Planeacion Decision Administración Unidad III 2018

SEMANA 3
MÓDULO 3
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
PLANEACIÓN
DECISIÓN
Administración General (2018) -1-

UNIDAD III: PLANEACIÓN
1. Planeación: concepto. Implicancia. Naturaleza y propósito de la planeación.

2. Tipos de planes: conceptos. Pasos de la planeación.
3. Objetivos: concepto. Naturaleza de los objetivos. Jerarquía de objetivos y su
relación con la jerarquía organizacional. Multiplicidad de objetivos.
4. El proceso de la administración por objetivos. Como establecer objetivos.
Ventajas y desventajas de la administración por objetivos.
5. Importancia y limitaciones de la toma de decisiones. Evaluación de
alternativas.
6. Selección de una alternativa: tres enfoques.
7. Decisiones programadas y no programadas. Toma de decisiones en
condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo. Métodos para la toma de
decisiones en condiciones de incertidumbre.

1. PLANEACIÓN: CONCEPTO. IMPLICANCIA. NATURALEZA Y
PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN.
El título de esta Unidad también podría haber sido Planeamiento o también

Planificación, pareciera que los traductores los consideran como términos de
idéntico significado. Veamos si existen diferencias entre los términos y cuáles
podrían ser estas.
PLANEACIÓN
Como muestra el recorte de pantalla que sigue, para el Diccionario de la

Lengua Española, Planeación es un término que se usa en México y para el
resto de los países hispano-parlantes es equivalente a Planeamiento.
Fig. 1 Planeación
PLANEAMIENTO
Si ahora buscamos el significado de Planeamiento nos encontramos con la

siguiente definición:
Fig. 2 Planeamiento
Y planear significa

Fig. 3 Planear
PLANIFICACIÓN
Resta consultar el Diccionario por este otro término
Fig. 4 Planificación
Para poder concluir deberíamos hacer una nueva consulta para cerciorarnos
del significado de planificar.
Contador Público (55-01-1-03/2018) -6-

Fig. 5 Planificar
Ahora si podemos concluir que los tres términos se refieren a una misma
acción, simplemente que uno de ellos es de uso local y los otros dos son
utilizados y comprendidos por la mayoría de los que hablan el español.
A estas definiciones del Diccionario de la Lengua Española ahora podemos

reforzarlos respecto de los objetivos de la Administración con una nueva
interpretación, una que resulta más operativa y dice:
PLANIFICACIÓN implica las tareas asociadas con la

definición de los objetivos o metas de la Organización,
establecer la estrategia general para alcanzar esas
metas y desarrollar una secuencia y jerarquía de planes
desarrollar.
Cabe recordar que en la Unidad I al desarrollar el tema Administración había

surgido que la Planificación es una de las actividades propias de quien
administra. Si intenta una reducción o simplificación de todo lo antedicho,
resulta que la Planificación se refiere a la concreción de los fines, “lo que se
intenta hacer”; como también al empleo de los medios, “como se hará”.
Es preciso tener presente que así como estamos avanzando en la comprensión

de algunos temas ya presentados, se nos incorporan otros que se desarrollarán
y comprenderán conforme avance el curso; por ejemplo: objetivos, estrategias,
etc. son temas de estudios en nuevas unidades.
Otro punto sobre el que conviene enfatizar; la existencia de un plan no

necesariamente se muestra en un papel. Hay acuerdo entre los distintos
estudiosos del tema que la planificación puede ser de tipo formal o informal.
De igual forma hay acuerdo general que al tratar el Planeamiento en las
Organizaciones este siempre se refiere a la formalización del proceso que
resulta en registros escritos que permiten saber a dónde se pretende llegar y
cómo se propone lograrlo; eventualmente se podrán establecer las
desviaciones ocurridas y dar las razones para ello.

Fig. 6 Planificación
Una organización que toma en serio el proceso de Planificación, establece

claramente objetivos razonables y formula los métodos y acciones que
permiten alcanzarlos cuenta con un arma fundamental: un buen planeamiento
siempre facilita la ejecución y cuando la ejecución es ordenada el logro es más
fácil alcanzable.
Al XXXIV presidente de los EE.UU. y Comandante de las Fuerzas Aliadas

responsable del desembarco en Normandía se le atribuye la siguiente frase
relacionada con el Planeamiento y los Planes; “al prepararme para la batalla
siempre los planes me resultaron inútiles pero el planeamiento fue
indispensable”. Es que los planes al momento de iniciar su ejecución pierden
su valor por los cambios que se producen en el contexto, pero el hecho de
haber dedicado tiempo a pensar los distintos escenarios y trayectorias resulta
indispensable; el pensamiento en tiempos tranquilos hace que las decisiones
en la vorágine, en la batalla militar o en quehacer empresario, hayan tenido
cierta maceración y no son del todo desconocidas.
Fig. 7 Planeamiento y Planes
Contador Público (55-01-1-03/2018) -8-

Entonces el planeamiento es una herramienta gerencial imprescindible.
PROPÓSITO DEL PLANEAMIENTO
Entre las posibles razones para justificar por qué deben planificar los gerentes,
se pueden mencionar las siguientes razones.
 Da un sentido de avance o dirección
 Atenúa el impacto del cambio
 Minimiza los desperdicios y redundancias
 Establece “standards” y métricas a utilizar en el control de avance y
cumplimiento.
Fig. 8 Planeamiento - Propósito
Todo grupo humano en acción requiere coordinar sus esfuerzos si se pretende

alcanzar un objetivo común; en ese sentido el planeamiento permite al gerente
transmitir en forma clara el motivo de las acciones a encarar, hace que la
organización pueda encolumnarse y avanzar hacia ese fin deseado, ya que
cada participante tendrá noción de lo que debe hacer y se espera que cumpla
para que el conjunto, por el encadenamiento de las acciones y actividades,
desarrolle el plan integral. Sin un plan se pierde la posibilidad del trabajo en
equipo, esencial para una organización eficiente.
La numerosa bibliografía respecto de los cambios y sus impactos sobre las

personas y las organizaciones muestran que la mayor resistencia surge por la
incertidumbre. En entornos inciertos quienes detentan la dirección deben
tener una mirada anticipatoria para:
 prevenir los cambios
 prever los impactos que estos cambios pueden tener sobre la
organización
 desarrollar las respuestas y planes apropiados a cada situación
 anticipar las consecuencias de cada acción.

Tan complicado como que no se cumpla una tarea que eslabona con otras es
que distintos actores hagan lo mismo, cada uno por su lado, y se pierda el
encadenamiento y malgasten recursos materiales y también el tiempo. Para
evitar ese gasto resulta necesario coordinar los hechos, así se evitan los
desperdicios y las redundancia. Es que para la organización que tiene claros
sus fines y conoce los medios con que cuenta, entonces la ineficiencia se torna
obvia y permite corregirla hasta el punto de eliminarla totalmente.
El cumplimiento del objetivo permite cesar en el impulso por alcanzarlo, la

reiteración se convierte en otra fuente de ineficiencia. Un punto de control,
predefinido, se torna necesario para discontinuar el esfuerzo; incluso, si surgen
nuevos elementos de juicio que determinan la conveniencia de abandonar lo
alcanzado hasta el momento.
CRÍTICAS AL PLANEAMIENTO
En los párrafos precedentes intentamos mostrar las ventajas del planeamiento;

es justo mostrar algunas ideas erróneas o críticas que relacionadas con el
mismo. Sin bien es posible que existan más sólo presentaremos 3 que
condensan la mayoría de los comentarios negativos que se hacen al
planeamiento.
 Planeamiento es una pérdida de tiempo para el gerente
 Planeamiento es contrario a cambio
 Planeamiento reduce flexibilidad organizativa
PLANEAMIENTO ES UNA PÉRDIDA DE TIEMPO PARA EL GERENTE
El resultado del planeamiento es alcanzar un objetivo, pero como se dijo al

recordar a Eisenhower el proceso implícito es más importante que el plan en si
mismo, aún si no se llegasen a alcanzar los objetivos originalmente previstos.
La planificación obliga a la reflexión y esta a la clarificación de objetivos,
medios y consecuencias. Una ventaja, a veces no considerada, es que
permite la minimización de esfuerzos inútiles.
El tiempo invertido en el planeamiento siempre rinde frutos, siempre resulta en

una mejora en la eficiencia organizacional.
Contador Público (55-01-1-03/2018) - 10 -

