsa créditos y recupera pagos usando el banco local para retirar y depositar fondos;
l en el año 2005, No Borders, Inc. (una compañía situada en Nevada) firmó un acuerdo con el
Gobierno de México por 300 millones de dólares con financiación procedente del Programa
Nacional de Financiamiento al Microempresario (PRONAFIM) para acondicionar una
plataforma de beneficio para unas 150 instituciones microfinancieras de México para que
puedan usar una tarjeta inteligente que almacena valores. Los clientes de estas instituciones
podrán usar la tarjeta para recibir y reembolsar créditos, comprar artículos y servicios, recibir
340
transferencias internacionales de dinero y tener acceso a cajeros automáticos y terminales de

puntos de venta.
El secreto de una asociación exitosa, independientemente de quién esté involucrado, reside en que
cada uno de los socios se beneficie de la relación. En la medida en que las instituciones
microfinancieras están negociando sus soluciones de tecnología, deberán buscar socios con
modelos de empresas rentables y que puedan respaldar las mejoras buscadas al asociarse con una
institución microfinanciera. Esto es más importante en las asociaciones tecnológicas que en
muchas otras asociaciones, porque generalmente las instituciones microfinancieras necesitan
apoyo a largo plazo para sus soluciones de tecnología, no solamente una oportunidad para
experimentar. Los socios que perciben que el largo plazo favorece sus intereses son
probablemente los más dispuestos y conscientes para brindar este apoyo.
1. Las nuevas tecnologías, cuando están correctamente aplicadas, pueden

incrementar la eficiencia, la productividad, el alcance y la satisfacción de los
clientes.
2. Identifique primero el problema que debe resolver, y luego considere la tecnología
adecuada para resolverlo.
3. Lo que funciona para una institución, no necesariamente funciona para otra.
4. Realice una prueba piloto.
5. Tome en cuenta el impacto de la tecnología en los clientes y facilite un periodo de
transición para su aceptación.
6. Los procedimientos mal diseñados, cuando se automatizan, no dejan de ser
ineficientes.
u A. Campion y S. Halpern (2001): “Automating microfinance: Experience from Latin America,
Asia and Africa”, en: MicroFinance Network Occasional Paper No. 5 (Washington, D.C.).
u CGAP (2003): CGAP’s IT Innovation Series, disponible en:
http://www.cgap.org/publications/microfinance_technology.html.
u D. Cracknell (2004): Electronic banking for the poor: Panacea, potential and pitfalls (Nairobi,
MicroSave), disponible en: www.microsave.org.
u J. Firpo (2005): HP's remote transaction system: A technology solution to scale microfinance (United
Nations Capital Development Fund).
u M. Schreiner (2003): “Scoring: The next breakthrough in microfinance?”, en CGAP’s
Occasional Paper No 7, disponible en: www.cgap.org.
341
21. Manejar el cambio

Para las instituciones microfinancieras que tratan de mejorar el desempeño, el cambio es inevita-
ble. Algo sobre la manera en que hicieron las cosas en el pasado debe cambiar para generar una
mayor eficiencia o productividad en el futuro. Aún así, no todos los cambios son exitosos y, a
menudo, los ajustes necesarios son difíciles. Entonces, ¿qué se puede hacer para gestionar el
cambio de manera que se obtengan resultados positivos?
Este módulo explora las estrategias para enfocar, dirigir y facilitar el cambio productivo. En espe-
cial, trata sobre los siguientes temas:
1. cuatro enfoques generales para el cambio en los negocios;
2. selección del enfoque adecuado;
3. desafíos del cambio;
4. un proceso de ocho pasos para gestionar el cambio organizacional;
5. lidiar con la resistencia.
21.1 Cuatro enfoques generales para el cambio en los negocios
Para mejorar la eficiencia dentro de las organizaciones, los gerentes comúnmente recurren a uno de los
cuatro enfoques principales: 1) análisis de brechas, 2) mejoramiento continuo, 3) gestión de la calidad
total (TQM) o 4) reingeniería. A continuación se describe brevemente cada uno de estos enfoques.
Análisis de brechas
El análisis de brechas es el proceso de comparar el desempeño actual de una institución con el
desempeño deseado y luego identificar las formas de reducir cualquier “brecha” que exista entre
dónde está y dónde quiere estar. De los cuatro enfoques principales para el cambio en los
negocios, éste es el menos complicado y el más fácil de poner en práctica. Puede estar inspirado
por ideas provenientes de diferentes fuentes, tales como los buzones de sugerencias,
conversaciones informales entre el personal o en sesiones formales de planificación estratégica.
El análisis de brechas ayuda en la planificación y rápidamente puede ponerse en práctica, pero
tiende a aislarse y limitarse a tareas u objetivos específicos. De esta forma, aunque comúnmente se
utiliza, no es la estrategia de riesgo más baja. Los cambios en un área de la institución pueden no
estar bien coordinados con las otras áreas; es posible que no se identifiquen las alternativas
óptimas y que se apliquen soluciones específicas o de corto plazo a problemas que justifiquen
mayores inversiones a largo plazo. Si el análisis de brechas es implementado por un gerente que
hace una evaluación personal del estado deseado de la institución, será menos poderoso (y más
riesgoso) que si se implementa en base a un acuerdo común sobre el “estado deseado” o si se
analiza entre varios gerentes. Al realizarse a nivel estratégico, el análisis de brechas puede conllevar
a que se emplee alguno de los otros enfoques para el cambio en los negocios.
El contenido de las secciones 21.1 y 21.4 es una adaptación de:

u Brand y Gerschick (2000).
342
Mejoramiento continuo
El mejoramiento continuo es una forma de operar que promueve y apoya la innovación continua de
los procesos actuales de los negocios para alcanzar mejoras graduales de eficiencia. A diferencia
del análisis de brechas, el enfoque del mejoramiento continuo no requiere la definición de un
estado deseado o ideal. Lo importante es la búsqueda progresiva de mejores maneras de hacer las
cosas. La eficiencia a menudo se gana por medio de la racionalización, normalización o
eliminación de tareas, por ejemplo, al crear las listas de comprobación o al diseñar una interfaz de
computadora que imprime automáticamente el nombre y dirección de un cliente en documentos
que requieren de su firma, para que los clientes no tengan que completar esta información de
manera repetida.
Lo que hace que este enfoque sea un desafío es su naturaleza progresiva, deben hacerse esfuerzos
en todo momento, no sólo una vez o dos veces. Sin embargo, precisamente por ser un esfuerzo
progresivo y porque el personal siempre está buscando maneras de mejorar, el enfoque tiende a
ser el menos riesgoso de las cuatro alternativas. Los cambios hechos generalmente están de
acuerdo con la estrategia vigente y la dirección de la organización, además, dejan sus estructuras
básicas intactas. De esta forma, la implementación es menos exigente, menos complicada y menos
estresante que los otros enfoques de cambios. La naturaleza de continuos incrementos de un
enfoque de mejoramiento continuo también permite que un número mayor de empleados
participen en el desarrollo de las modificaciones, lo cual conlleva a que se aumente el compromiso
organizacional global con los cambios implementados.
El mayor riesgo asociado con este enfoque es que al adoptar un enfoque incremental para el
cambio, especialmente uno que esté centrado en las unidades o departamentos individuales, una
institución podría adoptar una visión relativamente estrecha de lo que es posible y fracasar en el
reconocimiento de las oportunidades y/o exigencias del cambio en un nivel más amplio y más
estratégico.
Gestión de la calidad total

La gestión de la calidad total (TQM) es tanto una filosofía de administración como un método
para lograr la eficiencia por medio del mejoramiento continuo centrado en la satisfacción del
cliente. Busca prevenir los problemas al hacer lo correcto desde el principio. El TQM es más completo
que el mejoramiento continuo, ya que se centra en la institución como un todo y exige un cambio
en las actitudes, en los sistemas y en la organización laboral, aunque no es tan global como la
reingeniería ya que tiende a ser consistente con la dirección estratégica existente en una empresa.
La gestión de la calidad total fue desarrollada inicialmente por Edwards Deming y mejorada por
otros, comúnmente involucra 14 pasos que los gerentes deben realizar para implementar un
programa de calidad total, tal como se resume en el recuadro 21.1. Los componentes más
importantes incluyen la participación y capacitación del personal, equipos para la solución de
problemas, métodos estadísticos, objetivos y pensamiento a largo plazo y reconocimiento de que
es el sistema y no la gente lo que produce ineficiencias. Las instituciones que adoptan este enfoque
para cambiar la gestión algunas veces lo hacen en el contexto de la certificación ISO 9000 (véase el
recuadro 21.2)
343
Recuadro 21.1 Los 14 pasos de la gestión de la calidad total de Deming

1. Crear constancia en el propósito para la mejora continua de los productos y servicios, al
asignar recursos para prever las necesidades de largo plazo en lugar de las utilidades a
corto plazo, con un plan para ser competitivo y mantenerse en el negocio.
2. Adoptar la nueva filosofía. La gerencia debe transformarse y creer en productos y
servicios de calidad.
3. Terminar con la dependencia en la inspección masiva. Inspeccionar los productos y
servicios sólo lo necesario para identificar maneras de mejorar el proceso.
4. Acabar con la práctica de contratos al precio más bajo. Los bienes con los precios más
bajos no siempre son los de mejor calidad, escoja un proveedor basado en sus
antecedentes y establezca un compromiso a largo plazo.
5. Mejorar constantemente y para siempre cada proceso de planificación, producción y
servicio. Buscar continuamente los problemas para mejorar cada actividad en la compañía,
para mejorar la calidad y la productividad para disminuir constantemente los costos.
6. Institucionalizar la capacitación en el puesto de trabajo para todos, incluida la gerencia,
para aprovechar mejor a cada empleado. Se necesitan nuevas destrezas para
mantenerse al día con el cambio tecnológico.
7. Institucionalizar el liderazgo dirigido a ayudar a personas para que realicen un mejor
trabajo. Debe cambiarse la responsabilidad de los gerentes y supervisores para que pase
de la cantidad a la calidad. El mejoramiento de la calidad automáticamente mejorará la
productividad. La gerencia debe tomar acciones inmediatas sobre los reportes de fallas,
necesidades de mantenimiento, herramientas en mal estado, instrucciones operativas
poco claras y todas aquellas condiciones que afecten negativamente a la calidad.
8. Eliminar el miedo. Las personas a veces temen las represalias si se ponen los errores al
descubierto en el trabajo. Los gerentes deben crear un ambiente en el cual los
trabajadores puedan expresar sus preocupaciones con confianza.
9. Romper las barreras entre las diferentes áreas. Los gerentes deben promover el trabajo
en equipo al ayudar a que empleados de diferentes departamentos trabajen juntos. El
promover las relaciones entre departamentos o áreas estimula una toma de decisiones
de mejor calidad.
10. Eliminar los sermones para los operarios, tales como exigir cero defectos y una mayor
productividad, sin proporcionar los métodos. Estas exigencias crean relaciones adversas;
la principal causa de la mala calidad y baja productividad que corresponde al sistema y,
por lo tanto, está fuera del control de los operarios.
11. Eliminar las cuotas numéricas Las cuotas impiden la calidad más que cualquier otra
condición laboral; no dejan espacio para el mejoramiento. Los trabajadores necesitan
flexibilidad para dar a los clientes el servicio que necesitan.
12. Permitir el orgullo de la habilidad artesanal. Eliminar las barreras que quitan a la gente el
orgullo de la habilidad artesanal; respetar y retroalimentar a los trabajadores acerca de la
forma en que realizan su trabajo.
13. Instituir un programa sólido de educación y capacitación permanente. Con el
mejoramiento continuo, las descripciones de puestos cambiarán. En consecuencia, los
empleados deben recibir educación y capacitación permanente para que tengan éxito en
las responsabilidades del nuevo puesto.
14. Definir claramente el compromiso de la alta gerencia con la mejora continua de calidad y
productividad y su obligación de implementar todos estos principios. Crear una
estructura en la alta gerencia que empuje el quehacer diario en relación a los 13 puntos
anteriores y tomar las acciones necesarias para lograr la transformación. El apoyo no es
suficiente: se necesita acción.
Fuente: adaptado de Deming (1986).
344
Recuadro 21.2 Certificar un enfoque de TQM por medio de la ISO 9000

Las normas internacionales han sido desarrolladas y publicadas por los miembros de la
Organización Internacional de Normalización (ISO) desde su fundación en 1947. Cuenta con
miembros de 132 países que están dedicados a promover la normalización de la
manufactura y la comunicación para simplificar el comercio internacional. El financiamiento
proviene de las afiliaciones y la venta de normas y publicaciones.
Más de 2700 comités técnicos, subcomités y grupos de trabajo desarrollan las normas ISO
que posteriormente se entregarán como borradores de la norma internacional. Una vez que
los aspectos técnicos de la norma han sido consensuados el borrador debe ser aprobado por
dos tercios de los involucrados en su desarrollo, vale decir más de 755 votos de todos los
miembros. Posteriormente, el texto consensuado se publica como una norma internacional
ISO. Estas normas voluntarias se usan para asegurar que los materiales, productos, procesos
y servicios sean aptos para el uso propuesto.
En 1987, se emitieron las normas ISO 9000 para dar respuesta a la necesidad de contar con
sistemas uniformes para la gestión de calidad. Se revisaron en el año 2000 para convertirse
en las ISO 9001. Dentro del contexto de estas normas, “calidad” se refiere a todas aquellas
características de un producto (o servicio) exigidas por el cliente. “Gestión de calidad”
significa que la organización garantiza que sus productos o servicios satisfacen las
exigencias de calidad del cliente, así como que cumple con cualquier regulación aplicable a
esos productos o servicios. Las normas proporcionan las directrices acerca de aquello que se
de debe controlar en las instituciones, pero no sobre cómo deben controlarlo.
Las compañías obtienen la certificación para esta serie de normas después de cumplir una
auditoría realizada por un organismo certificador acreditado bajo ISO 9001. Este organismo
se encarga de auditar y monitorear los sistemas de gestión de calidad. Luego de la
certificación inicial, el registrador periódicamente hace auditorias de supervisión para
determinar si la compañía mantiene y ha mejorado el desempeño, tal como lo exige la norma.
En muchas regiones, la certificación ISO 9000 es una condición para el comercio, pero aún
no se han usado las normas en la industria de microfinanzas, muy probablemente debido a lo
prolongado y oneroso que es el proceso de certificación. No obstante, el Instituto de
Banqueros de Uganda y su Centro de Competencia de Microfinanzas lograron la certificación
en el año 2004, como una estrategia para distinguirse en un mercado proveedor de servicios
tan competitivo. Aunque ese proceso no fue fácil, hizo que la entidad se sintiera más
confiada, aumentó su eficiencia y posibilitó cambios de actitud necesarios en los servicios de
calidad a ofrecer. Quizás sea una herramienta que pueden tomar en cuenta las instituciones
microfinancieras que prestan una especial atención a la calidad (o las instituciones que
buscan atraer inversionistas preocupado por la calidad). Para obtener más información,
visite la sección de ISO 9000 en la página de Internet www.iso.org.
Reingeniería
La reingeniería es rediseñar radicalmente los procesos de una organización para alcanzar
mejoras sustanciales en aspectos críticos del desempeño, tales como rentabilidad, calidad, servicio
o rapidez en la entrega. Se trata de cambiar el curso, hacer saltos discontinuos y maximiza el
“pensamiento creativo e innovador”. A menudo se basa en las mejores prácticas de industrias no
relacionadas y las adapta a la situación existente.
La reingeniería es un tipo de análisis de brechas, pero se concentra en lo que podría ser en lugar de lo
que debió haber sido. Su análisis busca identificar el ambiente, situación, proceso o estructura ideal,
dentro de una organización sin las restricciones de los prejuicios, hábitos o limitaciones operativas.
Esta visión luego se compara con el estado actual de las cosas; los pasos necesarios para pasar del
estado actual al que se considera el ideal se convierten en la base del proceso de reingeniería.
345
De los cuatro enfoques de cambio en los negocios, la reingeniería es la más completa y ambiciosa.
Es, por lo tanto, la más riesgosa. Si bien los cambios resultantes de los otros enfoques pueden
implementarse con prontitud, la reingeniería implementará la mayor cantidad de cambios en el
menor tiempo, ya que normalmente está inspirada por una crisis o necesidad urgente para realizar
cambios simultáneamente en distintos frentes. A diferencia de los otros enfoques para cambios en
los negocios, la reingeniería comúnmente está impulsada por un acontecimiento o presión
externa. La mayoría de las instituciones microfinancieras se involucran en un proceso de
reingeniería cuando pasan de un tipo institucional a otro o cuando cambian de operaciones
manuales a las computarizadas.
21.2 Selección del enfoque adecuado
Para seleccionar el enfoque apropiado para el cambio en los negocios, los gerentes deben tomar
en cuenta la naturaleza del cambio que quieren hacer. Es decir, comprender dónde se encuentra la
organización en ese momento, qué tan lejos se encuentra de dónde debería estar o dónde quieren
que esté y cuán urgente es llegar ahí. Para ello, es necesario mantenerse alerta respecto al ambiente
externo y la posición de la institución en ese ambiente, así como respecto a la salud y eficiencia de
las operaciones internas.
En general, cuanto mayor es el cambio necesario, mayor es su ámbito y mayor es su urgencia, más
sólidos serán los argumentos para la reingeniería. Si se desea una acción especifica y aislada,
entonces los planes pueden simplemente poner en práctica esa acción. Si la meta es un cambio
lento pero constante, es razonable utilizar un enfoque para el mejoramiento continuo. Sin
embargo, si una institución microfinanciera quiere un cambio estratégico en la forma de hacer
negocios, reformar su cultura o ajustar simultánea y radicalmente muchos procesos a la vez,
entonces se requiere de un enfoque más completo.
La selección del enfoque no necesariamente es una decisión excluyente. Las instituciones pueden
decidir aplicar varios enfoques para lograr sus objetivos, tal como hizo BancoSol, que escogió la
reingeniería como el enfoque inicial y principal, pero luego introdujo el TQM para
institucionalizar los cambios que trajo la reingeniería (refiérase al caso de estudio al final de este
módulo para ver más detalles).
No puede hacerse un análisis serio sobre cómo es posible implementar el cambio sin identificar
primero el tipo de cambio que la institución quiere hacer. En los capítulos anteriores se han
presentado diferentes herramientas y estrategias que pueden ayudar a los gerentes a identificar
oportunidades para mejorar el desempeño y decidir a cuál se debe dar prioridad. Las estrategias
más útiles incluyen:
l un proceso de planificación estratégica anual (que reúna a los empleados para concentrarse
en el futuro);
l evaluaciones de desempeño periódicas (que pueden evaluar dónde el desempeño es débil y
lo que necesita hacerse para fortalecerlo);
l retroalimentación del cliente (una base de datos de quejas y sugerencias podría señalar
exactamente lo que los clientes quieren que se cambie);
l investigaciones de mercado (especialmente mediante grupos focales de discusión);
346
l un comité de desarrollo de productos (que es un mecanismo estratégico para el

mejoramiento continuo);
l equipos de resolución de problemas (una estrategia excelente para buscar posibles
soluciones);
l mapeo de procesos (una herramienta que aún no se ha analizado, pero que puede ser muy
útil para identificar e implementar los procesos de cambio) [véase el recuadro 21.3],
Recuadro 21.3 Mapeo de procesos en la práctica

El mapeo de procesos es una técnica que hace visible el flujo de trabajo. El mapa mismo es un
diagrama de flujo que muestra quién hace qué, con quién, cuándo, por cuánto tiempo y con
qué recursos. Muestra cómo se toman las decisiones operativas y la secuencia de eventos.
Cajero escogido por Registro de

Miembro del grupo cobros (RC) Responsable de créditos
el grupo
(7-15 minutos) (7-15 minutos)
Revisión Registro Libreta de

Miembro del
suficiencia de los ahorros 2
grupo
de miembros
Libreta de Registro
efectivo en LA y
ahorros de cobros
RC
(LA)
Efectivo
Efectivo
La versión de cuatro niveles de un proceso de mapeo contiene no sólo el diagrama de flujo,

sino también una descripción por escrito del proceso, los riesgos inherentes a ese proceso y
los controles disponibles para mitigar esos riesgos. Este tipo de mapa permite que la
eficiencia y los controles internos sean cuidadosamente equilibrados en beneficio de la
institución y sus clientes.
El mapeo de procesos puede usarse como herramienta de planificación de negocios, una
herramienta de comunicación y una herramienta de administración. Hasta la fecha, las
instituciones microfinancieras lo han usado para obtener beneficios en las siguientes áreas:
l Gestión del cambio: se identifican las áreas del proceso y muchas no relacionadas con
procesos que necesitan un cambio. Los cambios propuestos se pueden analizar y probar
antes de la implementación en toda la institución, lo que aumenta las posibilidades de éxito.
l Servicio al cliente y control de costos: los niveles de servicio pueden mejorar y/o los costos
se pueden reducir al examinar los procesos en busca de cuellos de botella, retrasos,
errores previsibles, ambigüedad de funciones, duplicidades, transferencias innecesarias
y realización de acciones para eliminar esas barreras.
l Administración de los recursos humanos: las mejoras en los procesos pueden resultar en
una distribución más eficiente o asignación de personal.
l Rendimiento del personal y capacitación: una vez que los mapeos de proceso definen
claramente cómo debería verse un proceso y cuánto debería durar, las normas de
rendimiento se pueden establecer y monitorear fácilmente.
347
l Reducción en la documentación: la mayoría de las instituciones microfinancieras han

reportado una reducción sustancial en la documentación gracias al mapeo de procesos.
l Gestión de riesgos: los riesgos se identifican con rapidez y se diseñan las respuestas
apropiadas. Las tácticas para la mitigación de riesgos pueden monitorearse y valorarse.
l Normalización de prácticas: los mapas de procesos sirven como puntos de referencia para
el trabajo diario; son fáciles de consultar, leer y comprender.
l Costeo basado en actividades: una comprensión detallada de los procesos facilita la
creación de un diccionario apropiado para el Costeo Basado en Actividades (ABC).
l Banca y sistema de gestión de la información: el mapeo de procesos a menudo es un
punto de inicio para las auditorías de sistemas. Las instituciones microfinancieras han
usado los mapas para documentar y mejorar sus procedimientos de recuperación de
desastres.
l Desarrollo de productos: los procedimientos para productos nuevos pueden adaptarse
fácilmente a partir de los mapas existentes.
l Círculo de retroalimentación: los mapas dibujados adecuadamente identifican flujos de
información hacia y desde la administración; además, pueden guiar y mejorar la toma de
decisiones.
Fuente: adaptado de MicroSave (2005).
21.3 Desafíos del cambio
Sin importar el enfoque seguido, la gestión del cambio no es del todo diferente de la
administración de proyectos. Debe existir acuerdo en, la naturaleza del proyecto (ejemplo, el
cambio necesario) y un plan de implementación que especifique el cronograma, las actividades y
recursos. El plan debe darse a conocer a quienes lo implementen y ellos deberán ponerse de
acuerdo en la forma de seguir adelante. La gerencia debe promover y permitir al equipo de
implementación, revisar el progreso, ajustar los planes según sea necesario e informar a los otros acerca
de los cambios realizados. Cuando el cambio esté terminado, los gerentes deben revisar e informar
sobre el desempeño, así como elogiar y agradecer al equipo del proyecto, según corresponda.
Existe una diferencia fundamental, sin embargo, entre un proyecto en que se pide a las personas
que implementen algo que les es familiar y el pedirles que implementen algo nuevo o que lo hagan
de una nueva manera diferente. Lo último requiere no solo el manejo de las herramientas
disponibles, sino también la voluntad y habilidad de las personas involucradas para adoptar un
enfoque, concepto o sistema nuevo. Los gerentes deben entender el cambio que debe hacerse y
facilitarlo de manera tal que las otras personas puedan lidiar efectivamente con ese cambio.
Curiosamente, las investigaciones indican que no es el aspecto técnico de un cambio el que
representa el mayor desafío, sino que es el factor social que lo acompaña [Goheer (2005)]. Las
“cosas nuevas” a menudo se introducen de forma ambigua, que pueden resultar en malas
interpretaciones y en sentimientos de ansiedad. Los empleados se preguntan qué significará el
cambio para ellos. ¿Cómo se verán sus puestos y relaciones después del cambio? ¿Tendrán
trabajo? ¿Cometerán errores mientras aprenden la nueva forma de hacer las cosas y perderán el
respeto de sus colegas? ¿Tendrá éxito el cambio por sí mismo o el esfuerzo hará que la institución
quede peor de lo que estaba antes?
348
Dado que el cambio es tan desestabilizador, aquellos que lo manejan deben encontrar formas de
tranquilizar al personal y estabilizar el ambiente. Si los gerentes entienden que las personas tienden
a responder emocionalmente y no lógicamente cuando enfrentan un cambio, estarán en una
mejor posición para identificar estrategias para ayudar a sus empleados a lidiar con el cambio. En
su evaluación de las etapas por las cuales generalmente pasan las personas mientras responden al
cambio, Elizabeth Kubler Ross (1997) otorga una herramienta útil para discernir dónde una per-
sona o un grupo de personas en particular podría estar en función a su respuesta al cambio en
algún momento determinado (véase el gráfico 21.1).
Gráfico 21.1 Etapas de respuesta al cambio
Alta
8. Integración
1 Fase de shock
7 Comprensión
Moral
y ajuste
2. Negación
6 Prueba/búsqueda
del significado
3. Conciencia 5 Aceptación
4. Incompetencia
Baja
Tiempo
Las etapas pueden describirse brevemente de la siguiente manera:

1. Shock: sentirse abrumado; puede haber un gran desequilibrio entre las expectativas y la
realidad.
2. Negación: ignorar la necesidad para el cambio, pretender que todo estará bien o decidir que
nada se puede hacer.
3. Conciencia: darse cuenta que el cambio es necesario, pero sentirse frustrado por la forma de
lidiar con él.
4. Incompetencia: sentirse incapaz de realizar el cambio.
5. Aceptación: eliminar actitudes y conductas pasadas.
6. Prueba: buscar el know-how y significado en el contexto del cambio.
7. Ajuste: comprender y comenzar a “vivir” el cambio.
8. Integración: sentirse cómodo con el cambio y hacerlo una norma.
Una vez que el gerente comprende en el nivel en que se encuentra una persona o equipo, puede
diseñar las acciones que responden a las prioridades y preocupaciones características de esa etapa.
Por ejemplo, si se está introduciendo un nuevo producto de crédito, y el personal se resiste porque
no ven necesidad de un nuevo producto, un gerente de sucursal puede llamar a una reunión en la
cual se presente un resumen de las quejas y sugerencias más importantes de los clientes y se
349
explique como el nuevo producto permitirá a la sucursal responder a esa retroalimentación. El

gerente incluso puede invitar a unos cuantos clientes a la reunión para compartir sus experiencias
sobre cómo el producto anterior no satisfacía sus necesidades. No obstante, si los responsables de
créditos ponen resistencia al nuevo producto porque no lo entienden o se sienten incómodos al
explicar a los clientes, entonces el gerente podría organizar una capacitación para el personal sobre
el conocimiento del producto o su mercadeo.
Además del desafío de la “novedad”, hay otros dos desafíos importantes que toda gestión de
cambio enfrenta. Primero, el reto de la implementación total. La implementación parcial es una
posibilidad, no sólo por la resistencia al cambio, sino también por el éxito. Los pequeños e
iniciales logros pueden concebirse y celebrarse como el logro de la meta final, cuando en realidad
no se ha realizado íntegramente y los cambios hechos pronto pueden revertirse. La
implementación parcial también puede darse cuando se toma la decisión de cambiar algo paso a
paso en lugar de invertir en un cambio a mayor escala o más sistémico, el cuál es necesario para
solucionar verdaderamente el problema o llevar a la institución hasta donde quiere ir.
El tercer desafío principal está relacionado con los otros, el desafío de lograr el suficiente
liderazgo gerencial para garantizar que el cambio sea implementado y sostenido. La
administración del proyecto necesita un coordinador competente, pero la gestión del cambio
depende de un liderazgo fuerte y, cuan mayor es el ámbito del cambio, mayor es la importancia de
este liderazgo. El manejo exitoso del cambio requiere de un liderazgo que pueda verlo desde sus
diversas etapas y trabajar en las respuestas apropiadas durante cada etapa, para llevar a un equipo,
unidad o institución hasta la conclusión deseada.
21.4 Un proceso de 8 pasos para gestionar el cambio organizacional
El conjunto de directrices más famoso en cuanto a la gestión del cambio institucional fue
planteado por John P. Kotter y desarrollado con el tiempo. Estas directrices constituidas en base a
los principios de administración de proyectos mientras enfatizan los desafíos particulares del
cambio pueden usarse para dirigir la implementación de cualquier iniciativa de cambio, pero son
especialmente útiles en proyectos de cambios importantes.
Paso 1: Diagnosticar el problema

La primera etapa es reunir a las partes interesadas para identificar el problema. ¿Porqué se necesita
el cambio y dónde? Una serie de factores pueden motivar a una institución microfinanciera a creer
que el cambio es necesario: nuevo liderazgo, revelar un fraude, transformación en una institución
regulada, mayor competencia; pero ninguna de estas causas es problema de la institución. Si los
clientes se van a otra institución, por ejemplo, el problema no es la competencia, sino el origen de
la insatisfacción del cliente con el servicio o producto de la institución.
Las instituciones microfinancieras deben encontrar la causa principal o las causas principales de esa
insatisfacción. Sólo entonces pueden comenzar a revisar las operaciones para mejorar esa realidad. Se
ha analizado una gran cantidad de estrategias para identificar los problemas en módulos anteriores. Las
investigaciones de mercado (módulo 5), la medición de la satisfacción del cliente (módulo 7), los
círculos de retroalimentación (módulos 1 y 8) y el análisis de la eficiencia y los indicadores de
productividad (módulo 18) son tan sólo algunas de las estrategias que pueden aplicarse.
350
Paso 2: Establecer un sentido de urgencia

Una vez que se ha diagnosticado el problema, alguien debe crear el momento para hacer algo al
respecto. Identificar o, en algunos casos, crear un sentido de urgencia es una herramienta efectiva
para llevar a las personas a abandonar su estado de complacencia y comenzar a romper la
resistencia al cambio. Un sentido de urgencia puede centrarse en una crisis, en cuyo caso puede
exigir que se den a conocer detalles no difundidos previamente, por ejemplo, pérdidas operativas,
baja satisfacción de los clientes, altas tasas de pérdida o un crecimiento estancado. Asimismo, la
urgencia puede centrarse en la pérdida de oportunidades: por la preocupación de que a causa de la
falta de acción la institución deje pasar oportunidades importantes. En cualquier caso, las partes
interesadas deben estar convencidas de que ya no es aceptable seguir de esa manera con el
negocio. Deben creer que el cambio es necesario.
Paso 3: Formar un grupo guía sólido

Una vez que se reconoce que el cambio es necesario, alguien debe liderar el proceso. El equipo
designado debe tener el poder, credibilidad y experiencia suficientes para guiar y respaldar el proceso
de cambio. No tiene que ser un equipo grande, pero no debe depender de una sola persona y debe
tener la fortaleza y determinación necesarias para ver el cambio hasta que se complete. Los líderes
deben tomar decisiones audaces para el bien de la institución en lugar del beneficio personal.
Cuando el cambio previsto es importante, el apoyo es vital en dos niveles. El liderazgo ejecutivo
(no sólo del presidente sino también del Directorio y de ser pertinente, los donantes de la
institución) debe respaldar plenamente esta iniciativa de cambio. Se incluye el mantener en alto la
moral cuando se retira a algunos empleados, al proporcionar recursos para sostener e
implementar los cambios y soportar la agitación temporal y las pérdidas a corto plazo que puedan
ocurrir en la búsqueda de las metas a largo plazo. El apoyo también debe darse entre la alta
gerencia y, en último caso, entre los mandos medios, ya que son éstos últimos los que
implementarán los cambios. Por lo tanto, cuanto más se involucren en la toma de decisiones
inicial, mayores serán las posibilidades de éxito.
Paso 4: Crear una visión de futuro

El siguiente paso es definir el tipo de cambio que se hará y cómo se verá el futuro una vez que éste
se implemente satisfactoriamente. Esta visión de futuro debe inspirar el cambio y ayudar a los
gerentes en la guía para alcanzar el cambio deseado. Una visión clara y cautivadora facilitará el
desarrollo de estrategias para alcanzar el cambio deseado y la coordinación con los involucrados.
Este último punto es en extremo importante, ya que los costos de coordinar el cambio pueden ser
enormes, especialmente cuando hay muchas personas involucradas. Tal como lo señala Kotter
(1996), “sin un sentido de dirección compartido, las personas relacionadas entre sí pueden terminar
en un conflicto constante y reuniones interminables. Con una visión compartida, pueden trabajar
con un grado de autonomía y sin entorpecerse uno al otro”. Los gerentes y empleados pueden
averiguar, por sí mismos, lo que deben hacer sin una supervisión constante de sus jefes o pares.
Un aspecto crítico de esta visión de futuro es tener una definición clara de lo que será el éxito.
¿Cómo sabrá el personal si el cambio tuvo éxito? ¿Cuándo pueden celebrar sus logros? La
definición de éxito es importante por al menos dos razones. Primero, proporciona parámetros de
351
referencia con los cuales se mide el progreso. Las metas agresivas, aunque alcanzables, ya sea por
el tamaño de la cartera, tiempo de procesamiento, activos manejados por empleado o la exactitud
de la entrada de datos en las computadoras establecen objetivos claros para los empleados. Unir la
posibilidad de alcanzar esas metas con las evaluaciones de desempeño y la compensación refuerza
su importancia y puede motivar al cambio.
La definición de éxito también es importante, porque especifica un final para lo que puede ser un
doloroso proceso de ajuste. Tener un “final feliz” o una luz al final del camino en la cual
concentrarse puede ser útil para mantener en alto la moral del personal y su compromiso para
lograr la implementación plena.
Paso 5: Comunicar para convencer

La manera más importante para reducir la ansiedad ante el cambio es la comunicación.
Lamentablemente, la mayoría de los gerentes subestiman la brecha existente entre los empleados y
ellos mismos, una brecha en cuanto a la visión, comprensión y experiencia. A menudo creen que
sus empleados comprenden la visión de la organización y que el nivel de comunicación es el
adecuado; en tanto los empleados frecuentemente reclaman la falta de información y no tener
clara la visión y la forma en que ésta afecta diariamente a la toma de decisiones.
Para asegurar que el personal comprenda la razón para el cambio, su importancia y como cada
empleado se conecta y contribuye a la visión futura, los gerentes deben tener una comunicación
constante, no sólo cuando se lanza el cambio por primera vez. De otra manera, tal como se
observa en el recuadro 21.4, los mensajes sobre el cambio fácilmente serán sobrepasados por las
otras comunicaciones diarias.
Recuadro 21.4 Una falla en la comunicación:

Cómo una visión de cambio se pierde en el desorden
1. Cantidad total de comunicaciones que le llegan al empleado en tres meses = 2.300.000
palabras o números.
2. Comunicación típica sobre una visión de cambio en un periodo de tres meses = 13.400
palabras o números (es el equivalente a un discurso de 30 minutos, una reunión de una
hora, un artículo de 600 palabras en el boletín de la empresa y un memorando de 1.000
palabras)
3. 13.400 / 2.300.000 = 0,0058. La visión de cambio captura solamente el 0,58% de la
participación del mercado de comunicaciones.
Comunicaciones sobre la visión

0,58%
Otras comunicaciones
99,42% Fuente: Kotter (1996).
352
Es posible que la necesidad de cambio sea urgente, pero el cambio mismo no será exitoso a menos
que se tome tiempo para hacer las consultas adecuadas e involucrar a las partes correspondientes.
Los gerentes deben revisar que las personas afectadas por el cambio estén de acuerdo o, al menos,
comprendan la necesidad de hacer el cambio y que tengan la oportunidad de influir en la forma en
que se manejará. Si el cambio se fuerza en las personas, surgirán problemas.
Cuando se comunica el cambio, los gerentes también deben reconocer el potencial negativo de las
comunicaciones internas. Los rumores acerca de qué sucederá son con frecuencia más severos o
dificultosos que el actual efecto de reingeniería. Para superar este problema, en CETZAM en
Zambia, el Directorio y la alta gerencia desarrollaron un paquete de materiales para explicar el
curso de acción de la organización. Un representante de gerencia fue enviado a cada sucursal para
hacer que una presentación de reestructuración fuera entregada a todos los empleados simultáneamente.
Los gerentes también deben revisar las decisiones diarias y los motivos detrás de ellas, explicar
como se usarán algunas herramientas o procesos y anunciar las metas de rendimiento conforme se
fijen. Los gerentes deben comunicar las “reglas” de la nueva cultura y lo que se espera de cada
empleado. Cada mensaje debe prepararse cuidadosamente tomando en cuenta las estrategias
analizadas en los módulos 1 al 7, especialmente la necesidad de tomar en cuenta la audiencia y usar
el canal apropiado. Las comunicaciones por medio de boletines de noticias, correos electrónicos u
otros escritos pueden ser útiles, pero son muy débiles para desarrollar un entendimiento y manejo
de los aspectos más delicados del cambio en la organización. La comunicación escrita debe ser
respaldada con la comunicación personal y el establecimiento de nuevas costumbres y actitudes.
“La inclusión de nuestro personal desde el principio y, en especial, la creación de un

Programa de Propiedad de Acciones por parte del Personal fue fundamental para
captar su entusiasmo.”
~ In Channy, Gerente General
ACLEDA Bank
Paso 6: Otorgar amplio poder de acción

El autorizar a otros para que actúen de acuerdo con la visión es indispensable para poder la
cumplir. El grupo líder inspirará y supervisará el cambio, pero la implementación, casi siempre,
requerirá la participación personal adicional. Cuanto más pronto los empleados encargados de
atención al cliente, técnicos expertos y los mandos medios sean involucrados en el proceso, mejor
respaldadas serán las decisiones y más fuerte será el compromiso y el sentido de pertenencia con
las soluciones acordadas. Si se prevé un cambio importante, el grupo guía deberá organizar un
equipo de implementación bastante amplio, tan pronto como sea posible y asegurarse de que el
equipo tenga el respaldo de un miembro de la alta gerencia.
Al empoderar a otros para actuar, el sistema de valor de una institución se convierte en un activo
importante. Los programas exitosos de cambio se conectan con el personal por medio de
creencias y principios sólidos y usan esta conexión como base para cambiar la conducta. Una vez
que se haya comunicado la dirección futura y se haya invitado a los otros para ayudar a diseñar e
implementar los planes que producirán el cambio, la tarea principal de un gerente es crear un
ambiente que facilite el cambio tan rápido como sea posible. En lugar de decir a los empleados lo
353
que deben hacer para alcanzar la meta, pueden enfocarse a actuar para minimizar los obstáculos
que su equipo enfrentará mientras tratan de implementar sus propios planes. Esto puede incluir
realizar enlaces con los niveles superiores de gerencia para garantizar que los recursos necesarios
estén en lugar y en el momento preciso, fomentando el pensamiento no tradicional y
asegurándose de que los objetivos específicos y los planes de acción se definan de manera
apropiada con una justa distribución de responsabilidades (véase el recuadro 21.5).
Recuadro 21.5 Prácticas que promueven un cambio exitoso

l Comenzar con una profunda convicción de lo que se quiere cambiar.
l Saber lo que quiere lograr y cómo sabrá si ha tenido éxito.
l Concentrarse en un gran logro y extenderlo a las personas y grupos que necesita como
socios para lograr que se cumpla.
l Obtener ayuda externa para aumentar los recursos internos.
l Prepararse para una maratón, cuanto mayor el desafío, mayor esfuerzo tomará.
l Desarrollar un plan operativo con metas, benchmarks y un sistema de asignación de
responsabilidades.
l Conseguir las personas correctas para implementar el plan y empoderarlas para su
implementación.
l Establecer equipos multifuncionales para recolectar datos y hacer recomendaciones.
l Como líder, apoyar al equipo de manera que pueda hacerse el trabajo.
l No confundir la necesidad de “vender” el cambio con la necesidad de hacer a todos
felices acerca del cambio; estar listos para manejar conflictos y resistencia.
l Enseñar las nuevas conductas con el ejemplo.
l Involucrar a los miembros del equipo en el desarrollo de soluciones para los
problemas que se presenten.
Fuente: adaptado de Romano (2001).
Paso 7: Planificar y crear victorias a corto plazo

Los esfuerzos importantes de cambio, tales como la transformación o la reingeniería,
normalmente toman tiempo y, por lo tanto, se implementan en etapas. Dados los desafíos
involucrados en la implementación de un cambio duradero, es fácil que ese esfuerzo pierda el
momento después de la conclusión exitosa de una etapa clave. El personal y la administración
pueden sentirse tan abrumados o tan contentos con el progreso a esa fecha que deciden que el
cambio obtenido ha sido suficiente, aunque sea necesario o beneficioso un mayor cambio aún.
A veces es útil una pausa en el impulso, para dar al personal la oportunidad de apropiarse de las
nuevas estructuras y procesos implementados y para celebrar los beneficios cosechados. Para
evitar que la pausa en el impulso se convierta en una conclusión prematura, los triunfos a corto
plazo y las etapas clave se pueden incluir deliberadamente dentro del plan de implementación y
enlazarse con los objetivos a largo plazo que refuerzan el proceso general. Al controlar la
amplitud, severidad y rapidez del cambio, los gerentes pueden mantener un compromiso a más
354
largo plazo con la visión de cambio. Los miniéxitos periódicos crean confianza e incrementan la
moral; evidencian que los sacrificios valen la pena; aumentan la credibilidad y la visibilidad de la
iniciativa de cambio y facilitan la justificación de costos. También disminuyen la resistencia y
hacen que sea más difícil para las personas bloquear cambios adicionales.
Paso 8: Consolidar las mejoras y producir más cambios

Los triunfos a corto plazo sirven como base para cambios más importantes a largo plazo.
Apoyándose en el aumento de credibilidad que se gana con los primeros logros, los gerentes
pueden seguir hacia delante más fácilmente, enfrentando desafíos más difíciles o implementando
etapas adicionales para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajusten a la nueva visión.
En tanto se implementa la nueva visión de las instituciones microfinancieras y los empleados se dan
cuenta de los beneficios del cambio, se crea el impulso interno. La cultura comienza a transformarse
y con ello viene el entusiasmo por desarrollar nuevas ideas y experimentar con los nuevos enfoques.
El desafío final es institucionalizar el cambio que se está dando y, quizás, institucionalizar el cambio
en sí mismo como parte de la cultura organizacional. Por medio de la capacitación constante, los
esfuerzos continuos para eliminar obstáculos y la formación de una próxima generación de líderes
que creen en el nuevo enfoque, las instituciones microfinancieras pueden fortalecer la capacidad
para manejar el cambio y mejorar su desempeño (véase el recuadro 21.6).
Recuadro 21.6 Cimentar el cambio en su cultura

La cultura es algo que no se manipula fácilmente. Los intentos por atraparla y darle una
nueva forma nunca funcionan, ya que la cultura no se puede atrapar. Ésta cambia
solamente después de haber modificado exitosamente las acciones de las personas;
luego de que la nueva cultura produzca un beneficio para el grupo por un periodo y luego
de que las personas vean la relación entre las nuevas acciones y el mejoramiento en el
desempeño. Recuerde lo siguiente.
l Los cambios en las normas y los valores compartidos son los últimos, no los primeros.
l Las relaciones entre las nuevas conductas y el éxito organizacional deben articularse.
l Los nuevos enfoques no se asumirán hasta que no esté claro que funcionan y son
mejores que la antigua forma de hacer las cosas.
l El cambio cultural puede incluir un cambio en el personal, algunas veces el único
modo de cambiar una cultura es cambiar al personal clave.
l Debe asegurarse el desarrollo del liderazgo y sucesión, si los procesos de promoción
de empleados no se ajustan a las nuevas prácticas, la antigua cultura se implantará
nuevamente.
Fuente: adaptado de Kotter (1996).
21.5 Lidiar con la resistencia
Muchos elementos en este marco de ocho pasos pueden ayudar a las instituciones a manejar la
resistencia al cambio y a producir resultados positivos. Por ejemplo, los gerentes pueden
establecer un sentido de urgencia, comunicarse con anticipación y frecuentemente para reducir la
355
ansiedad, e involucrar a los mandos medios en el grupo líder para aumentar la aceptación. Pueden
articular una visión inspiradora del futuro de la institución. También pueden romper objetivos
grandes y potencialmente intimidantes en otros más pequeños y manejables y planear los triunfos
a corto plazo que demostrarán alguno de los beneficios del cambio. En general, es mucho más
efectivo dedicar tiempo y esfuerzo a minimizar la resistencia desde el inicio que tratar de
responder a ella una vez que se presenta.
Una estrategia popular para anticipar la resistencia y deliberadamente planear como minimizarla
se conoce como el “enfoque ABCD”, el cual consta de cuatro elementos:
1. Anticipar objeciones: tomar en cuenta quienes probablemente presentarán objeciones al

cambio y luego prepararse para persuadirlos, citando precedentes y estadísticas que muestren
las tendencias, citando a la alta gerencia y mostrándoles cuán amplio es el apoyo para el plan.
2. Beneficiarse: el factor “¿qué hay para mí?” puede tener una gran influencia en quienes deben
aceptarlo todavía. Enumere los beneficios del cambio para varios individuos y grupos dentro
de la institución, citando cifras (cuando sea posible) para respaldar los beneficios del cambio.
3. Categorizar: piense en todas las personas, departamentos, grupos, cronogramas,
presupuestos, etcétera, que deben tomarse en cuenta y cuidarse durante el cambio.
4. Desarrollar planes: tomando A, B y C en cuenta, planifique la introducción y la gestión del
cambio. Recuerde involucrar a los que se verán afectados por el cambio porque ayuda a crear
una estrategia más confiable y realista, y establecer el apoyo para la implementación del plan.
En módulos anteriores se han analizado otras estrategias para minimizar la resistencia. Por
ejemplo, la prueba piloto puede limitar el alcance del cambio y permitir una aplicación más
centrada en los recursos. Puede demostrar la viabilidad y permitir que otras personas en la
institución implementen el cambio con el beneficio de las lecciones aprendidas por medio del
mismo. Los círculos de retroalimentación y los canales de comunicación abiertos pueden
revelar una resistencia temprana y permitir que se tomen las medidas necesarias, mientras que los
motivos de reclamo siguen siendo pequeños. Incluso podría señalar lo que se necesita para que los
resistentes al cambio se sientan cómodos avanzando hacia adelante o tengan la voluntas de hacer
el cambio. Una estructura organizacional basada en equipos puede constituir un apoyo natural
para los empleados que tratan de aprender cosas nuevas. Finalmente, si una institución acepta el
mejoramiento continuo como parte de su cultura, los empleados estarán más acostumbrados a
cambiar y deberán encontrar más fácil aceptarlo e implementarlo. Ellos verán los beneficios de los
cambios anteriores y desarrollarán destrezas para lidiar con las nuevas cosas, lo que los hace más
abiertos al cambio y más capaces de hacer que suceda.
“Con el tiempo, el estilo de administración dejó de ser muy autocrático y centrado en

las órdenes a principios de la década de 1990, cuando la organización necesitaba
cambiar. El estilo de administración autocrático dejó paso a un estilo más
participativo entre mediados y finales de 1990. Ahora se observa un estilo de
administración más remoto, más facilitador que participativo.”
~ Coetzee y otros (2002):
“Understanding the Rebirth of Equity Building Society in Kenya”
356
Una vez que el cambio está en proceso y se enfrenta la resistencia, hay unas cuantas opciones para
manejarla. No obstante, pueden emplearse tres estrategias generales. Primero, tal como se
mencionó en la sección 21.3, los gerentes pueden identificar cómo los resistentes al cambio están
respondiendo al mismo y aplicar técnicas diferentes y estilos de gerencia en las diferentes etapas
de aceptación. Por ejemplo, si las personas se resisten al cambio porque no tienen claro como
empezar, un gerente carismático podría establecer un ejemplo sobre cómo pueden llevarse a cabo
los primeros pasos. Si los empleados se resisten porque se sienten incapaces de adaptarse al nuevo
ambiente, podrían darse capacitaciones o tutorías. En este caso, sería más apropiado un gerente
cooperador.
Segundo, los gerentes pueden usar incentivos para recompensar el cumplimiento y penalizar el
incumplimiento. Aún si a los reacios no les gusta el cambio en proceso, pueden darse cuenta que
es mejor para ellos ajustarse a éste. Una vez que experimenten los beneficios de un cambio,
pueden aceptar la nueva conducta, sencillamente puede convertirse en un hábito, con el tiempo.
La forma más severa de penalización es despedir al personal y puede permitir a los gerentes
eliminar a los reacios; sin embargo, casi siempre es un proceso doloroso que puede afectar
negativamente la moral del personal que permanece en la organización. La resistencia puede
continuar, pero será clandestina y será más difícil de manejar. Además, la institución tendrá que
buscar, contratar y capacitar nuevo personal, lo cuál consumirá recursos adicionales. El despido
de personal sólo tiene sentido como el último recurso, cuando el reacio ha tenido oportunidades
significativas y el apoyo para el cambio, pero, en contraposición optó por sabotear el proceso de
cambio.
La tercera estrategia para manejar la resistencia y la más importante, es comunicarse
efectivamente con los reacios para escuchar lo que dicen, comprender el origen de su resistencia
y responder de una forma que directamente encare sus preocupaciones. Conforme los gerentes
utilizan las técnicas de comunicación analizadas en el módulo 1, deberán estar conscientes de que
sólo presionar más a los reacios, no resolverá el problema. Comúnmente, cuanto más presionados
se sienten los reacios, más se resistirán.
Los gerentes serán más efectivos al enfrentar la resistencia si tratan de ver las cosas desde la
perspectiva de los resistentes al cambio y buscan formas de entender y debilitar el origen de la
resistencia. Con este fin, es útil tomar en cuenta tanto las pérdidas reales y psicológicas que los
reacios pueden experimentar como resultado del cambio y tratar de recuperar esas pérdidas con
otros triunfos. Por ejemplo, el personal de campo puede tener miedo de que provocar su propia
salida de la institución si implementa exitosamente el nuevo sistema computarizado de la
institución. Un gerente puede responder informando sobre los nuevos puestos o
responsabilidades laborales que se crearán a raíz del cambio o firmando un acuerdo con los
empleados en el cual se compromete a retener al personal, siempre que se cumplan algunos
objetivos de rendimiento. La idea es crear beneficios concretos que ayuden a superar cualquier
disconformidad que pueda crear el cambio.
357
1. Identificar el origen del problema antes de definir el cambio necesario.

2. Comunicar una visión de futuro que explique lo que logrará el cambio.
3. Involucrar a quienes serán afectados por el cambio tanto al planearlo como al
implementarlo.
4. Generar triunfos a corto plazo para demostrar beneficios y construir credibilidad.
5. Cultivar una cultura de mejoramiento continuo, de manera que no sea tan
necesario un cambio radical y los empleados estén mejor preparados para
asimilarlo cuando sea necesario.
6. Esforzarse por minimizar la resistencia antes de que ésta ocurra.
Estudio de caso práctico: La reingeniería de BancoSol
Escenario previo a la reingeniería

El año 1999 representó un cambio para BancoSol. Los resultados de una investigación
de mercado a finales de 1998 evidenciaron cambios en las necesidades de los clientes,
incluidas las demandas por créditos mayores y créditos individuales, en lugar de
solidarios. La base de clientes de BancoSol, además, estaba amenazada por el aumento
de la competencia de prestamistas privados y bancos comerciales. Intrigados por las
fuertes utilidades de las instituciones microfinancieras, los bancos comerciales
incursionaron en el sector de las microfinanzas, ofreciendo una amplia gama de
productos, respeto al cliente (haciendo que los clientes se sientan importantes) y precios
más bajos. Esta entrada al mercado tuvo dos efectos importantes que crearon una crisis
para BancoSol:
l Deserción. La competencia aumentó las opciones y expectativas de los
consumidores; muchos de los mejores clientes de BancoSol partieron atraídos por el
atractivo precio de los bancos comerciales y los productos mejor diseñados de las
instituciones microfinancieras competidoras, tales como, Caja Los Andes, cuyos
créditos individuales eran más convenientes para los clientes más fieles de BancoSol
l Sobreendeudamiento. Muchas de las financieras extranjeras buscando su
participación en el mercado y obtener rápida rentabilidad, ingresaron en una fijación
de precios sanguinaria con normas o estándares pocos seguros. Los clientes
obtuvieron créditos mayores de los que, en última instancia, podían manejar y
crearon un aumento en la mora en todo el sistema. Esta crisis comenzó luego de que
BancoSol iniciara su proceso de reingeniería, pero ayudó a crear el apoyo para la
necesidad de cambio.
Para satisfacer mejor las necesidades de los clientes, mejorar el servicio y detener la
deserción, BancoSol se embarcó en su proceso inicial de reingeniería con énfasis en la
eficiencia de la red de sucursales. Los objetivos principales eran mejorar la
productividad de los responsables de créditos, aumentar la retención de clientes y
reducir el costo al cliente.
A inicios de 1999, BancoSol se organizó en una estructura de tres niveles: oficinas
centrales, cinco oficinas regionales y 48 sucursales locales, con personal complementario
358
de 64, 110 y 456 personas, respectivamente. Del personal total, 42 por ciento eran
responsables de créditos. Cada región operaba con un nivel alto de autonomía y mantenía
su propio conjunto de políticas, procedimientos y formularios; los gerentes regionales
reportaban directamente al Presidente. Las estructuras de las oficinas regionales, que
incluían un responsable de créditos, un responsable de comercialización y mercadeo, el
personal de sistemas informáticos, legal, finanzas y recursos humanos, duplicaban el
componente de la estructura de la sucursal y de las oficinas centrales.
Las sucursales eran manejadas por un gerente de sucursal y tenía un responsable de
mercadeo y comercialización a quien se reportaban todos los responsables de créditos,
así como un responsable de operaciones que supervisaba al personal administrativo. Las
responsabilidades del gerente de sucursal incluían insertar datos dentro del sistema de
gestión de la información y la manipulación de datos, en grandes cantidades, para
preparar informes. La gran cantidad de informes directos a los gerentes regionales (en
promedio siete por oficina regional) y el elevado número de informes directos al
presidente (once) limitaban tanto la capacidad de los gerentes regionales y del
presidente para desarrollar y supervisar los procesos estandarizados de crédito. El
sistema de gestión de la información se hizo más complejo debido a los diversos
formatos usados en las oficinas regionales para presentar los mismos datos y procesos. A
pesar de contar con un número bastante grande de personal de finanzas, existía poca
información sobre el costo de originar o mantener los créditos.
Las políticas y los procedimientos exigían que los responsables de créditos dedicaran una
cantidad importante de tiempo a la interacción con el cliente en su negocio. A mediados
de 1999, no obstante, los responsables de créditos comúnmente sólo pasaban un 20 por
ciento del tiempo en campo. Los responsables de créditos carecían de autoridad individ-
ual para otorgar créditos. La autoridad para otorgar créditos a nivel de sucursales también
estaba limitada. Cada crédito, sin importar el tamaño o nivel de riesgo, pasaba por un largo
proceso de revisión dentro de la sucursal y luego a nivel regional. Las renovaciones seguían
el mismo proceso general que los créditos otorgados por primera vez. Los responsables de
créditos se encargaban de hacer todos los cobros, labor que aumentaba hacia finales de
mes, a veces, en prejuicio de la producción de créditos.
El proceso de generación de un crédito era extremadamente pesado para el prestatario.
Frecuentemente, la metodología de crédito gradual implementada años atrás buscaba
facilitar al cliente el acceso financiero, pero resultó en montos de crédito inadecuados o
excesivos para las necesidades del prestatario. Peor aún, clientes visitaban BancoSol de
4 a 5 veces preguntando por la aprobación de su crédito. En cada visita se tomaban un
promedio de 2 a 3 horas, la mayor parte esperando ser atendidos. La mora en algunas
sucursales creció entre el 12 al 14 por ciento a causa de la crisis general, en parte. La
mora fue resultado de los procedimientos no normalizados e inadecuados de cobro.
El proceso de reingeniería
Para iniciar el proceso de reingeniería, se creó un equipo multifuncional, liderado por un
consultor externo experto en microfinanzas y prácticas comerciales. Los miembros del
equipo provenían de toda la organización, del interior y exterior del banco. Los miembros
incluían a un especialista en sistemas de gestión de la información, al jefe del
departamento de desarrollo organizacional de BancoSol, un miembro del departamento
de operaciones nacionales, un responsable de créditos que era nuevo en la organización
(con experiencia previa en banca) y un representante de consultoría de ACCION. Todos
recibieron capacitación en el proceso de reingeniería de parte de un líder de equipo. El
equipo emprendió un proceso de reingeniería por etapas, que comenzó con un análisis
piloto en una región, en junio 1999; las operaciones de las restantes regiones se
revisaron entre agosto 1999 y agosto 2000.
359
Se inició una minuciosa revisión de los procesos, asignación de responsabilidades y el

grado de sinergia entre los grupos de habilidades y los requisitos del trabajo, en cada
sucursal y su región. Como era de esperar, el equipo de reingeniería identificó muchos
factores en el trabajo que simultáneamente, de manera individual y en conjunto, iban
reduciendo la eficiencia de las operaciones de BancoSol. Los principales problemas
identificados y las soluciones implementadas a nivel de sucursal incluyeron la
restitución de las políticas existentes en cuanto al tiempo que los responsables de
créditos pasaban en campo generando nuevos créditos. En lugar de pasar el 80 por
ciento del tiempo en la sucursal, se esperaba que los responsables de créditos pasaran el
80 por ciento del tiempo en campo. Para realizar esta transición, se necesitaron e
implementaron otras medidas.
l Se estableció un proceso de aprobación de créditos por niveles, se autorizó a los
responsables de créditos y a los gerentes de sucursal para que tomaran la mayoría de
las decisiones relacionadas con los créditos.
l Quizás, lo más importante es que se transformó la orientación de la cultura de
BancoSol hacia el cliente. Se eliminó la responsabilidad que históricamente le recaía
al cliente de visitar BancoSol varias veces durante el proceso de solicitud y el tener
que esperar hasta que los responsables de créditos pudieran ayudarlos. Esta práctica
se reemplazó con un nuevo servicio al cliente, mucho más competitivo. Esta
orientación, junto con la implementación de los cambios en el proceso y en la
distribución del tiempo campo/oficina, exigió una revaloración del conjunto de
habilidades del responsable de créditos para asegurarse de que pudieran abarcar e
implementar los cambios buscados por el proceso de reingeniería.
l El tedioso proceso de crédito, en muchos casos, se reemplazó por un enfoque de flujo de
efectivo para determinar el tamaño del crédito y la capacidad de repago del prestatario,
lo que creó un mejor ajuste entre las necesidades del cliente y el monto desembolsado.
Este ajuste, a su vez, resultó en una reducción en los niveles de riesgo globales.
l Se puso mayor énfasis en el desarrollo de productos, especialmente el desarrollo y
entrega de créditos. Se normalizaron y racionalizaron los procedimientos de riesgo y
los formularios. El nivel de análisis financiero y la amplitud de la información exigida
se redujo para que únicamente incluyera la información esencial. Este cambio en el
riesgo demandó modificaciones en los sistemas informáticos administrativos. Se
analizaron componentes importantes del proceso de seguro, tales como las garantías
del prestatario y se evaluó la capacidad crediticia para los primeros créditos.
l Se cambiaron las responsabilidades para aumentar la confianza en el personal de
menor costo y para liberar a los responsables de créditos y a los gerentes de sucursal
para que se concentraran en la consecución de clientes y en el servicio al cliente (es
decir, al personal administrativo se le responsabilizó de la digitalización de datos y de
la generación de informes).
l Los créditos se clasificaron de acuerdo al riesgo, se asignaron responsables de
créditos y se normalizaron los procesos de cobro. Los créditos con el riesgo más alto
se trasladaron a los agentes de cobranzas.
l Se implementó un sistema de costeo para registrar y medir el costo de otorgar y
mantener los créditos.
No obstante, como en todos los procesos de reingeniería, el inculcar estos cambios en
especial el cambio cultural orientado al cliente no fue fácil. Para cimentar aún más los
cambios, se modificó la estructura global de la organización. En algunos casos, se
determinó que algunos responsables de créditos no cumplían o no podían cumplir los
nuevos objetivos o ejecutar las nuevas políticas y procedimientos. En otras situaciones,
360
se contrataron empleados para la alta gerencia y de mandos medios provenientes del

sector bancario local para que ayudaran en el desarrollo global e implementación de una
institución más eficiente y orientada al cliente.
Para facilitar la transición y garantizar el establecimiento de nuevas rutinas, se
establecieron los indicadores claves de desempeño hasta el nivel de los responsables de
créditos y fueron respaldados con la implementación de un esquema de incentivos que
recompensaba a las sucursales por alcanzar ciertos niveles de producción. Para sostener
la reingeniería, BancoSol implementó un equipo de proceso y capacitó al equipo de
reingeniería para que revisara y analizara los procesos y procedimientos de forma con-
tinua. De esta manera, se implementó un proceso de mejoramiento continuo.
Resumen de resultados
Los resultados de esta primera fase de reingeniería son dignos de resaltar dado que el
esfuerzo coincidió con una enorme crisis macroeconómica y de competitividad en Bolivia.
El porcentaje de créditos individuales en la cartera aumentó del 2 al 35 por ciento. El
número de días desde la solicitud hasta el desembolso se redujo de un rango de 9 a 12, a
un periodo de 2,5 a 7 días, dependiendo del tipo de crédito. La cartera manejada por cada
responsable de créditos aumentó un 23 por ciento, en tanto que el número de créditos
manejado por cada responsable de créditos permaneció constante. El costo del crédito al
cliente se redujo significativamente, e incluyó una reducción en las visitas que las perso-
nas externas al banco debían hacer a las oficinas.
Por estimulante que sean esos resultados, esta fase de reingeniería representa sólo el
primer paso hacia el fortalecimiento de la institución. Los esfuerzos de reingeniería por
parte de BancoSol prácticamente dejaron intactas las funciones administrativas de las
oficinas regionales y nacionales. Debido a que esas funciones constituían el 29 por ciento
del total del personal del banco a diciembre 1999, ahora se está trabajando en la
identificación de oportunidades adicionales de racionalización. La reestructuración de la
estructura nacional fue uno de los primeros pasos para comenzar esta siguiente etapa de
reingeniería. Además, la estructura de sucursales de BancoSol incluye a 121 empleados
administrativos del total de 439 personas en todas las sucursales (a diciembre 1999).
Estas 121 personas son responsables de las finanzas, procesamiento de pagos, dar
mantenimiento al sistema de gestión de la información y del mantenimiento del edificio.
La repercusión de este personal en cada lugar representa un gasto importante para
BancoSol. Un gasto que podría beneficiarse de una mayor consolidación y centralización,
sin afectar mucho la toma de decisiones y el servicio al cliente.
Para obtener información adicional, consulte:

u N. Goheer (2005): Techniques to effect change: Creating an enabling environment for small enterprise
development (Turín, Centro Internacional de Formación de la OIT), disponible en:
www.itcilo.org.
u J. P. Kotter (2006): Leading change (Boston, Harvard Business School Press).
u G. Romano (2001): “Wresting a Gorilla”, en: Association Management, págs. 30-37.
u H. Sempangi, D. Cracknell, M. Moulick y H. Messan (2005): “Process mapping in practice”,

en: MicroSave Briefing Note # 41, disponible en: www.microsave.org.
361
22.Costeo y precios
22. Costeo y precios

Para administrar una institución microfinanciera con eficiencia, los gerentes deben entender
claramente sus costos de operación. ¿Cómo varían los costos según los productos y servicios que se
ofrecen? ¿Cómo se ven afectados los costos por los cambios en la forma de organizar el trabajo? ¿De
qué manera los cambios en los costos afectan a los precios de los productos y servicios?
En este módulo se presentan técnicas para calcular costos y asignar precios de los productos
microfinancieros. Este estudio abarca las siguientes áreas:
1. ¿Cómo pueden contribuir el costeo y la fijación de precios en mejorar la eficiencia y
productividad de las instituciones microfinancieras?
2. Dos métodos principales para el costeo y sus respectivas ventajas y desventajas.
3. Aplicación de técnicas de costeo para obtener las tasas de interés de los productos de crédito
usando la fórmula del Grupo Consultivo de Ayuda a la Población más Pobre (GCAP).
4. Estrategias para la fijación de precios y errores comunes en estas operaciones.
22.1 Costeo y sostenibilidad
En el módulo 1, el equilibrio entre costo (cargos a los clientes) y amplitud (rentabilidad y

sostenibilidad) se mencionó en relación a los seis grados de alcance de Mark Schreiner (2002). El
costo en el modelo de Schreiner se refiere al nivel de los cargos al cliente (así como los costos de
transacción) y la amplitud se refiere al tiempo durante el cual una institución microfinanciera
podrá proveer servicios financieros a la población pobre. Los cargos más elevados son una forma
de generar mayores ganancias y garantizar la sostenibilidad, creando un equilibrio entre minimizar
costos para los clientes y la sostenibilidad institucional. Este dilema puede mitigarse parcialmente
elevando la eficiencia y la productividad.
Schreiner utiliza el “costo” desde la perspectiva del cliente, lo que es diferente de la forma en que el
término “costos” se utiliza en este módulo. Desde la perspectiva de las instituciones
microfinancieras, lo que importa es el precio de un producto. Los precios de los productos
dependen de la estructura de costos de las instituciones. Cuanto más elevados son los costos de
operación de una institución, más altos serán sus precios (cobros de interés, honorarios,
comisiones). A menos que los costos de operación se subsidien, los costos y los precios están
vinculados inseparablemente.
Con el fin de lograr autosuficiencia, una institución microfinanciera debe generar suficientes
ingresos para cubrir todos sus gastos, es decir, gastos de operación, reservas para pérdidas por
créditos y costos de los fondos. Para garantizar la sostenibilidad a largo plazo, una institución
microfinanciera debe generar un superávit que le permita invertir en servicios nuevos o ampliar
los existentes. Por tanto, las instituciones microfinancieras fijan los precios de sus productos no
sólo para cubrir los costos, sino también incluyendo un margen de utilidad. De esta manera, los
cambios en los costos afectan directamente a los precios. La implicación para los gerentes es que
el control de costos juega un papel fundamental en el desarrollo y la sobrevivencia a largo plazo de
una institución microfinanciera. Para lograr el control de los costos, los gerentes deben
comprender bien la estructura de costos de su organización.
362
Entender los costos de una institución microfinanciera

Durante muchos años los contadores han tratado de idear técnicas para distribuir los costos de los
productos con el fin de calcular los precios. El reto es lograr el equilibrio correcto entre exactitud y
complejidad. Para lograr exactitud, los sistemas de fijación de precios deben identificar los factores
que relacionan los resultados (productos) con los insumos (costos). Sin embargo, estos factores
pueden ser complejos y dinámicos, por lo que desarrollar un modelo de costeo para una institución
microfinanciera requiere cierto grado de compromiso entre la exactitud perfecta y la aplicación práctica.
Los costos pueden clasificarse como directos o indirectos. Los costos directos son gastos
atribuibles específicamente a un producto o servicio en particular. Por ejemplo, el salario de un
responsable de créditos es atribuible a un producto de crédito. Los costos indirectos se relacionan
con la organización como un todo (por ejemplo los gastos administrativos), o tienen que ver con
uno o más productos. El reto para los contadores es fijar la forma en que se distribuyen los costos
indirectos entre diferentes productos de la institución, con el objeto de hacer el costeo y los
cálculos para fijar precios.
A su vez, los costos directos e indirectos pueden clasificarse como fijos o variables. Los costos
fijos permanecen iguales por períodos de tiempo relativamente largos, como el alquiler de oficinas
y los cargos por depreciación de activos fijos. Los costos variables suben y bajan con el nivel de
actividad; por ejemplo, los gastos de viajes para reuniones con clientes.
Algunos costos no son completamente fijos ni varían ligeramente con los cambios en los niveles
de actividad, como se muestra en el gráfico 22.1. Estos costos suben escalonadamente. En otras
palabras, son estables hasta que cierto nivel de actividad dispara un marcado aumento en los
gastos. Por ejemplo, cuando se necesita un nuevo cajero responsable de créditos debido a que los
volúmenes de transacción han aumentado más allá de lo que puede manejar el personal existente,
o se abre una nueva sucursal para satisfacer una creciente demanda de clientes en un distrito par-
ticular. Los costos escalonados son una característica de la estructura de costos de las instituciones
microfinancieras en crecimiento.
Gráfico 22.1 Tipos de costos
Costos
variables
Nivel del costo
Costos
escalonados
Costos fijos
Volumen de transacciones
363
22.Costeo y precios
Debido a que los costos totales de una institución microfinanciera son una mezcla de costos fijos,
variables y escalonados, las dinámicas de los cambios en los costos no son uniformes. Un cambio
pequeño en el volumen de las transacciones puede tener poco efecto o ningún efecto en el costo
total. Por el contrario, cuando se supera el límite de un costo escalonado, un cambio marginal en el
volumen de las transacciones, o la introducción de una nueva línea de productos pueden disparar un
aumento repentino en los costos globales. El cálculo de los costos marginales es otra herramienta
para la fijación de costos en la toma de decisiones de la gerencia. Por ejemplo, es ilustrativo evaluar el
efecto de un nuevo servicio o una nueva sucursal sobre los costos totales de la institución.
Presupuestos
Los presupuestos son el punto de inicio de todos los sistemas de costeo. Un presupuesto es un
plan financiero futuro que contiene detalles de todos los costos en que se incurre en las
operaciones de las instituciones microfinancieras además de todas sus fuentes de ingresos. Los
presupuestos por lo general se preparan anualmente, aunque es usual que se subdividan con el fin
de presentar los informes mensuales o trimestrales. La preparación de un presupuesto implica
calcular los gastos esperados y los ingresos proyectados. El proceso de determinar gastos futuros
implica identificar y calcular todos los costos operativos, financieros y los costos asociados a las
pérdidas por créditos. En el presupuesto de una institución microfinanciera es donde los gerentes
encontrarán una lista de gastos para usarla como línea base en el ejercicio de costeo de productos.
22.2 Métodos para el costeo de productos
Los dos métodos principales para el costeo de productos son la asignación de costos y el costeo
basado en actividades (ABC). En el método de asignación de costos se organizan los costos en
categorías tal y como aparecen en la parte de gastos del estado de ingresos, mientras que en el
método ABC los costos se organizan por actividad, como se muestra en el gráfico 22.2. Así, ambas
metodologías asignan los costos a productos individuales, pero con frecuencia producen
resultados diferentes. De este modo, es importante entender las ventajas y desventajas de cada
método con el fin de elegir el más adecuado.
Método de asignación de costos

El método más simple de costeo es el de asignación de costos. Los costos se distribuyen entre los
productos utilizando, el indicador disponible más confiable. Los costos directos son poco
complicados, simplemente se asignan al producto al que pertenecen. Sin embargo, los costos
indirectos deben ser distribuidos entre diferentes productos usando el método más justo posible. Los
indicadores de referencia pertenecientes a los productos son empleados para asignar costos indirectos.
Las bases más comunes para la asignación de costos indirectos son el tiempo del personal, el volumen
de la cartera, el número de transacciones y el número de clientes (Helms y Grace [2004]).
La ventaja del método de asignación de costos es que es relativamente fácil y rápido de aplicar y
puede hacerse sin mucha investigación, usando una hoja electrónica para hacer los cálculos. Este
método es la forma en que los contadores han abordado el costeo tradicionalmente. Es
comprensible que la base para distribuir los costos indirectos siempre haya sido un tema de
mucho debate, puesto que la mayoría de los métodos se eligen en base a la simplicidad y
364
practicidad, prestando menos atención a la confiabilidad y la exactitud. Aquí es donde está la

desventaja del método de asignación de costos. No hay un análisis detallado de causa y efecto, de
modo que es posible que la asignación resultante no refleje la verdadera relación entre productos y
costos. Los cálculos de costos en el mejor de los casos son aproximados y en el peor de los casos,
inexactos. Como resultado, las decisiones relacionadas con la fijación de precios basadas en el
método de asignación de costos sufren similares desventajas.
Gráfico 22.2 Dos métodos para el costeo de productos
Costos del producto de crédito

(asignación de costos)
Costos de personal
Correo y
comunicaciones
Transporte
Alquiler y servicios
Materiales
Mantenimiento
Otros
Costos del producto de crédito (ABC)
Procesar créditos
Atender créditos
actuales
Manejo de transacciones
de efectivo
Actividades de soporte
Fuente: Helms y Grace (2004).
En el cuadro 22.1 se ilustra un método de asignación de costos para una institución

microfinanciera con una sola oficina y dos productos: depósitos de ahorro y microcréditos. Los
pasos son los siguientes:
a) se extrae del presupuesto anual un detalle pormenorizado de los costos;
b) cuando proceda, se ajustan los costos presupuestados para reflejar cualquier cambio en los
costos de los que se tiene conocimiento desde que se preparó el presupuesto;
c) se asignan los costos directos a sus productos respectivos;
365
22.Costeo y precios
d) para los costos indirectos, se selecciona el mejor indicador indirecto para reflejar el
“consumo” de cada ítem del costo para cada producto;
e) se asignan los costos indirectos a los productos utilizando un indicador seleccionado;
f) se calculan los costos administrativos totales por producto.
Cuadro 22.1 Ejemplo del método de asignación de costos para una

institución microfinanciera con dos productos
Asignación Asignación
Presupuesto Base para la
Tipo de costos producto de producto de
asignación de Ratio %
administrativos ($ EE.UU.) ahorro crédito
costos
($ EE.UU.) ($ EE.UU.)
Costo de los 10.000 Costo directo 100% crédito 10.000

responsables de
créditos
Costo de los cajeros 8.000 Tiempo de personal 80% ahorro 6.400 1.600
20% crédito
Costo del personal de 3.000 Transacciones 80% ahorro 2.400 600

contabilidad 20% crédito
Costo de las secretarias 2.000 Volumen de la 30% ahorro 600 1.400

cartera 70% crédito
Costo del Director 6.000 Volumen de la 30% ahorro 1.800 4.200

cartera 70% crédito
Costos de oficina 20.000 Nº de clientes 50% ahorro 10.000 10.000

50% crédito
Costo de viajes 3.000 Nº de clientes 50% ahorro 1.500 1.500

50% crédito
Gastos varios 1.000 Nº de clientes 50% ahorro 500 500

50% crédito
Total en gastos 53.000 23.200 29.800

administrativos
En este ejemplo, el total de gastos administrativos asignados al producto de ahorro es de 23.200

dólares, mientras que la asignación para créditos es de 29.800 dólares. Estas cifras serán utilizadas
para los cálculos en la fijación de precios de productos que se explican más adelante en este módulo.
Método de costeo basado en actividades (ABC)

El método de costeo basado en actividades se relaciona con la noción de que es en los procesos (y
no en los productos) en donde se generan los costos. El análisis ABC empieza por identificar los
procesos clave de una institución microfinanciera y las actividades que forman parte de cada
proceso clave. Por ejemplo, en una institución microfinanciera común, “hacer créditos” sería un
proceso clave y las actividades podrían incluir: a) mercadeo, b) preparación de solicitudes, c)
análisis detallado de solicitudes, d) desembolsos, e) pagos y f) administración de la mora. Las
366
unidades que se analizan para propósitos de costeo son las actividades dentro de cada proceso
clave. El objetivo es asignar todos los costos de la institución microfinanciera a una lista completa
de actividades y luego agregar estos costos de las actividades a los costos del proceso.
Para relacionar los costos de diferentes actividades a los productos, el método ABC emplea el
concepto de conductores de costos. Los conductores de costos son acciones que están
relacionadas con productos e inician procesos y actividades, es decir, una solicitud de crédito
inicia el proceso de hacer un crédito. Puesto que los conductores de costos están relacionados con
los productos, esto permite que los costos puedan identificarse con sus respectivos productos.
La teoría es que, al analizar las actividades que conforman los procesos clave en una institución
microfinanciera, los gerentes obtendrán información más precisa sobre los costos. El método ABC
no sólo conduce a un costeo más exacto, sino que también ayuda a los gerentes a identificar áreas
donde la eficiencia del costo puede mejorarse rediseñando la forma en que se realiza el trabajo.
En el costeo ABC se requiere más información que en el método de asignación de costos, por lo
que implica hacer más investigación. ¿Cuáles son los procesos clave en una institución
microfinanciera? ¿Cuáles son las actividades en cada proceso clave? ¿Cómo distribuye su tiempo
el personal entre las diferentes actividades? ¿Qué costos, que no se atribuyen al personal, se
generan como consecuencia de realizar cada una de las actividades identificadas? ¿Qué acciones
conducen estos procesos? ¿Qué conductores de costos pueden relacionarse con qué productos?
Helms y Grace (2004) identifican los siguientes seis procesos clave en una institución
microfinanciera común:
1. procesar créditos;
2. atender créditos actuales;
3. abrir cuentas de ahorro;
4. atender cuentas de ahorro;
5. manejar transacciones de efectivo;
6. prestar actividades de soporte.
En su mayoría, estos procesos se relacionan con el cliente. Sin embargo, el sexto se refiere a
funciones internas que requieren cierta explicación. Las actividades de soporte cubren todas las
actividades generales de administración, contabilidad, presentación de informes, control y otras
que una institución microfinanciera debe llevar a cabo independientemente de los productos que
ofrece o de cuántos clientes tiene.
Cada proceso clave consiste en una serie de actividades que necesitan ser costeados. Estas
actividades se inician por una acción específica, que es el conductor de costos y los conductores de
costos se utilizan para asignar costos a los productos. Los pasos para emprender un ejercicio de
costeo basado en actividades son los siguientes:
1. identificar los procesos clave en la institución;
2. identificar las actividades que conforman cada proceso clave;
3. determinar en detalle la forma en que el personal distribuye su tiempo entre las actividades
identificadas;
367
22.Costeo y precios
4. para garantizar que se considere todo el tiempo del personal, incluir una actividad llamada
“administración general” para “incluir” el tiempo que no se haya dedicado específicamente a
otras actividades;
5. asignar los costos que no son del personal a actividades utilizando el tiempo del personal
como el mejor indicador indirecto de “consumo”, o como alternativa, si es más exacto,
seleccionar otro método de asignación;
6. identificar los conductores de costos que disparan las actividades dentro de cada proceso
clave y pueden relacionarse con los productos;
7. usar conductores de costos para asignar costos de actividades a los productos;
8. asignar actividades de soporte a los productos en una forma similar a los costos indirectos
según el método de asignación de costos (es decir, usando el volumen de la cartera, el número
de clientes, o en proporción al tiempo del personal).
Recuadro 22.1 Ejemplo teórico de aplicación del costeo ABC

La simplicidad del modelo PRIDE facilita la replicación. De acuerdo con ese modelo,
primero un responsable de créditos realiza una reunión comunitaria donde se forman
Grupos Empresariales (GE) de cinco interesados. Una vez que se han creado diez grupos
empresariales, estos se unen en un Comité de Empresas de Mercado (CEM). El Comité
Ejecutivo del CEM está conformado por los presidentes y los secretarios de cada GE y es
responsable de elegir un comité administrativo de tres personas para vincularse con el
responsable de créditos.
Una semana después de inscribirse, cada cliente empieza a pagar 2 dólares por semana
para un Fondo de Seguro de Créditos, que se mantiene como garantía hasta que salgan del
programa. Ocho semanas después de inscribirse, los primeros créditos de aproximadamente
100 dólares se hacen a dos miembros de cada grupo empresarial. Cuatro semanas después,
otros dos miembros reciben sus créditos. Dieciséis semanas después de la inscripción, los
presidentes de los grupos empresariales reciben sus créditos. Se hacen amortizaciones fijas
incluyendo el capital, los intereses y las contribuciones del Fondo de Seguro de Créditos
hasta que el crédito se paga completamente. En este momento el cliente podrá solicitar un
crédito más grande. El primer crédito debe cancelarse en 25 semanas, el segundo en 50
semanas y cada crédito siguiente en 100 semanas.
Después de nueve meses de pagos exitosos, el presidente del GE asume la
responsabilidad de todas las transacciones financieras y monitorea los pagos de los
créditos y la frecuencia de las reuniones de los CEM se reduce a una vez al mes 1.
Hay varios procesos clave evidentes en la descripción anterior, como: 1) procesar
créditos, 2) monitorear y dar servicio a los créditos actuales, 3) atender cuentas de
ahorros en el Fondo de Seguro de Créditos y 4) manejar transacciones en efectivo.
Según el método ABC las actividades del responsable de créditos y otros empleados,
están clasificados dentro de los procesos clave más importantes. Por ejemplo, dentro del
proceso clave de “procesar créditos”, se pueden identificar las siguientes actividades:
a. organizar reuniones comunitarias;
b. formar Grupos Empresariales y Comités de Empresas de Mercado;
c. establecer enlaces con los Comités Administrativos de los CEM mediante solicitudes
de créditos;
368
d. administrar los desembolsos de los créditos.

El siguiente paso sería costear estas diferentes actividades en referencia a la forma en
que los empleados de PRIDE Tanzania utilizan su tiempo.
1
Nota: página web de Pride Tanzania: http://www.bellanet.org/partners/mfn/.
Fuente: adaptado de Helms y Grace (2004).
El gráfico 22.3, tomado de Helms y Grace (2004), ilustra las diferencias entre el método de asignación
de costos y el ABC. También enfatiza el método de dos etapas inmerso en el método ABC.
Gráfico 22.3 Representación gráfica de la asignación de costos

frente al costeo basado en actividades (ABC)
Asignación de Costos
Ingresos Bases de asignación Costos del producto
y gastos
Producto de
crédito
#1
Planilla de
Costos trabajo del personal
de personal Producto de
crédito
#2
Costos que
no son Volumen de la cartera Producto de
de personal
ahorro
#1
Costeo basado en actividades

Ingresos y Asignación Actividades Conductores Costos del producto
gastos del tiempo
del personal
Producto de
Nº de solicitudes de crédito
Proceso clave A crédito
#1
Costos
de personal Proceso clave B Producto de
Nº de transacciones crédito
#2
Costos que Proceso clave C

no son Producto de
de personal ahorro
#1
Actividades
de soporte
Fuente: Helms y Grace (2004).
369
22.Costeo y precios
Ganancias por eficiencia y métodos de costeo

Un ejercicio meticuloso y bien dirigido de costeo debe conducir a una mejor comprensión de los
gerentes sobre la forma de mejorar la eficiencia y reducir los costos. De acuerdo con Brand y
Gerschick (2000), varios estudios recientes sobre el costeo basado en actividades revelan que los
costos de procesar créditos están concentrados en el proceso de pago, lo cual margina el impacto de la
disminución de costos en las solicitudes de crédito de prestatarios frecuentes. Este hallazgo motiva a
muchas instituciones microfinancieras a reducir la frecuencia de los pagos y de los costos asociados
con la actividad de pago para los prestatarios frecuentes que son considerados de bajo riesgo.
El cálculo de los costos basados en actividades (ABC) constituye una inversión en mejoras de la
eficiencia, no simplemente un método para fijar precios de productos. El método ABC debe
conducir a la gerencia a tomar medidas que reduzcan los costos mediante la reingeniería para
lograr una mayor productividad y eficiencia. Los resultados iniciales de un ejercicio ABC
requerirán ajustes para tomar en cuenta el ahorro en el costo generado por los cambios en
actividades y procesos clave.
Aunque el método ABC se prefiere por razones de costo-eficiencia, muchas instituciones
microfinancieras continúan utilizando el método más simple de asignación de costos para la
fijación de precios de los productos, porque el método ABC requiere un estudio de costeo de los
procesos de trabajo que consume mucho mayor tiempo. En el cuadro 22.2 se presenta un
resumen de las ventajas y desventajas de los dos métodos.
Cuadro 22.2 Ventajas y desventajas de los métodos de costeo
Costeo basado en la asignación Costeo basado en actividades (ABC)
Ventajas • Menos pasos. • Rastrea los costos (en lugar de asignarlos)

• Más rápido, más simple y menos costoso. en una relación causa-efecto.
• Consistente con las cuentas de ganancias y • Permite que la gerencia comprenda cómo y
pérdidas. por qué se incurre en costos.
• Puede ser poderoso cuando se utiliza para • Se concentra en actividades que son
realizar investigaciones adicionales. importantes para el personal y la gerencia.
• Identifica los conductores de costos y las
circunstancias o requisitos que hacen que
una actividad tome más tiempo.
• Permite a la gerencia concentrarse en
dónde reducir costos revisando los puntos
clave y las actividades costosas.
• Ayuda a la gerencia a comprender mejor los
procesos de negocios.
Desventajas • Se basa en aportes subjetivos. • Incorpora un paso adicional de asignar

• Asigna costos en forma simplista. costos a actividades.
• Los fundamentos de la asignación basada • Es más complejo, consume más tiempo y es

en el volumen no toman en cuenta la más costoso de implementar.
diversidad de productos y sobrecargan los • Se basa en aportes subjetivos.
productos “grandes”.
Fuente: adaptado de Helms y Grace (2001).
370
22.3 Fijación de precios de productos
Fórmula del GCAP para tasas de interés en microcréditos

La mayoría de las instituciones microfinancieras se establecen con fondos de donantes, que se
otorgan como una donación o se prestan a tasas de interés concesionario. De este modo, el
verdadero costo de los fondos para una institución microfinanciera nueva es normalmente muy
bajo. Las pérdidas por créditos en los primeros años son también bajas y las instituciones
microfinancieras bien administradas tratan de mantener la tasa de pérdidas por créditos en 1 o 2 %
de la cartera de crédito.
Por el contrario, al tener pocos clientes, los gastos administrativos expresados como un
porcentaje de la cartera de crédito serán muy elevados para las instituciones microfinancieras
nuevas. Como lo señala Rosenberg (1996), las economías de escala tienden a ser en su mayoría
captadas por instituciones microfinancieras a medida que éstas crecen hasta alcanzar entre 5.000 y
10.000 clientes. Así, el crecimiento es importante por razones de eficiencia y sostenibilidad. Por
tanto, el GCAP recomienda establecer tasas de interés para cubrir los costos totales más una tasa
agregada para capitalización (Rosenberg [1996]).
Estos son los cinco elementos principales de la fórmula de fijación de precios mediante tasas de
interés (cada uno expresado como un porcentaje del promedio de la cartera de crédito):
l Costo de fondeo (CF)
l Tasa de gastos operativos (GO)
l Tasa de pérdidas por créditos (PC)
l Tasa de capitalización (K)
l Tasa de ingresos por inversiones (II)
El costo de fondeo se refiere al interés que paga la institución microfinanciera (o que pagaría) por
los fondos que utiliza para créditos si tuviera que recaudarlos comercialmente. Es el costo de
mercado de los fondos, siempre debe ser igual o superior a la tasa de inflación de modo que el
valor real del capital de la institución se mantenga.
La tasa de gastos operativos incluye todos los gastos del personal y administrativos de la
institución divididos entre el promedio de la cartera de crédito.
La tasa de pérdidas por créditos se basará en la experiencia pasada relacionada con créditos no
pagados. Puesto que las pérdidas por créditos varían anualmente, debe tomarse una cifra promedio.
Al igual que con los otros elementos en la fórmula del GCAP, el promedio de pérdidas por créditos
se divide entre el promedio de la cartera de crédito para obtener la tasa de pérdidas por créditos.
Las instituciones microfinancieras bien administradas financian al menos parte de su crecimiento
a través de ganancias retenidas. La tasa de capitalización refleja la utilidad esperada de una
institución para sus productos de microcrédito. La utilidad presupuestada de actividades de
microcrédito se divide entre el promedio de la cartera de crédito para llegar a la tasa de
capitalización.
En la fórmula del GCAP, hay un quinto elemento llamado la tasa de ingresos por inversiones
(II). Esto se refiere al monto de ingresos ganados por la institución de sus cuentas de depósitos
371
22.Costeo y precios
bancarios y otras inversiones. Para las instituciones microfinancieras que tienen inversiones
sustanciales, la tasa de ingresos por inversiones puede ser significativa. Esta debe incluirse en el cálculo
de la tasa de interés para evitar sobrecargar el costo de los fondos a los clientes de microcrédito.
Fórmula del GCAP para calcular la tasa de interés del microcrédito

GO+ PC + CF + K – II
T=
1 – PC
donde:
T = Tasa de interés efectiva CF = Tasa de costo de fondeo
GO = Tasa de gastos operativos K = Tasa de capitalización
PC = Tasa de pérdidas por créditos II = Tasa de ingresos por inversiones
Fuente: Rosenberg (1996).
Para dar un ejemplo, suponga que una institución microfinanciera tiene las siguientes cifras:
Promedio de la cartera de crédito 2 millones de dólares
Gastos operativos: 350.000 dólares por año
Promedio de pérdidas por créditos: 10.000 dólares por año
Costo de los fondos en el mercado: 200.000 dólares por año
Utilidad esperada del microcrédito: 100.000 dólares por año
Ingresos por inversión: 20.000 dólares por año
Los cinco elementos para la fórmula del GCAP son:
GO = 350.000 / 2.000.000 = 0,175
PC = 10.000 / 2.000.000 = 0,005
CF = 200.000 / 2.000.0000 = 0,1
K = 100.000 / 2.000.000 = 0,05
II = 20.000 / 2.000.000 = 0,01
La tasa de interés efectiva “T” se calcula de la siguiente forma:
0,175 + 0,005 + 0,1 + 0,05 – 0,01

T= = 0,32 / 0 ,995 = 0,32 (igual a 32%)
1 – 0,005
El cálculo de la tasa de interés efectiva toma en cuenta todos los ingresos que debe ganar una
institución microfinanciera de un producto particular de crédito, incluyendo el interés, los
honorarios y cualquier ingreso generado por la inversión de los depósitos obligatorios asociados
con el crédito.
372
El precio de los productos de ahorro requiere un enfoque diferente, aunque también debe
considerar los costos asociados con la administración de las cuentas de ahorro, como se muestra
en el recuadro 22.2.
Recuadro 22.2 Estrategias de fijación de precios

Las tasas de interés pagadas por depósitos están basadas en las tasas de dep ósito del
mercado financiero para productos similares e instituciones similares, la tasa de
inflación, y además la oferta y demanda del mercado. Los factores de riesgo como el
riesgo de liquidez y el riesgo de interés también deben ser considerados tomando como
base al periodo de tiempo de los depósitos. Finalmente, los costos de brindar ahorros
voluntarios también influyen las políticas de fijación de precios de los depósitos. Las
instituciones microfinancieras incurren en grandes costos operativos para administrar
cuentas de alta liquidez y por consiguiente las tasas de interés son más bajas. Los
depósitos a plazo fijo tienen un mayor precio porque los fondos están bloqueados y no
son accesibles para el depositante. Por tanto, son de menor riesgo para la institución,
como consecuencia los depósitos a plazo son una fuente más estable de fondos que los
depósitos a demanda.
Los productos de ahorro deben ser costeados de manera que la institución
microfinanciera gane un margen de utilidad entre sus servicios de ahorro y de crédito
que le permita ser rentable. La mano de obra y otros costos no financieros deben ser
considerados cuidadosamente cuando se determinan tasas de depósito. Sin embargo
existen muchas áreas desconocidas al inicio de la movilización de ahorros. Por ejemplo,
una cuenta de ahorro de alta liquidez que tiene una alta demanda puede requerir mucho
trabajo de los empleados, por lo tanto ser más costosas, en particular si existe un alto
número de cuentas pequeñas.
Fuente: adaptado de Ledgerwood (1998).
Estrategias para la fijación de precios

El costeo de productos es fundamental para una fijación efectiva de precios, pero además del
cálculo de los costos, hay otras cosas que deben tomarse en cuenta para la fijación de precios. La
estrategia de fijación de precios para un producto de microfinanzas debe ser coherente con el
posicionamiento general en el mercado y la estrategia de mercadeo de la institución
microfinanciera.
MicroSave (2003) identifica ocho estrategias para la fijación de precios que las instituciones
microfinancieras utilizan frecuentemente y que se exponen a continuación.
l Fijación de precios orientada al cliente: comienza con las percepciones que tienen los
clientes del valor relativo de diferentes productos e incluye márgenes de utilidad mayores o
menores de acuerdo a la demanda. Esta estrategia sofisticada para la fijación de precios
requiere una investigación de mercado.
l Fijación de precios agregando un margen de utilidad sobre los costos: es una fórmula
común en muchos sectores empresariales, incluyendo el sector de las microfinanzas. El
aumento es el porcentaje de utilidad que se suma a los costos de un producto para fijar su
precio. Es simple de aplicar y entender, pero no toma en cuenta los factores de la demanda.
373
22.Costeo y precios
l Fijación de precios basada en el retorno esperado: es similar a la fórmula para tasas de

interés del GCAP. Resuelve el elemento de utilidad del precio determinando una tasa de
retorno esperado del capital empleado en los estados financieros de la institución.
l Las instituciones microfinancieras que cobran precios más altos durante las etapas iniciales de
la introducción de un nuevo producto siguen una estrategia de “sacar el máximo beneficio”
(sacar nata de la crema). Esto puede hacerse para facilitar que una institución recupere su
inversión inicial rápidamente o para restringir la demanda a un nivel que la institución pueda
satisfacer fácilmente.
l Cuando el mercado es altamente competitivo y el producto no es significativamente diferente
de los productos de la competencia, una institución microfinanciera puede fijar precios
simplemente a un nivel competitivo.
l Una estrategia de fijación de precios de penetración es apropiada en mercados en expansión.
Una institución microfinanciera mantendrá su margen de ganancias muy bajo y puede fijar los
precios temporalmente por debajo del nivel competitivo con el fin de promover la
popularidad de su marca y prevenir la entrada de competidores, especialmente cuando se
introducen nuevos productos. Se necesita realizar una investigación de mercado actualizada
para apoyar esta estrategia, ya que después puede resultar difícil aumentar el precio del
producto.
l Es posible que las instituciones microfinancieras bien establecidas deban adoptar una
estrategia de asignación de precios para defenderse de la competencia. Este método
implica fijar precios de los productos a tasas muy atractivas para impedir que los clientes se
cambien a la competencia. Puede implicar ofrecer descuentos u otros incentivos para
mantener la cantidad de clientes.
l Una estrategia de fijación de precios para la supervivencia es viable únicamente en el corto
plazo. El precio refleja lo que una institución microfinanciera debe cobrar por los créditos u
ofrecer por los depósitos para atraer clientes. Es el precio mínimo aceptable para mantener a
flote a la institución hasta que mejoren las condiciones del mercado.
La estrategia de fijación de precios que realmente se utilice dependerá de la situación del mercado,
los objetivos de la institución y la reacción de la competencia. Las estrategias mediante las que se
fijan precios por debajo del nivel del mercado deben aplicarse con extrema precaución porque
pueden provocar una guerra de precios y resultar en un producto poco rentable.
Errores comunes en la fijación de precios

En la experiencia de MicroSave (2003), la fijación de precios es vital para la continuidad de una
institución microfinanciera y ocupa una alta posición entre los retos que enfrentan los gerentes de
instituciones microfinancieras, especialmente aquellos que son responsables del mercadeo o la
estrategia de negocios. Aún así, muchas instituciones microfinancieras no prestan suficiente
atención al método y la estrategia que utilizan para la fijación de precios, lo cual conduce a errores
frecuentes en la fijación de precios los cuales se describen a continuación.
Error 1: Competir únicamente en base al precio. El peligro de esta estrategia es que siempre
puede haber otra institución microfinanciera que sea más eficiente y barata. La calidad del servicio
mezclada con una fijación de precios competitiva es una mejor estrategia.
374
Error 2: Fijar los precios únicamente en base al costo. Los costos desempeñan un papel
importante en la fijación de precios, pero el posicionamiento en el mercado y las tasas que cobra la
competencia también son importantes.
Error 3: No cambiar los precios cuando cambian las condiciones del mercado. Para
continuar siendo competitivos, los precios de una institución microfinanciera deben responder a
los cambios en la demanda, la oferta y sobre todo al riesgo. A pesar de eso, muchas instituciones
incorporan los precios fijos en sus sistemas de gestión de la información o imprimen información
sobre precios en los folletos de sus productos (en lugar de preparar una hoja de precios por
separado) y esto limita sus posibilidades de ajustar los precios cuando lo necesiten. Incluso
instituciones que tienen la posibilidad de hacer cambios en los precios frecuentemente no cuentan
con sistemas para comunicar estos cambios al personal y los clientes en forma oportuna, o en una
forma que les pueda ayudar a comprender por qué los cambios deben realizarse.
Error 4: Fijar precios sin tomar en cuenta la mezcla de mercadeo. Como ya se ha explicado
en el módulo 7, el precio es sólo uno de ocho aspectos de un producto de interés para los clientes.
A ellos también les interesa cuán bien el diseño del producto satisface sus necesidades, qué tan
convenientemente se entrega, qué tan claramente se explica, etc. Los precios deben fijarse a un
nivel que respondan a los beneficios que se entregan a través de las otras siete “pes”.
Error 5: Diferenciación de precios insuficiente. Se relaciona con el error anterior en la fijación
de precios. Se refiere a la tendencia entre las instituciones microfinancieras de cobrar precios
similares por productos diferentes y a diferentes clientes. Una mejor estrategia es establecer
precios diferentes para diferentes segmentos de mercado, tomando en cuenta el costo de la
entrega de un producto a cada segmento, así como los beneficios que los clientes de ese segmento
asocian con el producto. Por ejemplo, los clientes frecuentes, pueden recibir un descuento mayor
que los clientes que vienen por primera vez, puesto que cuesta menos servirles y generan mayores
beneficios para la institución. Los prestatarios con un historial que muestra algunos problemas de
mora podrán tener una tasa ligeramente mayor para cubrir riesgos adicionales.
22.4 Conclusión
Los altos precios que resultan de ineficiencias en el costo no son el camino correcto para la
sostenibilidad a largo plazo. A medida que una institución microfinanciera crece en mercados
cada vez más competitivos, su política de fijación de precios debe ser coherente con su estrategia
global de mercadeo. Sin embargo, los precios deben cubrir los costos e incluir un margen de
utilidad. Estas dos metas, fijar precios para posicionarse en el mercado y generar utilidades, serán
mucho más fáciles de lograr para las instituciones microfinancieras que logren una máxima
eficiencia a través de un cuidadoso control y monitoreo de sus costos.
El costeo es una parte esencial de una sólida administración financiera. Las técnicas disponibles
para realizar costeos hacen posible que los datos sean recolectados para fijar precios a los
productos y para identificar ineficiencias en los costos. Los gerentes de instituciones
microfinancieras tienen la responsabilidad de usar los datos del costeo para mejorar el desempeño
de la institución.
375
22.Costeo y precios
1. La mejor forma de lograr el equilibrio entre sostenibilidad institucional y costo para

el cliente es aumentar la eficiencia y la productividad.
2. Las ineficiencias en los costos pueden identificarse utilizando el método de costeo
basado en actividades (ABC).
3. Los precios deben fijarse en relación directa con los costos.
4. Por último, las decisiones de fijación de precios se basarán en la rentabilidad y la
estrategia de mercadeo.
u D. Cracknell y H. Sempangi (2002): Product costing in practice: The experience of MicroSave-Africa
(MicroSave), disponible en: www.microsave.org.
u B. Helms (1998): “Cost allocation for multi-service microfinance institutions”, en: GCAP
Occasional Paper No. 2, disponible en: www.cgap.org.
u B. Helms y L. Grace (2004): Microfinance product costing tool (Washington, D.C., CGAP),
disponible en: http://www.cgap.org.
u J. Ledgerwood (1998): Microfinance handbook: An institutional and financial perspective, sustainable
banking for the poor (Washington D.C., Banco Mundial), disponible en:
http://www.worldbank.org.
u MicroSave (2003): Costing and pricing of financial services: A toolkit for MFIs, disponible en:
u R. Rosenberg (1996b): “Microcredit interest rates”, en: GCAP Occasional Paper No. 1,
disponible en: www.cgap.org.
u M. Schreiner (2002): “Aspects of outreach: A framework for a discussion of the social
benefits of microfinance” en: Journal of International Development, vol. 14, págs. 1-13.
376
23. Planes, presupuestos e informes

El antiguo dicho referido a la gerencia “lo que se mide se hace” es cierto en las instituciones
microfinancieras al igual que en cualquier otra actividad comercial. Los planes, presupuestos e
informes dan a los gerentes herramientas para definir las metas de desempeño de manera que se
puedan medir y que se pueda dar seguimiento al desempeño, para garantizar que esas metas se
cumplan realmente. Son herramientas valiosas para mejorar la eficiencia y la productividad, así
como para satisfacer las cuatro funciones de la gerencia de manera general.
Este módulo explora la forma en que los gerentes de microfinanzas pueden usar los planes,
presupuestos e informes para mejorar el desempeño en sus sucursales, departamentos e
instituciones, y se centra en seis temas principales:
1. tipos de planificación;
2. estilos de planificación;
3. dos enfoques para hacer presupuestos;
4. uso de planes, presupuestos e informes para mejorar el desempeño;
5. decidir lo que se debe monitorear;
6. analizar para mejorar el desempeño.
23.1 Tipos de planificación
Tal como ya se ha explicado en el módulo 1, la planificación es una función vital de la gerencia que
implica fijar prioridades, asignar recursos y definir metas y medidas de éxito. Las instituciones
microfinancieras usan una amplia variedad de planes, pero todos caen en una de las cuatro
categorías generales: planes estratégicos, planes operativos, planes financieros o planes de
negocios. Cada uno de ellos se analiza a continuación.
Planificación estratégica
Un plan estratégico articula metas institucionales amplias y una estrategia global para lograr esas
metas. Generalmente tiene una duración de tres a cinco años, aunque muchas instituciones tienen
un plan estratégico “renovable” que se actualiza cada año y se amplía un año más.
El proceso de planificación estratégica comienza con algunas reflexiones sobre la visión y la
misión de la institución, lo que en última instancia quiere alcanzar y los clientes o el mercado al que
quiere servir (véanse los módulos 4, 5 y 7). Quizás se necesite llevar a cabo una investigación
Algunas secciones de este módulo son una adaptación de:

u CGAP/SEEP (2003);
u Lunde (2001);
u Natilson y Bruett (2001);
u Russell-Jones (1998); y
u Sheldon y Waterfield (1998).
377
adicional sobre segmentos de mercado específicos o sobre las características de los clientes que la
institución desea alcanzar en el periodo comprendido en el plan.
Una vez que el mandato de una institución está claro, normalmente el siguiente paso es hacer un
análisis “FODA”, es decir una revisión exhaustiva de la capacidad interna existente (Fortalezas y
Debilidades), así como del ambiente externo (Oportunidades y Amenazas). La evaluación interna
se realiza mejor luego de la evaluación externa, de manera que la institución pueda evaluar su
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes en el contexto donde opera. En el
recuadro 23.1, se resumen los puntos clave que deben tomarse en cuenta durante este análisis.
Recuadro 23.1 Puntos clave que se deben analizar en un análisis FODA

Evaluación interna (FD) Evaluación externa (OA)
• ¿Podemos satisfacer las necesidades de nuestros • ¿Cuál es la mejor forma para que operemos dados los
clientes con los recursos actuales (productos, desafíos externos de nuestro ambiente?
personal e instalaciones)? • ¿Quiénes son nuestros competidores y qué están
• ¿Cuáles son nuestras fortalezas y cómo podemos haciendo?
beneficiarnos de ellas? • ¿Quién podría colaborar con nosotros (inversionistas,
• ¿Cuáles son nuestras debilidades y hacia dónde proveedores de asistencia técnica, instituciones con
debemos enfocar los esfuerzos de desarrollo para servicios complementarios)?
transformarlas en fortalezas? • ¿Cómo restringen o estimulan las políticas
• En base a las tendencias recientes y las proyectadas, reguladoras actuales y propuestas a las operaciones
¿a cuáles áreas se les debe poner más atención? de la institución (o las de sus clientes)?
• ¿Qué condiciones económicas, sociales, políticas o
tecnológicas afectan a la institución o a su mercado
meta?
El análisis FODA debe incluir una sección bastante amplia donde se trate de predecir el futuro.
Todas las instituciones microfinancieras funcionan en ambientes dinámicos y, por lo tanto, el
proceso de planificación estratégica lucha para anticipar lo que podría pasar en los próximos dos o
tres años. Los planificadores estratégicos que son buenos para mirar en sus bolas de cristal y ver el
futuro pueden posicionar y preparar a sus instituciones con base en esas predicciones, así como
ser pro-activos en lugar de reactivos.
En base a los resultados del análisis FODA, una institución microfinanciera puede definir los
futuros objetivos que la acercarán al logro de su misión y visión, así como podrá diseñar una
estrategia global para lograr esas metas durante el periodo del plan. Esta estrategia deberá
aprovechar al máximo las oportunidades que se presenten, a la vez de defender a la institución de
la competencia y otras amenazas externas. Debe identificar qué productos desarrollará la
institución, para qué mercados (recuerde la matriz de Ansoff que se presenta en el módulo 6) y qué
áreas de la institución deben fortalecerse para asegurar que se cumpla el plan. En general, es
recomendable limitar el número de objetivos entre los 4 u 8 más importantes, ya que el abarcar
demasiado podría impedir que la institución implemente cualquier mejora deseada.
Una vez que se han establecido los objetivos de alto nivel, es útil definir las actividades centrales
que permitirán a la institución lograr esos objetivos. Estos objetivos se convertirán en la base para
la planificación operativa. En el recuadro 23.2, se describe un objetivo que podría encontrarse en
un plan estratégico, junto con las actividades relacionadas. El plan estratégico también puede
incluir un presupuesto general, que no se detallaría, pero que proyectaría el nivel de actividad
financiera y el crecimiento de la institución, al igual que daría una guía general en cuanto al nivel de
financiamiento necesario para alcanzar las metas fijadas.
378
Recuadro 23.2 Ejemplo de un objetivo de planificación estratégica

Objetivo
Desarrollar productos para el ahorro voluntario, que respondan a las necesidades de los
clientes y que puedan servir como una fuente para el financiamiento de la cartera.
Actividades
1. Seguir el desarrollo de la legislación de las instituciones financieras no bancarias y
solicitar se nos otorgue esa condición, a partir del año fiscal 2006.
2. Realizar investigaciones de mercado para valorar las necesidades de ahorro de los
clientes.
3. Desarrollar parámetros para los productos de ahorro.
4. Capacitar al personal para implementar el programa de ahorro.
5. Educar a los clientes sobre los nuevos servicios de ahorro.
Fuente: Lunde (2001).
Planificación operativa
Los planes operativos crean un marco para la implementación del plan estratégico. Comúnmente
se desarrollan anualmente, aunque se pueden crear planes más detallados para guiar la
implementación de los objetivos específicos o de las actividades que pueden realizarse trimestral,
mensual o, a veces, diariamente. Por ejemplo, en muchas instituciones microfinancieras se usan
planes de trabajo semanales para organizar el movimiento del personal dentro de las operaciones
de una unidad. Los planes especifican quién se reunirá con grupos determinados, quién visitará a
los clientes y quién atenderá cada ventanilla (caja) durante cada día de la semana.
Algunas veces conocidos como “Planes de Acción”, los planes operativos especifican los detalles
de quien hará qué, cuándo y con qué recursos, para implementar el plan estratégico. A menudo
están acompañados por proyecciones financieras detalladas que aclaran los supuestos y metas de
la institución con respecto a los niveles de actividad, crecimiento, capacidades actuales,
necesidades de recursos humanos, desarrollo de productos y canales de mercadeo.
Planificación financiera
Los planes financieros indican a una institución cuánto dinero se necesita para implementar los
planes estratégico y operativo. Le permiten a una institución identificar las fuentes, flujos y costos de
los fondos requeridos. Tal como se indica arriba, los planes financieros desarrollados para respaldar
planes estratégicos son más generales que aquellos definidos para respaldar los planes operativos.
Los últimos demandan estimaciones más específicas de las actividades de crédito y ahorro, número
de casos, proyección de pérdidas por créditos, ingresos y gastos. También incluyen un costeo de
fondos más detallado, análisis de liquidez e inversiones y, quizá, el modelo financiero para proyectar
y planear diferentes escenarios que podrían darse durante la duración del plan.
Los planes financieros, en la forma de presupuestos en algunas instituciones microfinancieras
son los únicos que se realizan; también son los planes en los cuales, con mayor seguridad, están
379
involucrados los gerentes de todos los niveles, y los que se usan más a menudo para supervisar el
desempeño. Por tanto, el proceso de preparación del presupuesto se analiza con mayor detalle en
la sección 23.3. Es posible que los gerentes que están interesados en una planificación financiera
más avanzada consideren útil el Microfin, un modelo financiero basado en Excel y financiado por
CGAP y el WWB para las instituciones microfinancieras. Microfin cuenta con un manual y una
página web14 que guía a los usuarios en el proceso de hacer las proyecciones financieras y operativas
usando el programa Microfin, que puede descargarse gratuitamente.
Plan de negocios
Los planes de negocios incluyen elementos de los tres planes mencionados anteriormente. Al
combinar la estrategia, operaciones y presupuesto en un solo documento, el plan de negocios da a
los gerentes la herramienta de planificación más poderosa. Un plan de negocios efectivo definirá
claramente el mercado y los objetivos de la institución; proporcionará medidas cuantitativas y
cualitativas de éxito e identificará la forma en que se financiarán y desplegarán los recursos
humanos y financieros para beneficiar al máximo a la institución. En el recuadro 23.3 se presenta
un esquema general de un plan de negocios.
Recuadro 23.3 Esquema de un plan de negocios

I Resumen
II Introducción y descripción del negocio
III Análisis de mercado, conclusiones e implicaciones
IV Análisis de la situación interna
V Plan de mercadeo, forma en que se satisfacen las necesidades de los clientes
VI Plan operativo, indicadores claves de desempeño
VII Metas de servicio
VIII Aspectos financieros
IX Necesidades de recursos, personal y estructura
X Requerimientos de capacitación
XI Presupuesto
XII Apéndices
Dado que el plan de negocios presenta los planes estratégicos, operativos y financieros en un solo
paquete, también es la herramienta más valiosa de las instituciones microfinancieras para supervisar
y comunicar el desempeño, tanto interna como externamente. Un plan de negocios claro con
proyecciones financieras detalladas puede fortalecer la posición negociadora de una institución con
los donantes, bancos comerciales, inversionistas e incluso con las autoridades reguladoras.
14
http://www.microfin.com
380
23.2 Estilos de planificación
Sin importar el tipo de plan que se esté desarrollando, existen varios métodos para realizar el
proceso de planificación. Las diferentes organizaciones adoptan estilos diferentes. A
continuación se ofrecen algunos ejemplos.
l Con un enfoque descendente, los planes se establecen centralizados y descienden en cascada
a la organización. Rara vez se consultan a quienes reciben el plan y sus metas y terminan
tratando de lograr algo en lo que nunca se han involucrado ni han desarrollado. No es
sorprendente que este tipo de planificación sea el menos efectivo, especialmente si los
planificadores no toman en cuenta las circunstancias de quienes ejecutarán los planes. Las
metas de alcance y los cronogramas con facilidad pueden fijarse en niveles inalcanzables, lo
que ocasiona problemas a quienes implementan el plan.
l En un enfoque ascendente, la planificación se inicia en la unidad inferior y luego combina
planes para finalmente producir un plan para toda la organización Generalmente (aunque no
siempre) se establece un conjunto de directrices y las unidades crean sus propios planes de
acuerdo con este marco. La fortaleza de este enfoque es que involucra a todas las personas,
pero puede tardar mucho y ser repetitivo. Asimismo, el proceso a menudo se basa en números
(ver mas adelante) y puede llevar a un conflicto si las unidades tratan de fijarse metas fáciles
que no guardan relación con las necesidades de la organización.
l Un estilo de planificación combinada mezcla los dos enfoques anteriores. Se construye un
plan general en el nivel superior y luego se fusiona con los resultados de un ejercicio con un
enfoque ascendente. Generalmente hay un coordinador principal que realiza la investigación,
hace las proyecciones macroeconómicas y establece directrices generales para usar el marco.
Los resultados se revisan, cuestionan, modifican y consolidan.
l La planificación informal es el estilo que generalmente se encuentra en las organizaciones
donde, por ejemplo, los directores simplemente se reúnen y acuerdan las metas y objetivos del año
próximo. Este enfoque a menudo se encuentra en organizaciones empresariales exitosas. La ventaja
clave es que no es un ejercicio que demanda demasiado tiempo y es muy flexible. Los problemas
surgen, no obstante, cuando el ambiente laboral se hace más complejo y este tipo de planificación
demuestra ser inadecuado para medirlo y controlarlo. Para las instituciones microfinancieras en
crecimiento, las consecuencias de la planificación informal pueden ser desastrosas, a menos que
pasen progresivamente a otros métodos de planificación más disciplinados.
l El estilo de planificación basado en números es probablemente el más común. Da a las personas
un nivel de comodidad muy alto, ya que, al concentrarse en los aspectos cuantitativos en lugar de
los cualitativos, parece ser más seguro. Es más fácil producir un flujo de caja que comprender la
probabilidad de que las personas prefieran sus productos por encima de los que ofrece la
competencia. Al adoptar este enfoque, una institución puede perder de vista el panorama general.
Todos los planes involucran un elemento de análisis numérico, pero la dependencia exclusiva en
los números está muy desacreditada y se recomienda tomar una perspectiva más amplia.
l La planificación basada en escenarios implica ponerse de acuerdo en probables escenarios
futuros, al analizar el efecto de cada uno en la institución y articular la acción necesaria para
contrarrestar las consecuencias adversas. Los escenarios pueden ponderarse con la
probabilidad y puede diseñarse una estrategia futura entre los que tengan más posibilidades de
ocurrir. Es un método excelente para cuantificar la incertidumbre, pero a menudo conlleva el
381
uso de modelos complejos y técnicas de análisis que ven más allá en el futuro. Es, por lo tanto,
inadecuado para las instituciones microfinancieras pequeñas y es más estratégico que táctico.
No obstante, cuando se planifican grandes inversiones de capital, este método puede tener
resultados importantes.
l El enfoque del cuadro de mando integral mezcla el análisis cuantitativo y cualitativo.
Estimula a los gerentes para que vean a sus organizaciones desde cuatro perspectivas y
conviertan en acciones la visión y la misión al desarrollar objetivos, mediciones, metas y
actividades para cada una de ellas. Las cuatro perspectivas son las siguientes:
1. Perspectiva financiera: ¿Qué necesita lograr la institución en términos de costo, retorno de
los activos, rentabilidad, ingresos, etc.?
2. Perspectiva del cliente: ¿Qué lograría satisfacer a mis clientes, mejorar su lealtad y aumentar
la cuota de mercado en los segmentos meta?
3. Perspectiva del proceso interno: ¿Qué procesos internos debe mejorar la institución para
atender las necesidades y demandas de los inversionistas?
4. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: ¿Cómo desarrollará la institución sus empleados y
su cultura de manera que respalden el cambio y la mejora en el desempeño?
Las cuatro perspectivas están interrelacionadas: el aprendizaje y el crecimiento llevan a tener mejores
procesos comerciales, lo que aumenta el valor para el cliente y mejora el desempeño financiero
(véase el gráfico 23.1). En una organización que adopte este enfoque, el cuadro de mando será el que
guíe el diseño de todos los planes, ya que cada uno de ellos debe contener los cuatro aspectos.
Gráfico 23.1 El enfoque del cuadro de mando integral

Finanzas
Mediciones
Iniciativas
Para tener éxito

Objetivos
financiero
Metas
¿cómo debemos
mostrarnos ante
nuestros
accionistas?
Procesos internos
Cliente comerciales
Mediciones
Mediciones
Objectives
Iniciativas
Iniciativas
Initiatives
Visión
Measures
Objetivos
Objetivos
Para lograr Para satisfacer

Targets
a nuestros
Metas
Metas
nuestra visión, y accionistas y

¿cómo debemos clientes ¿en qué
mostrarnos ante estrategia procesos
nuestros clientes? comerciales
debemos
sobresalir?
Aprendizaje y crecimiento
Mediciones
Para lograr
Iniciativas
Objetivos
nuestra visión,
Metas
¿cómo
mantendremos
nuestra capacidad
para cambiar
y mejorar?
Fuente: Arveson (1998).
382
23.3 Dos enfoques para hacer presupuestos
Tal como se indicó anteriormente, el presupuesto es una herramienta de gerencia importante, no

sólo en la planificación sino también para preparar informes y controles y para asegurarse que los
objetivos planeados realmente se logren. En general, la preparación de un presupuesto conlleva
tres etapas:
l asignar recursos (fondos, personal, oficinas, equipo, fondos para viajes, etc.);
l proyectar tendencias futuras en ingresos y gastos;
l establecer metas.
Hay varias formas de enfocar el proceso de preparación de un presupuesto, todas ellas incluyen las
tres etapas anteriores. Esta sección compara el proceso tradicional para la preparación de un
presupuesto con un proceso de elaboración de un presupuesto basado en actividades para ilustrar
la forma en que la metodología puede tener una influencia significativa en la utilidad de la
herramienta para la preparación de presupuestos.
Un enfoque tradicional para la preparación de presupuestos

La forma tradicional de preparar un presupuesto es comenzar con los ingresos y gastos pasados y
luego proyectarlos hacia el nuevo periodo. Para ilustrar este proceso, tome en cuenta un simple
conjunto de cuentas para la sucursal Tuku de la empresa Community Financial Services (CFS) del año
2005, tal como se muestra en los recuadros 23.4 y 23.5.
383
Recuadro 23.4 Ejemplo de un estado de resultados

de la sucursal Tuku en 2005 ($ EE.UU.)
ESTADO DE RESULTADOS DE LA SUCURSAL TUKU $ EE.UU.

INGRESOS Intereses por créditos 8.200
GASTOS Salarios y beneficios 4.000

Viajes 1.000
Alquileres 1.200
Gastos administrativos 600
Depreciación 500
Otros (capacitación, etc.) 200
TOTAL GASTOS OPERATIVOS 7.500
PREVISIÓN PARA PÉRDIDAS POR CRÉDITOS 200
SUPERÁVIT 500
Recuadro 23.5 Ejemplo de un balance general de

la sucursal Tuku en 2005 ($ EE.UU.)
BALANCE GENERAL DE LA SUCURSAL TUKU $ EE.UU.

ACTIVOS Activos fijos 3.000
Créditos por cobrar 21.000
Menos previsiones para pérdidas por (1.000)
créditos 2.000
Efectivo
TOTAL ACTIVOS 25.000
PASIVOS Acreedores por gastos operativos 500

Créditos de la oficina central 10.500
TOTAL PASIVOS 11.000
PATRIMONIO Capital 15.000

Déficit acumulado (periodo anterior) (1.500)
Utilidad/Pérdida (periodo actual) 500
TOTAL PATRIMONIO 14.000
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 25.000
384
Para crear un presupuesto para el 2006 utilizando el método tradicional de elaboración de

presupuestos, CFS comenzaría por formularse las siguientes preguntas:
l ¿Qué fondos adicionales están disponibles para aumentar la cartera de créditos de la sucursal
Tuku?
l ¿Qué aumento en gastos se puede prever debido a la inflación o cambios en la remuneración
del personal?
l ¿Qué equipos adicionales debe comprarse para la sucursal Tuku?
l ¿Se mantendrán iguales las tasas de interés?
l ¿Qué previsión adicional para pérdidas por créditos es necesaria?
Suponga que el banco responde a esas preguntas con las siguientes respuestas.
l La oficina central puede adelantar 2.000 dólares adicionales para nuevos créditos.
l La inflación es del 10 % y la remuneración del personal también aumentará 10 %.
l Tuku necesita una nueva computadora que cuesta 1.000 dólares (aplica el 25 % de
depreciación).
l Las tasas de interés permanecerán en 41 % en promedio.
l La previsión para pérdidas por créditos deberá ser del 6 % de la cartera total de crédito.
Con esta información, las cifras históricas de la sucursal Tuku pueden ajustarse para llegar al
presupuesto que figura en el recuadro 23.6.
Recuadro 23.6 Ejemplo de un presupuesto

de la sucursal Tuku en 2006 ($ EE.UU.)
PRESUPUESTO DE LA SUCURSAL TUKU $ EE.UU.

Intereses por créditos (41 % x 23.000 $) 9.430
Gastos
Salarios y beneficios 4.400
Viajes 1.100
Alquileres 1.320
Gastos administrativos 660
Depreciación (500 + 25 % x 1.000 $) 750
Otros (capacitación, etc.) 220
Previsión para pérdidas por créditos 380
(6 % x 23.000 $ – 1.000 $)
Total gastos 8.830
Superávit del presupuesto 600
385
Presupuesto basado en actividades

El método tradicional para la preparación de presupuestos utilizado anteriormente no está
dirigido a mejorar la eficiencia. Sencillamente se basa en mantener el estado actual (status quo). Un
método más avanzado para la elaboración de presupuestos utiliza el costeo basado en actividades
(véase el módulo 22) para analizar la forma en que los costos se relacionan con la entrega de
servicios y luego revise la forma en que se aplican los recursos disponibles para alcanzar una
mayor eficiencia.
Por ejemplo, suponga que la sucursal Tuku ofrece créditos solidarios de grupo usando una
metodología gradual de crédito y también ofrece créditos individuales a clientes que han pagado
satisfactoriamente cuatro créditos grupales. La sucursal Tuku ofrece tres servicios principales:
l capacitación y apoyo a nuevos grupos solidarios como preparación para el primer ciclo de
crédito;
l provisión de servicios a los grupos solidarios existentes con un segundo (o subsiguiente) ciclo
de créditos;
l evaluación y provisión de servicios a los clientes que han ascendido a créditos individuales.
Suponga que, para este ejemplo teórico, un estudio de los ingresos y gastos relacionados con estas
tres actividades reveló la siguiente información para el año 2005.
1. La cartera activa de crédito por 20.000 dólares se divide en 10 % para los grupos solidarios
nuevos, 70 % para créditos repetidos de grupos solidarios existentes y 20 % para créditos
individuales. Existen 1.000 dólares retrasados y sujetos a la previsión para pérdidas por
créditos.
2. Hay 300 clientes. De ellos, 30 son prestatarios individuales y el resto está organizado en
grupos solidarios de 10 prestatarios.
3. El personal de la sucursal Tuku estima que gasta 30 % de su tiempo en dar apoyo a los nuevos
prestatarios y en formar nuevos grupos solidarios. La mitad del tiempo se gasta en dar
servicio a los grupos solidarios; 10 % en dar servicios a los prestatarios individuales y 10 % del
tiempo en perseguir a los prestatarios morosos.
4. Los prestatarios en mora representan el 5 % de los prestatarios individuales, pero ninguno de
los prestatarios grupales tiene retraso en sus pagos. El total de la previsión para pérdidas por
créditos se aplica a los créditos en mora; el ingreso por intereses no pagados se toma como
utilidades.
Esta información genera un análisis más detallado de los ingresos contra los gastos al utilizar un
método de costeo basado en actividades, tal como se indica en el cuadro 23.1.
386
Cuadro 23.1 Costeo basado en actividades para la sucursal Tuku
Nuevos Grupos Prestatarios Prestatarios

Tipo de cliente
prestatarios existentes individuales en mora
Ingresos por intereses 820 5.740 1.640 0
Salarios, etc. (1.200) (2.000) (400) (400)
Otros gastos* (1.050) (1.750) (350) (350)
Pérdidas por créditos 0 0 0 (200)
Superávit/(Pérdida) (1.430) 1.990 890 (950)
*Otros gastos se reasignaron en la misma proporción que el tiempo del personal, ya que ése parece ser el
método más sencillo y justo.
Si observamos el cuadro 23.1 con atención, vemos claramente que los grupos solidarios existentes
con ciclos de crédito repetidos son el origen del superávit de Tuku. Generan mejores ingresos, son
menos costosos para dar servicio y tienen mora cero. En contraste, los nuevos grupos son onerosos
en su formación y respaldo y las pérdidas de los prestatarios individuales en mora superaron el
ingreso neto de los clientes que son en su mayoría confiables y que pagan sus créditos.
Del resultado de este análisis surgen las siguientes preguntas, que deberían estudiarse en el
proceso de planificación y presupuesto.
l ¿Cómo se pueden reducir los costos para formar nuevos grupos solidarios?
l ¿Cómo retener prestatarios en los grupos solidarios existentes para cosechar las ganancias de
los créditos repetidos?
l ¿Debe la sucursal Tuku continuar con crédito individual?
l ¿Qué inversión por ejemplo, sistemas informáticos, capacitación, incentivos para el personal,
se necesita para reducir el índice de mora?
Las respuestas a estas preguntas deberán incorporarse en el proceso de elaboración de un
presupuesto y resultar en nuevas metas de desempeño y en cambios en la forma en que se asignan
los recursos.
23.4 Uso de planes, presupuestos e informes para mejorar el desempeño
Los planes, presupuestos e informes se analizan en un solo módulo para hacer énfasis en la
interconexión de las tres herramientas. Los objetivos de alcance deben ser apoyados por los
planes de actividades y por presupuestos que proporcionen suficientes recursos para implementar
esos planes. Aún con una planificación de gran calidad y con recursos adecuados, las metas no se
lograrán a menos que los gerentes también tengan la capacidad de responder a los cambios en su
ambiente interno o externo, los cuales no fueron tomados en cuenta en los planes originales. Los
informes posibilitan que los gerentes identifiquen cuándo se dieron los cambios o cuándo no se
están logrando los resultados óptimos, de manera que los planes puedan ajustarse para lograr los
resultados deseados.
387
Reconocer la relación entre los planes, presupuestos e informes puede ayudar a los gerentes a usar
efectivamente cada una de las tres herramientas en el manejo del desempeño. Por ejemplo, en la
sección anterior se describió cómo la elaboración del presupuesto basado en actividades puede
guiar hacia una selección más estratégica de metas y prioridades de implementación. A
continuación se describen otras catorce ideas para fortalecer la relación entre las tres herramientas
y maximizar la utilización de los planes, presupuestos e informes.
1. Estimular la participación. Diseñar actividades de planificación y monitoreo para capturar la
experiencia y la perspectiva de todos los miembros de la institución incluidos los miembros del
directorio, personal en todos los niveles, consultores clave e incluso clientes representativos.
Cuanto más participativo sea el proceso, más detallada será la identificación del desafío, las
oportunidades, riesgos y soluciones. Además, los gerentes pueden usar los procesos de
planificación y supervisión para concentrarse y motivar al personal, así como para crear consenso
y un sentido de propiedad sobre los objetivos, planes y resultados. Este sentido de propiedad es
esencial para tener una implementación exitosa. En muchas instituciones microfinancieras, las
reuniones mensuales de gerencia se usan para revisar el desempeño con las contribuciones desde
diferentes puntos de vista y para ponerse de acuerdo acerca de la mejor forma de ajustar el
desempeño, en caso de ser necesario.
2. Adoptar un enfoque en etapas. No debe esperarse que un plan sea desarrollado en una sola
reunión. Los planes efectivos toman forma en fases o en etapas, un proceso que requiere tiempo
para reflejar las implicaciones de un conjunto particular de decisiones y consultar a otros sobre la
viabilidad de la implementación de un plan propuesto. Si, por ejemplo, los jefes de sucursal
proponen actividades y un presupuesto que la institución no puede financiar, es importante tener
tiempo disponible en el cronograma de planificación para poder ajustar las actividades o para
redefinir las metas a través de un proceso de consulta que logre un amplio apoyo para la nueva
estrategia.
3. Establecer normas y metas específicas y medibles. Al definir metas, objetivos y
actividades, es necesario asegurarse que éstas claramente indiquen quién es responsable de lograr
qué y cuándo. Debe fijarse una norma o meta que pueda ser medible, para que todos fácilmente
puedan ver si se han obtenido los resultados deseados o si se está haciendo el progreso apropiado
para alcanzar el resultado deseado. Si se fijan metas medibles, pueden ser fácilmente usadas para
dar seguimiento al progreso y responsabilizar al personal por el desempeño. Por ejemplo, una
norma que dice “el tiempo promedio que un cliente necesita para hacer un pago en la ventanilla
debe ser inferior a tres minutos” es mucho más útil que una que dice “todos los clientes deben
recibir un servicio rápido en la ventanilla”.
4. Evitar hacer proyecciones no realistas. Los mejores planes representan una imagen de la
institución que se pueda lograr a futuro. Los objetivos, actividades y proyecciones financieras
deben ser realistas y estar en base a los logros previos de la institución y su capacidad actual. Las
proyecciones demasiado optimistas pueden guiar a la institución al fracaso y desmotivar al per-
sonal cuando no puedan cumplirlas.
5. Enlazar el análisis externo e interno. La mayoría de las instituciones realizan un análisis
FODA alguna vez durante los procesos de planificación estratégica o de negocios. No obstante, a
menudo las oportunidades y amenazas identificadas simplemente se enumeran como factores que
se tomaron en cuenta durante la preparación del plan. Los gerentes pueden aprovechar más el
388
análisis FODA si se identifican claramente las implicaciones de las oportunidades y amenazas para
la institución (véase, por ejemplo, el cuadro 23.2, que presenta las conclusiones del análisis FODA
para una institución microfinanciera imaginaria llamada FEDA). Este proceso ayuda a aclarar
dónde es vulnerable la institución y qué debe hacerse para mitigar los riesgos específicos. También
puede servir como guía para monitorear y reportar las prioridades.
Cuadro 23.2 Análisis del entorno de FEDA

Situación actual Implicaciones
Existen otras seis instituciones microfinancieras en el Hoy en día la competencia no es un factor importante,
país con más de 3.000 clientes cada una, dos de ellas aunque debe monitorearse a las instituciones
funcionan en Liberty. microfinancieras que funcionan en Liberty,
especialmente la selección de mercados que hacen. Si
entran en mercados de FEDA, la competencia podría
ser un factor muy serio.
Las instituciones microfinancieras que funcionan en Es posible que se necesite una revisión de la
Liberty ofrecen productos y servicios similares a los de estructura para la fijación de precios.
FEDA, aunque en áreas diferentes de la ciudad, con
tasas de interés de alrededor del 6 % más altas. Cada
una tiene cerca de 5.000 clientes.
La legislación que se está desarrollando autorizaría a Adoptar la estructura legal de una institución
instituciones financieras no bancarias (IFNB) a financiera no bancaria podría ser una oportunidad para
recaudar ahorros de sus clientes. responder a los intereses de los clientes en cuanto a
los servicios de ahorro y, por lo tanto, constituye una
fuente adicional para obtener fondos para créditos.
La tasa de inflación era del 10 % en el año 2006 y Aunque la tasa de interés es estable, su efecto se
está proyectada entre 8 y 10 % para los próximos 3 a puede distribuir entre los salarios, montos de crédito y
5 años. tasas de interés.
Fuente: adaptado de Lunde (2001).
6. Especificar qué indicadores de desempeño deben ser monitoreados. Debe dejar claro la
forma en que la institución asumirá la responsabilidad de lograr un determinado tipo o nivel de
desempeño. Los indicadores de desempeño ayudarán a comunicar los objetivos claramente y a
facilitar la preparación de informes sobre el plan, ya que todos conocen desde el inicio lo que debe
informarse.
7. Ser selectivo. No se debe tratar de reportar todo. Los gerentes deben identificar los
indicadores de desempeño más importante y solicitar informes en esas áreas. Los empleados que
hacen los informes deben hacer énfasis en brindar una información clara y concisa. Incluir
demasiados datos en un informe es una pérdida de tiempo, causa confusiones y es más probable
que genere una falta de acción.
8. Elaborar informes en dos partes. Un cuadro de datos puede informar clara y concisamente
los resultados. No obstante, se perderá información importante sobre el porqué o el cómo se
logró esos resultados así como las recomendaciones para seguir hacia adelante si no hay espacio
suficiente para hacer comentarios cualitativos. El dividir un informe en dos secciones, una que
resuma el desempeño con cifras y ratios y otra en la que se incluya un breve comentario escrito,
puede ayudar a evitar este peligro.
389
9. Estandarizar los formatos para la presentación de informes. Sin importar el formato

usado, si es estándar, los lectores se familiarizarán con este formato y rápidamente podrán ubicar
los detalles que necesitan.
10. Informar en el plan. Incluir columnas en el cuadro de datos que le recuerden al lector qué
desempeño se esperaba de acuerdo al plan, así como el resultado que realmente se logró durante
un plazo determinado. En la sección narrativa del informe, se debe poner atención en las
variaciones importantes (tanto positivas como negativas) y en recomendar las acciones que deben
tomarse.
11. Informar tendencias. Otras columnas en el cuadro de datos pueden informar sobre el
desempeño en el periodo anterior y el mismo periodo hace un año atrás. Esto permite a los
gerentes analizar no sólo el nivel de desempeño, sino también si el desempeño está mejorando o
se está deteriorando. Esto es importante, ya que es posible que un plan que está logrando mejoras
sobre un desempeño débil no necesite ser cambiado, en tanto que quizá sea necesario ajustar un
plan que está debilitando un buen desempeño. Si el informe sólo se concentra en el desempeño en
valores absolutos, podría llevar a los gerentes a cambiar un plan que efectivamente está mejorando
áreas de debilidad y a dejar intactos los planes que están dañando las áreas de fortaleza de la
institución.
12. Usar gráficos para resaltar la información importante. Al comunicar un plan o un
informe, los cuadros, gráficos, partes resaltadas en colores y símbolos pueden ayudar a captar la
atención hacia los puntos donde se necesita que el lector preste mayor atención. Por ejemplo, si
los indicadores clave dentro de un rango aceptable se resaltan en verde, los que están en el límite
de la aceptación se resaltan en amarillo y los resultados inaceptables en rojo, los encargados de
tomar decisiones fácilmente pueden ver dónde están los problemas.
13. Revisar periódicamente y actualizar los planes. La planificación efectiva no es un
proyecto que se efectúa una vez al año. Ésta proporciona una base para las operaciones diarias y la
toma de decisiones, pero para que sea efectiva con el transcurso del tiempo, debe ajustarse en base
a la retroalimentación recibida de los informes periódicos. Por ejemplo, si una sucursal tiene una
demanda mayor a la esperada, deberán cambiarse los planes para asignar recursos adicionales o
usar los existentes de forma más eficiente para poder satisfacer la demanda.
14. Comunicar decisiones relacionadas con planes e informes. La supervisión del
desempeño debe generar conclusiones y decisiones que lleven a acciones que mejoren el
desempeño. Los gerentes pueden facilitar este progreso utilizando informes de desempeño y
planes ajustados para comunicar a los demás (por ejemplo, superiores, subordinados, clientes o
inversionistas) los cambios necesarios y por qué deben hacerse. Tal como ya se ha explicado en el
módulo 21, cualquier tipo de cambio puede ser desestabilizante. La comunicación clara de las
razones para el cambio minimiza la resistencia. Los informes ayudan a demostrar la necesidad de
las acciones, en tanto que planes bien articulados ayudan a las personas, equipos y departamentos
a coordinar sus acciones conforme implementan el cambio.
Análisis Conclusiones Decisiones Acción
390
23.5 Decidir lo que se debe monitorear
Los distintos gerentes buscarán dar seguimiento a diversos indicadores de desempeño,

dependiendo de sus responsabilidades específicas, edad, tamaño y complejidad de la institución
microfinanciera y los sistemas informáticos. Tal como se destacó en la sección anterior, los planes
de un gerente constituyen la mejor herramienta para guiar las decisiones acerca de lo que se debe
monitorear e informar. En general, los gerentes de microfinanzas deben poner atención en el
desempeño en cinco categorías principales:
1. rentabilidad y sostenibilidad;
2. calidad de la cartera;
3. eficiencia y productividad;
4. gestión/estructura financiera;
5. crecimiento y alcance.
Estas cinco categorías se reflejan en los instrumentos más frecuentemente usados para
monitorear el desempeño de las instituciones financieras alrededor del mundo, incluidos CAMEL
y PERLAS (véase el recuadro 23.7), así como en los sistemas de monitoreo del desempeño más
usados en el sector de las microfinanzas actualmente. Los indicadores empleados para monitorear
el desempeño varían en cada una de las cinco categorías, pero hay mucho consenso sobre los
principales indicadores, tal como se muestra en el cuadro 23.3.
Recuadro 23.7 Herramientas para el monitoreo del desempeño

CAMEL y PERLAS son siglas usadas para monitorear el desempeño de las instituciones
financieras. CAMEL se introdujo en el año 1978 por los reguladores para medir la solidez de
las instituciones crediticias comerciales de los Estados Unidos. Catorce años después,
ACCION International se involucró en un proyecto para modificar la herramienta CAMEL, para
que fuera aplicable a las instituciones microfnancieras. La sigla CAMEL describe en inglés las
cinco áreas de desempeño medidas por esta herramienta: suficiencia de capital, calidad de los
activos, administración, utilidades y liquidez. El CAMEL de ACCION viene con un manual
completo donde se describe el esquema de calificación, pesos por cada indicador y los ajustes
a los estados financieros.
PERLAS es un informe de indicadores del Consejo Mundial de Uniones de Crédito (WOCCU)
usado para monitorear el desempeño y proporcionar datos comparativos para las
cooperativas. La sigla “PERLAS” indica las siguientes categorías: protección (reservas para
pérdidas por créditos y otras cancelaciones), estructura financiera efectiva, calidad de los
activos, tasas de retorno, liquidez y señales de crecimiento.
Aunque CAMEL y PERLAS son las herramientas de monitoreo de desempeño más conocidas y
usadas en la industria de microfinanzas, también existen otros esquemas. Pro Mujer usa
CCREP, que significa calidad de la cartera, crecimiento, rentabilidad, estructura financiera y
productividad. En Uganda, 15 organismos donantes trabajaron juntos con las instituciones
microfinancieras para desarrollar un instrumento conjunto para la preparación de informes
conocido como PMT (Performance Monitoring Tool o Herramienta para el Monitoreo del
Desempeño). Lo interesante de esta herramienta es su habilidad para satisfacer las demandas
de preparación de informes de muchas entidades diferentes en un solo informe trimestral. El
informe de cinco páginas incluye puntos seleccionados de los estados financieros de una
institución microfinanciera, información detallada de la cartera y 38 indicadores de
desempeño que monitorean la rentabilidad, liquidez, calidad de la cartera, eficiencia
operativa, productividad de los responsables de créditos, ratios de capital y alcance.
Fuente: adaptado de Natilson y Bruett (2001) y Duval (2003).
391
Cuadro 23.3 Indicadores clave de desempeño en microfinanzas

JIRAFE
1 MICRO-
Dimensión Indicador WWB AFMIN MBB ACCION (Planet WOCCU
RATE
Finance)
Alcance Nº de prestatarios activos x x x x2 x x

Nº de ahorristas activos x x x x
Cartera de crédito x x x x x x x
Cartera de ahorros
Tamaño promedio de x x x x x
crédito/promedio de saldo x x x x x
de crédito
Eficiencia y Ratio de gastos operativos x x x x x x x

productividad Número de casos
Cartera en riesgo x x x x x
Calidad de la Ratio de reserva para x x x x x x x

cartera pérdidas por créditos x x x x
Ratio de castigos x x x
Ratio de previsión para x x x x x
pérdidas por créditos
Sostenibilidad Autosuficiencia operativa x x x x x x

/Rentabilidad Autosuficiencia financiera
Retorno sobre activos x x x x x x
ajustado
Retorno sobre patrimonio x x x x x x
ajustado
x x x x x x
Estructura de Ratio de deuda a x x

capital patrimonio x x x
Ratio de capital a activos x
Ratio de apalancamiento
capital a patrimonio
Liquidez Ratio corriente

Ratio de liquidez x x x
NOTAS: 1) Las definiciones pueden variar de una red o agencia a otra, pero se usa la misma terminología para los indicadores.
2) MicroRate ha usado el número de préstamos, que es equivalente al número de prestatarios activos
Fuente: adaptado de WWB (2002).
La mayoría de los indicadores clave de desempeño se expresan en forma de ratios, ya que los ratios
permiten hacer comparaciones con otras instituciones microfinancieras y también con benchmarks
internacionales para un buen desempeño. Muchos de estos ratios se presentaron en los módulos
anteriores, pero se resumen a continuación para una referencia más fácil, con fórmulas detalladas
en el cuadro 23.4 Para obtener mayor información sobre la manera de calcular o usar estos ratios,
refiérase a los recursos adicionales que se citan al final de este módulo.
Rentabilidad y sostenibilidad
Los ratios de rentabilidad y sostenibilidad son los más detallados y reflejan la habilidad de una
institución para continuar operando en el futuro. No diferencia si una institución es sin fines de
lucro o con fines de lucro. Todas las instituciones microfinancieras reconocidas están luchando
392
por su sostenibilidad, y los inversionistas y donantes buscan instituciones con sostenibilidad

potencial. Existen cinco ratios de rentabilidad/sostenibilidad básicos:
1. El retorno sobre activos (ajustado) mide el ingreso operativo neto como un porcentaje del
promedio total de activos. Revela cuán bien se usan los activos para generar ingresos. En
otras palabras, por cada dólar de activos, ¿cuántos centavos (o dólares) genera la institución?
La diferencia entre el rendimiento de los activos y el rendimiento ajustado de los activos son
los ajustes hechos para tomar en cuenta el efecto de los subsidios, inflación, créditos no
rentables y ganancias por divisas o pérdidas en el ingreso neto operativo15.
2. El rendimiento sobre el patrimonio (ajustado) mide el ingreso operativo neto como un
porcentaje del patrimonio total promedio (o activos netos). En una empresa con fines de
lucro, este es el ratio más importante, ya que los contribuyentes al capital o los accionistas
monitorean el rendimiento sobre el patrimonio de la compañía para determinar los
rendimientos que habrá en sus inversiones en patrimonio. En una organización sin fines de
lucro, el ratio es menos significativo, ya que no se pagan retornos (dividendos) a los
contribuyentes. Aún así, el ratio revela lo bien que esa organización sin fines de lucro ha
usado sus contribuciones.
3. La autosuficiencia operativa mide el ingreso operativo como un porcentaje de los gastos
operativos y financieros, incluido el gasto para la previsión por créditos incobrables. Si el ratio
es superior al 100 %, significa que la institución está cubriendo todos los costos por medio de
sus propias operaciones y no depende de las contribuciones para sobrevivir.
4. La autosuficiencia financiera es similar a la sostenibilidad operativa; no obstante, el ratio
también incluye la inflación y los ajustes por subsidios.
5. El margen de rentabilidad mide el ingreso operativo neto como un porcentaje del ingreso
total. Este ratio muestra la cantidad del ingreso ganado que va a los resultados netos. En otras
palabras, por cada dólar recibido como ingreso, ¿cuántos centavos (o dólares) quedan al final
del día luego de pagar todos los gastos?
Tal como ya se explicado en el módulo 18, existen cinco indicadores principales para medir el
desempeño en esta categoría que se presentan a continuación.
1. El ratio de gastos operativos mide los gastos operativos como un porcentaje de la cartera
promedio, revela cuánto gasta la institución en mantener la cartera de crédito vigente. Cuánto
más alta sea la cifra, menos eficiente es la institución.
2. El costo por prestatario muestra cuanto le cuesta a una institución microfinanciera servir a
un cliente de crédito promedio. Para calcular este costo, sencillamente se dividen los gastos
operativos entre el número promedio de clientes en un periodo.
3. Los ratios de productividad del personal son indicadores vitales, ya que los salarios
usualmente son el gasto operativo más alto. Dos ratios importantes calculan el tamaño de la
cantidad de casos (el número de clientes activos) que maneja cada persona, así como el
tamaño de la cartera manejada por un solo empleado. Cuanto mayor es el ratio, más eficiente
es la institución.
15
Para obtener una explicación de estos ajustes, véanse las páginas 13 a 17 de CGAP (2003).
393
4. El personal de colocaciones, mide el porcentaje de empleados de una institución cuya

actividad es dar créditos (la principal fuente de utilidades de la organización), a través de la
relación entre responsables de crédito respecto al número total del personal.
5. La retención de clientes, este ratio no es monitoreado con la misma frecuencia que se hace
con los otros ratios indicados. Sin embargo, puede ser un valioso indicador de la eficiencia ya
que es menos costoso dar servicios a los clientes frecuentes que a los nuevos clientes, y
usualmente generan más ingresos por medio de créditos más grandes, a plazos mayores y por
el uso de una variedad de servicios.
Cuadro 23.4 Selección de ratios de desempeño y sus definiciones

Ratios Definiciones
Rendimiento y sostenibilidad
1. Rendimiento de los activos (Ingreso operativo neto – impuestos) / Activo neto promedio
2. Rendimiento del capital (Ingreso neto – impuestos) / Capital total promedio
3. Autosuficiencia operativa Ingreso operativo /
(Gasto operativo + gasto financiero + gasto previsión para pérdida por créditos)
4. Autosuficiencia financiera Ingreso operativo ajustado / (gasto operativo + gasto financiero + gasto previsión
para pérdida por créditos + ajustes por gastos)
5. Margen de utilidad Ingreso operativo neto / ingreso operativo
1. Ratio de gastos operativos Gastos operativos / Promedio de la cartera bruta de crédito
2. Costo por prestatario Gastos operativos / Número promedio de prestatarios activos
3. Productividad del responsable Número de prestatarios activos /Número de responsables de créditos
de créditos
4. Personal de colocaciones Número de responsables de créditos / Número de personal
5. Retención de clientes Número de créditos de seguimiento durante los últimos 12 meses / Número de
créditos pagados durante los últimos 12 meses
Calidad de la cartera
1. Cartera en riesgo (X días) Valor de los saldos pendientes de todos los créditos morosos por X días o más /
Valor de los créditos vigentes
2. Ratio de cobertura del riesgo Reserva para pérdidas por créditos / Valor de los saldos pendientes de todos los
créditos morosos
3. Ratio de castigos Cantidad de créditos castigados/ Promedio de la cartera bruta de crédito
Gerencia financiera
1. Rendimiento de la cartera Ingreso financiero en efectivo de la cartera de crédito / Promedio de la cartera
bruta de crédito
2. Ratio de circulante Activos a corto plazo / Pasivo a corto plazo
3. Productividad de los activos Cartera bruta de crédito/ Activos totales
4. Ratio de apalancamiento Total pasivos / Total patrimonio
5. Adecuación de capital Total patrimonio / Cartera bruta de crédito
6. Ratio de gasto de Gastos por intereses y cuotas sobre obligaciones de financiamiento / Promedio de
financiamiento la cartera bruta de crédito
7. Ratio del costo de fondos Gastos por intereses y cuotas sobre obligaciones de financiamiento / Pasivos por
financiamiento promedio
Fuente: CGAP/SEEP (2003).
394
Calidad de la cartera
Tal como ya se ha explicado en el módulo 18, el indicador principal de la calidad de la cartera es la
cartera en riesgo, pero también se usan otros dos indicadores para medir la salud de una cartera y
el grado de control que tiene una institución en relación a los riesgos asociados con ella.
1. La cartera en riesgo mide el valor de los créditos en riesgo contra el valor de la cartera total
de crédito. Los créditos en riesgo consisten en los saldos pendientes de todos los créditos, ya
sean morosos (con más de 30 días de retraso) o reestructurados.
2. El ratio de cobertura de riesgo mide la capacidad de una institución microfinanciera para absorber
las pérdidas sobre créditos en riesgos. Se calcula como la reserva o la previsión para pérdidas
por créditos en el balance general de la institución dividido entre los créditos totales en riesgo.
3. El ratio de castigo mide los créditos castigados actuales como un porcentaje de la cartera
bruta promedio de crédito. Es necesario ver este ratio junto con la cartera en riesgo, ya que un
bajo riesgo de cartera puede lograrse por medio de fuertes castigos.
Gestión financiera
La base de la intermediación financiera es la habilidad para administrar los activos (el uso de
fondos) y los pasivos (el origen de los fondos). A continuación se describen siete indicadores
comunes usados para medir el rendimiento en esta área.
1. El rendimiento de la cartera mide la habilidad de la cartera bruta de crédito para generar
ingresos financieros a partir del interés, las cuotas y comisiones. Los gerentes pueden usar
este ratio junto con el ratio de gastos operativos para comparar los gastos de la institución
microfinanciera con este ingreso. Por ejemplo, si el rendimiento de la cartera es 50 %, la
institución debe luchar por tener un ratio de gasto operativo inferior al 50 %.
2. Los ratios de liquidez (como el ratio circulante) mide cuanto efectivo o “líquido” tiene
disponible una institución para cubrir sus obligaciones a corto plazo. Las instituciones
microfinancieras que están reguladas o han accedido a mercados de capital deben prestar
mucha atención a este ratio, ya que la falta de efectivo es la principal razón del fracaso de las
instituciones financieras.
3. Los ratios de la productividad de activos miden la eficiencia de la estructura de una
institución. Generalmente los créditos son la cuenta más lucrativa en el balance general,
debido a que generan una alta tasa de ingreso financiero. De esta manera, las instituciones
microfinancieras quieren mantener un porcentaje alto de sus activos en la cartera de crédito.
4. El ratio de apalancamiento mide cuanta deuda tiene una institución en relación a su capital.
En otras palabras, muestra cuantos dólares adicionales (o en otra moneda) se trasladan de las
fuentes comerciales por cada dólar de fondos de propiedad de la institución. Las instituciones
microfinancieras querrán apalancar su capital para aumentar el tamaño de la cartera de crédito
que puede ser financiada y para proporcionar un mayor rendimiento en capital. No obstante,
debe tener cuidado para no adquirir tantas obligaciones y que no pudiera tener la capacidad
para pagar.
5. La adecuación de capital, la cantidad de patrimonio (capital) que una institución
microfinanciera tiene para respaldar sus activos, es una de las principales preocupaciones de
395
los bancos. En otras palabras, ¿qué colchón tiene la institución microfinanciera si los créditos
pendientes no son reembolsados antes de entrar en mora en sus obligaciones (pasivos)?
6. El ratio del gasto de financiamiento mide el costo de financiamiento de una institución
microfinanciera en relación con su cartera bruta de crédito. Se calcula al dividir los gastos de
financiamiento en el balance de ingresos entre la cartera bruta promedio de crédito.
7. El ratio del costo de fondos mide el costo promedio de los fondos que la institución
microfinanciera ha obtenido y lo muestra como pasivos en el balance general. Estos fondos
prestados incluyen ahorros de los clientes. Las instituciones microfinancieras querrán
manejar sus pasivos para mantener este ratio tan bajo como sea posible.
Crecimiento y alcance
Dependiendo de sus objetivos de alcance, una institución microfinanciera puede monitorear el
desempeño en cualquiera de los seis grados de alcance que se presentan en el módulo 2 (descritos
a continuación).
1. Amplitud: comúnmente medida por el número total de clientes atendidos, la amplitud del
alcance también puede ser monitoreada dentro de segmentos de mercado particulares para
medir, por ejemplo, el número de clientes atendidos por género, edad, ubicación geográfica o
tipo de actividad comercial.
2. Profundidad: el tamaño promedio de los créditos (algunas veces medidos como un
porcentaje del PIB per capita) es el indicador comúnmente usado para medir la profundidad
del alcance, a pesar de sus imperfecciones. Se supone que un tamaño promedio de crédito
más pequeño refleja una capacidad para alcanzar clientes más vulnerables con un ingreso más
bajo. Al comparar la profundidad entre instituciones microfinancieras, es útil tomar en
cuenta el tamaño promedio del crédito en relación con el plazo promedio de crédito, ya que
muchos créditos pequeños a corto plazo (crédito de consumo) pueden hacer que una
institución microfinanciera aparentemente pueda estar sirviendo a un mercado más pobre del
que realmente es.
3. Diversidad: un simple conteo del número de servicios ofrecidos puede describir la
diversidad de una institución microfinanciera. Este indicador también debe verse en
conjunto con la amplitud, ya que podría parecer que una institución ofrece muchos
productos, pero algunos solamente llegan a unos cuantos clientes. Además, algunas
instituciones microfinancieras pueden tener productos muy especializados que pueden ser
atendidos por un producto más general de otra institución microfinanciera.
4. Costo: para monitorear el costo desde la perspectiva del cliente, las instituciones
microfinancieras pueden rastrear el precio absoluto de sus productos y compararlos con la
competencia. Éste es un indicador imperfecto, sin embargo, debido a que fracasa al tomar en
cuenta la transacción y los costos de oportunidad de los clientes. Una investigación de
mercado sería necesaria para establecer y monitorear los indicadores de costo de una manera
más completa.
5. Duración: los indicadores de rentabilidad y sostenibilidad ya enumerados pueden usarse para
monitorear el crecimiento en esta área del alcance, pero, además, los gerentes pueden dar
seguimiento al crecimiento en el patrimonio, ya que ésta es la base para el futuro crecimiento
de los activos.
396
6. Valor: las tasas de repago y retención proporcionan a las instituciones microfinancieras una
comprensión de la voluntad de los clientes para pagar por los servicios. Estas tasas no
pueden, sin embargo, transmitir los impactos negativos que pueden darse cuando los clientes
reembolsan los créditos, incluso cuando sus negocios fracasan y atraviesan muchos problemas.
Los estudios de impacto y los sistemas de manejo de desempeño social (véase el recuadro 23.8)
están siendo utilizados por un creciente número de instituciones microfinancieras para
comprender mejor por qué los clientes desean pagar, identificar formas de que sus servicios
sean aún más valiosos y minimizar el posible impacto negativo que sus servicios podrían
producir (por ejemplo, un creciente endeudamiento, aumento en trabajo infantil).
El crecimiento en cualquiera de estas áreas del alcance puede calcularse utilizando la siguiente
fórmula sencilla:
(monto final– monto inicial)

Porcentaje de crecimiento =
monto inicial
Recuadro 23.8 Manejo del desempeño social

La mayoría de las instituciones microfinancieras tienen una misión social, quizás
buscan reducir la pobreza, llegar a la gente excluida de los servicios sociales, empoderar
a las mujeres o promover la solidaridad comunitaria. El desempeño social es la
traducción efectiva de la misión social de una institución en la práctica. El manejo del
desempeño social ayuda a una organización a establecer y alcanzar sus metas sociales al
rastrear el desempeño social y utilizar esta información para una toma de decisiones en
la que se ponga en práctica lo aprendido.
Un Sistema de Desempeño Social puede ayudar a valorar y mejorar el desempeño social
en tres áreas:
1. Alcance hacia el cliente: ¿Quién usa y quién está excluido de usar sus servicios?
¿Llega usted a su mercado meta?
2. Necesidades del cliente: ¿Qué tan bien satisfacen sus servicios las necesidades de
sus clientes? ¿Cuáles son las características de sus clientes y por qué algunos se van
o no aprovechan totalmente sus servicios, en tanto que otros permanecen como
clientes activos durante muchos años? ¿Qué productos y servicios son útiles y
efectivos para sus clientes?
3. Beneficios para los clientes: ¿Qué cambios están dándose en la vida de sus clientes?
¿Cuál es la relación entre estos cambios y sus servicios? ¿Cómo se relaciona su
trabajo con factores socioeconómicos más amplios?
Fuente: adaptado de Imp-Act (2005).
23.6 Analizar para mejorar el desempeño
Sin importar que indicadores específicos se escojan para monitorear el desempeño, los resultados
reportados tendrán un uso limitado, a menos que se pongan en algún tipo de contexto. Para que
397
un gerente interprete los resultados, los números y los ratios deben ser examinados haciendo
referencia al desempeño pasado, los resultados esperados o los benchmarks.
A menudo el proceso de comparar el desempeño actual con algún otro estándar se conoce como
el análisis de variación. Cuando se realiza este análisis, los gerentes buscan las diferencias entre
el desempeño actual y algún otro estándar y luego se trata de explicar por qué existen las
diferencias. Es importante tomar en cuenta tanto las variaciones positivas como negativas, ya que
de ambas pueden aprenderse lecciones.
Las principales preguntas que deben formularse al analizar los resultados de desempeño son las
siguientes.
l Proyecciones: ¿Cómo se compara el desempeño con el plan de negocios y el presupuesto?
l Tendencias: ¿Cómo se compara el desempeño en el periodo actual con el desempeño en
periodos anteriores?
l Benchmarks internos: ¿Cómo se compara el desempeño en una unidad o sucursal con las
otras?
l Benchmarks nacionales: ¿Cómo se compara el desempeño con otras instituciones
microfinancieras que funcionan en este mercado?
l Benchmarks internacionales: ¿Cómo se compara el desempeño con los estándares
internacionales en cuanto a un buen desempeño?
Este análisis puede facilitarse en gran medida con informes que sucintamente recopilen la
información necesaria para realizar el análisis, tal como se ilustra en el cuadro 23.5. Cada columna
en el cuadro facilita un tipo de análisis particular, como se explica a continuación.
l Al comparar los resultados reales del año pasado y del mes pasado, los gerentes pueden ver las
tendencias en el tiempo, tomando en cuenta las diferencias estacionales que puedan existir de
un mes a otro.
l Al comparar el desempeño real con el desempeño proyectado para el mes, los gerentes
pueden medir si se están alcanzando las metas. Si no es así, deberán hacerse ajustes para
mejorar el desempeño. Si el desempeño sobrepasa las expectativas, aún puede ser necesario
que se hagan ajustes para que los recursos necesarios estén disponibles con el fin de respaldar
ese nivel de desempeño en el futuro.
l Al comparar el desempeño actual con un benchmark, los gerentes pueden valorar si su
desempeño está acorde con el estándar interno o externo. Los gerentes pueden sentirse
orgullosos de su desempeño en áreas que superan el estándar y concentrar los recursos para
mejorar el desempeño en áreas débiles. Los benchmarks pueden ser muy útiles para ayudar a los
gerentes a identificar dónde están las áreas débiles y fijar prioridades sobre las que deben
enfrentarse primero.
l La columna final recuerda a los gerentes que deben formularse la pregunta “¿por qué?”. Muy a
menudo, la redacción de un informe de desempeño describe las tendencias sin analizar las
razones o lo que debe hacerse al respecto. Por ejemplo, “la calidad de la cartera subió; el
crecimiento en número de clientes bajó”. Para hacer que los informes sean herramientas de
gestión efectivas, los gerentes también deben describir la historia detrás de los números.
398
Cuadro 23.5 Ejemplo de un formato de desempeño mensual

Actual Proyección Bench- Motivo para
Indicador
Año pasado Mes pasado Mes actual del mes marks la variación
Clientes activos
Ratio de gastos operativos
Autosuficiencia financiera
Cartera en riesgo 30 días
En el cuadro de preparación de informes de una institución microfinanciera se puede incluir una

amplia gama de benchmarks. Podría comparar, por ejemplo, el desempeño de cada una de las
sucursales rurales con el desempeño de la mejor sucursal rural. Podría comparar el desempeño
global de la institución con el de instituciones similares en la región o con los estándares más altas
de desempeño internacional. La parte difícil del último tipo de benchmarks es seleccionar los
indicadores que validen las comparaciones entre diferentes países. Los indicadores como el
tamaño promedio de los créditos como un porcentaje del PIB per capita normalizan los resultados
con diferentes precios y niveles de ingresos y, por lo tanto, son preferibles a los indicadores
absolutos, tales como el tamaño promedio del crédito.
Pero, ¿dónde encuentran las instituciones microfinancieras este tipo de información de
benchmarks? La recopilación de datos comparativos de instituciones microfinancieras más
actualizada, detallada y con amplia difusión es el boletín MicroBanking Bulletin que analiza, ajusta e
informa sobre los datos de más de 230 instituciones microfinancieras en un formato global y
semestral. Aunque el boletín no verifica independientemente la información que recibe, sí califica
la calidad de la información tomando en cuenta si su cuestionario está acompañado por estados
financieros auditados, informes anuales, evaluaciones independientes y análisis financieros
profundos recientemente realizados por entidades independientes.
El boletín MicroBanking Bulletin crea grupos comparativos basados en la región geográfica, escala
de operaciones, mercado meta, edad de la institución, metodología de crédito, nivel de
intermediación financiera, tipo de estatutos y condición de los ingresos. Estos grupos
comparativos permiten a las instituciones microfinancieras comparar su desempeño con el de
otras instituciones microfinancieras con características similares. Las instituciones que reportan al
Boletín reciben gratis un informe confidencial de desempeño, lo que les facilita mucho hacer sus
comparaciones de desempeño.
Una segunda fuente de datos para tomar, como benchmark, son las redes. Muchas redes geográficas y
de asistencia técnica recopilan datos de los miembros y los usan para ayudar a las instituciones socias
a valorar su desempeño, planificar el futuro y asignar los recursos para implementar sus planes.
Una tercera fuente de datos de referencia viene de las agencias de calificación. Estas compañías
privadas pueden ser contratadas para que proporcionen análisis y perspectivas externas, así como
benchmarks de la industria. Tres de las agencias de calificación mejor conocidas en el campo de las
microfinanzas son MicroRate, M-CRIL y PlaNet Finance. Cada una utiliza su propio enfoque
estandarizado para evaluar las instituciones microfinancieras (véase el cuadro 23.6).
399
Cuadro 23.6 Agencias de calificación de microfinanzas

Micro-Credit Ratings and
MicroRate1 Guarantees International PlaNet Finance3
Limited2
Ámbito Sobre todo América Latina, 15 países en Asia meridional, 35 países en África, Medio
geográfico África subsahariana sudoriental y central y en el Oriente, América Latina,
Pacífico Europa oriental y Asia
Cantidad de 200 (desde 1997) 306 evaluaciones de más de 57 (desde 1999)

instituciones 97 instituciones
calificadas microfinancieras (desde 1998)
Metodología Esta metodología analiza cinco El instrumento de calificación usa Los 26 indicadores se
áreas centrales de desempeño condiciones financieras agrupan en seis áreas
financiero y operativo: mínimas y otras condiciones de (GIRAFE, siglas en inglés):
administración y desempeño, además de calificar gobernabilidad, información,
gobernabilidad, sistemas de aspectos de gobernabilidad análisis de riesgo, fondeo,
información gerencial, (13%), administración (38%) y eficiencia y rentabilidad. El
informática, condiciones desempeño financiero (49%) proceso de calificación tiene
financieras, operaciones de para llegar a una calificación dos etapas: evaluación y
crédito y análisis de la cartera. de riesgo. calificación formal.
Escala de En realidad no califica a las De A+++ (seguridad más alta, Se otorga una calificación
evaluación instituciones, sino que da sistemas excelentes, la más global, de G1 a G5, junto con
opiniones acerca de la recomendada) a A (el riesgo una calificación compuesta
solvencia al marcar una más elevado, sistemas pobres, que califica las seis áreas de
evaluación como no vale la pena tomarla en evaluación de la “e” a la “a”.
“Recomendado”, “Bajo cuenta).
observación” o “Precaución”.
Recomendación Fuerte en el registro de la Fuertes limitaciones de Fuerte en administración,

trayectoria financiera y en el capacidad en base a aspectos gobernabilidad y mejores
benchmark en relación a sus específicos. prácticas.
pares.
Notas: 1) www.microrate.com Fuente: adaptado de WWB (2002).

2) www.m-cril.com
3) www.planetrating.com
23.7 Conclusión
El propósito de monitorear y de preparar informes es constituir una guía en el proceso de toma de

decisiones, para que los planes nuevos lleven a acciones que acerquen la institución
microfinanciera al logro de su misión y visión. Al considerar los planes, presupuestos e informes
como componentes elementales de un sistema de gestión del desempeño, los gerentes pueden
aumentar la efectividad de cada herramienta como un instrumento para lograr este propósito.
Pueden cumplir la función de planificación con la colaboración de sus subordinados, estar
informados con informes anteriores y juntos definir metas importantes y realistas para el futuro.
Pueden organizar el personal utilizando planes (incluidos presupuestos) que puedan guiar las
acciones y la estructura de los informes de monitoreo. Pueden liderar a su equipo para que logren
objetivos definidos y motiven continuamente para mejorar el desempeño usando planes que
indiquen la dirección e informes que reconozcan los logros y resalten las áreas que necesitan
atención. Por último, pero no menos importante, pueden controlar el progreso al articular las
conexiones entre los resultados proyectados y los reales y al liderar el proceso de planificar y
organizar futuras actividades para asegurar que se logren las actividades.
400
1. Considerar los planes, presupuestos e informes como componentes elementales de

un sistema de gestión de desempeño.
2. Establecer metas medibles.
3. Diseñar presupuestos sobre la base de las necesidades futuras, en lugar de tomar
como base el desempeño pasado.
4. Monitorear cinco categorías de indicadores de desempeño: rentabilidad, calidad
de la cartera, eficiencia, gestión financiera y crecimiento del alcance.
5. Analizar las tendencias y comparar los resultados con los benchmarks internos,
nacionales e internacionales.
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disponible en: www.microfinancegateway.org.
401
24. Gestión del desempeño

Habiendo trabajado de principio a fin en veintitrés módulos que contienen consejos,
herramientas y técnicas para mejorar el desempeño, ¿cómo pueden los gerentes procesar toda esa
información y utilizarla para mejorar el desempeño institucional? ¿Cómo pueden reunir el
contenido de este manual en forma coherente para ayudarles a cumplir a cabalidad con su
mandato como gerentes y entregar cada vez mejores resultados?
Este módulo final trata de responder a esas preguntas:
1. revisando nuevamente las cuatro funciones mediante las cuales los gerentes cumplen su
mandato a cabalidad;
2. identificando la manera en que los consejos, las herramientas y las técnicas presentadas
durante el curso puedan ayudar a los gerentes a cumplir sus funciones más efectivamente;
3. evaluando algunos de los retos más comunes que enfrentan los gerentes cuando procuran
mejorar el desempeño; y
4. sugiriendo estrategias para enfrentar esos retos como parte del proceso de gestión del
desempeño.
24.1 Cumplimiento del mandato del gerente
Como ya se ha explicado en el módulo 1, el mandato del gerente es lograr resultados. Los gerentes
de microfinanzas, al igual que los gerentes en cualquier otro sector, cumplen su misión llevando a
cabo las cuatro principales funciones de la gerencia: planificación, organización, liderazgo y control.
Función de planificación
El primer paso para mejorar el desempeño es saber qué desempeño se quiere mejorar. Los
gerentes tienen dos formas para saberlo: 1) se les puede decir qué resultados son los que otros
desean que se produzca o 2) pueden formar parte del proceso para determinar qué resultados
deben producirse. Aunque los resultados esperados les sean indicados, es probable que ellos
participen (e incluso dirijan) el proceso para determinar la forma en que pueden lograrse esos
resultados. En cualquiera de los casos, las acciones que toman los gerentes para decidir cómo se va
a mejorar, son parte de la función de planificación.
En el contexto de mejorar el desempeño institucional, el proceso de planificación consiste
básicamente en tres pasos:
1. identificar las oportunidades para hacer mejoras;
2. establecer prioridades de esas oportunidades y seleccionar las mejoras que se harán;
3. decidir cómo se harán las mejoras.
En este curso se han presentado varias herramientas y conceptos que pueden ayudar a los gerentes
a completar cada uno de estos pasos, tal como se resume en el cuadro 24.1.
402
Cuadro 24.1 Herramientas de planificación
Herramientas para identificar

Herramientas para establecer prioridades
oportunidades para hacer mejoras
• Análisis FODA (sección 23.1) • Visión y misión – ¿qué oportunidades le
• Investigación de mercado (módulo 5) ayudarán más a lograr sus metas?
– Grupos focales de discusión (GFD) (módulo 4)
– Evaluación participativa rápida (EPR) • Valores – ¿qué oportunidades apoyan lo
que es importante para su institución?
– Clientes incógnitos
(módulo 4)
– Comités consultivos de clientes
• Seis grados del alcance – ¿cuáles son los
– Entrevistas más importantes para su institución?
– Encuestas (sección 2.4)
• Segmentación de mercado (sección 7.1) • Recursos disponibles – ¿cuenta con
• Análisis de la competencia (prácticas 7.1 fondos para asumir oportunidades
y 7.2) ambiciosas?
• Establecer estándares (sección 8.4) • Urgencia – ¿son perecederas algunas
• Sistema de quejas y sugerencias (sección oportunidades?; ¿disminuirán
8.4) significativamente los beneficios de
actuar sobre ellas si se actúa después?
• Entrevistas de salida y otros métodos para
monitorear la lealtad de los clientes • Riesgo – ¿cuál es el costo de no hacer
(sección 9.3) mejoras en un área en particular?
• Marco integral de riesgos (módulo 10) • Triángulo de valor – ¿qué oportunidades le
ayudarán a posicionarse donde usted
• Auditorías internas y externas (sección
desea estar? (sección 7.2)
12.4)
• Estándares – ¿qué oportunidades le
• Evaluaciones del desempeño del personal
ayudarán a lograr su nivel deseado de
(sección 14.5)
calidad?
• Encuesta sobre cultura institucional
• Factibilidad – ¿cuáles son las que tienen
(gráfico 15.1)
más probabilidades de implementarse
• Benchmarking (sección 18.2) exitosamente?
• Análisis de ratios (secciones 23.5 y 23.6) • Resistencia – ¿cuáles tienen
• Mapeo de procesos (recuadro 21.3) probabilidades de encontrar oposición?
• Análisis de brechas (sección 21.1) • Análisis FODA – ¿cómo se pueden
• Costeo (módulo 22) aprovechar las fortalezas internas para
• Informes de desempeño (módulo 23) beneficiarse de las oportunidades
externas?
• Ratio costo-beneficio – ¿qué opción le
agrega más valor? (sección 7.2)
403
Herramientas para definir una estrategia

• Misión, visión y valores (módulo 4)
• Objetivos (sección 4.4)
• Investigación de mercado (módulo 5)
• Segmentación del mercado (sección 7.1)
• Análisis de la competencia (prácticas 7.1 y 7.2)
• Las “8 pes” (sección 7.2)
• Triángulo de valor (sección 7.2)
• Preparar un mensaje (sección 7.3)
• Mezcla de mercadeo comunicacional (sección 7.4)
• Establecer estándares (sección 8.4)
• Mapeo de procesos (recuadro 21.3)
• Elaboración de un presupuestos basado en actividades (sección 23.3)
• Balance scorecard (sección 23.2)
• Tipos y estilos de planificación (secciones 23.1 y 23.2)
• Ecuación del desempeño (sección 14.1)
• Ejemplo de manual de políticas de recursos humanos – Índice (recuadro 14.1)
• Ejemplo de política de búsqueda y selección de candidatos (estudio de caso práctico
del módulo 14)
• Proceso de contratación de 8 pasos (sección 14.2)
• Establecimiento de objetivos de desempeño efectivos (sección 14.5)
• Planes anuales de desempeño para el personal (sección 14.5)
• Estrategias para la fijación de precios (sección 22.3)
• Lista para tomar una decisión para una transformación (recuadro 3.4)
• La administración del crecimiento a través de la arquitectura organizacional (recuadro 17.2)
• Condiciones previas para el desarrollo de nuevos productos (sección 6.3)
• Proceso de desarrollo de productos (sección 6.4)
• Estructura para el análisis de productos (cuadro 6.2)
• Proceso de mercadeo de 7 pasos (introducción de la sección sobre mercados y
mercadeo)
• Mejora del servicio al cliente (sección 8.4)
• Marco para diseñar una estrategia de lealtad superior (sección 9.1)
• Proceso de 6 pasos para la gestión de riesgos (gráfico 10.2)
• Roles y responsabilidades en la gestión de riesgos (gráfico 10.3)
• Estrategias para prevenir el riesgo crediticio (sección 11.1)
• Estrategias para administrar la mora (sección 11.2)
• Estrategias para controlar el fraude del personal (sección 12.3)
• Dos perspectivas sobre la motivación (recuadro 19.1)
• Puntos clave para el diseño de esquemas de incentivos financieros (sección 19.5)
• 20 maneras de moldear la cultura institucional (sección 15.4)
• Enfoque sistemático hacia las nuevas tecnologías (recuadro 20.6)
• Proceso para gestionar el cambio organizacional (sección 21.4)
• Gestión de calidad total en 14 pasos (recuadro 21.1)
404
Función de organización
Una vez que un gerente conoce el desempeño que se espera que produzca, el siguiente paso en el
proceso de gestión del desempeño es organizar los recursos necesarios para ponerlos en práctica.
Esto incluye comunicar los planes, definir programas y actividades de implementación más
detallados, distribuir y coordinar tareas, y capacitar al personal. Para cumplir con esta misión, los
gerentes pueden hacer uso de algunas de las herramientas mencionadas anteriormente, es decir:
l las “8 pes”, que pueden utilizarse para capacitar al personal, diseñar material de promoción y
hojas de preguntas frecuentes, probar el conocimiento del producto, desarrollar nuevos
productos y preparar mensajes de mercadeo, entre otros;
l los mapas de procesos de lo que “debe ser” pueden utilizarse para la capacitación, pero
además son una referencia útil para la organización diaria del flujo de trabajo;
l los valores institucionales y la cultura definen las normas y principios de acuerdo a los cuales
pueden organizarse los recursos;
l la misión, objetivos, planes, presupuestos, cronogramas y estándares de servicios dan una
orientación respecto a la forma en que deben organizarse las cosas y con que fin;
l la ecuación del desempeño recuerda a los gerentes que deben conformar un equipo que sea
calificado y esté motivado;
l las veinte maneras de moldear pro-activamente la cultura institucional pueden ayudar a los
gerentes a fortalecer las áreas de la cultura existente que tal vez no sean adecuadas para la
implementación de planes futuros, y a mantener las áreas consideradas como una fortaleza
que se espera que jueguen un papel importante para apoyar la implementación;
l el proceso de contratación de 8 pasos puede ayudar a los gerentes a seleccionar a los
candidatos idóneos en caso de que necesiten contratar nuevo personal; y
l un plan anual de desempeño para cada empleado, que los gerentes pueden utilizar para ayudar
al personal a comprender lo que se espera de ellos y qué efecto tendrán sus contribuciones en
el éxito general de la institución.
Hay otras herramientas, consejos y técnicas del curso en las que también pueden inspirarse los
gerentes, algunas de las cuales están diseñadas exclusivamente para mejorar su desempeño cuando
realizan actividades de organización:
l preguntas para los jefes de sucursal al organizar (recuadro 1.2);
l análisis de los estilos de gerencia (cuadro 1.1);
l hacer más efectiva la comunicación (cuadro 1.2);
l siete formas de utilizar equipos para organizar el personal y sus funciones (sección 16.3);
l descripción del puesto (sección 14.2);
l decidir qué delegar (recuadro 1.5);
l capacitación en servicio (sección 14.3);
l asociaciones y subcontrataciones (secciones 3.1, 3.2, 16.3, 17.5);
l planes y presupuestos (módulo 23);
l el círculo de retroalimentación (recuadro 24.1).
405
Entre esta lista de herramientas el círculo de retroalimentación es particularmente útil, porque

reúne todas las responsabilidades importantes del gerente en un sistema de gestión del
desempeño. Como se explica en el recuadro 24.1, el círculo de retroalimentación describe la forma
en que fluye la información a través de una organización, facilitando la acción que produce los
resultados deseados. Su nombre enfatiza la importancia de regresar a los proveedores originales
de la información, de modo que ellos puedan ver el impacto de sus contribuciones y sentirse
motivados a continuar siendo parte del proceso de mejoramiento del desempeño en el futuro.
Recuadro 24.1 El círculo de retroalimentación

El círculo de retroalimentación describe las etapas en que la información se mueve en
una organización desde su inicio o generación hasta la implementación de cambios en
productos y servicios. Al seguir las diferentes etapas del círculo, es más probable que los
gerentes analicen todos los aspectos involucrados en la toma de decisiones y la
implementación, y que hagan un uso más efectivo de la información recolectada. Los 8
pasos del círculo son los
siguientes. Recopilación de
la información
1. Recopilación de la infor-
Consolidación
mación: la información se Implementación de la información
recolecta formalmente e
informalmente.
2. Consolidación de la infor- Comunicación Comunicación Análisis
mación: la información
recibida se la procesa para
utilizarla. Delegación
Presentación
3. Análisis: la información se de informes
evalúa formalmente en (Prueba piloto)
términos de las nece- Toma de decisiones
sidades institucionales y
de los clientes, y esto constituye la base para hacer las recomendaciones de lo que se
necesita hacer para satisfacer esas necesidades.
4. Presentación de informes: se resume el análisis de la retroalimentación en forma
escrita o verbal para facilitar la toma de decisiones.
5. Toma de decisiones: las decisiones se basan en los datos y las recomendaciones de la
etapa de informes.
6. Delegación: después de que se toma una decisión, la persona responsable de
implementarla debe estar plenamente consciente de todos los requisitos.
7. Comunicación: se hacen preparativos para la implementación, incluyendo los planes
de desarrollo y comunicación, la capacitación de personal y el mercadeo interno de
los cambios a realizarse.
8. Implementación: los cambios en productos o servicios se someten a pruebas piloto y
en base a ellas se toma una decisión en relación a la implementación total.
Una vez que se completa el proceso, es necesario regresar a la etapa de recolección de
información para medir el nivel de satisfacción del cliente, la efectividad de los cambios
realizados y brindar retroalimentación a los proveedores de la información.
Fuente: adaptado de Imp-Act (2003).
406
Los gerentes realizan actividades en muchos pasos del círculo, pero en su calidad de organizadores
también tienen la responsabilidad de asegurarse que el círculo esté funcionando efectivamente
dentro de su área de operaciones, independientemente de quién esté realmente ejecutando cada
paso.
Al crear círculos de retroalimentación efectivos, los gerentes pueden encontrar útiles las siguientes
lecciones.
l Concéntrese en recoger los datos que la institución puede utilizar: si el personal está
recopilando datos, pero no hay capacidad para llevar el círculo hasta el final, la institución está
gastando tiempo y dinero. Por ejemplo, muchas instituciones microfinancieras solicitan
grandes cantidades de información a los solicitantes de crédito que no es evaluada en el
proceso de solicitud, ni ingresada en una base de datos para su análisis. En su lugar, después de
que los clientes y el personal han gastado tiempo valioso respondiendo a las preguntas, la
información termina archivada.
l Tenga cuidado de los lugares donde la información queda bloqueada: tome medidas
para desbloquear la obstrucción y, si es necesario, establezca un canal alternativo de
comunicación que pueda ser utilizado hasta que el obstáculo pueda retirarse. En algunas
instituciones microfinancieras, los gerentes de sucursales son conocidos por recibir
memorándums que nunca comparten con el personal de la sucursal.
l Esté pendiente de los pasos que se omiten: procure averiguar por qué se omitieron y
desarrolle planes para volver a integrarlos. Saltarse algunos pasos puede ayudar a mover la
información más rápido alrededor del círculo, pero con frecuencia genera resultados que
están por debajo de lo óptimo. Por ejemplo, cuando las quejas y sugerencias de los clientes no
se evalúan antes de pasarlas a quienes toman decisiones, los datos sin procesar pueden
confundir a los gerentes y hacer que tomen decisiones equivocadas.
l Use pruebas piloto en lugar de hacer varias rondas de investigación teórica: una vez
que puede tomarse una decisión razonable, avance. Muchos gerentes de instituciones
microfinancieras cometen el error de esperar hasta que tengan la información perfecta para
tomar una decisión. Es posible que esto reduzca ciertos riesgos operativos, pero puede
aumentar otros tipos de riesgo (por ejemplo, la competencia, riesgo estratégico o de
reputación).
l Asegúrese de que las tareas sean delegadas con orientación y con la autoridad
necesaria para cumplir esas tareas: de modo que la persona que acepta la responsabilidad
entienda claramente lo que se espera, para cuándo y se sienta confiada en poder completar la
tarea según lo requerido. Luego responsabilice a la persona que la implementa para que
realmente complete la tarea como se le pidió.
l Concéntrese en estrategias que aceleren el flujo de información alrededor del círculo
de retroalimentación: Algunas de las estrategias que los gerentes de instituciones
microfinancieras han encontrado exitosas incluyen: computarizar, realizar “reuniones en la
mañana” de 15 minutos con el personal a nivel de la sucursal o el departamento, crear una
cultura corporativa que valore la comunicación, asegurarse que existan varios canales de
comunicación que sean accesibles para todos los empleados, e introducir un comité de
desarrollo de productos (o un punto focal para brindar información a los clientes) que
coordine la consolidación, análisis y presentación de informes de datos de los clientes.
407
La responsabilidad del gerente de facilitar la comunicación no puede subestimarse. Ya sea que los
gerentes estén planeando, organizando, liderando o controlando, su capacidad de transmitir
información es clave para mejorar tanto el desempeño individual como el institucional. Con
referencia particular a la función de organización, los gerentes deben establecer canales mediante
los cuales otros puedan comunicarse productivamente y mantener la información fluyendo, de
modo que quienes la proveen y quienes actúen en base a ésta, comprendan el impacto de sus
contribuciones.
Una estrategia organizacional extremadamente valiosa para facilitar la comunicación efectiva, es la
documentación de los planes, las enunciaciones de misión y visión, los estándares de servicio, las
políticas, las descripciones de puestos, etc. Poner por escrito dicha información en un formato
fácil de entender y distribuirla ampliamente puede mejorar enormemente la conciencia de lo que
debe ocurrir, cuándo, quién debe hacerlo y por qué. Si estos documentos son sencillos de usar
para los usuarios y fácilmente accesibles, pueden servir como material de referencia durante
operaciones de rutina y en la toma de decisiones, ayudando a garantizar que los planes se lleven a
cabo tal y como fueron diseñados, reduciendo en gran medida la confusión sobre lo que podría
haberse dicho o intentado y aumentando la concentración de todos en las prioridades que
realmente importan y la probabilidad de que los objetivos de verdad se logren.
Por supuesto, una vez que los planes, estrategias, etc. se ponen por escrito, no pueden dejarse de
lado. Deben revisarse regularmente para garantizar que continúen siendo precisos y relevantes.
Para los gerentes que trabajan con documentación existente, en lugar de crear sus propios planes,
enunciados de misión y estándares, la revisión de esta documentación debe ser altamente
prioritaria, antes de que empiecen a utilizarla como herramienta para facilitar los esfuerzos de su
organización.
Función de liderazgo
Una vez que se hacen los planes y se organizan los recursos para implementarlos, los gerentes
deben guiar y apoyar la implementación de los planes de modo que se produzcan los resultados
deseados. Esto incluye personal que brinde instrucciones y orientación, motivando su desempeño
y creando un ambiente laboral que haga que los empleados deseen contribuir para lograr las metas
organizacionales. Las herramientas del curso que pueden ayudar a los gerentes en este esfuerzo
incluyen:
l las 20 maneras de moldear la cultura institucional de forma proactiva (sección 15.3);
l dos perspectivas sobre la motivación (cuadro 19.1);
l incentivos no financieros e (quizás) incentivos financieros (módulos 9, 14, 15 y 19);
l orientación del nuevo empleado (sección 14.3);
l establecimiento de prioridades (los gerentes pueden usar las mismas técnicas que usaron al
establecer las prioridades de planificación citadas anteriormente, para establecer prioridades
de implementación);
l técnicas para brindar retroalimentación a los empleados acerca de su desempeño (recuadro 14.7);
l círculo de retroalimentación, si los gerentes hacen todo lo posible por completar sus propios
círculos de retroalimentación pueden mostrar a otros cómo hacerlo y tal vez incluso
inspirarlos a hacer lo mismo (recuadro 24.1);
408
l estrategias para crear un ambiente de trabajo que ponga de manifiesto lo mejor del personal
(módulos 14 y 15);
l un marco para diseñar una estrategia de lealtad superior, los gerentes pueden usar este marco
para ayudar a crear lealtad del personal, no sólo lealtad de los clientes (módulo 9);
l programas de tutoría para el desarrollo profesional (secciones 1.4, 14.3 y 14.4);
l evaluaciones anuales de desempeño del personal (sección 14.5);
l la administración del crecimiento a través de la arquitectura organizacional (cuadro 17.2);
l los 10 principales lugares para poner por escrito la visión, la misión y los valores de la
institución (gráfico 15.2);
l la gestión de calidad total en 14 pasos (recuadro 21.1);
l análisis de los estilos de gerencia (cuadro 1.1);
l creación de una cultura de servicio al cliente (sección 8.5);
l métodos para tratar a los clientes hostiles (recuadro 8.3).
El reto de un gerente de microfinanzas de hacer que las cosas se hagan “con y a través de otras per-
sonas” es más visible en la función de liderazgo que en cualquier otra. Para lograr el máximo de los
recursos que se han reunido y organizado, los gerentes no sólo deben inspirar a su equipo y
mostrarle de que manera quisieran que se alcancen los resultados, pero también deben hacer que
los otros quieran lograr esos resultados. Las responsabilidades de un gerente como líder tienen
mucho que ver con la influencia, no es hacer que la gente haga las cosas, sino más bien
convencerlos para que ellos quieran hacerlas (véase el recuadro 24.2).
Recuadro 24.2 Consejos para el liderazgo

l Dígale a la gente lo que quiere, no cómo hacerlo.
l Salga de su oficina.
l Lidere con el ejemplo.
l Muestre respeto por la gente.
l Usted no puede escuchar si está hablando.
l Practique lo que predica.
l Utilice la influencia en vez de la autoridad para persuadir a otros.
l Aprenda de los errores de otros.
l Capacite a los supervisores.
l Promocione y celebre el éxito.
l Vea la información como una herramienta para utilizarla, no como el poder para
acaparar.
l Usted tiene que marcar la diferencia, el grupo que usted gestiona tiene que ser más
productivo con usted presente de lo que sería si no lo estuviera.
Fuente: adaptado de F. John Reh (2000).
409
De esta manera, además de proveer una visión inspiradora, quizás el esfuerzo más importante que
puede hacer un gerente es lograr que todos los miembros de su equipo participen en las
actividades de planificación y organización, definiendo las metas del equipo y estableciendo
prioridades en sus propias actividades para la consecución de esas metas. Como se planteó en el
módulo 21, este es un proceso que crea aceptación (buy-in). La aceptación importa no sólo cuando
están ocurriendo cambios radicales, sino también en cualquier momento en que un gerente está
tratando de movilizar a otros para cumplir objetivos que están por encima y más allá de sus
propios intereses. Si los gerentes solicitan aportes y permiten que todos tengan un sentido de
pertenencia y responsabilidad por lograr resultados institucionales, entonces el desempeño estará
destinado a mejorar, tanto a nivel individual como institucional.
Función de control
Bajo la función de liderazgo, los gerentes hacen lo mejor que pueden para guiar y estimular la clase
de desempeño que producirá resultados deseables. Para cumplir a cabalidad esa función en forma
efectiva, los gerentes también deben tener la capacidad de satisfacer la función de control porque a
través del control los gerentes sabrán si los resultados deseados realmente se están logrando. Si no,
los gerentes pueden probar estrategias alternativas para motivar el desempeño, ajustar los planes o
reorganizar la forma en que se usan los recursos para que los planes existentes vuelvan a retomar
el camino correcto.
Aunque los gerentes no son las únicas personas que deben cumplir la función de control, no
pueden permitirse esperar que otros desempeñen esta función por ellos. Los gerentes deben
monitorear el desempeño y hacer los ajustes necesarios constantemente para garantizar el logro de
las metas. Por supuesto, deben y pueden basarse en los recursos de la función de auditoría interna
y externa, pero no deben depender enteramente de estos. Algunas de las otras herramientas,
consejos y técnicas que pueden utilizar los gerentes para apoyar los esfuerzos de control que
realizan incluyen:
l estándares de servicio, compromisos, cronogramas, hitos, etc., proveen indicadores con los
cuales puede medirse y analizarse el desempeño (sección 8.4);
l ratios de calidad de la cartera (gráfico 11.3 y cuadros 18.1 y 23.3);
l informes de desempeño (secciones 23.4 y 23.5);
l cuadros de benchmarks de grupos de referencia (práctica 18.3);
l análisis de variación para explorar por qué existe una discrepancia entre los resultados
estándar y actuales (sección 23.6);
l entrevistas de salida (sección 9.3);
l sistemas de quejas y sugerencias (sección 8.4);
l evaluaciones del desempeño, si se basan en planes bien definidos, éstas pueden relacionarse
fácilmente y productivamente con incrementos salariales o bonos (sección 14.5);
l incentivos financieros y no financieros, la compensación según el desempeño y en base a
resultados, provee un mecanismo de autocontrol, porque establece expectativas claras sobre
lo que recibirá el personal si contribuye al progreso para el logro de las metas institucionales
(módulos 9, 14, 15 y 19);
l proceso de gestión de riesgos en seis pasos (gráfico 10.2);
410
l autoevaluación de la gestión de riesgos (práctica 10.5);

l tres estrategias para prevenir riesgos de crédito (sección 11.1);
l siete estrategias para administrar la mora (sección 11.2);
l nueve estrategias para controlar el fraude del personal (sección 12.3);
l cuatro técnicas para detectar fraudes (sección 12.4);
l estrategias para mitigar riesgos externos (cuadro 13.2);
l círculo de retroalimentación, difundir información sobre los resultados logrados, de modo
que todos sean concientes del impacto de sus decisiones y acciones y puedan responder
(recuadro 24.1).
En general, si se coloca a gente inteligente y entusiasta en un ambiente que promueve el apoyo,
ellos encontrarán la forma de lograr las metas que ayudaron a establecer y no necesitarán ser
controlados cada momento del día. Ciertamente, en el ambiente de microfinanzas, los gerentes no
pueden permitirse microagerentar las actividades del personal, ya que el costo sería insostenible.
Esto no significa que la gestión en microfinanzas deba realizarse estrictamente “sin ninguna
intervención”, ya que el riesgo de fraude incrementaría notablemente si no existiesen mecanismos
de control implementados. Sin embargo, esto significa que los gerentes deben saber cuándo
intervenir y cuándo retirarse. Al demostrar confianza en los empleados y darles espacio para
maniobrar, cada miembro del equipo tendrá la libertad para desarrollar sus propias soluciones
innovadoras y mejorar su propio desempeño.
24.2 Cómo enfrentar los retos
A medida que los gerentes llegan al final de este curso y consideran las posibilidades de
implementar las herramientas, consejos y técnicas mencionadas anteriormente, con frecuencia
surgen preocupaciones sobre los retos que se supone que enfrentarán al tratar de poner en
práctica estos nuevos conceptos. Algunas de las preocupaciones más importantes ya se han
abordado en otros módulos del curso y vale la pena mencionarlas aquí, como recursos para los
gerentes cuando buscan soluciones en su propio ambiente:
l resistencia al cambio (véase el módulo 21);
l motivación de cambios (véase el módulo 21);
l falta de personal cualificado (véase el módulo 14);
l información limitada (véase el módulo 5);
l motivación sin incentivos financieros (véanse los módulos 9, 14, 15 y 19);
l interferencia política (véase el módulo 13);
l obstáculos o restricciones legales (véase el módulo 13).
No obstante, hay tres retos adicionales que no se han abordado explícitamente en ninguna otra
parte del curso. Estos son: 1) encontrar el tiempo; 2) encontrar fondos; 3) obtener apoyo de los
supervisores y los niveles de gerencia más altos. En esta sección se abordan brevemente estos tres
retos, con el fin de proveer algunas guías iniciales de orientación para quienes buscan formas de
evitar que estos retos interfieran con sus esfuerzos para mejorar el desempeño. Los consejos y
estrategias que se sugieren más adelante se han recolectado de diferentes módulos del curso y de
411
gerentes de instituciones microfinancieras alrededor del mundo que han participado en el curso
hasta la fecha.
Recuadro 24.2: El principio de Pareto (Regla 20/80)

En 1906, el economista italiano Vilfredo Pareto creó una fórmula matemática para
describir la distribución desigual de la riqueza en su país, observando que el veinte por
ciento de la gente poseía el ochenta por ciento de la riqueza. Después de que Pareto hizo
su observación y creó su fórmula, muchos otros observaron una situación similar en sus
propias áreas de conocimiento y experiencia y pronto el Principio de Pareto, también
conocido como la Regla 20/80, se convirtió en una herramienta popular en la gerencia.
La Regla 20/80 sugiere que en cualquier escenario, un reducido 20% es vital y que el
restante 80% es trivial. En el caso de Pareto, significaba que el 20% de la gente poseía
el 80% de la riqueza. En el trabajo del pionero en gestión de calidad, el Dr. Joseph Juran
identificaba que el 20% de los defectos causaba el 80% de los problemas. La regla
puede aplicarse casi a cualquier cosa. El 80% de las ventas de su empresa provendrán
del 20% del personal de ventas. El 20% del personal causará el 80% de sus problemas,
pero otro 20% del personal proveerá el 80% de la producción. Funciona en ambos
sentidos.
El valor del Principio de Pareto es que recuerda a los gerentes que deben concentrarse
en el 20% que es relevante. De las cosas que usted hace durante el día, sólo el 20%
importa de verdad. Aquel 20% produce el 80% de los resultados. Identifique y
concéntrese en esas cosas. Cuando las urgencias del día (apagar incendios) empiezan a
absorber su tiempo, acuérdese del 20% en el que necesita concentrarse. Si algo en la
agenda tiene que dejarse para después, si algo no va a hacerse, asegúrese de que no sea
parte de ese 20%.
Fuente: adaptado de F. John Reh (2002).
Encontrar el tiempo necesario

El reto de encontrar el tiempo constituye un reto de administración del tiempo y del
establecimiento de prioridades. La pregunta útil que debe hacerse no es dónde encontrar el tiempo
para implementar los cambios, sino más bien, cómo encontrar tiempo para implementar los
cambios. Tome en cuenta las siguientes ideas.
1. Reduzca el tiempo que se gasta en reuniones poco productivas.
2. Utilice el Principio de Pareto para concentrarse en el 20% más importante (véase el recuadro
24.2).
3. Asigne tiempo a las actividades de acuerdo a su prioridad.
4. Permanezca concentrado en las metas establecidas o los resultados esperados.
5. Empiece el día identificando las tres cosas más importantes que deben cumplirse ese día.
6. Cambie las actitudes hacia la administración del tiempo en su oficina.
7. Llegue a tiempo a las reuniones, apéguese a la agenda y pase a lo siguiente cuando el tiempo se
termine.
8. Delegue.
412
9. Haga citas consigo mismo.

10. Tenga una política de “puerta medio abierta” u horas para “visitas sin aviso”.
11. Solicite la presentación de informes específicos.
12. Revise cada documento sólo una vez.
13. Estandarice algunos procesos o presentación de informes.
14. Administre acciones en lugar de administrar “cosas”; comience cada ítem en su lista de “cosas
por hacer” con un verbo.
15. Si algo puede hacerse en dos minutos o menos, tome la acción necesaria de inmediato.
Encontrar fondos
La falta de fondos que con frecuencia se atribuye a la incapacidad de los gerentes para
implementar nuevas ideas es un reto real pero no insuperable. Los gerentes de microfinanzas que
enfrentan este reto tienden a gastar más tiempo en la función de planificación que otros, ya sea
forjando relaciones, ideando pequeños pasos hacia la consecución de una meta más grande, o
convenciendo a las instituciones a hacer inversiones relativamente pequeñas hoy que podrían
lograr un apoyo financiero en el futuro. Muy pocos son lo suficientemente afortunados de
tropezarse con un gran fondo de dinero de donantes que apoyen sus esfuerzos para mejorar el
desempeño. Algunas de las estrategias que ellos emplean incluyen las siguientes.
1. Utilizar las eficiencias logradas mediante una actividad para financiar otra.
2. Reducir los costos volviendo a revisar el presupuesto, tal vez aplicando la elaboración de
presupuestos basado en actividades.
3. Establecer relaciones con unas pocas instituciones privadas de crédito, sin importar lo
pequeñas que sean.
4. Ser transparentes sobre el desempeño actual y el pasado, de modo que se cree un registro de
antecedentes que podría utilizarse para atraer inversionistas en el futuro.
5. Buscar formas de motivar al personal sin incentivos financieros, por ejemplo, forjando la
lealtad en base a vínculos sociales, reconociendo los logros, creando una infraestructura
social que brinde apoyo a todo el personal, dando a cada empleado la posibilidad de
expresarse y fomentando el trabajo en equipo.
6. Preparar el presupuesto tomando en cuenta la depreciación de los activos existentes para
crear contra cuentas de activos con fondos de reserva para sustituir o actualizar esos activos
en el futuro.
7. Alquilar equipo en vez de comprarlo.
8. Encontrar un patrocinador que les permita solicitar créditos o usar sus activos gratuitamente
o a un precio subsidiado.
9. Subcontratar tareas que son más costosas si se realizan internamente.
10. Establecer alianzas con otras instituciones que ya cuentan con las destrezas que necesitan,
para evitar tener que desarrollarlas internamente.
11. Establecer alianzas con instituciones que puedan proveerles las economías de escala
requeridas para mantener los costos bajos.
413
12. Seleccionar pasantes o voluntarios.

13. Contratar personal de apoyo temporal o a tiempo parcial.
14. Introducir la participación de beneficios para que las sucursales tengan fondos propios con
los cuales trabajar.
15. Socializar y trabajar en redes para crear contactos, referencias o alianzas futuras.
16. Asistir a talleres y reuniones de actores importantes para estar “al tanto”.
17. Hacer que el personal se mantenga pendiente de oportunidades para recaudar fondos, tal vez
ofreciendo un incentivo por atraer fondos.
18. Prepararse para el ahorro voluntario.
Obtener apoyo
Por último pero igualmente importante, los gerentes en todos los niveles luchan con el reto de
obtener apoyo de sus supervisores para implementar ideas que creen que mejorarán el
desempeño. Parece que una planificación cuidadosa y bien pensada ayuda a los gerentes de
instituciones microfinancieras también con este reto. En lugar de precipitarse a la cima llenos de
entusiasmo por una nueva idea, los gerentes que escogen un momento y formato estratégicos para
su presentación tienden a tener mayor éxito. A continuación se enumeran una serie de tácticas que
ellos recomiendan.
1. Encuentre una forma de presentar sus ideas de manera que no amenace a sus superiores.
2. Verifique dos veces que su mensaje sea claro y atractivo.
3. Demuestre su propuesta; plantee persuasivamente que su idea es factible y que es lo que se
necesita.
4. Desarrolle habilidades para ejercer influencia; no use la falta de autoridad como una excusa
para no actuar.
5. Encuentre el momento y lugar apropiados para presentar sus recomendaciones.
6. Explique con claridad los beneficios para la institución y otros miembros del personal.
7. Envíe a su supervisor a visitar una institución donde su idea ha sido implementada
exitosamente.
8. Presente su propuesta en un ambiente menos formal; socialice informalmente para sembrar
ideas.
9. Negocie cuando su supervisor esté de buen humor.
10. No trate de atribuirse el mérito por la recomendación.
11. Vaya directo al punto.
12. Tenga datos importantes a mano para poder respaldar su recomendación.
13. Escuche para llegar a entender por qué su superior se está resistiendo y trate de encontrar
puntos comunes de interés.
14. Presente sugerencias por medio del buzón de sugerencias.
15. Use ejemplos de la condición actual o de experiencias pasadas de la institución para elaborar
su propuesta.
414
16. Demuestre que existe una razón urgente por la que es necesario hacer un cambio.
17. Haga que los líderes de alto nivel se pongan de su lado.
18. Tenga en cuenta la audiencia, asegúrese de que su lenguaje, nivel de detalle y tono sean
apropiados.
19. Conozca sus objetivos.
20. Investigue previamente el tema que desea discutir.
21. Cite ejemplos reales para respaldar su propuesta; trate de usar las propias palabras de los
clientes para respaldarla.
22. Cite precedentes.
23. Cite cifras siempre que sea posible para fundamentar su propuesta.
24. Prepare materiales escritos para respaldar la comunicación verbal.
25. Conozca a su competencia.
26. Evite comportarse como “el Sr. o la Sra. sabelotodo”.
27. Muestre respeto.
28. Busque el apoyo de sus pares y haga una propuesta colectiva.
29. Recurra a aliados externos que le ayuden a comunicar un mensaje.
30. Sea flexible, se trata sólo de negociaciones; esté dispuesto a retroceder un paso con el fin de
dar dos pasos hacia adelante, o a comprometerse en alguna otra parte a cambio de ganar
ahora.
1. El primer paso para mejorar el desempeño es saber qué desempeño se desea

mejorar.
2. Asegúrese que el círculo de retroalimentación esté funcionando efectivamente
dentro de su unidad y utilícelo como una herramienta para administrar el
desempeño.
3. Documente los planes y revíselos regularmente, así como los estándares de servicios,
las políticas, las descripciones de puestos, etc. para facilitar la comunicación
efectiva de lo que debe ocurrir, cuándo, quién debe hacerlo y por qué.
4. Logre que todos los miembros de su equipo participen en planificar y organizar las
actividades, de modo que todos se sientan involucrados y responsables por el logro
de resultados.
5. Monitoree constantemente el desempeño y haga ajustes para garantizar que se
logren las metas.
6. Evite utilizar los retos como excusas para no mejorar el desempeño.
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GESTIÓN DE INSTITUCIONES

Craig Churchill y Cheryl Frankiewicz

Oficina Internacional del Trabajo - Ginebra

Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 2008

Datos de catalogación de la publicación de la OIT

Impreso en Italia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TUR

I Gestión de Instituciones Microfinancieras

III La gestión de riesgos

V Hacia una mayor eficiencia y productividad

• ACCION International • MicroFinance Network

Craig Churchill Cheryl Frankiewicz

¿Por qué la OIT?

La Organización Internacional del Trabajo es un organismo especializado de las Naciones

Este curso está destinado a mandos medios y superiores (gerentes) de instituciones

Panorama general del curso

Este libro contiene 24 módulos organizados en cinco partes:

ABA Asociación de Negocios de Alejandría (Egipto)

ABC Costeo Basado en Actividades

ABCD Anticipar objeciones, Beneficiarse, Categorizar y Desarrollar planes

ACB Banco Comercial de Akiba (República Unida de Tanzanía)

ACLEDA Asociación de Organismos de Desarrollo Económico Local de Camboya

ACP Acción Comunitaria del Perú

ADEMI Asociación para el Desarrollo de Microempresas (República

AFMIN Red Africana de Microfinanzas

SIDA síndrome de inmunodeficiencia adquirida

AIMS Evaluación de impacto de los servicios microempresariales

AMFIU Asociación de Instituciones Microfinancieras de Uganda

ASA Asociación para el Avance Social (Bangladesh)

ASA Activists for Social Alternatives (Bangladesh)

ASF Asociaciones de Servicios Financieros

ATH A Toda Hora

ATM Cajeros automáticos

BAAC Banco para la Agricultura y las Cooperativas Agrícolas (Tailandia)

BASIX Bharatiya Samruddhi Finance Ltd. (India)

BCS Banco Caja Social (Colombia)

BEME Banestado Microempresa (Chile)

BERD Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo

BRI Banco Rakyat de Indonesia

BURO Organización para la Readaptación Profesional de los Desempleados

CARD Centro para la Investigación y el Desarrollo de la Agricultura (Filipinas)

CARD-MRI CARD Mutually Reinforcing Institutions

CARE Cooperative for Assistance and Relief Everywhere, Inc.

CEM Comité de Empresas de Mercado

CFC Compañía de Finanzas Comerciales

CFI Corporación Financiera Internacional

CFS Community Financial Services

CGAP Grupo Consultivo de Ayuda a la Población más Pobre

CMAC Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (Perú)

COFIDE Corporación Financiera de Desarrollo (Perú)

CRIF Community Reinvestment Fund

CRS Catholic Relief Services

EDPYME Entidades de Desarrollo para la Pequeña y Micro Empresa (Perú)

EPR Evaluación participativa rápida

FFP Fondo Financiero Privado (Bolivia)

FINCA Fundación para la Asistencia de la Comunidad Internacional

FOCCAS Fundación para el Crédito y la Asistencia Comunitaria (Uganda)

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

FUCAC Federación Uruguaya de Cooperativas de Ahorro y Créditos (Uruguay)

FUNDES Fundación para el Desarrollo Sostenible (Colombia)

FyA Fusiones y adquisiciones

GFD Grupos Focales de Discusión

IFNB Instituciones financieras no bancarias

II Tasa de ingresos por inversiones