Universidad De San Carlos De Guatemala

Facultad De Ciencias Económicas

Escuela De Estudios De Postgrado
Administración Financiera
Administración y Toma De Decisiones
Cátedra: Lic. Msc. Víctor Arango Arroyo
Sección F

La Dinámica Competitiva

9710006 Dorina Beatriz Castañeda López

200513827 Omar Gregorio Flores Estrada
200518064 Deivy Enmanuel Zacarias Samayoa
200718392 Evelin Beverli Morales Herrera
200913770 Nimsi Arizai Ruano Morales
201011089 Carlos Alberto Pérez Chacón
201110931 Josúe Miguel Ramírez Cana
201316875 Ingrid Yanneth Chamalé

Guatemala, 28 de abril 2019

 Índice

Dinámica Competitiva ............................................................................................................ 3

Modelo de Negocio ................................................................................................................ 3
Dinámica Competitiva y Modelo de Negocio ........................................................................ 4
Ejemplo ............................................................................................................................... 4
La Teoría De Las Palancas ..................................................................................................... 7
Apalancamiento financiero ................................................................................................. 7
Apalancamiento operacional............................................................................................... 7
Apalancamiento de producción .......................................................................................... 8
Apalancamiento de marketing ............................................................................................ 8
La Competitividad .................................................................................................................. 9
Las Bases De La Competitividad........................................................................................ 9
La competitividad por costos ............................................................................................ 10
La competitividad por la diferenciación del producto ...................................................... 10
Renovación empresarial y competitividad ........................................................................... 12
Renovación ....................................................................................................................... 12
Competitividad.................................................................................................................. 13
Ejemplo ............................................................................................................................. 13
Competitividad por costos .................................................................................................... 14
Costos bajos .......................................................................................................................... 14
Liderazgo en costos .............................................................................................................. 15
Ventaja en costos .................................................................................................................. 15
Comportamiento de los costos.............................................................................................. 15
Factores de los costos ........................................................................................................... 15
Competencia por Diferenciación: ......................................................................................... 17
Conclusiones......................................................................................................................... 20
Recomendaciones ................................................................................................................. 21
Bibliografía ........................................................................................................................... 22
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Dinámica Competitiva
En los últimos años estamos asistiendo a la emergencia de nuevas formas de competir que
desafían la visión tradicional de la competencia y la estrategia empresarial: novedosos
modelos de negocio que explotan las oportunidades que brindan cambios estructurales
(tecnológicos, de regulación, hábitos...) para tomar ventaja de las vulnerabilidades de las
empresas establecidas (Casadesus, Masanell , 2004).
En la visión tradicional de la estrategia, las empresas buscan configurar sus sistemas de
actividades para alcanzar una ventaja competitiva sostenible (sea de bajo coste o
diferenciación). Según Porter (1996), estrategia es la configuración de un sistema de
actividades singular que posiciona a la empresa en su sector para lograr una rentabilidad
superior a largo plazo (Casadesus, Masanell , 2004).
Así, el objetivo de la estrategia es incrementar la diferencia entre valor del producto para el
cliente (la disponibilidad a pagar por el producto) y el costo y establecer una ventaja
competitiva. La competencia en modelos de negocio, en cambio, busca construir ciclos
virtuosos y al tiempo debilitar los de los competidores (Casadesus, Masanell , 2004).

Modelo de Negocio
Un modelo de negocio consiste en un conjunto de activos, actividades y una estructura de
gobierno de los activos.

Activos
Incluimos aquí los activos tangibles (edificios, maquinaria, sistemas de información) así
como los intangibles (reputación, confianza, cultura corporativa, información, patentes,
conocimiento, capacidades y competencias). (Casadesus, Masanell , 2004)
Por ejemplo, Wal-Mart, la mayor empresa del mundo en ventas y empleados dispone de un
sofisticado sistema de comunicación por satélite. Este es uno de los activos principales de la
compañía. Dell, una de las principales empresas de informática, dispone de un sitio de
Internet en el que los compradores pueden configurar hasta el último detalle los ordenadores
que son ensamblados por la compañía después de recibir los pedidos. El sitio de Internet de
Dell es un activo importante en su modelo de negocio. Finalmente, el software de fuente
abierta, del que el sistema operativo Linux es quizás su mayor exponente, lo desarrollan
comunidades dispersas de programadores que se comunican a través de Internet. Los foros
de discusión en-línea son activos que posibilitan esta actividad (Casadesus, Masanell , 2004).

Actividades
Nos referimos aquí al conjunto de actividades que lleva a cabo la empresa asociadas a los
activos en su modelo de negocio. La cadena de valor de Porter es una herramienta útil para
clasificar actividades (Casadesus, Masanell , 2004).

Estructura de gobierno de los activos

Algunos de los activos en el modelo de negocio pertenecen a la empresa (edificios o su
reputación, por ejemplo). Otros son alquilados o de propiedad compartida con proveedores,
clientes, o empresas que producen y comercializan productos complementarios (Casadesus,
Masanell , 2004).
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En un buen modelo de negocio cada pieza (activos, actividades y estructuras de gobierno)

cumple alguna función como en un mecanismo sofisticado de relojería, cada actividad, activo
y contrato es necesario para que el sistema funcione correctamente.

Ciclos virtuosos.
Los modelos de negocio generan ciclos virtuosos entre los distintos elementos que los
componen: ciclos de retroalimentación que en cada iteración fortifican el valor y posición de
sus elementos. La importancia de los ciclos virtuosos radica en que, en última instancia, éstos
afectan directamente a la evolución de los beneficios. A nivel agregado, los beneficios
pueden expresarse como:

Beneficio = (Precio - Coste variable) * Volumen - Coste Fijo

Esta simple ecuación revela que existen tres variables sobre las que ciclos virtuosos pueden
incidir para afectar los resultados económicos de la empresa: el precio, el volumen de ventas,
y los costes. Distintos modelos de negocio resultan en distintas combinaciones de estas tres
variables (Casadesus, Masanell , 2004).

Una vez en marcha, los ciclos virtuosos toman vida. En consecuencia, los modelos de negocio
constituyen compromisos estratégicos importantes pues, al igual que un cuerpo en
movimiento posee energía cinética, los ciclos virtuosos, si son de envergadura, no pueden ser
detenidos instantáneamente. En general, distintos modelos de negocio generan distintos
ciclos virtuosos. La bondad de un modelo de negocio depende en gran medida de los modelos
usados por las empresas competidoras.

Dinámica Competitiva y Modelo de Negocio

El papel de un modelo de negocio no es únicamente incrementar los beneficios afectando
directamente el precio, volumen, o coste a través de los ciclos virtuosos que genera, sino
también deteriorar y, si es posible, interrumpir los ciclos de los competidores. Competir en
modelos de negocio no consiste en bajar el precio, introducir nuevos productos para ampliar
el volumen de ventas, o incrementar el gasto publicitario para acrecentar la disponibilidad a
pagar; competir es crear nuevos ciclos, estimular los ya existentes y a la vez frenar y, si es
posible, destruir los de los competidores. Así, el ciclo virtuoso se erige como la unidad básica
del análisis estratégico (Casadesus, Masanell , 2004)
La visión tradicional de la competencia es, en ocasiones, una manifestación superficial de
una dinámica competitiva subyacente en modelos de negocio. Considere por ejemplo el caso
de la industria automovilística japonesa en los años 80. Los bajos precios de los automóviles
japoneses respondían, en parte, a un deseo de alimentar un ciclo virtuoso: los bajos precios
fomentaban grandes volúmenes, que a su vez generaban bajos costes por las economías de
experiencia. Finalmente, los bajos costes permitían a la empresa establecer precios bajos
(Casadesus, Masanell , 2004).

Ejemplo:
Un ejemplo interesante de competencia en modelos de negocio lo ofrece Dell en su batalla
con Compaq por capturar a grandes clientes corporativos. A mitades de los años 90, Compaq
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vendía a las grandes corporaciones a través de "resellers" (empresas independientes

dedicadas a la comercialización de ordenadores) y producía los ordenadores en masa.
Dell no distribuye PCs a través de los canales habituales usados por el resto de las empresas
del sector, sino que los vende directamente de fábrica. Esto permite al comprador final
ahorrar el margen cargado por estos distribuidores. Al principio Dell vendía a través de
anuncios en revistas y por teléfono. Con la llegada de Internet, Dell comercializa sus
productos a través de este medio. Y mientras las empresas con modelos de negocio
tradicional fabrican PCs en masa y luego tratan de venderlos, Dell sólo fabrica PCs después
de recibir un pedido. En un sector donde los componentes (disqueteras, dispositivos de
memoria, microprocesadores...) bajan de precio a un ritmo espectacular (más del 1% por
mes), una reducción en los días de stock se traduce en ahorros de coste significativos, una
ventaja de la que Dell disfruta, pero no los competidores con modelos de negocio
tradicionales. Por otra parte, cuando se lanzan nuevos microprocesadores, al no tener stock
de componentes ni producto acabado, no hay amenaza de canibalización. Así Dell tiene
mayor incentivo a incorporar nuevas tecnologías, lo cual resulta en una mejor relación con
las empresas que desarrollan estas tecnologías (principalmente Intel y Microsoft). En el
modelo tradicional, los PCs son máquinas estandarizadas. Dell, en cambio, ha configurado
su modelo de negocio para permitir una personalización total del producto. Así, Dell es
pionera en la llamada "mass-customization" en la que cada comprador diseña el producto que
mejor se adapta a sus necesidades y luego la empresa lo produce especialmente para él.
Con su modelo de negocio, Dell genera unos ciclos virtuosos evidentes. Más interesante es
observar cómo el modelo de Dell perturba algunos de los ciclos virtuosos que genera el
modelo de negocio de Compaq, uno de sus principales competidores. Considere los
siguientes ciclos en la Figura 2:

(a) Ciclo de confianza entre Compaq y los "resellers" (1 _ > 2 _ > 3 _ > 4 _ > 5 _ > 8 _
> 9 _ > 10 _ > 1): Como la venta directa elude a un intermediario (el "reseller"), Dell
está en condiciones de vender sus ordenadores más baratos. Con la irrupción de Dell
y su novedoso modelo de negocio, los clientes de Compaq empezaron a exigir que se
les permitiese adquirir ordenadores directamente de fábrica, saltándose a los
"resellers". Compaq cedió y empezó a vender ordenadores directamente. Como cabría
esperar, los "resellers" se molestaron y la relación de confianza se deterioró. Para
impedir el desvanecimiento total de este ciclo, Compaq determinó que las ventas
directas se harían a un precio igual al de los "resellers": una solución a medias que no
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permitía a Compaq gozar de ciclos virtuosos con los que Dell alimentaba su
crecimiento. La solución tampoco agradó a los "resellers" porque a partir de ese
momento deberían afrontar competencia directa por parte del fabricante.

(b) Ciclos de confianza entre los "resellers" y los clientes corporativos (1 _ > 2 _ > 3 _ >
4 _ > 5 _ > 6 _ > 7 _ > 2): En el momento en el que los clientes de Compaq empezaron
a exigir la posibilidad de la compra directa, la relación entre estos y los "resellers"
quedó negativamente afectada. El incentivo de los "resellers" a estudiar las
necesidades del cliente en detalle para recomendar la mejor solución se redujo ya que
una vez se daba la recomendación, los clientes podían ir directamente a Compaq (o
Dell) y adquirir el sistema a menor precio.

(c) Ciclo de producción de ordenadores en masa - producción a stock (4 _ > 5 _ > 8 _ >
11 _ > 4): Las ventajas de costes de Dell eran difícilmente igualables con el modelo
de negocio tradicional de Compaq. Compaq fabricaba sus ordenadores antes de
recibir los pedidos. Así, la empresa soportaba costes de almacenaje significativos.
Además, cada día que pasaba, el valor de los ordenadores en almacén se reducía por
la rapidísima obsolescencia tecnológica que se da en estos productos. Mientras la
competencia no era excesivamente voraz, esta desventaja no fue particularmente
dañina. Pero cuando Dell introdujo su novedoso modelo y los clientes corporativos
empezaron a exigir precios comparables a los de Dell, la desventaja de Compaq se
hizo evidente.

En 1997, para responder a estas amenazas, Compaq inició su famoso "Optimized

Distribution Model" (ODM). Bajo este sistema, Compaq produciría ordenadores sólo
después de haber recibido un pedido. Los ordenadores simples los produciría en su
totalidad en sus propias fábricas. Los "resellers" recibirían los ordenadores para
instalarlos en casa del cliente. Los ordenadores más sofisticados se fabricarían en dos
pasos. Primero, Compaq enviaría el esqueleto del ordenador a los "resellers". Éstos,
a su vez, acabarían los ordenadores y los configurarían siguiendo las especificaciones
del cliente. Esta solución "a medias" no funcionó.
Generalmente, la copia parcial de un modelo de negocio no es suficiente para alcanzar
al líder. El problema no es que reconfigurando una parte lleve a inconsistencias
internas que impidan erigir una ventaja competitiva; el problema es que la copia
parcial raramente lleva a la realización de ciclos virtuosos comparables a los de quien
tiene un modelo de negocio especialmente configurado para avanzar tales ciclos.
La irrupción del modelo de Dell resultó en una evidente debilitación de los ciclos
virtuosos de Compaq, IBM, Hewlett Packard y otros. Dell, con su modelo de negocio
puso a sus competidores en una disyuntiva competitiva: ¿Seguir usando a los
"resellers" y seguir con los viejos ciclos (ahora debilitados) o descontinuar la
utilización de "resellers" y tratar de construir ciclos parecidos a los de Dell? Compaq
podría haber cambiado de raíz su modelo de negocio pasando a un 100% de ventas
directas. Evidentemente, esto implicaba liquidar unos ciclos que en el pasado habían
sido muy fructuosos.

Vemos pues que la competencia en modelos de negocio busca explotar los compromisos
estratégicos de las empresas establecidas para que las ventajas de los líderes se conviertan
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eventualmente en cargas estratégicas. Dell, en particular, tomó ventaja de las relaciones de

las empresas establecidas con el canal de distribución.

El ejemplo de Dell ilustra tres estrategias complementarias de competencia en modelos de

negocio:
1. Construir nuevos ciclos virtuosos distintos a los de los competidores.
2. Debilitar los ciclos virtuosos de los competidores.
3. Construir ciclos virtuosos similares a los de los competidores, pero que funcionen más
eficientemente, con menor fricción, y que acumulen mayor "cinética competitiva."

La Teoría De Las Palancas

La ventaja competitiva radica en la disparidad de recursos entre dos empresas, y la
planificación estratégica determina el mejor uso posible de esta disparidad. No se trata en
todos los casos de recursos financieros: hay empresas que gozan de ventajas más difíciles de
medir, como, por ejemplo, la capacidad de reaccionar rápidamente a los pedidos de los
clientes, o la ingeniosidad de los diseños, o la imagen de marca.
La estrategia competitiva busca el incremento relativo de los recursos de la empresa.
Tratando de multiplicar los recursos invertidos más de lo que pueden hacerlo los
competidores. Las diferencias cualitativas y cuantitativas de las palancas que utilizan las
empresas explican las diferencias entre la rentabilidad que cada una de ellas obtiene. y
permiten concebir sus estrategias probables para aumentar las diferencias (caso del líder) o
reducirlas.
Existen cuatro clases de palancas, o apalancamientos.
Apalancamiento financiero
La mejor manera de ganar dinero es empleando el dinero de los demás... si nos lo prestan a
una tasa Inferior a la tasa esperada de rendimiento. Esto es el principio del apalancamiento
financiero que permite obtener una rentabilidad financiera mejor que la económica. Mediante
el uso de la deuda.
Apalancamiento operacional
La estructura de los costos de la empresa. Particularmente la repartición entre costos fijos y
costos variables. Afecta a la rentabilidad de la empresa. Se llama apalancamiento
operacional de una empresa el cambio relativo de la utilidad producido por un cambio
relativo del volumen.
Una firma con gran palanca operacional (empresa integrada. intensiva en capital. que dota a
su producto de un alto valor agregado) debe aumentar su producción más allá del punto de
isoutilidad para obtener una utilidad mayor que sus competidores en una coyuntura de
expansión. Por el contrario. una firma con palanca operacional débil (no integrada, poco
intensiva en capital y bajo valor agregado) es más flexible en el sentido de que puede
distribuir sus recursos en varias actividades económicas, no estando sujeto el logro de
utilidades a un alto volumen en ventas. Esta empresa será menos sensible a una recesión que
sus competidores operando con una palanca operacional más elevada.
La palanca operacional multiplica las utilidades de la empresa cuando ella opera más allá de
su punto de equilibrio. y multiplica también sus pérdidas cuando no logra llegar a dicho
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punto. Es favorable a la empresa en periodo de expansión. pero aumenta su riesgo en una

coyuntura de recesión.
Apalancamiento de producción
El apalancamiento de producción refleja la capacidad de una empresa para disminuir sus
costos de producción más rápidamente que otra. La dinámica de los costos se basa en el efecto
de la experiencia.
Se ha observado en la producción industrial de bienes estandarizados que el costo de
producción baja a medida que se agrega experiencia, es decir. Que aumenta el volumen
acumulado producido. A partir de esta observación. Se formuló la ley de la experiencia:
El costo Unitario del valor agregado de un producto homogéneo, medido en Unidades
monetarias constantes, disminuye en un porcentaje constante a cada duplicación de la
experiencia.
Tres factores se combinan para rebajar el costo unitario:
l. Las economías de escala hacen que a medida que una empresa fabrica un producto. Sus
costos fijos se encuentren divididos por un número más grande de unidades en el cálculo del
costo unitario.
2. El efecto del aprendizaje hace que la mano de obra se vuelva más hábil para fabricar un
producto a medida que adquiera experiencia y se perfeccione el proceso de producción. El
valor de la mano de obra por unidad disminuye.
3. El costo de capital disminuye a medida que crecen los activos de la empresa. La noción
de costo de capital traduce la Idea de que el dinero puesto a disposición de la empresa tiene
un costo. Sea cual fuere su procedencia: el patrimonio cuesta dividendos. Las deudas cuestan
intereses y aun las cuentas por pagar tienen un costo oculto. el de no aprovechar descuentos
por pago de contado. El costo de capital de la empresa es el costo promedio ponderado de
sus fuentes de financiación.
Apalancamiento de marketing
Si la palanca de producción. Junto con una fuerte palanca operacional. Es la que prefieren las
grandes empresas (decirlo es casi una redundancia). no sucede lo mismo con las empresas
pequeñas y medianas y con las firmas que operan en sectores poco intensivos en capital. Por
lo menos el 80% de las empresas deben recurrir a la palanca de marketing. O sea que deben
buscar la rentabilidad mejorando el margen y la tasa de rotación de los activos en vez de
tratar de aumentar un volumen imposible de financiar. La palanca de marketing es la palanca
del pobre.
Aumento del precio
A primera vista, parece difícil que una empresa aumente su precio de venta. Pues existen
obstáculos legales (precios vigilados). Competitivos (necesidad de tener precios
competitivos) y económicos (elasticidad de la demanda frente al precio). Sin embargo,
algunas pequeñas y medianas empresas sobreviven, crecen y logran utilidades.
¿Cómo pueden las empresas superar los obstáculos que se presentan al aumento de los
precios? Mediante dos técnicas de marketing:
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l. La segmentación de mercado permite una forma legal de discriminación de los precios. Al

posicionar un producto de acuerdo con el segmento al cual se dirige, la empresa vende un
producto a precios psicológicos aceptables para cada uno de los segmentos. Estos precios son
diferentes y se justifican" por modificaciones de empaque, de color, de garantía, etc. Se dice
que la segmentación del mercado tiene como objetivo mantener mejor a cada segmento de la
clientela", pero faltaría agregar: Mal precio más alto que pueda pagar cada segmento".
2. La diferenciación del producto. Que generalmente va a la par con una política de
segmentación. Consiste en Introducir cambios en el producto a fin de crear una gama que
tenga un atractivo especial para cada segmento previamente seleccionado.
También se dice que el objetivo de la diferenciación es responder mejor a las necesidades de
la clientela con un producto apropiado", pero debiera agregarse: siempre y cuando que el alza
en los precios de los productos 'diferenciados' sea superior a los costos de diferenciación".
La palanca de marketing entra en juego cada vez que hay una transferencia o venta de
tecnología. Cuando se trata de tecnología de producción - en cuyo caso se hablará de licencia
- o de tecnología administrativa - franquicia. Acuerdo de asistencia técnica. En efecto, estos
sistemas de distribución, conocidos con el nombre genérico de sistemas contractuales de
marketing.

La Competitividad
“En economías abiertas que prevalecen en el mundo de hoy hay empresas ganadoras y
empresas perdedoras. Pensar que todas pueden ganar en un entorno competitivo va en contra
del fundamento darwiniano de la competencia: sólo los mejores sobreviven” (Sallenave,
p.235). En conclusión, para el empresario de hoy, el problema de fondo no es saber si el
producto corresponde a la necesidad del cliente o si es de "buena calidad" sino, más
precisamente, asegurarse de que el consumidor lo prefiera a los demás productos que ofrece
la competencia, y lo compre (Sallenave, 2002, p.236).

Las Bases De La Competitividad

¿Por qué un consumidor prefiere el producto A al producto B?
En esta pregunta sencilla se resume toda la problemática de la competitividad industrial. Es
la pregunta que todo empresario debiera hacerse antes de elaborar cualquier plan. La
respuesta es sencilla y, por ello, igualmente engañosa: el consumidor prefiere el producto A
porque, a su juicio, tiene más valor. (Sallenave, 2002, p.236)

La esencia de la competitividad es la creación de valor.

El único "valor" que nos interesa retener en marketing es el percibido, puesto que sólo el
valor percibido se compra, es posible agregar valor percibido al producto tangible y al
intangible para mejorar globalmente la competitividad de la empresa. Según Sallenave
(2002) Se puede aumentar el valor del producto tangible mediante:
1. La reducción de los costos y los precios.
2. La mejora de la calidad.
3. La concepción y el diseño de los atributos del producto.
Y, por otra parte, es posible valorizar los siguientes activos intangibles de la firma:
1. El servicio.
2. El know-how técnico y comercial.
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3. La imagen.
4. La disponibilidad que ofrece el sistema de distribución. (p.237)

La competitividad por costos

Cuando se habla de competitividad se hace referencia a la capacidad de competir a nivel de
costos de producción; es decir, se supone que el productor que tiene el costo más bajo tiene
la mejor posición para ofrecer el precio más bajo y conquistar el mercado. Hoy en día la
competitividad por costos se mantiene como un elemento fundamental de la capacidad de
competencia global de toda empresa. Según Sallenave (2002) una firma puede acrecentar su
ventaja competitiva a nivel de costos de dos maneras:

a) Estáticamente: Reduciendo los costos de los factores de producción a nivel de:

• Recursos humanos (cantidad, nivel, salarios).
• Recursos físicos (insumos, energía).
• Tecnología (de producción o de gestión).
• Costos de capital.
• Infraestructura (transporte, comunicación).
•
b) Dinámicamente: Aprovechando el efecto de la experiencia que determina a qué ritmo
los costos van bajando a medida que se acumula la producción. En el tiempo, tres factores
bien conocidos se combinan para disminuir el costo unitario de un producto:
• Las economías de escala.
• El efecto del aprendizaje.
• El costo de capital. (p.238)

La competitividad por la diferenciación del producto

La empresa que busca el posicionamiento de valor, por lo que es imprescindible tener el costo
más bajo. Sin embargo, ésta no es la única opción debido a que hay otros posicionamientos
de valor posibles; aun con costos elevados la empresa tiene la esperanza de poder ser
competitiva si diferencia su producto.

En realidad, existen dos maneras de acrecentar la competitividad de la empresa, bien

mediante la reducción de costos o bien por medio de la atracción que ejercen los atributos
diferentes del producto. Así la competitividad de Volkswagen se basó durante muchos años
en la producción a gran escala de un solo modelo: pero hoy en día, Volkswagen busca
reforzar su capacidad de competencia a través de un surtido más amplio de vehículos
dirigidos a una amplia gama de segmentos de clientela. En ocasiones la diferenciación es
Intangible, y existe solamente a nivel de la marca: es el caso de un computador IBM,
comparado por el consumidor con un IBM compatible (“clone") (Sallenave, 2002)

La competitividad global de la empresa. La competitividad hay que enfocarla globalmente,

no sólo a nivel de los costos sino también a nivel de todos los elementos tangibles e
intangibles que conforman la oferta. Además, se debe estudiar no únicamente en el ámbito
nacional sino también a nivel de competencia internacional.
La competencia se despliega a varios niveles: competencia entre firmas, competencia entre
países, competencia entre regiones. Algunos países compiten a través de las
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metacorporaciones, es decir, mediante entidades económicas que tienen apariencia de

empresa privada, pero que, en la práctica, representan los intereses nacionales en su industria.
La naturaleza de la competencia y las fuentes de la ventaja comparativa varían mucho de una
industria a otra y de un país a otro.

Los competidores globales dominan una red de actividades fuera de sus países de origen y
aprovechan ventajas competitivas en todos los eslabones de la cadena económica.
La competitividad no es durable sin innovación, tanto a nivel del mercado como de la
tecnología. La competitividad no es una situación estática, sino un proceso dinámico.

Podríamos resumir los argumentos principales de Porter de la manera siguiente:

a) Según él en realidad son pocos los factores de éxito heredados que permiten explicar la
competitividad de las naciones. Todo lo contrario: estos factores son producto de acciones
concretas en cuanto a iniciativas de promoción y a estímulo de la innovación. No es necesario
como creían los clásicos, que un país tenga abundancia de factores de producción para ser
competitivo.

Veamos en qué consiste cada factor según su categoría:

Factores básicos: No requieren ninguna acción para su desarrollo, o una inversión social y
privada muy modesta y poco sofisticada (por ejemplo. recursos naturales. clima, trabajo semi
calificado y no calificado).

Factores avanzados: Requieren niveles de inversión altos y sustantivos, e incluyen personal

altamente calificado y modernas infraestructuras de comunicación. El aporte nacional de
factores avanzados se considera clave para brindarle a la industria nacional habilidad para
lograr y mantener el éxito.

Factores generales: Pueden aplicarse indistintamente en una amplia variedad de industrias.

Factores específicos: Son factores de producción cuyo uso se limita a sectores concretos de
cada industria (bases de conocimiento en áreas específicas. personal altamente especializado.
infraestructura).
El aspecto clave es que cada nación debiera comprometerse el desarrollo de ventajas relativas
en los factores avanzados y específicos, únicos que pueden garantizar ventajas durables.

b) Una adecuada valoración de las condiciones de la demanda local es imprescindible

para comprender el mecanismo mediante el cual las empresas locales le brindan nuevos
productos al mercado internacional. La sofisticación de los productos y el plazo para su
introducción en el mercado dependen fuertemente de las características de la demanda
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doméstica. Un consumidor difícil en casa es un poderoso estímulo para lograr una fuerte
posición competitiva internacional.
d) Por las razones que acabamos de exponer. la estrategia de la empresa. su estructura y el
grado de rivalidad en el interior del mercado nacional se conjugan para determinar el grado
de innovación y el éxito internacional de las firmas locales. El mayor éxito industrial en el
plano mundial está íntimamente ligado a una intensa competencia interna que impulsa a las
firmas a innovar y a la expansión audaz en ultramar. El nivel y la naturaleza de la rivalidad
interna se pueden determinar por la actitud gerencial, la estructura patrimonial de las
empresas y las características del mercado público de capitales.

El papel del Estado en la creación de ventajas competitivas nacionales es, en cierta medida,
secundario. Esto es así porque si bien el gobierno puede acelerar o aumentar las
desigualdades en las ganancias de las ventajas competitivas (o incluso desacelerarlas y
reducirlas).

En este marco de análisis se plantean algunas recomendaciones en materia de políticas

públicas para aumentar la competitividad global de una nación:

Primero: Como son las empresas las que compiten y no las naciones directamente, las
políticas gubernamentales debieran buscar un entorno motivante creador de oportunidades
competitivas y presionar a sus industrias nacionales para lograr una innovación continua.
Para ello, los gobiernos debieran evitar hacer inversiones directas. Segundo: Para sostener
la ventaja nacional se requieren innovación y cambios continuos. De esta manera, los
gobiernos debieran evitar políticas de corto plazo, que crean ventajas estáticas, pero socavan
la innovación y el dinamismo. Tercero: Algunas bases de la ventaja nacional son más
sostenibles que otras. En consecuencia. los gobernantes debieran concentrarse en motivar el
desarrollo de factores especializados y avanzados de la producción, la diferenciación
de los productos y la búsqueda de los segmentos de mercado aún inexplorados.
Cuarto: La ventaja competitiva nacional se crea, no en uno o dos ciclos de negocio, sino en
varios decenios. Por ello, las políticas gubernamentales más benéficas son las que se basan
en horizontes de largo plazo y no en las fluctuaciones económicas de corto plazo.

Renovación empresarial y competitividad

Renovación
La estrategia de renovación comienza por abonar el terreno, es decir, crear las condiciones
sociales, financieras y económicas que permitan planificar el futuro, tanto el de la nación
como el de las empresas, en un contexto previsible, aunque no siempre estable. Si el terreno
no está abonado, el germen de la competitividad no puede crecer, o como decía a menudo
Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group. “al fusionar dos perros no se logra
una vaca lechera, sino un perro más grande"; así, los bloques regionales conformados por
países débiles, con mercados pequeños y bajo poder adquisitivo, y con industrias y empresas
no competitivas, no van a transformarse milagrosamente en entidades económicas fuertes,
por el solo hecho de haber unido sus debilidades.

Es necesario renovar primero el contexto económico, político y social en el cual operan las
empresas, para que éstas alcancen un grado de competitividad que asegure su supervivencia,
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su crecimiento y su rentabilidad dentro del bloque regional y más ampliamente, en los

mercados internacionales.

Competitividad
El tema de la competitividad nos lleva al dilema: ¿Planificación nacional o estrategia de
posicionamiento internacional?

¿Cuál debiera ser el nivel de interacción entre el Estado y el sector empresarial? Esta
pregunta, inevitablemente, atrae controversias feroces en todos los países. Los partidarios del
laisser faire afirman que el Estado debe permanecer neutral en el proceso de determinación
de las estructuras industriales y limitarse a ofrecer incentivos en el marco de una economía
de mercado. Otros opinan que el Estado debiera orientar todos los recursos del país hacia
algunos sectores o compañías susceptibles de competir eficazmente en los mercados
exteriores.

Sin embargo. la alternativa es clara: o diluir los recursos nacionales en nombre del principio
igualitario, o concentrarlos en sectores/compañías/países donde su país pueda adquirir y
defender una posición competitiva. En resumen. ¿planificación nacional o estrategia de
posicionamiento internacional? Un bloque regional y cada país deben tener una estrategia de
posicionamiento internacional: escoger sectores y países en los cuales concentrar su ataque
comercial. y apoyar a las empresas que conducirán el ataque.

Ejemplo
a. Identificación del problema: Aunque Colombia goza de una posición envidiable en las
exportaciones de flores hacia los Estados Unidos, son los mayoristas de Nueva York y de
Boston quienes dictan la utilidad de los productores y, de hecho, controlan la cadena
económica de las flores. Mientras los floricultores colombianos no controlen la distribución
en los Estados Unidos, no serán sino proveedores a merced de los mayoristas.

b. Estrategia: El gobierno y los gremios definen una estrategia con miras a ejercer cierto
control sobre la distribución en los Estados Unidos a través, por ejemplo, de acuerdos
contractuales de abastecimiento a largo plazo, de participación de capital por los proveedores
en la cadena de distribución o de Integración parcial entre proveedores y distribuidores.

Se podrían desarrollar otros ejemplos de la pérdida de competitividad de industrias

latinoamericanas por falta de control sobre los eslabones-clave de la cadena económica y de
sus respectivas alternativas estratégicas, por ejemplo, para la industria turística (en las manos
de los "tour operators" por no hablar del mercado cafetero, de los minerales. etc.

En las Industrias intensivas en capital (Industrias pesadas, Industrias tecnológicas, etc.) es

donde el desafío es más grande, puesto que las empresas nacionales, en su mayoría no gozan
de ventajas comparativas naturales como sería el caso para el productor de barriles de roble
o los floricultores.

Por el costo, por la escasez de capital y por el atraso tecnológico que afectan a la mayoría de
estas industrias. la única alternativa. distinta del abandono de estos sectores. es identificar
nichos y evitar la competencia frontal.
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En conclusión, la competitividad no depende únicamente de las políticas de la empresa. Es

un fenómeno global que resulta de la interacción entre la política industrial de un país o de
un bloque regional y las estrategias empresariales. El sector público y el sector privado deben,
como un buen dúo de violines, armonizar sus acciones para lograr la competitividad
internacional que, al fin y al cabo, es la verdadera competitividad.

Competitividad por costos

El factor esencial que determina el éxito o fracaso de las empresas es la forma en que se
encara la competencia, de ahí que una estrategia competitiva se refiere a la búsqueda de una
posición favorable en una industria o sector productivo en particular. La estrategia
competitiva le aporta a la organización una ventaja competitiva para que la empresa sea más
rentable que sus competidores. Entonces, ¿cuáles son las estrategias genéricas que le permite
a una empresa crear y mantener una ventaja competitiva en la industria en que participa?
El punto inicial para considerar es que la ventaja competitiva se relaciona con el valor que
una empresa crea para sus clientes y que supera los costos en que incurre al hacerlo. El valor
es lo que el cliente está dispuesto a pagar para satisfacer una necesidad o disfrutar de un
producto en el que encuentra una satisfacción específica, asunto del que depende, en buena
parte, la rentabilidad de una empresa, en especial si la ventaja es sostenible en el tiempo.
Antes de pasar a ver los dos tipos básicos de ventajas, es relevante tener presente que hay
cinco factores que definen el grado de rentabilidad de una industria, ellos son:
 Poder de negociación de los proveedores.
 Poder de negociación de los compradores.
 Barreras contra la entrada de nuevas empresas
 Amenaza de productos sustitutos.
 Rivalidad entre las empresas actuales
De ahí que se reconozcan dos tipos básicos de ventajas competitivas al alcance de las
organizaciones, ellas son: costos bajos y diferenciación

Costos bajos
Esta estrategia genérica supone que la empresa enfoca sus esfuerzos para convertirse (en su
industria) en un productor con costos bajos y para lograrlo recurre a la búsqueda, entre otros
aspectos, de economías de escala, acceso preferencial a materias primas, bajos salarios y
automatización de procesos. Esto hace que por lo general el productor termine por ofrecer un
bien o servicio estándar o austero, básico, pero por sobre todo económico.

Una firma que alcance el liderazgo en costos es un competidor que está por encima del
promedio de otros del sector industrial, originando mayores rendimientos con precios que
son equivalentes o más bajos que los de sus competidores. Sin embargo, no se debe asumir
que el liderazgo en costos se obtiene de forma independiente a la diferenciación del producto,
pues no basta con concentrar la estrategia en menores costos, también debe entregar un
producto similar en sus características al de sus competidores, obteniendo de esta forma, para
lograr la preferencia de los clientes, cierta paridad o similitud en la diferenciación además de
menores costos de fabricación.
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Liderazgo en costos
Esta clase de liderazgo es quizá la estrategia genérica más clara. Aquí la organización se
propone convertirse en el fabricante de costos más bajos de su industria, tener ámbito
extenso, atender a muchos de sus segmentos y hasta operar en sectores industriales afines; su
amplitud a menudo es importante para la venta de costos. Las fuentes de esta ventaja son
diversas y están subordinadas a la estructura de la industria.

Si una compañía logra el liderazgo global de los costos y lo mantiene será un participante
por arriba del promedio en su sector industrial a condición de poder controlar los precios en
el promedio de la industria o cerca de él. Su posición origina rendimientos mayores con los
precios equivalentes o menores que los de los rivales. Con todo, no es posible prescindir de
los criterios de diferenciación. Si no se percibe que su producto es semejante al de sus rivales
o si no es aceptable para los compradores, se verá obligado a reducir los precios muy por
debajo de los de la competencia para ganar ventas, ello nulifica su posición dominante en
costos. (Porter , 2015)

Un líder en costos debe alcanzar la equiparación o proximidad en la diferenciación frente a

la competencia para ser un participante destacado, aunque su ventaja competitiva se funde
en el liderazgo de costos.

La lógica estratégica de esta clase de liderazgo exige ser el líder en costos, no una de las
empresas que contienden por la posición. Muchas han cometido serios errores estratégicos
por no admitirlo. Cuando más de una empresa aspira al liderazgo la rivalidad suele ser feroz
porque cada punto de la participación en el mercado se considera decisivo. Si una no puede
obtener el liderazgo y persuadir a las otras de abandonar sus estrategias, las consecuencias
llegan a ser desastrosas para la rentabilidad, como se ha observado en varias industrias
petroquímicas. (Porter , 2015)

Ventaja en costos
La ventaja en costos es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que posee una empresa.
El costo tiene además importancia vital para las estrategias en la diferenciación porque es
necesario mantenerse cerca de los competidores para aplicarlas en este aspecto. No se
conseguirá un desempeño sobresaliente si el precio más alto resultante no supera el costo de
la diferenciación. El comportamiento de los costos también influye de manera profunda en
la estructura global de la industria. (Porter , 2015)

Comportamiento de los costos

La posición en costos se debe al comportamiento de sus actividades de valor. El
comportamiento de los costos depende de varios factores estructurales que influyen en ellos,
llamados factores de costos. Algunos se combinan para determinar el precio de una actividad
en particular. Los más importantes difieren entre las empresas de una misma industria, si se
emplean varias cadenas de valor. La posición relativa de una empresa en una actividad de
valor dependerá del lugar que ocupe frente a factores importantes. (Porter , 2015)

Factores de los costos

Entre los factores de los costos se mencionan diez grandes factores que rigen el
comportamiento de las actividades relacionadas con valor respecto a los costos:
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1) Economías de escala.
2) Aprendizaje.
3) Patrón de uso de la capacidad.
4) Nexos,
5) Interrelaciones.
6) Integración.
7) Oportunidad.
8) Políticas discrecionales.
9) Ubicación.
10) Factores institucionales.

Los factores son las causas estructurales del costo de una actividad, pudiendo estar más o
menos bajo control de la firma. A menudo interactúan para determinar el comportamiento de
una actividad respecto al costo diferirá en gran medida entre las actividades, de ahí que un
solo factor nunca sea el único determinante de la posición de un área, diagnosticar los factores
de cada actividad de la empresa permite conocer a fondo fuentes de su posición relativa en
esta área y la manera de modificarla. (Porter , 2015)

Aplicación de la ventaja competitiva a nuestro restaurante

La competitividad por costos se refiere a la capacidad que tiene la empresa para poder
competir con sus costos de producción, obteniendo de sus proveedores el costo más bajo
posible para que ello le permita obtener mayores beneficios en sus ventas y crecer. Toda
empresa puede incrementar su ventaja competitiva a nivel de costos de dos formas: estática
o dinámicamente.

Nuestro restaurante desde su fundación contemplamos que compraríamos el producto de

mejor calidad al más bajo costo posible, por lo cual es importante considerar que, si se toman
en cuenta los factores estáticos, nuestra ventaja competitiva consistiría en lo siguiente:
En el área de recursos humanos: con el crecimiento del restaurante se tuvo que contratar más
personal, sin embargo, se buscó personal calificado para los puestos, con un nivel académico
adecuado a la función que realiza y pagando los salarios justos, lo cual se traduce en que un
personal bien pagado realiza un buen trabajo, personal bien capacitado no necesita de tantos
ayudantes para realizar las tareas por lo cual se presta un buen servicio que se traduce en
calidad y satisfacción del cliente y se tiene buena atención sin necesidad de tanta diversidad
de puestos.

En recursos físicos: se cuenta con todos los insumos necesarios que permitan realizar con
facilidad las tareas asignadas a cada puesto, así mismo que reduzca tiempos empleados, que
le permita al personal realizar más actividades sin dificultad, se compran insumos de calidad
que permitan la mayor satisfacción del cliente.

En tecnología: se adquirió desde el inicio el mejor equipo posible que brinde seguridad al
empleado y le permita cumplir con las exigencias del cliente, que le ayude a realizar sus
actividades eficiente y eficazmente.
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Costos de capital: se espera que entre mejores condiciones se generen para brindar el servicio
de la más alta calidad, así como la satisfacción total de los clientes se obtengan más
beneficios, lo que a su vez generaría mayores dividendos.

Infraestructura: instalaciones más llamativas, que brinden un ambiente agradable y seguro a

nuestros clientes, que estén ubicadas en lugares estratégicos nos genera más beneficios, y la
negociación de los costos de alquiler y posible compra futura de las instalaciones disminuye
los costos operativos. También el negociar la renta por varios años puede disminuir el costo
Dinámicamente como en todos los campos, se va perfeccionando con la experiencia que se
adquiere día a día, por lo cual se pretende bajar los costos tomando en cuenta los
conocimientos adquiridos por lo cual estamos conscientes que entre más ventas se logren
(mayor producción) los costos van a ser menores, pues se pueden conseguir mejores precios
de los productos que se compran. Pero también aplicamos nuestra política de ofrecer la más
alta calidad y que por lo mismo el cliente quede satisfecho con el producto que está pagando.
La ventaja competitiva que se aplica más claramente es ofrecer producto de alta calidad a un
precio accesible y razonable, lo cual genera alta satisfacción del cliente por la calidad del
servicio que se brinda.

Competencia por Diferenciación:

Consiste en crear un producto o servicio que sea percibido por el cliente como único o
exclusivo, con un valor superior al de otras opciones en el mercado. El productor que utiliza
este tipo de competencia busca llenar ampliamente las necesidades de su cliente, diseñando
productos con características diferentes a lo que haría un productor de bajo costo. Éste
pretende solo llenar las necesidades fundamentales de su cliente, con el más bajo costo
posible por unidad.

La ventaja de la competencia por diferenciación otorga un premio al productor a partir del

precio de venta en el mercado. Los clientes reconocen el producto como único, y está
dispuesto a pagar el mayor precio, lo cual se traduce en el mejor margen de ganancia que se
puede lograr. Con este precio mal alto, habrá posiblemente menos compradores, pero con
márgenes superiores, lo que permitirá un negocio con un potencial de rentabilidad
significativo.

Una de las desventajas de la competencia por diferenciación, es que no es fácil competir en

mercados con baja capacidad de compra o en momentos de recesión económica. En cierta
medida los compradores de productos diferenciados lo hacen por razones de estatus, calidad
o conveniencia, suelen ser personas con posiciones sociales, económicas o profesionales de
alto nivel, o poseer una significativa influencia social o política.

Lo que los clientes de los productos diferenciados buscan es calidad superior, características
distintas o exclusividad. Por lo tanto, el productor diferenciado suele ser un competidor con
segmentación de mercado, claramente enfocada a unos pocos clientes que cumplen con esos
perfiles, y en ocasiones, con posiciones de gran especialización. Con esto obtiene la gran
ventaja que, dentro del mercado, no habrá muchas alternativas comparables.
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El productor diferenciado logra altos niveles de lealtad y reconocimiento. Para ello necesitará
mantener una fuerte relación con el cliente, no solo en la venta, sino también en la postventa,
eso hará que la relación de fidelidad sea duradera.

La competencia por diferenciación requiere niveles de inversión, innovación, costos de

operación, remuneración laboral y promoción elevados, esto es posible gracias a los mayores
márgenes y la generación de alta de utilidades. Sin embargo, esto no significa ignorar
completamente los costos, simplemente significa que éstos no constituyen su ventaja
competitiva. Aunque hay que tomar en cuenta que, los precios excesivamente altos, pueden
crear u originar el ingreso de nuevos competidores, afectando la fidelidad o la lealtad a la
marca.

El sostenimiento de una ventaja por diferenciación puede ser bastante costoso en algunos
tipos de industrias, ya que con frecuencia exige procesos muy rápidos de innovación
programada y ciclos de vida del producto muy cortos, para crear una posición sostenible de
lealtad con el cliente.

La ventaja por diferenciación puede lograrse de diferentes maneras:

Por el desarrollo del producto:

Aquí el producto tiene características diferentes que lo hacen distinto en el mercado. Para
ello hay que realizar un estudio, para identificar cuáles pueden ser esas características
excepcionales, que el cliente espera en el producto y como espera recibirlas. Todos los
esfuerzos van dirigidos a ser capaces de desarrollar y comercializar el producto, que llena
más esas necesidades o expectativas.

Por los servicios complementarios:

Con frecuencia el empaque de los productos, o la prestación de servicios complementarios,
son estrategias necesarias para crear una ventaja por diferenciación. Esta puede ser
específicamente la diferencia.

Por imagen de marca:

Existen marcas que se posicionan muy bien como productos de calidad superior, mayor o
larga vida útil o, en general, mayor valor, todo lo cual es una fuente de ventaja altamente
competitiva.

Por los canales de distribución empleados:

Algunas veces el uso de canales de distribución alternativos o especializados son fuentes
generadoras de diferenciación bastantes significativas.

Por las características de la fuerza de ventas:

Esencialmente en la prestación de servicios es muy importante como elemento diferenciador,
la fuerza de ventas, su preparación, las relaciones de confianza que generan con el cliente,
entre otras motivaciones.
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Por los sistemas de promoción y publicidad:

La promoción y la publicidad son fuertes estímulos diferenciadores en algunos tipos de
mercados.

Por los servicios post venta:

Tanto la propia venta como la post venta puede ser el gancho más potente, para generar
lealtad de marca y diferenciación.

Por la profundidad de las relaciones con los clientes:

Generar una relación estable, de largo plazo y con gran arraigo por el conocimiento que se
desarrolla sobre el cliente y sus necesidades, suele ser una estrategia diferenciada de alto
impacto.

La diferenciación es una alternativa estratégica muy importante, pero se debe tener la

seguridad sobre el interés de los clientes, por este tipo de estrategia y de la forma en la cual
espera recibirla. Muchas empresas intentan desarrollar este tipo de competencia, pero pocas
logran alcanzar el éxito y la perseverancia.

Restaurante Dorina Competencia por Diferenciación:

 Posee toda la capacidad para atender a una gran variedad de clientes, sin
reservaciones previas.
 Suministra carnes nacionales e importadas, cumpliendo el gusto exigente de sus
clientes.
 Ofrece varios tipos de ambiente al mismo tiempo, desde un ambiente íntimo para
disfrutar en pareja, hasta ambientes acogedores para realizar cualquier fiesta
corporativa.
 Todos los chefs están certificados por las academias culinarias más prestigiosas del
país, lo que asegura una excelente preparación de los platillos.
 Posee servicio de catering para eventos, dentro y fuera de la cuidad capital.
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Conclusiones

El término de dinámica competitiva en la actualidad es un tema muy importante, este permite

a las empresas, tener modelos de negocios que los puedan posicionar como el principal
proveedor de servicios en un mercado competitivo, este término lo que busca es desafiar la
visión tradicional de la competencia y la estrategia empresarial a través de novedosos
modelos de negocio que permitan explotar las oportunidades que brinda cambios
estructurales y que puedan tomar ventaja de las vulnerabilidades de las empresas que
compiten en el mismo negocio.
La competitividad en costos es muy importante tenerla en cuenta, dado que de los costos las
empresas pueden fijar los precios en el mercado, teniendo una ventaja sobre las demás
empresas que ofrecen productos similares. Por lo que es necesario no solo para mejorar los
costos, sino que también para obtener una mejor rentabilidad.

La diferenciación permite a cualquier organización ser competitiva, además contribuye a que

se pueda ofrecer al mercado un producto o servicio que posea unas características o
beneficios que lo hagan único. Existen muchas formas de diferenciarse de los competidores,
desde ofrecer un servicio sumamente exclusivo hasta utilizar mejores materias primas.

Para llegar a ser una empresa competitiva a través de dos formas, la primera es por reducción
de costos y la segunda es por diferenciación de productos. Asimismo, la reducción de costos
se puede lograr de dos formas, la primera es de manera estática y la segunda es de manera
dinámica.

La diferenciación del producto permite ser competitivo sin necesidad de reducir los costos y
precios, debido a que el cliente lo percibe de mejor calidad y que es justo lo que necesita, por
ejemplo, el yogurt natural no todas las empresas de lácteos lo vendían, en la actualidad
algunas empresas han identificado que las personas prefieren comer más sano, por lo que se
han visto en la necesidad de introducir también yogurt natural sin azúcar o endulzado con
esplenda, de esta manera se han vuelto más competitivas subiendo el nivel de ventas.

Se reducen los costos de los factores de producción estáticamente a nivel de: recursos
humanos cantidad, nivel, salarios; recursos físicos insumos, energía; tecnológicamente;
costos de capital; infraestructura transporte, comunicación. Dinámicamente ser disminuye el
costo del producto a través de tres factores combinados: economías de escala; efecto del
aprendizaje; el costo de capital.
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Recomendaciones

Aplicar correctamente las ventajas competitivas, ya que al lograr esto se pueden obtener
mayores ingresos y costos más bajos que permitan a cualquier negocio mantenerse en el
mercado.

Para identificar las ventajas competitivas, es muy importante tomar como referencia tanto las
fortalezas como las oportunidades que la organización posee ya que la ventaja competitiva
es, la fuente por medio de la cual la organización logra una posición superior al resto de los
competidores del mercado, permitiéndole asegurar su rentabilidad y supervivencia.

La dinámica competitiva busca tomar las ventajas sobre las áreas más vulnerables de un
producto ofrecido por la empresa contraria, el modelo que utilice las diferentes empresas
deberá de ser un modelo que se adecue a la capacidad propia de la empresa ya que si este no
es de acorde a la capacidad puede resultar contrario a los resultados deseados.

Lo más recomendable es combinar los dos métodos para ser una empresa más competitiva
lograr un equilibrio en reducción de costos con mayor peso en la forma dinámica, debido a
que con la estática a lo largo del tiempo no es saludable para la empresa, la reingeniería no
siempre es la mejor.

Diferenciar los productos es vital para promover el crecimiento y supervivencia de la

empresa. La hace más competitiva debido a que el cliente lo compra porque a criterio de él
este es mejor y suple sus necesidades, ejemplo la crema para peinar, hay para rizos, cabello
liso, tratamiento para cabello teñido, para cabello dañado, anti-friz, etc. Las personas pagan
por un producto que sea especialmente para ellas.

En el caso del restaurante es bueno tener variedad de carnes para que el cliente escoja la de
su preferencia, ejemplo carne de res magra, carne viuda, puyaso, costilla de res, carne de
marrano, pollo y pavo. Tener por ejemplo día especial de mariscos, mojarras, filete de
pescado, caldo de mariscos. Así como día de caldo de pata, por ejemplo. En resumen, tener
variedad de menús en la semana para que la gente que coma a diario ahí no se aburra de lo
mismo y que los precios sean accesibles y acordes al tipo de menú. La publicidad y marketing
serán necesarios para promover los menús y que a los clientes se les antoje comer en el
restaurante.
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Bibliografía
Casadesus, Masanell , R. (2004). Dinámica Competitiva y Modelos de Negocios. Obtenido
de Dinámica Competitiva y Modelos de Negocios:
https://journals.ucjc.edu/ubr/article/view/505/631

Porter , M. E. (2015). Ventaja Competitiva. México: Alay Ediciones.

Sallenave, Jean Paul. La Gerencia Integral. Edición 1994. Norma. Bogotá