PLANEAMIENTO ES CONTRARIO A CAMBIO
Los cambios son independientes de las personas y situaciones, por lo tanto,

también son independientes de los planes. La planificación no puede impedir
la ocurrencia de los cambios pero permite preverlos y desarrollar las
respuestas acordes.
PLANEAMIENTO REDUCE FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA
Los planes y el proceso de planeamiento representan un compromiso del

planificador, quien debe asumir un compromiso por su trabajo y en ese sentido
puede sentirse restringido. Pero la mayor restricción será la del gerente
planificador que abandonó la práctica, al no dedicar tiempo al pensamiento
crítico, en ese momento discontinua un proceso que debería ser permanente y
abandona la discusión estratégica. Toda planificación deja lugar a
imponderables, unas más y otras menos, pero siempre favorecen la flexibilidad
de la Organización que tiene objetivos claros.
PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL

 Habitualmente ¿Soy una persona que planifica sus actividades
 ¿Encuentro alguna ventaja al realizar esas actividades planificadas
respecto de otras que no planifique?
 ¿Qué conclusiones extraigo de esas observaciones?
 ¿Se podrán aplicar esas conclusiones al ámbito de las
organizaciones? ¿Por qué? ¿Cómo?
Administración General (2018) - 11 -

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CHACO AUSTRAL
UNCAUS VIRTUAL - ECONÓMICAS
2. TIPOS DE PLANES: CONCEPTOS. PASOS DE LA PLANEACIÓN.
La tipificación de los planes, como en todos los ordenes de la vida, responde a

algún criterio ordenador. En el caso de los planes podemos clasificarlos, al
menos, según cuatro criterios
 Amplitud o alcance
 Temporalidad
 Especificidad
 Frecuencia de Uso
La Fig. 9 nos muestra como esos criterios se ramifican para dar lugar a 8 tipos
de planes. Los criterios de ordenamiento no resultan mutuamente
excluyentes, como tampoco son independientes entre sí; por lo tanto podrían
darse Planes Estratégicos de Corto y de Largo Plazo y así con cualquier
combinación entre los distintos criterios de clasificación. Claramente los
planes de uso único suelen ser estratégicos y direccionales, preferentemente
de largo plazo.
Fig. 9 Planes - Tipos
AMPLITUD: ESTRATÉGICOS - OPERATIVOS
Una primera diferenciación entre los planes se puede hacer según la amplitud o
alcance que tienen respecto de la Organización; los hay que la alcanzan en su
totalidad ya que ejecutándolos se pretende alcanzar cierta posición en el
entorno de negocios y otros que detallan como lograr los objetivos generales.
Los primeros son los planes estratégicos mientras que los segundos se
conocen como planes operativos.1.
Si se los considera como par opuesto se puede decir que las características
aplicables son las siguientes: los planes estratégicos, como quedó dicho,
1
Téngase presente esta diferenciación cuando se trate el tema de Estrategia y Táctica.

tienden a abarcar amplios períodos de tiempo, generalmente más de 3 años,
se basan en una visión amplia de la Organización sin ocuparse en detalle de
ninguna área específica; normalmente se ocupan de objetivos a alcanzar. En
cambio los operativos son de corto plazo, suponen la previa definición de los
objetivos y se ocupan de la forma de alcanzarlos.
TEMPORALIDAD: CORTO PLAZO – LARGO PLAZO
La aceleración de los tiempos que se ha registrado tuvo como efecto la

reducción de las clásicas diferencias entre corto y largo plazo. Generalmente
se hablaba de largo plazo para períodos de 7 años o más, hoy eso es
demasiado largo y normalmente se consideran plazos superiores a 3 años.
Esto no significa que el corto plazo sea menor a 3 años. El corto plazo hace
referencia a planes que se ejecutan dentro del año; esto da lugar a considerar
un tercer grupo que es el Mediano Plazo.
El trabajo con largos plazos significa trabajar con mayor incertidumbre y la

necesidad de dar cabida a las situaciones contingentes; cada Organización en
función de su historia, práctica y actividad define cuantos años son Largo
Plazo. Ciertas actividades requieren de cierta maduración, lo mismo ocurre
con algunas inversiones de capital, y por ello las empresas que participan de
ellas necesitan trabajar con horizontes temporales de 15 años o más, lo que en
otros sectores serían Muy Largo Plazo.
ESPECIFICIDAD: DIRECCIONALES – ESPECÍFICOS
Un plan que sirve para que los gerentes enfoquen su accionar pero no los
obligan a perseguir determinado objetivo ni seguir determinado curso de acción
se conoce como Plan Direccional. Se trata de planes naturalmente flexibles;
pero lo consiguen al precio de sacrificar claridad y enfoque sobre el resultado
esperado.
En el otro extremo de esta clasificación se encuentran los planes específicos

que presentan objetivos y metas claramente definidos, no dejan lugar a duda y
no hay ambigüedad respecto de la interpretación de lo que se debe hacer.
Este tipo de planes no resulta aconsejable cuando se trabaja con entornos
extremadamente inciertos o con recursos poco capacitados para clarificar y
prever los cambios y reaccionar frente a cambios inesperados.

FRECUENCIA DE USO: USO ÚNICO - PERMANENTES
Como su nombre lo indica los planes de Uso Único son concebidos para su
utilización en una única oportunidad y después se descartan. Estos hacen
frente a una situación única e irrepetible; o sea, una vez que fueron aplicados
nada vuelve a ser igual y por eso no se pueden repetir. Las decisiones sobre
las trabaja este tipo de plan se consideran no programadas.
Completa este par el Plan Permanente, se los puede considerar como una guía
para la ejecución de las actividades que la Organización realiza en forma
repetitiva. Los planes Permanentes incluyen las políticas, reglas y
procedimientos de la Organización.
PASOS DEL PLANEAMIENTO
Una pauta mínima para completar el planeamiento organizativo se puede

resumir en 5 pasos que son:
 Evaluar la Situación
 Establecer Prioridades
 Fijar Metas cuantificables
 Definir Sistema de Monitoreo
 Evaluar y Revisar
Fig. 10 Pasos del Planeamiento
EVALUAR LA SITUACIÓN
Los navegantes suelen decir que todos los vientos son buenos para quien no
tiene definido un rumbo; si lo aplicamos al gerenciamiento de empresas y,
particularmente, al proceso de planeamiento, significa que lo primero que se
debe hacer es entender dónde se encuentra la organización. A partir de allí
podré establecer hacia dónde se pretende orientarla.

Una buena práctica para resolver esto y evaluar la situación actual de la
Organización consiste en reunir la mayor cantidad de datos que den clara idea
del estado de la misma. Para saber adónde se quiere ir, primero se debe
comprender dónde se encuentra. Es entonces cuando resulta de utilidad
trabajar con datos registrados en el tiempo sobre Ventas en dinero y unidades
de los últimos años, comentarios recibidos de los clientes, ideas o propuestas
del personal; en fin, todo lo que permita reconstruir la trayectoria de la
organización e identificar las fortalezas y debilidades de la misma.
ESTABLECER PRIORIDADES
Para alcanzar ciertos logros resulta necesario definirlos, en ese sentido el

segundo paso del proceso de planeamiento consiste en determinar los valores
y resultados la Organización desea y pretende alcanzar. Pero resulta
necesario que los aclare hasta el máximo posible; ello se logra a partir de la
elaboración de una visión que articule las ideas y los valores centrales que se
consideran el camino adecuado para alcanzarla. Una buena práctica consiste
en trabajar con el equipo gerencial aclarando la visión de conjunto y generando
consenso sobre los principios que regirán a la Organización cuando se ponga
en marcha el plan.
FIJAR METAS CUANTIFICABLES
A partir de la visión que se ha creado en el paso anterior se pueden definir

objetivos o metas objetivos cuantificables. En este punto conviene ser tan
claro y específico como sea posible, definiendo sin lugar a dudas las metas y la
forma de determinar el progreso y éxito buscado, incluso estableciendo los
cronogramas asociados a plazos para alcanzar las metas.
DEFINIR SISTEMA DE MONITOREO
Una vez definidas las metas y cómo se determinará el grado de cumplimiento

resulta conveniente pensar cómo se evalúa en forma regular el progreso en los
planes desarrollados.
Como en tantas otras situaciones de la vida, personal u organizacional, un

seguimiento adecuado permite incidir con pequeñas y oportunas
modificaciones para cumplir las metas sin mayores sobresaltos. Se han
desarrollado distintos sistemas de monitoreo pero todos tienen un punto débil:
la calidad de los datos que se le aportan. En esta etapa corresponde definir
quién es el responsable final de los resultados pero también quién es el
responsable por la calidad de los datos a volcar en el sistema de monitoreo.

