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Madrid 2007

Antonio Blanco Prieto

Trabajadores competentes
Introduccin y reflexiones sobre la gestin de recursos humanos por competencias

ESIC EDITORIAL Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcn (Madrid) Tel.: 91 452 41 00 - Fax: 91 352 85 34 www.esic.es Antonio Blanco Prieto ISBN: 978-84-7356-491-5 Depsito Legal: M. X.XXX-2007 Portada: Gerardo Domnguez Fotocomposicin: Symbol XXI, S.L. Jerez de la Frontera, 40 B 28320 Pinto (Madrid) Imprime: Grficas Dehon La Morera, 23-25 28850 Torrejn de Ardoz (Madrid) Impreso en Espaa Queda prohibida toda reproduccin de la obra o partes de la misma por cualquier medio, sin la preceptiva autorizacin previa.

ndice

Sobre este libro .............................................................................................. Captulo 1. Competencias laborales .............................................................. 1. 2. 3. Concepto empresarial de competencia............................................... El papel de las competencias en la gestin de recursos humanos ..... Resumen del captulo .........................................................................

13 19 21 27 31

Captulo 2. Enfoques analticos de identificacin y descripcin de competencias ............................................................................................................ 1. 2. 3. 4. 5. Introduccin ....................................................................................... Enfoque conductista........................................................................... Enfoque funcionalista......................................................................... Enfoque constructivista ...................................................................... Resumen del captulo .........................................................................

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Captulo 3. Tcnicas de identificacin de competencias ............................... 1. 2. Introduccin ....................................................................................... Observacin .......................................................................................

Trabajadores competentes

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Cuestionarios ..................................................................................... Entrevistas semiestructuradas ........................................................... Entrevistas de incidentes crticos ....................................................... Discusiones de grupo ......................................................................... Tcnica REP o rejilla de Kelly........................................................... Pruebas psicomtricas ....................................................................... Anlisis de puestos de trabajo ........................................................... Bases de datos o diccionarios de competencias ................................ Resumen del captulo .........................................................................

46 47 50 53 54 56 57 58 59 63 65 71 73 75 99 101 103 109 112 113 119 123 125 128 130 133 134 137 139

Captulo 4. Clasificacin de las competencias .............................................. 1. 2. Principales propuestas de clasificacin de competencias .................. Resumen del captulo .........................................................................

Captulo 5. Perfiles y listados de competencias............................................ 1. 2. Principales propuestas ....................................................................... Resumen del captulo .........................................................................

Captulo 6. Las competencias emocionales .................................................. 1. 2. 3. 4. 5. Competencias e inteligencia emocional.............................................. Las inteligencias mltiples ................................................................. Las competencias emocionales de Salovey y Mayer........................... Competencias directivas personales e interpersonales ...................... Resumen del captulo .........................................................................

Captulo 7. Los motivos sociales y las competencias .................................... 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. El iceberg conductual ...................................................................... Los motivos sociales de McClelland ................................................... Motivo de logro .................................................................................. Motivo de afiliacin ............................................................................ Motivo de poder ................................................................................. Motivos sociales y liderazgo............................................................... Resumen del captulo .........................................................................

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Captulo 8. Aplicaciones del enfoque de competencias en la gestin de los recursos humanos........................................................................................... 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Carcter estratgico y operativo de la gestin por competencias ...... Diseo y anlisis de puestos de trabajo ............................................. Seleccin de personal ........................................................................ Evaluacin del rendimiento ................................................................ Valoracin del potencial ..................................................................... Planificacin de carreras..................................................................... Planificacin de la sucesin................................................................ Polticas salariales.............................................................................. Resumen del captulo. ........................................................................

141 143 146 148 152 153 155 158 160 164 167 169 173 179 183 185 187 189 193 203 225 229

Captulo 9. Formacin y desarrollo de competencias ................................... 1. 2. 3. El carcter estratgico de la formacin............................................... El desarrollo de competencias............................................................ Resumen del captulo .........................................................................

Captulo 10. Reflexin final sobre el enfoque de competencias ................... 1. 2. 3. La necesidad de la reflexin crtica en recursos humanos.................. Competencias al servicio de la flexibilidad ......................................... Los lmites de las competencias .........................................................

Anexo I. Evaluacin y acreditacin de competencias .................................... Anexo II. Glosario de competencias .............................................................. Anexo III. Descripcin de competencias........................................................ Bibliografa .....................................................................................................

