Modelo de Gestión Funcional

La teoría general de la administración tuvo su origen al iniciar el siglo XX, con el denominado
enfoque clásico de la administración, conformada por dos orientaciones diferentes; en
cierta forma, opuestas pero complementarias. Por una parte, la escuela de la
administración científica, desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos de
Frederick Taylor (considerado padre de la administración científica), Henry Gantt, Frank
Gilbreth, Harrington Emerson y Henry Ford y por otra parte, está la corriente estructuralista
y funcional de la organización desarrollada en Francia por Henry Fayol, considerado el padre
de la gerencia, James Money, Luther Gullck, entre otros.
Escuela de administración científica
Origen:
En esa época, Taylor colaboraba para la firma Bethelem Steel Company y en su búsqueda
por mejorar la productividad de los operadores de la fábrica analizó la forma en que cada
trabajador manejaba las barras de acero. En ese entonces, cada persona ejecutaba sus
actividades de acuerdo con su experiencia, aptitudes y actitudes. Se considera que a partir
de los estudios de Taylor inició la administración científica, ya que incluyó a la
administración de la producción análisis basados en números, tiempos y movimientos,
especialización del trabajo, estandarización de actividades y pago a destajo.
Objetivo:
El interés de esta escuela se centra en incrementar la productividad de la empresa a través
del aumento de la eficiencia mediante la racionalización del trabajo del obrero.
Descripción:
El fundamento de la propuesta de Taylor fue eliminar el desperdicio y las pérdidas en las
empresas mediante la elevación de los niveles de productividad de los trabajadores
aplicando métodos y técnicas de ingeniería a las diferentes actividades de los trabajadores.
Así la principal característica de esta escuela es el énfasis en las tareas. Entre los principales
aportes de Taylor, destacan 4 principios.

 Para todo proceso debe existir un procedimiento estructurado, para lograrlo fue
necesario obtener el conocimiento empírico de los trabajadores y la base
fundamental para ello fue el estudio de tiempos y movimientos y los diagramas de
flujos.
 Selección científica y mejora progresiva del operador: Los trabajadores fueron
objetos de estudio a fin de descubrir sus conocimientos y habilidades, con el
objeto de elegir a las personas más capaces para realizar un trabajo determinado.
  Adaptar al operador para trabajar con base en la ciencia: El operador debía
adaptarse a las nuevas formas de trabajo y estar abierto a cualquier cambio.
 Establecer una clara división entre quienes definen el negocio en el ámbito
intelectual y quienes lo ejecutan: La alta dirección define que se quiere y como se
va a producir un bien y el rol del trabajador se limita a producir el producto
definido por la empresa.
Los aspectos más importantes según esta escuela constituyen la llamada Organización
Racional del Trabajo(ORT).

Analisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos

Estudio de la fatiga humana.

Divisón del trabajo y especialización del obrero.

Diseño de cargps y tareas

Incentivos salariales y premios por produccion a partir de produccion estandar.

Conceptualización del trabajador como homo economicus.

Adecuación de condiciones ambientales del sitio de trabajo.

Racionalidad del trabajo.

Estandarización de métodos y máquinas.

Supervisión funcional del trabajo.

Corriente funcionalista de Fayol

Este enfoque de la escuela clásica se orientó a definir funciones básicas de la empresa
tales como:

 Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la

empresa.
 Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
 Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
 Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los
bienes de las personas.
 Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
 Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Además, Fayol estableció en Francia lo que se considera el primer proceso administrativo,
que incluye 14 pasos con los cuales las organizaciones estarían en posibilidad una
administración integral de sus objetivos y recursos.
1.División del trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la
eficiencia para realizar su trabajo.
2. Autoridad: Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su
autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrán la
obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal.
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los
acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes
buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos y sanciones impuestas, con
buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol
pensaba que, si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las
instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección: Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal
de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de
contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común: En cualquier empresa, los intereses
de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.
7. Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
8. Centralización: Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones
se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes
debían cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a
sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema
radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por
casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia
al nivel más bajo de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos un ocupar los puestos más
adecuados para ellas.
11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organización
13. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes,
aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo: Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una
sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu.
Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal
escrita siempre que fuera posible.
Para poder seguir este proceso Fayol estableció el siguiente ciclo de la gestión:

Planificar

Controlar Organizar

Coordinar Dirigir

 Planeación: Diseñar un plan de acción para el mañana.

 Organización: Brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
 Dirección: Dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr
el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
 Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la
información y se resuelvan los problemas.
 Control: Garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución
de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Modelo de Gestión por Procesos

Origen:
Al finalizar la Segunda Guerra Mundial Japón se encontraba en ruinas. Entre los temas de
capacitación que se facilitaron a los científicos e ingenieros del Japón de la posguerra, se
incluyó el control estadístico de la calidad. Los japoneses comprendieron que esta fortaleza
fue una razón de la victoria de los EE.UU. en la guerra, por lo que solicitaron que les
recomendaran a expertos para poder estudiarlo y aplicarlo, entre ellos estaba Edward
Deming quien formó a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control
estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad.
Descripción:
Es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias
japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control de
calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad, también
conocidos, en ese país, como «círculos de Deming» y Joseph Juran. La mejora de la calidad
llevaba a una reducción de los costes debido a que hay menos reprocesos, errores y
retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los materiales. Esto lleva a una mejora de la
productividad a través de la conquista del mercado con una mejor calidad y un precio menor
lo que permite mantener el negocio y la creación de más trabajo.
La gestión de procesos consiste en brindar a la
organización una estructura de carácter horizontal
siguiendo los procesos internacionales y con una
clara visión de orientación al cliente final. Los
procesos deben estar perfectamente definidos y
documentados, señalando las responsabilidades de
cada miembro, y deben tener un responsable y un Un Proceso se define como un conjunto de
equipo de personas asignado. actividades enlazadas entre sí que,
partiendo de uno o más inputs (entradas)
los transforma, generando un output
(resultado).

Principios de la teoría de gestión:

 Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
 Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla
en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
 No depender de la inspección para alcanzar la calidad. En lugar de esto, mejorar el
proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
 Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
 Mejorar constantemente y siempre los sistemas de producción, servicio y
planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
 Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
 Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
  Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
 Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
 Eliminar los slogan, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles
de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal
causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más
allá del poder de la fuerza de trabajo.
 Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
 Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el
sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
 Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
 Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.
Fases de la mejora de procesos:

 PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los
resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado
esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la
especificación es también parte de la mejora.
 DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.
 CHECK (Verificar): Pasado un período previsto con anterioridad, volver a recopilar
datos de control y analizarlos, comparándolos
con los objetivos y especificaciones iniciales,
para evaluar si se ha producido la mejora
esperada. Se deben documentar las
conclusiones.
 ACT (Actuar): Modificar los procesos según las
conclusiones del paso anterior para alcanzar los
objetivos con las especificaciones iniciales, si
fuese necesario. Aplicar nuevas mejoras, si se
han detectado errores en el paso anterior.
Documentar el proceso.
Teoría Z
Antecedentes:
También llamada "método japonés", es un modelo de gestión empresarial desarrollada por
William Ouchi en 1981 en su libro llamado “Teoría Z: cómo pueden las empresas
norteamericanas enfrentar el desafío japonés”.
William hace un estudio comparativo entre la cultura empresarial (comportamiento
organizacional) japonesa y norteamericana.
En este sentido, Ouchi estableció que las técnicas japonesas de administración también
sirven fuera del Japón y constató que hay empresas americanas que aplican los valores
culturales del tipo de administración japonesa y son muchas veces las empresas líderes de
Estados Unidos.
Descripción:
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal,
por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el
empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva,
todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así
conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía
empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
Por ello, este modelo impulsa las relaciones interpersonales sanas dentro de la
organización, aportando confianza, reconocimiento del esfuerzo y estabilidad a los
profesionales.
La teoría se basa en tres principios:
Cómo desarrollar la cultura de la empresa z:
Ouchi identificó trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z:

•Comprender la organización Z y el papel que han de jugar los participantes en la

1 transformación.

•Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.

2

•Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva

3 dirección a tomar.

•Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.

4

•Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.

5

•Evaluar el progreso hasta este punto.

6

•Participar al sindicato en el proceso.

7

•Estabilizar el número y categorías de empleados.

8

•Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.

9

•Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

10

•Implementación final hasta este punto.

11

•Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.

12

•Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos
13 los aspectos de la vida social y familiar de estos.
Teoría X y Y:
Antecedentes:
La teoría X y la teoría Y son dos teorías contrapuestas de dirección definidas por Douglas
McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones”, en la década de 1960. Esta
teoría ha sido usada en el sistema de administración de recursos humanos, el
comportamiento organizacional, la comunicación organizacional y el desarrollo
organizacional. En ella se describen dos modelos contrastantes de motivación basada en la
fuerza laboral. Representan dos visiones distintas del trabajo y las formas de dirección.
Descripción:

 Teoría X: Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas y distorsionadas

acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante décadas en el
pasado.
 Teoría Y: Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría de motivación humana.
Diferencias entre las 2 teorías:

Teoría X Teoría Y

La teoría Y propone un estilo de administración bastante participativo, democrático

basado en los valores humanos, por esta razón Macgregor recomienda una serie de ideas
renovadoras y enfocadas completamente a la aplicación de la teoría Y.
Recomendaciones:

Descentralización y
Ampliación del cargo y
delegación de las decisiones
mayor significación del
a los niveles inferiores de la
trabajo
organización

Participacion y Autoevaluacion del

administracion consultiva desempeño

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/17689/Capitulo2.pdf
http://www.geocities.ws/carola_ccm/sem/Locales/TeoriaZ.pdf

http://itsjr-electronica-ag.blogspot.com/2013/03/normal-0-21-false-false-false-es-mx-
x_8.html
https://es.scribd.com/doc/309436096/Teoria-Z

http://sgpwe.izt.uam.mx/files/users/uami/jrmc/Teoria_Administrativa/lo_que_se_puede
_aprender_del_Japon.pdf