Así como también este es el momento de definir los planes de contingencia
para la continuidad del negocio, incluidas las copias de seguridad de la
información; y de la convocatoria de recursos en caso de una falla en el
proceso.
EVALUAR Y REVISAR
La definición, formalización y conocimiento de los protocolos de evaluación es

la etapa final del planeamiento. Estas acciones de evaluación y revisión
requieren de honestidad y objetividad, al incorporar tantas voces como sea
posible se fomentan esos valores.
Una evaluación que resulte útil para la Organización debe considerar el avance
que se registra pero también la razonabilidad actual de los objetivos en razón
de la visión de largo plazo y la evolución del entorno. La coyuntura y la
tecnología afectan a los objetivos, incluso hasta el punto de tornarlos
irrelevantes.
La definición de la forma en que se revisarán los objetivos, cómo se tendrá en

cuenta la visión de la Organización y cómo se expresará la necesidad de re-
expresar o cambiar las metas permiten un tránsito ordenado y minimizan las
dificultades asociados a cualquier cambio impensado.

 ¿Alguna vez me planteé como será mi vida a los 30, 50 y 70 años?
 ¿Tengo planes personales de Corto y Largo Plazo que me permitan
cumplir con esa visión personal?
 ¿los escribí?
 ¿los reviso con frecuencia?
 ¿Actúo para corregir las desviaciones? ¿Reformulo mis planes?
 ¿Cómo sería ese mismo proceso para un emprendimiento comercial
propio?

3. OBJETIVOS: CONCEPTO. NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS.

JERARQUÍA DE OBJETIVOS Y SU RELACIÓN CON LA JERARQUÍA
ORGANIZACIONAL. MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS.
En la Unidad I, se dijo que la razón de ser de la Administración era la de:
Alcanzar los objetivos organizacionales de forma eficaz y

eficiente a partir de la planificación, organización,
incorporación de recursos, su dirección y control
Ahora corresponde avanzar en la comprensión de los objetivos. Es el

momento oportuno para diferenciarnos de ciertos autores, quienes afirman que
los objetivos y las metas son iguales o bien que los objetivos son metas.
Tal y como se muestra en la Fig. 11 los objetivos son resultados que generales
sobre aquello que la Organización pretende alcanzar en un plazo relativamente
largo, vale decir que es una orientación general para las personas, los equipos
y toda ella sobre el rumbo marcado desde la cumbre estratégica; y por
consiguiente, todas las decisiones administrativas deberán alinearse,
comprendiendo su incidencia. Es por ello que se puede afirmar que los
objetivos son los cimientos de la planificación.
Fig. 11 Objetivos
A los efectos de aclarar conceptos, ya que hemos planteado una distinción

entre objetivos y metas debemos avanzar en la consideración de estas últimas.
La diferencia se ubica en el plazo de realización; las metas son de corto plazo;
pero también en la obligación de cuantificarlas. Una imagen que puede ayudar
en el entendimiento de las relaciones entre tres términos que hemos usados:
propósito, objetivo y meta, es la situación de un paseante por una zona de los
arroyos o riachos. Este paseante tiene el propósito de cruzar el arroyo, su
objetivo es hacerlo sin mojarse y sus metas son los distintos puntos en los que
piensa “hacer pie” para cumplir aquello de no mojarse. Claro está que para
alcanzar sus objetivos necesita primeramente hacerse de las metas y estas son

cumplibles pero existen limitaciones de distinta índole que pueden impedir el
cumplimiento de las mismas aunque no el cumplimiento del objetivo final.
Fig. 12 Metas

ORGANIZACIONAL
Si se considera que la razón de ser de los objetivos es la de servir como rumbo

y permitir el control de su cumplimiento para asegurar la salud de la
Organización, no resulta difícil entender por qué razón la determinación de los
mismos queda reservada a la alta gerencia, la cumbre estratégica; que es
quien conduce y fija las políticas. A partir de esta definición de objetivos
surgirán los objetivos específicos de cada área operativa, de cada unidad de
negocios; todos ellos deben ensamblar y contribuir al objetivo primario de la
Organización. En la siguiente figura se puede apreciar cómo es esa relación.
Fig. 13 Objetivos Generales, Específicos y Metas

Cuando la jerarquía de los objetivos organizacionales está claramente definida,
esta constituye una red de objetivos que se conoce como la cadena de medios
y fines.
MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS
Una primera impresión, antes de haber visto la Fig. 13 Objetivos Generales,

Específicos y Metas, podría llevar a la impresión que la Organización sólo se
orienta por un único objetivo: la visión clásica sería la ganancia, para las
Organizaciones sin Fines de Lucro podría ser el servicio a la comunidad o
algún beneficiario en particular, y así siguiendo se podría asociar
Al menos dos razones llevan a pensar que corresponde seguir, monitorear o

evaluar a la Organización utilizando varios objetivos simultáneamente; la
primera razón es la dependencia de múltiples factores de la realidad: eso hace
poco convincente que todo se pueda resumir en un único objetivo, inclusive
podrían arriesgarse otros valores, incluidos los éticos, con tal de cumplirlo y eso
no es una buena decisión de negocios. La otra razón corresponde y
complementa a la anterior; la visión sistémica requiere pensar el todo sin
olvidar las partes; esto requiere que se conozca cómo el cumplimiento de
determinado objetivo está afectando al sistema y sus subsistemas.
Al momento de clasificar los objetivos se pueden plantear distintos criterios; los

más comunes, cuanto relación con la Organización, son los objetivos
Estratégicos y los Financieros. Algunos ejemplos de estos objetivos se
pueden ver en la
Fig. 14 Objetivos Estratégicos y Financieros
Objetivos Estratégicos Objetivos Financieros

Crecimiento en participación de Ritmo/razón de crecimiento de
mercado ingresos
Mejora calidad objetiva y percibida del Ritmo/razón de crecimiento de las
producto utilidades
Reducción costos industriales Aumento en los dividendos
respecto de la competencia
Amplitud en la oferta de productos Variación en los márgenes de
(Línea de Productos) ganancia
Penetración en canales seleccionados Variación del Retorno en relación al
Capital Invertido
Consistencia evaluación/percepción Mejora calificación para obtener
consumidores sobre producto créditos o fianzas
Consistencia evaluación percepción Crecimiento en el flujo de efectivo
servicio post-venta
Reconocimiento del liderazgo en Mejora de la cotización accionaria
tecnología y/o innovación de producto

Desarrollo de mercados Consideración como “acción
internacionales preferida” por entendidos
Posibilidades de expansión de Grado de diversificación de los
mercado ingresos
Estabilidad de ganancia en períodos
de recesión
Algunos de estos objetivos podrían convertirse en metas si se expresan como

relaciones numéricas. Un objetivo es crecer en las utilidades y una meta es
conseguir un 10% de crecimiento en las utilidades dentro de los próximos 5
años.
OBJETIVOS REALES vs. OBJETIVOS DECLARADOS
Es un hecho que hay diferencia entre aquello que se declara o anuncia y

aquello que se pretende hacer. No estamos hablando de lo que se puede
hacer, sino más bien de lo que conscientemente se busca hacer.
Las declaraciones formales y oficiales de una organización asegura cuáles son

sus objetivos, son declaraciones para un público heterogéneo y, por eso,
necesitan sean creídas por los diversos públicos para poder avanzar Esos son
los objetivos declarados. Al actuar, sin embargo, las Organizaciones dejan
trascender otros objetivos, que son los objetivos reales perseguidos.
La realidad impone cierta disonancia entre los objetivos declarados y los

objetivos reales; pero la inconsistencia en las decisiones empresarias puede
favorecer la brecha que se da entre ellos.

 ¿Reconozco la diferencia entre mis propósitos, objetivos y metas
personales?
 ¿Qué objetivos tengo fijados? ¿Tienen asociados una fecha de
cumplimiento y una variación esperada?
 Después de estudiar esta unidad temática ¿sigo pensándolos
igual?
 ¿Reconozco las interrelaciones entre mis objetivos, metas y
propósitos?

4. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. COMO

ESTABLECER OBJETIVOS. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
En el punto anterior se planteó la definición de los objetivos por la cumbre

estratégica y un traslado y ajuste de los mismos en un sentido descendente
dentro de la Organización. El avance en el entendimiento sobre el
funcionamiento de las personas dentro de las Organizaciones llevo a
considerar otras formas, más participativas, de fijación de objetivos. A este
proceso se lo conoce como Administración por Objetivos y comúnmente se lo
abrevia como APO ó AxO.2
La gestión por objetivos también puede considerarse un modelo de gestión que

busca mejorar el rendimiento de una Organización acordando entre la dirección
y los empleados los objetivos perseguidos. La clave de esta forma de trabajo,
según la teoría, es que al tener voz y voto en el establecimiento de objetivos y
planes de acción se una mejor participación y compromiso entre los
empleados, así como la alineación de los objetivos en toda la organización.
APO E INFORMACIÓN
La Organización que quiera ser gestionada por objetivos primeramente deberá

establecer un sistema de información sobre el estado de la gestión tal que le
permita medir el rendimiento real y los logros frente a los objetivos definidos.
Los profesionales que aplican la APO coinciden en afirmar que los principales
beneficios de la APO se observan en la mejora de la motivación y el
compromiso de los empleados, mientras garantiza una mejor comunicación
entre la gerencia y los empleados. También se cita como deficiencia más
observada que la APO tiende a la fragmentación organizacional en vez de
trabajar en base a un plan sistemático; esto es así por la falta de comprensión,
por parte de los participantes, de las interrelaciones entre los distintos objetivos
y metas; como así también, por el enfoque en el logro de sus objetivos
particulares.
PRINCIPIOS BÁSICOS
En su trabajo Peter Drucker expuso varios principios; ellos son
 Objetivos se determinan en trabajo conjunto con los empleados

 Objetivos son, a la vez, desafiantes y alcanzables
 Hay comentarios diarios de retroalimentación
2
Alguna bibliografía puede utilizar la abreviatura MBO que surge de la denominación en inglés
Management by Objetives. El concepto fue introducido por primera vez en 1954 por Peter
Drucker en su libro "The Practice of Management".

 Enfoca en las recompensas, no en el castigo
 Induce el crecimiento y desarrollo personal, antes que a la negatividad
por no alcanzar los objetivos
Desde sus orígenes P. Drucker consideró que la APO era una herramienta
para ser utilizada, pero nunca la propuso como una panacea que cura los
males organizacionales. La APO, en la consideración de muchos
profesionales que la practican con éxito, depende del apoyo de la alta
dirección, contar con objetivos claramente delineados y un cuerpo gerencial
capacitado capaz de poner en práctica.
APO EN PRÁCTICA
Con la experiencia recogida en la práctica, los autores más influyentes

consideran que la puesta en práctica de APO se puede descomponer en 5
etapas básicas.
Primera etapa:
Es el momento de determinar o revisar los objetivos organizacionales para toda
la empresa; y esto es así porque toda ella se verá afectada por esta nueva
forma de administrarla. Esta tarea, de por si amplia y exigente, debe derivarse
de la misión y visión de la empresa.
Segunda etapa:
Esta consiste en traducir y trasladar los objetivos de la organización a los
empleados. Para su traslado hacia la Organización lo se considera que la
expresión de cada uno de esos objetivos debe cumplir con el acrónimo SMART
(específico, medible, aceptable, realista, con límite de tiempo)3.
Tercera etapa:
Es el momento de estimular la participación de los empleados en el arriba hacia
abajo, comunicando los grandes objetivos de la Organización con el objeto de
compartirlos con los empleados. A ellos se los alienta para que participen en
el establecimiento de sus propios objetivos, tendientes al logro de los
generales. Hay acuerdo que esta participación consigue una mayor
motivación de cada uno de los empleados que se reconocen empoderados4.
Cuarta etapa:
Corresponde al monitoreo del progreso en el cumplimiento de los objetivos
planteados.
3
Por su expresión en inglés: SMART (Specific, Measurable, Acceptable, Realistic, Time-bound)
4
Otro término que viene de la bibliografía en inglés. Empowerment se traduce por
empoderamiento, y las personas en su trabajo son empoderadas.

En la etapa II se mencionó que un componente clave de los objetivos era su
mensurabilidad, tanto para los empleados como para los gerentes; esta
característica permite establecer sin lugar a dudas si se alcanzó el objetivo en
cuestión.
Quinta etapa:
El progreso es evaluado y recompensado por la Organización; el proceso
incluye comentarios honestos sobre aquello que, a la vista de la supervisión,
resultó bien y de lo que no resultó como se esperaba.

La propuesta que dio cierre al tema anterior llevaba a reflexionar sobre los
objetivos personales, ahora que conoce lo que APO y, sobre todo, el
acrónimo SMART
 Al repasar sus respuestas, ¿se siente cómodo con ellas?
 ¿Sería capaz de trabajar cada uno de sus objetivos personales
pasándolos por el tamiz SMART? ¿Cumplen con las condiciones
de ser: específicos, medibles, aceptables, realistas, con límite de
tiempo?

5. IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES.

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.
Todas las personas, continuamente, deben elegir entre varias opciones aquella
que consideran más conveniente. En consecuencia, a lo largo de su vida han
de tomar gran cantidad de decisiones, cada una de ellas con mayor o menor
grado de importancia, algunas de ellas, en función de las previsiones de
consecuencias o resultados derivados de las mismas, serán más fáciles o más
difíciles de adoptar.
Un planteo semejante se da en ámbito de la empresa. La toma de decisiones

abarca a las cuatros funciones administrativas5, así cuando los administradores
planean, organizan, dirigen y controlan, frecuentemente se refiere que toman
las decisiones.
Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir?
George Shackle6 define el término "decisión" como un “momento-suceso”, un

corte entre el pasado y el futuro:
"Todo el proceso de la decisión, por larga que haya sido la

meditación que ha conducido hasta ella, entra en crisis en
un solo momento y se consuma en él. Este momento-
suceso no es un instante o un punto en el tiempo, pues
aunque en él se produce un suceso, es decir, una
transición de una situación instantánea a otra, es
totalmente distinto del tiempo espacial y extenso".
Fig. 15 ¿Qué es la Decisión? según Shackle
5
Ver Manual del Alumno (2018) página 6
6
George L.S. Shackle, (1903-1992), conocido por su minucioso análisis de las expectativas, la
incertidumbre, el riesgo y el tiempo. Entre sus obras se encuentran: Expectation in Economics,
(1949), Uncertainty in Economics and Other Reflections (1955), Time in Economics (1958) y
Decision, Order and Time in Human Affairs (1961); por citar algunas de ellas.

Para otros autores la decisión consiste en la elección entre varias opciones
posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de
conseguir algún resultado deseado. Es entonces que tomar una decisión
supone escoger la mejor opción de entre las posibles, y para ello se necesita
información sobre cada una de ellas y sus posibles consecuencias respecto a
nuestro objetivo.
La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la

definición de decisión entendida como "el proceso de transformación de la
información en acción". La información es la materia prima, la que
convenientemente tratada durante del proceso de la toma de decisión permite
una elección informada y razonada. Una visión mecanicista, como da cuenta
la considera a la información como ingreso (input), la toma de decisión como
proceso con un egreso (output) que es la opción elegida; eventualmente con un
proceso de retroalimentación (feed-back). La concreción de la acción opción
elegida genera nueva información que se integrará a la información existente
para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así en
forma sucesiva.
Fig. 16 Toma de Decisión
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Hasta este momento hemos tratado la toma de decisiones como la elección

entre distintas opciones que se presentan al decididor; pero en la
representación de la Fig. 16 Toma de Decisión no hay ninguna referencia o
pista sobre cómo se decide.
Un punto previo a considerar consiste en reconocer que si bien se trata de una

elección, y esto parece ser bastante simple, se trata de un proceso complejo.

La complejidad del proceso surge de las interacciones que existen entre la
Organización, el decididor y su entorno; el proceso en si mismo se puede
graficar como una secuencia de 8 etapas.
La identificación del problema es la base de todo el proceso, después se

concatenarán distintos pasos que conduzcan a la selección de una opción que
permita resolver el problema planteado, y se concluye con la evaluación de la
eficacia de la decisión adoptada. Es un proceso válido tanto en lo personal
como empresarial. Ahora dedicaremos cierto tiempo a tratar en detalle las
diversas etapas para un mayor conocimiento del proceso:
ETAPA 1.- IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
El proceso de toma de decisiones se inicia con el reconocimiento de problema,

en este caso el problema se puede definir como la discrepancia entre un
estado actual de cosas y el estado deseado. Como en otros ámbitos de la
vida, la sola discrepancia no basta; los administradores o decisores deben
conocer el estado de las discrepancias, simultáneamente estar presionados
para que tomar acciones y contar con recursos necesarios para llevar adelante
tales acciones. La causa más habitual para que los administradores puedan
percibir que tienen una discrepancia es la comparación entre el estado actual
de cosas y alguna norma, esta puede ser el desempeño pasado, metas fijadas
con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad de negocios dentro de
la misma organización o el “benchmarking” con otras organizaciones
semejantes.
Fig. 17 Problema - Características
La presión que causa esta discrepancia no es un tema menor; si el problema

se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro seguramente que se
pospondrá la toma de decisión. Por este motivo, para que arranque el proceso
de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el decididor
para que actúe. Las razones para esta presión puede incluir políticas de la

organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del
desempeño, etc.
Otro elemento concurrente para que el decididor reconozca el problema y la

urgencia por tomar decisión radica en que él mismo se reconozca autoridad,
dinero, información, u otros recursos necesarios para poder actuar, de otra
forma tenderán a describir la situación como un estado en el que se los coloca
ante expectativas no realistas. Se le requiere acción pero no se les facilitan
los medios para actuar.
ETAPA 2.- IDENTIFICACIÓN DE CRITERIOS PARA LA TOMA DE

DECISIONES
A partir del problema se puede y debe identificar cuáles serán los criterios de
decisión considerados para la resolución del problema. Cada persona al tomar
decisiones se basa en determinados criterios que lo orientan en este proceso.
En esta etapa se hace evidente la importancia de los criterios asumidos y

aquellos otros que quedarán ocultos y, obviamente, considerado irrelevante
aunque realmente no lo sea para la decisión.
ETAPA 3.- ASIGNACIÓN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS
No todos los criterios identificados y seleccionados en la etapa anterior tienen

la misma importancia; por tanto, es necesario ponderar las variables que se
determinaron, a fin de asignarles la prioridad que se considera correcta en la
definición de la decisión. Una forma habitual de cumplir con este
requerimiento es la de asignarle el máximo valor posible a aquel criterio
preferente y luego valorar a los restantes en relación a aquel cuantificado en
primer término.
Fig. 18 Toma de Decisión - Proceso

ETAPA 4.- DESARROLLO DE OPCIONES
Para esta etapa el decididor debe elaborar una lista de las opciones que
resultan viables, en tanto que un desarrollo exitoso de cada una de ellas pueda
significar una posible resolución del problema identificado y que está urgido por
resolver.
Este no es el momento de evaluar cada una de esas opciones; simplemente se

las identifica y menciona incluyéndolas en un listado.
ETAPA 5.- ANÁLISIS DE OPCIONES
Corresponde ahora analizar, con extremo cuidado y cautela, todas y cada una
de las decisiones.
Operativamente esto se hace a partir de contrastarlas contra los valores

establecidos en las etapas 2 y 3; como consecuencia de dicho trabajo se harán
evidentes las fortalezas y debilidades que presentan cada una de las opciones.
Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,
pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de
las decisiones suelen contener juicios propios del decididor.
ETAPA 6.- SELECCIÓN DE UNA OPCIÓN
Todo lo anterior y lo que sigue es consecuente con este instante, el que

Shackler consideró el momento-suceso. A partir de la puntuación,
normalmente en forma tabular, se selecciona aquella que haya reunido el
mayor puntaje.
ETAPA 7.- IMPLANTACIÓN DE LA OPCIÓN
El proceso de selección propiamente dicho se completa en el paso anterior, sin

embargo, la decisión puede fallar si no se la ejecuta correctamente.
Por esa razón se incluye esta etapa cuya finalidad es que la decisión se lleve a
cabo, y para ello involucra el darla a conocer a las personas afectadas y buscar
que se comprometan con la misma. Como ya se ha dicho, cuando las
personas encargadas de ejecutar una decisión participan en el proceso, es más
fácil que se entusiasmen y apoyen la misma.

ETAPA 8.- EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN
El aprendizaje de las experiencias es crítico para la supervivencia. De ninguna

manera podría estar ausente en este proceso. Esta última etapa juzga el
resultado de la totalidad del proceso de la toma de decisiones en relación al
objetivo planteado que es la corrección del problema.
Pueden darse distintas situaciones:

Si como resultado de esta evaluación se encuentra que subsiste el problema,
entonces se profundizará el estudio sobre el proceso para identificar los
motivos, ¿qué fue lo que se hizo mal?. Las respuestas a esta pregunta
retrotraernos a uno de las primeros etapas, y quizás hasta la mismísima
definición del problema.
También puede ser que el problema se haya resuelto pero surgieron otros
temas asociados a la resolución adoptada; entonces corresponderá la
interpretación de los por qué se dieron los mismos a fin de poder incorporar
esto como aprendizaje para nuevas tomas de decisiones.
La situación ideal de resolución total del problema y la no aparición de factores

negativos podría darse, pero en ese caso aún correspondería volcar el
aprendizaje al proceso para conseguir repetir los resultados y mejorar en
eficiencia. Siempre habrá lugar para mejorar el proceso de toma de decisión
TIPOS DE DECISIONES
Dado que no todas las decisiones son iguales ni arrastran las mismas
consecuencias tampoco su relevancia tampoco será idéntica, por esto es que
se dice que existen distintos tipos de decisiones.
Si bien pueden darse distintos criterios o propuestas para clasificarlas, entre las
más representativas se encuentran>
TIPOLOGÍA POR NIVELES
A partir de la estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la

misma se clasifican las decisiones en función de la posición jerárquica o nivel
administrativo que el decididor ocupa dentro de la misma; así resultan
DECISIONES ESTRATÉGICAS O DE PLANIFICACIÓN
Son aquellas decisiones adoptadas por quienes se sitúan en el ápice de la

pirámide jerárquica, es decir la Alta Dirección.

Las decisiones incluidas en este rubro se refieren principalmente a las
relaciones entre la organización empresaria y su entorno. Normalmente son
decisiones de una gran transcendencia puesto que están en juego los fines y
objetivos generales por lo que se afecta a la totalidad de la organización y su
supervivencia; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos
objetivos. Por eso mismo, se trata de decisiones únicas, a largo plazo y no
repetitivas, para las cuales la información es escasa y sus efectos son
difícilmente reversibles. Los errores cometidos en este tipo de decisiones,
como se dijo, pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en
determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de
reflexión y juicio.
Algunos ejemplos de decisiones estratégicas son la posible localización de las

plantas productivas, el traslado de las existentes a otro punto, cuáles deben ser
los recursos de capital, qué clase de productos se deben fabricar y qué canales
privilegiar.
DECISIONES TÁCTICAS
Aquellas decisiones que corresponden a los mandos medios se identifican

como decisiones tácticas, en estas se trata de la eficiente asignación de los
recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico.
Estas pueden tratarse decisiones repetitivas y el grado de repetición es

suficiente para confiar en precedentes. Las posibles consecuencias resultantes
de este tipo de decisiones pueden evidenciarse en plazos no largos, siendo
generalmente reversibles. Los errores cometidos no conllevan severas
sanciones al decisor, a menos que estos errores resulten repetitivos y
acumulativos.
Cuestiones relacionadas con la planificación de las tareas productivas o

logísticas y la aplicación del presupuesto son ejemplos de las decisiones
tácticas.
DECISIONES OPERATIVAS
Son las decisiones adoptadas a nivel del núcleo operativo, que es el inferior
Son decisiones sobre cuestiones de alta repetitividad, asociadas con rutinas y

procedimientos operativos; la información relevante para la decisión se
encuentra disponible de manera fácil y sencilla por estar asociada con las
actividades corrientes de la empresa.
Los errores rápida y fácilmente corregibles, se manifiestan rápidamente. Las

sanciones son mínimas.

Es el caso de la asignación de tareas a los empleados, cumplir con la política
de re-pedidos; por citar algunas posibilidades.
De lo antedicho se evidencia la correspondencia entre el nivel de

responsabilidad o nivel jerárquico en el que se decide y la dificultad que dichas
decisiones implican; de forma que se puede decir que a mayor complejidad de
la decisión mayor el nivel requerido en la jerarquía organizacional o bien que a
mayor desestructuración de la decisión mayor es la jerarquía requerida para
poder resolver la toma de decisión.

7. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS. TOMA DE

DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y
RIESGO. MÉTODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES
DE INCERTIDUMBRE.
Una posible clasificación de las decisiones es la que se realiza basándose en la

similitud en los métodos empleados para la toma de decisiones,
independientemente de los niveles de decisión en que ella ocurra. De tal
forma que se distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos
están las decisiones programadas y no programadas.7
DECISIÓN PROGRAMADA
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y

rutinarias; por esa razón es posible establecer un criterio o procedimiento (regla
de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo la celeridad en la toma de
decisión ya que hay cuestiones que fueron oportunamente analizadas y fijadas
de antemano. Normalmente se aplican sobre problemas con cierta frecuencia
conocida, por eso se dicen que son decisiones repetitivas; esa misma
repetición es el motivo por el cual se puede redactar un procedimiento para
resolver la situación.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en

decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y
analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten éstos.
En decisiones programadas también la existencia de criterios uniformes de
decisión garantiza el ordenamiento dentro de la Organización; todos los
integrantes utilizan criterios semejantes frente a situaciones comparables.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
Las Decisiones No Programadas son aquellas que resultan novedosas para la

empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. Por su novedad no
existe ningún método preestablecido para lidiar con el problema. Esto amerita,
entonces, un tratamiento “a medida” en los niveles correspondientes y
eventualmente su escalamiento a otro nivel superior con facultades para
decidir. El surgimiento de situaciones novedosas que impidan el cumplimiento
de los procedimientos debe tratarse como una Decisión No Programada. Las
Decisiones No Programas tienen la particularidad de introducir distintas
soluciones y pueden llevar al desorden organizativo; por ello, cuando resulta
posible, las Organizaciones tienden a programar sus decisiones.
7
Para ahondar en esta clasificación ver Simon (1977)

Una pregunta no menor, ¿Hay alguna relación entre el nivel administrativo en el
cuál se toma las decisiones, el problema que se enfrenta y el tipo de decisiones
que se toma?
La respuesta de Koontz y Weihrich pone de manifiesto que existe esa relación

y que, en general, los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no
programadas, propio de las políticas y estrategias que deben fijar y por eso
mismo son problemas sin estructurar. A medida que se desciende en la
jerarquía organizacional los problemas a resolver son más estructurados o
comprensibles, existen procedimientos que los contemplan y por eso las
decisiones resultan más programadas.
Fig. 19 Decisiones – Modelos sin Oposición
CRITERIOS DE DECISIÓN
Los criterios de decisión no son invariantes, responden a las condiciones

imperantes en el ambiente respecto de la certeza, incertidumbre o riesgo que
tiene asociados.
AMBIENTE DE CERTEZA
En la decisión bajo condiciones de certeza, cuando se puede prever

perfectamente y en detalle las situaciones, el problema es el número de
variables que a nivel táctico presentan los planes. Es el planteo de la
búsqueda entre opciones de los métodos de programación matemática. Así
resulta que conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el
problema se reduce a valorar en términos económicos los diferentes
desenlaces y elegir aquella estrategia apropiada hacia el resultado más
favorable.

Son las cuestiones de la microeconomía que permiten la aplicación de técnicas
de optimización. Los modelos de decisión tradicionales en la empresa,
mayormente, se plantean en condiciones de certeza, suponiendo que las
magnitudes utilizadas permanecerán inalteradas en el tiempo. En estos casos
el problema se resume en medir el error cometido a raíz de ese planteo de
invariabilidad.
AMBIENTE DE RIESGO
A riesgo de sonar repetitivo, el ambiente de riesgo es aquél en el cuál el

decididor sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y cuál es la
probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.
Bajo tales estas condiciones resulta apropiado aplicar el criterio de decisión

denominado “criterio del valor monetario esperado”. El mismo consiste en
expresar el valor monetario de cada posible opción y elegir aquélla que
presenta el máximo valor monetario. El valor monetario de cada opción se
determina a partir de la siguiente formula:
𝑛
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑀𝑜𝑛𝑒𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 = ∑ 𝑃𝑗 𝐷𝑖𝑗

𝑗=1
Donde
Pj es la probabilidad de cada estado de la naturaleza j,
Dij es el desenlace de cada estado de la naturaleza j correspondiente a la
decisión u opción i.
Una vez estimado el valor monetario esperado para cada alternativa, como ya
se dijo, el decididor toma aquella opción de máximo valor económico calculado.
AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE
Estos ambientes se caracterizan por la incertidumbre, pero asimismo por la

escasez de información; en consecuencia la subjetividad interviene en forma
más evidente.
Si se trata de incertidumbre no estructurada y no resulta factible la obtención de

mayor información, resultará que la decisión a tomar estará soportada en
valores intuitivos.
Ahora bien, aunque la incertidumbre se encuentre estructurada, la decisión aún

mantiene una alta subjetividad, de modo que personas diferentes tomarían
diferentes decisiones, siempre en relación su de su natural optimismo o

pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso, y demás cuestiones
personales.
Fig. 20 Criterios de Decisión en Incertidumbre
Bajo un ambiente de incertidumbre estructurada se han planteado distintos

criterios para la decisión. (Fig. 20)
Para desarrollar los distintos criterios utilizaremos un ejemplo numérico que,

además de mostrar cómo se aplican, permita establecer las diferencias al
utilizar uno u otro.
La Fig. 21 nos presenta una Matriz de Datos para el desarrollo del ejercicio
numérico. Las columnas identificadas como E1, E2 y E3 corresponden a los
posibles Escenarios o Estados de Naturaleza a considerar, mientras que las
filas identificadas desde A1 a A5 corresponden a distintas acciones o
estrategias posibles de ser tomadas, es decir que son opciones para el
decididor.
Fig. 21 Decisión – Matriz de Datos – Ejercicio

CRITERIO DE LAPLACE O RACIONAL
El punto de partida es el postulado de Bayes, que se puede enunciar de la

siguiente forma:
“Si no se conocen las probabilidades asociadas a cada
uno de los estados de la naturaleza, no hay razón para
pensar que unos tenga más probabilidades de ocurrencia
que otros, por ellos se asigna a cada posible estado la
misma probabilidad de ocurrencia”.
Fig. 22 Criterio de Laplace
Una vez asignadas las probabilidades se calcula el Valor Monetario Esperado

para cada una de las opciones o estrategias. En nuestro ejemplo el cálculo es
simple y consiste en promediar los valores de cada una de las filas; esos
promedios se muestran en la Fig. 23.
Fig. 23 Criterio de Laplace - Ejercicio

CRITERIO OPTIMISTA O MAXIMAX
Este criterio corresponde al que seguiría una persona que, pensara que
cualquiera fuera la estrategia que eligiera, siempre se le presentaría aquel
estado que le es más favorable. Justamente es por esa apreciación que a
este criterio también se le conoce como Maximax; ya que en cada posible
acción se establece cuál es el resultado más favorable que puede alcanzarse
con cada estrategia y después se elige la alternativa que corresponde al
máximo de estos máximos.
En el caso de tener sólo resultados desfavorables se utilizará el criterio

minimin, es decir la mínima de todos los mínimos. Para alcanzar esta
definición se determina cuál es el mejor resultado que puede obtenerse con
cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige de entre todas ellas
aquélla que corresponda al mínimo de los mínimos.
Fig. 24 Criterio Optimista - Ejercicio
CRITERIO PESIMISTA O DE WALD
Por oposición al optimista este es el criterio de una persona que pensara que,
cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, siempre se le presentaría el
estado que le resulta menos favorable.

Fig. 25 Criterio Pesimista
Cuando los resultados esperados a consecuencia de la decisión a adoptar son

favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el “Maximin” es decir, el
decisor tendrá para cada una de las opciones el resultado más desfavorable;
en un paso posterior tomará el máximo o lo que es lo mismo el mejor.
Si los resultados consecuencia de la decisión a adoptar son desfavorables para

el decisor, el criterio a utilizar es el “minimax” o lo que es lo mismo, el decisor
tendrá para cada una de las alternativas el peor resultado (el mayor), para
continuar tomando el mejor resultado; como se trata de una situación
desfavorable con este modo de obrar el decididor habría tomado el más
reducido de todos los resultados desfavorables.
Fig. 26 Criterio Pesimista - Ejercicio
En la Fig. 26, que corresponde al Ejercicio aplicando el criterio Pesimista, los

valores englobados en verde corresponden a la mínima para cada curso de
acción. El valor final para la decisión se encuentra englobado en rojo y es el
máximo de todos los mínimos establecidos en el paso previo.

CRITERIO DE OPTIMISMO MODERADO O DE HURWICZ
En los párrafos precedentes hemos visto el criterio del Optimista Puro y el

Pesimista Puro; pero puede haber decididores que consideren que son
optimistas pero dan alguna cabida para que algo pueda salir mal. Para este
decisor surgió el criterio de Hurwicz o del optimismo moderado que constituye
un compromiso entre los criterios optimista y pesimista.
Requiere de algunos cálculos adicionales, simples, que permiten introducir lo

que se da en llamar Coeficiente de Optimismo (α) que se encuentra
comprendido entre 0 y 1. Inmediatamente surge su complemento (1 - α). que
representa un Coeficiente de Pesimismo.
Fig. 27 Criterio de Hurwicz
La mecánica es la siguiente:
 Para cada fila
1. Se identifica al mejor de los resultados
2. Se pondera el mejor resultado hallado con el coeficiente de
optimismo
3. Se identifica ahora el peor de los resultados posibles
4. Se pondera este peor resultado con el coeficiente complemento
5. Se suman los resultados obtenidos en con el de pesimismo,
sumándose los resultados ponderados obtenidos en los puntos 2 y
4
 Con los nuevos resultados obtenidos en 5 se identifica al Maximax que
define la acción a desarrollar

Fig. 28 Criterio de Hurwicz - Ejercicio
CRITERIO DEL MÍNIMO ARREPENTIMIENTO O DE SAVAGE
El decisor puede cuestionarse la decisión tomada; para enfrentar esa situación

los que no quieren arrepentirse por equivocarse se formuló este Criterio del
Mínimo Arrepentimiento.
Fig. 29 Criterio de Savage
La forma de practicar este criterio requiere de cierto trabajo previo en la

construcción de una nueva matriz, cierta bibliografía la conoce como Matriz de
Pesares. Para ello se calcula lo que se deja de ganar por no haber elegido en
cada uno de los estados de la naturaleza (Ei) la mejor estrategia (Aj).
Prácticamente por cada estado de naturaleza, a cada estrategia se le resta el
mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a ese mismo estado.
Así surge esa nueva matriz que, conocida como Matriz de Pesares, es la Matriz
de los Costos de Oportunidad. La Fig. 30 muestra esa nueva Matriz; allí se
puede ver como para cada uno de los estados de naturaleza hay una estrategia
que tiene asociado un valor nulo; esa posición en la matriz original corresponde

al mejor valor para ese estado de naturaleza y como se resta a sí mismo se
hace nulo.
Con esta nueva matriz se procede a determinar el máximo valor para cada fila
o estrategia y entre ellos se identifica el mínimo.
Fig. 30 Criterio de Savage - Ejercicio
Comentario
No hay ninguna razón por la cual los distintos criterios tengan que converger a
una estrategia, pero tampoco la hay para que distintos criterios señalen una
misma acción. En nuestro ejercicio cada uno de los criterios señaló una
estrategia, pero es eso es circunstancial.
Fig. 31 Criterios de Decisión – Resumen Ejercicio
DECISIONES SECUENCIALES. ÁRBOLES DE DECISIÓN
Los criterios que hemos desarrollado son de aplicación para un decididor

enfrentado a la toma de una única decisión. Pero en la práctica una decisión

trae aparejada a otra y así sin solución de continuidad. Cada una de las
nuevas decisiones se encuentra afectada, o al menos condicionada, por la
previa.
El tratamiento del tema en detalle no será desarrollado por nosotros, pero

corresponde que se conozca que este tipo de decisiones encadenadas se
trabajan a partir de una herramienta que se conoce como Árbol de decisión.
Un árbol de decisión es, en esencia, un sistema de representación gráfica del

proceso decisorio que permite evidenciar las opciones disponibles y los
resultados que corresponden a cada una de ellas según sea el estado de la
naturaleza que se presente.
Como todo árbol, este árbol de decisión consta de nudos y ramas. Los nudos,
también llamados vértices, representan situaciones en las cuales debe tomarse
decisión (nudos decisionales), o bien el decididor enfrenta a distintos estados
de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos aleatorios). Las ramas, también
denominadas aristas, cuando se originan en nudos decisionales representan
alternativas de decisión; aquellas que lo hacen desde los nudos aleatorios
representan posibles estados de la naturaleza, o sea sucesos que pueden
darse y frente a los cuales no hay elección posible.
Cuando las probabilidades de ocurrencia de los diversos estados son

conocidas se las hace constar sobre las ramas que las representan. Al final de
cada camino (sucesión de aristas) se expresa el resultado que correspondería
a esa combinación de decisiones y sucesos.
Existen convenciones sobre la forma de graficar los árboles de decisión y

también sobre la determinación de los Valores Monetarios Esperados al
finalizar cada rama.

INDICE TEMÁTICO
1. PLANEACIÓN: CONCEPTO. IMPLICANCIA. NATURALEZA Y

PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN. 5
PROPÓSITO DEL PLANEAMIENTO 9
CRÍTICAS AL PLANEAMIENTO 10
PLANEAMIENTO ES UNA PÉRDIDA DE TIEMPO PARA EL GERENTE 10
PLANEAMIENTO ES CONTRARIO A CAMBIO 11
PLANEAMIENTO REDUCE FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA 11
2. TIPOS DE PLANES: CONCEPTOS. PASOS DE LA PLANEACIÓN. 13
PASOS DEL PLANEAMIENTO 15
3. OBJETIVOS: CONCEPTO. NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS.
ORGANIZACIONAL. MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS. 19
ORGANIZACIONAL 20
MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS 21
4. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. COMO
ESTABLECER OBJETIVOS. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. 23
5. IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES.
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. 27
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 28
TIPOS DE DECISIONES 32
TIPOLOGÍA POR NIVELES 32
7. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS. TOMA DE
DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y
RIESGO. MÉTODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES
DE INCERTIDUMBRE. 35
CRITERIOS DE DECISIÓN 36
AMBIENTE DE RIESGO 37
AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE 37
INDICE TEMÁTICO 47
INDICE FIGURAS 48
GLOSARIO 49
REFERENCIAS 51

INDICE FIGURAS
Fig. 1 Planeación 5
Fig. 2 Planeamiento 5
Fig. 3 Planear 6
Fig. 4 Planificación 6
Fig. 5 Planificar 7
Fig. 6 Planificación 8
Fig. 7 Planeamiento y Planes 8
Fig. 8 Planeamiento - Propósito 9
Fig. 9 Planes - Tipos 13
Fig. 10 Pasos del Planeamiento 15
Fig. 11 Objetivos 19
Fig. 12 Metas 20
Fig. 13 Objetivos Generales, Específicos y Metas 20
Fig. 14 Objetivos Estratégicos y Financieros 21
Fig. 15 ¿Qué es la Decisión? según Shackle 27
Fig. 16 Toma de Decisión 28
Fig. 17 Problema - Características 29
Fig. 18 Toma de Decisión - Proceso 30
Fig. 19 Decisiones – Modelos sin Oposición 36
Fig. 20 Criterios de Decisión en Incertidumbre 38
Fig. 21 Decisión – Matriz de Datos – Ejercicio 38
Fig. 22 Criterio de Laplace 39
Fig. 23 Criterio de Laplace - Ejercicio 39
Fig. 24 Criterio Optimista - Ejercicio 40
Fig. 25 Criterio Pesimista 41
Fig. 26 Criterio Pesimista - Ejercicio 41
Fig. 27 Criterio de Hurwicz 42
Fig. 28 Criterio de Hurwicz - Ejercicio 43
Fig. 29 Criterio de Savage 43
Fig. 30 Criterio de Savage - Ejercicio 44
Fig. 31 Criterios de Decisión – Resumen Ejercicio 44

GLOSARIO
Propios de esta Unidad
Aceptable Matriz
Administración por Objetivos Mediano Plazo
Alcance Medible
Amplitud Metas
Árbol de Decisión Mínimo Arrepentimiento
Benchmarking Objetividad
Corto Plazo Objetivos
Dato Optimista Moderado
Decididor Optimista Puro
Decisor Pesimista puro
Direccionales Plan
Empowerment Planeación
Encolumnar Planeamiento
Equilibrado Planes Estratégicos
Equipotencial Planes Operativos
Especificidad Planificación
Específico Planificar
Estado de Naturaleza Propósitos
Estrategia Realista
Feed-back Retroalimentación
Flexibilidad Sistema de Gestión
Frecuencia de Uso SMART
Información Temporalidad
Largo Plazo Valor Económico Esperable
Límite de tiempo
Es incremental e incluye términos aprendidos y usados en módulos previos
Administración Eficacia
Ambiente Eficiencia
Arte Empresa familiar
Bien Social Empresa multinacional
Cambio Empresa transnacional
Capital Entorno
Capital emocionalError! Bookmark Estructura
not defined. Ética
Capital financiero Filantropía Corporativa
Capital social Fundraising
Ciencia Grassroots
Complejidad Grasstops
Contexto Incertidumbre
Control Internacional
Dirección Marketing de Causa
Donaciones Marketing Social

Mecenazgo Roles de Información
Organización Roles Interpersonales
Patrocinio Sensibilidad Social
PlanificaciónError! Bookmark not Sociedad
defined. Sponsorship
Proceso Subcontexto
Productividad Sucesión
Propósito Técnica
Responsabilidad Social Transnacional
Roles Unidad social
Roles de Decisión

REFERENCIAS
A J
Administración · 7, 19, 23, 49 Jerarquía de objetivos · 3
Administración por Objetivos · 3, 23, 24
Alternativa · 3, 37, 40
Árbol de Decisión · 45 M
Metas · 7, 14, 16, 17, 19, 22, 23, 29
B Momento-suceso · 27, 31
Multiplicidad de objetivos · See Objetivos
Benchmarking · 29
N
C
Naturaleza de los objetivos · 3
Certidumbre · 3
Coeficiente de Optimismo · 42
O
D Objetividad · 17
Objetivos · 3, 7, 8, 11, 13, 14, 16, 17, 19, 20, 21, 22,
Debilidades · 16, 31 23, 24, 25, 33, 48, 49
Decisión · 21, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 36, 37, 38, 41, Output · 28
43, 44, 45
Decisiones no programadas · 3, 15
Decisiones programadas · 3 P
dirección · 49
Planeación · 3, 5, 48, 49
Planeamiento · 5, 7, 8, 9, 10, 11, 15, 16, 17, 48, 49
E Planes · 3, 7, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 23, 33, 36
Planificación · 5, 6, 7, 8, 48, 49, 50
Escenarios · 8
Estado de Naturaleza · 45
Estrategia · 7, 36, 40, 43, 44 R
Evaluación · 17, 21, 29, 30, 32
Retroalimentación · 23, 28
Riesgo · 3, 27, 36, 37, 38
F
Feed-back · 28 T
Fortalezas · 16, 31
Toma de Decisión · 3, 27, 28, 29, 30, 32
Trayectoria · 8
I
Incertidumbre · 3, 10, 14, 27, 36, 37, 38 V
Input · 28
Valor Monetario Esperado · 45
Visión · 14, 16, 17, 21, 24, 28

Planeacion Decision Administración Unidad III 2018

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SEMANA 3

Administración General (2018) -1-

1. Planeación: concepto. Implicancia. Naturaleza y propósito de la planeación.

Administración General (2018) -3-

El título de esta Unidad también podría haber sido Planeamiento o también

Como muestra el recorte de pantalla que sigue, para el Diccionario de la

Si ahora buscamos el significado de Planeamiento nos encontramos con la

Administración General (2018) -5-

Resta consultar el Diccionario por este otro término

Contador Público (55-01-1-03/2018) -6-

A estas definiciones del Diccionario de la Lengua Española ahora podemos

PLANIFICACIÓN implica las tareas asociadas con la

Cabe recordar que en la Unidad I al desarrollar el tema Administración había

Es preciso tener presente que así como estamos avanzando en la comprensión

Otro punto sobre el que conviene enfatizar; la existencia de un plan no

Administración General (2018) -7-

Una organización que toma en serio el proceso de Planificación, establece

Al XXXIV presidente de los EE.UU. y Comandante de las Fuerzas Aliadas

Fig. 7 Planeamiento y Planes

Contador Público (55-01-1-03/2018) -8-

PROPÓSITO DEL PLANEAMIENTO

Fig. 8 Planeamiento - Propósito

Todo grupo humano en acción requiere coordinar sus esfuerzos si se pretende

La numerosa bibliografía respecto de los cambios y sus impactos sobre las

Administración General (2018) -9-

El cumplimiento del objetivo permite cesar en el impulso por alcanzarlo, la

En los párrafos precedentes intentamos mostrar las ventajas del planeamiento;

PLANEAMIENTO ES UNA PÉRDIDA DE TIEMPO PARA EL GERENTE

El resultado del planeamiento es alcanzar un objetivo, pero como se dijo al

El tiempo invertido en el planeamiento siempre rinde frutos, siempre resulta en

Contador Público (55-01-1-03/2018) - 10 -

Los cambios son independientes de las personas y situaciones, por lo tanto,

PLANEAMIENTO REDUCE FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA

Los planes y el proceso de planeamiento representan un compromiso del

PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL

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2. TIPOS DE PLANES: CONCEPTOS. PASOS DE LA PLANEACIÓN.

La tipificación de los planes, como en todos los ordenes de la vida, responde a

Fig. 9 Planes - Tipos

AMPLITUD: ESTRATÉGICOS - OPERATIVOS

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TEMPORALIDAD: CORTO PLAZO – LARGO PLAZO

La aceleración de los tiempos que se ha registrado tuvo como efecto la

El trabajo con largos plazos significa trabajar con mayor incertidumbre y la

ESPECIFICIDAD: DIRECCIONALES – ESPECÍFICOS

En el otro extremo de esta clasificación se encuentran los planes específicos

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PASOS DEL PLANEAMIENTO

Una pauta mínima para completar el planeamiento organizativo se puede

Fig. 10 Pasos del Planeamiento

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Para alcanzar ciertos logros resulta necesario definirlos, en ese sentido el

FIJAR METAS CUANTIFICABLES

A partir de la visión que se ha creado en el paso anterior se pueden definir

DEFINIR SISTEMA DE MONITOREO

Una vez definidas las metas y cómo se determinará el grado de cumplimiento

Como en tantas otras situaciones de la vida, personal u organizacional, un

Contador Público (55-01-1-03/2018) - 16 -

La definición, formalización y conocimiento de los protocolos de evaluación es

La definición de la forma en que se revisarán los objetivos, cómo se tendrá en

PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL

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3. OBJETIVOS: CONCEPTO. NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS.

En la Unidad I, se dijo que la razón de ser de la Administración era la de: