Herramientas Administrativas PDF

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO

EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA: “PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA LA EMPRESA “INABRAS” Y EL

INCREMENTO DE VENTAS EN LA CIUDAD DE AMBATO”
AUTOR: JUAN SEBASTIAN VÁSQUEZ ÁLVAREZ
ASESOR: ING. JIMENA MONTES DE OCA MBA.
AMBATO – ECUADOR
2013
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico

que la tesis cuyo título es “PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA
LA EMPRESA “INABRAS” Y EL INCREMENTO DE VENTAS EN
LA CIUDAD DE AMBATO”, fue elaborado por el Sr Juan Sebastian
Vásquez Álvarez, y cumple con los requisitos metodológicos y
científicos que la Universidad Regional Autónoma de Los Andes
UNIANDES exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los
trámites pertinentes.
________________________________
Ing. Jimena Montes De Oca, M.B.A.

DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de Los

Andes –UNIANDES- declaro que el contenido de la tesis “PLAN DE
COMERCIALIZACIÓN PARA LA EMPRESA “INABRAS” Y EL
INCREMENTO DE VENTAS EN LA CIUDAD DE AMBATO”,
presentada como requisito de graduación de Ingeniería en
Administración de Empresas y Negocios de la facultad de Dirección
de Empresas, es original, de mi autoría y total responsabilidad.
Juan Sebastian Vásquez Álvarez
C.I. 180413541-4
DEDICATORIA
A mi Esposa e hija, por todo su cariño y apoyo incondicional.
A mi familia mis padres y hermanos por estar conmigo en todo momento de existencia.
A la memoria de mi tío Gustavo Álvarez la persona que me inspira siempre a emprender y

a perseverar a cada instante de mi vida
AGRADECIMIENTO
Mi más sincero agradecimiento a la Universidad Regional Autónoma de Los Andes y a sus

distinguidos docentes quienes con su profesionalismo y ética puesto de manifiesto en las
aulas enrumban a cada uno de los que acudimos con sus conocimientos.
A la Ing. Jimena Montes De Oca, MBA quien con su experiencia como docente ha sido la
guía idónea, durante el proceso que ha llevado el realizar esta tesis.
INDICE GENERAL
RESUMEN EJECUTIVO………………………....................................................
SUMMARY EJECUTIVE………………………………………………………..
INTRODUCCIÓN..……………………………………………………………….
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN…………………………………. 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………… 2
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA……………………………………………. 2
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA……………………………………………. 2
OBJETO DE INVESTIGACIÓN…………………………………………………. 3
CAMPO DE ACCIÓN……………………………………………………………. 3
IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN……………………. 3
SISTEMA DE OBJETIVOS……………………………………………………… 3
OBJETIVO GENERAL……………..…………………………………………… 3
OBJETIVOS ESPECÍFICOS…………………………………………………….. 3
IDEA A DEFENDER…………………………………………………………….. 3
JUSTIFICACIÓN………………………………………………………………… 4
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1.PROCESO ADMINISTRATIVO……………………………………………. 5
1.1.1. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO…………………………. 5
1.1.2. HERRAMIENTAS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVO…………. 6
1.2.HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS………………………………….. 7
1.2.1. EL COACHINH GERENCIAL…………………………………………. 8

1.2.2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL……………………………………. 10
1.2.3. JUST IN TIME……………………………………………………………. 12
1.2.4. REINGENIERIA………………………………………………………….. 13
1.2.5. DOWNSING…………………………………..………………………….. 14
1.2.6. BENCHMARKING………………………………………………………… 16
1.2.7 OUTSOURCING……………………………………………………………. 18
1.2.8. SEIS SIGMA……………………………………………………………….. 21
1.3.CICLOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO……………………………. 23
1.3.1. Ciclo de Toma de Decisiones…………………………………………….. 24
1.3.2. Ciclos Comunicación y Organización……………………………………. 24
1.3.3. Ciclo de Control…………………………………………………………... 24
1.4. PLANEACIÓN………………………………………………………………. 25
1.4.1. Principios de la Planeación……………………………………………….. 25
1.4.2. Principio de la Universalidad……………………………………………… 25
1.4.3.Principio de Racionalidad………………………………………………….. 26
1.4.4. Principio del Compromiso…………………………………………………. 26
1.4.5. Principio de la previsión……………………………………………………. 26
1.5. COMERCIALIZACIÓN……………………………………………………… 26
1.5.1. Tipos de Comercialización…………………………………………………. 29
1.5.2. Plan de Comercialización…………………………………………………… 29
1.5.3. Elementos del Plan de Comercialización…………………………………… 30
CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO……………………………………. 32
2.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN………………………………….. 32
2.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN……………………………………………….. 32
2.3 MÉTODOS Y TÉCNICAS……………………………………………………. 32
2.3.1. Métodos de Investigación……………………………….…………………. 33
2.3.2. Técnicas de Investigación………………………………………………….. 33
2.4 POBLACIÓN Y MUESTRA…………………………………………………. 34
2.4.1. Población…………………………………………………………………… 34
2.4.2. Muestra……………………………………………………………………… 35
2.5 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS…………………………….. 35
2.6. ENTREVISTA REALIZADA AL Sr. Ing. CARLOS ESPINOZA
PROPIETARIO DE LA EMPRESA INABRAS…………………………… 45
2.7 ESQUEMA DE LA PROPUESTA…………………………………………… 46
2.8 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER……………………………... 46
2.9 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO………………………………………… 47
CAPÍTULO III: PROPUESTA
3.1 TEMA…………………………………………………………………….. 48
3.2 OBJETIVO……………………………………………………………….. 48
3.3. La Empresa INABRAS……………………………………………………… 48
3.3.1. Historicidad………………………………………………………………… 48
3.3.2. Diagnostico Situacional……………………………………………………. 49
3.3.3. Plan Comercial…………………………………………………………….. 51
3.4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA, APLICACIÓN PRÁCTICA……… 51
3.4.1. Direccionamiento Estratégico……………………………………………… 51
3.4.2. Merchandising de Productos de la Empresa INABRAS…………………… 52
3.4.3. Determinación de Actividades Comerciales……………………………….. 54
3.5. Desarrollo del Plan Comercial……………………………………………….. 59
3.6. PLAN DE VENTAS…………………………………………………………. 64
3.6.1. Prospectación………………………………………………………………. 64
3.6.2. Captación de Clientes……………………………………………………… 65
3.6.3. Anticipación del Rappel Vía Promoción…………………………………… 66
3.6.4. Aseguramiento de Ventas por Volumen……………………………………. 66
3.7. CUADRO DE RESUMEN DE ESTRATEGIAS…………………………….. 67
VALIDACION DE LA PROPUESTA……………………………………………. 68
CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES GENERALES………………….. 73
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………… 74
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación tiene como finalidad incrementar las ventas en la empresa

INABRASS, mediante la aplicación de un Plan de Comercialización que permita acercar
los productos hacia los consumidores finales con ofertas claras y bien definidas.
Para desarrollar la investigación hemos tenido en primer lugar que analizar el problema,
detallando el planteamiento del mismo, luego definir los objetivos que orienten la
investigación para luego justificar la realización de este tema tan interesante como es la
comercialización.
En la segunda parte de este trabajo se abordó la fundamentación teórica, la misma que nos
permitió conocer con exactitud que es el proceso administrativo, sus componentes, analizar
que es la comercialización, los tipos de comercialización los planes de comercialización, las
ventas, para de esta manera tener un conocimiento del objeto de estudio y el campo de
acción.
En este trabajo investigativo se analiza también los fundamentos investigativos que

orientan el desarrollo de la Tesis, como la metodología, los métodos, las técnicas que
permitieron contar con la información precisa en cada momento de la ejecución de la tesis.
Finalmente era necesario realizar la aplicación práctica la misma que se traduce a la

propuesta de generar un plan de comercialización y un plan de ventas que contribuya a
incrementar el volumen de ventas y por ende la rentabilidad de la empresa INABRASS.
SUMMARY EJECUTIVE
The objective of this research is to increase the sales in INABRAS enterprise by

implementing a marketing plan that allows to bring the products to the final consumers
with clear, sharp deals.
To develop research we analyze the problem, detailing the approach of it, then define the
objectives that guide the research and then justify carrying out this very interesting as
marketing.
In the second part of this investigation the theoretical fundamentation, it allowed us to

know exactly what is the administrative process, its components, analyze what is
marketing, marketing types and marketing plans, sales for the this way understanding of the
subject matter and scope.
In this research also discussed the fundamentals that guide the development of the thesis,
the methodology, methods, techniques that have permitted accurate information at all times
of the execution of the thesis.
Finally it was necessary a practical application that translates it to the proposal of creating a
marketing plan and a sales plan to help increase sales volume and hence the profitability
Inabras.
INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Podríamos decir que la comercialización nace con el hombre ya que antiguamente se

realizaba el truque, que era una manera de comercializar un producto con la finalidad de
conseguir productos y servicios.
La comercialización es el motor que mueve la dinamia de la empresa, por lo tanto es la que

genera ingresos, sin embargo el caso es que la producción y la comercialización son partes
importantes de todo un sistema comercial destinado a suministrar a los consumidores los
bienes y servicios que satisfacen sus necesidades.
Al combinar producción y comercialización, se obtienen las cuatro utilidades económicas

básicas: de forma, de tiempo, de lugar y de posesión, necesarias para satisfacer al
consumidor.
En este caso La Empresa “INABRAS”, utilidad significa la capacidad para ofrecer

satisfacción a las necesidades humanas. No hay necesidad por satisfacer y por ende no hay
utilidad. La comercialización se ocupa de aquello que los clientes desean, y debería servir
de guía para lo que se produce y se ofrece, por lo tanto “la comercialización es a la vez un
conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso social”(KOTLER
2010)
Este proceso de comercialización vincula a productores y consumidores remotos, estimula

el crecimiento y nuevas ideas y por supuesto contribuye con el incremento de ventas y por
ende con la mejora de la rentabilidad.
1
La Empresa “INABRAS” necita ampliar su cartera de clientes, mediante estrategias de
comercialización para la cual se pretende ampliar la cobertura de mercado buscando nuevos
clientes y aplicando adecuadamente estrategias de comercialización
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa INABRAS, tiene un total desconocimiento del mercado del centro del país, lo
que ocasiona un riesgo para la empresa.
Se desconoce las características del sector carrocero de la ciudad de Ambato.
No se cuenta con plan de ventas que contribuya a lograr un número determinado de
clientes.
En los actuales momentos no se ha incrementado las ventas, lo que repercute en bajos
niveles económicos.
No se cuenta con un catálogo de productos y servicios, esto dificulta las ventas y no hay
facilidad de explicar los beneficios a los clientes.
La comercialización se realiza ocasionalmente sin tener un plan estructurado.
Los volúmenes de ventas son limitados, por lo tanto existen ingresos limitados que no
cubren los gastos de la empresa
Los segmentos de mercado no están totalmente definidos, esto hace que no se pueda llegar
con ofertas directas a los consumidores.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo incrementar el nivel de ventas en la ciudad de Ambato por parte de la empresa

