Proyecto de Grado Tercer Avance para Entregar

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA ELABORACIÓN DE PUERTAS EN MADERA
MDF PARA EMPOTRAR CON INNOVACIÓN ELECTRÓNICA EN LA CIUDAD

DE SAN JUAN DE PASTO
SANTIAGO DELGADO JOJOA

EDER BLADIMIR HERNÁNDEZ CHÁVEZ
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CESMAG

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SAN JUAN DE PASTO
MAYO DE 2016
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA ELABORACIÓN DE PUERTAS EN MADERA
MDF PARA EMPOTRAR CON INNOVACIÓN ELECTRÓNICA EN LA CIUDAD
DE SAN JUAN DE PASTO
SANTIAGO DELGADO JOJOA

EDER BLADIMIR HERNÁNDEZ CHÁVEZ
Avance del trabajo de grado bajo la modalidad de plan de negocios para

optar el título de administrador de empresas
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CESMAG

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SAN JUAN DE PASTO
MAYO DE 2016
NOTA DE ACEPTACIÓN
____________________________
____________________________
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____________________________
Firma del presidente del jurado
____________________________
Firma de jurado
____________________________
Firma de jurado
NOTA DE EXCLUSIÓN
El pensamiento, conceptos,
afirmaciones y opiniones que se
expresan en esta obra es
responsabilidad exclusiva de sus
autores y no compromete ideología de la
Institución Universitaria CESMAG
DEDICATORIA
A Dios sobre todas las cosas, a nuestras familias porque creyeron en nosotros,
por su entrega incondicional, porque gracias a ellos hoy podemos ver alcanzada
una de nuestras metas, ya que siempre estuvieron apoyando en los momentos
más difíciles y porque el amor y orgullo que sienten por nosotros fue lo que nos
hizo luchar hasta el final. Va por ustedes porque lo valen.
Gracias por haber fomentado en nosotros el deseo de superación y el anhelo de

triunfo en la vida.
A todos, esperamos no defraudarlos y contar con su apoyo sincero e

incondicional.
SANTIAGO DELGADO
EDER HERNANDEZ
AGRADECIMIENTOS
En primera instancia agradecemos especialmente a Dios por el espíritu que nos

da en aquellos momentos difíciles de sobrellevar, le agradecemos por permitirnos
cumplir esta meta tan importante siendo el comienzo del camino que nos llevara a
ser mejores personas participantes en el desarrollo regional, nacional y porque no
internacional mediante los conocimientos adquiridos en la Institución universitaria
CESMAG. Agradecemos de igual manera con total respeto a cada uno de los
docentes que hicieron posible el aprendizaje de todos los conocimientos
adquiridos los cuales servirán como herramientas para crear bienestar social y
empresarial, especialmente agradecemos a quien fue nuestro docente y asesor
Orlando Estupiñan quien con su carisma y motivación nos acompañó en el
desarrollo y cumplimiento de este trabajo que nos permite llegar a ser
administradores de empresas.
Por último agradecemos a todo el personal de la Institución Universitaria CESMAG

como a compañeros que hicieron posible el cumplimiento de una labor que
requiere de mucha responsabilidad, quienes además se convirtieron como una
segunda familia compartiendo momentos agradables que jamás serán olvidados
considerando esta etapa como el crecimiento de grandes profesionales.
CONTENIDO
Pág
1. CONCEPTO DEL NEGOCIO ........................................................................ 18

1.1 En qué consiste el negocio .......................................................................... 18
1.2 Identificación del bien a producir y servicios a ofrecer ................................. 22
1.2.2 servicios adicionales ................................................................................. 24
1.3 Análisis del sector ........................................................................................ 24
2. ANÁLISIS DE MERCADO ............................................................................. 30
2.1 Investigación de mercado ............................................................................ 30
2.1.2 Perfil del consumidor ................................................................................ 30
2.1.3 Población y muestra ................................................................................. 31
2.1.3.1Población ................................................................................................ 31
2.1.3.2 Muestra .................................................................................................. 32
2.1.4 Interpretación y análisis de la información ................................................ 33
2.1.5 Análisis general ........................................................................................ 43
2.2 Análisis de la demanda ................................................................................ 44
2.2.1 calculo y proyección de la demanda ......................................................... 44
2.3 Análisis de la competencia .......................................................................... 45
2.4 Determinación del mercado insatisfecho ..................................................... 47
2.4.1 Cálculo y proyección de la oferta........................................................... 48
2.4.2 Identificación y características de la oferta ............................................ 49
2.5 Estrategias de mercadeo ............................................................................. 56
2.5.1 estrategia del Producto. ............................................................................ 57
2.5.2 Estrategia de Precio ................................................................................. 57
2.5.3 Estrategia de Distribución ......................................................................... 57
2.5.4 Promoción................................................................................................. 58
2.5.5 Estrategias de comunicación. ................................................................... 59
2.6 Presupuesto de la mezcla de mercadeo ...................................................... 61
3. PLAN DE OPERACIONES ............................................................................. 63
3.1 Ficha técnica del producto ........................................................................... 63
3.1.2 servicios adicionales ................................................................................. 65
3.2 Identificación del tamaño del proyecto ......................................................... 65
3.2.1 Factores Condicionantes del Tamaño del Proyecto ................................. 65
3.2.2 Dimensión del mercado ............................................................................ 65
3.2.3 Localización de la planta .......................................................................... 66
3.2.4 Tamaño de la planta ................................................................................. 67
3.3 Descripción de procesos ............................................................................. 68
3.3.1 Ingeniería del proyecto (Plan maestro de producción) ............................. 68
3.3.2 Alistamiento del sistema de producción del producto ............................... 74
3.3.3 Producción y entrega del producto a almacén ......................................... 80
3.3.4 Sistema de instalación del producto ......................................................... 84
3.4 Necesidades y requerimientos .................................................................. 89
3.4.1Materiales .................................................................................................. 89
3.4.2 Maquinaria ................................................................................................ 91
3.5 Plan de producción u operación ................................................................. 93
3.5.1 Capacidad de producción ......................................................................... 93
3.5.2 producción mínima estimada .................................................................... 93
3.5.3 producción máxima instalada ................................................................... 94
3.6 Infraestructura............................................................................................ 94
3.6.1 Distribución de planta ............................................................................... 94
3.6.2 Sección de alistamiento de madera .......................................................... 94
3.6.3 Sección de ensamble y calibración ........................................................... 94
3.6.4 Sección de lijado ....................................................................................... 95
3.6.5 Sección de pintura .................................................................................... 95
3.6.6 Almacén .................................................................................................... 95
3.6.7 Sección administrativa .............................................................................. 95
4. ASPECTOS ORGANIZACIONALES .............................................................. 98
4.1 Estrategia organizacional o Plataforma estratégica ..................................... 98
4.1.2 Misión: ...................................................................................................... 98
4.1.3 Visión: ....................................................................................................... 99
4.1.4 Objetivos: ................................................................................................. 99
4.1.5 Principios y valores: ................................................................................. 99
4.1.6. Políticas ................................................................................................. 100
4.2 Estructura organizacional. ......................................................................... 109
4.3. Manuales .................................................................................................. 110
4.3.1 Manual de funciones o procedimientos .................................................. 110
4.4 Reglamentos.............................................................................................. 115
4.4.1 Reglamento interno de trabajo................................................................ 115
4.4.2 Reglamento de higiene y seguridad industrial ........................................ 121
4.4.3 Reglamento de salud ocupacional .......................................................... 122
4.5 Constitución de la empresa ....................................................................... 125
5. PLAN FINANCIERO ..................................................................................... 126
5.1 Estudio Económico. ................................................................................... 126
5.1.1 Determinación de las inversiones ........................................................... 130
5.1.2 Costos y gastos de operación................................................................ 132
5.1.2.1 Costos de Producción ......................................................................... 132
5.1.2.2 Gastos Operacionales de Administración ............................................ 135
5.1.2.3 Gastos Operacionales de Ventas ........................................................ 137
5.1.3 Cálculo y proyección de los Ingresos ..................................................... 137
5.1.4 Identificación del punto de equilibrio ....................................................... 139
5.1.4.1. Flujo de caja o flujo de fondos. .......................................................... 140
5.1.5 Estados financieros ................................................................................ 142
5.1.5.1 Balance general ................................................................................... 142
5.1.5.2 Estado de resultados ........................................................................... 143
5.2 Evaluación financiera ................................................................................ 147
5.2.1 Determinación indicadores financieros ................................................... 148
5.2.1.1 Valor presente neto (VPN) ................................................................... 148
5.2.1.2 Tasa Interna de Retorno. ..................................................................... 149
5.2.1.3 Relación beneficio costo. ..................................................................... 150
5.2.2 Análisis de sensibilidad y riesgo ............................................................. 147
6. IDENTIFICACION DE LAS INCIDENCIAS DEL PLAN DE NEGOCIO ......... 157
6.1 Impacto económico .................................................................................... 157
6.2 Impacto ambiental .................................................................................... 158
6.3 Impacto social ............................................................................................ 158
7. CONCLUSIONES ........................................................................................ 159
8. RECOMENDACIONES ............................................................................... 160
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Estructura General de Construcción (metros cuadrados) ..................... 27

Cuadro 2. Familias por estrato en la ciudad de San Juan de Pasto ...................... 31
Cuadro 3. Muestreo Aleatorio Estratificado ........................................................... 32
Cuadro 4. Edad ...................................................................................................... 33
Cuadro 5. Estado civil. ........................................................................................... 34
Cuadro 6. Adquisición del producto ....................................................................... 34
Cuadro 7. Nivel de satisfacción.............................................................................. 35
Cuadro 8. Aspectos importantes de elección ......................................................... 36
Cuadro 9. Preferencia de empresas ...................................................................... 37
Cuadro 10. Lugares de Preferencia de compra ..................................................... 38
Cuadro 11. Qué tipo de vivienda posee ................................................................. 39
Cuadro 12. Habitaciones de su vivienda ................................................................ 39
Cuadro 13. Acciones por daños en puertas ........................................................... 39
Cuadro 14. Diseño ................................................................................................. 40
Cuadro 15. Características de la puerta ................................................................ 41
Cuadro 16. Interés por adquirir la puerta ............................................................... 41
Cuadro 17. Formas de pago .................................................................................. 42
Cuadro 18. Medios de pago ................................................................................... 43
Cuadro 19. Proyección de la demanda .................................................................. 45
Cuadro 20. Determinación del mercado insatisfecho de puertas para empotrar ... 47
Cuadro 21. Proyección de la oferta de puertas en madera para empotrar. ........... 49
Cuadro 22. Matriz del perfil competitivo ................................................................. 54
Cuadro 23. Presupuesto mezcla de mercadeo ...................................................... 61
Cuadro 24. Mapa de procesos de Téfex - Carpintería. ........................................ 101
Cuadro 25. Mega-procesos visiónales ................................................................. 102
Cuadro 26. Mega-procesos operativos ................................................................ 104
Cuadro 27. Mega- procesos de apoyo ................................................................. 108
Cuadro 28. Inflación Histórica .............................................................................. 128
Cuadro 29. Inversión Inicial en Activos Fijos ....................................................... 131
Cuadro 30. Muebles y enseres ............................................................................ 131
Cuadro 31. Equipo de Computación y Comunicación .......................................... 131
Cuadro 32. Inversión diferida ............................................................................... 132
Cuadro 33. Materia Prima .................................................................................... 132
Cuadro 34. Consolidado materia prima ............................................................... 132
Cuadro 35. Materiales Directos............................................................................ 133
Cuadro 36. Consolidado materiales directos. ...................................................... 133
Cuadro 37. Materiales indirectos ......................................................................... 134
Cuadro 38. Consolidado materiales indirectos .................................................... 134
Cuadro 39. Mano de obra directa. ....................................................................... 134
Cuadro 40. Sueldos. ............................................................................................ 135
Cuadro 41. Factores prestacionales .................................................................... 136
Cuadro 42. Proyección de ingresos ..................................................................... 137
Cuadro 43. Consolidado de costos y gastos ........................................................ 138
Cuadro 44. Estimación Punto de Equilibrio .......................................................... 139
Cuadro 45. Flujo de Inversión .............................................................................. 141
Cuadro 46. Balance general ................................................................................ 142
Cuadro 47. Estado de resultados proyectado ...................................................... 143
Cuadro 48. Flujo de producción ........................................................................... 144
Cuadro 49. Flujo neto de caja .............................................................................. 145
Cuadro 50. Indicadores de rentabilidad. .............................................................. 147
Cuadro 51. Flujo de producción con sensibilidad................................................. 154
Cuadro 52. Flujo neto de caja con sensibilidad ................................................... 155
Cuadro 53. Indicadores financieros con sensibilidad ........................................... 156
Cuadro 54. Valor presente neto con sensibilidad................................................. 156
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Entrada a las instalaciones ..................................................................... 18

Figura 2. Almacenamiento de materia prima ......................................................... 19
Figura 3. Sección de corte ..................................................................................... 19
Figura 4. Corte y ensamble .................................................................................... 20
Figura 5. Maquinaria .............................................................................................. 20
Figura 8. Puerta en madera empotrada ................................................................. 22
Figura 9. Sensor de movilidad ............................................................................... 23
Figura 10. Fotocelda .............................................................................................. 23
Figura 11. Sensor de proximidad ........................................................................... 23
Figura 12. Engranajes ............................................................................................ 23
Figura 13. Variación del PIB por grandes ramas de actividad económica ............. 25
Figura 14. Segmentación de mercado ................................................................... 51
Figura 15. Nombre y logotipo ................................................................................. 59
Figura 16. Homonimia de "Téfex" .......................................................................... 60
Figura 17. Zonificación de Téfex - Carpintería ....................................................... 96
Figura 18. Planta de distribución............................................................................ 97
Figura 19. Diagrama Estructura Financiera del Proyecto .................................... 129
LISTA DE GRAFICAS
Pág.
Grafica 1. Inflación 2011 - 2015 ........................................................................... 128
Grafica 2. Punto de equilibrio ............................................................................... 140
Grafica 3. FNC ..................................................................................................... 145
Grafica 4. Valor presente neto - Tasa interna de retorno ..................................... 147
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Encuesta para la investigación de mercados 164
Anexo B. Encuesta para competidores 168
Anexo C. Encuesta para cliente 172
RESUMEN EJECUTIVO
La innovación como variable intrínseca del éxito de un producto o servicio se

convierte en un requisito para toda empresa, se conoce que las necesidades y
requerimientos del mercado son tan cambiantes debido a fluctuaciones de
algunas variables que las organizaciones están obligadas a crear ventajas
competitivas y/o comparativas para sobrevivir en un ambiente donde la
implementación de ella se vuelve crucial. De acuerdo a esta afirmación en el
siguiente documento se encontrara la estructuración de una empresa dedicada a
la elaboración de puertas en madera MDF para empotrar con innovación
electrónica ubicada en la ciudad de San Juan de Pasto. Se conocerá el alcance de
la organización identificando la actividad económica a ejecutar, los productos a
ofrecer y servicios adicionales que prestara la empresa la cual será identificada en
el documento como Téfex – Carpinteria (ver estrategias de mercadeo).
Actualmente existen grandes oportunidades en el sector que permiten a empresas

incurrir en nuevos mercados identificando mecanismos para lograr penetrar en
ellos. La construcción es el sector que más a ha crecido en los últimos cinco años
a nivel regional como nacional, en el análisis del sector se logra identificar dicho
crecimiento y oportunidades como aquellas empresas que se ven beneficiadas por
este crecimiento, este análisis logra determinar el nivel de construcción que se
encuentra en estos momentos diferenciando y categorizando la orientación de
esta actividad (casas, apartamentos, oficinas, educación, hoteles, vías etc). Esta
información con el fin de identificar el ambiente existente el cual influirá de manera
directa en el proyecto que se desarrollara.
De acuerdo al anterior análisis reconocer el mercado al cual se direccionaran

todos los recursos requiere de mucha atención, para cumplir con este objetivo se
desarrolló la investigación de mercado que permite llegar a concluir el segmento
de mercado como su perfil. Se logra llegar además a un análisis claro de las
empresas oferentes de productos que suplen la misma necesidad que busaca
satisfacer Téfex carpintería.
Así como la identificación del grupo de consumidores del producto a ofrecer es

importante, los mecanismos de implementados para su promoción lo son, para
esto se desarrollaron estrategias que permitirán a la empresa ofertar
estratégicamente las puertas en madera MDF con innovación electrónica, estas
estrategias fueron desarrolladas en un capitulo completo denominado análisis del
mercado especificando todas y cada una de las variables que se necesitan para
cumplir con dicho análisis.
En este proyecto se identificara además el plan de operaciones donde se

observaran de manera detallada las características del producto como sus
procesos para su consecución hasta cumplir con el alcance de la actividad
económica. Los aspectos organizacionales determinaran la orientación de las
estrategias gerenciales o administrativas que permitirán a la organización
establecer bajo qué principios se regirán y sobre que metas y objetivos
desarrollaran su objeto social.
Por último el presente documento incluye un completo plan financiero que incluye
todos los estudios necesarios para determinar la rentabilidad del negocio como el
estudio económico, determinación de inversiones, cálculo de costos y gastos,
identificación del punto de equilibrio, flujo de caja, elaboración de estados
financieros, cálculo de indicadores de rentabilidad etc. hasta la identificación de las
incidencias del proyecto en cuanto al impacto social, económico y ambiental.
1. CONCEPTO DEL NEGOCIO
1.1 En qué consiste el negocio
La empresa que se desarrolla en el plan de negocios la cual será conocida de aquí

en adelante como “Téfex, carpintería” (ver estrategias de comunicación) estará
dedicada a la fabricación y comercialización puertas madera MDF para empotrar
con innovación electrónica.
Se ve la necesidad aclarar que la actividad como tal se encuentra en

funcionamiento, la constitución y consolidación genera muchas ventajas
competitivas teniendo en cuenta las oportunidades que existen en estos
momentos (ver análisis del sector) es por esta razón que se está estructurando y
perfilando la empresa. Las siguientes son fotografías de la misma.
Figura 1. Entrada a las instalaciones
Fuente: Esta investigación
18
Figura 2. Almacenamiento de materia prima
Figura 3. Sección de corte
19
Figura 4. Corte y ensamble
Figura 5. Maquinaria
20
Fuente: esta investigación
21
1.2 Identificación del bien a producir y servicios a ofrecer
1.2.1 productos a producir
Los productos que se desarrolla “Téfex - carpintería” corresponden aquellos

bienes producidos por una carpintería y no por una ebanistería. Es oportuno
aclarar su diferencia puesto que las carpinterías son encargadas de la elaboración
de muebles para instalar (empotrar) como puertas, closets, cocinas, cielos rasos
etc. a diferencia de la ebanistería enfocada a la elaboración de muebles que se
pueden mover o trasladar de lugar, (juegos de alcoba y sala, comedores etc.) A
continuación se presenta una descripción grafica de los muebles para empotrar
que serán desarrollados en el proyecto.
Figura 8. Puerta en madera empotrada
Fuente: diariodesign.com
22
Componentes electrónicos y mecánicos
Figura 9. Sensor de movilidad Figura 10. Fotocelda
Fuente: vidadigitalradio.com Fuente: cemaer.org
Figura 11. Sensor de proximidad Figura 12. Engranajes
Fuente:
Fuente: todoexpertos.com
automatizando.com.co
La puerta será diseñada de acuerdo a las especificaciones del cliente, esta

constituye el producto que se le implementara innovación tanto electrónica como
mecánica entre estos tenemos: sensores de movilidad o proximidad, fotoceldas,
circuitos integrados, teclados LED, engranajes, motor, bandas, ejes etc. de tal
manera que la puerta tenga la capacidad de detectar a cierta distancia la
presencia de la persona y esta se abra automáticamente mejorando la
funcionalidad de la misma, satisfaciendo aún más las necesidades cambiantes de
los clientes.
23
Uso del producto: básicamente la puerta en madera MDF para empotrar con
innovación electrónica (producto bandera del proyecto), está destinado para
amoblar viviendas cuyos propietarios se encuentran entre los estratos cuatro,
cinco y seis, generando mayor funcionalidad para aquellas personas que habiten
en la vivienda.
1.2.2 servicios adicionales
Dentro del plan de negocios que se desarrolla se pretende además prestar

servicios adicionales que se conviertan en una fuente adicional de ingresos para la
empresa, estos servicios corresponden a:
Remodelaciones o transformaciones.
Acompañamiento o asesoramiento en la distribución de espacios.
Alistamiento de madera en crudo.
1.3 Análisis del sector
La elaboración de puertas en madera MFD para empotrar se encuentra ubicada

en el segundo sector básico productivo o industrial, que comprende la industria
siderúrgica, textil, química, energética, automovilística, electrónica y de
transformación de materias primas suministrado por el sector primario (explotación
forestal, caza, pesca, agricultura, minería etc.) en productos finales para ser
adquiridos y consumidos por parte de los clientes o usuarios respectivamente
satisfaciendo sus necesidades y expectativas.
En la actualidad, como lo establece la Superintendencia de Sociedades1 el sector

industrial ha registrado una baja del -1,2% causadas por la disminución en la
actividades económicas como: actividades de edición e impresión y de
reproducción, preparación de hilaturas; tejedura de productos textiles, fabricación
de equipo de transporte, fabricación de papel, cartón y productos de papel y
cartón, transformación de madera y transformación de productos de la misma a
excepción de la producción de muebles, entre otros.
1SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Comportamiento de las 1000 empresas más grandes

del sector real, informe. Bogotá: 2014, p. 4
24
Figura 13. Variación del PIB por grandes ramas de actividad
económica
Fuente: www.dane.gov.co
Una razón que sustenta la disminución en el sector secundario o industrial ha sido

la falta de implementación del componente tecnológico ̶ conocimiento ̶ dentro de
las empresas públicas o privadas, sea en la parte técnica (eficiencia en la
producción) o de innovación (mejorar productos existentes) en los productos
ofrecidos dentro de este sector, repercutiendo negativamente en el producto
interno bruto (PIB).
La innovación en el contexto empresarial al igual que en cualquier sector cumple

un papel importante a la hora de satisfacer las necesidades internas y externas
que trascienden al cliente positivamente, siempre y cuando se adapten a los
cambios que se presenten en un ambiente globalizado; logrando afrontar desafíos
que acontecen constantemente, convirtiéndolos en oportunidades de crecimiento
y desarrollo sin caracterizarlos como obstáculos que impiden el éxito empresarial.
Según la revista portafolio2 en el informe elaborado por el Centro de Gerencia de
la Universidad del Cornell, la mala destinación de recursos ha ocasionado que
para el año en curso Colombia se ubique en el puesto 68 perdiendo 8 puestos con
respecto al año 2013 en relación a la innovación (factor importante para el
crecimiento económico de un país)
Considerando a la innovación como factor clave para el desarrollo, existen

alternativas para la producción de muebles (puertas) en madera para empotrar
con la inclusión de materiales derivados de la misma, como por ejemplo el MDF
(fibra de madera de densidad media) que se consigue por la unión de trozos de
fibra de madera, pegamento, resina, presión, calor entre otros procesos que
además lo convierten en un producto amigable para el medio ambiente. Lo que
2 DUQUE, Germán. Colombia bajó en el escalafón mundial de la innovación. En: revista virtual
portafolio (online). Octubre de 2014. Disponible en: http://www.portafolio.co/economia/innovacion-
colombia-2014
25
conduce a que este material en la actualidad se convierta en un sustituto de la
madera aserrada, debido a sus características que logran una producción más ágil
y efectiva pues el manejo de este material es mucho más beneficioso en cuanto a
su corte, color y diseño (adaptación a cualquier superficie) en muebles destinados
a la adecuación de construcciones y edificaciones.
En el país a partir del año 2012 se desarrolla la industria dedicada a la producción

de este material, como lo es Tablemac S.A, una empresa antioqueña dedicada a
la producción y distribución de aglomerados y de fibra de madera quien tendrá la
capacidad de producir 132.000 m3 en el año, buscando conquistar este mercado,
compitiendo con los principales países exportadores de este producto al interior
del país como son Ecuador y Chile además de Brasil, china etc. teniendo en
cuenta que la adquisición de este producto se lo hacía a través de la importación
como lo establece Luisa Fernanda Castro Patiño periodista de M&M (revista el
mueble y la madera) en uno de sus artículos: “para nadie ha sido un secreto que,
en la actualidad, uno de los mercados más fuertes y crecientes en Colombia es el
de MDF y que, debido a que ninguna empresa lo produce a nivel local, ha sido
necesaria la importación del 100 por ciento de este insumo, de otros países como
Chile, China, Brasil y Venezuela”3. Por esta razón Tablemac S.A lanza al mercado
este producto denominado también como la madera futuro que se convierte en la
actualidad en uno de los principales insumos para la elaboración de puertas en
madera.
Por lo anterior se alude a la oferta de este producto (MDF) la diversificación de

proveedores que existe para las empresas dedicadas a la elaboración de puertas
en madera MDF para empotrar, Teniendo en cuenta la base de datos de una
importante revista que proporciona información respecto a este sector: M&M.
Existen 50 empresas dedicadas a la distribución de este material unas de ellas
son ACEMAR, PIZANO, SyS MADERAS, ARAUCO etc. sin incluir a Tablemac
S.A que se encarga además de su distribución, de la producción, identificando a
favor de las organizaciones mayores alternativas que den solución a las
exigencias de dichas empresas respecto a la calidad del producto demandado.
Una de las razones del incremento del uso de este material y en general de
productos elaborados en madera es el auge en la construcción en general que
involucra en su mayoría apartamentos por constructores independientes como por
grandes constructoras, oficinas comercio, casas, bodegas, educación, hoteles,
hospitales etc. así lo demuestra estadísticas proporcionadas por el DANE, donde
tan solo en la ciudad de Pasto se encuentra 86458 m 2 representados en obras
nuevas, de las cuales el 65% están destinadas a la construcción de
apartamentos, de igual manera existen reinicios de procesos que por una u otra
3 CASTRO PATIÑO, Luisa Fernanda. Tablemac MDF, se inaugura la primera planta de esta
variedad en Colombia. En: revista virtual M&M (online). Octubre de 2014 disponible en:
http://www.revista-mm.com/ediciones/rev68/empresa_tablemac.pdf
26
circunstancia han sufrido retrasos pero han sido reiniciados, que corresponde a
11307 m2 de los cuales el 40% se encuentra en apartamentos. Construcción que
continúa en proceso existen 319831 m 2 de la construcción en general donde la
participación de la construcción de apartamentos abarca el 78%. Con un total de
417596 m2 de la construcción en la ciudad de Pasto para el segundo trimestre del
año en curso.
Cuadro 1. Estructura General de Construcción (metros cuadrados)
Fuente: ww.dane.gov.co
La construcción actualmente es uno de los motores de la industria, pues involucra

y permite a otras cadenas industriales y de servicios su crecimiento, este es el
caso de productos elaborados en madera, así lo hace entender estudios
económicos elaborados por la Cámara Colombiana de la Construcción (Camacol)
La construcción de edificaciones estimula 27 “rubros” entre ellos los bienes
manufacturados de madera. “Para algunos de estos industriales relacionados con
la actividad edificadora, las ventas anuales hacia el sector constructor representan
en promedio 30%. Es el caso de muebles (64%) cemento (43%), productos de
madera (38%) y canteras (21%)”4.
De la información anterior y como se muestra en el gráfico de barras, donde se

indica la variación del PIB por grandes ramas de actividad económica
proporcionado por un informe realizado por la superintendencia de sociedades el
sector de la construcción es la actividad que aporta en mayor porcentaje al
incremento del PIB, que para el año 2013 aporto 9,8%, con una variación positiva
del 3,8% con respecto al 2012.
4CÁMARA COLOMBIANA DE LA CONSTRUCCIÓN. Los 27 sectores que “mueven” negocios en

Expoconstrucción Expodiseño. 2013. Disponible en: http://camacol.co/noticias/los-27-sectores-que-
%E2%80%9Cmueven%E2%80%9D-negocios-en-expoconstrucci%C3%B3n-expodise%C3%B1o
27
Tanto productores como proveedores de productos elaborados en madera al
identificar el auge o los indicadores de la construcción debe existir el desarrollo de
nuevas alternativas que permitan aprovechar las oportunidades que se presentan
en el sector, actualmente existen según cámara de comercio 137 empresas
legalmente registradas dedicadas a la carpintería y ebanistería de las cuales se
puede identificar que existen diferentes factores que no contribuyen al desarrollo
de la organización, como por ejemplo la mano de obra que emplean; al no ser
calificada se desarrollara baja productividad, pues son personas aprendices en el
oficio. De igual manera la tecnificación y la implementación de la tecnología en el
desarrollo de sus procesos carece de actualización e interés lo que produce baja
efectividad en la producción.
Basándose en el informe “innovación y emprendimiento en Colombia: balance,

perspectiva y recomendaciones de política 2014-2018” se conoce que Colombia
se encuentra “rezagada” en términos de innovación y tecnología perjudicando las
alternativas productivas que se pueden desarrollar en el país, “este rezago de
Colombia ha constituido-y sigue constituyendo-una barrera a la trasformación
productiva del país. Es un limitante que, históricamente, ha frenado el proceso de
modernización y diversificación de la estructura productiva nacional y su oferta
exportable”5. Lo cual implica la necesidad de motivar e implementar en los
emprendedores y procesos productivos respectivamente la innovación tecnológica
que mejorará la calidad de vida de las personas e incrementa la sostenibilidad de
las empresas que se encuentran en los diferentes sectores económicos
coadyuvando al desarrollo del país en un entorno altamente competitivo.
Colombia es consciente de la importancia de la implementación de la ciencia,

tecnología e innovación en el desarrollo tanto económico, social como ambiental.
“A través de los incrementos presupuestales de Colciencias y los rubros
destinados a este fin en la reforma al sistema general de regalías – se han
incrementado; se creó “innpulsa”, la unidad de desarrollo de Bancoldex que
promueve la innovación y el emprendimiento dinámico; se pusieron a disposición
de las empresas incentivos tributarios para las inversiones en ciencia tecnología e
innovación (…)”6. De esta manera se convierte en una oportunidad el desarrollo
del plan de negocios para la elaboración muebles en madera MDF para empotrar
con innovación electrónica, considerando el compromiso del estado mediante
unidades o instituciones que permiten el desarrollo de innovación y tecnología en
los bienes o servicios que se desarrollen en el país.
5 GOMEZ, Hernando y MITCHELL, Daniel. Innovación y emprendimiento en Colombia; balance,

perspectiva y recomendaciones de política, 2014-2018 (en línea). Primera edición. Colombia:
fedesarrollo, marzo. 2014 (citado 6 mayo, 2015). Disponible en: http://www.fedesarrollo.org.co/wp-
content/uploads/2014/04/debate_pres_2014_cuad50.pdf
6 Ibíd. Pág. 23
28
Es realmente valioso que el gobierno se haya dado cuenta que el desarrollo
económico del país no depende exclusivamente de la gestión empresarial que
ejecute el administrador de empresa. Desde años atrás tuvo que haberse sentido
el apoyo del sector público como lo hace ahora con estrategias de financiación y la
creación de instituciones o entidades de investigación y desarrollo que posibiliten
identificar nuevas tendencias, tecnología blanda (conocimientos) y dura
(maquinaria) que generen en el sector privado la confianza y seguridad necesaria
para desarrollar productivamente actividades administrativas y productivas; por lo
tanto existirá una relación verdaderamente provechosa en la medida en que el
sector publico actué como apoyo y el privado se encargue de crear, planificar,
ejecutar y controlar.
29
2. ANÁLISIS DE MERCADO
2.1 Investigación de mercado
Se debe considerar que en el mercado existe un nivel de incertidumbre bastante

alto en temas como las preferencias, inclinaciones del cliente como sus
características y comportamiento, determinar qué producto se debe lanzar al
mercado y hacia quien ira dirigida entre otros factores importantes tienen que ser
conocidos por el investigador o empresa.
La investigación de mercados es una herramienta de gran importancia; permite

tomar decisiones acertadas como lo dice María Jesús Merino Sanz autora del libro
introducción a la investigación de mercados; “la investigación de mercados
proporciona información pertinente y actualizada de los diferentes agentes que
actúan en él. Por tanto, su finalidad es la obtención de información útil para la
toma de decisiones”7
El tipo de investigación que se implementó para establecer factores claves como

la demanda, oferta, canales de distribución y precio del producto desarrollado en
el plan de negocios fue la investigación descriptiva o concluyente que permitirá
obtener información relevante sobre los aspectos mencionados anteriormente.
2.1.2 Perfil del consumidor
La demanda se considera a un grupo de personas con características específicas

los cuales mediante una necesidad o deseo insatisfecho adquieren productos que
encuentran en el mercado. Es importante para una organización tener
conocimiento de este factor debido a que constituye la fuente de ingresos que
permitirá la rentabilidad y sostenibilidad de la misma, constituyéndose en otras
palabras uno de los activos más importantes para la empresa.
Las variables que se tuvieron en cuenta para identificar al consumidor o cliente de

puertas en madera MDF para empotrar con innovación electrónica son de carácter
demográfico: edad, género, estado civil, ingresos o “estatus de riqueza”, estos
criterios facilitan “Téfex, carpintería” conocer de manera más detallada el
comportamiento o influencias de consumo que tienen los clientes o usuarios en el
momento de adquirir un producto.
7MERINO SANZ, María Jesús, et al. Introducción a la investigación de mercados. Madrid: ESIC
EDITORIAL. pág. 15. ISBN: 978-84-7356-614-8.
30
2.1.3 Población y muestra
Como dice Naresh Malhotra8 la población constituyen un grupo de personas o

elementos con características similares los cuales tienen información importante
sobre el tema objeto de estudio, además, estos se encuentran ubicados en el
mismo espacio geográfico. Respecto a la muestra la define como un “subgrupo de
elementos de la población seleccionado para participar en el estudio”9.
Entendiendo estos conceptos la población y muestra seleccionada para la
investigación de mercados es la siguiente.
2.1.3.1Población
La población objeto de estudio para la investigación de mercados será

determinada sobre el total de familias u hogares que existen en la ciudad de San
Juan de Pasto; constituida por 74.793 familias entre los estratos 1 a 6 (ver tabla
No 1) considerando que serán los propietarios de esas viviendas quienes
decidirán la aceptación del producto situación que se desea conocer mediante la
investigación de mercados.
Basados en información obtenida con las principales constructoras, se determina

que aproximadamente el 30% de los proyectos en ejecución iniciados en el año
2015 serán entregados en obra gris, este porcentaje se convierte en una fracción
del total de la población, porque se considera por experiencia que se tiene en el
sector de la elaboración de puertas en madera son familias que tienen mayor
poder adquisitivo para amoblar sus viviendas, por esta razón serán consideradas
la población objetivo de dicha investigación aclarando nuevamente que los
constructores no serán tenidos en cuenta para la investigación de mercados como
clientes.
Cuadro 2. Familias por estrato en la ciudad de San Juan de Pasto
ESTRATO FAMILIAS
1 13.889
2 33.625
3 20.155
4 5.530
5 1.729
6 14
74.793
Fuente: CEDENAR – Pasto Diciembre 2013
8 MALHOTRA, Naresh. Investigación de mercados. Un enfoque aplicado. Cuarta edición. México:

Enrique Quintanar Duarte, 2004. pág. 314. ISBN: 970-26-0491-5.
9 Ibíd. Pag. 314
31
Teniendo en cuenta que el proyecto está dirigido hacia las familias de los estratos
4, 5 y 6, la población objeto de estudio se constituye por 7.273 familias de la
ciudad de San Juan de Pasto.
2.1.3.2 Muestra
Con el fin de obtener el tamaño de la muestra se aplica la fórmula del muestreo

aleatorio simple
n = 7.273 (1,96)² (0,5) (0,5) / 7.272 (0,05)² + (1,96)² (0,5) (0,5) = 365
Así, el proceso de muestreo establece que serán aplicadas 365 encuestas para
cumplir con el objetivo de la investigación de mercado (ver tabla 2)
Cuadro 3. Muestreo Aleatorio Estratificado
No.
ESTRATO FAMILIAS %
ENCUESTAS
4 5.530 76,03% 278

5 1.729 23,77% 87
6 14 0,19% 1
TOTAL 7.273 100,00% 365
32
2.1.4 Interpretación y análisis de la información
Basados en las respuestas proporcionadas por las personas encuestadas, el

análisis e interpretación de factores determinantes como la demanda, oferta,
canales de distribución y precio quedan de la siguiente manera:
Cuadro 4. Edad
¿En qué rango de edad se

encuentra usted?
11%
20 a 25
37% 19% 26 a 31
32 a 37
26% 7% 38 a 43
44 o mas
Se puede determinar que el mayor porcentaje de la población se encuentra en el

rango de 44 o más años, representando aproximadamente el 37 % seguido del
rango 38 a 43 años, con un porcentaje aproximado del 26 %. Esta información
permite establecer que el mercado al cual el producto estará dirigido son personas
que cuentan con estabilidad económica, situación que refleja viabilidad en la
ejecución del proyecto que se desarrolla, teniendo en cuenta que su mercado
dispone de dinero para la adquisición del producto que se ofrece.
33
Cuadro 5. Estado civil.
¿Cuál es su estado civil?

0% 5%
16% 22%
Soltero(a)
Casado(a)
Separado(a)
Unión libre(a)
57%
Otro
Como se observa en la gráfica anterior aproximadamente el 57% de las personas

encuestadas son personas casadas, precedidas aproximadamente por el 22%
correspondiente a personas solteras. Lo cual implica lo siguiente: la mayoría de
las personas (mercado) encuestadas son personas adultas con vínculos
matrimoniales, situación que genera oportunidades para la idea de negocio
teniendo como base que existen mayores ingresos en el hogar y una mejor
capacidad para el ahorro, aspecto importante debido a que el precio del producto
no sería una variable de gran influencia a la hora de adquirir el producto a ofrecer.
Cuadro 6. Adquisición del producto
¿Compra o alguna vez ha

comprado puertas en madera
para empotrar?
9%
Si
91% No
34
El 91 % de la población objeto de estudio asegura haber comprado una puerta en
madera para empotrar; lo que permite establecer la viabilidad de la venta del
producto teniendo en cuenta que son los propietarios de las viviendas quienes
deciden seleccionar que tipo de muebles para empotrar quieren en su hogar,
basados en que muchas personas prefieren una vivienda o apartamento
amoblado. De esta manera y, corroborando la importancia de la respuesta
afirmativa, un producto innovador aliado con la tecnología puede generar mayores
expectativas para su adquisición.
Cuadro 7. Nivel de satisfacción
¿Cuál es su nivel de satisfacción respecto a

puertas en madera para empotrar que usted
consigue en el mercado?
0%
19% 9%
Excelente
Bueno
Regular
72%
Malo
El mayor porcentaje respecto al nivel de satisfacción en las puertas en madera

que se consigue en el mercado se encuentra dentro el ítem “bueno”
correspondiente aproximadamente al 72% seguido de un grupo de personas que
les parece ser “regular” (19% aproximadamente), estableciendo que los productos
ofrecidos cumplen algunas de las características exigidas por los clientes sin
haber una satisfacción total, situación que representa una gran oportunidad para
penetrar el mercado con un producto nuevo e innovador, pues únicamente
aproximadamente el 9% de las personas encuestadas piensan que sus puertas
cumplen completamente sus expectativas aspecto que merece ser aprovechado
en el desarrollo del plan de negocios mediante la implementación de mecanismos
publicitarios que den a conocer el nuevo producto e incrementen viabilidad de
compra del mismo.
35
Cuadro 8. Aspectos importantes de elección
¿Qué aspectos le llaman la antención de
empresas que fabrican puertas en madera
para empotrar?
0%
10% 10%
Diseño
Precio
80% Ubicación de la fabrica

servicio post-venta

El diseño es la característica que predomina en las empresas que ofrecen puertas
en madera para empotrar representado por el 80 % aproximadamente, seguido de
precio y los servicios post venta con un 10 % cada una aproximadamente;
deduciendo en primera instancia que no hay ningún interés por la ubicación de la
fábrica, situación que no causara impedimento para situar la empresa de acuerdo
a lo establecido por los emprendedores. Además, al determinar que el diseño es
una característica que impera en el cliente a la hora de adquirir una puerta en
madera, existe la necesidad de establecer este aspecto como uno de los proceso
a los cuales se tiene que desviar mayores esfuerzos con el fin de cautivar al
cliente y buscar fidelizarlo mediante la innovación electrónica que se desarrolla en
el proyecto. De esta manera la combinación de estos dos ítems permitirá que la
empresa desarrolle una ventaja competitiva buscando el posicionamiento de la
marca en el mercado.
36
Cuadro 9. Preferencia de empresas
¿Con cúal de las siguientes empresas de la ciudad
usted prefiere adquirir una puerta en madera?
19% HERAMAR
1% Innóvalo home
48%
Ingeniarte
22% Muebles Nebraska
Época del mueble
10%
Madecentro
Otro
0% 0%
Se puede determinar que la competencia más fuerte que se tiene en el sector de

producción de puertas en madera para empotrar es Heramar, dato soportado
aproximadamente por el 48 % del total de la población objeto de estudio,
estableciendo que alrededor del 50% de los clientes prefieren adquirir una puerta
en madera en Heramar; aspecto que tiene que ser tenido en cuenta en el plan de
negocios para identificar servicios o características adicionales que puede ofrecer
la empresa. Este análisis puede lograrse mediante la implementación de
herramientas como el benchmarking que permite realizar una comparación con la
competencia tratando de recopilar información relevante que puede ser aplicada
en la nueva organización en la búsqueda de mejores niveles de calidad y
productividad.
37
Cuadro 10. Lugares de Preferencia de compra
¿Cúal de los siguientes lugares o formas

usted prefiere para adquirir una puerta
en madera para empotrar?
17% 2% 5%
Centros comerciales
Servicio por pedido
76% Comercio electrónico
Otro
La forma que prefieren los clientes a la hora de adquirir una puerta en madera
para empotrar es el servicio por pedido, representado aproximadamente por el 76
% de la población objeto de estudio, identificando que son los clientes quienes
especifican las características de una puerta en madera para empotrar, situación
que puede verse desde dos perspectivas: positiva, porque no será necesario la
creación de puntos de venta adicionales en la ciudad, situación que requerirá de
mayor capital para el funcionamiento de la organización, y negativo debido a que
será el cliente quien establece las condiciones o características del producto y el
ultimo en decidir si realiza el contrato de compra con la empresa; aspecto que
puede convertirse en una debilidad en el momento de concretar una venta,
aunque se debe considerar los servicios adicionales que ofrece la organización.
38
Cuadro 11. Qué tipo de vivienda posee Cuadro 12. Habitaciones de su
vivienda
¿Qué tipo de ¿Cúantas

vivienda posee? habitaciones tiene
Aparta
su vivienda?
5% 14% estudio
14% 12% 0%
Apartamento 3a5
67% 5a7
Apartamento 88%
duplex 7a9
Otro
Fuente: Esta investigación Fuente: Esta investigación
Los apartamentos constituyen el tipo de vivienda que posee la población objeto

de estudio, esta información se encuentra soportada aproximadamente con el 67
% como se muestra en su gráfica, constituyendo para el plan de negocios una
base para producción de tres a cinco puertas por apartamento aproximadamente,
de acuerdo a la gráfica (88%) de acuerdo a esto se puede deducir que existe una
oportunidad respecto a la instalación del nuevo producto ofrecido en la vivienda de
mercado meta.
Cuadro 13. Acciones por daños en puertas
Cuando alguno de sus muebles

en madera para empotrar
(puertas) sufre algun daño…
30%
Repararlo
70% Comprar uno nuevo
39
En determinado caso de daño o deterioro de una puerta en madera para empotrar
aproximadamente el 70% de la población objeto de estudio opta por la opción de
reparar los daños encontrados, entendido esto como un servicio adicional que se
debe prestar en el plan de negocios para brindar mayor cumplimiento y
satisfacción a las necesidades de los clientes. Entendiendo además desde otro
punto de vista que representaría una amenaza para el proyecto teniendo en
cuenta que la reparación de puertas en madera para empotrar no es la principal
actividad económica de la empresa.
Cuadro 14. Diseño
A la hora de adquirir una puerta en

madera para empotrar usted prefiere
5% 5%
Un diseño establecido
Definir las caracteristicas

35% del mueble
55%
Seguir nuevas tendencias
Recibir asesoramiento
De acuerdo a la tabulación de esta pregunta se concluye que aproximadamente el

55% de la muestra prefiere recibir asesoramiento antes de adquirir una puerta en
madera para empotrar, realidad que representa una ventaja para el proyecto
porque es el asesoramiento uno de los servicios que la empresa prestaría con
mayor atención, buscando satisfacer en mayor grado las necesidades y
expectativas del cliente, de acuerdo a este análisis la empresa deberá establecer
mecanismos que proyecten mayor seguridad y confianza para cautivar, mantener
y fidelizar al cliente. Además, es importante destacar que aproximadamente el
35% de los encuestados prefiere seguir nuevas tendencias, característica que
cumple el proyecto teniendo en cuenta la innovación electrónica que se
implementa en el producto.
40
Cuadro 15. Características de la puerta
¿Por cúal de las siguientes caracteristicas se inclina a la
hora de adquirir una puerta en madera para empotrar?
3% Calidad
2% Precio
10%
39% Terminado
17%
Cumplimiento de entrega
Duración
25%
2% Funcionalidad
2% Innovación
Tecnología
Las características que inciden al momento de comprar una puerta en madera

para empotrar, son la calidad y el terminado del producto, con un porcentaje
aproximado del 39% y 25% respectivamente, dando a conocer que son las que
más influyen en este proceso, por lo tanto se concluye que la calidad y el
terminado siempre tendrán que representar para el proyecto prioridad con el fin de
motivar al mercado para la adquisición del producto. Sin embargo, aunque la
funcionalidad y la tecnología no son factores que inciden en la compra del
producto debido al desconocimiento de este tipo características en puertas para
empotrar, los clientes estarían dispuestos a adquirirla como se muestra en el
análisis de la siguiente pregunta.
Cuadro 16. Interés por adquirir la puerta

Si le ofrecieran una puerta en madera para
empotrar que cumpla con las cartacteristicas
mencionadas en la pregunta anterior, que
ademas cuente con innovación electronica,…
6%
Si
No
94%
41
El 94 % del total de la población encuestada opina que si le ofrecieran una puerta
que cumpla con las características que ellos prefieren y, que además cuente con
innovación electrónica, se convertiría en una opción diferente en el mercado
tradicional a la cual ellos estarían dispuestos a comprar. Su decisión la sustentan
en razones como: mayor seguridad, funcionalidad e innovación aspecto de gran
importancia teniendo en cuenta que es el objetivo del producto a ofrecer, basados
además en que la tecnología cada vez más está facilitando o contribuyendo a vivir
de una manera más sencilla. De esta manera la respuesta afirmativa permite
determinar que existe viabilidad para la producción y venta de la puerta en madera
MDF con innovación electrónica al mercado.
Cuadro 17. Formas de pago
¿Cúal de las siguientes formas de pagos

usted prefiere a la hora de adquirir una
puerta en madera para empotrar?
6%
11%
Contado
Crédito
83% Credi-Contado
Considerando que aproximadamente el 83% de la población objeto de estudio

respondió que prefiere cancelar la adquisición de una puerta para empotrar de
contado, representa para el proyecto que se desarrolla una ventaja; basados en
que al existir disponibilidad inmediata de dinero causada por las ventas, generara
a la vez la recuperación eficaz de la inversión permitiendo a la vez oportunidades
potenciales para la reinversión de los recursos obtenidos, en la búsqueda de
mayor productividad. Además, representara para la empresa una mayor liquidez
logrando cumplir con obligaciones corrientes.
42
Cuadro 18. Medios de pago
¿Cúal de los siguientes medios de pago

usted prefiere a la hora de adquirir una
puerta en madera para empotrar?
0%
Tarjeta de crédito o débito
31%
Transferencias
electrónicas
60%
9% Efectivo
Cheques
Fuente: 1Esta investigación
Corroborando el análisis de la pregunta anterior el medio de pago que prefieren

las personas que forman parte de esta investigación es el pago en efectivo,
representado aproximadamente por el 60 % de las respuestas. Deduciendo que
existe solvencia para la adquisición del producto ofrecido. Sin embargo existe
aproximadamente el 31% de la población que emplearía una tarjeta débito o
crédito lo cual implicaría para la empresa la necesidad de implementar este tipo de
servicios bancarios con el fin de atraer y mantener el mercado generando al
mismo tiempo valores agregados que fidelizaran al cliente.
2.1.5 Análisis general
Basados en los resultados de la investigación de mercados se pudo obtener

información relacionada con los aspectos principales influyentes en la rentabilidad,
sostenibilidad y crecimiento de “Téfex, carpintería” como la demanda, oferta,
canales de distribución y precio. De esta manera se concluye que la demanda de
las puertas en madera MDF para empotrar con innovación electrónica se
caracteriza por ser personas adultas de 38 años en adelante dentro de los estratos
cuatro cinco y seis, su mayoría unidos por vínculo matrimonial e influenciados por
obtener productos de buena calidad y terminado.
Respecto a la oferta de puertas en madera para empotrar tradicional que

actualmente existe en el mercado se conoce que el mayor oferente es HERAMAR
corroborando además que del total de la población objeto de estudio el 48%
aproximadamente prefiere adquirir productos (puertas) en esta empresa del cual
se caracteriza por ofrecer productos cuya materia prima cuenta con un alto nivel
43
de calidad al igual que sus terminados. Heramar mediante una visita que se
realizó establece que cuenta con una infraestructura amplia que le permite
desarrollar el proceso productivo de manera sistemática y coherente, además,
cuentan con alta inversión en maquinaria con tecnología de punta como lo son el
trompo, cantadora, cepilladora ruteadora, lijadora de banda etc. facultándola para
transformar su materia prima en productos de tipo exportación que garantizan la
satisfacción de sus clientes.
De acuerdo al análisis de las respuestas encaminadas a la identificación de los

canales de distribución se conoce que el mercado objetivo del proyecto no
necesita de intermediarios, es decir adquieren los productos directamente al
productor; la empresa encargada de la producción de las puertas vende el
producto directamente al consumidor final, esta afirmación es sustentada
aproximadamente con el 76% de las respuestas de la pregunta relacionada con
este aspecto; el mercado objetivo adquiere una puerta en madera mediante el
servicio por pedido al productor.
El precio considerado como la única variable en la mezcla de la mercadotecnia

que genera utilidades o ingresos constituye un aspecto importante para ser
resuelto; de acuerdo a la investigación de mercados aplicada, el precio que el
mercado meta estará dispuesto a pagar por el producto ofrecido asciende a
novecientos mil pesos ($900.000) considerando las características que componen
la puerta en madera MDF para empotrar con innovación electrónica (ver concepto
del negocio)
2.2 Análisis de la demanda
2.2.1 calculo y proyección de la demanda
La proyección de la demanda permite establecer la cantidad de productos que el

mercado adquiere en determinado tiempo, generalmente a cinco años,
identificando además los ingresos que generara dicha adquisición. Para cumplir
con la proyección de la demanda se debe tener en cuenta aspectos como la tasa
de crecimiento poblacional que constituye “el aumento de la población de un país
en un periodo determinado generalmente a un año, expresado como porcentaje de
la población al comenzar el periodo”10, debe ser identificado con el fin de proyectar
la demanda que tendrán las puertas en madera MDF para empotrar con
innovación electrónica en un periodo determinado.
La demanda se la calcula teniendo en cuenta la información obtenida en la

investigación de mercados, se tiene como referencia el porcentaje de la población
10 GRUPO DEL BANCO MUNDIAL. Tasa de crecimiento de la población [en línea]. Colombia.
[citado 16 mayo. 2015]. Disponible en:
http://www.worldbank.org/depweb/spanish/modules/social/pgr/
44
que respondió afirmativamente a la pregunta relacionada con la adquisición del
producto correspondiente al 94% del mercado objetivo, este se lo multiplicara por
el promedio de puertas que adquieren (3) para identificar la demanda anual hasta
el año 2020. Basados en la información anterior la proyección de la demanda para
las puertas en madera MDF para empotrar con innovación electrónica queda de la
siguiente manera.
Cuadro 19. Proyección de la demanda

Demanda Demanda
AÑO
mensual anual
2015 0
2016 1.709 20.510
2017 1.743 20.920
2018 1.778 21.338
2019 1.814 21.765
2020 1.850 22.201
De acuerdo a lo anterior para el año 2016, año en el cual inicia los procesos de
producción la demanda anual de puertas en madera MDF para empotrar será de
20.510 puertas y 1.709 puertas mensuales. Posteriormente para el año 2017 la
demanda asciende a 20.920 puertas anuales y 1.743 mensuales, incremento
causado por la tasa de crecimiento poblacional correspondiente al 2% según el
DANE para este periodo. Para el año 2018 se proyecta que serán demandadas
21.338 puertas para emporar (1.778 puertas mensuales), por ultimo para los años
2019 y 2020 se obtendrán la demanda de 21.765 y 22.201 puertas en madera
MDF para empotrar con innovación electrónica respectivamente.
2.3 Análisis de la competencia
Identificar y analizar quiénes serán los competidores hace parte del ciclo de un
proyecto dentro de la pre-inversión, es de gran importancia su conocimiento
debido a que existen muchas variables que por desconocimiento causarían
variaciones en los resultados obtenidos cuando el proyecto se encuentre dentro de
la etapa de ejecución o producción, repercutiendo en los beneficios obtenidos. Así,
este análisis buscara cumplir con objetivos que garanticen la toma de decisiones,
entre ellos tenemos:
Conocer verdaderamente cómo es la competencia, es decir,

establecer parámetros que permitan reconocer el nivel de la empresa; si
está preparada en términos técnicos, tecnológicos, de conocimiento o
registrar sus fortalezas, debilidades y tendencias hacia el mercado.
45
Oportunidades: implica identificar mediante el análisis de productos
o servicios ofrecidos (portafolio) insatisfacción de las necesidades de su
mercado objetivo, por lo cual, si para la competencia representa un
problema para el proyecto de inversión sería una oportunidad.
Conociendo qué ofrece la competencia, sus fortalezas y debilidades,

en el plan de negocio se puede establecer o planificar factores de
diferenciación que resulten cautivando el mercado objetivo.
Por último, y sin considerarlo de menor importancia el análisis de la

competencia le permitirá al proyecto prever el futuro; anticiparse a las
intenciones de la competencia.
Lo anterior justifica el análisis de la competencia resultando en datos que el

proyecto puede manejar a su favor. Pero, aunque contar con ellos es de gran
valor, resulta muy complicada su obtención puesto que dicha información ̶ o parte
de ella ̶ se considera información de carácter centralizada, en otras palabras
como dice Juan José Miranda11 en su libro gestión de proyectos, “No suele ser
tarea fácil estimar, con algún grado de certeza, la oferta en un proyecto
determinado, puesto que la información que interesa está en manos de la
competencia, que por obvias razones no está interesada en divulgarla, ya que en
algunas ocasiones se constituye en un arma poderosa para competir en el
mercado”.
Para dar cumplimiento a este análisis se elaboró un formato de encuesta para

competidores (ver anexo) en el que se incluye preguntas que facilitaran la
obtención de información respecto a las características de producción, capacidad
instalada y empleada, participación en el mercado, estructura de costos, sistemas
de comercialización y ventas, exportaciones (si hay lugar) etc.
El análisis de la competencia desarrollado mediante la aplicación de una serie de

encuestas dirigidas a empresas legalmente registradas y organizadas en la ciudad
de San Juan de Pasto permitió identificar variables (producción, calidad, portafolio
de productos y/o servicios, participación en el mercado, fortalezas, debilidades
etc.) que determinan la magnitud de cada una de ellas concibiéndolas como
competencia para el plan de negocios que se encuentra en la etapa de pre-
inversión.
11 MIRANDA, Juan José. [online] Gestión de proyectos: Identificación – Formulación Evaluación

financiera, económica, social, ambiental. 4 ed. Bogotá: MM editores. [citado 27, agosto, 2015].
disponible en:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/104003/De_otros_cursos/1890476755.Gestion_de_Proyect
os_-_Juan_Jose_Miranda_1_.pdf
46
Para cumplir con este objetivo se tomó a las siguientes empresas como
competencia directa debido a su recorrido, productos ofrecidos y su
reconocimiento:
 HERAMAR
 Época del mueble
 Muebles jojoa
 Arte muebles
Nuevamente es oportuno identificar que existe una clara diferencia entre los
conceptos de carpintería y ebanistería, se conoce que las anteriores empresas
(su mayoría) se dedican a la elaboración de muebles en madera para empotrar
(carpintería). Es por esta razón que no se tuvo en cuenta aquellos negocios que
se dedican a trabajar la madera para elaborar muebles de ebanistería,
considerando además de que existen más de 300 establecimientos de este tipo
según cámara de comercio.
2.4 Determinación del mercado insatisfecho
Para conocer el mercado insatisfecho se deben conocer dos variables que

permiten su cálculo, estas son: la demanda anual de puertas en madera (ver
proyección de la demanda) y la oferta total de dicho producto (ver proyección de la
oferta). Una vez calculadas se procederá a establecer la diferencia existente entre
estas dando como resultado el mercado insatisfecho del cual se seleccionara una
fracción para introducirse en el mercado.
Cuadro 20. Determinación del mercado insatisfecho de puertas para

empotrar
Variables\Año 2016 2017 2018 2019 2020
Demanda 20.510 20.920 21.338 21.765 22.201
Oferta 15.300 15.606 15.918 16.236 16.561
M. insatisfecho 5.210 5.314 5.420 5.529 5.639
Basados en la proyección de la demanda y de la oferta se tiene que para el año

2016 existe una demanda del 20.510 puertas de las cuales serán satisfechas con
una demanda de 15.300 identificado de esta manera un mercado insatisfecho de
5.210 puertas cuya proyección para los siguientes años hasta el 2020 será de
5.314, 5.420, 5.529, 5.639 puertas para empotrar respectivamente.
Existe entonces grupos de personas que no definen claramente las ventajas
competitivas de cada una de las empresas que ofrecen este tipo de productos,
esta se debe en gran medida a que parte del mercado prefiere a empresas que no
se encuentran legalmente registradas o aquellos “talleres” que muchas veces se
encuentran localizados en las mismas viviendas, estos se caracterizan por
47
manejar productos cuyo precio es más bajo que las demás empresas, razón por la
cual prefieren estos sin considerar aspectos realmente importantes como lo es la
calidad de los productos, del diseño, el personal empleado para tal fin, y la
responsabilidad tanto ambiental como social que se desarrolla en una empresa
legalmente registrada.
Una razón más convincente que permite sustentar dicho mercado insatisfecho es
el siguiente, aunque no es especificado por las empresas citadas para este
análisis por obvias razones. La experiencia que han tenido algunos clientes de
estas organizaciones no han sido las mejores pues establecen que han vivido
retrasos en la entrega del producto terminado, al momento de la instalación la
estructura de sus viviendas se ha visto afectada por errores cometidos en cuanto a
precisión, se preguntaran, ¿cómo se conoce esta información?, anteriormente, se
menciona que se cuenta con experiencia en la elaboración de muebles en madera
para empotrar, las personas que acuden a las instalaciones piden sus trabajos
buscando una empresa que no cometa los errores mencionados anteriormente
comentando además los nombres de algunas de las carpinterías como por
ejemplo la Época del mueble, Artemuebles y Muebles Jojoa dejando por fuera
algunas carpinterías que no están legalmente registradas.
El objetivo por lo tanto será cumplir cabalmente con las necesidades,

requerimientos, observaciones, limitaciones que establezcan los clientes buscando
fidelizar y atraer nuevos mercados logrando llegar a competir con grandes
empresas como lo es Heramar.
2.4.1 Cálculo y proyección de la oferta
Considerando lo anterior en el formato de encuesta resuelto en las instalaciones

de dichas empresas se incluyó preguntas que permitan conocer la capacidad para
producir puertas en madera y un porcentaje aproximado del nivel de ventas de
cada una de ellas basados con dicha producción.
La proyección se la realizo teniendo en cuenta además de la información

suministrada por las empresas competidoras respecto a su producción y ventas
aproximada de puertas el crecimiento poblacional del periodo (2% según DANE)
que permitirá el cálculo de las puertas ofertadas para los siguientes años. En el
siguiente cuadro se visualiza la proyección de la oferta hasta el año 2020.
48
Cuadro 21. Proyección de la oferta de puertas en madera para empotrar.
Empresa\años 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Heramar 6.000 6.120 6.242 6.367 6.495 6.624
Época del mueble 4.800 4.896 4.994 5.094 5.196 5.300
Muebles Jojoa 2.700 2.754 2.809 2.865 2.923 2.981
Artemuebles 1.500 1.530 1.561 1.592 1.624 1.656
Total oferta 15.000 15.300 15.606 15.918 16.236 16.561
Para cumplir con este objetivo se tomó en cuenta el número de puertas capaces
de producir y vender en el año por la competencia (tener en cuenta además que
la planta de producción es empleada para producir otros productos) información
obtenida en el censo aplicado a las empresas mencionadas anteriormente, asi, se
tiene que Heramar del total de las puertas ofertadas en el mercado produce y
vende aproximadamente el 40% representadas con 6000 puertas en el año, en las
mismas condiciones la Época del mueble el 32%; 1200 puertas menos que
Heramar, Muebles Jojoa el 18% y Artemuebles el 18% aproximadamente. Se
puede entender entonces que Heramar se convierte en el mayor oferente con
mejores niveles de crecimiento y competitividad superando al segundo mayor
oferente con un 25% aproximadamente, examinando además sus fortalezas y
potencialidades que la hacen más fuerte respecto a las demás carpinterías (ver
caracterización de la oferta).
En el cuadro anterior se observa igualmente el total ofertado compuesto por la

sumatoria de las puertas producidas y vendidas en el año por las empresas que
hacen parte del análisis, por lo tanto en el mercado existe una oferta total de
15000 puertas en madera para el año 2015 cuya proyección para los siguientes
años corresponde a 15300 puertas para el año 2016, 15606 puertas para el año
2017, 15918 puertas para el año 2018, 16236 puertas para el año 2019 y 16561
puertas para el año 2020. Incremento representado por el 2% correspondiente al
crecimiento poblacional, índice utilizado para calcular productos tangibles no
consumibles.
2.4.2 Identificación y características de la oferta
Basados en el censo desarrollado mediante la aplicación de encuestas (ver anexo)

a las principales carpinterías de la ciudad de San Juan de Pasto (HERAMAR,
Epoca del mueble, Muebles Jojoa y Artemuebles) y considerándolas como
competencia directa del negocio se obtuvo información que permite identificar y
establecer las características de los oferentes de muebles para empotrar, entre
ellas la calidad del servicio o producto, fortalezas, debilidades, acogimiento por
parte del mercado, nivel de satisfacción etc. logrando definir oportunidades,
factores de diferenciación, aspectos que podrían generar amenaza para el
49
proyecto, facultando prever el futuro y establecer estrategias que se acojan al nivel
de competencia existente buscando la fidelización y satisfacción del cliente.
Apoyados en que las empresas mencionadas anteriormente son legalmente

registradas y organizadas buscan factores de diferenciación que cautiven su
mercado como lo establecieron en la pregunta 10 del formato de encuestas para
competidores (ver anexo), de esta manera especificaron que los productos
ofrecidos son de alta calidad que se ve reflejada en la materia prima empleada,
en el terminado de sus productos, calidad de la mano de obra contratada, sus
instalaciones y maquinaria permitiéndoles desarrollar productos que realmente
satisfagan al cliente, es así que la determinan como una fortaleza al igual que dan
prioridad a la innovación y el diseño factores supremamente importantes en este
sector puesto que las necesidades son cambiantes, más aun en un ambiente
revolucionado por la tecnología y las tendencias, aunque no consideran que el
precio debe estar dentro de lo llamado “fortaleza” pues los productos que ofrecen
al mercado responden de manera coherente con las sensaciones y el valor que
produce el articulo adquirido hacia el cliente.
De acuerdo a los argumentos de los administradores de cada una de las

empresas visitadas estos relacionados con su mercado objetivo y analizadas con
sus precios sustentan que sus productos van dirigidos al mercado total, es decir,
no tienen definido un grupo de personas especifico a quien dirijan sus esfuerzos
aunque aseguraron guiarse por variables demográficas y psicograficas, situación
que desmejoraría su gestión teniendo en cuenta que al especializarse en un grupo
de personas con características similares permitirá a la organización emplear sus
recursos de forma productiva (eficiente, eficaz y efectiva) creando así una
empresa mucho más sostenible con mayores oportunidades para desarrollar
estrategias que garanticen a la organización la fidelización de sus clientes
abandonando un mecanismo de marketing desactualizado como lo analiza
Roberto Dvoskin en su libro fundamentos de marketing; esta forma de seleccionar
sus clientes o consumidores se utilizó aproximadamente en la década de 1960,
“se caracterizó por la existencia de demanda excedente y por la venta masiva. En
dicho marco se trabajaba con una estrategia de marketing indiferenciada, en la
cual el mercado en su totalidad era la meta de las organizaciones”.12 Basados en
esta estrategia se crean una serie de desventajas o amenazas para la empresa
puesto que existirá “vulnerabilidad comercial” esta consiste en que al concentrar
los esfuerzos a todo el mercado, al que tal vez no se conocen sus necesidades,
existe la posibilidad de que al depender de la totalidad del mercado el precio se
12 DVOSKIN, Roberto. [online]. Fundamentos de marketing. Buenos Aires. Ed granica S.A, 2004
[citado 01, febrero, 2016]. Disponible en:
https://books.google.com.co/books?id=FpvOL1kpfKoC&pg=PA110&dq=segmentacion+de+mercad
o&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwih49WpktfKAhXMmh4KHSbaCtcQ6AEIGjAA#v=onepage&q=segme
ntacion%20de%20mercado&f=false
50
convertirá a largo o a mediano plazo en la única variable de diferenciación
comprometiendo la calidad de sus productos.
Figura 14. Segmentación de mercado
Fuente: Imágenes google
Al presenciar altos niveles de desarrollo tecnológico inclusive de gustos y

preferencias existirá la posibilidad de que se desarrollen nuevas tendencias en el
sector de la transformación de la madera por lo tanto es de gran importancia
dividir el total del mercado en subgrupos con características homogéneas y
seleccionar uno de ellos para concentrar los esfuerzos y recursos obteniendo
mayores oportunidades de éxito.
Si bien es cierto el éxito se logra a través de la toma de decisiones acertada, la

inversión se convierte en una decisión de suprema importancia en un proyecto
puesto que garantiza la ejecución de la actividad económica a la que se dedica la
empresa, “es una etapa de movilización de recursos tanto humanos, como
financieros y físicos, con el propósito de garantizar los medios idóneos para el
cumplimiento posterior del objetivo organizacional”13. La inversión fue una de las
variables que se involucró en el estudio de la competencia para conocer la
magnitud en términos económicos, de infraestructura, y prestación de servicio de
cada una de las empresas tomadas para dicho estudio. Estas tienen claro desde
el punto de vista económico-financiero que las fuentes de financiación o
apalancamiento actúan necesariamente como una herramienta que fortalece la
actividad económica a la que se dedican de esta manera en la pregunta número
13 del formato de encuesta para competidores (ver anexo) respecto a la
financiación de sus proyectos establecen que las fuentes que emplean son las
entidades financieras y la reinversión de utilidades, argumentando que acuden a
estos en su mayoría para financiar “procesos de crecimiento”, es decir, mejorar la
13 MIRANDA, Juan José. [online] Gestión de proyectos: Identificación – Formulación Evaluación

financiera, económica, social, ambiental. 4 ed. Bogotá: MM editores. [citado 02, febrero, 2016].
disponible en:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/104003/De_otros_cursos/1890476755.Gestion_de_Proyect
os_-_Juan_Jose_Miranda_1_.pdf
51
infraestructura de su empresa o adquisición de maquinaria de punta como lo
estableció HERAMAR, obteniendo una máquina que le permitiría desarrollar una
mayor cantidad de procesos los cuales normalmente tendrían que ser ejecutados
por varias personas, de esta forma y conociendo las oportunidades generadas por
la tecnología la empresa mencionada anteriormente se convierte en aquella con
más inversión tecnológica respecto a las demás.
Se puede identificar por medio de observación directa que existe una mayor
organización en la empresa HERAMAR en cuanto flujo de procesos, asignación de
actividades, planes de acción lo cual la convierte en la empresa más solicitada
respecto a las demás, de esta manera lo específica su administrador: la empresa
mencionada genera de 35 a 42 empleos directos y de 1 a 5 indirectos ofreciendo
a su “mercado” mayores beneficios en cuanto a calidad del servicio, del producto y
cumplimiento de entrega, aspectos destacados en su organización, situación
corroborada con las respuestas de las preguntas número 5 y 10 del formato de
encuesta; la satisfacción de sus clientes según preguntas directas realizadas hacia
ellos es excelente rescatando la atención al usuario como una de sus fortalezas.
En el proceso de aplicación de encuestas se tuvo la oportunidad de entrevistar a

uno de sus clientes que se encontraba en las instalaciones (ver anexo),
amablemente accedió a la entrevista cuyo objetivo era valorar la calidad y
eficiencia del servicio, los productos que le ofrecían y la imagen que guardaba
sobre la empresa donde prefería adquirir productos de carpintería. Sus respuestas
fueron convincentes de acuerdo a lo que establece HERAMAR; “los productos que
les pedí fueron una cocina integral un mueble para baño y puertas para la cocina y
el baño […] me parece que los terminados de los productos son los mejores, la
pintura y el diseño que me presentan es lo que busco […] el servicio que prestan,
la atención es muy buena; son amables y atentos, pienso que es lo mejor que hay
en Pasto”. La entrevista que se realizó permitió conocer que es la empresa con
respecto a las demás se preocupa de manera atenta por identificar lo que quiere el
cliente, en otras palabras, se “apropian” de sus ideas para mejorarlas
desarrollando un producto (diseño) que supere las expectativas información que
concuerda con la obtenida en la investigación de mercados, en primer lugar el
mercado prefiere contratar con HERAMAR para que se realice el proyecto y por
otro lado su diseño es lo que les llama la atención.
Observando la proyección de la oferta se establece que existe superioridad en la

capacidad de producción que tiene HERAMAR respecto a las demás empresas
considerando además que la capacidad empleada se encuentra entre el 60% al
80% por ejemplo, Artemuebles es superada aproximadamente por el 300%,
Muebles Jojoa por el 122,2% y la época del mueble por el 25% aproximadamente,
pero qué y cómo se puede discernir esta información; HERAMAR y la Época del
mueble se convierten en la competencia más fuerte que existe en el mercado, de
esta manera y corroborando los datos obtenidos en la investigación de mercados
estas empresa tienen la capacidad para asumir mayor número de proyectos
52
garantizándole al cliente cumplimiento de entrega, factor realmente importante en
este sector, teniendo en cuenta que la mayoría de personas que acuden a
carpinterías para la elaboración de sus muebles se quejan por incumplimiento de
las fechas de entrega establecidas por las empresas, por lo tanto, es necesario
posteriormente realizar estudios que permitan identificar oportunidades de mejorar
procesos, actividades, productos etc. mediante herramientas como el
Benchmarking que facilita la obtención de esta información logrando desarrollar
ventajas competitivas que atraerán la atención del cliente.
Un análisis más claro lo proporciona la matriz del perfil competitivo que

proporciona información sobresaliente en cuanto a factores claves para competir
con empresas de experiencia en el sector. Se tomó a Heramar, la Época del
Mueble y Muebles Jojoa para la aplicación de esta matriz considerándolas como
aquellas que más recorrido tienen como carpinterías, lo cual facultara al proyecto
para determinar:
 La magnitud de los competidores

 Importancia de cada uno (consideración)
 Fortaleza y/o debilidades internas
 Aspectos para ser aprovechados como competencia.
Los factores claves que se tuvieron en cuenta para la aplicación de la matriz del
perfil competitivo son: infraestructura, calidad del producto comparación de
precios, atención al cliente y cumplimiento.
53
Cuadro 22. Matriz del perfil competitivo
HERAMAR LA EPOCA DEL MUEBLE MUEBLES JOJOA

Factores Claves Ponderación
Calificación P.P Calificación P.P Calificación P.P
Infraestructura 0,2 4 0,8 4 0,8 3 0,6
Calidad del
0,2 4 0,8 4 0,8 3 0,6
Producto
Comparación en
0,2 2 0,4 2 0,4 4 0,8
precios
Atención al cliente 0,2 4 0,8 3 0,6 3 0,6
Cumplimiento 0,2 4 0,8 3 0,6 2 0,4
100 3,6 3,2 3
Es importante antes de empezar con su correspondiente análisis aclarar la

numeración que se le dio a cada celda. En la parte izquierda del cuadro se
encuentran los factores claves mencionados anteriormente, posteriormente se
observa una celda denominada “ponderación” esta corresponde al grado de
importancia que se le da a cada uno de los factores establecidos en la matriz, en
este caso se consideró que todos los aspectos a evaluar se encuentran dentro de
la misma jerarquía por lo tanto cumplen una ponderación de 0,20 o en otras
palabras del 20% para un total del 100%. En la parte superior encontramos las
empresas que se tomaron para la aplicación de la matriz (Heramar, Época del
mueble y Muebles Jojoa) inferior a estas se determina la calificación de cada uno
de los factores claves donde 1 significa debilidad mayor, 2 debilidad menor, 3
fuerza menor y 4 fuerza mayor, el promedio ponderado y su correspondiente
totalización.
Una vez definidos cada uno de los espacios de la matriz se tiene el siguiente
análisis: en cuanto a infraestructura existe superioridad en heramar y la época del
mueble, estas se convierten una vez más en aquellas que lideran este aspecto, se
dijo anteriormente que cuenta con el espacio, maquinaria, personal y recursos
necesarios que logran el cumplimiento de sus contratos, luego sin desmeritar o
descrinar a Muebles Jojoa la infraestructura se califica como una fuerza menor,
situación que la aleja de ser una debilidad, por lo tanto es equivocado decir que no
tiene la capacidad de cumplir sus compromisos si no que existe limitación para
asumir mayores o nuevos proyectos como si los podría hacer Heramar y la Época
del mueble.
Comprendiendo que la infraestructura cumple un papel importante en el proceso

de trasformación de materia prima, el siguiente factor clave evaluado es la calidad
de los productos. La calidad definida por Philip Kotler y Gary Armstrong como la
“capacidad de un producto para desempeñar sus funciones: incluye la durabilidad
general del producto, su confiabilidad, precisión, facilidad de operación y
54
reparación y otros atributos valiosos”14 como en este caso su terminado, definen
con mayor grado la competitividad de una organización. Observando la
información obtenida en la matriz del perfil competitivo la calidad de los productos
ofrecidos por las empresa citadas para el análisis a excepción de Muebles Jojoa
corresponde a una calificación de cuatro, es decir, sus productos son
determinados como una fuerza mayor circunstancia que verdaderamente pesa a la
hora de definir una buena empresa debido a que el cliente busca con mayor
frecuencia aquellos quienes ofrezcan productos que cumplan las “funciones” y
“atributos” que necesitan; ese es el objetivo de todo producto, cumplir y superar
las necesidades y expectativas de quien adquiere dicho bien. Dicho de esta
manera y teniendo en mente el mercado al cual irá dirigido el producto
desarrollado en el plan de negocios (puertas en madera MDF con innovación
electrónica) no existen dudas de que se debe implementar la calidad en los
procesos, actividades, herramientas, maquinaria y personal en este proyecto,
valorando que un excelente producto es la sumatoria de los recursos de una
empresa más un sistema de gestión de calidad.
La comparación de precios tiene una calificación de dos (debilidad menor) para las
empresas de Heramar y la Época del mueble teniendo en cuenta que sus precios
son relativamente elevados aunque se tiene que examinar la calidad del producto
ofrecido, así lo defiende estas organizaciones en la visita realizada a sus
instalaciones; el precio corresponde a lo que el cliente va adquirir. Se está de
acuerdo con lo que aclara Heramar respecto a una “debilidad externa” que influye
directamente en la empresa, esta consiste en que las personas muchas veces
buscan la “economía” cuando se trata de adquirir un producto, pero entre ellas
siempre va a existir un gran problema, la calidad de esos artículos no va a ser la
indicada como se puede observar con la empresa Muebles Jojoa; aunque el precio
se convierte en una fuerza mayor, aspecto que atrae la atención del “mercado”
repercute en la calidad que ofrece en sus productos, por esta razón sus productos
guardan una calificación de 3, es decir, una fuerza menor. Además, argumentan
que ese tipo de personas (mercado) apoyan la explotación del personal que
trabaja en empresas de ese tipo, que muchas veces tienen en su nómina niños o
menores de edad los cuales no reciben un trato legalmente permitido.
La atención al cliente y el cumplimento son variables que definen la calidad de sus

recursos por ende de la empresa, estos ítems fueron implementados en la matriz
para determinar el valor agregado que proporciona cada una de las empresas que
hacen parte de este análisis. Nuevamente se destaca el compromiso que guarda
Heramar para cumplir las características de los productos ofrecidos como la hora
de entrega del producto terminado, como consecuencia su calificación fue de
cuatro (fuerza mayor) sin duda sigue siendo la empresa con mayores niveles de
competitividad de acuerdo a las variables que se mencionó en un principio, es por
14 KOTLER, Philip y ARMSTROG, Gary. Fundamentos del marketing. 6ª Ed. México: Prentice
all México, 2003, 680 págs.
55
esto que genera una calificación superior de 3.60; 12.5% y 20% mayor que la
Época del mueble con un equilibrio entre la atención al cliente y el cumplimiento
(fuerza menor) y Muebles Jojoa evaluada negativamente en el cumplimiento
respectivamente. Como conclusión se determina que Heramar se constituye como
la empresa más fuerte en el mercado debido a que cuenta con una capacidad de
producción mayor, niveles de calidad aceptables inversiones superiores y valores
agregados que demuestran ser una empresa comprometida con armonizar la
relación entre su actividad económica y sus clientes.
2.5 Estrategias de mercadeo
El mercadeo constituye una de los procesos más importantes en la organización,

define en el proyecto cómo se va a satisfacer las necesidades del mercado
objetivo mediante cambios internos estratégicos que permitirán persuadir al cliente
mejorando la calidad de vida de los mismos y buscando un beneficio económico
para la empresa mediante el proceso denominado “intercambio de valores”
En otros términos el mercadeo es “un conjunto de técnicas que permiten a las

empresas o instituciones: la adquisición, creación, producción, distribución,
promoción y ventas de ideas comerciales, productos sean bienes o servicios de
manera que logren satisfacer los objetivos de ganancias”15.
Para cumplir con el objetivo del mercadeo el primer paso que debe cumplir la
gerencia de un proyecto es la orientación al mercado definida como “aquella que
asume la necesidad de orientarse proactivamente al exterior de la empresa,
poniendo el énfasis […] la generación continuada de valor para el público objetivo
como vía para asegurarse su propia supervivencia a largo plazo. Para ello es
necesario que la orientación al mercado sea un objetivo de toda la organización”16
Por tanto para satisfacer las necesidades del cliente se es necesario identificar en
primera instancia dichas necesidades, las cuales se las puede identificar en la
investigación de mercados desarrollada para el plan de negocio (ver investigación
de mercado) donde se formularon una serie de preguntas que orientan al
desarrollo de estratégicas de mercadeo de tal manera que el cliente pueda percibir
el “valor” sobre el producto obtenido a través del beneficio reportado para ellos
sobre el precio del producto.
15 GUZMAN, selvio, comp. ¿Que es el mercadeo? [online]. Colombia. Citado 14 septiembre, 2015.
Disponible en: http://selvioguzmannegociosen.blogspot.com.co/2014/04/que-es-el-mercadeo-su-
concepto.html
16 ALVAREZ, Luis. SANTOS, María. VÁSQUEZ, Rodolfo. El concepto de orientación al mercado.
Oviedo, España., 2001 [documento: pdf]

56
2.5.1 estrategia del Producto.
La empresa ofrecerá puertas en madera MDF con innovación electrónica a las

familias en la ciudad de San Juan de Pasto diseñadas acorde a su gusto y
necesidades teniendo en cuenta la importancia del marketing “one to one”
caracterizado por el desarrollo de productos o personalización de acciones
conociendo los intereses de los clientes (hacerlo al gusto del cliente) de tal
manera se ofrecerá una gama de puertas que logren cautivar dicho mercado.
Por lo tanto de acuerdo a las especificaciones del cliente se mejorara la estética

de la puerta, su diseño (personalizado): propietarios de las viviendas podrán
solicitar el producto de acuerdo a sus necesidades, además, cada uno de sus
componentes y/o accesorios dado el caso, serán de excelente calidad.
Para alcanzar con este objetivo se desarrollara un portafolio de productos que le

permitirá al propietario seleccionar entre varias alternativas o diseños basados en
las nuevas tendencias de muebles para empotrar, sin dejar a un lado las
especificaciones que tenga el cliente.
2.5.2 Estrategia de Precio
la empresa buscara un precio competitivo en la combinación de variables como

calidad servicio de asesoría personalizado, basados en la creación de valor en la
que interactúa el beneficio generado hacia el cliente en el proceso de amoblar
viviendas. Considerando lo anterior la estrategia de precio del producto consistirá
en lanzar el producto al mercado con el precio seleccionado en la investigación de
merado pues es la que mas se adapto a las necesidades del mercado.
2.5.3 Estrategia de Distribución
la empresa con la producción de puertas en madera MDF para empotrar busca

que los propietarios encuentren nuevas alternativas que generen valor e
innovación a sus viviendas considerando el segmento de mercado seleccionado.
El canal de distribución que se manejara para el mercado objetivo corresponderá a

una comunicación directa, es decir, productor - consumidor final. Manejando
puntos de venta en sus instalaciones; garantizando que el producto final llegue en
condiciones óptimas al cliente final, considerando además que debe haber un
proceso de instalación pertinente para el buen funcionamiento del producto.
Además el tener un contacto directo con el cliente permitirá clarificar el nivel de
satisfacción del mismo.
57
PRODUCTOR
CONSUMIDOR Propietarios de
FINAL viviendas
Asi el canal de distribución empleado productor – consumidor final, el productor

(empresa) se considera quien trasforma la materia prima en producto final para el
consumo o adquisición del cliente y consumidor final (propietarios de viviendas)
considerados aquellos quienes adquieren el producto para satisfacer sus
necesidades
2.5.4 Promoción
El plan promocional que la empresa ha diseñado ira de acuerdo con la

disponibilidad de recursos económicos en miras de cumplir sus objetivos.
Para estimular la compra de las puertas usara estrategias como descuentos por
volúmenes de ventas y por pronto pago: su finalidad es incentivar a los
propietarios de viviendas a la compra el producto. Los clientes tendrán un
descuento en la compra de los productos cuando adquieren una cantidad mayor a
50 puertas, así mismo tendrán descuentos cuando adquieren los productos con
pago de contado.
 Obsequios: la empresa buscara atraer la atención del consumidor
obsequiando servicio de mantenimiento durante un año (dos veces)
 Ferias comerciales: participación en ferias comerciales a nivel local
y nacional para exponer el producto, de esta manera interactuar con los
clientes.
 Atención de inquietudes, quejas y reclamos: La empresa

ofrecerá una línea de atención de inquietudes, quejas y reclamos donde
podrán registrar sus comentarios que serán atendidos en el menor tiempo
posible y de forma satisfactoria.
 Servicio post venta: para la empresa será de gran importancia tener

conocimiento del nivel de satisfacción de los clientes. Se implementara un
seguimiento empleando como herramienta la base de datos que se creara
58
al momento de realizar la venta del producto con el fin de identificar la
percepción que tienen los clientes hacia la empresa y los productos
ofrecidos.
2.5.5 Estrategias de comunicación.
Como consecuencia y estrategias de comunicación el nombre de la organización,

el logotipo, slogan son factores determinantes que permitirán la identificación
plena de la empresa (vivencias, experiencias impresiones etc.) las anteriores son
conocidas como la imagen corporativa, estas no únicamente serán percibidas por
los clientes; proveedores, medios de comunicación, entidades públicas como
privadas, son otros grupos con los que la empresa tendrá contacto. La imagen
corporativa se la puede definir como “una evocación o representación mental que
conforma cada individuo, formada por un cumulo de atributos referentes a la
compañía”17. Al identificar la importancia de esta es necesario desarrollar el
nombre de la empresa como su logotipo y su slogan.
Nombre y logotipo: el nombre al tratarse de la carta de presentación,

debe describir la empresa, en otras palabras debe comunicar el objeto social y su
valor agregado, este factor es realmente importante en la medida en que de
acuerdo a las experiencias que viva el cliente, proveedor, empresas públicas o
privadas funciona como una variable de recordación positiva o negativa.
Figura 15. Nombre y logotipo
Considerando algunas características que debe cumplir el nombre de la empresa

como la diferenciación, conveniencia, su pronunciación, atracción etc. el nombre
por el cual será reconocida la organización es “Téfex - carpintería” el cual actuara
17PINTADO, Teresa y SANCHEZ Joaquín. Imagen corporativa, influencia en la gestión

empresarial. 2da edición, Madrid – España. ESIC EDITORIAL. 2013. 331 Págs.
59
a su vez como logotipo como se muestra en la figura 20. Esta es una abreviatura
de las palabras TEcnología, Funcionalidad y EXclusividad
Con el fin de verificar la inexistencia del nombre de la empresa en cualquier ciudad

del país se accedió a la base de datos del portal nacional de creación de
empresas en su página web www.crearempresa.com.co. Así se identificó que no
hay ninguna otra empresa con este nombre como se indica figura siguiente.
Figura 16. Homonimia de "Téfex"
Slogan: este es una frase que permite expresar una idea conocido
comúnmente como “lema publicitario” busca principalmente promocionar
y/o comunicar una ventaja, cualidad o fortaleza de la organización. Para
cumplir con este objetivo el slogan que tendrá la empresa es:
“Muebles para personas con buen gusto”

La empresa a través de la estrategia de comunicación pondrá a la orden las
puertas induciendo de esta manera su compra. Esta estrategia consistirá en la
creación de una página web en la que se dará a conocer la empresa, además se
utilizaran espacios en revistas especializadas como la revista axxis y mediante
alianzas estratégicas con el sector de la construcción; publicando el producto
ofrecido en revistas como “donde vivir” emitida por “camacol” (Cámara
Colombiana de la Construcción)
60
2.6 Presupuesto de la mezcla de mercadeo
Cuadro 23. Presupuesto mezcla de mercadeo

Costo
DETALLE mensual Costo anual
1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO 100.000
1.1. Portafolio de productos 100.000
2. ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN 1.800.000
2.1 Descuentos por volúmenes y pronto pago 1.000.000
2.2. Obsequios (mantenimiento) 41.600 500.000
2.3. Ferias comerciales 0 0
2.4 Atención de inquietudes, quejas y
reclamos 16.600 200.000
2.5 Servicio post-venta 10.000 120.000
3. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN 700.000
3.1 Pagina web 700.000
Redes sociales 0 0
TOTAL 2.600.000
Basados en las estrategias de mercadeo se tiene presupuestado cada uno de los

mecanismos que se implementaran representados con valores mensuales
(cuando haya lugar) y su respectivo costo anual. Se tiene entonces para la
estrategia de producto la elaboración del portafolio de producto en el que se
incluirán los diseños establecidos por la empresa quienes serán evaluados por los
clientes atendiendo sus las especificaciones y recomendaciones, este se estima
un valor de 100 mil pesos al año considerando las actualizaciones y nuevos
diseños que haya lugar. Este será empleado y manipulado únicamente por la
empresa aunque de igual manera se subirá dicho portafolio a la página web que
se incluye en este presupuesto.
La siguiente estrategia corresponde a una de las más importantes, se convierte en

una herramienta cuya consideración creara ventajas competitivas al proyecto
aludiendo al nivel de ventas que se espera. Esta actúa como un mecanismo de
apoyo para la ejecución de la actividad empresarial. Al momento de diseñar esta
estrategia es pertinente clarificar el objetivo de su planteamiento; en este caso
consiste en motivar al mercado en el mediano y en lo posible a corto plazo la
adquisición de las puertas en madera con innovación electrónica. Roman g.
Hiebibg y Scott w. Cooper definen la promoción como “una actividad que ofrece
un incentivo adicional tendiente a estimular una mayor compra a una asociación
con el producto a corto plazo, por una razón que no son sus atributos o beneficios
61
intrínsecos”18. Es así como abarca gran parte del presupuesto ascendiendo a
1.800.000 P/C distribuidos en descuentos por volúmenes y pronto pago,
obsequios (mantenimiento), atención de inquietudes quejas y reclamos y servicio
post-venta.
Los avances tecnológicos e informáticos deben estar inmersos en toda actividad

económica conscientes de su crecimiento, desarrollo y oportunidades que brinda,
examinando que el conocimiento “[…] a partir del año 2000 se duplicará cada
veinte meses. Las formas tradicionales del saber, del aprendizaje, de la
administración etc., se han vuelto obsoletas.”19 por obvias razones es una
obligación contar con herramientas que logren comunicar, informar y publicitar al
mercado objetivo y potencial la empresa en desarrollo donde se presentara los
productos ofrecidos, servicios adicionales, diseños disponibles, contactos
oportunidades de empleo etc. empleando una página web que logre dichos
objetivos cuyo costo ascenderá a 700.000 P/C y la utilización de las redes sociales
que cada vez hace parte de nosotros. Identificando la importancia de cada una de
las estrategias y conclusión al sumar todos los valores que representa su
implementación el presupuesto total de la mezcla de marketing corresponde a
2.600.000 P/C.
18 HIEBING, Roman y COOPER, Scott. Cómo prepara un exitoso plan de mercadotecnia. México:
McGraw-hill interamericana de México, 1998, 325 págs.
19 RIBEIRO, Lair. La comunicación eficaz. Transforme su vida personal y profesional mejorando su
capacidad de comunicación. Barcelona: ediciones urano, 1997, 157 págs.

