MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS:

EL CAPITAL INTANGIBLE (BUENO, 1998)

Bueno (1998) profundiza en el concepto de Capital Intelectual, mediante la creación del modelo de
dirección estratégica por competencias.

Como ya hemos visto, en estos últimos años, los intangibles cobran cada vez más importancia en la
realidad económico empresarial. Esta evidencia ha justificado el interés que a lo largo de la década
actual diferentes investigadores, expertos, entidades e instituciones están mostrando para conocer
cómo se crean, cómo se miden, con qué indicadores, y cómo se deben gestionar los citados activos
intangibles, tanto en cuanto a su consideración dinámica, como "flujos de conocimientos" (Roos y
otros, 1997 y Steward, 1997), como en su aceptación estática o valor intangible en un momento
concreto del tiempo.

Estos grupos de interés vienen acordando que el valor posible del capital intangible o intelectual de la
empresa puede estar recogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la compañía
(V) y el valor contable de sus activos productivos (Ac). En consecuencia, el capital intangible
representa "la valoración de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la
empresa". Concepto que queda reflejado en la ecuación:

Donde:

CI = Capital Intangible o intelectual

V = Valor de mercado de la empresa.
Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.

Esta conceptualización hace que cobre interés la propuesta de capital intangible como clave
estratégica de la competencia actual y que está representada en la figura siguiente. Como ya
sabemos, el Capital Intangible es el "conjunto de competencias básicas distintivas de carácter
intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva".

Todo esto ha llevado formular la Dirección Estratégica por Competencias, paradigma que viene
emergiendo en la década actual para orientar mejor la eficiencia y eficacia de la empresa en la
sociedad del conocimiento.

Para Bueno y Morcillo (1997) "la competencia esencial" está compuesta por tres elementos o
componentes básicas distintivas: unas de origen tecnológico (en sentido amplio: saber y experiencia
acumulados por la empresa); otras de origen organizativo ("procesos de acción" de la organización); y
otras de carácter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización). De
la combinación de estas competencias básicas distintivas se obtiene la "competencia esencial".
El objeto de la Dirección Estratégica por Competencias es buscar la "competencia esencial" como
combinación de las "competencias básicas distintivas", ya que, ella es la encargada de analizar la
creación y sostenimiento de la ventaja competitiva. Siendo ésta la resultante de dichas "competencias
distintivas", es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la
empresa, en otras palabras, la expresión de sus actitudes o valores, de sus conocimientos
(básicamente explícitos) y de sus capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia).

Una vez vistos estos conceptos fundamentales, y partiendo de las ideas del proyecto Intelect, se
puede definir analíticamente el Capital Intelectual. Así podemos ver que este está formado por:

Donde:

CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales.

CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas.
CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas.
CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.

Nota. El Capital Estructural está formado por el CO y el CT.

Si observamos la figura siguiente vemos la estructura y función del Capital Intangible. Esta estructura
delinea tres argumentos básicos de la Dirección Estratégica por Competencias:

 Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales): lo

que quiere ser la empresa.
 Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto
en una como en otra "competencia básica distintiva"): Lo que saber hacer o lo que
hace la empresa.

 Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo que es

capaz de ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor que los competidores.
Para Bueno (1998) este modelo permitirá orientar estratégicamente la gestión del conocimiento de la
empresa, como forma dinámica de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar la posición
competitiva de la empresa. El modelo ofrece las pautas o guías de actuación siguientes:

 Cómo crear, cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento.

 Cómo identificar el papel estratégico de cada "competencia básica distintiva" y de
cada uno de sus componentes.
 Cómo conocer o cuales son los valores que las personas incorporan a la
organización.
 Cómo saber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos explícitos y
tácitos existentes en la empresa.
 Cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan la
sostenibilidad de la ventaja competitiva.
 Cómo trabajar y compartir experiencias en el seno de la organización.
 Cómo comunicar e integrar ideas, valores y resultados.

 Cómo comprender colectivamente y cómo liberar los flujos de conocimientos por

la estructura organizativa o como proceso que lleve a la empresa a la consideración
de "organización inteligente".
MODELO INTELECT (EUROFORUM, 1998)

El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de

activos hasta ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas.

Pretende ofrecer a los gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitar
información a terceros sobre el valor de la empresa. El modelo pretende acercar el valor
explicitado de la empresa a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la
organización de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo
plazo.

Características del Modelo

 Enlaza el Capital Intelectual con la Estrategia de la Empresa.

 Es un modelo que cada empresa debe personalizar.

 Es abierto y flexible.

 Mide los resultados y los procesos que los generan.

 Aplicable.

 Visión Sistémica.

 Combina distintas unidades de medida.

Estructura del Modelo Intelect:

Bloques.- Es la agrupación de Activos Intangibles en función de su naturaleza (Capital

Humano, Capital Estructural y Capital Relacional).

Elementos.- Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada bloque. Cada
empresa en función de su estrategia y de sus factores críticos de éxito, elegirá unos elementos
concretos
Indicadores.- Es la forma de medir o evaluar los elementos. La definición de indicadores debe
hacerse en cada caso particular.

El siguiente gráfico presenta los tres grandes bloques en los que se estructura el modelo, cada
uno de los cuales debe ser medido y gestionado con una dimensión temporal que integre el
futuro.

Figura : Los Bloques de Capital Intelectual

Fuente: Euroforum (1998), pp.35

Capital Humano

Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y
equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de
aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital
Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee,
no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.

Capital Estructural

Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en

un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos
todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna
de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los
procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión,... El Capital Estructural es propiedad
de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital
Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de
la organización.
Capital Relacional

Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el
exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad
para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo
es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno
(alianzas, proveedores,...).

Dimensiones incorporadas:

Presente/Futuro: estructuración y medición de los activos intangibles en el momento actual y

sobre todo, revelar el futuro previsible de la empresa, en función a la potencialidad de su
Capital Intelectual y a los esfuerzos que se realizan en su desarrollo.

Interno/Externo: debemos identificar intangibles que generan valor desde la consideración de

la organización como un sistema abierto. Se consideran los activos internos (creatividad
personas, sistemas de gestión de la información,...) y externos (imagen de marca, alianzas,
lealtad,...)

Flujo/Stock: el modelo tiene un carácter dinámico, ya que no sólo pretende contemplar el stock
de capital intelectual en un momento concreto del tiempo, sino también aproximarse a los
procesos la conversión entre los diferentes bloques de Capital Intelectual

Explícito/Tácito: no sólo se consideran los conocimientos explicitos (transmisibles), sino

también los más personales, subjetivos y difíciles de compartir. El adecuado y constante
transvase entre conocimientos tácitos y explícitos es vital para la innovación y el desarrollo de
la empresa.
CAPITAL INTELECTUAL (DROGONETTI Y ROOS, 1998)

Drogonetti y Ross (1998) estudian la aplicación del concepto de Capital Intelectual a un programa
gubernamental, el Business Network Programme, implementado en Australia por AusIndustry.

Se hace alusión a la actual tendencia a buscar una teoría nueva que pueda adoptar la función de
marco general y de lenguaje para todos los recursos intangibles. Algunos autores (Edvinsson &
Malone, 1997; Bontis, 1996; Roos & Roos, 1997) han empezado a clasificar bajo el nombre de Capital
Intelectual todos los recursos intangibles, y a analizar sus interconexiones. Pero el problema está en la
definición de recursos intangibles. Así para Drogonetti y Ross (1998) recurso "es cualquier factor que
contribuya a los procesos de generación de valor de la compañía, y que esté, de manera más o
menos directa, bajo el control de la propia compañía".

Como vemos es una definición un tanto imprecisa, pero esto no es malo, ya que el Capital Intelectual
es algo absolutamente singular en todas y cada una de las empresas. Por ello, aunque no se pueda
definir el concepto de Capital Intelectual, se pueden clasificar en categorías y tipos siguiendo un
criterio de gestión.

El valor de la compañía proviene de sus activos físicos y monetarios (Capital Financiero), y de sus
recursos intangibles (Capital Intelectual). Dentro del Capital Intelectual hay dos categorías generales,
Capital Humano y Capital Estructural, con tres subdivisiones cada una. Esta clasificación la vemos en
la siguiente figura:

Por otra parte la identificación de las clases de Capital Intelectual (stocks de recursos intangibles) no
es suficiente para garantizar su correcta gestión, necesitamos también, los flujos de Capital
Intelectual, esto es los cambios en los stocks de recursos intangibles (Roos & Roos, 1997). Esto lo
podemos ver en la Figura 17:

Añadir la perspectiva de flujo a la de stock proporciona más información que cualquiera de ellas por
separado. Además, la información sobre el flujo de capital intelectual presenta algunos desafíos
adicionales en términos de complejidad. Los flujos del Capital Intelectual no son necesariamente un
juego de suma cero. La investigación nos ha demostrado que el conocimiento y la información
producen rendimientos crecientes, al contrario de los decrecientes de los recursos tradicionales (tierra,
trabajo y capital). Por ello los flujos añaden una perspectiva de incalculable valor al estudio del Capital
Intelectual, pero también tienen problemas de medición.

Drogonetti y Ross (1998) plantean un índice de Capital Intelectual que integre a los diferentes
Este índice proporciona a los gestores una nueva línea de partida que se centra en el rendimiento
financiero del Capital Intelectual, cuando la tradicional se centraba en el financiero.

Entre las conclusiones del estudio se dice que: "un sistema de Capital Intelectual es, en sí mismo, un
recurso intangible de la organización". Así, un sistema de Capital Intelectual pasa a formar parte del
Capital Intelectual de la compañía y cuanto mejor lo utilice, más Capital Intelectual se creará. Crear un
sistema de Capital Intelectual llega a ser una actividad semi-circular.

MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING

(TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998)

El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una

organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?.

Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya
finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de
aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje.

Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que
se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los
sentidos.

La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes

de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están
conectados entre sí.

Los factores condicionantes del aprendizaje.

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados
en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el
aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.

El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer
explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse
con todo tipo de recursos.

2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como

ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la
conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.

Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para

tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para
lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación,
captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el
aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de

aprendizaje que el modelo considera son:

 La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).

 La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).

 La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes

dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las
relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).

 La capacidad de trabajo en equipo.

 Los procesos de elaboración de visiones compartidas.

 La capacidad de aprender de la experiencia.

 El desarrollo de la creatividad.

 La generación de una memoria organizacional.

 Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.

 Mecanismos de captación de conocimiento exterior.

 Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil
para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente
practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes,
programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de
equipos multidisciplinares,...

3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el

comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el
cambio permanente.

Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al
aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de
comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.

Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:

 Estructuras burocráticas.
 Liderazgo autoritario y/o paternalista.

 Aislamiento del entorno.

 Autocomplacencia.
  Cultura de ocultación de errores.

 Búsqueda de homogeneidad.

 Orientación a corto plazo.

 Planificación rígida y continuista.

 Individualismo.

En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de

condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos
puedan desarrollarse.

El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de
una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y
sistemas de información y comunicación.

Los resultados del aprendizaje.

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados
que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe
traducir en:

 La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).

 Una mejora en la calidad de sus resultados.

 La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más

amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.

 El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

 Detrás del Cambio siempre hay un Líder
Juan José Goñi Zabala
Ibermática S.A.

¿Quién lidera el cambio para innovar con éxito? Los innovadores técnicos o los
emprendedores, las personas o las organizaciones.

Innovar con éxito no es fácil. Si no se llega al éxito final, decimos con acierto que no hay innovación.
Ésta ha de llegar hasta el final para hacer realidad algo que no existe. Como en todo tránsito que
merezca la pena, hay algo que se mueve o construye, y algo que lo impulsa o mueve durante el
camino. La fuerza de la idea requiere de la fuerza que da la aproximación al éxito, para llegar a ser
realidad. Emprendedores, innovadores, personas singulares, organizaciones innovadoras y otros
personajes están en la escena.

Para saber más del cambio y de la innovación nos conviene expresar con mayor precisión los
términos más usuales referidos a la innovación. Por supuesto que innovadores y emprendedores no
son perfiles similares, pero sabemos que se necesitan mutuamente. ¿Pero de qué manera? Y
también es muy cierto que estos perfiles juegan un papel muy distinto en pequeñas unidades de
empresas grandes, en start-ups que crean nuevos negocios y en organizaciones muy estructuradas.
¿Pero de qué forma? Los modos de liderar los cambios son muy distintos, pero todas las
organizaciones, grandes y pequeñas, tienen las ventajas, si saben jugar bien sus fortalezas, para
innovar.

Líderes empresariales

Tanto el papel de emprendedor en la empresa que se constituye por primera vez, como el del
innovador radical en la empresa ya existente, son las dos figuras centrales de la innovación con
éxito. La innovación con éxito requiere de una serie de capacidades que cooperan entre sí, y que
tienen formas distintas de expresión según la etapa de desarrollo o el tamaño de cada empresa, y el
momento en el que se halle el proceso innovador.

Este papel fundamental del “empresario como agente innovador” es un concepto muy básico y
consolidado desde 1912 por Schumpeter. Éste autor lo define como:

“El Empresario Emprendedor reforma o revoluciona el estilo de producción mediante una

invención o más generalmente, a través de una posibilidad tecnológica nueva, para producir
un producto nuevo o uno antiguo de otra manera, mediante la apertura de una nueva fuente
de suministro de materiales, mediante nueva forma de comercializar los productos, o
mediante la reorganización de la industria,...”

Esta visión tradicional del emprendedor empresarial naciente, se ha enriquecido recientemente para
empresas ya consolidadas en el mercado con la figura de “campeón de producto”, definida como la
figura que aporta la energía para vencer las resistencias a los cambios en una iniciativa interna de
diversificación en la empresa teniendo en cuenta que:

 Al principio la idea sin garantías encuentra una resistencia inconmovible.

 Superar esa resistencia requiere una voluntad muy vigorosa.
 Los proponentes de la nueva idea trabajan frecuentemente a través de la organización informal
 y no a través de la organización establecida.
 Habitualmente se necesita que aparezca una persona influyente de la empresa como promotor o
defensor a ultranza de la idea.

Pero todo no son dificultades. Ciertos comportamientos organizativos facilitan este recorrido. Este
abrirse paso en un entorno más o menos hostil se suaviza en aquellas empresas donde los atributos
organizativos de innovación son destacados en:

 Fortalezas gerenciales, y características de los directivos, facilitadores de la innovación.

 Comportamiento y eficacia del marketing, y cercanía al mercado.
 Entendimiento explícito de las necesidades del usuario, por muchas personas.
 Eficiencia en la I+D, y en el diseño de procesos.
 Buenas comunicaciones internas y flujo de conocimiento.

Todas estas características personales y organizativas, en las que opera un proceso emprendedor se
pueden observar en organizaciones ya consolidadas. En éstas, la complementariedad de roles de las
diferentes personas que intervienen es determinante del progreso de la innovación. La existencia de
una complementariedad de roles alrededor de los procesos de desarrollo de la innovación es sólo
aplicable en situaciones donde el tamaño de la organización es grande. No ocurre así cuando la
unidad que innova es una nueva empresa o es una muy pequeña empresa que diversifica
actividades en la que prácticamente un solo individuo debe acometer todas las tareas para llevar
adelante una idea. Ocurre por tanto, que la relación del individuo con la innovación y la necesaria
ejecución de cada rol, varía grandemente en función de tamaño y de la etapa de la empresa, según
se sitúe en una de las tres posibles situaciones:

 Emprendedora. Nace desde una idea. (No existe)

 Integrada. Desarrollo variantes dentro de un área dominada. (Pequeña)
 Diversificada. Abre nuevas áreas relacionadas con la actividad anterior. (Media-Grande)

El papel de apoyo a la innovación en cada uno de los tres casos, adopta diversas modalidades para
conseguir enlazar el papel del emprendedor y del tecnólogo (evitamos usar el término innovador,
pues incluye los dos aspectos), según las distintas etapas de iniciativa a desarrollar. Así como en las
empresas pequeñas emprendedoras la relación entre el empresario y la innovación radical es directa
y personal, en las empresas integradas y de dimensión se produce un alejamiento. Éste no debe ser
excesivo y se debe garantizar un contacto de la dirección con aquellas áreas de innovación radical,
de alto impacto en el futuro de la empresa, bajo la forma de patrocinios no formales. En las
empresas grandes y diversificadas el esquema de relación es muy complejo y diverso,
formalizándose y creándose áreas nuevas de forma aislada o con el apoyo de las estructuras ya
consolidadas.

