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FORMACIÓN DE LÍDERES. Habilidades y Competencias Directivas PDF
FORMACIÓN DE LÍDERES. Habilidades y Competencias Directivas PDF
FORMACIÓN DE LÍDERES. Habilidades y Competencias Directivas PDF
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de líderes
Habilidades y competencias directivas
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4
de líderes
Habilidades y competencias directivas
Francisco Sánchez Fuentes
®
Paideia
México, D. F. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del
«Copyright», bajo las sanciones establecidas en las Leyes, la reproducción total o parcial de esta
obra por cualquier medio o procedimiento, comprendida la reprografía y el tratamiento informático
y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.
Título original: «Desarrollo y formación de líderes, Perfil directivo y ejecutivo del líder» Autor:
Francisco Sánchez Fuentes
© 2003 EL ARCA, S.A. de C.V.
© 2010 EDUCACIÓN EMPRESARIAL, S.C.
Primera edición: enero del 2003 Segunda edición: noviembre del 2010
ISBN: 978-607-8109-01-2
® INDAUTOR: 03-2002-121813055200-01
5
Agradecimientos
Este libro no hubiera sido posible sin la formación que me brindaron
durante años muchos maestros y libros de quienes bebí toda esta sabiduría.
Para ellos, mi admiración y mi reconocimiento más hondo.
6
Índice
Introducción
................................................................................................................ 13
3. Planeación estratégica
Definición
............................................................................................................................................
37
Requisitos previos de la planeación
................................................................................................................ 41
7
Plazos de la planeación estratégica
................................................................................................................. 42
Cualidades del plan estratégico
.......................................................................................................................
44
Ventajas y beneficios de la planeación estratégica
....................................................................................... 45
8
72
Sugerencias para vacunarte contra el distrés
................................................................................................. 73
9
....................................... 91
¿Subrayar las cualidades y talentos, o las carencias y los defectos?
..................................................... 92
¿Ser humilde o presumido fantoche?
....................................................................................................... 92
¿Inspirar confianza, o temor y desconfianza?
......................................................................................... 93
¿Tratar bien a la gente o hacerlo con despotismo?
................................................................................ 93
¿Dictadura o democracia?
..........................................................................................................................
93
¿Cómo manejar la autoridad y el poder con los subordinados difíciles?
............................................ 94
¿Mandar con ética o con inmoralidad...?
................................................................................................. 95
¿Ser líder o jefe y director?
.........................................................................................................................
95
¿Cómo se pierde la autoridad y el poder? Enfermedades básicas del poder
........................................... 97
El líder y los estilos de autoridad, de gestión y de dirección
...................................................................... 99
10
Cuatro formas eficaces de motivar
................................................................................................................. 116
Motivación con una visión compartida
................................................................................................... 116
Motivación por objetivos (MPO)
............................................................................................................. 123
Motivación por valores
...............................................................................................................................
124
Motivación trascendente
............................................................................................................................
125
11
Creencias y supuestos que pueden limitar el reconocimiento
.................................................................... 152
Diferencia entre guiar y hacer observaciones
............................................................................................... 153
Sugerencias para guiar bien
..............................................................................................................................
154
12
13. El arte de analizar y resolver problemas
Definición
............................................................................................................................................
180
Reacciones frecuentes ante los problemas
.................................................................................................... 181
Metodología del análisis de problemas: pasos y fases
................................................................................. 183
Respuesta asertiva ante los problemas
........................................................................................................... 188
13
Aprender a dialogar
...........................................................................................................................................
202
Aprende a conversar
.........................................................................................................................................
204
Aprende a discutir
............................................................................................................................................
205
¿Cómo enfrentarte a la agresión y al enfado?
............................................................................................... 206
14
Indicadores para medir la madurez de un equipo
........................................................................................ 230
Aprende a controlar el ciclo de vida del equipo
........................................................................................... 231
Ventajas y beneficios del trabajo en equipo
.................................................................................................. 232
¿Preservar la soledad o trabajar siempre en equipo?
................................................................................... 233
¿Respetar y aprovechar las diferencias o uniformar mental y físicamente a
todos? ............................... 233
¿Dependencia, independencia o interdependencia?
.................................................................................... 235
¿Competencia o colaboración?
.......................................................................................................................
236
Aprende a animar y dirigir una reunión de trabajo
...................................................................................... 238
18. El arte de cultivar buenas relaciones humanas
Dificultades para fomentar las relaciones humanas
..................................................................................... 246
La personalidad en las relaciones humanas
................................................................................................... 248
Relaciones humanas primarias, secundarias y públicas
............................................................................... 249
Barreras de las relaciones humanas
................................................................................................................ 251
Facilitadores de las relaciones humanas
........................................................................................................ 253
Reglas de urbanidad y de etiqueta social
........................................................................................................ 254
La crítica y el arte de criticar
............................................................................................................................
255
15
...............................................................................................................................
265
Ensayo previo
............................................................................................................................................
271
Manejo de los nervios y de los miedos
.......................................................................................................... 272
Ayudas y medios didácticos para la presentación
........................................................................................ 273
El local y el entorno de la presentación
......................................................................................................... 273
16
309 Bibliografía
..................................................................................................................
311
Introducción
Las ideas han regido el mundo. ¡Siempre! Y los líderes son quienes las han
propuesto o las han ejecutado. Los demás, simplemente se han dedicado a
seguirlas o... seguirlos. Líderes y seguidores: en estos dos bandos se podría
dividir la humanidad y su historia.
Si los líderes y sus ideas son los que han dirigido la batuta en todas las
civilizaciones, es lógico pensar que lo seguirán haciendo. Resulta
estratégico, pues, buscar formarlos de manera íntegra, integrada e integral
para que su conducción sea benéfica para la sociedad. Éste fue el propósito
de la primera parte de este trabajo más amplio que hemos llamado
“Formación de líderes”: proponer un itinerario para formadores de líderes
y para líderes en semilla.
Así nos lo confirman las biografías de todos los grandes líderes, de los
constructivos y de los destructivos. Las ha habido de todos los tipos y
pelajes. Se puede comprobar todo el espectro a lo largo de la historia. Pero
El genio hace lo que debe,
y el talento
17
lo que puede. (Edward George Bulwer Lytton)
El talento no es
un don celestial, sino el fruto del desarrollo sistemático de unas cualidades especiales. (José María
Rodero)
Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos.
(Elbert Hubbard)
Yo pagaría más por alguien que supiera manejar a la gente que por cualquier otra habilidad bajo el
sol. (John D. Rockefeller)
A veces sentimos que lo que hacemos es tan solo una gota en el mar, pero el mar sería menos si
le faltara una gota. (Teresa de Calcuta)
18
un poderoso ideal; la honestidad y sentido de trascendencia...; en una
palabra, tu ser persona íntegra se tiene que manifestar a la hora del hacer y
planear; del saber, manejar la autoridad y decidir, del tener, presumir y
hasta en el consumir y aparentar. Son éstas tareas ineludibles en un líder.
Las tiene que enfrentar en mayor o menor escala, antes o después, y lo va a
hacer con todo el bagaje de su forma de ser. Ya lo dice el refranero
popular: “no le pidas peras al olmo”, “nadie da lo que no tiene” y “sólo se
cosecha lo que se siembra”.
1
Visión histórica del liderazgo *
En la humanidad siempre ha existido la necesidad de un líder, de una
persona que encabece la dirección y la acción de las demás. Así lo
constatamos en la historia de toda tribu, etnia, país, organización o cultura.
Ninguna se escapa de esta realidad.
19
Así sucede todavía hoy en etnias y sociedades no muy estructuradas con
sus caciques o jefes locales. Algo parecido ocurre también con los gurús o
santones de sectas u organizaciones religiosas fanáticas. Y no muy
distantes de esta concepción están las dictaduras políticas o ciertos
iniciadores de empresas familiares. Lógicamente, “sus cualidades son
innatas y un regalo de la divinidad” —así lo argumentan— para justificar
el dominio y control sobre los demás.
Liderazgo tradicional
20
1. Dios 2. gobernante 3. pueblo
21
en Roma; Asoka en la India; Lao-Tsé y Confucio en China; Carlomagno
en el imperio carolingio... por mencionar sólo algunos).
Liderazgo moderno
22
absolutistas “de derecho natural y divino” como el de Richelieu y
Mazarino, o el del Rey Sol, Luis XIV, en Francia; el de la autoridad
omnímoda, mili
Así como la demasiada autoridad corrompe a los reyes, así el lujo emponzoña toda
una nación.
(Fénelon)
El fundamento de toda autoridad está en las ventajas obtenidas por el que obedece. (Napoleón
Bonaparte)
Cuando una multitud ejerce la autoridad, es más cruel aún que los tiranos.
(Platón)
Liderazgo racional-burocrático
1. Pueblo 2. gobernante
23
Éste era el ideal teórico, porque en la realidad este sistema de gobierno no
pocas veces ha desvirtuado su fin de servicio, su camino de legalidad, y se
ha sumido en la corrupción y en el beneficio de unos cuantos a costa de la
mayoría, como sucedió con Lenin y Stalin en la Unión Soviética; con
Hitler en la Alemania nazi; con Mussolini en Italia; con Mao Ze Tung en
la China comunista; con Pol Pot en Camboya, Milosevic en Yugoslavia,
Sadam Hussein en Irak y con otros de parecido pelaje en otros países.
1. ¿A qué etapa histórica se asemeja más tu liderazgo: a la natural y carismática, a la tradicional
sacralizada o a la racional burocrática?
2. ¿Con cuál te sientes más identificado?
3. ¿Consideras que todavía siguen teniendo vigencia en ciertos países y organizaciones?
24
Renacimiento y barroco
En el Renacimiento, Nicolás Maquiavelo (1469-1527) en su obra más
conocida, “El Príncipe”, tras reflexionar sobre la conducta de los tiranos
La política es el arte de gobernar a los hombres con su consentimiento. (Platón)
Si el fin del gobierno es el interés general, la forma de gobierno será auténtica; cuando es el interés
particular de los gobernantes, la forma de gobierno estará alterada.
(Aristóteles)
La mejor fortaleza que existe consiste en no ser odiado por el pueblo porque, aunque tengas
riquezas, si el pueblo te odia, ellas no te salvarán, puesto que, una vez
tomadas las armas,
los pueblos siempre
encontrarán extranjeros que los ayuden.
(Nicolás Maquiavelo, «El príncipe»)
25
absoluta durante los siglos XVI y XVII, la conciencia europea entra en
crisis. En 1689 Inglaterra logra derribar la monarquía absoluta y establecer
la hegemonía del Parlamento en el país. Junto con su parlamentarismo y el
empirismo de Locke y la física newtoniana, Inglaterra exporta al
continente ideologías peligrosas para el buen orden de las conciencias: el
deísmo o religión natural, y la moral del placer, contraria a toda doctrina
tradicional, basada en la moral del último fin. Así se abrió en Europa la
puerta al pensamiento ilustrado.
La sociedad quería ser más feliz, limpia, mejor educada. Y este ansia de
felicidad y bienestar coincidió con la superación de la crisis económica, la
expansión agraria e industrial, la seguridad de que el hombre se sentía cada
vez más seguro y feliz en su morada terrestre.
26
El poder tiende a corromper, el poder absoluto corrompe absolutamente.
(Lord Acton)
Siglos XIX y XX
A finales del siglo XIX y principios del XX, el estudio del poder y del
liderazgo se hace liberándolo por completo de la concepción sacra y
religiosa tradicional. Y se hace en una institución nueva: la empresa, no en
las tradicionales: monarquía, nobleza, iglesia y ejército.
Todos los grandes líderes poseen dos cosas: una, saben a dónde van, y dos, pueden persuadir a otros
para que le sigan.
(John Maxwell)
Las ideas han regido el mundo. Puede ser que mis teorías estén rigiendo mi liderazgo.
Confiamos demasiado en los sistemas, y muy poco en los hombres. (Benjamín Disraelí)
Si no fuera por las personas, las malditas personas, la tierra sería un paraíso
para los ingenieros. (Kurt Vonnegut, en la novela Player Piano)
27
tema específico del poder y liderazgo en la empresa. No son todos, sino
los más representativos y los que han tenido más influencia con su
concepción. Durante su enumeración, pregúntate qué pretende desarrollar
cada uno: el ser, hacer, tener, poder, saber, aparentar, presumir,
consumir, administrar...
Los trabajadores, por tanto, son simples instrumentos que deben adaptarse
a la empresa y no al revés. Son “fuerza de trabajo”. El obrero se debe
subordinar a la empresa. La consecuencia de esta interpretación es que hay
que convertir a cada trabajador en una pequeña máquina de eficiencia, y
estudiarle sus “tiempos y movimientos” para encontrarle la “forma
óptima” de hacer las cosas y de repetirlas en serie.
Para realizar este trabajo, esta “única manera” de hacer las cosas, no se
necesita “habilidad” alguna en las personas. El mejor líder es quien enlaza
a las personas con la tarea, y las supervisa, recompensa y castiga de
acuerdo con su desempeño. La función del liderazgo es, pues, planear la
mejor manera de realizar un trabajo y controlarla. Esta teoría deshumaniza
el trabajo y al trabajador.
28
Tal vez se haya olvidado el nombre, pero su teoría perdura en muchos
directivos y gerentes. ¿No tiene que ver algo con ella la fascinación por la
reingeniería en la década de los 90, la cual divide los procesos
organizacionales en las partes que lo integran?
29
10. Orden. Tanto los materiales como el personal deben estar siempre
en su lugar apropiado. Las personas deben ser aptas para sus puestos, así
que debe existir una cuidadosa organización del trabajo y una óptima
selección del personal.
El éxito y, en último
término, la supervivencia de cualquier empresa, grande o pequeña,
depende de su aptitud para perfeccionar
a los hombres.
(Malcom P. McNair)
Hay que unirse, no para estar juntos, sino para hacer algo juntos.
(Juan Donoso Cortés)
30
personas
10 Administración orientada a las personas
Administración orientada
a la producción
5Y
5X
10 0 0 L
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
31
institución? ¿Quiénes son sus protagonistas? ¿Con cuál te identificas tú?
¿Qué desarrolla una y otra: el ser, hacer, tener, poder, saber, aparentar,
presumir, consumir...?
32
mayor tecnología de la historia,
mostramos una total incompetencia social. (Elton Mayo)
La motivacion es la causa que mueve a las personas a ejecutar acciones. El genio comienza las
grandes obras, pero sólo el trabajo las acaba. (Petrus Jacobus Joubert)
33
Partiendo de los dos factores señalados por Tannebaum y Schmidt, ( tarea
y relación) estos dos pensadores demostraron que no necesariamente el
aumento en la conducta de tarea implica la disminución de la conducta de
relación, puesto que estos dos factores son independientes.
34
seguidores son muy importantes en cualquier liderazgo, porque con sus
reacciones determinan el poder que el líder va a tener sobre ellos), el
temperamento y carácter del líder, el de los seguidores, y las
circunstancias de lugar, tiempo y de la tarea.
•E
Auténtico, desarrollador
•D
Mediocre
•
A Apático,
de nombre
•
El líder desarrollador es el más adecuado para una organización en proceso de cambio.
Yo soy yo y
mi circunstancias.
(José Ortega y Gasset)
El Liderazgo situacional se puede resumir en dos frases: “Distintas caricias para distintas
personas” y “distintas caricias para la misma persona”.
(Sebas Paschmann)
35
LIDERAZGO SITUACIONAL Alto RESPALDAR, ARRASTRAR, HACER PARTICIPAR PERSUADIR
No da órdenes. Optimiza las relaciones humanas. Poco acento en la tarea Da órdenes animando.
32
41
No da órdenes. Anima
con condescendencia. Poco acento en tarea y relaciones Da órdenes con rigor. No anima. Fuerte acento en la tarea. Pocas relaciones
36
particularmente información para su institución; promover el crecimiento,
el desarrollo humano y técnico del personal; desarrollar la creatividad
propia, la de su equipo e institución...
¿En qué situación se encuentra tu equipo de colaboradores y
subordinados? ¿Cuál es la fase a la que recurres con sistematicidad? ¿Con
quiénes? ¿En qué niveles con más frecuencia? ¿Conoces el grado de
madurez y las circunstancias, tanto tuyas como de tus seguidores, para
elegir el estilo de liderazgo más eficaz?
Mediante el método del “ split brain”, Sperry puso de manifiesto que los
hemisferios izquierdo y derecho del cerebro humano, también de los
líderes, aunque se comuniquen entre ellos, son la sede de funciones
cerebrales diferentes y complementarias.
Verbal
Activo
Objetivo
Analítico
Simbólico: el lenguaje
37
Racional. Realista
Numérico o digital
Memoria de nombres y cifras Lógico. Factual. Preciso
Lineal y convergente
Racional, poco impresionable Difícil para las relaciones humanas No verbal
Receptivo: la armonía musical, la reserva Subjetivo
Sintético, holístico
Concreto: las imágenes, la imaginación Analógico. Artístico. Sensual
Cuando una persona tenga pleno acceso al cerebro derecho (intuitivo, creativo y visual), y al
cerebro izquierdo (el analítico, lógico y verbal),
entonces le funcionará todo el cerebro.
(Stephen R. Covey)
Estos “dos tipos de cerebro” son una de las causas de los diferentes modos
de ver las cosas, de la ambigüedad y complejidad humana y, en
consecuencia, de los distintos tipos y formas de ejercer el liderazgo.
¿En cuál de los dos hemisferios te catalogas? ¿Cuál te parece el ideal para
el liderazgo? ¿Conoces y reparas en la propensión natural de ser y actuar
de los demás?
38
Desde el punto de vista anatómico,
biológico, el cerebro humano está constituido por tres cerebros
superpuestos y engranados.
Esta estratificación fisiológica fue descubierta por Mac Lean, que explica
que el hombre ha conservado los tipos de cerebro que se han sucedido
cronológicamente desde que existen seres vivos en la Tierra.
INSTINTIVO
Médula tallo
Conservar la especie
39
experimentales: amplía o anula, dependiendo del interés “experimentado”,
los datos que debe transmitir al córtex a través de los captadores de los
sentidos (ojos, orejas, nariz, boca, manos...) con los que está estrechamente
relacionado. Permite la comunicación con el mundo externo.
De acuerdo con este modelo, el manejo de la motivación por parte del líder
se debe orientar así:
• a los “cortical izquierdo” se les debe responsabilizar;
• a los “límbico izquierdo” se les debe confortar;
• a los “límbico derecho”, amar;
• a los “cortical derecho”, estimular su creatividad.
Puesto que no hay perfiles puros, Ned Herrmann enlistó más de 81 perfiles
cerebrales.
40
haya sido filtrado antes por los sentidos) aristotélico y escolástico.
COMUNICADOR Interpersonal,
emocional, musical, espiritual,
kinestésico,
basado en sentimientos
La inteligencia es casi inútil a aquel que no tiene más que eso. (Alexis Carrel)
41
Esta teoría sostiene que la capacidad de aprender siempre, la habilidad de
aprender más rápido que la competencia es la única ventaja competitiva
de una organización. En consecuencia, toda institución debe estar abierta
al aprendizaje. El liderazgo debe estar en sistemático crecimiento
intelectual; debe propiciar organizaciones inteligentes, abiertas
sistemáticamente al aprendizaje, mediante cinco disciplinas:
• Pensamiento sistémico.
• Dominio personal.
• Modelos mentales.
• Construcción de una visión compartida.
• Aprendizaje en equipo.
42
todos los problemas y dificultades basándote en principios naturales.
Para que tenga éxito se requiere un liderazgo fuerte y que sea un claro
modelo de ellos. Se precisa también una formación profunda, continua y
congruente con esos valores en todos los niveles de la organización,
comenzando por los niveles jerárquicos más altos. Y todo, absolutamente
todo debe estar regido por ellos: desde la selección y contratación de
personal... hasta los ascensos y recompensas.
Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una elección filosófica: hoy es un
imperativo para la supervivencia. (Ken Blanchard)
43
prioritariamente del ser íntegro, integrado, integral de la persona. Sobre
ese ser íntegro se apoyarán con provecho propio y beneficio social todas
las demás habilidades que se desarrollen. Estamos convencidos de que del
ser surge el hacer, dirigir o administrar, junto con la manera de ejercer el
poder, el uso del saber, el destino del tener y la moderación en el
presumir, aparentar y consumir.
1. ¿Cuál de todas estas teorías se sigue sosteniendo y aplicando todavía en el mundo organizacional
y empresarial de hoy?
2. ¿Cuáles consideran a la persona desde un punto de vista totalizante e integrador?
3. ¿Cuál de ellas te parece la más válida para desarrollar tu liderazgo y el de las personas de tu
organización?
3Planeación estratégica
Al hablar de la formación intelectual, decíamos que un buen líder ha de
tener una gran capacidad de intuición, de previsión y de prevención de las
necesidades futuras de su gente y de la sociedad, como una de las más
fuertes manifestaciones de su inteligencia. Y no porque sea un “visionario”
innato o agorero congénito, sino porque bien sabe que el futuro no se
adivina, sino que se proyecta; no se improvisa, se prepara. Está
convencido de que las estrategias de hoy son los resultados del mañana.
Precisamente por ello, esta capacidad de intuición, de previsión, la
manifiesta y concreta en el diseño y planeación de su vida y de la gente
con la que trabaja.
¿Qué fue primero: la torre Burj Dubai, con 828 metros de altura, en la
mente del arquitecto, o la torre Burj Dubai en la realidad urbanística de
Dubai? Es obvio que antes de construirse este rascacielos (el más alto del
mundo hasta ahora), primero se concibió o imaginó en la mente del
arquitecto, luego se diseño por escrito en unos planos, y finalmente se
levantó poco a poco —según el diseño— con el esfuerzo de constructores
y albañiles. Así debería suceder con la realización de la propia vida y el
44
ejercicio del liderazgo. Me temo, sin embargo, que somos muy buenos
para planear y diseñar lo de fuera, pero descuidados y poco sistemáticos
para construirnos a nosotros mismos. Tal vez no hemos entendido que
No caen las manzanas lejos del árbol.
(Proverbio inglés)
La vida es aquello
que te va sucediendo mientras tú te empeñas en planearla.
(John Lennon)
No soportamos el
futuro, lo construimos. (Georges Bernanos)
La mayoría de las
personas fracasan
por no haber concebido una idea clara de lo que quieren conseguir.
(Walter W. Atkinson)
El éxito depende más de la preparación que de la suerte; más del esfuerzo que de la improvisación.
Aquel que viva según lo que le diga la bola de cristal, terminará comiendo vidrio molido.
(Anónimo)
Los líderes son personas que ven, sienten, experimentan, diseñan algo de
modo claro y vívido antes de hacerlo en la realidad. Empiezan con una
visión en la imaginación, y la planean como el arquitecto a la hora de
diseñar y construir un gran edificio. Saben que la obra es primero en la
mente de su artista. Después se hace realidad.
45
Hoy sólo tienen éxito los líderes y las instituciones que no sólo satisfacen
las necesidades presentes de sus seguidores, sino también los que las
anticipan y están preparados para superar sus expectativas. Esto, además
de visión, requiere de planeación, de planeación estratégica.
El líder inteligente sabe que las estrategias de hoy son los resultados del
mañana; que hay que adelantarse a las circunstancias; que hay que
administrar para el futuro o, más precisamente, el futuro. Esto implica
tomar las acciones adecuadas hoy, inteligentes e innovadoras, para
convertirlas en resultados mañana.
46
medida, qué podemos esperar y hacer en el futuro. Todo líder eficaz sabe
que pronosticar e intuir el futuro proporciona grandes ventajas para
adelantarse a él. Por tanto, dedica, al menos, el 25% de tu tiempo para ser
un “arquitecto del futuro”, para planearlo estratégicamente.
No conozco otro medio de juzgar el porvenir más que a partir
del pasado.
(Patrick Henry)
Definición
47
Una buena estrategia con una mala táctica, significa fracaso seguro. Por el
contrario, una buena estrategia con una buena táctica, es garantía de éxito.
El líder debe tener la libertad y la visión de planear estratégicamente, en vez de desgastarse en
crisis, fuegos y
tareas cotidianas.
No hay países
subdesarrollados. Sólo hay países subadministrados. (Peter Drucker)
48
consecuencia, son racionales.
e) Valores. Valor proviene del latín “valere”, que significa ser fuerte,
vigoroso, potente y además “estar sano”. Con el paso del tiempo, pasó a
significar también lo que es digno de mérito o respeto, porque “vale” por sí
49
mismo y, por eso, tiene un buen precio.
Una visión y una misión que no sean coherentes con los valores
(integridad, apertura, honestidad, libertad, igualdad... o los que sean) no
logrará convencer e inspirar entusiasmo. Al contrario, provocará
indiferencia y cinismo, cuando no rechazo.
50
Las utopías no son
a menudo otra cosa que verdades prematuras. (Alphonse de Lamartine)
Existe algo más fuerte que todos los ejércitos del mundo, y ese algo es una visión a la que le ha
llegado
su momento.
(Víctor Hugo)
En presencia
de la grandeza, la
mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece.
(Robert Fritz)
¡Qué poco cuesta construir castillos en el aire y qué cara es su destrucción! (François Mauriac)
Nuestra vida está en gran parte compuesta de sueños. Es necesario ligarlos a la acción.
(Anais Nin)
51
Conjuntando todos los elementos que hemos enumerado hasta ahora, la
planeación estratégica es el arte de elegir las actividades que se van a
realizar (objetivos), de un modo concreto y adecuado (estrategia), en un
tiempo determinado (calendario), para cumplir con la misión establecida y
así alcanzar la visión que uno tuvo.
Una buena planeación estratégica ha de considerar todos estos elementos a
corto, mediano y largo plazo.
j) Administración. Es un proceso que implica la planeación, la
organización, la ejecución y por último la evaluación de los pasos
anteriores. Ninguna planeación será eficaz si no va acompañada de un
sistema de administración.
Por eso, el líder, además de la planeación estratégica, debe dominar
también la técnica de la administración; es decir, debe tener el acierto y la
valentía de sincronizar la visión, la misión, los valores, los objetivos y las
metas, las estrategias y los planes, y de plasmarlo todo en un buen
programa escrito. Debe también saber organizar a la gente y coordinarla,
distribuyéndole las actividades y asignándole las tareas. Debe, además,
echar a andar, ejecutar y vivir todo hasta que se realice, y supervisar y
comparar después lo que se va realizando con lo planeado. En ninguno de
estos campos puede caminar desbalanceado. De lo contrario, nunca logrará
desarrollar todo el potencial que puede significar su visión.
Como líder, debes buscar la libertad y el tiempo para planear
estratégicamente, y para administrar profesionalmente este plan. No te
empantanes en crisis o emergencias. No te agotes en apagar fuegos y
resolver tareas cotidianas y rutinarias. ¡Caracterízate por ser un estratega
en todo lo que haces!
52
b) Conócete bien a ti mismo: tu situación, posición, debilidades y
oportunidades. Un adecuado conocimiento de tu realidad es determinante
para el planteamiento del futuro que deseas.
En los esquemas que siguen, te propongo que aproveches los moldes que
te presentamos para que vacíes tu plan de vida o tu proyecto de liderazgo.
No hay mejor forma de aprender a planear que planeando.
Conócete a ti mismo. (Sócrates)
El hombre prudente se previene contra el futuro como si estuviese presente. (Publio Siro)
1. ¿Cuáles son tus cualidades y oportunidades, preparación tus fortalezas y debilidades, aptitudes,
tecnología y recursos materiales, humanos y financieros disponibles?
53
2. Céntrate en los importantes. Reduce la información a lo indispensable, a las prioridades.
3. ¿Cuáles son tus peligros y retos claves para el mañana? ¿Son limitaciones serias?
4. ¿Cuáles son los factores de éxito que han contribuido a tu crecimiento hoy y pueden hacerlo
mañana? Sopésalos, compáralos.
1. ¿Cuál es la situación del entorno externo, de la competencia, de los colaboradores y seguidores,
de los canales de comunicación? ¿Conoces el destinatario y su ambiente? ¿Sabes qué está
ocurriendo? ¿Qué ocurrirá? ¿Cuál es el impacto de lo que no está bajo tu control?
2. Sintetiza esta información en gráficas que reflejen visualmente estos factores claves. Ajústalos de
forma continua, dinámica, día tras día.
1. Después de haber analizado las capacidades, fortalezas y debilidades actuales, ahora y sólo ahora
puedes establecer explícitamente hacia dónde quieres ir.
2. Recuerda que la visión y la misión es lo que da sentido a todo. Acúñala en una frase que te sirva
de lema y eslogan motivador.
3. Los objetivos tienen que ser precisos, factibles, cuantitativos, medibles, realistas, desafiantes y
retadores.
4. Las metas, concretas, cuantificables, numéricas.
5. Plasma todo esto en la siguiente pirámide.
1. Después de haber analizado el ambiente presente y futuro, los cambios probables en el mercado y
en los competidores, además de los colaboradores, ahora y sólo ahora puedes establecer
explícitamente hacia dónde quieres ir.
2. Equipara tus objetivos personales con los de la organización. Debes balancear los objetivos de tu
empresa con las motivaciones internas personales.
3. Toma decisiones rápidas, aplícalas y asegúrate de que son reversibles o corregibles si fuera
necesario.
Visión
54
Misión
Valores
Objetivos
Metas
Estos pasos hay que seguirlos en todos los ámbitos de tu vida (personal, familiar, social y
profesional) y en todos los departamentos de tu organización (producción, investigación,
desarrollo, recursos humanos, finanzas, administración...)
1. Escoge las oportunidades y fortalezas más importantes y considera los peligros más fuertes.
Analiza bien los riesgos.
2. Guíate por prioridades. Selecciona bien los medios y estrategias por utilizar. No siempre puedes
elegir todos. Selecciona los reales, elimina los utópicos.
3. Evalúa bien el tiempo, el costo, los recursos necesarios (individuos, activos fijos, administración
y finanzas). Así comprobarás la factibilidad relativa y económica de tus objetivos y metas.
4. Ajusta los objetivos y sueños a la fría realidad. Los objetivos deben ser desafiantes, sí, pero
alcanzables.
5. Recuerda: nadie tiene los suficientes recursos humanos, físicos y financieros para desarrollar
todos los programas que quisiera. Sé optimista, pero realista.
1. Evalúa el impacto emocional que puede tener su aplicación (puede herir susceptibilidades,
cambiar el estatus quo, afectar los equilibrios de poder, afectar intereses, exigir cambios en la
estructura y organigrama, en los estilos gerenciales y de dirección, irritar o perturbar temporalmente
con estos cambios...)
55
He llegado a la
conclusión de que es menos importante producir planes
perfectos que vivir y poner en práctica unas cuantas ideas.
En primer lugar, tu plan debe ser coherente; o sea, tiene que haber una
armonía, unidad e integridad entre la visión, misión, valores, objetivos,
metas, planes y programas...
56
se planea únicamente lo que es importante.
Por tanto, planea, programa a corto, mediano y largo plazo. Es verdad que
la planeación te exige un poco de tiempo, pero al final te permite ahorrarlo
y, sobre todo, es el único camino para conseguir aquello a lo que aspiras.
Si no puedes construir un castillo, puedes, al menos, construir una cabaña. No serás feliz y
equilibrado en tu
cabaña mientras sigas soñando con el castillo. (Proverbio chino)
Procuremos más
ser padres de nuestro porvenir que hijos de nuestro pasado. (Miguel de Unamuno)
Cuestionario
1. ¿Qué piensas de la planeación estratégica: que es una necesidad o un lujo sin sentido?
2. ¿Te caracterizas por ser una persona prevenida, organizada y ordenada, o improvisada y
anárquica? ¿Perteneces a la cultura del last minute?
3. ¿Tienes un plan de vida personal, realizado según todos los cánones de la planeación estratégica?
Es decir:
a) ¿Ya sabes en dónde estás hoy?
b) ¿Hacia dónde vas?
c) ¿Hacia dónde puedes ir?
d) ¿Hacia dónde quieres y decides ir? (Misión, meta, objetivo) ¿Cuál es tu meta en la vida?¿Cuál es
el estado ideal?
e) ¿Qué haces para llegar? (Plan) ¿Qué plan de acción vas a tomar para lograr lo que te propones?
f) ¿Qué podrías hacer? ¿Qué es lo que te impide llegar allí? (Oportunidades y problemas) g) ¿Qué
deberías hacer? (Selección de estrategias)
h) ¿Qué debes hacer? (Pasos, sistemas y programas) ¿Qué es lo que te impide llegar allí? i) ¿Cómo
puedes hacerlo? (Implementación, aplicación, administración)
j) ¿Cómo vas? (Evaluación, control, supervisión)
57
58
4
Planeación y administración del tiempo
Cuando somos niños y jóvenes los años y las horas nos parecen muy
largos y abundantes, pero conforme pasa la vida, se impone la dramática
certeza de su brevedad y de nuestra marcha irremisible hacia una muerte
segura. En realidad, vivimos pocos años. Perder el tiempo es, pues, perder
la vida y los pocos años que vivimos. Administrar y aprovechar bien
nuestro tiempo, nuestros años, es vivir bien y a tope nuestra vida.
¿Qué es, pues,
el tiempo? Si nadie
me lo pregunta, lo sé; si quiero explicarlo
a quien me lo pide, no lo sé.
(San Agustín de Hipona)
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Nada va más deprisa que los años.
(Publio Ovidio)
Matar el tiempo
no es un asesinato; es un suicidio.
(William James)
Usar mal el tiempo del hombre es casi como el homicidio propio. (George Savile,
Marqués de Halifax)
¿Ama usted la vida? Pues entonces no derroche el tiempo, pues de esto está hecha la vida.
(Benjamín Franklin)
Así vivimos,
despidiéndonos siempre. (Rainer María Rilke)
Pero, ¿se puede vivir la vida, se pueden aprovechar los años y los días y
las horas y los minutos y los segundos sin ideales y sin los objetivos y
metas que nos conduzcan a estos ideales?
La tentación infantil de dejarse guiar por los otros —sean padres, maestros
u otros adultos— es fácil y fuerte. Pero no tenemos más que una vida y
cada uno de nosotros somos su actor principal, el protagonista. “Sufrirla,
pasarla” no nos puede hacer felices y dejar realizarnos.
60
¿Cuántas cosas se pueden hacer en un segundo? ¡Muchas! En un segundo
se puede decidir y decir ¡sí! ¡no! ¡bah! ¡uf! ¡vamos! ¡ánimo! ¡puedes!
¡bien!... ¿Cuántos segundos, minutos, horas, días llevas perdidos o mal
aprovechados? Los segundos, los días pasan y se van acumulando en tu
cuenta.
Hay una sola vida y sólo se vive una vez. ¡Ojalá que no llegues al final con
las manos vacías! Podrás presentar muchas excusas y sofismas, pero si no
la hiciste, no la hiciste. “The time is now”.
Si los ideales, los objetivos, las metas y el plan son tan importantes para
aprovechar el tiempo y vivir la vida con plenitud, ¿por qué hay personas
que van al supermercado con la lista de la compra, contribuyen a la
planeación de la empresa en la que trabajan, pero deambulan por la vida
sin un ideal, sin un objetivo ni una meta bien clara y planeada? Luego se
quejan de la falta de tiempo, de que no les alcanza el tiempo...
61
logro de los objetivos y asígnalas después a personas físicas o a
instituciones. Elige las actividades prioritarias que te guían directamente
hacia tus metas.
• Ejecución, operación: echa a andar todo el plan y coordínalo hasta que se
realice.
• Control: supervisa y compara lo que se va realizando con lo planeado.
Ponle una fecha y una hora concretas.
Tu vida es tu vida. La manera como la veas determinará lo que obtengas
de ella. Si ves el acero como una barra de hierro, lo usarás como tranca
para cerrar la puerta. Si lo ves como muelle de precisión, lo usarás en
relojes de alta precisión que valdrán una millonada. La actitud que afrontes
frente a la vida será la que adoptes frente al tiempo, a tu tiempo. Y al
revés, la actitud que adoptes frente al tiempo refleja la actitud que guardas
frente a la vida, a tu propia vida. Tú decides qué quieres hacer con ella y
en ella, pero hazlo rápido, porque el tiempo es irreversible y ya se te está
pasando.
No hay más que una vida; por lo tanto
es perfecta.
(Paul Eduard)
Hay líderes que nunca se detienen a analizar este problema, y así caminan
por la vida arrastrados, subyugados, esclavizados por la dictadura de las
urgencias. No tienen tiempo siquiera para pensar en la administración y
buen empleo de su tiempo.
62
(John Aranita)
Los dos mayores tiranos del mundo: el azar y el tiempo. (Johann Gottfired Herder)
La vida, el amor,
la compañía, la salud, el trabajo, no valen nuestro tiempo mental.
63
enfrentarse al cambio.
e) De control: demasiado teléfono; demasiadas visitas; falta de normas o
informes de avance; hipercontrol; errores y desempeño inefectivo; ignorar
las deficiencias en el rendimiento; incapacidad para decir no (a
sugerencias, personas...).
f) De comunicación: demasiadas relaciones sociales; demasiadas
reuniones de trabajo; hipercomunicación, comunicación oscura;
comunicación deficiente entre el equipo de trabajo; incapacidad para
escuchar; socializar demasiado.
g) De toma de decisiones: precipitación en los análisis y decisiones
instantáneas; indecisión: temor a las consecuencias del error; decisión por
comités.
Todas estas causas externas suelen tener su fuente en una manera peculiar
de ser de las personas, o en una específica formación y educación: en tu
propio estilo de actuar. ¿Te conoces?
El conocimiento de tu estilo personal de gestión y de dirección también te
puede resultar útil para aprovechar tu tiempo... y tu vida. ¿Tienes una
mentalidad orientada hacia la tarea y el logro, o hacia el liderazgo, el
dominio y la decisión? ¿Eres una persona impulsiva y físicamente enérgica
o socialmente cálida, colorida y personal? ¿Qué prevalece en ti: una
orientación hacia la teoría, el detalle, la estructura o hacia el cambio, las
nuevas experiencias y la expresión de los sentimientos? ¿Estás orientado
hacia el seguimiento o hacia la agresión defensiva? No le des vueltas, la
primera causa de la pérdida de tiempo es la falta de una visión apasionante
en la vida y de su correspondiente plan para alcanzarla.
Si falta el ideal, la misión, faltarán los objetivos y las metas y, por tanto, la
motivación y la ilusión. Difícilmente habrá programación, guía y
calendario. Y resultará absurdo mantener una disciplina sin justificación ni
sentido. La percibirás como una sensación de miedo o de asfixia. En
efecto, pensarás que todo lo que sea programación y plan te conducirá a
una vida excesivamente controlada y encorsetada, con la que perderás la
espontaneidad, las relaciones humanas y la calidad de vida, y hasta tal vez
te volverás rígido e inflexible, subordinando la gente a los reglamentos,
planes, resultados y horarios.