Sobre este libro

Los orgenes
Cuando el concepto de competencia se divulg en el mbito empresarial, los que en aquel momento nos dedicbamos a la formacin empresarial nos vimos obligados a aprender con rapidez qu se esconda bajo ese nuevo trmino que tanto inters despertaba entre los directivos. Como sufro cierto escepticismo con la irrupcin continua de nuevas tendencias en materia de management, me acerqu con cautela a las obras de referencia sobre el tema sin ms pretensiones que las de una lectura rpida. Sin embargo, al ver que tras el enfoque de competencias se encontraba un soporte terico avalado por la investigacin de David McClelland, un profesor de la Universidad de Harvard cuya solvencia acadmica ya haba quedado demostrada con su teora sobre la motivacin de logro, intu que podra tratarse de un interesante enfoque para la gestin de recursos humanos. Al mismo tiempo que proliferaban las publicaciones sobre el tema fui centrando mi inters en un contexto especfico; en la Escuela de Negocios en la que trabajaba como director acadmico. Desde este puesto poda llevar a la prctica las reflexiones tericas del enfoque de competencias, pues, por impopular que resulten en nuestros das estos planteamientos, tena que reconocer que no todos los profesores eran percibidos iguales ni por el propio claustro, ni

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por el personal de administracin y servicios ni, especialmente, por sus alumnos. Algunos profesores, independientemente de su nivel de formacin y conocimientos, de su formacin pedaggica e investigadora, y de sus aos de experiencia profesional en la enseanza o al margen de ella, eran lderes absolutos en sus clases, captaban la atencin del alumnado, despertaban el inters por sus asignaturas y, por supuesto, obtenan las mejores evaluaciones de los estudiantes al margen del nivel de nivel de complejidad de la materia que impartiesen y del porcentaje de suspensos. No era complicado detectar los comportamientos que caracterizaban a estos profesores: siempre entraban con la sonrisa en la Escuela y en el aula; su lenguaje, culto y ameno al mismo tiempo, se reforzaba con un estilo de comunicacin no verbal expansivo y entusiasta; se preocupaban por aplicar los contenidos de sus materias en la explicacin de problemas cotidianos o de actualidad; eran maestros de la empata, de la comunicacin sencilla y sin altivez con sus alumnos; eran, al fin y al cabo, trabajadores competentes. Como el lector ya sabr o ya habr intuido, al hablar de competencias nos estamos refiriendo a aquellos comportamientos que permiten diferenciar a unos trabajadores de otros por su desempeo laboral excelente. El caso concreto de las competencias de este grupo de docentes capt mi inters durante algunos aos y me sirvi de campo de estudio para la realizacin de una tesis doctoral en el rea de la psicologa del trabajo. Determinados aspectos de su desarrollo terico, han sido reelaborados para la redaccin de este libro, reduciendo los formalismos acadmicos con la finalidad de ofrecer a los lectores una obra que combine con cierto dinamismo el rigor con la agilidad de lectura y los fundamentos tericos con las aplicaciones, pensando en todo momento en las posibles expectativas e intereses de los estudiantes y profesionales del mbito de los recursos humanos.

Qu puede encontrar el lector?


Tal como se indica en el subttulo, Introduccin y reflexiones sobre la gestin de recursos humanos por competencias, esta obra tiene un doble objetivo: desde un punto de vista prctico, su finalidad es describir y explicar las aplicaciones del enfoque de competencias en la gestin de recursos humanos. Desde otro punto de vista, que podramos llamar crtico o reflexivo, el objetivo estar

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orientado a fomentar un debate sobre el alcance del enfoque de competencias en la gestin de personas, aportando para ello diferentes textos y cuestiones para la reflexin. El carcter en cierto modo heterogneo de esta obra permite al lector aproximarse a ella desde diferentes perspectivas. Una lectura completa y siguiendo el orden lgico de los captulos, facilitar una comprensin general y aplicada de la gestin de recursos humanos por competencias. Sin embargo, habr lectores ms interesados en sus aspectos tericos y otros que buscarn datos y cuestiones sobre la prctica de las competencias. En este sentido los captulos 1, 2 y 3, as como el Anexo I, ofrecen una visin terica y metodolgica del enfoque de competencias, mientras que el resto de captulos, especialmente el 8 y el 9 pueden ser inters para aquellos que, en una lectura rpida, quieran valorar la aplicabilidad de dicho enfoque en las diferentes polticas de recursos humanos. Dada la relacin que establecen todos los modelos y enfoques de gestin de recursos humanos con diferentes variables psicolgicas, los captulos 6 y 7 sern especialmente adecuados para quienes deseen comprender la conexin entre el enfoque de competencias y conceptos como la inteligencia emocional, las inteligencias mltiples o las necesidades sociales de logro, afiliacin y poder. Para las personas que estimen adecuado aproximarse al tema a partir de los perfiles de competencias ms demandados en las organizaciones contemporneas, los captulos 4 y 5 y, especialmente, el anexo II, les permitirn acceder a diferentes propuestas y descripciones de competencias. Estos glosarios pueden servir para propsitos tan diversos como la evaluacin de personal, la elaboracin de perfiles de competencias o la comprensin de las conductas que engloba cada competencia. Una ltima aproximacin a la obra puede hacerse desde su vertiente crtica o reflexiva, recurriendo entonces a los llamamientos que aparecen a lo largo del texto y ms especficamente al captulo 10, en los que se ofrecen diferentes visiones, pensamientos y cuestiones con el objetivo de fomentar un debate sobre las nuevas tendencias en gestin de recursos humanos.

