El caso Toyota

Just in time
Gestionar el suministro para una empresa multinacional de la industria
automotriz como Toyota de Japón, el mayor fabricante de automóviles del mundo,
es increíblemente complejo. Toyota tiene 300,000 empleados en todo el mundo,
docenas de fábricas en múltiples conferencias y el coche promedio tiene más de
10,000 partes móviles y estas son partes que llegaron de cientos de proveedores independientes.

Toyota es mundialmente conocida por su éxito en cuestión de eficiencia, manejo de recursos y la

optimización del tiempo, debido al desarrollo de su sistema Kanban y Justo a Tiempo; los cuales le
permiten gestionar totalmente la cadena de distribución de suministros hasta la fábrica, así mismo
el sistema Kanban está integrado al sistema justo a tiempo para gestionar a sus proveedores y sus
inventarios.

Estos dos sistemas se unen perfectamente (assembly) logrando una sincronización a tiempo real,
que permite a los proveedores colocar las materias primas, los requerimientos y piezas necesarias
en las fábricas de Toyota; haciendo un sistema íntegro que hacer guardar una comunicación ágil y
precisa con los proveedores. La estrategia de fabricación global de Toyota se basa cuatro factores:
la coordinación, la configuración, compatibilidad y el control. Quiere decir que tanto el sistema
Kanban, el sistema interno de Toyota y el sistema Justo a tiempo, su manejo de proveedores e
inventarios está diseñado. La integración de estos dos sistemas es con ayuda de la tecnología
adecuada. Sus proveedores mantienen la misma estrategia para satisfacer las necesidades de
Toyota, de esta forma estar pendientes a los cambios en los procesos internos, para satisfacer las
necesidades de Toyota. Toyota coordina el envío a través de sus propios centros de abastecimiento
con el almacén cercano de sus fábricas para las piezas se rastrean y se asignan para la producción.

Toyota proporciona a los proveedores diseños y especificaciones para que las piezas se integren sin
problemas y luego compraron las piezas terminadas para abastecer sus líneas de montaje. El
elemento más importante de la gestión global de la cadena de suministro de Toyota es la logística
que es el proceso por el cual satisface la necesidad inmediata de tener recursos alimentando sus
fábricas productivas y eficientes Toyota desarrolla una relación íntima con los proveedores muchos
de los cuales están en el mismo continente que la fábrica que suministran la proximidad ayudan a
mantener bajos los costos de combustible y envío.
Toyota ha implementado y mejorado su sistema de justo a tiempo para diferentes áreas dentro de
su planta de ensamblaje (Kanban), para gestión de inventarios y una cadena global de suministros,
con la cual logra gestionar a más de 500 proveedores, sólo en Estados Unidos y otros más alrededor
del mundo y generar de esta manera el flujo coordinado de suministros desde los proveedores hasta
la planta de ensamblaje.

Fuente: http://www.fabricatingandmetalworking.com/2013/10/before-investing-in-quality-management-solutions-
know-thyself/

Toyota posee un sistema integrado de producción, desde la planificación y el diseño de sus

vehículos, pasando por la gerencia que supervisa los cumplimientos de los KPI’s correspondientes
al proceso de producción y diseño, llegando al departamento de calidad, que se asegura la calidad,
luego; la cadena continúa con los proveedores, las empresas que se encargan de movilizar el
inventario (3PL) y llegando a manufacturing que se encarga de la fabricación de los vehículos (en
esta fase utilizamos el sistema Kanban), para finalizar entregamos el producto terminado al cliente
a través de un tracking o una empresa 3PL, o a una concesionaria que solicite el pedido con
anterioridad.

Para el desarrollo de esta labor dentro de Toyota, y con el fin de lograr un entregable de calidad
Toyota, según el diagrama arriba mostrado, Toyota se auxilia de dos sistemas. El primer sistema es
el Sistema Kanban, este sistema es puesto en marcha exclusivamente adentro de la fábrica; y facilita
el flujo de las piezas necesarias en inventario (mínimo necesario) hasta la línea de montaje de
Toyota.
El segundo sistema está relacionado con los proveedores. Éste recibe el nombre de Sistema Global
de Proveedores y el sistema justo a tiempo de inventarios. Estos dos sistemas complementan el
sistema Justo a tiempo, que permite la optimización de tiempo y de los recursos en la fabricación de
los automóviles, coordinando en tiempo real las necesidades en la planta con los suministros
necesarios que el proveedor debe despachar para satisfacer las necesidades en la planta de
ensamblaje.

El rectángulo de color rojo muestra exactamente dónde se opera con el sistema Kanban. Kanban es un
sistema estrictamente manual que se trabaja con tarjetas de colores; está a base de señales, así que lo visual,
en este sistema lo hace fundamental.

A continuación, se muestra un esquema de la lógica que siguen el sistema Kanban para suministrar
los materiales necesarios en la línea de montaje, dentro de la planta de fabricación; y cómo es que
cada uno de los suministros son proporcionados por el almacén, el productor o el proveedor.
Operación flujo de producción
Instrucción Kanban A
1. la instrucción de producción Kanban A se elimina cuando un operador recupera partes
2. sólo se produce el número exacto de piezas indicadas en el Kanban
3. el Kanban se adjunta a las piezas recién producidas, listo para el siguiente proceso
Flujo operacional de piezas
Recuperación Kanban A
1. el Kanban de recuperación de piezas se elimina cuando un operador utiliza piezas
2. el operador lleva el Kanban para recuperar las piezas de repuesto
3. el operador elimina el Kanban de instrucción de producción y lo reemplaza con una parte
Fuente:
Schroeder, Roger G., Meyer Goldstein, Susan y Rungtusanatham, M. Johnny. “Administración de operaciones
– Conceptos y casos contemporáneos, Capítulo 7, Filosofía de la producción esbelta y sistemas esbeltos, V
edición 2011, 542 páginas.

El sistema Kanban
Con el concepto Kanban se produce a penas lo necesario, en un momento necesario, en la
cantidad necesaria; sin ninguna producción en exceso. Haciendo sólo "lo que se necesita,
cuando es necesario, y en la cantidad necesaria"

Uso eficaz de los recursos y optimización de todas las operaciones. Las empresas que aplican
esta filosofía cuentan con un lugar de trabajo limpio, mantienen mínimos niveles de inventarios,
programan lotes de producción pequeños, utilizan ayudas visuales de producción (Kanban),
cuentan con un programa de producción uniforme, tienen procedimientos para preparar el proceso
en tiempos mínimos, cuentan con sistemas para la colocación y el ordenamiento preciso de partes,
tienen capacidad para entregar a sus clientes lotes pequeños con mayor frecuencia, no inspeccionan
las entregas de proveedores, buscan establecerse cerca de los clientes, diseñan su planta para tener
la capacidad de manejar un flujo ininterrumpido, cuentan con equipos a prueba de error, utilizan
técnicas para la optimización y el control de sus procesos con fundamentos estadísticos, y sus
equipos operan con un sistema de mantenimiento preventivo total.

Kanban, un programa de producción uniforme, procedimientos para preparar el proceso en tiempos

mínimos, sistemas para la colocación y el ordenamiento preciso de partes, capacidad para entregar
a sus clientes lotes pequeños con mayor frecuencia, no inspeccionar las entregas de proveedores,
establecerse cerca de los clientes, planta con capacidad de manejar un flujo ininterrumpido, equipos
a prueba de error, técnicas para la optimización y el control de sus procesos con fundamentos
estadísticos, y sistema de mantenimiento preventivo total.
 SISTEMA KANBAN
OPERACIÓN ANTERIOR OPERACIÓN POSTERIOR
PRODUCCIÓN PIEZA ASIGNACIÓN
S
PROVEEDOR

Fuente: https://youtu.be/SH8IItbvH_0
Título del video: Modelo Toyota de Produção - Just In Time & Kanban

Nota: cada una de las piezas necesarias está identificada con una tarjeta de colores (señales semejantes al semáforo) que indican qué suministro
hace falta en la Operación Posterior, para que en la Operación Anterior (en el inventario) se suministre, y correspondiendo con el mismo color se
solicite la pieza faltante al fabricante o al inventario para que lo supla.
El Sistema Justo a Tiempo
A continuación, detallaremos en qué consiste la Cadena Global de Proveedores (Global Supply
Chain) y su integración al sistema de manejo de inventarios justo a tiempo.

¿Cuál es la clave para que Toyota logre la coordinación y la gestión correcta de sus cientos de
proveedores alrededor del mundo? ¿Cómo logra Toyota para que todas las partes de los vehículos
lleguen a tiempo a la línea de producción y cómo hace para gestionar el nivel óptimo de los
suministros? La respuesta está en su Cadena Global de Proveedores que le permite gestionar sus
suministros con diferentes proveedores a nivel global, desde cualquier parte del mundo. Solamente
en Norte América Toyota tiene 500 empresas que apoyan la labor de manufacturación; pero sus
proveedores están ubicados alrededor del mundo, a través de ellos compran de todo desde materia
prima hasta partes para manufactura.

Esto lo podemos argumentar con las siguientes declaraciones de Jim Wiseman: Estamos comprando
piezas y materiales de todo el mundo hay destacados proveedores alemanes destacados, proveedores
basados en Japón los destacados proveedores basados en Estados Unidos.
I. Cadena Global de Proveedores

El mismo autor del libro “Hacia una cultura de la calidad”, Humberto Cantú Delgado cita tres
principios fundamentales para la aplicabilidad este método justo a tiempo. El concepto de
producción esbelta, que parte de la idea de que la demanda “jala” la oferta a través de toda la cadena,
se basa en tres principios:

1. Se deben producir partes y productos solamente cuando se requieren, “justo a tiempo” y no para
acumular en inventario.

2. Cada individuo en el proceso debe inspeccionar la calidad que recibe de procesos previos.

3. Se debe pensar en la empresa en términos de una cadena de valor que se extiende desde los
proveedores hasta los clientes.

La logística es un componente extremadamente importante de la cadena de suministro. Tiene dos

funciones: (1) logística de entrada, que es responsable de transportar piezas y materiales de los
proveedores de nivel 1 a las plantas OEM; (2) logística saliente, que se encarga de la distribución de
los vehículos de las plantas de montaje a los concesionarios.

1. Logística de entrada (inbound). La logística de entrada abarca dos operaciones diferentes:

la primera es la operación que transporta partes de proveedores locales a las plantas locales; la
segunda es una operación independiente, logística de entrada global, para transportar piezas desde
Japón a las plantas de América del norte y Europa. Debido a que los modelos operativos de logística
de entrada son muy similares tanto en Norteamérica como en Europa, solo explicaremos las
operaciones en América del norte. La operación local se revisará primero, seguida de un examen de
la operación en el extranjero.

El éxito de Toyota en la operación de una cadena de suministro requiere que las piezas sean
transportadas de los proveedores en una materia eficiente y oportuna; por lo tanto, Toyota
establece una asociación con un número limitado de proveedores de logística de terceros (3PLs)
para ofrecer servicios logísticos. La operación logística de entrada de Toyota se puede describir
mejor como una red logística. La compañía organiza a muchos de sus proveedores en clústeres
basados en la ubicación geográfica.
2. Logística saliente (outbound). La logística saliente también se conoce como distribución del
producto, ya que la función de logística saliente es distribuir los productos terminados de las plantas
OEM a los minoristas. Como se discute en el capítulo 2, Toyota utiliza un flujo de distribución
diferente en Norteamérica que en Europa. Además, la relación con los proveedores 3PL para la
logística saliente difiere de la de los proveedores de 3PL dedicados para la logística entrante.
Aunque Toyota todavía considera que los proveedores de logística de salida son sus socios, esos
socios no están dedicados a Toyota porque ningún proveedor de 3PL puede controlar todas las
actividades de transporte de extremo a extremo desde la planta hasta el concesionario. Por lo tanto,
Toyota confía en portadores comunes, ferrocarriles y camiones "transportistas de automóviles",
para transportar sus vehículos desde las plantas de montaje a los concesionarios. Los ferrocarriles
envían muchos tipos de bienes y materias primas, además de los vehículos. También envían
vehículos de varios fabricantes en los mismos trenes. Las compañías de transporte, como los
ferrocarriles, envían vehículos para múltiples fabricantes, en muchos casos, mezclan vehículos de
diferentes fabricantes en el mismo camión.
Toyota proporciona a los proveedores diseños y especificaciones para que las piezas se integren sin
problemas y luego compraron las piezas terminadas para abastecer sus líneas de montaje. El
elemento más importante de la gestión global de la cadena de suministro de Toyota es la logística
que es el proceso por el cual satisface la necesidad inmediata de tener recursos alimentando sus
fábricas productivas y eficientes Toyota desarrolla una relación íntima con los proveedores muchos
de los cuales están en el mismo continente que la fábrica que suministran la proximidad ayuda a
mantener bajos los costos de combustible y envío, por ejemplo, en América del norte tenemos unos
500 proveedores la mayoría de ellos están basados en los E.E.U.U. y Canadá o México así que allí los
norteamericanos proveedores.

La idea principal es mantener un mínimo necesario en inventario con el propósito de evitar

costos de inventario, optimización de tiempo y aumentar la eficiencia.

El sistema justo a tiempo (just-in-time) es muy efectivo, baja los costos de producción e incrementa
la eficiencia de los recursos en la actividad productiva. Esto ha propiciado el desarrollo de nuevas
tecnologías de producción que permiten mayor adecuación a las necesidades del mercado. El
sistema justo a tiempo ha permitido desarrollar nuevos sistemas flexibles de manufactura (FMS,
flexible manufacture systems) y la manufactura integrada por computadora (CIM, computer
integrated manufacture), en las que se integran sistemas computacionales de apoyo al diseño del
producto y su proceso de elaboración (diseño auxiliado por computadora o CAD, manufactura
auxiliada por computadora), automatización de procesos, control numérico por computadora,
robots industriales y sistemas automáticos de almacenamiento.
Los sistemas descritos en el párrafo anterior hacen referencia a lo utilizado por Toyota en su
proceso de manufacturación de los vehículos; según el vicepresidente de Toyota Motors para Norte
América, Jim Wiseman “nuestro sistema tiene como base fundamental la comunicación a tiempo y
la comunicación virtual”; y no dudo que él se está refiriendo a sistemas computacionales como los
anteriormente descritos. Logrando de esta manera una integración completa de ambos sistemas
para evitar pérdidas de tiempo en reprocesos, por el contrario, quiere optimizar el tiempo y
estabilizando la producción en cada parte del vehículo. Un sistema de producción basado en la
filosofía de lograr la eliminación completa de todos los residuos en la búsqueda de los métodos más
eficientes.
Producir productos de calidad de manera eficiente a través de la eliminación completa de residuos,
inconsistencias y requisitos irrazonables en la línea de producción (conocido respectivamente en
japonés como muda, Mura, Muri). Con el fin de cumplir una orden de un cliente tan pronto como sea
posible, el vehículo se construye eficientemente en el menor período de tiempo posible al adherirse
a lo siguiente:

1. Cuando se recibe un pedido de vehículo, se deben emitir las instrucciones de producción al

principio de la línea de producción del vehículo lo antes posible.
2. La línea de montaje debe ser abastecida con el número requerido de todas las piezas necesarias
para que cualquier tipo de vehículo ordenado pueda ser montado.
3. La línea de montaje debe reemplazar las piezas utilizadas recuperando el mismo número de
piezas del proceso de producción de piezas (el proceso anterior).
4. El proceso anterior debe ser abastecido con un pequeño número de todos los tipos de piezas y
producir sólo el número de piezas que fueron recuperados por un operador desde el siguiente
proceso.
Luego de lo anterior escrito en este trabajo, podemos concluir lo siguiente:

1. La integración total de los sistemas, tanto de producción (sistema Kanban – sistema interno-) y
su sistema de gestión de inventarios y de proveedores (justo a tiempo – sistema externo-) hacen de
Toyota un caso de estudio y aprendizaje de cómo una organización logra elevar estándares de
calidad, minimizar costos, controlar errores, y sacarle más beneficio al tiempo, maximizando sus
recursos a través de planificación, coordinación y puesta en marcha patrones de trabajo
convenientes para un mejor desempeño de sus colaboradores, gerentes y proveedores; con el fin de
responder efectivamente al cliente final.

2. Toyota posee un sistema muy desarrollado de Justo a Tiempo que ha logrado implementar
exitosamente tanto en el área de producción, optimizando cada uno de sus procesos de ensamblado
en la planta de producción logrando estandarizar sus procesos, reduciendo los tiempos muertos, los
desperdicios, y logrando la eficiencia en cada uno de sus procesos.

3. La cadena global de suministros logra tener una excelente gestión en cada uno de los más de 500
proveedores que tiene alrededor del mundo; primando sobre aquellas ubicaciones estratégicas,
para reducir los tiempos para el suministro de sus materias primas, diferentes partes para el
ensamblado de sus vehículos.

4. La planificación y la logística juegan una parte fundamental en la producción de los vehículos con
marca Toyota, porque son estas etapas y estos departamentos que dan inicio con el proceso de
“creación de un vehículo”, anticipadamente; desde 3 años antes de comenzar a ensamblar. Hay una
relación bien cercana con cada proveedor, la comunicación entre sus proveedores y los centros de
almacenamiento para la alimentación adecuada de los inventarios, en el tiempo y en el lugar
adecuado.

5. La idea principal es mantener un mínimo necesario en inventario con el propósito de evitar costos
de inventario, optimización de tiempo y aumentar la eficiencia.

6. La integración de sistemas tecnológicos y la logística son la parte esencial en la coordinación y la

comunicación (virtual); mencionadas por el vicepresidente de Toyota para Norte América, logrando
la retroalimentación del sistema de abastecimiento de los centros de producción, a los sistemas en
paralelo de los proveedores de Toyota, para la precisa respuesta del centro de distribución y
logística (3PL regional), a fin de mantener consistentemente el proceso de fabricación de los
vehículos.

7. El desarrollo de la cadena de global de proveedores y el sistema justo a tiempo de inventarios ha

permitido la adaptación y implementación de sistemas computacionales y el desarrollo de la
logística de otras organizaciones que alrededor de empresas como Toyota han crecido en el tema
de la logística (3PL, almacenamiento, coordinación (de inventarios) y distribución) y el cross
docking (logística, almacenamiento y transporte).

8. El método JIT le ha permitido a Toyota la optimización de los recursos, a través de las buenas
prácticas en todo el proceso de fabricación, la administración, su sistema global de proveedores y
en la gestión de inventarios minimizan costos porque mantienen sus inventarios al mínimo
necesario para operar de manera esbelta eliminando de esta forma los excesos, las mudas y los
desperdicios.