Hay personas, de todas formas, que aun teniendo una visión sublime y un
excelente plan, no exprimen el tiempo en la vida diaria. ¿Qué les falta? El
carácter y la fuerza de voluntad necesarios para vivirla, así como el resto
de las virtudes y valores que distinguen a un líder como la constancia,
perseverancia, responsabilidad, formalidad y puntualidad...
Otros no obtienen todos los resultados que podrían por falta de control y
64
revisión, de supervisión y reprogramación.
Conviene que hagas un recuento de ellos para que sepas cuáles son los que
más te acosan. Para ello, califícate del 1 al 10 en los que enlistamos a
continuación:
Hay ladrones a los que no se castiga, pero nos roban lo más preciado: el tiempo.
(Napoleón Bonaparte)
Pierde una hora por la mañana y la estarás buscando todo el día. (Richard Whately)
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• Incapacidad para decir “no” cuando hay que decir “no”.
• Descontrol emocional.
• Desinterés y apatía.
• Juntitis y reunionitis sin orden del día ni programación.
• Hacer cosas que no te corresponden o tú no debes hacer.
• Abarcar mucho al mismo tiempo y apretar poco.
• No saber delegar.
• Querer hacerlo todo uno mismo y no delegar.
• Planear con tiempos irreales o idealistas.
• Falta de comunicación o de intenciones claras.
• Información incompleta, imprecisa o con retraso.
• Autoridad confusa y jefes múltiples.
• Falta de disciplina, constancia y exigencia.
• Dejar trabajos comenzados, sin terminar.
• Presiones de última hora.
• Improvisaciones.
• Exceso de controles, informes, reportes y de papeleo.
• Excesiva burocracia.
• Falta de trabajo en equipo.
• Falta de supervisión y de control.
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¿Cuáles de entre los siguientes banqueros del tiempo puedes aplicar en tu
vida? Califícate del 1 al 10. Elige después sólo los cinco más importantes
según tu personal prioridad.
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viviendo: “Cada día, el mundo vive su último día”.
¿Cómo tiene tiempo para hacer tantas
cosas? —Dedico dos horas de mi día a rezar. Ahí pienso en lo que es importante en mi vida y en lo
que no lo es. Para que no me interrumpan, le digo a la gente
que estoy rezando.
No dedico nada de
tiempo a lo que no es importante en mi vida. Y... no veo televisión. (Scott Peck)
Lo que haga hoy es importante porque estoy utilizando un día de mi vida en ello.
Nadie trabaja mejor que el se dedica a una sola cosa. (San Ignacio
de Loyola)
68
y consúltalos diariamente.
• Reserva un tiempo para ti solo, en horas de tranquilidad.
• Revisa y actualiza tu programa al comienzo del día o de la jornada
laboral.
• Selecciona cuidadosamente a tus ayudantes. Sé tan pródigo en el elogio
como en la crítica con tus ayudantes.
• Señala una cosa para cada tiempo y un tiempo para cada cosa.
• Si algo te preocupa o perturba, afróntalo cuanto antes.
• Supervisa los resultados, no los métodos ni las actividades de tus
empleados para llegar a esos resultados.
• Trabaja según prioridades, no según urgencias.
• Trabaja siempre con un programa, guía y calendario a la vista.
Hacer más y mejor en menos tiempo y con menos esfuerzo: éste es el ideal
del aprovechamiento del tiempo. “Pero es que hay mucho que hacer y
nunca tengo el tiempo suficiente...” Pues haz que el tiempo que tienes te
rinda el doble.
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(Norman Vincent Peale)
Hay personas que viven a base de metas, de ideales y de valores que ellas
mismas se van poniendo, y llegan muy lejos en el camino del éxito y la
autorrealización. Por el contrario, hay otras que se conforman, que vegetan
en la mediocridad y esterilidad, porque piensan que ya están hechos y
terminados.
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Es imposible escapar de la responsabilidad del día de mañana
evadiendo el día de hoy. (Abraham Lincoln)
71
que había en el pueblo y fue por su camioneta. Cuando abrió la cochera
notó que una de las bisagras estaba floja, así es que se dirigió a casa para
traer su martillo. Camino a su casa, oyó a la vaca mugir, y volvió al
granero para darle de comer a la vaca. ¿Al final comió la vaca? ¿Cuándo?
Quien vive en
el presente, vive
en la eternidad.
(Ludwig Wittgenstein)
72
descarga todas tus preocupaciones y asuntos pendientes en la agenda,
jerarquízalos y asígnales un tiempo y un lugar.
No podemos elegir cómo vamos a morir. O cuándo vamos a hacerlo. Sólo podemos decir cómo
vamos
a vivir. Ahora.
(Joan Baez)
La concentración
El hombre pasa su vida en razonar sobre el pasado, en quejarse de lo presente y en temblar por lo
venidero. (Antoine de Rivarol)
La manera más rápida de hacer muchas cosas es hacer una sola cosa a la vez. (Samuel Smiles)
73
máticamente de interés. Y sin interés es lógica la distracción. Asimismo, la
inseguridad personal, los conflictos familiares, sociales, económicos
barrenan la concentración. Si les añades falta de entrenamiento y
educación, de ejercicio; si le juntas la precipitación y las prisas de la vida
moderna, nerviosismo o tensión, y en no pocas ocasiones una vida afectiva
desordenada o pasiones desenfrenadas, junto con sentimientos
descontrolados, entonces sí que resulta imposible la concentración.
Aunque los seres humanos tenemos esta capacidad, no nacimos con todo el
software preinstalado; tampoco se nos da gratis. Pero sí lo podemos
instalar. ¿Cómo? En primer lugar, teniendo siempre presente y a la vista tu
visión, un ideal grande, sublime, para que te motive constantemente. En
efecto, para mantener despierta la atención y justificar el esfuerzo que
supone la concentración es preciso tener una gran motivación. Es
fundamental.
En tercer lugar, procura llevar una vida sana y una gran higiene mental:
elimina los arrebatos pasionales, las explosiones emocionales, los estados
de inquietud, angustia, preocupación, temor, duda...
74
piernas, etc.) produce nerviosismo, prisa, fatiga, agotamiento nervioso:
dificulta la concentración.
75
dificulta la respiración y, en consecuencia, la circulación. Quita
obstáculos, ruidos, personas, teléfono... que te distraigan.
La agenda
Un hombre que se
decide a hacer algo sin pensar en otra cosa, supera todos los
obstáculos.
(Giacomo Casanova)
A más de uno que dice que la vida es breve le parece el día demasiado largo.
(Ch. Friedrich Hebbel)
76
bloqueo psicológico y mental. La segunda, por despreocupación.
Comenzar bien cada día es proceder con orden y planeación. Nada mejor,
pues, que la agenda (lista de “las cosas que se deben hacer”, según la
etimología latina). En realidad, es accidental el formato, la distribución, la
tecnología... Lo importante es su uso y su adecuación a las necesidades
personales. Hay personas que exhiben colecciones enteras de agendas,
nuevas, costosísimas, pero... sin usar. Hay otras que te presumen la última
agenda electrónica de moda, la novedad en computadoras portátiles, e
incluso te descargan en ellas —o en cualquier papel que encuentran a
mano— todos sus asuntos pendientes y toda su programación futura,
pero... después no la consultan. Se les olvida, o en el caso de los papeles
sueltos, nunca más los vuelven a encontrar. En ninguno de los casos la
agenda cumple su función.
Usar la agenda es vaciar en ella todos los compromisos que uno tiene por
responsabilidad ordinaria, todos los que le llegan por el dinamismo y
complejidad de la vida y los que a uno le preocupan.
Usar la agenda es escribir los asuntos pendientes en el día y hora en que se
piensan o se deben realizar. Usar la agenda es reforzar la memoria, por un
lado, y descargar la tensión provocada por los problemas acumulados en la
mente, por otro.
Pero el uso de la agenda no termina al descargar en ella lo que oprime a la
mente. Usar bien la agenda es determinar las metas y objetivos diarios y
colocarlos en orden de importancia; esto es fijar prioridades. Su eficacia
depende de la jerarquización, de una jerarquización doble: cronológica y
por prioridades. Hay compromisos que obligadamente hay que realizar en
una hora determinada. Éstos no permiten discusión ni análisis. Pero hay
otros que se pueden acomodar en la hora que a uno le convenga y resulte
más oportuna.
En este caso, hecha la lista de pendientes, hay que jerarquizarlos por orden
de importancia y encajarlos en el momento más oportuno y estratégico del
día. ¡Cuidado!, hay personas que confunden la importancia con la
urgencia, y no es lo mismo. Ya hablamos antes de ello.
¿Cuándo programar y organizar tu agenda ? Cada quien tiene sus horas
estratégicas, que van de acuerdo con sus costumbres, ritmo biológico,
estado de ánimo y organización familiar. Unos prefieren la mañana para
encarar lo duro y conflictivo. A otros les va mejor la tarde. Lo importante
es conocerte a ti mismo, acoplarte a tu mayor rentabilidad y proceder con
orden y programa.
Cuando tienes una visión de conjunto de todo el día, sabes qué es lo que
tienes que hacer en cada momento (y no te comprometerás por despiste a
77
estar en dos sitios al mismo tiempo, o citar a dos personas a la misma
hora). Sabes cuánto tiempo debes dedicar a cada asunto y si tienes margen
para otros compromisos. Eres dueño de tu propio día.
La agenda es un sistema, un hábito. El líder, como cualquier persona, ha
de incorporarlo a su vida. Para su verdadera eficacia, tienes que anotar
todo lo que debes hacer y organizarlo. No hay mejor momento para ello
que la noche anterior o a última hora de la tarde. Cuando sabes qué tienes
que hacer al día siguiente y cuándo lo tienes que hacer, llegas relajado a
casa, contagias tu serenidad a los hijos y a la pareja y duermes tranquilo.
Se acaban los problemas de insomnio.
Para una buena administración del tiempo y de la propia vida, además de
las sugerencias propuestas recetadas para ti mismo, es imprescindible que
incorpores también a los demás: secretaria, colaboradores, subordinados.
Como líder, tu actitud frente al tiempo y la vida de seguro que contagia la
actitud de los seguidores. Necesitas hacer, pero también hacer-hacer y
dejar-hacer. No sabes cómo te rinde el tiempo con esta filosofía. Esta
actitud requiere hablar de colaboración, delegación, facultación y trabajo
en equipo. Lo haremos en capítulos sucesivos.
Quien da a tiempo da dos veces.
(Ivan Krilov)
La puntualidad
78
(Baltasar Gracián)
Si acaso no
he conseguido el amor y la fortuna,
es porque nunca
he podido llegar
a la hora oportuna. (Emilio Carrere)
79
Las reuniones y las juntas se han vuelto condimento indispensable de todo
liderazgo. Hoy, cualquier industria, cualquier grupo está dirigido por las
reuniones de sus líderes. Si uno no aplica la criba, fácilmente sucumbe
bajo su dictadura.
Pero para que sean productivas no las conviertas en una charla informal,
un mero intercambio de opiniones, un reparto de tareas para atomizar
después la responsabilidad o en un pretexto social para perder el tiempo.
80
o coaccione las ideas y sentimientos de los demás. Resume lo tratado y haz
que se llegue a una conclusión y se determine la acción que se tiene que
realizar, las responsabilidades que recaen en cada quien con el objeto de
reforzar y recordar las decisiones. No permitas que la reunión acabe en el
aire. Termina a tiempo, con puntualidad religiosa, agradeciendo la
participación.
c) Después de la reunión: agiliza la redacción final del acta, que debe
completarse y distribuirse dentro de las 24 horas siguientes. Asegúrate de
que se ejecutan las decisiones.
Con estas cuantas sugerencias, destronarás la dictadura de las reuniones y
las harás sumamente productivas. Te ahorrarás mucho tiempo, y el que les
consagres, te resultará sumamente productivo.
Mientras hablamos se nos va el tiempo envidioso. Toma el presente y no confíes en lo que pueda
traer el mañana.
(Quinto Horacio)
Conoce el verdadero valor del tiempo; atrapa, captura y disfruta cada momento del mismo. Sin
ociosidad, sin flojera, sin postergación: nunca dejes para mañana lo que puedas hacer hoy. (Conde
de Chesterfield)
Pendent opera
interrupta: Las obras interrumpidas quedan en suspenso.
(Virgilio)
a) Ley de Pareto
81
Para gestionar adecuadamente el tiempo hay que tener en cuenta la Ley de
Pareto o la Ley de los 20/80: lo esencial toma poco tiempo y lo accesorio
mucho.
d) Ley de Parkinson
Es la tendencia —según el humorista inglés Northcote Parkinson— a la
autoinflación del tiempo, que hace que el tiempo invertido en una tarea
ocupe todo el espacio que uno le da. Es decir, con cualquier cosita puedes
estar superatareado y hasta sentirte agobiado, si no tienes un programa
ambicioso de objetivos por lograr.
82
g) Prevé las actividades y planifica los objetivos prioritarios con previsión
Al estar encandilado y absorto por las decisiones que debes tomar
urgentemente, es probable que te resulte imposible mirar a mediano y
largo plazo, porque estarás a la defensiva, desbordado por un corto plazo
que se te echa encima.
Para ello, jerarquiza según el método ABC: A: lo urgente e importante; B:
lo urgente o importante; C: lo que no es ni urgente ni importante. Asigna
luego a cada actividad un tiempo determinado y un plazo.
Distribuye después esas actividades en tu agenda, en función de la
curva diaria de eficacia personal y previendo colchones para los
imprevistos y alternativas.
83
cosa bajo el cielo”.
Cuestionario
1. ¿Gestionas adecuadamente tu tiempo centrándote siempre en lo esencial?
2. ¿Prevés las actividades y planificas los objetivos vitales?
3. ¿Prevés sólo a corto plazo, o también a mediano y largo plazo?
4. ¿Acostumbras a jerarquizar tus actividades según su importancia y urgencia?
5. ¿Qué porcentaje dedicas a las prioridades? ¿Qué porcentaje a lo importante? ¿Qué porcentaje
dedicas a lo urgente e innecesario?
6. ¿Cuál es el porcentaje de tiempo que dedicas a las siguientes actividades: familia, trabajo, lectura,
descanso?
7. ¿Asignas a cada actividad un tiempo determinado y un plazo específico?
8. ¿Distribuyes tus ocupaciones en función de la curva diaria de eficacia personal?
9. ¿Planeas tu jornada y la semana previendo márgenes de imprevistos y alternativas? 10. ¿Luchas
contra las interrupciones y diferidos, o vives en medio de ellos?
11. ¿Vives bajo la dictadura injusta de las interrupciones?
12. ¿Reagrupas tus actividades y funciones para evitar las interrupciones?
13. ¿Pospones indefinidamente las decisiones por negligencia, pasividad, miedo a equivocarte o al
riesgo, indecisión, exceso de racionalidad...? ¿Te precipitas?
14. ¿Difieres la satisfacción de tus gustos y caprichos para anteponer la responsabilidad
profesional? 15. ¿Eres eficiente: eficaz en el momento oportuno?
16. ¿Sabes encontrar el momento oportuno para cada actividad y la actividad oportuna para cada
momento?
17. ¿Aplicas la ley del Eclesiastés: “Hay un momento para todo y un tiempo para cada cosa bajo el
cielo”? 18. ¿Tienes un tiempo establecido para reflexionar y otro para actuar, uno para organizarte y
otro para ejecutar, uno para la actividad y otro para el descanso, un tiempo para hablar y otro para
84
escuchar, un tiempo para ti y otro para los demás, un tiempo para obedecer y otro para dar
órdenes...? 19. ¿Vives el presente o caminas distraído e “ido” por la vida? ¿En tus reuniones están
“presentes o ausentes” los participantes?
20. ¿Qué trucos o mañas puedes proponerte para “vivir el presente aquí y ahora”? 21. ¿Te vas a casa
dejando tu mente en el trabajo y al trabajo dejando tu mente en casa?
22. ¿En qué situaciones y actividades debes poner más atención? ¿Cuáles te cuestan más?
23. ¿Te riges por la ley del mínimo esfuerzo?
24. ¿Actúas dejando las cosas al azar, a la costumbre, a los demás, por puro reflejo y bajo el
impulso de la acción?
25. ¿Sigues la ley de Parkinson: llenas con lo que sea todo el tiempo que te den?
26. ¿Consagras el 80% de tu tiempo a actividades que sólo entran en un 20% en los objetivos de tu
cargo?
27. ¿A partir de qué carga horaria te vuelves improductivo? ¿A partir de cuándo te conviene no
intentar seguir haciendo lo mismo, sino otra cosa o nada? ¿Eres consciente de sus límites?
28. ¿Fraccionas mucho tus actividades?
29. ¿Haces esperar mucho a tus clientes, subordinados o personas citadas? ¿Eres impuntual e
informal?
30. ¿Confrontas frecuentemente el tiempo objetivo con el subjetivo?
31. ¿Haces una sola cosa cada vez y la haces bien o todas y mal?
32. ¿Escuchas y te adaptas continuamente a los diferentes ritmos biológicos de ti mismo y de los
demás?
33. ¿Programas las actividades estratégicas de acuerdo con el biorritmo y los ciclos estacionales?
85
Aprende a administrar el estrés
La calma o la agitación de nuestro humor no dependen de las cosas más importantes que nos pasan
en la vida, sino de un conjunto agradable o
desagradable de
pequeñas cosas
que nos pasan
todos los días.
(François de
la Rochefoucauld)
86
Hoy día se tiene
vergüenza de reposar y se siente
remordimiento por
meditar. La vida
se ha convertido
en una búsqueda
del beneficio, y obliga al espíritu a agotarse sin tregua en el juego del disimulo, en engañar.
(Federico Nietzsche)
¿Qué es el estrés?
87
Un cierto nivel de estrés puede ser bueno para mantener la mente
estimulada y la voluntad con energía. Un bajo nivel, por el contrario,
puede comportar una baja productividad. Una buena dosis de tensión no
hace daño; es más, puede resultar muy beneficiosa. En efecto, los niveles
elevados de adrenalina proporcionan más energía, confianza y una lucidez
mental especial; mantienen las defensas alerta para enfrentar las
situaciones cotidianas, obligándonos a concentrarnos más, a rendir mejor.
Más aún, nos ponen en un nivel óptimo de respuesta para actuar con
efectividad, con éxito. Estamos ante lo que se llama eustrés. Pero,
¡cuidado con hacerse “adicto al eustrés”! porque se puede convertir en
perjudicial.
88
manifestaciones y alborotos públicos que le desquician todo el día; se
entera uno con más facilidad de las noticias negativas y de las desgracias
las dimensiones de la propia vivienda son estrechas...
Algunas personas
se preparan tanto
para los días de lluvia, que no pueden disfrutar el sol de hoy.
(William Feather)
89
facilita los procesos, economiza tiempos, recorta costos y aumenta la
productividad. Pero la carga excesiva de información que ella comporta, la
presión para adaptarse a las innovaciones, la adicción o la pérdida de
control ante ella pueden provocar sentimientos de dependencia,
incompetencia, ansiedad y frustración. Es lo que se conoce como
tecnoestrés, tecnofobia o tecnoadicción.
90
acarrea una pérdida de confianza en las propias posibilidades de solución y
hace necesario pedir ayuda a los demás; 5º nivel: el estrés se convierte en
idea fija y paralizante, en distrés.
La respuesta del ser humano ante el estrés pasa por tres etapas: alarma,
resistencia, y agotamiento. Pero recuerda que no todo el mundo se estresa
de la misma forma y por los mismos factores. Lo importante es identificar
el grado de tolerancia individual al estrés y detectar las señales de alarma,
como insomnio, irritabilidad, disminución en el rendimiento laboral,
deterioro en las relaciones interpersonales o aumento en el consumo de
alguna adicción (tabaco, alcohol).
91
informaron sobre la derrota sufrida por sus tropas en Mers-El-Kebir y le
preguntaron qué pensaba hacer? “¡Primero una siesta!” contestó. Muchos
estudios han demostrado que la siesta es un equilibrador de tensiones, una
vacuna contra el estrés.
Tomad un descanso; un campo que ha reposado produce una buena cosecha. (Publio Ovidio)
Menos mal que siempre viene luego la noche para poner las cosas en su sitio. (Rafael
Conte)
El humor es,
sencillamente, una
posición frente a la vida. (Wenceslao
Fernández Flores)
92
sobre todo en los éxitos. Haz que se te valore por lo que eres y no por lo
mucho que haces.
No te apegues rígidamente a unos principios estrictos. Si te molestas por
todo, estás perdiendo tiempo, estresándote y dándole importancia a algo
pasajero. Aprende a decir “no” cuando sea necesario.
6. Ríete mucho. La risa es el mejor desestresador. Alivia el cuerpo y la
mente y permite que el cuerpo libere tensiones. Aprende a vivir con
sentido del humor. Relativiza las penas y las alegrías. Diviértete sanamente
todo lo que puedas: ¡sólo se vive una vez!
Crea un clima en el que todos puedan exteriorizar las emociones intensas y
comunicar las dificultades y problemas... sin que teman ser reprochados o
descalificados.
7. Llévate siempre bien con los demás. La calidad de las relaciones
interpersonales, además de su número, es clave para aliviar el estrés. Busca
y procura siempre relaciones y amistades que sean optimistas y que
permitan encontrar en ellas un apoyo muy útil. Al contrario, evita las
negativas, las pesimistas y las discusiones: tienen su precio.
8. Organízate. Agenda tu jornada: sólo lo que puedas controlar en un día.
Evita los días de 35 horas. Si algo te desborda, déjalo o delégalo.
Prográmate para llegar siempre a tiempo, por ser matemáticamente
puntual. Eso te evitará mucho estrés y dolores de cabeza.
9. Toma decisiones oportunas y cambia de tarea cuando te sientas
embotado o fatigado, o no encuentres la solución a un problema.
10. Relájate mental y físicamente en el trabajo. Tener una mente tranquila
te ayudará a ser creativo e innovador. Es también una fuente de poder
personal y de paz interior. Practica alguna técnica de relajación física,
emocional y mental: meditación, contemplación, oración, yoga, taoísmo,
zen, sufismo, ayuno, taichi...
En la vida actual, y más en un ambiente urbano y profesional, tranquilizar
la vida y la mente es un reto, sí, pero no un imposible.
11. Durante el trabajo y las reuniones, tómate tiempo para descansar.
Aprende a hacer pausas y descansos al cabo de una hora u hora y media
máximo: una pausa de diez minutos para caminar, estirarte o pensar en un
lugar de recreo, en un amigo o en otra cosa placentera oxigena y
tranquiliza la mente y te permite volver al trabajo con energías y lucidez
renovadas.
12. No te lleves trabajo a casa. Trabajar una doble jornada mata a
cualquiera. Así que olvídate del trabajo apenas salgas de él.
13. Evita en lo posible las situaciones que de antemano sabes que te
producen tensión. Y aprende a aceptar los errores y los fracasos, así como
93
la no consecución siempre de tus objetivos y expectativas. No eres persona
perfecta, sino finita y limitada.
14. Y por último, vive tu edad. Generalmente el paso de la adolescencia a
la juventud, de la juventud a la adultez; el paso de la universidad a la vida
profesional y la llegada a los 40 o a la ancianidad, se vive mal. Es fuente
de tensiones y estrés. Son momentos de adaptación y de balances. ¿Por qué
no aprovechar estos momentos para empezar cada etapa con más fuerza y
con energía renovada? Resístete al síndrome de Peter Pan, “el niño que no
quería crecer”, para poder gozar continuamente de las etapas sucesivas de
tu vida.
Generalmente, la decadencia biológica comienza a partir de los 25 años.
Este proceso es inevitable e irreversible. Está determinado por el paso del
tiempo. Pero se envejece a distinta velocidad debido a factores genéticos y
ambientales como la nutrición, la contaminación, el estrés, la forma de
vida y la calidad de los ideales. Por tanto, si quieres llegar a una madurez
saludable o a una vejez que no sea decrépita comienza a combatirla a partir
de los 25 años, siendo un joven sano y saludable, pletórico de grandes
ideales: llegarás a ser un adulto pleno y un viejo saludable.
Para luchar contra la ansiedad y el estrés que provoca el paso de la edad,
proporciónate un ideal y llévalo a cabo. “Nunca es tarde para hacer las
cosas bien”. Para que tu vida tenga sentido, emprende, y hazlo durante
toda tu vida.
Cuando se es joven de verdad, se es joven para toda la vida.
(Pablo Picasso)
No se vuelve uno viejo por haber vivido un cierto número de años. Nos volvemos viejos porque
hemos
abandonado nuestros ideales. Los años
arrugan la piel;
renunciar a los ideales arruga el alma.
(General Mac Arthur)
Muchas personas no cumplen los ochenta porque intentan durante demasiado tiempo
quedarse en
los cuarenta.
(Salvador Dalí)
No vivas aprisa. El saber repartir las cosas es saberlas gozar. A muchos les
sobra la vida y se les acaba la felicidad; malogran los contentos, que no los
gozan, y querrían después volver atrás cuando se hallan tan adelante;
postillones del vivir que, a más del común correr del tiempo, añaden ellos
su atropellamiento genial; querrían devorar en un día lo que apenas podrán
digerir en toda la vida; viven adelantados en las felicidades, cómense los
94
años por venir y, como van con tanta prisa, acaban presto con todo. Aun en
el querer saber, ha de haber modo, para no saber las cosas mal sabidas.
Son más los días que las dichas. En el gozar, despacio; en el obrar, aprisa.
Las hazañas, bien están hechas; los contentos, mal, acabados.
(Baltasar Gracián)
Cuestionario
1. ¿Sabes cuál es tu nivel de tolerancia respecto de tu estrés?
2. ¿Cuáles son los elementos o factores que te hacen sentir estrés: la personalidad, el ambiente, la
competencia, las sustancias químicas, la educación, la alimentación y el sueño desordenado?
3. ¿Tienes “sobreestrés” o “subestrés”? ¿“Eustrés” o “distrés”?
4. ¿Conoces las verdaderas causas de tu ansiedad y agotamiento?
5. ¿Tienes alguna manifestación psíquica, mental o física de esta tensión y agotamiento? ¿Has
aprendido a “leerte”?
6. ¿Qué mandamientos practicas del Decálogo para vacunarse del estrés? ¿Cuáles no?
7. ¿Lo tienes en cuenta también para hacérselo aplicar a tus subordinados?
8. ¿Sabes relajarte física, emocional e intelectualmente?
9. ¿Tienes momentos y formas de descanso?
10. ¿Equilibras los tiempos de descanso con los de trabajo?
11. ¿Practicas la respiración rítmica, honda, pausada y diafragmática?
12. ¿Vives aprisa, sin darte tiempo para gozar las cosas y disfrutarlas?
13. ¿Vives bien tu edad, sea la que sea, o es fuente de tensiones, frustraciones y descontentos? 14.
¿Tienes un ideal de vida y luchas por llevarlo a cabo?
15. ¿Piensas que ya es tarde para emprender cosas nuevas, nuevas luchas?
16. ¿Eres joven en espíritu o ya envejeciste mentalmente?
6
Manejo de la autoridad, del poder y don de mando
95
Generalmente nadie, ni siquiera los líderes natos, han nacido sabiendo
mandar. Tampoco nos lo han enseñado en la escuela o universidad. Y tener
un título profesional (ingeniero, profesor, abogado, arquitecto,
administrador, doctor...) no garantiza para nada el estar preparado para
ejercer la autoridad y manejar bien el poder.
Si quieres conocer
a un hombre, dale poder. (Confucio)
Difícil es conocer
la mente o el corazón del mortal, mientras no se prueba en
la cima del poder. (Sófocles)
Reyes o dirigentes no son los que llevan cetro, sino los que saben
mandar.
(Sócrates)
En el siglo XXI, todas las personas en todos los puestos de trabajo y a cualquier nivel de la empresa
tendrán acceso a información ilimitada y, por tanto, al poder.
(David T. Kearns)
96
mando o no. Este criterio creó la creencia de que quien manda sabe más o
es más, y quien obedece es o tiene menos. Así, durante años, estos
“líderes” por conocimiento y experiencia intimidaron y amenazaron a sus
subordinados apabullándolos con su saber y hacer. Sólo les interesaban sus
objetivos, los resultados y las cifras. De esta manera de pensar surgió
como consecuencia natural la autoridad autoritaria, militar, del jefe
predominante durante siglos y, por contra, la pasividad, renuencia o
indiferencia de los subordinados. Con esta concepción hoy es imposible
mandar a gente tan preparada o más que los mismos jefes; resulta difícil
formar buenos equipos, autónomos e interconectados, y es imposible
motivar, sensibilizar, comprometer, mistificar, enseñar nuevos métodos y
dirigir bien.
97
visión, dándoles empowerment o poder, facultándolos y potenciándolos
para tomar decisiones y responsabilidades en la dirección por la que todos
deben marchar. Hoy, la preocupación de un líder debe centrarse en apoyar,
servir, tratar con amabilidad, facilitar reuniones, discusiones para motivar
a los subordinados... Más que poder, ha de tener autoridad.
Es verdad que es más fácil ser jefe o director que líder. Es más fácil dirigir
o administrar que liderar. Pero si quieres ser verdadero líder, abandona el
viejo esquema de “planificar, organizar, dirigir y controlar” como únicas
tareas del líder. Esto lo hace un simple administrador o un gerente.
Descubre tu responsabilidad sagrada ante la vida de tantas personas;
desarróllalas, facúltalas y déjalas hacer. Tendrás autoridad más que poder,
porque influirás por tu visión, por tus valores, por tu competencia, por el
ejemplo... y serás capaz de energizar a todos tus subordinados para que
pongan en juego todo su potencial humano.
La administración, la organización y
el control cederán su puesto ante un nuevo dogma inegrado por la visión, los valores y por modelos
mentales. (Bill O’Brian)
98
extrínsecos en el comportamiento de otras personas. Autoridad
(auctoritas), por el contrario, es el poder que nace del prestigio, de la
influencia de una persona que merece tomarse como modelo y ejemplo,
por su valía y competencia personal.
Es más fácil hacer leyes que gobernar. (León Tolstoi)
Es más seguro
obedecer que
dar órdenes.
(Tomás de Kempis)
Quien nunca ha
aprendido a obedecer, nunca será un buen comandante.
(Aristóteles)
No es la forma
de gobierno lo que
constituye la felicidad de una nación, sino las virtudes de los jefes y de los magistrados.
(Aristóteles)
99
Cualquier uso no irracional, no autodestructivo del poder por parte de una
persona implica la generación de autoridad.
De una buena autoridad surge poder, pero no todo poder está revestido de
autoridad. En otras palabras: un líder con autoridad siempre tendrá poder.
Pero un líder con poder, no necesariamente tendrá autoridad. Todo líder
tiene un cierto grado tanto de poder como de autoridad: puede dar
retribuciones o despedir a su personal, mimar o castigar (poder), y puede
también hacer que sus subordinados le tengan confianza porque sus
mandatos son adecuados y acertados y vale la pena cumplir (autoridad).
La calidad de un buen líder se mide por la cantidad de poder que necesita
para que sus órdenes se cumplan. Si tiene muy poca autoridad nadie le
hará caso, a menos que tenga y haga uso de un gran poder. Pero si goza de
gran autoridad, no necesitará ejercer el poder para que sus órdenes se
sigan.
Poder
100
mercenarios.
El poder es
la prueba del hombre. (Proverbio griego)
¡Triste suerte la del gobierno al que nadie acusa en público, porque todos le
acusarán en secreto! (Adelardo López
de Ayala)
El poder tiende a corromper, y el poder absoluto corrompe absolutamente. Los hombres poderosos
son casi siempre
malas personas.
(Lord Acton)
101
¿Queréis conocer a un hombre? Revestidle de un gran poder.
(Plutarco)
Dad todo el poder al hombre más virtuoso que exista; pronto le veréis cambiar de actitud.
(Herodoto)
cierta madurez, aunque los ególatras y los ebrios de poder nunca los
reconocerán.
Entre los límites intrínsecos está el hecho de que el poder no puede crear
ni cambiar la realidad a su antojo. Sin embargo, con frecuencia quien lo
absolutiza, parte del supuesto implícito de que el poder es capaz de
conseguir todo lo que quiera, de que puede configurar la realidad a su
antojo y mejor satisfaga sus deseos. Cuentan que en una campaña política,
un candidato ególatra y ebrio de poder, en un arrebato de demagogia
prometió construir un puente en una aldea miserable. Cuando uno de sus
asistentes se le acercó para “soplarle” que en el pueblo no había río, rugió
todavía más enardecido: — ¡Pues yo les pondré también el río! El poder
omnímodo cree que puede todo. Ésta es una concepción cuando menos
utópica y absolutamente irreal del poder.
Y entre sus límites extrínsecos está el hecho de que el poder por sí solo y
en sí mismo no controla nada. Necesita paralelamente de un sistema de
control y de coacción. Es verdad que la coacción externa influye en el
comportamiento de las personas para conseguir que éstas se adapten a las
necesidades o conveniencias del poder. Es cierto que suministra los
estímulos externos para obligar a una persona a que haga algo. También,
que hace marchar las organizaciones forzando los acuerdos, y que es un
medio a través del cual se pueden resolver conflictos de intereses... pero
sólo lo hace externamente. Si no va acompañado de un sistema de
sanciones y castigos que se ejecute, la coacción ni siquiera es eficaz, pues
la gente termina confirmando que “perro ladrador, poco mordedor”.
Además, nunca puede influir en la libertad interna de las personas.
102
tiempo sin que lo pierdan.
Autoritarismo
Autoridad
La autoridad es la capacidad que tiene una persona para que sus órdenes
sean aceptadas sin que necesite coaccionar de ningún modo a sus
subordinados. ¿Por qué? Porque apela eficazmente y de distintos modos a
las motivaciones trascendentes de otras personas. La autoridad se basa en
la libre aceptación, por parte de quienes obedecen, de las órdenes que
formula quien está revestido de autoridad. No avasalla ni obliga, sino que
propone y deja crecer, permite crecer en libertad. Tiene “crédito”; es decir,
no tiene que dar explicaciones, porque su palabra, su honestidad e
integridad son suficiente argumento de convencimiento. La ejemplaridad,
la honestidad y la congruencia de un líder son el único medio para alcanzar
103
la autoridad.
Un gobierno que es lo suficientemente grande para darte todo lo que quieres, lo es también para
quitarte todo
lo que tienes.
A todos se nos
asciende hasta el nivel en que demostramos nuestra incompetencia. (Principio de Peter)
Aprecia siempre
lo que te destaca, porque si se te va, ¡qué fastidioso serás! (Bette Midler)
¡Gracias, Señor, porque no soy rueda del poder, porque soy uno de los que él aplasta!
(Rabindranath Tagore)
de los subordinados, que es una de las formas más fecundas de luchar por
los intereses de la institución. Se integra en el grupo de personas que se le
han confiado como colaboradores. Crea un ambiente de confianza en el
propio equipo de trabajo, y de armonía y colaboración con los ajenos.
104
Diversas formas de ejercer la autoridad
105
ya no es así. En la actualidad, tener un título o puesto administrativo no
implica automáticamente tener liderazgo. Del hecho de ser director o jefe
no se infiere automáticamente que se sea líder. Muchos directores y
gerentes “de organigrama” tienen poca o nula capacidad de liderazgo, al
tiempo que muchos líderes no encajan en los puestos directivos o
administrativos del organigrama. El liderazgo es una parte de la dirección,
pero no el todo de ella. Y, al revés, la dirección es un rasgo del liderazgo,
pero no todo el liderazgo.
106
Arouet Voltaire)
Los cántaros,
cuanto más vacíos, más ruido hacen. (Alfonso X el Sabio)
Las grandes almas son como las nubes: recogen para verter. (Kalidasa, poeta hindú)
Un gran hombre
está dispuesto
a ser pequeño.
(Ralph Waldo Emerson)
Los privilegios
arriesgarán siempre su completa destrucción antes que ceder una parte de sus privilegios. (John
Kenneth
Galbraith)
107
subordinados a los que tengas que ordenar y dar instrucciones para que te
hagan la tarea, cobra mucho dinero y déjate lisonjear y caravanear...”
Este viejo estilo de ejercer la autoridad y el poder no reproduce el
verdadero liderazgo. Nunca lo ha hecho, y menos todavía hoy.
¿De qué otras formas puedes servir, ¡ojo!, sin ser servil, paternalista,
“misionero”, complaciente y suplantar la responsabilidad personal e
intransferible de cada persona? Sométete a la disciplina de un horario, con
dedicación, atención... con sacrificio personal, desvelos, donación del
propio tiempo y entrega de ti mismo. Para ello, debes descubrir en cada
subordinado la suprema dignidad de la persona, y ayudarle a enriquecerla.
Preocúpate sinceramente por los demás, dirigiéndolos y animándolos para
108
que den de sí todo el potencial que llevan dentro. Sacrifica tu propio
tiempo, gustos, energías, dinero y hasta la propia vida. Recuerda que
mandar y ser líder significan motivar, capacitar, reconocer, orientar, dar
seguridad, ser ejemplo...
El líder que ama lo que hace y que ama y sirve a sus seguidores, será a su
vez amado por ellos, y esto le permitirá lograr las metas propuestas. Es
líder sólo la persona que supera el instinto de explotar a los demás y de
acumular beneficios sólo para él.
Los subordinados de hoy quieren tener voz y ser tratados como personas.
Ya no desean seguir con obediencia ciega lo que el “jefe” les ordena que
hagan. Quieren tener su papel consciente y libre en la institución en la que
trabajan. Quieren que su voz sea escuchada y sus sentimientos tomados en
cuenta.
109
¿Hacerse querer o respetar y temer?
Si quieres que te escuchen, tienes que pasar mucho tiempo escuchando. (Marge Piercy)
Logrado esto, ya puedes buscar hacerte querer. Pero ten en cuenta que
liderazgo no es popularidad. Muchas veces se escogen líderes basándose
en la popularidad del momento, independientemente de su habilidad para
concebir ideales y guiar a las personas. Esto es tener poca visión. A la
vuelta de la esquina o al cabo de unos años, este tipo de personas se
comportan de forma deshonesta, son ineptos e interesados, o hasta llegan a
110
tomar decisiones equivocadas con el fin de mantener todavía su
popularidad en las encuestas.
No existe nada más frágil que la confianza en otra persona. Hay que
conquistarla. No hay atajos. Hay que merecerla día tras día, y a lo largo de
muchos años. Pero puede perderse por un descuido, en un solo día. Y a
veces jamás se vuelve a ganar.
111
(Lao Tsé)
Dí lo que tienes que decir sin desfigurar. Dílo cuando lo tienes que decir.
Dílo como lo tienes que decir: con calma, brevedad, sin paliativos. Dílo en
donde lo tienes que decir: escoge el lugar más oportuno y estratégico para
que el efecto sea totalmente positivo.
Tom Watson respondió así a un ejecutivo de IBM, tras un error que costó diez millones
112
de dólares:
—Supongo que quiere mi dimisión.
—¡¿Está loco?!
Acabamos de gastar 10 millones en educarlo.
Yo elogio con voz alta; culpo con voz baja. (Catalina II, emperatriz de Rusia)
Cuando un lobo se
empeña en tener razón, pobres corderos.
(Esopo)
113
de autoridad. Es normal que en este viejo esquema, sus dirigentes, de estilo
militar, estén acostumbrados a pronunciar órdenes, criticar y corregir a
todos, para que sus subordinados acaten ciegamente sus directrices.
Si trabajas con gente poco formada o preparada, este estilo puede resultar
hasta cierto punto efectivo; pero si lo haces con gente capaz, es
completamente ineficaz. La gente preparada no acepta la autoridad de
cuño militar porque se da cuenta de que la limita, desprecia y minimiza. El
“aquí están las órdenes; ejecútalas” es un estilo restrictivo y limitante de
la iniciativa y de la libertad. El excesivo control lleva a que la gente se
limite al puro cumplimiento de los proyectos y a nada más; es decir, a una
actitud de indiferencia y apatía, cuando no de venganza solapada.
Sábete, Sancho,
114
que no es un hombre más que otro si no hace más que otro. (Miguel de Cervantes)
Con buenas palabras se puede negociar, pero para engrandecerse se requieren buenas obras. (Lao
Tsé)
Todos reclaman
los éxitos, pero los fracasos se imputan a uno solo.
115
(Cornelio Tácito)
El líder, por el contrario, reconoce, atribuye y publica los éxitos del equipo
y de cada encargado, al igual que los de otros equipos y áreas. No se
“estira el cuello”. Al contrario, recompensa a cada uno de los implicados,
no sólo con un sentido “gracias”, sino repartiendo también, y de forma
literal, los reconocimientos, premios y bonos de productividad.
Gobernar
significa rectificar. (Confucio)
Somos seres sociales, por una carencia, es verdad, pero también por una
abundancia. Desde este punto de vista, toda persona necesita de otra que le
satisfaga o le ayude a satisfacer sus necesidades, sean de orden material,
intelectual o espiritual. Por eso en el orden psicológico y afectivo, las
personas que nos brindan reconocimiento o satisfacción, se nos convierten
en indispensables y apreciadas.
116
Galatea o la del Quijote con su Dulcinea del Toboso. Además de cambiar y
mejorar a las personas, las predispondrás positivamente frente a todo
cuanto les plantees.
Tiende puentes para que los demás los crucen. Para ello necesitas mucha
humildad, no actuar como un sabelotodo, como si tú fueras el único capaz
de hacer las cosas. La soberbia sólo se apoya en el poder, en la fuerza y en
los privilegios personales, y en el fondo, en la ignorancia.
Cuando el orgullo camina delante, vergüenza y daño van detrás.
(Proverbio francés)
117
Sólo los que saben poco quieren mostrar en todas partes
lo que saben.
(Benito Feijoo)
No vamos tras un líder por lo que él es, sino por como nos sentimos
cuando estamos con él. Si nos hace sentir a gusto, nos eleva la autoestima
y seguridad; nos hace crecer con metas y expectativas retadoras. Por el
contrario, si causa disgusto, no pasará mucho tiempo sin que se desfigure
su liderazgo. Convertirá, además, a su gente en poco entusiasta y
participativa; tal vez, hasta en obstruccionista, resentida y acomplejada.
Trata bien a tu gente. Recuerda que como los trates, así los conviertes o
perviertes. Para ello, acepta a la gente como es, y no como a ti te gustaría
que fuera. Trata con la misma cortesía y amabilidad a todos: a los
príncipes y a los plebeyos; a los ricos y a los miserables; a los de clase alta
y a los de baja. Reconoce y aprecia sus éxitos y logros. Elévalos y
mejóralos.
¿Dictadura o democracia?
Al líder autoritario le gusta mandar, dominar, tiranizar, rebajar, castigar,
corregir, reñir, controlar, criticar y cuidar del orden. Él planea los
La grandeza del rey, resplandece más en ser misericordioso que justiciero.
(Miguel de Cervantes)
118
responsabilidad de cada persona y equipo en la búsqueda de la visión y
misión, siempre con compromiso y eficiencia.
Gobernar no consiste en resolver problemas, sino en hacer callar a quienes los plantean. (Giulio
Andreotti)
Poseo tres cualidades preciosas que guardo en mí como un preciado tesoro: la primera se llama
amor; la segunda modestia; la tercera, humildad. (Lao Tsé)
Con refuerzo positivo. Como sucede con los niños, hay que reforzar
119
positivamente todas las conductas deseadas con una felicitación verbal,
una recompensa o reconociendo simplemente el trabajo bien hecho.
No lo necesita sólo para ser una buena persona; lo necesita para dirigir
profesionalmente y con autoridad. Sin ellas, más pronto o más tarde
acabará siendo un tirano, un aprovechado, sin más instrumento de mando
que el puro poder coactivo. Sin ellas será un oportunista e injusto, que no
le importarán las metas ni los objetivos ni las estrategias derivadas de su
visión, sino sólo su propia conveniencia. Será incapaz de moverse por
otras razones que no sean las egoístas u oportunistas.
De todo esto se desprende que la ética del líder, de una institución con
liderazgo ha de ser más exigente que la ética individual, y no por pietismo
o puritanismo, sino por pura necesidad de supervivencia; por pragmatismo.
120
mucho tiempo hayan estado mezclados y hasta confundidos. La gerencia y
la administración no dan por sí solos el liderazgo. Tampoco son
antagónicos: hay que integrarlos. Pero hoy por hoy necesitamos menos
gerencia y más liderazgo.
El poder corrompe,
pero la falta de poder corrompe absolutamente. (Adlai Ewing Stevenson)
Todos los hombres tienden al despotismo; es el primer deseo que nos inspira
la naturaleza.
(Donatien Alphonse François, Marqués de Sade)
El director sólo es eficaz (hace bien las cosas); el líder es eficaz y eficiente
(hace bien las cosas que se tienen que hacer).
El director desea saber el cómo antes que el por qué. El líder quiere saber
el porqué antes que el cómo. Y así lo transmite a sus colaboradores.
El director exige la fidelidad a los procedimientos, normas e instructivos;
el líder inspira confianza y potencia a sus seguidores para innovar, ser
creativos, dirigir y provocar el cambio.
El director opera los recursos físicos de la organización, su capital
financiero, su materia prima y su tecnología. El líder actúa con el factor
humano, emocional y espiritual de la organización, con valores,
compromisos y aspiraciones.
El director competente puede lograr que el trabajo sea productivo, eficaz y
puntual, con un alto nivel de calidad. El líder hace sentir a su gente el
orgullo y la satisfacción de su trabajo; motiva a sus seguidores para lograr
121
altos niveles de realización, mostrándoles cómo su trabajo contribuye a la
realización de metas nobles; les ayuda a descubrir la necesidad de ser
importante, útil, parte medular de una empresa exitosa y trascendental.
El director administra, imita, controla, inspira miedo o respeto, ve por el
corto plazo, sigue normas, busca hacer las cosas bien. El director dirige y
administra centrado en puestos y funciones. Con él, se desperdicia mucho
del potencial humano. El líder, por su parte, innova, crea, inspira
confianza, tiene una visión de largo plazo, busca hacer lo correcto y
hacerlo bien. El líder dirige apoyado en las personas como motores de
iniciativa y compromiso. Así, libera todo el potencial de las personas, les
da dirección, sentido y crea sinergias entre los equipos de trabajo.
En síntesis, para pasar de ser director a ser líder, hay que asegurar los
resultados en tres áreas igualmente importantes:
• En la tarea: asegurar los objetivos específicos con la cantidad, calidad y
productividad requeridas.
• En las personas: ocuparse de los individuos a su cargo para asegurar su
mistificación, capacitación, motivación y progreso, y así obtener mayor
preparación, compromiso y responsabilidad.
• En los equipos: asegurar su integración y desarrollo, así como un clima
de comunicación y colaboración, para obtener mayor participación y
trabajo en equipo.
El liderazgo que hoy necesitan las instituciones exige pasar de director a
líder, entendiendo que el trabajo con personas, equipos y procesos
humanos es tan importante como las tareas y los resultados.
Requiere convertirse en líder además de en director, con la capacidad de
desarrollar una visión y sentido de misión que sacuda la rutina de los
procesos diarios con la pasión y el entusiasmo. Precisa transformar el
ambiente y las condiciones burocráticas, inspirando una mística en sus
subordinados, modelando y convenciendo con el ejemplo, guiando con
observaciones y consejos, y reconociendo, motivando y desarrollando a la
gente.
Para ser auténtico líder, tienes que actuar más como líder que como jefe o
director o simple gerente. Eres líder, no simplemente jefe, gerente o
director. Por tanto, no te conformes sólo con el dogma tradicional de
planear, administrar, organizar y controlar a la hora de ejercer la
autoridad. Adopta un nuevo estilo basado en dirigir a las personas
mediante la visión, misión, valores, objetivos, facultación, formación e
información...
No te conformes con reestructurar el trabajo, supervisar la organización y
exigir la disciplina. No tomes decisiones basadas solamente en los mejores
122
intereses de la organización, sin considerar a las personas.
No busques respuestas y soluciones simples para problemas complejos.
Eso es fosilizarse en rutinas cómodas que impiden toda innovación y
cambio y te cristalizan en una incompetencia calificada.
1. Uso injusto del poder o uso del propio poder para quitar a alguien algo
que le pertenece. Esta conducta destruye la autoridad del líder casi
inmediatamente, porque destruye lo que es su fundamento último: la
confianza en las intenciones de quien detenta el poder.
2. No usar el poder cuando debe usarse. Es deber del líder usar el poder
para que se logren los objetivos propuestos. Cuando se fracasa en este
empeño, los subordinados dejan de confiar, al menos, en su capacidad y
talento profesional. Dejar de usar el poder de que dispone, cuando están en
juego los resultados, revela una grave falta de competencia en el líder.
3. Uso inútil del poder. Cuando se usa así, se pierde poco a poco el poder,
sin darse casi cuenta de ello, hasta que es demasiado tarde. Cuando
La avaricia y la arrogancia son los principales vicios de los poderosos. (Cornelio Tácito)
Los líderes, como los clavos, pierden su utilidad cuando pierden la dirección y empiezan a doblarse.
(W. Savage)
123
Allí donde el mando es codiciado y disputado no puede haber buen gobierno ni reinará la concordia.
(Platón)
El poder es el
afrodisíaco más fuerte. (Henry Kissinger)
Pasa la mayor parte del tiempo entre los miembros del grupo más poderoso
e influyente de la institución, pero no te hagas notar excesivamente.
Aprende a elogiar (no halagar), a callar, admirar, aprender y preguntar de
forma sutil.
124
peor, y guárdala para cuando sea necesario. Sé cauto con tus éxitos y
fracasos. Debes saber y conocer en qué “momento es necesario ser malo”
como proponía Maquiavelo.
En resumen, no temas asumir ni ejercer el poder y la autoridad. La
asunción de un puesto de liderazgo produce decepciones inesperadas, hace
surgir gestos y resentimientos de quienes acariciaban ese puesto... Está
preparado para encontrar una gran variedad de respuestas desfavorables,
suspicaces. Unos, que eran tus amigos ayer, hoy parecen evitarlo; otros te
excluirán mañana de sus grupos; algunos comenzarán a dar señales de que
te temen, serán más precavidos, menos francos y espontáneos en las
conversaciones... manifestarán adulación o servilismo; percibirás conducta
hipercrítica, negativismo y resistencia tenaz...; desconfianza, hostilidad,
subordinación, resistencia pasiva, frustración, rechazo y hasta ira o
inseguridad y no descartes la posibilidad de que algún amigo de antes hoy
desee verte fracasar.
¿Percibes alguna de estas actitudes ante el ejercicio de tu autoridad y
poder? ¿Percibes resistencia y reto; rebeldía y rechazo; pesimismo,
negativismo u hostilidad; crítica, hipercrítica y chismes; resentimiento y
venganza; enojo, ira y agresión; chistes, ironía, ridiculizar tu autoridad;
mentira, doblez, hipocresía; adulación y servilismo? ¿Encuentras alguna de
estas reacciones cuando ejerces el poder y la autoridad sobre tus
subordinados: echar la culpa a otros; ensañarse y atemorizar a los de abajo;
formación de grupitos, de alianzas contra la autoridad; servilismo,
adulación sumisión, elogio falso de la autoridad; temor a la iniciativa,
innovación, creatividad; infantilismo y paternalismo que se traduce en
esperar a que todo nos lo digan, hagan; escapar, retirarse, esconderse...?
Toma nota. Está alerta. Tu poder está siendo atacado por diversas formas
de contrapoder
El arte más delicado es el de conducir personas. Tu recompensa como líder
no está en la felicitación de tus superiores o en el miedo de tus
subordinados; está en el deber bien cumplido, en el ambiente que se
respira en tu lugar de trabajo, y en el aprecio, lealtad y confianza de todos
y cada uno de tus colaboradores.
125
Liderazgo situacional
Todo poder es
una conspiración permanente.
(Honoré de Balzac)
No da órdenes. Optimiza las relaciones humanas. Poco acento en la tarea Da órdenes animando.
32
41
No da órdenes. Anima
con condescendencia. Poco acento en tarea y relaciones Da órdenes con rigor. No anima. Fuerte acento en la tarea. Pocas relaciones
126
bilateral; esto es, admitir que exponga sus puntos de vista y pregunte los
porqués, pero no que tome las decisiones. Debe explicarle la decisión
tomada y aclararle las ventajas, pero nada más.
De acuerdo con las técnicas japonesas, a los trabajadores nunca se les debe
«correr» de su trabajo, sino que se les debe motivar y capacitar y, si esto
no da resultado, se les volverá a motivar y capacitar.
¿Cuál es el estilo que tú usas con más frecuencia? ¿Te has preguntado por
qué? ¿En qué nivel de madurez se encuentran tus empleados y
colaboradores? ¿Y de quién depende?
127
Hay líderes que se miden a sí mismos por lo que hacen, en lugar de
medirse por lo que han conseguido. Hay quienes piensan que eficacia tiene
algo que ver con “trabajar duramente”. Y no, va más allá de hacer bien lo
que se hace; es el grado en el que un líder logra los resultados establecidos
en su trabajo.
b) Situación. Las personas son diferentes y las situaciones también. Por
tanto, las distintas situaciones exigen distintos estilos para lograr la
eficiencia.
Todas las situaciones de dirección se pueden descomponer fácilmente
desglosándolas en 20 elementos. Algunos de ellos se refieren a las
personas y a sus roles; otros, al proceso a seguir para lograr la
productividad, y otros más conciernen a la interacción entre las personas y
la productividad.
Conjunto relativo a los roles: 1. Superior, 2. Colegas, 3. Subordinados, 4.
Personal asesor propio, 5. Sindicatos, 6. Clientes, 7. Público en general.
Conjunto relativo a la productividad: 8. Creatividad, 9. Objetivos, 10.
Planeación, 11. Introducción de cambios, 12. Implantación, 13. Controles,
14. Evaluación, 15. Productividad.
Conjunto relativo a las interacciones entre las personas: 16.
Comunicación, 17. Conflicto, 18. Errores, 19. Reuniones, 20. Trabajo en
equipo.
Según esta teoría, nadie puede ser absolutamente eficiente en todas sus
actuaciones y situaciones. Algunas veces tendrá que sacrificar unas cosas a
costa de otras para ser eficiente. Como ves, coincide con la tesis
antropológica de que la persona es finita y limitada, consecuencia lógica
de su ser histórico.
c) Estilo de dirección. Es el tercer factor importante sobre el que conviene
recapacitar.
Existen dos orientaciones fundamentales en los estilos de dirección: uno
estriba en estar más o menos orientado hacia las tareas y el otro en estar
más o menos orientado hacia las relaciones. Esto nos lleva a la
clasificación de 4 estilos fundamentales: relacionado, integrado, separado,
dedicado.
Cada uno de estos 4 estilos básicos está correlacionado directamente con
las 4 situaciones básicas. La lógica de este modelo consiste en que el estilo
específico adoptado debe acoplarse a cada situación específica con el fin
de que la gestión sea eficiente.
Esto nos lleva a concluir otros 8 estilos secundarios de dirección: 4 de
ellos que encarnan la versión menos eficiente de los estilos básicos
(misionero, conciliador complaciente, separado, dedicado), y los otros 4
128
la versión más eficiente de los mismos (progresista, realizador, burócrata,
autócrata benevolente).
Buen estilo
Sensibilidad
Relacionado Integrado
OR
Separado Dedicado
OT
Los 4 estilos básicos del comportamiento directivo.
Misionero Conciliador complaciente
Desertor
OR
Autócrata
Relacionado
Separado Integrado
Dedicado Progresista
Burócrata Realizador
Autócrata benevolente
OT
Los 4 estilos menos eficientes del comportamiento directivo, por usarse en situaciones
inadecuadas. Los 4 estilos básicos del comportamiento directivo
Los 4 estilos más eficientes del comportamiento directivo, al usarse en las situaciones
adecuadas.
129
estilo tendremos dentro de unos años?”
Cuestionario
1. ¿Estás formado y preparado para ejercer el poder y la autoridad?
2. ¿Te preguntas a diario si ejerces bien el que tienes antes de desear más poder?
3. ¿Simulas no querer el poder mientras en la realidad lo ambicionas y te apoderas de él?
4. ¿Para ti es igual poder que autoridad, y autoridad que poder? ¿Cuál prefieres?
5. ¿Ejerces el poder con autoridad o con autoritarismo?
6. ¿Pones el poder no sólo al servicio de la institución, sino también en beneficio de las personas
sobre las que ejerces ese poder?
7. ¿Qué tipo de autoridad ejerces más a menudo en la casa y en la empresa, frente a tus
subordinados, hijos o empleados: funcional y legítima (basada en la influencia, competencia y
experiencia), cifrada en la sanción y en la recompensa, natural y carismática, emprendedora y
movilizadora?
8. ¿Te apoyas en tus títulos para hacerte creíble y darte a obedecer?
9. ¿Te apoyas preferentemente en el poder institucional, en el nombramiento que te han concedido
oficialmente, o en la autoridad y valía natural que desprendes?
10. ¿Consideras tu puesto y tu posición como una forma de servicio o como una oportunidad para
disfrutar de privilegios?
11. ¿Consideras y tratas de entender los sentimientos de tus subordinados o los ignoras y mandas a
ciegas?
12. En el ejercicio de tu poder, ¿qué predomina más: la distancia o la proximidad, el respeto o el
amor, el autoritarismo o la demagogia?
13. ¿Te haces querer o respetar y temer? ¿Crees que es necesario ser popular para ejercer el poder?
14. ¿Transiges todo con bonachonería o reprendes sin dilación cuando es necesario? 15. ¿Dices lo
que tienes que decir, cuando lo tienes que decir, como lo tienes que decir y en donde lo tienes que
decir?
16. ¿Exiges obediencia ciega, o das explicaciones, razones y motivas en todas las circunstancias?
17. ¿Estimas a tus subordinados o los subestimas y menosprecias?
18. ¿Te limitas a mandar desde fuera o te implicas con tus subordinados, guiándolos y motivándolos
de cerca?
19. ¿Exiges sólo de palabra o lo haces con el aval del ejemplo y testimonio?
20. ¿Subrayas también las cualidades y talentos o sólo las carencias y defectos? 21. ¿Eres humilde y
servicial o presumido, fantoche y engreído?
22. ¿Tratas bien a la gente o con despotismo y menosprecio?
130
23. ¿Prefieres la dictadura o la democracia, el poder absoluto o el poder compartido? 24. ¿Cómo
manejas la autoridad y el poder con los subordinados difíciles: con paciencia y empatía o con enojo
y gritos?
25. ¿Ejerces el poder con ética o con inmoralidad, basándote en la “razón de estado” y en que “el
fin justifica los medios”?
26. En síntesis, a la hora de ejercer la autoridad y el poder, ¿eres líder o un simple jefe y director?
27. ¿Te arriesgas a perder el poder usándolo de forma injusta, no usándolo cuando debes, haciendo
un uso inútil de él, ignorando los contrapoderes que inevitablemente surgirán?
28. ¿Identificas y tienes en cuenta los contrapoderes que tu poder suscita? ¿Cómo los afrontas?
29. ¿Practicas el “liderazgo situacional” dependiendo de la preparación, mistificación y madurez de
tu gente? ¿Cuál es tu estilo más frecuente: ordenar, persuadir, participar, delegar?
30. ¿Te respetas a ti mismo, ajustándote a unas reglas personales de conducta?
31. ¿Corrompes tu poder ignorando la disciplina y descuidando las obligaciones?
32. ¿Aceptas de buena gana la responsabilidad por los errores de los subordinados?
33. ¿Compartes gustosamente los elogios con quienes te ayudan o te apropias de los resultados y
éxitos ajenos?
34. ¿Acoges con buen ánimo las opiniones y sugerencia de tus subordinados?
35. ¿Escuchas pacientemente a los que discrepan de tus opiniones?
36. ¿Sabes aceptar opiniones desfavorables respecto de ti mismo?
37. ¿Te enfadas cada vez menos con tus colaboradores? ¿Inspiras confianza o temor?
38. ¿Aceptas voluntaria y alegremente una responsabilidad adicional?
39. ¿Preparas a alguien capaz de sustituirte en determinados aspectos?
40. ¿Procuras ayudar más y criticar menos?
41. ¿Ha aumentado el número de personas que se dirige a ti para solicitarte tu consejo y ayuda o
cada vez te sientes más solo?
42. ¿Cómo influyes en los demás para obtener resultados? ¿Por imposición o persuasión?
43. ¿En qué proporción dependes del poder del puesto, de tu jerarquía para influir en los demás?
¿En cuál de tu valía, prestigio personal, autoridad moral?
44. ¿Delegas cuantos aspectos te son posibles?
45. ¿Puedes delegar más, facultar más y destacar más las cualidades de tus seguidores, en vez de
sólo dirigirlos?
131
7
Motivación frente a autoritarismo e imposición
132
La desesperación
es el medio para quien no tiene ya esperanzas. (Publio Virgilio)
Es verdad que las dificultades y las crisis no producen los mismos efectos
en todas las personas y en todas las organizaciones. Las crisis son una
amenaza para todos, es verdad, pero una tempestad no echa a pique a un
barco si su casco está bien construido y si la tripulación es sólida y está
motivada.
Definición de motivación
Generalmente tiene su origen en las necesidades que hay que cubrir con
más o menos urgencia. En efecto, las carencias de las personas son las que
detonan la motivación, las que causan o provocan determinadas
actuaciones para cubrir esas necesidades. Las satisfechas ya no motivan.
Motivan sólo las insatisfechas. ¿Sabes cuáles son las necesidades
insatisfechas o no bien satisfechas de tu gente? Haz un análisis. ¿Las tienes
bien catalogadas? El diagnóstico te servirá de buen punto de partida para
manejar la motivación.
Tipos de motivación
No es pobre quien poco tiene, sino
quien desea más. (Lucio Anneo Séneca)
133
estas necesidades y, en consecuencia, varias teorías sobre la motivación.
Motivación total
Autorrealización
Reconocimiento
De afiliación
De seguridad
Biológicas
134
En cuanto a las necesidades de pertenencia o afiliación, son muchas las
acciones que un líder puede emprender: formar grupos, equipos de trabajo,
círculos de calidad, comités para tratar temas técnicos, buzón de
sugerencias, premios por la labor bien hecha y por las buenas ideas,
valoración adecuada del trabajo... Todo esto necesita un aprendizaje de su
técnica, de lo contrario se convierte en un estrepitoso fracaso.
El hambre es
el condimento
de la comida.
(Marco Tulio Cicerón)
El hombre es
verdaderamente grande tan sólo cuando actúa apasionadamente.
(Benjamín Disraelí)
135
los motores del compromiso. La simple satisfacción de las necesidades
físicas no basta para comprometerse en y por una causa.
b) Teoría de McClelland
• Logro. Toda persona quiere ser eficaz. Para ello desarrolla iniciativas.
Escucha a los otros. Invita a sus compañeros a participar y dar opiniones.
Valora las ideas de los demás. Recoge y suministra información. Su hablar
es meditado, preciso y claro. Está atento para que el grupo progrese hacia
un objetivo concreto. Busca entablar sistemas de cooperación y
colaboración. Controla y valora su tiempo, no quiere perderlo ni hacerlo
perder. Le interesa una información clara y precisa. Le gusta analizar el
trabajo. Se fija metas, etapas, objetivos y él mismo los controla. Es buen
comunicador, en su justa medida. Es autónomo, responsable, no crea
problemas. Cumple y planifica el trabajo.
136
por eso expone sus ideas de forma autoritaria dejando poco lugar a los
intercambios de criterios.
Habla en tono tajante y doctoral. Quiere demostrar que sabe más que los
otros. Confronta a su jefe, le discute procedimientos, indicándole que él
lleva muchos años en el trabajo y nadie tiene que enseñarle nada. Impone
sus criterios, amenaza y presiona a sus compañeros. Actúa en forma
burlona y crítica. Desconfía, piensa que sus jefes y compañeros le quieren
engañar. Está a la defensiva. Quiere ser más, ganar, no acepta perder o que
otros demuestren saber más.
Quiere imponer sus opiniones. Es crítico, duro. No alaba los éxitos de los
colaboradores. Busca fallos y defectos. Persigue como forma de control.
Está poco interesado en informar. No escucha. Actúa con base en el viejo
patrón si yo gano-tú pierdes. Se siente más, se sobrevalora. Reduce los
objetivos a dar órdenes y presionar para que se cumplan. Trabaja duro e
incansablemente. Demuestra generalmente alta responsabilidad. Está en
actitud de lucha permanente. Considera que los subordinados trabajan bien
cuando se les controla de cerca.
137
libertad de actuación. Si tiene colaboradores responsables, éstos se
La riqueza es como el agua salada;
cuanto más se bebe, más sed da.
(Arthur Schopenhauer)
Somos gente extraña. Nos pasamos la vida haciendo cosas que detestamos, con objeto de ganar
dinero para comprar cosas que no necesitamos e
impresionar a personas que no nos caen bien. (Laurence J. Peter)
Mejor es hombre
necesitado de dinero, que dinero necesitado de hombre.
(Mateo Alemán)
El dinero se adquiere con trabajo; pero se guarda con temor y se pierde con
gravísimo dolor.
(Casiodoro)
Hay hombres a quienes se puede comprar con dinero, pero hay una cosa
que no se puede comprar con dinero: el entusiasmo. Se puede comprar la
presencia de un hombre en una organización, pero no se puede comprar su
convencimiento y entusiasmo. Esto sólo se logra siendo un buen líder, un
buen motivador.
• Hacer. A los seres humanos también les gusta hacer algo, y que este algo
sea interesante. Muchas personas, aparentemente amorfas en el trabajo, se
138
muestran sumamente capaces de creatividad e innovación en sus ratos de
ocio.
• Ser. Las personas tienen también necesidad de consideración y
reconocimiento, de que se las aprecie por su ser, y se las deje ser ellas
mismas. Cuando los individuos carecen de muestras positivas de
reconocimiento, tienen tendencia a buscar las negativas. Cometen,
entonces, fallos y errores, incluso caen enfermos y se accidentan para
llamar la atención sobre sí.
• Dar. A la gente le gusta contribuir, dar: dar consejos, compartir
experiencias, enseñar, explicar, desarrollar las competencias de los otros...
A las personas les gusta dar pero también que se les pida.
139
necesidad, no una obligación.
140
a las personas. ¿Cómo? No hay límites, pero algunas de ellas consisten en:
situar el puesto y la función de cada uno en el conjunto de las actividades
de la organización y hacérselo ver. Favorecer la formación y el
perfeccionamiento continuo. Hacer comprender las consecuencias de sus
fallos y éxitos. Felicitar a las personas que manifiestan sus ideas y
estimular en público a los innovadores. Explicar a sus autores por qué su
idea ha sido o no adoptada. Asociar al equipo con el balance del trabajo
realizado y con las oportunidades de mejora de la productividad y de la
calidad. Organizar encuentros individuales y periódicos con cada uno de
los miembros del equipo para intercambiar ideas sobre su vida profesional.
Diversificar tareas, delegar y confiar responsabilidades. Favorecer al
máximo los procedimientos de autocontrol. Prevenir a tiempo a los
colaboradores sobre los cambios en curso y sobre los venideros. Hacer
observaciones negativas sobre el trabajo y no sobre las personas cuando
los resultados son malos. Felicitar y hacer reconocimiento público cuando
los logros son buenos.
Formas de motivación
141
Otra de las necesidades más insatisfechas, aunque dadas por hecho, es la
necesidad de reconocimiento. Hay jefes que se preocupan mucho por el
mantenimiento de sus plantas, máquinas y tecnología de trabajo, y se
olvidan de su gente. Sin embargo, la gente es más importante que las
máquinas. Las personas también necesitan mantenimiento. Si se atienden
las necesidades personales y sociales de las personas, los resultados
materiales y económicos llegarán por sí mismos.
El trato humano es otra manera. Desvela el concepto que tenemos del otro,
de su dignidad. Antes de la Revolución francesa, a los súbditos se les veía
como seres inferiores o incluso como siervos y esclavos. Así estaba
estratificada la sociedad. Durante la Revolución industrial, a los obreros se
les trataba primero como a animales de carga y después como a máquinas.
Hoy, cuando las cosas han cambiado notablemente, aunque no de forma
total y completa, nos parece imposible entender el trato desconsiderado o
sin miramiento de otras épocas, pero en muchos casos todavía lo seguimos
procurando.
142
E. Berne, psiquiatra de la Universidad de Mc. Hill en Canadá, sostiene que
la caricia emocional es una necesidad fundamental: todos necesitamos una
cuota diaria para estar sanos. Si un bebé recibe el reconocimiento sólo
siendo mirado, tocado o arrullado (y si le falta esto durante el primer
El procedimiento más seguro de hacernos más agradable la vida es hacerla agradable a los demás.
(Albert Guinon)
El dinero no puede hacernos felices, pero es lo único que nos compensa de no serlo. (Jacinto
Benavente)
143
motivantes, ya que la mejora que producen desaparece cuando la persona
se acostumbra al refuerzo.
Diversos estudios y especialistas han demostrado que los incentivos
extrínsecos, y en particular los económicos, el dinero, no son precisamente
la motivación determinante en las personas. Es más, distintas teorías
señalan que el dinero es menos motivador que la participación, la
autonomía o tener reconocimiento por parte de compañeros y jefes.
Las necesidades sociales y psicológicas de la persona son igualmente o
más motivadoras que el dinero. La interacción social del grupo de trabajo
es tan influyente como la remuneración de la tarea. El prestigio social,
profesional o cultural se logra ascendiendo de cargo, teniendo la categoría
que corresponda, fomentando la formación ya sea interna o aconsejando
cursos externos...
Por tanto, no ignores el factor humano en la dirección, planeación o
administración de tu empresa. No te dejes encandilar sólo por el aspecto
técnico, financiero o económico. Las instituciones visionarias, con visión,
fijan metas ambiciosas, las comunican a todos los empleados, tienen un
objetivo que va más allá de ganar dinero.
El colaborador siempre debe conocer lo que hace, para qué y por qué lo
hace, y ha de ver lo que realiza como algo útil en sí, y no como un simple
eslabón en la totalidad del proceso. Se sentirá más motivado si tiene
autonomía en la realización de sus tareas, entendida ésta como
responsabilidad concreta y directa sobre lo que se está haciendo.
Es fundamental que reciba retroalimentación sobre el trabajo que realiza,
tanto si es positiva como si es negativa. Así percibirá que su trabajo se
toma en cuenta, se valora y que no cae en la indiferencia. Cuando las
personas reciben reconocimiento por su trabajo bien hecho, se sienten
motivadas para repetirlo de igual forma o mejorarlo. Con frecuencia se
comete un grave error: no se les dice a las personas lo bien que hacen su
trabajo porque se considera que es una obligación hacerlo bien y como tal
no necesita reforzarse ni dar reconocimiento.
Las personas se ven muy estimuladas también cuando se cuenta con su
opinión, su experiencia, ideas... Así nace en ellas el sentimiento de
pertenencia, la mentalidad de misión y experimentan el orgullo de
enfrentar los retos, aprender de los reveses y obtener triunfos individuales
e institucionales.
La autoridad apremia a la obediencia, pero la razón persuade. (Cardenal Richelieu)
144
Puedes imponer decisiones y, en consecuencia, resultados exteriores, si
tienes el suficiente poder para ello. Pero lo que no puedes imponer desde
fuera son las intenciones y la motivación que llevan a actuar a una persona
de un modo u otro. Lo más difícil de lograr en un líder es que sus
seguidores quieran hacer las cosas, y no tengan que hacerlas porque no les
queda más remedio, sea por miedo o por interés.
No existe en el mundo nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su tiempo. (Víctor
Hugo)
145
sensible. En efecto, el líder puede encontrar oposición cuando la gente
teme la pérdida de categoría o de símbolos de categoría (despacho en el
piso de los ejecutivos, secretaria privada, lugar en el consejo...). La
resistencia se hace más fuerte cuando hay temores ocultos o miedo
fundado a perder prestaciones y privilegios reales: viajes, coche, comedor
de ejecutivos, regalos de Navidad... En estos casos, lo mejor que puede
hacerse es hablarlo. Algunos jefes creen que al hacerlo se desprestigian o
bajan de categoría.
Hay muchos líderes que tienen visiones personales que nunca se traducen
en visiones compartidas y estimulantes, porque nunca las comunican. Son
líderes centrípetos. Y así tienen pocas garantías de triunfo.
146
sinceridad, principios y valores, audacia e integridad para ver todo a su
luz. No se trata de un parche o remedio rápido, sino de algo fundamental.
La función del líder es encontrar o hacer converger ese ideal, esa visión
inspiradora, que haga crear en la gente una razón de ser, la imagen de un
futuro más resplandeciente y lleno de posibilidades. No es fácil. Requiere
que el líder se conozca profundamente a sí mismo, a los demás, el mundo
y ambiente que le rodea. Y una vez que tiene claridad sobre la visión de
futuro que quiere compartir con sus colaboradores, programa su esfuerzo y
entusiasmo, toda su vida para hacerla realidad.
147
vienes, sino a dónde vas. (Pierre A. C.
Beaumarchais)
En ninguna parte puede el encontrar hombre un retiro más tranquilo y menos agitado que
en su propia alma.
(Marco Aurelio)
148
resultado es la implicación y compromiso de todos. Recuerda que el
resultado es menos importante que el proceso por el cual llega a ser
compartida.
• Identifica los conflictos potenciales en los enunciados de la visión, y
empieza a pensar en cómo manejarlos. Al ser conscientes de las raíces,
será más fácil afrontarlos y resolverlos. Toda vocación, toda misión se
afirma en los momentos de dificultad y es en esos momentos de verdad
cuando se manifiesta su auténtica hondura.
• Genera el consenso sobre la visión, para lograr que todos y cada uno de
los colaboradores compartan efectivamente el interés por alcanzarla.
• Redacta de forma definitiva la visión y las acciones para su difusión,
promoción e implicación de todo el personal.
149
otras con la resistencia pasiva.
b) Por venta. El jefe sabe cuál debe ser la visión, pero necesita que los
seguidores la compren. Mientras los subordinados no hayan dicho que sí
con entusiasmo, el líder no ha “cerrado el trato” a la hora de vender su
visión.
c) Por verificación . El jefe tiene una idea de cómo debe ser la visión, y
quiere conocer las reacciones de la organización antes de continuar. Para
ello, la somete a una prueba, no sólo para ver si los subordinados la
respaldan, sino para evaluar su entusiasmo y constatar qué aspectos le
interesan. El proceso de verificación puede fomentar una reacción positiva.
Cuando se le pide su opinión, la gente siente mayor interés en examinar la
visión propuesta.
150
Si optas por la verificación, ten en cuenta estas sugerencias: brinda la
mayor información posible, para mejorar la calidad de las respuestas.
Presenta todas las ramificaciones, especialmente las dificultades. Haz una
prueba limpia; es decir, no la prepares para que escojan lo que tú quieres y
piensen que es idea de ellos. Entenderán que es una artimaña y te perderás
la oportunidad de saber lo que piensan.
d) Por consulta . El líder está buscando una visión y escucha la visión que
le recomiendan los empleados. Esta estrategia es la preferida por un líder
que reconoce que no posee todas las respuestas y quiere fortalecer la visión
invitando a la organización a ser su consultora. No sólo busca sugerencias,
sino una colaboración activa, a pesar de que él se reserva el papel de juez.
Algunos líderes son reacios a pasar de la verificación a la consulta porque
temen quedar abrumados por las opiniones.
151
organización. Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el
contacto personal.
Deja que cada cuál hable por sí mismo. Si no lo haces, lo que puede surgir
ya no será una visión, sino la semilla de la frustración. Alienta la
reverencia y el respeto por las visiones ajenas, sobre todo cuando haya una
gran diversidad de opiniones. Procura utilizar una “visión provisora” para
ganar ímpetu aunque sea tosca e intuitiva. Este momento es crucial si se
maneja con el liderazgo personal adecuado.
152
cada fragmento mostrará intacta la imagen entera, aunque sea en chiquito.
Y si lo seguimos dividiendo en trozos más pequeños, cada trozo seguirá
mostrando la imagen entera. Así sucede con una empresa,
Deseemos,
imaginemos,
creemos juntos
la nueva construcción del futuro.
(Walter Adolf Gropius)
En la vida humana sólo unos pocos sueños se cumplen; la gran mayoría se roncan. (Enrique Jardiel
Poncela)
Desde 1600 la
humanidad sabe lo que no quiere; pero no ha logrado todavía determinar claramente lo que quiere.
(Manuel García
Morente)
153
sucede con las empresas.
Cuando no hay una visión, un ideal, una misión compartida, los seguidores
se confunden, se sienten inseguros, y a menudo interpretan negativamente
las acciones y cambios de una empresa o institución.
154
además, en el diálogo y en la participación de todos.
Para que la motivación por objetivos sea eficaz, éstos deben ser posibles de
alcanzar (realistas); concretos y específicos (para que puedan ser
medibles); bien planeados (programados), con fecha límite para empezar y
terminar (temporales y bien agendados); que conlleven acción y no sólo
intención (con acción), y que supongan un reto, que cueste conseguirlos,
que inviten al esfuerzo (retadores).
El hombre medio de nuestros días existe sólo para objetivos cortos y no para
fines distantes.
(Georg Simmel)
155
La nuestra es la era de los sucedáneos:
en vez de lenguaje, natural tenemos jerga; en vez de principios, eslóganes;
y en vez de verdaderas ideas, ideas brillantes. (Erik Bentley)
A nivel organizativo, ambos tienen una gran utilidad para motivar, orientar
y comprometer la conducta profesional y con alto rendimiento de la gente.
Pero los más persuasivos y convincentes, los más motivadores son los
orientados al desarrollo. Generalmente se traducen en valores guía de la
empresa, que son los valores generales que se encuentran reflejados en su
visión o propósito estratégico (¿hacia dónde vamos?) y en su misión (razón
de ser o el para qué de la empresa, además de la lógica rentabilidad o
beneficio económico). Éstos han de ser pocos, escogidos y definidos
participativamente, aunque primero se definan y formulen en la mente del
líder.
156
Están también los valores operativos, que son los que dirigen y encauzan
de forma práctica el camino para poder llegar a alcanzar la visión y la
misión. Pueden ser de tipo ético (honestidad, respeto, lealtad, veracidad,
cumplimiento de la palabra dada...) o para potenciar la competencia
(atención y servicio al cliente, trabajo en equipo, creatividad, sanas
relaciones humanas, buen humor...)
Éstos, pero sobre todo los valores-guía, son los que el líder debe transmitir
y contagiar. Ellos son capaces de aglutinar a todo el personal de una
organización, así como de dejar salir las valías técnicas y personales
necesarias de toda la gente.
Hoy, definir y poner en práctica una visión, una misión y unos valores
compartidos no es una moda; es un requisito de sentido común para liderar
con éxito y para mantener bien izada la motivación de todos.
d) Motivación trascendente
157
No basta con que la gente quiera o con que sólo sea capaz. Es necesario
conjuntar ambos requisitos. Es decir, la gente tiene que estar dispuesta a
realizar la tarea que se le encomienda y a asumir las responsabilidades que
conlleva el puesto que ocupa, así como las responsabilidades que se le
asignan.
Cuestionario
158
1. ¿Prefieres siempre la motivación a la coacción, el convencimiento a la imposición, el elogio y el
reconocimiento a la lamentación y las críticas, y en especial durante las dificultades y las crisis?
2. ¿Estás convencido de que cuando las personas están desmotivadas surgen los conflictos
personales, la desmembración del trabajo en equipo y se aumentan los problemas?
3. ¿Cuál es el tipo de motivación al que recurres con más frecuencia: a los incentivos materiales, a
las expectativas, a las necesidades de logro, poder, prestigio, tener y hacer, o a las necesidades de
realización, reconocimiento, contribución y compromiso?
4. ¿Ya te has convencido de que los incentivos económicos son importantes, es cierto, pero que no
son precisamente la motivación determinante en las personas?
5. ¿Comunicas a tus subordinados el porqué y el para qué hacer las cosas, como una forma
importante de lograr el compromiso y la motivación de tu gente?
6. ¿Motivas a tu gente presentándole y compartiendo con ella tu visión como un proyecto
grandioso, sublime, ambicioso y desafiante, o te la guardas para los jefes?
7. ¿Cuál es esta visión? ¿Cuál es la visión de tu empresa? ¿Encajan o son contradictorias e
irreconciliables? ¿Te convence y apasiona? ¿Estás viviéndola?
8. ¿Movilizas así a tu gente? ¿Estás liderando con una visión?
9. ¿Cómo lo haces: por imposición, persuasión, negociación o convencimiento? 10. ¿Implicas a
todos los miembros de tu organización, a cada persona, en la búsqueda constante de los objetivos
que se derivan de esa visión?
11. ¿Ejerces la motivación todos los días, buscando nuevas formas de generarla y mantenerla? 12.
¿Reconoces el valor y la aportación de cada persona, en privado, sí, pero también en público?
¿Reconoces el trabajo de cada uno y lo aplaudes o sólo te dedicas a corregir, buscar culpables y
llamar la atención?
13. ¿Tratas con dignidad y respeto a cada uno de tus colaboradores y subordinados? ¿Cuidas y te
preocupas por mejorar las condiciones físicas en las que realizan su trabajo? 14. ¿Compartes y
entusiasmas a tu gente mediante la presentación y vivencia de los valores que definen a tu
institución?
15. ¿Propones o, al menos no impides, una motivación trascendental que remonte el materialismo y
la inmanencia en quien quiera hacerlo?
8
Selección y formación de los colaboradores
Liderazgo, ¿solitario o rodeado de buenos colaboradores?
Una de las cualidades más importantes del líder es la capacidad de
seleccionar, formar, motivar, organizar y dirigir a los demás.
Las obras, los resultados, los colaboradores, los equipos son reflejo de las
personas que los realizan, porque el actuar sigue al ser. Por esto mismo,
cada líder acaba teniendo los colaboradores que se merece, bien porque los
eligió con acierto o desacierto, bien porque los ha ido formando o
159
deformando él mismo con su palabra y con su ejemplo.
Así que eres responsable de la gente que tienes. Así como hay líderes que
convierten a individuos ordinarios en extraordinarios, así hay también
jefes, porque a éstos no se les puede llamar líderes, que pervierten a
personas muy valiosas en seres mediocres y autodevaluados, frustrados y
resentidos, perdedores y apocados.
¿Entre cuáles estás tú? ¿Cómo son tus subordinados? ¿Cómo los ves?
¿Cómo los tratas? Generalmente son una prolongación de nuestra sombra.
Con frecuencia uno se rodea de gente con la que se asemeja y es parecida a
uno. Buscamos seres afines a nosotros: si eres honesto, te rodearás de
honestos; si eres exitoso te juntarás con los triunfadores; y si eres
fracasado y deshonesto, te rodearás de gente como tú. Si te rodeas y
frecuentas sólo a personas superiores a ti jerárquicamente, puedes
convertirte en su juguete, que te tirarán una vez usado, o comportarte con
Detrás de todo hombre hábil siempre hay otros hombres hábiles.
(Proverbio chino)
Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar gente más
inteligente que él. (John F. Kennedy)
Los hombres están hechos los unos para los otros; instrúyelos, pues, o sopórtalos. (Marco Aurelio)
Soy suficientemente bajito y feo como para triunfar por mí mismo. (Woody Allen)
160
sorpresas negativas, y hasta implicaciones legales a la hora de los despidos
y finiquitos.
La entrevista de selección
En síntesis, las claves para realizar una buena entrevista son la preparación
de qué y cómo debes preguntar, la escucha, la observación y el respeto
hacia el entrevistado.
Sugerencias previas
Para que tu entrevista de selección de personal sea eficaz, ten en cuenta
estas sugerencias:
161
a) Antes de tener la entrevista, revisa la solicitud y el currículum. Anota
las áreas que son confusas o que pudieran indicar debilidades para
formular las preguntas correspondientes. Revisa el perfil del puesto para
identificar al candidato ideal.
El valor de una
empresa se mide
por la formación de los hombres que la integran, comenzando por el jefe.
Si eres rico,
162
haz otro rico.
(Raimundo Lulio)
Algunos errores
Evita los errores comunes que socavan la utilidad de la entrevista.
Conocerlos y entenderlos es el primer paso para evitarlos. Uno de los más
comunes es convertir la entrevista en monólogo, en un interrogatorio, y
no ser capaces de ponernos en el lugar de nuestro interlocutor. No
monopolices, pues, la entrevista hablando sin parar. Escucha, para alentar
al otro a hacerlo y que se manifieste todo lo más posible.
Importancia de la formación
163
Una vez que has elegido bien a tus colaboradores, es hora de formarlos.
Convéncete: no pierdes el tiempo si te comportas como un formador o
educador. Los buenos líderes sacrifican su tiempo e inmolan su vida en la
formación de sus seguidores. Así dejan huella y se perpetúan en sus
seguidores. Piensa también en la trascendencia.
164
de tu personal.
Si tienes conocimiento, deja que los demás enciendan su vela en él. (Margaret Fuller)
Existen dos tipos de luz: el resplandor que ilumina, y el fulgor que oscurece.
(James Thurber)
165
La formación en la institución
La capacitación y el desarrollo impartidos en una institución se han de
concebir como un proceso educativo integral, y no sólo como
adiestramiento o aprendizaje de habilidades y conductas.
Por todo esto, la formación se debe entender como una inversión, no como
un costo. Invertir en formación, apostar por la formación es invertir y
apostar por el desarrollo y crecimiento de la organización. No la relegues a
la hora de la elaboración de un presupuesto global. A veces naufraga por
falta de recursos.
166
Ten presente que todo proceso educativo es de largo plazo, y requiere una
visión de largo plazo. El desarrollo del liderazgo en cada uno de los
colaboradores tampoco es instantáneo. Necesita de tiempo y de
dedicación. No basta un programita descosido e individual: se necesita
todo un plan integral, bien trazado, bien estructurado y con continuidad. Es
también un proceso dinámico y evolutivo, que no se agota con una sola
actividad, sino con todo un conjunto de tareas.
Para ser capaz de lograr lo mejor de los demás, debes seleccionarlos bien,
167
motivarlos y formarlos, y una vez que están motivados y formados, debes
estar dispuesto a no controlarlo todo, a dejarles hacer. Tienes que pedirles
resultados, no control de actividades. El líder formador da prio
Si cree usted que la educación es cara, pruebe con la
ignorancia.
(Derek Bok)
El lujo de ser mejores que los demás hay que pagarlo. (Jacinto
Benavente)
Cuestionario
1. ¿Ya te convenciste de que no puedes hacerlo todo tú solo? ¿Que necesitas seleccionar, contratar,
formar, motivar, organizar y dirigir a otros?
2. ¿Cómo es la gente que te rodea? ¿Estás contento con ella?
3. ¿Sabes que tú eres responsable de como es, ya porque tú la contrataste con acierto o desacierto,
ya porque así la has formado o deformado, con tu trato y forma de ser?
4. ¿Te das cuenta de que tienes a los colaboradores que te mereces, que son una prolongación de tu
sombra, que generalmente te rodeas de gente con la que te asemejas y es parecida a ti?
5. ¿Te dejas llevar por las apariencias a la hora de contratar? ¿Contratas a primera vista, tras la
primera impresión, sin revisar los criterios que debes tener en cuenta: responsabilidad, entrega al
trabajo, espíritu de equipo, honestidad, lealtad...? ¿Te dejas engañar por el camuflaje de los
“camaleones” y manipuladores?
6. ¿Se puede decir que eres un buen formador que desarrolla a sus colaboradores? ¿Lo haces en un
clima de confianza, escucha y ejemplo, concordancia entre la visión, los valores y los hechos?
7. ¿Eres un líder formador que da prioridad al desarrollo y crecimiento de sus colaboradores, como
base del crecimiento y realización humana, pero también como único medio para lograr la eficacia y
la eficiencia, armas estratégicas de la competitividad?
8. ¿Capacitas constantemente a tu gente? ¿La sigues formando? ¿No escatimas medios y recursos
para hacer salir lo mejor de sí mismos en tu gente? ¿La dejas actuar después?
9. ¿Cómo concibes el plan de formación: como un proceso continuo de educación integral, como el
diseño de toda la carrera de tus empleados, o como mero aprendizaje y adiestramiento? 10. ¿Está
168
implicada en ella también la dirección general y los responsables jerárquicos más altos?
9
Empowerment: el arte de la facultación y delegación
Necesidad e importancia de la facultación
El mejor ejecutivo es el que es suficientemente sensato para escoger a las personas adecuadas para
hacer lo que se tiene que hacer, y
169
suficiente control propio para no entrometerse mientras lo hacen.
(Theodore Roosevelt)
Los directores son personas que nunca dejan para mañana algo que le pueden dar a alguien
para hacer hoy.
170
trata de excluir, sino de incluir y estimular el surgimiento y desarrollo de
otros líderes, con su compromiso, imaginación y carisma que se sumen a
tu visión. Esto requiere facultación (empowerment), y no sólo delegación.
¿Delegar o facultar?
El arte de la facultación
171
que toda persona lleva dentro. ¿Cómo?
Los verdaderos líderes preparan y facultan a los demás para que logren más de lo que podrían lograr
por sí solos.
Hacen destacar
los puntos fuertes
de cada integrante
del equipo.
(Thomas F. Crum)
172
delega del todo, ya que la responsabilidad final incumbe al nivel jerárquico
más alto.
La facultación es una actitud, una cultura, una forma de pensar, una
mentalidad. Un líder con esta mentalidad brinda a la gente la libertad de
hacer su trabajo sin demasiada dirección o interferencia. Forma, prepara,
mistifica y anima a la gente a tomar la iniciativa, con la palabra, métodos,
normas y comportamientos directivos.
Pero para que la facultación funcione, ésta tiene que surgir desde dentro.
Nadie nos puede facultar; sólo nos ayudan a reconocer el poder y las
posibilidades que tenemos.
La facultación exige, pues, una actitud de responsabilidad personal. Un
mayor grado de libertad tiene sus consecuencias: crea caos sin
responsabilidad. Pero cuando la facultación y la responsabilidad trabajan al
unísono, los subordinados demuestran un gran amor propio y se esfuerzan
más por encarnar la visión, solucionar problemas y alcanzar las metas.
Las organizaciones con facultación, con libertad y responsabilidad,
aumentan la productividad y el éxito. El ambiente es “turbo-cargado”.
173
Por falta de confianza en la gente (“No sé si lo harán lo suficientemente
bien”). Es posible que la facultación no funcione con todos, que haya
habido malas experiencias. Quizás algunos no se sientan preparados y
seguros para funcionar así y prefieran que se les diga lo que tienen que
hacer. En este caso, hay que capacitarlos para crearles esta cultura y se
sientan seguros y cómodos en este ambiente.
Por temor a perder la responsabilidad. Nada más contrario a la verdad: la
responsabilidad del directivo está en los actos que realizan sus
colaboradores y su equipo.
Por trabajar con una rígida estructura jerárquica tradicional, piramidal o
burocrática. Cuando la cultura es punitiva ante los errores, la gente no
querrá correr riesgos, no asumirá responsabilidades.
¿Por qué otras razones no se trabaja con esta cultura o filosofía? Por ego
(Yo lo puedo hacer mejor); incertidumbre (No sé si ellos lo puedan hacer);
falta de paciencia (No tengo tiempo para enseñarles a hacerlo);
comodidad (A mí me gusta hacerlo); inhabilidad para guiar (No sé cómo
enseñarles a hacerlo); temor a poner una carga sobre los demás o pensar
que el equipo ya tiene demasiado trabajo y no podrá asumir ni una tarea
más (Yo debo hacerlo. Es mi trabajo); supone demasiado tiempo y
esfuerzos. El líder acaparador piensa, entonces: “lo haré yo mismo”,
porque “yo puedo realizar mejor la tarea...”
En síntesis, el principal obstáculo de toda facultación y delegación es el
propio líder. La falta de seguridad y confianza en sí mismo lleva a
comportarse de forma cerrada, obstaculizando o anulando el
empowerment.
Etapas de la facultación
• Primera. Pide a las personas que estudien el problema y que hagan un
análisis. Así podrás evaluar su proceso analítico y de trabajo.
El liderazgo requiere confianza en sí mismo, a tal grado que esté dispuesto a ceder
autoridad y facultar a otros. El verdadero líder obtiene su poder
haciendo resaltar los mejores talentos
de cada persona
e inspirándolos
simultáneamente
a lograr su visión.
(Marshall Loeb)
El trabajo se realiza por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de
incompetencia.
174
(Laurence J. Peter)
175
La facultación y la delegación sólo funcionan bien en un ambiente y clima
de confianza y apoyo entre líder y seguidor.
El colaborador tiene que sentir que se le tiene confianza para lograr los
resultados deseados. Para ello, al inicio, confíale tareas que pueda realizar
y en las que pueda tener éxito. Ve aumentándole gradualmente la
responsabilidad para que adquiera mayor confianza en sus habilidades y
entrenamiento. A medida que se logra más y más, la gente se vuelve
preparada y competente; adquiere más confianza en sí mismo y un mayor
grado de asertividad.
176
cuenta tu “línea de flotación”.
Asegúrate de que esté calificado y sea apto para realizar la tarea, de que
esté dispuesto a realizarla, y de que quiera ser personalmente responsa
Es necesario
reemplazar nuestro anticuado, ineficiente y jerárquico por el
nuevo modelo de
empowerment, que consiste en confiar el pensamiento critico y la destreza para tomar decisiones en
las
manos de una fuerza laboral sumamente adecuada.
(John Sully)
177
como de evaluación de resultados y los momentos y días en que se hará.
No dejes de lado tampoco las consecuencias de la evaluación y del
desempeño, tanto buenas (recompensas, reconocimientos, resultados,
asignaciones) como malas (castigos, sanciones, despido...)
g) Practica la humildad. Reconoce que los otros pueden hacer las cosas
mucho mejor que tú. Ten la confianza suficiente para rodearte de personas
que son más inteligentes y capaces que tú.
178
responsables de los objetivos. La mayoría de los líderes tienden a
supervisar los métodos, los hábitos y las técnicas, y no tanto los objetivos.
Hay que hacer una revolución copernicana. La evaluación de métodos y
sistemas generalmente es torpe y agotadora. Es propia del administrador o
del gerente y no tanto del líder.
179
Hay que repartir el liderazgo, las decisiones y la responsabilidad por toda
la institución. Hay que descentralizar el liderazgo. Hay que comprometer
al personal. Nadie debe quedar excluido, ni siquiera el personal de
intendencia. Las organizaciones no pueden darse hoy el lujo de
desperdiciar ni un solo recurso humano. Todos cuentan.
Facultación se refiere a compartir la
responsabilidad
personal y permitir que la gente cometa errores para aprender de esos errores. Hay que estar
dispuestos a confiar en la gente para
desencadenar el
poder que existe
dentro de ella.
(Patricia Aburdene)
Mas no os
ensoberbezcan los triunfos que hais alcanzado, que es la jactancia un borrón que borra hechos muy
claros.
(Poema del Mío Cid)
A medida que
anticipamos el siguiente siglo, los líderes serán aquellos que facultan a los demás. Liderazgo que
faculta significa descubrir la energía y capacidad de las
personas y hacer que trabajen juntas cuando no lo harían en otras circunstancias.
(Bill Gates)
El mejor líder apenas es conocido por los hombres. Luego está el líder que ellos conocen y aman.
Luego el líder al que temen. Luego el líder al que desprecian. El líder que no confía lo suficiente no
gozará de la confianza de los
demás. Cuando la labor se realiza sin palabras innecesarias la gente dice: «Lo hicimos
nosotros».
(Lao Tsé)
180
Como todo en una organización, la facultación comienza desde arriba. Los
colaboradores siguen el ejemplo del líder. Por tanto, para tener una cultura
de facultación es necesario que el líder esté dispuesto a ser personalmente
responsable y facultado.
Hay que pasar, por tanto, de una organización jerárquica (con una
estructura piramidal de arriba-abajo) a una organización flexible (con
equipos informales de elaboración, con autonomía e interdependencia,
dotados de alta tecnología y redes de comunicación).
Hay que pasar de una cultura burocrática (impulsada por la sumisión a las
políticas, procedimientos y reglamentos) a una participativa
(entusiasmada, creativa, sensible).
El líder no puede hacerlo todo. No debe hacerlo todo. Para ello, practica el
empowerment: selecciona bien a tu gente, prepárala, fórmala, mistifícala,
dale responsabilidad y poder y déjala hacer. Con ello habrás multiplicado
no sólo los resultados sino también tu liderazgo.
Cuestionario
181
1. ¿Eres un líder acaparador o sabes facultar y delegar?
2. ¿Ya te has convencido de que no puedes hacerlo todo solo y lograr un alto desempeño; de que no
debes hacerlo todo?
3. ¿Eres capaz de compartir tu liderazgo y tu poder, porque la gente quiere aportar y ser tomada en
cuenta?
4. ¿Qué piensas sobre el empowerment, la facultación de tus subordinados en tu institución?
5. ¿Cómo puedes dar mayor empowerment a tu gente? ¿Hay cultura de facultación en tu institución?
¿Se tiene una estrategia programada para establecerla?
6. ¿Eres más jefe que líder facultador? ¿Eres más crítico que motivador? ¿También en tu vida
privada: con tu pareja e hijos?
7. ¿Delegas sin facultar; esto es, sin formar, comprometer, motivar y responsabilizar a tu gente?
8. ¿Facultas identificando las cualidades y talentos de tu gente, potenciándolos? ¿Contagias a tus
colaboradores con una visión clara, inspirándoles confianza, desarrollándolos y motivándolos,
integrándolos y comprometiéndolos, responsabilizándolos y dejándolos hacer?
9. ¿Te cuesta facultar y delegar por miedo a perder el control, el poder y la responsabilidad, no
querer renunciar al poder, desconfiar de la gente, por trabajar con una estructura burocrática y
piramidal, por falta de paciencia y de habilidad para formar a los demás?
10. ¿Practicas y haces practicar los pasos para lograrla: seleccionar a gente valiosa; inspirarla,
contagiarla, entusiasmarla; crear un clima de confianza y apoyo; ayudarle a desarrollar su
autoestima y seguridad; infundirle un gran sentido de responsabilidad; proceder con humildad; ser
consciente de que esa persona es valiosa y puede contribuir; exigir resultados más que métodos, y
dejarla hacer...?
11. ¿Ya has constatado los beneficios de la facultación, como son la mayor iniciativa y
responsabilidad, una mejor calidad, la productividad y competitividad, el incremento de la eficacia
y de la eficiencia, el éxito y el prestigio de la institución?
12. ¿Estás comprometido en compartir y descentralizar tu liderazgo, las decisiones y la
responsabilidad con gente bien facultada?
182
10
El arte de guiar y hacer observaciones
En nuestra cultura no hay mucho lugar para el reconocimiento. No estamos
habituados. Al grado de que nos vemos ruborizados por una alabanza o
cumplido inesperado. Sin embargo, toda persona necesita sentirse
reconocida por su capacidad de pensar y de contribuir. Desea que se le
reconozcan las cosas que hace bien (con una palmadita, una “caricia”
psicológica, una palabra de felicitación o una ceremonia de honores). No
desea puras críticas, comentarios negativos y recriminaciones.
183
(Joseph Joubert)
Una palabra hiere más profundamente que una espada. (Robert Burton)
Corrige al sabio y
lo harás más sabio. Corrige al necio y te lo echarás de enemigo. (Proverbios)
Con el tiempo, es mejor una verdad dolorosa que una mentira útil. (Thomas Mann)
Tipos de reconocimiento
184
Hay dos tipos de recompensas o reconocimientos: los económicos
(ingresos, bonos, castigos pecuniarios...) y los psíquicos o psicológicos
(reconocimiento, aprobación, respeto, credibilidad, o pérdida de todas
estas cosas).
A los bebés les aplaudimos cuando dan los primeros pasos o balbucean sus
primeras palabras. ¿Por qué no seguir este mismo método con los adultos?
¿Qué sucedería con los niños si, en vez de aplaudirles, les riñéramos y
reprobáramos con insultos, y amenazas?
185
Cómo guiar ante los fallos y errores
Frente a los errores se demuestra la verdadera talla del líder.
Tradicionalmente, cualquier falla desataba la “caza de los culpables”,
mejor si era por sorpresa, y automáticamente generaba reprimendas y
sanciones.
Ama la verdad,
pero perdona el error. (François-Marie
Arouet, Voltaire)
186
La lengua no tiene
huesos, pero los rompe. (Proverbio popular)
Si revelas tus secretos al viento, no le culpes por revelarlos a los árboles. (Jalil Gibran)
Como líder, debes estar atento a todos estos síntomas de una comunicación
enferma (chismes, rumores, “taparse” unos a otros, darse puñaladas por la
espalda, bromas ofensivas, sacarse la vuelta...). Afróntalos y resuélvelos.
No los dejes crecer. Pues a medida que aumentan, crece también el
resentimiento y la tensión, y se bloquea la comunicación y la confianza. Se
convierten en un círculo vicioso, una avalancha difícil de contener. Las
discusiones, los conflictos sindicales, el divorcio y la guerra son a menudo
resultado de la acumulación de asuntos pendientes y ocultos.
187
Es verdad que todos entendemos la necesidad del cambio, que es la ley de
la vida, y que lo que se estanca, se corrompe. Pero la aptitud y preparación
para el cambio no se adquiere automáticamente; supone un entrenamiento
constante para no caer en el estancamiento. No nacimos con este software
preinstalado. Hay que instalarlo.
Tampoco presentes sólo los aspectos positivos del cambio. Más tarde,
cuando lleguen los negativos, la primera consecuencia será la desconfianza
y la sospecha. Habrás perdido la credibilidad y la posibilidad de inspirar
confianza.
188
Los líderes animadores, felicitadores y reconocedores, que estimulan
siempre a sus colaboradores, aumentan la productividad y su potencial, al
motivar a la gente a formarse y obtener resultados superiores.
No hay mejor piedra para afilar el buen juicio y fomentar el deseo de aprender que el elogio. (Roger
Ascham)
189
empleados exactamente como deseas que
ellos traten a tus
mejores clientes.
(Stephen R. Covey)
Hay directivos que parece como si tuvieran unos lentes especiales para ver
todos los defectos, carencias y fallas que ocurren, y son prácticamente
miopes para ver todo lo bueno y positivo que hay a su alrededor.
Aunque las habilidades para guiar bien en medio de los fallos y reconocer
lo positivo son esenciales para el liderazgo, pocos se entrenan
adecuadamente en ellas, y son menos aún los que las practican. La mayoría
tiene buenas intenciones. Sin embargo, la soberbia, el desconocimiento de
la naturaleza humana o el trajín cotidiano a menudo les impiden
practicarlas. Conviene que recordemos que no existe persona alguna que
no tenga cualidades dignas de elogio.
Hay muchos aspectos que hacen difícil al líder hacer de guía o dar
retroalimentación (feedback). Existen muchos prejuicios y creencias que
limitan las observaciones apreciativas: “podría sonar insincera; podría
avergonzarse; es más importante decirles lo que está mal para que puedan
mejorar; podrían pedir un aumento; podrían comenzar a disminuir el
desempeño; es su responsabilidad hacerlo bien; la gente sabe cuándo está
trabajando bien: no hay por qué decírselo...”
190
atención por conductas negativas o hacer observaciones constructivas:
“podría enojarse; quizás no use las palabras correctas; son profesionales:
deberían saber lo que tienen que hacer; no es mi responsabilidad; toma
demasiado tiempo; podrían malentenderme; no conozco suficientes
detalles..., por tanto, no debo decir nada”.
Es verdad que a la mayoría nos gusta dar consejos, pues así nos sentimos
competentes e importantes. Pero pocas veces averiguamos si nuestro
consejo es adecuado y oportuno para las aptitudes, temores o fuerzas del
destinatario.
191
Ten presente también la diferencia entre crítica y observación
constructiva. La crítica juzga a la persona y su actitud, a menudo con
crueldad (Esto es lo que hiciste mal), sin indicarle la forma de cómo
mejorar. Está enfocada en el pasado, en la persona. Se hace con tono
negativo. La observación constructiva, por el contrario, se centra en el
problema, en el comportamiento y, sobre todo, en la solución. Edificar y
construir es su objetivo (Esto es lo que puedes hacer mejor la próxima
vez). Está enfocada en el futuro, orientada hacia la solución. Se realiza con
tono positivo.
En lo personal,
siempre estoy listo para aprender, aunque no siempre me guste que se me enseñe. (Winston
Churchill)
más que como observaciones sobre los actos. Son más argumentos “ad
hominem”, digidos a la persona, formulados con sarcasmo, disgusto y
desprecio, que dan origen a la postura defensiva y a la evasión de la
responsabilidad, al bloqueo, amargura, agresividad y explosión emocional.
Esta forma de criticar deja impotente y furiosa a la persona. Ignora los
sentimientos del otro y los agrede.
Para que vayas por la vida usando más la tinta azul que la roja; para que
seas guía constructivo y no tan crítico o, mejor dicho, tan criticón, toma en
cuenta las siguientes sugerencias:
192
vuelva el equilibrio emocional. Ten en cuenta el estado de ánimo del que
recibe como el del que da la retroalimentación. Si no, puede resultar
destructivo.
c) Establece afinidad-empatía. El colaborador tiene que ser receptivo a tus
observaciones constructivas; si no, ni vale la pena intentarlo. No lo
lograrás sin empatía. Esto implica que tienes que establecer afinidad con
él; es decir, una conexión afectiva con él, que es una sensación de
relajamiento, confianza, apoyo e interés mutuo. Los dos deben sentir un
gran deseo de continuar la interacción. Esto requiere escuchar con detalle
todos los mensajes verbales y no verbales del otro: detectar si está atento,
interesado, o distraído, preocupado, angustiado, cerrado y desinteresado...
Crea el mejor ambiente posible para cerciorarte de que la persona
considere y piense en sus observaciones.
d) Pide permiso, en vez de imponer la observación. Pidiendo permiso,
demostrarás respeto y crearás disposición para la receptividad. Sin la
disposición y receptividad interior, ignorará el mensaje y lo rechazará.
e) Subraya que es tu propio punto de vista, tu opinión. Si la persona
respeta y valora tu opinión y hay afinidad, la observación será aceptada y
apreciada.
f) Habla sobre el comportamiento y no sobre la persona. Sé más
descriptivo de la situación que evaluativo de la actitud y de la persona.
Respeta siempre la dignidad del otro. Esto permitirá que reciba tus
observaciones de forma constructiva y no como una confrontación
personal. Subraya y censura la conducta, no la persona. No tires al bebé
junto con el agua sucia de la bañera, como dicen los alemanes.
g) Ten interés en la persona. Si sabes algo que mejorará a la persona,
tómate tiempo y haz un esfuerzo por ayudarle a mejorar. Para ti podría
resultar mejor callarte, pero no para ella, pues no mejoraría. Mostraríamos,
además, un elevado grado de indiferencia. En efecto, cuando alguien no
nos importa, ni nos molestamos en hacerle observaciones o sugerencias de
ningún tipo, ni positivas ni negativas.
h) Ofrece alternativas y sugerencias. Esto demuestra que estás ansioso por
ayudarlo a ser más efectiva. Además, el implicado participará en la
búsqueda de soluciones efectivas.
i) Sé específico, no genérico Las generalidades no ayudan a la gente a
comprender qué es lo que necesitan cambiar. La gente necesita saber qué
es lo que tiene que cambiar y cómo cambiarlo, pero en concreto. Díselo.
Subraya y corrige la conducta sobre la que tu colaborador puede cambiar o
hacer algo, porque tiene control sobre ella. De lo contrario, es mejor
callarse, pues sólo se aumenta la frustración.
193
j) Sé oportuno. En general, el feedback resulta más útil si se hace
inmediatamente después de manifestarse la conducta incorrecta. Mientras
más rápido se reciban las observaciones después de los hechos, mayores
son las posibilidades de mejora. Pero, ¡cuidado! sin precipitación ni afán
de revancha.
k) Asegura la claridad de la comunicación. Para ello, pregunta si te
entendió bien y repíteselo si es necesario.
l) Usa oraciones simples y directas. Dar vueltas al asunto no ayuda a
comprender cómo y qué mejorar, y podría hacer que se piense algo
completamente diferente.
m)Selecciona los lugares relacionados con los mensajes positivos (el
despacho del colaborador), negativos (el despacho del gerente) o sociales
(el pasillo, la sala de reunión).
n) Guía continuamente. La gente necesita observaciones frecuentes, no
sólo durante la evaluación o periodo de inducción. Y mucho menos cuando
las cosas salen mal. Es imprescindible hacerlo siempre, en particular
cuando las cosas van bien.
En resumen, los grandes líderes hacen observaciones positivas, guían. Son
observadores de la conducta y notan lo que otros no perciben: por eso lo
subrayan. Se hacen responsables de su propia formación y de la de los
demás. Están convencidos de que la gente debe formarse y desarrollarse, y
que está dispuesta a beneficiarse de las observaciones hechas de manera
positiva. Consideran que guiar y hacer observaciones es un ingrediente
esencial para su éxito y forma parte de sus valores y cultura. Sé tú uno de
ellos. No tardarás en cosechar los resultados.
Cuando se respeta profundamente a
alguien, se rehúsa forzar su alma sin su consentimiento. (Simone de Beauvoir)
Cuestionario
1. ¿Ya te has convencido de que la gente no quiere sólo ser administrada, criticada o recriminada,
sino también querida, apreciada, dirigida y que se le reconozcan las cosas que hace bien?
2. ¿Practicas la retroalimentación positiva para que la gente no camine a oscuras, en tinieblas, con
los ojos vendados y sin orientación?
3. ¿Qué tipo de reconocimiento usas con más frecuencia para guiar y dirigir: el económico o el
psicológico del reconocimiento y aprobación?
4. ¿Cómo puedes ser un guía más efectivo y hacer observaciones constructivas?
194
5. ¿Estás pronto y acostumbrado a criticar con enfado, amargura y sarcasmo cuando las cosas salen
mal, pero eres muy parco en los elogios cuando las cosas van bien?
6. ¿Das reconocimiento constante? ¿Aprecias los talentos y los aciertos de tus seguidores? ¿Los
publicitas y reconoces? ¿Proporcionas a tus empleados suficientes observaciones apreciativas?
7. ¿Estás atento a las cuentas pendientes, a las sospechas, recelos, suspicacias, resentimientos y
triángulos de comunicación? ¿Los afrontas y resuelves?
8. ¿Guías a las personas durante los momentos de cambio o te desentiendes? ¿Los explicas y
motivas?
9. ¿Evitas comunicar tus observaciones y críticas cuando estás enojado y fuera de control? 10.
¿Adoptas una actitud positiva y estableces empatía, con la finalidad de ayudar a corregir y mejorar?
11. ¿Eres específico en las observaciones y ofreces alternativas y sugerencias de solución? 12. ¿Eres
oportuno en los tiempos y en los lugares a la hora de llamar la atención y hacer observaciones?
195
11
Cultura corporativa y organizacional
¿Qué es cultura?
Las ideas, los valores, las convicciones, las actitudes, la conducta de cada
persona y de un colectivo de personas que se desenvuelven en este mundo,
es cultura. Los ‘residuos’, los posos que quedan de todo lo que hacemos,
las consecuencias de nuestros hechos, las motivaciones de los actos
realizados y de los que todavía no hemos consumado y que probablemente
nunca realicemos eso también es cultura. Refleja la personalidad de una
persona así como de un país y organización. Se traduce en la forma como
se piensan y hacen las cosas en ella.
196
de ser exclusiva.
(Mahatma Gandhi)
La cultura engendra progreso y sin ella no cabe exigir de los pueblos ninguna conducta moral.
(José Vasconcelos)
Desde dentro es algo difícil, porque nos rodea y envuelve de tal manera
con sus prejuicios y paradigmas, que lo que ella nos propone nos parece lo
más ordinario y familiar (es lo que se llama “ceguera de lo familiar”). Sus
esquemas mentales y sentimientos a priori nos impiden ser objetivos e
imparciales.
No hace falta decir
que la cultura que deja insatisfecho a un núcleo tan considerable de sus partícipes y los incita a la
rebelión, no puede durar mucho tiempo ni tampoco lo merece. (Sigmund Freud)
197
¿Quiénes somos?
El primer paso, pues, para generar una nueva cultura es analizar y conocer
la actual. Hay varios caminos o métodos para diagnosticarla: cuestionarios,
entrevistas de evaluación para conocer la visión, valores, objetivos, estilo
de dirección, estrategias y criterios para hacer negocios...
198
¿Quiénes queremos ser?
Tras el diagnóstico cuidadoso de la visión, valores, estrategia, estructura,
conductas, costumbres, mitos y héroes... de la institución o del país, el
líder tiene la responsabilidad de desarrollar un nuevo modelo cultural,
comenzando por redefinir la visión, reestablecer los valores, las estrategias
y planes a corto, mediano y largo plazo.
No te preguntes
qué puede hacer tu país por ti; pregúntate qué puedes hacer tú por tu país.
(John F. Kennedy)
Las empresas
visionarias tienen como prioridad estratégica su propia construcción y fortalecimiento interno.
(Alfonso Siliceo Aguilar)
vierten en su modelo. El cambio debe comenzar por arriba, por los jefes y
líderes. Sólo así se legitima el cambio. Ésta es la verdad del “efecto
cascada”. Sólo cuando los líderes la encarnen, la cultura cambiará de
verdad. Es, pues, imperativo que el cambio de cultura inicie con el equipo
de dirección, con los líderes.
199
compromiso firme, una decisión conjunta de todos. De lo contrario, resulta
imposible, o cuando menos muy difícil introducir una nueva cultura sin el
compromiso y la vivencia de los líderes y jefes.
a) Visión
Es la razón de ser de la organización. Indica el destino que da significado a
cuanto hace y emprende. Cuando es clara y está bien formulada, unifica e
200
inspira, automotiva y compromete a la gente. Sin ella, no se tiene rumbo ni
destino.
b) Misión
De la visión surge el sentido de misión, el sentirse y verse comprometido
para alcanzarla. Hay culturas orientadas predominantemente hacia el
poder. Otras, hacia los súbditos, o hacia los clientes, la burocracia, la
tecnología o los resultados económicos.
201
Si bien la misión económica es muy importante, ninguna empresa
subsistirá sólo con la misión económica. Mucho menos, cualquier otra
organización de servicio o filantrópica. Sería terrible oír a un anestesista
que sólo le importa el dinero y para nada la salud de sus pacientes.
Igualmente asombroso resulta escuchar a un líder que lo único que le
importa es ganar dinero.
Si tengo fe en que
soy capaz de realizar tal obra, adquiriré la
capacidad de realizarla, aun si no poseía esa capacidad al comenzar. La proyección optimista de
nuestras posibilidades aumenta dramáticamente nuestras posibilidades y capacidades.
(Mahatma Gandhi)
Donde no hay fuerza, no hay misión. Si no puedes ser lo que eres, sé con seriedad
lo que puedas.
(Henri Ibsen)
Cuanto más alto coloque el hombre su meta, tanto más crecerá. (Gotthod Ephraim Lessing)
El motivo no existe
siempre para ser
alcanzado, sino para servir de punto de mira. (R. L. Stevenson)
202
No queremos decir que no haya que buscar resultados materiales y
perseguir una misión económica. Tenemos una dimensión físico-biológica
que cuidar y alimentar. Además, si el empresario no está a la altura de esta
misión económica y social, el Estado (un inexperto en empresa), tendrá
que tomar la iniciativa, y lo hará mal, aunque ponga todo su esfuerzo y
empeño en hacerlo bien, fundamentalmente porque no sabe, y, después,
porque estará sujeto a las interferencias y oscuros intereses del poder
político.
c) Objetivos
Son una deducción de la visión y de la misión; su división en partes
cronológicas para poder alcanzarla. Está claro que no se pueden obtener
logros que no se definen antes. Sin ellos prevalece la improvisación, las
suposiciones y las falsas esperanzas.
Como sucede con la misión, aquí también hay dos tipos de objetivos en
toda institución: prestar servicios o productos (objetivo técnico), logrando
rentabilidad, supervivencia, crecimiento y estabilidad económica, y
desarrollar a las personas (objetivo humano) logrando su bienestar y
realización en el trabajo, y que se debe extender al hogar y a toda la
sociedad.
d) Estrategia
Consiste en las formas y decisiones más eficaces para alcanzar la visión y
los objetivos. Es el arte de lograrlos. Define la forma de alcanzarlos, los
plazos medios, los recursos técnicos y humanos para llegar ahí.
203
Implica creatividad, riesgo. Cuando se sigue una rutina, no hay cambios ni
mejora. Se dice, entonces, que se sigue una estrategia o una política
conservadora, la cual generalmente frena el proceso de desarrollo de las
organizaciones.
e) Valores
Son los criterios o principios filosóficos que determinan la rectitud de la
visión, misión, objetivos y estrategias de una institución. Los valores son
vitales.
Una vez que han sido conocidos y aceptados por todos, dirigen el
204
comportamiento individual y de toda una sociedad. Son el marco de
referencia que indica cómo debe comportarse cada quien en las distintas
circunstancias y situaciones. Tienen un poderoso efecto en el
establecimiento de principios y normas, desde las más generales hasta las
más específicas.
Hasta que todos vivan los valores, la cultura no entrará completamente en vigor. La gente de la
empresa es la que hace que se cumplan los
valores en todo lo que hacen. (Lynne Joy
McFarland)
Un héroe es aquel
que hace lo que puede. Los demás no lo hacen. (Romain Rolland)
Los valores son invisibles: se encarnan en cada persona como una serie de
conceptos o ideales que se aprecian y estiman. Aunque no es posible
verlos, sí es posible ver sus efectos: el comportamiento y las acciones de
los individuos o instituciones que los encarnan y se rigen por ellos.
Son las personas las que hacen y encarnan los valores, no los manuales de
inducción. El líder es el primero que debe creer y vivir con ellos.
Existen valores para triunfar, y valores para fracasar, para entorpecer y
para facilitar el éxito. En la actualidad, los valores más apreciados y
exitosos son la vida y el respeto a la persona, la integridad y la honestidad,
la franqueza y la confianza, la responsabilidad, una personalidad
equilibrada, la formalidad y el cumplimiento de la palabra dada, el
205
equilibrio emocional y las sanas relaciones humanas, el trabajo en equipo,
la colaboración, la solidaridad y la preocupación por los demás, la calidad
en la atención y servicio al cliente, el respeto por la persona, por su
dignidad y diversidad, el compromiso y la responsabilidad social...
Tener y enriquecer una cultura a partir de un código de valores, significa
asegurar los procesos, los resultados, la identidad y la productividad. En
una palabra, alcanzar la visión propuesta.
La visión, la misión y los valores son los que sostienen a una institución en
el entorno más difícil, adverso y competitivo. El líder debe tener el coraje
para reconocer cuándo no hay congruencia, sintonía entre la cultura, la
visión, los valores y las estrategias y luchar por encontrarla. Una
institución así está desbalanceada.
Busca y define un código específico de valores para tu organización.
Educa y capacita a todo el personal respecto de esos valores. Tendrás
garantizado el éxito.
Héroe es quien logra ejemplificar con su acción la virtud como fuerza y excelencia. (Fernando
Savater)
f) Héroes
Son los fundadores, la gente y las historias que encarnan y personifican la
visión, la misión y los valores. La clave para comprender el propósito más
profundo de una organización a menudo se encuentra en las aspiraciones
de su fundador, y en los motivos por los cuales nació esa institución. Con
el tiempo, la gente se desmarca de ellos, y tiende a adorar a los héroes
económicos y elogiar sólo a quien logra resultados visibles. Con este
abandono de los orígenes generalmente se da el desvirtuamiento o
adulteración de las organizaciones.
g) Mitos
Están constituidos por las personas, las anécdotas o los hechos surgidos
generalmente al inicio de la organización, y a los que se les presta una
extraordinaria estima o veneración. A medida que se transmiten de boca en
boca y de generación en generación se van mitificando y al final terminan
por reflejar también una cultura determinada.
h) Tradiciones
Consisten en la transmisión de noticias, hechos, ritos y costumbres que se
hace de padres a hijos o de generación a generación. Cada país tiene las
suyas, así como cada colectivo más o menos organizado. Tienen un fuerte
poder argumentativo —casi nadie se atreve a cuestionarlas o discutirlas—
206
y su vivencia termina por reforzar el sentido de identidad y pertenencia a
ese colectivo.
i) Estructura
Es el organigrama y formas de organización, con sus jerarquías, puestos y
perfiles de puestos. Es el soporte que coordina el trabajo y los recursos.
Busca dividir tareas, integrar procesos, establecer procedimientos y reglas
a través de las porciones de trabajo y las relaciones de las áreas.
207
Los hombres son como los números, que no adquieren valor sino por la posición que ocupan.
(Napoleón Bonaparte)
Toda la idea de una gerencia jerárquica con un general en la cima y luego varios coroneles se
originó en las fuerzas armadas y se trasplantó al gobierno y a las
instituciones
empresariales. Esta organización piramidal nunca se ajustó a las necesidades de la
empresa ni de ninguna otra institución.
(James Burke)
Los hombres son como las estatuas: hay que verlas en su sitio.
(F. de la Rochefoucauld)
Una organización tiene una estructura sana cuando posee un claro sentido
de lo que es y de lo que debe hacer; cuando su organización formal
(organigrama) coincide con la supuesta (conocida) y la real (la que se
vive).
208
k) Sistemas
Es el conjunto de piezas (productos, servicios, grupos e individuos,
relaciones, reglas y normas básicas), explícitas e implícitas, relacionadas
entre sí, interdependientes, para formar un “todo integrado” y lograr un
objetivo.
l) Normas, reglas
Indican la forma de hacer las cosas, y están constituidas por los
reglamentos, instructivos, manuales...
m) Creencias
Indican cómo creemos que se deben hacer las cosas. Equivalen a los
paradigmas u orejeras mentales con los que cribamos todo.
n) Costumbres
Son como tradiciones, reglas y hábitos no escritos... que dirigen, muchas
veces sin saberlo y por pura inercia, desde las conductas hasta las formas
de pensar. Se traducen en conductas o comportamientos estereotipados
aceptados como lógicos y propios por toda la organización.
ñ) Símbolos y signos
Están constituidos por los hologramas, logos, colores, que son elementos
físicos que simbolizan y representan la institución y su filosofía, que
recuerdan y obligan a tomar una determinada actitud.
o) Comunicación
Las frases hechas, el lenguaje técnico, las formas de comunicación con los
clientes, los canales de comunicación internos y externos reflejan también
la cultura de una institución.
¿Quiénes y cómo somos? ¿Qué valores tenemos? ¿Por qué y para qué
vivimos y trabajamos? ¿Cómo realizamos nuestras tareas diarias? ¿Qué
grado de responsabilidad y formalidad tenemos? ¿Cuál es el nivel de
trabajo en equipo? ¿Hay dependencia o independencia e interdependencia?
¿La gente se resiste o está abierta al cambio? ¿Existe confianza basada en
la ética y en la integridad? ¿Cuál es el grado de satisfacción en el servicio?
¿Cuál es la imagen que se proyecta hacia el público? ¿Coincide con la del
interior? ¿Las prestaciones, los salarios, las condiciones de trabajo son
justas y demuestran que la institución se preocupa por la gente? ¿Cuáles
son los parámetros con los que se juzga y contrata al nuevo personal?
¿Cuál es el estilo de dirección, de liderazgo y de gerencia?
209
El papel y función de la cultura durante el cambio
Simplicidad, constancia y repetición: así es como se hace entender uno. (Jack Welch)
talizada, motivada al descubrir que, por ser parte de esa cultura, está
creciendo personal y profesionalmente.
210
La cultura de una
empresa tiene que
comenzar desde arriba. Es responsabilidad del presidente y de todos los ejecutivos de nivel superior
dar la pauta para la cultura
basándose en
los valores.
(Kathleen Black)
Para llegar a algún sitio primero hay que saberlo. La gente necesita saber a
dónde tiene que ir y por qué tiene que llegar ahí. El primer paso, pues, para
crear una nueva cultura es comunicarla. Pero no basta con anunciarla una
sola vez. El mensaje tiene que repetirse una y otra vez. Con ¡repetición,
repetición, repetición! Y con consistencia. Tiene que ser el mismo año tras
año. Aunque los eslóganes y lemas se modifiquen, la visión, la misión y
los valores tienen que permanecer inalterables.
Para cambiar o afianzar la cultura de una empresa, hay que comenzar con
el director general y descender a todos los niveles de dirección. El cambio
será resistido, quizás hasta saboteado, hasta que el resto de la empresa vea
a los directores actuar según lo que dicen. Nada sucederá con la cultura
corporativa, si los líderes clave no viven según los valores y ponen el
ejemplo. La ética, los valores, la cultura de una empresa dependen de su
liderazgo.
211
haces y el mensaje que están transmitiendo tus acciones. Por tanto, pon el
ejemplo. Practica lo que proclamas. Hazlo con pasión. Los valores, la
cultura se han de transmitir y vivir con pasión, entusiasmo y
convencimiento. Esto es lo que se llama integridad y coherencia: el
modelaje de la nueva cultura. Sí tú no la vives, tus subordinados y
seguidores tampoco la tienen por qué vivir. El cambio cultural comporta
eliminar las resistencias y las rutinas, revolucionar las actitudes y los
sistemas, sustituir lo burocrático y mecanizando por la pasión, el
compromiso, la lealtad y la entrega.
Cuestionario
1. ¿Qué tipo de cultura predomina en tu institución: proactiva o reactiva, fuerte o débil, constructiva
o destructiva, sublime o denigrante?
2. ¿Realmente conoces y tienes bien diagnosticada la cultura en que te desenvuelves, con sus
fortalezas y debilidades?
3. ¿Todos en tu institución saben cuál es la visión, misión, valores, estrategias, estructura,
costumbres, organigrama, jerarquía, mitos, héroes, disciplina, formas de pensar y hacer las cosas?
¿Qué estás haciendo para lograrlo?
4. ¿Es la adecuada para conseguir los objetivos que pretendes y lo que quieres ser?
5. ¿Comunicas la cultura o la nueva cultura de forma periódica y programada? ¿Estás seguro de que
todos saben a dónde quieres ir, a dónde los llevas? ¿La revisas y das seguimiento para permearla en
todos sus ingredientes?
6. ¿Cuál es el conjunto de valores de tu organización? ¿Cuáles son los más fáciles de seguir y
aplicar, y cuáles los más difíciles? ¿De qué manera encajan con los tuyos?
7. ¿Vives la visión y los valores con sentido de misión, con compromiso y lealtad? ¿Qué modelo
representas para los demás? ¿Eres congruente?
8. ¿Todos conocen los objetivos genéricos y específicos que emanan de ellos? ¿Todos saben qué se
espera de ellos de forma cuantificable y evaluable?
9. ¿Tienes definidas las estrategias para lograrlo; es decir, la forma, los plazos, los recursos técnicos
y humanos para alcanzarlos?
212
10. ¿Los héroes, mitos y tradiciones o costumbres son congruentes con esa visión, misión y
valores?
11. La estructura organizativa (la formal y la informal), con sus jerarquías, puestos y perfiles, ¿es
sana y apta para lograr esa visión, misión, valores y objetivos?
12. En síntesis, ¿tienes una cultura fuerte, flexible y de alto rendimiento o débil, rígida y poco
competitiva?
13. ¿De qué modo puedes proyectar un mejor ejemplo y testimonio en la vivencia de esta cultura?
213
12
El arte de tomar decisiones
Ser líder es saber y querer decidir. Al líder se le conoce por su espíritu de
decisión. No se sigue a un indeciso o a un precipitado. La función máxima
de los dirigentes y de las personas con autoridad tanto en la vida familiar y
personal, como en la administración de las empresas y negocios o de la
política, es la toma de decisiones. Un líder, un jefe, un ejecutivo es, por
definición, alguien que toma decisiones.
214
No es sabio el que sabe muchas cosas, sino el que sabe cosas útiles. (Esquilo)
No hay ser humano más desgraciado que aquel cuyo único hábito es el de la indecisión. (William
James)
Definición
Esperar duele.
Olvidar duele. Pero el peor de los sufrimientos es no saber qué
decisión tomar.
(Paulo Coelho)
215
precisar, tomar algo y dejar lo demás), significa tomar una determinación,
resolver un problema sobre la base de un conocimiento adecuado de la
situación. Implica, pues, el ejercicio de la inteligencia y de la voluntad y,
más en concreto, de la libertad, para que se elija cierta determinación.
216
Tiene una finalidad. Trata de alcanzar un objetivo, sea el que sea. El acto
de decidir implica una conciencia clara de los objetivos o finalidad que se
pretenden alcanzar con la decisión.
La libertad, al fin y al cabo, no es sino la capacidad de vivir con las consecuencias de las propias
decisiones. (James Mullen)
Cuando tiene que decidir el corazón, es mejor que decida la cabeza. (Enrique Jardiel Poncela)
El mundo entero
se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe adónde va. (Antoine de
Saint-Exupery)
217
propio modelo de mundo, y pensamos que es el único existente. Y
decidimos así, desde estos parámetros. Cuestionar los esquemas mentales
o paradigmas es la mayor audacia, la mejor estrategia en los tiempos
turbulentos, en las crisis y en los problemas.
Cuanto más desarrolladas, más conjuntadas estén ambas, más fácil va a ser
tomar buenas y acertadas decisiones. Con el fin de potenciar sobre todo la
parte analítica, a continuación te presentamos unos cuantos pasos:
218
consecuentemente.
219
mientras evitamos profundizar en las consecuencias desagradables que esa
decisión puede provocar en otras personas.
Es el momento de comparar las alternativas con los objetivos obligatorios
y deseados. Establece los pros y contras, de forma cuantitativa si es
posible: costos, resultados esperados, tiempo requerido... Respalda la
decisión en antecedentes objetivos, experiencias comprobadas y juicios
racionales.
Las acciones de hoy influyen en un tiempo más amplio y en una longitud
de tiempo mayor de la que estamos capacitados para apreciar. Las
decisiones más críticas de una organización tienen consecuencias en todo
el sistema y se extienden durante años. En estas decisiones hay muy poco
margen de aprendizaje por el método de ensayo y error.
e) Elabora un plan de acción para la solución adoptada. Fija la
estrategia: objetivo, tareas, recursos, responsables, revisión...
Los pequeños detalles determinan las
grandes decisiones. (Andrè Maurois)
Los libros son, de entre mis consejeros, los que más me agradan,
porque ni el temor ni la ambición les impide decirme lo debo hacer. (Alfonso II de Aragón)
La envidia es flaca
porque muerde
pero no come.
(Francisco de Quevedo)
220
Muchas decisiones fracasan por indecisión o por una ejecución deficiente.
No se pueden congelar las decisiones por tiempo indefinido.
h) Hazte aconsejar bien en todas y cada una de las fases . Una manera
sencilla de hacerte ayudar es pedir consejo. Nuestra educación y cultura no
nos capacita para admitir que no conocemos todas las respuestas. Al
contrario, expresa que “el jefe lo sabe todo”, sólo por el mero hecho de ser
el jefe.
Los líderes, así como los visionarios y profetas, siempre han sido y serán
221
criticados, ya sea porque su proyecto es revolucionario y atenta contra el
status quo, contra lo establecido, o bien porque su visión y misión resulta
difícil de seguir e implica sacrificio.
Esto no significa hacer oídos sordos a las reacciones que generen tus
decisiones o que ignores las críticas justificadas y con recta intención. Una
cosa es la fortaleza ante la crítica injusta y otra bien distinta la arrogancia y
el engreimiento ante la observación razonable y justificada.
Defectos en la decisión
Las actitudes ante las decisiones varían de unos líderes a otros. Tenemos al
líder indeciso, cuyas manifestaciones, actitudes y comportamientos más
significativos son: presentarse a priori como un incapaz (no puedo, no soy
capaz, no soy competente...); hacer previsiones pesimistas (nunca lo
conseguiré); tener dificultad para tomar una decisión; arreglárselas para
que los otros decidan y asuman la responsabilidad por él; encontrar
estrategias ingeniosas para hacer que los otros satisfagan las propias
necesidades; mantener a los demás cerca de él para seguir dependiendo;
mostrar rara vez enfado, pero sistemáticamente miedo y temor.
222
mantiene a los demás a distancia (que nadie se meta en mi terreno);
produce eventualmente temor para evitar la intimidad; va con el enfado y
el enojo por delante.
La gloria es un veneno que hay que tomar en pequeñas dosis. (Honoré de Balzac)
223
en la misma decisión. En este caso hay que tener cuidado con el
“pensamiento de grupo”, que no acepta opiniones de fuera y que puede
estar contagiado por esta forma de pensar. Hay algunos autores que
proponen aplazar una decisión tomada por unanimidad, pues consideran
que no puede ser una buena decisión si no hay oposición.
• Por consenso, a pesar de que una parte del equipo se decanta por una
opción y otra por otra, se debaten los distintos puntos de vista hasta que
se llega a un consenso. Es la forma más efectiva, aunque la más laboriosa.
Requiere mucha madurez en el equipo.
Decide. Decide bien, con valentía pero también con humildad. La
trascendencia de tus decisiones puede ser irreversible.
Cuestionario
1. ¿Eres un líder decidido o indeciso? ¿Te precipitas o repliegas y paralizas a la hora de decidir?
2. ¿Tienes en cuenta las limitaciones y condicionamientos que te imponen las emociones, los
complejos, los hábitos el ambiente, la cultura, las compañías y amistades, los propios esquemas
mentales, el sistema de valores, el egocentrismo, etc., a la hora de decidir?
3. ¿Eres capaz de tomar una decisión impopular cuando crees que se debe obrar así?
4. ¿Eres capaz de pedir consejo y seguirlo? ¿Sabes identificar a los buenos consejeros? ¿Los
distingues de los charlatanes?
5. ¿Tienes una metodología y un orden para decidir: ¿Qué es exactamente lo que estamos tratando
de decidir? ¿En qué lugar del proceso de solución del problema nos encontramos: definición,
generación y selección de alternativas, aplicación, evaluación del plan...? ¿Quién debe quedar
involucrado? ¿Cómo debe estar implicado: informado, consultado o directamente implicado?
¿Cuándo se tomará la decisión? ¿Existe alguien que se asegure de que las cosas se están
ejecutando?
224
13
El arte de analizar y resolver problemas
La persona humana tiene en sí misma la capacidad y todo el potencial para
resolver sus propios problemas y colaborar en la solución de los demás. Es
inteligente y libre: puede diagnosticarlos y puede escoger entre resolverlos
o agravarlos.
225
(Brenda Francis)
La mayoría de las
personas gastan más tiempo y energías en hablar de los problemas que en afrontarlos.
(Henry Ford)
Las personas eficaces no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades.
(Peter Drucker)
226
¿Cómo? Te daremos unas cuantas ideas.
Definición
a) Análisis
Para resolver bien un problema, antes hay que analizarlo con profundidad
y objetividad. ¿Qué es analizar? Distinguir y separar las partes de un todo
hasta llegar a conocer sus principios o elementos. En el caso de un
problema, de lo que se trata es de conocer los orígenes, límites, causas,
consecuencias, características y sus posibles soluciones.
b) Problema
Un problema es la diferencia entre lo que “es” y lo que “debió ser”. Es el
efecto visible y actual de una causa pasada, no necesariamente invisible.
La solución estriba en encontrar dicha causa y anularla.
Por eso los problemas o conflictos son ambivalentes. Nos pueden lastimar,
si, pero a la vez significan una gran oportunidad para cambiar y mejorar.
227
¿Tienes problemas con tus hijos, con tu pareja, vecinos, empleados? Estás
dentro del estándar de lo normal. Todos nos enfrentamos a problemas,
algunos serios; otros, no tanto. Los problemas significan que tenemos la
oportunidad para mejorar, que algo nos empuja a tomar decisiones nuevas
y a asumir iniciativas con creatividad. Toda vocación se afirma en los
momentos de dificultad, de crisis, y en esos momentos es cuando de
verdad se manifiesta su auténtica fuerza.
Respuesta evasiva
Quienes se sustraen o inhiben o no le hacen caso pueden evitar conflictos,
preocupaciones y dolores al inicio. Pero corren el peligro de padecer
consecuencias mayores después, pues lo único que están haciendo es
retrasar la solución. Negar un problema o ignorarlo quita mucha energía,
además de hacer perder mucho tiempo. Con esta postura podemos terminar
refugiándonos en la soledad o en la fantasía y convertirnos en solitarios e
individualistas. Al sentirnos inseguros y vulnerables, recurriremos al
sarcasmo, humor hiriente, crítica, pesimismo...
Para los chinos, crisis, dificultad, problema, es una oportunidad para navegar en
aguas procelosas y turbulentas. Sólo se necesita destreza y habilidad para lograrlo.
El tiempo que remedia los males, los hace a veces incurables. (Charles Mere)
No resolver los
problemas es garantizar un problema mayor. (Joaquín Almunia)
Respuesta pasiva
Existen otros que dejan pasar el tiempo y se evaden en adicciones, vicios,
pasatiempos o conversaciones intrascendentes, llenas de chismes y
habladurías. A lo máximo, se ponen en movimiento pero en una actividad
ajena al problema, con la que ahogan las tensiones y la rabia interiores.
Siguen este esquema: miedo — huida — evasión — sometimiento.
228
Respuesta plañidera
Hay otros que se desgastan en irritarse, llorar, sollozar, lamentarse, pero
sin hacer nada. A lo sumo, llegan a culpar a los demás. Pero llorar, culpar
a alguien, a algo, o a sí mismo no sirve de nada para encontrar la solución.
La mayoría de la gente gasta más tiempo
en hablar de los
problemas que
en afrontarlos.
(Henry Ford)
Respuesta agresiva
Se basa en este esquema: ira—ataque—pelea—ironía—destrucción. El
patalear o despotricar contra todos y contra todo nunca ha resuelto nada.
El hombre se descubre cuando se mide con un obstáculo.
(Antoine de
Saint-Éxupery)
Respuesta madura
Los menos “toman el toro por los cuernos” y afrontan el problema. Lo
resuelven directamente, trabajando sobre las raíces, hábitos y paradigmas.
O lo hacen indirectamente, cambiando los métodos y todo cuanto se puede
cambiar, o aceptando con asertividad lo que no se puede cambiar, según la
Oración de la serenidad: “Señor, concédeme el valor...” Ésta es la única
salida humana, digna, vigorosa, eficaz.
229
Ahora bien, el reconocimiento de que existe un problema no implica tener
un entendimiento claro de todo el problema o de sus efectos. De igual
manera, decidir intentar una solución no implica que debe existir una idea
clara de cuál puede ser esa solución, o de la mejor manera de encontrar
una solución. Para eso te recomendamos seguir esta metodología.
230
dos hemisferios del cerebro: el analítico y el emocional. No te puedes
casar sólo con tus propias e inamovibles percepciones. Recuerda la
dimensión psíquico-emocional. La convicción en las creencias y visión
propias son importantes, pero tienes que estar abierto a las aportaciones y
visiones de los demás. Escucha, pues, las opiniones de las personas
expertas o conocedoras.
Esto mismo tienes que enseñar a los demás: hacer que las personas
identifiquen bien sus problemas, por encima de sus propias percepciones y
evidencias, de su vida sentimental, emocional y pasional.
El sabio no es el hombre que proporciona las verdaderas respuestas; es el que plantea las verdaderas
preguntas. (Claude Levi-Strauss)
La formulación
de un problema es más importante que su solución. (Albert Einstein)
Por un clavo se pierde la herradura; por una herradura, un caballo; por un caballo, un jinete, por un
jinete, un reino. (Canción popular inglesa)
231
las ventas, drogadicción, crisis familiares o laborales...) y enfermedades,
premisas y conclusiones. Los efectos son los síntomas que indican la
existencia de problemas; las causas son los responsables de la generación
de los síntomas. Hay ocasiones en las que la separación entre causa y
efecto es muy sutil, pero hay que hacerla.
232
agruparlas por tipo de
causa según su origen.
Así se facilitan las soluciones.
Equipo Dinero Métodos de producción Relaciones humanas Autoridad
EFECTO
Materia prima Personal Ventas Relaciones públicas Comunicación
233
soluciones rutinarias, que sólo postergan y disimulan el problema. Desecha
también las ideas y propuestas irracionales.
Genera y valida alternativas. Colócalas en orden de prioridad antes de
probarlas. No elimines las opciones demasiado rápidamente. Al analizar
cada alternativa, da tres razones positivas por cada una negativa que
presentes. Así reducirás la tendencia que todos tenemos a descartar una
idea antes de ver los valores positivos que pueda tener.
Los problemas
significativos que
aportamos no pueden solucionarse en
el mismo nivel
de pensamiento en el que estábamos cuando los creamos. (Albert Einstein)
Quien conozca sólo su propia cara del caso sabe poco de él.
(John Stuart Mill)
Pero recuerda que éstos sólo son instrumentos para analizar los problemas
y llegar a su solución. La responsabilidad última de la decisión la tienes tú,
no el equipo, ni la máquina ni los especialistas. Muchas veces se delega la
solución contratando asesores que crean una dependencia, en vez de
formar y capacitar a las personas para resolver los problemas.
234
Los individuos solos suponen con frecuencia que el problema es superior a
su habilidad. Esto reduce el deseo y la autoestima para contribuir con
soluciones. Por el contrario, en equipo, como que se crecen sus fuerzas.
Pero, cuidado, los grupos tienden a rechazar las tentativas de solución
antes de escucharlas.
235
enfermedad, pues reduce más la autoestima y aumenta el estrés. Se
traslada el problema a otros, se desplaza la carga.
No olvides que los problemas de un área se derivan a veces de los
soluciones de otra área, y de un proceso en otro proceso, así como las
medicinas que curan una enfermedad producen efectos secundarios
negativos. La cura de unos síntomas puede ser la enfermedad de otros.
Algunos problemas requieren múltiples soluciones. El proceso no siempre
da como resultado la solución de una sola alternativa, pero hay que tener
cuidado en no escoger más soluciones que las que pueden aplicarse con los
recursos disponibles.
Confirma la decisión revisando los antecedentes objetivos, con
experiencias comprobadas y reflexiones racionales. Establece los pros y
los contras. Cuantifícalos: costos, resultados esperados, tiempo requerido...
Prevé los problemas colaterales que puedan presentarse. Prevé su
aceptación entre superiores, colegas, subordinados, usuarios, clientes... Si
sólo hay una alternativa, deja abierto un camino de retirada si no se obtiene
el éxito esperado. Ten presente una segunda alternativa para el caso de que
no funcione la primera o encuentre demasiada resistencia.
236
Lo que se ha previsto casi siempre está
desprovisto de peligro. (Nicolás Maquiavelo)
La sabiduría se
preocupa de ser lenta en sus discursos y diligente en sus
acciones. (Confucio)
237
metodología. Porque si no eres parte de la solución, serás parte del
problema. Y la gente lo que quiere son soluciones y líderes que se las dé o
ayude a encontrarlas. No quiere más problemas.
Cuestionario
1. ¿Tienes confianza en ti mismo y preparación suficiente a la hora de resolver problemas o te
amilanas y apocas frente a ellos?
2. ¿Eres proactivo o reactivo ante ellos? ¿Formas parte del problema o de la solución?
3. ¿Te inhibes (respuesta evasiva); les aplicas la receta tradicional (respuesta pasiva); te lamentas o
irritas y lloras (respuesta agresiva) o los afrontas con ecuanimidad y valentía (respuesta asertiva)?
4. ¿Percibes y defines el problema, con la máxima objetividad, distinguiendo entre causas y efectos,
síntomas y enfermedades, premisas y conclusiones?
5. ¿Fijas los objetivos y resultados deseados? ¿Estableces también los criterios con que juzgarás las
posibles soluciones?
6. ¿Ideas el mayor número de soluciones que se te ocurran?
7. ¿Eliges la solución que mejor elimina el problema y sirve para alcanzar el objetivo ideal?
8. ¿Elaboras un plan de acción para la solución adoptada y fijas la estrategia?
9. ¿Ejecutas dicho plan y estrategia, traduciendo la decisión en acción, sabiendo que muchas
decisiones fracasan por una ejecución deficiente?
10. ¿Eres asertivo, pasivo o agresivo frente a los problemas?
238
14
El arte de solucionar conflictos
Al revisar tanto la historia como el acontecer diario, parece que los seres
humanos somos incapaces de vivir sin conflictos unos con otros. ¿No es
éste el origen de las divisiones familiares así como de las guerras y
conflagraciones tanto locales como mundiales?
239
El arte de vivir consiste menos en eliminar
nuestros problemas, que en aprender
a convivir con ellos. (Bernard M. Baruch)
Cuando los ricos se hacen la guerra, son los pobres los que mueren. (Jean Paul Sartre)
En la tormenta es
cuando se conoce al buen piloto.
(Lucio Anneo Séneca)
Definición de conflicto
Según su etimología latina, conflictus viene de cum + flígere, flictum, que
significa infligir, chocar.
240
(de individuos con individuos) y sociales (entre grupos y clases). Pero las
observaciones que haremos servirán igualmente para el resto de ellos.
241
genera oposiciones y enfrentamientos, causa frustración.
Las heridas infectadas no se curan solas. Hay que hacer algo. Y si esto se
hace con método y conocimiento, mejor. En realidad, éste es casi paralelo
al de la solución de los conflictos.
Los grandes incendios nacen de las chispas pequeñas.
(Cardenal Richelieu)
Cuando llega la
desgracia, nunca viene sola, sino a batallones. (William Shakespeare)
Nuestro desafío
no consiste en eliminar el conflicto, sino en transformarlo.
(William Ury)
242
grupo como individual. Ten en cuenta estos pasos, muy parecidos a los de
la solución de problemas, para afrontarlos con este enfoque:
Si a causa de un
conflicto se convocan muchas reuniones, las reuniones llegarán a ser más importantes que el
problema.
(Ley de Hendrickson)
243
racionales, poco objetivas y prácticas, que optan por salidas extremas: la
represión que lo tapa sin resolver, y desemboca luego en depresión,
desconociendo que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un
vivo; o la agresividad que, con su vociferar, aspavientos y reacciones
exageradas, destruye, agrede y ofende, aumentándolo con mayor tensión,
frustración y agresividad.
El convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas también es
una equivocación, pues el ofendido se cierra, y en vez de suavizar el
conflicto, lo incendia más. Es la mala costumbre de “etiquetar” al otro, ya
se trate de un individuo, grupo o institución. En estos casos, generalmente
los contendientes se enfrascan en monólogos disfrazados de diálogo, no
escuchan al otro (porque practican el “diálogo de sordos” y terminan por
escucharse más a sí mismos que al interlocutor); confunden la discusión
con la polémica, y acaban dogmatizando y absolutizando sus ideas, con
actitudes rígidas, que cierran la mente y anulan toda posibilidad de
conciliación. Se trata del “todo o nada”. Es lo contrario del saber
negociar, manifestación de la actitud egoísta del “yo todo”: “yo tengo que
ganar todo, por encima de todos los demás”.
Hay quien cree
contradecirnos cuando no hace más que
repetir su opinión
sin atender a la nuestra. (Johann W. Goethe)
244
actuando como loco”).
7. Alabar, aprobar, evaluar positivamente (“Tú eres muy bueno; has
hecho muy bien el trabajo; te apruebo; así es como debes actuar...”).
8. Ridiculizar, avergonzar (“Eres un niño todavía; idiota...”).
9. Interpretar, diagnosticar, analizar (“Lo que necesitas es... En lo que
estás equivocado es... Tu problema es... Yo sé lo que tú necesitas...”).
10. Consolar, amparar, alentar (“Vamos, eso no es tan malo, no te
preocupes, te sentirás mejor. Tu problema se va a resolver por sí solo...”).
11. Preguntar, interrogar, sondear (“¿Por qué, quién, dónde,
cómo...?”).
12. Distraer, desviar, hacer bromas (“No hablemos de eso en la mesa.
Eso me recuerda... Te levantaste hoy por el lado izquierdo...”).
Según el autor, de la 1 a la 5 son mensajes que solucionan por la otra
Para evitarte conflictos, que tu lengua no
se adelante a
tu pensamiento.
(Juan Carlos Flores Legorreta)
El odio nunca parará al odio: sólo la buena voluntad aniquila el odio. Ésta es la ley eterna e
inmutable. (El Dhammapada)
La paz exige cuatro condiciones esenciales: verdad, justicia, amor y libertad. (Juan Pablo II)
En todos los casos los mensajes implícitos de estas actitudes son de poca o
ninguna aceptación, de imposición (quiero cambiarte), de control
(manténte quieto), de quitarle la responsabilidad (tú no puedes), o de
rechazo y culpa. En conclusión, la “Docena sucia” bloquea la
comunicación y enturbia las relaciones a la hora de resolver los conflictos.
Cuidado con la hoguera que enciendes contra tu enemigo, no sea que te chamusques a ti
mismo. (William
Shakespeare)
245
física (provocan cefaleas, trastornos digestivos, estrés); la psíquica (causan
ansiedad y preocupaciones que desencadenan reacciones
temperamentales); la social (cuando el conflicto almacena energía y la
guarda a presión, es una fuente potencial de violencia. En cuanto origina
frustración, se convierte en hostilidad y sentimientos destructivos contra
los demás y contra uno mismo); la intelectual (el conflicto obliga a aclarar
las ideas, las causas, los sentimientos, y los objetivos que se persiguen, y
conduce al establecimiento de soluciones. Pero también obnubila la mente,
la obceca y le pone orejeras para no pensar más que en una sola dirección);
la volitiva (representa un impulso para la actividad, pues estimula a
defender la propia posición y a realizarla. Pero también origina lo
contrario: si ante el conflicto la persona se siente impotente, baja el
rendimiento y se queda inhibida y bloqueada); la ética (es un buen
cuadrilátero para practicar la ética, pero al mismo tiempo, una oportunidad
para saltarse por el arco del triunfo todos los valores universales e
inmutables); la religiosa (los conflictos tienden a proliferar, a formar
cadenas o avalanchas, como una bola de nieve. Los conflictos entre grupos
étnicos tienden a institucionalizarse y los que se cifran en símbolos y
valores religiosos se vuelven duros, tensos e intransigentes: por eso las
guerras de religión han sido las más crueles), y la histórico-trascendente
(produce el cambio en su doble forma de evolución y revolución, de
cambio gradual o brusco, sirviendo muchas veces como hitos para un
cambio de época).
Comienza por aceptar la condición humana que hace de la vida una cadena
de conflictos. Aprécialos como forjadores del carácter, estímulos para el
desarrollo, promotores de cambio y progreso.
246
personas con todo y sus ideas diferentes a las tuyas y no conviertas los
conflictos de cosas en personales.
Lleva los asuntos a votación cuando esté claro que no se puede llegar a un
acuerdo unánime y, por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y
actuar. Recurre a la mediación y arbitraje de personas respetadas por las
partes en conflicto.
247
No hay camino
para la paz;
la paz es el camino. (Mahatma Gandhi)
El adversario debe ser liberado del error mediante la paciencia y la simpatía. Liberado y no
aplastado;
convertido y
no aniquilado.
(Mahatma Gandhi)
La lealtad es
el camino más corto entre dos corazones. (José Ortega y Gasset)
Si practicamos el “ojo por ojo y diente por diente”, el mundo entero estará muy pronto ciego y
desdentado.
(Mahatma Gandhi)
248
Quienes optan por la agresividad y el ataque se convierten en autoritarios,
fríos, intolerantes ante los errores de los demás. Se les reconoce por ciertos
gestos como hablar alto, interrumpir, la mirada dura, hacer ruido o
distraerse cuando el otro se expresa, no controlar la duración de sus turnos
de palabra, una sonrisa irónica, el ceño fruncido, un ademán amenazante...
que pueden hacer más daño que una injuria.
249
La falta de asertividad, que es resultado de una autoestima negativa,
produce inseguridad y falta de afirmación de sí mismo. Generalmente se
traduce en abuso de poder y agresividad o en sumisión y fuga. Conduce
incluso a la enfermedad física o mental, por la violencia interior con que se
reprime o autocensura. O a la violencia física, pretextando que es
“imposible soportar esto por más tiempo”.
Los aduladores tiene la apariencia de amigos, como los lobos tienen la apariencia de perros.
(Charles C. Colton)
250
Más vale una paz
relativa que una guerra ganada. (María Teresa de Austria)
Cuestionario
1. ¿Consideras el conflicto como algo connatural a la vida misma y, por ello, no te sorprendes, o te
asustas y desesperas ante él?
2. ¿Cuáles son los conflictos más frecuentes con los que te topas en las relaciones interpersonales,
en el trabajo y en el manejo de tu poder y autoridad?
3. ¿Ocultas los conflictos, los dramatizas o los afrontas y relativizas como algo normal, como un
indicio de buena salud en tus relaciones con los demás?
4. ¿Enfocas en sentido positivo la confrontación de puntos de vista?
5. ¿Adoptas la actitud del avestruz y tiendes a ignorarlos, dejándolos crecer?
6. ¿Pospones indefinidamente su solución, o la desplazas a otras personas o departamentos?
7. ¿Te rebelas ante ellos y quieres desaparecerlos por completo, olvidando que son ingredientes
normales de la vida diaria?
8. ¿Pretendes resolverlos sin conceptualizarlos bien, sin identificar sus verdaderas causas y sin la
información completa y exacta?
9. ¿Reaccionas con emotividad desbocada, con depresión o con agresividad?
10. ¿Conviertes los conflictos de cosas y de ideas en conflictos de personas?
11. ¿Practicas el monólogo disfrazado de diálogo, no escuchas y acabas en polémica por tu actitud
rígida y dogmática?
12. ¿No soportas el no tener razón frente a tus subordinados porque te sientes superior a los demás?
¿Esto te enfada e irrita? ¿Te justificas ante tus propios errores y dificultades? ¿Te disculpas? 13.
¿Gritas o te controlas y callas frente a un comportamiento colérico de un subordinado irritado? 14.
¿Transiges en cuanto a la forma, pero eres intransigente en cuanto al fondo? 15. ¿Autorizas a
quienes te rodean para que ejerzan su derecho legítimo a reclamar? 16. ¿Solucionas cuanto antes las
reclamaciones, considerándolas como una oportunidad para mejorar? 17. ¿Qué rasgos de tu
personalidad (temperamento, carácter, inconsciente, reflejos, conductas aprendidas, instintos,
memoria, imaginación, pasiones, complejos, inteligencia, libertad, voluntad...) son favorables al
manejo de conflictos y cuáles no? ¿Cómo puedes reafirmar los unos y reducir los otros?
18. En resumen, ¿afrontas los conflictos con asertividad, o con evasión, agresividad y
manipulación? 19. ¿Tienes una técnica para manejar adecuada y asertivamente los conflictos?
251
252
15
Saber escuchar, dialogar, conversar y discutir
Pena de muerte, liberalización de las drogas, despenalización del aborto,
enseñanza religiosa en la escuela pública..., ¿sí o no? Ante éste y otros
temas polémicos (de política, religión, deporte y toros) es muy complicado
dialogar, porque es más complicado todavía escuchar. Generalmente cada
quien sigue su música por dentro, sin prestar realmente atención a la
postura y argumentos de la otra persona.
Escuchar es una habilidad del líder. Los líderes tienen muchas cosas que
decir, pero muchas más que escuchar. Y esto por dos razones: en
El arte de saber
comunicarse comienza por el arte de saber escuchar.
253
Escuchar es prestar atención a los demás, huyendo del follón que todos llevamos dentro. (Josep
Plâ)
Por la palabra, el
hombre es superior al animal; por el silencio, se hace superior
a sí mismo.
(Paul Masson)
primer lugar, porque ninguna persona, aun la del nivel más alto, lo sabe
todo. Cuantos más puntos de vista y más conocimientos tenga escuchando
a los demás, mejores serán sus decisiones. Y, en segundo término, porque
nadie tiene el monopolio de la verdad o de las buenas ideas. Ni siquiera el
líder. Por esa razón, el humilde escucha a los demás, respeta sus ideas, está
abierto a ellas, las escucha y las atiende, entiende e incorpora.
254
Escuchar requiere cualidades humanas altamente desarrolladas como
paciencia, estar abiertos y desear comprender. Requiere, sobre todo,
empatía, mucha empatía, y humildad, mucha humildad.
¡Cuántos caminos toma y cuántas razones se da el corazón para
lograr lo que quiere! (Alejandro Dumas)
255
desprecies. Tienes que captar no sólo la idea, sino también el sentimiento
que encierra la otra persona. Escucha no sólo el lenguaje verbal, sino
también el no verbal, el corporal. Él transmite las primeras impresiones
sobre el estado y personalidad del otro, sin necesidad de entablar una
conversación. Pregunta todo lo que necesites para aclarar bien las cosas.
Cultiva la empatía. Establece empatía y confianza (“rapport”). Un acto de
empatía, de escucha es un reductor magistral de muchos problemas y
tensiones. Escucha y entiende al otro, antes de etiquetarlo, agredirlo o
defenderte de él. Acepta que quien dialoga toma el riesgo de ser
persuadido y de tener que cambiar sus ideas o conducta.
Frente a la escucha empática está la escucha egoísta. Desde este enfoque,
tendemos a responder en uno de estos cuatro modos:
• Con una evaluación: estamos de acuerdo o disentimos.
• Con un sondeo: formulamos preguntas partiendo de nuestro propio
marco de referencia. Así controlamos e invadimos al otro.
• Con un consejo: le recetamos sobre la base de nuestra experiencia.
• Con una interpretación: tratamos de descifrar a alguien, explicar sus
motivos y conducta, sobre la base de nuestros motivos y conducta.
Oye a tus colaboradores y seguidores, escucha de verdad sus
preocupaciones, sus ideas y ambiciones, y a partir de ahí determina lo que
es verdaderamente esencial. Sintetízalo con lo que es la visión de la
institución y con lo que el mundo está diciendo.
¿Qué importa que el entendimiento se adelante si el corazón se queda? (Baltasar Gracián)
Para escuchar no basta estar callados; hay que tener quietud interior.
Si quieres que te
escuchen, tienes que pasar mucho tiempo escuchando.
(Marge Piercy)
Lo que tú oyes,
no es lo que yo digo. Lo que tú dices
no es lo que yo oigo. Digo lo que digo
y oyes lo que oyes.
256
impresiones directas, feedback inmediato e informaciones.
Aprender a dialogar
El sabio no dice
lo que sabe, y el necio no sabe lo que dice. (Proverbio chino)
Nadie te escucharía hablar si no supiera que luego le toca a él. (Ed Howe)
257
confianza que inspiramos.
• Pathos: con sentimiento y empatía hacia la otra persona.
• Logos: con lógica y coherencia en la exposición.
La mayor parte de las personas que dialogan y conversan van directamente
al logos, al cerebro y en concreto a la parte izquierda, a la lógica. Olvidan
el pathos y en ocasiones hasta el ethos.Y lo hacen porque tienen un gran
temor a perder soberanía intelectual, a perder privilegios. Piensan que
pierden su identidad al aceptar una idea de los demás. Por eso se cierran al
diálogo.
Son pocos, por desgracia, los que prestan atención y toleran como iguales
a quienes piensan de manera diferente. El líder es uno de éstos, porque
tiene una gran capacidad de escucha, de flexibilidad y aceptación de las
ideas de los otros.
Enriquece, pues, tu capacidad de diálogo. Para ello, ten presentes algunas
de estas sugerencias:
• Deja hablar al otro. Escúchalo con empatía, atención y paciencia. No lo
interrumpas ni contradigas. Haz tuyos los problemas del otro: todo hombre
está sediento de comprensión. Por el contrario, se resiste a no ser tomado
en serio, a aparecer un imbécil, y a que no se le dé su puesto.
• Pregúntale cuando no entiendas bien lo que quiere decirte o proponer.
Recuerda que es difícil traducir los conceptos y sobre todo los
sentimientos en palabras. Además, no tienes posibilidad de saber lo que
hay en el “mundo privado” del otro si éste no lo quiere compartir o no es
capaz de codificarlo en los términos correctos.
• Aclara bien los términos. Las mismas palabras tienen distintos
significados para diferentes personas. Habla con formulaciones sencillas y
eficaces. Ten presente que el ideal de la comunicación sólo ocurre cuando
la comprensión del receptor (el resultado de la decodificación) iguala
estrechamente a lo que el emisor pretendió con su expresión.
• Busca pronto la base común para el diálogo. Ésta está en la verdad y en
el respeto. Deja que hablen los hechos.
• Fíjate en lo que quiere el otro. ¿Busca la verdad, la claridad, burlarse,
atacar...? Las personas no siempre son conscientes de sus sentimientos
reales.
• Ratifica lo que hay de verdadero en el pensamiento del otro y defiéndelo
como tu propio punto de vista. La verdad es tu causa. Así se sentirá
tranquilo y dispuesto a oír lo que tú le propongas.
• Si eres objeto de burla, demuéstrale la superioridad de tu causa con tu
educación y dominio. La agresividad generalmente genera lo contrario de
lo que se busca.
258
• Si adviertes en el otro una falsa actitud interior (despecho,
superficialidad, prejuicios, pasión, falta de respeto...), busca ante todo
cambiarla: responde con explicaciones amistosas a los ataques desabridos.
• Háblale en pie de igualdad: sitúate junto al otro, no sobre el otro. Esto es
asertividad.
• No asumas posturas rígidas y dogmáticas basadas en principios
ideológicos o en intereses egoístas: el diálogo así se bloquea.
En resumen, ten presentes estas tres condiciones básicas y necesarias a la
hora de dialogar: deja a un lado tus supuestos, prejuicios, creencias y
esquemas mentales (no es malo tenerlos; lo que es malo es no someterlos a
análisis y dejarnos llevar por ellos de forma inconsciente); ve a la otra
La forma de atención más importante que podemos obsequiar a nuestros seres queridos es escuchar.
(M. Scott Peck)
Probar que tengo razón sería aceptar que puedo estar equivocado.
(Pierre A. C. de
Beaumarchais)
Tocar el alma de una persona es caminar por tierra sagrada. No se debe pisotear o tratar con
ligereza.
persona en plan de igualdad, digna de todo tu respeto por poseer una gran
dignidad y, finalmente, mantén la escucha y el diálogo constructivo hasta
agotar el tema.
Muchas veces lo que se calla hace más impresión que
lo que se dice.
(Píndaro)
Di la verdad, y así
desconcierta y confunde a tus adversarios.
(Henry Wotton)
La especialidad del
conocimiento es hablar, y el principio de la
sabiduría es escuchar. (Oliver Wendell Holmes)
Aprende a conversar
259
La mejor manera de convertirte en un buen conversador es siendo un buen
oyente. Por el contrario, el líder que sólo habla de sí mismo, de lo que a él
le interesa, termina por cansar y aburrir. La gente generalmente se aleja.
Todos se interesan por lo suyo. Permite que la otra persona crea que las
ideas son suyas. Se tiene más fe en las ideas que uno descubre que en las
que le imponen y ordenan. Recurre a la mayéutica socrática. La gente se
resiste a las ideas de los demás. Por el contrario, acata con sumisión las
ideas que parecen suyas.
Muestra simpatía por las ideas y deseos del otro. La gente quiere simpatía.
La especie humana ansía simpatía, compasión y comprensión. Para ello,
ten empatía: ponte en el lugar del otro; entiende su mundo; entiende cómo
ve su mundo, cómo piensa... Trata honradamente de ver las cosas desde el
punto de vista ajeno. Pregúntate por qué piensa así. Siempre hay una razón
que mueve al otro. Descúbrela e influirás en él.
260
contrario, enaltece y anima. Aprende a que tus conocimientos te acerquen
a las personas, y no a que te retiren su amistad; a compartir con bondad y
generosidad lo que sabes, y no a presumir y humillar; a ser consejero de la
gente y no crítico.
El verdadero sabio va por la vida aprendiendo de los demás,
dispuesto a escuchar, consciente de su
humildad y listo
para aprender
de los demás.
Aprende a discutir
261
toda costa para sentirse importante. Y tú pretendes lo mismo. Por tanto,
uno de los dos saldrá vencido groseramente, humillado. ¿Por qué no
recurrir mejor a la fórmula ganar-ganar? Alábalo, hazle sentirse
importante, dale la razón. Expónle luego tu parecer con humildad y lo
dejarás pensando sin que se enfade o enoje. Ambos habrán ganado.
La discusión es una lucha por ver quién interrumpe a quién. (Dino Segre “Pitigrilli”)
Sucede a veces que se discute porque no se llega a comprender lo que pretende demostrar nuestro
interlocutor. (León Tolstoi)
Siempre ha sido
un enigma para mí el hecho de que un hombre pueda sentirse satisfecho con
la humillación
de su prójimo.
(Mahatma Gandhi)
No ganes enemigos de los que con buen trato puedes hacer amigos, que ningún enemigo es bueno,
por flaco que sea: de una centelluela se levanta gran fuego. (Mateo Alemán)
Ningún delito se ha cometido por callar, y por hablar se cometen cada día muchos.
El hablar es de todos los hombres; el callar de sólo los discretos. (Vicente Espinel)
En la cólera
nada conviene,
más que el silencio. (Safo, poetisa griega)
La mejor manera de quitar el resentimiento que tu vecino lleva a cuestas es dándole una palmadita
en la espalda.
Los mecanismos para evitar que una discusión acabe en una espantosa
explosión son sencillos: mantén la discusión encarrilada, practica la
empatía, reduce la tensión escuchando... Estos mecanismos son una
especie de termostato emocional que evitan la ebullición emocional.
262
cordial y hasta humorista, sin caer en la ironía. Lo que importa no eres tú,
sino él y la verdad. Date por satisfecho si el otro, al menos una vez, siente
respeto ante alguna parte de tus ideas. El respeto por el otro, el amor por la
verdad llevan hasta disculparse cuando uno está equivocado.
263
Hay que tratar a los enemigos como amigos. (Mahatma Gandhi)
Cuestionario
1. ¿Tu calidad humana empieza por escuchar? ¿Sabes realmente escuchar?
264
21. ¿Reaccionas con educación y dominio, sin agresividad, cuando el otro se burla o te ofende?
22. ¿Hablas en pie de igualdad, no de inferioridad pero tampoco de superioridad?
23. ¿Asumes posturas rígidas y dogmáticas basadas en principios ideológicos o en intereses
egoístas?
24. ¿Sabes discutir, o confundes discusión con polémica?
25. En tus conversaciones, ¿pretendes imponer tus ideas, cambiar al otro; cambiarle sus ideas,
actitudes y valores?
26. ¿Ya sabes que atacar los valores de una persona o sus actitudes es la mejor forma para
humillarla y, en consecuencia, para aumentar las tensiones y los conflictos?
27. ¿Tienes claro que la mejor forma para manejar una discusión constructiva es la de ganar-ganar?
28. ¿Te acaloras y desencajas o mantienes una actitud tranquila, positiva y comprensiva incluso
frente a las críticas, burlas, ataques e ironías?
29. ¿Te dejas desbordar o perturbar emocionalmente ante las reclamaciones agresivas o procedes
con serenidad y equilibrio?
16 El arte de negociar
265
morales o éticos y filosóficos. Por el contrario, buscan cerrar acuerdos
sobre puntos concretos. Saben negociar; buscan ganar-ganar.
El poder que se
adquiere por la violencia no es más que una
usurpación, y dura en tanto que dura la fuerza del que manda sobre los que obedecen.
(Denis Diderot)
266
al agresivo a ilusionarse sobre su valor real. Pero pronto se queda solo y
aislado en su torre de marfil, y enseguida le faltará información y
colaboración, pues quienes le rodean no se atreven ni a preguntar, discutir
o colaborar con él. La espiral de agresividad se incrementa.
Evita, por tanto, atacar y dar pruebas de fuerza para negociar. No recurras
a medios de presión: la fuerza física, la corrupción, la amenaza. Encauza
la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Busca
desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente y de forma
canalizada.
El agresivo sólo piensa en ganar él y en hacer perder a los demás. Por eso
sólo ve las diferencias que le separan de los demás antes de ver los puntos
comunes que puede compartir; cree que sus intereses no pueden
“ajustarse” con los de los otros. En consecuencia, ve enemigos en todas
partes, no da cuartel a los demás, se opone sistemáticamente a ellos y
aborrece todo cuanto no le sirva directamente. Le gusta estar en compañía
de víctimas y de mártires, de los que saca provecho para ejercer su tiranía.
267
(Mahatma Gandhi)
Puesto que no posee una fuerte voluntad propia, decisión firme, autoestima
y asertividad, el sumiso se deja llevar por completo por los demás: “Como
quieras”, “me da igual”. Y a fuerza de ver que el sometido se “inclina”
siempre, las personas que le rodean se aprovechan de él: le endilgan todo
los más molesto y pesado; no le preguntan su opinión ni le piden consejo.
Termina formando parte de los peones o del mobiliario de adorno.
La actitud de fondo que está atrás de las reacciones del sumiso es: “ yo
estoy mal; los demás están bien”. Como se ve disminuido a sí mismo,
sobreestima a los demás, considerándolos sistemáticamente como modelos
a seguir y gente que siempre tiene razón. Por eso encuentra que es legítimo
seguirlos. Lo hace porque está persuadido de que sus intereses propios son
inferiores a los de los demás.
268
Evita los gestos esquivos o nerviosos de manos, brazos, piernas y pies, y
no te refugies detrás de un accesorio cualquiera para buscar seguridad.
Evita recurrir a muebles-barrera o a accesorios-consuelo. No retrocedas ni
te vuelvas; no presentes la espalda al “estilo egipcio”, porque tu adversario
lo va a interpretar como una señal de debilidad y fortalecerá de esta
manera su propio ataque. Por el contrario, busca el contacto: acércate más
a él con calma, sonríele y abre los gestos demostrando que estás seguro de
ti mismo.
En la guerra, como en el amor, para acabar hace falta verse de cerca. (Napoleón Bonaparte)
Los hombres toman la decisión de amar a aquellos que temen, a fin de estar
protegidos.
(Joseph Joubert)
269
¿Manipular a la hora de negociar?
Hay momentos en que la audacia es prudencia. (Casimir Delavigne)
Nadie tiende más trampas a los tiranos que aquellos que fingen amarles más sinceramente.
(Jenofonte)
La adulación
es de ruin casta.
(Miguel de Cervantes)
Con una mentira puede irse muy lejos, pero sin esperanza de volver. (Proverbio judío)
Manipular es hacer o incitar a hacer una cosa a alguien sin desvelarle las
verdaderas intenciones. En la manipulación hay engaño, bien porque no se
dice la verdad o porque se retiene información. Utiliza buenos
sentimientos para esconder sus malas intenciones.
270
Así se defiende por adelantado. Para que confíes en él, el manipulador te
adentra en su secreto, hace la finta de que se fía de ti, y te convierte en
cómplice. El manipulador es un auténtico camaleón para conseguir sus
objetivos personales a costa tuya.
No seas manipulador. El líder no manipula: ni por ética ni por
pragmatismo. Recuerda que “lo que es pan para hoy, seguro que se
convierte en hambre para mañana”. No hay peor reacción que la de un
engañado o que se siente aprovechado. Tampoco lo hace por dignidad: la
suya y por respeto a la de los demás.
Las personas que no hacen ruido son peligrosas: no ocurre lo mismo con las que lo hacen.
(Jean de la Fontaine)
Ten presentes los puntos fuertes y débiles de tu estilo negociador, para que
271
no te muestres ni demasiado condescendiente ni demasiado rígido. Conoce
también el estilo de tu contraparte: quién y cómo es, cuáles son sus
necesidades, cómo toma las decisiones... Sabrás por dónde empezar y
hasta dónde presionar.
El peor tirano no es el hombre que gobierna con el terror. El peor es el que gobierna por el amor y
juega con él. (Gilbert Keith
Chesterton)
Malos negociantes los que no saben sino hacer negocios. (Lord Chesterfield)
Nunca tendrás lo que mereces. Solamente tendrás lo que negocias. (Provebio catalán)
El secreto de mi éxito está en pagar como si fuera pródigo y vender como si estuviera
en quiebra.
(Henry Ford)
Podrán escoger el color de coche que quieran siempre que sea negro. (Henry Ford)
Sólo las personas que son firmes pueden tener una verdadera dulzura: las que parecen dulces no
tienen más que
debilidad que se
convierte después
en amargura.
(François de
la Rochefoucauld)
Jamás negociemos con miedo, pero jamás temamos negociar. (John Fitzgerald
Kennedy)
272
inflexibles. No seas egoísta hasta el final. No esperes a que sea el otro
quien ceda. Toma tú la iniciativa, da tú el primer paso. Sé creativo en tus
propuestas. Deja al otro con la sensación de que ha hecho un buen negocio
y quiera hacer después otros contigo. El error más frecuente en los
negociadores novatos es que quieren quedarse con todo el pastel en vez de
buscar cómo hacerlo más grande.
No te dejes llevar por las emociones, sobre todo cuando llegue la hora de
la presión. Ésta ha sido siempre el origen de los grandes fracasos en las
negociaciones trascendentales de la historia.
273
Continúa después con una mejor comprensión y respeto de los demás. Esto
es, debes saber defender tus derechos sin infravalorar los de los demás, ni
dejarte infravalorar por ellos. Exige el mutuo respeto.
Utiliza tu poder personal; esto es, la forma en que cada uno podemos
utilizar nuestra energía con plena capacidad, sensación de fortaleza y
satisfacción personal.
Para recuperar
tu autoestima, desde el punto de vista
profesional, debes empezar por cobrar lo que realmente vales en el mercado.
AA≠B
Hay individuos orgullosos que, para restablecer su dignidad y su importancia, tienen
siempre necesidad
de otros hombres a los que puedan reprender y violentar. Hay quien por ello tiene necesidad de
poseer un perro, otros un amigo, otros una mujer o un partido y, en casos muy raros, toda una
época.
(Federico Nietzsche)
274
como hombre sabio debo mirar dentro de mí y preguntarme si no he sido
inhumano, si no me ha faltado urbanidad; porque si no, ¿cómo me habría
podido llegar a pasar tal cosa?
Por esta razón el sabio halla toda su vida llena de solicitudes (para hacer el
bien) sin que una pena (producida por una causa exterior) le afecte durante
una mañana entera. (Confucio)
Cuestionario
1. En las relaciones con los demás, ¿qué utilizas: el ataque, la sumisión, la corrupción, la amenaza,
la coacción o la manipulación?
2. ¿Aprecias a los demás y encuentras que también sus objetivos son legítimos, o crees
forzosamente que eres tú quien tiene la razón y que los demás no, y que deben someterse a tu
voluntad?
3. ¿Ves las diferencias que te separan de los demás antes de ver los puntos comunes que puedes
compartir?
4. ¿Crees que tus intereses no pueden “ajustarse” con los de los demás?
5. ¿Te opones sistemáticamente a todo y aborreces todo lo que no te sirve directamente?
6. ¿Cuáles son las causas de esta agresividad: el miedo hacia el otro, cierta frustración (por el
pasado y el presente, los celos, un sentimiento de impotencia, la debilidad y la cobardía...?
7. ¿Ya te has dado cuenta de que las consecuencias de la agresividad y de la desvaloración del
prójimo son nefastos porque lo rebajan y suscitan un deseo de venganza?
8. ¿Estás convencido de que el poder que se adquiere por la violencia no es más que una usurpación
y dura mientras dura la fuerza?
9. ¿Desacreditas a tu adversario acusándolo o más bien buscas mantener abierto el diálogo con él?
10. Ante los ataques, ¿retrocedes, presentas la espalda, dando la impresión de debilidad?
¿Reaccionas con ataque y agresividad o lo haces con asertividad?
11. ¿Subestimas a tu adversario o lo aprecias, desde una posición de mutua igualdad? 12. A la hora
de dialogar, ¿qué doctrina aplicas: la de Breznev, la estadounidense o la francesa? 13. ¿Estableces
claramente el terreno de la negociación y del posible intercambio, expresando lo que es negociable
y lo que no lo es, y animando a tu interlocutor a hacer lo mismo? 14. ¿Tienes una tendencia a huir
de las situaciones conflictivas?
15. ¿Sobreestimas a los demás infravalorándote tú mismo?
16. ¿Tienes voluntad propia o te dejas llevar por los demás? ¿Eres el eterno seguidor? 17. ¿Dominas
con seguridad tu territorio antes de hablar? ¿Demuestras que estás seguro, a gusto, cómodamente
instalado?
275
18. ¿Te sometes generalmente a todo y ante todos?
19. ¿Manipulas a los demás, haciéndoles algo sin desvelarle tus verdaderas intenciones? 20.
¿Utilizas tu astucia y habilidad, el engaño, el recurso al secreto para manipular a los demás? 21.
¿Utilizas buenos sentimientos para esconder malas intenciones?
22. ¿Cuáles son tus actitudes manipuladoras: halagas, dramatizas con exceso, amplías, construyes
fantasías y películas, aparentas indiferencia, te las das de persona bien informada y confidencial,
complicas, adornas y finges cortesía, confiesas sinceridad y simulas complicidad secreta? 23. ¿Eres
asertivo, tienes confianza y seguridad en ti mismo y por eso rechazas el ataque, la huida y la
manipulación?
24. ¿Crees en ti, te aprecias y sabes externar la fuerza con tranquilidad en cualquier circunstancia?
25. ¿Te aceptas a ti mismo para poder aceptar a los demás?
26. ¿Defiendes tus derechos sin infravalorar a los demás, ni dejándote infravalorar por ellos? 27.
¿Cobras económicamente lo que vales en el mercado?
28. ¿Estas convencido de que si tú te muestras asertivo, el otro tendrá también una actitud asertiva?
29. ¿Prefieres la fuerza a la astucia o la astucia a la fuerza?
30. ¿Cómo reaccionas ante quien te trata con malas maneras y brutalidad?
276
17
Feudalismo organizacional y trabajo en equipo
Dimensión social del líder
277
Ningún hombre
es una isla entera en sí misma; cada humano es una parte del
continente, una
parte del todo.
(John Donne)
El hombre es
un animal social. (Baruch Spinoza)
¡Qué carga de
sociabilidad, de
comunicabilidad, lleva un hombre, aun el más solitario! (Heinrich von Kleist)
Nadie hay que esté solo, nada puede estar en completa soledad; lo que existe, necesita de otro para
ser.
(Leopold Schaeffer)
La familia es, por eso, el primer ambiente social, el más determinante para
el futuro líder. Es la primera escuela para el aprendizaje total: emocional,
intelectual, volitivo, ético, religioso, histórico y trascendente. Esta escuela
tú la cursaste no sólo con las palabras y sermones, sino con el ejemplo y
los modelos que te propusieron tus padres.
278
influjo modelador de primer orden, aunque no tengan una influencia tan
notoria como aquélla. Con ellos y en ellos has reforzado tu identidad, pues
el saberte perteneciente a un grupo te da identidad y te la reafirma. Ellos te
han aportado y aportan todavía estructura y control, pues la persona
necesita que la organicen y controlen. Ellos te permiten expresar y
compartir las emociones, tus ideas, pensamientos y cultura.
Por todas estas carencias eres ser social, pero también y, sobre todo, lo
eres por tu abundancia y exceso. Tienes mucho que dar y aportar.
b) De la abundancia y exceso
Tienes, puedes y debes aportar mucho a los demás con tus cualidades,
trabajo, comprensión, conocimientos, amor, confianza, experiencia,
simpatía, complementariedad... Por eso la vida del hombre también gira
alrededor de la convivencia, la amistad, el diálogo, la simpatía y la
participación, y no sólo de la mendicidad física o emocional. Eres social
también por tu abundancia. Pero esta dimensión sólo crece en la medida en
que te conoces, te estimas y te enriqueces a ti mismo.
El líder y el equipo
279
equipo, nos aliemos, formemos alianzas estratégicas. Hoy por hoy,
determinados resultados, determinadas tareas y objetivos no se pueden
hacer si no es en un buen equipo. La competencia global, las
reorganizaciones, los cambios vertiginosos, la reingeniería con sus
consecuentes reducciones de personal, el ingente cúmulo de información,
los programas de calidad y las rápidas innovaciones tecnológicas hacen
imprescindible el trabajo en equipo y los equipos eficaces...
Por todos estos motivos, cada día están surgiendo más redes electrónicas
de trabajo, teleconferencias, redes de comunicación, redes expertas en las
organizaciones, equipos de trabajo, que son como el sistema nervioso
central de una institución. Las personas que arman, controlan y mantienen
fuertes las relaciones en todas esas redes son los líderes.
Pero no basta ante esta evidencia con que el líder acate el trabajo en equipo
y se incorpore en uno. De él se espera más: que sea creador, alma y
promotor de otros equipos de trabajo. Una de las funciones más fértiles de
un líder es la creación y el mantenimiento de equipos, de manera que estén
bien integrados, motivados; sean empáticos, sinérgicos y éticos, con
sentido histórico y de trascendencia.
Él tiene que ser el respaldo del equipo, el que potencia a los individuos,
personalmente y en equipo, para que desarrollen sus inquietudes,
iniciativas y creatividad. Él debe ser el artífice de la creación de un espíritu
de
Hay que unirse no para estar juntos, sino para hacer algo juntos. (Juan Ma. Donoso Cortés)
Corresponde a los
líderes aunar al equipo, lograr lo mejor del
equipo, hacer que
piense en las mejores posibilidades, y que piense además
en cómo puede
contribuir cada
280
uno de ellos.
(Bill Gates)
En realidad, los líderes son los que tienen que unir el grupo, obtener el mejor talento de ese grupo,
hacer que el grupo piense en las mejores posibilidades y pensar en la manera en que cada persona
puede contribuir
como líder.
(Bill Gates)
Debes ser capaz de reunir junto a ti a las mejores personas. Debes aprender
a lograr lo mejor de la gente inspirándola y ayudándola a trabajar en
281
equipo. Generarás en los demás el deseo de ser socios, miembros de tu
equipo y de trabajar en conjunto con los demás.
282
como la tecnología o la misma remuneración.
El gran líder es aquel que logra que el equipo diga: “Lo hicimos
nosotros”.
(Lao-Tsé)
El líder no es sino el reflejo del pueblo, del equipo que dirige. (Mahatma Gandhi)
Si el guía está
283
organizado, todo saldrá bien. Si tiene disciplina propia, el equipo tendrá disciplina. Si es dedicado,
el equipo será dedicado. Todo gira en torno al guía principal. Él es quien tiene que hacer que el
equipo siga adelante.
(Ray Nitschke)
Cien hombres pueden hacer un equipo, pero se necesita siempre una mujer para
construir un hogar.
Por desgracia, pocos son los que conocen la visión y misión de las
organizaciones en las que trabajan. Menos aún los objetivos y metas
específicos de corto y mediano plazo. Haz la prueba. Sondea en este
momento a tu equipo. ¿Estás seguro de que todos conocen el fin y
proyecto en el que están embarcados? ¿De que lo aceptan y comulgan
todos? Te llevarás la sorpresa de que la gente está embarcada en un
trasatlántico y no conoce ni la ruta ni el destino. Así es muy difícil tener a
la gente comprometida, integrada y entusiasta. Tendrás un montón de
gente, pero no un equipo, porque a ciegas nadie se compromete.
284
Te toca inspirarlos y mistificarlos. Para ello, conoce personalmente a los
miembros de tu equipo, quiénes son, qué capacidades tienen, cuál es su
experiencia, sus necesidades e inquietudes, expectativas y deseos de
superación...
285
la institución. Indican lo que está permitido y lo que no. Generalmente
están compiladas en los manuales de inducción y de procedimientos. La
mayoría de las organizaciones los tienen, pero de lo que no estamos muy
seguros es de que estén al día, actualizados, y de que todos los miembros
del equipo los conozcan. Sin ellos, campea la anarquía y el desorden o
prevalece una sensación de inseguridad entre todos los integrantes.
• Clima de confianza, respeto, apertura entre todos sus integrantes. Es el
resultado de todos los requisitos juntos. Cuando todos se conocen y se ven
embarcados en el mismo proyecto; cuando cada quien conoce su función y
tiene definido su papel; cuando todos se saben personas depositarias de
una gran dignidad, entonces prevalece la confianza y el respeto. Se traduce
en diálogo, capacidad de escucha y apertura a las propuestas de los demás.
• Cooperación. Es el indicador esencial de un buen equipo de trabajo. Para
que marche, todos se deben sentir responsables de los proyectos y
corresponsables de los resultados. Y frente a la dependencia o indepen
La fuerza de la cadena es la fuerza del
eslabón más débil.
Dame mejor
una mano presta que una lengua rápida. (Giuseppe Garibaldi)
286
resultado de la cooperación y de la sinergia. Si circulas un balón de fútbol
entre tu equipo, al final llegará a tus manos el mismo balón que pusiste en
movimiento, ni más ni menos. Pero si haces lo mismo con una idea (¿qué
podemos hacer con ese balón?), al final tendrás la misma idea, sí, pero
reformada y enriquecida con una tormenta total de ideas (jugar fútbol,
rugby, baloncesto, boleyball, tenis, waterpolo, golf...) Después de todo,
cuando la gente se une para trabajar en equipo, cada uno aporta sus
talentos e ideas (fluidez verbal, creatividad, empatía, pericia técnica... con
lo cual se multiplican las posibilidades). Un grupo puede ser más
inteligente que la suma de todas las inteligencias.
287
estrategia colectiva para mantener la apariencia de un equipo cohesionado.
Callan muchas veces sus desacuerdos, evitan manifestar públicamente las
reservas que tienen entre sí, toman decisiones basadas en componendas,
sólo ceden bajo presión... Las reuniones adquieren un tono crítico, y unos
empiezan a culpar a otros; los jefes desestimulan las ideas nuevas. Estos y
otros conflictos forman parte del avatar diario. Pero trabajar en un equipo
así es muy difícil. Es como pisar el freno y el acelerador al mismo tiempo.
La motivación, las iniciativas y la integración se ahogan.
Ningún miembro
de una tripulación
es alabado por la
vigorosa individualidad de su remada.
(Ralph W. Emerson)
288
La gente se siente sola porque construye paredes en vez de puentes. (Marcel
Marzou)
La democracia,
en una palabra...,
es cooperación.
(Dwight D. Eisenhower)
Todos debemos
mantenernos unidos. De lo contrario,
pereceremos solos. (Benjamín Franklin)
Para enriquecer el trabajo en equipo, una vez que ya eres consciente de las
dificultades y barreras, necesitas reservar un tiempo crónico y programado
para su desarrollo.
289
a) Factores principales
Los equipos de trabajo son para las instituciones lo que los órganos para el
cuerpo humano. Si todos están sanos, el cuerpo está sano. Por el contrario,
cada equipo que falla es como un órgano enfermo que afecta a todo el
organismo; es un eslabón roto que debilita toda la cadena.
b) La comunicación
El alma de un equipo es la comunicación. Un equipo tiene el valor de su
comunicación. Si enferma la comunicación, enferma el equipo. Si se
rompe la comunicación, se desintegra el equipo. Una buena parte de los
conflictos se deben a una nula o deficiente comunicación. Ésta es tan
importante en un equipo, en una institución, que se puede decir que todos
los problemas y conflictos institucionales se podrían solucionar con sólo
mejorar la comunicación. La incomunicación o la comunicación
290
defectuosa es origen de muchos malos entendidos y hace perder mucha
energía. La buena comunicación es, pues, la base fundamental de la
dinámica grupal.
Esta comunicación tiene que ser empática y con sinergia. Cuando hay
empatía y sinergia en la comunicación, uno abre su mente, corazón y sus
expresiones a nuevas posibilidades, a alternativas y opciones. La
comunicación se hace clara, profunda, sincera, abierta, espontánea. Los
resultados cada vez son mejores, a la vez que se experimenta una
sensación de entusiasmo, seguridad y reto. Lo contrario de la
comunicación empática y sinérgica es la comunicación protectora y
defensiva, desconfiada de los demás.
La característica de una gran organización es la rapidez con que las malas noticias viajan hacia
arriba. (Jay Forrester)
Siendo al hombre
imposible entenderse con sus semejantes, estando condenado a radical soledad, se extenúa en
esfuerzos por llegar al prójimo. (José Ortega y Gasset)
291
Toda persona tiene derecho a recibir información sobre lo que hace, el
resultado de su esfuerzo y en qué medida está cumpliendo con lo que se
espera de él.
292
Pero la confianza se basa en la honestidad y en la integridad. Estos valores
se crean con un montón de pequeñas decisiones y acciones. Las mismas
que desarrollan los hábitos, las virtudes, la personalidad. Cuando los
seguidores o colaboradores creen en sus líderes honestos e íntegros,
entonces reina un ambiente interno de franqueza y confianza. Cuando
existe una comunicación abierta y honesta y se aceptan todos los puntos de
vista, los problemas salen a la luz y se resuelven con eficacia; abundan las
observaciones positivas y constructivas; surgen nuevas ideas, innovadoras,
y viene el cambio sin temor a la crítica. En un ambiente así, los seguidores
sienten la motivación de decir las cosas como son, de cambiar las maneras
antiguas de hacer las cosas, de presentar nuevas ideas...
293
mantiene cuando todos son honestos y francos, con las mismas metas e
intenciones, y saben que, aunque cometan errores y asuman riesgos, sus
colegas los aceptarán. Cuando cada quien siente que los compañeros velan
y se preocupan por él.
Sería bueno que a cada uno de estos puntos les señalaras el porcentaje en
que se dan en tu actual equipo de trabajo. Saca alguna conclusión,
jerarquizándola por orden de importancia.
La buena compañía en una jornada hace que el camino
parezca más corto. (Refrán italiano)
Cuando dos hombres sabios confrontan sus ideas producen otras mejores: el amarillo y el rojo
mezclados dan otro color.
(Proverbio tibetano)
294
b) Responsabilidad, formalidad, cumplimiento. Cuanta más
responsabilidad y menos complejo de víctima y actitud de culpar a los
demás, mayor madurez.
c) Experiencia. No es sinónimo necesariamente de antigüedad, sino de
295
i) Adaptación a los cambios. Velocidad con que los integrantes de un
equipo se adaptan a los cambios y nuevos retos. Si hay flexibilidad, buena
madurez. Si prevalecen las resistencias o la pasividad, poca madurez.
296
Si quieres actuar
recíproca y
productivamente
conmigo, para influirme o influir en tu cónyuge, hijo, vecino, jefe,
compañero de trabajo, amigo... primero tienes que comprenderme. (Stephen R. Covey)
El hombre más fuerte del mundo entero es el que está más solo. (Henrik Ibsen)
297
hombros”. “Trato hecho”, repuso el ciego, y ambos lograron llegar al
puesto de socorro más cercano. Desde entonces, su vida quedó unida para
siempre, desafiando las razones más absurdas de la guerra. Así pasa con el
trabajo en equipo: todos tienen algo que aportar y el papel de cada uno es
fundamental. Y frente a lo poco que aportes, está con creces lo mucho que
recibes.
El trabajo en equipo tiene un poder místico que hace desarrollarse a las personas.
(Issa Kobayashi)
298
reflexión, el análisis y el sentimiento de seguridad. La soledad, no el
aislamiento, también es provechosa y fértil.
Quiero amarte
sin asfixiarte, apreciarte sin juzgarte, unirme a ti sin esclavizarte, invitarte sin exigirte, dejarte
sin sentirme culpable, criticarte sin herirte
y ayudarte sin
menospreciarte.
Si puedo obtener
lo mismo de ti,
entonces podremos realmente encontrarnos y enriquecernos
mutuamente.
(Virginia Satir)
299
indispensable en el líder. Gracias a Dios que no todos somos iguales. Y ya
sabes por qué y a qué se deben.
Sabe que nadie debe perder prestigio a riesgo de ver aparecer conflictos de
humillación y actos de venganza... El método del respeto produce muchas
ventajas: creatividad, innovación, expresión, compromisos realistas,
inversiones a largo plazo, oportunidad, de trabajo. También acarrea
algunos inconvenientes como costo de tiempos y dinero, desorden
aparente, inestabilidad, inseguridad, riesgo, incertidumbre, conflictos,
cuestionamientos personales, falta de lógica... pero son más los beneficios:
así se llega a compromisos tolerables y realistas, pues todos estamos
condenados a trabajar y hasta a vivir juntos...
300
diferentes
La gente ve el mundo de forma diferente, con su propio estilo y
dependiendo de como es. Si no aceptas este hecho, es muy difícil
comprender y aceptar las diferencias de los demás. Te resultará casi
imposible integrar un buen equipo de trabajo o trabajar con él. Ponte en los
zapatos del otro, empatiza, y verás el mundo como él lo ve.
Juzgar y prejuzgar es una de las barreras más difíciles para las buenas
relaciones y la buena comunicación. Y, sin embargo, es una de las
actitudes más comunes. Acostúmbrate a mirar las debilidades de los demás
con compasión, con empatía, no con recriminación o crítica. Enseña a tu
gente a mirarlas así. Fíjate que cuando la gente es aceptada y comprendida
por lo que es y como es, se genera un ambiente de respeto, confianza y
franqueza. Son el caldo óptimo para el trabajo en equipo.
301
de mayor madurez. La vida, por sí misma y por su propia naturaleza, es
interdependiente.
Hay que tratar a todos igual; es decir, a cada uno de modo diferente.
¿Competencia o colaboración?
Uno puede obtener todo lo que quiere en la vida con sólo ayudar a la gente a obtener lo que ella
quiere.
(Zig Ziglat)
Una de las
recompensas más hermosas de esta vida es que ningún ser
humano realmente puede tratar de ayudar a otro sin ayudarse a sí mismo. (Ralph Waldo Emerson)
302
trucos inventados por la humanidad para permitirnos sacar lo mejor de los
demás. Pero la cooperación es mucho más poderosa que la competencia.
