Manual Plan Empresa PDF

Presentación
“Innovando - Plan de Empresa” pretende ser la herramienta iniciática para todos los emprendedores
que tienen un sueño, desarrollar su idea empresarial en Málaga.
Como saben, para Promálaga, la entidad municipal dedicada al apoyo de los emprendedores, el plan
de empresa es un documento básico que utilizamos, gestionamos y sobre el que asesoramos para
todas aquellas personas que pretenden poner en marcha una actividad empresarial.

Pues bien, con el libro - guía que tiene en sus manos hemos querido aglutinar y ordenar la información
objetiva y práctica para la realización del plan de viabilidad de cada futuro empresario, en una herra-
mienta atractiva y de fácil manejo.
Se trata, pues, de una nueva acción de Promálaga, encaminada a mejorar el servicio y hacer más
sencillo y accesible el ya de por sí complejo proceso de puesta en marcha de una empresa, a partir de
una idea.
Partiendo de un buen plan de negocio, Promálaga puede seguir trabajando con el emprendedor en el
desarrollo efectivo de este documento, que es un punto de partida fundamental. El resto del camino,
siempre será más sencillo de recorrer con garantías de éxito si ese plan de empresa está bien plantea-
do.
Por otro lado, en el proceso de incubación de nuevas empresas, una de las principales debilidades que
tienen la mayoría de proyectos empresariales de autoempleo, tanto por la escasez de recursos del pro-
motor o promotores como por la dificultad de encontrarlo, es la búsqueda de locales o suelo adecuados
a las características de la actividad en cuestión.
Por ello, desde Promálaga hemos constatado que gran parte del éxito empresarial consiste en la ubi-
cación idónea del negocio en locales o edificios con todo tipo de infraestructuras para el desarrollo de
empresas: aulas, sala de juntas, telecomunicaciones, TIC, personal consultor...
Promálaga apuesta decididamente por aplicar la innovación al tejido empresarial, a través de la Red
Municipal de Incubadoras ubicadas en distintos puntos de la ciudad, que apoyan y dan facilidades a los
emprendedores, jóvenes empresarios y desempleados que inicien una actividad empresarial.
Esta innovadora apuesta incluye a Promálaga I + D - la primera incubadora de laboratorios de alta

tecnología -; Promálaga Coworking - dirigida principalmente a profesionales de Internet, diseñadores,
programadores, escritores, periodistas… -; Promálaga Incubadoras de Barrios - fomenta la coope-
ración empresarial y la transferencia de tecnología entre las empresas instaladas -; Promálaga Incu-
badoras de Empresas Creativas - alberga empresas del sector creativo- y Promálaga Excelencia
- fomenta la investigación, desarrollo e innovación entre las empresas de Andalucía -.
Además de esta Red, Promálaga viene apostando desde 1997 por otros programas de ayuda a la crea-
ción de empresas y apoyo a emprendedores que han posibilitado la creación de 1.763 empresas, con
una tasa de supervivencia, tras cinco años de actividad, del 80 %, lo que ha generado 3.685 puestos de
trabajo. La inversión ha sido superior a los 6 millones de euros.
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Presentación
Como ven, desde Promálaga mantenemos el pulso constante en el trabajo de asesoramiento y apoyo
real para la puesta en marcha de iniciativas empresariales en la ciudad, en toda la ciudad, con la mejor
dotación técnica, de recursos y, sobre todo, humana, a lo que se suma este libro - guía que pretende-
mos sea de máxima utilidad.
José Estrada Fernández

Director gerente de Promálaga
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Introducción
El plan de empresa o plan de negocio debe ser un documento escrito, de carácter dinámico, en el que
se recogen de manera controlada las estrategias, objetivos y resultados de la empresa, la innovación,
la evolución del mercado y el conjunto de funciones que desarrolla cada área.
El plan de empresa, además, examina la viabilidad técnica, económica y financiera de una oportunidad
de negocio.
Por ello, es fundamental contar con una buena guía, como el caso de esta herramienta; un correcto
asesoramiento y dedicarle el tiempo necesario a su realización.
Un plan de empresa habrá de recoger:
La descripción del negocio que pretendemos crear.
Un estudio profundo y serio sobre la viabilidad real de la idea, tanto técnica como económica y
financiera.
Los objetivos que se persiguen con la creación de la empresa y una descripción detallada de las
estrategias a seguir para la consecución de aquellos.
Además, tendrá que ser:
Sencillo: Los documentos complejos son de difícil manejo, distrayendo u ocultando, a veces, lo
verdaderamente importante.
Claro y preciso: Realizando un esfuerzo de síntesis, detallado, comprensible y concreto.
Práctico: Siendo realista en la formulación de objetivos y actuaciones.
Flexible: Adaptándose a los cambios.
4
Introducción
Completo: Abarcando todas las variables y factores del negocio.
Convincente: Tanto para los promotores de la idea como para todas aquellas personas que tengan
acceso al proyecto.
¿Para qué sirve?
Estructurar y representar las propias ideas.
Identificar las oportunidades de negocio más interesantes para la empresa.
Ofrecer un análisis de la situación real de la competencia y el mercado.
Definir conjuntamente los fines, estrategias y medidas.
Sirve como línea rectora para el trabajo diario de directores y de cooperadores, y como instrumento
de previsión comparativa, aportando un previo conocimiento sobre los factores: personal, capital, tiem-
po, etcétera.
Reduce la incertidumbre en el futuro del negocio, evitando sorpresas y facilitando la superación de

eventualidades.
Informar y convencer a entidades del interés de nuestro negocio, con el fin de conseguir financiación
o autorizaciones y permisos.
En el ámbito práctico, podrá encontrar en la Web de Promálaga www.promalagaincubadoras.es

el modelo de plan de empresa.
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Sumario
1 pag. 7
Soluciones de Promálaga
2 pag. 13
Plan de Marketing
3 pag. 29
Plan de Operaciones
4 pag. 35
Recursos Humanos
5 pag. 41
Plan Económico y Financiero
6 pag. 60
Claves Legales
7 pag. 70
Guía de Recursos
8 pag. 80
Un plan sencillo y efectivo. Resumen
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1 • Soluciones de Promálaga
“Un viaje de mil millas comienza con el primer paso”
Lao Tse
SOLUCIONES DE PROMÁLAGA PARA EL EMPRENDEDOR
Promálaga se centra fundamentalmente en realizar iniciativas destinadas a la generación de empleo

y riqueza en la ciudad de Málaga, actuando para ello sobre dos ejes fundamentales: el impulso y
puesta en valor de los proyectos municipales de gran calado, fundamentalmente relacionados con
las infraestructuras culturales y de negocio, y el desarrollo de programas y políticas de apoyo a
emprendedores y creación de empresas.
1 • APOYO A LA CREACIÓN DE EMPRESA

Asesoramiento y seguimiento del proceso de constitución de nuevas sociedades y empresa-
rios individuales, que incluye desde la consultoría para ver qué forma jurídica es la más conve-
niente, al apoyo y tramitación de todas las etapas de la puesta en marcha de su actividad.
Consultoría Empresarial: Facilitar el asesoramiento y gestión de los proyectos durante un año,
prestándoles un apoyo funcional y gerencial que les facilite su posicionamiento en el mercado,
facilitarles y enseñarles la gestión burocrática.
Programa de incentivo a la inversión: Ayuda a fondo perdido destinada a la inversión en
activos productivos con fondos propios del Ayuntamiento de Málaga para el fomento de nuevos
empresarios.
Gestión de incentivos para la implantación de la certificación en Calidad, Medio Ambiente, Se-
guridad en la Información y Sistemas de I+D+i, así como la elaboración de un Plan Estratégico.
Asesoramiento gratuito durante un año al inicio de la actividad en temas fiscales, laborales,
contables y jurídicos a través de una asesoría independiente contratada para este apoyo a los
emprendedores.
Búsqueda de fuentes de financiación pública y privada: Créditos o Préstamos bancarios,
Business Angels, Capital riego, Préstamos Participativos.
Asesoramiento y asistencia en la tramitación de incentivos de otros organismos públicos.
Agente perteneciente a la Red PAIT dependiente de la Dirección General de la PYME, homo-
logados para ofrecer el servicio de tramitación y constitución de SLNE, SL y autónomos a través
Internet.
Promálaga ofrece alojamiento empresarial a emprendedores o a empresas con un proyecto
innovador a través de una RED MUNICIPAL DE INCUBADORAS, “Promálaga Incubadoras”, po-
niendo a disposición de éstos infraestructuras físicas y servicios de asesoramiento empresarial.
2 • ACTIVIDADES DE I+D+I Y SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

Es Agente del Sistema Andaluz del Conocimiento, en la categoría de CRECBET, (Centro de
Creación y consolidación de Empresas de Base Tecnológica). Promálaga tiene la categoría de
Incubadora física y virtual para ofrecer alojamiento a Empresas de Base Tecnológica.
Agente de la RED PIDI, del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial del MI-
CINN), para la búsqueda de fuentes de financiación local, autonómica, estatal y europea, así
como de socios estratégicos.
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Emisor oficial de Certificados de firma digital por la FNMT clase 2CA para personas físicas,
actuando como oficina local para los malagueños que demanden este servicio.
Formación Empresarial, talleres monográficos para directivos y directivas, Master Executive

para Emprendedores Tecnológicos, Campus Web 2.0.
Eventos tecnológicos: I y II Edición de Iweekend Málaga, Sináptica, Google-adwards, I y II

Edición de Jornadas para el I+D+i. En todos los eventos Promálaga cuenta con lo ponentes más
relevantes en el panorama nacional e internacional en temas de I+D+i.
Consultoría en I+D+i y elaboración de diagnósticos tecnológicos, con el objetivo de implemen-

tar soluciones innovadoras para que las empresas optimicen su sistema productivo, encuentran
nuevos mercados o diseñen nuevos productos o servicios.
Promueve la transferencia de la tecnología y cooperación entre las empresas a las que presta
servicios, poniendo en valor la oferta y demanda de tecnología en la ciudad de Málaga, actuando
como actor del Sistema Andaluz del Conocimiento, como nexo entre productores y demandantes
de tecnología.
Premio Spin off: Promálaga colabora con la Universidad de Málaga en el programa de crea-
ción de empresas innovadoras a través del Concurso de Spin off con la entrega de un premio
de 6.000 euros.
Promálaga participa como entidad homologada a través de varios consultores del Cheque de
Innovación de la Consejería de Innovación Ciencia y Empresa.
3 • RED MUNICIPAL DE INCUBADORAS
Conscientes de la oportunidad que supone la aplicación de las nuevas tecnologías para la generación
de empleo y la creación de empresas en la nueva sociedad del conocimiento, PROMÁLAGA hace una
apuesta decidida por aplicar la innovación al tejido empresarial.
De esta forma surge la 1ª Red Municipal de Incubadoras que incluye a Promálaga I+D; Promálaga
Coworking, Promálaga Incubadoras de Barrios, Promálaga Incubadoras de Empresas Creativas y Pro-
málaga Excelencia, con una capacidad para más de 250 empresas, pidiéndose generar más de 600
puestos de trabajo.
PROMÁLAGA I+D.
Es la primera incubadora de laboratorios de alta tecnología, para los emprendedores y empresas que
quieran dar el salto de los sectores tradicionales al uso de las tecnologías y de la innovación. Concebido
como un proyecto integral, Promálaga i+D propone una nueva filosofía de trabajo, dotando al edificio
de instalaciones que permitan conciliar la vida laboral, social y familiar, en un espacio orientado a la
eficiencia energética donde se potencia el uso de la energía fotovoltaica.
El edificio pone a disposición de los emprendedores y empresarios malagueños que apuesten por tra-
bajar en clave de innovación todas las ventajas de los centros de excelencia: 32 nave-laboratorios de
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I+D+i y las 45 oficinas que se ofertan, ofrecen servicios tales como Guardería infantil; gimnasio; o sala
de creatividad, siguiendo el más puro estilo Google.
La oferta de instalaciones se completa con aulas destinadas a la formación; salón de actos; sala de
creatividad, parking, guardería, gimnasio, restaurante. Todo ello dotado de tecnología punta donde se
aplica domótica, wifi, RFID, Voip, soluciones de movilidad teletrabajo, etcétera.
Siguiendo los parámetros de la sostenibilidad, Promálaga I+D cuenta con una planta propia de energía
fotovoltaica y térmica que permite abastecer parte del consumo energético del edificio.
Los espacios están equipadas con luz, agua, teléfono, climatización, internet, limpieza de áreas comu-
nes, con opción de parking, conexión central de alarmas, mobiliario y licencia de apertura. Su tamaño
va desde los 30 m2 a 60 m2.
Ubicación: PROMALAGA I+D: Polígono Industrial Santa Cruz, c/ La Gitanilla, nº 17.
PROMÁLAGA COWORKING
Es un nuevo concepto de incubadora empresarial donde se fomenta la colaboración, la comunidad

y el networking . Situada en el Parque Tecnológico de Andalucía, donde se prestarán los servicios de
alojamiento y de asesoramiento a profesionales, freelances y pymes, Co-Working se concibe como un
espacio de trabajo colaborativo.
Promálaga Coworking está dirigido principalmente a profesionales de Internet, diseñadores, progra-

madores, escritores, periodistas u otros perfiles relacionados con las ingenierías, arquitectura,
artes creativas o la consultoría; todos ellos con el nexo de común de unión de las nuevas tec-
nologías.
Promálaga Coworking ofrece una solución para el problema de aislamiento que muchos trabaja-
dores independientes o microempresas tienen en su actividad diaria.
El edificio tendrá un aula de formación, 2 salas de juntas, 38 plazas de parking, 40 puestos de trabajo
para coworkers y 24 oficinas, con una capacidad para 64 empresas, generando un empleo de 100
puestos de trabajo.
Ubicación: Parque Tecnológico de Andalucía, c/ Severo Ochoa nº 27.
PROMÁLAGA INCUBADORAS DE BARRIOS
Pretende fomentar la cooperación empresarial y transferencia de tecnología entre las empresas insta-
ladas poniendo a su disposición el acceso a las tecnologías que permitan compartir habilidades, recur-
sos, información, experiencia y conocimientos técnicos. Se conciben como centros de alto rendimiento,
aceleradores de procesos de innovación capaces de fomentar la cultura emprendedora en los barrios.
Las incubadoras de barrio están formadas por cinco centros repartidos por la ciudad, cuyos espacios
están equipados con aire acondicionado, Internet, teléfono, luz, agua, limpieza de zonas comunes, sala
de juntas y licencia de apertura.
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Incubadora Saint Exupery, ubicada en c/ Saint Exupery, n º 20. Compuesta por 14 módu-
los, destinados a oficinas.
Incubadora Teatinos, ubicada (junto Colonia Santa Inés), en C/ Doctor Miguel Díaz Recio
nº 22, 24 y 26. Y c/ Charles Dickens nº 16. Compuesta de 12 módulos, destinados a oficinas o
locales comerciales.
Incubadora Soliva, ubicada en c/ Catedrático Cristóbal Cuevas nº 8. Compuesta de 15 mó-

dulos, destinados a oficinas o locales comerciales.
Incubadora Cruz de Humilladero, ubicada c/ Fernández Fermina nº16, compuesto por 8

módulos destinados a oficinas.
Asimismo está previsto poner en funcionamiento la Incubadora Niño de Belén, ubicada en

c/ Gavilán, nº 20-22, Puerto de la Torre.
Para más información www.promalaga.es
PROMÁLAGA INCUBADORAS DE EMPRESAS CREATIVAS
Estará formada por dos incubadoras, el de las Virreinas y el Cortijo de la Píndola, donde se albergarán
empresas del sector creativo, para desarrollar sus proyectos empresariales, convirtiéndose a su vez,
ambos centros, en un foco de difusión de la cultura y las artes en la ciudad de Málaga.
El de las Virreinas, ubicado en el Caserón de las Virreinas, en la avenida Jane Bowles, s/n, compuesto
por 9 oficinas-taller para incubadora, área de descanso, oficinas de atención al emprendedor y una sala
de usos múltiples.
El Cortijo de la Píndola, ubicado en avenida María Victoria Atencia, está previsto su apertura en 2011.
Para la puesta en marcha de estas incubadoras, Promálaga está participando - en el proyecto ICE
(Incubators for Cultural Entreprises), que es una iniciativa transnacional financiada por el programa
Europeo MED, orientado a la creación de incubadoras para empresas pertenecientes a las indus-
trias creativas en cinco países de la Unión Europea. En el programa ICE participan junto a Málaga
otras ciudades del Mediterráneo: Évora (Portugal), Potenza (Italia), Roma (Italia), La Valleta (Malta)
y Atenas (Grecia).
El objetivo es aumentar la competitividad de las Pymes relacionadas con el sector de las industrias
creativas dentro de las cuales se encuentran las empresas culturales.
Como fines específicos, están la creación y promoción de una red estable de incubadoras de empresas
de base creativa en los territorios del espacio MED; ayudar las empresas del sector turismo creativo;
ocio y cultura así como aquellas que trabajan en la cadena de valor de dichos sectores a inter-
cambiar conocimientos; promover iniciativas económicas y mejora sus sistemas de gestión; fortalecer
las capacidades empresariales de las empresas del sector a nivel local; y la creación/apoyo de los
atractores y tractores culturales/creativos, en sintonía con la nuevos tiempos pero integradas con las
tradicionales.
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Las empresas y emprendedores seleccionados tendrán un equipo de consultores especializado para

la mejora de la actividad de su empresa.
PROMÁLAGA EXCELENCIA
El Centro de Investigación y de Excelencia Empresarial, (CENTIEX), situado en el Parque Tecnológico

de Andalucía (PTA), pretende fomentar la investigación desarrollo e innovación entre las empresas
de su zona de influencia (Andalucía), pero circunscrita solo a las materias relacionadas con la gestión
empresarial, las habilidades directivas, los mercados, los modelos de negocio, para a través de la trans-
ferencia de sus resultados de investigación alcanzar la EXCELENCIA EMPRESARIAL.
Pretende ser un referente empresarial nacional e internacional en conocimiento científico y tecnológico.

Un centro dotado de laboratorios, talleres, equipamiento tecnológico, zonas comunes, y salas de crea-
tividad, que den respuesta a las necesidades de estas empresas, y donde se pueda desarrollar tecno-
logía, atraer talento y acercar ésta a las empresas e industrias del entorno. Creando así una línea en la
que la empresa INNOVADORA, pase a ser una EMPRESA INVESTIGADORA, ésta a COLABORATIVA,
y finalmente las colaborativas a EXCELENTES.
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2 • Plan de Marketing
“Hay dos tipologías de empresas, las que conocen a su clientela

y las que fracasan”
Michael Porter
Plan de Marketing
EL PLAN DE MARKETING es un documento escrito en el que de una forma estructurada se definen

los objetivos comerciales a conseguir en un periodo de tiempo determinado y se detallan las estrategias
y acciones que se van a acometer para alcanzarlos en el plazo previsto. Utilizando un símil cinemato-
gráfico, el plan de marketing es el guión de la película, pues permite saber qué es lo que tiene que hacer
y decir cada actor (personal del departamento de marketing) en cada momento.
Su elaboración no es un trabajo puntual y administrativo, sino que requiere de un proceso previo de

estudio, reflexión y toma de decisiones. En los siguientes apartados de este documento se describen
cada una de las etapas que hay que seguir hasta llegar a la elaboración y presentación pública de un
plan de marketing (figura siguiente).
Etapas del proceso de elaboración de un plan de marketing
DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ANÁLISIS
ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS ESTRATÉGICO ANÁLISIS INTERNO
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
FIJACIÓN OBJETIVOS
Planificación estratégica
DETERMINACIÓN ESTRATEGIAS
DETERMINACIÓN ACCIONES
REDACCIÓN DEL PLAN DE MARKETING
PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MARKETING

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Plan de Marketing
1 • DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ANÁLISIS
El objeto de análisis de un plan de marketing puede ser muy diverso:
Un producto, una marca o una línea de producto concreta de una empresa (plan de marketing
de producto). Puede aplicarse tanto para el caso de un producto que ya existe en el mercado
como para el lanzamiento de un nuevo producto.
Ejemplo.- El plan de marketing para el lanzamiento del SEAT Exeo.
El conjunto de la actividad de marketing de una empresa (plan de marketing general).