El modelo de operación, en el inicio de estas actividades de innovación, en todos los casos, se

caracteriza por un cierto desorden. Es abundante el contacto e intercambio informal de las
comunicaciones, interactuando personal comercial y técnico de primera línea, revisando propuestas
fuera de las “tendencias conservadoras” y provocando la interacción y decisión de los directores
empresariales. Estos rasgos caracterizan siempre el modelo de relación y comunicación, en los
inicios de los procesos de innovación. Con el paso del tiempo y si no se ejercita, esta dinámica
informal se atrofia, produciéndose una disminución de la actividad innovadora que llega a la
dirección, debido a la evolución de la empresa hacia una creciente normalización, una mayor
homogeneidad en procesos, y una mayor burocracia. En este proceso de declive interno de la
innovación son las innovaciones externas, las que genera el mercado, las que vuelven a movilizar a
las empresas y a sus direcciones para la rectificación de su camino, desarrollando un estilo de
innovación reactiva.

En la empresa muy diversificada o más desarrollada se produce un doble alejamiento del

emprendedor y del tecnólogo, por motivo del crecimiento por una parte y de la diversificación por
otra. Si se pierde esta conexión, la innovación se detiene. Es por ello necesario contar con nuevas
figuras que construyan los puentes intermedios que la organización exige en forma de nuevas
misiones que quedan a cargo del Campeón de Producto y el Campeón Ejecutivo. Estas figuras, y en
particular la del Campeón Ejecutivo, son imprescindibles en cualquier iniciativa innovadora que tenga
un grado medio o alto de separación respecto del negocio principal o dominante en la organización.
La importancia de esta función surge por la necesidad de un fuerte apoyo a las iniciativas de nuevos
productos o negocios en organizaciones ya muy consolidadas.

Gestionar el cambio innovador radical y gestionar la dosis necesaria de transformación del negocio
es un elemento fundamental de la tarea de la Alta Dirección. Para superar con éxito las diferentes
oleadas tecnológicas, el Director General debe enfrentarse al gobierno del cambio, desarrollando un
ambiente donde técnicos, emprendedores, campeones de producto y enlaces asuman riesgos y
conduzcan nuevas iniciativas, en un equilibrio entre lo informal y una clara búsqueda de resultados
empresariales.

Los empresarios innovadores que empiezan

La forma en la que se enfoca la innovación tecnológica presenta grandes diferencias cuando

proviene de la acción del pequeño empresario innovador o cuando se aplica en las grandes
empresas. Las dificultades son distintas y el modo de desarrollo también. Normalmente recaen sobre
los empresarios innovadores que empiezan, la mayor parte de las novedades radicales que dan
lugar a innovaciones de gran alcance en mercados nuevos o existentes. En estos casos de
empresarios innovadores, existen unos rasgos comunes que caracterizan tales situaciones y que
definen al empresario innovador (aquí los términos inventor, empresario e innovador convergen en
una persona). Estos rasgos son:

 Compromiso/Fanatismo.- El compromiso rayando en fanatismo debe superar los esfuerzos, la

frustración y la tentación de abandonar a pesar de los obstáculos técnicos, de mercado y
organizativos con los que se encuentre.

 Aceptación del Caos.- El progreso es discontinuo y desordenado. El empresario innovador

progresa y se retrasa respecto a sus objetivos de una forma no prevista, siendo el caos y no la
planificación el sistema inherente al desarrollo.

 Bajos Costes Iniciales.- El empresario innovador emplea los medios más próximos y más
económicos en sus tareas de diseño y demostración. Su casa, taller y economías propias le
sirven de base para sus trabajos, comprometiendo sus propios recursos personales, en el
empeño de éxito.

 No hay controles detallados.- No existen referentes claros de volumen de posibles mercados y

oportunidades detalladas sobre las que planificar. La ausencia de información domina esta
situación. Por lo general la aplicación de la innovación se producirá con éxito fuera de donde
inicialmente estaba previsto.

 Incentivos y riesgo.- El innovador es optimista por naturaleza. Dado que es quien mejor conoce
la innovación y su aplicabilidad, no dimensiona el riesgo tan alto como quienes como inversores
lo evalúan externamente.

 Horizontes temporales lejanos.- El innovador no se detiene a pensar en los plazos de tiempo

que pueden requerirse en el desarrollo del mercado y en la recuperación de las inversiones. La
financiación es para él una cuestión de la explotación de la innovación, y no forma parte del
principal problema que le ocupa.

 Apoyo financiero diverso.- Con diferente grado de disponibilidad de recursos según culturas, el
innovador no dispone de fuentes de financiación preestablecidas, y debe encontrar promotores
económicos de su idea. Éste es un problema grave cuando se quiere pasar de un estado
embrionario en una innovación a una fase de diseño que requiere inversiones significativas.

 Orientación hacia el Mercado.- El innovador está tan cerca del mercado como le es posible, en
tanto que necesita urgentemente detallar la solución, ya que está comprometiendo recursos
propios y éstos no son abundantes. A veces desprecia otras aplicaciones distintas de las que
pretende demostrar aunque a veces tengan mayores posibilidades.
Este modelo personalista de la innovación presenta cada vez mayores dificultades en la economía
actual donde trabajamos con sistemas técnicos y organizativos muy complejos. Eso aleja del
innovador emprendedor de la multitud de medios técnicos necesarios que económicamente no son
accesibles desde iniciativas individuales. Es por esto que dentro de las grandes organizaciones que
disponen de sistemas técnicos complejos, deben estimularse y promoverse espacios específicos y
protegidos que permitan el desarrollo de la capacidad individual de innovación, en modelos
informales, para reproducir situaciones próximas a las del empresario innovador.

Las organizaciones innovadoras

En las grandes instituciones estos comportamientos personales innovadores son generalmente

extraños e indeseados, planteando problemas que hay que saber resolver positivamente, sin eliminar
la evidente capacidad de innovación que aportan. Tales problemas son:

 Innovadores y su encaje en la organización.- El generador de ideas no es político ni está

orientado al poder. Se le considera “poco serio”, “tendente a la interrupción” y no encaja en los
modos burocráticos de operar y en los niveles jerárquicos de gestión.

 La innovación planificada.- Cuando la innovación es entendida como una actividad más a

gestionar por los gestores, se busca que tenga un comportamiento controlable dentro de un plan
previsto. Se infiere que de un buen control se derivan siempre y consecuentemente buenos
resultados. Si el plan no se cumple se considera que se ha incurrido en un fracaso. El
comportamiento resultado de este modo de pensar y proceder de los gestores es que el equipo
técnico se fije sobre todo en cumplir el plan, aún a costa de la calidad de los resultados, e incluso
de las economías en coste y plazo que se podrían generar si se abandonarán hipótesis iniciales
del plan.

 Gastar sin resultados.- En muchas empresas tan pronto como se ha identificado una iniciativa, y
antes de su desarrollo siquiera embrionario se le asignan e imputan todos los costes directos e
indirectos visibles. No se le da “crédito”. Con ello el innovador es visto más como un coste sin
resultados que como una oportunidad de inversión. Con ello el esfuerzo innovador, si es que
quiere continuar, se oculta a la dirección, y opera de forma minimalista sumergido por temor a
que sea eliminado.

 Un estudio detallado prematuro.- En cuanto una oportunidad se plantea someramente, y antes

de su primera formalización, se inicia un análisis de mercado y de sus resultados económicos
que exigen de informaciones no disponibles. Los directivos profesionales acostumbrados al
orden, cuestionan la existencia de acciones no controladas e incluso paralelas a otras con fines
supuestamente similares. Se instruyen procedimientos de colaboración o coordinación con lo
que la producción innovadora se detiene.

 No recompensar el riesgo.- La tendencia dominante de la gestión empresarial es el control para

evitar sorpresas. Se penaliza a los empleados si trabajan en algo que resulta finalmente
equivocado, pero no se aplican penalizaciones por desaprovechar oportunidades. Tampoco se
recompensa las aportaciones extraordinarias, no sólo cuando no se acierta, ni siquiera cuando el
proyecto tiene un éxito que trasciende más allá del ámbito inmediato del trabajo sobre el cual se
había aplicado.

 Conflictos de plazos.- Cualquier innovación de importancia ha requerido históricamente entre

siete y quince años para su puesta en rentabilidad. Aunque hoy en día este tiempo se reduce por
las facilidades de difusión y acceso a la información de que disponemos, la distancia en el
tiempo entre el inicio de la investigación y su explotación comercial sigue siendo alta. Esto lleva a
muchas empresas a seguir un comportamiento de “segundo seguidor”. Se basan más que en
innovar en sus fortalezas de Marketing, Fabricación y Recursos Financieros para captar un
mercado naciente que es creado por otros, los pioneros.

 Sistemas de Control.- Dado que los principales sistemas de control se basan en los resultados
financieros y éstos se ocupan principalmente del corto plazo, las inversiones en desarrollar
competencias, conocimientos y en innovación tecnológica a medio plazo no tienen un valor
 importante en las prioridades de los directivos. ¿Si sólo uno de cada 10 proyectos es realmente
rentable, cómo se va a recompensar a un directivo que se equivoca en 9 proyectos de cada 10?
Las iniciativas de tomar riesgos de capital para innovar no sobreviven a los controles financieros
habituales de las organizaciones. Para ello algunas organizaciones han tratado de crear grupos
separados para desarrollar estas iniciativas pero en general fracasan por:

 Lejanía de la realidad y consiguiente baja probabilidad de éxito, cuestión no tolerada de

forma repetitiva.
 Falta de experiencia de los equipos aislados. Ausencia de enlaces de mercado y
necesidades técnicas muy complejas que requieren colaboración.
 Difícil justificación de los gastos y su financiación, sometidos a recortes financieros
periódicos ante situaciones de dificultad.

A pesar del importante número de dificultades que entraña una política de innovación con éxito, cada
vez más organizaciones saben dominar esta mezcla de gestión eficiente con espacios de
incertidumbre. Han de abandonar ciertas prácticas tradicionales propias de modelos excesivamente
planificadores. Por el lado contrario también existen factores que han propiciado la innovación a gran
escala. Muchas técnicas formales pueden permitir a la dirección fomentar y controlar el flujo de
continuas innovaciones que caracterizan a empresas con gran éxito, entre las que destacan:

 La existencia de un gran incentivo o necesidad, debido a los grandes beneficios que se pueden
deducir, de tener éxito en una innovación en la que en general compiten varias empresas.

 Una oportunidad claramente definida en términos de beneficios para el usuario o la industria, en

base a un cambio estructural que deje obsoleta otra tecnología anterior y con ello se derive una
ventaja competitiva importante y duradera.

 Múltiples enfoques competitivos internos. En lugar de eliminar iniciativas es mejor que compitan
para estimular el compromiso, los resultados y el sentido de urgencia. Con ello se fomenta el
esfuerzo para sacar lo mejor del conocimiento de cada persona, y se evita el compromiso
prematuro con un único punto de vista. Es por ello recomendable lanzar iniciativas paralelas para
acometer líneas de investigación o proyectos de cambio muy importantes para una empresa.

 Guiadas por el usuario. La participación del cliente en los programas de investigación dirige el
análisis de los problemas hacia un enfoque más práctico, haciendo partícipes de la solución a
quienes usarían, instalarían y mantendrían los futuros sistemas. Esta interfase o enlace debe
crearse a todos los niveles tanto técnicos como de dirección, siendo a veces recomendable el
traslado temporal de las personas de los equipos de investigación a las instalaciones de los
usuarios, o de los clientes internos o externos.

 Alta experiencia en diseño y en dirección de equipos, seleccionando al personal de más alta

cualificación y capacidad de trabajo en equipo. El dominio de técnicas de generación de ideas y
resolución de problemas en equipos facilita el progreso de las iniciativas, y se requieren de
conocimientos complementarios para avanzar hacia la solución.

 Horizontes temporales lejanos. Deben existir equipos expresamente configurados para

desarrollar una prospección de largo plazo, con perspectivas de al menos 10 años. Esta visión
del largo debe permitir enfocar con mayor precisión los recursos y la investigación en el medio
plazo. El aporte de criterios de selección para el medio y largo plazo es muy importante, para no
desorientar las iniciativas e inversiones actuales.

 Patrocinadores comprometidos. El desarrollo de una iniciativa de innovación requiere de una

voluntad de los patrocinadores para buscar fórmulas que promuevan el interés de las personas.
En algunos casos se trata de establecer promociones personales internas, y en otros sistemas
de identificación, desarrollo y recompensa formal de los resultados de la innovación. Esta
promoción a través de la innovación va unida a una mayor cultura de incentivación del riesgo y
su gestión a nivel del desarrollo profesional de los participantes.

 Estilo de descubrimiento. Se crea un alto nivel de motivación cuando varios miembros de un

equipo comparten unos objetivos claros y con los que se sienten identificados. La existencia de
 objetivos retadores para la búsqueda de soluciones a problemas reales, estimula a las personas
a dirigir su actividad hacia lo posible, más allá de los límites actuales.

Podríamos concluir que detrás del éxito en la innovación hay siempre un liderazgo. Esto ocurre en el
emprender individual y en la innovación más estructurada en las organizaciones empresariales. El
liderazgo con éxito de la innovación es una cuestión muy compleja que afecta a quienes tienen el
papel de dirigir a cualquier nivel, un conjunto de recursos orientándolos a unos objetivos en un
escenario no predefinido. Tanto el emprendedor que se inicia en un negocio, como quienes dirigen
equipos de personas, departamentos o empresas completas están vinculados con esta problemática.
Es importante conocer la compatibilidad entre el rol que juega cada persona en función de su
posición en la empresa y el que juega en el recorrido del proceso innovador. Las grandes
incoherencias entre estos dos puntos de vista a veces muy distantes dan la explicación al fracaso de
muchas iniciativas. Las herramientas, los recursos y los modelos organizativos difieren grandemente
de organizaciones pequeñas a grandes, pero en todas hay un espacio de desarrollo y cultivo de las
cualidades personales organizativas que construyan un liderazgo innovador para que se produzcan
las condiciones que promuevan o impulsen la innovación.

Número de Lecturas: 4319

 e-Learning corporativo: herrar o quitar el banco
José Enebral Fernández
Self-Management Consultant

Se diría que vivimos, en las grandes empresas, un cierto tránsito parcial de la tradicional form
continua en aula, a la más novedosa –el e-learning– servida por ordenador. Se han pue
funcionamiento potentes plataformas, se han incorporado los correspondientes cursos on line, y
instado a los individuos a servirse. Pero, observando el mercado, más que un paso del resta
tradicional al self service, podría pensarse a veces que estamos ante la comida rápida, de cuest
calidad. Por ejemplo, vemos cómo se promete aprender a negociar con éxito en apenas 30 minutos o
o cómo se argumenta que, en e-learning, no importa la calidad de los contenidos sino la motivación
alumnos. Se llega a decir que, en e-learning, el éxito se mide por las personas que terminan los
(end rate), sin referirse al aprendizaje y la consiguiente mejora del desempeño, propósito éste q
debería ser objeto de adulteración o corrupción. ¿Qué está pasando con el e-learning corporat
España?

No consiguiendo, quizá, encarar las expectativas de calidad de los usuarios, se dice ya que el e-learnin
complementarse con formación en aula, y se predica el blended learning. Empero, la cosa no es tan fác
los responsables de recursos humanos, porque hay quien sostiene que la mayoría de los proveedores q
excelentes en e-learning no lo son en formación presencial, y al revés. Curiosamente, quien esto so
Carlos Pelegrín, Director de Desarrollo y Formación de Telefónica de España, también dice en un libro q
e-learning, los mejores resultados se obtienen con contenidos de calidad media, ya que “los cont
excelentes no aseguran absolutamente nada, e incluso pueden conducir al fracaso”. Pero quizá l
excelencia, hablando del e-learning, sea una exageración: los usuarios no parecen mostrarse muy satis
con el tránsito. Se viene además reconociendo en diferentes foros que el e-learning es mucho más poten
que se está viendo, aunque se añade que hacerlo bien resulta caro.