Agradecimientos
Dado que mi primera aproximacin al tema fue desde el campo de la formacin, debo agradecer en primer lugar a Jos Mara Ferrer, Director de For-

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macin de la Cmara de Comercio de Oviedo hasta el ao 2006, su apoyo para el diseo e imparticin de seminarios sobre gestin por competencias. El contacto con los asistentes siempre resulta una fuente inagotable de sugerencias para comprender la percepcin que los estudiantes, tcnicos y directivos de recursos humanos tienen de las aplicaciones del enfoque de competencias en diferentes organizaciones. Posteriormente, cuando decid emprender una investigacin sobre competencias, result inestimable el apoyo y la tutorizacin del profesor Domingo Caballero, titular de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones en la Universidad de Oviedo. l me ense a reflexionar sobre la realidad de la gestin de recursos humanos desde diferentes perspectivas, entre las cuales el paradigma crtico nunca podra faltar, pues slo as, viendo tras diferentes cristales y planteando los dficit de muchos planteamientos que son asumidos por el simple hecho de ser novedosos o dominantes, podremos lograr pequeos avances en el mbito de los ciencias sociales. Para la realizacin del trabajo de campo agradezco la informacin aportada por todos los profesores del rea de Administracin y Direccin de Empresas de la Escuela Superior de Negocios de Asturias (ESNE) y, muy especialmente, la atencin de aquellos con quienes puede compartir, a travs de entrevistas en profundidad, sus pensamientos, sentimientos y comportamientos como docentes. Mi ms sincero agradecimiento a los profesores Fernando Snchez Lasheras, Guillermo Fernndez, Heriberto Gutirrez; Juan Velasco, Pilar Gallego, Peranchi Fernndez Alvareda, Isabel lvarez, Jess Roza, Mnica Garca Cueto y Fernando Quintana. El estudio de campo y la reflexin posterior fragu en una tesis doctoral defendida ante un tribunal a cuyos miembros quiero agradecer su apoyo y las sugerentes crticas y aportaciones realizadas tras la presentacin. Gracias por tanto al Catedrtico de Organizacin de Empresas Juan Ventura, a los profesores de Psicologa Social Esteban Agull y Jorge Fernndez del Valle, al Doctor en Psicologa y Director de Recursos Humanos de Central Lechera Asturiana Luis de La Haba y, con especial gratitud, a la Presidenta del Tribunal Paz Quevedo, Catedrtica de Personalidad en la Universidad Pontificia de Salamanca, por ser una de las profesoras que ms me han ayudado a despertar el inters por la amplitud y complejidad de paradigmas y escuelas de la Psicologa. Tras la seleccin de determinados contenidos de dicho estudio y su reescritura para aligerarlos del necesario protocolo acadmico, quisiera agradecer a

Sobre este libro

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Vicente Rubira y a Paloma Remrez, Director y Editora de ESIC Editorial respectivamente, el inters mostrado ante el manuscrito de la presente obra as como sus amables respuestas a todos mis interrogantes. En al mbito personal, nunca podr dejar de mostrar mi gratitud a mis padres por su esfuerzo para despertar en m el inters por el estudio y el conocimiento. Finalmente, el ms emotivo agradecimiento es para Carolina Viciana, mi mujer, siempre paciente con mis estudios y escritos, que ha comprendido el tiempo robado durante muchos fines de semana y, como no, para la pequea Carmen Blanco, quien en sus primeros meses de vida me acompaaba y miraba desde su hamaquita mientras realizaba las ltimas adaptaciones y correcciones de esta obra. El Autor
11 de febrero de 2007

Captulo 1.

Competencias laborales
1. Concepto empresarial de competencia. 2. El papel de las competencias en la gestin de recursos humanos. 3. Resumen del captulo.

Captulo 1.

Competencias laborales

1. Concepto empresarial de competencia


Imaginemos la siguiente situacin: Pablo y lvaro son dos amigos que finalizaron recientemente su Licenciatura en Administracin y Direccin de Empresas. Pablo obtuvo una calificacin media de notable y lvaro un aprobado. Ambos cursaron un ao acadmico de Erasmus en otros pases; el primero en Inglaterra y el segundo en Italia. En la actualidad Pablo se plantea comenzar un programa de doctorado y lvaro duda entre matricularse en un master o marcharse un ao a Londres para trabajar de camarero y perfeccionar su nivel de ingls. Con estos datos, podramos predecir cul de los dos compaeros ser un trabajador ms eficiente?, y cul sera un mejor empresario? La prudencia nos indica que, para responder a estas cuestiones, adems de conocer el contexto necesitamos saber ms datos sobre sus habilidades y su voluntad, as como sobre su grado de asimilacin de la formacin y de las experiencias vividas. Dicho de otro modo, tendramos que conocer sus competencias para poder pronosticar su desempeo laboral con menor margen de error. Este planteamiento hunde sus races tericas en el artculo Testing for competence rather than for intelligence, publicado en el ao 1973 en la revista American Psychologist. Tal como dejaba entrever en el ttulo del escrito, su autor, el

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profesor de la Universidad de Harvard David McClelland, evidenci empricamente que las aptitudes, los ttulos y los expedientes acadmicos no permiten predecir ni la actuacin de una persona en el trabajo ni su xito personal1. En vez de recurrir a prototipos o descripciones estndar de puestos de trabajo para identificar cmo debe ser un trabajador eficiente, McClelland opt por preguntarles a los propios trabajadores cmo hacan su trabajo. En sus investigaciones consider necesario comparar las caractersticas de personas que hubiesen obtenido triunfos laborales o personales en la vida, con las de otra muestra representativa de aquellos cuyo desempeo laboral o trayectoria personal no hubiese sido exitosa. Estos estudios evidenciaron que el xito laboral y personal no est directamente relacionado con las aptitudes o la trayectoria acadmica, sino con las competencias, que McClelland defini como las caractersticas personales que son la causa de un rendimiento eficiente en el trabajo, pudiendo tratarse de razones, enfoques de pensamiento, habilidades o del conjunto de los conocimientos que se aplican. Las competencias, por tanto, ms que hacer referencia a lo que una persona hace habitualmente en cualquier situacin, centran su objetivo en lo que una persona sera capaz de hacer cuando se le demanda. Desde los primeros planteamientos hasta nuestros das, el concepto de competencia ha ido ganando terreno en las organizaciones al mismo tiempo que se multiplicaron sus significados, llegando incluso a constatarse cierta desorientacin entre los profesionales sobre el alcance real del trmino. Sin embargo, parece existir cierto acuerdo al considerar que las competencias son el conjunto de comportamientos directamente relacionados con la excelencia laboral. Tal como indican Boyatzis (1982) y Spencer y Spencer (1993) estaramos hablando de aquellas caractersticas personales que subyacen o determinan los comportamientos de una persona y que estn causalmente relacionadas con un desempeo bueno o excelente en un puesto de trabajo. Para estos autores las competencias hacen referencia a cualquier caracterstica individual que pueda medirse con fiabilidad y que permita pronosticar el desempeo excelente de una persona en un puesto de trabajo. De ah su sentido de intencionalidad, de resultado.
1 Una dcada ms tarde, Wagner y Sternberg (1985) defendieron que el cociente de inteligencia (C.I.) tampoco permitira explicar en su totalidad la eficacia profesional y social de las personas pues, tal como manifest Goleman (1996, 1999) amparndose en el concepto de inteligencia emocional, en el desarrollo profesional jugarn un papel decisivo las emociones y las habilidades sociales.

Competencias laborales

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La interpretacin cognitiva de las competencias nos hace pensar que se trata del fruto de la combinacin de atributos psicolgicos de un trabajador, combinacin que permite alcanzar un rendimiento eficiente en un contexto determinado si dicho trabajador produjo una adecuada asimilacin e integracin de su formacin, experiencia y habilidades. El grado de combinacin de estas variables slo puede detectarse por sus resultados, es decir, por la calidad y la cantidad del desempeo laboral en un contexto laboral concreto. De esta forma, si deseamos comprender el perfil y el nivel ptimo de competencias en un trabajo y en una organizacin determinada, tendremos que centrar el anlisis en los comportamientos observables de aquellas personas consideradas de alto rendimiento en este mbito. Esta conceptualizacin presenta un cierto paralelismo con los primeros planteamientos de la programacin neurolingstica y, ms concretamente, con el concepto de modelado de excelencia. Cuando a finales de la dcada de 1970 los profesores de la Universidad de Santa Cruz en California, Richard Bandler y John Grinder, comenzaron a defender una nueva visin dentro de la psicologa humanista denominada programacin neurolingstica, partieron del concepto base modelado de excelencia para hacer referencia a aquellos programas mentales implcitos que siguen las personas consideradas excelentes en un determinado campo profesional. Bandler y Grindler consideraron que si se descubra qu tienen en comn este tipo de profesionales, podra formarse a otras personas con los hallazgos obtenidos para que pudiesen asimilarlos y generar nuevos comportamientos ms acordes con sus metas. Para ello inicialmente estudiaron los comportamientos de tres destacados psicoterapeutas; Virgina Satir, impulsora de la terapia familiar; Fritz Perls, padre de la terapia gestltica; y Milton Erickson, creador de la hipnosis ericksoniana, y descubrieron que los tres profesionales tenan una forma especial de comunicarse consigo mismos y por tanto con sus pacientes, logrando quiz por ello mayores xitos teraputicos que otros colegas contemporneos con los que compartan conocimientos pero de los que se diferenciaban por su aplicacin de los conocimientos y su estrategia de comunicacin, al partir de esquemas de pensamiento y sistemas de creencias propios. Para facilitar el estudio de las competencias, algunos profesionales prefieren alejarse de esta lnea marcadamente cognitiva y en cierto modo introspectiva y defienden que la evaluacin de competencias debe centrarse en el mbito conductual, ms concretamente en los comportamientos observables

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derivados del saber, el saber hacer y el saber estar. El saber sera el conjunto de informacin y conocimientos tcnicos o humanos aplicables a las exigencias especficas de un trabajo; el saber hacer integrara las habilidades y destrezas fruto de la experiencia y el aprendizaje; y el saber ser o saber estar aludira a la expresin de las actitudes en el lugar de trabajo. El Modelo COP/IE93 desarrollado conjuntamente por el Instituto de Empresa y el Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid, tambin manifiesta la necesidad de adoptar un enfoque tridimensional basado en el concepto de competencia para poder reinterpretar la gestin y el desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones contemporneas, pues las competencias aportan una visin ms operativa del papel de los recursos humanos en el desarrollo estratgico de las organizaciones. En este sentido Bommensath considera que las competencias en la empresa se plasman a travs de la combinacin de tres vectores de anlisis (Cantera, 1997, 382):

Saber: conjunto de conocimientos tcnicos y de gestin

Competencias

Saber estar o ser: conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal

Saber estar o ser: conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal

A partir de esta trada bsica elaborada por Bommensath, diferentes autores (Besseyre des Horts,1989; Cantera, 1997 y Prez, 1999) consideran que las polticas de gestin de recursos humanos en las organizaciones contemporneas deben adoptar un nuevo enfoque basado en la tambin triple dimensin de adquisicin, estmulo y desarrollo de competencias de los trabajadores, lo que exige superar el enfoque de gestin basado en los rasgos de personalidad para

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adoptar un enfoque de gestin integral basado en las competencias. Pereda y Berrocal (2001) amplan la trada anterior al aadir a los componentes citados, el querer hacer o motivacin personal y el poder hacer o conjunto de medios y recursos disponibles de una persona. A pesar de la evidente vaguedad conceptual de estos componentes, es importante subrayar su uso habitual en entornos laborales a la hora de disear y planificar acciones orientadas a la formacin y desarrollo de competencias laborales. Aunque determinados estudios clsicos cuestionan el valor predictivo en el mbito laboral de constructos psicolgicos como la personalidad o la inteligencia (McClelland, 1973; Ghiselli, 1973; Wagner y Sternberg, 1985), Levy-Leboyer (1997) nos recuerda que el enfoque de competencias no contradice el valor de las aptitudes ni de los rasgos de personalidad2, sino que todas estas variables se complementan, pues en realidad estaramos hablando de la aplicacin integrada del conjunto de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos que permiten a una persona llevar a cabo la misin asignada en una determinada organizacin. Este planteamiento no subestima la importancia de las aptitudes y los rasgos de personalidad en la generacin de competencias, sino que considera que para que la experiencia facilite la adquisicin o mejora de competencias deben poseerse las aptitudes y los rasgos de personalidad necesarios, sin olvidar el carcter determinante de la inteligencia en la transformacin de la experiencia en competencias. En este sentido Barrett y Depinet (1991) criticaron los resultados de las investigaciones y planteamientos de McClelland, defendiendo la validez y capacidad de los tests de inteligencia para predecir el desempeo profesional, independientemente del puesto de que se trate, y Levy-Leboyer (1997) considera indudable que las aptitudes mentales medidas por los tests de inteli2 El enfoque de rasgos de personalidad parte del supuesto de que las personas tienen una misma estructura de personalidad, siendo la combinacin especial de las puntuaciones en los diferentes rasgos aquello que diferencia a unas de otras. Al margen de las crticas de carcter metodolgico que estos planteamientos puedan sufrir, la mayor aplicabilidad del estudio de los rasgos de personalidad en la empresa se encontr en los procesos de seleccin de personal. Se consider, y de hecho an se acepta en determinadas organizaciones, que tras definir el contenido y las exigencias de un puesto de trabajo podramos identificar qu rasgos de personalidad seran ms adecuados para el correcto desempeo del puesto. Desde este punto de vista se supone que el uso de tests de personalidad nos permitir identificar los rasgos de los candidatos a un puesto de trabajo y seleccionar a aquellos cuyos rasgos sean ms acordes con el perfil de exigencias del puesto. Sin embargo, este procedimiento que por su carcter emprico debera servir para predecir eficientemente el comportamiento de las personas en las organizaciones, ha sido cuestionado por Ghiselli (1973) tras manifestar que los rasgos evaluados por los tests de personalidad en escasas ocasiones alcanzaran correlaciones estadsticamente significativas (superiores a 0,33) con el rendimiento laboral del candidato.

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gencia estn relacionadas con el desempeo profesional, pues adems de ser requeridas por la actividad profesional en s, facilitan la adquisicin de competencias mediante la adecuada interpretacin de la experiencia. Tras valorar las aportaciones realizadas por diferentes autores, podemos concluir que las competencias son el conjunto integrado de conocimientos, rasgos y constructos psicolgicos que se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo, y que estn causalmente relacionados con la ejecucin exitosa del mismo. Por este motivo no deberan equipararse con las aptitudes, que son disposiciones naturales de las personas para realizar una determinada actividad y cuyo desarrollo mediante la formacin y la experiencia desembocara en las habilidades (Prez, 1999), ni tampoco con aquellos atributos psicolgicos estables y consistentes en diferentes contextos, pues las competencias no son un elemento aislado sino la integracin de diversos elementos y estn claramente contextualizadas, ya que para su observacin es necesario que una persona est en el contexto de accin de un trabajo especfico.

El vocablo competencia en la lengua castellana Tanto el Diccionario de Uso del Espaol Mara Moliner como el Diccionario de la Real Academia Espaola admiten tres significados del trmino competencia. Mara Moliner hace referencia en una primera acepcin a la accin de competir, y alude en otra entrada a la circunstancia de ser una persona, empleado o autoridad la competente en cierto asunto, refirindose en su tercera acepcin a la cualidad de competencia (conocedor, experto, apto). En el Diccionario de la Real Academia Espaola una primera definicin hace referencia igualmente a la disputa o rivalidad entre dos ms sujetos o grupos; otra entrada alude a la atribucin legtima, funcin u obligacin que incumbe a una persona o entidad en razn de su cargo y condicin; mientras que la tercera acepcin se refiere a la aptitud, idoneidad o capacidad para hacer algo bien, en razn de los conocimientos y experiencia que se posee. Aunque este ltimo significado presenta cierto paralelismo con las nuevas acepciones de competencia, tanto desde el punto de vista institucional como empresarial, debemos aadir que las competencias, desde el mbito laboral, se caracterizan por la posibilidad de evaluarlas, gestionarlas y desarrollarlas, para facilitar la adaptacin de las personas a sus puestos de trabajo con la mayor eficiencia posible.

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2. El papel de las competencias en la gestin de recursos humanos


Tal como indica Ventura (1994), no resulta difcil detectar en un mismo entorno y en un determinado sector empresarial organizaciones con diferentes niveles de competitividad. Sin embargo, las posibilidades de acceso a mercados globales se reducen y se limitan para aquellas organizaciones incapaces de posicionarse con atributos diferenciales frente a la competencia. Este planteamiento nos lleva a reflexionar sobre el valor de los recursos, pues su heterogeneidad y la imperfecta movilidad de los mismos como fuentes de rentas apropiables por las empresas supondr un punto de partida diferente para cada organizacin. Podemos establecer una diferenciacin entre recursos tangibles (fsicos y financieros) y recursos intangibles, como el fondo de comercio, la cultura organizativa, la capacidad de innovacin o el capital humano. Estos recursos intangibles, a pesar de presentar ms complejidad para su identificacin y valoracin, se consideran los ms adecuados para generar ventajas competitivas sostenibles. El objetivo parece entonces desplazarse desde la tangibilidad hacia la intangibilidad de las organizaciones, al mismo tiempo que las personas, como capital humano capaz de asimilar un conocimiento operativo, deben comprender los cambios exigidos por el entorno y asumir como propia una cultura corporativa orientada al logro de objetivos. La competitividad impulsa a las organizaciones a movilizar sus recursos para ajustarse a los requerimientos del entorno globalizante, inestable y extremadamente competitivo en el que se desenvuelven. No obstante, en el caso de los recursos humanos, no debemos olvidar que estamos hablando de personas y, para que puedan aceptar su papel como recursos, los empresarios y directivos necesitarn crear una estructura social en la cual los trabajadores no sean interpretados como un desafo sino como partcipes del logro de objetivos. La nueva estructura social de las organizaciones exige que la gestin de los recursos humanos sea entendida desde una perspectiva integral, implantando y desarrollando diferentes polticas que, de forma simultnea, sean vertebradas por un eje central. En este sentido, se comprende que el enfoque de competencias laborales, centrado en los comportamientos eficientes de los trabajadores, puede asumir este papel vertebrador. Se considera entonces que las competencias deben integrarse en las directrices estratgicas de las organizaciones, de modo que su

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definicin sea una vivencia y una construccin entre la direccin y todos los trabajadores, asumiendo la gestin de los recursos humanos el rol mediador entre ambas partes (Mertens, 1996). Estos planteamientos confan en que la gestin por competencias permita utilizar un lenguaje y unos procesos ms flexibles que la tradicional gestin basada en la descripcin de puestos de trabajo. Dado que toda organizacin que desee ser eficaz necesitar tener en su seno sujetos competentes, desde un punto de vista estratgico la competitividad de una organizacin estar relacionada con la presencia en la misma de las competencias adecuadas para alcanzar sus objetivos. Ante la tendencia de las organizaciones contemporneas a cambiar las estructuras jerrquicas por estructuras cada vez ms aplanadas y flexibles que doten de autonoma a los grupos de trabajo, Hooghiemstra (1997) considera que el futuro de las organizaciones depender en gran medida de que todos los miembros de la organizacin conozcan y asuman una misin comn. Y para poder responder a este requisito, desde el enfoque de competencias se considera necesario dar cada vez menos importancia a la valoracin clsica de los puestos de trabajo (basada en variables como la antigedad o la formacin reglada) para centrarse en aquello que las personas puedan aportar, es decir, en sus competencias, buscando el desarrollo en los trabajadores de aquellos comportamientos considerados estratgicos por su relacin con los objetivos y la misin de sus organizaciones. Por este motivo, los directivos deberan proporcionar a sus subordinados las oportunidades necesarias para desarrollar y poner en prctica nuevas habilidades y conocimientos, considerando las capacidades humanas como activos en los que hay que invertir. Esto supone un cambio de conceptualizacin del trabajador, pues frente al rol pasivo motivado por incentivos exclusivamente econmicos se impone otro papel en el que el pensamiento y la actuacin podran estar dirigidos hacia la implicacin con la organizacin y, por tanto, hacia la consecucin de los mejores resultados productivos. La integracin de los trabajadores en la misin, cultura y estrategia organizacional (incrementando con ello su motivacin y consiguientemente su productividad), exige cuestionar el modelo instrumental de gestin de recursos humanos que impera en numerosas organizaciones y que hunde sus races en los principios neotailoristas de organizacin del trabajo. Si se comprende la gestin de recursos humanos como un nexo de unin entre los miembros de una organizacin y las estrategias de la misma (dentro de una estructura social vertebrada por las competencias laborales), y se entiende por desarrollo de los recursos humanos la acti-

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vacin y fomento del conocimiento y las competencias dentro de las organizaciones, el paradigma clsico liberal que considera a las personas como recursos que facilitan el incremento del rendimiento econmico, debera ser replanteado y modificado por un sistema basado en la construccin de contextos sociales centrados en una nueva forma de cooperacin y alianzas interorganizativas entre las empresas y los generadores de conocimiento3 (Descy y Tessaring, 2002, 26). En este sentido, Quintanilla, Snchez-Runde y Cardona (2004), consideran que las organizaciones pueden definir su estrategia pero no su cultura corporativa, pues son las personas las que definen una cultura determinada mediante sus propias formas de actuar, por lo que el reto de la gestin de los recursos humanos es que los comportamientos del conjunto de personas que integran una organizacin acaben reflejando los valores de la empresa. Lectura para la reflexin: Competencias directivas () Pedimos a nuestros directivos que tengan visin estratgica y de negocio nada ms y nada menos-. Tambin que estn obsesionados con el cliente y consigan entusiasmarle ya no basta con orientarse a l-. Que obtengan resultados excelentes superando los del ao o mejor el trimestre anterior-. Que sean flexibles y se adapten permanentemente a los cambios cosa facilsima para el ser humano, como todo el mundo sabe-. Por supuesto, que sepan ser lderes y construyan equipo aunque cada miembro de ste prefiera muchas veces ir a su aire-. Que disfruten con los retos y vean en ellos una oportunidad vamos, como si fueran Fernando Alonso-, y, como guinda, les recordamos lo imprescindible de preocuparse por el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores, para conseguir que estn satisfechos y motivados. Ah, eso s, y manteniendo el mejor equilibrio posible entre la vida personal y el trabajo. Pues bien, ninguna de estas exigencias es en absoluto caprichosa. Constituyen las capacidades bsicas que identifican una organizacin, y aportan las autnticas ventajas competitivas. Son tan necesarias como la financiacin, la renovacin tecnolgica o la inversin en activos. Y condicionan mucho ms el xito o el fracaso y, sobre todo, la famosa sostenibilidad en el largo plazo ().
3 Planteamiento plasmado en el resumen ejecutivo del II Informe de la Investigacin sobre formacin profesional en Europa del Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional (CEDEFOP).

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Trabajadores competentes

Plcido Fajardo. Director general de recursos humanos de Telefnica de Espaa. (extracto del artculo Creer en las personas publicado el 25 de septiembre de 2005 en la columna El ojo crtico del suplemento Expansin & empleo). La aplicacin a la gestin de recursos humanos del enfoque de competencias tendr por tanto una doble funcin. Por un lado puede identificarse una funcin estratgica, ya que las competencias podran facilitar y vertebrar una nueva estructura social en las organizaciones que permitiese la integracin de las personas en las directrices estratgicas y la cultura de una organizacin, y por otro lado es posible hacer referencia a una funcin operativa, pues las diferentes reas de la gestin de recursos humanos se vern reformuladas al aplicar un enfoque de competencias tal como se indica a continuacin: En la planificacin de recursos humanos se atender a que los integrantes de la plantilla de una organizacin posean o puedan adquirir y desarrollar las competencias exigidas para cada puesto de trabajo. En evaluacin del rendimiento y del potencial, cobrarn especial relevancia las competencias que los trabajadores manifiesten en sus puestos de trabajo, as como su repertorio de competencias de carcter transversal que permitan determinar su potencial para el desarrollo profesional. Los procesos de reclutamiento y seleccin de personal partirn de un perfil de exigencias del puesto a cubrir en el que, junto con la formacin y experiencia, cobrarn especial relevancia las competencias genricas y tcnicas que un candidato debe poseer. La formacin y otros procesos de asesoramiento y desarrollo como el mentoring o el coaching, sern interpretados adems de por su validez de desarrollo de conocimientos, por su utilidad para el desarrollo de aquellas competencias estratgicas o especficas demandadas por la organizacin para cada puesto de trabajo. Del mismo modo, el repertorio y aplicacin de las competencias de los trabajadores permite replantear los sistemas de recompensas de las organizaciones, pudiendo disearse distintos tipos de estructura salarial atendiendo a las competencias de los trabajadores y a los diferentes componentes sus salarios.

Competencias laborales

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3. Resumen del captulo


Desde un punto de vista empresarial, el concepto de competencia comenz a ser utilizado en la dcada de 1970 por el profesor de la Universidad de Harvard David McClelland para identificar aquellas variables que permitiesen explicar el correcto desempeo de un trabajo. En este sentido, al hacer referencia a las competencias estaremos hablando del conjunto de comportamientos relacionados con un buen desempeo laboral. Desde esta perspectiva, las competencias deben integrarse en las directrices estratgicas de las organizaciones, pues se trata de comportamientos que se consideran necesarios para alcanzar la misin y objetivos productivos. Estos comportamientos deben ser observables y cuantificables para poder aportar una visin operativa del papel de los recursos humanos en el desarrollo estratgico de una organizacin. Al fin y al cabo se trata de la manifestacin de conductas derivadas de tres ejes relacionados: el saber o conjunto de conocimientos de una persona, el saber hacer o conjunto de habilidades fruto de la experiencia y el aprendizaje y el saber ser y estar o conjunto de actitudes relacionadas con el trabajo. Para plasmar este planteamiento en un plano prctico, las organizaciones contemporneas necesitan implantar polticas de recursos humanos capaces de detectar estos comportamiento en los trabajadores, desarrollarlos, evaluarlos e incentivarlos para alcanzar un mayor vnculo entre las personas, los puestos de trabajo y las organizaciones. La aplicacin del enfoque de competencias a la gestin de recursos humanos tendr por tanto la doble funcin estratgica y operativa. Desde el punto de vista estratgico, las competencias facilitarn el vnculo entre el comportamiento de los trabajadores y los objetivos de la organizacin. Desde un aspecto funcional, las diferentes reas de la gestin de recursos humanos se vern reformuladas al aplicar un enfoque de competencias, pues ms que centrarse en rasgos de personalidad estables o en aspectos no necesariamente relacionados con el buen desempeo laboral como la antigedad o la formacin acadmica, pasarn a centrarse en conductas modificables causalmente relacionadas con un elevado rendimiento laboral.