Ejemplo.- El plan de marketing para McDonald´s en España.
La totalidad de un sector económico, un mercado o un segmento de mercado (plan de mar-

keting sectorial).
Ejemplo.- El plan de marketing para el sector del calzado español.
Determinado el objeto del plan y antes de iniciar cualquier proceso de investigación, debemos delimitar
claramente cuál es el ámbito geográfico que se va a considerar (mundial, nacional, regional, etcétera)
y el ámbito temporal (anual o plurianual).
Cuando consideremos un horizonte temporal de un solo año estaremos elaborando un “plan anual de
marketing” y cuando consideremos un período superior (generalmente suele oscilar entre 3 y 5 años)
hablaremos de “plan estratégico de marketing”. Generalmente el plan anual se basa en un plan estra-
tégico previamente elaborado.
2 • ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN
El plan de marketing debe partir de una investigación exploratoria dirigida a analizar la situación actual
del objeto de análisis, tanto en lo que se refiere a aspectos internos (análisis interno) como a aspectos
de su entorno (análisis externo). Para organizar correctamente este proceso de análisis, es recomen-
dable seguir las siguientes etapas:
2A • Determinación de las variables a analizar
En esta etapa debemos reflexionar sobre qué información es relevante para conocer la situación
actual, evolución en los últimos años y perspectivas de futuro del objeto del plan de marketing. Si no
realizamos una adecuada identificación inicial de las variables que deben ser consideradas y analiza-
das, cuando valoremos el resultado final encontraremos problemas como que la información de la que
disponemos es incompleta, alguna información obtenida no es relevante, la información se presenta de
forma incorrecta para su adecuado análisis o, en el peor de los casos, no disponemos de información
de ciertos aspectos significativos.
En el caso de que los investigadores no sean expertos en el objeto del plan de marketing (por ejemplo,
porque seamos una consultora y una empresa nos ha contratado para hacerlo), estas variables se irán
identificando conforme se realice una investigación preliminar para informarse y adquirir un conoci-
miento suficiente del objeto de análisis. En todo caso, el listado inicial de variables a analizar debemos
entenderlo como provisional y se irá ampliado según se avance en las siguientes etapas del proceso.
En el anexo final proponemos un conjunto ordenado de variables generales que pueden ser relevantes.
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Plan de Marketing
Se trata de una aproximación inicial que debe ser ampliada y adaptada al objeto de análisis de cada
plan de marketing, así como debatida entre los investigadores. Hay que tener presente que la infor-
mación necesaria va a variar según nuestro objeto de análisis. Por ejemplo, para realizar un plan de
marketing para una empresa automovilística seguramente sea interesante analizar la evolución de la
tasa de cambio entre el euro y el dólar, pero no lo será para el caso de un supermercado ubicado en
una determinada ciudad.
2B • Determinación de las fuentes de información
Una vez identificada las variables de interés, es preciso determinar dónde podemos obtener infor-
mación sobre las mismas. En la mayoría de las situaciones es necesario utilizar diversas fuentes de
información. Las opciones habituales son las siguientes:
1 • Fuentes primarias. La información sobre otras variables, sin embargo, no está disponible y
debe ser generada a medida. Las opciones son:
• Dinámicas de grupo con expertos y entrevistas en profundidad. Permitirá conocer informa-
ción cualitativa muy relevante para realizar un diagnóstico DAFO y perfilar mejor algunas
de las variables anteriores para ser incluidas posteriormente en un cuestionario que genere
información cuantitativa.
• Encuestas. Según los casos se dirigirán a empresarios y/o a consumidores.
• Observación de aspectos relevantes para la investigación. Por ejemplo, a través de la visita
a la fábrica de la empresa.
2 • Fuentes secundarias. Mucha información de interés suele estar recogida en estadísticas y

bases de datos oficiales, en estudios previos o en fuentes sindicadas.
2C • Diseño del proceso de obtención de información primaria
Una vez que sabemos qué queremos medir y el método que se va a utilizar, es necesario plantearse
cómo se va a preguntar (o a extraer) la información que necesitamos. Como se ha indicado anterior-
mente, si preguntamos de forma inadecuada, los resultados pueden ser parciales, incorrectos o difíciles
de tratar estadísticamente. A continuación indicamos las principales cuestiones a decidir:
En el diseño de las dinámicas de grupo y entrevistas en profundidad:

1 • Selección de la muestra (expertos o entrevistados).
2 • Determinación del lugar de realización y de los medios materiales necesarios (grabadoras,
cámaras de video, etcétera).
3 • Selección del moderador /entrevistador.
4 • Elaboración del guión de la dinámica/entrevista.
En el diseño de la investigación por encuesta:

1 • Definición de la población objetivo.
16 2 • Determinación del tipo de encuesta: personal, postal o telefónica.

Plan de Marketing
3 • Plan de muestreo: tamaño y selección de la muestra.

4 • Diseño del cuestionario y elección de las escalas de medida de las variables.
2D • Búsqueda en fuentes secundarias y trabajo de campo: obtención de la información
Representa la captación de los datos mediante los medios seleccionados: búsqueda de la información
secundaria y/o realización del trabajo de campo de las investigaciones primarias. En este último caso,
implica una necesaria selección y capacitación de los entrevistadores, además de un trabajo inicial de
supervisión de las entrevistas realizadas (supervisión en campo).
Según los casos, esta etapa puede llegar a requerir bastante tiempo y la finalización de la misma no
siempre es controlable por el investigador, especialmente si tenemos que esperar respuestas a cuestio-
narios enviados. Por esta razón suele ser adecuado que se planifique su ejecución temporal de forma
que se pueda solapar con otras etapas (por ejemplo, el procesamiento de los cuestionarios ya recibidos
mientras se espera la recepción de otros) o actividades (por ejemplo, se realiza ciertas búsquedas en
fuentes secundarias mientras enviamos los cuestionarios).
Cronograma orientativo de las distintas etapas
PROPUESTA DE CRONOGRAMA PARA LA FASE DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Reunión para debatir
Matriz DAFO
Etapa 6:
Procesamiento y análisis de
los datos
Etapa 5:
Búsqueda de información se-
cundaria y trabajo de campo
Etapa 4:
Diseño del proceso de obten-
ción de información primaria
Etapa 3:
Determinación de las fuentes
de información
Etapa 2:
Determinación de las varia-
bles a analizar
Etapa 1:
Definición del objeto de
análisis
I I I I I I I I I I I I I I I I I
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
17
Plan de Marketing
2E• Procesamiento y análisis de los datos
En esta etapa además de la revisión, codificación y grabación de los datos obtenidos, se desarrollará
una tabulación inicial que muestre los resultados básicos obtenidos, que deberá complementarse con
los análisis univariados, bivariados y multivariantes que se consideren oportunos. Para el desarrollo de
estos análisis se recomienda el uso de programas informáticos de tratamientos de datos.
Las etapas que se han comentado deben seguir un orden lógico, aunque pueden solaparse algunas de
ellas en el tiempo. En la figura 2 se recoge un cronograma orientativo de las distintas etapas, aunque la
determinación del principio y de la duración de cada una de ellas deberá ser establecida por el equipo
investigador en cada caso particular.
3 • DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Una vez obtenida información sobre la situación del objeto de análisis debemos abrir un proceso de
reflexión entre el equipo responsable de la elaboración del plan. Mediante este proceso se identifican
las implicaciones que la situación actual de la empresa (fortaleza y debilidad) y los cambios esperados
del mercado (amenazas y oportunidades) pueden tener en la evolución futura del objeto de análisis. En
concreto se deben identificar:
Las amenazas: Aquellos factores externos que influyen o pueden influir negativamente en la compe-
titividad futura del objeto de análisis y en la consecución de los objetivos que establezcamos.
Las oportunidades: Aquellos factores externos del entorno que influyen o pueden influir positi-
vamente en la competitividad futura del objeto de análisis y en la consecución de los objetivos que
establezcamos.
Las debilidades: Aquellas características internas del objeto de análisis que afectan o pueden afec-
tar negativamente a su competitividad futura.
Las fortalezas: Aquellas características internas del objeto de análisis que afectan o pueden afectar
positivamente a su competitividad futura.
Este diagnóstico de la situación se suele presentar en un documento denominado matriz D.A.F.O., en

el cual se recogen de forma clara y concisa las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportu-
nidades identificadas en el análisis estratégico.
ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES

(ORGANIZACIÓN INTERNA) • Ventajas competitivas propias • Recursos escasos
• Recursos superiores • Obsolescencia y/o resistencia al cambio
ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

(MERCADO) • Posicionamiento estratégico • Cambios estratégicos en el mercado
• Pérdidas de fuerzas competitivas
18
Plan de Marketing
Una vez identificado el análisis DAFO, podemos visionar las estrategias claves para nuestro negocio a
través del análisis CAME:
Corregir las debilidades

Afrontar las amenazas
Mantener las fortalezas
Explotar las oportunidades
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Estrategias ofensivas Estrategias defensivas

(Explotar) (Mantener)
• Ampliación de gama de producto y
• Explotación de nuevas líneas de nego- servicio.
FORTALEZAS cio y nuevos mercados. • Desarrollo exahustivo del plan de
• Explotar relaciones con clientes en calidad orientado a cubrir la máxima
mercado nacional/internacional. satisfacción del cliente.
• Mejorar la gestión de productos y
stocks.
Estrategias de reorientación Estrategias de supervivencia

(Corregir) (Afrontar)
• Desarrollar sistemas de información
• Internalización de la gestión de las adecuados.
DEBILIDADES principales materias primas. • Búsqueda de recursos adecuados y
• Máxima inversión en actividad I+D. siempre compartiendo los valores de la
• Incrementar la capacidad productiva compañía.
para abarcar nuevos clientes en merca-
do nacional/internacional.
4 • PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de planificación estratégica implica que el equipo decisor adopte un conjunto de decisiones
relativas al futuro del objeto de análisis.
4A • Fijación de objetivos comerciales. En función del diagnóstico de la situación efectuado se fijarán

los objetivos que se desean alcanzar durante el periodo de vigencia del plan de marketing. Aunque los
objetivos comerciales pueden ser muy diversos, podemos enumerar los siguientes:
A • Objetivos de venta, los cuales se pueden definir en términos de volumen de negocio (factu-
ración o ingresos), unidades vendidas y/o cuota de mercado.
B • Objetivos de rentabilidad comercial, medidos a través de algún ratio que relacione las ventas
con los recursos invertidos.
19
Plan de Marketing
C • Objetivos comerciales cualitativos, tales como la notoriedad de marca, la satisfacción del

cliente, la percepción de la calidad, la imagen, etcétera.
En todo caso, al enumerar los objetivos se debe tener presente que se debe indicar qué se quiere,
cuánto se quiere y cuándo se quiere conseguir.
4B • Determinación de las estrategias comerciales. Se trata de indicar la forma en que se espera

alcanzar los objetivos establecidos en la fase anterior. Aunque existen múltiples tipos de estrategias,
algunas de las que se deben indicar en el plan son las siguientes:
A • Estrategia de segmentación. Cómo llegamos al nicho y definir las acciones a realizar para
conseguir los resultados.
B • Estrategia de posicionamiento, que nos de la imagen que deseamos tener entre nuestro
público objetivo en comparación a los competidores. Se trata, en otras palabras, de determinar
qué razón o razones vamos a alegar para que nuestros clientes potenciales nos prefieran frente
a los competidores.
C • Estrategias de producto y marca.
D • Estrategias de precio. (Penetración y descreme)
E • Estrategias de distribución.
F • Estrategias de comunicación.
4C • Determinación del programa de acciones. Se trata de concretar los medios o acciones con las
que se alcanzarán los objetivos establecidos siguiendo las estrategias determinadas en la fase anterior.
Para definir correctamente una acción hay que dar respuesta a: Qué se va a hacer, cuándo se va a
hacer, quién lo va a hacer y cuánto dinero se va a destinar para hacerlo.
El nivel de desagregación de las acciones a desempeñar dependerá del tipo de plan que se esté ela-
borando. Si se elabora un plan estratégico (plurianual), cada acción se define de forma general (por
ejemplo, campaña promocional en televisión), pero si se trata de un plan anual de marketing la acción
debe desagregarse al máximo (en el ejemplo anterior, selección de la agencia publicitaria, grabación del
spot, negociación con las cadenas de televisión, emisión del spot, etcétera).
Es necesario matizar, por un lado, que una misma acción puede ser válida para aplicar dos o más es-
trategias y, por otro lado, que una misma estrategia puede requerir de más de una acción para llevarla
a cabo.
20
Plan de Marketing
Ejemplo de programa de acciones
ACCIONES Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Presupuesto
Selección agencia publicidad y1
Diseño de la campaña y2
Producción de la campaña y1
Emisión en TV y3
Emisión en Radio y4
Emisión en prensa y5
Presupuesto temporal x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 Total
5 • PRESENTACIÓN DEL PLAN
Tras elaborar el plan se debe entregar a la persona o personas encargadas de darle el visto bueno. Una
vez aprobarlo se hará público a todos los destinatarios interesados, los cuales pueden ser muy diversos:
Consejo de Administración, Junta General de Accionistas, inversores, clientes potenciales, medios de
comunicación, etcétera.
Aunque en muchos casos el plan de marketing se hace público poniéndolo a disposición del interesado,
en otras ocasiones es necesario hacerlo público mediante una presentación. Dicha presentación debe
ser lo más atractiva posible.
A la hora de preparar esta presentación hay que tener en cuenta que no se va a disponer del suficiente
tiempo como para comentar todos los apartados del plan e, incluso, que algunos de ellos o determina-
dos aspectos no son de interés para el receptor.
Por esta razón, cuando se prepare la presentación se deben analizar las necesidades de información
más relevantes del auditorio al que nos vamos a dirigir. Un mismo plan de marketing podrá ser presen-
tado de forma diferente según a quien nos dirijamos.
ALGUNAS VARIABLES GENERALES RELEVANTES PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
La enumeración realizada a continuación es sólo a título orientativo y no supone una lista de variables
cerrada.
21
Plan de Marketing
ANÁLISIS DEL ENTORNO
1 • Análisis del macroentorno
Entorno económico: Perspectivas de crecimiento económico, evolución tipo de interés, evolu-

ción de los precios, tasas de cambio,…
Entorno demográfico: Cambios en la pirámide poblacional, en el tamaño y estructura de la
unidad familiar,…
Entorno tecnológico: Investigaciones e innovaciones que puedan afectar directa o indirecta-
mente a nuestro negocio.
Entorno político-legal: Posibles nuevas leyes que afecten directa o indirectamente a nuestro
negocio, política de concesiones de subvenciones y licencias, presión de grupos ecologistas y
asociaciones de consumidores,…
Entorno socio-cultural: Nuevos hábitos, creencias y actitudes de la sociedad.
2 • Análisis de la demanda
Tamaño actual del mercado.
Tasa de crecimiento anual del mercado en los últimos años.
Tasa de crecimiento anual esperada para los próximos años.
Segmentos de mercado existentes: tamaño y evolución.
Distribución geográfica de las ventas.
Estacionalidad y ciclos de ventas.
Ciclo de vida en el que se encuentra la demanda global del producto.
3 • Análisis del comportamiento de los clientes

Motivaciones, lugar y frecuencia de compra.
Situaciones de uso o consumo habituales.
Atributos diferenciales valorados en el proceso de elección del producto: precio, calidad, mar-
ca, etcétera (primero deben ser identificados y luego valorar su importancia).
Actitudes hacia el producto frente a productos alternativos.
Personas que intervienen en el proceso de compra.
4 • Análisis de la estructura competitiva
Para realizar un análisis completo debe considerarse el concepto de competencia ampliada por el cual,
además de los competidores actuales, debemos evaluar otros cuatro aspectos: a) las amenazas de po-
sibles competidores potenciales, b) los productos sustitutivos, c) los proveedores y d) los distribuidores.
22
Plan de Marketing
Competidores actuales. Por un lado debemos analizar algunos aspectos generales como: Los
tipos de competidores existentes, grado de concentración, barreras de entrada y salida, inten-
sidad competitiva, márgenes, distribución de las cuotas de mercado,… Por otro lado, debemos
analizar individualmente a los competidores que consideremos más relevantes. En este caso las
variables que se deben conocer son similares a las que se pueden incluir en el análisis interno
de nuestra propia empresa: Imagen en el mercado, cartera de productos que ofertan, precios,
estrategias que siguen, etcétera.
Amenazas de nuevos ingresos, es decir, la posibilidad de que en el futuro entren a competir
junto a nosotros empresas que actualmente están en otros sectores o mercados.
Productos sustitutivos: Análisis de las ventajas y desventajas de productos alternativos, evo-
lución de la cuota de mercado de los distintos tipos alternativas, ubicación geográfica de los
productores de productos sustitutivos, comparativa de precios, etcétera.
Proveedores (aprovisionamiento): Localización geográfica, precios, cartera de productos ofre-
cidos, calidades, etcétera.
Distribuidores: Localización geográfica, número de puntos de venta o comerciales disponi-
bles, imagen en el mercado, poder de negociación, etcétera.
ANÁLISIS INTERNO
1 • Aspectos productivos
Análisis del proceso productivo. Utilización de la capacidad instalada.

Grado de desarrollo tecnológico, política de renovación de equipos e instalaciones. Calidad
de las instalaciones.
Nivel de calidad del producto final.
Economías de escala y experiencia
Producción en unidades físicas y monetarias: actual, evolución últimos años y perspectivas
futuras. Desglosar por tipo de producto. Razones de la evolución.
Estructura de costes.
Provisión de materias primas.
2 • Aspectos comerciales
Cartera de productos.
Inversión comercial en los últimos años.
Equipo de ventas (comerciales): Número, cualificación, sistema de retribución, formación
ofrecida (propia o externa), organización jerárquica, …
Canales de distribución utilizados y poder sobre los mismos.
Ventas y tasa de crecimiento anual: Destino de las ventas, por tipo de producto y mercados
23
Plan de Marketing
Cuota de mercado general y por segmentos. Evolución.

Estacionalidad de las ventas.
Evolución de las ventas en los distintos mercados geográficos.
Reputación de la marca: Imagen.
Principales clientes por tipo de actividad.
Principales clientes por ubicación geográfica.
Segmentos en los que se ha entrado y salido.
3 • Aspectos organizativos y financieros
Número de empleados: actual y evolución de los últimos años.

