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1. Título :
2. Equipo investigador.
a. Autoras:
b. Asesor:
3. Tipo de investigación
4. Línea de investigación:
5. Unidad académica.
8. Realidad problemática:
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Los vendedores son remunerados en función a metas semanales, por
concepto de ventas al crédito oscilan entre s/9000 y s/10000, por las
que perciben una comisión del 1% del valor de las colocaciones y su
sueldo básico mensual es de s/400.Esta motivación es económica,
pero el trabajador necesita incentivos con políticas de meritocracia
que permitan los ascensos, necesitan de reconocimientos por los
logros y el esfuerzo por alcanzar las metas. Esto motivaría más a los
trabajadores y su desempeño laboral mejoraría notablemente.
Además, el incentivo exclusivamente económico genera que el
trabajador cumpla su horario de trabajo de acuerdo a las tareas que le
corresponden sin tener la mínima consideración por hacer un poco más
en favor de la empresa para la cual trabajan; es decir, no hay sentido
de identidad ni entrega plena a sus labores. Así, no disfrutan trabajando
y es para ellos una carga demasiado pesada.
El desempeño laboral deficiente de los trabajadores se evidencia en su
bajo nivel de ventas, los conflictos con sus compañeros de trabajo, la
atención carente de amabilidad para con los clientes, el incumplimiento
total de las tareas asignadas y más aún en la alta tasa de despido de
personal en la empresa.
El indicador más claro es el bajo nivel de ventas por trabajador y por
tanto las ventas de electrodomésticos en la tienda tampoco son las
esperadas. Este bajo nivel de ventas va acompañado del
incumplimiento de las metas semanales asignadas a cada trabajador y
es más, existe una tendencia de altas y bajas en los niveles de ventas;
lo cual repercute en la estabilidad de ELEKTRA como empresa.
En el afán de vender más, los trabajadores del área de ventas no
conviven en un ambiente colaboración sino en medio de conflictos que
repercuten en su desempeño; pues el clima se torna turbulento y surge
el stress acompañado de cansancio, lo que termina afectando el óptimo
rendimiento.
Al disminuir el rendimiento del trabajador, este no logra cumplir con los
objetivos de ventas planteadas y se acerca apenas a la meta.
Ligado a ello está la atención al cliente, como los vendedores solo
buscan incrementar sus ventas, ven a los clientes como herramientas
para conseguir comisiones y no como personas que merecen
productos y atención de calidad. Por lo tanto su trato no muestra rasgos
de amabilidad y las ventas no son las esperadas.
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Al contar con empleados que tienen el desempeño laboral esperado, la
tasa de despido de personal es alta y no existe estabilidad en el ámbito
de mejorar las ventas por medio de procesos que siguen un mismo
camino y deben estar orientados a crecer y ampliar su presencia en el
mercado.
Todas estas tendencias son manifestaciones de una cultura
organizacional que no fomenta un clima laboral adecuado para el
desarrollo de actividades; por lo que la solución al problema presentado
es la gestión de una cultura organizacional de alto impacto.
Ante esto, es necesaria la gestión de una cultura organizacional de alto
impacto; es decir, una empresa que cuente con sólidas y óptimas
relaciones laborales, con programas de inducción al personal para que
conozcan mejor su área de trabajo (Robbins, 1999). Del mismo modo,
debe desarrollar permanentemente programas de motivación, con
sentido de identidad y pertenencia con la empresa para la que laboran.
Así pues, una cultura organizacional debe incluir programas de
capacitación y desarrollo, con planes piloto respecto a la distribución de
horarios.
Razón más que suficiente para ejecutar nuestra investigación que
busca desarrollar una cultura organizacional de alto impacto para
mejorar el desempeño laboral de los trabajadores del centro comercial
ELEKTRA.
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9. Formulación del problema:
¿En qué medida el fomento de una cultura organizacional de alto
impacto mejora el desempeño laboral de los trabajadores del centro
comercial ELEKTRA del Óvalo Mochica, ubicado en Trujillo, durante
el año 2012?
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11. Objetivos.
Objetivo general:
Objetivos Específicos:
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12. Marco Teórico
A. Antecedentes
A1. Internacionales
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determinó a través del Coeficiente Alpha de Crombach, dando como
resultado un alto porcentaje de 0.708 en la variable desempeño laboral la
cual resulto ser confiable, en cuanto a la calidad prestada a los estudiantes
por parte de los coordinadores con una confiabilidad de 0.937 el cual
implica que ambas variables tienen un nivel de confiabilidad alto, se
presenta un ambiente de trabajo en equipo y el supervisor es quien
controla realmente todas las actividades delegando; poseen autonomía a
la hora de tomar decisiones, asume responsabilidades y es capaz de tomar
decisiones frente a situaciones críticas; y los factores que caracterizan el
desempeño laboral de los del personal administrativo: conocimiento,
habilidades, personalidad, compromiso, expectativas. Se concluye que la
calidad del servicio prestada refleja indicadores importantes que se deben
mejorar para el logro de los resultados, por tal motivo, se recomienda
tomar medidas para mejorar las condiciones laborales, la estabilidad y los
beneficios sociales, así realizar planes de capacitación y entrenamiento de
acuerdo a las necesidades detectadas previa evaluación, con la finalidad
de mejorar el cumplimiento de sus funciones de trabajo, entre otras.
A2. Nacionales
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continua de la calidad habiendo mayores logros cuando la cultura
organizacional tiene cierta orientación al poder.
Sin embargo, las diferencias en puntuación no son de intervalos
significativos.
El trabajo concluye subrayando que el conocimiento de la cultura
organizacional en el proceso de mejora continua de calidad, no
necesariamente hará los cambios más fáciles o garantizará el éxito. Lo que
provee es una base de entendimiento de temas claves que permitirá
desarrollar un riguroso proceso diagnóstico y una mejor comprensión de
las áreas a dirigir en los procesos de intervención.
A.3 Locales
Pereda (2009) “Cultura de calidad y desempeño laboral del personal
del centro de salud Jerusalén-La Esperanza en el año 2009”.
Universidad Nacional de Trujillo.
La presente tesis se realizó con la finalidad de hacer un estudio
sobre Cultura de calidad y desempeño laboral del personal del centro
de salud Jerusalén-La Esperanza en el año 2009. El universo muestral
está conformado de 37 trabajadores que brindan servicios en el centro de
salud Jerusalén. El objetivo es explicar la influencia que ejerce la cultura
de calidad en el desempeño laboral del personal ,todo ello seleccionado en
el periodo junio-setiembre del 2009.
A través de la investigación se concluye que los trabajadores tienen
un concepto claro de cultura de calidad, el cual en su mayoría aplica
en su quehacer profesional. También se concluye que existe un
desarrollo de cultura de calidad dentro de la organización.
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B. Bases teórico-científicas.
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empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que
pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y
su nivel de contribución a la empresa” Algunos investigadores argumentan
que la definición de desempeño debe ser completada con la descripción de
lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación
hacia el desempeño efectivo.
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Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso
básico de la organización y cuya productividad puede ser
desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la
forma de administración.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participación a todos los miembros de la organización,
teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y
por la otra, los objetivos individuales.
Chiavenato también refiere que “Cuando un programa de
evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el
evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.”
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Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para
las promociones.
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VARIABLE INDEPENDIENTE: CULTURA ORGANIZACIONAL
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sistema contiene un grupo de características clave
que la organización valora.
●CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Existen siete características primarias que captan la esencia de la
cultura de una organización.
Innovación y toma de riesgos.
Atención al detalle.
Orientación a los resultados.
Orientación hacia las personas.
Orientación al equipo.
Energía.
Estabilidad.
Cada una de estas características existe en un continuo que va de
bajo a alto. De modo que la evaluación de la organización a partir
de estas siete características, permite bosquejar un cuadro
mezclado de la cultura de la organización.
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●CULTURAS Y SUBCULTURAS
Cultura dominante.-Expresa los valores centrales que son
compartidos por la mayoría de los miembros de la
organización.
●FUNCIONES DE LA CULTURA
Tiene un papel de definición de fronteras.
Transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organización.
Facilita la generación de un compromiso,
más grande que el interés personal de un
individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema
social.
Sirve como un mecanismo de control que
guía y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.
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●DIFERENCIA ENTRE CULTURA
ORGANIZACIONAL Y CLIMA LABORAL
La cultura organizacional se ocupa de la forma como
los empleados perciben las características de la
cultura de una organización, sin importar su opinión
al respecto. Esto es, se trata de un término
descriptivo.
Lo anterior es importante porque establece la
diferencia de este concepto con el de la
satisfacción en el trabajo (actitud), y por
extensión con el concepto del clima
organizacional.
El clima organizacional mide las actitudes
individuales o colectivas de los empleados
frente al ambiente de trabajo. Los factores
componentes tanto de la cultura como del
clima, son los mismos. La diferencia está en
la objetividad de la cultura y la subjetividad del
clima
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Socialización.-Los empleados cuando ingresan a la
organización no están familiarizados con su cultura,
pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que
ya están establecidos. Por lo tanto es necesario que se
adapten a la cultura a través del proceso de socialización.
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miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los
miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo
ayudan a preservarla.
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En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden
establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria, comunal y
fragmentada.
Cultura de redes.-Un tipo de cultura organizacional
caracterizada por una alta sociabilidad y una baja
solidaridad
Cultura mercenaria.-Un tipo de cultura organizacional
caracterizada por una baja sociabilidad y una alta
solidaridad.
Cultura fragmentada.-Un tipo de cultura organizacional
caracterizada por una baja sociabilidad y una baja
solidaridad.
Cultura comunal.-Un tipo de cultura organizacional
caracterizada por una alta sociabilidad y una alta
solidaridad.
• Desempeño laboral
13. Hipótesis.
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13. 1 Las variables:
G. E: O1------ X ------ O2
Donde:
G.E. : Grupo Experimental
O1 : Pre test
O2 : Pos test
X : Factor experimental (talleres)
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b. Población
La población estará constituida por todos los trabajadores del área de
ventas del centro comercial ELEKTRA de la av. Nicolás de Piérola
(Óvalo Mochica) de la ciudad de Trujillo:
Línea blanca
Audio y video
Pequeños artefactos
Computación
Celulares
CUADRO Nº 01
DISTRIBUCIÓN DE LOS TRABAJADORES DEL ÁREA DE VENTAS DEL CENTRO
COMERCIAL ELEKTRA DE LA AV. NICOLÁS DE PIÉROLA (ÓVALO MOCHICA)
DE LA CIUDAD DE TRUJILLO.
SEXO SUB
ESTAMENTOS H M TOTAL
LÍNEA BLANCA 2 1 3
AUDIO Y VIDEO 1 1 2
PEQUEÑOS ARTEFACTOS 1 1 2
COMPUTACIÓN 2 1 3
CELULARES 1 1 2
TOTALES 12
c. Muestra.
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Como la población de estudio es heterogénea, considerando que en ella
participan todos los trabajadores del área de ventas del centro
comercial ELEKTRA, por consiguiente la población se constituyó en
muestra con cinco estratos.
Técnicas
Técnica Instrumento
Encuesta Cuestionario
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Métodos
Se utilizó los métodos:
a) Media aritmética
Esta técnica estadística se utilizó para hallar el valor promedio
de las puntuaciones de la encuesta referente al valor promedio de los
puntajes alcanzados.
Su fórmula es:
x
X i m
n
b) Desviación Standard (S)
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Se utilizó para establecer el promedio de la elevación de las
puntuaciones alcanzadas por los trabajadores de la muestra respecto a
la media.
Su fórmula es:
( xi x ) 2 fi
s
n
c) Coeficiente de variabilidad
Siendo una medida de dispersión nos ha permitido determinar la
correlación entre las variables, cuya fórmula es la siguiente:
s
cv x100%
x
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16. Financiación:
a .Recursos y facilidades disponibles.
Personal
- Asesor
- Estadístico
Bienes.
-Material de escritorio y oficina
- Material Bibliográfico
Servicios.
- Internet
- Fotostática
- Digitación
- Movilidad
- Refrigerios
b .Presupuesto.
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2.2.6 Grapas 26/6 Caja 01 3.20 3.20
2.2.7 Lápices Unidad 10 0.50 5.00
2.2.8 Borradores para lápiz Unidad 02 1.00 2.00
2.2.9 Engrapador grande Unidad 01 20.00 20.00
2.2.10 Sobres para fichas Unidad 20 0.10 2.00
2.2.11 Resaltadores Unidad 05 2.50 12.50
2.2.12. Correctores líquidos tipo Unidad 03 2.50 7.50
lapicero
2.2.13 CD´S grabables Unidad 5 2.00 10.00
2.3 Servicios
2.3.1 Digitación Unidad 60 0.50 30.00
2.3.2 Impresiones Unidad 200 0.20 40.00
2.3.4 Fotocopias Unidad 50 0.10 5.00
2.3.5 Movilidad y pasajes Por día 5 días 4.00 20.00
2.3.6 Refrigerios Por un día 4 10 40.00
2.4Otros gastos
2.4.1 Internet Hora 20 1.00 20.00
2.4.2 Empastados Unidad 2 20.00 40.00
2.4.3 Anillados Unidad 2 3.00 6.00
TOTAL 512.70
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HELLRIEGEL, DON; WOODMAN, R. (1999)Comportamiento
organizacional 8.a. ed. México, d.f., Thompson, 635 p.
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ANEXO 1
Encuesta
A. GENERALIDADES
1. Centro comercial ELEKTRA del Óvalo Mochica
2. Área de desempeño de los trabajadores que responden a la Encuesta
a. línea blanca : ( )
b. audio y video: ( )
c. Pequeños artefactos : ( )
d. computación : ( )
e. celulares : ( )
3. Tiempo de Servicios: ________
4. SEXO F( ) M()
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B. INSTRUCCIÓN:
La presente encuesta debe ser contestada por el personal del área de ventas
para evaluar en forma individual el nivel de su desempeño laboral, marcando con una
X la respuesta que considere más apropiada a cada situación que se le plantee. Todas
las situaciones presentadas deben ser respondidas.
C. CONTENIDO DE LA ENCUESTA:
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10. Sus pedidos de permisos y licencias se mantienen en un nivel
a. Muy alto b. alto c. medio d. bajo e. Muy bajo
17. Se le ha informado que cometió un error, las causas del mismo y la correcta
resolución
a. Sigue lo que se le indicó e intentó otra cosa
b. Sigue lo que se le indicó
c. Comete algún error anterior pero solo los de menor importancia
d. Comete varios de los errores
e. No ha variado su conducta
18. Frente a una situación inesperada y difícil, su manejo del estrés es
a. Muy Positiva b. positiva c. poco positiva d. negativa e. muy
negativa
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Niveles de Desempeño laboral de los trabajadores
Excelente = 81 – 100
Bueno = 61 – 80
Regular = 41 – 60
Malo 21 - 40
Deficiente = 1 – 20
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