“INABRAS”?
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
El presente trabajo investigativo se realizara en la provincia de Tungurahua, cantón

Ambato, de manera especial con los segmentos de mercado carrocero y metalmecánica,
durante el periodo 2012-2013
2
OBJETO DE INVESTIGACIÓN
Plan de Comercialización
CAMPO DE ACCIÓN
Ventas
IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa.
SISTEMA DE OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Plan de Comercialización para la empresa “INABRAS” que contribuya a

mejorar el nivel de ventas en la ciudad de Ambato.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Fundamentar los procesos administrativos, Plan de Comercialización, Incremento

de Ventas.
 Evaluar el nivel de ventas de la empresa “INABRAS” en la ciudad de Ambato
 Elaborar un Plan de Comercialización para la empresa “INABRAS” en la ciudad de
Ambato
IDEA A DEFENDER
Con el diseño e implementación de un plan de comercialización para la empresa

“INABRAS” en la ciudad de Ambato, se logrará mejorar el nivel de ventas.
3
JUSTIFICACIÓN
En un mundo globalizado, el mejoramiento continuo en los procesos, es la única alternativa

para que las empresas puedan competir y posesionarse en un mercado cada vez más
cambiante donde la satisfacción de los clientes es el objetivo primordial para las empresas,
el aporte teórico radica en la implementación de un sistema de gestión Calidad para lograr
una comercialización que se vea acorde con el sistema actual en las ventas.
Por lo que en este proyecto de tesis se elaborara un Plan de Comercialización el cual tenga
la flexibilidad de adaptarse a cualquier sistema y enfoque, debido a que el medio de la
administración permite realizar modelos que logren ser de una manera genérica o estándar
para así poderlos utilizar en las diferentes empresas.
La economía ecuatoriana está experimentando un período de recuperación, muestra de ello

son las cifras positivas que arrojan los diversos sectores. El sector industrial del Ecuador,
por ejemplo, presenta un aumento de las ventas en un 2% en el primer trimestre de 2012, en
comparación con similar período de 2011.
En este contexto, si se analiza el Índice de Volumen Industrial (IVI), que elabora el

Instituto Ecuatoriano de Estadística y Censos, tras tres trimestres consecutivos de
reducción, presenta en este primer trimestre de 2012 una significativa mejoría, lo que
muestra que la actividad industrial se recupera y la eficiencia de las políticas públicas para
apoyar a este sector productivo.
4
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1.PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo implica la interrelación de una serie de etapas que se dan en

forma continua y dinámica. Existen diferentes perspectivas de las etapas del proceso
administrativo según diferentes autores, sin embargo todas coinciden en ciertos
aspectos fundamentales para el cumplimiento de los objetivos planteados en una
organización (Chiavenato Idalberto Ädministración, Proceso Administrativo 2000¨)
1.1.1. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANIFICACIÓN
Es la primera etapa del proceso administrativo, comprende el análisis y
diagnóstico de la situación de la organización, identificación de las prioridades
(siendo importante jerarquizarlas), delimitación de las alternativas de acción,
elaboración de los objetivos y formulación del plan de acción. Es concebida
como "la articulación sistemática de las actividades que requieren de un tiempo,
espacio, información, técnica, recursos y organización para su desarrollo".
ORGANIZACIÓN
Esta referida a la combinación de un conjunto de actividades y de recursos que
se requieren para el logro de los objetivos establecidos.
DIRECCIÓN
Etapa en la cual se aplica la programación con la posibilidad de corregir los
inconvenientes que pudieran presentarse.
5
CONTROL
El control está estrechamente relacionado con la plantificación ya que consiste
en dar seguimiento, en evaluar el cumplimiento de la plantificación establecida
y medir los resultados obtenidos en el proceso. (Chiavenato Idalberto
Ädministración, Proceso Administrativo 2000¨)
1.1.2. HERRAMIENTAS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
El proceso administrativo es muy importante para el funcionamiento de una

empresa, ya que tiene un conjunto de pasos o etapas que son necesarias para
llevar a cabo una actividad “La administración es el principal actividad que
marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las
personas que afectan” se puede definir como la administración en acción, o
también como etapas sucesivas a través de las cuales se efectúan la
administración, las cuales se interrelacionan y forman un proceso integral.
La importancia del proceso administrativo es que ayuda a la planeación, y la

organización de ciertas metas y en los cuales se elige el medio para alcanzar
dichas metas, si no se planea no se puede saber cómo organizar el personal, ni
los recursos debidamente, por ende es preciso formar un plan que ayude a
distribuir el trabajo y los recursos entre los miembros del grupo, generando un
ambiente que contribuye a la buena ejecución de las tareas prescritas con
voluntad y entusiasmo, que genera una estabilidad en la empresa y en los
proyectos propuestos. (Thompson B.&Antezana I 2006)
Estas Herramientas son las siguientes:

1- Planificación:
a. Matriz DOFA
b. Plan de Acción
c. Presupuesto
d. Cronograma o Diagrama de Gantt
6
2- Organización:
a. Organigrama
b. Descripción de Cargos
c. Manual de Procedimientos
d. Políticas
3- Dirección:
a. Liderazgo
b. Decisiones
c. Motivaciones
d. Sanciones
e. Delegar responsabilidades
4- Control:
a. Lista de Chequeo (CheckList)
b. Indicadores
c. Supervisión
d. Auditorías
e. Arqueo de Caja
f. Análisis de Cuentas
g. Análisis de Estados Financieros
h. Evaluación del cumplimiento de Metas
(Chiavenato Idalberto Ädministración, Proceso Administrativo 2000¨)
1.2.HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
Según Janneth M. Thompson Existen una serie de circunstancias dentro del ámbito
empresarial, que se presenta a los gerentes de forma continúa.
7
Problemas tales como la centralización del poder, un mal clima laboral,
incumplimientos en los procesos de producción y entregan de productos, mal
mejoramiento en los sistemas o líneas de montajes de los artículos entre otros se pueden
derivar de una mala gestión o peor aún por aun inexistencia o falta de aplicación de las
denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.
Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son

más que un auxilio o una serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes
tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o desequilibrio en
los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo sociales que constituyen la
naturaleza y esencia de la empresa.
Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los cuales

se hace necesario ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que nos faciliten el
funcionamiento del sistema empresarial. Las técnicas o herramientas gerenciales se
pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la organización como es el caso just in
time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que también
existen técnicas que recogen información del exterior hacia el interior de la empresa
constituyendo así una serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y
utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarking.
A continuación se exponen una serie de herramientas que utiliza la administración para

la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.(THOMPSON Janeth
¨Herramientas Administrativas¨ 2010)
1.2.1. EL COACHING GERENCIAL
Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingüísticas o cognitivas

requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que más allá de sus competencias
técnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo
transformador de grupos humanos.
8
Esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y
emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes
conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales
y colectivos.
Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que

esto significa como también aprender a ejercer influencia idealizada, generar
motivación inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar consideración
individualizada (funciones de liderazgo – las 4 I es)
La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde
cualquier ámbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si ¿Que es
el coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de
ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus capacidades.
Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y
limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles que
puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo. De esta forma,
el coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en las relaciones.
No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos brinda una
ayuda y sugerencias sobre temas que mencione anteriormente son técnicos como los
son asesorías en finanzas, producción, marketing, mientras el coach (persona que
guía y dirige) son especialista en el trabajo grupal y por ende en el comportamiento
y relaciones entre personas.
Para Dezerega (2007), el Coaching “es asumido como un sistema de relación

profesional que incluye conceptos, estructura, procesos y herramientas de trabajo
específico, que mejora el desempeño en forma permanente, a través de la
comunicación verbal y no verbal. El Coaching como herramienta gerencial,
involucra dos figuras fundamentales: el Coach y el Coachee”.
9
Bajo la anterior definición podemos identificar los dos elementos esenciales del
coaching que es el Coach (persona que siguiere) y el Coachee (persona que expresa
sus inconvenientes).
Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en

el desempeño de la empresa y por su gran influencia, análisis y actuar sobre las
personas tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que
en los últimos años se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios como:
 Mejora el desempeño y la productividad.

 Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.
 Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender más rápido.
 Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.
 Produce más ideas creativas.
(DezeregaVictor ¨Coaching para gerentes ¨ 2007)
1.2.2. CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)
Hoy en día las Organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es
vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de
utilizar para alcanzarlos.
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un
amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro perspectivas equilibradas: las
finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento.
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de
administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o
pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas
diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de
las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el
personal"
10
Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la posibilidad
de crear una visión general de nuestro negocio y medir nuestros procesos internos y externo
para que una vez identificados podamos controlarlo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de
información y de formación, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas del
CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo expuestas a
continuación.
1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos

procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la
información que de ella se deriva y saber gestionarla según el ciclo económico. Por ejemplo
si se cuenta con el capital necesario para invertir en España y vemos que actualmente las
tasas de interés son muy elevadas en este país, entonces es tiempo de invertir nuestro
capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de interés será mayor que en
nuestro país.
2. Perspectiva del cliente: tiene que ver más que todo con los procesos y las nuevas
tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la producción de una empresa se tiene que
orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En ésta perspectiva, los directivos
identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de
negocio, y las medidas de actuación.
3. Perspectiva del Proceso Interno: En ésta perspectiva los ejecutivos identifican los
procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente, se incorporan
procesos innovadores – la onda larga – para muchas empresas es uno de los inductores más
poderoso de la actuación financiera futura.
4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las cosas
que más se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos
y así aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo
En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados financieros,
satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser
11
competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de
clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento
correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados
motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.(Robert Kaplan.
David Norton ¨Cuadro de Mando Integral¨ 2005)
1.2.3. JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)
La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de bastante
importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofía está orientada al
mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que
constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un
profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización
así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u
otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos,
el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del
personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina
se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de
una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como
de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los
objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
12
Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a su
producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y así
tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener una
bodega.(HUTCHINS David ¨Just in Time¨ 2009)
1.2.4. REINGENERIA
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que
ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma.
La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las
empresas.
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos

principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente,
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la
que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como
funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios
fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la
forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas,
para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar
con una en blanco.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
1. Líder.
2. Dueños o responsables del proceso
3. Equipo de reingeniería;
4. Comité directivo;
5. ‘ Zar” de la reingeniería.
13
El líder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los
cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería
queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera; el responsable del
proceso, es el gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
ingeniería correspondiente; el equipo de reingeniería es formado por un grupo de
individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el
proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución; el comité directivo es el Cuerpo
formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia
global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de
proceso; por último el zar de reingeniería es el responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
(HAMMER Michael, ¨La Revolución de la Reingenieria¨1997)
1.2.5. DOWNSIZING
El Downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a
través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la
organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener
competitiva a las organizaciones.
El término tiene dos Interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza

de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el
rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo
general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El Downsizing se
emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de
que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se
decide llevar a cabo el Downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente
gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.
14
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de Downsizing, pues son decisiones que
afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se
lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.
El Downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las decisiones
adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo
general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis,
reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños
son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
Para adoptar medidas de Downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:
 Determinar si el Downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está

alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este
caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un
cambio en el número de trabajadores)
 Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y
después del Downsizing.
 Considerar cómo el proceso de planeación del Downsizing involucrará a los
empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en
el sector público).
 Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor
capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del
nuevo personal?
El Downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de personal, de

reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el
Downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante
cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso
de implantación pues podría generar situaciones más perjudiciales que benéficas.
15
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al reducir
algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado
con el Outsorcing, da como resultado organizaciones más flexibles y ligeras.
Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa se
encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales más que todo, pero no debería
ser así por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el común y equívocamente
llamado “recorte de personal”.
(ROBERTJohansen y WILEY John Ël crecimiento profesional en Downsizing
organizacional¨2005)
1.2.6. BENCHMARKING
Dentro de todo este proceso de modernización en las organizaciones han surgido ideas
innovadoras y eficaces que a través del tiempo se han mantenido, demostrando su
funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking, definido como un proceso
sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea una comparación, no solo entre
la competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar información para
llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad económica o no.
Según Robert Camp el Benchmarking es la justificación más creíble para todas las
operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha
buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organización

facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en forma rápida, ordenada y
eficiente a la generación de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a
fin de motivar la mejora en el desempeño organizacional.
16
Los principales beneficios para las organizaciones serán:
 Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.

 Se adaptará lo aprendido para mejorar.
 Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y
sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Se
desarrollarán planes a corto y largo plazo
 Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.
EL proceso de benchmarking según el modelo puede ser de diez pasos si se opta por el de
Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco
fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros. En general a cinco
principales fases que un modelo de benchmarking debe tener presente:
1. Definición de objetivos
2. Diagnostico interno
3. Comparación
4. Definición de actividades
5. Implementación
A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas ventajas,
tiene críticas que en general a punta, a que el benchmarking incita a las empresas a la copia,
al espionaje y a la falta de interés por generar conocimientos propios y nuevos.
Puede que las críticas son resultados para aquellas empresas que no aplican un verdadero
benchmarking, que solo se interesan por la copia, y no en el aprender que es el objetivo
final de esta herramienta.
17
Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la empresa es el
siguiente:
“En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar 30% del
mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compañía compraron
y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las
analizaron para determinar el número de piezas que utilizaban y su costo probable.
Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74. Llegaron a
la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada
línea. También encontraron una relación lineal entre el número de piezas y el costo por
materiales y mano de obra.
Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera
menos piezas y menos costo de ensamblaje.
Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron menos costosos
de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam”.
(SPENDOLINI Michael ¨Benchmarketing¨ 2005)
1.2.7. OUTSOURCING
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de tal
manera que puedan adaptarse rápidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas
compañías en la actualidad tienden a reducir al máximo posible su tamaño de tal manera
que todos los recursos de la organización (humanos, financieros, materiales, técnicos) sean
enfocados a la creación de valor al cliente.
18
El Outsorcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su
área principal de competencia y deje aquellas actividades que no están directamente
relacionadas con el proceso de satisfacción del cliente (y por ende, que no agregan valor a
la compañía) sean realizadas por personal externo a la empresa. De esta forma, con el uso
del Outsorcing actividades como la contabilidad, sistemas de información y mantenimiento
son eliminadas de la organización para ser realizadas por un externo. Entre las ventajas que
tiene esta estrategia encontramos:
 Reduce costos
 Optimiza la operación de la empresa
 Permite atacar con prontitud mercados nuevos
 Evita la dispersión del recurso
 Permite explotar la potencialidad del negocio.
Al implementar el Outsorcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las más
relevantes son:
 Existen aéreas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la
tesorería, la administración de calidad, el control de proveedores, el servicio al
cliente, etc.
 “Se han de definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio (competitividad) y
tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante la externalización.
 Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de
Outsorcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de
infraestructura, capacidad tecnológica, capacidad financiera, alcance de la solución
propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.
 Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantación de un
proceso de Outsorcing. Para ello, debe prestarse especial atención a la definición de
acuerdos de Nivel de Servicio, así como a penalizaciones por incumplimiento y
bonificaciones por buen servicio”.
19
 Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
Outsorcing.
Un ejemplo de cómo las empresas implementan el Outsorcing, es el caso de los hospitales.

Si bien el objetivo de estos es brindarle una atención oportuna y satisfactoria a sus
pacientes (clientes), así que en esta parte ellos jamás harán uso del Outsorcing, pero casi
todos los hospitales implementan esta herramienta con el servicio de aseo, puesto que
directamente esta actividad no está relacionada con la satisfacción del cliente, por ello es
posible optar porque compañías externas se dediquen a estas actividades, mientras que el
hospital se dedica a trabajar sobre su objetivo principal, en cuanto a los recursos, la
innovación en maquinaria y procesos, la capacitación de su personal, etc.
Otro ejemplo es la Contratación de Oqotech como departamento técnico de Korott

Laboratorios. “Korott ha experimentado una evolución muy importante en los últimos años
lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una ampliación necesaria en toda la
infraestructura informática. Administrar toda la infraestructura de comunicación requiere
un departamento técnico destinado a gestionar todo el equipamiento y configuración del
material informático. Así que optaron porque Oqotech se encarga de la instalación,
configuración, gestión y actualización de los equipos informáticos con la finalidad de que
Korott no deba preocuparse de ningún problema sobre este tema.
De esta forma la empresa se beneficia de:
 Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemáticas e

informáticas.
 Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado y
habituados a implantar todo tipo de soluciones.
 Servicio rápido y especializado.
 Ahorro económico, ya que no tiene que emplear recursos humanos destinados a
nuevas tecnologías.
20
 Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de
competencia, en su área”.
 Y algo muy interesante es el lema de la compañía Oqotech, a nuestro parecer una
compañía que apunta directo a la esencia del Outsorcing.
(FORNEAS José Ramón Öutsorcing¨ 2008)
1.2.8. SEIS SIGMA
El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora continua con el
fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la
compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en función de procesos
productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un
6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada millón de productos u
operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del
tiempo ha ido adaptándose a compañías de servicio.
“Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su clase tienen los
niveles de calidad 6σ. Una compañía que no utiliza la metodología 6σ, gasta en promedio
10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio una compañía que
aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e
internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad
total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de
calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas estadísticas)). La
metodología del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios, productos,
procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel
de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos
de crecimiento de la empresa”.
Según Gustavo López, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC, el proceso de la

mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a una
serie de pasos:
21
1. Definir el producto y servicio.
2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.
Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puesta en

práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso con
la aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de dos metodologías secundarias de 6
Sigma: DMAIC y DMADV.
El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle) es
un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la
especificación y que buscan una mejora incremental.
El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe, verifique) es
un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad
6 Sigma. Puede también puede ser empleado si un proceso actual requiere más que una
mejora incremental.
Ambos procesos son puestos en práctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y Maestros
Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los aspectos del
proceso 6 Sigma.
Así esta metodología de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en 1986 y aplicada
para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo, ha permitido
indicar la experiencia de grandes compañía desde cifras globales de reducciones del 90 por
100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola).
22
Aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (AlliedSignal), hasta los más
recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).
Un caso actual es el del Grupo Telefónica, el cual comenzó a aplicar los principios de Seis
Sigma en el año 2001 en el que, en Telefónica de España, activo un programa piloto para
experimentar esta filosofía de gestión en casos prácticos y reales de la gestión diaria. El
resultado fue muy satisfactorio, tanto que su presidente César Alierta publico el libro Las
Claves de Seis Sigma, cuya versión española patrocinó la empresa. Casi a la vez el interés
por Seis Sigma se suscita en otras empresas del Grupo Telefónica, como Terra, Atento y las
operadoras de telefonía fija en Sudamérica que tienen actualmente sus propios (y muy
sólidos) programas de Seis Sigma.
Actualmente Telefónica, es el grupo de telecomunicaciones líder en el mercado de habla

hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de comunicación y
una de las diez mayores operadoras del mundo por capitalización bursátil. Tiene 115
millones de clientes, en un mercado potencial de 500 millones. Su presencia es significativa
en 13 países, si bien realiza operaciones en más de veinte. Y en propias palabras de los
representantes legales de esta gran compañía, dicen que mucho de lo que son se lo debe a la
implementación continua de 6 sigma (THOMPSON Janeth ¨Herramientas Administrativas¨
2010)
1.3.CICLOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. Los

administradores deben establecer un medioambiente en el cual las personas puedan lograr
los objetivos y metas con los recursos disponibles para obtener un resultado final. La
administración es una combinación de ciencia y arte; la ciencia proporciona el
conocimiento de experiencias, regularidades y principios, y el arte, es la aplicación creativa
de estos conocimientos a situaciones específicas.
23
1.3.1. Ciclo de Toma de Decisiones:
Se refiere a seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para lograr los objetivos organizacionales. La
determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para logra los,
con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de
realizarse en un futuro.
1.3.2. Ciclos Comunicación y Organización

A partir del organigrama, se da la representación de la estructura de una
organización formal, que muestra niveles jerárquicos, autoridad, responsabilidad,
relaciones entre niveles existentes dentro de ella. La comunicación como parte de la
Dirección se da el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas.
Es el proceso de intercambiar información y sentimientos entre dos y más personas
y es esencial para una administración efectiva. Aquí se da el nivel de comunicación
interna y externa.
1.3.3. Ciclo de Control

La función administrativa de control es la medición del desempeño a fin de
garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para
alcanzarlos.
Planeación y control están estrechamente relacionados, sin planes y objetivos el
control es imposible. En el control se determina que se está realizando, esto es
evaluar el desempeño y, si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera que
el desempeño tenga lugar de acuerdo con los planes
24
FERNANDEZ J. Ël proceso Administrativo¨ México 2000
1.4.PLANEACIÓN
1.4.1. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que
haya entera conformidad en la forma o en los detalles. También puede entenderse como
fuente, origen y causa inicial.
Entre los principios que se le atribuyen a la planeación pueden mencionarse los

siguientes:
1.4.2. PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD
La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal,

materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
25
1.4.3. PRINCIPIO DE RACIONALIDAD
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para
lograrlos.
1.4.4. PRINCIPIO DEL COMPROMISO
El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se está definiendo un plan, por eso
debe determinarse con mucha precisión, sin que ello indique que en las empresas haya
un tiempo estándar para planear. Solo se deben comprometer fondos para planeación
cuando se pueda anticipar en el futuro próximo un rendimiento sobre los gastos de
planeación, como resultado del análisis de planeación a largo plazo.
1.4.5. PRINCIPIO DE LA PREVISIÓN
Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal

consistencia que intenta reducir al máximo sus errores. Con este principio se despeja la
proyección hacia el futuro. (FERNANDEZ José Antonio Ël proceso Administrativo¨
México 2000)
El proceso administrativo debe estar presente en todo proceso de planificación y más

aún en un plan de comercialización.
1.5.COMERCIALIZACIÓN
Comercialización es la acción y efecto de comercializar (poner a la venta un producto o

darle las condiciones y vías de distribución para su venta).Implica el vender, dar carácter
comercial a las actividades de mercadeo, desarrollar estrategias y técnicas de venta de los
productos y servicios, la importación y exportación de productos, compra-venta de materia
prima y mercancías al por mayor, almacenaje, la exhibición de los productos en
mostradores, organizar y capacitar a la fuerza de ventas, pruebas de ventas, logística,
compras, entregar y colocar el producto en las manos de los clientes, financiamiento.
26
La noción de comercialización tiene distintos usos según el contexto. Es posible asociar la
comercialización a la distribución o logística, que se encarga de hacer llegar físicamente el
producto o el servicio al consumidor final. El objetivo de la comercialización, en este
sentido, es ofrecer el producto en el lugar y momento en que el consumidor desea
adquirirlo.
Existen diversas formas de llevar a cabo la comercialización de un producto. La

comercialización puede concretarse en tiendas, almacenes o mercados, con la mercadería a
la vista del comprador. Es habitual que cada producto presente su precio en algún cartel o
anotación.
La comercialización también se puede desarrollar a distancia, ya sea por Internet (el

comercio electrónico), teléfono o catálogo. En estos casos, lo más frecuente es que el pago
de la compra se realice con tarjeta de crédito, ya que resulta más cómodo y rápido que el
envío o la entrega de dinero en efectivo.
Se conoce como comercialización ilegal al proceso de venta que se realiza por fuera de la
ley (en puestos informales que no pagan impuestos ni ofrecen garantías al comprador).
Esto en términos generales, pero para aclarar más el concepto enumeraremos las cuestiones
que entran en juego en el proceso de comercialización de un producto y que claro,
ciertamente lo define:
El análisis de las necesidades que presentan las personas consumidoras del producto que se
comercializará, prever que parte del amplio espectro de consumidores se pretenderá
satisfacer, estimar cuantas personas adquirirán nuestro producto, cuántas los pueden estar
haciendo en los próximos años, para así darnos una idea de la duración y el alcance que el
mismo puede tener a largo plazo y cuántos productos pueden llegar a comprar, establecer
cuándo querrán adquirirlo, calcular y tratar de hacerlo lo más fielmente posible, el precio
que los consumidores de mi producto estarán dispuestos a pagar por él, escoger el mejor
tipo de promoción para dar a conocer el producto y la que más alcance tenga y por último,
analizar el tipo de competencia a la cual nos enfrentaremos, determinando, por ejemplo, el
27
precio que pedirán por el mismo producto, la cantidad que producirán, el tipo, entre otras
cuestiones.
De esto se desprende que la comercialización es una parte importante y determinante dentro

de cualquier sistema comercial que deberá ser atendida prioritariamente por supuesto.
Se designa con el término de negocio a aquella ocupación que detenta un individuo y que
está encaminada a obtener un beneficio de tipo económico. La palabra tiene un origen
latino, por ejemplo, los romanos, la utilizaban para referirse a aquellas actividades que no
suponían el ocio y a través de las cuales obtenían dinero.
Por otra parte, en los últimos años, el término ha sido muy usado por la mayoría de las
personas como sinónimo de empresa y también de industria.
Además, cuando queremos dar cuenta del beneficio que nos ha reportado determinada
cuestión por ejemplo, vendimos una propiedad muy por arriba del precio en el cual se la
estaba pagando en el mercado, entonces, tal situación, popularmente se la describe y
designa como un buen negocio.
En tanto, al espacio físico en el cual se lleva a cabo una actividad comercial cualquiera, que
supone la compra venta de artículos, objetos, entre otros, se lo denomina también con el
término de negocio. Por ejemplo, Juan tiene un negocio de antigüedades a una cuadra de la
Plaza.
Asimismo existen otras expresiones que contienen el término negocio en su fórmula y que
resultan ser muy populares en el lenguaje corriente de los seres humanos. Por ejemplo,
cuando se quiere dar una idea de aquella ocupación que requiere de muy poco esfuerzo
invertido pero que trae mucha ganancia a pesar de ella, suele hablarse de negocio redondo,
por ejemplo, la compra-venta de muebles y objetos es un negocio redondo.
Por otro lado, cuando se quiere comentar el logro de un máximo beneficio con un interés
propio, se suele hacer uso de la expresión hacer negocio.
28
1.5.1. Tipos de comercialización
Operativo o táctico: está centrado en la realización de un objetivo de cifras de ventas; con

determinados presupuestos de marketing autorizados, debe realizar objetivos de cuotas de
mercado a alcanzar.
Estratégico: Aanaliza las necesidades de los individuos y organizaciones; otra función es

el seguimiento de la evolución del mercado e identifica los diferentes productos-mercados y
segmentos actuales o potenciales. Su función es orientar a las empresas hacia las
oportunidades económicas atractivas para ellas, es decir, completamente adaptadas a sus
recursos, y que ofrecen un recurso potencial de crecimiento y rentabilidad.(KOTLER Philip
¨Comercialización¨2010)
1.5.2. PLAN DE COMERCIALIZACIÓN
Los clientes son ahora mucho más exigentes, están más conscientes y desean optimizar su
dinero en cada transacción que realizan. Las presiones del entorno y las nuevas tendencias
están obligando a los empresarios a buscar mejores métodos de comercialización para
mantenerse en el mercado y así poder sobrevivir. Por ello, los responsables de colocar los
productos y/o servicios en las manos de los clientes deben planificar sus actividades,
diseñar apropiadamente estrategias y tácticas operativas con el fin de ser más competitivos.
A pesar de ello, muchas empresas acometen la tarea de venta sin tener claro adonde quieren
llegar, es decir, sin tener un plan que les indique el rumbo a seguir y su meta. No bastan la
intuición, el "olfato para los negocios". Una eficiente gestión comercial exige contar con un
Plan de mercadeo que señale las metas de venta a lograr, las acciones a seguir, la estrategia
para acometerlo y la perseverancia para llevarla a cabo.
Un plan de trabajo para guiar los esfuerzos comerciales se elabora a partir de una revisión
de los conocimientos sobre la empresa, sus fortalezas y debilidades, el análisis del mercado,
los productos, los clientes y la competencia. En el Plan de mercadeo es fundamental
enunciar lo que se desea alcanzar y definir las estrategias y las tácticas de acción para lograr
esos objetivos.
29
La gran promesa detrás de un Plan de comercialización es disponer de un instrumento que
permita orientar la gestión comercial de la empresa y alinear a todos sus actores. Sin
embargo, un buen instrumento sólo es posible lograrlo si se construye en forma acuciosa,
de manera tal que sea realista, fácil de ser instrumentar, medible y
beneficioso.(FERNANDEZ –BALAQUER et al Ël Plan de Ventas¨2005)
1.5.3. Elementos del plan de comercialización
1. Definir las características del mercado en el que vamos a trabajar:

Características de la ciudad/cantón en el que nos vamos a ubicar, si está en crecimiento la
zona, si es de nueva creación,.. Debemos tener en cuenta que aunque nuestro mercado es
local, cada vez tenemos más posibilidades de poder acceder a mercados globales,
ampliando nuestras posibilidades de venta.
2. Definir los segmentos a quién queremos dirigirnos:
Empresas de tal o cuál sector, o del tal o cuál tamaño; particulares de tal edad, o con tales
aficiones, etc.
3. Establecer qué tipo de clientes queremos conseguir
Cruzando la información del mercado en el que vamos a trabajar, con la de los segmentos a
los que nos queremos dirigir.
4. Conocer en profundidad con quién competimos

Para cada tipo de cliente al que nos queremos dirigir: sus productos/servicios, los canales
de venta que usa, mecanismos de comunicación que usa,… (puede que tengamos
competidores sólo para un tipo de producto, competidores sólo para la venta a través de
Internet,…).
5. Definir las necesidades que queremos cubrir
A los clientes a los que nos queremos dirigir.
6. Concretar las características de nuestra oferta de valor de forma global:
Horarios de apertura, ubicación del local,…
7. Disponer de los productos/servicios/precios
Que encajen con las necesidades y deseos de nuestros clientes.
30
8. Construir o adecuar los canales de venta a utilizar con cada cliente
De esta manera conocer el costo de captación de clientes por canal: venta directa, venta
telefónica, a través de Internet,… Hoy en día deberíamos marcarnos el establecer una
estrategia multicanal. Es decir, que contemple varios canales para poder llegar a nuestros
clientes.
9. Marcarnos unos objetivos de captación de clientes
Tanto desde el punto de vista cuantitativo, como cualitativo.
10. Transmitir los mensajes y realizar las actividades necesarias,
De acuerdo con el plan de comunicación definido, para poder contactar con nuestros
clientes.(FERNANDEZ –BALAQUER et al Ël Plan de Ventas¨2005)
31
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
Cuali-Cuantitativa
La presente investigación seguirá la modalidad cuali-cuantitativa, es decir:
Cuantitativa, porque la indagación se orienta a la aplicación de encuestas y entrevistas, a

personas involucradas del sector carrocero de la ciudad de Ambato obteniendo de esta
forma los resultados deseados a través de procesos estadísticos.
Cualitativa, porque se estudia, analiza y recopila información de los procesos del Área
Operativa del sector Carrocero de la Ciudad, permitiendo de esta manera plantear una
posible solución al problema que posee esta área.
2.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
DESCRIPTIVO – BIBLIOGRÁFICO
La presente investigación es de carácter descriptivo y bibliográfico, porque está dirigida a

determinar las situaciones de las variables, a la vez también su aplicación al ofrecer
propuestas factibles para resolución de problemas.
2.3 MÉTODOS Y TÉCNICAS
La metodología a emplearse en la investigación es la cuali-cuantitativa los tipos de

investigación más sobresalientes serán: bibliográfica, de campo y de acción.
32
2.3.1 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
 Método Empírico.- Permite dar un orden lógico, mirar la investigación y dar

un criterio propio, se aplicarán para la recolección de la información mediante
la entrevista y la aplicación de técnicas de recolección de datos.
 Analítico – sintético.- Presenta con mayor énfasis en el planteamiento de la

hipótesis. Aplicado también para extraer las conclusiones y recomendaciones
del proyecto, así como en la interpretación y análisis.
 Método Inductivo.- Permite analizar, inducir, la información particular para

obtener las características del tema propuesto.
 Método Deductivo.- Observamos el estado actual de hechos, casos y

fenómenos, así como interpretará y el analizará el objetivo, ayudará a obtener
conclusiones y recomendaciones.
 Método Histórico Lógico.- Mediante la aplicación de este método se pretende

analizar los hechos pasados en torno al objeto de análisis y luego mediante el
pensamiento lógico formular una serie de alternativas de solución que
contribuya con la formulación de la propuesta.
2.3.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
 Encuestas.- Es el conjunto de preguntas tipificadas dirigidas a una muestra

representativa, para averiguar estados de opinión o diversas cuestiones de hecho.
 Entrevistas.- Es un tipo de interacción verbal que, a diferencia de la

conversación espontánea, suele tener un objetivo predeterminado que consiste
en obtener información sobre hechos, personas o culturas. La entrevista se
emplea en diversos campos profesionales. (Santillana, 2007)
33
 Observación Directa.- Esta técnica se utilizó al momento de la investigación
física en la Empresa “INABRAS”
2.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
La presente investigación se realizó al Sector Carrocero, en la Ciudad de Ambato, mediante

una base de datos otorgada por el Gobierno Provincial de Tungurahua.
La base de la investigación tuvo lugar en la ciudad de Ambato al sector Carrocero referente

a la empresa INABRAS
2.4.1 POBLACIÓN
DETALLE NÚMERO
ADMINISTRADOR 1
CLIENTES EMPRESAS 40
CARROCERAS
TOTAL 40
POBLACIÓN
11% 2%
ADMINISTRADOR
CLIENTES
87%
PROVEEDORES
34
2.4.2 MUESTRA
No aplicamos la muestra, ya que el universo es reducido.
2.5 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
2.5.1 ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA INABRAS
1. ¿Le gustaría un punto de distribución en la ciudad de Ambato, en el cual se encuentre

cualquier tipo de abrasivos para soldadura?
DESCRIPCIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 40 100%
NO 0 0%
TOTAL 40
DIAGRAMA ESTADÍSTICO
Punto de Distribución en Ambato

0%
SI
NO
100%
INTERPRETACIÓN
De la totalidad de los encuestados podemos darnos cuenta que para ellos es muy importante
tener un punto de distribución en el cual se encuentre la variedad necesaria de abrasivos
para su consumo.
35
2. ¿Es importante para usted un punto de servicio técnico acerca de la maquinaria de
soldadura?

SI 40 100%
NO 0 0%
TOTAL 40
Punto de Servicio Técnico

0%
SI
NO
100%
INTERPRETACIÓN
Es claro saber que para todos los clientes es necesario e importante tener un lugar de apoyo
técnico en el cual puedan despejar todas sus dudas, y a su vez con el mantenimiento de sus
diferentes maquinarias.
36
3. ¿Cuál es el producto abrasivo de mayor demanda en su empresa? (DOS
OPCIÓNES)

DISCOS 34 42,5%
ELECTRODOS 20 25%
CEPILLOS 3 3,75%
CABLES 23 28,75
SOLDADORAS 0 0
TOTAL 40
Abrasivos de más Demanda

0%
29%
42% DISCOS
ELECTRODOS
CEPILLOS
CABLES
4% 25%
SOLDADORAS
INTERPRETACIÓN
En esta ocasión los productos de mayor demanda para este sector carrocero son los Discos
y electrodos ya que son parte fundamental al momento de manipular y manufacturar su
materia prima
37
4. Al momento de comprar un producto de este tipo usted decide por: (UNA
OPCIÓN)

PRECIO 20 50%
CALIDAD 20 50%
TAMAÑO 0 0%
CANTIDAD 0 0%
TOTAL 40
Desición de Compra
0%
0%
50% PRECIO
50%
CALIDAD
TAMAÑO
CANTIDAD
INTERPRETACIÓN
Es muy importante tener en cuenta la calidad del producto, como la del precio debido a que
esto se ve reflejado en la respuesta de nuestros clientes.
38
5. ¿Al momento de adquirir cualquier tipo de producto se interesa en la marca?

SI 40 100%
NO 0 0%
TOTAL 40
Interés por la Marca

0%
SI
NO
100%
INTERPRETACIÓN
Al momento de comprar un producto tanto al nivel personal, como al nivel comercial, es

evidente la fijación de la marca del producto, por lo que es muy importante para nuestros
clientes.
39
6. ¿Usted remplazaría sus productos tradicionales, por productos nuevos y de mejor
calidad?

SI 40 100%
NO 0 0%
TOTAL 40
Reemplazaría sus Productos

0%
SI
NO
100%
INTERPRETACIÓN
Al momento de tener una empresa o cualquier lugar comercial, se pretende estar dispuestos
a nuevas cosas, esta vez a productos nuevos y de calidad que de una u otra forma puedan
remplazar a los productos tradicionales lo cual esto es interesante y a su vez correcto para
nuestros clientes.
40
7. ¿A cuál de estas empresas usted compra sus productos con mayor frecuencia?
(UNA OPCIÓN)

AGA 5 12,5%
AMBATOL 1 2,5%
INABRAS 0 0%
OTRO 34 85%
TOTAL 40
Empresa de Preferencia
12% 3%
0%
AGA
AMBATOL
INABRASS
85% OTRO
INTERPRETACIÓN
En su gran mayoría varían a diferentes puntos de venta, por lo que se ve reflejada la

pregunta de qué se necesita un punto de distribución con gran variedad en abrasivos.
41
8. ¿Al momento de adquirir sus productos está de acuerdo con el tiempo de entrega de los
mismos?

SI 40 100%
NO 0 0%
TOTAL 40
Tiempo de Entrega
0%
SI
NO
100%
INTERPRETACIÓN
De acuerdo a la pregunta planteada notamos que todos los clientes se encuentran

satisfechos con los tiempos de entrega que tenemos en la ciudad, a pesar de la variedad de
puntos de venta
42
9. Al adquirir una maquinaria como soldadoras, moto soldadoras, cual sería el tiempo
de entrega que le gustaría recibir (UNA OPCIÓN)

8 Días 14 35%
15 Días 0 0%
1 Mes 0 0%
Otros 26 65%
TOTAL 40
Tiempo de entrega de equipos

soldaduras
35%
8 Días
15 Días
65% 1 Mes
0% Otros
0%
INTERPRETACIÓN
En esta pregunta reflejamos el nivel de satisfacción de entrega de los clientes al realizar una
compra de maquinaria debido a la diferente cantidad y tamaño.
43
10. ¿Conoce usted la empresa INABRAS?

SI 10 25%
NO 30 75%
TOTAL 40
CONOCE LA EMPRESA INABRAS
25%
SI
NO
75%
INTERPRETACIÓN
Al nivel de conocimiento de la Empresa INABRAS nos damos cuenta que está a un nivel
regular, por lo que con nuestro plan de comercialización se podrá superar estos índices y a
su vez su conocimiento de la empresa
44
2.6. ENTREVISTA REALIZADA AL Sr. Ing. CARLOS ESPINOZA
PROPIETARIO DE LA EMPRESA “INABRAS”
1. ¿Cómo calificaría el desempeño de ventas en la ciudad de Ambato por parte de su

empresa INABRAS?
“El desempeño lo calificaría como bajo, debido a la falta de tiempo y personal que
requeriría para cubrir esa parte del mercado”.
2. ¿El personal que labora en ventas, está en la capacidad de cubrir el mercado de la

zona central?
“Se podría decir que no están en la capacidad de cobertura, pero de conocimiento

y experiencia tienen toda la capacidad”.
3. ¿Qué grado de satisfacción tienen sus clientes sobre el desempeño de su empresa

INABRAS?
“En las diferentes encuestas realizadas a nuestros clientes por parte de nuestra
empresa se encuentran a un nivel de satisfacción optimo, debido a la calidad del
producto y a la gran variedad que nosotros ofrecemos”
4. ¿De las provincias que abarca su empresa brindándoles servicio, las mismas cubren
todas sus expectativas de ventas?
“Mis expectativas se encuentran cubiertas desde que empecé mi negocio, el hecho

de mantenerlo a través de los años me ha brindado la mayor expectativa, pero no
dejo de pensar en rebasar fronteras y extender mi marca hacia diferentes mercados
del Ecuador.”
5. ¿Para incrementar las ventas cree usted necesario, crear un punto de distribución en
la ciudad de Ambato, para que de esta manera este cubierta la zona central?
45
“A mi forma de pensar y la de mi empresa siempre estamos abiertos a nuevas
oportunidades de marcado, la cual genere un mayor ingreso y de esa manera tener
una mejor estabilidad empresarial y laboral para nuestros empleados, debido a
esto sí creo que sería necesario cubrir esa parte de la zona que para nosotros nos
es complicado debido al tiempo y trabajo que tenemos”.
2.7 ESQUEMA DE LA PROPUESTA
2.8 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER
Consecuentemente con los resultados obtenidos al elaborar la problemática hemos

verificado que la realización de un plan de comercialización para la empresa INABRAS es
lo necesario para incrementar las ventas y desarrollar la empresa en la ciudad de Ambato,
es necesario anotar que el sector comercial existente en esta ciudad beneficiará la
comercialización y por ende contribuirá a mejorar la rentabilidad de la empresa en estudio.
46
De la misma manera al realizar la investigación de campo se pudo ver la necesidad de
implementar el plan de comercialización, por lo tanto la Idea a defender planteada¨ Con el
diseño e implementación de un plan de comercialización para la empresa “INABRAS” en
la ciudad de Ambato, se logrará mejorar el nivel de ventas el cual es pertinente y viable.
2.8 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
 El segmento de mercado carrocero de la ciudad de Ambato necesita contar con un

centro de distribución de productos abrasivos
 La estrategia de precios es la que motiva la opción de compra
 Los clientes encuestados desean adquirir nuevos productos y de mejor calidad en
cuanto a soldadura
 En el proceso investigativo se detectó que el principal competidor es la empresa
AGA
 La empresa INABRAS tiene que realizar una campaña publicitaria de
posicionamiento.
47
CAPÍTULO III
PROPUESTA
3.1 TEMA:
Plan Comercial para la Empresa “INABRAS” en la ciudad de Ambato.
3.2 OBJETIVO:
Incrementar las ventas de la empresa “INABRAS” en la ciudad de Ambato, mediante la

aplicación de un plan comercial.
3.3. LA EMPRESA INABRAS:
Sobre la base del enfoque estratégico y con las pautas marcadas en el marco teórico se
presenta el Plan comercial para la empresa INABRAS en la ciudad de Ambato:
La empresa INABRAS, se dedica a la venta y distribución de productos de soldadura de la

más alta calidad, actualmente realiza su distribución en Quito y desde allí cubre algunos
clientes en la ciudad de Ambato
3.3.1. HISTORICIDAD
El Ing., Carlos Espinoza es el gerente propietario de la distribuidora en el Ecuador de

abrasivos tiene 15 años de funcionamiento en el mercado.
La empresa INABRAS, se dedica a la distribución de abrasivos y todo el material de

soldadura por lo cual cuenta con la franquicia de la empresa multinacional LINCON, esto
le ha permito tener un crecimiento de mercado y una alta credibilidad en el mercado.
48
Una de las fortalezas es el acompañamiento que se realiza de parte de la gerencia para los
nuevos clientes, con la finalidad de realizar un proceso de coaching, para optimizar de
mejor manera los productos y materiales con la finalidad de brindar valor agregado a todos
quienes utilizan los diferentes productos de soldadura.
VISIÓN
Somos distribuidores de abrasivos y líderes en el mercado de la más alta calidad de

soldadura, corte y unión productos. Nuestra pasión duradera para el desarrollo y aplicación
de nuestra tecnología nos permite crear soluciones completas que hacen que nuestros
clientes sean más productivos y exitosos. Vamos a diferenciarnos a través de un firme
compromiso con nuestros empleados y una implacable campaña para maximizar el valor
para los clientes.
PRODUCTOS
3.3.2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
En cuanto al Diagnóstico situacional está realizado con una visión de ubicar la distribuidora
de INABRAS en la ciudad de Ambato, en tal virtud se ha tomado en consideración las
fortalezas con las cuenta la empresa en la ciudad de Quito para tener una idea clara de que
es lo que tenemos hacia dónde vamos y cuáles son los nudos críticos que se tienen que
enfrentar al traer la distribución al centro del país.
49
Después de realizar el análisis correspondiente de la empresa INABRAS, se cree
conveniente la realización del plan de comercialización y la aplicación de estrategias de
ventas que contribuyan a lograr un posicionamiento en el sector y tener una adecuada
proyección de mercados objetivos para incrementar las ventas.
50
3.3.3. PLAN COMERCIAL DE LA EMPRESA INABRAS
3.4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA, APLICACIÓN PRÁCTICA
3.4.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA INABRAS
VISIÓN
Nos mantendremos en el tiempo como expertos y líderes del mercado de soldadura,

siendo reconocidos como socios estratégicos de nuestros clientes, distinguiéndonos
por la excelencia en nuestros productos, generando valor agregado a todos nuestros
clientes de zona central del país, en un contexto de responsabilidad social
MISIÓN
Somos una empresa que contamos con la franquicia de LINCON, con productos de
soldadura de altísima calidad, con personal profesional para satisfacer las exigencias
del mercado carrocero y metal mecánico.
51
Respetando nuestros valores, nos comprometemos a hacer realidad nuestra Visión:
 Agregando valor a los procesos de nuestros clientes con el aporte de soluciones

tecnológicas, excediendo sus expectativas mediante una efectiva gestión
comercial.
 Reconociendo, desarrollando y valorando el talento y competencias de nuestra
gente, alineados con metas, objetivos y resultados.
 Desarrollando proveedores competitivos que nos garanticen altos estándares de
servicio y calidad, en un contexto ético.
 Invirtiendo en el desarrollo y mantenimiento de nuestra cultura de seguridad,
responsabilidad social y protección medioambiental.
 Adaptando estrategias que garanticen la gestión empresarial y la generación de
valor.
3.4.2. MERCHANDASING DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA INABRAS
ELECTRODOS LINCOLN ELECTRIC
Electrodo de revestimiento celulósico que

genera alta energía en el arco, lo cual asegura
una profunda penetración en todas las
posiciones, facilitando el trabajo en montajes
donde las condiciones de soldadura no son
ideales, tal como la preparación defectuosa
de las juntas.
Sus depósitos están libres de poros e

inclusiones de escoria, lo cual
proporciona seguridad en la inspección radiográfica. Presenta arco estable con
moderada densidad de salpicaduras, de fácil encendido y reencendido.
52
DISCOS PARA CORTAR LINCOLN ELECTRIC
La gama Lincoln Electric de discos de corte

y desbaste para máquinas portátiles y fijas
proporciona un rendimiento superior en los
entornos de trabajo más exigentes.
La gama de producto incluye soluciones de

tecnología de punta para operaciones de
corte, desbaste y acabado de superficies
sobre cualquier material relacionado con el
mercado de la fabricación industrial.
Lincoln Electric es la línea de producto para

corte y desbaste más amplia del mercado.
CABLE PARA SOLDAR LINCOLN ELECTRIC
El alambre tubular para soldar está destinado para

reparaciones de piezas fundidas de latón moldeable.
El acero tubular para soldar se aplica para soldar

aceros CrMoV y aceros resistentes a las
temperaturas de hasta 5500ºC.
El alambre tubular para soldar es un artículo de alta

calidad.
Al utilizar el artículo alambre tubular con fines de

soldar, se logran ahorros considerables así como,
aumenta la calidad de soldaduras en las piezas fundidas de grandes tamaños.
53
MOTOSOLDADORA A GASOLINA RANGER 500 LINCOLN ELECTRIC
La nueva Ranger ® 250 está diseñada para

el trabajo continuo diario, siendo una
maquina avanzada en tecnología y un
apariencia atractiva, inmejorables
características y un fabuloso rendimiento.
Es un equipo completamente cerrado, con

tecnología Chopper de Lincoln, con un
diseño resistente, mínimo ruido y abundante energía para soldar con el mejor arco
eléctrico DC para diversas aplicaciones de soldadura multiprocesos.
3.4.3. DETERMINACIÓN DE ACTIVIDADES COMERCIALES
CAPTACIÓN MANTENIMIENTO TOMA DE PEDIDOS RENEGOCIACIÓN

DECONDICIONES
INABRAS
RETENCIÓN Y PRESENTACIÓN PROD. CROSSELLING ANTICIPACIÓN DE

RECUPERACIÓN YPROMOS PEDIDOS
Captación:
Es una actividad de ventas basada en la consecución de clientes, mediante, este proceso la

empresa INABRAS, realizará el incremento de clientes para la empresa que contribuya a
incrementar las ventas en la ciudad de Ambato, y por ende el incremento de ingresos; es
necesario tomar en cuenta que una estrategia eficaz para captar clientes contempla como los
54
diferentes canales de ventas, atraen y conservan, de forman eficiente y con éxito a nuestros
clientes.
Mantenimiento:
Retener los clientes existentes es siempre más rentable que adquirir otros nuevos.
Analizar los distintos tipos de clientes, Comprender los distintos segmentos de clientes que
conforman la base de datos de clientes es muy importante.
Es conveniente separar en segmentos: CARROCEROS y METALMECANICA con la

finalidad de determinar sus necesidades para ofrecer productos y servicios adecuados.
Medir el desempeño del servicio, Esta es una estrategia clave porque es necesario que te
asegures que los clientes reciben el nivel y la calidad de servicio que se supone que están
recibiendo. Esto significa no sólo la medición de números concretos, sino también medir
las percepciones que tiene los clientes sobre la calidad del servicio.
Cumplir los compromisos, Hay que ser siempre muy clara/o sobre lo que harás y cuándo lo
harás. Luego, asegúrate de hacerlo en tiempo y forma. Para finalizar tienes que ponerte en
contacto con el cliente para el cierre y agradecerle por su negocio.
Fomentar la participación del cliente, La participación de los clientes a menudo significa

nada más que conseguir que los clientes encarguen más trabajos.
Esto crea ahorros económicos que por lo general comparten con los clientes y proporcionar
un incentivo para mantener la relación.
Toma de Pedidos
La Gestión de Pedidos y Distribución es considerada como parte de gestión comercial de

los clientes.
55
Un pedido se puede definir como un compromiso en firme entre dos partes, en se debe
cumplir:
 Los requerimientos del Cliente.

 Identificar las necesidades del cliente
 Entregar información técnica del pedido
 Definir los Plazos de entrega
 Concretar la forma de pago.
Renegociación de condiciones
La negociación, como estrategia más útil para la gestión del conflicto, es una situación
donde dos o más partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y
deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación.
Es necesario redefinir la negoción cuando una de las partes no se encuentra satisfecho con
las condiciones del contrato, en este punto es necesario cambiar la estrategia y redefinir la
negoción en términos de ganar- ganar, esto implica ceder posiciones el uno y el otro para
buscar las mejores alternativas de solución.
Anticipación de Pedidos
Para realizar la anticipación de pedidos es necesario contar con una b ase de datos que
permita indicar la rotación de compra y el volumen de compra con la finalidad de anticipar
al cliente la necesidad de adquirir nuevos productos esta estrategia implica el hacer que los
clientes manejen un stock del producto.
Es necesario mantener una comunicación permanente con los clientes mediante la

utilización de una base de datos de marketing mediante medios electrónicos.
Crosselling.
Las Estrategias de Cross-Selling son claves para elevar el valor de la cartera de clientes. Cross-
Selling no es vender más de lo mismo a los mismos clientes, su objetivo es crecer en todo el ciclo
de vida con el cliente.
56
 Generar mayor valor para el cliente. Una buena Estrategia de Cross-Selling debe
basarse en una buena “Propuesta de Valor”. Los clientes se sienten más cómodos
cuando su proveedor es capaz de ofrecer una gama de servicios que cubra todas sus
necesidades, dado que ya lo conocen.
 Generar mayor rentabilidad. Vender a un cliente ya en cartera es menos costoso
que hacerlo a uno nuevo. Una acción de Cross-Selling bien hecha planificada
incrementa las ventas.
 Aumentar la lealtad del cliente. Los clientes que reciben de un mismo proveedor
varios servicios son claramente más leales (están más vinculados) que aquellos que
reciben solo uno y pueden migrar a la competencia sin ningún inconveniente.
Multiplicar las oportunidades de nuevas ventas. Explotar el conocimiento de clientes

produce una auténtica “fábrica de oportunidades” y “alarmas comerciales”.
Presentación de Productos y Promos.
La necesidad de utilizar Merchandising, con la finalidad de hacer más atractiva

la venta, esto implica la utilización de un conjunto de técnicas basadas
principalmente en la presentación, la rotación y la rentabilidad, comprendiendo
un conjunto de acciones llevadas a cabo en el punto de venta destinadas a
aumentar la rentabilidad, colocando el producto en el lugar, durante el tiempo,
en la forma, al precio y en la cantidad más convenientes.
Gestión del lineal. El objetivo es optimizar el rendimiento del lineal y la gestión

del espacio y para conseguirlo, se ponen en marcha las técnicas relacionadas con
la optimización del lineal.
El Merchandising, apoya sus decisiones en la información y por ello estudia

aspectos como el tipo de cliente, el público objetivo o la competencia.
Gestión del surtido. Son aquellas técnicas destinadas a seleccionar, analizar y

determinar los productos a exponer en el punto de venta.
57
Retención y Recuperación de Clientes
a) Reconocer a nuestros clientes por el nombre.- una de las formas más sencillas de crear un
vínculo personal es llamar al cliente por su nombre. Ya sea personalmente, por
teléfono o en un correo electrónico, reconocer a un cliente por su nombre es una
manera sencilla de personalizar la experiencia. En INABRAS se desarrollará una
base de datos clientes con la finalidad de fidelizar y brindar un servicio excelente a
nuestros clientes y amigos.
b) Crear una cultura de servicio al cliente.
Comunicar claramente a los empleados sobre la importancia del servicio al cliente

incorporándolo a su cultura corporativa. Explicando claramente sus expectativas en
cuanto al servicio al cliente, se adoptarán reconocimientos aquellos empleados que
adopten la cultura y prepárese para abordar el tema con aquellos que no lo hagan.
c) Realizar Postventa.- Hacer que las iniciativas de comercialización por correo

electrónico y las herramientas de medios sociales formen parte de la estrategia de
retención de clientes en INABRAS, para que pueda mantenerse conectado con los
clientes mucho tiempo después de que hayan dejado la empresa. Es necesario
mantenerse en contacto con los clientes para evaluar su experiencia con un
producto, usar un boletín informativo por correo electrónico para proporcionar
contenido relevante que puedan compartir con su red. Además, conectarse con los
clientes a través de sitios de medios sociales le permite resolver cualquier problema
y responder preguntas directamente.
58
3.5. DESARROLLO DEL PLAN COMERCIAL:
a) Definir las características del mercado en que vamos a trabajar:
La región central del País se orienta aún desarrollo industrial y el crecimiento de las
pequeñas y medianas empresas.
La ciudad de Ambato se encuentra ubicada geográficamente en un sector

privilegiado de nuestro País, eje central productivo y comercial del país abastece de
productos y servicios a las demás regiones.
Existencia de gremios productivos organizados en el área de interés.
Se dispone de una red de carreteras de primer orden.
b) Definir los segmentos de mercado a quién queremos dirigirnos:
El mercado objetivo al que se enfocará todo el plan comercial de la empresa

INABRAS, está dividido en dos grandes grupos
59
El Sector Carrocero, un sector muy importante (60 empresas), por el crecimiento
automotor y de la transportación que se realiza en la ciudad de Ambato y tienen
necesidad de nuestros productos como materiales fundamentales para desarrollar la
soldadura de las partes de las carrocerías y que se encuentran agrupados en un
número considerable de pequeñas empresas.
El otro segmento importante son las Metalmecánicas, de igual manera la gran

cantidad de pequeñas y medianas empresas consumidoras directas de nuestros
productos: electrodos, discos, cintas de soldadura y la maquinaria
c) Establecer qué tipo de clientes queremos conseguir
Los clientes que se quiere captar para la empresa INABRAS, están ubicados en el
centro del país, de manera especial en la ciudad de Ambato, agrupados en
microempresas carroceras y metalmecánicas, con un poder adquisitivo medio.
60
d) Conocer en profundidad con quién competimos
Nuestro principal competidor en los productos de soldadura es la empresa AGA, la

empresa INABRAS cuenta con la franquicia de LINCOLN
e) Definir las Necesidades que queremos cubrir
En la primera fase, las principales que vamos a cubrir en el mercado son: varillas de
soldadura, disco de diamante para corte, y maquinarias que faciliten el trabajo de los
operarios.
f) Conocer las características de nuestra oferta
61
g) Disponer de los productos/servicios/ precios para satisfacer la demanda
Con la finalidad de no desabastecer el mercado es necesario mantener un Stock

completo de productos
Es necesario manejar una política de descuentos por volumen de productos
Contar con el apoyo inmediato de la Empresa Matriz de INABRAS de la ciudad de

Quito que permita cubrir inmediatamente las necesidades de nuestros clientes
Utilizar el Just in Time, que nos permita entregar a tiempo los productos y servicios
solicitados.
h) Construir o adecuar los canales de venta a utilizar con cada cliente.
Elige a los más rentables. El cliente con cierta antigüedad presenta mayores
índices de satisfacción y está más dispuesto a adquirir nuevos productos y servicios.
Uniformidad de las ofertas. A pesar de que uno de los principios de la estrategia

competitiva es lograr diferenciarnos, lo cierto es que casi todos los productos y
servicios dentro de una categoría ofrecen básicamente lo mismo.
Un consumidor más informado. Se trata de individuos que no creen en todo lo que

dice la publicidad y asumen un rol más activo a la hora de investigar Opciones y
comparar atributos, precios y garantías.
Establece alguna mecánica promocional básica. Aunque estos esquemas ya no

son innovadores, ninguna empresa puede ignorarlos
62
i) Marcarnos unos objetivos de captación de clientes.
Ofrece siempre cosas nuevas. Una vez aseguradas las existencias, lanza nuevos
productos al mercado. Si bien es cierto que el consumidor busca fiabilidad, también
desea novedades. Cada determinado tiempo puedes realizar ventas especiales de
productos importados. "Cada quincena un país", por ejemplo. Si ofreces variedad, el
consumidor regresará una y otra vez para ver qué novedades encuentra.
No descuides el servicio. A nadie le gusta estar donde lo traten mal. En tu empresa,

¿tus clientes van por gusto o porque no les queda de otra? Si la respuesta es la
segunda, entonces te dejarán al momento en que aparezca otra alternativa. El mejor
antídoto para evitar que esto suceda es ofrecer siempre un servicio extraordinario
j) Determinar estrategias de comunicación con los clientes.

El tipo de cliente al que va dirigida: No todas las acciones deben estar dirigidas al
mismo tipo de cliente Lo primero pasa por conocer quién es o son los clientes tipo o
públicos objetivos, dividirlos por beneficios esperados de los productos de
soldadura de la empresa INABRAS.
Unos objetivos: Toda acción de comunicación de la empresa INABRAS, debe

llevar a cabo unos objetivos a corto plazo que suele ser el aumento puntual de las
ventas y muy importante deben de responder al cumplimiento de unos objetivos
generales y a largo plazo.
Un control del presupuesto. Para emprender acciones de comunicación lo primero

que necesitamos en INABRAS es un presupuesto que puede ser anual para que se
pueda repartir en cada una de estas acciones. Posteriormente a cada acción debemos
controlar que el presupuesto ha sido cumplido y si existen variaciones justificadas.
63
Unificar la imagen. Este punto es muy importante ya que hacer comunicación es
una forma muy fácil y rápida de gastar dinero. Una buena estrategia de
comunicación pasa por transmitir una única imagen, a unos clientes objetivo muy
seleccionados en base a los intereses de la empresa INABRAS.
Imagen corporativa. Creo que es importante que la imagen transmita lo que

denominó “el alma” de la empresa y del empresario.
La imagen en el local debe estar acorde con la imagen corporativa y con los
objetivos.
La fidelización del cliente en el propio local, pasa por tarjetas de fidelización

regalo de muestras o producto o cualquier acción que pueda hacer que el cliente se
sienta que lo están premiando por su fidelidad.
Publicidad tradicional tampoco suelo utilizarla por su coste pero hay que tenerla
en cuenta para determinados comercios y acciones.
3.6. PLAN DE VENTAS
3.6.1. Prospectación.- Es la clave del éxito. El éxito de hoy es el resultado de

la prospección que realizaste desde hace seis meses. Asegúrate de que cada día
estás abriendo nuevas puertas, bien sea llamando a personas que aún no conoces,
anunciándote, dando continuación a acciones anteriores, construyendo redes,
hablando, escribiendo.
Los métodos que utilizará la empresa INABRAS para conseguir clientes

potenciales son:
 Sondeos puerta a puerta (En diferentes Talleres de Metalmecánica de la Ciudad de

Ambato y Riobamba)
 A través de referencias (personas a las que se llega a través de otras)
64
 Exposiciones públicas
 Socios estratégicos
 Correo directo
 Telemarketing
 Observación
 Construcción de redes
3.6.2. Captación de Clientes
La captación de clientes es la base más importante para incrementar las ventas y

conseguir resultados importantes en la empresa INABRAS, para lo cual se ha
desarrollado las siguientes estrategias:
 Estimar el tipo y el número de clientes a captar.

 Disponer de productos adecuados que encajen con las necesidades de los clientes
potenciales.
 Construir los diferentes canales de venta enfocados a cada tipo de cliente y estimar
el coste de la captación de clientes por tipo canal.
 Conocer nuestra competencia para cada tipo de producto, para cada cliente que nos
dirigimos y para cada canal que queremos utilizar
Para definir los canales de venta, se debe evaluar:
 La capacidad de su canal directo (establecimientos comerciales) u otros canales que

controla directamente (internet).
 La capacidad de ventas derivadas de sus intermediarios.
65
3.6.3. Anticipación del rappel vía promoción
En la empresa INABRAS, la función de promoción tiene tres objetivos definidos
a) Encontrar más usos a nuestros productos de soldadura

b) Educar al público sobre las ventajas de nuestro producto
c) Incrementar las ventas
Para cual se plantean las siguientes estrategias:
Participación en ferias artesanales
Demostraciones en las empresas carroceras y metalmecánicas
Exhibiciones en el punto de venta
Muestras promocionales
Campañas directas por correspondencia
3.6.4. Aseguramiento de Ventas por Volumen
El aseguramiento de ingresos no es más que una visión integral del proceso de

ingresos, la cual considera todos los procesos y actividades que hacen posible que
una vez generado el tráfico o prestado el servicio, la organización sea capaz de
recuperarlo en forma de ingresos y generar la maximización continúa de éstos.
En esta época de crisis, una de las mayores preocupaciones en la empresa

INABRAS es aumentar las ventas y conseguir volúmenes considerables de ventas
que repercutan directamente en la rentabilidad de la misma.
Sacar los Productos que Quieren Tus Clientes
Mediante la comunicación permanente con los clientes para determinar las

necesidades y ofrecer productos y servicios que satisfagan directamente a los
clientes.
66
Dar un Valor Añadido
Será siempre una política de INABRAS, marcar la diferencia con relación a la

competencia mediante un servicio personalizado que garantice la calidad de los
productos abrasivos que expende la empresa.
Credibilidad y Visibilidad
Algo que aumentará las ventas sin duda, es la credibilidad. La credibilidad se

consigue con un contacto frecuente, con demostraciones del producto y
asesoramiento constante.
3.7 CUADRO DE RESUMEN ESTRATEGIAS DEL PLAN COMERCIAL
67
VALIDACIÓN PROPUESTA
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
Tema: Plan de Comercialización para la empresa ÏNABRAS¨ y el Incremento de Ventas en la ciudad de Ambato
Nombre del Experto: Ing. Carlos Espinoza

Gerente de INABRAS
Desea usted responder? SI NO
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto? SI NO
En caso negativo cuál?
No. ITEM COLORES V v A r R B N

1 Distribuidora de Abrasivos en Ambato x
2 Canales de Distribución x
3 Incremento de Ventas x
4 La propuesta Planteada Soluciona el problema x
5 La propuesta es Factible x
Argumentación:
En un mundo globalizado, el mejoramiento continuo en los procesos, es la única alternativa para que las empresas puedan competir y
posesionarse en un mercado cada vez más cambiante donde la satisfacción de los clientes es el objetivo primordial para las empresas. Es
posible asociar la comercialización a la distribución o logística, que se encarga de hacer llegar físicamente el producto o el servicio al
consumidor final. El objetivo de la comercialización, en este sentido, es ofrecer el producto en el lugar y momento en que el consumidor desea
adquirirlo. Muchas empresas acometen la tarea de venta sin tener claro adonde quieren llegar, es decir, sin tener un plan que les indique el
rumbo a seguir y su meta. No bastan la intuición, el "olfato para los negocios". Una eficiente gestión comercial exige contar con un Plan de
mercadeo que señale las metas de venta a lograr, las acciones a seguir, la estrategia para acometerlo y la perseverancia para llevarla a cabo.
Referente a la propuesta considero que cumple las características necesarias para que solucione el problema planteado de la empresa, debido
a que cuenta con un orden y unas alternativas que son factibles para la empresa.
68
Nombre del Experto: Dr. José Roman A.
Docente universidad UNACH
En caso afirmativo.

Argumentación:
En un mundo globalizado, el mejoramiento continuo en los procesos, es la única alternativa para que las empresas puedan competir y
posesionarse en un mercado cada vez más cambiante donde la satisfacción de los clientes es el objetivo primordial para las empresas. Es
posible asociar la comercialización a la distribución o logística, que se encarga de hacer llegar físicamente el producto o el servicio al
consumidor final. El objetivo de la comercialización, en este sentido, es ofrecer el producto en el lugar y momento en que el consumidor desea
adquirirlo. Muchas empresas acometen la tarea de venta sin tener claro adonde quieren llegar, es decir, sin tener un plan que les indique el
rumbo a seguir y su meta. No bastan la intuición, el "olfato para los negocios". Una eficiente gestión comercial exige contar con un Plan de
mercadeo que señale las metas de venta a lograr, las acciones a seguir, la estrategia para acometerlo y la perseverancia para llevarla a cabo.
Referente a la propuesta considero que cumple las características necesarias para que solucione el problema planteado de la empresa, debido
a que cuenta con un orden y unas alternativas que son factibles para la empresa.
.
69
Nombre del Experto: Mag. Edwin Vásquez

Docente de UNIANDES
En caso afirmativo.

Argumentación
Se evidencia que el sistema de administración de la producción simplificado en este tipo de empresas es favorable, por el ahorro de recursos debido a la
estructura que tiene el sistema, denominado también de entradas, procesos y salidas. Hay empresas de procesamiento de vidrio pero pocas son las que en verdad
se interesan en diseñar un sistema de distribución de Instalaciones que sea eficiente, es por eso que la distribución por áreas y por proceso son las más
adecuadas, obteniendo de esta manera un rendimiento máximo de maquinaria y personal. el éxito de las empresas que producen bienes es la de poseer un
proceso de producción de acuerdo a las características de la misma , el proceso de producción bajo pedidos es correcto, pero se podría pensar en que también la
empresa podría realizar productos en serie para así poder satisfacer de una manera más amplia al mercado. La mayoría de personas están dispuestas a pagar por
un producto que le gusta, el precio no será un problema en absoluto ante un producto atractivo y de calidad Un factor importante es poder saber si la propuesta
que se está planteando es la que ayudara a resolver el problema, por lo que se ha analizado la propuesta planteada la misma cumple con todas las expectativas que
se requiere para que el problema sea solucionado y contribuya al mejoramiento de la empresa. Considero que la propuesta es muy factible porque está
encaminada a la solución del problema.
70
TABULACIÓN GENERAL
Ing. Carlos Mag. Edwin

COLORES Espinoza Dr. José Roman Vásquez ITEM
1 V V V Distribuidora de Abrasivos en Ambato
2 v v V Canales de Distribución
3 V v v Incremento de Ventas
La propuesta Planteada Soluciona el
4 V V V problema
5 v V V La propuesta es Factible
TABULACIÓN POR FILAS
No. ITEM Expertos
1 Distribuidora de Abrasivos en Ambato V V V
2 Canales de Distribución V V V
3 Incremento de Ventas V V V
4 La propuesta Planteada Soluciona el problema V v V
5 La propuesta es Factible V v V
TABULACIÓN POR COLUMNAS
No. ITEM Ing. Luis Perrazo Ing. Patricio Ramos Ing. Ximena Villena
1 Distribuidora de Abrasivos en Ambato V V V
2 Canales de Distribución V V V
3 Incremento de Ventas v V V
La propuesta Planteada Soluciona el
4 problema v v V
5 La propuesta es Factible V v V
71
3.2.Conclusiones y Recomendaciones
Los expertos tienen una apreciación sobre la distribución de abrasivos en la ciudad de

Ambato. Por cuanto es una zona de producción de carrocerías.
Es necesario desarrollar los canales de comercialización ya que estos contribuirán al

incremento de ventas.
La propuesta plantea solucionará el problema de ventas y se considera muy factible ya que

el plan de comercialización contribuye a lograr la satisfacción de los clientes y conseguir
mejores niveles de ventas de abrasivos.
72
3.8 CONCLUSIONES GENERALES
Para la empresa INABRAS es fundamental contar con un plan de comercialización

que contribuya a incrementar las ventas.
Es necesario conseguir el posicionamiento en el mercado de la empresa INABRAS.
Las estrategias asignadas permitirán incrementar las ventas.
Se debe procurar las ventas por volúmenes, por cuanto generan más beneficios para
Hay que definir claramente el tipo de cliente que la empresa desea atender, con la
finalidad de ser más competitivo.
Estructurar un catálogo de productos que permita llegar con la oferta a los clientes
de manera física o virtual.
3.9 RECOMENDACIONES GENERALES
Al señor Gerente de la empresa INABRAS:
Poner en marcha el presente plan de comercialización para que contribuya a

incrementar las ventas.
Realizar periódicamente un estudio del mercado para definir necesidades de los

clientes.
Introducir nuevos productos que satisfagan necesidades de los clientes.
Aplicar la estrategia de Prospectación para captar nuevos clientes.
Utilizar Rappel vía promociones para ganar confianza con los clientes y conseguir
fidelización del sector carrocero.
Hacer estudios permanentes de benchmarking, con relación a los competidores

existentes en el sector.
73
BIBLIOGRAFÍA
CHIAVENATO Idalberto Ädministración, proceso Administrativo¨ Editorial Mc

Graw-Hill 2000.
DEZEREGAVictor ¨Coaching para gerentes ¨ 2007
DRUCKER Peter “La práctica del management” 1954

DRUCKER Peter “Gerencia de Empresas” 1973
FERNANDEZ José Antonio Ël proceso Administrativo¨ México 2000
FERNANDEZ –BALAQUER et al Ël Plan de Ventas¨2005

FORNEAS José Ramón Öutsorcing¨ 2008
HAMMER Michael, ¨La Revolución de la Reingenieria¨1997
HUTCHINS David ¨Just in Time¨ 2009
JAMES Hunter “La paradoja” 1998

KAPLAN Robert y NORTON David ¨Cuadro de Mando Integral¨ 2005
KOTLER Philip “Dirección de Marketing, Conceptos esenciales” 2000

KOTLER Philip, “La edición del milenio” 2002.
KOTLER Philip ¨Comercialización¨2010
ROBERTJohansen y WILEY John Ël crecimiento profesional en Downsizing

organizacional¨2005
SPENDOLINI Michael ¨Benchmarketing¨ Editorial Norma 2005
THOMPSON B. y ANTEZANA I. ,¨Proceso Administrativo¨(2006)
THOMPSON Janeth ¨Herramientas Administrativas¨ 2010

Herramientas Administrativas PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Herramientas Administrativas PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO

TEMA: “PLAN DE COMERCIALIZACIÓN PARA LA EMPRESA “INABRAS” Y EL

AUTOR: JUAN SEBASTIAN VÁSQUEZ ÁLVAREZ

ASESOR: ING. JIMENA MONTES DE OCA MBA.

En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico

Ing. Jimena Montes De Oca, M.B.A.

Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de Los

Juan Sebastian Vásquez Álvarez

A mi Esposa e hija, por todo su cariño y apoyo incondicional.

A la memoria de mi tío Gustavo Álvarez la persona que me inspira siempre a emprender y

Mi más sincero agradecimiento a la Universidad Regional Autónoma de Los Andes y a sus

1.2.1. EL COACHINH GERENCIAL…………………………………………. 8

La presente investigación tiene como finalidad incrementar las ventas en la empresa

En este trabajo investigativo se analiza también los fundamentos investigativos que

Finalmente era necesario realizar la aplicación práctica la misma que se traduce a la

The objective of this research is to increase the sales in INABRAS enterprise by

In the second part of this investigation the theoretical fundamentation, it allowed us to

Podríamos decir que la comercialización nace con el hombre ya que antiguamente se

La comercialización es el motor que mueve la dinamia de la empresa, por lo tanto es la que

Al combinar producción y comercialización, se obtienen las cuatro utilidades económicas

En este caso La Empresa “INABRAS”, utilidad significa la capacidad para ofrecer

Este proceso de comercialización vincula a productores y consumidores remotos, estimula

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo incrementar el nivel de ventas en la ciudad de Ambato por parte de la empresa

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

El presente trabajo investigativo se realizara en la provincia de Tungurahua, cantón

IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Competitividad, Administración Estratégica y Operativa.

Diseñar un Plan de Comercialización para la empresa “INABRAS” que contribuya a

 Fundamentar los procesos administrativos, Plan de Comercialización, Incremento

Con el diseño e implementación de un plan de comercialización para la empresa

En un mundo globalizado, el mejoramiento continuo en los procesos, es la única alternativa

La economía ecuatoriana está experimentando un período de recuperación, muestra de ello

En este contexto, si se analiza el Índice de Volumen Industrial (IVI), que elabora el

El proceso administrativo implica la interrelación de una serie de etapas que se dan en

1.1.1. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1.1.2. HERRAMIENTAS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

El proceso administrativo es muy importante para el funcionamiento de una

La importancia del proceso administrativo es que ayuda a la planeación, y la

Estas Herramientas son las siguientes:

Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son

Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los cuales

A continuación se exponen una serie de herramientas que utiliza la administración para

1.2.1. EL COACHING GERENCIAL

Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingüísticas o cognitivas

Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que

Para Dezerega (2007), el Coaching “es asumido como un sistema de relación

Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en

 Mejora el desempeño y la productividad.

1.2.2. CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos

1.2.3. JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos

El término tiene dos Interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza

Para adoptar medidas de Downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:

 Determinar si el Downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está

El Downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de personal, de

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organización