Distribución de los empleados por cualificación técnica.
Estabilidad del empleo y formación.
Estructura organizativa: Departamentos o unidades de gestión existentes.
Nivel de implantación de sistemas de gestión de la calidad y/o de gestión medioambiental.
Investigación y desarrollo.
Propiedad del capital.
4 • Actitudes de la dirección
Además de analizar el comportamiento actual de la empresa, es conveniente analizar las actitudes de

sus directivos. Según sean éstas, mayores o menores son las probabilidades de acometer actuaciones
estratégicas de mejora.
EL DOCUMENTO DEL PLAN DE MARKETING
Según P. Kotler, “un plan de marketing es un documento escrito en el que se recogen los objetivos, las
estrategias y los planes de acción relativos a los elementos del marketing - mix, que facilitarán y posibi-
litarán el cumplimiento de la estrategia dictada a nivel corporativo, año a año, paso a paso”.
Kotler defiende la idea de la imprescindible elaboración de un plan de marketing en la empresa, pues

dicho documento servirá para poner en marcha todas las ideas y acciones relacionadas con el marke-
ting - Mix. W.
Cohen, dándonos ideas sobre el papel esencial del plan de marketing en el funcionamiento de toda
empresa, nos dice: “Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de marketing es como tratar
de navegar en un mar tempestuoso, sin cartas marítimas ni destino claro, y bajo el ataque de torpedos
enemigos”. Se puede conseguir, pero sin duda será una cuestión de suerte, no de hacer profesional.
Para M. Santesmases, “la finalidad del proceso de planificación comercial estratégica es el desarrollo
24 de un plan de marketing para alcanzar los objetivos a largo plazo”. Este plan debe definir un curso de
Plan de Marketing
acción para las condiciones empresariales y de mercado esperadas, y debe tener en cuenta las relacio-
nes con todas las áreas relevantes de la organización. El plan de marketing se materializará siempre en
una formulación de los objetivos y estrategias, junto con la determinación del presupuesto de ingresos,
gastos y beneficios esperados, tal como hemos subrayado en el apartado anterior.
Llegados a este punto es conveniente recalcar que, dado el objetivo general de este libro, aquí nos es-
tamos refiriéndonos al plan de marketing como un plan operativo anual. Sin embargo también se suelen
hacer planes de marketing de un carácter más estratégico, como por ejemplo cuando se trata de lanzar
un nuevo producto por una compañía multinacional para un mercado global.
Por lo tanto, sin entrar ya en más definiciones, un plan de marketing debe ser un documento de trabajo
escrito, ordenado y definido, anual y periódico que combine con precisión los elementos del marketing
- mix y que permita saber cuándo y cómo se han alcanzado los objetivos prefijados en el plan estra-
tégico, estableciendo responsabilidades y poniendo a disposición de la empresa controles flexibles y
adaptables a los cambios del mercado.
Puntos esenciales de esta definición:
1 • Documento de trabajo escrito

Debemos considerar el documento como algo operativo y no como elemento de lucimiento.
Debe ser escrito para su estudio y análisis por parte de los directivos de la empresa.
Al estar escrito evitará problemas ocasionados por malos entendidos y servirá de base para
futuros planes.
2 • Ordenado y definido
Es fundamental mantener un cierto orden metodológico, puesto que los datos a utilizar deben estar
ubicados correctamente con el fin de evitar posibles errores de análisis, que conducirían a errores en
la fijación de objetivos.
3 • Anual y periódico
El plazo ideal de vigencia del plan de marketing es un año, y será en dicho periodo cuando lo aplicare-
mos. Al mismo tiempo será periódico de modo que una vez escrito el primero, los siguientes, de alguna
forma, deberán suponer una cierta continuidad del anterior, a menos que cambien radicalmente las
condiciones del entorno o de la empresa en un año, lo que no suele ser normal.
4 • Conocimiento de los objetivos

Con bastante frecuencia, parece que los objetivos en una empresa se consiguen por casualidad, cuan-
do no “a pesar de”. Para tratar de conocer y anticiparse a los cambios del entorno, es bueno que los
objetivos se planifiquen y se den a conocer internamente a todos los empleados de la empresa.
5 • Establecimiento de responsabilidades y fijación de controles

En los planes de acción quedarán fijadas las responsabilidades de las personas que van a participar en
la combinación y desarrollo de los diferentes elementos del marketing. El establecimiento de controles
operativos permitirá detectar las posibles desviaciones con la suficiente rapidez, a fin de que se pueda
proceder a reajustar las variables que no están respondiendo como se tenía previsto. 25
Plan de Marketing
6 • Adaptable a los cambios del mercado

El plan de marketing debe contemplar la posibilidad de que dentro del año el mercado sufra cambios
no previstos y consecuentemente disponer de los mecanismos de adaptación o respuesta a dichos
cambios.
Para finalizar este capítulo vamos a proponer lo que podría ser el índice típico de un Plan de Marketing,
que, no se olvide, debe enmarcarse coherentemente bajo el paraguas del plan estratégico de la empre-
sa. Obviamente, cada empresa acabará redactando un plan de marketing cuyo aspecto se adaptará a
sus propias necesidades, a su tamaño, al tiempo que lleva en el mercado, etcétera. Por eso el lector no
deberá tomar como referencia de “excelencia” el índice que proponemos a continuación.
Es importante, sin embargo, que se realicen, a la medida de la empresa en cuestión, las tareas de reco-
gida de información, análisis de la misma, fijación de objetivos y elaboración de estrategias específicas
de despliegue de las funciones del marketing - mix. Y es importante que el resultado final del ejercicio
se plasme por escrito en un documento sintético y operativo que tendrá una vida de un año, pero que
servirá de base para volver a escribir el plan de marketing para el siguiente ejercicio.
Dado que el lector está probablemente a punto de iniciar su propio negocio, quizás piense que todo lo
que hemos descrito en este capítulo “le viene muy grande”. No lo crea. Primeramente es bueno conocer
las armas de la competencia, y aunque usted empiece ahora su aventura empresarial, va a competir en
el mismo campo de batalla con competidores que llevan ya mucho tiempo sirviendo ese mercado donde
quiere hacerse un hueco. Y, en segundo lugar, aunque sea a pequeña escala, casi todo lo que hemos
venido contando le interesa a su empresa directamente, aunque sea de momento una aventura incluso
unipersonal.
Pero también, pensando precisamente en usted. específicamente, no queremos ahora proponerle un

índice demasiado especializado en tareas que dependerían, en una gran empresa, de los ejecutivos de
una dirección independiente de marketing, incluyendo análisis de datos por áreas geográficas, relacio-
nes entre la central y las delegaciones, interacciones entre la inteligencia de marketing y el marketing
operativo, plan de medios, etcétera.
Por eso vamos a sugerirle que, delante de su propio cuaderno de apuntes, se ponga a anotar los si-
guientes títulos que podrían encabezar los capítulos de su plan de marketing. No corresponde estricta-
mente a un plan de marketing en sentido académico (si bien ya hemos anticipado que verdaderamente
nadie puede decir que haya una única estructura del documento del plan de marketing mejor que otras),
sino que agrupa los diversos aspectos de investigación de mercado, marketing - mix y fuerza de ventas,
que es lo que pensamos que tiene coherencia para una empresa pequeña o una que incluso aun no ha
nacido todavía.
ÍNDICE DE MATERIAS DE SU DOCUMENTO DE PLAN DE MARKETING
1 • Portada. Una portada bonita, con su logotipo, la fecha y el título siempre es agradable.
2 • Índice del documento. Detallado, con capítulos y subcapítulos, de forma que echando un vistazo al
mismo se de uno rápidamente cuenta de qué es lo que hay dentro.
3 • Resumen ejecutivo. En no más de 3-5 páginas, es conveniente resumir los objetivos perseguidos
26 al hacer el plan, su alcance temporal, los supuestos estratégicos generales de que parte el plan, la
Plan de Marketing
metodología seguida, la información consultada, los objetivos que se desea alcanzar y el conjunto de
decisiones más relevantes respecto de la estructura del mercado, las características del producto, el
nicho de mercado potencial objetivo, las estrategias de precios, distribución y comunicación que se
pondrán en práctica, el modo de seguimiento y control del propio plan, el calendario de desarrollo y el
presupuesto. La idea es que un lector que lea esta síntesis no necesite seguir profundizando en el resto
del documento para darse cuenta de su alcance.
4 • Análisis comercial del producto. Descripción del producto o productos agrupados por gamas que
se desea comercializar. Características técnicas y prestaciones. Necesidades que satisface. Utilidad
para el consumidor. Momento del ciclo de vida en que se encuentra.
Cuadro comparativo de las características y prestaciones de nuestro producto frente a los de nuestros
competidores que ya lo tienen en el mercado. Descripción de otros productos que, siendo diferentes,
pueden satisfacer las mismas necesidades que satisfaría el nuestro. Identificación de características
clave diferenciales, es decir, aquellas que creemos resultan mejor para el cliente que las de la compe-
tencia y también aquellas que creemos que resultan peor.
5 • Estructura del mercado. Enumeración de los principales competidores para el producto y segmento
de mercado en que queremos penetrar, con su descripción básica de tamaño, antigüedad y cuota de
mercado que poseen, con particular atención al líder. Tamaño global del mercado. Tamaño aproxima-
do del mercado objetivo. Segmentación. Características distintivas del mercado objetivo: tipología de
clientes, capacidad adquisitiva, evolución, dinámica de precios, barreras de entrada, tipo de demanda
–cíclica, estable, estacional- fuerza de negociación de los competidores, fuerza de negociación de los
clientes. Quiénes podrían ser nuevos entrantes. Qué productos podrían ser sustitutivos.
6 • Objetivos comerciales. Cifra de ventas deseada para el ejercicio. Cuota de mercado a que se as-
pira y evolución deseada de la misma para el producto o la gama de productos en estudio. Estimación
de costes para obtener la cifra de ventas apuntada. Cálculo de los beneficios estimados en el ejercicio.
7 • Estrategias de marketing.
Dimensionamiento de cada una de las cuatro funciones del marketing mix para lograr alcanzar los
objetivos propuestos.
Cambios ligeros a someter al producto para una mejor adaptación al mercado – estética, presenta-
ción, embalaje, materiales, duración, etcétera-.
Fijación de precios unitarios.
Política de descuentos, rapels y promociones.
Proceso de distribución y venta.
Elección de canales: representantes, comisionistas, almacenistas, distribuidores, comerciales de

plantilla, ..etcétera.
Áreas geográficas de distribución y reparto de esfuerzos por cada área.
Servicio post-venta a ofrecer.
Imagen a trasmitir del producto: mensaje, concepto, posicionamiento, aspecto físico, catálogos.
27
Plan de Marketing
Decisiones sobre la venta directa.

Decisiones sobre la publicidad masiva del producto. En su caso medios de comunicación de masas
que se desea implicar, radio, TV, prensa, Internet, cartelería, buzoneo, marketing telefónico, marketing-
encuesta por correo, etcétera.
8 • Presupuesto. Presupuesto para el despliegue durante el ejercicio de cada una de las acciones
previstas en el punto anterior. Si el presupuesto que resulta es excesivo, habrá que replantearse las
estrategias diseñadas, y si se considera que éstas son las mínimas necesarias para alcanzar los objeti-
vos propuestos habrá que replantearse más arriba dichos objetivos. Finalmente, deberá estar dispuesto
efectivamente a desembolsar el dinero presupuestado, para lo cual deberá consignar de dónde piensa
obtener tales recursos económicos.
9 • Calendario. Un detallado calendario, mes a mes, de cuándo deben comenzar y terminar las actua-
ciones previstas, y un diagrama de tareas/tiempos –diagrama de Gantt- en el que se pueda observar,
de un vistazo, la evolución de todas las tareas de marketing a lo largo del año.
10 • Acciones de control. Anotación de las medidas previstas para realizar el seguimiento o monitori-
zación del plan, así como los indicadores que se tomarán como una referencia cuantitativa para evaluar
si se están cumpliendo o no los objetivos de forma satisfactoria. El documento final alcanzará una ex-
tensión que podrá ser bastante variable según la cantidad de información recolectada, el tamaño de la
empresa, su área de actividad, el conocimiento que se tiene sobre el mercado, el sector, la competencia
o las variables tecnológicas. No obstante, algo con no menos de 10/12 páginas y probablemente no más
de 25/30 páginas podría ser considerado un documento muy razonable.
28
3 • Plan de Operaciones
“La suerte es aquello que sucede cuando la preparación

y la oportunidad se encuentran”
Séneca
Plan de Operaciones
PLANIFICACIÓN DEL PLAN DE OPERACIONES
1 • OBJETIVOS
Al finalizar esta unidad didáctica usted será capaz de ...
IDENTIFICAR LOS ASPECTOS CLAVE DE UN PLAN DE

OPERACIONES TÉCNICO-PRODUCTIVO
DISEÑAR EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA
CALCULAR LOS COSTES DE OPERACIONES DE SU EMPRESA
2 • PLAN DE OPERACIONES
En el plan de operaciones técnico-productivo incluiremos los siguientes aspectos:
Descripción del espacio virtual o físico (servidores, Web...).
Descripción del proceso productivo.
Tecnología a utilizar.
El volumen de actividad.
La gestión de compras.
El presupuesto de los costes de producción.
3 • DESCRIPCIÓN DEL LOCAL
En caso de precisar un local, realizaremos una descripción breve de su localización y de la distribución

de la planta de producción.
En la descripción de la planta tendremos en cuenta:
La descripción del proceso productivo, ya que nos va a ayudar a colocar en el lugar más
adecuado el equipamiento necesario.
La reducción de las distancias.
El aprovechamiento del espacio, no sólo horizontal, sino también vertical.
Las previsiones de cambios y crecimiento, de forma que el espacio pueda adaptarse a nuevos
30 usos.
Plan de Operaciones
4 • DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO: FLUJOGRAMA
El proceso productivo puede visualizarse mediante un flujograma, en el que se recogen:

Los diferentes pasos del proceso de producción, ordenados de forma secuencial.
El tiempo requerido para cada paso.
El flujograma nos permite identificar puntos críticos, cuellos de botella, en el proceso productivo y bus-
car alternativas para resolverlos.
Preparar Té
Confección del Té
Reunir los ingredientes

necesarios
Té verde, Té con leche, etc.
Recolectar los ingredientes Está listo el Té
NO
Consistencia adecuada Servir y distribuir en vasos
SI
Revolver los ingredientes

Venta del Té
31
Plan de Operaciones
5 • ¿QUÉ TECNOLOGÍA UTILIZAREMOS?
La tecnología que pretendemos utilizar...

¿Está disponible en el mercado?
¿Se puede aplicar de inmediato?
¿Qué calidad y productividad nos permitirá alcanzar esa tecnología? Valorar:
La complejidad tecnológica
El volumen óptimo de producción para amortizar la maquinaria
Las capacidades necesarias para su operación y gestión
¿Qué previsión existe de que nuevas tecnologías alternativas a la nuestra salgan al mercado?
¿Cómo nos puede afectar?
Hay que buscar el punto de equilibrio entre los siguientes factores:
Capacidad y aptitud mínima Estructura mínima necesaria

por parte de las personas (tecnología, infraestructuras,
para gestionar la actividad personas, etc.)
Volumen de actividad
(ventas-producción) y rentabilidad
mínima necesaria para sostener
esa estructura
Cada vez que se avance en uno de ellos, los otros también deben avanzar para equilibrarse
32
Plan de Operaciones
6 • VOLUMEN DE ACTIVIDAD
Es necesario planificar el volumen de actividad:

¿Cuánto se va a producir? Volúmenes mínimos y máximos.
Para dicha producción, ¿Podremos comprar toda la materia prima que se estima?
¿Cuál es la capacidad de almacenamiento? Calcular los stocks que se van a tener.
¿Podemos procesar el volumen? ¿Con la calidad necesaria?
¿Tenemos mercado para dichos volúmenes de producción?
¿Y capacidad de gestión?
7 • PERSONAL TÉCNICO EXPERIMENTADO
Las tecnologías del área productiva suelen ser altamente especializadas para cada sector-producto-
segmento (en contraposición a técnicas como la contabilidad que son comunes para casi todas las
empresas).
Normalmente es costoso en recursos y, sobre todo, en tiempo, y difícil de realizar para la organización
y la formación del equipo humano (grupo motor) en esas técnicas.
Probablemente la forma más efectiva de integrar esas habilidades en la empresa sea la incorporación
de personas con experiencia.
Es preferible que esas personas se incorporen a la empresa a través de los cauces propios, en lugar de
como personal técnico temporal costeado por la organización de apoyo.
8 • GESTIÓN DE COMPRAS
Para planificar la gestión de compras necesitamos saber:

Sobre nuestro producto: Qué materiales requiere la unidad, en qué cantidad y cuántas
unidades vamos a producir. Esto nos permitirá calcular el total de compras de cada material.
Para cada posible proveedor: Qué productos ofrece, a qué precios, con qué calidad, con
qué condiciones de pago, con qué plazos de entrega, cuál es nuestro poder de negociación
frente a dichos proveedores... Estos datos nos facilitarán la elección de los proveedores más
adecuados.
33
Plan de Operaciones
9 • ASPECTOS CLAVE PARA OPTIMIZAR LA PRODUCCIÓN
Estandarización
Estandarizar es ajustar a un tipo o norma, adecuarse a un modelo. Procuraremos una crecien-
te estandarización en calidad, cantidad y continuidad de nuestra oferta.
Organización
Promover la organización de productores y productoras para generar economías de escala y
contar con un mayor poder de negociación.
Recursos Financieros
Estudiar las lineas de financiación más rentables para la producción: pólizas de crédito, finan-
ciación a proveedores, ...
10 • Cálculos económicos
En este apartado nuestra tarea es presupuestar todos los costes relacionados con la producción:
Los costes de materias primas.
Los costes de funcionamiento: energía, combustible...
La adquisición de capacidades de operación: mantenimiento...
Personal directo
Inversión amortización.
34
4 • Recursos Humanos
“Las oportunidades pequeñas son el principio de las grandes empresas”
Demóstenes
Recursos Humanos
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
En el Plan de Recursos Humanos trataremos de analizar y determinar todos los elementos relaciona-
dos con la política de personal: la definición de capacidades, la organización funcional, la dimensión y
estructura de la plantilla, la selección, contratación y formación del personal, y todos aquellos aspectos
relacionados con la dimensión humana de la empresa desde la detección de conflictos hasta el desa-
rrollo de estrategias de solución.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización funcional trata de estructurar de la forma más adecuada los recursos humanos e in-
tegrar éstos con los recursos materiales y financieros con el fin de aplicar eficazmente las estrategias
elaboradas y los medios disponibles, y conseguir los objetivos propuestos.
Entre estos objetivos, podemos destacar los siguientes:

Determinar la organización funcional de la empresa: sus áreas, relaciones, jerarquía y depen-
dencia, todo ello plasmado en un organigrama.
Ejemplo de organigrama:
Director
General
Responsable Control de
de Calidad Gestión
Director Director de Director de Director Director Recursos

Técnico Compras Producción Comercial Financiero Humanos
I+D Administración Finanzas
Encargados Jefe Logística y

Mantenimiento Almacenes
Oficina Métodos y
Técnica Tiempos
Organizar las tareas que realizará cada empleado tanto cuantitativa (cuántas tareas) como
cualitativamente (qué tareas). En función de este resultado podremos definir el número de horas
36 de trabajo necesarias para desarrollar dichas tareas, establecer el número de empleados ne-
Recursos Humanos
cesarios para cumplir con cada función específica, el tipo de horario (partido o continuado) que
deba aplicarse...
Definir el nivel de conocimientos técnicos requerido, así como la capacitación profesional.
Establecer la importancia de cada una de las tareas en términos absolutos y en comparación
con el resto. Esto permitirá establecer el nivel de exigencia durante el proceso de selección de
personal, la estructuración del espacio físico de trabajo, el diseño de los sueldos...
PLAN DE CONTRATACIÓN
El plan de contratación define el tipo de contrato que vinculará a cada uno de los empleados con la
empresa, las condiciones generales de las relaciones laborales y su coste. No es preciso que todas las
personas cuyas habilidades requiere la nueva empresa mantengan con ella vínculos de contratación a
jornada completa y por tiempo indefinido. En algunos casos, será suficiente contratar algunas personas
a tiempo parcial, por una temporada, o durante una época del año. En otros, será suficiente establecer
un acuerdo de consulta o asesoramiento periódico algunas veces al mes.
El empresario debe reflexionar sobre los siguientes conceptos:

El salario
La jornada de trabajo
Los costes de personal
Los tipos de contrato
Ejemplo de cálculo del coste de personal:
(a) Salario mensual (b) Seguridad Social Total retribuciones

Puesto Función
en euros mensual en euros (a)+(b) anuales
PRODUCTIVIDAD
La productividad es la relación entre la producción obtenida en un determinado período de tiempo y

los factores utilizados para su obtención. Está relacionada con la eficiencia técnica y económica de la
empresa. Cuando existen varias combinaciones de factores para fabricar un mismo producto la elección
depende del precio de los factores de producción.
En general, se distinguen dos tipos de productividad: la productividad global de la empresa que relacio-
na la producción de la empresa con los factores que han sido necesarios para obtener esa producción
(trabajo, capital y materias primas); y la productividad de uno de los factores que relaciona el volumen
de producción con el factor estudiado.
En general la productividad global se puede aumentar mejorando el rendimiento de los trabajadores
mediante la formación o su mejor organización, pero también mejorando la tecnología. Siempre el
aumento de la productividad de uno de los factores conllevará el aumento de la productividad global de
la empresa. 37
Recursos Humanos
La productividad del factor trabajo es:

PT = Productos obtenidos / horas o servicios prestados
Horas de trabajo = Nº de trabajadores x Nº de horas por trabajador
Un incremento de productividad se obtiene cuando aumenta el número de productos obtenidos o servi-

cios prestados, siendo constante el número de horas del factor trabajo
CONVENIOS COLECTIVOS
No sólo basta con ponerse de acuerdo con un trabajador. La vinculación laboral entre la empresa y el
empleado se enmarca generalmente dentro de un convenio colectivo, que es un acuerdo pactado entre
empresarios y trabajadores, a través de sus respectivos representantes, sobre las condiciones del tra-
bajo tales como: salarios, jornada laboral, movilidad, etcétera.
POLÍTICA SALARIAL
Establecer los salarios para cada categoría de trabajadores, para ello debe tener en cuenta el mercado
de trabajo, el grado de cualificación y la experiencia de cada trabajador, los convenios colectivos, los
costes, etcétera. Asimismo, debe establecer una previsión anual del incremento salarial en términos
porcentuales y los regímenes de Seguridad Social para cada categoría de trabajador.
PLAN DE EXTERNALIZACIÓN DE FUNCIONES
Algunas funciones especializadas (temas jurídicos, tecnológicos, comerciales, etcétera), puede ser con-
veniente desarrollarlas a través de consultores externos. Se deberá de determinar la naturaleza de las
funciones a externalizar, identificando los consultores externos idóneos y cuantificando su coste.
TIPOS DE CONTRATOS DE TRABAJO
Contratos indefinidos sin bonificación

Contrato de trabajo por tiempo indefinido ordinario.
Contrato de trabajo para el fomento de la contratación indefinida.
Contratos indefinidos bonificados

Contrato de trabajo indefinido para jóvenes desempleados de dieciséis a treinta años con
especiales problemas de empleabilidad (Ley 35/2010).
Contrato de trabajo indefinido para trabajadores mayores de cuarenta y cinco años.
Contrato de trabajo indefinido para trabajadores procedentes del sector del juguete y del
mueble.
Contrato de trabajo indefinido para trabajadores procedentes del de fabricación y componen-
38 tes del calzado, curtidos y marroquinería.
Recursos Humanos
Transformación de contratos formativos, de relevo y de sustitución por anticipación de la edad

de jubilación en indefinidos con bonificación
Transformación de contratos formativos de relevo y de sustitución por anticipación de la edad
de jubilación, en indefinidos con bonificación.
Contratos indefinidos o temporales bonificados

Contratos bonificados para trabajadores en situación de exclusión social.
Contratos bonificados para trabajadores en situación de exclusión social por empresas de
inserción.
Contrato temporal de fomento de empleo para personas en situación de exclusión social por
empresas de inserción.
Contratos bonificados para trabajadores que tengan acreditada por la Administración compe-
tente la condición de víctima de violencia de género o doméstica.
Contrato de trabajo para trabajadores mayores de cincuenta y dos años beneficiarios de los
subsidios por desempleo.
Contratos formativos
Contrato para la formación.
Contrato en prácticas.
Contratos de duración determinada

Contrato de obra o servicio determinado.
Contrato eventual por circunstancias de la producción.
Contrato de interinidad.
Contrato de interinidad que se celebre para sustituir al trabajador que esté en situación de
excedencia por cuidado de familiares, con reducción de cuotas a la Seguridad Social.
Contrato de trabajo de interinidad para sustituir a trabajadores en formación por trabajadores
beneficiarios de prestaciones por desempleo.
Contrato de interinidad para sustituir a los trabajadores durante los períodos de descanso
por maternidad, adopción, acogimiento, riesgo durante el embarazo, riesgo durante la lactancia
natural o suspensión por paternidad.
Contrato de trabajo de interinidad para sustituir bajas por incapacidad temporal de trabajado-
res con discapacidad.
Contrato de trabajo de interinidad para sustituir a trabajadoras víctimas de violencia de gé-
nero.
Contratos de trabajo a tiempo parcial

Contrato de trabajo a tiempo parcial.
39
Recursos Humanos
Contrato de trabajo fijo discontinuo

Contrato de trabajo fijo discontinuo.
Contrato de trabajo de relevo

Contrato de trabajo de relevo.
Contratos para personas con discapacidad

Contrato indefinido para personas con discapacidad.
Contrato de trabajo indefinido para personas con discapacidad procedentes de enclaves
laborales.
Contrato temporal de fomento de empleo para personas con discapacidad.
Contrato para la formación de personas con discapacidad.
Contrato en prácticas para personas con discapacidad.
Transformación de contratos formativos y temporales para el fomento del empleo de personas
con discapacidad en indefinidos con bonificación.
Contratos para la realización de un proyecto de investigación

Contrato de trabajo para la realización de un proyecto de investigación.
Contrato de trabajo para la incorporación de investigadores al sistema español de ciencia y
tecnología.
Otros contratos de trabajo

Contrato de trabajo de sustitución por anticipación de la edad de jubilación.
Contrato de trabajo bonificado para penados en instituciones penitenciarias.
Contrato de trabajo a domicilio.
Contrato de trabajo en grupo.
Medidas de apoyo al mantenimiento del empleo o reincorporación

Bonificación de cuotas de Seguridad Social para trabajadores con sesenta o más años.
Exoneración de cuotas de Seguridad Social respecto a los trabajadores por cuenta ajena con
sesenta y cinco o más años.
Reincorporación de las mujeres trabajadoras en los supuestos de maternidad.
Bonificación de cuotas de Seguridad Social para trabajadores con regulación temporal de
empleo.
Bonificación de cuotas de Seguridad Social para el mantenimiento de los trabajadores de
edad en empresas del sector del juguete y del mueble.
Bonificación de cuotas de Seguridad Social para el mantenimiento de los trabajadores de
40
edad en empresas del sector de fabricación del calzado, curtidos y marroquinería.
5 • Plan Económico y Financiero
“Piensa en cómo se verá tu empresa mañana, no en

generar ganancias hoy”
Roger Martin. Decano de Rotman School of Management de Canadá

INTRODUCCIÓN AL PLAN ECONÓMICO FINANCIERO
La planificación económica financiera consiste en la elaboración de previsiones a largo y medio plazo,

en un horizonte de tres a cinco años. Al tratarse de previsiones a más de un año, tiene un elevado grado
de incertidumbre, pero no obstante es conveniente realizarla para estar mejor preparado y dirigir con
mayor precisión la empresa. Un posterior control nos permitirá, a través de las desviaciones, analizar y
corregir las tendencias.
En el plan económico financiero tratamos de calcular la liquidez, la solvencia, las necesidades de finan-
ciación para cubrir las inversiones iniciales, el número de unidades mínimas de venta o prestación de
servicios que hay que realizar para cubrir costes, la frecuencia de los cobros y los pagos, si puedo o no
recurrir a financiación ajena, analizar qué alternativa de inversión es más rentable, en definitiva, es un
plan de ruta para adoptar las decisiones y afrontar posibles contingencias empresariales y de mercado.
Una aclaración general antes de afrontar un plan financiero es entender que una inversión no es un
gasto, puesto que la permanencia en la empresa de dicha aplicación de fondos es superior a un año,
en cambio sí se considera un gasto las cuotas de amortización de dichas inversiones, (Ej.: inversión en
compra de local y gasto por alquiler de local).
(Ver Reglamento del impuesto de sociedades, dentro del Real Decreto 1777/2004 de 30 de julio).
La actividad económica de un negocio exige al menos la recuperación de los costes. Los costes aso-
ciados al corto plazo denominados “gastos” se recuperan mediante la necesaria corriente de ingresos.
Es esencial diferenciar que un ingreso no tiene por qué generar un cobro, puesto que las facturas pen-
dientes pasaría a la cuenta de clientes y el mismo tratamiento tiene los gastos, ya que si no se efectúa
el pago se trasladaría a la cuenta de proveedores.
En resumen, la planificación financiera se convierte en una herramienta indispensable para la dirección

y gestión de cualquier empresa, tanto para su puesta en marcha como en los posteriores años de su
vida. Su desconocimiento o su mal estudio llevarán inexorablemente la empresa al fracaso.
PLAN DE INVERSIONES INICIALES. NECESIDADES FINANCIERAS
El aspecto financiero condiciona la dimensión mínima para iniciar un negocio dependiendo ello en
cada caso del sector económico en que opera la empresa. La dimensión también condiciona la posi-
bilidad de negociar en mejores condiciones la obtención de recursos financieros e incluso su propia
posibilidad. Por lo general, la empresa pequeña debe operar con un coeficiente de endeudamiento más
bajo que la gran empresa, por poder acceder más fácilmente, esta ultima, a la captación de los recur-
sos. El montante de las inversiones a realizar en los elementos constitutivos del activo no corriente se
determina considerando los importes de adquisición de los mismos, así como, en su caso, los gastos
de transporte, instalación y puesta a punto. Asociado a los bienes constitutivos del activo no corriente y
para su explotación debe disponerse de un conjunto de recursos integrados en el activo.
El montante del activo corriente necesario se determina estimando el valor medio de las existencias de
los diversos almacenes de la empresa, así como el saldo medio de los créditos concedidos a los clien-
tes, de las cuentas en los bancos y de las disponibilidades en caja, a niveles considerados necesarios
para el normal desenvolvimiento de la actividad de la empresa.
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Para un buen desarrollo de esta actividad es necesario también que exista una cierta armonía o pro-
porción entre los activos no corriente y corriente de la empresa. Esta proporción es característica y
depende del tipo de actividades desarrolladas por la empresa y de su dimensión, aunque en todo caso
debe calcularse para cada empresa en concreto.
He aquí unos valores orientativos: Composición porcentual del activo
Tipo de Empresa % Activo no Corriente % Activo Corriente

Bienes de equipo 39,12 60,88
Bienes de consumo 43,50 56,50
Construcción 49,58 50,42
Servicios 69,49 39,51
Empresa grande 56,38 43,61
Empresa mediana 50,44 49,56
Empresa pequeña 41,68 58,32
(Datos elaborados a partir del “Examen economicofinanciero, de la empresa española (sexto análisis)”. Estudio
dirigido por Cuervo García, A. y Rivero Torres, P., promovido por la Asociación para el Progreso de la Dirección
patrocinado por el Banco Zaragozano).
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
Recoge con detalle las partidas previstas en los proyectos de inversión. Estos proyectos se desarrollan
en programas de ejecución anual, cuantificados en los presupuestos de inversiones, llamados también
presupuestos de equipamiento y que asumen un formato como el siguiente:
Concepto Importe
Edificos, locales, construcciones y terrenos (solo si es compra)
Maquinaria (todas las necesarias para producción incluso equipamiento informático)
Instalaciones (contratos e instalación de luz, agua, gas... y obras de adecuación local)
Elementos de transporte (vehículos, furgonetas..)
Herramientas y utillaje (útiles necesarios para el desarrollo de actividad)
Mobiliario y enseres (toda clase de muebles y equipamiento)
Derechos traspaso / Patentes y marcas (importes pagados por derechos de arrendamiento de
local y por patentar o registrar la marca y/o nombre comercial)
Depósitos y fianzas (por contrato de alquiler)
Otros gastos (gastos derivados de la creación de la empresa, gastos de I+D, concesiones adminis-
trativas, propiedad industrial, aplicaciones informáticas, participaciones en S.G.R., etc.)
Existencias iniciales (primera adquisición de materiales y productos)
Provisión de fondos (cuantía para hacer frente a gastos hasta cobrar las primeras facturas)
Total
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PLAN DE FINANCIACIÓN
El Plan de Financiación es el dinero con el que se financiarán las inversiones.

Recursos propios: Aportaciones dinerarias y no dinerarias realizadas por los promotores.
Créditos o préstamos: Otorgados por entidades financieras, familiares o promotores,
siempre que estén gravados con intereses.
Subvenciones: Sólo las concedidas en el momento de iniciar la actividad.
Capitalización: Pago único de las prestaciones por desempleo reconocidas.
La suma total de estos importes debe coincidir con la cantidad resultante en el Plan de
Inversión.
Recursos propios (aportaciones dinerarias o no dinerarias realizada por los socios)
Créditos o préstamos
Subvenciones, donaciones y legados (sólo las ya concedidas)
Capitalización (pago único avanzado de todas las prestaciones reconocidas por desempleo)
Otros (aportaciones sin costes financieros, etc.)
Ratios de rentabilidad del proyecto de inversión
Los ratios financieros deben ser incluidos en todo estudio económico-financiero de cualquier plan de
empresa, puesto que indican la rentabilidad esperada que se puede obtener del proyecto empresarial.
Los ratios de rentabilidad más empleados a estos efectos son los siguientes:
A - Periodo de recuperación de la inversión.
B - Valor actual neto (VAN).
C - Tasa interna de rentabilidad (TIR).
A - Periodo de recuperación de una inversión
Es el de número de años necesarios para recuperar la inversión inicial:

PR = I / CF
PR: Periodo de recuperación
I: Inversión. Inicial en activo no corriente
CF: Cashflow anual
El periodo de recuperación proporciona información sobre el riesgo y la liquidez del proyecto. Cuanto
más corto sea el periodo de recuperación, mayor será la liquidez del proyecto y menor será el riesgo,
expresado en el numero de años necesarios para recuperar la inversión.
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S1 = IT - CFN1 (1 + i)-1
S2 = S1 - CFN2 (1 + i)-2
Así se sigue el calculo hasta que el valor del saldo es cero o negativo, momento y por consiguiente plazo
de tiempo en que se considera recuperada la inversión.
S: saldo al año correspondiente (1, 2, 3,....).

CFN: cashflow neto del año (1, 2, 3,....).
i: interés calculatorio.
B - Valor actual neto (VAN) de una inversión
Es una herramienta para comparar entre diferentes proyectos de inversión. Permite determinar el re-
sultado neto y actualizado del proyecto empresarial considerando los cashflows netos que genera a lo
largo de toda su existencia económica, es decir, es el valor actualizado de todos los cashflow espera-
dos, o lo que es lo mismo, es igual a la diferencia entre el valor actualizado de los cobros y de los pagos.
VAN =IT + CFN1 / (1+i) + CFN2 / (1+i)2 +........ + CFNn / (1+i)n

VAN : valor actual neto.
IT : inversión total.
n : número de años de vida económica de la inversión.
i : tipo de interés calculatorio.
CFN : cashflow neto.
El VAN es una simple suma de capitales repartidos en el tiempo con la única particularidad de no ha-
cerlo de forma algebraica sino financiera, es decir, tras haberlos descontado adecuadamente. En este
sentido el VAN no es más que la suma de una secuencia de capitales actualizados al presente.
Matemáticamente se puede expresar del modo siguiente:
El VAN mide el excedente financiero que se obtiene en términos absolutos, netos y actualizados. Su
valor puede ser negativo, nulo o positivo.
Si es negativo significa que los flujos de caja positivos no alcanzan a cubrir la inversión, por lo que el
proyecto se descartaría por inviable.
Si el VAN fuese positivo estaría indicando el mayor valor actual de los cobros frente a los pagos tam-
bién actualizados, calificándose el proyecto como de viable; siendo indiferente el proyecto si el VAN
fuese nulo.
Ejemplo. Considerando los siguientes proyectos de inversión y una tasa de descuento 3%
Inversión inicial CF1 CF2 CF3 CF4 VAN

Proyecto A 200 70 70 60 60 40,93
Proyecto B 170 60 50 45 55 24,69
Proyecto C 120 50 50 50 0 20,81
De este ejemplo, se deduce que el proyecto A es el más rentable, al tener un VAN superior al resto. 45
Uno de los problemas más graves del VAN es la dificultad para elegir una tasa de descuento apropiada.
Se podría utilizar el coste de oportunidad, o el coste de los recursos que serán utilizados para financiar
el proyecto, o arbitrar una tasa mínima de crecimiento, o el coste de los recursos ajenos, o el capital
medio ponderado de la empresa antes o después de considerar la financiación del proyecto objeto de
estudio. Sin duda, demasiadas opciones y muy distintas para despejar la incógnita en delación con la
tasa que conviene utilizar.
Simplificando debemos aconsejar una actitud conservadora, usando una tasa que sume el coste de los
recursos ajenos más una tasa suficiente que recoja el riesgo asumido por el empresario.
C - Tasa interna de rentabilidad o de retorno (TIR) de una inversión
Como prolongación y complemento del VAN, se utiliza una medida relativizada de la deseabilidad de
emprender un proyecto de inversión.
Nos referimos a la denominada “Tasa Interna de Rentabilidad” o TIR, que se define como el tipo de
actualización que hace igual a cero el Valor Actual Neto, o lo que es lo mismo, la tasa mínima de renta-
bilidad a partir de la cual el proyecto se hace viable.
Este método pretende determinar la rentabilidad del proyecto empresarial considerando los cashflows
generados a lo largo del tiempo y actualizados.
Su determinación puede realizarse:
Mediante tanteo calculando los V.A.N. de la inversión, a partir de dos tipos de interés calculatorio y,
después, por interpolación o extrapolación, determinando aquel interés calculatorio que hace cero el
V.A.N. y que es precisamente la T.I.R.
i1: interés calculatorio primer tanteo

VAN1: valor actual neto primer tanteo
i2: interés calculatorio segundo tanteo
VAN2: valor actual neto segundo tanteo
O también:
Cuando VAN = 0 ; I = CFN 1 (1 + i) -1 + CFN 2 (1 + i) -2 + ....... + CFN n (1 + i) -n

En esta ecuación la TIR sería el valor de la incógnita “i”.
Proyectos con valores de la TIR por encima del coste de los recursos serian calificados de rentables,
rechazando aquellos otros proyectos con TIR inferior, y manteniendo la indiferencia en valores de TIR
iguales al coste de los recursos financieros. Lógicamente, a mayor TIR mayor rentabilidad, por lo que
convendría seguir aquella actitud conservadora y solo aceptar proyectos que claramente superen una
cierta frontera, que podría situarse en el coste de la deuda más el riesgo del empresario.
El coste del capital estrictamente es el coste medio ponderado de todos los recursos financieros con
que opera la empresa, tanto los recursos ajenos, considerando sus costes explícitos e implícitos, como
46 los recursos propios, considerando su coste de oportunidad.
UMBRAL DE RENTABILIDAD / PUNTO MUERTO
Interesa conocer el nivel de actividad y ventas de la empresa a partir del cual empieza a obtener bene-
ficios. La respuesta a esta cuestión se obtiene determinando el llamado umbral de rentabilidad o punto
muerto.
Este viene dado por aquel volumen de ventas que cubre los costes fijos o carga de estructura del perio-
do más los costes variables correspondientes a dicho volumen de facturación.
Su cálculo es:
UR = (CF / MV) x V
UR: umbral de rentabilidad
También es interesante calcular el grado de cobertura con el que se espera operará la empresa.
Este se determina a través del coeficiente de cobertura, como porcentaje de las ventas con que normal-
mente opera la empresa sobre aquellas que representan el umbral de rentabilidad.
CB = (V / UR) x 100
CB: Coeficiente de cobertura
UR: Umbral de rentabilidad
V: Ventas
¿Qué es la rentabilidad económica y la rentabilidad financiera?
Mide la rentabilidad del activo, de manera independiente a la financiación que reciba la rentabilidad
económica de una empresa, es el beneficio antes de intereses, expresado en tanto por ciento del activo
de la empresa o total de capitales invertidos, tanto propio como ajenos:
RE = (BAI / RA+RP) x100

RE: Rentabilidad económica
BAI: Beneficios antes de intereses
RA: Recursos ajenos
RP: Recursos propios
Es interesante también profundizar en la forma en que se genera dicha rentabilidad económica,

desglosándola en sus componentes margen de venta y rotación de capital:
RE = (BAI / V) x (V / (RA+RP)) x 100

BAI/V: Margen de venta (rentabilidad de las ventas por cada unidad monetaria vendida)
V/(RA+RP) : Rotación de capital (proporción de ventas en función del total invertido)
Conviene tener alguna referencia sobre los valores más corrientes del margen de ventas y de la rotación
de capital en las empresas del sector económico en el que la empresa desarrollara su actividad.
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He aquí unos valores orientativos:

Rotación de capital*
Tipo de empresa Rotación de capital
Bienes de equipo 1,08

Construcción 0,97
Bienes de consumo 1,75
Servicios 0,84
Empresa grande 1,14
Empresa mediana 1,18
*(Datos elaborados a partir del “Examen económico-financiero de la empresa española (sexto análisis) 1981”,
estudio dirigido por Cuervo García, A. y Rivero Torres, P., promovido por la Asociación para el Progreso de la
Dirección (A.P.D.) y patrocinado por el Banco Zaragozano).
Rentabilidad financiera. Es el beneficio después de pagados los intereses de los recursos financieros
ajenos, expresado en tanto por ciento, de los recursos financieros propios.
Nos indica el rendimiento de los fondos propios de una empresa, o lo que es lo mismo, sobre los capi-
tales invertidos.
RF = (BDI / RP) x 100

RF: rentabilidad financiera
BDI: beneficio después de intereses
RP: Recursos propios
Apalancamiento financiero. Mide el efecto que sobre la rentabilidad financiera tiene el uso de capita-
les ajenos.
I: coste del capital
Apalancamiento Financiero = Pasivo / Fondos Propios X (RE - I)
El efecto apalancamiento. Se trata del nivel de impacto que sobre la rentabilidad financiera tendrá
apalancamiento, y viene dado por la diferencia entre la rentabilidad económica y el coste de capital.
Efecto Apalancamiento = RE - I
Efecto apalancamiento positivo. Un aumento del pasivo de la empresa mejora la rentabilidad del ac-
tivo de la empresa en mayor proporción que incrementa los fondos propios, es decir, que el rendimiento
de los activos de la empresa es mayor que el coste del capital correspondiente a la financiación ajena.
Efecto apalancamiento negativo. En este caso, el coste de los capitales es mayor al rendimiento
de los activos de la empresa, por lo que la rentabilidad financiera se ve afectada de manera negativa.
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BALANCE DE SITUACIÓN
Es el estado financiero que refleja la situación económica y financiera de la empresa en un momento

determinado. Representa la fotografía de la situación financiera en un instante de tiempo, generalmente
el fin del ejercicio fiscal.
El concepto de balance (equilibrio) parte del hecho de que el valor de los recursos (activo), siempre es
igual a la cantidad que financia estos recursos (pasivo); lo que es lo mismo:
INVERSIÓN = FINANCIACIÓN
El balance esta compuesto por dos grandes bloques:
Activo Activo no corriente
Activo corriente
Recursos (bienes y derechos) que tiene la
empresa para producir
Pasivo Patrimonio neto
Pasivo no corriente
Fuentes (origen) de financiación de los
recursos Pasivo corriente
ESTRUCTURA DEL ACTIVO
A. Activo no corriente
Un activo no corriente (o fijo) es el que se incorpora al proceso productivo en un período superior a un

año, de difícil liquidación en el corto plazo. Por ejemplo, una maquinaria, un inmueble, terrenos, soft-
ware, hardware, patentes, instalaciones.
La empresa no se enfrenta a una sola alternativa de inversión, sino a varias con características diver-
sas, por lo que es necesario un estudio de las características técnicas, coste de adquisición, gastos
operativos, vida técnica, etcétera
Otra de las decisiones a tomar en este apartado es determinar si se deben adquirir los bienes nuevos o
usados. Para la elección deben tenerse en cuenta tres factores: El precio, las condiciones de utilización
y las posibles subvenciones por la adquisición de activos nuevos.
También hay que plantearse si es preferible comprar o alquilar los diferentes conceptos del activo.
Esta decisión tiene un carácter económico financiero, que incluye consideraciones de carácter fiscal.
No conviene olvidar en este tema el componente estratégico de optar por tener la propiedad de los
bienes o únicamente su derecho de uso.
49
B. Activo Corriente
Según el Plan General de Contabilidad los activos corrientes se definen como “aquellos elementos que
la empresa espera vender, consumir o realizar en el transcurso del ciclo normal de explotación, aquellos
otros cuyo vencimiento, enajenación o realización se espera que se produzca en el plazo de un año,
los clasificados como mantenidos para negociar, excepto los derivados a largo plazo, y el efectivo y
equivalentes”.
Dentro de esta agrupación de recursos, se encuentran agrupados según la liquidez de los mismos,
pudiéndose dividir en los siguientes bloques en función del grado de liquidez que representan:
Realizable condicionado: Representan nor- Activo corriente

malmente los recursos pendientes de pasar el
proceso de producción o pendientes de venta (ma-
terias primas, productos en curso, productos termi- Realizable
nados…).
condicionado
Realizable cierto: Activos que se pueden con- Realizable

vertir en efectivo en poco tiempo, representando cierto
derechos de cobro (deudores, clientes, efectos co-
merciales a cobrar…).
Liquidez
Disponible
Disponible: Se trata del efectivo que dispone la
empresa (tesorería, banco/caja).
ESTRUCTURA DEL PASIVO
A. Patrimonio neto
Es la parte residual de los activos de la empresa,

una vez deducidos todos sus pasivos. Incluye las Patrimonio
aportaciones realizadas, ya sea en el momento de neto
su constitución o en otros posteriores, por sus so-
cios o propietarios, que no tengan la consideración
Pasivo no
de pasivos, así como los resultados acumulados u
otras variaciones que le afecten. corriente
B. Pasivo no corriente
Pasivo
Las obligaciones actuales surgidas como conse- corriente
cuencia de sucesos pasados, para cuya extinción
la empresa espera desprenderse de recursos que
puedan producir beneficios o rendimientos económicos en el futuro, incluyen:
Provisiones a largo plazo, Deudas a largo plazo, Deudas con empresas del grupo y asociadas a largo
plazo, Pasivos por impuesto diferido, Periodificaciones a largo plazo.
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C. Pasivo Corriente
Las obligaciones vinculadas al ciclo normal de explotación, las obligaciones Pasivo corriente
cuyo vencimiento o extinción se espera que se produzca en el corto plazo
y los pasivos financieros clasificados como mantenidos para negociar cuyo
plazo de liquidación sea superior a un año.
Financiación
negociada
De manera similar a los activos corrientes, los pasivos corrientes se pueden
dividir en dos grandes grupos según su relación con el ciclo productivo:
Financiación negociada: Se trata de la financiación que no se encuentra Financiación

relacionada, al menos de manera directa, con el ciclo o los recursos produc- espontánea
tivos de la organización.
Financiación espontánea: Se trata de la financiación surgida del ciclo

productivo de la organización (proveedores, otras deudas con las Administraciones Públicas…) y care-
cen de un coste explícito.
MASAS PATRIMONIALES
A través del estudio de las masas patrimoniales de las empresas se puede mostrar la situación de
equilibrio o desequilibrio en la que se encuentra la empresa, en caso general, a excepción de grandes
superficies.
Equilibrio total: Se trata de una posición en

la que todo el activo se encuentra financiado con Activo no
patrimonio neto, no existiendo ningún tipo de fi- corriente
Patrimonio
nanciación ajena.
Activo neto
corriente
Equilibrio financiero: Esta situación se ca-

Activo no Patrimonio
racteriza por estar compuesta por una combina- neto
ción entre la financiación propia y la ajena. corriente
Pasivo no
corriente
Activo
corriente Pasivo
corriente
Falta de liquidez: Se trata de una situación Patrimonio

en la que parte de los activos no corrientes son Activo no neto
financiados con pasivo corrientes. La problemá- corriente Pasivo no
tica de esta situación reside en la imposibilidad corriente
de responder a todas las obligaciones surgidas
en el corto plazo. Presentando, por lo tanto, un
Activo Pasivo
estado de solvencia junto a una falta de liquidez. corriente corriente
51
Insolvencia de la empresa: Esta situación se da en las Patrimonio

empresas donde las pérdidas son tan grandes que hace que neto Pasivo no
el patrimonio neto sea negativo. De este modo, los recursos (negativo)
corriente
ajenos serían mayores que todo el activo, no siendo éste sufi- Activo no
ciente para responder a todas las obligaciones. corriente
Pasivo
Activo corriente
corriente
Un balance de situación asume un formato como el siguiente:
BALANCE DE SITUACIÓN
ACTIVO
ACTIVO NO CORRIENTE IMPORTE
Inmovilizado intangible (menos amortización acumulada)
• Propiedad industrial..............................................................
• Gastos Investigación y Desarrollo .......................................
• Derechos de traspaso..........................................................
• Fondo de comercio...............................................................
• Otros ....................................................................................
Inmovilizado material (menos amortización acumulada)
• Terrenos y Construcciones..................................................
• Maquinaria............................................................................
• Instalaciones.........................................................................
• Mobiliario...............................................................................
• Otros ......................................................... ...........................
Inversiones Financieras a largo plazo
• Valores de renta fijas ...........................................................
• Otros Activos financieros ....................................................
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE Euros

ACTIVO CORRIENTE IMPORTE
Existencias iniciales
• Mercaderías ......................................................................
• Materiales primas..............................................................
• Productos en curso............................................................
Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar
• Clientes ...............................................................................
• Administraciones Públicas ..................................................
• Deudores varios.....................................................................
Inversiones Financieras a corto plazo
• Valores de renta fijas ...........................................................
• Otros Activos financieros ...................................................
Efectivos y otros activos líquidos

• Tesorería (caja y bancos) ………..............................................
TOTAL ACTIVO CORRIENTE Euros

TOTAL ACTIVO Euros
52
PATRIMONIO NETO Y PASIVO

PATRIMONIO NETO IMPORTE
Fondos Propios:
• Capital Social..........................................................................
• Reservas ................................................................................
• Resultado del ejercicio............................................................
Subvenciones, donaciones y legados.......................................................
PASIVO NO CORRIENTE IMPORTE

Deudas a Largo Plazo:
• Deudas a largo plazo por préstamos recibidos.......................
• Otra financiación a largo plazo................................................
• Acreedores de arrendamientos financieros (leasing) ...........
PASIVO CORRIENTE IMPORTE

Deudas a corto plazo con entidades de crédito ........................................
Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar:

• Proveedores ...........................................................................
• Acreedores .............................................................................
• Administraciones Públicas......................................................
• Anticipos de clientes ..............................................................
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO Euros
Junto a la cuenta de resultados y con las aportaciones del presupuesto de capital se puede ela-
borar el balance previsional, cuya formulación extractada podría ser del siguiente modo:
BALANCE PREVISIONAL
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO ...

ACTIVO
• Inmovilizado
• Existencias
• Realizable
• Disponible
TOTAL ACTIVO
PASIVO
• Patrimonio neto
• Pasivo no corriente
• Pasivo corriente
TOTAL PASIVO
53
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
La cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias es el estado financiero demostrativo del resultado

económico alcanzado por la empresa (beneficio o perdida) durante un periodo de tiempo, generalmente
un año.
Recoge las partidas de ingresos y gastos del periodo elegido, siguiendo unas determinadas normas
contables.
Es importante distinguir entre los conceptos de inversión y gasto. La cuenta de resultados incluye los
gastos y no las inversiones.
Entre los primeros, se encuentran partidas tales como alquileres, salarios, gastos de luz, etcétera, debi-
do a su incidencia inmediata sobre el beneficio.
Las inversiones permanecen en la empresa durante varios ejercicios, por lo cual seria injusto cargar la
totalidad del coste de las mismas a un solo ejercicio contable. Por tanto, se distribuye dicho coste entre
los periodos contables que se vayan a beneficiar de su uso. El gasto anual por el uso de un activo es lo
que se denomina amortización.
En cuanto a los ingresos, se deben reflejar todos aquellos que espera obtener en su actividad, comen-
zando por los correspondientes a la explotación que procedan de la actividad principal, desglosando,
si es posible, los precios y cantidades para cada producto (o servicio) y por cada mercado o zona geo-
gráfica. Si los hubiere, considere igualmente los ingresos accesorios a la explotación, y los atípicos o
extraordinarios que pudiesen acontecer.
Una vez que haya cuantificado una cifra aproximada de ingresos, tendrá que formular una proyección
en el tiempo para cada partida de ingreso. Un procedimiento sencillo para hacerlo consiste en estimar
la cifra de ingresos inicial y establecer una tasa de crecimiento acumulativo por periodo, por ejemplo
mensual, que sea relativamente razonable.
Si su actividad esta sometida a cambios estacionales, o si esta dispuesto a que su presupuesto vaya
reflejando más adecuadamente la realidad considerando que en algunos meses venderá menos por
descender su actividad, por ejemplo en la época estival, puede fijar una cifra de ventas promedio y
asignar a cada mes un peso o ponderación apropiado.
Otro procedimiento es recurrir al sistema del punto muerto, dejando indicada la cifra de facturación
como una incógnita y simulando valores hasta lograr la cobertura de costes, para discutir seguidamente
la verosimilitud o factibilidad de alcanzar la cifra de ventas resultante.
A partir de los diferentes presupuestos de ventas, de gastos comerciales, de compras, de existencias,

de producción y sus costes, así como de los costes de gestión y estructura se puede elaborar la Cuenta
de Pérdidas y Ganancias, cuyo formato de manera general y sintetizada podría ser el de la página
siguiente:
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CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
INGRESOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
• Ventas
• Existencias finales
• Ingresos financieros
• Subvenciones (concedidas)
• Otros
TOTAL
GASTOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
• Compras materias primas/suministros

• Existencias iniciales
• Retribución propia
• Seguros autónomos
• Sueldo personal o colaboradores
• S.S. a cargo de la empresa
• Gastos financieros (intereses de préstamos, ...)
• Tributos (contribuciones, tasas,...)
• Suministros (luz, agua, teléfono,...)
• Arrendamientos y cánones
• Prima de Seguros
• Reparaciones y conservación
• Servicios exteriores (gestorías)
• Transportes
• Otros gastos (I+D, Publicidad, dietas y viajes, etc)
• Dotación a la amortizaciones del
inmovilizado (intangible y material)
TOTAL
BENEFICIOS O PÉRDIDAS
(beneficios antes de impuestos)
RESULTADO ECONÓMICO FINANCIERO
El resultado económico financiero de una empresa queda recogido en el documento contable de su

cuenta de resultados.
En el análisis de la viabilidad de un negocio es preciso estimar cuales van a ser sus resultados previsi-
bles a través de la formulación de su cuenta de resultados previsional.
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Para profundizar en este estudio y enriquecerlo es conveniente contemplar los resultados económico
financieros desde diferentes perspectivas y a diversos niveles. Así pueden estimarse estos resultados
según las siguientes formas:
Cashflow bruto: Diferencia entre los cobros y los pagos, como entrada y salida de dinero, genera-
dos por la actividad de la empresa en un periodo de tiempo dado, generalmente un año.
Cashflow neto: Es el cashflow bruto menos los impuestos. También es el beneficio después de
impuestos, más las amortizaciones y provisiones.
Margen de venta: La diferencia entre los ingresos y los gastos variables necesarios en la generación
de dichos ingresos.
Beneficio: Diferencia entre los ingresos obtenidos durante un determinado periodo de tiempo, nor-
malmente un año, y los gastos ocasionados en la consecución de dichos ingresos.
Puede distinguirse entre beneficio antes de intereses e impuestos, beneficio después de intereses y
beneficio después de intereses e impuestos según se hayan considerado o no en los gastos, al calcular
el beneficio, los importes de los intereses e impuestos.
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Los analistas financieros no suelen valorar la situación de las empresas en base a los beneficios o
perdidas que figuran en las cuentas de resultados, despreciando la variable beneficio y centrando su
atención en otra denominada “cashflow” o flujo de tesorería.
Existen dos versiones de cashflow: el cashflow versión tesorería que es la diferencia entre cobros y
pagos; y el cashflow versión fondos generados que es la suma del beneficio más la amortización y las
provisiones. En este último caso, al sumar las amortizaciones al beneficio se consigue eliminar el efecto
subjetivo que introducen las distintas políticas de amortización que pueden seguir las empresas. Por
este motivo, la variable cashflow es más objetiva que la variable beneficio.
El estado de tesorería es igualmente un estado económico financiero donde se refleja la variación del
saldo neto de caja que resulta por diferencia entre los flujos de entrada (cobros) y las corrientes de
salida (pagos), durante un periodo de tiempo, es decir, recoge las entradas y salidas de fondos líquidos.
Las diferencias básicas entre la cuenta de pérdidas y ganancias (PYG) y el estado de tesorería (Caja)
se encuentran en la distinta naturaleza de sus componentes. Mientras la cuenta de PYG recoge ingre-
sos y gastos, la caja registra únicamente los cobros y los pagos. Quiere esto decir que si los ingresos
no se cobran en su totalidad, o si todos los gastos no se desembolsan íntegramente, los dos estados no
coincidirán. Cosa que ocurre a menudo en la realidad.
Esta previsión indica, mediante diferencias de cobros y pagos, la liquidez de la empresa en cada mo-
mento, por lo que quedan definidas las necesidades de financiación a corto plazo de la empresa. Las
necesidades financieras, tanto a largo como a corto plazo, son diferentes en cada sector de actividad,
56 la empresa estimara sus propias necesidades estableciendo presupuestos anuales.
El formato de un presupuesto de tesorería podría adoptar la siguiente forma:
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
• Ventas
• IVA repercutido
• Préstamos
• Subvenciones (concedidas)
• Otros
TOTAL COBROS
PAGOS
• Proveedores
• Sueldos y salarios
• Seguridad Social
• I.R.P.F.
• Impuestos y tasas
• Comisiones
• Servicios Banco y otros
• Publicidad y promoción
• Alquileres
• Suministros
• Mantenimiento
• Servicios exteriores
• Primas de seguro
• Gastos transporte
• Pagos por inversión
• Intereses créditos
• Devolución de créditos
• IVA soportado
• Otros pagos
TOTAL PAGOS
• Diferencia pago-cobro
• IVA a pagar
• Saldo anterior
• Saldo acumulado
57
GLOSARIO DE CONCEPTOS PARA ELABORAR PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Cobro: Surge en el momento en que el cliente nos paga, es decir, cuando tenemos el dinero en nuestra
caja. Ingreso y cobro coinciden cuando en el momento de la venta el cliente nos abona la totalidad en
efectivo.
Pago: Surge en el momento que abonamos la mercancía a nuestro proveedor, es decir, cuando el
dinero realmente sale de nuestra caja.
Partidas de Cobro
Ventas: Dinero realmente cobrado por las ventas de productos o prestaciones de servicio.
IVA repercutido: IVA ingresado por la venta de bienes. El IVA suele ser el 4, 7 o 18% de las Ventas.
Préstamos: Cobros de préstamos que nos han concedido o que hemos concedido nosotros y nos lo
han devuelto.
Subvenciones: Cobradas efectivamente durante los periodos reseñados.
Otros: Cobro de cualquier otro ingreso, extraordinario, financiero, etcétera.
Partidas de Pago
Proveedores: Dinero realmente pagado por la compra de materias primas.

Sueldos y salarios: Salarios brutos de las personas contratadas. Suele coincidir con la cantidad de la
cuenta de pérdidas y ganancias a no ser que hay aplazamiento en el pago de los salarios.
Seguridad social: Régimen general o seguros autónomos.
IRPF: Sólo en el caso de autónomos, impuesto que grava en función de los ingresos obtenidos. El
primer año es cero.
Impuestos y tasas: Incluye todo tipo de impuestos, contribuciones, tasas y el impuesto de socieda-
des. No incluye IVA ni IRPF.
Comisiones: Porcentaje por las ventas que la empresa paga a terceros.
Servicios bancarios o similares: Comisiones satisfechas a los bancos.
Publicidad y promoción: Pagos realizados para publicitar y promocionar nuestro producto o servicio.
Alquileres: Pagados por arrendamientos de bienes muebles o inmuebles.
Suministros: Pagos derivados de consumo de agua, luz, teléfono, etcétera.
Mantenimiento y reparaciones: Pagos realizados por la conservación del inmovilizado material (ma-
quinaria, instalaciones, etcétera.)
Servicios exteriores: Pagos por el trabajo realizado por otras personas.
Primas de seguros: Pagos efectuados a las compañías de seguros.
Gastos de transporte: Pagos por este concepto.
Pagos por inversiones: Pagos realizados por la compra aplazada de algún inmovilizado.
Intereses de créditos: Intereses de préstamos.
Devolución de créditos: Amortización de capital de préstamos.
58
IVA soportado: IVA desembolsado por la compra de bienes o servicios. Suele ser el 4, 7 ó 18 por
ciento de las compras.
Otros pagos: Fotocopias, impresos, productos de limpieza, etcétera.
COBROS - PAGOS
= DIFERENCIA COBROS-PAGOS
IVA A PAGAR (= IVA repercutido – IVA Soportado)
+ SALDO ANTERIOR (Saldo acumulado del ejercicio anterior, que es 0 si la empresa inicia la activi-
dad)
= SALDO ACUMULADO
Mensualmente, semanalmente, o incluso diariamente se podrán establecer previsiones de los cobros

y de los pagos, haciendo un seguimiento de los saldos y orígenes de las desviaciones. Para ello, se
propone sistematizar la información con un cuadro como el siguiente:
CONCEPTO DATOS REALES DATOS PREVISTOS DIFERENCIA

A. Saldo Inicial
Cobros:
-
-
B. Total Cobros
Pagos:
-
-
C. Total Pagos
D. Saldo Neto (B - C)
E. SALDO FINAL (A + D)
Estos cobros y pagos se refieren al momento en que se hace efectiva la entrega de dinero; a diferencia
de lo que ocurre con los ingresos y gastos que se refieren al momento en que se realiza la operación.
Para hacer estas previsiones es necesario conocer las condiciones crediticias de cada operación o al
menos presuponerlas.
59
6 • Claves legales
“El éxito es la capacidad de ir de un fracaso a otro sin perder entusiasmo”
Winston Churchill
Claves legales
Una de las primeras decisiones que debe tomar el promotor (individuo o grupo) del proyecto empresarial
para iniciar el proceso de creación de la empresa es el del marco jurídico y las obligaciones administra-
tivas que nos van a “asaltar” desde el primer momento de puesta en marcha del negocio.
La forma jurídica que elijamos va a ser fundamental, dado que va a determinar los factores que poste-
riormente afectarán a nuestra empresa y a nosotros como socios o directores de la misma, lo cual no
significa que en el futuro no se pueda cambiar.
Para ello es conveniente que, previamente, se plantee y dé respuesta a cuestiones tales como:
¿Qué forma de distribución de poder en la gestión y administración de la empresa se
pretende entre sus propietarios?
¿Qué grado de responsabilidad patrimonial se está dispuesto a asumir? ¿Tan solo se
quiere arriesgar el capital invertido? ¿Se está dispuesto a responder con todo el patrimonio
personal?
¿Cuáles son los costes fiscales de gestionar la empresa según sea la forma jurídica que
asuma? ¿Cuál sería desde esta perspectiva la forma jurídica más aconsejable?
Obligaciones administrativas
Costes de puesta en marcha y administración
Otro tipo de actividades como ayudas y subvenciones, contratos con el Estado, etcétera
Por ello es muy importante controlar la información legal y administrativa básica que afecte a nuestro
negocio, ya que la mala elección de una forma jurídica o la negligencia en el seguimiento de la adminis-
tración de estos aspectos del negocio pueden causarnos problemas.
FACTORES QUE DETERMINAN LA ELECCIÓN DE UNA FORMA JURÍDICA
La elección de la forma jurídica es la primera decisión a la que todo promotor ha de hacer frente, una
vez que ha analizado y estudiado la viabilidad de su proyecto empresarial.
Dicha elección ha de ser objeto de un detenido estudio, a fin de elegir aquella forma jurídica que mejor
se adapta a la actividad que se proyecta desarrollar. Se decidirá si el titular de la empresa, que a los
efectos legales correspondientes ejercerá como empresario, va a ser una persona física o una persona
jurídica, y si dentro de éstas, se opta por una u otra forma de las contempladas en nuestro ordenamiento
jurídico.
No existen unos criterios generales que nos permitan determinar cuál es la forma más adecuada en
cada caso concreto, dado que cada proyecto empresarial presentará unas características propias que
requerirán su estudio particular.
No obstante, sí podemos citar algunos aspectos generales a tener en cuenta en el momento de

efectuar la elección, como son:
Tipo de actividad a ejercer. La actividad que vaya a desarrollar la empresa puede condicionar la
elección de la forma jurídica en aquellos casos en que la normativa aplicable establezca una forma
concreta.
61
Claves legales
El número de promotores. Cuando sean varios los promotores, lo aconsejable será constituir una
sociedad. La nueva regulación de la Sociedad de Responsabilidad Limitada y Sociedad Anónima esta-
blece la posibilidad de que ambas sociedades sean unipersonales.
La cuantía del capital social. El capital mínimo varía dependiendo del tipo de sociedad.
La responsabilidad frente a terceros. Éste es un aspecto importante a tener en cuenta, dado que,
en función de las responsabilidades que el promotor o promotores estén dispuestos a asumir en el
desarrollo del proyecto empresarial, optarán por una u otra forma jurídica.
La responsabilidad puede estar limitada al capital aportado (Sociedades Anónimas, de Responsabilidad
Limitada...) o ser ilimitada, afectando tanto al patrimonio mercantil como al civil (Empresario Individual,
Comunidad de Bienes...)
Los requisitos de constitución. Son más sencillos tratándose de empresario individual que en el
caso de sociedades.
Las obligaciones fiscales. Los resultados previstos en el ejercicio de la actividad empresarial y la
contribución fiscal que por los mismos se haya de efectuar, es un aspecto importante a considerar a la
hora de realizar la elección.
Por ello, habrá que estudiar detalladamente los costes fiscales que la empresa habrá de soportar,
teniendo en cuenta que las sociedades tributan a través del Impuesto sobre Sociedades, cuyo tipo
impositivo es único y las Comunidades de Bienes y los Empresarios Individuales lo hacen a través del
Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, donde el tipo impositivo se eleva según se incremen-
tan los beneficios.
El régimen de seguridad social aplicable. Según la forma jurídica adoptada, los empresarios
deberán inscribirse bien en el Régimen General de la Seguridad Social, o en el Régimen Especial de
Trabajadores Autónomos u otros Regímenes Especiales.
FORMAS JURÍDICAS DE EMPRESAS HABITUALES
Personas físicas:
Forma Número de socios Responsabilidad
Empresario individual 1 Ilimitada
Comunidad de bienes Mínimo 2 Ilimitada
Sociedad civil Mínimo 2 Ilimitada
Personas jurídicas:
Sociedades mercantiles:
Sociedades de Capital:
62 Sociedad de Responsabilidad Limitada Mínimo 1 Limitada al capital aportado

Claves legales
Sociedad Limitada Nueva Empresa Máximo 5 Limitada al capital aportado

Sociedad anónima Mínimo 1 Limitada al capital aportado
Sociedades Mercantiles especiales:

Sociedad Laboral Mínimo 3 Limitada al capital aportado
Sociedad Cooperativa Mínimo 3 Limitada al capital aportado
Sociedad Profesional Depende del tipo de sociedad De conformidad con la normativa de la
forma social adoptada por la sociedad
profesional + Seguro profesional.
PERSONAS FÍSICAS
1. Empresario individual
Concepto: Es una persona física que realiza de forma habitual, personal, directa, por cuenta propia y
fuera del ámbito de dirección y organización de otra persona, una actividad económica o profesional a
título lucrativo, dé o no ocupación a trabajadores por cuenta ajena.
Características
Control total de la empresa por parte del propietario, que dirige su gestión.
La personalidad jurídica de la empresa es la misma que la de su titular (empresario), quien responde
personalmente de todas las obligaciones que contraiga la empresa.
No existe diferenciación entre el patrimonio mercantil y su patrimonio civil.
No precisa proceso previo de constitución. Los trámites se inician al comienzo de la actividad em-
presarial.
La aportación de capital a la empresa, tanto en su calidad como en su cantidad, no tiene más límite
que la voluntad del empresario.
Ventajas:
Es una forma empresarial idónea para el funcionamiento de empresas de muy reducido tamaño.
Es la forma que menos gestiones y trámites ha de hacer para la realización de su actividad, puesto que
no tiene que realizar ningún trámite de adquisición de la personalidad jurídica.
Puede resultar más económico, dado que no crea persona jurídica distinta del propio empresario.
Inconvenientes:
La responsabilidad del empresario/a es ilimitada.
Responde con su patrimonio personal de las deudas generadas en su actividad.
El titular de la empresa ha de hacer frente en solitario a los gastos y a las inversiones, así como a la
gestión y administración.
Si su volumen de beneficio es importante, puede estar sometido a tipos impositivos elevados ya que 63
Claves legales
la persona física tributa por tipos crecientes cuanto mayor es su volumen de renta, mientas que las
sociedades de reducida dimensión (menos de 8 millones de euros de cifra de negocios) tributan al tipo
del 25% sobre los primeros 120.202,41 euros de beneficios.
Marco legal
El empresario individual se rige por el Código de Comercio en materia mercantil y por el Código Civil en
materia de derechos y obligaciones.
La Ley 20/2007, de 11 de julio del estatuto del trabajo autónomo, regula la figura del trabajador autóno-
mo económicamente dependiente, que es aquel que realiza una actividad económica o profesional a
título lucrativo y de forma habitual, personal directa y predominante para una persona física o jurídica
denominada cliente, del que dependen económicamente en al menos un 75% de sus ingresos.
El contrato entre ambos ha de realizarse obligatoriamente por escrito y deberá registrarse en la oficina
pública correspondiente.
2. Comunidad de bienes
Concepto: Contrato por el cual la propiedad de una cosa o de un derecho pertenece proindiviso a
varias personas.
Características
Para ejercer la actividad se requiere la existencia de un contrato privado en el que se detalle la natu-
raleza de las aportaciones y el porcentaje de participación que cada comunero tiene en las pérdidas y
ganancias de la Comunidad de Bienes.
No se exige aportación mínima. Pueden aportarse solamente bienes, pero no puede aportarse sólo
dinero o trabajo.
La Comunidad se constituirá mediante escritura pública cuando se aporten bienes inmuebles o
derechos reales.
Marco legal
La Comunidad de Bienes no tiene personalidad jurídica propia, se rige por el Código de Comercio en
materia mercantil y por el Código Civil en materia de derechos y obligaciones.
3. Sociedad civil
Concepto: Contrato por el que dos o más personas ponen en común capital, con propósito de repartir
entre si las ganancias.
Características
Puede haber dos tipos de socios: socios de trabajo y socios de capital.
No se exige aportación mínima. El capital está formado por las aportaciones de los socios, tanto en
dinero como en bienes o industria.
Podrá tener o no personalidad jurídica propia en función de que sus pactos sean públicos o secretos.
Cuando los pactos sean secretos se regirán por las disposiciones relativas a la Comunidad de Bie-
64 nes.
Claves legales
Pueden revestir todas las formas reconocidas por el Código de Comercio, según el objeto a que se
destinen.
Marco legal
La Sociedad civil se rige por el Código de Comercio en materia mercantil y por el Código Civil en materia
de derechos y obligaciones.
PERSONAS JURÍDICAS
Sociedades de capital
A) Sociedad de Responsabilidad Limitada
Concepto: Sociedad de carácter mercantil en la que el capital social, que estará dividido en partici-
paciones sociales, indivisibles y acumulables, se integrará por las aportaciones de todos los socios,
quienes no responderán personalmente de las deudas sociales.
Características
Carácter mercantil, cualquiera que sea la naturaleza de su objeto y personalidad jurídica propia.
En la denominación deberá figurar la indicación “Sociedad de Responsabilidad Limitada”, “Sociedad
Limitada” o sus abreviaturas “S.R.L.” o “S.L.”.
El capital social, constituido por las aportaciones de los socios, no podrá ser inferior a 3.000 euros y
deberá estar íntegramente suscrito y desembolsado en el momento de la constitución.
Sólo podrán ser objeto de aportación social los bienes o derechos patrimoniales susceptibles de
valoración económica, en ningún caso trabajo o servicios.
Las participaciones sociales no tendrán el carácter de valores, no podrán estar representadas por
medio de títulos o de anotaciones en cuenta, ni denominarse acciones.
La transmisión de las participaciones sociales se formalizará en documento público
Dos formas de constitución: telemática y presencial
A1) Sociedad unipersonal de responsabilidad limitada
Surge como respuesta a la aspiración del empresario individual a ejercitar su industria o comercio con
responsabilidad limitada frente a sus acreedores.
Pueden darse dos tipos de sociedades unipersonales:
La constituida por un único socio, sea persona natural o jurídica.
La constituida por 2 o más socios cuando todas las participaciones hayan pasado a ser pro-
piedad de un único socio.
Necesariamente habrán de constar en escritura pública que se inscribirá en el Registro Mercantil:
La constitución de la sociedad de un sólo socio.
La declaración de haberse producido la situación de unipersonalidad “como consecuencia de 65
Claves legales
haber pasado un único socio a ser propietario de todas las particiones sociales”.
La pérdida de tal situación de unipersonalidad, o el cambio de socio único “como consecuen-
cia de haberse transmitido alguna o todas las participaciones sociales”.
En todos los supuestos anteriores la inscripción registral expresará la identidad del socio
único.
En tanto subsista la situación de unipersonalidad, la sociedad hará constar expresamente
esta condición en toda su documentación, correspondencia, notas de pedido y facturas, así
como en todos los anuncios que haya de publicar por disposición legal o estatutaria.
El socio único ejercerá las competencias de la Junta General, sus decisiones se consignarán en acta
bajo su firma o la de su representante, pudiendo ser ejecutadas y formalizadas por el propio socio o por
los administradores de la sociedad.
Marco legal
Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Socie-
dades de Capital.
B) Sociedad Limitada Nueva Empresa
Concepto: Es una especialidad de la Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL).
Características
Su capital social está dividido en participaciones sociales y la responsabilidad frente a terceros está
limitada al capital aportado.
El número máximo de socios en el momento de la constitución se limita a cinco, que han de ser
personas físicas. Se permite la Sociedad Limitada Nueva Empresa unipersonal.
El número de socios puede incrementarse por la transmisión de participaciones sociales. Si como
consecuencia de la transmisión, son personas jurídicas las que adquieren las participaciones sociales,
éstas deberán ser enajenadas a favor de personas físicas en un plazo máximo de tres meses.
El capital social mínimo, que deberá ser desembolsado íntegramente mediante aportaciones dinera-
rias en el momento de constituir la sociedad, es de 3.012 euros y el máximo de 120.202 euros.
El objeto social es genérico para permitir una mayor flexibilidad en el desarrollo de las actividades
empresariales sin necesidad de modificar los estatutos de la sociedad.
La denominación social se compone de los apellidos y el nombre de uno de los socios más un código
alfanumérico único. (ID-CIRCE)
Se podrán utilizar unos estatutos sociales orientativos que reducen los tiempos de notarios y regis-
tradores a un máximo de 24 horas cada uno.
Dos formas de constitución: telemática y presencial.
Los órganos sociales son una Junta General de socios y un Órgano de administración unipersonal
o pluripersonal.
Podrá disponer de un modelo contable adaptado a la realidad de las microempresas que cumple con
las obligaciones de información contable y fiscal y que sirve como herramienta de gestión.
66
Claves legales
Marco legal
R.D. 682/2003, de 7 de junio, por el que se regula el Sistema de Tramitación Telemática.
Orden JUS/144572003, de 4 de junio, por el que se aprueban los Estatutos Orientativos de la Socie-
dad Limitada Nueva Empresa.
Orden ECO/1371/2003, de 30 de mayo, por la que se regula el procedimiento de asignación del
Código ID-CIRCE.
Ley 24/2005 de 18 de noviembre de reformas para el impulso de la productividad.
Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de
Sociedades de Capital.
C) Sociedad Anónima
Concepto: Es una sociedad mercantil de tipo capitalista en la que el capital está dividido en acciones
(partes del capital) que pueden ser transmitidas libremente y en la que los socios no responden perso-
nalmente (con sus bienes particulares) de las deudas sociales.
Características
Constitución formalizada mediante escritura pública y posterior inscripción en el Registro Mercantil.
En la denominación deberá figurar necesariamente la expresión “Sociedad Anónima” o su abrevia-
tura “S.A.”.
El capital social, constituido por las aportaciones de los socios, no podrá ser inferior a 60.000 euros.
Deberá estar totalmente suscrito en el momento de la constitución de la sociedad y desembolsado en
un 25% al menos.
Marco legal
Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Socie-
dades de Capital.
SOCIEDADES MERCANTILES ESPECIALES
1. Sociedad Laboral
Concepto: Sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad limitada en las que la mayoría del
capital social es propiedad de los trabajadores que prestan en ellas servicios retribuidos en forma per-
sonal y directa, cuya relación laboral es por tiempo indefinido.
Características
En la denominación deberá figurar la indicación “Sociedad anónima laboral” o “Sociedad de respon-
sabilidad limitada laboral” o sus abreviaturas SAL o SLL
El capital social estará dividido en acciones nominativas o en participaciones sociales.
Cuando se trate de sociedades anónimas laborales, el capital social mínimo será de 60.000 euros,
desembolsado al menos en un 25 por ciento en el momento de la constitución.
67
Claves legales
Si se trata de sociedades limitadas laborales el capital social mínimo será de 3.000 euros, desembol-
sado en el momento de la constitución.
Las acciones y participaciones de las sociedades laborales se dividen en:
Clase laboral: las que son propiedad de los trabajadores cuya relación laboral es por tiempo
indefinido.
Clase general: las restantes.
Ningún socio podrá poseer acciones que representen más de la tercera parte del capital social, salvo
que se trate de sociedades laborales participadas por el Estado, Comunidades Autónomas, Entidades
locales o de sociedades públicas participadas por cualquiera de tales instituciones, en cuyo caso la
participación en el capital social podrá superar dicho límite, sin alcanzar el 50 % del capital social.
El número de horas/año trabajadas por los trabajadores contratados por tiempo indefinido que no
sean socios, no podrá ser superior al 15% del total horas/año trabajadas por los socios trabajadores
salvo que la sociedad tenga menos de 25 socios trabajadores en cuyo caso el porcentaje será del 25%.
La responsabilidad de los socios frente a terceros estará limitada a sus aportaciones.
Además de las reservas legales o estatutarias que procedan, las sociedades laborales están obliga-
das a constituir un Fondo Especial de Reserva, que se dotará con el 10 por 100 del beneficio líquido de
cada ejercicio.
Este Fondo, sólo podrá destinarse a la compensación de pérdidas en el caso de que no existan otras
reservas disponibles suficientes para este fin.
Marco legal
Están reguladas por la Ley 4/1997 de 24 de marzo y en lo no previsto por las normas correspondientes
a las Sociedades Anónimas o de Responsabilidad Limitada, según la forma que ostenten.
2. Sociedad Cooperativa
Concepto: Sociedad constituida por personas que se asocian, en régimen de libre adhesión y baja
voluntaria, para realizar actividades empresariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspi-
raciones económicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrático.
Características
La sociedad cooperativa se constituirá mediante escritura pública que deberá ser inscrita en el Re-
gistro de Sociedades Cooperativas, con lo que adquirirá personalidad jurídica.
Los Estatutos fijarán el capital social mínimo con que puede constituirse y funcionar la cooperativa,
que deberá estar totalmente suscrito desde su constitución y desembolsado hasta un 25 %; y el resto
en cuatro años.
El capital social estará constituido por las aportaciones de los socios y se realizarán en moneda de
curso legal. Si lo prevén los Estatutos o, lo acordase la Asamblea General, también podrán consistir en
bienes y derechos susceptibles de valoración económica. Su importe mínimo legal son 3.000 euros.
En las cooperativas de primer grado el importe total de las aportaciones de cada socio no podrá
exceder de un 35 % del capital social, excepto cuando se trate de sociedades cooperativas, entidades
68
Claves legales
sin ánimo de lucro o sociedades participadas mayoritariamente por cooperativas.

La responsabilidad de los socios por las deudas sociales estará limitada a las aportaciones al capital
social suscrito, estén o no desembolsadas en su totalidad.
Marco legal
Las sociedades cooperativas están reguladas por la Ley 27/1999 de 16 de julio para cooperativas de
ámbito estatal y en ámbito de nuestro comunidad autónoma la normativa aplicable es Ley 2/1999, de 31
de marzo, de Sociedades Cooperativas Andaluzas.
3. Sociedad Profesional
Concepto: Son sociedades profesionales aquellas que tengan por objeto social el ejercicio en común
de una actividad profesional. Se define actividad profesional aquella para cuyo desempeño se requiere
titulación universitaria oficial, o titulación profesional acreditada e inscripción en el correspondiente co-
legio Profesional de que se trate.
Características
Las sociedades profesionales podrán constituirse con arreglo a cualquiera de las formas societarias
previstas en las Leyes, cumplimentando los requisitos establecidos en esta Ley de Sociedades Profe-
sionales.
Las sociedades profesionales únicamente podrán tener por objeto el ejercicio en común de activida-
des profesionales, y podrán desarrollarlas bien directamente, bien a través de la participación en otras
sociedades profesionales.
Las sociedades profesionales podrán ejercer varias actividades profesionales, siempre que su des-
empeño no se haya declarado incompatible por norma de rango legal.
De las deudas sociales responderá la sociedad con todo su patrimonio. La responsabilidad de los
socios se determinará de conformidad con las reglas de la forma social adoptada.
Las deudas sociales que se deriven de los actos profesionales propiamente dichos responderán
solidariamente la sociedad y los profesionales, socios o no, que hayan actuado, siéndoles de aplicación
las reglas generales sobre la responsabilidad contractual o extracontractual que correspondan.
En las sociedades profesionales se deberá estipular un seguro que cubra la responsabilidad en la
que éstas puedan incurrir en el ejercicio de la actividad o actividades que constituyen el objeto social.
Marco legal
Ley 2/2007, de 15 de marzo, de sociedades profesionales y, supletoriamente, por las normas correspon-
dientes a la forma social adoptada.
69
7 • Guía de Recursos
“El secreto del éxito está en prepararse para aprovechar las oportunidades
en cuanto se presenten”
Disraeli
Guía de Recursos
AYUDAS DE PROMÁLAGA
PROGRAMA DE APOYO AL EMPRENDEDOR AUTÓNOMO. ASESORAMIENTO GRATUITO
Objeto
Apoyar el inicio y puesta en marcha de empresarios individuales, domiciliados en el término municipal
de Málaga mediante la prestación de servicios de gestión y asesoramiento a dichas empresas durante
un año, a contar desde la primera cita con los asesores asignados al programa.
Beneficiarios
Empresario individual que cause alta en el Régimen Especial de los Trabajadores Autónomos
y generen puestos de trabajo que procedan del desempleo.
Empresarios individuales que provengan del desempleo.
Detalle del Asesoramiento
A través de esta medida se ofrece durante el primer año de funcionamiento de la empresa, los servicios
de una asesoría para la gestión de las siguientes áreas empresariales:
Tramitación del alta censal y en el I.A.E

Estudio y asesoramiento sobre inclusión en los
Asesoramiento y
distintos regímenes fiscales
gestión fiscal
Cálculo de declaraciones anuales de I.R.P.F.
Cálculo de pagos fraccionados, retenciones e I.V.A.
Confección de la contabilidad ajustada al Código de

Comercio y normas contables
Libro registro de compras y ventas (empresarios);
Asesoramiento y ingresos y gastos (profesionales)
gestión contable Libro registro de bienes de inversión
Libro registro de provisión de fondos y suplidos
(profesionales)
Cuentas anuales de las empresas
Informar, apoyar y facilitar al emprendedor la

Subvenciones tramitación y gestión de apoyo que beneficie al
emprendedor para la puesta en marcha de su actividad
71
Guía de Recursos
Afiliación, altas, bajas, variaciones de datos en

el sistema de la Seguridad Social, inscripciones de
empresas
Redacción y confección de todo tipo de contratos
Asesoramiento y laborales, presentación y registro en el Servicio
gestión laboral Andaluz de Empleo
Confección de nóminas y/o recibos de salarios,
finiquitos, boletines de cotización
Redacción de cartas de sanciones, despidos,
expedientes disciplinarios, certificados de empresas
Asistencia legal y jurídica en el proceso de

Legal
constitución de la empresa
Impresos
Impreso de solicitud.
Declaración responsable de actividad en Málaga capital.
Declaración de Consentimiento de Información.
Plantilla Plan de Empresa Autónomos.
INCENTIVOS PARA CREACIÓN DE EMPRESAS
Este programa incluye dos aspectos:

A - Asesoramiento gratuito
B - Incentivo a la inversión
A - Asesoramiento gratuito
Objeto
Apoyar la creación de empresas domiciliadas en el término municipal de Málaga mediante la prestación
de servicios de gestión y asesoramiento durante un año.
Beneficiarios
Cooperativas de Trabajo Asociado, Sociedades Laborales, Sociedades Limitadas, Sociedades Anóni-
mas y SLNE que generen puestos de trabajo que procedan del desempleo.
72
Guía de Recursos
Detalle del Asesoramiento

A través de esta medida se ofrece durante el primer año de funcionamiento de la empresa, los servicios
de una asesoría para la gestión de las siguientes áreas empresariales:
Asesoramiento y gestión fiscal
Tramitación del alta censal y en el I.A.E.

Estudio y asesoramiento sobre inclusión en los distintos regímenes fiscales
Cálculo de declaraciones anuales de I.R.P.F., Impuestos de Sociedades y de
Patrimonio
Cálculo de pagos fraccionados, retenciones e I.V.A.
Asesoramiento y gestión contable
Confección de la contabilidad ajustada al Código de Comercio y normas contables

Libro registro compras y ventas (empresarios); ingresos y gastos (profesionales)
Libro registro de bienes de inversión
Libro registro de provisión de fondos y suplidos (profesionales)
Cuentas anuales de las empresas
Legalización de libros en el Registro Mercantil y en el Registro de Cooperativas
Asesoramiento y gestión laboral
Afiliación, altas, bajas, variaciones de datos en el sistema de la Seguridad Social,

inscripciones de empresas
Redacción y confección de todo tipo de contratos laborales, presentación y
registro en el Servicio Andaluz de Empleo
Confección de nóminas y/o recibos de salarios, finiquitos, boletines de cotización
Redacción de cartas de sanciones, despidos, expedientes disciplinarios,
certificados de empresas
73
Guía de Recursos
Subvenciones
Informar, apoyar y facilitar al emprendedor la tramitación y gestión de apoyo que

beneficie al emprendedor para la puesta en marcha de su actividad
Legal
Asistencia legal y jurídica en el proceso de constitución de la empresa
Impresos
Impreso de Solicitud.
Declaración responsable de actividad en Málaga ciudad.
Declaración de Consentimiento de Información.
Plantilla de Plan de empresa abreviado.
B - Incentivo a la inversión
Objeto
Apoyar proyectos de creación y ampliación de empresas domiciliadas en el término municipal de Mála-
ga mediante subvenciones a la inversión a fondo perdido.
Beneficiarios
Las Sociedades Limitadas, Sociedades Anónimas, Sociedades Laborales, Cooperativas de Trabajo
Asociado que hayan iniciado o desarrollen la actividad en la ciudad de Málaga y creen empleo.
Impresos
Impreso de solicitud.
Bases.
Plantilla de Plan de Empresa Abreviado.
74
Guía de Recursos
Red municipal de Incubadoras
Ver capítulo Nº 1: Soluciones de Promálaga
Más información:
Promálaga I+D
c\ La Gitanilla nº 17
Tfno: 952 24 34 11
www.promalaga.es
OTRAS AYUDAS Y SUBVENCIONES PARA LA CREACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE EMPRESAS
Instituto Municipal para la Formación y el Empleo. IMFE
Microcréditos
Líneas de financiación para las empresas:
CONVENIO IMFE – UNICAJA
CONVENIO IMFE- CAJAMAR
Subvenciones para la promoción de empleo y fomento del autoempleo

Ayudas a fondo perdido que tiene por objeto facilitar, estimular y apoyar la generación de empleo esta-
ble en el término municipal de Málaga.
Más información: Unidad de emprendedores

Zona Centro:
C/ Victoria, 11
Tlfno:952.21.45.29 – 952.06.08.63 – 952.06.04.98 – 952.06.24.99
Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía
Programa de Incentivos para el Fomento de la Innovación y el Desarrollo Empresarial 2009-2013.

(Orden 09/12/2008. BOJA núm. 249). Plazo abierto hasta el 30 de diciembre de 2013.
Programa Innoempresa. Para PYMES pertenecientes a sectores de industria, construcción,
turismo, comercio y servicios, siempre que cuentes con uno o más empleados. (Hasta el 50% de
los gastos de inversión subvencionables por la orden).
Programa de Incentivos para la Creación, Consolidación y Modernización de Iniciativas
emprendedoras del Trabajo Autónomo.
Más información: C/ Cister nº 5 Tfno: 951 042 902

www.juntadeandalucia.es/innovacioncienciayempresa
75
Guía de Recursos
Consejería de Empleo de la Junta de Andalucía
Ayudas a Empresas calificadas como I+ E (Innovación + Empleo)
Líneas:
1. Ayuda financiera. Reducción de intereses de préstamos para inversiones para la puesta en marcha
de la empresa. (Hasta 3 puntos del interés fijado. Máx. 5.109 euros).
2. Ayudas de apoyo a la función gerencial. Para la contratación de servicios de tutoría gerencial

por un tiempo determinado.
3. Ayudas por asistencia técnica para la contratación de expertos técnicos de alta cualificación.
4. Ayudas por contratación indefinida de desempleados en los dos años siguientes al inicio de
actividad. 4.808 euros por cada contrato indefinido a jornada completa con desempleados/as o incor-
poración de socios trabajadores en empresas de Economía Social.
Más Información: Avda. Manuel Agustín Heredia, 26.

www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdeempleo/sae/fomento/ayudas.asp
Consejería de Comercio, Turismo y Depore de la Junta de Andalucía
La Consejería de Comercio, Turismo y Deporte de la Junta de Andalucía abre el plazo a la presentación

de subvenciones para empresas del sector turístico, de comercio y de deporte desde el día 1 al 31 de
enero de cada año.
Más información y solicitud:

Delegación Provincial de Málaga
Av. De la Aurora s/n. Edf. Servicios Múltiples
29071 – Málaga.
Telf. 951 03 82 00 Fax. 951 03 82 14.
www.juntadeandalucia.es/turismocomercioydeporte
Ministerio de Trabajo e Inmigración
Capitalización o pago único de la prestación por desempleo

Para iniciar actividad como trabajador autónomo
Para incorporarse como socio trabajador de una sociedad laboral o cooperativa (ya existente
o de nueva creación).
Más Información: En su oficina del desempleo. Servicio Andaluz de Empleo. Prestaciones.

www.inem.es/inem/ciudadano/prestaciones/guias
Ministerio de Economía y Hacienda

76 Instituto de Crédito Oficial. ICO
Guía de Recursos
Ofrece microcréditos para la creación y consolidación de empresas.
Más Información: Instituto de Crédito Oficial.

Tlf. 900 121 121
www.ico.es
Sociedad de Planificación y Desarrollo (SOPDE)

Asesoramiento y orientación sobre legislación y requisitos administrativos en la creación
de empresas.
Análisis de inversiones.
Captación de inversores privados (Business Angels) y Capital Riesgo.
Información: Plaza de la Marina, 4

Tlf: 952 029 095
www.sopde.es
Servicio de licencia de apertura (Excmo. Ayuntamiento de Málaga)
Dossier informativo con los requisitos a cumplir para la apertura de nuevos centros de trabajo.
Más Información: Plaza General Torrijos s/n.

Edificio Antiguo Hospital Noble
www.malaga.eu
Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE Málaga)

Información y Asesoramiento a jóvenes emprendedores y empresarios de la provincia.
Asesoramiento online a través de ajemalaga.org.
Convenio con Unicaja: Ventajas en todos los productos financieros contratados por jóvenes
empresarios de AJE Málaga.
Más Información: C/Cuarteles, 39 1º C

Tfno: 952 22 50 45
www.ajemalaga.org
Confederación de Empresarios de Málaga

Apoyo técnico en el desarrollo de proyectos de empresa.
Servicios a empresas de reciente creación (0-4 años). Seguimiento y tutorías empresariales,
elaboración de diagnóstico de la situación financiera, asesoramiento financiero y participación
en eventos.
Fomento de la cooperación empresarial.
Convenios financieros para acceso a financiación con condiciones preferentes.
77
Guía de Recursos
Fomento del espíritu empresarial a estudiantes de formación profesional y universitaria.

PAIT
Más Información: C/ San Lorenzo nº 20

Tfno: 952 06 06 23
www.cem-malaga.es
Red Europea Direct

Centro europeo de información de temas relativos ayudas y programas europeos.
Más Información: C/Cervantes, 1 Bajo Izq.

Tfno: 952 069 366
www.malagaeuropa.es
Cámara de Comercio Málaga

Programas de apoyo específicos a empresas de mujeres e inmigrantes.
Asesoramiento en comercio exterior, misiones comerciales.
Programa Innocámaras: Apoyo a la innovación en la empresa.
Más Información: Sede formación y creación empresas: C/Pedro de Toledo, 1. %º A y B.

Tlf: 952 91 15 09
Sede principal: C/ Cortina del Muelle, 23 Tlf: 952 21 16 73 / 952 21 16 75
www.camaramalaga.com
Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA)

Información y asesoramiento a emprendedoras y empresarias.
Charlas interactivas para emprendedoras los primeros lunes de cada mes.
Más Información: C/Frailes, s/n Locales 3 y 4.

Tfno: 952 228 861
www.amupema.org
Asociación de Mujeres Profesionales y Empresarias de Málaga

Información y asesoramiento a la creación y consolidación de empresas desarrolladas
bajo la figura de empresarios/as trabajadores autónomos/as.
Más Información: C/Ángel, 1 1º

Tfno: 952 121 546
www.autonomos-ata.com
Asociación ARRABAL-AID
Información sobre los recursos sociales y de empleo disponibles en Málaga.
78
Guía de Recursos
Asesoramiento para el autoempleo, uno de los objetivos que Arrabal-AID se plantea como alternativa
al empleo por cuenta ajena. Favorec.
Información sobre Recursos Europeos.
Formación para el empleo.
Formación en Nuevas Tecnologías de la Comunicación.
Mediación intercultural.
Más Información: C/ Sevilla, 8 - 29009 Málaga

Tfno: 952 300 500
www.arrabalempleo.org
Unión de profesionales y trabajadores autónomos UPTA

Información y asesoramiento a emprendedores que desarrollen una empresa bajo la figura
del trabajador/a autónomo/a.
Información y asesoramiento a inmigrantes en trámites y requisitos para adquirir la autoriza-
ción de residencia temporal y trabajo por cuenta propia.
Formación para el autoempleo.
Más Información: Avda. Andalucía 29 , local 1 (entrada por C/ Edón 8) - 29006 Málaga
Tfno: 952 327 369 / 952 214 961
www.upta-andalucia.org
79
8 • Un plan sencillo y efectivo. Resumen
“Cualquier meta, no importa lo grande que sea, pude lograrse si la partes

en suficientes pedazos pequeños”
Henry Ford
CLAVES PARA REALIZAR UN BUEN PLAN DE EMPRESA
“Innovando - Plan de Empresa” pretende ser una herramienta para que las personas emprendedo-
ras realicen el plan de empresa, es decir, una herramienta para poder desarrollar el mejor documento
posible para realizar la valoración sobre una idea empresarial.
Un plan de empresa permite comprobar que existe el mercado y que el producto o servicio se ajusta al
mercado que se ha observado, es decir, valorar si el negocio tiene una viabilidad técnica, económica
y financiera.

EL PLAN DE EMPRESA NO ES UN TRÁMITE BUROCRÁTICO
El primer motivo por el que la persona emprendedora debe iniciar el proceso de realización del plan de
empresa es para valorar la viabilidad de la idea de negocio. Esto supone redactar un documento donde
se plasmará la búsqueda de información en diferentes ámbitos, la descripción de una serie de procesos,
como por ejemplo la estructura del servicio o del proceso de producción, la realización de un estudio
de mercado y sus conclusiones, las estrategias de ventas a establecer, la definición de la organización
interna, y el cálculo de la inversión inicial.
Toda esta información permitirá al emprendedor hacer un análisis de su idea de negocio y validar la ido-
neidad de la actividad, de la estrategia comercial, la localización y la influencia geográfica del negocio,
así como el momento de lanzamiento del proyecto.
Por este motivo, un buen plan de empresa nace de la reflexión, el estudio y el desarrollo de una idea
de negocio. No hay que tener prisa para hacer el plan de empresa, ya que es la primera, y quizás más
importante, inversión que la persona emprendedora realiza en su empresa. Hay que dar forma y es-
tructura a la idea que se tiene en la cabeza, sobre todo si se quiere presentar a terceros para solicitar
financiación.
Un plan de empresa es una herramienta imprescindible para obtener financiación, ya que cualquier en-
tidad financiera, inversor o entidad de capital riesgo, valorará la viabilidad del plan de empresa (técnica,
comercial, económica y financiera) y junto con otros factores, decidirá si invertir o no en el proyecto.
En el supuesto de que se quisiera solicitar una subvención, hace falta tener en cuenta que uno de los
requisitos que se solicitan siempre es tener un plan de empresa, por tanto, hay que realizar un buen
documento para tener más opciones de obtención.
DOCUMENTO COHERENTE, CUANTIFICADO Y CON ARGUMENTACIONES FUERTES
En el momento que exista una lectura externa, el plan de empresa ha de invitar a la persona lectora a
continuar leyendo hasta al final, por tanto, es importante que se facilite la lectura y se haga atractiva
para el lector. Hay que utilizar fuentes de fácil lectura, dejar espacios en blanco entre parágrafos, no
tener miedo a utilizar el punto y aparte, utilizar material de soporte gráfico para acompañar cualquier
explicación, (tablas, fotografías, gráficos).
Toda la información que aparece en un plan de empresa ha de ser útil, ya sea para entender el contexto
de la empresa o para reforzar una predicción o valoración realizada. 81
Los elementos claves que todo plan de empresa ha de tener son:

1 • Presentación de la idea.
2 • Origen del negocio.
3 • Presentación del equipo promotor.
4 • Descripción del producto o servicio.
5 • Estudio de mercado.
6 • Plan de marketing.
7 • Organización
8 • Plan económico financiero.
9 • Análisis DAFO (puntos fuertes y débiles de la empresa).
10 • Imagen Corporativa (Diseño de logotipo, Registro de marca...)
11 • Conclusiones.
Es recomendable que el plan de empresa esté acompañado de un resumen ejecutivo, donde se expon-
ga de forma resumida y más atractiva, la información más relevante del negocio. El documento ha de
ser coherente, la información no se puede contradecir y hay que apoyar los argumentos presentados
con documentación anexa o bien mencionar las fuentes de donde se ha extraído la información.
LA IMPORTANCIA DEL EQUIPO PROMOTOR
La persona emprendedora necesita ser consciente de que el activo más valioso de su empresa es ella
misma. Un buen currículum, una sólida experiencia previa y una formación de calidad en el sector de la
actividad, o equivalente, son elementos que dan un valor añadido al proyecto. Pero tan importante como
tener conocimientos, competencias o habilidades es saber plasmarlas en el plan de empresa.
Potenciar nuestra imagen dentro del plan de empresa resultará vital en el momento de conseguir finan-
ciación.
Pero, ¿Cómo lo hacemos?

Con un currículum vitae claro y conciso que remarque todos los aspectos que puedan tener
relación con la actividad que se desarrolla. Dando prioridad a las informaciones que aporten un
valor añadido.
Hacer referencia en el plan de empresa a las experiencias anteriores, aprovechando estas
experiencias para dar fondos a las reflexiones y/o argumentos, siempre que haga falta. Pero
cuidado, ya que determinadas experiencias pueden no ser aplicables al mundo actual.
Utilizar vocabulario y herramientas que demuestren un dominio del tema que se trata.
Si la persona emprendedora no tiene todas las habilidades necesarias para realizar el proyecto, es
importante que sea capaz de rodearse de profesionales, ya sean internos o externos, que garanticen
el desarrollo del proyecto. Estos profesionales han de aparecer en el plan de empresa para aportar
82
consistencia y un valor añadido al plan.
Es necesario que en el plan de empresa quede claro quién invierte, quién forma parte del capital de la
empresa, cuál es el organigrama que se aplica, cuáles son las funciones, tareas y responsabilidades de
cada uno de los socios, así como de los puestos de trabajo creados.
EL PRODUCTO O SERVICIO: CÓMO PRESENTARLO DE FORMA EFECTIVA
Lo primero es analizar el producto o servicio de forma detallada. Se puede comenzar desarrollando el

proceso, ya sea el de producción o el de realización del servicio.
Hay que ser muy cuidadosos en el desarrollo y el diseño del producto o servicio, sobre todo en empre-
sas de servicios, ya que al ser intangibles es difícil describir y comunicar a un tercero la idea del servicio.
Como el peso de la acción recae en las personas y es heterogéneo, se hace necesario que exista un
documento que recoja todo el circuito.
Hay que exponer la diferencia de los productos/servicios propios con los que puede ofrecer la com-
petencia. Es muy recomendable una comparativa entre productos, ya que permite utilizar diferentes
herramientas de análisis que enriquecerán el plan de empresa. Es importante, describir las cualidades
técnicas, económicas y comerciales que tiene el producto/servicio y cómo está relacionado este produc-
to/servicio con el público al que va dirigido (estudio de mercado).
Un apartado que muchas personas emprendedoras no realizan es el cálculo del coste del producto/
servicio, una herramienta básica que permite obtener un detalle de los costes tanto variables como
fijos, incluyendo el coste unitario del servicio, y así poder desarrollar la política de precios en el plan de
marketing.
En un mercado como el que tenemos hoy en día, si se quiere sobrevivir se ha de apostar por
alguno de los siguientes:
Tener el mejor servicio/producto.
Tener el mejor precio.
Saber diferenciar el producto/servicio de la competencia.
LA EMPRESA EN SU ENTORNO ADECUADO
La empresa no existe en una burbuja aislada del mundo exterior. Interactúa con muchos actores y, por
tanto, es necesario detectarlos y tener conocimiento de cómo le afectarán. Es imprescindible tener en
cuenta sobre todo la competencia, los clientes y las empresas proveedoras. Pero la persona empren-
dedora no debe olvidar, en el momento de realizar el estudio de mercado, otros factores como pueden
ser la situación económica de la zona, la normativa existente, la existencia de barreras en la entrada, si
será necesario acceder a economías de escala...
Las empresas proveedoras pueden ser un factor muy importante en el éxito de la empresa. Es ne-
cesario saber qué reglas del juego marcarán y qué condiciones ofrecen (formas de pago, política de
descuentos...) Tener una ficha de las empresas proveedoras permitirá tener información detallada de
todas ellas, para poder hacer comparaciones con los nuevos proveedores que se busquen: al tener más
información, la posición en la negociación será más fuerte. Esta ficha, aparte de los datos de contacto,
83
es necesario que incluya informaciones como los precios, la política de descuentos y distribución, la
gestión de los tiempos de los pagos...
Es muy importante que en el plan de empresa se tenga identificado cuál es la clientela y qué necesi-
dades le cubrirán los productos o servicios que se ofrecen. Es necesario saber cuál es la magnitud del
mercado al cual se esté dirigiendo y hacia dónde se dirige. Si se hacen predicciones de crecimiento
del mercado o de cómo cambiará, es necesario dar una justificación. Hace falta tener información para
evitar el desconocimiento de lo que realmente quiere el cliente.
El estudio de mercado es vital para una persona emprendedora, sin un estudio de mercado es poco me-
nos que una locura abrir un negocio, ya que las probabilidades de fracaso aumentan exponencialmente.
Todo el mundo tiene alguna empresa competidora, ya sea directa o indirecta, y más en este mundo que
cada vez es más global (si no se encuentra ninguna, hay un gran porcentaje de posibilidades de que el
estudio de mercado no tenga la profundidad necesaria).
Es importante detectar las empresas competidoras y conocer su funcionamiento, cómo trabajan, cómo
venden, ya que eso nos permitirá adaptar las técnicas de éxito que utilizan y evitar las malas prácticas.
Así como hemos hecho con las empresas proveedoras, también hay que realizar una ficha de las em-
presas competidoras.
RECORDAR QUE EL MARKETING ES ALGO MÁS QUE PUBLICIDAD
La idea de hacer un plan de marketing es instrumentalizar unos mecanismos que nos permitan obtener
un nivel de ventas, un posicionamiento como marca y/o despertar el interés del público por nuestro
producto. El plan de marketing tiene que estar alineado con la idea global de la empresa.
Primero hay que tener hecho un estudio de mercado, que nos permitirá desarrollar el plan de marketing.
Este estudio de mercado nos ayuda a marcar unos objetivos comerciales cuantificables, que sean lo
suficientemente motivadores y que no sean ni imposibles de conseguir ni muy asequibles. Estos objeti-
vos pueden ser presentados en diferentes variables: ingresos, número de clientes, número de ventas...
Será necesario estudiar las diferentes variables que presenta un plan de marketing.
Si se siguen las cuatro “Pes” clásicas, se deben tener en cuenta y describir:

Producto o Servicio: características físicas del producto, calidad, accesorios, packaging, garantías,
elección de la marca, imagen...
Precio: qué margen tendrá el producto/servicio, el nivel de precios, política de descuentos y boni-
ficaciones, temporalización de los cobros, si existirán políticas de discriminación de precios (ya sean
geográficas u otras)…
Comunicación (del inglés Promotion): ¿Se tendrán prescriptores?, qué promoción de ventas se rea-
lizará, publicidad no pagada, publicidad (medios de comunicación, mensaje, receptores potenciales...)
y otros aspectos para realizar promociones...
Distribución (del inglés Place): ubicación y distribución del local, canales de distribución del producto
84 o servicio, intermediarios..
Para las empresas de servicios se han desarrollado nuevas “Pes” que responden a las necesi-
dades específicas para estas topologías de negocios:
Personas: todos los actores humanos juegan un papel en la entrega del servicio, y esto influye en la
percepción que tiene la clientela. Hay que detallar tanto la clientela como los trabajadores y trabajadoras
que participan.
Evidencia física (del inglés Physical evidence): básicamente se refiere a cualquier componente tan-
gible que intervenga en la presentación del servicio y que facilite la transacción o bien la comunicación.
También se incluye aquí el espacio físico donde se realiza la prestación del servicio. Hay que tener en
cuenta el diseño del local, la señalización, otros valores tangibles como pueden ser tarjetas del nego-
cio...
Procesos: es muy importante tener definidos los procedimientos, los mecanismos y el flujo de acti-
vidades para la prestación del servicio. Hay que tener bien definida la tipología de la actividad (estan-
darización vs. personalización) y el número de acciones que implica el servicio, así como el tiempo
destinado a cada una de ellas, para poder detectar dónde pueden producirse cuellos de botella.
ELECCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA Y OTROS ASPECTOS LEGALES
En el plan de empresa se determina la forma jurídica que tiene la empresa, así como las obligaciones
fiscales. Antes de elegir una forma jurídica, es necesario conocer las características, ventajas e incon-
venientes de cada una para poder elegir aquella que se adecue más a las necesidades de la persona
emprendedora. Si la empresa va a tener trabajadores hay que definir la política de recursos humanos,
así como la relación contractual que tendrán estos/as con la empresa, y sus derechos y obligaciones.
Otro punto a tratar en el plan de empresa, sobre todo en caso de necesitar un local, es el de las licencias
de actividad y los permisos de obras.
También hay que tener en cuenta el trámite de constitución y alta de la actividad. La duración y com-
plejidad de esta tramitación dependerá de la forma jurídica elegida, ya que no siempre son trámites
instantáneos. Además, también existen tributos y/o impuestos que están determinados por la forma
jurídica y/o la localización geográfica elegida para la empresa.
A la hora de elegir la forma jurídica, los aspectos más importantes a tener en cuenta, entre otros,
son los siguientes:
La organización del capital y la estructura organizativa empresarial.
Fiscalidad.
Regímenes de cotización a la seguridad social.
Ayudas y subvenciones.
EL PLAN ECONÓMICO FINANCIERO
En puntos anteriores ya hemos avisado de que el plan de empresa puede recibir más de una lectura y
que seguramente éstas serán realizadas por personas externas a la organización (inversores, bancos, 85
instituciones públicas...). Por tanto, estas personas externas necesitan realizar una lectura que les per-
mita valorar con exactitud la idea de negocio que se les presenta.
El plan económico financiero es el capítulo que resulta más complejo para la mayoría de personas em-
prendedoras. Pero, analizando bien el plan, nos daremos cuenta de que lo único que se está haciendo
es cuantificar económicamente todo el trabajo previo que se ha hecho en el plan de empresa.
El plan económico financiero sirve para visualizar la previsión de los resultados de la empresa y de-
mostrar el conocimiento y el instinto de la persona emprendedora para hacer frente a los ciclos empre-
sariales que toda empresa tiene a lo largo de su existencia. Se ha de poder justificar cualquier partida
que aparezca en el plan económico financiero, por ejemplo las inversiones mediante factura pro forma
o presupuestos. Intentad evitar incongruencias o exageraciones en las predicciones; si existiesen incre-
mentos elevados en la facturación o en los márgenes comerciales de un ejercicio al otro, debéis tener
justificaciones de estos hechos.
El plan económico financiero ha de tener, como mínimo, proyecciones para tres años de actividad.
Todo plan financiero incorpora las siguientes herramientas:

Plan de Inversión y Financiación: Muestra los bienes y derechos que la empresa tiene en el
momento inicial y las obligaciones y las fuentes de financiación de que dispone el proyecto.
Balance de situación final de los tres años: Muestra la evolución del activo (bienes y derechos
de la empresa) y cómo se ha financiado esta evolución.
Cuenta de Pérdidas y Ganancias a tres años o Cuenta de resultados a tres años: Permite
visualizar el nivel de ingresos y gastos del ejercicio y valorar el resultado económico antes y
después de impuestos.
Flujo de tesorería a tres años: Permite visualizar la harmonización de cobros y pagos y, por
tanto, determinar la viabilidad financiera de la actividad.
Punto de equilibrio para los tres años: Permite determinar cuál es el ingreso mínimo que se
debe realizar para hacer frente al gasto total, es decir, la suma de fijo más variable. Es importante
saber valorar si es factible alcanzar este nivel de ingreso, ya que un punto de equilibrio elevado
significa la necesidad de una facturación elevada.
86
UN PLAN DE EMPRESA SIEMPRE ESTÁ “VIVO”
Con el documento terminado, es el momento de realizar una valoración sincera por parte del equipo
promotor, para poder extraer las conclusiones. Puede ser que el proyecto no esté suficiente maduro y
necesite ser trabajado más a fondo, o que aún no exista el mercado y la conclusión sea dejar el proyecto
en stand-by, para en un futuro utilizarlo como base para la elaboración de un nuevo plan. A veces una
retirada a tiempo puede permitirnos una victoria en el futuro.
En el caso de que la conclusión sea positiva, es importante definir un seguimiento regular y realizar
comparaciones entre las expectativas teóricas y los resultados que se han dado en la realidad. De
esta forma, siempre se podrá modificar y adaptar el plan para obtener los objetivos marcados. Como la
empresa se moverá en un entorno dinámico, es necesario que esta se muestre dinámica. Esto afectará
al plan de empresa que será el punto de partida para realizar los nuevos documentos que sirvan para
adaptar la empresa al nuevo entorno que afrontará.
ENLACES DE INTERÉS
Promálaga www.promalaga.es
Ayuntamiento de Málaga www.ayto-malaga.es
IMFE Málaga. Instituto Municipal para el fomento del empleo www.imfe.malaga.eu
Asociación de Jóvenes Empresarios de Málaga www.ajemalaga.org
Asociación Arrabal-AID www.arrabalempleo.org
UPTA www.upta-andalucia.org
CDTI www.cdti.es
Seguridad Social www.seg-social.es
SAE www.juntadeandalucia.es
RMC www.rmc.es
Circe www.circe.es
Hacienda Pública www.aeat.es
060 www.060.es
Oficina Española de Patentes y Marcas www.oepm.es
RedTrabaja www.redtrabaja.es
87
Edita
Promálaga
Diseño y maquetación
A & C Dos Comunicación S.L.
Ilustraciones
Luis Doyague
Fotografías
Jerónimo Alba
Imprime
P&R Grafis
Depósito Legal
MA 113-2011
Fecha de edición
Marzo 2011

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Presentación

Esta innovadora apuesta incluye a Promálaga I + D - la primera incubadora de laboratorios de alta

José Estrada Fernández

Un plan de empresa habrá de recoger:

La descripción del negocio que pretendemos crear.

Además, tendrá que ser:

Claro y preciso: Realizando un esfuerzo de síntesis, detallado, comprensible y concreto.

Práctico: Siendo realista en la formulación de objetivos y actuaciones.

Flexible: Adaptándose a los cambios.

Completo: Abarcando todas las variables y factores del negocio.

¿Para qué sirve?

Estructurar y representar las propias ideas.

Identificar las oportunidades de negocio más interesantes para la empresa.

Ofrecer un análisis de la situación real de la competencia y el mercado.

Definir conjuntamente los fines, estrategias y medidas.

Reduce la incertidumbre en el futuro del negocio, evitando sorpresas y facilitando la superación de

En el ámbito práctico, podrá encontrar en la Web de Promálaga www.promalagaincubadoras.es

“Un viaje de mil millas comienza con el primer paso”

SOLUCIONES DE PROMÁLAGA PARA EL EMPRENDEDOR

Promálaga se centra fundamentalmente en realizar iniciativas destinadas a la generación de empleo

1 • APOYO A LA CREACIÓN DE EMPRESA

2 • ACTIVIDADES DE I+D+I Y SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

Formación Empresarial, talleres monográficos para directivos y directivas, Master Executive

Eventos tecnológicos: I y II Edición de Iweekend Málaga, Sináptica, Google-adwards, I y II

Consultoría en I+D+i y elaboración de diagnósticos tecnológicos, con el objetivo de implemen-

3 • RED MUNICIPAL DE INCUBADORAS

Ubicación: PROMALAGA I+D: Polígono Industrial Santa Cruz, c/ La Gitanilla, nº 17.

Es un nuevo concepto de incubadora empresarial donde se fomenta la colaboración, la comunidad

Promálaga Coworking está dirigido principalmente a profesionales de Internet, diseñadores, progra-

Ubicación: Parque Tecnológico de Andalucía, c/ Severo Ochoa nº 27.

PROMÁLAGA INCUBADORAS DE BARRIOS

Incubadora Soliva, ubicada en c/ Catedrático Cristóbal Cuevas nº 8. Compuesta de 15 mó-

Incubadora Cruz de Humilladero, ubicada c/ Fernández Fermina nº16, compuesto por 8

Asimismo está previsto poner en funcionamiento la Incubadora Niño de Belén, ubicada en

Para más información www.promalaga.es

PROMÁLAGA INCUBADORAS DE EMPRESAS CREATIVAS

Las empresas y emprendedores seleccionados tendrán un equipo de consultores especializado para

El Centro de Investigación y de Excelencia Empresarial, (CENTIEX), situado en el Parque Tecnológico

Pretende ser un referente empresarial nacional e internacional en conocimiento científico y tecnológico.

“Hay dos tipologías de empresas, las que conocen a su clientela

EL PLAN DE MARKETING es un documento escrito en el que de una forma estructurada se definen

Su elaboración no es un trabajo puntual y administrativo, sino que requiere de un proceso previo de

Etapas del proceso de elaboración de un plan de marketing

DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ANÁLISIS

ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS ESTRATÉGICO ANÁLISIS INTERNO

REDACCIÓN DEL PLAN DE MARKETING

PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MARKETING

1 • DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ANÁLISIS

El objeto de análisis de un plan de marketing puede ser muy diverso:

El conjunto de la actividad de marketing de una empresa (plan de marketing general).

La totalidad de un sector económico, un mercado o un segmento de mercado (plan de mar-

2 • ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN

2A • Determinación de las variables a analizar

2B • Determinación de las fuentes de información

2 • Fuentes secundarias. Mucha información de interés suele estar recogida en estadísticas y

2C • Diseño del proceso de obtención de información primaria

En el diseño de las dinámicas de grupo y entrevistas en profundidad:

En el diseño de la investigación por encuesta:

16 2 • Determinación del tipo de encuesta: personal, postal o telefónica.

3 • Plan de muestreo: tamaño y selección de la muestra.

2D • Búsqueda en fuentes secundarias y trabajo de campo: obtención de la información

Cronograma orientativo de las distintas etapas

PROPUESTA DE CRONOGRAMA PARA LA FASE DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO