P LA N E A M I E N T O

El Planeamiento incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para

lograrlos: se basa en la toma de decisiones. Es decir, en escoger entre diversos cursos
de acción futuros pero teniendo especialmente en cuenta las consecuencias futuras de
dichas decisiones que se tomen hoy.

La naturaleza del planeamiento.

Es posible resaltar la naturaleza esencial del planeamiento al examinar sus cuatro

aspectos principales: 1) su contribución al propósito y a los objetivos, 2) su supremacía
entre las tareas
del gerente, 3) su generalización y 4)la eficiencia de los planes resultantes.

1) La contribución del planeamiento a los propósitos y objetivos.

Cada plan y todos sus planes de apoyo deberán contribuir al logro del propósito y los
objetivos de la empresa.

2) Primacía del planeamiento.

Aunque en la práctica todas las funciones se combinan como un sistema de acción, la

planificación es única en el sentido de que implica establecer los objetivos necesarios
para todo el esfuerzo de grupo.

3) Generalización de la planificación.

La planificación es una función de todos los gerentes aunque el carácter y el alcance de

la planificación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas
y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado
de libertad o discreción y responsabilidad en la planificación, no serán verdaderos
ejecutivos.

Todos los gerentes hacen planes para que contribuyan a los propósitos generales de la
organización, si bien, el programa de trabajo para los supervisores de primera línea
difiere del plan estratégico desarrollado por los gerentes de alta dirección.

4) La eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y a los

objetivos que se persigan equilibrado por los costos y otros factores que se requieren
para formularlo y operarlo. Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo
razonable cuando el costo se mide no sólo en términos de tiempo, dinero o producción
sino también por el grado de satisfacción individual y de grupo.

Algunos programas de evaluación y desarrollo administrativos han fracasado debido al

resentimiento de grupo contra los métodos usados, independientemente de la solidez
básica de los programas.
TIPOS DE PLANES

El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a
menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planificación.

Es fácil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva
fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al tener
presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que los
planes son variados. Aquí se les clasifica como: 1) propósitos o misiones. 2)objetivos,
3) estrategias, 4) políticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7 programas y 8) presupuestos.
Hasta cierto punto, estos forman una jerarquía como se ve en la figura.

Niveles
Organizacionales

Propósito I
o misión

Objetivos Grales. II

Estrategias III

Políticas IV

Procedimiento V

Reglas VI

Programas: principales o menores y de apoyo VII

Presupuestos: programas expresados en números VIII

1) Propósitos o misiones.

"Propósitos" son los para que queremos una Empresa o Institución.

"Misión" es la mezcla de negocios a la que queremos llegar finalmente porque nos

permitiría crecer.
2)Objetivos.

Los objetivos expresan “donde, como, cuando y cuanto” se quiere llegar. Las metas son
la expresión operativa de los objetivos. Es decir, su expresión en término de tareas
concretas a realizar, identificando también los responsables y tiempos de ejecución.
De tal manera, los objetivos y las metas son los fines hacia los cuales se dirige una
actividad. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un
departamento también puede tener sus propios objetivos. Estos objetivos son
congruentes, pero un departamento por sí solo no puede asegurar el logro del objetivo
de la compañía.

3) Estrategias.

El propósito de las estrategias es superar dificultades VITALES (provenientes de

amenazas o de oportunidades) a través de un sistema de objetivos y políticas básicos.
Determinan el tipo de empresa a la que se desea llegar o construir. Ofrecen una
estructura para orientar el pensamiento y la acción.

4) Políticas.

Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión sea congruente
con un objetivo y contribuya a su cumplimiento, ayudan a decidir cuestiones antes de
que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez
que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener aun así el control sobre lo que hacen sus subordinados.

Las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben
permitir discreción (margen de libertad). De lo contrario serían reglas.

Hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenten y unifican
otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aún así el
control sobre lo que hacen sus subordinados.

5) Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar
actividades futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento y describen
la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias
cronológicas de acciones requeridas.

La relación entre procedimientos y políticas la podemos observar con el siguiente

ejemplo: La política de la compañía puede otorgar vacaciones as los empleados, los
procedimientos para implementar esta política se ocuparán de programar las
vacaciones y evitar desórdenes en el trabajo.

6) Reglas. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guía la acción sin
especificar una secuencia temporal.

Tanto las reglas, como los procedimientos, por su misma naturaleza, están diseñados
para reprimir el pensamiento, debemos usarlos cuando no queremos que los empleados
de una organización apliquen su criterio personal.
7) Programas.

Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones

de tomas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a
cabo un curso de acción, normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos.

Un programa principal puede necesitar muchos programas de apoyo, estos programas

requieren coordinación y sincronización, ya que el fracaso de cualquier parte de esta
red de planes de apoyo significa retrasos para los principales programas así como
costos innecesarios y pérdida de utilidades.

8) Presupuestos.

El presupuesto es un modelo monetario integral de la empresa que coordina y refleja

sintéticamente todas sus metas y objetivos.

Podemos decir que el Presupuesto es la suma integrada y coordinada de las metas de la

empresa, expresada en pesos ($).

Perspectiva Global

Los objetivos tienen que traducirse además a objetivos de división de departamento y

de unidad hasta llegar al nivel más bajo de la organización.

Los gerentes en diversos niveles de la jerarquía, organizacional quieren alcanzar

diferentes tipos de objetivos. El consejo de administración y los gerentes de alta
dirección intervienen mucho en la determinación del propósito, la misión y los
objetivos generales de la firma, y también los objetivos globales más específicos en
las áreas clave de resultados.

Los gerentes de nivel medio, como el vicepresidente, el gerente de mercadotecnia o el

gerente de producción, intervienen en el establecimiento de objetivos de áreas clave de
resultados, objetivos de división y de departamento. El interés principal de los gerentes
de nivel más bajo es el establecimiento de objetivos en el nivel de departamento y de
unidad así como los objetivos de sus subordinados.

Los gerentes deben asegurarse de que los componentes de la red "encajan" unos con
otros. El hecho de hacerlos encajar consiste no sólo en ejecutar los diversos programas
sino también en sincronizar su realización ya que para emprender un programa a
menudo hay que haber completado primero otro.

Conceptos de administración por Objetivos.

La administración por objetivos es: sistema administrativo completo que integra

muchas actividades administrativas claves de una manera sistemática y está dirigido
conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e
individuales.
CONCEPTOS Y ESCALAS EN LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO.

En la evolución de los sistemas de planeamiento hay cinco etapas.

Etapa I: Presupuestación y planeamiento financiero.

Etapa II: Planeamiento estático y unidimensional.

Etapa III: Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel negocios.

Etapa IV: Planeamiento dinámico multidimensional y creativo a nivel empresa.

Etapa V: Administración estratégica.

Etapa I: Presupuestación y planeamiento financiero.

El planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base se

implantan los procedimientos para pronosticar rentabilidades, costos y exigencias de
capital.

Etapa II: Planeamiento estático y unidimensional.

El análisis en esa etapa es estático, se enfoca sobre las posibilidades presentes en

función de datos del pasado y es unidimensional ya que se basa en una sola dirección, la
actual.

Las empresas en la etapa II consideran la ubicación en la matriz de análisis de cartera

como expresión de estrategia. Para describir la estrategia de la compañía, un
planificador de etapa II generalmente extraerá una matriz de análisis de cartera y
mencionará las necesidades de inversión en ciertos negocios como un punto de partida
para desarrollar una estrategia, sino como el producto final.

Sin embargo, los sistemas de planeamiento de este tipo poseen grandes limitaciones.
En lugar detraer a la superficie las cuestiones claves del negocio, frecuentemente las
ocultan bajo verdaderas montañas de datos, palabrerío y proyecciones financieras.

El planeamiento así considerado, generalmente se transforma en un ejercicio de rutina,

poco mas que unas copias del proyecto del año anterior, con ciertos ajustes para la
concreción de objetivos no logrados.

Etapa III: Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de negocios.

En contextos de cambios rápidos y discontinuos, es necesario los pronósticos en que

basan los modelos de planeamiento de la etapa
II se tornan irrelevantes en poco tiempo. Los responsables del está formado por consu-
midores que pueden variar sus gustos en cualquier momento.

Etapa IV: Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel de empresa.

Sus esfuerzos están dirigidos hacia el descubrimiento de nuevas maneras de definir y
satisfacer las necesidades del cliente, nuevos métodos para competir, nuevas
concepciones estratégicas en general.

El planeamiento en la etapa IV consiste en crear continuamente opciones mirando

hacia el exterior, analizando los escenarios. En la etapa IV, a diferencia de la etapa III,
se busca balancear la cartera de negocios de la empresa, se analizan y evalúan negocios
pertenecientes a diversas industrias con el objeto de disminuir el riesgo manteniendo o
aumentando la rentabilidad.

El objetivo del planeamiento de la Etapa IV es tener a largo plazo una cartera de

negocios balanceada por riesgos, compuesta por una familia de negocios en cada lugar
de la matriz. A su vez dentro de cada grupo de negocios, tener unidades estratégicas de
negocios en cada lugar de la matriz obviando, por supuesto, el cuadrante de los perros.

Etapa V: Administración Estratégica.

La administración estratégica amalgama el planeamiento estratégico y la administración

en un único proceso.

Lo que marca la diferencia entre una empresa de la etapa V y las anteriores es la

dedicación y profundidad con que los planes estratégicos están inmersos en toda la
organización y ligados a la toma de decisiones operativas.

Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe todos los pasos de la

organización, y en función de ella se adecuen todos los procesos administrativos e
incluso la estructura de la organización.
Concepto de Estrategia, Planeamiento Estratégico y Administración
Estratégica.

Componentes de la Estrategia

Son:

1) Ámbito Producto Mercado

2) Vector de Crecimiento

3) Ventaja Competitiva

4) Sinergia

1) Ámbito Producto Mercado: Este especifica las industrias concretas a las que la
empresa se dedica y ayuda a enfocar la búsqueda de oportunidades o peligros, en áreas
bien definidas en las cuales se conocen generalmente las estadísticas corrientes y las
previsiones económicas.

2) Otra especificación útil del vínculo común es a traves del " Vector de Crecimiento "
que indica la dirección en que la empresa se mueve respecto a su posición corriente
producto-mercado. Es decir, hacia que productos, servicios o mercados se orientan las
tendencias de cambio de la empresa, a partir de su posición habitual.

3) Ventaja competitiva: Busca identificar las propiedades particulares de los productos-

mercados individuales que darán a la empresa una fuerte posición competitiva.

4) Sinergia: Es el efecto de multiplicación o desmultiplicación de la Rentabilidad

(sobre la inversión a realizar para aplicar la estrategia) por la aplicación conjunta
de distintas fortalezas / debilidades.

Planeamiento Estratégico: Es el proceso sistemático y formal de diseñar, establecer y

seguir estrategias.

Administración Estratégica: Es incorporar el Planeamiento Estratégico a los hábitos y

estilos de una Institución, es decir, a su cultura organizacional.
HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO EN LA
ADMINISTRACIÓN.

USO DE PROYECCIONES Y PRONOSTICOS EN EL PROCESO DE

PLANIFICACION.

Como ya dijéramos, el planeamiento es un proceso continuo, que debe desarrollarse

sobre la base de un sistema e involucrar o comprometer a todos los niveles de la
organización. Debe partir, fundamentalmente, de una fuerte voluntad y compromiso de
la dirección superior.

Pero, dicho proceso sistemático continuo y que involucra a toda la organización

arranca a partir de proyecciones de los datos cualitativos y cuantitativos que definen
tanto el contexto competitivo en que deberá desenvolverse la empresa como la
estructura de sus variables o recursos internos.

Al hablar de proyecciones nos referimos a la extrapolación, enfocada hacia el futuro,

de los datos del pasado sobre un determinado fenómeno que queremos hacer previsible.
Justamente, una proyección tratará de precisar cual será el comportamiento más
probable en un fenómeno significativo para los resultados de la empresa. Así,
tendremos que el proceso de planeamiento debe partir de la consideración de
proyecciones estadísticas sobre ventas futuras esperables (tomadas a partir de la base de
los valores y volúmenes históricos obtenidos por la empresa en cada uno de sus
mercados y por línea de producto). Así como también, deberá considerar las
proyecciones en cuanto a abastecimiento de materia prima o de otros fenómenos
netamente no cuantificables, tales como el comportamiento de los grupos sociales que
interactúan dentro de la compañía.

Debemos destacar muy especialmente que hacer proyecciones, estadísticas o

cualitativas, no es planificar. Para el planeamiento, es esencial considerar los objetivos
de los distintos niveles de la empresa, tratados dentro de una metodología específica a
fin de darle una total coherencia al conjunta de metas y objetivos, dentro de una
consistente copia de fuerzas competitivas que debe generar la empresa.

Pronosticar es también una actividad fundamental que debe practicarse al inicio de todo
proceso del planeamiento. Un pronóstico trata de definir la evolución futura considerada
más probable y para un determinado fenómeno significativo para los resultados de la
empresa. Por el contrario, para un mismo fenómeno puede haber distintas proyecciones
hacia el futuro, teniendo cada una de ellas asociada una determinada probabilidad de
ocurrencia.

USO DE LOS SISTEMAS PRESUPUESTARIOS EN EL PROCESO DE

PLANIFICACION.
Podemos decir que el presupuesto es esencialmente un sistema de planificación y
control. En este sentido, el presupuesto es una de las herramientas utilizables dentro del
planeamiento. Esta herramienta es como una moneda de dos caras: una viene dada por
el planeamiento en sí; la otra, por el control.

Todo presupuesto debe funcionar como un sistema y dentro de un proceso continuo.

Presupuestar nunca puede ser solo proyectar o pronosticar. La presupuestación implica
la planificación de los objetivos de la firma para la obtención de un resultado. Implica
también el control de gestión en orden a verificar el grado de cumplimiento de dichos
resultados. Es decir, este control es esencial para aumentar al máximo las posibilidades
de obtener los resultados perseguidos.

Debemos tener muy especialmente en cuenta que para la elaboración de todos los
planes de la empresa y fundamentalmente, de los presupuestos deben participar todos
los niveles de la organización.

Es verdad que la presupuestación implica cierta proyección.

Principalmente, en los puestos de venta. Pero el proceso es básicamente de análisis y

planeación detallados; y no de predecir resultados futuros. NO SE TRATA DE
REALIZAR UN EJERCICIO DE FUTUROLOGIA. Demasiados hombres de negocios
utilizaban el ineficaz enfoque basados en pronósticos en vez del sistema de planeación y
control a partir del presupuesto.

Debemos destacar también que para una eficiente presupuestación es esencial contar
primero con una contabilidad organizada por áreas de responsabilidad. En ella la
información de las transacciones debe estar clasificada en dos dimensiones: Primero,
de acuerdo con la naturaleza del gasto; Segundo, por el elemento de la organización
responsable de la acción. Ello permite a la gerencia delimitar la responsabilidad de las
consecuencias monetarias de la planeación, ejecución y control.

Básicamente debemos destacar 2 grandes formas de enfocar el proceso presupuestario:

A) Presupuesto fijo; B) Presupuesto flexible.

A) Presupuesto fijo: Esta forma de presupuestar se aplicaba cuando los negocios eran
relativamente simples y estables. Entonces, era posible desarrollar con un año de
anticipación planes que fueran bastante representativos de lo que podría suceder. Es
decir, el presupuesto fijo se basa en una previsión del contexto competitivo y de las
variables internas de la empresa que implica un solo escenario al que se considera sin
variaciones significativas posibles. Entonces, a partir de la aplicación de la gestión de la
empresa a lo largo del ejercicio, los desvíos solo podían producirse por mayor o menor
efectividad o eficiencia en la ejecución de operaciones y en todo el proceso de gestión.

B)Presupuesto Flexible: Se basa en el reconocimiento de que la realidad en la que debe

desenvolverse la empresa, tanto interna como externa, puede tener distintas
evoluciones posibles.
Es decir, nos enfrentamos a varios escenarios probables. Entonces, para cada uno de los
escenarios probables debemos definir un presupuesto (lo que implica una decisión
oficial al máximo nivel) que refleje las políticas y las estrategias a aplicar en caso de
darse tal escenario. Esto, a lo largo de la gestión competitiva en el ejercicio no solo
permite una más rápida y efectiva coordinación entre los elementos que componen la
empresa; sino, fundamentalmente, posibilita una más acelerada adaptación y respuesta
a los cambios competitivos que plantea el contexto o las estrategias seguidas por
competidores.

Un último aspecto esencial a tener en cuenta para el desarrollo e implementación de

un sistema de presupuestación es la imprescindible participación de todos los niveles de
la estructura administrativa de la firma, por ejemplo, distintos estudios han tratado los
efectos de la aplicación durante varios años de técnica no participativas de
presupuestación centralizada de la producción, las que piboteaban fundamentalmente
sobre los supervisores de la primera línea. La conclusión es que los presupuestos
estudiados fueron usados como medio para presionar y aumentar constantemente la
eficiencia, pero debido a los efectos negativos que ello tiene sobre las personas, los
presupuestos tendieron a generar una significativa reducción de eficiencia a largo
plazo.

Ello se debe a que tales presupuestos eran definidos sin la participación en la fase de
la preparación del presupuesto, de aquellos que serían controlados por éste.

A lo cual, debemos añadir la falta de habilidad que normalmente presenta el personal

administrativo o de contabilidad para vender o para convencer sobre los resultados de su
tarea.

Dentro de la participación, es esencial que el presidente de la empresa este

ampliamente comprometido en el proceso de presupuestación. Normalmente el éxito o
fracaso del plan integral de la empresa, y sobre todo del presupuesto, depende del
grado de su respaldo, compromiso o intervención.

C I C LO PR E S U PU E STAR I O
P1= Política de stock de Productos terminados.
P2= Política de stock de Materias Primas.
* = Puntos claves de Control Presupuestario.

Pronósticos Pronóstico Pronóstico

Proyecciones ----- de Ventas de Produc. de compras

P1 P2

(1)Por precio (2) (3)

(1) PRESUP.DE

VENTAS.

(3) PRESUP. DE ----------------- Presup.de Costo

Materia Prima
COMPRAS Volcada al
Proceso.

(2)PRESUP. DE ------------------ Prto.de Costo P1

de Producción
Prto.de Cto. de Ventas
COSTO

+ Mano Obra
+ Gtos.Ind.Fab.

PRTO.ECONOMICO
================

+ Plazos cobro/pago Prto. de Caja

+ Bces.Iniciales Posición Financiera

Presup.

Bces.Presup.

Pr.de orígen y Aplic.de Fondos.