2.

1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO

Cadenas de Suministro. Es el conjunto de funciones, procesos y actividades que

permiten que la materia prima, productos o servicios sean transformados,
entregados y consumidos por el cliente final.

Las decisiones de diseño de la cadena de suministro se concentran en

seleccionar el número y la ubicación de las instalaciones, los almacenes y otros
nodos de la cadena de suministros.

Las preguntas administrativas comunes son:

• ¿Dónde deben ubicarse las instalaciones de manufactura y cuáles

productos deben fabricar?

• ¿Cuántos almacenes debe utilizar la empresa y dónde debe ubicarlos?

• ¿Cuáles clientes o áreas del mercado deben atenderse desde cada

almacén?

• ¿Cuáles líneas de productos deben producirse o almacenarse en cada

instalación o almacén?

• ¿Cuál es la función de los centros de distribución regionales en relación

con los almacenes locales?

• ¿Cuáles canales de contratación y mercadotecnia deben utilizarse para

obtener materias primas y atender los mercados internacionales?

• ¿Qué combinación de instalaciones de almacenamiento públicas o

privadas deben utilizarse?

• ¿Cuáles proveedores de servicios y qué servicios de valor agregado

deben emplearse para cumplir los requerimientos del mercado?

Lógica del diseño

 • Las técnicas de diseño de una cadena de suministro suelen emplear
alguna forma de optimización para evaluar de manera sistemática las
alternativas de diseño.

• La fase del análisis del proceso incluye la identificación de las

herramientas adecuadas, los requerimientos de datos y la evaluación de
las alternativas.

Selección de las herramientas

El análisis del diseño de una cadena de suministro suele comenzar con la

selección de una herramienta de modelado adecuada, las herramientas de
análisis se pueden adquirir o arrendar para uso limitado.

Requerimientos de datos

Los principales requerimientos de datos para analizar el diseño de una cadena

de suministro son:

• Definiciones del producto en el mercado

• La red

• La demanda del cliente

• La tarifa de transporte

• El costo variable y fijo

Evaluación de las alternativas

El análisis normal del diseño de una cadena de suministro puede incluir a

evaluar una gran cantidad de alternativas, incluso para un análisis
relativamente pequeño, en donde la empresa quiere considerar todas las
combinaciones posibles.

Decisiones del inventario

Las decisiones del análisis de inventario se concentran en determinar los
parámetros óptimos de administración del inventario para cumplir los niveles de
servicios deseados con una inversión mínima.

Existen dos tipos de técnicas:

• Técnica analítica de inventario.

Emplea:
• Los objetivos del servicio
• Las características de la demanda
• Las características del ciclo de desempeño
• Las características del sistema logístico como información para
cálculos
• Los parámetros óptimos del inventario

• Técnica de simulación de inventarios.

El método de simulación del inventario crea un modelo matemático y de

probabilidad del ambiente operativo logístico tal como existe en realidad.

La demanda de parámetros más refinados del inventario ha aumentado la

necesidad de técnicas más sofisticadas de análisis del inventario.

Decisiones de Transporte

Se concentra en los itinerarios y la programación del equipo de transporte para

mejorar la utilización de los vehículos y conductores, y al mismo tiempo cumplir
con los requerimientos de servicio al cliente.

• ¿Cómo deben agruparse las entregas para formas rutas?

• Cuál es la mejor secuencia de entrega para entender a los clientes?

• Cuáles rutas deben asignarse a cuáles tipos de vehículos?

• ¿Cuál es el mejor tipo de vehículo para atender a diferentes tipos de

clientes?

• ¿Cuál secuencia de entrega debe utilizarse para atender las restricciones

de tiempo impuestas por los clientes?
Técnicas de análisis del transporte

Las técnicas se clasifican como métodos:

• Heurísticos

• Exactos

• Interactivos

Requerimientos de datos para el análisis del transporte

Requiere de tres tipos de datos:

• La red

• La demanda de la recolección o entrega

• Las características operativas

• La red. Define todas las rutas posibles y es la columna vertebral de

cualquier sistema de itinerarios de transporte.

• Los datos de la demanda. Define los requerimientos de recolección y

entrega del cliente.

• Las características operativas. Permite diseñar con precisión las rutas para
los requerimientos de entrega sin holguras para la incertidumbre.

Análisis del envío

Implica el volumen de movimientos y el número de embarques o viajes entre los

puntos. El objetivo es identificar los desequilibrios que ofrecen oportunidades
para mejorar la productividad logística.

Análisis de inventario
Otro análisis logístico común se concentra en el desempeño y la productividad
del inventario.

El análisis común del inventario considera el volumen relativo de ventas, de

productos y la rotación del inventario y se efectúa con la clasificación ABC.

2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA

Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de su
organización porque todo está errado y por tanto, vuelva a empezar con una
organización nueva que arranca de cero.

“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento
tales como calidad, utilidades, servicio rapidez, costos, etc.”

La reingeniería en la cadena de suministros permite aprovechar mejor su

potencial y racionalizarla. Oubiña (2002), afirma que cabe la posibilidad de
reducir los niveles intermedios innecesarios, con la consiguiente disminución de
los costes de manipulación y transporte, así como de los niveles de stocks.

También señala la posibilidad de conseguir sinergias compartiendo centros de

distribución y flujos de transporte entre fabricantes y/o distribuidores, y
potenciando la reexpedición; disminuyendo así el número de centros de
distribución y de entrega al punto de venta.

Por otro lado pueden obtenerse mejoras con la reducción de las colas de
espera para la descarga. Los tiempos medios de espera de los vehículos de
transporte en las tiendas, antes de la descarga, varían entre 50 y 120 minutos
según el tipo de establecimiento.

Existe pues, un potencial de mejora importante.

Al reducir los costos, acelerar el servicio, coordinar los flujos de información y de

materiales, mejorar los procesos y la reingeniería, con frecuencia se
perfeccionan las cadenas de suministro y se obtienen mejores resultados.
Logística. Es un conjunto de actividades y procedimientos prácticos, que tienen
como finalidad que todos los recursos necesarios para conseguir un fin estén
disponibles en el momento, lugar, modo y cantidad precisa al mínimo coste

La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea,

lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de
bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de
origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de
los clientes.

El alcance de la Logística abarca toda la organización, desde la gestión de

materias primas hasta la entrega del producto terminado.

Es “una función operativa importante que comprende todas las actividades

necesarias para la obtención y administración de materias primas y
componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y
su distribución a los clientes”.

2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando,
cada vez más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de
inventarios, incrementar la capacidad de producción e incrementar las
utilidades. En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de
producción y los sistemas de planeación y control de la producción del tipo de
empujar, el énfasis es estos sistemas, está en utilizar información sobre clientes,
proveedores y producción para administrar los flujos de materiales. Los lotes de
materias primas se planean para que lleguen a la fábrica aproximadamente
cuando se necesitan para fabricar lotes de componentes y subensambles. Los
componentes y subensambles se fabrican y entregan a ensamble final
aproximadamente cuando se necesitan y los productos terminados se
ensamblan y embarcan aproximadamente cuando son necesarios para los
clientes. Los lotes de materiales se empujan en el parteaguas arriba de las
fábricas, uno a continuación de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por
todas las etapas de la producción.

Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de programas

de producción, que determinan cuándo deben salir de cada etapa de
producción los lotes de cada producto en particular

• Planeación de requerimientos de materiales.

La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de

que muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda
dependiente. Los inventarios de materiales de materias primas y de productos
parcialmente terminados, que se almacenan para el inventario en proceso, son
materiales con demanda dependiente. La cantidad de un material en
particular con demanda dependiente necesaria en cualquier semana
dependerá del volumen de productos por fabricar que requieran de dicho
material. La demanda de materias primas y productos parcialmente
terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante una
semana se sabe cuántos productos terminados deben producirse, puede
calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios para fabricar
dichos productos terminados. MRP es un sistema basado en computadora que
toma el MPS como algo dado; explota al MPS en la cantidad de materias
primas, componentes, subensambles y ensambles requeridos cada semana del
horizonte de planeación; corrige esta necesidad de materiales al considerar
materiales existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un programa de
pedidos de compra de materiales y de piezas producidas durante el horizonte
de planeación.

¿Por qué tantas organizaciones de producción han adoptado sistemas MRP?

Los objetivos de MRP ayudan a explicarlo.

• Objetivos del MRP.

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:

• Para mejorar el servicio al cliente.

• Para reducir la inversión en inventarios.
• Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.

La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a la
mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes
satisfechos también significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los
plazos de entrega. No sólo MRP proporciona la información administrativa
necesaria para hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino
también que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP que guía a
la producción. Por lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en
metas que deben ser cumplidas por la organización, mejorando así la
probabilidad de cumplir con las fechas de entrega prometidas.

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas de

materias primas, componentes, subensambles y ensambles para las
operaciones de producción, los materiales correctos se entregan a la
producción en el momento correcto. Además, se pueden reducir o acelerar los
flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas de producción.
Estos controles del MRP dan como resultado menor mano de obra, material y
costo de gastos indirectos variables por las siguientes razones:

• Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan

como resultado más producción, sin incrementar la cantidad de
empleados o de máquinas.
 • Reducción en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y
productos como resultado del uso de partes correctas.

• La capacidad en los departamentos de producción aumenta como

resultado de menos tiempo de producción ocioso, mayor eficiencia en
los movimientos físicos de materiales y menor confusión y retardos en la
planeación.

Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofía de los sistemas

MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofía de que
cada materia prima, componente y ensamble requeridos en la producción,
deberá llegar simultáneamente, en el momento correcto, para producir los
elementos finales incluidos en el MPS. Esta filosofía consiste en acelerar a los
materiales que van a llegar tarde y retrasar la entrega de materiales que van a
llegar demasiado pronto. Por ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se
puede hacer al respecto, los demás materiales necesarios para ensamblar este
producto terminado no se requerirán hasta que ese material retrasado llegue. El
sistema MRP cambia las fechas de vencimiento de todos los materiales, de
manera que los materiales lleguen simultáneamente para ensamblar el
producto final. Una ventaja importante de los sistemas MRP es que las
operaciones de producción se realizan sólo en los componentes que son
realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de manera que la
capacidad de producción se está utilizando para apoyar directamente al MPS.
Con esto, se evita acelerar la producción de componentes en toda la fábrica
para que, al final, lleguen al ensamble final y allí se topen con que los
productos terminados correspondientes a esas piezas no se ensamblarán esa
semana. MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeación para
miles de instalaciones fabriles de todo el mundo. Después de implementar MRP,
se obtienen beneficios de tipo general, como una mayor rotación del
inventario, mejor cumplimiento de los compromisos de entrega, menos pedidos
que se deben fraccionar debido a faltantes de material, menos aceleramiento
de los materiales requeridos y plazos de entrega más cortos desde el pedido
del cliente hasta la entrega del producto terminado.

Elementos del MRP

Programa maestro de producción. Se diseña un programa maestro de
producción (MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos
terminados o para cubrir los pedidos de los clientes. Un MPS empieza como un
programa tentativo, en función de su factibilidad, a través de MRP y CRP.
Conforme se comprueba que estos programas son factibles, se convierten en el
MPS que se pone en acción. MRP no puede distinguir entre programas maestros
de producción factible y no factible; esto quiere decir que MRP supone que el
MPS puede producirse dentro de las restricciones de capacidad de
producción. MRP explota el programa maestro en las necesidades de
materiales. Si estos requerimientos no pueden cumplirse con los materiales
disponibles en el inventario, con los materiales en pedido o si no hay tiempo
suficiente para nuevos pedidos, entonces será necesario modificar el MPS para
obtener un nuevo MPS. El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se
actualiza el MPS, también se modifican los resultados del MRP. Los pedidos de
materiales se aceleran, retardan o cancelan. Cuando el MPS queda fijo,
también queda fijo el plan de recepción de aquellos materiales que emanan
del MRP.

Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los

materiales y sus cantidades requeridas para producir una unidad de un
producto, es decir, un artículo final. Cada producto, por lo tanto, tiene una lista
de materiales. Un archivo de lista de materiales o un archivo de estructura del
producto, como a veces se conoce, es una lista completa de todos los
productos terminados, la cantidad de cada material en cada producto, así
como la estructura (ensambles, subensambles, componentes y materias primas
y relaciones entre todos éstos) de los productos, Otro término para una lista de
materiales es una lista de materiales por niveles, una lista en la cual el padre
está en el margen y sus componentes tienen sangrías para mostrar la
estructura. El archivo de la lista de materiales es un archivo actualizado
computarizado que puede ser revisado conforme se rediseñan los productos.
Un obstáculo de importancia que debe superarse en la mayoría de las
aplicaciones MRP es la precisión de la lista de materiales. Con la confianza de
que el archivo está actualizado, una vez preparado el MPS sus elementos se
pueden explotar en los ensambles, subensambles, componentes y materias
primas requeridos. Estos artículos deben adquirirse de proveedores exteriores o
producirse en los departamentos de producción de la empresa.
Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un registro
completo de cada material que se tiene en inventario. Cada material,
independientemente de en cuántos niveles se utilice en un producto o en
muchos productos, tiene uno y sólo un registro de materiales. Un registro de
materiales incluye el código de nivel bajo, el inventario a la mano, los
materiales en pedido y los pedidos de los clientes para este artículo. Estos
registros se actualizan mediante transacciones de inventarios como
recepciones, desembolsos, materiales desechados, pedidos planeados y otras
liberaciones de pedidos. Otra parte del archivo incluye factores de planeación
que utilizará el sistema MRP. Estos factores incluyen información sobre el
tamaño de los lotes, los plazos de entrega, los niveles de existencia de
seguridad y las tasas de desperdicio. Algunos componentes, ensambles y
subensambles se registran como productos terminados que se suministran a los
clientes, como refacciones. Estos materiales quizá no formen parte del MPS, ya
que se adquieren directamente de proveedores y van directamente al
inventario para atender la demanda de los clientes; en otras palabras, no se
producen y, por lo tanto, no se incluyen en el MPS. En consecuencia, los
pedidos reales o pronosticados de estos materiales se incluyen directamente en
el archivo del estado de inventarios, que automáticamente forma parte del
sistema MRP.

El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP

un registro completo del estado de cada uno de los materiales del inventario;
también, se utilizan los factores de planeación en el programa de cómputo de
MRP para la proyección de las fechas de entrega del pedido, las cantidades
de cada material a pedir y cuándo colocar los pedidos.

2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS

El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y

componentes para la organización.

Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente:

• Seleccionar y clasificar proveedores

• Evaluar el desempeño del proveedor

 • Negociar contratos

• Comparar precio, calidad y servicio

• Contratar bienes y servicios

• Programar compras

• Establecer las condiciones de venta

• Evaluar el valor recibido

• Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad

del control del control de la calidad

• Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de la demanda

• Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.

El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del

canal de suministros físico, aunque no todas las actividades de adquisición son
de interés directo del responsable de la logística. Las decisiones relacionadas
con la selección de los puntos de envió del proveedor, la determinación de las
cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de suministros, y la
selección de la forma, y los métodos de transportación del producto son
algunas de las decisiones importantes que afectan los costos de logística.

El proceso de compras ocupa una posición importante en la mayor parte de

las organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros adquiridos por
lo general representan 40 a 60% del valor de ventas de un producto final. Esto
significa que las reducciones de costo relativamente pequeñas obtenidas en la
adquisición de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades que
mejoras similares en otras áreas de costos-ventas de la organización. Esto se
conoce como: Principio de apalancamiento.

El comprador

• Posiciones de partida del Comprador.

• Fijación de objetivos de la Compra.

 • Qué quiero conseguir.

• Qué me ofrecen.

• Análisis de Posibilidades.

• Análisis y evaluación global de las Ofertas.

• Análisis y evaluación detallada de las Ofertas.

Estudio de la rentabilidad de la compra.

• Fijación de Beneficios de la Compra.

• Beneficios de la Compra a corto plazo.

• Beneficios de la Compra a medio plazo.

• Beneficios de la Compra a largo plazo

Actitudes adecuadas del comprador.

• Actitudes adecuadas ante el vendedor.

• Distintos individuos, distintas actitudes.

• Posiciones de Ventaja para el Comprador.

• Enfriamiento de Decisiones.

Estrategias de compra. Estrategias de Compras en la Empresa moderna.

• Técnica de la Tuerca.

• Cómo y cuándo utilizarla.

• En qué medida.

• Negociaciones de forma de pago.

Estrategias de compra. Estrategias de compras según el mercado.

• Calidad y servicio.

• Precio, innovación.

• Discusión de precios.

• Cómo y cuándo utilizarla.

• En qué medida.

• La Negociación en la Compra.

Cantidades Y Momento De Pedido.

Las cantidades adquiridas así como el momento en que se adquieren afectan

a los precios que se pagan, a los costos de transportación y a los costos de
manejo de inventarios. Una estrategia es comprar solo para cumplir los
requerimientos a medida que estos se presentan. Esta es la estrategia justo a
tiempo, también denominada como compras al día. De forma alternativa, se
puede utilizar algún tipo de compra adelantada o anticipada, esto puede
resultar ventajoso cuando se espera que los precios sean mayores en el futuro.
Además, se podría participar en la actividad de compra especulativa, en el
que los compradores intentan cubrirse de futuros incrementos de precio. Las
materias primas, con frecuencia productos como el cobre, plata y oro, pueden
revenderse obteniendo una utilidad. La compra especulativa difiere de la
compra adelantada en la medida en que las cantidades adquiridas pueden
exceder cualquier cantidad razonable distada por los requerimientos futuros.
Las cantidades de compra también pueden verse afectadas por las
reducciones especiales de precio que los vendedores ofrecen de vez en
cuando. Los compradores quizá deseen “abastecerse” a un buen precio. Por
otro lado, los compradores pueden buscar negociar a un buen precio, pero no
tomar la entrega de los bienes sino hasta que estos se requieran, evitando de
esta forma una acumulación de inventario.
Estrategia Mixta De Compra.

Cuando un artículo estándar tiene un patrón de precio estacional

razonablemente predecible, participar en una estrategia mixta de compra al
día y compra anticipada puede dar por resultado un menor precio promedio
que solo con las compras al día. La compra anticipada es el acto de adquirir
en cantidades que exceden los requerimientos actuales, pero no más allá de
los requerimientos futuros previsibles. Resulta una estrategia atractiva cuando se
espera que los precios se eleven de manera que las cantidades adicionales se
adquieren a menores precios, pero se crea cierto inventario y deberá
balancearse con otras ventajas del precio. Por otro lado, la compra al día es
ventajosa cuando los precios se encuentran descendiendo, evitando de esa
forma adquirir ahora mayores cantidades cuando la compra retrasada puede
obtener menores precios. La combinación efectiva de estas dos estrategias
cuando los requerimientos son estaciónales puede llevar a ventajas sustanciales
de precio.

Promedio Monetario.

Para que la compra anticipada sea efectiva, se requiere que los patrones
estaciónales de precio sean razonablemente estables y predecibles. Para
lograr el mismo objetivo del precio de compra más bajo que con la compra
anticipada, se puede utilizar el promedio monetario. Este método supone que
los precios por lo general se elevaran con el tiempo, aunque por otro lado
fluctuaran con incertidumbre. Las compras se realizan en intervalos fijos, pero la
cantidad a comprar depende del precio en el momento de la compra. Se
establece un presupuesto con base en el precio promedio para un periodo
razonable en el futuro (al menos un ciclo estacional completo). El precio se
divide en la cantidad de presupuesto para determinar la cantidad a comprar.
El resultado es que se compran más unidades cuando los precios están bajos
que las que se compran cuando están altos si los precios en general se
encuentran elevándose. El peligro de esta estrategia es que puedan tener
lugar cantidades que no sean lo suficientemente grandes como para cumplir
los requerimientos cuando los precios son altos. Podría ser necesaria la
protección a través de contar con cierto inventario.

BIBLIOGRAFÍA

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Ronald H. Ballou. Logística: administración de la cadena de suministro. Pearson

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http://es.scribd.com/doc/213339702/2-3-Planeacion-de-Requerimiento-de-
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http://es.scribd.com/doc/213248996/Tecnicas-y-Estrategias-de-Compra

Emilio Martínez Moya. Gestión de compras: negociación y estrategias de

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