62
3. PLAN DE OPERACIONES
El estudio técnico es aquel que presenta la determinación del tamaño

óptimo de la planta, determinación de la localización óptima de la planta,
ingeniería del proyecto y análisis organizativo, administrativo y legal. Los
aspectos que se relacionan con la ingeniería del proyecto son
probablemente los que tienen mayor incidencia sobre la magnitud de los
costos y las inversiones que deberán efectuarse a la hora de implementar
un proyecto. En el análisis de la viabilidad financiera de un proyecto, el
estudio técnico cumple la función de proveer información para cuantificar el
monto de las inversiones y de los costos de operación pertinentes.20
3.1 Ficha técnica del producto
El producto que se ofrecerá en el plan de negocios es: una puerta elaborada en

madera MDF convencional, destacando de esta la innovación electrónica y
mecánica que se le implementara como: sensores de movilidad, proximidad,
luminosidad, circuitos integrados entre otros y, de la parte mecánica se utilizaran
elementos como poleas, bandas, ejes, motor etc. la unión de estos elementos
proporcionaran a este producto unas características diferenciales que brindaran al
cliente mayores beneficios que una puerta tradicional, estas características son:
innovación, funcionalidad, mayor seguridad y comodidad mejorando asi la calidad
de vida del cliente y de su familia.
Ficha técnica de puerta en madera MDF con innovación electrónica

El producto que se ofrecerá en el plan de negocios es: una
puerta elaborada en madera MDF convencional, destacando
de esta la innovación electrónica y mecánica que se le
implementara como: sensores de movilidad, proximidad,
luminosidad, circuitos integrados entre otros y, de la parte
mecánica se utilizaran elementos como poleas, bandas, ejes,
Descripción
motor etc. la unión de estos elementos proporcionaran unas
características diferenciales que brindaran al cliente mayores
beneficios que una puerta tradicional, estas características
son: innovación, funcionalidad, mayor seguridad y comodidad
mejorando así la calidad de vida del cliente y de su familia.
Nombre del Puerta en madera MDF con innovación electrónica.

producto
Características  Estructura interna en madera aserrada.
y materiales  Cubierta en madera MDF.
20MALIVERS, Joe. Estudio técnico [en linea]. Citado 25, marzo 2016. Capitulo I. estudio técnico.
Disponible en:http://www.academia.edu/11150320/Estudio_tecnico.
63
 Jambas en madera aserrada.
 Contramarco en madera MDF.
 Sensor de proximidad.
 Circuito control de movimiento.
 Diseño depende de la orden de producción.
 Tono del color depende de la orden de producción.
 Se debe cumplir con las especificaciones de la orden
Requisitos de producción.
generales  No deben contener impurezas en el terminado.
 Deben ser previamente calibrados los dispositivos.
 No deben exceder el peso máximo establecido por los
dispositivos electrónicos.
 Se debe acatar las normas:
 5680 PUERTAS DE MADERA. TERMINOLOGIA

Requisitos
Y CLASIFICACION.
específicos
 56803 PUERTAS DE MADERA.
ESPECIFICACIONES TECNICAS.
 56200 EX. PUERTAS DE MADERA
CRITERIOS ECOLÓGICOS.
El empaque que se utilizara para el producto es papel

CELOFAN, el cual recubrirá la totalidad de las piezas hasta
Empaque y llegar a su punto de entrega final.
presentación La presentación de este será en empaque individual pero la
entrega de este se hará por piezas, las cuales conformen la
totalidad de la puerta.
64
3.1.2 servicios adicionales
Remodelaciones o transformaciones
Se realizaran harán restauraciones a puertas o muebles en madera que se

encuentren en mal estado, como también se transformaran parcial o
completamente dichos muebles, proporcionando al cliente la facilidad de satisfacer
las diferentes necesidades en un solo lugar.
Acompañamiento o asesoramiento en la distribución de espacios
Conjuntamente con el cliente se realizara un recorrido sobre el espacio físico de la

vivienda, y se le proporcionara unos modelos y diseños que se adecuaran en los
diferentes espacios que requieran una puerta o mueble en madera para empotrar
coadyuvando al aprovechamiento adecuado de los espacios dispuestos en la
vivienda, entregando un servicio pos–venta ausente en la oferta actual de puertas
o muebles en madera.
Alistamiento de madera
Dentro de este servicio se proporcionaran diferentes opciones como lo son: corte,

cepilladlo, canteado como también la entrega de madera en dimensiones
específicas como lo desee el cliente, este servicio está encaminado a los clientes
potenciales de la empresa como también a las diferentes empresas que trabajen
en la actividad de carpintería.
3.2 Identificación del tamaño del proyecto
3.2.1 Factores Condicionantes del Tamaño del Proyecto
Al definir la magnitud del proyecto es preciso adelantar algunas consideraciones

en torno a: la dimensión del mercado, localización de la planta, tamaño de la
planta y distribución física del negocio.
3.2.2 Dimensión del mercado
En la determinación del tamaño del proyecto, uno de los factores más importantes
a tener en cuenta es el total del mercado que se va a cubrir con los productos que
se pretenden ofrecer, para este proyecto se establecerá que del mercado
insatisfecho se aprovechara un 5%, la finalidad es saber el nivel de producción
con el que iniciara funciones la empresa para este caso serían 22 puertas
mensuales o 261 puertas anuales aproximadamente; de aquí se determina el total
de maquinaria, equipos y mano de obra necesarios para el inicio de sus
operaciones y por lo tanto el espacio físico con el que debe contar la organización
para la adecuación de estos, para que el desarrollo de su producción sea óptimo.
65
3.2.3 Localización de la planta
La localización geográfica de la empresa es una decisión de tipo estratégico, vital

para la viabilidad de la misma. Dicha decisión dependerá de ciertos factores que
pueden favorecer o perjudicar la actividad económica presente y futura de la
misma en una determinada localidad, municipio, zona o región.
Partiendo de esta importancia se ha determinado que la planta estará ubicada en

el corregimiento de Jamondio ubicado en el Departamento de Nariño al sur del
País a 3 Km de la ciudad de San Juan de Pasto como se muestra en la imagen.
Su temperatura es de 8ºC, su altura es de 2800 m.s.n.m. los límites de este
corregimiento son: Por el norte, con el barrio El Rosario. Por el sur, con el
corregimiento de Botana. Por el oriente, con el corregimiento de mocondino. Por
el occidente, con los barrios La Minga y Doce de octubre.
Situado al pie de una, no muy pronunciada montaña que la identifican con distintos
nombres, entre ellos “Montevideo”. Ubicado en los extremos del sur oriente de la
ciudad de Pasto, cuenta con una población aproximada de 3500 habitantes.
Se ha seleccionado este lugar por las siguientes variables:
 Menor valor en el metro cuadrado de tierra

 Acceso por diferentes vías alternas a este
 Economía en los servicios públicos
 Es determinado como zona de expansión para las empresas en el
Plan de Ordenamiento Territorial (POT)

Figura 2. Localización de Jamondino
Fuente:http://i.nona.net/locmap_JAMONDINO_-77.4346667X1.08X-77.0986667X1.32.png
66
3.2.4 Tamaño de la planta
Una vez realizado el estudio y proyección de la producción inicial de la planta se

ha determinado que para el desarrollo óptimo de los diferentes procesos que se
ejecutaran dentro de la empresa, se hará necesario un espacio físico de
aproximadamente 540 M2, dentro de los cuales estará distribuida la planta en
diferentes áreas o secciones que se hacen necesarias para el cumplimiento de su
producción.
La empresa estará distribuida de acuerdo a su plan maestro de producción en las

siguientes áreas:
 Área de almacenamiento y entrega de materiales: se recibirán los
materiales que ingresen a la empresa para la producción, se realizara su
respectiva inspección de calidad de estos y, posteriormente se hará entrega a las
diferentes órdenes de producción los materiales que sean requeridos, de esta área
también se realizaran las ordenes de pedido de materiales de los cuales no hayan
existencias.
 Área de alistamiento de materiales: se realizaran todos los procesos de
alistamiento como cepillado, canteado y corte de las diferentes partes requeridas
para las diferentes órdenes de producción entregando como resultado final el
número exacto de piezas necesarias para dichas órdenes.
 Área de armado: se lleva a cabo el proceso de ensamble de las piezas en
madera entregadas por el área de alistamiento de acuerdo al plano maestro de
producción, cumpliendo con las especificaciones del cliente.
 Área técnica electrónica-mecánica: se hace la instalación de las diferentes
piezas electrónicas y mecánicas que se especifican en el plano maestro de
producción.
 Área de pintura: se llevan a cabo los procesos de lijado, masillado, sellado y
se da el color establecido en el plano maestro de producción como también el
terminado de dicha orden ya sea brillante, semi-mate o mate.
 Área de almacenamiento y despacho de productos terminados: se
almacenaran los productos terminados clasificándolos de acuerdo a la orden de
producción que corresponda para posteriormente despacharlos al domicilio que
este establecido en el plano maestro de producción.
 Área administrativa: se desarrollaran todas las funciones administrativas
como: contabilidad, talento humano, diseño, mercadeo, como también estará
ubicada la sección de atención al cliente.
67
3.3 Descripción de procesos
“Sistema interrelacionado de causas que entregan salidas, resultados, bienes o

servicios a unos clientes que los demandan, transformando entradas o insumos
suministrados por unos proveedores y agregando valor a la transformación.” 21 En
este capítulo se describirá todos los procesos necesarios para la producción de
una puerta en madera MDF con innovación electrónica.
3.3.1 Ingeniería del proyecto (Plan maestro de producción)
Recepción de planos: El operario encargado del plan maestro de producción se

encargara de recibir el formato, planos del producto en el que se analiza y
determina las cantidades a producir.
Cantidad de piezas totales a producir: se realizara un cálculo considerando el

producto, determinando el número de piezas por unidad y la tasa de desperdicio.
Número de horas del trabajo: de acuerdo al pazo máximo de entrega del

producto se identificaran el número de horas que se emplearan para la producción
de las puertas.
Cálculo de la mano de obra: se definirá el número de empleados que deberán

asignarse para llevar a cabo cada operación que conlleva al cumplimiento de las
horas definidas anteriormente y dar cumplimiento al plazo de entrega.
Número de periodos de trabajo: una vez definido el cronograma de tareas, se

deberá determinar los horarios de operación para dar un óptimo cumplimiento al
plazo de entrega solicitado por el cliente.
21
PÉREZ, Emilio y MÚNERA, francisco [en linea]. . Reflexiones para implementar un sistema de gestión
de calidad (ISO. 9001: 2000). Bogotá: universidad cooperativa de Colombia, 2007. [Citado 28 marzo de
2016]. Disponible en: https://books.google.com.co/books?id=-
9q8MV_4pXcC&pg=PA48&lpg=PA48&dq=sistema+interrelacionado+de+causas+que+entregan+salidas,
+resultados,+bienes+o+servicios+a+unos+clientes+que+los+demandan,+transformando+entradas+o+in
sumos+suministrados+por+unos+proveedores+y+agregando+valor+a+la+transformaci%C3%B3n.&sour
ce=bl&ots=VVD81plt4F&sig=0tBf4L-
1U535YJHwbcF0ibxpT0Q&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiAjMyd3vfLAhVFFh4KHW32BysQ6AEIGjAA#v=
onepage&q=sistema%20interrelacionado%20de%20causas%20que%20entregan%20salidas%2C%20re
sultados%2C%20bienes%20o%20servicios%20a%20unos%20clientes%20que%20los%20demandan%
2C%20transformando%20entradas%20o%20insumos%20suministrados%20por%20unos%20proveedor
es%20y%20agregando%20valor%20a%20la%20transformaci%C3%B3n.&f=false.
68
Número de máquinas a emplear: dependiendo de la magnitud del pedido u
orden de producción se especificaran las maquinas requeridas para sistema de
producción.
Determinar la materia prima requerida: una vez definidos los anteriores factores
se realizara el cálculo de la materia prima que se utilizara en la fabricación de las
piezas que conformara la puerta.
Determinar materiales indirectos requeridos: teniendo en cuenta el diseño del

producto y las especificaciones se identificaran los materiales indirectos
requeridos para el ensamble del producto de acuerdo al formato del plan maestro.
Cronograma de tareas: identificados los anteriores factores se diligenciara el

cronograma de tareas en el que se identifica el mes, la actividad y las semanas
que se emplearan para la producción de las puertas.
Entrega de formato del plan maestro de producción: se diligenciara el formato

plan maestro de producción, para la adecuación del sistema y dar inicio a las
actividades.
69
Figura 3. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
INICIO 1
Recepción de Diseño del

planos del cronograma
producto de tareas
Calculo de Entrega del

Calculo de numero de formato
piezas a horas D02,01. F01 al
producir empleadas en subproceso
la producción D02,02
Calculo de
FIN
numero de
empleados
para la
producción
Especificación
de la
Determinar la maquinaria
materia prima para el
y materiales sistema de
indirectos produccion
70
Tabla 3. FORMATO PLANOS DEL PRODUCTO
Producto
Cantidades Tiempo de entrega
Especificaciones
Color Acabado
Dispositivos electrónicos
Dimensiones (M) Alto Ancho Espesor

Puerta
Diseño contramarco
Jamba
Esquema del diseño
Observaciones
Operario responsable
71
INSTRUCTIVO
En este documento se especificara la forma de diligenciar cada campo incluido en

los formatos. Es relevante tener en cuenta las directrices que se presenta para
manejar el mismo lenguaje en la organización.
Tabla 4.FORMATO PLANOS DEL PRODUCTO
Campo Directriz
Producto Nombre del producto a elaborar
Cantidades Unidades del producto a producir
Tiempo de entrega Tiempo especificado por el cliente
Color El tono que llevara el producto
Dispositivos electrónicos Identificar que sensores o dispositivos
llevara el mueble.
Esquema diseño Se incorpora el dibujo de la puerta con
las características específicas que se
han validado
Observaciones Se especificara detalles específicos y
diferenciales del producto
Tabla 5. FORMATO PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (CRONOGRAMA Y

RECURSOS)
Cronograma
MES DE EJECUCIÓN
Actividad Semanas 1
L M M J V S
semana 2
L M M J V S
semana 3
L M M J V S
semana 4
L M M J V S
72
Tabla de síntesis
Unidad Cantidad
Código
Descripción de Observaciones
de pieza
medida Neta Total
INSTRUCTIVO
En este documento se especificara la forma de diligenciar cada campo incluido en

los formatos. Es relevante tener en cuenta las directrices que se presenta para
manejar el mismo lenguaje en la organización.
Tabla 6. FORMATO PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
Campo Directriz
Mes de ejecución Se especifica el mes en el que se van a
desarrollar las tareas del proceso
Actividad Se especifica las tareas de producción
que se deberán ejecutar en una
secuencia lógica
Semanas Se especifican los días que se
emplearan para ejecutar las tareas de
producción
Código de pieza se especifica el código de la pieza que
se pretende producir
Descripción Se especifica las dimensiones a
emplear y la tasa de desperdicio
Unidad de medida Se especifica la unidad en que se debe
medir los materiales (Metros,
centímetros, calibre, pulgadas etc.)
Cantidad neta Total de los materiales necesarios
Cantidad total Total mas la tasa de desperdicio según
políticas
Observaciones Se especifica el material con el que se
debe realizar la pieza además, se
identificara las características de estos
materiales (brillante, semimate, mate,
color, densidad etc.)
73
Firmas Deberán firmar las personas
especificadas en el formato.
3.3.2 Alistamiento del sistema de producción del producto
Recepción de formato del plan maestro de producción: se recibe el plan

maestro de producción en el que se especifican el total piezas que conformaran el
producto como el tiempo de entrega y demás especificaciones que permitirán el
cumplimiento de la orden de producción.
Alistamiento de maquinaria: corresponde a los procesos de afilado, limpieza,

lubricación, engrasado y calibración de las diferentes herramientas y maquinaria
empleadas dentro del proceso de producción de acuerdo al pedido, para lo cual se
tendrán en cuenta los instructivos de alistamiento que están diseñados por cada
tarea y agrupados en familias de herramientas y maquinaria.
Planeación de requerimiento de materiales (MRP): una vez identificada la

materia prima y los materiales indirectos requeridos en el plan maestro de la
producción, mediante la tabla de síntesis de piezas a producir, que contiene los
materiales del producto para ser enviado a su posterior alistamiento y ejecución
del árbol de ensamble, que contiene los materiales y los procesos de ensamble de
las piezas del producto en cada nivel del proceso de producción para entregar al
almacén de productos terminados.
Alistamiento de mano de obra: se establecerán procesos de comunicación en el

que se inducirá a los empleados sobre el diseño final que se estableció entre en
cliente y el proceso de diseño y desarrollo de productos especificando las
características del producto el pedido del cliente.
Optimización de recursos: asegurar la regularidad de la ejecución de los

recursos y materiales y que su mantenimiento origine un estado propicio para la
producción.
Identificación y análisis de las causas de accidente: las circunstancias

propicias para los accidentes deben ser identificadas, calificadas y clasificadas
según su riesgo.
Elaboración y difusión de las medidas de protección: de acuerdo a la orden de

producción se retroalimentara las medidas que se deben tener en cuenta para el
uso adecuado de herramientas y maquinaria para este sistema de producción.
74
Registro de accidentes: de presentarse un accidente de trabajo se deberá
documentar en el formato, informe de accidente, que posteriormente será enviado
al proceso pertinente donde se realizara el debido procedimiento.
Envió del formato planos del producto, el cronograma de tareas y el arbol de

ensamble: se enviaran los planos del producto y el cronograma de tareas con el
fin de que inicie el sistema de producción del producto.
Figura 4. ALISTAMIENTO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

INICIO 1
1
7
Recepción del
plan maestro Identificación
de producción de causas de
y planos del accidente
2 producto
3 8
Afilado,
limpieza, Requisición de Elaboración y
lubricación, materiales divulgación de
engrase y para el medidas de
calibracion de sistema de seguridad de
maquinaria y producción la producción
herramientas 9
Envio de
5
4
formatos
Alistamiento D01,03. F01
de la mano de Diseño del D02,01.F02
obra para el árbol de D02,02. F02 al
sistema de ensamble subproceso
producción D02, 03
6
2 FIN
No
Asegurar la
regulariad de la
ejecucion de
recursos y material
Si
75
Figura 5. Árbol de ensamble
Puerta
A B D
C
A.1 A.4 D.1 D.2
A.2 A.3
C.1 C.2
76
INSTRUCTIVO ÁRBOL DE ENSAMBLE
En este documento se especificara la forma de interpretar y diligenciar cada

sección incluido en los formatos. Es relevante tener en cuenta las directrices que
se presenta para manejar el mismo lenguaje en la organización.
Nota 1: se tiene que tener en cuenta que para la fabricación de cualquier modelo
de puerta se tiene en cuenta este árbol de ensamble.
Nota 2: los símbolos que llevan en cada línea de ensamble especifican la cantidad
de piezas que se deberán entregar a la sección de ensamble.
A: esta sección indica el ensamble de las subsecciones A.1, A.2, A.3 y A.4
obteniendo como resultado la hoja de la puerta.
A.1: parales: se identificara el alto, ancho y el espeso de estos. . Las

medidas se expresaran en metros
A.2: cruceros: se identificara el largo, ancho y espesor de estos. Las

medidas se expresaran en metros
A.3: dispositivos electrónicos: de acuerdo a las especificaciones

establecidas en el plan maestro de producción se incluirán dentro de la
subsección los dispositivos a instalar.
A.4: MDF: se identificara el alto, ancho y espesor de la cubierta del marco

de la puerta expresada en metros.
B: MDF: se especifica el alto, ancho y espesor que conformara el contramarco el

cual se unirá al producto final en un proceso posterior.
C: en esta sección se indicara el ensamble de las subsecciones C.1 y C.2

obteniendo como resultado el cabezal de la puerta.
C.1 y C.2 MDF: se identificara el largo, ancho y espesor de las partes del
cabezal expresada en centímetros.
D: en esta sección se indica el ensamble de las subsecciones D.1 y D.2,

obteniendo como resultado las jambas.
D.1 y D.2: MDF: se identificara el alto, ancho y espesor de las jambas

expresada en metros.
77
Tabla 7.FORMATO INFORME DE ACCIDENTE
Informe de accidente de trabajo

EPS a la que esta afiliado Código EPS ARL afiliado (a) Código ARL
Información de la persona que se accidento SEXO M__ F__

Primer apellido Segundo apellido Primer nombre Segundo nombre
Planta Tipo de identificación TI CC CE UN

Vinculación laboral Tercerización Código Numero
Estudiante Fecha de nacimiento D M A
Dirección Teléfono
Jornada de trabajo D N M T Salario mensual
Información sobre el accidente
Fecha del accidente D M A Hora del accidente (0-23 H) H H M M
Día de la semana del accidente Jornada en la que sucede el accidente Normal Extra
Estaba realizando su labor habitual Si No Cual, si su respuesta fue negativa
Propias del
Tipo de accidente Violencia trabajo Transito Deportivo Cultural muerte
si no
Operario responsable E01
INSTRUCTIVO

campo incluido en los formatos. Es relevante tener en cuenta las directrices que
EPS a la que está afiliado: hace referencia a la entidad promotora de salud a la

que se encuentra afiliado el trabajador que sufrió el accidente de trabajo.
Código de EPS: anote el código establecido por la superintendencia nacional de

salud para la entidad promotora de salud correspondiente.
ARL afiliado: hace referencia a la administradora de riesgos laborales a la que se

encuentra afiliado el trabajador independiente según sea el caso al momento de
ocurrencia del accidente de trabajo que se reporta.
Código ARL: anote el código establecido por la superintendencia bancaria para la

administradora de riesgos laborales correspondiente.
78
Sexo: marque con una “X” la casilla correspondiente “M” si es masculino y “F” si
es femenino.
Apellidos y nombres completos: especifique los apellidos y nombres del

trabajador que sufrió el accidente de trabajo en el orden de primer y segundo
apellido y primer y segundo nombre.
Vinculación laboral: marque con una “x” la casilla correspondiente según el tipo
de vinculación del trabajador, así: 1. Planta 2. Tercerización y 3. Estudiante. En la
casilla código se identificara el código de la actividad económica que desarrolle si
es independiente y, debe ser diligenciado por la ARL.
Se entenderá que es trabajador de planta aquel que tiene vinculación directa con
la empresa y como trabajador tercerizado aquel que es suministrado por una
empresa temporal. Se entenderá como trabajador independiente, el que labora por
su propia cuenta sin vínculo laboral. Se deberán tener en cuenta los términos
establecidos en el decreto 2800 del 2003.
Tipo de identificación: marque con una “x” la casilla correspondiente al tipo de

documento de identificación. TI: tarjeta de identidad, CC: cedula de ciudadanía,
CE: cedula de extranjería, UN: numero único de identificación personal.
Numero: especifique el número del documento de identidad.
Fecha de nacimiento: escriba la fecha correspondiente en el orden en que se

especifica el formato (día, mes, año)
Dirección: escriba la dirección permanente del trabajador que sufrió el accidente
de trabajo.
Teléfono: escriba el número de teléfono permanente del trabajador que sufrió el

accidente de trabajo.
Jornada de trabajo: marque con una “x” la jornada de trabajo que normalmente
desempeña el trabajador que sufrió el accidente D. diurna, N nocturna M. mixto
(ambas jornadas). T. por turnos, incluye turnos a disponibilidad.
Salario mensual: se especifica el valor del salario mensual que recibe el

trabajado al momento de la ocurrencia del accidente o de los honorarios
mensuales cuando se trate de trabajadores independientes.
Fecha del accidente: escriba la fecha en que ocurrió el accidente de trabajo en el

orden en que especifica el formato.
Hora de accidente: escriba la hora en que ocurrió el accidente en el orden como

se especifica el formato: hora y minutos (de 0-23 horas)
79
Día de la semana de accidente: especifique el día de la semana en que ocurrió
el accidente.
Jornada en la que sufrió el accidente: marque con una “x” la casilla

correspondiente la jornada en la que sufrió el accidente.
¿Estaba realizando su labora habitual? Marque con una “x” si o no según

corresponda.
Tipo de accidente: marque con una “x” la casilla correspondiente a las

circunstancias del accidente según las categorías que se presentan en el formato
Muerte: marque con una “x” si o no según corresponda.
3.3.3 Producción y entrega del producto a almacén
Recepción de los formatos: planos del producto, árbol de ensamble y el plan

maestro de producción: se recibirá estos formatos con el fin de dar inicio al
sistema de producción, en el que se tendrá en cuenta las piezas que conformaran
el producto, las cantidades, sus materiales el cronograma de tareas etc. con el fin
de dar cumplimiento a la planificación de la producción.
Validación del sistema de producción: se informara que el sistema de

producción en su totalidad está listo para empezar a funcionar y dar cumplimiento
al cronograma de tareas.
Inicio del proceso de producción: de acuerdo al árbol de ensamble del producto

y los instructivos para su elaboración se dará inicio a la producción del producto
Instalación de dispositivos electrónicos: dependiendo de los requerimientos de

la orden de producción en cuanto a estos dispositivos se procederá a la instalación
de los mismos si así se requiere.
Validación de dispositivos electrónicos: se ejecutaran pruebas de los

dispositivos electrónicos instalados en el mueble para evaluar su correcto
funcionamiento.
Inspección o control de calidad: para el desarrollo de esta actividad se tendrá

en cuenta el cronograma establecido con el fin de evaluar el cumplimiento del
cronograma e inspeccionar la calidad del producto final que será enviado a
almacén.
Entrega del producto a almacén: finalizado el proceso de producción de la

puerta se hará efectiva la entrega de los productos terminados mediante el
80
diligenciamiento del formato, productos terminados para su posterior
almacenamiento y el diligenciamiento del formato cumplimiento del cronograma.
Figura 6. DIAGRAMA DE FLUJO PRODUCCIÓN Y ENTREGA DEL

PRODUCTO A ALMACÉN
INICIO 1
1
7
Recepción de
los formatos
D01,03. F01
Control de
D02,01. F01 cronograma y de la
2 D02,2. F02 calidad del
3 producto
Informe del
inicio de la Inicio del
producción al proceso de
subproceso producción 3 NO
A01,02
5
4 8
Instalación de Entrega del
dispositivos producto a
Validación de electrónicos almacén
dispositivos
electrónicos
Requisición de FIN
nuevos
No
dispositivos
electrónicos
Si
81
Tabla 8. FORMATO PRODUCTOS TERMINADOS
fecha de Fecha de
entrega D M A envío D M A
Responsable del
envío
Responsable de
almacén
Q Descripción Terminado En proceso
INSTRUCTIVO

Orden de producción No: se especifica el número de la orden de producción que

se identifica en el plan maestro de producción.
Fecha de entrega: se especifica la fecha de entrega a almacén establecida en el

plan maestro de producción, según se establece en el formato. (día, mes, año)
Fecha de envió: se especifica la fecha de envío real que se hace a almacén

según se establece en el formato (día, mes, año)
Responsable del envío: se especificará la persona responsable de entregar la

orden de producción al almacén.
Responsable de almacén: se especificará la persona responsable de entregar la

orden de producción al almacén para su posterior almacenamiento.
Q (cantidad): se especificara las cantidades del producto que se entrega.
Descripción: se especificara el producto como tal que se entrega.
Terminado: se marcara con una” si el producto que se entrega está terminado.
Proceso: se marcara con una” si el producto que se entrega está en proceso.

82
Tabla 9. FORMATO CUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMA
Cronograma de verificación
MES DE EJECUCIÓN Actividad Semanas 1
L M M J V S
semana 2
L M M J V S
semana 3
L M M J V S
semana 4
L M M J V S
Observaciones
INSTRUCTIVO

Mes de ejecución: Se especifica el mes en el que se tiene que desarrollar las

tareas del proceso.
Actividad: Se especifica las tareas de producción que se deberán ejecutar en

una secuencia lógica, estas tareas ya están determinadas en el formato D02,01
F01.
Semanas: Se especifican los días que se emplearon para ejecutar las tareas de
producción.
Observaciones: se indicaran las inconsistencias encontradas en la comparación

de las actividades establecidas en contraste con las actividades realizadas
realmente en el proceso.
Firmas: firmaran las personas responsables de dicha actividad.

83
3.3.4 Sistema de instalación del producto
Recepción del formato, entrega del producto al cliente: en el cual se

especificara el nombre del cliente, domicilio del cliente, tipo de producto a instalar,
fecha y hora de instalación.
Alistamiento de herramientas, maquinaria y materiales: se enviara el formato,

requisición de materiales, maquinaria y equipos en el que se especificara los
materiales, herramientas y maquinaria necesarios para la instalación del producto
en el domicilio del cliente, materiales que comprenden tornillos, chasos, cuñas,
pegantes etc.
Alistamiento de mano de obra: teniendo en cuenta la orden de pedido se

identificaran el número necesario de personas que darán cumplimiento al sistema
de instalación del producto.
Organización del trabajo: se diligenciara el formato, organización del trabajo, en

el que se especificara el horario y actividades que se deberán realizar, el
responsable de la ejecución y los gastos incurridos en el proceso de instalación
del producto.
Instalación in situ: se procederá al proceso de instalación del producto en el

domicilio del cliente teniendo en cuenta el instructivo proceso de instalación del
producto y las debidas recomendaciones de la adecuada instalación de los
dispositivos electrónicos.
Inspección y aseguramiento: se verificara que se hayan desarrollado los

procesos de acuerdo a las especificaciones del instructivo y se realizaran las
pruebas de los dispositivos instalados, asegurando el debido funcionamiento del
producto.
Entrega del producto instalado al cliente: se revisaran las especificaciones del

producto que pacto el cliente con ventas para identificar y cerciorarse si se dio
cumplimiento explícito a dichas especificaciones.
Recibido del cliente a satisfacción: diligenciamiento del formato, de recibido en

el que se especifica el esquema del producto aceptado por el cliente y sus
respectivas firmas.
84
Figura 7. DIAGRAMA DEL SISTEMA DE INSTALACIÓN DEL PRODUCTO
INICIO 1
7
Entrega del
producto
Recepcion del
instalado al
formato
1 cliente
F01,04. F01
2 8
3
Requisicion de Revisión de
Alistamiento especificacion
materiales,
de mano de es junto con el
maquinaria y
obra cliente
equipo
4
Devolución a
No
Organización almacén
del trabajo
5 Si
6
Instalación del
10
producto
Inspección y
aseguramiento Recibido del
de tareas cliente
FIN
5 No Si 1
85
Tabla 10. FORMATO REQUISICIÓN DE MATERIALES, MAQUINARIA Y
EQUIPOS
Código
Unidad de
de Descripción Total Observaciones
medida
material
INSTRUCTIVO

Código de material: se especifica el código del material, herramienta o equipo

que se va a utilizar en el proceso de instalación.
Descripción: Se especifica el nombre del material, herramienta o equipos que se
va a emplear en el proceso de instalación del producto.
Unidad de medida: Se especifica la unidad en que se miden los materiales
(Metros, centímetros, calibre, pulgadas etc.)
Cantidad total: Total de materiales, herramientas o equipos que se van a
emplear.
Observaciones: se especifica la función del material, herramienta o equipo que
se solicitó en esta requisición.
Firmas: Deberán firmar las personas especificadas en el formato, responsables
del proceso.
86
Tabla 11. FORMATO ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Asignación de trabajos
Horario Actividad
Observaciones
INSTRUCTIVO

Horario: se establecerá el horario o jornada en el que el trabajador deberá realizar

la actividad propuesta para dicho lapso de tiempo.
Actividad: se establecerá la tarea que debe realizarse, para ir cumpliendo con el
proceso de instalación.
Observaciones: se especificara el dinero que se utilizara para suplir con los
viáticos y el transporte del proceso de instalación.
87
Tabla 12. FORMATO RECIBIDO
Cliente
fecha de recepción D M A factura No
Responsable de la
instalación
Esquema del producto
Características del producto
Firma cliente
INSTRUCTIVO
Cliente: se especifica el nombre completo del cliente o de la persona que hace

efectiva la recepción del producto terminado para su instalación.
Fecha de recepción: se especifica la fecha de entrega del producto al cliente o

persona encargada de recibir el producto terminado de acuerdo al formato (dia,
mes, año)
Factura No: se especifica el número de factura que recibió el cliente en el

momento que se firmó el contrato.
Responsable de la instalación: se especifica el nombre completo de la persona

encargada de dirigir el proceso de instalación en el domicilio del cliente.
88
Esquema del producto: corresponde al diseño pactado con el cliente el cual tiene
que coincidir con el producto instalado.
Características: se especifica el cumplimiento de las características exigidas por

el cliente más las que establecidas por la empresa.
Firma cliente: espacio donde el cliente acepta el producto, la instalación y sus

características mediante su firma.
3.4 Necesidades y requerimientos
3.4.1Materiales
Los materiales que se harán necesarios para la producción se especificaran en la

siguiente tabla detallando el nombre, características, dimensiones y una imagen
que permitirá la identificación visual de cada uno de estos.
Nombre Características Dimensiones Imagen

Son tiras en Largo: depende
madera de la orden de
aserrada que producción.
Parales constituirán los Ancho: 4 cm
ejes principales Espesor: 3 cm
de la puerta.
Pieza que va en Largo: depende
posición de la orden de
horizontal, producción.
constituyendo Ancho: 4 cm
Cruceros
así el ancho de Espesor: 3 cm
la puerta, esta
es en madera
aserrada.
Es la pieza que Largo y ancho:
cubrirá en su dependen de la
totalidad la hoja orden de
de la puerta, el producción.
Cubierta material para Espesor: 4 mm
esta es madera
MDF.
89
Piezas Largo y ancho:
verticales que dependen de la
están ubicadas orden de
a los lados de la producción.
puerta y que Espesor: 3.5 cm
Jambas son soporte del
dintel, estas van
en madera
aserrada.
Pieza superior Largo y ancho:

del marco de la dependen de la
puerta, esta orden de
descansa sobre producción.
Dintel
las jambas y Espesor: 3.5 cm
esta es en
madera
aserrada.
Piezas que Largo: dependen
rodean el marco de la orden de
de la puerta y producción.
Contra- cubren las Ancho: 6 cm
marco imperfecciones Espesor: 12 mm
entre las
jambas, dintel y
el muro.
Es la Los valores de
composición de estos elementos
los diferentes están expresados
elementos en: vatios,
electrónicos kilovatios, ohmios
como: y amperios, estos
Circuito reguladores, dependerán del
eléctrico fotoceldas, tamaño de la
sensores, puerta,
condensadores, establecido en la
resistencias y orden de
circuitos producción.
integrados.
90
Es la La dimensión de
integración de estos materiales
diferentes dependerá de la
elementos orden de
Módulo como: ejes, producción, estos
mecánico poleas, serán expresados
balineros y en pulgadas y
bandas. milímetros.
3.4.2 Maquinaria
La maquinaria necesaria para el proceso de producción se detallara en la

siguiente tabla especificando el nombre, función y responsable y su
correspondiente imagen, para su fácil identificación.
Nombre Función Responsable Imagen

Se procesa la Operario
madera alistamiento de
aserrada madera
para aserrada
Cepilladora determinar el
de madera espesor
requerido por
la orden de
producción.
se lleva a Operario de
cabo el alistamiento de
proceso de madera
alistamiento aserrada.
Canteadora de cantos de
de madera la madera
aserrada y
MDF.
91
Se llevan a Operario de
cabo todos corte y
los procesos alistamiento de
de corte piezas.
lineal de
Sierra madera
Circular aserrada y
MDF.
Es utilizado Operario de
en procesos pintura.
de grapado y Operario de
pintura de las ensamble de
Comprensor diferentes piezas.
de aire piezas de la
puerta.
Se realizan Operario de
las diferentes acabados.
figuras
establecidas
en plano del
Ruteadora producto
(modelo).
Se hacen Operario de
todo tipo de ensamble.
perforaciones
Taladro y fresado
requeridos en
el proceso.
92
Serán los Gerente
encargados general
de ejecutar
Mano de los procesos
obra necesarios
para el
ensamblaje
de la puerta.
3.5 Plan de producción u operación
3.5.1 Capacidad de producción
Conociendo que Téfex – carpintería se dedica a la elaboración y comercialización

de puertas en madera MDF con innovación electrónica, deberá contar con una
capacidad de producción suficiente para la adecuación de las diferentes máquinas
y operarios en general, como también para las oficinas donde se llevarán a cabo
las operaciones administrativas a nivel general con el fin de que los productos
(puertas) tengan una efectiva producción y almacenamiento, la planta de
producción contará con una capacidad de almacenamiento para los productos
terminados y en proceso determinada por el cálculo de la producción estimada, lo
que también determinara las máquinas que serán distribuidas de manera que se
forme una secuencia lógica en el proceso de producción y de esta manera evitar
retrasos en las diferentes órdenes a producir y lograr así cumplir con los tiempos
establecidos para su entrega.
3.5.2 producción mínima estimada
PROYECCIÓN DE PRODUCCIÓN
Año Año Año Año Año Año
0 1 2 3 4 5
Producción 0 261 266 271 276 282

anual
93
De la tabla anterior se determina que para el año uno (1) se tendrá una producción
anual mínima estimada de 261 puertas, representado en una producción mensual
de mínimo 22 puertas aproximadamente, esta es la producción con la que la
empresa iniciara sus actividades; convirtiéndose en el punto de referencia para la
adecuación de su infraestructura, maquinaria y equipos, como también será base
para asignar la mano de obra y los materiales que se requerirán para este
proceso.
Para cumplir con este mínimo de producción la empresa incurrirá en una inversión
que se detallara en la siguiente tabla.
3.5.3 producción máxima instalada
Partiendo de un estudio previo sobre el nivel de producción basado en la

proyección de la demanda que se estructuro bajo información obtenida por el
estudio de mercados, se puede determinar que la capacidad máxima de
producción instalada por la planta será, el nivel mínimo estimado de producción
incrementado en un 25%, lo que en cantidades representa 326 puertas anuales lo
que significa que mensualmente se tendrá una producción de 27 puertas
aproximadamente.
3.6 Infraestructura
3.6.1 Distribución de planta
La planta constara de un solo piso el cual estará distribuido en seis (6) secciones
las cuales son:
3.6.2 Sección de alistamiento de madera
Se desarrollaran todos los procesos pertinentes al alistamiento de la madera,

donde se ubicara la maquinaria necesaria para el procesamiento de la materia
prima que se utilizara en el desarrollo de la producción de una puerta, como son:
cepilladora, canteadora, sierra circular y sierra sinfín, estas estarán ubicadas de
manera que cumplan una secuencia lógica y de esta manera evitar demoras en el
proceso.
3.6.3 Sección de ensamble y calibración
En esta sección se ubicara maquinaria manual y puestos de trabajo donde los

operarios llevaran a cabo el proceso de ensamblaje de la puerta, además se
realizaran las diferentes instalaciones correspondientes a la parte electrónica y
mecánica como también se calibraran los dispositivos que contendrá el producto,
para de esta manera dejar terminada el proceso de ensamblaje.
94
3.6.4 Sección de lijado
Se ubicaran puestos de trabajo donde los operarios serán responsables de la

maquinaria que se les entregue ya que esta será personificada por cada
operación; se desarrollaran todos los procesos previos al proceso de terminado
como son: lijado, selección y detalle de fallas, sellado y empore.
3.6.5 Sección de pintura
Se ejecutaran todas las actividades referentes al proceso de terminación de la

puerta donde se ubicaran un compresor de aire, equipos de pintura (pistolas de
aire) y puestos de trabajo para los operarios, esta sección será la única que no
tendrá que almacenar los insumos en el almacén por las características de los
mismos, esto permitirá desperdicios de materiales y mejores acabados.
3.6.6 Almacén
Sera la encargada de almacenar todos los materiales necesarios para la

producción, dentro de esta se ubicaran estantes verticales y horizontales en los
cuales se organizaran todos los insumos de manera que sea fácil la identificación
y despacho de los mismos, las entregas que se realicen llevaran su debida
documentación para facilitar la identificación de la orden de producción que se
está llevando a cabo.
3.6.7 Sección administrativa
Esta sección será la encargada de desarrollar los procesos administrativos como

son: planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades que se lleven a
cabo dentro de la empresa, dentro de esta se ubicaran 4 oficinas en las cuales
estará ubicado el personal que desarrollara dichas actividades, un baño y una sala
de juntas.
95
De acuerdo a lo anterior se establecen los planos donde se identifican las áreas
que tendrá la empresa:
Figura 17. Zonificación de Téfex - Carpintería
96
Figura 18. Planta de distribución
97
4. ASPECTOS ORGANIZACIONALES
El estudio administrativo es uno de los estudios más importantes en la etapa de

ejecución, este proporciona herramientas que orientan a una adecuada
administración de los recursos que se manejara en el proyecto. En dicho estudio
se expresan factores que permiten definir el rumbo que tomara la organización
cuando se encuentre desarrollando la actividad económica.
Los elementos que componen este estudio son los siguientes:
 Definición de la plataforma estratégica:

o Misión
o Visión
o Objetivos
o Principios y/o valores corporativos
o Políticas
o Estrategias
 Definición de la estructura organizacional:
o Organigrama
o Manuales de procesos y actividades
 Constitución legal de “Téfex – carpintería”
4.1 Estrategia organizacional o Plataforma estratégica
Alcance de Téfex - carpintería: producción y comercialización de muebles en

madera MDF para empotrar con innovación electrónica en la ciudad de San Juan
de Pasto
La plataforma estratégica es sin duda un elemento que cumple un papel

importante en el rumbo que desea tener la empresa, en este se establece hacia
donde se dirige la empresa, cuáles son sus metas y objetivos, como lo piensa
realizar, bajo que directrices teniendo en cuenta coyunturas del mercado.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente se definirán los elementos que

componen la plataforma estratégica.
4.1.2 Misión:
Somos una empresa nariñense dedicada a la transformación y comercialización

de muebles en madera MDF para empotrar con innovación electrónica, con el fin
de satisfacer las necesidades de los clientes que buscan funcionalidad y
comodidad en su hogar, ofreciendo la más alta calidad, basados en condiciones
éticas y morales en el desarrollo de nuestros procesos encaminados a la
98
conservación del medio ambiente, logrando aceptación, crecimiento y
competitividad para la empresa.
4.1.3 Visión:
Para el año 2020 seremos una empresa líder a nivel departamental, logrando la
aceptación del mercado con productos exclusivos elaborados en madera MDF
con innovación electrónica, con el propósito de facilitar el uso de estos y crear
funcionalidad diferenciándonos de la competencia en la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes contando con personal altamente
capacitado para desarrollar con calidad los procesos de la empresa.
4.1.4 Objetivos:
 Lograr reconocimiento y posicionamiento de Téfex - carpinteria en el

mercado con productos realmente innovadores.
 Venta de los productos satisfaciendo completamente las necesidades y
requerimientos de los clientes con precios justos.
Generar una buena imagen a través del servicio al cliente y productos
ofrecidos en la búsqueda de potenciales clientes.
 Mejorar el desarrollo de procesos, disminuyendo duplicación de los mismos,
desperdicios de material para aumentar la capacidad de producción.
 Fidelizar clientes actuales mediante servicio post- venta.
 Conquistar nuevos mercados y aumentar la competitividad mediante la
implementación de sistemas de calidad adoptando nuevas tendencias
administrativas.
4.1.5 Principios y valores:
1. Honestidad: La empresa está comprometida a ofrecer al cliente los

productos con precios justos dando a conocer nuestra buena fe.
2. Respeto: Brinda tanto al cliente como a los colaboradores una
excelente atención, con el fin de que se sienta como en su casa.
3. Solidaridad: Reflejar una retroalimentación continua del equipo de
trabajo generando un buen ambiente laboral.
4. Voluntad: Demostrar que los empleados llevaran a cabo sus
procesos y actividades productivamente para alcanzar mayores niveles de
desarrollo.
5. Celeridad: atención y solución rápida y efectiva de las solicitudes
provenientes de clientes o colaboradores.
6. Transparencia: todos los procesos y actividades desarrollados en la
organización se ejecutaran de manera legal sin perjudicar la integridad de
clientes o colaboradores.
99
4.1.6. Políticas
 Desarrollo de los procesos entendiendo a la empresa como un todo.

 Elaboración de productos de alta calidad.
 Preservación del medio ambiente.
 La contratación de personal capacitado para evitar el desperdicio de
materiales.
 Uso racional de los recursos necesarios para la elaboración de
muebles en madera MDF con innovación electrónica.
Sistema de calidad.
Como bien se conoce el mundo se encuentra totalmente conectado a raíz de la

globalización, la tecnología ha permitido que se dé un proceso de intercambio de
productos, servicios, culturas, gustos, preferencias, estilos de vida, etc. y lo más
importante; la información. Es así como en el sector empresarial se ve la
necesidad de implementar mecanismos que convierta a las empresas locales más
competitivas, entre esas herramientas encontramos los sistemas de gestión de
calidad estos definidos como “un método sistemático de control de las actividades,
proceso y asuntos relevantes para una organización, que posibilite alcanzar los
objetivos previstos y obtener el resultado deseado, a través de la participación e
implicación de todos los miembros de la organización y garantizando la
satisfacción del cliente, de la sociedad y en general de cualquier parte
interesada”22
El objetivo que se busca al implementar un sistema de calidad en Téfex –

carpintería es “permanecer y crecer” en el mercado de tal manera desarrollar
mejores niveles de competitividad logrando fortalecerse en un ambiente donde el
intercambio de bienes y servicios se hace cada vez más fácil. Además se busca
proteger los intereses de potenciales inversionistas como la calidad laboral de
nuestros colaboradores.
Con la implementación de este sistema de calidad en Téfex – Carpintería se

busca estandarizar cada uno los procesos y actividades necesarias para cumplir
con el alcance de la empresa (producción y comercialización de muebles en
madera MDF con innovación electrónica en la ciudad de San Juan de Pasto)
ofreciendo al cliente productos de calidad mediante procedimientos agiles tanto
administrativos, de producción y distribución.
Téfex – carpintería tiene en cuenta que para la implementación del sistema de
gestión de calidad debe concientizar a todo el equipo humano concientizándolos
en aspectos como: cultura de calidad, esfuerzos dirigidos hacia el cliente, mejora
continua, innovación de procesos etc.
22 FERNADEZ, Ricardo. Sistema de gestión de la calidad, ambiente y prevención de riesgos

laborales. Su integración. España: Editorial club universitario, 2006. 171 págs.
100
Definir los mega-procesos, procesos y actividades son partes que componen la
elaboración del sistema de calidad, la identificación de estos permitirá a la
organización establecer el orden y responsabilidades de cada uno de ellos
teniendo como principio la adopción de la empresa como un todo, es decir,
concebirla como un sistema dinámico compuesto por procesos y subprocesos
independientes pero interrelacionados entre sí, de tal manera que los
colaboradores desarrollen sus funciones siempre con un mismo objetivo:
satisfacer al cliente. A continuación se desarrolló el mapa de procesos que
adoptara Téfex – carpintería considerando sus características y necesidades.
Cuadro 24. Mapa de procesos de Téfex - Carpintería.

Procesos estratégicos o visionales
Necesidades de los clientes
Satisfacción de los clientes

Planificación estratégica
Gestión de calidad (B)
(A)
Procesos operativos o misionales

Gestión comercial Gestión de
(C) producción (D)
Procesos de apoyo
Gestión del T.H ( E ) Gestión Logística (F)
Como se observa la empresa maneja tres mega-procesos que son: estratégicos

o visiónales caracterizados por ser quienes definirán el rumbo de la organización
(A), donde se planificaran gestión estratégica, financiera y análisis de entornos y
la gestión de calidad (B), desarrollando la mejora continua y el auto control e
inspección de los proceso y actividades. Operativos o misionales, en este
incluye la gestión comercial (C), dentro del cual se gestionaran los subprocesos
de las compras y ventas de la empresa y, la gestión de producción (D),
especificando los subprocesos de diseño y desarrollo de productos y la planeación
de la producción. De apoyo, en este mega-proceso se tiene aquellos procesos
que permitirán el correcto funcionamiento y fluidez de cada una de los procesos
que desarrolla la empresa, entre ellos tenemos la gestión de talento humano (E),
en el que se ejecuta la provisión de personal, y la gestión logística (F),
desarrollando proceso de almacén y mantenimiento.
101
Se debe destacar en pr9imer lugar que antes y después de ejecutar todos estos procesos, subprocesos y
actividades se debe considerar las necesidades, requerimientos y percepción del cliente de esta manera el sistema
de gestión de calidad será efectivo en la medida en que se cumplirá cabalmente el objeto social.
A continuación se especifican todos los procesos y subproceso de cada uno de los mega-procesos mencionados
anteriormente.
Cuadro 25. Mega-procesos visiónales

Megaproceso Nom bre Proceso Nom bre del proceso Subproceso Nom bre del subproceso
A01,01 Planeación estratégica
P e A
1 Gestión estratégica A01,02 Diseño y evaluación de planes y proyectos
l s 0
A01,03 Presentación de informes a entidades competentes
a t
A02,01 Tesorería
n r A
i A02,02 Contabilidad
i a 0 gestión financiera
A ó a A02,03 Presupuesto
f t 2
n A02,04 Cartera
i é
A03,01 Entorno microeconómico
c g A
Análisis de A03,02 Entorno macroeconómico
a i 0
entornos A03,03 Elaboración de un diagnósticos
c c 3
A03,04 Relaciones comerciales
Megaproceso Nom bre Proceso Nom bre del proceso Subproceso Nom bre del subproceso
G c B01,01 Implementación del SGC
e n a B
1 Mejora continua B01,02 Evaluación de la satisfacción del cliente
s l 0
B t d i
d B01,03 Gestión de recursos
i e d Autocontrol e B02,01 Auditorias internas
B 0 2
ó a inspección B02,02 Auditorias externas
102
Una vez definidos los mega proceso y procesos de la parte visionar o estratégica
de Téfex - carpintería se determinan los subprocesos que serán desarrollados en
ellos, por lo tanto en la gestión estratégica se desarrollaran subproceso de la
planeación estratégica permitiendo a la organización definir el rumbo de la
organización de acuerdo a las necesidades de los proyectos a realizar, además
hará parte de este el diseño y evaluación de planes y proyectos como la
presentación de informes a entidades o personal competente.
Los subproceso de la gestión financiera (A02) corresponden a la tesorería donde

se llevaran a cabo actividades relacionadas con el movimiento de efectivo
conocido como flujo monetario o de caja; en ella se concentran actividades de
pago a proveedores, retorno de crédito etc. Contabilidad, en la que se realizaran
todos los movimientos contables elaboración y presentación de estados
financieros etc. Presupuesto y cartera.
Dentro de la planeación estratégica se decide implementar por su importancia un

análisis de los entornos, esta permitirá establecer estudios de los entornos micro
y macro económicos que inciden en el desarrollo de la actividad económica de
Téfex – Carpintería como la elaboración de diagnósticos que se presentan en el
mercado y las relaciones comerciales, esta información dará camino a la
identificación de nuevas oportunidades que podrán ser aprovechadas en el
momento preciso por ende incrementar positivamente los indicares de gestión que
se deberán aplicar.
Por ultimo dentro de este mega proceso encontramos la gestión de calidad,

encargada de los siguientes procesos:
 Mejora continua: dentro de la cual se ejecutaran subprocesos de

implementación del sistema de gestión de calidad, desarrollando
mecanismos que permita su ejecución, evaluando resultados cualitativos
como cuantitativos, estableciendo seguimiento de los procesos, objetivos y
políticas de calidad. Evaluación de la satisfacción del cliente, diseñando
herramientas que permitirán la gestión de quejas y reclamos. Gestión de
recursos encargada de la identificación de oportunidades de mejora en
todos los procesos de la organización y el diseño de planes de los mismos.
 Autocontrol e inspección: en este proceso se planificaran

auditorías internas y externas. Para el primer caso se elaboraran los
papeles de trabajo, cronograma de actividades, planificación de las
auditorias, es decir, qué, cómo cuando y quién será el encargado de sus
ejecución, el desarrollo de las auditorias, seguimiento y control del
cronograma de actividades, análisis de los resultados y las acciones
correctivas y preventivas de las no conformidades encontradas.
103
Cuadro 26. Mega-procesos operativos
Mega proceso Nom bre Proceso Nom bre del proceso Subproceso Nom bre del subproceso
C01, 01 Evaluación y selección de proveedores
G c C
c 1 Compras C01, 02 Orden de compra
e o 0
ó i C01, 03 Definición de ordenes de pago
C s m
n a C02, 01 Identificar necesidades de clientes
t e C
l 2 Ventas C02, 02 Plan de mercadeo
i r 0
C02, 03 Gestión de clientes
p D01, 01 Diseño del producto
G D Diseño y desarrollo
r 1 D01, 02 Optimización del producto
e d 0 de productos
o
s e D01, 03 Estandarización y normalización del producto
d ó
D t D02, 01 Plan maestro de producción
u n D
i l Planeación de la D02, 02 Alistamiento del sistema de producción para el producto
c 0
ó a producción
c D02, 03 Producción y entrega a almacén del producto
n 2
i D02, 04 Sistema de instalación del producto
Los mega procesos operativos son aquellos donde se desarrolla específicamente la principal función de Téfex -
Carpintería, es decir, la gestión comercial y de producción del mueble, considerando en todo momento las
necesidades y requerimientos del cliente. Los procesos C01 y C02 corresponden a aquellos que se encuentran
dentro de la gestión comercial: compras y ventas respectivamente, en ellos se desarrollaran subprocesos dando
solución a aspectos relacionados con la evaluación y selección de proveedores, órdenes de compra, definición de
órdenes de pago (compras) identificación de las necesidades de los clientes, plan de mercadeo y gestión de
clientes; búsqueda de nuevos prospectos (ventas).
La gestión de la producción (D) incluye dos subprocesos: diseño y desarrollo de productos (D01) y la planeación
de la producción (D02), estos permitirán a los operarios del área (producción) planificar, diseñar, plasmar y ejecutar
el plan maestro de producción. Para darle vida al proceso D01 se cumplirán los siguientes subprocesos:
104
Diseño del producto: una vez más se debe tener en cuenta como
en cada proceso sea estratégico, operativo o de apoyo las necesidades,
deseos y requerimientos del cliente. De igual manera es claro que este
recibirá total asesoría respecto a la distribución de espacios, elaboración de
diseños y todo lo relacionado con el producto final real que recibirá el
mercado.
Optimización del producto: una vez se defina el diseño del

producto, la optimización de este se convierte en un subproceso realmente
importante, en este se establecerán mecanismos y herramientas de
planeación buscando la reducción o disminución efectiva de costos
garantizando calidad en el proceso, por ende la del producto.
Estandarización y normalización del producto: este subproceso

cumple un papel importante en la producción del mismo, consisten en la
estandarización de todas las actividades que serán llevadas a cabo para la
elaboración del mueble logrando definir una guía de cómo debe ser el
producto y como será fabricado o ensamblado, de manera que el personal
encargado de la producción del bien no tendrá ningún inconveniente para
conseguir el producto final. Además una de las ventajas que genera este
subproceso es que no afectara de ninguna manera una posible ausencia
del personal de producción en la medida en que se tendrá todas las
especificaciones de la elaboración del producto, es obvio también que se
deberán llevar controles respecto a la seguridad de esta información.
La planeación de la producción es el proceso donde se tiene que establecer de

forma clara y concisa los subprocesos y actividades entendiéndola como un área
fundamental teniendo en cuenta que es aquí donde se transformara la materia
prima desarrollando los productos que se planificaron en el proceso anterior y
satisfarán la necesidad de los clientes. Por esto vemos la necesidad de clarificar
de manera precisa el objetivo y el alcance de cada uno de los subprocesos que lo
componen.
Plan maestro de producción
Objetivo
Identificar el producto, cantidades a producir, así como el tiempo empleado para la

producción del mueble y determinar los recursos físicos y humanos necesarios.
Alcance
Este subproceso inicia con la recepción del formato “planos del producto”
enviados por el subproceso de “Estandarización y normalización” (ver descripción
105
de procesos) que contienen el diseño con las características específicas del
mueble, tiempo de entrega y las unidades a producir, posteriormente basado en
las cantidades requeridas procederá a definir el plan maestro de producción y,
finalmente se envía el formato “plan maestro de producción” (cronograma y
recursos) al subproceso adecuación del sistema de producción para el producto.
Alistamiento para el sistema de producción para el producto.
Objetivo
Identificar y alistar los recursos físicos: herramientas, materiales y maquinaria

como humanos: mano de obra para el sistema de producción con el propósito de
entregar lo necesario para la elaboración del producto.
Alcance
Este subproceso inicia con la recepción del formato “plan maestro de producción”
enviados por el subproceso “plan maestro de producción” (ver descripción de
procesos), que contienen el cronograma de tareas y los recursos necesarios para
el inicio de la producción con el que se dará inicio al alistamiento de los recursos
necesarios para la producción los cuales se diligenciaran tanto el formato tabla de
síntesis de piezas a producir como el formato árbol de ensamble, (ver descripción
de procesos) los cuales serán enviados conjuntamente al subproceso “producción
y entrega del producto”.
Producción y entrega a almacén del producto.
Objetivo
Producir y entregar la orden de producción emitida por el subproceso “plan

maestro de producción”
Alcance
Este subproceso inicia con la recepción del formato “planos del producto”, el
“plan maestro de producción” y el formato “árbol de ensamble del producto” en la
que se especifica las características del producto, las actividades y su respectivo
tiempo para su cumplimiento, los materiales de cada una de las piezas y la forma
de su ensamblaje definida en el instructivo de elaboración del producto.
Posteriormente finaliza con la entrega del producto terminado al subproceso
“recepción e inspección” mediante el diligenciamiento del formato “productos
terminados”. (Ver descripción de procesos).
106
Sistema de instalación del producto.
Objetivo
Instalar el producto de acuerdo a las características especificadas en el formato

“entrega del producto al cliente” y en el formato “organización del trabajo”. (ver
descripción de procesos”
Alcance
Este subproceso inicia con la recepción del formato “entrega del producto al
cliente” enviado por el subproceso “entrega del producto terminado al cliente”, en
el que se especifica el domicilio, cantidades y demás especificaciones del
producto. Posteriormente se diligenciara el formato “requisición de materiales,
maquinaria y herramientas” en el que se especifica los recursos necesarios para la
instalación del producto. Finalmente se diligenciara el formato “organización del
trabajo” donde se especifica los viáticos, transporte, cronograma de actividades de
instalación las cuales permitirán dicha instalación.
La anterior es la descripción detallada de proceso planeación de la producción.

Como se observa incluye todas y cada una de las actividades que se deberán
realizar, como el diligenciamiento de formatos que facilitaran a los operarios
encargados de cada subproceso la ejecución de las actividades para cumplir con
el objetivo de la fabricación e instalación del producto en el domicilio del cliente.
De esta manera se busca flexibilidad y fluidez en cada subproceso cuyo fin es la

disminución de costos, tiempo y niveles de insatisfacción del cliente. A
continuación se identificaran los procesos de apoyo, como su nombre lo indica
corresponde aquellos que permitirán garantizar el cumplimiento de los demás
mega – procesos. En este encontramos la gestión de talento humano (E) y la
gestión logística (F), en cada una de ellas al igual que los anteriores se identifica el
proceso y los subprocesos correspondientes como se muestra en el cuadro
siguiente.
107
Cuadro 27. Mega- procesos de apoyo
G t h E01, 01 Selección y contratación
e n a u E
1 E01, 02 Desarrollo del personal
s l m 0
E t d e
o
a
Talento humano E01, 03 Evaluación de desempeño
i e n n E01, 04 Motivación del personal
ó t o E01, 05 Diseño y aplicación de la cultura organizacional
F01,01 Recepción e inspección
G l F
F01,02 Administración de almacén y actualización de inventarios
e o 0 Almacén
F01,03 Entrega de materiales e insumos
s g 1
c F01,04 Entrega del producto terminado al cliente
F t í
a F02,01 Infraestructura
i s F
F02,02 Maquinaria, herramientas, equipos y utensilios de producción
ó t 0 Mantenimiento
F02,03 Vehículos
n i 2
F02,05 Control ambiental
Como bien se menciona anteriormente se observa tres procesos de apoyo que hacen parte de los mega procesos
“E” y “F”. El talento humano dentro de la “gestión de talento humano” brindara apoyo relacionado con la provisión
del personal, esta integra aspectos de selección de personal (1. recepción y clasificación de hojas de vida. 2.
entrevistas preliminares. 3. desarrollo de pruebas. 4. exámenes médicos. 5. confirmación de referencias y
antecedentes. 6. entrevista de selección. 7. contratación laboral. 8. Afiliaciones), desarrollo del personal, (1. diseño
de programas de entrenamiento. 2. Diseño de procesos de capacitación) evaluación de desempeño, (1. aplicación
de métodos de evaluación de desempeño) motivación del personal y diseño y aplicación de la cultura
organizacional.
La gestión logística incluye los procesos de almacén y mantenimiento. En almacén se encuentran subprocesos de
recepción e inspección (1. materiales e insumos. 2. productos en proceso. 3 productos terminados), administración
de almacén y actualización de inventarios (1. inventario de materias primas. 2. inventario materiales indirectos. 3.
inventario de productos en proceso. 4. Inventario de productos terminados. 5. Almacenamiento y organización de
108
bodega.) Entrega de materiales e insumos (1. materias primas y materiales
indirectos. 2. productos en proceso. 3. productos terminados. 4. Insumos para el
funcionamiento de los departamentos. 5. Inspección de la calidad y cantidad de
materia prima, insumos y productos entregados) y entrega del producto terminado
al cliente.
El proceso de mantenimiento se encargara de los siguientes subprocesos:
Infraestructura: aseo de instalaciones y adecuación de oficinas

Maquinaria, herramienta, equipos y utensilios de producción: afilar,
engrasar, limpiar, calibrar y actualizar cada uno de ellos.
Vehículos (si hay lugar): revisiones mecánicas y limpieza.
Control ambiental: manejo de desperdicios, actualización de la
reglamentación, desarrollo de mecanismos de emisión de gases por
procesos de acabado (pintura)
Lo anterior se convierte en el inicio de un sistema de gestión de calidad que será

implementado en la ejecución de la actividad económica de Téfex – Carpintería
tratando en mayor medida la satisfacción y superación de las necesidades,
expectativas de nuestros clientes, creando además mayor competitividad en un
ambiente globalizado cargado de nuevas oportunidades.
4.2 Estructura organizacional.
Administrador
Secretaria
Jefe de
producción
auxiliar de auxiliar de
taller ensamble taller terminado
109
Téfex – Carpintería tiene en la parte superior al gerente general de la
organización encargado de realizar los procesos administrativos los cuales
direccionaran la empresa. Junto a él en un rango inferior se encuentra la
secretaria quien desarrollara procesos administrativos de apoyo.
En el siguiente nivel de la estructura jerárquica se encuentra el jefe de producción

y el jefe de taller donde el primero será el encargado de la planificación de la
producción de acuerdo a la gestión comercial que se haya desarrollado en
anteriores procesos. El jefe de taller encargado de la recepción y despacho tanto
de materiales directos, indirectos, productos terminados y en proceso. Todas estas
y demás actividades están descritas en el manual de funciones de cada uno de
ellos.
Por último, en el nivel inferior del organigrama se tienen a los operarios auxiliares
tanto de ensamble como de terminado quienes desarrollaran actividades de
pertenecientes a la unión de partes y al terminado de los productos en proceso.
4.3. Manuales
4.3.1 Manual de funciones o procedimientos
I. IDENTIFICACION DEL CARGO

Nombre del Cargo: Gerente General.
Nivel: Ejecutivo.
Departamento: Administrativo.
Jefe Inmediato: Asamblea General de Accionistas.
Cargos Subordinados: Secretaria, director de producción, director de ventas,
director de contabilidad, jefe de taller, jefe de taller de terminado, jefe de almacén,
ayudantes, instaladores, conductor.
II. RESUMEN DEL CARGO
El Gerente General de Tefex - Carpintería actúa como representante legal de la
empresa, fija las políticas operativas, administrativas y de calidad en base a los
parámetros fijados por la Asamblea General de Accionistas. Es responsable ante
los accionistas, por los resultados de las operaciones y el desempeño
organizacional, planea, dirige y controla las actividades de la empresa. Ejerce
autoridad funcional sobre el resto de cargos directivos y operativos de la
organización. Actúa como soporte de la organización a nivel general, es decir a
nivel conceptual y de manejo de cada área funcional, así como con conocimientos
del área técnica y de aplicación de nuestros productos y servicios.
Es la imagen de la empresa en el ámbito externo e internacional, provee de
contactos y relaciones empresariales a la organización con el objetivo de
establecer negocios a largo plazo, tanto de forma local como a nivel internacional.
Su objetivo principal es el de crear un valor agregado en base a los productos y
110
servicios que ofrecemos, maximizando el valor de la empresa para los
accionistas.
III. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización, determinando los
factores críticos de éxito, estableciendo los objetivos y metas específicas de la
empresa.
Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas propuestas.
Planificar objetivos, metas y estrategias desarrollando planes de acción a corto,
mediano y largo plazo.
Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de grupo con
la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales, es decir optimizando los
recursos disponibles.
Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos
necesarios para el desarrollo de los planes de acción.
Preparar descripciones de tareas y objetivos individuales para cada
departamento.
Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes de la
empresa.
Seleccionar personal competente y desarrollar programas de entrenamiento para
potenciar sus capacidades.
Ejercer un liderazgo dinámico para motivar operativos y ejecutar los planes y
estrategias determinados.
Medir continuamente la ejecución y comparar resultados reales con los planes y
estándares de ejecución (autocontrol y Control de Gestión).
Supervisar constantemente los principales indicadores de la actividad de la
empresa con el fin de tomar decisiones adecuadas, encaminadas a lograr un
mejor desempeño de la empresa.
Mantener contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas tecnologías o
materias primas, insumos y productos más adecuados.
Encargarse de la contratación y despido de personal.
Encargarse de la transacción financiera mayor como obtención de préstamos,
cartas de crédito, asignación de créditos a clientes, etc. deben contar con su
aprobación.
IV. REQUERIMIENTOS O ESPECIFICACIONES
Educación: Título Profesional en Administración de Empresas, Economía,
Contaduría o Ingeniería Industrial. Dominio del idioma ingles, portugués o italiano.
Experiencia: Dos (2) años o más de experiencia profesional y un (1) año o más de
experiencia en cargos Administrativos.
111
Nombre del Cargo: Secretaria de Gerencia.
Nivel: Ejecutivo.
Departamento: Administrativo.
Jefe Inmediato: Gerente.
Colaborar con el Gerente General en el área administrativa, es la encargada de la
documentación de la empresa, apoyar la gestión contable y de la atención del
público, efectuando esto durante la jornada de trabajo.
Tomar notas o apuntes de las indicaciones que le entregue su superior.
Elaborar los documentos contables pertinentes de la razón social de la empresa.
Elaborar, distribuir y archivar la correspondencia
Elaborar y presentar los documentos que requieran los bancos y demás
entidades.
Preparar los informes de la Gerencia.
Llevar y manejar el fólder de Estatutos y Normas para nuevos empleados.
Diligenciar para la firma los contratos de trabajo asociado.
Recibir y tramitar las facturas y ejercer el control de la labor de mensajería.
Diligenciar y controlar los documentos para lo correspondiente a la nómina, la
seguridad social y contribuciones especiales.
Las demás que le asigne el Gerente
Educación: Titulo de bachillero y titulo que la acredite como secretaria de
gerencia y conocimientos en el área contable de una empresa.
Experiencia: Dos (2) años o más de experiencia en el cargo.
112
Nombre del Cargo: Jefe de producción.
Nivel: Directivo.
Departamento: Producción.
Jefe Inmediato: Gerente.
Cargos Subordinados: Jefe de taller, jefe de taller de terminado.
Encargado de la recepción de las ordenes de producción, del diseño de acuerdo
al tipo de orden recibida. Realizara labores de auxilio y apoyo en ventas,
actividades administrativas, asimismo conciliara, controlara, registrara, tramitara
los reportes, formatos y documentos propios de su especialidad que determine la
empresa, coordinara las necesidades del transporte para el envío de materiales y
productos terminados a los lugares designados por las órdenes de producción.
Recepción de planos.
Determinar la cantidad de piezas a producir.
Determinar el número de horas de trabajo por orden de producción.
Determinar la cantidad de materia prima y materiales a emplear.
Especificar la maquinaria a utilizar.
Diseñar el cronograma de actividades.
Determinar qué tipo de dispositivos electrónicos y mecánicos necesarios en la
orden de producción en ejecución.
Diseñar el árbol de ensamble.
Conciliar existencias entre físico, reportes, formatos y documentos para aclarar
diferencias en los mismos.
Controlar y registrara todo tipo de formatos y documentos que determine la
empresa, asimismo, tramitara los que sean necesarios para las actividades de la
especialidad, a fin de contar con el reabastecimiento oportuno.
Realizar el armado y desarmado de equipo para almacenamiento.
Realizar las actividades necesarias para la toma de inventarios y auditorias.
Asignar números a documentos y los registrara en los controles establecidos por
la empresa, así como la información de la documentación recibida del usuario.
Gestionar con los usuarios la devolución oportuna de la documentación.
Educación: Tecnólogo en elaboración de planos y cronogramas de producción.
113
Nombre del Cargo: Jefe de Taller.
Nivel: Operativo.
Jefe Inmediato: Jefe de producción.

Interpretar los planos entregados para dar órdenes de que se debe producir, y en
qué tiempo límite se debe entregar el pedido.
Interpretar planos.
Revisar los pedidos a entregar.
Revisar el gasto de materia prima.
Afilar, limpiar, lubricar, engrasar y calibrar la maquinaria y dispositivos.
Alistar las piezas y ensamblarlas.
Instalar los dispositivos electrónicos.
Calibrar los dispositivos electrónicos y mecánicos.
Educación: Titulo Bachiller, Técnico o Tecnólogo en transformación de la madera,
con conocimientos en electrónica basica.

Nombre del Cargo: Jefe de Taller de Terminado.
Nivel: Operativo.
Jefe Inmediato: Jefe de producción.

Recibir y revisar los trabajos en blanco para continuar con el proceso de
terminación de la puerta.
Recibir y revisar los muebles en blanco.
Revisar los pedidos a entregar.
Entregar los materiales necesarios para la producción.
Entregar las puertas a almacen.
Educación: Titulo Bachiller, Técnico o Tecnólogo en pintura o terminados de
madera.
114
4.4 Reglamentos
4.4.1 Reglamento interno de trabajo
Síntesis. El presente reglamento, elaborado de común acuerdo entre empleador

y trabajadores, sustentado a consideración de todos sus socios es aprobado para
el buen funcionamiento de la empresa que elaborara puertas en madera MDF
para empotrar con innovación electrónica la ciudad de San Juan de Pasto,
quedando sometidos de común acuerdo entre los trabajadores y los dueños de la
empresa, así:
Políticas de contratación de colaboradores
Quienes aspiren ejercer un puesto dentro de ella, deberán hacer llegar su hoja de
vida para su posterior análisis de contratación, es importante además presentar
los siguientes documentos:
Documentos de identidad.
Presentar referencia laboral.
Presentar referencias familiares y personales las cuales permitirán identificar
principios valores, actitudes etc.
Libreta militar si el aspirante es hombre.
Certificado de antecedentes judiciales.
Exámenes médicos exigidos ley.
Período de prueba
Cuando el aspirante es seleccionado como candidato para trabajar con la

organización, se procederá a verificar la veracidad de la información suministrada,
de esta manera téfex - carpintería aceptara a la persona como nuevo colaborador
y empezar con su período de prueba cuyo objetivo será identificar actitudes,
aptitudes y habilidades del trabajador. Además verificar la productividad que
tendrá el área donde sea destinado (a) la persona (administrativa, producción).
Como está estipulado en el código sustantivo del trabajo el período de prueba

siempre debe ser estipulado por escrito y en caso contrario los servicios se
entienden regulados por las normas generales del contrato de trabajo, es decir,
que existe contrato así no se haya firmado por escrito, es un contrato verbal. El
periodo de prueba no debe exceder los dos meses, o sea sesenta (60) días.
Trabajadores transitorios de la empresa. Son considerados aquellas personas

contratadas por tiempo limitado es decir no tienen vinculación directa con la
organización, y son empleados para realizar actividades cuya duración es mínima,
no mayor de un mes.
115
Horario de trabajo. Basados en que las cantidades a desarrollar no van a ser
constantes este deberá ser coherente con el plan maestro de producción, por lo
tanto el horario de trabajo es pactado de acuerdo al nivel de producción existente
considerando sus variaciones. De acuerdo a lo anterior y teniendo en cuenta el
número de horas establecidas en el Código Sustantivo del Trabajo, el horario
queda asi:
Parte administrativa:
Lunes a viernes:
En la mañana de 8:00 a.m. a 12:00 m.

En la tarde: de 2:00 p.m. a 6:00 p.m.
Para trabajadores de la planta de producción.
Horario:
El lunes a sábado
De 8:00 a.m. a 12:00 am. y de 2:00 pm. a 6:00 pm.
Se debe aclarar igualmente que cuando se incurra en horas extras estas deberán
ser canceladas como lo establece la ley.
Pago
Horas extras y trabajo nocturno. Se entiende como trabajo adicional y

complementario aquel en el cual se incurre en horas extras, es decir, cuando se
excede la jornada ordinaria; éste, se pagará como “extras”, liquidándose junto con
el salario ordinario así:
Recargo diurno 25% sobre el valor del trabajo ordinario.
Recargo nocturno del 35% sobre el valor del trabajo ordinario.
Las horas extra nocturnas tendrán un recargo del 75% utilizando como base el
salario ordinario
Téfex - carpintería reconocerá trabajo suplementario en el momento en que este

se realice.
Días de descanso obligatorio. Basados en la ley, los días de descanso

obligatorios y remunerados, corresponden a los domingos y festivos. Por lo tanto
todos los empleados tendrán derecho a descansar en los días de fiesta, de índole
civil o religioso, estos serán remunerados como salario ordinario.
116
Vacaciones remuneradas. Todo trabajador tiene derecho a 15 días de
vacaciones o fracción según el tiempo laborado. Estos días son seguidos y son
hábiles remunerados como lo suscribe el Código Sustantivo del Trabajo en su
artículo 187, así como otras normas afines al tema laboral.
Como es bien sabido las vacaciones son establecidas por la empresa cuando el
colaborador cumpla un año de contratación o se liquidaran según el tiempo
laborado. Estas deben ser concedidas oficialmente o por petición del empleado
(Código Sustantivo del Trabajo artículo 187, decreto 995 de 1968, artículo 6). Las
fechas serán conocidas de manera anticipada por parte del emperador. En caso
de que el empleado no acceda a las vacaciones o trabaje normalmente, estos
días serán remunerados de acuerdo al salario pactado sin violar la ley.
Permisos. Dado el caso en que el colaborador de Téfex – carpintería por algún

motivo justificable tenga que ausentarse por un tiempo se deberá seguir el debido
proceso establecido por la organización en el que se decidirá si es aceptada o no
la justificación.
Salario convencional. El pago del salario será realizado en efectivo en un tiempo

máximo de un mes; los últimos días de cada mes y máximo los primeros cinco
días del mes siguiente en el domicilio principal de la empresa.
Deberes de los empleados. La empresa establece como deberes generales, los

siguientes:
 Respeto entre colaboradores

 Colaboración entre compañeros.
 Honradez y voluntad para desempeñar actividades.
 Disciplina en el desarrollo de las actividades
 Cumplimiento de horarios de trabajo.
 Actuar de acuerdo a las normas y conductos establecidos por Téfex
– Carpintería.
 Trabajo productivo.
 Desarrollar procesos y actividades de acuerdo a lo establecido por
los superiores.
 Utilizar y llevar puesto la dotación en el cumplimiento de sus labores
diarias.
 Cumplimiento de las políticas de Téfex - Carpintería.
 Permanecer en las instalaciones de la empresa en horas laborales.
 Mantener y promover el orden y la limpieza de las instalaciones de la
empresa.
117
Orden jerárquico. Es el nivel de autoridad que se desprende de toda
organización formal, para el caso de la empresa este el orden es el siguiente:
 Gerente o representante legal.

 Secretaría.
 Jefe de producción.
 Jefe de taller.
 Operarios auxiliares.
Obligaciones y prohibiciones
Obligaciones especiales del empleador. El Código Sustantivo de Trabajo en su

artículo 57, estipula que son obligaciones especiales del empleador:
Disponer a favor de los trabajadores los utensilios, herramientas y materiales

necesarios para el cumplimiento de las actividades a cargo.
Otorgarles a los trabajadores espacios físicos y elementos adecuados, con el fin

de garantizarles seguridad, salud como también protegerlos de accidentes y
enfermedades en su lugar de trabajo.
Prestar los primeros auxilios en caso de accidentes ocurridos dentro del lugar de
trabajo.
Pagar el salario acordado en las condiciones y periodos convenidos.
Concederle a los trabajadores los permisos justificados, especificando la

naturaleza de estos y deberá informar sobre este con anticipación anexando un
soporte. El tiempo de permiso otorgado deberá ser compensado en el tiempo libre
del trabajador.
Otorgarle a los trabajadores la constancia laboral, si estos la solicitan.
Actuar con moralidad y respeto frente al reglamento.
Obligaciones especiales de los trabajadores. Según el artículo 58 del Código

Sustantivo de Trabajo establece que son obligaciones especiales de los
trabajadores:
Deberá cumplir con lo que su jefe inmediato le ordene, además de cumplir con los
tiempos establecidos por este para su entrega.
Conservar discreción frente a los asuntos que le correspondan a su trabajo, con el

fin de no generar inconvenientes a la empresa con terceros.
118
Hacer buen uso de los utensilios, herramientas y materiales entregados para el
desarrollo y cumplimiento de sus labores, como también reintegrar estos objetos y
la materia prima sobrante.
Mantener una buena relación con sus superiores o con el resto del personal que
hace parte de la empresa.
Informar de fallas en la maquinaria o deterioro en las herramientas entregadas,

para evitar daños mayores que puedan ocasionar accidentes laborales.
Dar cumplimiento con las medidas preventivas higiénicas establecidas dentro del
reglamento de la empresa y así mismo tener en cuenta las instrucciones
preventivas de accidentes y enfermedades laborales.
Prohibiciones para los empleadores. En el artículo 59 del Código Sustantivo de

Trabajo, prohíbe a los empleadores:
Retener los salarios de los trabajadores en forma parcial o total.
Ejercer coerción frente al trabajador para que compre allegados al empleador.
No recibir sobornos por parte del trabajador con el fin de ser contratado.
Imponer obligaciones a los trabajadores por motivos políticos, culturales o

negarles el derecho del sufragio.
Permitir propaganda política en el lugar de trabajo.
Permitir actos que afecten la dignidad y los derechos de los trabajadores de la

empresa.
Prohibiciones para los trabajadores. En el artículo 60 del Código Sustantivo de

Trabajo, prohíbe a los trabajadores:
Sacar de la empresa los utensilios, herramientas y materiales sin permiso del

empleador.
Presentarse en la empresa en estado de alicoramiento o bajo efectos de

sustancias psicoactivas.
Tener armas en el lugar de trabajo, salvo los trabajadores que para llevar a cabo
su actividad así lo requieran.
Abandonar el lugar de trabajo sin justificación alguna, excepto en las huelgas.
119
Utilizar los utensilios, herramientas y materiales otorgados por el empleador para
actividades distintas a las que se dedica la empresa.
Terminación del contrato. El artículo 61 del Código Sustantivo de Trabajo,

subrogado por el artículo 5 de la ley 50 de 1.990 establece que se puede terminar
el contrato:
Por muerte del trabajador.
Por mutuo consentimiento.
Por expiración del plazo pactado.
Por terminación de la obra.
Por sentencia ejecutoriada.
Terminación del contrato por justa causa. El artículo 62 del Código Sustantivo
de Trabajo, modificado por el artículo 7 del decreto 2351 de 1.956 establece que
son causales para terminar el contrato por justa causa unilateralmente:
Por parte del empleador:
Sufrir engaño al presentar documentos falsos con el fin de obtener un beneficio

por parte del trabajador.
Ejercer violencia o malos tratos dentro y fuera de la empresa en contra de los

integrantes de la empresa o de su propia familia por parte del trabajador.
Ocasionar daños a la infraestructura, utensilios, herramientas y materiales que

permitan desarrollar la actividad de la empresa, así mismo poner en peligro al
personal que integra la misma.
Incumplir con las obligaciones y prohibiciones especiales que le corresponden al

trabajador.
Perjudicar a la empresa revelando datos confidenciales de esta.
Indisciplina por parte del trabajador en el lugar de trabajo.
Ineptitud al momento de realizar la actividad encargada al trabajador.
Pensión de jubilación o invalidez por estar al servicio de la empresa.
120
Por parte del trabajador
Engaño en las condiciones de trabajo por parte del empleador.
Actos de violencia o malos tratos dentro y fuera de la empresa en contra de los

trabajadores o sus familiares por parte del empleador, así mismo si la violencia o
los malos tratos son ejercidos por parientes del empleador con el consentimiento
de este.
Ejercer coerción al trabajador para que realice actos ilícitos o contrarios a su

consentimiento.
Actividades que coloquen en peligro la salud y la seguridad del trabajador.
Exigencia de actividades distintas a las que el empleador le encargo al trabajador.
Incumplir con las obligaciones y prohibiciones especiales que le corresponden al

empleador.
4.4.2 Reglamento de higiene y seguridad industrial
Objetivo
El presente reglamento, tiene como finalidad desarrollar y fomentar mecanismos

que conlleve a la prevención de los accidentes que se puedan ocasionar en el
trabajo y enfermedades que puedan ocasionarse, adoptando medidas para
garantizar y aplicar normas de higiene y seguridad industrial.
Vigilancia y control
La empresa Tefex - Carpinteria dedicada a la elaboración de puertas en madera

MDF con innovación electrónica en la ciudad de San Juan de Pasto, está en la
obligación de velar por el cumplimiento de las normas de higiene y seguridad
industrial, por la adecuada seguridad en la operación de la maquinaria y por el uso
correcto de herramientas de trabajo.
Además es importante proveer oportunamente al personal de la dotación de

materiales de protección para evitar accidentes de trabajo o enfermedades
ocasionadas en las diferentes actividades, como también de recibir constante
capacitación en el manejo de la maquinaria.
121
4.4.3 Reglamento de salud ocupacional
Prevención de accidentes o enfermedades profesionales
Es responsabilidad de la empresa hacer cumplir las normas o reglas de higiene y

seguridad industrial, condiciones ambientales, físicas, químicas, mecánicas y
humanas, para ello se debe cumplir lo siguiente:
Prevenir riesgos que generen accidentes o enfermedades profesionales.
Hacer cumplir las normas y procedimientos para la ejecución segura del trabajo.
Adelantar programas de medicina preventiva.
Adelantar programas permanentes de higiene y seguridad industrial para

concientizar a las personas que laboren en esta empresa.
Establecer programas de mantenimiento periódico y preventivo de la maquinaria
utilizada.
Establecer un comité paritario de salud ocupacional (COPASO) el cual evalué los
riesgos y tome medidas preventivas en las áreas de la empresa para disminuir
accidentes laborales
Las funciones que realicen los trabajadores deben ser seguras, de manera que no
afecten su bienestar integral, para esto ellos deben:
Los trabajadores deben utilizar la dotación asignada por la empresa para evitar
posibles accidentes derivados por cada función desempeñada.
Cumplir con las normas establecidas haciendo uso de dispositivos de seguridad y

protección en la empresa.
No estar en mal estado físico-mental cuando se haga uso de la maquinaria con el

fin de que no se cause ningún riesgo.
Si se detecta deterioro en los utensilios, herramienta y maquinaria que sea de

riesgo, es conveniente informar al jefe inmediato, para de esta manera
implementar los correctivos necesarios que permitan minimizarlo.
Si se sabe que la maquinaria está fallando y aún no ha sido reparada, no utilizarla.

Dentro del puesto de trabajo revisar los posibles riesgos de accidente como:
instalaciones eléctricas en mal estado, piso deteriorado o diferentes situaciones
posibles de accidente.
122
Servicios médicos
Servicio médico y medidas de seguridad
Los servicios médicos del trabajador son representados e incluidos en la EPS-

sistema de seguridad social en donde el trabajador esté afiliado para recibir la
atención médica y riesgos profesionales.
Certificado médico. Es obligatorio para los trabajadores que deseen ingresar a

trabajar en ésta empresa, tiene por objetivo conocer las capacidades físicas,
limitaciones o discapacidades del aspirante y determinar así si es apto para el
cargo.
Seguridad social en salud. Todo empleado debe estar afiliado por su empleador
a una EPS, fondo de pensiones, riesgos profesionales (ARL) y tener además un
programa de salud ocupacional.
Accidentes y primeros auxilios
Obligaciones de la empresa:
Prestar la atención que necesite el trabajador en caso de sufrir lesiones o

accidentes de trabajo y cumplir estrictamente los procedimientos establecidos por
la empresa; analizar las causas físicas o mecánicas que lo ocasionaron para
colocar en marcha las acciones correctivas del caso.
El trabajador estará obligado a dar informe a su jefe inmediato de cualquier

accidente o contratiempo que se presente en el transcurso de sus actividades.
Botiquín. Toda empresa debe tener un botiquín, ya que es indispensable al

momento de presentarse una emergencia que pueda perjudicar en algún grado la
salud de un empleado, contribuye a la prestación de los primeros auxilios cuando
se presenta una emergencia.
Debe estar en continua revisión, y debe contener los elementos mínimos para
prestar los primeros auxilios de manera oportuna.
Higiene industrial
Iluminación. Los puestos de trabajo deben estar con una iluminación óptima a
través de bombillas, ventanas y puertas, además poseer un sistema seguro de
fluido eléctrico.
123
Ventilación. La empresa debe dotarse de excelentes sistemas de ventilación
natural como ventanas y puertas, para coadyuvar a usar fluido eléctrico que
perjudica al medio ambiente.
Calefacción. En caso de que el clima descienda a temperaturas muy bajas se

puede instalar un sistema de calefacción, para permitir el desarrollo de las
actividades en condiciones normales.
Riesgos sanitarios
Aseo de las instalaciones. Las instalaciones de la empresa deben estar en un

estado de aseo optimo y es un deber de cada funcionario velar porque este se
mantenga en todo momento, esto contribuye a mejorar el ambiente de trabajo, la
imagen corporativa e incluso el estado de ánimo de las personas al momento de
desarrollar las funciones, por lo tanto se prohíbe dentro de la organización:
La acumulación de papeles
La acumulación de polvo en las instalaciones y equipos

Obstruir pasillos y sitio de trabajo con elementos ajenos a la labor
Mantener pisos secos e instalaciones aseadas y en buenas condiciones de
salubridad e higiene.
Servicio de sanitario. Los sanitarios deben estar aseados y con sus respectivos
cestos para la basura, adicionalmente deben contener todos los elementos
necesarios para su uso adecuado, siempre deben estar limpios y disponibles para
ser utilizados por los miembros de la empresa.
Deberes de los trabajadores
Presentarse al trabajo en condiciones normales de aseo y limpieza.
Usar adecuadamente la dotación y mantenerla limpia para el uso diario.
Ayudar a mantener en perfecto estado de higiene los sitios de trabajo y las

instalaciones pertinentes de la empresa, para mantener un ambiente agradable de
trabajo.
Evitar los riesgos de accidentes y contribuir con la limpieza constante de las

instalaciones para que no haya infecciones o afecciones de riesgo.
Observar las medidas de salubridad que emiten las autoridades competentes

encargadas de velar por la salud de las personas y del medio ambiente, para que
124
no afecte a los integrantes de la empresa y a las personas que tienen contacto
directo con la organización como por ejemplo clientes y proveedores.
En términos generales es una responsabilidad y obligación de cada integrante de

la empresa velar por el cumplimiento de las normas básicas de salud e higiene y
mantener así un ambiente laboral adecuado.
4.5 Constitución de la empresa
De acuerdo a la ley 1258 de diciembre 5 de 2008 se crea la figura sociedad por

acciones simplificadas (SAS) la cual podrá constituirse por una o varias personas
naturales o jurídicas responsables de sus aportes, estos no serán responsables
por obligaciones laborales, tributaria o de otra índole, no podrán inscribir acciones
ni valores como negociar en bolsa.
Según cámara de comercio de Pasto el documento robado de constitución deberá

expresar:
 Nombre, documento de identidad y domicilio de los accionistas

 Razón social o denominación de la sociedad seguida de las palabras
“Sociedad por Acciones Simplificada” o de las letras S.A.S.
 El domicilio principal de la sociedad y de las distintas sucursales que
establezcan en el mismo acto de constitución
 El término de duración, si este no fuere indefinido
 Una enunciación clara y completa de las actividades principales a
menos que se exprese que la sociedad podrá realizar cualquier actividad
comercial o civil licita.
 El capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor
nominal de las acciones representativas de capital y la forma y términos en
que éstas deberán pagarse.
 La forma de administración y el nombre, documento de identidad y
facultades de sus administradores. En todo caso deberá designarse cuando
menos un representante legal.
125
5. PLAN FINANCIERO
5.1 Estudio Económico.
El presente capítulo tiene por objeto hacer una presentación amplia y detallada de
los elementos que participan en la estructura financiera del proyecto, a saber: las
inversiones necesarias para ponerlo en funcionamiento, los costos y los ingresos
proyectados a cada uno de los períodos que comprometen el horizonte del
proyecto.
Como resultado de la identificación y los estudios previos se propone un modelo

financiero, que permite analizar la viabilidad o no de la propuesta, ya sea desde el
punto de vista privado o económica o social.
“Las previsiones en precios corrientes, que incorporan los efectos de la inflación,

son de notable utilidad para ofrecer un esquema real de la situación financiera
efectiva de una propuesta de inversión en cualquier período. Sin embargo, tales
previsiones no presentan una situación confiable de la verdadera rentabilidad
financiera del proyecto, dado que la inflación puede mejorar artificialmente su
bondad al aumentar los ingresos y costos futuros en comparación con el costo de
las erogaciones actuales; dicho de otra forma, los costos de capital actuales se
recuperan con dinero futuro menos valioso. La inflación que se presenta durante el
horizonte del proyecto afecta en forma sustancial su rentabilidad financiera, ya que
incide en el monto de los presupuestos de inversiones, en la necesidad de capital
de trabajo, en los costos de producción y las ventas. Por lo tanto, se deben tener
en cuenta en la interpretación de los resultados de la rentabilidad del proyecto.
No obstante, el impacto de la inflación sobre los montos de inversión es

significativo en un proyecto con períodos de ejecución (instalación) que se
prolongan a lo largo de varios años; con el fin de ajustar los planes financieros a la
inflación prevista, la estimación de los desembolsos anuales para atender las
inversiones se deben calcular en forma acumulativa aplicando un índice de
inflación estimado con base en su comportamiento histórico. Es claro que el
problema de diferenciar precios constantes de corrientes y el dilema de su
utilización desaparece, en la medida en que los índices de inflación en una
economía tiendan a la baja y se acerquen a un valor nulo.
Por ende si se quiere tener un diagnóstico financiero real del proyecto, en su

seguimiento para efectos de control, especialmente en el período de instalación o
ejecución, se recomienda la utilización de "precios corrientes", aplicando tasas
126
diferenciales de inflación a los componentes de las inversiones, los costos de
producción y las ventas; ya que sería un tanto inconsecuente, aplicar una tasa
global de inflación cuando se estiman erogaciones o ingresos afectados
distintamente por el fenómeno”23.
Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la información de carácter

monetario que proporcionaron las etapas anteriores, elaborar los cuadros
analíticos y antecedentes adicionales para la evaluación del proyecto y sus
antecedentes para determinar su rentabilidad.
La sistematización de la información financiera consiste en identificar y ordenar

todos los ítems de inversiones, costos e ingresos que puedan deducirse de los
estudios previos. Sin embargo, y debido a que (no se ha proporcionado) toda la
información necesaria para la evaluación, en esta etapa deben definirse todos
aquellos elementos que siendo necesarios para la evaluación, los debe suministrar
el propio estudio financiero.
Comienza con la determinación de los costos totales y de la inversión inicial, cuya

base son los estudios de ingeniería, ya que tanto los costos totales como la
inversión inicial dependen de la tecnología seleccionada. Continúa con la
determinación de la depreciación y amortización de toda la inversión inicial.
Otro de sus puntos importantes es el cálculo del capital de trabajo, que aunque
también es parte de la inversión inicial, no está sujeto a depreciación y
amortización, dada su naturaleza liquida.
Por lo tanto se inicia detallando el comportamiento inflacionario de los últimos 5

años y su promedio es el punto de partida para los datos que se van a proyectar
de acuerdo a la estructura del proyecto.
Se trabaja con una inflación del 3.37 % que corresponde al promedio geométrico
de la inflación de los últimos 5 años
23MOKATE, Karen Marie. Evaluación financiera de proyectos de inversión. Universidad de los

Andes, Bogotá: BIBLIO Clase, 2000.
127
Grafica 1. Inflación 2011 - 2015
Fuente: DANE. Febrero 2016
Cuadro 28. Inflación Histórica

AÑO % Log. Xi
2011 3,73 0,572
2012 2,44 0,387
2013 1,94 0,288
2014 3,66 0,563
2015 6,77 0,831
2,641
Fuente: Esta investigación - Febrero 2016
128
Figura 19. Diagrama Estructura Financiera del Proyecto
Fuente: esta Investigación.
El horizonte del proyecto tiene tres etapas perfectamente delineadas: en primer

lugar la etapa de instalación o ejecución en la cual se hacen la mayor parte de las
inversiones; la etapa de operación o de funcionamiento en la cual se generan los
costos y se producen los ingresos propios de la venta de la producción o de la
prestación del servicio ; y la tercera etapa en la cual se supone que el proyecto
termina su actividad regular al no alcanzar a generar los beneficios de orden
financiero, económico o social y se procede a su liquidación. La duración de las
etapas depende de cada proyecto en particular; para el caso de proyecto se
estima con propósitos evaluativos un horizonte de siete años.
Por otro lado, las construcción del flujo de caja depende de los eventos financieros
previstos para el horizonte del proyecto , en efecto, en la fase de ejecución se
precisa dimensionar las necesidades de inversiones tanto fijas, como diferidas y
desde luego, capital de trabajo, que suponen salida de dinero, durante la etapa de
operación en donde se logra el objetivo social del proyecto mediante la prestación
de servicios, se generan costos derivados del pago a los factores utilizados y al
mismo tiempo aparecen ingresos provenientes de la venta de los servicios. Por
último, cuando el proyecto deja de cumplir con los objetivos financieros,
económicos o sociales, se precisa su liquidación (desinversión), que supone la
venta de los activos que tienen valor comercial y se generan algunos ingresos
como valor de salvamento. Esta etapa de liquidación es económica con fines de
evaluación más no técnica por que el proyecto continua desarrollándose24
Como se había enunciado anteriormente la mayor parte de las inversiones se

hacen antes de la puesta en marcha del proyecto, sin embargo, algunas
inversiones se pueden realizar en el período de funcionamiento, ya sea porque es
preciso renovar algún activo desgastado o por qué se hace necesario incrementar
la producción ante expectativas en el crecimiento de la demanda.
24MOKATE, Karen Marie. Evaluación financiera de proyectos de inversión. Universidad de los

Andes, BIBLIO Clase, Bogotá, 2000, p. 62
129
Las inversiones que se hacen principalmente en el período de instalación se
pueden clasificar en tres grupos: las inversiones fijas, las inversiones diferidas y el
capital de trabajo.
5.1.1 Determinación de las inversiones
Inversiones Fijas. Las inversiones fijas son aquellas que se realizan en bienes
tangibles, se utilizan para garantizar la operación del proyecto y no son objeto de
comercialización y se adquieren para utilizarse durante su vida útil.
Inversiones Diferidas. Las inversiones diferidas son aquellas que se realizan

sobre la compra de servicios o derechos que son necesarios para la puesta en
marcha del proyecto tales como: los estudios técnicos, económicos y legales; los
gastos de organización y montaje, ensayos y puesta en marcha, capacitación y
entrenamiento de personal.
Capital de Trabajo. La inversión en capital de trabajo corresponde al conjunto de

recursos necesarios, en forma de activos corrientes, para la operación normal del
proyecto durante un ciclo productivo.
Con el fin de hacer pagos en efectivo se mantiene esta partida. El monto de esta
asignación se calcula con base en los costos administrativos y de ventas; se
puede sugerir que 30 días del costo total de operación, exceptuando las
depreciaciones y la amortización de diferidos, lo cual resulta una aceptable
aproximación. Para el caso del proyecto $ 18.104.001 , como inversión inicial
para capital de trabajo.
A continuación se presentan los presupuestos y bases para la estimación de cada

una de ellas.
Presupuesto de inversión inicial
Las inversiones del proyecto se clasifican en inversiones fijas, diferidas y en

capital de trabajo.
A continuación se presentan los presupuestos y bases para la estimación de cada

una de ellas.
130
Cuadro 29. Inversión Inicial en Activos Fijos
CONCEPTO VR. UNITARIO CANT. VALOR TOTAL DEPRECIACION
Sierra circular 5.000.000 1 5.000.000 500.000
Sierra sinfín 4.000.000 1 4.000.000 400.000
Sierra radial 420.000 1 420.000 420.000
Canteadora 7.000.000 1 7.000.000 700.000
Cepilladora 8.000.000 1 8.000.000 800.000
Taladro 150.000 2 300.000 300.000
Brocas (taladro) 50.000 1 50.000 50.000
Grapadora 120.000 2 240.000 240.000
Ruteadora 500.000 2 1.000.000 1.000.000
Fresas (ruteadora) 100.000 1 100.000 100.000
Compresor de aire 1.500.000 1 1.500.000 150.000
Pistolas pintura 30.000 3 90.000 90.000
Prensas 40.000 12 480.000 480.000
Pulidora 530.000 2 1.060.000 1.060.000
TOTAL 27.440.000 31 29.240.000 6.290.000
Fuente: Este estudio
Cuadro 30. Muebles y enseres

Escritorios 600.000 2 1.200.000 1.200.000
Sillas 300.000 8 2.400.000 2.400.000
Mesa 80.000 1 80.000 80.000
Archivador 200.000 2 400.000 400.000
TOTAL 1.180.000 13 4.080.000 4.080.000
Esta investigación
Cuadro 31. Equipo de Computación y Comunicación

Computadores 3.000.000 2 6.000.000 1.200.000
Teléfonos 500.000 2 1.000.000 1.000.000
Impresora 450.000 1 450.000 450.000
TOTAL 3.950.000 5 7.450.000 2.650.000
Esta investigación
131
Cuadro 32. Inversión diferida
CONCEPTO INVERSIÓN AMORTIZACIÓN
GASTOS DE ORGANIZACIÓN 2.200.000 440.000
ADECUACIÓN LOCAL 2.000.000 400.000
MONTAJE Y PRUEBAS 1.500.000 300.000
ESTUDIOS 5.000.000 1.000.000
TOTAL 10.700.000 2.140.000
Fuente: Este estudio
5.1.2 Costos y gastos de operación
5.1.2.1 Costos de Producción
Son los costos que se generan en el proceso de transformar las materias primas
en productos terminados.
Materia prima. Son los tallos y esquejes utilizados en el invernadero para montar
las masetas, materiales que serán sometidos a operaciones de transformación
para su cambio físico, antes de que puedan venderse como productos terminados.
Cuadro 33. Materia Prima

MATERIAL Especificación Cantidad Valor unitario Total
MDF 9 milímetros 2 30.000 60.000
Parales 3 x 5 centímetros 2 3.000 6.000
Cruzeros 3*5 centímetros 6 1.200 7.200
Jambas 12 x 220 centímetros 2 15.000 30.000
TOTAL 12 49.200 103.200
Cuadro 34. Consolidado materia prima

AÑO VOL. PCC COSTO TOTAL
1 261 103.200 26.935.200
2 266 106.678 28.376.305
3 271 110.273 29.883.951
4 276 113.989 31.460.986
5 282 117.831 33.228.204
132
Materiales Directos. Los materiales directos son aquellos que pueden
identificarse con la producción de un producto terminado, que pueden asociarse
fácilmente al producto y que representan un costo importante del producto
terminado.
Cuadro 35. Materiales Directos

Nombre Especificación Cantidad Valor unitario Total
Sensor infrarrojo pir Hc-Sr 501 2 9.000 18.000
Arduino 1 R3 1 32.000 32.000
Pantalla LCD 16*2 1 7.000 7.000
4*4 autoadhesivo arduino
Teclado membrana 1 7.500 7.500
Modulo rele 1 canal arduino 1 10.000 10.000
Solenoide genérico 1 42.000 42.000
Cable dúplex numero 16 30 1.000 30.000
Motor moto reductor 30 kg 1 80.500 80.500
Engranajes modulo sinfín 1 64.000 64.000
TOTAL 39 253.000 291.000
Cuadro 36. Consolidado materiales directos.
1 261 291.000 75.951.000
2 266 300.807 80.014.582
3 271 310.944 84.265.793
4 276 321.423 88.712.664
5 282 332.255 93.695.808
Los materiales indirectos. Son aquellos necesarios y que son utilizados en la

elaboración y terminación de un producto y son incluidos como parte de los costos
indirectos de fabricación como materiales indirectos.
133
Cuadro 37. Materiales indirectos
material Especificación Cantidad Valor unitario Total
Puntillas 3/4 pulgadas 1/2 libra 1.700 1.700
Colbon Cola plástica 1/8 de galón 2.800 2.800
Grapas 12 x 30 4 tiros 1.000 4.000
Sellador Catalizado 1/4 de galón 7.000 7.000
Tinte Depende el pedido 1/8 de galón 6.000 6.000
Laca semimate 1/4 de galón 7.000 7.000
TOTAL 28.500
Cuadro 38. Consolidado materiales indirectos

1 261 28.500 7.438.500
2 266 29.460 7.836.480
3 271 30.453 8.252.835
4 276 31.480 8.688.354
5 282 32.540 9.176.394
Mano de Obra Directa

El salario pagado a los empleados que trabajan en la producción o que
transforman la materia prima en productos terminados constituye la mano de obra
directa.
Los dos OPERARIOS constituyen mano de obra directa
Cuadro 39. Mano de obra directa.

CARGOS MES AÑO PS.Y APROP.
OPERARIO 780.000 9.360.000 4.853.347
OPERARIO 780.000 9.360.000 4.853.347
JEFE DE PRODUCCION 1.000.000 12.000.000 6.222.240
TOTAL 2.560.000 30.720.000 15.928.934
Fuente : Esta investigación
134
5.1.2.2 Gastos Operacionales de Administración
Los gastos operacionales de administración son los ocasionados en el desarrollo

del objeto social principal del ente económico y registra, sobre la base de
causación, las sumas o valores en que se incurre durante el ejercicio,
directamente relacionados con la gestión administrativa encaminada a la dirección,
planeación, organización de las políticas establecidas para el desarrollo de la
actividad operativa del ente económico incluyendo básicamente las incurridas en
las áreas ejecutiva, financiera, comercial, legal y administrativa.25
Sueldos: comprende los sueldos del personal que se estima según el estudio de
la organización del proyecto contenido en la parte correspondiente al estudio
técnico del mismo.
Cuadro 40. Sueldos.

PRESTACIONES Y
CARGOS MES AÑO
APROPIACIONES
ADMINISTRADOR 1.500.000 18.000.000 9.333.360

SECRETARIA CONTADORA 900.000 10.800.000 5.600.016
TOTAL 2.400.000 28.800.000 14.933.376
Fuente : Esta investigación
Prestaciones: con el mismo criterio anotado anteriormente se calcula el monto de

las prestaciones y apropiaciones sobre la nómina administrativa. Se trabaja con un
factor prestacional del 51.852% que implica aproximadamente la parte
proporcional de prestaciones y la proporción correspondiente a apropiaciones.
25 http://actualicese.com/puc/comerciantes/51
135
Cuadro 41. Factores prestacionales
CONCEPTO FACTOR
CESANTIAS 8,33%
PRIMA SERVICIOS 8,33%

VACACIONES 4,17%
INTERES CESANTIA 1,00%
21,83%
SENA 2%
ICBF 3%
CAJA DE COMPENS. 4%
SALUD 8,50%
PENSION 12,00%
A.R.L. 0,52%
30,022%
 Arrendamiento: Se registra el valor de los gastos originados por el servicio

de arrendamientos de bienes, para el desarrollo del objeto social.
 Servicios Públicos: Se registra el valor de los gastos por concepto de

servicios tales como aseo y vigilancia y servicios públicos
 Impuestos: Se registra el valor de los gastos originados en impuestos o

tasas de carácter obligatorio a favor del Estado diferentes a los de renta y
complementarios, de conformidad con las normas legales vigentes.
 Seguros: Se registra el valor de los gastos por concepto de seguros en sus

diversas modalidades, tal es el caso del seguro integral para la industria
 Depreciaciones: se trata de la depreciación de activos fijos que tienen su

origen en el área administrativa. Se utiliza el método de depreciación por línea
recta.
 Amortización de Diferidos: corresponde a la amortización de diferidos que

tienen origen en el área administrativa. Se amortizan los diferidos a cinco años
vida útil del proyecto
136
5.1.2.3 Gastos Operacionales de Ventas
 Gastos de Comercialización: entre los costos de comercialización

podemos distinguir los siguientes: publicidad en diarios, radio y otros medios
que permitan promocionar la empresa y sus productos.
Se estiman a precios de mercado $ 2.600.000 pesos anuales
5.1.3 Cálculo y proyección de los Ingresos
En el proyecto los ingresos están representados por el dinero recibido por

concepto de la venta del producto. La estimación de los ingresos depende de los
cálculos realizados en el estudio de mercado en cuanto se refiere a la demanda
del producto y a la fijación de precios.
Cuadro 42. Proyección de ingresos

AÑO VOL. PCC P. Venta TOTAL
1 261 900.000 234.900.000
2 266 930.330 247.467.780
3 271 961.682 260.615.855
4 276 994.091 274.369.063
5 282 1.027.592 289.780.851
137
Cuadro 43. Consolidado de costos y gastos
PERIODO 1 2 3 4 5
1. COSTOS DE PRODUCCION 156.973.634 164.448.371 172.248.631 180.387.867 189.362.691
1.1 Materia Prima 26.935.200 28.376.305 29.883.951 31.460.986 33.228.204
1.2 Materiales Directos 75.951.000 80.014.582 84.265.793 88.712.664 93.695.808
1.3 Materiales Indirectos 7.438.500 7.836.480 8.252.835 8.688.354 9.176.394
1.3 Manode Obra Directa 46.648.934 48.221.003 49.846.051 51.525.863 53.262.285
2.GASTOS ADMINISTRATIVOS 66.834.376 59.305.802 61.105.915 62.966.691 64.890.176
2.1. Nomina 43.733.376 45.207.191 46.730.673 48.305.497 49.933.392
2.2.Depreciacion 13.020.000 3.750.000 3.750.000 3.750.000 3.750.000
2.3.Seguros - Activos 1.740.000 1.798.638 1.859.252 1.921.909 1.986.677
2.4.Impuestos 525.000 542.693 560.981 579.886 599.428
2.5 Servicios Publicos 2.076.000 2.145.961 2.218.280 2.293.036 2.370.311
2.6 Arrendamiento 3.600.000 3.721.320 3.846.728 3.976.363 4.110.367
2.6 Amortizacion 2.140.000 2.140.000 2.140.000 2.140.000 2.140.000
2.GASTOS DE VENTAS 2.600.000 2.687.620 2.778.193 2.871.818 2.968.598
3.1.Costos de comercializaciòn 2.600.000 2.687.620 2.778.193 2.871.818 2.968.598
COSTOS DE OPERACIÓN 226.408.010 226.441.793 236.132.739 246.226.376 257.221.465
138
5.1.4 Identificación del punto de equilibrio
Una vez obtenido el comportamiento de los costos fijos y costos variables para
cada uno de los años de vida útil del proyecto así mismo haber determinado los
ingresos, se puede calcular el punto de equilibrio del proyecto.
A continuación se determina el punto de equilibrio para el año 1, anotando que su

correspondiente análisis es un indicador fundamental en la estructura financiera
del proyecto, ya que muestra cuanto hay que vender para que no haya ni pérdidas
ni ganancias, es decir es un parámetro que muestra la cantidad mínima de ventas
que iguala ingresos con costos y gastos.
La dirección del proyecto deberá propender por elevar el ingreso por ventas y
mantener una adecuada estructura de costos y gastos para generar margen de
seguridad y beneficios en el proyecto.
Cuadro 44. Estimación Punto de Equilibrio

PUNTO DE EQUILIBRIO
COSTOS FIJOS 100.923.310
COSTOS VARIABLES 110.324.700
CAP. INSTALADA 261,00 UNIDADES
PRECIO DE VENTA 900.000 UNIDADES
COSTO VARIABLE * Q 422.700
INGRESOS 234.900.000
1. Q ( E) = 211,45 UNIDADES
2. V ( E) = 190.301.653,05
3. % CV = 46,97%
4. COMPROBACION
VENTAS DE EQUILOIBRIO 190.301.653

(-) CV. EN VENTAS DE E. 89.378.343
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 100.923.310
(-) COSTOS FIJOS 100.923.310
UTLIDAD O PERDIDA NETA -
5. % MARGEN DE SEGURIDAD 18,99%

Q. DE MARGEN DE SEGURIDAD 50 UNIDADES
% MARGEN DE SEGURIDAD 18,99%
$. DE MARGEN DE SEGURIDAD 44.598.347
139
Grafica 2. Punto de equilibrio
GRAFICA PUNTO DE EQUILIBRIO
234.900.000 INGRESOS
COSTO TOTAL
211.248.010
PTO. EQUILIBRIO COSTO VARIABLE
100.923.310
18,99%
COSTO FIJO
MARGEN DE SEGURIDAD
211 261
5.1.4.1. Flujo de caja o flujo de fondos.
El primer paso es identificar plenamente los ingresos y egresos en el momento en

que ocurren. El "flujo neto de caja" es un esquema que presenta en forma
orgánica y sistemática cada una de las erogaciones e ingresos.26
El principio básico de la evaluación es que el proyecto resulta recomendable en la

medida que los beneficios superen a los costos. Tanto beneficios como costos
para los diferentes años de vida útil del proyecto se han identificado y cuantificado
adecuadamente teniendo como soporte los estudios de mercado y técnico del
proyecto.
Es bien importante resaltar los elementos involucrados en el flujo de caja:
Las erogaciones correspondientes a las inversiones que se realizan

principalmente en el período de instalación del proyecto.
El flujo de caja es el documento que muestra los componentes financieros del

proyecto, a lo largo de la vida útil del proyecto y arroja resultados que motivan la
evaluación del proyecto.
Para la estructura del flujo neto de caja previamente se conforman los flujos de
inversión y de producción
26 MOKATE y SAPAG (2000) flujo neto de caja. p. 23
140
Cuadro 45. Flujo de Inversión
PERIODO BASE
CONCEPTO
IMPRODUCTIVO
Activos fijos - 40.770.000
Diferidos - 10.700.000
Capital de trabajo - 18.104.001
FLUJO DE INVERSIÓN - 69.574.001

141
5.1.5 Estados financieros
5.1.5.1 Balance general
Cuadro 46. Balance general

ACTIVOS
Activos Corrientes
Efectivo 18.104.101
Total activos corrientes 18.104.101
Activos no corrientes
Maquinaria y Equipo 29.240.000
Equipo de Computo y accesorios 6.450.000
Equipo de comunicación 1.000.000
Muebles y enseres 4.080.000
Activos no corrientes 40.770.000
Diferidos 10.700.000
Total activo no corriente 51.470.000
TOTAL ACTIVO 69.574.101
PASIVOS
TOTAL PASIVO -
PATRIMONIO
Aportes Sociales 69.574.101,00
TOTAL PATRIMONIO 69.574.101,00
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 69.574.101,00
Fuente: esta investigacion
142
5.1.5.2 Estado de resultados
Cuadro 47. Estado de resultados proyectado

P E R IO DO P R O D U C T I V O
Periodo anual - 1 2 3 4 5
Concepto
Ventas 234.900.000 247.467.780 260.615.855 274.369.063 289.780.851
Menos Costos Totales 226.408.010 226.441.793 236.132.739 246.226.376 257.221.465
Margen bruto antes de Imp. 8.491.990 21.025.987 24.483.116 28.142.687 32.559.386
Menos Interes Obligac. Fra. - - - - -
Margen ajustado antes de Imp. 8.491.990 21.025.987 24.483.116 28.142.687 32.559.386
Menos Impuestos (34%) 2.887.276 7.148.835 8.324.259 9.568.514 11.070.191
Utilidad o perdida neta 5.604.713 13.877.151 16.158.856 18.574.174 21.489.194
Menos Reserva Legal (10%) 560.471 1.387.715 1.615.886 1.857.417 2.148.919
UTILIDAD POR DISTRIBUIR 5.044.242 12.489.436 14.542.971 16.716.756 19.340.275

Mas Depreciaciòn 13.020.000 3.750.000 3.750.000 3.750.000 3.750.000
Mas Amortizaciòn diferidos 2.140.000 2.140.000 2.140.000 2.140.000 2.140.000
Mas Reserva Legal 560.471 1.387.715 1.615.886 1.857.417 2.148.919
FLUJO DE PRODUCCION 20.764.713 19.767.151 22.048.856 24.464.174 27.379.194
143
Cuadro 48. Flujo de producción
Concepto
Ventas 234.900.000 247.467.780 260.615.855 274.369.063 289.780.851
Menos Interes Obligac. Fra. - - - - -
Menos Impuestos (34%) 2.887.276 7.148.835 8.324.259 9.568.514 11.070.191
144
Cuadro 49. Flujo neto de caja
PERIODO BASE P E R IO DO P R O D U C T I V O
Concepto
1.Flujo de inversiones - 69.074.001

2. Amortizacion
3.Flujo de producción 20.764.713 19.767.151 22.048.856 24.464.174 27.379.194
FLUJO NETO DE CAJA - 69.074.001 20.764.713 19.767.151 22.048.856 24.464.174 27.379.194
Grafica 3. FNC
145
5.2 Evaluación financiera
La tarea fundamental de los analistas de proyectos es contribuir directa o

indirectamente a que los recursos disponibles en la economía sean asignados en
la forma más racional entre los distintos usos posibles.
Quienes deben decidir entre las diversas opciones de inversión o quienes deban
sugerir la movilización de recursos hacia un determinado proyecto, asumen una
gran responsabilidad, pues sus recomendaciones pueden afectar en forma
significativa los intereses de los inversionistas (públicos o privados), al estimular la
asignación de recursos hacia unos proyectos en detrimento de otros.
Antes que nada es preciso definir un patrón o norma que permita calificar las
diferentes opciones de utilización de los recursos escasos, en sus usos más
eficientes. La evaluación de proyectos es precisamente la metodología escogida
para determinar las ventajas y desventajas que se pueden esperar de asignar o no
recursos hacia objetivos determinados; y toma como punto de partida la
organización, estudio y análisis de los diferentes factores de orden económico,
técnico, financiero, administrativo e institucional considerados en la formulación
del proyecto.
En efecto, la tarea de evaluar consiste en medir objetivamente ciertas magnitudes

resultantes de la formulación del proyecto y convertirlas en cifras financieras con el
fin de obtener indicadores útiles para medir su bondad. Es bien importante indicar
lo que significa en términos económicos el concepto de invertir.
MOKATE y SAPAG (2000), afirman que:
Por otro lado, el proceso de invertir se justifica en la expectativa de

lograr excedentes; esto significa, que estaremos dispuestos a consumir
menos hoy en la medida que los recursos liberados del consumo se
coloquen en una actividad que pueda cubrir sus erogaciones
económicas y, además, generar valores adicionales superiores en el
futuro. 27
Dado que la inversión supone un sacrificio, es bien importante determinar con la

mayor claridad posible si el proyecto de inversión generará o no los recursos
suficientes que permitan justificar dicha privación. De ahí la importancia de la
etapa de "formulación" en donde a través del estudio de los diferentes aspectos
económicos, técnicos, administrativos, institucionales, políticos y ambientales se
determina el monto de las inversiones, los costos de operación y, obviamente, los
ingresos esperados, permitiendo así aplicar criterios conducentes a establecer la
calidad, conveniencia y oportunidad del proyecto.
27MOKATE y SAPAG Op., Cit. (2000),

147
En consecuencia, el proceso de evaluación del proyecto consiste en determinar
hasta qué punto se justifica el sacrificio de inversión por efecto de los resultados
que se esperan obtener al confrontar las erogaciones con los ingresos, esto
significa finalmente que la evaluación se orienta a determinar la rentabilidad de la
inversión.
Costo de capital
Todo inversionista antes de asignar recursos hacia determinado propósito tiene en

mente que el sacrificio económico que realiza se vea compensado con el mayor
rendimiento sobre su inversión, esto se conoce con el nombre costo de capital o
tasa mínima atractiva de rendimiento TMAR o TIO tasa de interés de oportunidad;
por debajo de esta tasa no se puede invertir porque no se compensaría el costo de
oportunidad de los promotores del proyecto.
Para determinar la TIO que se va a constituir en la base fundamental del proyecto

en su etapa evaluativa, se tiene en cuenta dos aspectos que sirven para
determinar la tasa de interés nominal a precios corrientes:
Tasa de interés en el mercado financiero (DTF). La cual se concede por depósitos

a término fijo (6.74% E.A.) efectivo anual. 28
El tipo de proyecto y su entorno GENERICO en cuanto se refiere al

comportamiento de la demanda y la oferta, nivel de inversión, el impacto de
entorno social, cultural, tecnológico, ambiental, etc., es decir proyectos con niveles
crecientes de demanda como el que se presenta sin niveles considerables de
competencia hacen que el riesgo a la inversión se minimice.
5.26% de prima al riesgo analizando el comportamiento del entorno genérico y

especifico del proyecto, para determinar la tasa referencial (Tasa de Internes de
Oportunidad).
TIO = DTF + PRI
TIO = 6.74% EA. + 5.26% = 12%
PRI: Premio al riesgo de inversión
5.2.1 Determinación indicadores financieros
5.2.1.1 Valor presente neto (VPN)
Se define como la diferencia del valor presente de los ingresos menos el valor
presente de los egresos y utiliza los siguientes criterios de decisión:
28 http://www.portafolio.co/ Mayo 16/16

148
A: Inversión Inicial
Qt.: Flujo de Caja
K: TIOp%.
t. Periodo
Criterios:
Si VPN > 0: viable financieramente, por cuanto a pesos de hoy los ingresos
superan a los egresos, esa diferencia a favor del proyecto conocida como
excedentes monetarios favorables ratifican la viabilidad financiera del proyecto.
Si VPN < 0: el proyecto no es viable financieramente, por cuanto a pesos de hoy,

los egresos superan a los ingresos.
Si VPN = 0: la decisión es de indiferencia.
5.2.1.2 Tasa Interna de Retorno.
Es una tasa de interés que hace que el VPN sea igual a cero, por lo tanto surte un
efecto neutro, igualando el valor presente de los ingresos con el de los egresos,
por lo tanto se dice que la TIR es la verdadera tasa de rendimiento del proyecto.
Si VPN = VPI - VPE
0 = VPI – VPE
VPE = VPI
Este método utiliza los siguientes criterios de decisión:
Si la TIR > TIO: el proyecto es viable financieramente, pues a esta tasa de interés
se compensa el costo de oportunidad del dinero del inversionista dado por la TIO.
149
Si la TIR < TIO: el proyecto debe ser rechazado, por cuanto no compensa el costo
de oportunidad.
Si la TIR = TIO: la decisión es de indiferencia pues solo alcanza a igualar el costo
de oportunidad.
5.2.1.3 Relación beneficio costo.
Se define como el cociente de dividir el valor presente de los ingresos sobre el

valor presente de los egresos.
RBC = VPI / VPE
Si la relación Beneficio Costo es > 1 el proyecto es viable financieramente por

cuanto a pesos de hoy, un peso invertido genera una suma mayor es decir
excedentes monetarios a favor de los inversionistas.
Si la RBC es < 1 el proyecto debe ser rechazado porque un peso invertido en el

proyecto, este está generando sumas menores a pesos de hoy.
Si la RBC = 1, el criterio es de indiferencia, por cuanto el VPI es igual al VPE
150
Cuadro 50. Indicadores de rentabilidad.
T.I.O % 12%
Períodos 0 1 2 3 4 5
Flujo - 69.074.001 20.764.713 19.767.151 22.048.856 24.464.174 27.379.194
TIR 18,44%
VPN 12.001.228,90
RBC 1,17
Grafica 4. Valor presente neto - Tasa interna de retorno
147
Dado que el VPN es mayor a cero $ 12.001.228: El proyecto es viable
financieramente, por cuanto a pesos de hoy los ingresos superan a los egresos,
esa diferencia a favor del proyecto conocida como excedentes monetarios
favorables ratifican la viabilidad financiera del proyecto.
Dado que la TIR del 18.44% supera a la TIO del 12%: el proyecto es viable
financieramente, pues a esta tasa de interés se compensa el costo de oportunidad
del dinero del inversionista dado por la TIO.
Dado que la relación Beneficio Costo es mayor a $1 el proyecto es viable

financieramente por cuanto a pesos de hoy, un peso invertido genera una suma
mayor es decir excedentes monetarios a favor de los inversionistas de $ 0,17 por
cada peso invertido.
El TRI (Tiempo de Recuperación de la Inversión) tiene como objetivo determinar el

número de años en que se recupera la inversión, mediante la resta sucesiva de los
flujos netos anuales descontados del monto de la inversión, hasta el punto en que
se iguala o sobrepasa dicha inversión.
Tomando las cantidades que arroja la aplicación del método de VPN, es decir los
flujos descontados, se determina el TRI mediante una mecánica simple de resta
sucesiva hasta que tengamos una cifra positiva, la que se aprecia hasta el cuarto
año.
5.2.2 Análisis de sensibilidad y riesgo
Hasta ahora se ha venido realizando la evaluación financiera del proyecto en

condiciones de certidumbre, o sea suponiendo que existe una elevada
probabilidad de que las distintas variables se van a comportar según lo estimado y
proyectado con los estudios de MERCADO, TÉCNICO y FINANCIERO.29
Sin embargo, debemos ser conscientes de que muchos de los factores estudiados
no son controlables por parte del proyecto y pueden variar con el transcurso del
tiempo.
En otras palabras, siempre que se trate de prever o predecir eventos futuros existe
algún grado de incertidumbre respecto al comportamiento de las variables y esto
dificulta la toma de decisiones.
Debido a esta situación convienen contemplar posibles modificaciones en aquellas

variables que se consideran de mayor incidencia para el proyecto ya sea el rubro
de ingresos o en el de costos. Para efectuar este tipo de variaciones se puede
realizar un análisis de sensibilidad.
29 Modulo Evaluación de Proyectos, Guillermo Hidalgo Martínez. – IU. CESMAG

147
El análisis de sensibilidad consiste en establecer los efectos producidos en el valor
presente neto y en la tasa interna de rendimiento, al introducir modificaciones en
las variables que tienen influencia en los resultados del proyecto.
La sensibilidad del proyecto es establecida con respecto a la variable ingresos ya

que se necesita determinar y cuantificar qué tan sensible es la tasa interna de
rendimiento o el valor presente neto a disminuciones en el ingreso del proyecto
De acuerdo con el grado de certeza se puede fijar la disminución porcentual, en un

1,5%. La diferencia entre los nuevos valores que se obtengan y los valores
originales indican la SENSIBILIDAD DEL PROYECTO en relación con los cambios
efectuados.
Mediante este método lo que se hace en realidad es elaborar nuevos FLUJOS DE

CAJA a los cuales se les calcula los diferentes indicadores de rentabilidad
financiera. Posteriormente se preparan gráficos con base en los resultados
obtenidos con el fin de facilitar su interpretación.
Una vez identificadas las variables a modificar y definido el porcentaje de

modificación, deben hacerse los ajustes correspondientes en los flujos respectivos
hasta obtener un nuevo flujo que llamaremos flujo bajo escenario de riesgo o
FLUJO DE SENSIBILIDAD.
A este nuevo flujo se le calculan los indicadores de rentabilidad financiera y se

compara sus variaciones respecto a los resultados originales. Posteriormente se
elabora la representación gráfica de la sensibilidad del proyecto.
148
Cuadro 51. Flujo de producción con sensibilidad
Concepto
Ventas 231.376.500 243.755.763 256.706.617 270.253.527 285.434.138
Menos Interes Obligac. Fra. - - - -
Menos Impuestos (34%) 1.689.286 5.886.750 6.995.119 8.169.231 9.592.309

154
Cuadro 52. Flujo neto de caja con sensibilidad
PERIODO BASE P E R IO DO P R O D U C T I V O
Concepto
1.Flujo de inversiones - 69.074.001

2. Amortizacion
3.Flujo de producción 18.439.203 17.317.220 19.468.760 21.747.920 24.510.364
FLUJO NETO DE CAJA - 69.074.001 18.439.203 17.317.220 19.468.760 21.747.920 24.510.364
155
Cuadro 53. Indicadores financieros con sensibilidad
T.I.O % 12%
Períodos 0 1 2 3 4 5
Flujo - 69.074.001 18.439.203 17.317.220 19.468.760 21.747.920 24.510.364
TIR 13,53%
VPN 2.781.268,69
RBC 1,04
Cuadro 54. Valor presente neto con sensibilidad
156
Dado que el VPN es mayor a cero ($2.781.268): El proyecto es viable
financieramente EN EL ESCENARIO DE RIESGO O SENSIBILIDAD, por cuanto a
pesos de hoy los ingresos superan a los egresos, esa diferencia a favor del
proyecto conocida como excedentes monetarios favorables ratifican la viabilidad
financiera del proyecto.
Dado que la TIR del 13.53% supera a la TIO del 12%: el proyecto es viable
financieramente EN EL ESCENARIO DE SENSIBILIDAD, pues a esta tasa de
interés se compensa el costo de oportunidad del dinero del inversionista dado por
la TIO.
Dado que la relación Beneficio Costo es mayor a $1, el proyecto es viable

financieramente EN EL ESCENARIO DE SENSIBILIDAD, por cuanto a pesos de
hoy, un peso invertido genera una suma mayor es decir excedentes monetarios a
favor de los inversionistas ($0.04)
Por lo anterior se concluye que el proyecto no es sensible a una disminución

considerable del 1,5% en el nivel de ingresos y continua arrojando resultados
favorables.
156
6. IDENTIFICACION DE LAS INCIDENCIAS DEL PLAN DE NEGOCIO
6.1 Impacto económico
“Los proyectos de inversión y las políticas económicas que hoy asumen las
entidades privadas o públicas, requieren un estudio riguroso tanto a nivel
económico como a nivel social”.30
Con la evaluación económica y social de proyectos se pretende que, antes de ser

implementado, todo proyecto de inversión sea analizado desde estas
perspectivas, con la finalidad de hacer una buena destinación de los recursos,
para esto se debe detallar las ventajas que proporciona dicho proyecto y lograr así
determinar su viabilidad en lo relacionado a la rentabilidad económica que este
genere para dicha inversión.
El análisis costo-beneficio de un proyecto es primordial para que la asignación de

recursos genere los resultados apropiados, de tal manera coadyuvar al total
cumplimiento de los objetivos de la organización.
Incremento en la eficiencia.
 Reducción en costos.
 Incremento en la competitividad.
 Generación de empleos directos e indirectos, que permitan mejorar
las condiciones de vida de la población.
Los impactos económicos del proyecto permiten enfrentar las diferentes

variaciones que se presentan en la oferta y demanda de puertas en madera,
proporcionando mayores opciones de elección al mercado lo cual generara un
mejor posicionamiento.
El proyecto presentara una interacción directa con variables económicas como la

tasa de desempleo, en el sentido que disminuirá este índice con la generación de
empleos.
Algunos de los beneficios económicos del proyecto serían:
 Reducción de los costos.

 Optima utilización de materias primas y materiales.
 Aceptación y posicionamiento.
 Generación de recursos para los trabajadores.
30
MOKATE, Karen Marie y SAPAG Nassir Caín. Criterios de Evaluación de Proyectos, como medir la
Rentabilidad de las Inversiones, serie MCGRAW – Hill de Management, 1994, México, D.F. Universidad de los
Andes, Facultad de Economía. BID, BIBLIO Clase, Bogotá, 2000.
157
 Mayor presencia del producto en el mercado y aumento de las ventas.
 Rentabilidad para los inversionistas.
6.2 Impacto ambiental
En este sentido el proyecto se sensibiliza con el cuidado del medio ambiente

generando los siguientes beneficios:
 Uso de materiales derivados de la madera para evitar la tala indiscriminada

de bosques.
 Reducción en el uso de materiales contaminantes para la capa de ozono.
 Reutilización de las piezas o materiales sobrantes en la producción.
 Permitir un manejo adecuado de los recursos, implementando normas de
salubridad. Como por ejemplo, el buen manejo del agua.
6.3 Impacto social
El proyecto en el ámbito social beneficiara a la sociedad mediante la disminución

de la tasa de desempleo y mediante la estabilidad económica a las personas que
se vincularan al desarrollo del proyecto, partiendo de esto unos de los beneficios
sociales serian:
 Generación de empleo.
 Estabilidad económica y laboral para las familias de los trabajadores
vinculados.
 Mejoramiento de la calidad de vida.
 Contribución al desarrollo de la región.
158
7. CONCLUSIONES
En el desarrollo del presente trabajo hay diferentes aspectos sobre los cuales se
puede entrar en detalle, para este caso se ha decidido relevar los más importantes
y de ellos sustentar las siguientes conclusiones.
 El proyecto es viable desde el punto de vista de mercado, pues existe

demanda potencial insatisfecha determinada, además por que las
posibilidades de crecimiento, desarrollo y sostenibilidad del proyecto desde
el punto de vista de mercado son favorables.
 El estudio de localización del proyecto determina que el lugar donde se va a
ubicar la empresa es el más adecuado, debido a que por ser una zona rural
los servicios como energía y agua son más económicos, representando una
disminución en los gastos de operación de la empresa.
 El proyecto iniciara su funcionamiento con una producción estimada de 261
puertas anuales lo que representa un óptimo funcionamiento en lo
relacionado a su infraestructura, dado que no excede su capacidad máxima
de producción.
 Se iniciara actividades con un total de seis empleados, distribuidos en la
parte de producción, ventas y administrativa, esto representa una
disminución de gastos de personal porque se utilizara la mano de obra
necesaria establecida por su capacidad de producción establecida.
 De los estados financieros se puede aludir que el proyecto con el volumen
de ventas establecido y después de haber evaluado el proyecto mediante
los indicadores financieros como VPN, TIR y RBC, este es viable
financieramente, al arrojar resultados positivos en estos indicadores.
 Mediante el estudio de sensibilidad se concluye que el proyecto no es
sensible a una disminución considerable del 1,5% en el nivel de ingresos y
continua arrojando resultados favorables.
 Después de identificar la inversión fija y diferida se iniciara actividades con
un capital de trabajo el cual asciende a 18.104.001
 Desde el punto de vista económico y social se identifica que los principales
beneficios cuantificables del proyecto se relacionan con el incentivo al
incremento en la variedad de productos de esta índole y la generación de
empleo directo e indirecto, valores económicos que permiten a las personas
vinculadas con el proyecto, determinar la eficiencia de sus inversiones en
términos de los beneficios económicos y sociales.
159
8. RECOMENDACIONES
 Revisar la estructura de costos del producto para que el estudio de

sensibilidad sea más elástico.
 Diversificar el portafolio de productos, con la finalidad de ofrecer mayor
variedad en productos al cliente.
 Una vez en marcha el proyecto realizar un plan de marketing agresivo y
lograr así mayor posicionamiento.
 Ampliar los canales de distribución para que haya mayor conocimiento del
producto.
 Iniciar experiencia en el mercado financiero, para ampliar la inversión en
infraestructura que permitan satisfacer a un mercado insatisfecho
considerable.
160
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Modulo Evaluación de Proyectos, Guillermo Hidalgo Martínez. – IU. CESMAG
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MOKATE y SAPAG Op., Cit. (2000),
MOKATE, Karen Marie y SAPAG Nassir Caín. Criterios de Evaluación de

Proyectos, como medir la Rentabilidad de las Inversiones, serie MCGRAW – Hill
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Economía. BID, BIBLIO Clase, Bogotá, 2000.
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9q8MV_4pXcC&pg=PA48&lpg=PA48&dq=sistema+interrelacionado+de+causas+q
ue+entregan+salidas,+resultados,+bienes+o+servicios+a+unos+clientes+que+los+
demandan,+transformando+entradas+o+insumos+suministrados+por+unos+prove
edores+y+agregando+valor+a+la+transformaci%C3%B3n.&source=bl&ots=VVD81
plt4F&sig=0tBf4L-
1U535YJHwbcF0ibxpT0Q&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiAjMyd3vfLAhVFFh4KHW
32BysQ6AEIGjAA#v=onepage&q=sistema%20interrelacionado%20de%20causas
%20que%20entregan%20salidas%2C%20resultados%2C%20bienes%20o%20ser
vicios%20a%20unos%20clientes%20que%20los%20demandan%2C%20transform
ando%20entradas%20o%20insumos%20suministrados%20por%20unos%20prove
edores%20y%20agregando%20valor%20a%20la%20transformaci%C3%B3n.&f=f
alse.
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Comportamiento de las 1000 empresas
más grandes del sector real, informe. Bogotá: 2014, p. 4
163
ANEXOS
ANEXO A. Encuesta de investigación de mercado
Facultad De Ciencias Administrativas Y Contables

Programa De Administración De Empresas
Encuesta para Plan de Negocios para la Elaboración de Muebles en Madera
MDF con Innovación Electrónica en la Ciudad de San Juan de Pasto.
Encuesta dirigida a personas mayores de edad, propietarios de viviendas pertenecientes a estratos 4, 5 y 6 de

la ciudad de San Juan de Pasto.
Objetivo: reconocer la oferta, la demanda, el precio y los canales de distribución
para el producto que se desarrolla en el plan de negocios.
Producto: el producto que se tendrá en cuenta a la hora de dar respuesta a las

siguientes preguntas, son puertas para empotrar elaboradas en madera MDF con
innovación electrónica que se diferencia de una puerta tradicional respecto a
características o elementos contenidos como: sensores de movilidad, proximidad,
fotoceldas y seguridad facilitando y mejorando su uso, ofreciendo calidad,
comodidad y funcionalidad al cliente.
1. ¿En qué rango de edad se encuentra usted?
a. 20 a 25 años
b. 26 a 31 años
c. 32 a 37 años
d. 38 a 43 años
e. 44 o mas
2. ¿Cuál es su estado civil?

a. Soltero (a)
b. Casado (a)
c. Separado (a)
d. Unión libre
e. Otro, ¿Cuál? ______________________________________________
3. ¿Cuál es su nivel de satisfacción respecto a puertas en madera para

empotrar que usted consigue en el mercado?
a. Excelente
b. Bueno
164
c. Regular
d. Malo
4. ¿Qué aspectos le llaman la atención de empresas que fabrican puertas en

madera para empotrar?
a. Diseño
b. Precio
c. Ubicación de la fabrica
d. Servicios post-venta
5. ¿Con cuál de las siguientes empresas de la ciudad prefiere adquirir una

puerta en madera?
a. Heramar
b. Época del mueble
c. Ingeniarte
d. Muebles Nebraska
e. Innóvalo home
f. Madecentro
g. Otro ¿Cual?________________________________________________
6. ¿Compra o alguna vez ha comprado puertas en madera para empotrar?

a. Si
b. No
7. ¿cuál de los siguientes lugares usted prefiere para adquirir una puerta en
a. Centros comerciales
b. Servicio por pedido
c. Comercio electrónico
d. Otro ¿cuál?________________________________________________
8. ¿Qué tipo de vivienda posee?
a. Aparta estudio
b. Apartamento
c. Apartamento dúplex
d. Otro ¿Cuál?________________________________________________
9. ¿Cuántas habitaciones tiene su vivienda?

a. De 3 a 5
b. De 5 a 7
c. De 7 a 9
10. Cuando alguno de sus muebles en madera para empotrar (puertas) sufre
algún daño usted prefiere:
a. Repararlo
b. Comprar uno nuevo.
165
11. A la hora de adquirir una puerta en madera para empotrar usted prefiere:
a. Un diseño establecido
b. Definir las características del mueble
c. Seguir nuevas tendencias
d. Recibir asesoramiento
12. ¿Cuáles son las razones por las cuales usted adquiere una puerta en
a. Nuevas tendencias
b. Deterioro del mueble
c. Adecuaciones o remodelaciones en su hogar
d. Otro. ¿Cuál?
13. ¿Por cuál de las siguientes características se inclina a la hora de adquirir

una puerta en madera para empotrar?
a. Calidad
b. Precio
c. Terminado
d. Cumplimiento de entrega
e. Duración
f. Funcionalidad
g. Innovación
h. Tecnología
14. Si le ofrecieran una puerta en madera para empotrar que cumpla con las
características mencionadas en la pregunta anterior, que además cuente
con innovación electrónica ¿Le interesaría adquirirla?
a. Si
b. No
¿Por qué?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
15. ¿Cuál de las siguientes formas de pago usted prefiere a la hora de adquirir
a. Contado
b. Crédito
c. Credi-contado
16. ¿Cuál de los siguientes medios de pago usted prefiere a la hora de adquirir
a. Tarjeta de crédito o debito
166
b. Transferencias electrónicas
c. Efectivo
d. Cheques
17. ¿Cuánto dinero estaría dispuesto(a) invertir para su adquisición?

a. Entre $ 700.000 a $900.000
b. Entre $ 900.000 a $ 1’100.000
167
ANEXO B. Encuesta para competidores

Encuesta para competidores del Plan de Negocios para la Elaboración de
Muebles en Madera MDF con Innovación Electrónica en la Ciudad de San
Juan de Pasto.
Encuesta dirigida a empresas producto tras y/o comercializadoras de muebles en madera para empotrar en la
ciudad de San Juan de Pasto.
Objetivo: recolectar información relevante de empresas dedicas a la producción y/o
comercialización de muebles en madera para empotrar en la ciudad de San Juan de Pasto para el
desarrollo del trabajo de grado.
1. Nombre de la empresa
__________________________________________________________________
2. Actividad económica
__________________________________________________________________
3. ¿Qué productos ofrece a su mercado?
a. Puertas para empotrar
b. Closets
c. Cocinas integrales
d. Muebles de ebanistería
e. Todos los anteriores
4. ¿Qué método emplea para conocer el nivel de satisfacción de sus clientes?

a. Preguntas directas al cliente
b. Encuestas
c. Análisis por frecuencia de consumo
d. Otro, ¿Cuál?
__________________________________________________________________
5. ¿Cuál de las siguientes opciones corresponde aproximadamente a la satisfacción

de sus clientes?
a. Excelente
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
6. ¿Cuál de los siguientes servicios adicionales presta a sus clientes?
a. Instalaciones eléctricas
b. Instalaciones de gas
c. Instalaciones de agua
d. Otra
168
¿Cuales?_________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________
7. ¿Qué criterios utilizan para establecer los precios de sus productos?

a. calidad de materia prima
b. innovación de sus productos
c. diseño de productos
d. todas las anteriores
e. Otro,
¿Cuál?_______________________________________________________________
_____
8. ¿Qué variables tiene en cuenta para identificar su segmento de mercado?

a. Geográficas (clima)
b. Demográficas (tamaño de familias, nivel de ingresos, ocupación etc.)
c. Psicográficas (clase social, estilo de vida, personalidad )
d. De la conducta (estatus del usuario)
9. Del total del mercado ¿cuál es su participación?

a. 0% a 20%
b. 20% a 40%
c. 40% a 60%
d. 60% a 80%
e. 80% a 100%
10. ¿Cuáles son las fortalezas que tiene su empresa?

a. Calidad
b. Innovación
c. Diseño
d. Precio
e. Atención al usuario
f. Otras ¿Cuáles?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________
11. ¿Cuáles son sus debilidades?

a. Calidad
b. Innovación
c. Diseño
d. Precio
e. Atención al usuario
f. Otras ¿Cuáles?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
___________________
12. ¿Qué medios de publicidad emplean para promocionar su empresa (productos y/o
servicios)?
a. Prensa
b. Internet
c. Televisión
d. Radio
169
e. Otro,
¿Cuál?_______________________________________________________________
____
13. ¿Cuál es la principal fuente de financiación de sus proyectos?

a. Entidades financieras
b. Capital propio
c. Prestamos familiares
d. Reinversión de utilidades
e. Otro,
¿cuál?________________________________________________________________
____
14. ¿Cómo llegan sus productos al cliente final?

a. Productor – cliente final
b. Mayoristas
c. Minoristas
d. Otro,
¿Cuál?_______________________________________________________________
_____
15. ¿Cuántos empleos directos genera su empresa?

a. 1a5
b. 5 a 10
c. 10 a 15
d. 15 a 20
e. Otro ¿Cuál?_____________________________________________________
16. ¿Cuántos empleos indirectos genera su empresa?
a. 1a5
b. 5 a 10
c. 10 a 15
d. 15 a 20
e. Otro ¿Cuál?______________________________________________________
17. De acuerdo al cargo de los empleados ¿Cuál es el salario aproximado para los
jefes de cada departamento?
a. 1 y 2 salarios mínimos
b. 2 y 3 salarios mínimos
c. 3 y 4 salarios mínimos
d. Otro,
¿Cuál?_______________________________________________________________
____
18. ¿Cuál es el salario aproximado para auxiliares de cada departamento?

a. Hasta 1 salario mínimo
b. 1 a 2 salarios mínimos
c. 2 a 3 salarios mínimos
d. Otro,
¿Cuál?_______________________________________________________________
____
19. Respecto a su capacidad instalada ¿Cuántas puertas para empotrar tiene la

capacidad para producir al mes?
a. 50 a 100
170
b. 100 a 150
c. 150 a 200
d. 200 a 250
e. Otro
¿Cuál?_______________________________________________________________
______
20. En promedio de acuerdo a la capacidad instalada de su empresa, ¿Cuál es la

capacidad empleada?
a. 20% al 40%
b. 40% al 60%
c. 60% al 80%
d. 80% al 100%
21. ¿Por qué las personas deben adquirir sus productos?

a. Calidad
b. Diseño
c. Precio
d. Innovación
e. Otros
¿Cuáles?______________________________________________________________
____
171
ANEXO C. Entrevista cliente

Entrevista dirigida a clientes de Heramar en el Plan de Negocios para la
Elaboración de Muebles en Madera MDF con Innovación Electrónica en la
Ciudad de San Juan de Pasto.
Objetivo: recolectar información relevante sobre la calidad del servicio al igual que las
características diferenciales de Heramar.
1. ¿Cuál es la percepción que tiene de la empresa Heramar?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. ¿Qué productos adquirió de Heramar y cuál es su opinión respecto a

ellos?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. ¿Cuál es su opinión respecto al servicio que recibe de Herama?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
4. ¿Qué imagen guarda sobre esta empresa?

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
172

Proyecto de Grado Tercer Avance para Entregar

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PLAN DE NEGOCIOS PARA LA ELABORACIÓN DE PUERTAS EN MADERA

MDF PARA EMPOTRAR CON INNOVACIÓN ELECTRÓNICA EN LA CIUDAD

SANTIAGO DELGADO JOJOA

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CESMAG

SANTIAGO DELGADO JOJOA

Avance del trabajo de grado bajo la modalidad de plan de negocios para

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CESMAG

Gracias por haber fomentado en nosotros el deseo de superación y el anhelo de

A todos, esperamos no defraudarlos y contar con su apoyo sincero e

En primera instancia agradecemos especialmente a Dios por el espíritu que nos

Por último agradecemos a todo el personal de la Institución Universitaria CESMAG

1. CONCEPTO DEL NEGOCIO ........................................................................ 18

Cuadro 1. Estructura General de Construcción (metros cuadrados) ..................... 27

Figura 1. Entrada a las instalaciones ..................................................................... 18

La innovación como variable intrínseca del éxito de un producto o servicio se

Actualmente existen grandes oportunidades en el sector que permiten a empresas

De acuerdo al anterior análisis reconocer el mercado al cual se direccionaran

Así como la identificación del grupo de consumidores del producto a ofrecer es

En este proyecto se identificara además el plan de operaciones donde se

1.1 En qué consiste el negocio

La empresa que se desarrolla en el plan de negocios la cual será conocida de aquí

Se ve la necesidad aclarar que la actividad como tal se encuentra en

Figura 1. Entrada a las instalaciones

Fuente: Esta investigación

Fuente: Esta investigación

Figura 3. Sección de corte

Fuente: Esta investigación

Fuente: Esta investigación

Fuente: Esta investigación

Fuente: esta investigación

Fuente: Esta investigación

1.2.1 productos a producir

Los productos que se desarrolla “Téfex - carpintería” corresponden aquellos

Figura 8. Puerta en madera empotrada

Figura 9. Sensor de movilidad Figura 10. Fotocelda

Fuente: vidadigitalradio.com Fuente: cemaer.org

Figura 11. Sensor de proximidad Figura 12. Engranajes

La puerta será diseñada de acuerdo a las especificaciones del cliente, esta

1.2.2 servicios adicionales

Dentro del plan de negocios que se desarrolla se pretende además prestar

1.3 Análisis del sector

La elaboración de puertas en madera MFD para empotrar se encuentra ubicada

En la actualidad, como lo establece la Superintendencia de Sociedades1 el sector

1SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. Comportamiento de las 1000 empresas más grandes

Una razón que sustenta la disminución en el sector secundario o industrial ha sido

La innovación en el contexto empresarial al igual que en cualquier sector cumple

Considerando a la innovación como factor clave para el desarrollo, existen

En el país a partir del año 2012 se desarrolla la industria dedicada a la producción

Por lo anterior se alude a la oferta de este producto (MDF) la diversificación de

Cuadro 1. Estructura General de Construcción (metros cuadrados)

La construcción actualmente es uno de los motores de la industria, pues involucra

De la información anterior y como se muestra en el gráfico de barras, donde se

4CÁMARA COLOMBIANA DE LA CONSTRUCCIÓN. Los 27 sectores que “mueven” negocios en

Basándose en el informe “innovación y emprendimiento en Colombia: balance,

Colombia es consciente de la importancia de la implementación de la ciencia,

5 GOMEZ, Hernando y MITCHELL, Daniel. Innovación y emprendimiento en Colombia; balance,

2.1 Investigación de mercado

Se debe considerar que en el mercado existe un nivel de incertidumbre bastante

La investigación de mercados es una herramienta de gran importancia; permite

El tipo de investigación que se implementó para establecer factores claves como

2.1.2 Perfil del consumidor

La demanda se considera a un grupo de personas con características específicas