Por eso, te sugerimos cooperación hacia dentro y competencia hacia fuera.
¿Por qué?
303
talento... Pero en el largo, tiene todas las de perder. Por el contrario, la
perder-ganar es débil y caótica ya desde el inicio.
Para crear esta mentalidad no sólo tienes que ser amable; tienes que ser
valiente. Necesitas fuerza de carácter e integridad. Requieres madurez,
En lugar de ver lo que otro puede hacer de más, mira lo que tú puedes hacer.
Sólo se aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo. Si todos prefieren
gozar el fruto, la civilización se hunde. (José Ortega y Gasset)
304
naturaleza, y es que las tres cosas de la vida que más anhelamos: la felicidad, la libertad y la paz
mental, se
logran dándoselas
a alguien más.
(Lawrence Stern)
Colaboración
es multiplicación. (John C. Maxwell)
El aprendizaje en
equipo implica dos
prácticas: diálogo y discusión. Éste es el sentido de una reunión.
Antes de planear
cualquier reunión hay que asegurarse que los datos requeridos ya se han recolectado, de lo contrario
la pérdida de tiempo será inmensa y la frustración mayor.
305
se podrían abreviar y el 50% evitar. Pero no sólo: pueden convertirse en un
factor importante de integración para los equipos o de certera y segura
desintegración.
306
queden ilusionados y deseosos de participar en la siguiente.
• Análisis y evaluación del proceso que se ha seguido para el logro de los
objetivos. Los aspectos concretos que habría que evaluar son: claridad con
que se han definido y adoptado los objetivos, método y ritmo de trabajo,
grado de participación, forma de conducción por parte del moderador,
modo de tomar decisiones, satisfacción final.
Buscar ante todo la
unanimidad me parece tan lóbrego como
desear que siempre sea trece y martes.
(Fernando Savater)
En reuniones,
el grosero,
se destaca el primero. (Anónimo)
Las reuniones de
trabajo son una gran herramienta para
elaborar planes, diseñar estrategias, evaluar desempeños, fomentar la participación de los
307
empleados..., pero para ello hay que tomarlas con la seriedad que se merecen.
d) Desarrollo de la reunión
Asegúrate de que exista un objetivo común, claramente expuesto y
comprendido, y de que éste sea el tema real de la reunión. Todos hemos
asistido a reuniones sin objetivos claros, a juntas interminables y aburridas
o a reuniones que se han hecho porque sí. En este contexto, estas reuniones
sí son una pérdida de tiempo, en lugar de algo esencial.
Reparte las tareas de modo que cada miembro tome parte de forma activa.
Forma grupos de gente variada. No permitas que el rasgo o la personalidad
de uno obnubile el juicio y participación de los demás.
308
tiempo por culpa de que el jefe está en una reunión.
309
por completo.
Mi pueblo y yo
hemos llegado a un entendimiento que nos satisface mutuamente: ellos pueden decir lo que quieran
y yo puedo hacer lo que me plazca. (Federico el Grande)
No se trata sólo de tener una reunión, se trata de crear un documento que lleve a la acción común.
La reunión es el medio para conseguir un
plan de acción.
Cuestionario
1. ¿En qué cifras tus relaciones sociales: en tus carencias o en tus aportaciones? ¿Cuáles son tus
carencias? ¿Cuáles son tus excesos y aportaciones?
2. ¿Te cuesta relacionarte, abrirte, aportar, darte? ¿Cuáles son tus barreras y aristas para enriquecer
tu yo social?
3. ¿Estás educado para trabajar en equipo o vives en el individualismo? ¿Trabajas en equipo?
¿Trabajan en equipo en tu empresa, familia o institución?
310
4. ¿Tienen un objetivo, meta, fin común? ¿Lo conocen todos? ¿Mueve a todos? ¿Compromete a
todos? ¿Sabe cada quién lo que tiene que hacer, cómo, cuándo, dónde?
5. ¿Todos están comprometidos? ¿Empujan todos “parejo” hacia la misma dirección o cada quien
“tira para su lado”? ¿Hay en tu equipo un exceso de individualismo? ¿Quiénes se caracterizan por
aportar en tu equipo de trabajo? ¿Y quiénes sólo por recibir?
6. ¿Se respetan los compromisos y la palabra dada en tu equipo?
7. ¿Qué habría que cambiar para que se integrara la riqueza de todos hacia el mismo objetivo?
8. ¿Cómo es la comunicación en tu equipo de trabajo: rica o pobre? ¿Recíproca o en una sola
dirección?
9. ¿Qué elementos del equipo aportan comunicación al equipo de trabajo y cuáles la bloquean? ¿Por
qué?
10. ¿Cómo es la comunicación entre tu jefe y tú: vertical, horizontal o ambas? ¿Cómo te comunicas
con los demás en condiciones normales, y cuándo son de presión y de angustia?
11. ¿Cuáles son las causas de tu pobre comunicación dentro del equipo de trabajo? ¿Y sus
consecuencias?
12. ¿Es posible que de un individuo dependa el éxito y supervivencia de todo un equipo o área de
trabajo?
13. ¿Cuáles son tus habilidades y puntos fuertes, así como tus debilidades y deficiencias como
integrante del equipo? ¿Cómo los puedes enriquecer y participar?
14. ¿Qué capacidades y talentos, destrezas y aciertos has descubierto en ti al trabajar en equipo?
15. ¿Qué limitaciones y fallas, torpezas y errores te ha hecho ver en ti el trabajo en equipo?
16. Tu actual equipo de trabajo, ¿te ayuda para motivarte más, para realizar mejor tus tareas, para
crecer más humana y profesionalmente?
17. ¿Sientes gusto y satisfacción cuando ayudas a tus compañeros de trabajo?
18. ¿Das un poco más de lo que se espera de ti en el trabajo?
19. ¿Cómo reaccionas cuando un directivo que no es tu jefe te pide ayuda? ¿Te molestas? ¿Sientes
satisfacción?
20. ¿Sabes diagnosticar el estado evolutivo de tu equipo, para adaptar tu estilo de dirección?
21. ¿Cómo actúas para evitar que un equipo que ya se conoce bien, en el que se ha consolidado el
compañerismo, vuelva a vivir un periodo desagradable de crisis de adolescencia?
22. ¿Preservas los santuarios de soledad y aislamiento de tus colaboradores?
23. ¿Eliges los lugares relacionados con mensajes negativos, positivos y sociales a la hora de guiar
y dirigir?
24. ¿Fomentas entre tus subordinados la técnica del erizo: ensimismamiento en el particularismo
egoísta?
25. ¿Hay feudalismo en tu empresa: excesivo individualismo, demasiada e incomunicada
departamentalización, solidaridad jerárquica sólo en determinadas áreas?
26. ¿Hay enlaces o corresponsales internos entre un departamento y otro? ¿Hay solidaridad o
independencia e incomunicación entre los distintos equipos de tu institución?
27. ¿Tienes múltiples y fragmentadas juntas de trabajo? ¿Se padece de juntitis en tu institución?
¿Son excepcionales? ¿Están programadas?
28. ¿Adaptas la duración de tus juntas a tus objetivos y a tus colaboradores? ¿Realizas tus reuniones
con pequeños o con numerosos grupos?
29. ¿Convocas una junta para simular tomar una decisión que de hecho ya está tomada?
30. ¿En tus juntas de trabajo, anuncias cada vez el papel que tú interpretas: simple participante,
animador-árbitro, responsable jerárquico decisivo?
31. ¿Eres directivo en la forma de manejar una junta pero tolerante en el fondo, o al revés?
32. ¿En qué y cómo te enriquece a tu equipo de trabajo? ¿Qué te debería ofrecer tu equipo de
trabajo para enriquecer tu rendimiento y personalidad? ¿Qué deberías aportar a tu equipo de trabajo
para potenciar su eficacia?
33. ¿Qué beneficios obtendría tu equipo si fuera más fuerte, unido y cohesionado?
311
Los animales del bosque se dieron cuenta un día de que ninguno de ellos
era el animal perfecto: los pájaros volaban muy bien, pero no nadaban ni
escarbaban. La liebre era una estupenda corredora, pero no volaba ni sabía
nadar... Y así todos los demás. ¿No habría manera de establecer una
academia para mejorar la raza animal? Dicho y hecho. En la primera clase
de carrera, el conejo fue una maravilla, y todos le dieron el sobresaliente;
pero en la clase de vuelo subieron al conejo a la rama de un árbol y le
dijeron: «¡Vuela, conejo!». El animal saltó y se estrelló contra el suelo,
con tan mala suerte que se rompió las dos patas y fracasó también en el
examen final de carrera. El pájaro fue fantástico volando, pero le pidieron
que excavara como el topo. Al hacerlo, se lastimó las alas y el pico y, en
adelante, tampoco pudo volar; con lo que ni aprobó la prueba de
excavación ni llegó al aprobado en la de vuelo.
312
18
El arte de cultivar buenas relaciones humanas
Como lo veíamos en el capítulo anterior, los seres humanos no somos islas
ni hongos. Necesitamos a los demás tanto como ellos también nos
necesitan. Somos seres sociales. Nacemos, crecemos y nos desarrollamos
en comunidad, en la interacción con los demás. Sin ellos, no podemos
subsistir.
313
sino manifestaciones de fuerza y decisión. (Gibran Kahlil Gibran)
La indiferencia es la mejor forma de ser frio con alguien,la mejor forma de dañarle,
la mejor forma
de vengarte.
Dicen que un hombre no es hombre, hasta que no ha oído su nombre de labios de una mujer.
(Antonio Machado)
314
Dificultades para fomentar las relaciones humanas
¿Cómo son los demás? ¿Qué es lo que piensas de ellos? ¿Cómo los ves?
Tal vez antes de plantearte y responder estas preguntas, deberías hacerte
estas otras: “¿Cómo eres tú? ¿Qué es lo que proyectas y reflejas sobre
ellos mismos? ¿En qué medida este reflejo tuyo influye en su vida?”
Porque puede ocurrir que ellos sean tu proyección en el espejo, que
reaccionen de la misma forma en que tú te presentas ante ellos.
315
Poderoso misterio es el hombre sobre la tierra, decía Sófocles en su Edipo
rey. Tu personalidad es producto de dos grandes factores: de la herencia
biológica: 50 ó 70 mil genes heredados de cada progenitor y combinados
en cientos de millones de formas. Y es producto también de la educación
recibida en el seno materno (impresiones fuertes de nuestra madre, los
traumas que ella haya sufrido, las intoxicaciones producidas), en el hogar
durante la niñez (la casa en que viviste, las visitas que llegaban, los paseos
familiares, los espectáculos que veías, los juegos que jugabas), en la
escuela, universidad, ambiente y cultura en que vives...
316
nen su origen en el desconocimiento propio. Esta es la causa de muchos
problemas en las relaciones humanas.
De este desconocimiento y falta de respeto por el otro surgen casi todas las
demás dificultades: las simpatías o antipatías a priori y los intereses
egoístas; los rangos y jerarquías, que crean distancias y desniveles; el
autoritarismo que bloquea el diálogo y la comunicación; la comunicación
deficiente o la falta de comunicación; el subrayar los defectos físicos o
morales de las personas; la ambigüedad en el vocabulario o gramática: una
palabra o frase pueden designar varias cosas; la escasa o mala definición
del puesto, lo cual origina confusiones; la precipitación y las prisas, que
causan equivocaciones, nerviosismo y estrés...
Soy de la opinión de que, cuando se trata a alguien como si fuera idiota, es muy probable que, si no
lo es, llegue pronto a serlo.
(Fernando Savater)
Lo que opinas de ti mismo es mucho más pertinente que lo que los demás opinan de ti. (Lucio
Anneo Séneca)
Te comunicas y relacionas más con lo que eres, que con lo que dices,
aunque manejes perfectamente las reglas de urbanidad y las normas de
etiqueta; aunque tengas una gran habilidad para fingir o te muevas muy
bien en los terrenos de la política y la diplomacia. Las relaciones humanas
no se reducen a una técnica, a unas cuantas reglas de educación y mucho
menos a caretas.
Cuando la gente percibe que se están empleando técnicas con ellos, que
sólo son reglas de urbanidad, que son sólo caretas lo que ve, entonces
percibe manipulación y se siente engañada. Se cierran y experimentan
resentimiento cuando se intenta manipularlas.
317
sincero deseo de comprender y respetar a los demás. Son el reflejo directo
de nuestra personalidad.
318
Piensa en cinco personas con las que lleves una relación de amistad y
profunda confianza. Piensa en otras cinco con las que sólo te relaciones
por obligación, compromiso o profesión. ¿Cuáles te llenan y deseas más?
Supongo que las primeras. ¿Por qué? Porque estableces con ellas unas
relaciones primarias; es decir, tratas a la persona por la persona misma
(pariente, amigo...), y no por la función que desarrolla o el servicio que te
presta y, en consecuencia, los beneficios o utilidad que te pueda aportar.
Si tomamos a los
hombres tal y como son, los haremos peores de lo que son. Pero si los tratamos como si fueran lo
que debieran ser, los llevaremos a donde tienen que ser llevados. (Johann Wolfgang
von Goethe)
La empatía es la
capacidad de pensar y sentir la vida interior de otra persona como si fuera la propia.
(Heinz Kohut)
En la Corte, hijo mío, el arte más necesario no es hablar bien, sino saber callarse. (François-Marie
Arouet, Voltaire)
319
resultados.
320
telemárketing y publicidad, anuncios insistentes en los medios de
comunicación, obras y eventos sociales, conferencias y ruedas de prensa...
si en finanzas, compras o ventas, si en la recepción y conmutador se hace
agua en cuanto a calidad y atención. Las relaciones públicas son
responsabilidad de todos.
Emisor
y lo que el emisor quiere decir al receptor (mensaje)
321
(Konrad Adenauer)
No puede haber
totalidad de la
comunicación. Pero la comunicación sería la verdad si fuera total. (Paul Ricoeur)
Si queremos que nos escuchen, tenemos que hablar en el idioma del que nos escucha y a un nivel en
el cual él o ella pueda funcionar. (M. Scott Peck)
A todos estos filtros hay que añadir los que ponen nuestros sentimientos y
emociones: cuando nos alteramos, se derrumba la objetividad, tendemos a
obcecarnos, a no escuchar, a entercarnos. Y esta situación se agrava
cuando nos involucramos en un conflicto o nos sentimos amenazados. Los
sentimientos desbocados o no formados distorsionan todavía más la
realidad y no dejan captar los sentimientos del otro.
322
Están, además, las dificultades del código, del lenguaje. En efecto, el
lenguaje no es la representación de la realidad: selecciona un aspecto de la
realidad. Las cosas desaparecen ante las palabras; son suplantadas por
éstas. La selección es, además, siempre intencional. Y esta selección
intencional es la que guía la acción y la conducta en la vida cotidiana
propia y frente a los demás.
Como todo en la vida, sólo lo que se siembra, eso y sólo eso se cosecha.
Las relaciones humanas sanas y positivas no se dan solas: son la cosecha
de lo que hagamos por enriquecerlas.
323
profundas, sólidas, creativas e intrépidas. Mejorar las relaciones humanas
es cuestión de reeducación de actitudes y de voluntad; de trabajo y
creación de hábitos.
Las personas
inteligentes
siempre son gentiles. (Jean Paul Sartre)
lo, cuándo hacerlo y qué solicitar es una de las claves del éxito en la vida.
Con él, uno puede lograr cuanto se propone, por difícil que parezca.
Sé cortés y lisonjero. Sé liberal y esparcido, que el dinero y el
sombrero son los
que hacen los amigos. (Pedro Calderón
de la Barca)
324
El hombre superior es cortés, pero no rastrero; el hombre vulgar es rastrero, pero no cortés.
(Confucio)
Para el líder resulta clave su “imagen personal”. Ésta va más allá de lo que
es la higiene o el vestido. Tiene que ver también con el conjunto de gestos
y movimientos, el estilo de caminar, de vestir, el tono de voz, la forma de
mirar... Una imagen eficiente y fuerte da una impresión de una persona
eficiente y fuerte.
325
pues te muestras ansioso. No aprietes las manos o los dientes, pues estarás
indicando enfado o tensión. No te pongas la mano sobre la boca: significa
que estás aburrido o no sabes qué decir. Sonríe, cuando corresponda, pues
la sonrisa mejora mucho la imagen.
Las reglas y las técnicas no son todo, pero también engrasan y hacen más
fluidas las relaciones. Cuida y practica también las reglas de urbanidad y
las normas de etiqueta social. Y, recuerda una sentencia lapidaria y que
siempre te dejará bien: “donde fueres, haz lo que vieres”.
326
que la humillación alimenta el complejo de inferioridad y el sentimiento de
venganza y resentimiento. Tarde o temprano estallará la reacción.
Por el error de
un momento no
juzguéis toda mi vida. (Jean B. L. Gresset)
Hay tres clases de críticos: los que tienen importancia; los que tienen menos; y los que no la tienen.
Las dos últimas clases no existen: todos
los críticos tienen
importancia.
(Erik Satie)
a) Antes de la crítica
No olvides que no tienes derecho a criticar si no estás dispuesto a elogiar.
¿Qué derecho tienes a censurar si no estás dispuesto a elogiar? Si
Hay que masticar
las palabras más que un trozo de pan.
(Proverbio georgiano)
Critican los hijos a los padres, los padres a los vecinos, los gobernados a los gobernantes... Nadie se
libra de
nuestra lengua viperina. Si hay en el mundo algo especialmente difícil y para lo que, sin
embargo, nos sentimos perfectamente
preparados, es
el arte de criticar.
(José Luis Martín
Descalzo)
327
Practica la abstinencia total de la crítica. Cultiva el jardín del elogio.
328
b) Durante la crítica
Empatiza, reconoce realmente lo que hay de positivo en el hecho e
intención de la persona criticada. Muéstrate sensible al impacto que pueda
proporcionar lo que le dices y cómo se lo dices. Hazlo sin ironía y sin
menosprecio mordaz.
c) Después de la crítica
El crítico responsable y propositivo está dispuesto a colaborar con la
persona criticada, si ésta lo acepta, para que aprenda y mejore. Ofrece
colaboración, no la impone.
329
d) Cómo recibir positiva y provechosamente la crítica Muchas veces tú
serás el objeto de la crítica, porque también al líder se le critica. ¡Y qué
bien que se le critique! En estos casos, cuanto menos te preocupes por lo
que los otros piensan y dicen de ti, más te preocupará lo que tú puedas
hacer por ellos. Dejarás de basar tus decisiones en la vida emocional y en
los chismes de los demás. Te resultará más fácil y deseable cambiar tú
mismo.
Se producen más
traiciones por debilidad que por un verdadero deseo de traicionar. (François de
la Rochefoucauld)
Nadie habla en nuestra presencia del mismo modo que en nuestra ausencia. La sociedad humana
está fundada en este mutuo engaño. (Blas Pascal)
Si tienes la lengua larga, conviene que tengas el lomo duro. (Refrán español)
Anota la crítica de quien te ama, aunque no te guste en ese momento. (Proverbio inglés)
330
denigratoria y destructiva, el líder plantea el creer todo el bien que se oye y
no creer sino el mal con el que se estampa, y no divulgarlo. ¡Hay tanto de
malo en el mejor y tanto de bueno en el peor, que es injustificable la
crítica!
Cuestionario
1. ¿Estás convencido de que eres un ser social y de que necesitas de los demás tanto como ellos te
necesitan?
2. ¿Buscas relaciones interpersonales cálidas y ricas o te muestras frío, individualista, burocrático?
3. ¿Te conoces, te aprecias, te respetas, te aceptas tal como eres, como condición indispensable para
fomentar buenas relaciones humanas?
4. ¿Estás habitualmente satisfecho o insatisfecho de ti mismo?
5. ¿Reconoces tus cualidades y tus logros o, por el contrario, los desestimas?
6. ¿Te valoras en lo que realmente vales o, por el contrario, te infravaloras?
7. ¿Asumes serenamente tus errores, limitaciones y fracasos? ¿Te perdonas?
8. ¿Estableces relaciones humanas primarias con el mayor número de personas o te conformas con
las secundarias?
9. ¿Te comportas de una manera autónoma y solidaria a la vez?
10. ¿Eres Pigmalión positivo? ¿Estás alerta para descubrir los valores latentes en las otras personas?
11. Con tus palabras, gestos y acciones, ¿ayudas al otro a descubrir y utilizar sus propios recursos, a
descubrirse a sí mismo y a seguir su camino?
12. ¿Cuáles son las principales barreras que encuentras en ti y en los demás para establecer buenas
relaciones interpersonales?
13. ¿Eres capaz de defender tus derechos sin intentar violar los ajenos?
14. ¿Te cuidas suficientemente: en tu salud física, en tu vestido y presentación, en tu salud psíquica,
en tu superación intelectual y espiritual?
15. ¿Qué barreras o interferencias hay en la comunicación entre tu jefe y subordinados, y entre los
miembros del mismo equipo de trabajo?
16. ¿Te llevas bien con los demás? ¿Con todos? ¿Con cuáles no? ¿Por qué?
17. ¿Cuidas las reglas de urbanidad y de etiqueta social para favorecer las relaciones humanas? 18.
¿Criticas por la espalda, de forma destructiva y denigratoria? ¿Cuidas tu lengua para no destruir o
aplastar a una persona?
19. ¿Por el error de un momento juzgas toda la vida de una persona?
20. ¿Qué lema prefieres en la vida: “piensa mal y acertarás, o piensa bien y te sentirás mejor”? 21.
¿Reflexionas antes, durante y después de criticar a alguien, para hacerlo de forma constructiva? 22.
¿Cómo recibes y reaccionas ante las críticas que se te hacen directamente a ti?
331
19
Comunicación persuasiva y eficaz
El líder es una persona que tiene que hablar mucho en público, que tiene
que saber hablar bien en público. Su rol pasa muchas veces por comunicar,
motivar, dirigir el cambio, instaurar una cultura, hablar a través de los
medios de comunicación... Dominar el arte de la oratoria le resulta, por
tanto, un capítulo indispensable en su formación.
Para inspirar a la gente con el poder de tu visión, debes tener una gran
capacidad de comunicación, de forma oral y por escrito, y a través de
diversos medios, sea persona a persona o mediante discursos, a través de
videos, por radio o televisión e incluso multimedia. Aprender a comunicar
tu visión y tus valores es una necesidad imperiosa.
332
si no sabe hablar.
(William Channing)
Creo que nunca tendré suficiente experiencia para hablar sin turbarme cuando no tengo
nada que decir.
(Abraham Lincoln)
Las pasiones son los únicos oradores que persuaden siempre. (François de la
Rochefoucauld)
Hablar en público, comunicar ante los demás, es algo que preocupa y pone
nerviosas a casi todas las personas, incluso a quienes lo hacen con
regularidad como parte de su trabajo u ocio. Les preocupa la posibilidad de
hacer el ridículo, bloquearse, no encontrar la palabra adecuada, no saber
qué hacer con las manos... ¿Por qué muchos líderes padecen un miedo
paralizante, tienen problemas y nervios a la hora de comunicarse con los
demás? Porque les fallan algunos de estos requisitos: confianza, idea y
preparación. Porque muchas veces no saben cómo hacerlo, no le dan
tiempo o lo afrontan con superficialidad.
333
algo. El líder tiene que saber por qué sus oyentes están ahí y qué esperan
de él; debe conocer sus expectativas y deseos.
Con este análisis previo de tu audiencia podrás elegir con acierto el tema y
la forma de manejarlo, le hablarás con tacto, cariño y cuidado, usarás el
lenguaje adecuado que él entiende, recurrirás al humor y a las anécdotas de
acuerdo con su situación, variarás el tipo de argumentos, motivos, pruebas
y el énfasis que hagas sobre ellos y determinarás el tiempo que dure tu
discurso.
334
probabilidades tendrás de éxito. Reflexiona, pues, con tiempo y a fondo
sobre tu objetivo y meta con la mayor precisión posible. Formúlalo por
escrito.
Debe ser también concreto. Se debe traducir en meta lo que deseas que
haga o evite tu gente, pero de forma cuantificable y numérica. Pregúntate
textualmente: ¿qué pretendo yo que haga o evite este auditorio? Escribe la
respuesta en una palabra o frase breve, precisa, y no te olvides de él
durante la preparación ni durante su pronunciación.
Puedes formular objetivos y metas negativos; los que motivan mejor son
los positivos.
“Las estadísticas
demuestran...”,
¿Qué estadísticas? ¿Quién las reunió y para qué? Los números no mienten, pero
los mentirosos, sí.
(Anónimo)
335
no hagas una exposición abstracta de ellos. Esto aburre. Entremézclalos
con ejemplos.
336
dejarla al azar. Prepárala cuidadosamente de antemano. La introducción,
como la conclusión, es de los aspectos más difíciles de la oratoria. Se
requiere mucha imaginación y pensamiento para diseñarlas.
337
Termina siempre a lo grande, con elegancia y pie justo, con la mayor
claridad y belleza, para dejar un buen sabor de boca. Hazlo a tiempo.
Nunca acabes bajando poco a poco la voz hasta quedarte callado. Es
preferible terminar de manera repentina e inesperada.
Lo bueno, si breve, dos veces bueno; y aun lo malo, si poco, no tan malo. Más obra quintas esencias
que fárragos. (Baltasar Gracián)
La palabra verdaderamente sabia es la que un niño entiende sin necesidad de más explicaciones.
(Maurice Maeterlinck)
La simplicidad
siempre está bien. (Gotthold E. Lessing)
La sencillez es el
sello de la verdad. (Hermann Boerhaave)
hora, quizás no importe tanto lo que dice cuanto cómo lo dice. La forma
también es importante.
No basta con saber qué es lo que vas a decir. Necesitas conocer bien cómo
lo vas a decir, con qué palabras. Unas buenas ideas se te pueden descarrilar
por no encontrar el vocablo adecuado, por repetir palabras innecesarias,
por las incorrecciones gramaticales y sintácticas, o por presentar las ideas
de forma descarnada y conceptual.
338
Esto te obliga a buscar la precisión y expresividad en el vocabulario, pero
teniendo en cuenta el auditorio, la situación y el argumento. Con riqueza
de léxico, evitarás los anacolutos, pleonasmos, muletillas —“ehhh, este,
¿sí?, pues, o sea, ¿no es cierto?...”—, tropiezos, regresiones y titubeos,
manifestaciones claras de pobreza idiomática. Con riqueza de vocabulario
evitarás también los tópicos o lugares comunes, las frases hechas... y, en
particular, la pedantería y el injustificable recurso a los cultismos y
tecnicismos, sobre todo cuando hables a profanos y gente “de a pie”.
Recuerda que al hablar debes ser breve, sencillo y claro por encima de
todo. Lo bueno, si breve, dos veces bueno. Y aun lo malo, si breve, no tan
malo. Evita, pues, la tentación de hacer literatura olvidando el carácter
339
persuasivo o doctrinal del discurso. Sé discreto en la selección y uso de los
diversos recursos literarios para integrarlos armónica y equilibradamente
con el fondo.
Estamos en el siglo de la imagen. Para bien o para mal, sufriremos más que nunca la
acción de la imagen. (Gaston Bachelard)
La hora de la presentación
c) Posición física
El líder comunica con el lenguaje verbal, pero también con el no-verbal,
con el lenguaje del cuerpo. Si hablas con el busto erecto, tronco erguido,
pecho en su posición natural, cabeza ligeramente elevada, no encogida o
inclinada hacia abajo; si estás bien apoyado en los talones cuando estás de
pie, o con la espalda bien apoyada en el respaldo de la silla, como la
mecanógrafa o el tenor, al estar sentado; si mantienes todos los músculos
relajados, sin rigidez pero tampoco con abandono, sino con cierta tensión,
estás proyectando una buena imagen de ti mismo, con seguridad, además
de confiabilidad en tus ideas.
Lo que se oye a diario acaba por aceptarse, por absurdo que sea. Como se sepa dar
forma a un disparate, pasará por una verdad. (Miguel de Unamuno)
Cinco minutos de
vaporosa concentración son más provechosos que años vaporosos de sopor mental.
340
d) Apariencia personal
La personalidad contribuye más que la inteligencia al éxito de la vida. Ésta
es la combinación total del hombre: de lo físico, espiritual, mental; de sus
características, predilecciones, tendencias, temperamento, espíritu, vigor,
experiencia, cultura...
Aquel que no puede sonreír, no debe tener una tienda. (Proverbio chino)
En la perfección de
una voz hermosa,
la correcta respiración es el requisito técnico más importante. (Melba, cantante italiana)
Evita los visajes o tics que desfiguran o afean tu expresión: ojos que
pestañean continuamente, o que se abren desmesuradamente; arrugar
continuamente la frente; fruncir las cejas, contraer los labios; sacar la
lengua para mojar los labios...
Sonríe y pon siempre buena cara, que es como si dijeras: “Me encanta
estar aquí. Es un placer estar con ustedes”. Y quienes lo ven, confían en
el comunicador inmediatamente. Por el contrario, si les pones mala cara,
ellos te pondrán mala cara a ti internamente. Si te muestras tímido y
341
apocado, perderán la confianza en ti. Si les proyectas descaro y jactancia,
se cerrarán y te condenarán aun antes de hablar.
e) Respiración diafragmática
La respiración es la base de la voz, la materia prima con la que
construimos las palabras. Así fabricamos los tonos completos, profundos,
redondeados, atractivos, o los sonidos chillones, ásperos y desagradables.
Para hablar bien es, pues, necesario respirar bien, con arte: de manera
rítmica, honda, diafragmática. Los cantantes, los tenores y sopranos
famosos siempre han sostenido que la respiración correcta es la
diafragmática: inspirar lentamente por la nariz; llenar el diafragma
además de los pulmones, y retener unos segundos, para espirar después
por la boca.
Aprovecha al máximo las pausas para ello y economiza bien el aire, sobre
todo en las frases largas, para llegar al final con la justa energía y
sonoridad.
¡Sed claros! ¡Sed claros! (Napoleón Bonaparte)
f) Vocalización y articulación
Para que te oigan y te entiendan, requieres nitidez, impecable vocalización.
Mueve labios, dientes, lengua y mandíbulas. Son los aparatos con los que
fabricas las palabras. Vocaliza con mayor claridad las consonantes y las
vocales finales. Destaca las palabras importantes y subordina las no
importantes, silabeándolas con fuerza y diciendo las siguientes con mayor
prisa, o variando el tono, volumen y velocidad en la pronunciación.
g) Emisión de la voz
La voz es el arma principal con que cuenta el orador. La primera cualidad
es la audibilidad. Debe resultar claramente audible. Si existe sistema de
sonido o megafonía, úsalo correctamente. Si no, abre la boca un poco más
de lo normal y habla más despacio, manteniendo la cabeza erguida.
Proyecta la voz con mayor volumen, pero sin elevar el tono ni gritar o
forzarla: resultarás estridente y no durarán mucho tus cuerdas vocales.
342
No fuerces nunca la voz: úsala como en la conversación. El esfuerzo y la
tensión malogran la voz y la vuelven desagradable. La tensión en los
músculos de la garganta produce aspereza, fatiga, ronquera y dolor.
Hay que escribir en cuanto sea posible como se habla, y no hablar demasiado como se escribe.
343
(Charles Augustin Sainte-Beuve)
Una hermosa voz sólo puede surgir de un cuerpo sano. (Melba, cantante italiana)
i) Volumen de la voz
El volumen es la potencia de la voz. El público tiene que oírte con claridad,
pero evita el gritar. Usa el tono de voz que empleas en la conversación,
pero aumenta el volumen. Para ello, no mires al piso: se pierde la
comunicación con el auditorio y el volumen disminuye. Relaja la garganta,
los labios, la mandíbula. Los sonidos que salen por una garganta oprimida,
tienen poca audibilidad, por su escasa vibración.
344
precipitado. Ten presente que hablar demasiado deprisa transmite
entusiasmo y una sensación de convicción y vehemencia, pero el abusar
puede llegar a cansar. Procura una dicción pausada y reposada a la vez que
ágil y variada. Vocaliza bien, con esmero, sobre todo las palabras difíciles
y las sílabas finales. Recalca las palabras clave. Matiza las ideas
importantes.
345
líder que hay detrás de esas palabras.
A veces, las lágrimas pesan más que las palabras.
(Publio Ovidio)
Cualquiera que sea el lenguaje y las ideas que empleemos, nunca lograremos decir
otra cosa más
que lo que somos.
(Ralph Waldo
Emerson)
Debes resultar visible para todo el mundo, al tiempo que puedas consultar
tus notas y manejar los apoyos visuales. Si dispones de un atril o mesa,
prefiere utilizarlos para organizar mejor tus notas. Acércate cómodamente
el micrófono y no hagas al revés: acomodarte tú a él. Esto es seguir el
efecto del electricista ignorante: girar toda la casa para colocar una
bombilla, en lugar de hacerlo al revés.
346
arrebata y
subyuga, sin que
se sepa cómo
ni por qué. (Carlos
Martínez Silva)
La cara no es jamás opaca del todo; el alma se muestra a través de sus muros.
(Aldous Huxley)
La cara es el espejo del alma, y los ojos son sus intérpretes. (Marco Tulio Cicerón)
Mis ojos hablarán aunque mis labios se queden sin voz... (Blas de Otero)
Somos nuestra
memoria, somos
ese quimérico museo de formas inconstantes, ese montón de
espejos rotos.
(Jorge Luis Borges)
347
m) Mirada y contacto visual
El contacto visual con el auditorio es vital para un líder: atrae y retiene la
atención; establece una conexión con el auditorio; te proporciona
información sobre tu público.
Por tanto, invierte como mínimo un 50% del tiempo en mantener contacto
visual directo con el auditorio. No lo rehúyas mirando al techo, al suelo, al
horizonte o al vacío. Por el contrario, paséalo por cada uno de los
presentes para estar atentos a sus reacciones. Asegúrate de mirar a todo el
mundo, sin excluir a nadie ni a determinados sectores. Pero tampoco te
concentres demasiado tiempo en una sola persona, a menos que te dirijas
explícitamente a ella. Cuida también que no prestes atención excesiva a
miembros del sexo opuesto especialmente atractivos. No vuelvas la mirada
a una pared, a un reloj o a la calle porque siempre es percibido como una
distracción y produce un efecto negativo.
ñ) Papel de la memoria
Conviene que memorices perfectamente tu presentación, pero trata de que
el auditorio no note que la sabes de memoria. Mucho menos la leas sin
levantar la mirada del papel o trates de recordarla literalmente: pierdes la
espontaneidad, la comunicación con el auditorio, la resonancia de la voz...
todo. Y esto los oyentes no lo soportan.
348
nada de vergonzoso: es la manera más eficaz de asegurar que seguimos la
estructura correcta de la presentación. Pero es aconsejable no confiar
demasiado en el guión escrito, a menos que estés muy familiarizado con el
material.
Ensayo previo
349
(Antonio Machado)
Lo mismo me da
aparecer semidesnudo delante de un auditorio que aparecer
semipreparado.
(Richard Webster)
telo muy en serio y controla el tiempo. Te formarás una idea del tiempo
que invertirás en hablar, sabiendo que los ensayos se desarrollan mucho
más deprisa que la presentación (entre un 25-50% más rápidamente). Pero
evita el exceso. Si son demasiados, pierdes el interés y la espontaneidad y
te volverás artificioso y poco natural.
350
Respira lenta y profundamente, y ponte cómodo, de pie o sentado, antes de
iniciar. Imagínate el éxito, visualízalo antes de comenzar. Cree en él
firmemente. Está en tus manos. Si crees que triunfarás, triunfarás. De la
intensidad de tus deseos depende la solidez de tus logros: si quieres ser
buen orador, serás buen orador. Pero con calma y paciencia.
351
de mí. Y cuando haya pasado, giraré mi ojo interior para escrutar su camino. Allí por donde mi
miedo haya pasado ya no quedará nada, sólo estaré yo.
(Frank Herbert)
El que tiene la verdad en el corazón no debe temer jamás que a su lengua le falte fuerza de
persuasión.
(John Ruskin)
Quered tan solo, y cambiará la faz del mundo. (Lammenais, teólogo y predicador francés)
352
seguro de que todo está como debería estar, pues los organizadores no
siempre cumplen sus promesas. Compruébalo. Si no lo puedes remediar, al
menos estás advertido y podrás maniobrar ante los contratiempos.
Cuestionario
1. ¿Sabes hablar y comunicar bien en público? ¿Tienes miedo a hacerlo?
2. ¿Hablas con convencimiento, entusiasmo, claridad y facilidad?
3. ¿Transmites tu visión y valores, tus objetivos y metas de forma persuasiva y contagiosa?
4. ¿Preparas lo que vas a transmitir, sabiendo que un discurso bien preparado está casi pronunciado?
5. ¿Tienes en cuenta el auditorio, el destinatario, consciente de que hablar bien consiste en hablar a
alguien y no sobre algo?
6. ¿Consideras también las circunstancias en las que vas a hablar?
7. ¿Tienes bien claro el objetivo, lo que quieres conseguir antes de hablar y durante la preparación?
8. ¿Preparas la introducción y la conclusión o las dejas a la improvisación?
9. ¿Redactas tus discursos con riqueza y precisión de vocabulario, corrección morfológica y
sintáctica para evitar anacolutos, incongruencias y muletillas?
10. ¿Tienes en cuenta los ornatos literarios y las formas de visualización para sensibilizar las ideas y
captar mejor la atención y el interés?
11. A la hora de la presentación, ¿partes con una pausa de concentración y de relajación, en la que
ajustes la respiración diafragmática, consideres la posición física y la apariencia personal? 12.
¿Vocalizas y articulas con claridad esmerada cada una de las palabras?
13. ¿Emites de forma natural y coloquial la voz, cuidando que el timbre, el tono, el ritmo y la
velocidad sean espontáneos y acordes con lo que estás diciendo?
14. ¿Proyectas tus sentimientos y resonancia interior a través del convencimiento de la voz, de los
ademanes elegantes y discretos, de la expresión del rostro y la mirada, del lenguaje del cuerpo? 15.
¿Acostumbras ensayar previamente para atenuar el normal nerviosismo que implica la
responsabilidad de hablar en público?
16. ¿Recurres a algún apoyo didáctico y ayuda visual para reforzar tu mensaje?
353
354
20
El líder ante el cambio: modelo y promotor de cambios
Hasta ahora hemos recorrido todo un amplio panorama de formación y
desarrollo: sobre el ser en primer lugar, (Volumen 1), y sobre el actuar y
quehacer del líder, en segundo (Volumen 2). Todo esto supone cambios,
internos y externos, superficiales y de fondo, de forma de pensar y de
actitudes, además de hábitos y costumbres.
Pero el cambiar nos cuesta. Nos resistimos al cambio. Una simple muestra:
reúne en parejas a los miembros más próximos de tu equipo. Pídeles que se
observen en silencio durante veinte segundos. A continuación, haz que se
den mutuamente la espalda y que —siempre en silencio— hagan tres
modificaciones a su vestido o apariencia personal. Acto seguido, y de
frente otra vez, pide que las parejas se revisen muamente los cambios
realizados. No es tiempo todavía de comentarlos o compartirlos; sólo de
registrarlos. Repite sucesivamente esta operación una segunda y una
tercera vez. No es necesario que llegues hasta la cuarta, pues la conclusión
ya salió a relucir: ante la primera invitación a hacerse cambios, la gente
reacciona con desconcierto y perplejidad, cuando no con risa burlona e
irónica: “¿A qué viene esto? ¿Para qué?” A la segunda, siguen
comentarios de rechazo por parte de algunos: “¡Otra vez? ¿Más
cambios?” A la tercera, la rebeldía y resistencia por parte de todos es
evidente: “¿Más? ¿Y qué cambiar ya? ¡Yo ya no me hago nada...!”
355
El mundo odia el
cambio. Sin embargo, es lo único que
ha traído consigo
el progreso.
(Charles F. Kettering)
Todo fluye;
nada permanece. (Heráclito)
El cambio es la ley de la vida, y aquellos que sólo miren hacia el pasado o el presente, con
seguridad se
perderán en el futuro. (John F. Kennedy)
El cambio no
tiene electorado.
(Nicolás Maquiavelo)
Sin embargo, todo el mundo piensa en los cambios que tienen que hacer
los demás; los busca en la sociedad, los espera en el gobierno... Pero nadie
o muy pocos piensan en cambiarse a sí mismos. En última instancia, la
gente no se resiste al cambio: se resiste a ser cambiada.
356
El progreso es
imposible sin cambios; y las personas que no pueden cambiar de opinión, no pueden cambiar nada.
(George Bernard Shaw)
El entorno de cambio
Los tienes positivos y negativos, con sus luces y sus sombras. Por ejemplo,
se ha disminuido el analfabetismo, porque existe mayor acceso a la
educación y a la cultura. En efecto, la tecnología facilita que la gente
estudie más, se comunique más, vea más, oiga más y más rápidamente que
antes. Con ella, la información y el conocimiento están más fácilmente al
alcance de todos. Pero paradójicamente hoy más que nunca, en plena
sociedad de la información, es evidente la falta de una formación y
desarrollo humano integral en grandes masas, así como vergonzosa es la
presencia todavía de un analfabetismo perfectamente superable. Y a pesar
de que los medios de comunicación han acortado magníficamente las
357
distancias y están al alcance de casi todos, vemos aumentado el
individualismo, el aislamiento y la soledad.
La nueva
interdependencia electrónica vuelve a crear el mundo a imagen de una aldea global.
(Marshall MacLuhan)
El cambio es la metafísica
de nuestra era. (Warren Bennis)
Nuestra Era de la
Ansiedad es, en gran parte, resultado de
intentar hacer el trabajo de hoy con herramientas y conceptos de ayer. (Marshall McLuhan)
358
y vergonzante miseria. Cada día es más grande la brecha entre ricos y
pobres, entre norte y sur, entre los países desarrollados y los
subdesarrollados. Se reacomodan nuevos bloques políticos y económicos
(Unión Europea, Comunidad de Estados Independientes o países herederos
de la ex Unión Soviética, Tigres Asiáticos) a la vez que cobran auge los
nacionalismos locales. Se promueve el trabajo en equipo e
interinstitucional, a la vez que crece el trabajo personal y en soledad.
Frente a la burocracia agotadora y desesperante de los gobiernos está la
agilidad de las nuevas empresas, que se basan en las nuevas tecnologías y
aprovechan la velocidad instantánea con la que hoy se transmite la
información...
Aunque parezca que no, todos estos cambios han y están modificando la
forma de pensar y actuar de la gente, sus actitudes. Por ejemplo, ha
cambiado profundamente la concepción y cultura del trabajo. Es distinta
en cuanto a lo que la motiva y le hace sentirse realizada. La gente ya no
desea trabajar sólo para subsistir, sino también para crear algo y
desarrollarse personalmente. Han quedado atrás las épocas en las que el
trabajo se realizaba de forma rutinaria y mecánica o en el que las
posibilidades de variar eran prácticamente nulas. Hoy, las nuevas
estructuras requieren personas creativas y preparadas, prácticas y con
muchos conocimientos, que sean muy competitivas. En consecuencia, ha
cambiado radicalmente el estilo con el que la gente quiere ser dirigida y
tratada. Los empleados ya no hacen las cosas sólo porque el jefe es el jefe
(ha desaparecido el poder del puesto; ahora se necesita el poder del
convencimiento que sólo tiene el liderazgo). Quieren contribuir mediante
la facultación y la delegación, con el traspaso de atribuciones y
responsabilidades...
359
medios y los niveles jerárquicos, a desaparecer departamentos y funciones
completas con el consiguiente despido de personal, a rediseñar procesos
operativos, a luchar frontalmente contra la burocracia...
¿Por qué todo esto? Porque lo que se estanca se corrompe y muere. Sin el
cambio, la estabilidad y la rutina se apoderan y no se progresa. Hoy
360
ninguna organización se puede concebir como un modelo estático en
donde nada cambia; en donde todo se puede planear perfectamente,
organizarse de una vez para siempre y los resultados siempre son
previsibles, pensando que nada cambia. Hoy sólo puede sobrevivir una
organización que es capaz de adaptarse y transformarse permanentemente
según los requerimientos del entorno.
Y en adelante,
el cambio será
mucho más rápido.
Vivimos en un
momento de la historia donde el cambio es tan acelerado que
empieza a ver
el presente sólo
cuando ya está
desapareciendo.
(Ronald Laing)
El arte de los avances es el de preservar el orden en medio del cambio. (Alfred North Whitehead)
La televisión rompió el confort del cuarto de estar con la brutalidad de la guerra y de la violencia.
Vietnam se perdió en los cuartos de estar de América, no en los campos
de batalla.
(Marshall MacLuhan)
Ha habido una
tremenda erosión
del núcleo familiar: se ha duplicado el índice de divorcios, ha disminuido el
tiempo que los padres dedican a sus hijos y ha habido un
incremento de la
movilidad de las
familias. Los niños crecen hoy sin conocer a su familia más
extendida.
(Frederick Goodwin)
trata de cambios pasajeros, pues las cosas ya nunca serán como antes. Se
está pasando del trabajo como empleado en grandes corporaciones al
autoempleo o creación de microempresas. Hoy, las personas —incluidas,
gracias a Dios, las mujeres— han aprendido a tenerse autoconfianza y a
valerse por sí mismas, incrementando geométricamente su participación en
el mundo laboral.
361
A nivel político, todo esto ya condujo al colapso de las ideologías
totalitarias, como el comunismo de los países del Este, o a la evolución de
las dictaduras de derecha, como la española o la chilena entre otras, para
transitar hacia una mayor democratización. No ha supuesto el fin de las
crisis y problemas sociales, es verdad, pero sí el término de la guerra fría y
de los bloques hegemónicos. La idea de compartir el poder y la
responsabilidad, que antes se concentraba en el dictador o en unas cuantas
manos, ha hecho pasar a muchos países de la democracia representativa a
la de participación; de la centralización a la descentralización; de la
estatización del Estado de bienestar a la descentralización municipal y a la
privatización de los servicios. Para muchos estados y sindicatos esto ha
acarreado el fin de su papel paternalista, aunque esta corriente tampoco ha
resuelto los problemas.
362
peculado, violación, delitos de cuello blanco, homicidio...
Esta coyuntura la puedes ver como una tragedia o como una oportunidad.
Con ninguno de los dos enfoques te liberarás de ella, pero sí cambiará tu
forma de afrontarla. Te sugiero que la veas como oportunidad; es decir,
como una de las épocas más estimulantes y apasionantes para vivir. Entre
otras cosas porque es uno de esos momentos históricos que se dan tras
varios siglos y no a todo el mundo le toca protagonizarlo.
363
estratégicos no son los materiales o financieros, sino los intelectuales, los
que brotan del conocimiento y de la formación integral. En esta nueva era,
los recursos más importantes ya no se extraen del suelo, sino de la persona:
son sus ideas y su formación. Ayer, el liderazgo se basaba en
El futuro no será lo que solía ser. (Yogi Berra)
Lo que nos ha hecho triunfar y obtener éxito ayer, no es necesariamente lo que nos hará tener éxito
y triunfar mañana. Lo que nos ha hecho exitosos en el pasado, no es
necesariamente lo que nos hará tener éxito en el futuro. Tenemos que estar más
abiertos al cambio. (Peter Drucker)
Todo cambio es
un milagro que hay que contemplar.
Pero es un milagro que está sucediendo a cada instante.
(Henry David Thoreau)
Quizás el hombre,
después de haber rehecho su entorno, dé por fin media vuelta y empiece a rehacerse a sí mismo.
(Will Durant)
364
menor costo, con mayor calidad y mejor atención, necesitas comprometer
a cada persona que pertenezca a tu institución. Es inaceptable tener
personal ocioso. No puedes permitirte el desperdicio de inteligencias y que
tus colaboradores sean perezosos o mediocres. Está en riesgo tu liderazgo
personal y el de tu institución.
¿Que cambiar?
Los cambios eficaces y profundos deben empezar por la persona; más aún,
deben empezar por la parte más interior de tu persona (formas de ver y
pensar, percepciones, recuerdos, emociones, pasiones, motivos, carácter,
principios, voluntad, hábitos, esquemas mentales...). Es decir, los cambios
deben afectar la vida físico-biológica, la psíquicoemocional, la intelectual
y volitiva, la ética y moral, la religiosa y la trascendente. El cambio, el
cambio real procede de adentro hacia afuera. Es inútil querer mejorar a los
otros antes de mejorarnos a nosotros mismos. Las victorias privadas
preceden a las públicas, las internas a las externas. Tú puedes cambiar.
Sólo hace falta que lo quieras. Eres responsable de tu propio cambio. Y
sólo tú.
365
Los sistemas y las instituciones no cambian; cambian las personas. Los
sistemas no cambiarán nunca, a menos que cambie cada una de las
personas que los conforman. Los individuos pueden provocar el cambio
mucho más eficazmente que las instituciones. El líder lo sabe, y por eso
tiene clara conciencia de la necesidad de su propio cambio antes de
intentar cambiar a los demás.
Una vez que te has habituado al cambio, que lo ves como algo connatural a
la vida, que te has sensibilizado ante su necesidad, entonces también llegó
la hora de cambiar a los demás, de prever los cambios y adelantarte a los
acontecimientos. Pero recuerda: no puedes “comprar” los cambios de los
demás, instalar una nueva cultura con discursos enérgicos, continuas
sonrisas e intervenciones externas (sanciones, coacciones, fusiones, tomas
de posición...) sin cambiar tú mismo y la gente que te acompaña.
Una vez que tú has encarnado el cambio, entonces es hora de propiciar los
otros cambios: los de los demás, las nuevas estructuras organizacionales, el
rediseño de los procesos, nuevas formas de trabajar y organizarse, los
cambios en los estilos directivos y de liderazgo, nuevas y más productivas
formas de administrar los recursos. El líder que concibe el adelantarse a
los cambios como una ventaja competitiva, se beneficia del lema “el que
pega primero, pega dos veces”.
Hay que cambiar
de alma, no de clima. (Lucio Anneo Séneca)
Antes de rehacer
366
el mundo, prueba a rehacerte tú mismo. (Anónimo)
No se saca nada de nada, lo nuevo viene de lo antiguo, pero no por esto es menos nuevo. (Bertolt
Brecht)
negamos a él. Las formas asumen distintos matices. Son una prolongación
de la forma de ser de las personas. Se confirma, pues, el axioma de que
“del ser se sigue el actuar”.
Están también las esnobistas, las que se abren tanto al cambio que pierden
la identidad. Su consigna es adoptar todo lo nuevo sin cuestionarlo y
seguir los pasos de los demás, sobre todo si son modas provenientes del
extranjero. En el fondo es también una actitud pasiva.
Tenemos, además, a las reactivas, que son las que reaccionan sólo cuando
los cambios ya son una realidad y no queda más remedio que encararlos.
Lo hacen más por necesidad de adaptación y subsistencia que por deseo.
Generalmente se muestran obstruccionistas y demasiado críticas a la hora
de afrontar los cambios. Son seguidoras de la extendida “teoría del cambio
por crisis”: las cosas deben empeorar mucho, de lo contrario la gente no
cambiará de modo fundamental. Si fuera verdad, esta teoría validaría la
creencia de que el cambio requiere una amenaza para la supervivencia, lo
cual es, además de erróneo, un peligroso simplismo.
Y, finalmente, están las proactivas, que son las que provocan, crean y se
adelantan a los cambios, los hacen ocurrir. Adoptan una actitud entusiasta
frente a ellos. A estas personas les impulsa la necesidad de ser
protagonistas y emprendedoras en todo lo que realizan.
367
cambio, lo ve como una ocasión estratégica para encontrar oportunidades,
aprender y saber transformarse internamente, para adquirir ventajas
competitivas e influir en el futuro. Para él, es una oportunidad de ponerse a
trabajar ya, guardando el equilibrio entre conservar lo antiguo y a la vez
ser artífice y promotor de nuevos cambios. Sigue el nova erigere; vetera
conservare (levantar lo nuevo; conservar lo antiguo) de los romanos y
acreditado como verdad incuestionable a lo largo de los siglos.
368
inseguridad y miedo a las consecuencias imprevisibles.
Tiene el miedo muchos ojos, y ve las cosas debajo de tierra, cuanto más encima del cielo. (Miguel
de Cervantes)
No presagies
problemas ni te
preocupes por lo que quizá nunca ocurrirá. Manténte bajo el sol. (Benjamín Franklin)
Pasé más de la
mitad de mi vida
preocupándome de cosas que jamás iban a ocurrir.
369
(Winston Churchill)
Temor a que sea difícil convencer al personal de que acepte la idea. Temor
al motivo oculto, no hablado, del cambio.
Sin embargo, seguro que has tenido la experiencia del antes del cambio: de
no querer hacerlo, de sufrir verdadero pánico, de resistirlo a toda costa, y
luego, la del después del cambio: una vez consumado, de estar satisfecho.
La gente que te rodea pasará por los mismos sentimientos. Como líder,
debes entenderlo y tenerlo presente para manejarlo.
370
rigen el presente y sin comprender cómo hay que cambiarlos y alinearlos
con la nueva visión del futuro.
371
en objeto de ridículo y burla; remitir el nuevo proyecto a la aprobación de
múltiples comités de estudio; fingir indiferencia hacia las modificaciones;
estudiar el proyecto “cuando se disponga de más tiempo”; recordar
nostálgicamente el pasado; machacar las consecuencias que siempre
acarrean los cambios; abstenerse de cooperar en el proceso de aplicación;
convertir el proceso de cambio en chivo expiatorio de todos los
contratiempos; reconsiderar continuamente los plazos de implantación;
sobrestimar la actual situación...
Una de las cosas más comunes que a toda persona convendría cambiar,
pero que resulta de las más dolorosas y a veces imposible de hacer, son los
hábitos y los paradigmas. Hay un refrán que dice que cambiar de há
Si queremos cambiar una situación,
primero tenemos
que cambiarnos
a nosotros mismos. Y para cambiarnos efectivamente, primero tenemos que cambiar nuestras
percepciones. (Stephen R. Covey)
El verdadero desafío es mantener el curso del cambio y la principal diferencia entre los ganadores y
los
perdedores es
su determinación
de hacerlo.
(Daryl R. Conner)
372
Según Kart Levenin, para cambiar eficazmente de hábitos y de esquemas
mentales lo primero que hay que hacer es “descongelar” las viejas ideas; o
sea, reconocer las costumbres y hábitos muy arraigados. Es muy difícil.
Cuesta tanto o más que aprender nuevas ideas y hábitos.
373
y bloqueo. Todos se echarán la culpa. Y la inadaptación personal se
traducirá en aislamiento y soledad. Surgirán también, sutiles o descarados,
los deseos de venganza y boicot. El líder los tiene que paliar con la
escucha activa de los sentimientos de la gente y brindando a cada quien
espacios de diálogo y confianza.
d) Fase 4. Renovación del compromiso o claudicar. Es la etapa más
crítica:
o se renueva el compromiso de cambio y la gente procede con un mejor
entendimiento del proceso necesario para lograr el éxito, o se dan por
vencidos. Muchos proyectos no pasan de esta etapa. Y si se claudica, el
sentimiento de culpa y de frustración se incrementarán. Es el momento
para que el líder, tras identificar los temores y los miedos, acompañe
de cerca a la gente, le explique el porqué y el para qué del cambio y la siga
animando e ilusionando.
e) Fase 5. Optimismo informado. Tras entender el porqué y para qué del
cambio, la gente le da su respaldo total. Reafirma la decisión de lograr
sus metas, sabiendo los obstáculos que necesita superar para llegar a
ellas. Es un momento de valoración personal y de integración con el
equipo. La gente incrementa su autoestima y adquiere mayor seguridad.
Pierde los miedos y se compromete más. El líder debe aprovechar
esta coyuntura para escuchar y respetar las diferentes ideas, así como
para seguir alimentando el compromiso.
f) Fase 6. Éxito y logro del cambio. En esta fase la gente está entusiasmada
porque ha logrado su objetivo. Necesita celebrar y ser reconocida
Fase 1. La luna de miel. Optimismo no informado. Es el impacto inicial. (Conviene que informes
con realismo, sin mentiras ni falsas verdades)
Fase 5.
incremento de la autoestima. (Aceptación positiva, respeto a las ideas diferentes, escucha activa,
compromiso) Hay peligro en los
Todos debemos
obedecer a la gran ley del cambio. Es la más poderosa ley de la naturaleza.
(Edmund Burke)
374
contacto físico, contrarrestar con información y comprensión
de las personas)
Fase 3.
¿Por qué se ha de temer a los cambios? Toda la vida es un cambio. ¿Por qué hemos de temerle?
(George Herbert)
375
los demás. La primera recomendación es aprender a inyectar el cambio en
sí mismo, pues su ejemplo es más convincente que sus argumentos, sus
hechos hablan más alto que sus palabras.
Crea una actitud positiva, una cultura abierta al cambio. Los cambios son
una gran fuente de oportunidades para el desarrollo personal y el de una
organización. Para adaptarse mejor es conveniente cambiar la actitud
frente a ellos. ¿Cómo? He aquí algunas sugerencias: fomenta una actitud
optimista, una disposición emocional positiva ante el cambio. Como en los
grandes deportistas, el enfoque positivo y una actitud de triunfo son
algunos de los medios más útiles y eficaces en las épocas de cambio. Sólo
estas actitudes fomentan un clima creativo e innovador. Sólo estas
actitudes integran los equipos de trabajo y facilitan las relaciones
interpersonales.
376
Quienes consideran el cambio como un reto y una oportunidad, en lugar de
resistirlo, responden mejor física y emocionalmente, y dedican toda su
energía a participar en él, en lugar de a resistirlo o combatirlo.
Pero recuerda que nadie cambia por decreto ni hace las cosas bien por
obligación. Las personas no cambian sólo porque se les obligue o se les
pida. Las personas cambian cuando están convencidas y motivadas,
sienten atractivo lo que se les plantea y se comprometen. Es decir, cuando
la visión, misión, valores y objetivos les justifican el porqué y el para qué.
Y, ¿a quién le toca proponerlos y contagiar con ellos? Al líder. El
liderazgo del cambio le corresponde al líder. Los subordinados sólo hacen
que los cambios funcionen o no funcionen; sólo controlan el resultado
final.
377
No hay inteligencia allí donde no hay
cambio ni necesidad de cambio.
(Herbert George Wells)
Aguantad vuestro turno con paciencia y con fe. Que hay más estrellas que hombres y hay alas para
todos.
(León Felipe)
El único temor que me gustaría que sintieras frente a un cambio es el de ser incapaz de cambiar con
él; creerte atado a lo muerto, seguir con lo anterior, permanecer igual. (Jorge Bucay)
Toda revolución se evapora y deja atrás sólo el limo de una nueva burocracia. (Franz Kafka)
378
Pero ésta no debe ser la tónica general, porque si no, ¿quién se atreverá a
volver a presentar una nueva idea en ese clima negativo y destructor? Si
quieres fomentar la creatividad, piensa y haz pensar de otra manera:
positiva y apreciadora de todas las iniciativas.
Esto no significa ignorar los defectos de una propuesta, sino mirar más allá
de ellos para ver si tiene posibilidades. Es lo que hacen los buscadores de
oro: antes de tirar la tierra, esculcan las “pepitas de oro” mezcladas con la
arena. Casi todas las iniciativas tienen aspectos positivos y negativos, y
muchas de ellas parecen extrañas al principio. Si descartas una en cuanto
le ves algo negativo, descartarás muchas posibilidades.
379
iniciativas; escucha sólo para poder criticar y juzgar; interrumpe, se
detiene en detectar pequeñeces; juzga con severidad al expositor; lo
denigra; castiga las ideas nuevas y los fracasos. En esta cultura, nada hay
tan peligroso como cometer un error. Es el preludio de la petición de
renuncia o de la dimisión.
Pero en este mundo de cambios tan rápidos, —que cada día lo serán más—
se requiere cambiar de mentalidad: pasar de la crítica y llamada de
atención a la incentivación de la creatividad e innovación. Para ello,
necesitas desarrollar las habilidades del guía y estimular a la gente a pensar
en ideas y posibilidades. ¿Cómo?
Más hechos y
menos arte.
(William Shakespeare)
380
A partir del momento en que se conoce el “porqué”, todo resulta más fácil, un simple asunto de
magia. (Samuel Beckett)
381
dónde va y por qué; cuando se siente dirigida por alguien convencido y
pletórico de entusiasmo y seguridad, entonces se embarca con
generosidad.
Conoce bien lo que piensas que se debe cambiar. Define con claridad lo
que esperas de tus colaboradores. Comunícaselo de forma clara. Tómate el
tiempo y las medidas necesarias para que lo conozcan y entiendan. Dales
oportunidad de hacer preguntas y expresar su opinión. Sé franco y sincero
en las respuestas. No exageres los beneficios ni ocultes los problemas del
cambio. Describe la visión con sencillez y honestidad. La información
abierta y honesta es una excelente manera de reducir el estrés, la
resistencia y el miedo a lo desconocido, y ayuda enormemente a la gente a
lidiar con el cambio. Al contrario, cuando la información no es clara, la
gente empieza a desalentarse, los malosentendidos se multiplican y se
originan conflictos y tensiones tanto en la comunicación como en la
conducta. Manténte en permanente contacto con ellos para pulsar su
situación y reacciones.
Lo que los seguidores quieren de sus líderes, por encima de todo, es que
382
sean creíbles: “Si no se cree en el mensajero, no se da crédito al
mensaje”.
Sé, pues, modelo de cambio. Modela en ti el cambio que quieres ver en los
demás. El líder que es capaz de cambiar sus actitudes, ése es capaz de
cambiar las de los demás y hasta el mundo entero.
Sólo la repetición constante pude lograr finalmente que una idea quede grabada en la memoria
de las masas.
(Adolfo Hitler)
El único autógrafo digno de un hombre es el que deja escrito con sus obras.
(José Martí)
383
que los que estaban arriba quedaron arriba, y los que estaban abajo ahí
siguen y probablemente más abajo.
g) Implanta los cambios uno por uno, no todos a la vez. Es verdad que no
hay cambio secundario, tratándose de tu vida o del liderazgo de tu
institución, pero sé realista: todos no los puedes abarcar al mismo tiempo.
Prioriza entre los recomendables, importantes, necesarios, urgentes y de
supervivencia...
h) Haz los cambios con rapidez. Para que sean eficaces, los cambios deben
implantarse en el menor tiempo posible y con la aceptación de todos. Éste
es el ideal. La principal amenaza para el cambio y su éxito no viene de
cambios repentinos —¡ojo, esto no tiene nada que ver con la precipitación
e improvisación!—, sino de procesos lentos y graduales que nunca
terminan de nacer. Lo que mata a muchas empresas es el proceso de
transición. Como en los países, las transiciones interminables terminan por
abortar. Cuando no se hace bien, se corre el riesgo de reproducir la
parábola de la “rana hervida”. En efecto, si metemos a una rana en un
caldero de agua que hierve, la rana salta inmediatamente. Pero si la
metemos en uno de agua fría o templada y poco a poco le vamos subiendo
la temperatura, la rana se aturde, sigue en el puchero y termina hirviendo
con el agua. Su sistema de defensa está hecho para cambios repentinos en
el medioambiente, no para cambios lentos y graduales.
Algo parecido sucede hoy con la gente: está acostumbrada a vivir con un
384
ritmo frenético. Por ende, le cuesta mucho aceptar los procesos lentos y
graduales, y mucho menos los interminables. Si el líder no acelera los
procesos de cambio, puede correr el destino de la rana.
Camina tú por delante, pues el primero en cambiar debe ser el líder. Los
cambios verdaderos se producen sólo cuando cambian los líderes, cuando
ellos modifican sus esquemas mentales y sus hábitos. Y cree firmemente
en el potencial de cambio de las personas, pues si tú puedes cambiar, ellas
también.
El revolucionario
385
no se rebela contra los abusos, sino
contra los usos.
(José Ortega y Gasset)
¿Queréis evitar
revoluciones?
Haced evoluciones. (Jaime Balmes)
El arte del progreso es preservar el orden en el cambio y preservar el cambio en el orden. (Alfred N.
Whitehead)
La vida es una
perseverancia.
(Georges Clemenceau)
Al varón sabio más le aprovechan sus enemigos que al necio sus amigos. (Baltasar Gracián)
386
estás generando y pídeles su opinión crítica en todo momento. Incluye a
todos. Se trata de ganar-ganar para todos.
387
de un éxito temprano y continuado. Introduce programas pilotos o
proyectos manejables en donde el éxito esté asegurado. Esto será el
modelo y aliciente para todo lo que siga.
El líder no espera los cambios. Los anticipa, los prevé y los provoca; tiene
ansias de cambio. Esperar que se den solos o pedir permiso para lograrlos
no es característica de un buen líder. Al contrario, él busca la innovación,
la alimenta, la reconoce y la premia. ¿De dónde le surge esta fuerza
arrolladora?
Uno nunca llega más lejos que cuando no sabe a dónde va. (Johann Wolfang
von Goethe)
Tenemos que
adaptarnos a los
tiempos de cambio y conservar nuestros principios inalterables. (Jimmy Carter)
La verdadera
generosidad hacia el futuro yace en dar todo en el presente. (Albert Camus)
388
La vida cambia cuando nosotros cambiamos. (Andrew Matthews)
No es tarea fácil
dirigir a hombres;
empujarlos, en cambio, es muy sencillo.
(Rabindranath Tagore)
Tras analizar en este mundo interior los cambios culturales y del entorno,
determinará cuáles son los útiles y cuáles los irrelevantes. Encontrará en él
la ecuanimidad emocional para manejar su propia angustia y la de los otros
ante el vértigo de los cambios que, cada día más, se convierten en modo
diario de vida.
389
tanto, la necesidad de escuchar, preguntar y aceptar ideas y propuestas de
los subordinados, a la vez que de trabajar en equipo. Las tareas son
demasiado complejas y abundantes como para que el líder pueda resolver
todos los problemas por sí mismos.
En tercer lugar, de un gran amor y respeto por las personas. El líder sabe
amar y respetar a las personas; a todas, pero en especial a sus
colaboradores. Tiene una gran sensibilidad y respeto por su dignidad. Y
porque le interesan y los ama, por eso destaca y aprovecha lo mejor de
ellos; los motiva y prepara con formación y entrenamiento sistemático. Y
una vez facultados, delega y deja hacer. El líder verdadero facilita la
excelencia de su gente. Es capaz de sacar lo mejor que hay en ella.
390
autocrático y militar por uno más basado en el empowerment y en la
participación responsable.
Conclusión
Primero los visiona, y después los planea con estrategia, promueve con
pasión y anticipa con realismo. Esta actitud va más allá del simple
Las masas humanas más peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido
inyectado el veneno del miedo..., del miedo al cambio.
(Octavio Paz)
Debemos ser
los cambios que deseamos ver
en el mundo.
(Mahatma Gandhi)
391
nada más por el corto plazo. Quien sólo reacciona ante el cambio no
genera cambios y termina engullido por ellos.
Al cometer un error, se crea una historia negativa que puede durar mucho
tiempo. Así es que los líderes tienen que guiar poniendo el ejemplo y
tienen que estar conscientes del impacto que crean.
(Marjorie M. Blanchard)
Cuestionario
1. ¿Ya te convenciste de que la formación y el desarrollo de tu liderazgo requiere cambios internos
y externos en la forma de pensar, en las actitudes, hábitos y costumbres?
2. ¿Estás al tanto de los cambios rápidos y vertiginosos que se han dado y se están dando a tu
alrededor y en todos los órdenes?
3. ¿Cómo está cambiando tu ramo o industria? ¿Cómo te afectan, han afectado o te están afectando
estos cambios?
4. ¿Cuáles son las fuerzas claves del cambio que están influyendo en tu organización?
392
5. ¿Están cambiando en tu institución con suficiente rapidez para asegurar la competitividad futura?
6. ¿Qué cambios prevés que necesitarán de tu atención y supervisión personal?
7. ¿Cuál es tu actitud personal frente al cambio? ¿Lo consideras como una oportunidad o una
amenaza?
8. ¿Cuál fue tu primera reacción cuando te enteraste del cambio? ¿Cuál fue la reacción de la gente
que te rodea? ¿Temor, alegría, ansiedad, anticipación, incertidumbre, confusión, alivio...? ¿Es sana
esta actitud hacia el cambio?
9. ¿Cómo reaccionas ante el cambio: con resistencia y aferrándote lo más posible al pasado? ¿Con
confianza en el futuro pero mirando hacia atrás con agitación y nerviosismo? ¿Proyectando el futuro
más que adivinándolo? ¿Preparándolo más que improvisándolo?
10. ¿Eres pasivo, reactivo, esnobista o proactivo frente al cambio? ¿Sientes que así tienes el control
sobre el proceso de cambio?
11. ¿Esperas a que todo y todos se muevan para decidirte por el cambio?
12. ¿Cómo estás creando una cultura abierta al cambio en tu gente? ¿Cuántas ideas nuevas
presentan? ¿Tienes la mente abierta a nuevas ideas o temes cometer errores? ¿Qué puedes hacer
para fomentar este ambiente?
13. ¿Crees en ti mismo? ¿Tienes confianza en ti mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a
otros para que vayan a donde nadie ha ido antes?
14. ¿Estás abierto y eres promotor de cambio o te resistes a él? ¿Sabes vencer la ansiedad, las
actitudes defensivas y las resistencias ante el cambio en ti y en los demás?
15. ¿Si pudieras cambiar algo en tu vida sólo con una palabra mágica, ¿que sería? ¿Qué cosa
pequeña te propones cambiar? ¿Qué excusas tienes para no cumplir con tu decisión? 16. ¿Debes
cambiar tú? ¿Qué? ¿Debe cambiar tu institución para afrontar eficazmente el futuro? ¿Cuáles son
las razones por las que debes cambiar?
17. ¿En qué fase o etapa del ciclo emocional del cambio te encuentras: en la luna de miel,
desaliento, renovación del compromiso o en la del éxito?
18. ¿Qué estás haciendo para superar las barreras y las resistencias al cambio? 19. ¿Comunicas a tu
gente el por qué y el para qué del cambio? ¿Lo haces una y otra vez, con persistencia?
20. ¿Eres modelo y ejemplo de cambio? ¿Encarnas tú los cambios que quieres ver en los demás?
¿Haces lo que predicas y sufres también una transformación personal como parte del proceso total
de cambio?
393
21
Proyección del líder: ejemplo y testimonio
La historia de las grandes instituciones o de los países; la historia de la
humanidad es la historia de los ideales, visiones y hechos trascendentes de
unos pocos, de los líderes. Ellos son los que han iniciado revoluciones,
ganado o perdido guerras, ocasionado tragedias o reconstruido el mundo.
Hasta cierto punto podríamos afirmar que la historia de la humanidad casi
se reduce a la biografía de quienes, para bien o para mal, han transformado
el mundo. Quienes fueron artífices constructivos, permanecen en el
recuerdo agradecido de la gente. Quienes resultaron dirigentes funestos,
más valdría que no hubieran nacido.
Son los líderes los que dan forma a la cultura de un pueblo o institución
con su mensaje, es verdad, pero sobre todo con sus acciones y actitudes,
con su ejemplo. Esta influencia será débil o poderosa, pero siempre existe.
Piensa en un Francisco de Asís, Mahatma Gandhi, en un Martin Luther
King, Teresa de Calcuta, Nelson Mandela o Juan Pablo II, por poner sólo
unos ejemplos: sus mensajes y sus conductas cambiaron muchas
sociedades y su estela todavía perdura. Digamos que han proyectado una
sombra positiva que aún se percibe en la sociedad. Muy diferente de la que
dejaron Hitler, Polpot, Idi Amin o...
394
de sí mismo.
(Judith Butler)
El líder no sólo
comunica el mensaje; el líder es el mensaje. (Warren Bannis)
En nuestro país, y
en el mundo, cuando se dirige poniendo
el ejemplo, los líderes establecen las normas de integridad. El
desviarse de estas normas significa perder la capacidad de guiar. (Anthony Robbins)
No es justo pedirle
a los demás que hagan lo que uno no está
dispuesto a hacer.
(Eleanor Roosevelt)
Las palabras que no van seguidas de los hechos, no valen para nada. (Demóstenes)
Los líderes guían más con el ejemplo que con las palabras. El liderazgo
consiste en algo más de lo que uno dice o hace. Es vivencia, no estatus o
posición social. Se gana a través de hechos concretos. Va mucho más allá
de los rasgos sobresalientes físicos, psíquicos, sociales, éticos o
intelectuales de la personalidad. Se concreta en conductas y
395
comportamientos concretos, que se llevan a la práctica día tras día, y que
producen resultados congruentes con lo que se dice.
¿Cuáles son los débiles y que necesitas mejorar? ¿Qué sombra estás
proyectando en este momento? ¿Qué ejemplo estás dando? ¿Qué
testimonio quieres dar? ¿Qué sombra deseas proyectar? ¿El de un líder
congruente y constructivo que se esfuerza por ser un guía atento y
animador de los demás, que a la vez que les hace observaciones y llama la
atención crea un ambiente propicio para el desarrollarlos y mejorarlos, o el
de un desalmado manipulador? Pide a otras personas (superiores, amigos,
asesores, subordinados, familiares...) que te den su opinión sobre el
testimonio que tú proyectas. Informa a la gente que te rodea de cuál es el
sentido: así reforzarás tu compromiso para cambiar y también establecerás
la autorización para que la gente te siga haciendo observaciones. Hazlo
periódicamente.
396
coherencia entre sus dichos y sus hechos. Sabe que su vida tiene una
enorme trascendencia, pues influye poderosamente en los seguidores. ¿Por
qué? Porque los subordinados tienden a imitar el comportamiento de su
líder. Existe un deseo natural de buscar el respeto y la aprobación de las
personas que son importantes en nuestras vidas. En efecto, la gente a
menudo pretende ganarse el respeto y la aprobación del director, porque
está en sus manos: su trabajo o futuro dependen de él. ¿El camino?
Mimetizarse con él, imitarlo a él. Por ejemplo, si el jefe llega tarde, la
gente será impuntual; si pone pretextos, la gente que lo rodea pondrá
pretextos; si se queja y echa la culpa a los demás, la gente hará lo mismo.
¡Que enmudezcan nuestras lenguas y empiecen a hablar las manos! (Francisco Villaespesa)
397
¡Yo soy mi propia sombra...!
(Henrik Ibsen)
La gente sigue de buena gana a un líder porque confía en que él los llevará
adonde quieren ir. Lo sigue porque se deja convencer por él. Lo sigue
porque busca la aprobación de él, la confirmación de que va por el camino
correcto; de que vale la pena el esfuerzo y de que éste es reconocido y
apreciado.
Yo pienso que no es natural que usted llegue tarde y que su gente llegue
temprano. Creo que no es natural que usted sea deshonesto y que su gente
sea honesta. Creo que no es natural que usted no maneje sus finanzas
apropiadamente y que espere que su gente maneje las suyas con propiedad.
En todas estas cosas sencillas creo que usted tiene que establecer la norma.
Conclusión
398
Espero que para estas alturas ya hayas dejado salir al líder que llevas
dentro. Espero que vueles como águila, y que no pienses ni camines como
guajolote en todos los órdenes: a la hora de planear y administrar
estratégicamente tu vida y tu tiempo; cuando mandas, motivas y facultas a
tu gente; en el momento de guiar y formar a tus colaboradores; a la hora de
decidir, resolver problemas, negociar y solucionar conflictos... Deseo que
vueles como águila cuando escuchas, conversas y discutes. Espero que
trabajes en equipo y lo hagas “en forma de V” como los patos, o “en
formación” como esas escuadrillas de aviones listos para el combate.
La superioridad
indiscutible de unos pueblos sobre otros no reside en la diferencia de razas, sino que se debe a la
divergencia de la educación
de la juventud.
(Menbet)
399
De todas las victorias humanas, le compete al maestro en gran parte el mérito. De todas las derrotas,
en cambio, su responsabilidad. (José Antonio Encinas)
BIBLIOGRAFÍA
Acle Tomasini, Alfredo, Planeación estratégica y control total de calidad,
Grijalbo, México, 1990. Anderson N., Trabajo y ocio, Ed. Revista de
Derecho Privado, Madrid, 1975.
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Covey Stephen R., Primero lo primero, Paidós, México, 1999.
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404
405
Índice
Agradecimientos 2
Introducción 2
1 Visión histórica del liderazgo 16
2Teorías sobre el liderazgo 22
3Planeación estratégica 28
4 Planeación y administración del tiempo 56
5 Aprende a administrar el estrés 81
6 Manejo de la autoridad, del poder y don de mando 91
7 Motivación frente a autoritarismo e imposición 131
8 Selección y formación de los colaboradores 159
9 Empowerment: el arte de la facultación y delegación 163
10 El arte de guiar y hacer observaciones 179
11 Cultura corporativa y organizacional 195
12 El arte de tomar decisiones 211
13 El arte de analizar y resolver problemas 224
14 El arte de solucionar conflictos 237
15 Saber escuchar, dialogar, conversar y discutir 250
16 El arte de negociar 263
17 Feudalismo organizacional y trabajo en equipo 273
18 El arte de cultivar buenas relaciones humanas 305
19 Comunicación persuasiva y eficaz 326
20 El líder ante el cambio: modelo y promotor de
352
cambios
21 Proyección del líder: ejemplo y testimonio 388
Conclusión 397
Bibliografía 398
406
407