Reingeniería en marcha

Cogiendo distancia, parece incuestionable que la formación continua precisaba de una cierta reingenie
apuntara, sinérgicamente y entre otros, a algunos objetivos concretos. Este articulista, aunque introduce l
autotelia, no inventa realmente nada, y quizá olvida algo:

 Impulso del autoconocimiento, la autocrítica y la mejora permanente.

 Protagonismo y motivación intrínseca de las personas, para un aprendizaje sólido y autotélico.
 Combinación de la formación orientada a la tarea con el desarrollo de competencias técnicas y
personales.
 Eficacia de los esfuerzos aplicados, que se traduzca en resultados empresariales.
 Desarrollo estratégico de directivos junior, que asegure la consecución de los cambios sociocul
pendientes.
 Aprovechamiento del avance técnico y metodológico.
 Atención al corto, medio y largo plazo.

A esta evolución contribuyeron quizá elementos como el aprendizaje servido por ordenador, el comp
movement, los cambios culturales en las empresas, la difusión de la serendipitosa Red (Internet), la neces
mejorar la competitividad, postulados como la learning organization y el knowledge management, etc.
párrafos que siguen, si el lector nos acompaña, nos referiremos particularmente al e-learning, y explicare
del herrador y el banco.

El e-learning corporativo

Ya desde que apareció la Enseñanza Asistida por Ordenador en los años 80, los proveedores mostraro
confianza en el desarrollo de la modalidad, y también las grandes empresas del sector de la tecn
parecieron apostar por ella en nuestro país (Telefónica, Alcatel...). Su desarrollo, sin embargo, fue d
cuantitativa y cualitativamente, hasta que llegó la explosión de Internet para reforzar las expectativa
empezó a ver (finales de los 90) el e-learning como una especie de imparable avalancha: los proveed
asociaron (APeL, AEFOL) en 2001 en defensa de sus intereses, las grandes empresas montaron sus plataf
y el e-learning constituía ya un sonoro buzzword del escenario neosecular.

¿Qué ha pasado en el periodo 2000-2003? Pues parece que el e-learning corporativo no está
suficientemente eficaz, y se empieza a hablar, por ejemplo, de la googlelización del mismo, de que lo bue
los simuladores, y de que el e-learning debe combinarse con formación presencial (blended learning).
hemos referido a ellas en otros artículos, pero cabe recordar aquí llamativas declaraciones de José Ignaci
–consejero delegado de FYCSA recientemente elegido vicepresidente de la Asociación de Proveedore
Learning (APeL)– que identifican el éxito de la formación on line con el start rate y el end rate, sin alud
niveles de Kirkpatrick; y que relativizan la importancia de los contenidos, recordando que “quien más y
menos –aquí el autor alude a la universidad y a los apuntes que tomábamos, para sostener su argumentac
ha visto obligado a adquirir conocimientos complejos con medios precarios”. Aunque FYCSA se d
la creación de contenidos on line, a medida y de catálogo, Díez recomienda a las empresas que dosifique
su inversión en contenidos, y apunta a los elementos motivacionales como factor de “éxito” (es deci
lograr una elevada participación de las personas en los programas on line). Este proveedor declara que a
en los proyectos on line que gestiona, un end rate global del 72,6%, y habla de éxito en los casos que sup
75%.

Por otra parte, hay que recordar que la participación de las personas en los cursos on line se estimula
mediante sistemas de puntos o créditos con recompensa posterior. Uno, que durante años se dedicó al dis
cursos off line y on line, y a la función de seguimiento tutelar en campus virtual, cree que el e-learning r
motivación intrínseca y que ha de ser autotélico; cosa bastante distinta de lo que pasaba en la universidad
que, en general, el aprendizaje era más exotélico y la motivación más extrínseca: estudiábamos, sobre tod
aprobar, y quizá no tanto para aprender. Consideramos, pero no compartimos plenamente, en suma, la an
de Díez entre la formación continua y la universidad.

Blended learning

Parece sostenerse, en general y como ya hemos recordado, que, para mejorar la calidad y eficacia
formación, el e-learning debe combinarse, a modo de refuerzo, con sesiones presenciales en aula. Bien
¿no sería más (o igualmente) propio hablar de formación presencial que, para mejorar su rendimi
rentabilidad, se ayudara de sesiones individuales on line, como también y según los casos, de lecturas de
o de ejercicios individuales y colectivos? Efectivamente, habría que analizar cada caso, y, cuando neces
un ejemplo, nos referiremos en este artículo al desarrollo de las denominadas soft skills que, en realid
necesarias tanto para directivos como para knowledge workers y otros colectivos.

Ante la necesidad de desarrollar fortalezas o habilidades como el pensamiento conceptual, la pers

sistémica, la capacidad de síntesis, la empatía, el liderazgo, la creatividad, la alegación, la evaluac
intuición, la expresión oral y escrita, la indagación, la conciencia organizacional, la integridad, la iniciati
autodominio, cabe preguntarse si ello es posible; y, para responderse, cabe pensar primero en los rie
inconvenientes que su carencia genera. Efectivamente, se puede avanzar hacia estas metas y otras parec
además, vale la pena intentarlo. El e-learning, que apareció concurriendo con el competency movement,
haberse mostrado insuficiente para estos propósitos; pero uno duda de si la insuficiencia está en el
método, o, más probablemente, en los contenidos ofrecidos. Nos sumamos a los que piensan que el e-le
podría dar mucho más de sí, en lo que a eficacia didáctica se refiere, mediante contenidos de calidad.
Si el e-learning no estuviera contribuyendo al aprendizaje, habría que cerrar y “quitar el banco”, com
herrador no herrara; o, dicho de otro modo, si el e-learning no resultara eficaz, debería despejar el hori
rendirse a la formación en aula, o al desarrollo de otros métodos eficaces. Una frase discutible (propi
formación continua de los trabajadores y directivos debe encargarse, si es posible, a profesionales
docencia en los campos correspondientes, que se ayudarán de los métodos más idóneos y rentables, aten
al protagonismo de los individuos y a la consecución del aprendizaje y la mejora del desempeño”. El
hace sospechosa, pero viene a decir que la formación eficaz es cosa de docentes expertos, y no de tecnól
de inexpertos: a veces una perogrullada resulta oportuna, si el lector me permite pensar en alto.

Tanto el diseño de cursos on line, como el seguimiento tutelar o la impartición en aula, habrían de ser o
buenos docentes, y lo digo porque, desde mi limitada observación, he echado de menos la magia de
docente en demasiadas ocasiones, cuando accedía a demos de e-learning. De hecho, la formulac
pretenciosos objetivos en cursos on line de apenas un par de horas (o menos) de duración, parece
seguramente diría Javier Martínez Aldanondo, prestigioso consultor de este sector– una trivializaci
aprendizaje.

Herrar o quitar el banco

Pues eso: si el e-learning no demostrara su eficacia como método alternativo e independiente, hab
situarlo, definitivamente, en la lista de métodos complementarios o dependientes, o de learning aids. De
modesto punto de vista, el e-learning corporativo tendría que haber mostrado ya su independencia en no
campos y en etapas específicas, porque la tradicional formación a distancia, o aquella minoritaria ens
programada impresa, han funcionado como métodos alternativos durante décadas. El e-learning debe h
El e-learning debe mostrar su eficacia (conseguida mediante contenidos bien concebidos por expe
rentabilidad en la consecución de objetivos concretos y realistas.

Pero, si por herrar entendemos poner las herraduras a las caballerías, y para ello necesitábamos el banco
entendemos por e-learning? Básicamente, el aprendizaje mediante contenidos y servicios que nos llegan
ordenador. Naturalmente, un buscador nos puede llevar a contenidos de interés, pero parece más acon
disponerlos ad hoc, en las plataformas o campus virtuales ya desplegados en las empresas. Ha habido qu
tendencia a convertir los cursos on line en escenario de alardes técnicos multimedia y ostentac
interactividad; no obstante, según los objetivos a conseguir, un texto lineal (que incluso se saque por imp
podría resultar suficiente y satisfactorio: depende del caso, y sin olvidar consultas a tutor y participac
foros virtuales y virtuosos. La calidad de los contenidos nos parece inexcusable, y también nos
importante disponer un diálogo usuario-sistema, cuando es necesario y está bien concebido, como en
enseñanza programada impresa. A fin de autoevaluación y refuerzo didáctico siempre vendría bien el diá
menos que las preguntas o respuestas del sistema añadieran poco o nulo valor.

En espera de la opinión del lector, uno se decanta por productos de e-learning, de catálogo o a medida, de
y eficaz contenido, con la necesaria dosis multimedia y de interactividad, que propicien la consecuc
objetivos concretos y edificantes. Hay, seguramente, objetivos que pueden alcanzarse mediante e-lear
hay también otros que quizá demandan otros métodos, únicos o combinados; pero siempre ha de hace
buen uso de cada método, ya que es el contenido lo que da sentido al continente (otra perogrullada). Son
luego, muchas las voces que apuestan por la eficacia y la calidad.

Preocupados por la calidad y eficacia del e-learning

Las demandas de eficacia y satisfacción de los usuarios son constantes, y sólo recogemos aquí una p
muestra. José Antonio Ortego, de Oracle, señala que “los programas de formación on line, para que
éxito, deben reunir unos requisitos mínimos de calidad”. Ángela Cruz, directora de Alcatel Uni
señala: “El contenido de los cursos es de máxima importancia para una experiencia positiva”. A
Peñalver, del SCH, se muestra también preocupado por el aspecto pedagógico, y habla de “ conseg
aprendizaje armónico y sencillo para el usuario”; y refiriéndose a la fidelización de los usuarios, P
dice: “El grado de satisfacción del usuario con la oferta formativa hace que se sienta cada ve
proclive a realizar actividades docentes...”. Los expertos de la UOC, María Teresa Arbués y Lluís
parecen considerar fundamentales los materiales didácticos, y sostienen: “En el contexto de la form
virtual, la creación, diseño y estructuración de los materiales y recursos didácticos son etapas
proceso fundamental, que se ha de abordar con rigor para asegurar la calidad de los programa
facilitación del aprendizaje”. Carlos González, de Caja Madrid, dice que “...la tecnología es una con
necesaria (...) pero la suficiencia que puede garantizar el éxito proviene de ofrecer servicios y cont
desde una perspectiva cliente-proveedor”.

Seguimos. En la web de Capgemini se lee: “La disponibilidad de contenidos de calidad, atract

eficaces, unido a la utilización de una plataforma líder de mercado, le permite iniciar los proceso
learning en su empresa, con TODAS LAS GARANTÍAS DE ÉXITO”. Javier Martínez Aldanondo so
“La razón por la que muy poca gente es capaz de disfrutar haciendo un curso vía e-learning es p
quien lo ha diseñado, lo ha hecho pensando en sí mismo, en lo que sabe y en lo que cree que los
deben saber”. Marie Christine Jené, de ITACA: “Pero poca gente se ha parado a pensar en la necesi
llenar de contenidos estos potentes soportes, y aún menos de contenidos con calidad, adaptado
necesidades del usuario final”.

Y más. Leemos en vnunet.es: “En segundo lugar, la consultora (se refiere a Forrester) llama la at
sobre los desastrosos efectos del uso de contenido pobre o aburrido, ya que constituye uno
principales enemigos del éxito del e-learning y conduce directamente al rechazo por parte
potenciales usuarios. De acuerdo con Forrester, el contenido que simplemente responde al requeri
de poder leerse en un soporte electrónico no es el que atrae la atención de los usuarios, y si no resp
las verdaderas necesidades de los alumnos permanecerá inutilizado. Ante este riesgo es nec
asegurarse de que el contenido está bien producido desde el punto de vista técnico y que su diseño a
los alumnos, de manera que seleccionar cuidadosamente los contenidos que necesita cada uno
empleados para crecer profesionalmente a largo plazo es mucho más efectivo que limitarse a ad
librerías de contenidos con centenares de títulos; sin olvidar que también resulta fundamental asoc
contenidos seleccionados a las competencias clave de los empleados de la organización”.

Un ejemplo

Creemos que queda patente la preocupación por la calidad, pero ahora vamos a ver etapas de desarrollo
el e-learning podría ser autosuficiente, sin acompañarse de otros métodos. A menudo, cuando envío mis t
las personas que en los mismos cito, me preguntan qué pretendo con mi artículo, y me sugieren matiza
que incorporo; en este texto y modestamente, intento defender la independencia del e-learning como m
sin perjuicio del blended learning cuando resulte inexcusable, y siempre con las debidas exigencias de c
Entiéndase bien que defiendo la independencia del e-learning en casos concretos y no de modo univers
mejor, si el lector sigue conmigo, es que ponga un ejemplo. Pues eso: por ejemplo, el e-learning podría
independiente (o sea, autosuficiente), como alternativa al aula, en los tres o cuatro primeros pasos del des
de soft skills. Veamos los pasos.

1. Pleno conocimiento de la anatomía y dimensiones de la soft skill.

2. Sensibilización sobre el aporte de la misma al desempeño.
3. Estudio de riesgos generados por las carencias correspondientes.
4. Evaluación/autoevaluación del individuo, con feedback si fuera preciso.
5. Plan de mejora, establecido con tutor (coach).
6. Acciones de desarrollo de cada dimensión de la competencia.
7. Seguimiento tutelar del progreso, a modo de coaching.
8. Reflexión-introspección.
9. Asentamiento e interiorización.
10. Comprobación de la mejora del desempeño y los resultados.

Mi modesta impresión, si se acepta esta secuencia, es que, para no pocas habilidades cognitivas y emoci
al menos los tres primeros pasos podrían resolverse mediante e-learning, como alternativa idónea (p
rentable y flexible) a otros métodos. Incluso, como ya he postulado en otros artículos, el desarrollo de so
podría emprenderse por familias. Por referirme a casos concretos, yo recomendaría abordar, en su cas
paralelo, el desarrollo del pensamiento conceptual, el sistémico, el analítico y el sintético; y recome
cultivar juntas la intuición, la creatividad y la serendipidad. Tal vez se verá aquí algún subyacente inte
exoterizar lo esotérico, y también un reconocimiento del solape entre competencias.
Concluyo

Con la pretensión de alimentar el debate, he querido argumentar que un e-learning de calidad puede co
metas sólidas y concretas, sin necesidad de combinarse con otros métodos; pero, naturalmente, si las me
ambiciosas y lejanas (por ejemplo, el desarrollo de soft skills en personal directivo, a lo largo de todos lo
necesarios), parece necesaria una coordinada combinación de acciones y métodos. Claro, si los conteni
e-learning no resultaran idóneos, habría que “quitar el banco” y cambiar de método... Lo que yo no veo
que se haga aparecer la formación en aula como mero refuerzo del e-learning, para neutralizar sus debil
dicho sea sin ánimo de llevar razón.

En suma y aunque sorprende, si verdaderamente los proveedores de formación se especializan, organ

asocian por métodos, como está ocurriendo (APeL, por ejemplo), convendría definir bien las posibi
actuales (podrían ser muchas más que las que vemos) del e-learning: qué campos puede abordar, qué ob
puede alcanzar, a qué usuarios se dirige, qué formas adoptan sus contenidos, qué niveles de calid
exigibles, qué hay que hacer para alcanzarlos, etc. Sólidos fundamentos tendrá el Director de Desar
Formación de Telefónica, al sostener su visión de la calidad ofrecida por los proveedores de formación,
esta gran empresa es uno de los principales clientes del mercado, dispuesta además a invertir 10 millo
euros en e-learning en 2004, tras anunciarlo previamente; por eso quizá habría que definir mejor las cone
objetivos-métodos-contenidos. Se trata –eso nos parece– de alcanzar un aprendizaje eficaz y autotéli
mejore los resultados empresariales: este propósito debería imponerse sobre cualquier asomo de triviali
adulteración o corrupción del aprendizaje permanente. De otro modo, no sabríamos de qué estamos habla

Por añadir algo más de propia cosecha, yo recomendaría algo concreto: que hubiera productos
“universales” (y, por tanto, a mejor precio) para los tres primeros pasos del desarrollo de las
principales competencias cognitivas y emocionales de los directivos y knowledge workers, y qu
luego cada empresa emprendiera los siguientes pasos más “a medida”. Difícilmente se puede
entender de manera muy distinta el pensamiento conceptual, o el sistémico, o la empatía, o la
iniciativa, o la conversación penetrante, o el autocontrol, o el liderazgo, o la flexibilidad, etc., po
diferentes clientes, aunque sus modelos de competencias no sean coincidentes. Pero seguram
hay otros espacios en que el e-learning puede resultar eficaz y autosuficiente; y habrá igualmen
otros espacios para una cierta polivalencia de los contenidos, que mitiguen el coste de lo “a me
Lo dejo aquí. Espero haber contribuido un poquito al debate, y estaré atento a su evolución (la
debate en el sector); naturalmente, no pretende uno imponer sus alegaciones, sino apenas nutr
discusión más penetrante.

Número de Lecturas: 687 | Enviar por mail | Imprimir

© José Enebral Fernández, 12/07/2004.

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siempre que no lo modifiques y no lo uses con fines comerciales.
Debes incluir esta nota, así como el nombre José Enebral Fernández , el correo
larbene@latinmail.com y la dirección www.gestiondelconocimiento.com
Gracias.
 E-learning 2004: más sobre los contenidos
José Enebral Fernández
Self-Management Consultant

Creo que hay varios debates abiertos en torno al e-learning en las empresas: uno de
apunta al complejo asunto de los contenidos, y a su sintonía con las circunstanc
expectativas de los usuarios. Habrá otros debates y otros puntos de vista, pero a u
parece que los protagonistas del sector tratan de desviar la atención sobre los contenid
favor de la metodología, de la motivación, del contexto, de la estrategia, del seguim
tutelar... Algo se nos quiere decir al tratar de relativizar la contribución de los contenid
aprendizaje, y vale la pena reflexionar al respecto. Podemos estar asistiendo a una espe
reingeniería del e-learning, que, en su caso, habría de sintonizarse con la propia reinge
del aprendizaje permanente en las empresas, alineada, a su vez, con el compe
movement y los niveles de Kirkpatrick.

Los contenidos de calidad y eficacia resultan caros si se desarrollan a medida, pero si los conte
no son satisfactorios, los usuarios de grandes empresas, acostumbrados a la formación pres
acabarán rechazando el método. Uno está convencido de que el doble de calidad didáct
elevaría el precio más allá de un 20 ó un 25%. Bien está el blended learning, porque casi
pensó que el e-learning fuera a sustituir a otros métodos, sino a complementarlos; pero quizá e
es la respuesta, para la demanda de calidad de los cursos on line. Nos parece que, en su ca
déficit de calidad de los mismos no debe ser compensado por la formación presencial, sino
parte on line debe ser eficaz en la consecución de sus propios objetivos parciales, como debe
la parte de aula, de lecturas recomendadas, de coaching, etc.

On line, unos contenidos son multimedia e interactivos y otros no tanto; en unos se aprecia
didáctica y en otros no tanto; se empieza a hablar de la googlelización del e-learning..
articulista ya no sabe si, además de ser un emergente business, el e-learning es un método
medio. Inicialmente, pensé que e-learning era enseñanza programada servida por ordenado
ahora ya no sé si leer un artículo en pantalla es también e-learning. ¿Y si lo imprimo antes de l
Obviamente, todo vale si contribuye a un aprendizaje eficaz y atractivo. A este articulista le im
más el fondo (lleno de rigor y didacticismo, y alineado con las necesidades del usuario) que la
lineal o interactiva, de los contenidos on line (una vez alcanzado el suficiente atractivo). Soy,
mi modesto punto de observación, partidario de dividir la formación por contenidos (conocim
habilidades, actitudes...) y no tanto por métodos (c-learning, e-learning, coaching...).

Si todavía no nos ponemos de acuerdo sobre a qué llamamos e-learning, sospecho que ta
coincidimos al hablar de contenidos. Cuando empecé a diseñar Enseñanza Asistida por Orde
(EAO) en los años 80, mi referencia próxima era la denominada “enseñanza programada” im
Tuve la fortuna de formar parte de uno de los equipos pioneros en España en EAO y VDI (Vide
Interactivo) y mi concepción del aprendizaje autoconducido era entonces muy básica (no
campus virtuales). Yo redactaba un manual del alumno para su lectura unidad a unidad, dispon
al final de cada una un diálogo usuario-PC (en aquellos floppies), que venía a suponer un refu
una autoevaluación del aprendizaje. Había pantallas de menú, de información... y también pa
de pregunta, en que el usuario debía elegir entre las respuestas ofrecidas. El sistema reaccion
cada opción, reforzando el acierto o explicando los errores. Recuerdo que lo costoso era redac
respuestas (A, B, C...) a cada pregunta, de modo que, huyendo de lo banal, no se per
oportunidades de aprender. Los propios docentes disponíamos de las herramientas de
necesarias (hablo de la segunda mitad de los 80).

Mis últimos trabajos (2000-2002, en desarrollo de competencias para directivos) correspondía

la etapa on line, y, al menos en los proyectos en que participé, no se preparaban manuales imp
para el alumno. El contenido programado se servía on-line, aunque había también le
recomendadas a disposición del alumno –artículos, informes, etc.– y, a menudo, consultas
tutor. Cada cliente (grandes empresas) tenía su modelo específico de aprendizaje on line, aunq
grandes variantes, salvo las derivadas del grado de implantación del modelo de competencia
oído hablar de “libros electrónicos” o e-reading, pero nuestros diseños eran multimedia e intera
Recuerdo la petición de un curso on line para el desarrollo del compromiso en los directivos d
gran empresa; no sabía qué decir y tuve que hacerme un mapa mental al estilo de Tony Buz
los que ponen a prueba el pensamiento conceptual. Tras las 2 horas del curso, los usuarios p
descifrar el significado del compromiso, su génesis y sus manifestaciones, pero poco más... Y
que a este tipo de cursos debería seguir un esfuerzo de autoevaluación y reflexión-introspe
para encarar los necesarios avances.

Al hilo de esto, sé de cursos on line de apenas una hora (o aun menos) de duración, con títul
audaces como “Aprende a negociar con éxito”, o “Cómo realizar reuniones eficaces”, o “¿Quier
un presentador eficaz?”. Hay, efectivamente, que decir que, con el e-learning, han apareci
microcursos, y, en seguida, hay que añadir que no deberíamos trivializar el aprendizaje. No es
modularizar la formación on line, pero no perdamos la visión de la realidad. Si vale la ilació
respeta el adjetivo “eficaz” y –ya lo he dicho– relaciona la eficacia de la formación con el compe
movement y los niveles de Kirkpatrick; o sea, la relaciona con la idónea concepción d
contenidos, pensando en las competencias que permiten una mejora del desempeño, en be
de los resultados colectivos. Si relativizamos los contenidos, viene a ser como si fabricáram
refresco y quisiéramos que se comprara por la botella; además algunas voces parecen decir
importante es tener sed, y no tanto la calidad del producto.

¿Qué persigue el e-learning en las empresas?

Creo que ya me he referido a estos detalles en artículos anteriores. Conocí hace tiempo un e
sobre Best Practices (se menciona en el libro de AEDIPE-Pearson “E-learning: las mejores prá
en España”) en que, identificando el éxito de la formación on line con un end rate superior al
se dice que los factores clave del mismo –del éxito– apuntan a la metodología y a los elem
motivacionales, relativizándose paralelamente la contribución de los contenidos. De hecho, se
a que en la Universidad aprendíamos con contenidos que se califican de muy precarios, seña
como tales a “los apuntes del más estudioso de la clase”. En esa primera parte del libro, su
José Ignacio Díez, acaba recomendando a las empresas que dosifiquen bien su esfuerzo inver
contenidos. El consejero delegado de FYCSA, recientemente elegido vicepresidente de
(Asociación de Proveedores de e-Learning), afirma también que: “Los contenidos han
magnificados durante estos tres o cuatro años pasados, sin que se entienda muy bien la razón”

Y en el prólogo del mismo libro, Carlos Pelegrín, director de formación de Telefónica (de
tradición en e-learning) sostiene: “Cuando se habla de e-Learning estamos centrándonos e
elementos clave: tecnología y contenidos. Sin embargo, ninguno de ellos tiene alta correlación
crecimiento y triunfo de la solución en la empresa”. Más tarde añade: “Lo cierto es que los m
resultados pueden alcanzarse con contenidos de calidad media...”. De la misma gran em
Hortensia Mañas (actualmente trabajando para Educaterra) señala en el libro: “Los m
resultados provienen de una adecuada estrategia de implantación y no necesariamente d
plataforma y unos contenidos”. (No obstante, en otros párrafos sí parece señalar esta auto
inquietud por la calidad de los cursos on line, lo que encaja mejor con mi idea de la formac
Telefónica de España).

Hay que decir igualmente que, en la mayoría del resto de capítulos de este libro de AEDIP
respectivos autores (representantes de otras diferentes grandes empresas usuarias de e-lea
Aena, Oracle, Ferrovial, Endesa, Alcatel, UOC, IBM, SCH...) sí parecen apostar por una suf
calidad de los contenidos de e-learning –en beneficio del aprendizaje y la mejora del desempe
apuntan también a un buen seguimiento tutelar, como elemento contribuidor al éxito.
extenderme para justificar la oportunidad de la pregunta que nos hacemos –¿Qué se persigue
e-learning?–, pero no lo considero necesario. El hecho es que el tema de contenidos parece
sobre la mesa, generando distintas opiniones, como se ve en este interesante libro y en
muchos foros de expresión y debate.

Evitando divergir, vayamos a la pregunta. En uno de los extremos, si por éxito perseguido del e
learning en la empresa entendemos una alta participación de sus personas en los cursos on lin
comenzando y concluyendo los breves cursos programados (con contenidos de calidad “media
entonces parece natural que la motivación extrínseca sea un factor determinante, y que las
inquietudes de los participantes se enfoquen al hecho de que la plataforma software desplegad
recoja su curso como “realizado”, y quizá sus “créditos” como conseguidos. Pero, en el otro ex
si por éxito entendemos la eficacia del aprendizaje y la mejora del desempeño, entonces nos
alineamos con la mayoría de las empresas identificadas en el libro como “mejores prácticas en
España” (aunque lógicamente no estén todas las mejores), y señalamos, como factores clave,
idoneidad de los contenidos y la motivación intrínseca, sin descartar otros elementos
complementarios como el seguimiento tutelar. Obviamente, entre estas dos posibilidades caben
posiciones intermedias.
Se dirá también que, con el e-learning, se persiguen todas las ventajas que proporciona el méto
que son muchas y conocidas. Pero son muchas, en el caso de que los cursos sean eficaces; el
método no puede sustituir al contenido, sino que se ofrece como continente. Creo que si el con
fuera demasiado superficial o vago, las ventajas del método se desmoronarían. ¿Por qué enton
hay prestigiosas voces que parecen relativizar la contribución de los contenidos al éxito? Quizá
una parte, porque, por éxito, parecen entenderse distintas cosas. No cabe dudar de la legitimid
perseguir el éxito en la implantación, pero entendemos que se trata de un medio para asegurar
éxito en el aprendizaje y la mejora del desempeño individual y colectivo. Y no se debería perde
vista este fin.
Pero el análisis no puede ser tan inmediato y simple; de modo que, por otra parte, hay que pen
que hasta ahora los contenidos no están siendo satisfactorios, y que algo hay que hacer: ¿relat
su importancia?, ¿dar paso a la googlelización o el “aprende como puedas”?, ¿abrir con pompa
circunstancia la etapa del blended learning, como si fuera una novedad?, ¿hacer un esfuerzo d
mejora de la calidad de los cursos on line?, ¿estandarizar los contenidos y reducir los proyecto
medida?, ¿desbloquear los precios impuestos por los grandes clientes?, ¿asegurar el mejor de
o resultado del dinero invertido?, ¿dar mayor protagonismo a los docentes ante los tecnólogos,
durante el diseño-producción?... Los contenidos mediocres pueden desaparecer, pero creo que
método debe sobrevivir porque el e-learning puede aprovecharse mejor. Debe aprovecharse m
me permiten subir el tono de mi alegación.

Tipos de contenidos
Cabe pedir calidad y eficacia a todos los contenidos ofrecidos, se cual fuere el método elegido;
es verdad que los contenidos interactivos multimedia (“enseñanza programada”) servidos on lin
resultan caros si son buenos (esto lo decía, por ejemplo, Maruja Gutiérrez, en el último congres
APeL). Quizá los precios vigentes en el mercado “a medida” (hay más poder negociador en los
clientes que en los proveedores) no permiten a los productores de e-learning ofrecer productos
plena calidad y eficacia, que satisfagan a los usuarios. El hecho es que estos no parecen mostr
muy satisfechos, ya sea con la calidad de los cursos o con el propio método, aunque no existe
conocemos) una Asociación de Usuarios de e-Learning, para proclamarlo.
Así las cosas, se ha comenzado a repartir el protagonismo entre diferentes tipos de contenidos
line (atendiendo a la forma en que se presentan). Todavía refiriéndonos al libro de AEDIPE, Jos
Ignacio Díez dice: “Conviene igualmente mencionar la diversidad de contenidos utilizables en u
proceso de teleformación: desde un artículo de autor sobre la materia de estudio en formato pd
pasando por vídeos o películas, o el desarrollo de casos en entornos virtuales, o software educ
multimedia y muchos elementos más”. Y también y por ejemplo, María Teresa Arbués y Lluís Ta
de la UOC (por asomarnos al segmento universitario, y en el que también destacaríamos a la
UNED), hablan de “núcleos de conocimiento, mapas conceptuales y síntesis, ejercicios de
aplicación, casos y situaciones de estudio, recursos bibliográficos, documentos de Internet, site
webs aplicativos, proyectos y trabajos realizados por los estudiantes, contenidos procedentes d
debates, preguntas importantes respondidas por expertos”. Se habla también de simuladores (e
propio libro citado lo hace Antonio Peñalver, del SCH) por aquello de aprender haciendo, aunqu
estamos seguros de que sea propiamente simulación todo lo que el mercado nos ofrece como
simuladores.
De modo que, aunque en los años 80 uno veía la EAO como enseñanza programada “program
hoy son felizmente muy distintas las actividades de aprendizaje (learning activities) que la etapa
line permite. Y también es verdad que se puede aprender más de un buen artículo, leído en pan
o en papel (yo prefiero el papel), que de una mediocre píldora on line de 2 horas, diseñada con
rigor presupuestario de una oferta competitiva en precio, y quizá con más aparato gráfico que c
didáctica. Desde luego, si la píldora está bien concebida, con esmero y vocación docente, pued
más eficaz que el artículo, aunque sensiblemente más cara. El caso es que uno defendería la c
de los contenidos, su ajuste a expectativas y necesidades, antes que la forma en que se presen
lineal, interactiva, on line, off line, impresa... Lo que yo no haría es relativizar su importancia, dic
sea con respeto a quienes parecen hacerlo, y esperando que nos convenzan con argumentos m
precisos.

Una mirada al mercado

Se deben estar orquestando soluciones. Me refiero a soluciones para lograr la deseada eficacia
aprendizaje (Kirkpatrick); para mantener el emergente business del e-learning; y para un mayor
rendimiento de los esfuerzos de formación continua en las empresas. O sea, para que todas las
partes encuentren satisfacción a sus legítimas –no espurias– aspiraciones. El sector del e-learn
mueve ya importantes cantidades (y espera mover mayores en rápido crecimiento), y hay que
asegurar un razonable y bien entendido retorno de la inversión, que supere, si los hubiere,
codiciosos intereses y objetivos desalineados. Leíamos hace poco que Telefónica invertirá 10
millones de euros en e-learning, en 2004: bienvenidos sean, y ojalá contribuyan plenamente al
desarrollo de su organización, como así será...; aunque su forma de anunciarlo me parezca
orientada a reforzar su protagonismo en el sector, como cliente muy principal. Uno sabe de la fu
de las cifras, pero pongamos también el énfasis y la complacencia en la calidad de los producto
satisfacción de usuarios. Todo parece apuntar a que la deseada calidad, que tal vez no ha podi
llegar con el e-learning, llegará con el b-learning (blended learning); pero, en realidad, yo creo q
casi todo el mundo veía el e-learning más como complemento que como alternativa, y, además
como ya hemos dicho, cada parte del proceso debe ser igualmente eficaz en la consecución de
objetivos parciales. ¿O no?
Los propios proveedores de e-learning parecen aceptar la necesidad de una combinación de
métodos para llegar al suficiente desarrollo de las competencias profesionales, aunque siga
habiendo opiniones distintas. Seguramente, asociaciones como APeL y Aefol deben estar
replanteándose estrategias y tácticas. Tradicionalmente, las empresas de formación se
especializaban por materias (formación de directivos, formación en Informática, formación en
idiomas...), de modo que el agrupamiento por método (asociaciones de e-learning) representó u
novedad en el año 2001, quizá inspirada por las expectativas de crecimiento (luego algo frustra
Concretamente, no sabemos si, por ejemplo, APeL, que acaba de elegir nuevo equipo directivo
transformará en una asociación de proveedores de b-learning, o si se orquestarán alianzas ent
proveedores de e-learning y los de formación presencial, o si las propias empresas de formació
ofrecerán distintos métodos (cosa que ha venido realmente ocurriendo en muchos casos, aunq
quizá los proyectos eran, mayoritariamente, de un método o del otro). En relación con esto, dice
director de formación de Telefónica que los proveedores que son excelentes en e-learning no lo
en formación presencial y los que lo son en ésta no lo son en aquél.
La cuestión quizá ya está resuelta, pero cabe preguntarse cómo se abordará, por ejemplo, el
desarrollo del liderazgo en los directivos: una introducción on line, un proceso de autoevaluació
feedback, a continuación un workshop presencial, antes y después lecturas idóneas, algo de
coaching... ¿Habrá buena coordinación entre las diferentes etapas? Si el e-learning no es sufic
para desarrollar el liderazgo, o la creatividad, o la perspectiva sistémica, o el pensamiento
conceptual, o las técnicas de alegación, o la capacidad de análisis y síntesis, o la autotelia
profesional, o la serendipidad, por hablar sólo de soft skills, entonces, ¿cómo se repartirán los
objetivos la parte on line y la parte presencial? ¿Se conocerán mutuamente?
¿Por qué contenidos apostamos?
Creemos que es urgente tomar mayor conciencia de la realidad en el mundo del e-learning; al
hacerlo, se convendrá en que se precisan soluciones, y que el postulado tránsito al b-learning d
orquestarse atendiendo mejor a las expectativas y necesidades de los usuarios. Si me permiten
continuar hablando de soft skills (necesarias tanto para directivos como para knowledge worker
otros colectivos), la formación (por competencias) podría concebirse en etapas. Por ejemplo:
1. Sensibilización sobre la contribución de la competencia al desempeño.
2. Pleno conocimiento de sus dimensiones.
3. Riesgos generados por las carencias correspondientes.
4. Evaluación/Autoevaluación del individuo.
5. Plan de mejora.
6. Acciones de desarrollo de cada dimensión de la competencia.
7. Reflexión-introspección.
8. Seguimiento tutelar del progreso.
9. Asentamiento e interiorización.

No pretendo aquí, improvisando, ser muy riguroso, sino mostrar una división del proceso. Yo dir
que las primeras etapas se podrían abordar mediante e-learning, si es técnica y
presupuestariamente posible, pero el resto de etapas requerirían seguramente otros métodos,
siempre con gran protagonismo y motivación intrínseca del individuo. De todos modos, sería qu
más correcto decirlo de otra manera: algunas etapas pueden ser autoconducidas (y, por lo tanto
podrían ser on line) y el resto precisaría de ayuda externa. Naturalmente, caben otras opiniones
además cada caso debe ser abordado de forma específica: obviamente, debe haber diferencias
entre desarrollar habilidades cognitivas, habilidades interpersonales, valores, actitudes..., por n
hablar de las hard skills.
En su caso, algunos objetivos de sensibilización pueden ser alcanzados por un texto lineal, ya s
un libro o un buen artículo, informe, etc., o por un vídeo, o por una sesión de reflexión en equip
todo ello con la necesaria calidad. Pero también pueden aprovecharse las ventajas del e-learni
su diseño resulta eficaz y rentable. El e-learning bueno es tan caro como deficiente el barato, p
puede resultar perfectamente rentable y deseable. La verdad es que uno seguiría diciendo cosa
pero el lector merece descanso. Por escribir una última frase, no sé si lo que está en juego son
métodos, o los intereses encontrados de tecnólogos y docentes, o de clientes y proveedores; p
los intereses que merecen aquí mi modesta atención son los de los usuarios. Por una razón se
en ellos está la clave de la deseada consolidación del método.

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© José Enebral Fernández, 04/03/2004.

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Gracias.
 El papel del tutor en el aprendizaje virtual
Javier Martinez Aldanondo
Gec

Ni siquiera somos conscientes del problema

Hace algunos años, fui alumno de un Master en Internet Management en Barcelona, donde dur
bastantes meses compartí aula con profesionales del mundo de la banca, telecomunicaciones,
informática o seguros. Claro está, eran tiempos anteriores al estallido de la burbuja, la fiebre de
Internet estaba desatada y reinaba el entusiasmo. Recuerdo muy especialmente lo que sucedió
el profesor responsable del módulo de Marketing en Internet. Nada más entrar en su primer día
clase, se presentó como socio de una consultora especializada en aplicación de nuevas tecnolo
al marketing y e-business. Nos preguntó a cada uno a qué nos dedicábamos, qué esperábamo
Master, qué era lo que mas nos interesaba en concreto e inmediatamente nos repartió unos pa
Eran el enunciado sobre el caso de e-bay. Nos pidió que nos reuniésemos en grupos, nos
pusiésemos a trabajar y media hora más tarde presentásemos al resto de la clase nuestras
conclusiones sobre las preguntas que nos planteaba.

La reacción de casi todos mis compañeros fue la misma: Pero bueno, a este hombre le pagan m
dinero por enseñarnos y no por estar sentado sin hacer nada mientras nosotros trabajamos. La
sensación de malestar y resistencia fue intensa y duró largo rato. Concretamente duró hasta qu
comienzo la primera discusión en grupo y todos empezaron a darse cuenta que los que teníam
que hacer el esfuerzo por aprender éramos obviamente nosotros. De repente pareció evidente
aprender no es lo mismo que enseñar y que en realidad surge desde dentro y no viene de fuera
aunque durante años casi ninguno se había planteado esta aparente obviedad. Educare en latí
significa sacar hacia fuera lo mejor de uno mismo. Los alumnos no somos depósitos de un coch
que hay que llenar constantemente de gasolina. Al finalizar cada módulo, debíamos rellenar un
encuestas de evaluación de los profesores. Este profesor fue el mejor evaluado con mucha
diferencia sobre el resto del claustro cuya característica común era llegar cada uno con un port
con mayores prestaciones que el profesor anterior y avasallarnos con sus powerpoints
espectaculares e interminables. Marketing en Internet se convirtió en la clase que esperábamos
impacientemente y que todos echamos mucho de menos cuando finalizó.

El papel del dinamizador/tutor en el mundo del e-learning es materia de discusión encendida y

permanente. Hasta cierto punto es normal, al fin y al cabo es una moda que a algunos les rinde
muchos beneficios. Pero tal vez lo que mas me sorprende es que nadie se pregunta ni pone en
el papel del profesor en la educación presencial. Ni tampoco el rol de la escuela, que todavía op
con la mentalidad de fábrica de producción en serie de seres humanos para la que nació duran
revolución industrial. Menos aun se discute sobre el rol del alumno. Ni siquiera hay dudas sobre
que significa aprender, sobre la inteligencia o el conocimiento cuando es muy poco lo que sabe
al respecto. Demasiadas certidumbres.

A mi me parece evidente que el papel del tutor virtual es el mismo que el del profesor presencia
Ayudar a que los alumnos aprendan y, más concretamente, favorecer el que las personas apre
a pensar y decidir por si mismos. Idealmente, instalar en ellos el amor por aprender. Más
concretamente, y como argumentaré en las siguientes páginas, pienso que el tutor tendrá 2 pap
decisivos: Ofrecer feedback y manejar y reforzar relaciones entre personas. La razón me parec
obvia. Los tutores van a tener que especializarse en aquello en que sean mejores que los
ordenadores. Aspectos como relacionarse con los demás, comunicarse efectivamente, funciona
la compleja sociedad actual o manejar el stress son cruciales y tienen un componente humano
importante. Podemos poner a los ordenadores a buscar, almacenar, memorizar y entregarnos
información mientras las personas podemos dedicar nuestro tiempo, esfuerzo y cerebro a pens
soñar y a imaginar. Hay que dejar que los ordenadores hagan el trabajo sucio.

Al igual que ilustraba en el caso inicial, cuando un profesor plantea una sesión donde los que d
hacer el trabajo son los alumnos, estos reaccionan negativamente y a la defensiva ya que se po
en peligro su estatus de comodidad al que se han acostumbrado. Han perdido toda iniciativa, s
vuelto conformistas, reflexionar se ha convertido en una excepción y su principal objetivo consis
superar los exámenes y obtener un título. No nos engañemos, los alumnos no van al colegio o
universidad por el deseo de aprender sino por conseguir títulos y para ello es imprescindible ap
exámenes. No hay más que hacer la prueba y preguntárselo. Lo que no entra en el examen ni
siquiera se tiene en cuenta. Este hecho hace que la evaluación sea la que guía todo el proceso
educativo y eso constituye una trampa mortal en la que estamos atrapados hace largo tiempo.
que importa es aprobar, no aprender. Lo que importan son las notas y no los conocimientos, el
entendimiento, las habilidades ni el desempeño. Si todos los niños sacasen buenas notas, ¿se
acabaría el problema de la educación? Si lo pensamos fríamente, la universidad forma académ
profesores de primero de carrera pero no profesionales. Por ejemplo, yo en su momento estudi
carrera de derecho. ¿Alguien puede imaginar una profesión más casuística que la de abogado?
voy a reservar mi opinión sobre los profesores que tuve durante la carrera pero les puedo aseg
que lo que estudia un alumno de derecho y la vida profesional de un abogado no se parecen
prácticamente en nada. Aunque esto daría para otro capítulo entero, es necesario puntualizar
algunos aspectos relacionados con el aprendizaje si no queremos seguir perpetuando los error
el mundo virtual.

¿Qué significa aprender?

Da la sensación de que todo funciona a las mil maravillas, alumnos y profesores felices en sus
papeles milenarios pero las señales que llegan del sistema educativo indican lo contrario. La es
y la universidad debieran trabajar para educar y formar a los ciudadanos que la sociedad neces
para el siglo XXI. Para la sociedad del conocimiento donde los negocios son cada vez más
complejos, el cambio es continuo y la incertidumbre es un constante. Sabemos que para
desenvolverse en este entorno, ya no sirve tan solo lo aprehendido durante el colegio y la
universidad. Los entornos cambian vertiginosamente y las personas utilizan y reutilizan informa
conocimiento para crear y generar nuevo conocimiento que tiene que ofrecer ventajas competit
Y para ello es imprescindible ser capaz de encontrar información, seleccionarla (evaluar y juzga
que es útil) y aplicarla en la practica. No hablo de copiar y pegar (copy – paste). Hablo de anális
evaluación y síntesis (thinking skills). Y saber buscar es, esencialmente, saber preguntar. Nues
educación apenas enseña a preguntar, a indagar, a dudar. En el aula hay poco dialogo y demas
monólogo. La pregunta es el detonante del conocimiento como veremos más adelante. Las gra
preguntas son las que han hecho que la humanidad avance y progrese en sus logros. Pero la
pregunta es incomoda para muchos profesores. La imaginación es una poderosa herramienta p
aprender pero por desgracia tiene poco protagonismo en un sistema educativo que premia la
memorización, lo previsible. La imaginación es una de las llaves para la innovación pero es
difícilmente controlable y medible y por eso es más sencillo excluirla. Sin embargo hay que hac
una primera distinción: No es lo mismo saber acerca de que saber hacer. El conocimiento no tie
excesivo valor si no se pone en práctica. Por esa razón, el objetivo último del aprendizaje es
modificar el comportamiento de un alumno para que haga las cosas de manera diferente y mejo
antes. La realidad sin embargo parece estar bastante lejos de cumplir esa aspiración. La forma
presencial tiene graves deficiencias. Y gran parte de esas deficiencias pasan por el papel que
desempeñan maestros y profesores dentro de un sistema perverso que mide el aprendizaje en
relación directa con los exámenes y las notas de los alumnos. Si lo pasamos por alto, nos estam
abocando directamente al fracaso, como está ocurriendo con muchos de los proyectos de e-lea
Nuestra noble intención es ayudar a los niños a entender el mundo que les espera, el camino q
apenas comienzan a transitar. ¿Alguien se imagina aprender a conocer un país a través de un
sin jamás pisar ni recorrer ni uno solo de sus caminos? ¿Y si además simplificamos el proceso
siquiera es un mapa lo que empleamos sino algunos recorridos concretos de ese mapa?
Inconcebible pero es lo que hacemos diariamente en los colegios desde hace muchos siglos. L
tecnología es un gran acelerador de procesos y modelos cuando estos funcionan adecuadame
Lo que ocurre es que añadir tecnología a un modelo deficiente no sólo no lo mejora sino que lo
empeora. Por tanto, este artículo hace referencia al rol del profesor independientemente de que
desempeñe en presencial u online porque el aprendizaje es independiente del ámbito en el que
ocurre. A fin de cuentas, de lo que se trata es que ya no hablemos de formación a distancia sino
formación SIN distancia.Y por ello antes de abordar las mencionadas funciones esenciales del
es necesario precisar claramente lo que entendemos por aprendizaje.

El aprendizaje es un fenómeno social que ocurre en el ámbito personal y como tal es intransfer
Soy yo el que aprendo y, al igual que pasa por ejemplo al comer, dormir o correr nadie puede
hacerlo por mí. Lo mismo ocurre con las emociones, que juegan un papel determinante en el
aprendizaje. Son algo privado e imposible de compartir en toda su profundidad. La emoción con
a la acción (del latin motere, movimiento) algo contradictorio con la pasividad de las aulas. Apre
consiste en acumular experiencia reutilizable en el futuro y para ello, necesita motivación, nece
tiempo y necesita práctica. Aprender es casi un sinónimo de predecir lo que va a ocurrir emplea
la memoria de nuestras experiencias para recordar lo que ya ocurrió. El resultado de aprender
experiencia y sus palabras hermanas como experimentar (hacer, probar, practicar) y experto (e
acumula gran cantidad vivencias, casos y problemas resueltos). Lo que aprendemos forma par
nosotros, de nuestro bagaje y nos lo llevamos puesto donde quiera que vayamos. Ahora bien, e
no significa que el aprendizaje sea individual y aislado. El hombre es un ser social y aprende D
otros y CON otros y la historia y la naturaleza humana nos demuestran que preferimos el apren
colectivo. El ser humano necesita el contacto con sus semejantes para sobrevivir y lo mejor de
nosotros surge en la relación y el contacto con otros. Este aspecto es especialmente relevante
mundo profesional. Se valora más aprender de los pares, de un colega que vive la misma realid
los mismos problemas que de un ponente brillante, por lo general ajeno al día a día y por tanto
demasiado teórico. Una comunidad de práctica es un muy buen ejemplo de ello. Existen conoc
casos de seres humanos que vivieron aislados de todo contacto con el hombre y que no pudier
avanzar demasiado en su aprendizaje simplemente por su falta de pertenencia a una comunida
iguales con quienes compartir, reflexionar, discutir y en definitiva evolucionar y aprender. El ser
humano lo es desde la genética pero sobre todo desde la pertenencia a un grupo social organiz

Los psicólogos afirman que sabemos muy poco todavía acerca del funcionamiento del cerebro,
la memoria, la motivación, sobre cómo aprendemos realmente y el papel que juegan las emocio
Pero por otro lado llevamos algunos miles de años observando al ser humano aprender y
evolucionar a partir de los escasos instintos básicos con los que nace como mamar, llorar y poc
más. Si seguimos la pista de un recién nacido durante 4 años por ejemplo, comprobamos que e
capaz de aprender una increíble cantidad de cosas y todas ellas sin necesidad de sentarse a h
ningún curso, ni estudiar, sin ni siquiera saber leer, escribir e incluso hablar. No saben que apre
no son conscientes pero tienen objetivos: hablar para comunicarse, andar para explorar sitios, e
Son auténticas máquinas de aprender. Están motivados y aprenden a base de cometer errores
los padres siempre entienden como imprescindibles en este proceso.¿Alguien ha visto un niño
deprimido por sus errores o que ha decidido dejar de intentar aprender a andar o a hablar? El
aprendizaje además es situado, lo Que se aprende está íntimamente relacionado con el Cómo
aprende. En teoría, debiese ser posible aprender a hablar estudiando el diccionario pero la real
es muy distinta. Según esto, las personas deberíamos ser iguales como gotas de agua ya que
llevamos un proceso educativo idéntico, estudiamos las mismas asignaturas, hacemos los mism
exámenes, avanzamos al mismo ritmo. Menos mal que aunque no seamos conscientes de ello,
aprendizaje forma parte de nuestro día a día y depende sobre todo de nuestra capacidad de viv
experiencias e indexarlas adecuadamente para su utilización posterior. De no ser así, hace muc
que habríamos muerto, atropellados, por ejemplo, por un coche en un semáforo.

Además, el aprendizaje está íntimamente ligado al Hacer. Se trata de una experiencia activa de
construcción de conocimiento frente a las habituales experiencias de recepción pasiva de
información. Aprender no consiste en acumular datos ni memorizarlos. Estudiar no tiene sentido
aunque el colegio insiste en la relevancia de saber la respuesta correcta igual que los concurso
televisivos. Lo peligroso es que el e-learning camina en la misma dirección. La vida sin embarg
es tan sencilla. Nadie aprende escuchando a un profesor ni leyendo en una pantalla sino hacien
investigando, explorando, probando y sobre todo haciéndose preguntas, siendo curioso. Hacers
preguntas es una de las claves que lo explica todo. A lo largo de la vida la habilidad básica y do
realmente se demuestra la inteligencia es a la hora de hacer y hacerse preguntas. Debemos luc
contra la tradición porque en el colegio nos enseñan a memorizar pero no a hacernos pregunta
eso resulta un reto complejo porque el que pregunta se convierte en protagonista activo que
construye su conocimiento en la búsqueda de respuestas. En cierta manera es tan sencillo, tod
estamos capacitados para hacernos preguntas, no hace falta esfuerzo físico, una mente privileg
ni estatus económico sino el mínimo de inteligencia que todos los humanos tenemos y un poco
imaginación. Es el camino para tratar de ampliar el ámbito de las cosas que sabemos y apropia
de las que no sabemos. La pregunta es el punto de partida, el disparador. Sin embargo en reali
seguimos obsesionados en medir la inteligencia usando criterios artificiales que arrojan poca lu
sobre este espinoso asunto. El aprendizaje natural del ser humano parte del modelo del aprend
aprende haciendo, cometiendo errores, reflexionando sobre las causas y rectificando para busc
soluciones, casi siempre con ayuda de alguien más experimentado.

La conclusión es muy simple: Para aprender es fundamental tener objetivos que alcanzar, meta
cumplir. Y por tanto es imprescindible la motivación y el interés. Primero la práctica, la acción, lu
la teoría. Parece sencillo pero no lo es. Cualquier intento de facilitar el aprendizaje, por los med
que sea, que no parta desde los intereses, las preocupaciones, las necesidades de aquellos a
quienes va dirigido, está condenado a tener problemas. El alumno es el verdadero protagonista
embargo, si echamos la vista atrás y tratamos de recordar las diferentes experiencias educativa
hemos tenido a lo largo de nuestra vida, veremos que apenas cumplen esas premisas. Por regl
general, la mayor parte de ellas eran monopolizadas por profesores que acaparaban el espectá
muchas veces situados en un estrado como símbolo de su autoridad y jerarquía. Cuando estáb
en el colegio, jamás olvidamos que el profesor tenía el poder absoluto de poner las notas y apro
suspender a los alumnos. Tal vez cuando no exista esa relación, les sea más sencillo conectar
los intereses reales de sus clientes, los estudiantes. Su labor consistía en impartir lecciones
magistrales, recitar cantidades industriales de datos e información que atravesaban nuestro oíd
pasar por el cerebro y sin dejar huella ni impacto profundo. Por eso, no es que lo hayamos olvid
es que nunca lo llegamos a aprender. La premisa era: Yo sé, tú no sabes, yo te cuento. Hablab
hablaban durante horas, durante días, durante años a legiones de alumnos diferentes pero que
siempre se comportaban igual. Debe resultar duro saber de antemano que los alumnos que est
enfrente no tienen apenas interés en aprender lo que el profesor tiene la obligación de enseñar
Hoy el profesor sigue haciendo el 95% del trabajo. El aprendizaje depende demasiado del profe
ya hemos comprobado en carne propia que hay profesores buenos y malos. Todavía no se tien
cuenta la eficiencia de desarrollar una sola vez un contenido de calidad en lugar de que haya m
de profesores impartiendo sus propios cursos una y otra vez, año tras año. Para cerrar el círcul
tratamos de medir el conocimiento de los alumnos a través de exámenes. Nosotros los alumno
limitábamos a escuchar callados durante horas, tratar de no dormirnos, memorizar lo necesario
aprobar el examen y continuar avanzando. Éramos meros asistentes, casi nunca participantes.
nos preguntó jamás por nuestros intereses, por nuestras necesidades, casi nunca se trató de h
entretenido. Curiosamente el único negocio donde el cliente nunca tiene la razón. Al cabo de po
meses, habíamos olvidado casi todo lo “aprehendido” y lo poco que recordábamos, éramos
incapaces de encontrarle aplicación práctica. ¿Integrales y derivadas? ¿Latín? ¿Trigonometría?
leyes de Mendel? ¿la tabla de los elementos? Y sin embargo ¿donde aprendemos comunicació
relaciones sociales, a razonar, a hablar en público y presentar y defender nuestras ideas ante o
Ese tipo de cosas solo se aprenden con mucha práctica. Pensar que esta labor del profesor es
enseñar y esta actividad de alumno es aprender es una ilusión. Y para un profesor vocacional e
simplemente frustrante.

Internet ha favorecido el acceso de la información y facilitado su distribución. La educación vien

nosotros. Anytime, anywhere. Genial. Lo grave es que el problema continúa siendo el mismo. L
versión online se limita a virtualizar lo presencial. El alumno sigue siendo el mismo espectador
era antes y además ahora está solo, con un artefacto tecnológico por medio (el ordenador) y la
autopistas de la información que rara vez se comportan como tales. Por si fuera poco, la mayor
de los contenidos dejan mucho que desear, al igual que ocurre con la mayoría de los cursos
presenciales. La calidad de los contenidos no se mide por la cantidad de diapositivas ni por el
número de páginas de los manuales al igual que una película no es buena en función de sus ef
especiales o su duración. Nada de esto es sinónimo de aprendizaje. Por tanto ¿de qué nos sirv
tener acceso fácil y rápido a unos contenidos pobres? Lo peor de esta herencia milenaria es qu
genera una inercia de asumir el aprendizaje como algo externo, que viene de fuera y donde nos
no somos auténticos los protagonistas ni responsables. Por eso, cuando queremos aprender al
nuevo, automáticamente pensamos en conceptos artificiales como escuelas, aulas, cursos,
asignaturas, exámenes donde esperamos que un profesor nos explique cómo son las cosas. Y
sabemos que describir una situación jamás sustituye el vivir esa situación en primera persona.
Somos lo que hemos vivido y por tanto experimentado y almacenado e indexado en nuestra
memoria. Ni más ni menos. El refrán “Del dicho al hecho hay un gran trecho” lo refleja
perfectamente. El e-learning no consiste solamente en navegar por Internet o en descargar
contenidos o acceder a diferentes recursos. Aprender a través de un ordenador no tiene nada q
ver con aprender en el aula, es más complicado, a priori, hay más obstáculos que tener en cue
es un medio diferente que exige enfoques diferentes. La ventaja es que los ordenadores tienen
potencial para dejar de ser un medio de hacer las mismas cosas más rápido y convertirse en un
forma de hacer las cosas de una manera diferente. El ordenador es un “doing device”, un apara
para hacer cosas y no para pasar páginas ni para escuchar pasivamente. Para eso ya está la
televisión. Pulsar iconos no es sinónimo de Interactivo. La interactividad no está en el click sino
think. E-learning no significa leer en la pantalla del ordenador lo que antes leíamos en un papel
multimedia (animaciones espectaculares, sonidos, imágenes, videos) es sinónimo de aprendiz
La solución no es más tecnología, más ancho de banda, procesadores más rápidos. El profeso
seguirá siendo la figura protagonista pero mientras tanto hoy los ordenadores apenas se utiliza
como herramientas facilitadoras de aprendizaje. Es más, en muchos casos quedan marginados
un “aula de informática” donde no molestan ni interfieren con el normal desarrollo de las clases
imaginan una empresa donde todos los ordenadores estuviesen agrupados en una sala? Parec
evidencia que la mayor parte de los niños y adolescentes se inician en el mundo de la informáti
través de los videojuegos. Deberíamos preguntarnos porque los niños son capaces de pasar ho
jugando a sus videojuegos, donde aprenden bastantes más cosas de las que en principio pudie
parecer, y sin embargo son incapaces de prestar atención a las asignaturas del colegio. El reto
consiste en como mantener a los alumnos interesados lo suficiente como para que no se aburra
aprendan algo. Si frustramos a los niños desde el colegio que es cuando empiezan ¿como que
que mantengan la pasión y el amor por aprender?. Si no cambiamos, los niños nos van a hacer
zapping a nosotros. Hay muchos profesores que saben utilizar el PC pero no lo utilizan para la
enseñanza. Tenemos que hacer lo que se necesita para la experiencia de aprendizaje sea efec
no lo que es fácil o barato. Y las tecnologías nos pueden prestar una inestimable ayuda en ese
intento. Seymour Papert sostiene que el ordenador es un medio de expresión humana y aunqu
ha encontrado a sus Shakespeare, Leonardo Da Vinci o Einstein, no tardará en hacerlo. Result
llamativo comprobar como todas las facultades de pedagogía se dedican a perpetuar el sistema
estudia y se ensalza el constructivismo pero los profesores que salen de las universidades sigu
comportándose como bustos parlantes, preocupados sobre todo de investigar y publicar. Sin
embargo cada día parece más obvio lo importante que resulta para un profesor ser capaz de gu
aconsejar a los alumnos, enfrentar diferentes problemas “psicológicos” (vivimos la era de las
enfermedades mentales, ya no trabajamos con el cuerpo) y manejar alumnos/personas en
situaciones muy complejas. Como dijo John Dewey hace ya mucho tiempo: Que la educación n
un asunto de narrar y escuchar sino un proceso activo de construcción es un principio tan acep
en la teoría como violado en la práctica.

Cualquier proveedor de productos o servicios que opera en nuestro universo experimenta y eva
constantemente sus resultados para tratar de ofrecer aquello que satisface las necesidades de
usuarios/clientes. Los coches, los ordenadores, la salud, el transporte, pongan el ejemplo que
quieran y verán cómo han evolucionado durante los últimos 50 años, su calidad ha mejorado
enormemente, su precio ha disminuido, etc. Sin embargo ¿cuanto ha cambiado la educación en
últimos siglos? Otra aberración más de un sistema desfasado.

Primera característica: El feedback

En mi opinión, la primera tarea fundamental de cualquier profesor es ofrecer feedback adecuad

decir, entregar al alumno información pertinente sobre lo que está haciendo de manera que le
permita entenderlo e incorporarlo (integrarlo en su cuerpo) como parte de su experiencia perso
vital. Pero para que haya feedback, es condición sine qua non que el alumno tenga un proyecto
realizar, un contexto de trabajo, un rol que desempeñar, objetivos que cumplir, actividades, tare
problemas, errores. ¿Ocurre esto a menudo? Rara vez. Para dar feedback, el alumno se tiene q
estar cuestionando algo y esto exige compartir la experiencia con compañeros que también se
cuestionan y expertos disponibles para ayudarle. Expertos que les están ayudando a HACER a
Un experto sabe muchas veces lo que funciona pero sobre todo lo que no funciona, el conocim
negativo. En realidad, dar feedback es lo más importante que los padres aportan a esos niños
pequeños que mencionábamos antes. A partir de los 5 años, a los niños que al comienzo
valorábamos tanto por sus preguntas, ahora los premiamos por sus respuestas. ¿Qué ha ocurr
Ha empezado el colegio, una sucesión de ritos donde lo que importa es la predictibilidad y el co
la esencia de las burocracias. Para el resto de su vida, asumirán que el aprendizaje sucede en
aula. Entrar en un aula debiera significar un paso adelante, hacia el futuro y no hacia atrás. Los
cursos suelen ser una colección teórica y abstracta de asignaturas, capítulos, temas, etc. que a
veces incluyen ejercicios. Pero claro, ocurre que la vida no está organizada en asignaturas ni lo
hombres trabajarán separados de las mujeres aunque todavía existen muchos colegios de niño
separados de los de las niñas. El conocimiento no es un producto tangible y explicitable y divisi
moléculas mas pequeñas. En un aula, por tanto ofrecer feedback es tarea casi imposible porqu
alumnos rara vez tienen retos que alcanzar, practican poco y preguntan menos. Si no hay una c
si no hay un porqué no, hay aprendizaje solo memorización. ¿Quién no recuerda ese eureka, e
clic, que se produce cuando por fin entendemos algo que por alguna razón éramos incapaces d
comprender? Con ratios que van de 1 profesor a 30, 60 ó 200 alumnos las cosas no son fáciles
eso las simplificamos inventándonos los exámenes como el sistema para medir conocimientos.
nos engañemos, en un examen, lo que medimos es la memoria pero nunca el entendimiento,
medimos la capacidad de aprobar exámenes. Y no importa mucho que dos meses después el
examinado ya no recuerde gran cosa de lo que supuestamente aprobó. Los exámenes son
individuales y fomentan la competición y no la colaboración. Además insistimos en enseñar cos
que ya sabemos que no serán de gran utilidad para la mayoría. Y sin embargo, dejamos de ens
otras que resultan imprescindibles para desempeñarse en el mundo que nos rodea. Aspectos
relacionados con la inteligencia emocional, la capacidad de comunicarse y relacionarse con otr
trabajar en equipo, aprender a aprender y a pensar, etc. ¿Sería mejor nuestro mundo si todas la
personas hubiesen sacado matrículas de honor en sus exámenes de matemáticas? ¿Cuántas
personas hacen de las matemáticas su profesión? ¿Alguien cree que la mejor manera de educa
los ciudadanos críticos y autónomos que demanda la sociedad actual es a través de clases
magistrales? ¿Qué hay en una clase que no haya en un libro? Sólo las respuestas a preguntas
imprevistas de los alumnos, cosa poco frecuente por lo demás. Los alumnos, sobre todo en la
universidad, descubren que pueden faltar a clase y les va igualmente bien. Nos transformamos
grandes escuchadores y escritores. Lo malo es que rara vez escuchamos o escribimos nuestra
propias ideas, nuestros propios pensamientos. Casi siempre repetimos lo que otros hicieron, di
opinaron. Repetimos lo que el profesor quiere oír pero casi nunca creamos cosas propias, casi
investigamos, formulamos hipótesis y las verificamos. Y esto significa que estamos dilapidando
enorme caudal de energía y creatividad que todo ser humano lleva dentro. Nadie nunca protest
cuando yo hago un examen, por regla general me preguntan acerca del 20% del total de la mat
¿Qué pasa con el otro 80% que no me preguntan? Nadie verifica si lo se o no lo se. La realidad
demuestra que no importa demasiado. Tras el examen, si mi nota es un 5, me quedo sin saber
que aspectos me equivoqué y porqué. No hay retroalimentación de ningún tipo y el alumno con
avanzando en su interminable carrera de obstáculos. ¿Puedo averiguar quien es un buen cocin
través de un examen de respuesta múltiple? Seamos serios, estamos hablando de desempeño
hay examen escrito u oral capaz de medirlo. En un curso virtual, las cosas no varían demasiado
mayor parte de las veces el feedback lo da la maquina mediante 2 palabras: Correcto o incorre
(pruebe con otra respuesta). Nada más. ¿Incorrecto por que? ¿En qué me equivoqué? ¿Cómo
puedes ayudar a entender mi error y buscar alternativas que funcionen mejor? ¿Me puedes mo
un ejemplo? ¿Podrías hacerlo tú para que yo vea como se hace? Cuando el feedback lo da una
persona, la respuesta no varía demasiado. Con Internet, estamos continuamente oyendo habla
to 1 y esto significa no solo un trato personalizado sino un feedback personalizado y constructiv
Podríamos diseñar un gran curso de cocina que mezclase unos módulos presenciales teóricos
otros vía e-learning. El programa abordaría asuntos que irían desde como seleccionar los alime
como escogerlos y comprarlos en el mercado, multitud de recetas y trucos para prepararlos,
consejos para servirlos, videos de grandes cocineros, etc. A nadie se le pasaría por la cabeza q
parte principal del curso no fuese practicar en los fogones con sartenes y demás utensilios y qu
unos cuantos platos antes de empezar a progresar. Pues bien, la mayor parte de cursos, desde
negociación hasta dirección de reuniones, inteligencia emocional o finanzas se centran en todo
menos en practicar las tareas reales. Es decir nunca negocias con nadie, jamás diriges reunion
empatizas con otros y rara vez realizas la cuenta de explotación de una empresa. Mucha teoría
nunca práctica. Obviamente algunas de habilidades deben hacer más hincapié en un trabajo
presencial y otras pueden descansar más en lo virtual, en unos casos son aprendizajes mas
emocionales, en otros son mas intelectuales. Sin embargo, si esos cursos no se parecen al trab
para el que tratan de prepararte, no sirven de nada. En definitiva, aunque el objetivo consiste e
enseñar a los alumnos a cocinar, creemos lograrlo por el mero hecho de preparar y distribuir un
materiales bien diseñados, colgarlos en una plataforma, crear una pseudocomunidad y poner u
cuantos tutores como soporte pero con escaso valor para apoyar al alumno en un aprendizaje
auténtico. Y en realidad, lo que debiésemos exigir a ese tutor es que se comporte como un coa
accesible siempre para ayudar al alumno cuando tenga problemas para alcanzar los retos, que
muchas veces, ese mismo tutor le ha planteado.

Segunda característica: Gestionar personas y gestionar relaciones entre personas.

Otro de los aspectos fundamentales de un profesor es el de gestionar personas (y como hemos

destacado ofrecerles feedback pertinente y permanente) pero sobre todo gestionar relaciones e
personas. Es evidente que actualmente ya existe gran cantidad de software y contenidos que
cubrirán casi todas las áreas del conocimiento habidas y por haber. Por eso, la responsabilidad
principal de los tutores no consistirá en ser expertos en sus asignaturas, algo que los ordenado
suplen actualmente con mucha eficacia, sino en ayudar en el aprendizaje de habilidades social
de relación interpersonal, un ámbito donde la presencialidad juega un papel crucial pero donde
virtualidad hace tiempo que nos ha demostrado sus enormes posibilidades.

Trabajamos en equipos, vivimos en familias, nuestras relaciones con los demás son una parte
fundamental de nuestra existencia. Si miramos alrededor nuestro podemos valorar la importanc
que tienen en nuestra vida las relaciones que mantenemos con nuestra familia, con nuestros am
con nuestros colegas de trabajo, con clientes, vecinos, compañeros de deporte, de escuela. Cu
estas relaciones no funcionan, lo que se resiente no es nuestro bienestar sino nuestro estar bie
uno echa un vistazo al retrato robot del tutor virtual que definen los expertos, se encuentra casi
siempre con las mismas obviedades: Facilitador, dinamizador, motivador, guía, acompañante. T
estos términos se manejan con demasiada superficialidad. ¿Qué significa realmente dinamizar
motivar personas? ¿Es tan sencillo como parece? ¿Consiste en enviar mails con regularidad
pidiendo que los alumnos participen o recordándoles que para una fecha determinada deben ha
completado la unidad 5? Vivimos en el mundo de la comunicación. Los medios de transporte so
comunicación, el genoma humano es comunicación, la educación es comunicación. Cada vez n
relacionamos e interactuamos con más personas que están en lugares distintos y empleando
diferentes medios. Internet es una red, el primer medio que permite la comunicación de todos c
todos y donde cualquiera puede ser al mismo tiempo proveedor y consumidor, receptor y emiso
conocimiento. Trabajar en equipo es un requisito imprescindible para operar en el mundo de ho
único camino para generar valor y desempeñarse de manera óptima camino es cooperar con o
dentro y fuera de la empresa, generar confianzas, co-laborar (trabajar juntos), crear redes, form
comunidades, construir alianzas. Las relaciones entre las personas son la clave para que esto o
y unas mejores relaciones hacen verdadero el dicho de que “el todo es mucho más que la suma
las partes”. La coopetition empieza a desplazar a la competition. Les Luthiers tenían una ingeni
frase: “Lo importante no es saber sino tener el teléfono del que sabe”. De un tiempo a esta part
todo el mundo está de acuerdo en la importancia de la inteligencia emocional. El best seller de
Goleman está en todas las estanterías de los directivos que se precien de serlo, sean de RRHH
no. Pero ¿donde está la IE en la formación? ¿y en el elearning? La vida se compone de situaci
reales donde tomamos decisiones, pocas veces racionales, y donde vivimos las consecuencias
dichas decisiones. Es un cúmulo de relaciones, conversaciones, ambigüedades, desacuerdos,
interpretaciones, intuiciones y conflictos con seres humanos. Como dijo un viejo amigo mío en u
memorable ocasión: Soy un ser analítico pero emocional. Los problemas que enfrentamos
cotidianamente no vienen por la falta de conocimiento ni de capacidades o habilidades y no se
solucionan por la vía racional. Ni la ciencia ni la tecnología resuelven los problemas humanos. E
una cuestión de relaciones, de convivencia, es decir de sentidos, emociones y esto no se traba
las aulas tradicionales ni en el e-learning tradicional. No debiésemos olvidar que el conocimient
en la cabeza pero también en el corazón. Las personas aprendemos y compartimos cuando no
queremos (voluntad) y somos responsables de nuestras relaciones con otros. La gente piensa
manera y no “de la manera correcta”, piensa lo que quiere y como quiere. Las actitudes tienen
peso muy importante y eso no se relaciona con la racionalidad sino con la emocionalidad, el en
cultural y con la calidad de las relaciones. En cualquier institución, se lleva un control exhaustiv
las materias primas, de los productos, de los datos que circulan por las redes e incluso de las
personas pero rara vez de las conversaciones entre esas personas. La conversación es
posiblemente una de las muestras máximas de la inteligencia humana y sino piensen en lo sim
que resulta programar un ordenador para que juegue al ajedrez o realice cálculos laboriosos y l
complicado que resulta diseñar una ordenador capaz de mantener un dialogo coherente e
“inteligente”. Conversar no es intercambiar información para tomar decisiones. Conversar, como
proclama Maturana, es construir y transformar la realidad junto con el otro, sin ánimo de conven
con argumentos que buscan la verdad. Desde este prisma es donde escuchar se torna en capa
decisiva, un escuchar activo donde lo importante es hacerse cargo de los intereses y necesidad
del otro, en nuestro caso, del alumno. En este ámbito adquieren un valor decisivo aspectos com
gestión de uno mismo (autoconfianza, integridad o autocontrol) y la gestión de relaciones con o
(el trabajo en equipo, el liderazgo, la comunicación o la multiculturalidad). Toda esta realidad, e
mundo en red y al mismo tiempo enredado, exige que el tutor sea proactivo y nunca reactivo. S
misión fracasa si no logra el objetivo de que el alumno aprenda a hacer y no a aprobar exámen
Debe ser especialmente diestro en sintonizar con personas, detectar estados de ánimo y
sensibilidades y, como se dice en el mundo del deporte, ser muy hábil a la hora de “leer los par
El aprendizaje, la colaboración o la confianza no suceden sin más y de manera automática. Ha
provocarlo, inducirlo, alimentarlo, fomentarlo, crear las condiciones idóneas para que ocurra y s
todo mimarlo y cuidarlo para que se perpetué. Para lograrlo, el tutor tiene que desarrollar esa la
intangible guiando a los alumnos hacia los recursos, hacia los contenidos, hacia los expertos. E
términos de marketing hablaríamos de Fidelización. ¿Cómo le demuestro al alumno que mi sop
mi colaboración le dan un valor añadido fundamental a su aprendizaje? Tenemos que aprovech
algunos beneficios de la virtualidad donde por regla general, el alumno participa más (no tiene
vergüenza de levantar la mano en clase), tiene más tiempo para reflexionar y analizar lo que va
preguntar u opinar y además queda registro escrito de todo. En este nuevo ámbito ocurre una
transformación profunda porque ya no importa que el profesor sea el que más sabe de un tema
determinado, ya no es el depositario único de todo el conocimiento. Importa sobre todo que
desempeñe ese rol de tutor socrático, que propone la duda, la autorreflexión y el descubrimient
personal. Aunque en su momento no lo considerásemos así, el mejor profesor no era el que no
daba la respuesta correcta sino quien nos ayudaba a que la encontrásemos por nosotros mism
el desempeño de esta función vamos a encontrar cada vez más tutores provenientes del mund
profesional que del académico, con la ventaja de que los tutores virtuales, al igual que los alum
pueden realizar su trabajo con independencia del lugar físico y eso abre enormes posibilidades
contar con los mejores expertos donde quiera que se encuentren. Ahora bien, un buen profesio
es automáticamente un buen profesor y un buen profesor presencial tampoco es un buen forma
on line Un profesor debe Aprender a Enseñar para luego Enseñar a Aprender (y no tanto ser el
experto en su materia). Un alumno debe Aprender a Aprender y en cierta manera a Desaprende
Para aprender hay que soltar y abandonar la certidumbre. Si pienso que no necesito saber y qu
que tengo enfrente no tiene nada que enseñarme, entonces no le escucho ya que solo quiero q
confirme lo que pienso. Por tanto NO reflexiono, no me hago preguntas y por tanto NO aprendo
que me domina la soberbia, se bloquea el interés, la innovación y el aprendizaje. Innovar signifi
cambiar y no clonar que es lo que venimos haciendo durante siglos. Desaprender no significa o
todo lo aprendido, todo el camino recorrido hasta la fecha, significa estar abierto a reconocer lo
sigue siendo válido y lo que hay que adaptar. Abierto a poner en duda. Todos hablamos desde
hemos adquirido de otras personas que hemos conocido, somos una combinación de esas pers
muchos de cuyos valores retenemos. Por tanto el primer requisito es querer aprender, hay que
mantener viva la capacidad de sorprenderse. Los tutores serán seleccionadores y filtradores de
información, facilitadores del feedback adecuado y se les valorará mas por saber enseñar que p
conocimiento de una material específica. Los alumnos acabarán siendo verdaderos Infotectives
corriendo siempre el riesgo de caer en la sobredosis de información conocida como: Infoxicació
Ante esta avalancha, apoyarnos solamente en nuestra memoria ya no basta aunque nos sirve d
inestimable ayuda. Los buenos maestros alientan la experimentación y a no tener miedo al erro
reconocerlo como oportunidad para mejorar y aprender, considerándolo como un derecho
fundamental del ser humano. "Perdiendo aprendí: más vale lo que aprendí que lo que perdí".Y
esta labor donde tiene realmente sentido aquello de guiar, escuchar, motivar, aconsejar, pregun
moderar, impulsar, animar y facilitar. El tutor virtual es responsable por tanto de garantizar la
colaboración, cooperación, compartición, construcción, comunicación, cohesión y dinamización
agentes y campeones del cambio, portavoces de esta desconocida cultura de compartir. Debem
tener presente que en cierta manera, la Web fue concebida en sus inicios como un proyecto pa
gestión del conocimiento y compartición de información entre los científicos del CERN.

La información se transmite por las redes, el conocimiento se construye por la educación y por
los tutores siempre tendrán un rol esencial escuchando, motivando, preguntando, acompañand
facilitando a través de ese nuevo concepto de conversación.

Muchos entornos de aprendizaje basan su estrategia en crear una comunidad, colocar tutores,
chats, bibliotecas, contenidos, etc. La comunicación tiene una enorme importancia en este proc
Pero más que la comunicación es el diálogo, el intercambio que me hace reflexionar acerca de
que el otro me dice, compararlo con mi propia opinión y construir una respuesta. No aprendemo
gran cosa de los que piensan igual que nosotros. Pero de nuevo, caemos en el error de pensar
creando un entorno rico en relaciones y comunicaciones, las personas aprenderán de manera
automática. ¿Alguien cree que podrá aprender a cocinar por el hecho de pertenecer a una
comunidad de expertos en el tema, por el hecho de leer artículos, participar en foros, chats, etc
Falso. Aprenderá haciendo, esto es, cocinando y cuanto más practique, mejor. La idea suele re
chocante pero como mencionamos anteriormente, primero debe ser la práctica y luego la teoría
yo no me hago una pregunta, no aprendo. Si no me la estoy haciendo ¿qué sentido tiene todo e
entorno rico en recursos con expertos, contenidos, relaciones, etc.? Las comunidades de prácti
llevan ese calificativo porque están ligadas a la experiencia y no a la teoría. El conocimiento
abstracto ha impuesto su dictadura durante demasiado tiempo.

¿Qué nos deparará el futuro?

Seamos conscientes de que estamos hablando de un cambio drástico y por tanto realmente
complicado. Le estamos pidiendo al profesor que ceda su protagonismo, renuncie a su autorida
desempeñe un rol para el que nadie le ha preparado, incluyendo al mismo tiempo una dolorosa
revolución tecnológica. Creo que todos reconocemos que los profesores juegan un papel crucia
Pasan más tiempo con los niños que los propios padres y tienen en sus manos la enorme
responsabilidad de co-educarlos. Sin embargo apenas se les dan herramientas y recursos y en
práctica no les reconocemos ese papel esencial.

La conclusión es clara: No podemos seguir enseñando las mismas cosas y de la misma maner
educación y la formación son aburridas, demasiado serias y dejan escaso margen al entretenim
Los profesores deben jugar un papel diferente, y que será más importante que el que han
desempeñado hasta ahora porque la información y conocimiento que antes transmitían, hoy ya
disponibles en múltiples formatos. En lugar de estar encerrados en un aula, participarán en el d
de cursos y simulaciones, en la construcción de plataformas, de herramientas de autor, en la
tutorización, seguimiento y evaluación de alumnos, en la selección de contenidos, en el diseño
itinerarios formativos y curriculums, en la gestión de conocimiento, en los equipos de desarrollo
productos. Este panorama tiene también sus peajes. El tutor tiene que aceptar que efectivamen
alumnos saben más que ellos en algunas cosas y que por tanto en ocasiones los roles se
intercambian y ello posibilita una inmejorable oportunidad para aprender. Debe también compre
que se trata de enseñar a las personas a pensar y que para esto tenemos que inducirles objetiv
hacer que fallen las expectativas, ayudarles entender porque y facilitarles herramientas para qu
corrijan su teoría y aprendan. En un curso bien diseñado, un alumno habrá tenido éxito, y por ta
un tutor también, si ha aprendido a HACER (desempeño) y no solo a saber (información). Sin p
de vista que lo importante es lo qué necesita saber el alumno y lo qué le interesa, no lo mucho
sepa el profesor. Es una oportunidad única de revalorizar el esencial rol social de los profesores
en día fuertemente desprestigiado y desprotegido.
Para finalizar quiero dejar una pregunta simple y una reflexión en el aire:

¿Cuantos profesores/tutores, directores de formación o directores generales involucrados en es

asuntos han hecho un curso de e-learning como alumnos? ¿Y cuantos estarían dispuestos a cu
un MBA online teniendo la posibilidad de hacer un MBA presencial? Se sorprenderán con la
respuesta y es que, como dice un conocido refrán: no es lo mismo predicar que dar trigo.

La tarea que tenemos por delante es, al mismo tiempo, un reto tentador y una aventura gigante
Quiero creer que caminamos hacia una sociedad de hombres más libres, de personas cada vez
autónomas y más capaces de tomar el control de sus vidas. Antes se educaba para aprender a
obedecer y luego trabajar en una fábrica/empresa donde seguir obedeciendo. Hoy queremos
personas emprendedoras, que piensen por si mismas y para lograrlo hay que enseñarles de otr
manera, entregarles todo el poder. Para guiar y controlar su vida no podrán dejar nunca de apre
no hay garantía alguna de que lo que hoy les sirve mañana siga siendo útil. Pero esto significa
unos ganan libertad y control, otros la pierden y ya sabemos lo humanamente complicado que
resulta renunciar al poder. Los tomadores de decisiones, las personas que dirigen empresas,
sistemas educativos y gobiernos y que lo harán todavía durante bastantes años nacieron, creci
se educaron en un modelo tradicional. No tuvieron contacto con un ordenador hasta que empez
a trabajar y tienen, con honrosas excepciones, un concepto poco innovador y moderno del
aprendizaje. Tengamos esto siempre presente para moderar el optimismo que en ocasiones se
desborda.

Por último y para no generar falsas expectativas, hay que advertir que no van a aprender gran c
por leer este artículo. Como mucho, me conformo con que encuentren algunas ideas inspirador
otras provocadoras pero poco más. Y las razones son simples. En pocas semanas se olvidarán
mayor parte de lo que lean. Además no se aprende en fecha fija sino cuando se necesita para
resolver algún problema (just in time). Y lo realmente importante son las preguntas que surjan e
cabezas cuando lean estás paginas, preguntas que muchas veces quedarán sin respuesta. Por
tanto, les recomiendo que recopilen y contrasten tan amplio espectro de opiniones sobre el tem
como sea posible en lugar de fiarse de un solo experto, institución, informe o incluso de este ar

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© Javier Martinez Aldanondo, 04/03/2004.

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siempre que no lo modifiques y no lo uses con fines comerciales.
Debes incluir esta nota, así como el nombre Javier Martinez Aldanondo , el correo
jmartinez@gecsa.cl y la dirección www.gestiondelconocimiento.com
Gracias.
 2000-2003: Reflexiones sobre el e-learning
José Enebral Fernández
Self-Management Consultant

Parece oportuno hacer un balance del e-learning en España, y estamos atentos a los info
oficiales de los protagonistas del sector, aunque seguramente echaremos de menos la v
los usuarios. Mientras nos llegan cifras y tendencias, sometemos aquí nuestras reflexio
los lectores interesados. Desde la inquietud docente, uno diría que los contenidos o
ofrecidos no están, en general, propiciando el aprendizaje deseado en el segmento
formación continua en las empresas, que, por cierto, viene experimentando una
reingeniería como consecuencia del competency movement. Pero, aunque hay muchas
que apuntan a una insuficiente calidad de los cursos on line, también hay otras impor
voces que parecen distanciar el éxito del e-learning en las empresas, de la calidad d
contenidos ofrecidos (ver e-Learning: las mejores prácticas en España, de la bibliote
AEDIPE, editado en 2003). En esto de la calidad de los contenidos, y en otras cosas, h
que ponerse de acuerdo.

Seguramente, ya las asociaciones (APeL, AEFOL) surgidas en torno a esta modalidad de

formación/negocio están replanteándose estrategias, tras un crecimiento del sector bastante inf
al que se previó en los años 2000 y 2001. ¿Por qué las cosas no van más rápido? Habrá, sin d
causas diversas, y también puede pensarse que los cambios precisan tiempo. Es verdad que e
España había ya e-learning (entonces llamado “Enseñanza Asistida por Ordenador”) a finales d
80, pero prácticamente, y al margen de los idiomas, sólo en grandes empresas del sector de la
tecnología. La expansión, si cabe hablar de ella, llegó con la etapa on line, pero la oferta no par
estar satisfaciendo a la demanda; concretamente, nos parece que los usuarios no se sienten, p
ahora, suficientemente satisfechos de la experiencia. Nosotros creemos que su insatisfacción
constituye un freno, aunque haya otros (frenos), y aunque se hable también de éxito por parte d
algunos directivos.

Una realidad llamativa es que una buena mayoría de cursos on line son de breve o muy breve
duración, sin renunciar por ello a sonoros objetivos. Algunos de los cursos, de apenas una hora
duración, se titulan “Cómo realizar reuniones eficaces”, “Aprende a negociar con éxito”, etc. Así
cosas, uno tiene que encontrar algo realmente bien hecho para tomarse en serio el e-learning.
día, si queremos una formación eficaz, no podemos olvidar el competency movement ni los niv
de Kirkpatrick. Quizá es que no siempre se quiere realmente una formación eficaz...

El mercado

Creo que no está habiendo mercado para todos los proveedores y, por cierto, he leído algunas
recomendaciones para que las empresas seleccionen a aquellos. A mí me parece que hay,
básicamente, dos tipos de proveedores: los que consideran que su misión consiste en facilitar e
aprendizaje y desarrollo profesional de los directivos y trabajadores (tipo A), y aquellos otros qu
sobre todo, ven o han visto en el e-learning una magnífica oportunidad de negocio (tipo Z); quiz
mayoría de los proveedores se sitúe legítimamente en algunas otras letras del abecedario. Ya l
todo es más complejo; pero quería simplificar y brindar por la vocación profesional, para que no
diluya. Mas, por otra parte, también cabría quizá distinguir entre los clientes: aquellas grandes
empresas cuyas áreas de Recursos Humanos, movidas quizá por objetivos formulados, querían
apuntarse pronto el éxito de la implantación del método declarando grandes cifras (tipo Z), y aq
otras que quieren facilitar el aprendizaje dentro de sus organizaciones, sirviendo a las expectat
necesidades de las personas, siempre con los contenidos y métodos más adecuados (tipo A).
También puede decirse ahora que todo es más complejo de lo que sugiero y que el abecedario
amplio, y además otros consultores lo verán de un modo distinto al mío (aunque seguramente l
más importa es cómo lo ven los usuarios: en qué medida les está ayudando el e-learning en la
mejora del desempeño). Yo creo que la mejor conjunción, la que más favorece a los usuarios, s
produce entre clientes y proveedores del tipo A, sean muchos o pocos en estos momentos de
explosión del e-learning.

Al hilo de lo que unos y otros –proveedores y clientes– persiguen, ya en el congreso de

(Asociación de Proveedores de e-Learning) de 2002, Raúl González García, director gene
FYCSA, presentó un estudio sobre los factores de éxito en e-learning. No importa tanto aquí re
los factores (metodología, motivación...) que se mencionaban, sino la definición de “éxito”. Al pa
para FYCSA una experiencia de e-learning resulta exitosa si se alcanza un end rate del 75 %. E
insistía poco después José Ignacio Díez, Consejero Delegado de la misma firma, que ad
relativizaba muy visiblemente, en el citado libro de AEDIPE, la contribución de los contenidos a
del éxito, y lo hacía en favor de la metodología y la motivación. Llegaba incluso a recomenda
empresas que dosificaran bien su esfuerzo inversor en contenidos, tras recordarnos que
universidad aprendíamos con contenidos muy precarios (apuntes). Aunque hemos buscad
hemos encontrado otros proveedores que se sumen públicamente a esta visión de los conten
del éxito, pero el tema podría estar en cuestión, y además hemos oído hablar ya de la googleli
del e-learning: especie de “aprende como puedas”, si lo entiendo bien.

Habría, entonces, que aclarar si las empresas, con la implantación del e-learning, persigue
elevada participación de sus personas en los cursos (a menudo mediante motivadores sistem
puntos o créditos), o un aprendizaje eficiente y eficaz en quienes participen. O ambas
Obviamente, pueden perseguir lo que quieran, y cada empresa lo hace libremente. De hecho
libro de AEDIPE a que nos referimos, puede observarse cómo grandes empresas (Aena,
Alcatel, UOC, Oracle, Ferrovial, Caja Madrid, Endesa, IBM...) apuntan expresamente, como ob
a la materialización del aprendizaje, e incluso se refieren, también expresamente, a la necesid
unos contenidos de suficiente calidad pedagógica (a buen precio). Cada proveedor de servi
productos de e-learning ofrece su relación calidad-precio, y cada cliente puede orienta
expectativas a la calidad de estos productos y servicios, o a otras exigencias tal vez más prior
coyunturalmente. Para Carlos Pelegrín, director de formación de Telefónica, “los mejores resu
pueden alcanzarse con contenidos de calidad media, al tiempo que los contenidos excelen
garantizan absolutamente nada...”; para este directivo de Telefónica, “los contenidos no tiene
correlación con el crecimiento y triunfo del e-learning en la empresa”, lo que nos mueve a refle
sobre el concepto de “triunfo” o “éxito”. Por otra parte, no hace falta decir que Telefónica viene
probablemente “el gran cliente” para los proveedores (por su capacidad de compra), ni sorpre
que FYCSA sea uno de los principales proveedores de Telefónica, ya que parecen formular p
de vista similares sobre los contenidos y su calidad.

Uno, de perfil docente, se queda pensando en qué cosas se pueden aprender on line
contenidos no son altamente rigurosos, o no están pedagógicamente desarrollados; pero
diferentes puntos de vista porque, entre otras cosas y como ya hemos sugerido, hay dife
posiciones desde las que se observa (usuarios, proveedores, responsables de formación
empresas, docentes, tecnólogos...). Puedo estar absolutamente equivocado, pero tampoco com
mucho la analogía de la universidad que nos ofrecía José Ignacio Díez, porque me parece q
nuestro aprendizaje era más exotélico: estudiábamos sobre todo (desde luego, quien esto es
para aprobar. Por el contrario, en la empresa uno estudia fundamentalmente para ap
(aprendizaje autotélico), sin dejar de reconocer que en la formación presencial cabían dife
propósitos. Recuerdo aquellos seminarios para directivos, a los que a veces asistíamos
relacionarnos, para descansar un par de días, por pura imposición de la empresa... En e-lear
aunque también cabe la imposición de la empresa, se trata, sobre todo y para el usuar
aprender; de adquirir nuevas habilidades y conocimientos, necesarios para un mejor desem
profesional.
Eficacia del e-learning

Nos venía bien lo anterior para recordar que, en la formación continua presencial, estábamos y
aplicando algunos o todos los niveles de Kirkpatrick, y aun hablábamos de retorno a la inversió
Recordemos que la eficacia de la formación continua se estaba intentando medir por:
 la satisfacción de los alumnos;
 el aprendizaje y desarrollo profesional;
 la mejora del desempeño;
 la mejora de los resultados del negocio;
 el retorno de la inversión.

Por eso me pareció que hablar del start rate y el end rate (porcentaje de alumno
respectivamente comienzan y concluyen los cursos on line) para medir el éxito suponí
novedad. No se hablaba de estos indicadores en la formación presencial aunque son, sin
oportunos ahora, debido a los numerosos abandonos que se han venido registrando
seguimiento de los cursos on line. Pero yo creo que más que indicar el éxito o fracaso, debí
objeto de detenido análisis. En cuanto al no comienzo de los cursos, esto ya ocurría en la form
presencial (recuerdo las prácticas de overbooking), aunque sea quizá más significativo
formación on line, donde la convocatoria no es rígida sino que se suele dar un generoso plaz
seguir el curso. Y, ¿por qué se producen los abandonos? Habría que preguntar a los usuarios
este articulista confiesa haber abandonado más de un curso on line, como también abandono a
película en televisión (no así cuando voy al cine, salvo casos muy especiales), o como ta
abandono alguna novela antes de concluirla. Sin embargo, hay libros que leo y
(Csikszentmihalyi, Bennis, Seligman, Senge, Cooper-Sawaf, Drucker, Goleman, Marina...) p
disfruto haciéndolo y experimento la serendipidad.

Pero, ¿por qué huye nuestra atención durante un proceso de aprendizaje? La psicología
atención (mucho que ver con la energía psíquica) es sumamente interesante, pero no me atrev
ella; hablaríamos de falta de aislamiento, de cansancio..., pero también de aburrimie
insatisfacción. Si nada nos aleja, lo que sujeta nuestra atención ante un curso on line es –si es
acuerdo conmigo– el interés del contenido, en la medida en que nos proporcione claves para m
el desempeño. O bien, una motivación extrínseca: por ejemplo, la consecución de puntos o cr
que amenazan influir en nuestra trayectoria profesional... De hecho, parece que la moti
extrínseca complementa o sustituye a la intrínseca en algunas empresas.

Más al respecto

En el congreso de APeL de 2003, Maruja Gutiérrez, de la Dirección General de Educación y C

de la Comisión Europea, dijo, por ejemplo, que el e-learning bueno es caro (yo me quedé pen
que el barato es malo). Fue ella quien abordó el tema de las soft skills, en cuyo desarrollo enc
duro reto el e-learning. Y también habló de los derechos de autor: asignatura pendiente. Asim
me pareció altamente interesante la charla de otra representante de la Administración, C
Mayoral, Subdirectora de Acceso a la Sociedad de la Información, del Ministerio de Cie
Tecnología. Dijo, por ejemplo, que la demanda está insatisfecha y que la oferta se ha de es
que se ha de pensar más en el usuario; que el alumno no se implica si no está convenci
interés de lo que aprende... Comentó que el e-learning es una herramienta muy potente
todavía subutilizada.

Obviamente, uno también atiende a su propia experiencia de guionista de cursos interactivos

en la época de los floppies, como en la más reciente de los cursos on line) y de tutor (proa
reactivo) de miles de titulados y directivos de grandes empresas. Me parece, aunque ya lo he
antes, que la consolidación del e-learning en España ha de pasar por mejor satisfacer a los usu
Repitiendo una analogía propia que ha sido ya incluida en algún informe, creo que el e-le
mueve mucho las alas, pero tiene las patitas enredadas en el suelo. El deseado des
precisaría, en mi opinión, de un trabajo previo de desenredo y orden. Con perspectiva holístic
es sólo una frase: hablamos de una especie de reingeniería del aprendizaje permanente, que s
el e-learning en su justo lugar, en pacífica pero sinérgica convivencia con otros métodos, tras
claros propósitos de eficacia contrastable, entendida al estilo de Kirkpatrick, y orientada a los p
competenciales. Creo que no me corresponde a mí decir estas cosas y voy a ir terminando.
atento a lo que se dice en los diversos eventos que nos esperan este año 2004.

Termino

Lo hago –terminar– con mis modestas expectativas para 2004:

 quizá habría que dividir la formación continua más por contenidos y no tanto por métodos
 sería probablemente mejor que la motivación de los participantes en programas on line fu
intrínseca;
 no debería trivializarse el aprendizaje mediante brevísimos cursos on line (píldoras) que s
titulan “Cómo realizar reuniones eficaces” y cosas parecidas;
 sin perder el sentido común, habría que seguir avanzando en el competency movement,
especie de reingeniería del aprendizaje permanente;
 el sector debería reforzar o recuperar la vocación por la formación, quizá subordinada en
ocasiones a otros objetivos;
 no deberíamos predicar el blended como etiqueta salvavidas para el e-learning, cuya
supervivencia pasa (en mi modesta opinión) por la calidad que elude;
 habría que cuidar más la calidad didáctica de los contenidos, definiendo bien qué entende
por contenidos on line (e incluso qué entendemos por e-learning).

Pediría más cosas, pero creo que ya es mucho. Ojalá 2004 constituya un avance en buena dire
y sea un mejor año para todos: usuarios, proveedores, profesionales de RRHH, asociaciones,
docentes, tecnólogos... Uno no se empeña en llevar razón en sus reflexiones, pero sí desea lo
parece una perogrullada: que el e-learning se ponga más al servicio del aprendizaje y desarroll
las personas. Ya en los años 80, los entonces pioneros decíamos que la tecnología se debía po
servicio de la formación, y no al revés.

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© José Enebral Fernández, 04/03/2004.

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