Admi

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS
ÁREA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
TÍTULO: Taller 01
EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Administración y Organización (Sección V)
Grupo 01
Integrantes:
 Ancalle Inga, Jhack Ender
 Atalaya Ramos, Kevin Jerson
 Bautista Gamboa, Jorge Antonio
 Cubas Castillo, Vladimir Antonio
 Julca Higginson, Oscar Alonso
Docente: Dr. Caicedo Bustamante, Víctor Antonio
Fecha: 03/04/19
Lima, Perú
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1
I. OBJETIVOS ................................................................................................ 2
1.1. Objetivo General ................................................................................. 2
1.2. Objetivos Específicos ........................................................................ 2
II. ALCANCE .................................................................................................. 2
2.1. Alcance Temporal ............................................................................... 2
2.2. Alcance Temático ............................................................................... 2
2.3. Alcance Geográfico ............................................................................ 2
III. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................... 3
3.1. Justificación Teórica .......................................................................... 3
3.2. Justificación Práctico......................................................................... 3
3.3. Justificación Personal ........................................................................ 3
3.4. Justificación Institucional .................................................................. 3
IV. MARCO TEÓRICO .................................................................................... 3
4.1. Antecedentes ...................................................................................... 3
4.1.1. Administración científica de Frederick Taylor ........................... 4
4.1.2. Teoría clásica de la organización ............................................ 7
4.1.3. Análisis entre Fayol y Taylor .................................................. 10
4.2. Enfoques de la Gestión ................................................................. 10
4.2.1. Enfoque clásico o era clásica (1900-1930) ............................ 10
4.2.2. Enfoque humanístico (1920-1960) ......................................... 11
4.2.3. Enfoque sistémico y de excelencia (1950-1990) ................... 13
4.2.4. Enfoque Moderno (1990 en adelante) .................................... 13
4.3. MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL ..................................... 15
4.4. MODELO DE GESTIÓN CIENTÍFICA ................................................ 17
4.5. MODELO DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA................................. 18
4.6. MODELO DE MASLOW ..................................................................... 19
4.7. MODELO BUROCRÁTICO ................................................................ 21
4.8. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS ....................................... 22
4.9. MODELO DE GESTIÓN POR OBJETIVOS ....................................... 24
4.10. MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS 1960 ................... 25
4.11. MODELO DE LAS 5´S ..................................................................... 26
4.12. MODELO X E Y ................................................................................ 28
4.13. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA ........................................ 29
4.14. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS................................. 31
4.15. MODELO DE GESTION ESTRATEGICA MINZTBERG .................. 32
4.16. MODELO DE LAS 7’S DE MCKINSEY ............................................ 34
V. METODOLOGÍA ...................................................................................... 36
5.1. Tipo y Nivel de Investigación........................................................... 36
5.2. Métodos y Diseño de la Investigación ............................................ 36
5.3. Población y Muestra ......................................................................... 36
5.4. Variables de Estudio ........................................................................ 36
5.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ...................... 36
VI. SOLUCIÓN.............................................................................................. 36
VII. CONCLUSIONES ................................................................................... 36
VIII. RECOMENDACIONES ......................................................................... 36
IX. BIBLIOGRAFÍA....................................................................................... 36
INTRODUCCIÓN
El día a día en una empresa genera mucha información. Cada contacto entre los
participantes de un proyecto, cada relación con proveedores; un buen gestor debe conocer
y manejar esos datos.
Para facilitar la organización de toda la información generada y su aprovechamiento para

extraer conocimiento, se utilizan los sistemas de gestión empresarial o sistemas de
información gerencial.
El registro y análisis manual de datos fue la forma de proceder antes de que los sistemas
automatizados vinieran de la mano del desarrollo tecnológico. Hoy en día, las empresas
cuentan con desarrollos tecnológicos a medida de sus necesidades para manejar
prácticamente todo en una empresa. Además, son una herramienta estratégica clave
de business intelligence.
Un buen sistema de gestión empresarial debe ser capaz de coordinar, adaptarse,

presupuestar, almacenar información y automatizarse; además la herramienta debe estar
diseñada para la legislación del país donde esté la empresa.
La oferta de sistemas de gestión empresarial en el mercado es enorme. Una empresa

debe buscar la herramienta que mejor se adapte a ella, y no al revés.
Con el desarrollo de este informe, notaremos que las empresas siempre han requerido
cambios en sus sistemas de gestión, por ende, los modelos se modifican o se crean otros
totalmente nuevos, desarrollando así una evolución.
1
I. OBJETIVOS
1.1. Objetivo General
Esta monografía tiene objetivo la investigación y explicación de la evolución de los
modelos de gestión empresarial, desde los primeros hasta los que se encuentran
en vigencia a día de hoy.
1.2. Objetivos Específicos

 Reconocer y describir los modelos de gestión empresarial más importantes.
 Diferenciar los modelos de gestión y calidad con sus diferencias en cuanto a las
funciones que estas utilizan.
 Definir los conceptos fundamentales de los modelos para así poder entender la
aplicación que tienen o tuvieron.
 Explicar el proceso de evolución de los modelos de gestión empresarial.
II. ALCANCE
2.1. Alcance Temporal
Nuestra investigación tomará en consideración los modelos de gestión empresarial
más importantes, desde aquellos con valor histórico significativo hasta aquellos que
siguen vigentes hoy en día.
2.2. Alcance Temático

Este informe busca dar un repaso histórico de los modelos de gestión empresarial
y dar explicaciones a sus metodologías y aplicaciones.
2.3. Alcance Geográfico

La información presentada no presenta límites territoriales, ya que esta será
obtenida de los distintos países en los cuales se fueron desarrollando los modelos,
principalmente en el continente americano y europeo.
2
III. JUSTIFICACIÓN
3.1. Justificación Teórica
Esta investigación se realiza con el propósito de explicar el proceso de evolución
de los modelos de gestión empresarial y cada uno de ellos, para dar entendimiento
a cada modelo en su respectivo contexto histórico.
3.2. Justificación Práctico

Este trabajo de investigación se realiza con el cometido de realizar una revisión
histórica de la gestión empresarial, para así, concientizarnos de la importancia de
la existencia de modelos en este ámbito.
3.3. Justificación Personal

El presente estudio expresa de manera clara y concisa las consecuencias del
trabajo en el ámbito grupal o personal. Para el grupo el trabajo en cuestión tiene
una importancia considerable, ya que, de este se aprenden las bases para una
buena gestión de personal.
3.4. Justificación Institucional

El presente trabajo, sustenta las bases institucionales de una investigación que
ofrece un centro de estudios. Para la institución es importante dicho trabajo ya que,
forma alumnos con una visión general en tema de gestión empresarial.
IV. MARCO TEÓRICO

4.1. Antecedentes
La evolución histórica de la gestión empresarial, tiene un desenvolvimiento de
ideas a nivel culturales en oriente y occidente, alcanzado el desarrollo del
hombre en cada uno de los sistemas sociales por lo que ha pasado, ya que ha
evolucionado la toma decisiones analizando sus cuatros funciones claves para
el desarrollo de mando a nivel empresarial, como lo son; planificar, organizar,
dirigir y controlar, por consiguiente una gestión y persona dinámica en el mundo
empresarial en el desenvolvimiento de un entorno y mercado competitivo y
productivo a una escala mundial. Hay una gran diversidad de teorías, enfoques
3
y pensadores del tema que estamos tratando, a continuación describimos cada
de los elementos anteriormente mencionados.
4.1.1. Administración científica de Frederick Taylor

A la época de la evolución del pensamiento administrativo se le ha designado
como la etapa científica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios
del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el
punto de vista "científico" la problemática que presentaban las empresas
industriales, principalmente por la producción a gran escala y en forma
estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage
(1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915): Ingeniero industrial de profesión, nació

en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el
"Padre de la Administración Científica", por haber investigado en forma
4
sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el
método científico.
El estudio de estas operaciones las realizó mediante la observación de los

métodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hipótesis
para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus
hipótesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los
métodos que comprobó mejoraban la producción; fueron puestos en práctica en
el trabajo cotidiano, previa capacitación de los
operarios.
Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era

aplicable a cualquier organización humana. Entre sus
conclusiones se encuentran:
 No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

 No había incentivos económicos para que los
obreros mejoraran su trabajo.
 Las decisiones eran tomadas militar y
empíricamente más que por conocimiento
científico.
 Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.
Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los

materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado
tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.
Publicó en 1911 un libro titulado "Principios de la Administración Científica", y se

fundamenta en estos 4 principios:
1. Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos.

2. Obtención de armonía, en lugar de discordia.
3. Cooperación en lugar del individualismo.
4. Selección científica, educación y desarrollo de los trabajadores.
5
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y continúa siendo
de gran trascendencia. En la actualidad está presente en todo el mundo, pero su
enfoque ha sido adaptado a los tiempos actuales.
Características de la administración científica:
Enfoque General
• Diseñar un método estándar para realizar las tareas.
• Seleccionar empleados con las aptitudes idóneas para cada trabajo.
• Impartir a los trabajadores los métodos estándar.
• Apoyar a los empleados planeado su trabajo y eliminado los

interrupciones.
• Dar incentivos salariales a los trabajadores por el incremento de la

producción.
Contribuciones.
• Demostrar la importancia que la compensación tiene en el desempeño. •

Iniciar un estudio riguroso de las tareas y puestos.
• Demostrar la importancia de la selección y capacitación del personal.
Criticas.
• No se apreciaba el contexto social del trabajo ni las necesidades

superiores de los empleados.
• No se reconocía la diversidad de los individuos.
• Se tendía a considerar a los trabajadores como desinformados y no se

atendía sus ideas ni sus sugerencias.
6
4.1.2. Teoría clásica de la organización
Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más

distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se
puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el
padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las
áreas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del

"Proceso Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro “Administration
Industrielle et Genérate” (Administración Industrial y General). El libro
compendiaba sus opiniones sobre la administración adecuada de las
empresas y de las personas dentro de éstas.
Fayol identificó 5 reglas o deberes de la administración:
1. Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.

2. Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del
plan.
3. Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito
de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
4. Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la información y se resuelvan los problemas.
5. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.
Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le

interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios
principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a
continuación:
1. División del trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
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4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Interés general sobre el individual.
7. Justa remuneración al personal.
8. Delegación vs. Centralización.
9. Jerarquías.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de equipo.
Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera

rígidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio
personal y la mesura. Lo más importante es que constituyen guías
universales; en cualquier tipo de organización humana se pueden aplicar.
Áreas funcionales:
Para Fayol, deben existir 6 áreas funcionales dentro de la empresa:
1. Técnica: Se encarga de la producción

2. Comercial: Se encarga de la compraventa
3. Financiera: Se encarga del uso del capital
8
4. Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5. Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6. Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.
Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben existir dentro de la

empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro
de ellas encontramos:
1. Previsión. (Examinar el futuro): Diseñar un plan de acción para el mañana.

2. Organización. (Formular estructura): Brindar y movilizar recursos para la
puesta en marcha del plan.
3. Dirección. (Hacer funcionar los planes): Dirigir, seleccionar y evaluar a los
empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo
planificado.
4. Coordinación. (Armonizar la información): Integración de los esfuerzos y
aseguramiento de que se comparta la información y se resuelvan los
problemas.
5. Control. (Verificar los resultados): Garantizar que las cosas ocurran de
acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas
necesarias de las desviaciones encontradas
Esquema según Fayol:
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4.1.3. Análisis entre Fayol y Taylor
 Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemática pero con puntos
de vista diferentes.
 Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol
los hace en sentido contrario.
 Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y selección del
personal, Fayol presta más atención a las tareas administrativas.
4.2. Enfoques de la Gestión

4.2.1. Enfoque clásico o era clásica (1900-1930)
La base del enfoque clásico de la administración la constituyen las teorías
de Henry Fayol y Frederick Taylor. Ellos no se comunicaron entre si, pero fueron
contemporáneos. Mientras Fayol, en Francia, alimentaba la teoría clásica,
Taylor, en Norteamérica, instalaba los pilares de la teoría
de administración científica. Ambos buscaban incrementar la eficiencia de
las empresas, si bien encararon la tarea desde perspectivas diferentes.
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 Representantes: Taylor, Faloy, Webwer
 Orientado a: Incrementar la productividad, predecir y controlar el
comportamiento en la organización.
 Ideas principales:
 La cadena de mando se divide en tres: gestión de nivel alto, de nivel medio
y de primer nivel.
 División del trabajo: tareas complejas en tareas simples.
 Comunicación vertical (Top-Down): unidireccional de arriba hacia abajo.
 Estilo de liderazgo autoritario: trabajadores vistos como herramientas.
La teoría clásica se encargaba del énfasis en la estructura y en las funciones

que debe tener una organización para lograr la eficiencia. Esta teoría tuvo un
enfoque normativo y prescriptivo.
4.2.2. Enfoque humanístico (1920-1960)
El enfoque humanístico surge con la teoría de las relaciones humanas en los
Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue
posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera
década del siglo XX.
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 Representantes: Mayo, Mc Gregor, Maslow
 Orientado a: Revelar la importancia del trabajador por encima de la
máquina.
 Reconocimiento individual del trabajador: el trabajador es el activo más
valioso y debe ser bien tratado.
 Organización informal: promover la comunicación y la integración de
grupos de empleados.
 Estilo de Liderazgo participativo: trabajadores envueltos en el proceso de
toma de decisiones. Los empleados son humanos no máquinas.
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4.2.3. Enfoque sistémico y de excelencia (1950-1990)
 Representantes: Deming, Juran, Drucker, Balbridge.

 Orientado a: Mejorar el desempeño del sistema organizacional.
 Enfoque en el resultado y la mejora continua del sistema y procesos.
 Sistema de conocimiento profundo: reconocimiento de la variación,
evaluación de la misma y acción para reducirla.
 Importancia de la selección y entrenamiento de personal y colaboradores.
 Estilo de Liderazgo facilitador: de aprendizaje diario bidireccional
trabajador-manager.
4.2.4. Enfoque Moderno (1990 en adelante)

Consiste en la implementación de un gran número de mejoras pequeñas y
crecientes en todas las áreas de la organización de manera continua. Es un
programa exitoso de la administración de la calidad total, todos los empleados
aprenden que se espera que ellos contribuyan iniciando cambios en su propio
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trabajo. La filosofía básica es que al mejorar las cosas de un poco a la vez, se
tiene la más alta probabilidad de éxito. Las innovaciones pueden empezar sin
grandes cambios, y los empleados basarán su éxito en este proceso
ininterrumpido.
 Representantes: Drucker, Porter, Andersen, KPMG

 Orientado a: Enfatiza la complejidad de las organizaciones y personas, así
como la diversidad de necesidades, motivaciones, aspiraciones y
potenciales.
 El empleado complejo tiene diversas motivaciones que depende de la
organización y el departamento donde este.
 No comparte la visión del hombre económico racional de la teoría clásica ni
la visión social de la persona de la teoría humanística.
 Uso de técnicas estadísticas, matemáticas, computadoras y de la teoría de
los sistemas.
 Contribuyo significativamente al desarrollo de la gestión en sectores no
productivos como educación, gobierno y salud.
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4.3. MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
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4.4. MODELO DE GESTIÓN CIENTÍFICA
 AUTOR: Frederick Taylor
 CONTEXTO:
Taylor desarrollo este modelo en su libro “Principios científicos de la Gestión”
(1911). . Su modelo fue mejorado por los esposos Frank y Lilian Gilberth, y
también tuvo aportes de Henry Gantt.
 OBJETIVO:
Incrementar la productividad individual de los trabajadores.
 DESCRIPCIÓN DEL MODELO
 Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios científicos, para que de esta forma las normas
sean cumplidas.
 Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
 Salarios altos y bajos costos de producción
Taylor introdujo cuatro principios de gestión científica para incrementar la

productividad:
o Principio de planeamiento
o Principio de planeamiento
o Principio de control
o Principio de ejecución
 APORTE DEL MODELO
Aplicaciones:
El modelo tuvo y tiene importantes aplicaciones:
 Desarrollo de los primeros métodos de administración de recursos humanos

y la importancia de la selección, entrenamiento y desarrollo de empleados.
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 El uso de técnicas como: el estudio de tiempos y movimientos (Gilberth),
sistema de pagos por destajo, cálculo de costos de producción, entre otros
métodos.
Ventajas Competitivas:
 Enfoque necesario para la solución de los problemas de sub-producción

industrial al inicio del siglo 20.
 Su teoría fue pionera y revolucionaria y reemplazo a la informal “regla del
pulgar de la gestión” que imperaba aún en los finales del siglo 19 e inicios
del siglo20.
4.5. MODELO DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

 AUTOR: Henry Fayol
 CONTEXTO:
Fayol desarrolla su teoría de gestión con foco principal en la administración de
negocios y la importancia de la gerencia general como responsable de lograr
los objetivos de la empresa. Fayol establece14 principios de gestión
 OBJETIVO:
Centralizó el foco principal en la administración de negocios y la importancia de
la gerencia general como responsable de lograr los objetivos de la empresa.
Fayol introdujo las cinco funciones básicas de la gestión, las cuales se
muestran en su modelo. Dentro de estas funciones administrativas distingue:
 Planear: anticipar el futuro y trazar el plan de acción.
 Organizar: mantener tanto la estructura material como social de la
empresa.
 Dirigir: guiar y orientar al personal.
 Coordinar: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
 Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.
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Aplicaciones:
Fayol divide las operaciones de las empresas en:
 Administrativas o de gerencia: previsión, mando, organización,
coordinación y control.
 Técnicas de producción: Fabricación, transformación de insumos
 Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados
 Financieras: Búsqueda y administración de capitales.
 Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances,
estadísticas, precios.
 Seguridad: Protección de bienes y de personas.
 Fundamento para el desarrollo de otros modelos y teorías de gestión.
Identificación de aspectos importantes de la gestión que sirvieron como
referencia para el desarrollo de las teorías de las organizaciones.
4.6. MODELO DE MASLOW

 AUTOR: Abraham Maslow
 CONTEXTO:
Es una teoría psicológica propuesta en la obra Una teoría sobre la motivación
humana en 1943, que posteriormente amplió. Obtuvo una importante
notoriedad, no sólo en el campo de la psicología sino en el ámbito empresarial
del marketing o la publicidad
 OBJETIVO:
La teoría de la pirámide de las necesidades de Maslow explica de forma visual
el comportamiento humano según nuestras necesidades. Defiende que
conforme se satisfacen las necesidades más básicas los seres humanos
desarrollan necesidades y deseos más elevados.
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Los 5 niveles de la pirámide de Maslow son los siguientes:
 Necesidades básicas o fisiológicas: Son las únicas inherentes en toda
persona, básicas para la supervivencia del individuo. Respirar, alimentarse,
hidratarse, vestirse, sexo, etc.
 Necesidades de seguridad: Se busca crear y mantener una situación de
orden y seguridad en la vida. Una seguridad física (salud), económica
(ingresos), necesidad de vivienda, etc.
 Necesidades sociales: Implican el sentimiento de pertenencia a un grupo
social, familia, amigos, pareja, compañeros del trabajo, etc.
 Necesidades de estima o reconocimiento: Son las necesidades de
reconocimiento como la confianza, la independencia personal, la
reputación o las metas financieras.
 Necesidades de autorrealización: Este quinto nivel y el más alto solo
puede ser satisfecho una vez todas las demás necesidades han sido
suficientemente alcanzadas. Es la sensación de haber llegado al éxito
personal.
Aplicaciones:
 Una aplicación importante se da en el área de marketing. Comprender las
necesidades de los consumidores es primordial para saber qué productos
triunfarán en el mercado y cómo comunicar sus características. Mediante
herramientas como el diseño o la publicidad se explotan las motivaciones
de las personas para trazar estrategias efectivas.
 Es sencilla: Sus planteamientos pueden ser entendidos y puestos en
práctica fácilmente por personas de todas las disciplinas.
 Se puede visualizar cómodamente: Los gráficos con la pirámide son
bastante explicativos y memorables
20
 Es altamente aplicable a la realidad: Como hemos visto en el apartado
anterior, es fácil extrapolar esta teoría a la vida cotidiana. Resulta
tremendamente inspiradora para gente de diversos perfiles.
 Es innovadora: Maslow planteó alternativas a otros planteamientos más
mecánicos y reduccionistas como los conductistas. Abrió́ la puerta a
planteamientos flexibles e integradores.
4.7. MODELO BUROCRÁTICO

 AUTOR: Karl Emil Maximilian, o más conocido como Max Weber
 CONTEXTO:
Este modelo fue desarrollado en 1916 por Karl Emil Maximilian. Weber
desarrolla su teoría de gestión con enfoque en la jerarquía organizacional y la
línea de toma de decisiones en la estructura de jerarquía de la empresa.
 OBJETIVO:
Mejorar o profundizar en la jerarquía organizacional y la línea de toma de
decisiones en la estructura de jerarquía de la empresa.
Las principales ideas de la administración este modelo es:
 Reglas y regulaciones formales: de acuerdo con esta teoría, las mejores
reglas y regulaciones estándares deberían gobernar la organización.
 Sistema de relación de trabajo: esto debería estar presente en la
organización para hacer el trabajo y establecer una relación entre el
sistema y las tareas en la organización.
 Entrenamiento especializado: los trabajadores deben ser entrenados en
sus tareas designadas.
 Reglas escritas
 Jerarquía de autoridad
 Evaluación justa y sistema de recompensa
 Sistema relacional de tareas
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Aplicaciones:
La importancia de la gestión burocrática de Weber y sus aportes a la industria
se pueden resumir en los siguientes puntos:
 Su enfoque estructuralista es aun usado y sigue vigente, en especial en
compañías globales
 Su teoría nos permite analizar los periodos de estabilidad de las
organizaciones
 La teoría burocrática sirvió como base y punto de partida para el desarrollo
de muchos modelos de gestión moderna.
4.8. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS

 AUTOR: Edward Deming
 CONTEXTO:
Propuesta por Walter Shewhart en 1950, fue ampliamente presentada por

Deming, hoy muchos le atribuyen la creación del PHVA, pero su desarrollo fue
hecho por Shewhart, bien conocido por los gráficos de control estadístico de
procesos. La herramienta de calidad se compone de las iniciales de Plan, Do,
Check, Action. Respectivamente: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. A través
de la ejecución sistemática de estos cuatro pasos es posible lograr la mejora
continua.
 OBJETIVO:
Aumentar la productividad laboral.
En la ISO 9001:2008 el PHVA es propuesto para una aplicación a los procesos

del Sistema de Gestión de la Calidad
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 Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
 Hacer: implementar los procesos.
 Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el
producto, e informar sobre los resultados.
 Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.
El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es definido, la política

de calidad es también aprobaba, personas establecen objetivos e indicadores,
son escritos los procedimientos, instrucciones de trabajos y toda la
documentación a la implementación. La segunda etapa es implementar los
procesos del SGC, con formación, concienciar las personas en los principios
de gestión de calidad.
Después hay que verificar se el SGC está conforme con los requisitos, en esta
etapa tenemos las auditorías internas, el seguimiento de la satisfacción del
cliente, seguimiento e medición de los procesos y productos con mucha análisis
de datos
Aplicaciones:
Según la historia se logró aplicar en la Industria Automovilística en las

empresas
 TOYOTA
 NISSAN
Pero en la actualidad está demostrado que podría aplicar en otras industrias y

en las pequeñas industrias de la automovilística.
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Permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los

productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los
costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la
participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u
organización.
4.9. MODELO DE GESTIÓN POR OBJETIVOS

 AUTOR: Peter Drucker
 CONTEXTO:
El término acuñado por Peter Drucker “Managing for Results” en 1964 Gestión
por Resultados (también denominada administración por objetivos o dirección
por resultados).
 OBJETIVO:
Alcanzar en la organización objetivos de lucro y crecimiento
Para medir los resultados de gestión debemos definir las tareas que conforman
el ciclo operativo:
 Producción: es la realización concreta de una operación (mecanizado,

tratamiento térmico, embalaje, etc.)
 Almacenamiento: depositar los materiales, insumos, productos, en un
determinado lugar a la espera de un nuevo paso dentro del ciclo.
 Inspección: verificación del cumplimiento de las características y
requerimientos del producto inspeccionado.
 Transporte: traslado de cualquier elemento de un sitio a otro.
 Preparación: alistamiento de una máquina o equipo para iniciar o continuar
un proceso. Cada una de estas tareas implica un tiempo de realización que
es necesario evaluarlo para establecer el tiempo de ciclo del proceso.
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Aplicaciones:
Su aplicación se puede dar en la Administración Pública y privada dotando esta

de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y
coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de cada uno de los
organismos o entidades de los sectores productivos.
 Se logra un entorno de productividad eficiente y la eficaz para aseguraruna

entidad altamente productiva
 Existe un uso racional de los recursos
 Es generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad
organizacional y de valor para el empresariado, los miembros de la
organización y el País.
4.10. MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS 1960

 AUTOR: David Clarence McClelland
 CONTEXTO:
Se desarrolló a lo largo del tiempo este modelo colindando con el crecimiento
demográfico y el exceso de mano de obra, esto propicia en una mejor selección
de personal en una empresa.
 OBJETIVO:
Implementar óptimamente capacidades de individuos y grupos, a fin de realizar
la misión de la organización y llegar a un desempeño superior de los
trabajadores.
Se identifica las competencias mediante evaluaciones, que pueden ser
escritas, orales, prácticas, situacionales o reales.
Los elementos trasversales importantes a tomar en cuenta para la evaluación
de las competencias son:
 Responsabilidad.
25
 Trabajo en equipo.
 Planificación y gestión del tiempo.
 Utilización de tecnologías de la comunicación y la información (TIC).
 Toma de decisiones.
 Comunicación oral y escrita.
 Habilidades interpersonales.
 Resolución de problemas.
 Razonamiento lógico y crítico.
Aplicaciones:
Se puede aplicar en cualquier tipo de negocio u organización que desean

alinear el proceso de captación de talentos a la estrategia, el desarrollo
personal y profesional de los empleados, y el aumento de la productividad en
sentido general al permitir equipos de trabajo más eficientes.
 Los empleados son conscientes de su responsabilidad compartida para el

desarrollo de sus competencias.
 El establecimiento de métodos de evaluación medibles a los cuales se les
puede dar seguimiento de cerca.
 La adecuada ubicación del personal en los puestos y asignaciones donde
podrán emplearse a fondo y tener mejor desempeño.
 Definir perfiles de trabajo acorde con las expectativas y necesidades de la
empresa. Mayor productividad.
4.11. MODELO DE LAS 5´S

 AUTOR: Hiroyuki Hirano.
 CONTEXTO:
Su desarrollo versa en Japón, de hecho su nombre viene designado por la
primera letra del nombre de sus cinco etapas, y se inicia con Toyota en 1960
26
para conseguir lugares de trabajo más limpios, ordenados y organizados.
Surgió tras la segunda guerra mundial por la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros con el objetivo de mejorar la calidad y eliminar obstáculos a la
producción eficiente.
 OBJETIVO:
Crear condiciones de trabajo que permitan la ejecución de labores de forma
organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a través de
reforzar los buenos hábitos de comportamiento e interacción social, creando un
entorno de trabajo eficiente y productivo.
Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:
 Clasificaciónu Organización: Seiri
 Orden: Seiton
 Limpieza: Seiso
 Estandarización: Seiketsu
 Disciplina: Shitsuke
Las cinco etapas son muy sencillas de implementar, por lo que no requieren
una formación compleja ni grandes expertos en el tema. Simplemente se
requiere una metodología disciplinada y rigurosa para poder llevar a cabo las
etapas de calidad.
Aplicaciones:
Por su facilidad de comprensión y sencillez se aplica a organizaciones de todo
tipo de índole tales como: empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.
 La reducción de gastos de tiempo.
 La reducción de gastos de energía.
 La reducción de costos en stocks y material innecesario.
 Mayor espacio para el trabajo y la empresa.
27
 Mayor trabajo en equipo y cooperación.
 Mayor conocimiento del puesto de trabajo.
 La reducción de riesgos de accidentes o de salud.
 La mejora de la seguridad en el trabajo.
 La mejora de la calidad de la producción.
 La mejora de las condiciones de trabajo y mayor clima laboral.
 Mejora de la eficacia de la empresa.
4.12. MODELO X E Y
 AUTOR: Douglas McGregor
 CONTEXTO:
Este modelo fue desarrollado por Douglas McGregor en 1960. Mc Gregor fue
profesor del MIT y escribió el libro “El Lado Humano de las Organizaciones” en
el cual desarrolló este modelo. OBJETIVO:
Optimizar la efectividad organizacional.
El modelo McGregor desarrolla las teorías X e Y abordando los siguientes

puntos.
 Teoría X: Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y

la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos
tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo
lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: La
supervisión y la motivación.
 Teoría Y: Está basada en la consideración de que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzaran
siempre para lograr los mejores resultados para la organización, siendo
así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor
de dichos resultados.
28
Aplicaciones:
Su teoría fue pionera y aun sus conceptos siguen vigentes después de 4

décadas, se revela que el enfoque muy mecánico y pragmático no es
recomendable a largo plazo.
 Fue pionero para abordar el factor humano y su importancia en la gestión

empresarial.
 Es de gran utilidad en las empresas al establecer un buen clima laboral,
minimizando diferencias jerárquicas e incrementando la influencia de todos
los grupos propiciando la efectividad organizacional.
4.13. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

 AUTOR: Russel Ackoff,Fred R. David, H. Igor Ansoff, MichaelE. Porter
 CONTEXTO:
No fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial que surgió la idea que la
planificación estratégica y la aplicación de dichos planes constituyen un
proceso administrativo independiente; el proceso que llamamos administración
estratégica. Este enfoque amplio para desarrollar la estrategia no se presentó
de un día para otro, fue evolucionando con el tiempo. Frente al dilema de cómo
conciliar habilidades de dirección o gerenciales y la confección de una
estrategia que impacte o transforme la estructura de la organización, Steiner
(1997) propone la Planeación Estratégica como el elemento integrador entre el
diseño de una estrategia, su implementación y la participación de los actores
en distinto niveles.
 OBJETIVO:
Recoge lo que la organización quiere conseguir para cumplir su misión y

alcanzar su propia visión. Diseñar un futuro deseable e inventar el camino para
conseguirlo.
29
Características de la planificación para una gestión estratégica:
 La Planificación para una Gestión Estratégica se desarrolla de afuera

hacia adentro.
 Eliminar o reducir al mínimo, todos los niveles intermedios de decisión y
de transmisión de la información, lo que implica acercar la toma de
decisiones a los ejecutores directos de las políticas que de esta forma de
acción emanan.
 Una buena comunicación entre todos los involucrados en el proceso,
incluidos los destinatarios de las políticas y los ejecutores de las mismas;
y un buen análisis de la realidad basado en la idoneidad de quienes
participan en el proceso; en un diálogo constante con los estímulos del
medio y en una capacidad ilimitada para reconocer los cambios y poder
replantear el siguiente paso.
Etapas de la gestión estratégica:
 Definición del Ámbito de Acción de la Organización.

 Imagen Objetivo.
 Asociación Estratégica.
 Objetivos Estratégicos.
 Diagnóstico Participativo.
 Políticas y Normas de la Organización.
 Planes, Programas y Proyectos.
Aplicaciones:
La Gestión Estratégica es más bien una herramienta que se ocupa a nivel de

las organizaciones para el establecimiento de las estrategias que les permitirán
alcanzar sus fines y como fase precedentes para el control de gestión. Sin
embargo en varias experiencias internacionales, los países a la hora de definir
los Planes de Gobierno o los ejes rectores en el período gubernamental o
30
incluso a más largo plazo, aplican varios de los elementos de la Gestión
Estratégica, tales como construcción de visión, delimitación de objetivos
estratégicos, indicadores y metas para su seguimiento y monitoreo. El análisis
de escenarios complejos, relacionados con el entorno, así como la
identificación de las principales debilidades en las capacidades institucionales
u otros elementos del ámbito interno se utilizan como mecanismos de apoyo.
 Permite identificar y evaluar los sistemas productivos, así como visualizar

la multifuncionalidad del sistema y optimizar los recursos locales.
 Permite diseñar la cadena de resultados dirigida a los efectos e impactos
dentro del sistema evaluado.
 Logra mayor profundidad en el análisis de los procesos dentro del interior
de la unidad productiva, o sea, «permite extraer lecciones desde adentro».
4.14. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS

 AUTOR: Peter Drucker
 CONTEXTO:
El término acuñado por Peter Drucker “Managing for Results” en 1964 Gestión
por Resultados (también denominada administración por objetivos o dirección
por resultados).
 OBJETIVO:
Alcanzar en la organización objetivos de lucro y crecimiento
Para medir los resultados de gestión debemos definir las tareas que conforman
el ciclo operativo:
 Producción: es la realización concreta de una operación (mecanizado,

tratamiento térmico, embalaje, etc.).
 Almacenamiento: depositar los materiales, insumos, productos, en un
determinado lugar a la espera de un nuevo paso dentro del ciclo.
31
 Inspección: verificación del cumplimiento de las características y
requerimientos del producto inspeccionado.
 Transporte: traslado de cualquier elemento de un sitio a otro.
 Preparación: alistamiento de una máquina o equipo para iniciar o
continuar un proceso. Cada una de estas tareas implica un tiempo de
realización que es necesario evaluarlo para establecer el tiempo de ciclo
del proceso.
Aplicaciones:
Su aplicación se puede dar en la Administración Pública y privada dotando esta

de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y
coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de cada uno de los
organismos o entidades de los sectores productivos.
 Se logra un entorno de productividad eficiente y la eficaz para asegurar

una entidad altamente productiva
 Existe un uso racional de los recursos
 Es generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad
organizacional y de valor para el empresariado, los miembros de la
organización y el País.
4.15. MODELO DE GESTION ESTRATEGICA MINZTBERG

 AUTOR: Mintzberg
 CONTEXTO:
A mediados del siglo XX, las empresas automotrices y petroleras

experimentaron procesos crecientes de desconcentración y
trasnacionalización. Esta necesidad de adaptarse a mercados diferenciados
obligó a la creación de la organización divisional basada en la idea de flexibilizar
y hacer eficiente la organización vía la adaptación a cada caso en particular.
32
 OBJETIVO:
Describir las estructuras y organización de las empresas que pretende ser una
guía para comprender, clasificar y diseñar la estructura de una organización.
 DESCRIPCION DEL MODELO
La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la

primera de ellas corresponde a la división del trabajo y, la segunda, en la
coordinación de estas tareas para alcanzar los objetivos definidos
 Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la

organización, y está formada por el director y las autoridades más
significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo.
A ellos les corresponde una visión global de la empresa, la definición de
los objetivos de la organización, la relación institucional y con el entorno
de la organización, etc. Línea media: formada por los gerentes,
supervisores y responsables cuya posición en la empresa se encuentra
entre la más alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de asignar
las tareas a aquellos cuyo papel es la ejecución de las mismas con el
objeto de alcanzar los objetivos definidos por sus superiores.
 Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los
procesos de trabajo, diseñando su planteamiento formal y su control. El
departamento de recursos humanos, por ejemplo, forma parte de esta
estructura técnica.
 Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización,
consiste en el conjunto de operarios que realizan las tareas de producción
o de provisión de servicios, por lo que sus funciones, en última instancia,
son las que mantienen viva a la organización.
 Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que
ofrecen servicios y que realizan funciones para con la organización sin
pertenecer a su estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser el
servicio de cafetería, el personal de seguridad, etc.
33
 APORTES DEL MODELO
APLICACIONES:
Sus trabajos de campo muestran que los gerentes tienen una importante
preferencia hacia los “contactos verbales” empleando mucho tiempo en las
conversaciones, arrastra también tempranamente el concepto de aprendizaje
organizacional y en especial el de la fuerza gerencial.
VENTAJAS COMPETITIVAS:
 Maximiza el rendimiento de una empresa.

 Conocer bien el propósito de tu organización y su relación con su entorno
es fundamental.
4.16. MODELO DE LAS 7’S DE MCKINSEY

 AUTOR: McKinsey & Company
 CONTEXTO:
Como una consecuencia del fuerte impulso que tomó globalización de la

economía desde durante las décadas de 1980 y 1990, destaca el fuerte
desequilibrio en la balanza de pagos entre el mundo desarrollado (Estados
Unidos y Europa) por un lado, y Japón y algunos países del pacífico asiático en
desarrollo, por el otro. El deterioro de la balanza comercial de Estados Unidos
se explica por la derrama de dólares a nivel internacional, la fuerte expansión
de su demanda interna sostenida por el déficit público, y la fortaleza del dólar
frente al yen, el marco y otras monedas. El modelo de las 7-S de McKinsey fue
desarrollado a principios de los 80; El modelo surgió después de analizar a las
empresas más exitosas de la época en EUA y Japón, y básicamente identifica
siete áreas a ser alineadas que inciden directamente en el desempeño
empresarial. En inglés estas siete áreas comienzan con la letra “S” y de allí que
este grupo de ideas sea conocido como el Modelo de las7 S.
34
 OBJETIVO:
Darle relevancia a una organización y empresa en su: Estructura, Estrategia,

Habilidades, Personal, Estilo, sistemas, y los valores compartidos, se pueden
alinear juntos para lograrla eficacia.
Esto describe las siete etapas a través de las cuales una empresa debe
progresar cuando implementa un conjunto de cambios. Los pasos incluyen:
 Estructura: un análisis de cómo la estructura del negocio afecta la

capacidad de implementar cambios.
 Sistemas: una evaluación de los sistemas existentes y qué piezas se
deben eliminar o actualizar.
 Habilidades: las fortalezas de cada empleado y departamento de la
empresa que pueden utilizarse para hacer que el cambio sea más
eficiente.
 Estilo: la cultura de la empresa, aunque a veces es difícil de diagnosticar,
debe abordarse y comprenderse durante los cambios.
 Personal: las ideas sobre las personas de una empresa, la estructura de
rotación y las fortalezas de la diversidad son importantes a la hora de
implementar el cambio.
 Estrategia: la estrategia a través del análisis competitivo y la
implementación de un modelo adaptativo pueden conducir a un futuro
exitoso del negocio.
 Valores compartidos: los objetivos superiores deben ser claros y
reforzar lo que la organización intenta lograr.
Aplicaciones:
Según indican algunos expertos, el modelo es una guía para el cambio

organizacional que parte de tres premisas muy importantes: La existencia de
35
una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo
de una organización:
 Softskillso "habilidades emocionales": SharedValues, Skills, Style, Staff.

 Hardskills o "habilidades racionales": Strategy, Structure, Systems.
No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más

importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizarlos
resultados.
En el mundo empresarial, existen organizaciones que cuentan con una gran

cantidad de recursos: financieros, tecnológicos, de conocimientos, logísticos;
sin embargo, por más que se esfuerzan no logran alcanzar sus objetivos y
aunque utilicen de la mejor manera posible sus recursos fracasan en la
consecución de sus metas. Otros derrochan lastimosamente sus recursos y aún
logran llegara alcanzar buenos resultados. Estas problemáticas son muy
frecuentes en las empresas, por lo que deben encaminarse en función de
preocuparse por ser eficaces y eficientes en la labor que realizan.
V. METODOLOGÍA
5.1. Tipo y Nivel de Investigación
5.2. Métodos y Diseño de la Investigación
5.3. Población y Muestra
5.4. Variables de Estudio
5.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
VI. SOLUCIÓN
VII. CONCLUSIONES
VIII. RECOMENDACIONES
IX. BIBLIOGRAFÍA
36

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Administración y Organización (Sección V)

 Ancalle Inga, Jhack Ender

 Atalaya Ramos, Kevin Jerson

 Bautista Gamboa, Jorge Antonio

 Cubas Castillo, Vladimir Antonio

 Julca Higginson, Oscar Alonso

Docente: Dr. Caicedo Bustamante, Víctor Antonio

Para facilitar la organización de toda la información generada y su aprovechamiento para

Un buen sistema de gestión empresarial debe ser capaz de coordinar, adaptarse,

La oferta de sistemas de gestión empresarial en el mercado es enorme. Una empresa

1.2. Objetivos Específicos

2.2. Alcance Temático

2.3. Alcance Geográfico

3.2. Justificación Práctico

3.3. Justificación Personal

3.4. Justificación Institucional

IV. MARCO TEÓRICO

4.1.1. Administración científica de Frederick Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915): Ingeniero industrial de profesión, nació

El estudio de estas operaciones las realizó mediante la observación de los

Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era

 No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los

Publicó en 1911 un libro titulado "Principios de la Administración Científica", y se

1. Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos.

Características de la administración científica:

• Diseñar un método estándar para realizar las tareas.

• Seleccionar empleados con las aptitudes idóneas para cada trabajo.

• Impartir a los trabajadores los métodos estándar.

• Apoyar a los empleados planeado su trabajo y eliminado los

• Dar incentivos salariales a los trabajadores por el incremento de la

• Demostrar la importancia que la compensación tiene en el desempeño. •

• Demostrar la importancia de la selección y capacitación del personal.

• No se apreciaba el contexto social del trabajo ni las necesidades

• No se reconocía la diversidad de los individuos.

• Se tendía a considerar a los trabajadores como desinformados y no se

Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más

Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del

Fayol identificó 5 reglas o deberes de la administración:

1. Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.

Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le

1. División del trabajo.

Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera

Para Fayol, deben existir 6 áreas funcionales dentro de la empresa:

1. Técnica: Se encarga de la producción

Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben existir dentro de la

1. Previsión. (Examinar el futuro): Diseñar un plan de acción para el mañana.

Esquema según Fayol:

4.2. Enfoques de la Gestión

La teoría clásica se encargaba del énfasis en la estructura y en las funciones

 Representantes: Deming, Juran, Drucker, Balbridge.

4.2.4. Enfoque Moderno (1990 en adelante)

 Representantes: Drucker, Porter, Andersen, KPMG

Taylor introdujo cuatro principios de gestión científica para incrementar la

 APORTE DEL MODELO

El modelo tuvo y tiene importantes aplicaciones:

 Desarrollo de los primeros métodos de administración de recursos humanos

 Enfoque necesario para la solución de los problemas de sub-producción

4.5. MODELO DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

4.6. MODELO DE MASLOW