Evaluacion Del Desempeno

INSTITUTO TECNOLÓGICO
DE CHETUMAL
ING. EN ADMINISTRACIÓN
PROFESOR:
LC. RICARDO AGUILAR Y ANGULO.
EQUIPO:
GYS
MATERIA:
CAPITAL HUMANO II.
TRABAJO:
ACTIVIDADES DE LA UNIDAD 2 “EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO”.
SEMESTRE Y GRUPO:
5 “A”
MARTES 09 / 10 / 2012
1
ÍNDICE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
TRABAJO 0
 DEFINICIÓN.
 RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
 OBJETIVOS.
 BENEFICIOS.
TRABAJO 1
 RESUMEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
2.3 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

2.3.1 MÉTODOS DE CARACTERÍSTICAS.
2.3.1.1 ESCALAS GRAFICAS DE CALIFICACIÓN.
2.3.1.2. ESCALAS MIXTAS.
2.3.1.3. DE DISTRIBUCIÓN FORZADA.
2.3.1.4. DE FORMAS NARRATIVAS.
2.3.2 MÉTODOS DE COMPORTAMIENTO.
2.3.2.1 DE INCIDENTE CRÍTICO.
2.3.2.2. DE LISTA DE REVISIÓN DE CONDUCTAS.
2.3.2.3 ESCALA FUNDAMENTADA PARA LA MEDICIÓN DEL
COMPORTAMIENTO (BARS).
2.3.2.4. ESCALAS DE OBSERVACIÓN DE COMPORTAMIENTO.
2.3.3 MÉTODOS DE RESULTADOS.
2.3.3.1 MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD.
2.3.3.2 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
2.4. OTRAS.
DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO.
MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES.
MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS.
2
2.5 LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.
TRABAJO 2.
 LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN Y COMENTARIO.
TRABAJO 3.
 CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE ACUERDO AL NIVEL QUE SON

APLICADOS.
TRABAJO 3A. MÉTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO.
TRABAJO 3B. MÉTODO FUSIONADO PARA NIVEL MANDO MEDIO.
TRABAJO 3C. MÉTODO COMPLEMENTADO PARA NIVEL DIRECTIVO.
TRABAJO 4.
 PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON BASE A

MÉTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO.
3
UNIDAD 2: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
TRABAJO 0: INTRODUCCIÓN.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
La evaluación del desempeño constituye un proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado. De esta manera al realizar la evaluación se
procura dar una retroalimentación a los colaboradores sobre la manera en que
cumple sus actividades, para que este mejore en lo posible aquéllos aspectos que
necesiten reforzarse.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las

cualidades de alguna persona.
Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre

evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las
organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de
supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo
que ocupa, etc.
RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
La evaluación del desempeño es responsabilidad de:
 El gerente.
 El empleado.
 El comité de evaluación.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y

unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir
a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de
común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el evaluado
que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.
4
En la mayoría de las organizaciones, la evaluación del desempeño tiene dos
propósitos principales:
1- Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor.

2- Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del
colaborador, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.
La evaluación de desempeño no es por sí misma un fin, sino una herramienta

para mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo
básico, la evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos
intermedios:
1- Adecuación del individuo al cargo;

2- Entrenamiento;
3- Promociones;
4- Incentivo salarial por buen desempeño;
5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado;
6- Autoperfeccionamiento del empleado;
7- Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;
8- Estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos;
9- Estímulo a la mayor productividad;
10- Oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la
empresa;
11- Retroalimentación de información al propio individuo evaluado;
12- Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son:
1- Permitir condiciones de medición del potencial humano.

2- Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico
de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente.
5
3- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a
todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos
empresariales y los individuales.
BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y
la comunidad.
1- Beneficios para el jefe
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,

contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.
 Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de
sus subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de
evaluación, y mediante este sistema la manera como está desarrollándose
su comportamiento.
2- Beneficios para el colaborador.
 Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa

valora más en sus funcionarios.
 Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y
sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
 Sabe que medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su
desempeño, y las que el propio colaborador deberá tomar por su cuenta.
 Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su
desarrollo y su autocontrol.
6
3- Beneficios para la empresa.
 Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y

largo plazo y definir la contribución de cada empleado.
 Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o
perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de
transferencia o promoción.
 Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el
trabajo.
WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIÓN DE

PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. MÉXICO. McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS. MÉXICO, D.F. McGRAW - HILL INTERAMERICANA.
7
TRABAJO 1: RESUMEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO.
2.3.1 MÉTODOS DE CARACTERÍSTICAS.

2.3.1.1. MÉTODO DE LAS ESCALAS GRÁFICAS.
Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples

cuidados con el fin de evitar la subjetividad. Evalúa el desempeño de las personas
mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.
 Primero, se enumera las características (como calidad y confiabilidad) y un

rango de valores para el desempeño (desde insuficiente hasta
sobresaliente) de cada característica.
 El supervisor califica a cada uno de los subordinados señalando con una
marca o círculo la calificación que describe mejor el desempeño en cada
característica y después se suman los valores asignados a las
características para obtener su total.
En lugar de evaluar características o factores genéricos (como calidad y cantidad),

muchas empresas especifican las obligaciones que evaluarán.
Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuando mejor sea este
resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos factores se
dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo
o excelente.
Existen tres alternativas:
Escala de graficas continuas: Escala donde sólo están definidos los extremos; la
evaluación del desempeño puede situarse en cualquier punto de la línea que los
une. En este caso existen un límite mínimo y un límite máximo de variación del
factor de evaluación, la cual puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud
de variación.
8
Cantidad de Cantidad
Producción ------------------------------------------------------------ de producción
Insuficiente. Excedente.
Escala de gráficas semicontinuas: Idénticas a las graficas continuas, excepto que

se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo y límite
máximo) para facilitar la evaluación.
1 2 3 4
Cantidad de Cantidad de
producción producción
Insuficiente Excelente
Escala gráficas discontinuas: La posición de las marcaciones ya está fijada y

descrita con anterioridad; el evaluador debe seleccionar una de ellas para evaluar
el desempeño del empleado.
1 2 3 4
Cantidad Cantidad
de __________________________________________ de
producción producción
Insuficiente Regular Buena Excelente
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con asignación de puntos

para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los empleados.
Los factores se ponderan y se le dan valores de acuerdo con su importancia en
la evaluación.
9
Ventajas del método de las escalas gráficas
1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil
comprensión.
2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación.
ósea las características del desempeño.
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.
Desventajas del método de las escalas gráficas

1- No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe
ajustarse al instrumento y no esté a las características del evaluado.
2- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
3- Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones e influencia personal de los evaluadores.
4- Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los
colaboradores.
10
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Nombre del empleado: _______________________________________ Fecha: __/__/__
Departamento/sección: _______________________________________ Cargo: ______________________
Desempeño en la función: considere solo el desempeño actual del empleado en su función.

ÓPTIMO BUENO REGULAR DEFICIENTE INSUFICIENTE
Producción volumen y
Sobrepasa Con frecuencia Satisface las A veces está por Siempre por debajo de
cantidad de trabajo
siempre las sobre pasa las exigencias. debajo de las las exigencias. Muy
ejecutados experiencias. exigencias. exigencias. lento.
normalmente. Muy rápido.
Calidad
Siempre superior. A veces superior. Siempre es Parcialmente Nunca es
Exactitud, esmero y
Excepcional- Es bastante satisfactorio su satisfactorio. A veces satisfactorio. Comete
orden en el trabajo mente puntual cuidadoso en el cumplimiento es comete errores. numerosos errores.
ejecutado. en el trabajo. trabajo. aceptable, tiene
pocas variaciones.
Conocimiento.
Conoce todo lo Conoce lo Conocimiento Conoce parte del Tiene poco
necesario y necesario. suficiente del trabajo. Necesita conocimiento del
aumenta siempre trabajo. capacitación. trabajo.
sus
conocimientos.
Cooperación.
Actitud hacia la
Posee excelente Se desempeña Colabora No demuestra buena Se muestra renuente a
empresa, la jefatura y espíritu de bien en el trabajo normalmente en el voluntad sólo colaborar.
los compañeros de colaboración. Es de equipo procura trabajo de equipo. colabora cuando es
trabajo. diligente. colaborar. muy necesario.
CARACTERÍSTCAS INDIVIDUALES: Considere sólo las características individuales del evaluado y su comportamiento funciona dentro y fuera de su
cargo.
COMPESACIÓN DE
SITUACIONES.
Óptima Buena capacidad Capacidad de Capacidad de intuición y Nulas capacidades de
Grado en que capta la capacidad de de intuición y intuición y percepción. intuición y percepción.
esencia de un intuición y percepción. percepción
problema. Capacidad percepción. satisfactorias.
de asociar situaciones
y captar hechos.
CREATIVIDAD.
Tiene siempre Casi siempre Algunas veces Levemente rutinario. Tipo rutinario carece de
Ingenio, capacidad de
Ideas excelentes tienen buenas hace sugerencias. Tiene pocas ideas ideas propias.
crear ideas y es creativo ideas y propias.
proyectos. original. proyectos.
CAPACIDAD DE
Óptima Buena capacidad Pone en práctica Tiene cierta dificultad Incapaz de llevar a cabo
REALIZACIÓN.
capacidad de de concretar ideas nuevas con para concretar nuevos una idea o proyecto.
Capacidad de llevar a concretar ideas ideas nuevas. habilidad proyectos.
cabo ideas y proyectos. nuevas. satisfactoria.
11
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MEDIANTE ESCALA GRÁFICA QUE UTILIZA PUNTOS.
EVALUACIÓN DEL EMPLEADO

Nombre completo: _______________________________________Fecha: __ / __/___
Departamento / sección: __________________________________Cargo:__________
Cada factor se divide en un número de grados de aplicación.
Considere cada uno de ellos por separado y asigne solo un grado a cada factor. Indique el valor en
puntos en la columna de la derecha.
FACTORES DE GRADO PUNTOS
EVALUACIÓN
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
1.-PRODUCCIÓN Producción Producción Su producción Mantiene Siempre da
inadecuada. apenas satisface pero siempre una cuenta de un
aceptable. no tiene nada buena volumen de
Evalúe la producción
de especial. producción. servicio fuera
del trabajo o la de lo corriente.
cantidad de servicios.
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

2.- CALIDAD Comete En general En general Siempre hace Su trabajo
Evalúe la exactitud, demasiados satisface trabaja con bien su demuestra
errores y el aunque a cuidado. trabajo. siempre
la frecuencia de servicio veces deja dedicación
errores, la demuestra que desear. excepcional.
presentación, el desinterés y
orden y el esmero descuido.
que caracterizan el
servicio del
empleado.
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

3.RESPONSABILIDAD Es imposible No produce Puede Está dispuesto Colabora al
confiar en siempre confiarse en él siempre a máximo. Se
sus servicios resultados (o ella), si se colaborar y esfuerza por
Evalúe la manera
por lo cual deseados, si ejerce una ayudar a sus ayudar a sus
como el empleado se requiere no se le vigilancia compañeros. compañeros.
dedica al trabajo y vigilancia vigila normal.
ejecuta el servicio permanente. bastante.
dentro del plazo
estipulado. Considere
la vigilancia
necesaria para
conseguir los
resultados deseados.
12
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
4.- COOPERACIÓN/ Poco A veces es En general Está dispuesto Colabora al
ACTITUD dispuesto a difícil de cumple con siempre a máximo. Se
cooperar, y tratar. buena colaborar y esfuerza por
Mida la intención de
constante- Carece de voluntad lo ayudar a sus ayudar a sus
cooperar, la ayuda mente entusiasmo. que se le compañeros. compañeros.
que presta a los muestra falta encarga. Está
compañeros, la de satisfecho con
manera como acata educación. su trabajo.
órdenes.
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

5.- SENSATEZ E Siempre Con Demuestra Resuelve los Piensa rápida y
INICIATIVA toma frecuencia se sensatez problemas lógicamente en
decisiones equivoca; razonable en normalmente, todas las
Tenga en cuenta la
incorrectas. siempre circunstancias con un alto situaciones. Se
sensatez de las necesita normales. grado de puede confiar
decisiones del instrucciones sensatez. siempre en sus
empleado cuando no detalladas. decisiones.
ha recibido
instrucciones
detalladas o ante
situaciones
excepcionales.
1-2 3-4 5-6 7-8 9-10

6.- PRESENTACIÓN Negligente A veces Normalmente Es cuidadoso Es sumamente
PERSONAL Descuidado. descuida su está bien en su manera cuidadoso en
apariencia. presentado. de vestir y su
Considere a la
presentarse. presentación.
impresión causada a
los demás por la
presentación
personal del
empleado, su manera
de vestir, de
arreglarse, su
cabello, su barba,
etc.

DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. MÉXICO.

PEARSON EDUCACIÓN DE MÉXICO, S.A. DE C.V.
13
2.3.1.2 ESCALAS MIXTAS
Las escalas mixtas son una modificación de la escala de calificación básica. En

vez de evaluar un rasgo o característica de acuerdo con una escala, se describen
3 comportamientos específicos para cada rasgo.
Por ejemplo: Para el factor cooperación las descripciones pudieran ser de la

siguiente forma:
a) El empleado es altamente cooperativo. Se puede esperar que sea él quien

lidere la cooperación entre los empleados. Realiza sus tareas con una
actitud positiva.
b) El empleado generalmente coopera. Sin embargo algunas veces discute
cuando se le asignan algunos trabajos. Colabora con otros empleados.
c) El empleado normalmente muestra una actitud defensiva hacia los
compañeros de trabajo y hacia las tareas del puesto.
Las descripciones de los rasgos por evaluar deben reflejar tres tipos de
desempeño - superior, promedio o inferior. Una vez que las descripciones para
cada rasgo han sido escritas se ordenan al azar para integrar la escala mixta.
Entonces los supervisores evalúan a los empleados indicando si su desempeño es
mejor, igual o peor que el estándar de cada comportamiento.
JR, SHERMAN. W, ARTHUR. (1994). ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS. MÉXICO. GRUPO EDITORIAL IBEROAMÉRICANA, S.A. DE C.V.
14
2.3.1.3 MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA.
Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas

de determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases
el evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño
del empleado evaluado.
Hay dos formas de composición:
 Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste y, luego, la que
menos se ajuste al desempeño del evaluado.
 Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se
elige la frase que más se ajuste al desempeño del evaluado.
La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias
personales.
Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento

estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la
empresa y su capacidad de discriminación.
Ventajas del método de elección forzada

1- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencia subjetivas y
personales;
2- Su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada.
Desventajas del método de elección forzada
1- Su elaboración e implementación son complejas;
2- Discrimina los empleados en buenos, medios y débiles sin dar mayor
información;
3- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita
una complementación de información acerca de las necesidades de
entrenamiento, etc.;
4- Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con
respecto a sus subordinados.
15
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
EMPLEADO: ______________________________________________________________
CARGO : _________________________________ SECCIÓN :________________
A continuación encontrará frases de desempeño combinadas en bloques de cuadros. Escriba

“X” en la columna lateral, bajo, el signo “+” para indicar la frase que mejor define el desempeño
del empleado, y bajo el signo” –“Para indicar la frase que menos define su desempeño. No deje
ningún bloque sin llenar dos veces.
No. + - No. + -
Sólo hace lo que le ordenan. 01 Tiene temor de pedir ayuda. 41
Comportamiento irreprochable. 02 Mantiene su archivo siempre 42
ordenado.
Acepta críticas constructivas. 03 Ya presento baja de producción. 43
No produce cuando ésta sometido 04 Es dinámico. 44
a presión.
Cortés con los demás. 05 Interrumpe constantemente el 45
trabajo.
Vacila al tomar decisiones. 06 Nunca es entusiasmado. 46
Merece toda la confianza. 07 Tiene buen potencial por 47
desarrollar.
Tiene poca iniciativa. 08 Nunca se muestra desagradable. 48
Se esmera en el servicio. 33 Nunca hace buenas sugerencias. 73
No tiene formación adecuada. 34 Es evidente que “le gusta lo que 74
hace”.
Tiene buena apariencia personal. 35 Tiene buena memoria. 75
En su servicio siempre hay 36 Le gusta reclamar. 76
errores.
Se expresa con dificultad. 37 Tiene criterio para tomar 77
decisiones.
Conoce su trabajo. 38 Regularmente debe llamársele la 78
atención.
Es cuidadoso con las instalaciones 39 Es rápido. 79
de la empresa.
Espera siempre una recompensa. 40 Por naturaleza es un poco hostil. 80

16
2.3.1.4. DE FORMAS NARRATIVAS.
Algunos empleadores usan formas narrativas para evaluar al personal. En las

evaluaciones narrativas se requiere que el supervisor de la persona:
1) Califique el desempeño del empleado por cada una de las habilidades o los
factores del desempeño, como sería el caso de la planeación y,
2) Anotar ejemplos críticos en un plan para mejorar, este método está diseñado
para ayudar al empleado a entender dónde tuvo un buen o un mal desempeño y
donde tiene que mejorar.

2.3.2 MÉTODOS DE COMPORTAMIENTO.
2.3.2.1. DE INCIDENTE CRÍTICO. / MÉTODO DE REGISTRO DE

ACONTECIMIENTOS CRÍTICOS.
Éste método requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en
computadora). En este documento, el evaluador consigna las acciones más
destacadas -positivas o negativas- que lleve a cabo el evaluado.
Estas acciones o acontecimientos tienen 2 características:
1. Se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluación. De esta

forma si el empleado había llevado acciones notables tanto en sentido
negativo como positivo, se evita una evaluación subjetiva.
2. Se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado.
A continuación se presenta un ejemplo en el que un supervisor evalúa a un

asistente de laboratorio. Los incidentes se registraron tan pronto ocurrieron o poco
después:
17
Instrucciones para el evaluador: Registre los incidentes específicos de carácter
descollante: -positivos o negativos- que caractericen el desempeño del empleado
a su cargo.
Nombre del empleado: Guillermo Trujillo (Asistente de laboratorio).
Nombre del evaluador: Q.F.B Rosario Sandoval.
Periodo de evaluación: Feb. (1-19) – Abr. (30-19)
CONTROL DE RIESGOS Y PREVENCIÓN DE ACCIDENTES

Feb. 16: Advirtió que la puerta de emergencia está bloqueada y avisó al
departamento de mantenimiento.
Feb. 24: Ayudo a extinguir un conato de incendio y aunque otras personas se
vieron presas del pánico, conservó la calma.
Mar. 18: Salió del laboratorio 25 min. Y dejo encendido un mechero, en contra
de las normas. Un compañero de trabajo apago el mechero.
CONTROL DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIAL PROCESADO.

Feb. 24: Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se
encontraba en el laboratorio.
Abr. 16: Permitió que un lote completo de materia prima se arruinara por
contacto con colorantes que no retiró oportunamente.
Abr. 13: Un lote completo de material procesado se echó a perder porque el
señor Trujillo no lo rotuló adecuadamente.
Características del método de incidentes críticos.

El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la
normalidad, sino de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se
trata de una técnica sistémica mediante la cual el supervisor inmediato observa y
registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos
con respecto al desempeño de sus subordinados.
18
Este método se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el
desempeño de las personas.
Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que

los negativos deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza
en términos de incidentes críticos o excepcionales.
Los incidentes críticos o excepcionales
Excepciones Excepciones
Negativas Positivas
Normalidad
Después de haber registrado los acontecimientos en la tabla anterior, se puede

proceder a vaciar éstos, clasificándolos en la tabla que a continuación se muestra.
19
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS
LADO ROJO LADO AZUL

Fecha de ítem Incidente Fecha de ítem Incidente
ocurrencia crítico negativo ocurrencia crítico
positivo
Ítem
Factor de evaluación: PRODUCTIVIDAD A: Trabajó rápidamente
Ítem: B: Economizó tiempo en el periodo de trabajo
A: Trabajó lentamente C: Comenzó de inmediato la nueva tarea
B: Perdió tiempo en el periodo de trabajo
C: No inició su tarea de inmediato


20
2.3.2.2. LISTA DE REVISIÓN DE CONDUCTAS. / LISTA DE VERIFICACIÓN.
Este método de lista de verificación requiere que la persona que otorga la

calificación seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus
características. El evaluador puede ser el supervisor inmediato.
Ejemplo de una lista de verificación:
Instrucciones: Señale cada una de las afirmaciones que se aplican al

desempeño del empleado.
Nombre del empleado: ____________________ Departamento: _________
Nombre del evaluador: ____________________ Fecha: _______________
Valores Señale aquí
(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide.
(4.0) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo.
(3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan.
(4.3) 4. Planea sus condiciones antes de iniciarlas.
(*) ** *
(*) ** *
(*) ** *
(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue.
100.00 PUNTUACIÓN TOTAL
1. El departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos

de la lista de verificación de acuerdo con la importancia de cada uno.
2. Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.
3. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una
descripción precisa del desempeño empleado.
Ventajas:
 Economía, porque implica precios bajos.

 La facilidad de administración.
21
 La escasa capacitación que requieren los evaluadores.
 Su estandarización.
Desventajas:
1. Posibilidad de distorsiones (debidas a opiniones subjetivas sobre el

empleado).
2. Interpretación equivocada de algunos puntos.
3. Asignación de valores inadecuados por parte del departamento de
personal.
A pesar de que éste método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones

de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto
específico.

22
2.3.2.3 ESCALA FUNDAMENTADA PARA LA MEDICIÓN DEL
COMPORTAMIENTO (BARS).
Escalas de estimación ancladas a conductas (BARS)
Una escala de estimación anclada a conductas (Behaviorally Anchored Rating

Scale; BARS), combina las narraciones de incidentes críticos y las estimaciones
cuantificadas (como las escalas gráficas de estimación) anclado a una escala
cuantificada con ejemplos conductuales específicos de desempeño bueno y
deficiente.
Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos:
1. Generar incidentes críticos.- Se pide a personas que conocen el trabajo que

serán evaluados (empleados y/o supervisores) que describan caos
específicos (incidentes críticos) de un desempeño eficaz o uno ineficaz.
2. Elaborar las dimensiones del desempeño.- Estas personas agrupan los
incidentes en un conjunto más limitado de dimensiones del desempeño (por
ejemplo, 5 o 10). A continuación definen cada grupo (dimensión), por
ejemplo, “meticulosidad”.
3. Registrar los incidentes.- Otro grupo de personas que también conoce el
trabajo, reasignan los incidentes críticos originales. Se les proporcionan las
definiciones de los grupos y los incidentes críticos y se les pide que
reasignen cada incidente al grupo en que, en su opinión, encajen mejor.
4. Hacer una escala con las dimensiones.- Este segundo grupo de personas,
por lo general se encargan de estimar la conducta descrita en el incidente,
sobre la eficacia o ineficacia con la que representa el desempeño en una
dimensión apropiada.
5. Elaborar el instrumento final.- Se usa una sub-serie de incidentes (por lo
general seis o siete grupos) como anclas de conducta para cada dimensión.

23
2.3.2.4 ESCALAS DE OBSERVACIÓN DEL COMPORTAMIENTO.
Anulado por presentar amplias similitudes con los métodos de Incidentes críticos y
Lista de verificación.
2.3.3 MÉTODOS DE RESULTADOS.
2.3.3.1 MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD.
Anulado por que presenta amplia similitud con el método de escalas graficas de
calificación.
2.3.3.2. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
La administración por objetivos es una filosofía de la administración propuesta

originalmente por PETER DRUCKER EN 1954, busca juzgar el desempeño de los
empleados a través de la consulta con los superiores, este sistema que conlleva
un ciclo que inicia al establecer más metas y objetivos comunes de la
organización y en última estancia regresa a ese paso. El sistema actúa como
unos procesos de fijación de las metas por el que se establecen los objetivos de la
organización, los departamentos, y los gerentes y empleados.
El éxito de la administracion por objetivos depende muchísimo de un cambio

conductual del superior así como del subordinado, ambos individuos deben estar
dispuestos a establecer mutuamente metas y estándares medibles para el
desempeño de los empleados. Los gerentes que adoptan la administracion por
objetivos como un sistema de dirección deben estar dispuestos a delegar la
responsabilidad de alcanzar los objetivos en sus subordinados.
La administración por objetivos requiere que el gerente establezca metas

mensurables específicas con cada empleado, ya que así el colaborador estará
más comprometido en cumplir sus objetivos porque él participó en su formulación.
Para evaluar las metas que se fijan, se siguen seis pasos básicos:
24
1. Establecer las metas de la organización.- Establecer un plan, para toda la
organización, para el año próximo y establecer las metas.
2. Establecer metas para los departamentos.- En este caso, los jefes de
departamento y sus superiores establecen juntos las metas para sus
departamentos.
3. Discutir las metas departamentales.- Los jefes del departamento discuten
las metas del departamento con todos los subalternos del departamento y
les piden que elaboren sus propias metas individuales; es decir, ¿Cómo
puede cada colaborador contribuir para que el departamento alcance sus
metas?
4. Definir los resultados esperados.- En este caso, los jefes del departamento
y sus colaboradores establecen objetivos para el desempeño a corto plazo.
5. Revisiones del desempeño: medir los resultados.- Los jefes del
departamento comparan el desempeño real de cada empleado con los
resultados esperados.
6. Proporcionar retroalimentación.- Los jefes del departamento sostiene juntas
periódicas para revisar el desempeño con los subordinados, a efecto de
discutir y evaluar cuanto han avanzado, los segundos para alcanzar los
resultados esperados.
Es importante mencionar que los objetivos no deben ser excesivamente

ambiciosos, ni demasiado cortos.
Una de las ventajas principales es que requiere fijar metas establecidas para el
desempeño, el cual ha demostrado mejorar el desempeño de los empleados, con
ello aumentando la productividad.
25
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Metas comunes de la 1
organización de
desempeño de la
organización
Metas especificas de
cada departamento 2
Medidas de desempeño
del departamento
3
El supervisor enumera 3 El subordinado
las metas y medidas de propone metas y
desempeño para el medidas para su
subordinado trabajo
7 4
Acuerdo mutuo sobre las
Revisión del
metas y medidas de
desempeño de la
desempeño subordinado
organización
5a
5
Periodos de revisión periódica Información nueva
proporcionando los resultados
de cada intervalo medidos en 5b
comparación con las metas Eliminación de metas no adecuadas
establecidas
Revisión final de los resultados 6

de los subordinados medidos
contra las metas establecidas o
revisadas
26
EJEMPLO DE UNA HOJA DE TRABAJO PARA FIJAR METAS
UNIVERSAL SERVICE CORPORATION
Registro de calificaciones del Empleado
Nombre ________________________ Fecha _______________________

Puesto _________________________ Departamento _________________
Evaluado por____________________ Fecha de inicio ________________
RESUMEN DE LA EVALUACIÓN
NECESIDADES DEL DESARROLLO
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y METAS EVALUACIÓN DEL LOGRO DE LAS METAS

DEL PERIODO
Responsabilidad
Meta
Responsabilidad
Meta
Responsabilidad
Meta
27


2.4 OTRAS (DE CAMPO, PARES, DESCRIPTIVAS)
DE CAMPO. / MÉTODO DE VERIFICACIÓN DE CAMPO.
Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un

supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus
colaboradores, determinándose la causa, los orígenes y los motivos de tal
desempeño, por medio del análisis de hechos y de situaciones. Es un método de
evaluación más amplio ya que permite además de un diagnóstico del desempeño
del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su
desarrollo en el cargo y en la organización. También permite acompañar el
desempeño del empleado de manera mucha más dinámica que otros métodos.
Características del método de investigación de campo

La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de
un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una
de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus
respectivos colaboradores.
Ventajas del método de investigación de campo

1- Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la
estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor la visualización no sólo del
28
contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;
2- El especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y
entrenamiento en evaluación de personal;
3- Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas;
4- Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y
proporcional mejoramiento del desempeño;
5- Permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de
recursos humanos;
6- Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de
personal;
7- Es el método más completo de evaluación.
Desventajas del método de investigación de campo

1- Tiene elevado costo operacional;
2- Hay retardo en el procesamiento.
1. El representante del departamento de personal solicita información sobre el

desempeño del empleado al supervisor inmediato.
2. El experto prepara una evaluación que se basa en esa información.
3. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y
discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el
empleado.
4. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las
puntuaciones y conclusiones en las formas que la empresa destina al
efecto.
29
La participación de personal calificado permiten que aumenten la confiabilidad y la
Comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que
este método sea caro y poco práctico en muchas compañías.
Una variante importante de este método, se emplea en puestos donde la

evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimiento y
habilidades. Generalmente, en estos puestos la comprobación de conocimientos y
habilidades es tan esencial que la compañía establece que es necesaria la
participación de uno o más expertos en el proceso.
GUIA DE ENTREVISTA DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
RESPUESTA RESPUESTA
1.¿ Que podría decirme acerca del desempeño del empleado (nombrar)
2. ¿Fue satisfactorio el desempeño?
2. ¿No fue satisfactorio? (Más que
satisfactorio)
(Menos
satisfactorio) Ok (Satisfactorio)
30
E 4. ¿Porque fue insatisfactorio el desempeño? 4. ¿Por qué fue satisfactorio el desempeño (o E
V 5¿Que motivos pueden justificar ese muy bueno)? V
A desempeño? 5. ¿Que motivos justifican ese desempeño? A
L L
6. ¿Que responsabilidades, de las descritas en 6. ¿Atendió a todos los ítems de su
U U
su cargo, dejo de cumplir? ¿Por que? desempeño? Descripción. ¿Por qué?
A A
7¿Se distribuyen otras responsabilidades de 7. ¿Se distribuyen otras responsabilidades al
C C
las descritas en su cargo? ¿Dejo de cumplir? empleado?
I I
¿Por qué? 8. ¿Porque el empleado tuvo que asumir estas
Ó Ó
8. ¿Por qué el empleado tuvo que asumir responsabilidades?
N N
estas responsabilidades? 9. ¿Es deficiente en algún aspecto?
9. ¿Posee cualidades?
I 10. ¿Ya cumplió el empleado tareas más I
10. ¿Que tipo de ayuda recibió el empleado?
N complejas? ¿Ya sustituyó a alguien en un cargo N
11. ¿Cuáles fueron los resultados?
I más alto? I
12. ¿Ya recibió capacitación?
C 11. ¿Cuáles fueron los resultados? C
13. ¿Necesita capacitación?
I 12. ¿Ya recibió capacitación? I
A 13. ¿Necesita capacitación? ¿Demuestra A
L L
potencial para desarrollarse?
A C 14. ¿Que otros aspectos le gustaría analizar con relación al desempeño y el potencial del A C
N O empleado? N O
Á M Á M
15. ¿Que plan de acción recomienda para el empleado? ( el asesor debe leer y explicar al
L P supervisor todas las opciones del plan de acción ) L P
I L I L
16. ¿Por qué recomienda este plan?
S E S E
17¿Esta seguro de que esta es la mejor recomendación?
I M I M
18. Indique, en orden de prioridades, dos probables sustitutos para este desempeño.
S E S E
19. ¿Hubo cambio de sustitutos con relación a la evaluación anterior? ¿Por qué?
N N
T T
A A
R R
I I
O O
P P
20.¿ Después de analizar el desempeño, ¿ Que evaluación dará a este empleado? ( el asesor
L L
A debe pedir al supervisor que lea los conceptos de desempeño en el respaldo del formulario) A
N N
E E
A A
C C
I I
Ó Ó
N N
S S
21. ¿El desempeño del empleado ha estado 21. ¿El desempeño del empleado ha sido
E E
G
por debajo del estándar? realmente superior? G
U 22. ¿Este desempeño ha sido característica 22. ¿Este desempeño es característica U
I común del empleado? típica del empleado? I
M 23. ¿El empleado fue notificado de sus M
I
23. ¿El empleado ha cumplido tareas más I
E deficiencias? ¿Recibió una oportunidad para complejas? E
N N
T
mejorar? T
0 0
31

POR PARES. / MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PAREJAS.
En este método el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que están evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de

veces que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor número de
veces es el mejor en el parámetro elegido.
Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos

recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central
y excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor
calificación que otros.
En la figura de abajo se evalúa cuatro empleados (A, B, C Y D) Mediante el

método de evaluación de pares de lo cual resulta una clasificación final respecto
del factor de evaluación del desempeño: productividad.
La aplicación de este método se recomienda cuando los evaluadores no estén en

condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos, porque es un
proceso sencillo y poco eficiente.
32
EVALUACIÓN POR EL MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES
COMPARACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN CUANTO A LA A B C D

PRODUCTIVIDAD
AyB X
AyD X
CyD X
AyC X
ByC X
ByD X
PUNTUACIÓN 2 3 1 0


MÉTODOS DE FRASES DESCRIPTIVAS.
Es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige

obligatoriedad en la elección de las frases. El evaluador señala las frases que
caracterizan el desempeño del subordinado (signo “+” o “S”) y aquellas que
demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-“o “N”). Enfocado a mandos
medios.
No. FACTORES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO SI NO

(+) (-)
1 ¿Tiene suficiente grado de escolaridad para desempeñar el
cargo?............................................
2 ¿Usualmente es alegre y sonriente?......................
3 ¿Tiene experiencia en el servicio que está
ejecutando?............................................................
33
4 ¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las nuevas
ideas?...............................
5 ¿Conoce información y procesos de producción que no deben conocer
terceros?................................................................
6 ¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las
instrucciones recibidas?...............................................................
7 ¿Demuestra atracción por el sexo
opuesto?................................................................
8 ¿Tiene interés en aprender cosas nuevas?
9 ¿Su trabajo no exige más grados de
escolaridad?..........................................................
10 ¿Puede, por sí solo, planear, ejecutar y controlar sus
tareas?.............................................................
11 ¿Su apariencia es buena y agradable en el trato
general?..................................................................
12 ¿Demuestra concentración mental en el
trabajo?.................................................................
13 ¿L a atención en el trabajo exige que se esfuerce la
vista?..................................................................
14 ¿Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al
orden?..............................................
15 ¿El resultado del trabajo presenta errores y no es
satisfactorio?.........................................................
16 ¿Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el
trabajo?..................................................................
17 ¿Le gusta fumar?....................................................
18 ¿Es descuidado en su presentación personal y en el
vestir?.................................................................
19 ¿Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el
trabajo?..............................................................
20 ¿Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir
más….?
21 ¿Vigila cuidadosamente el desempeño de las maquinas en que
trabaja?......................................
22 ¿No se desgasta en la ejecución de las
tareas?....................................................................
23 ¿Su producción es encomiable?.............................
24 Aunque siempre cumple con la misma función, ¿no se incomoda con la
repetición?.............................................................
25 ¿Tiene fama de no llevar nunca dinero en su
bolsillo?..................................................................

34
2.5 LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.
Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que

proporcionan a los colaboradores retroalimentación sobre su actuación en el
pasado y su potencial en el futuro.
Una evaluación por lo general culmina con una entrevista de evaluación. Se trata
de una entrevista en la que el supervisor y el subordinado repasan la evaluación y
hacen planes para remediar las deficiencias y para reforzar los puntos fuertes. Las
entrevistas de este tipo suelen ser incomodas, porque a casi nadie le gusta
proporcionar o recibir retroalimentación negativa. Por lo mismo, son esenciales la
buena preparación y la instrumentación eficaz.
Hay tres tipos básicos de entrevistas de evaluación, cada una con sus propios
objetivos:
Tipo de Entrevista de Evaluación Objetivo de la entrevista de evaluación

1. El desempeño es satisfactorio:
1. Hacer planes para el
el empleado merece un
desarrollo.
ascenso.
2. Mantener el desempeño
2. Satisfactorio: No merece un
ascenso.
3. Hacer planes para corregir.
3. Insatisfactorio: Debe corregirse.
El desempeño es satisfactorio: merece un ascenso, en este caso la persona tiene

un ascenso por delante. Esta es la más fácil de las tres entrevistas de evaluación.
Su objetivo será discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan
de acción específico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para
pasar al siguiente puesto.
El desempeño es satisfactorio: no merece un ascenso. Esta entrevista es para los

empleados que tiene un desempeño satisfactorio, pero que no pueden recibir un
35
ascenso. Tal vez no hay espacio en la compañía. Algunos empleados están
contentos donde están y no quieren ascender. En este caso, su objetivo no es
mejorar ni desarrollar a la persona, sino mantener un desempeño satisfactorio.
Insatisfactorio: debe corregirse. Cuando el desempeño de la persona es

insatisfactorio, pero se puede corregir, el objetivo de la entrevista es plantear un
plan de acción, para corregir el desempeño insatisfactorio.
Si el empleado no es satisfactorio y la situación no se puede corregir, por lo

general no es necesario tener una entrevista de evaluación.
Las técnicas de retroalimentación pueden ser las siguientes:
 De convencimiento.
Esta técnica se aplica a los empleados de poca antigüedad, se analiza el

desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta
manera.
 De diálogo.
Se insta al colaborador para que manifieste sus reacciones defensivas, sus

excusas sus quejas. Estas reacciones e pueden superar mediante asesoría sobre
las formas de lograr un mejor desempeño.
 De solución de problemas.
Identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño del
empleado. A partir de esta identificación se solucionan problemas mediante
capacitación, asesoría o reubicación.
La entrevista de evaluación utiliza un enfoque positivo, la intención de la entrevista

es convertir esta en un dialogo positivo que mejore el desempeño. Se hace
hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del colaborador. De
esta manera el evaluador brinda cierta confianza hacia el colaborador, con
respecto a su habilidad para lograr nuevas metas.
36
El enfoque positivo evita que la persona evaluada considere que las sesiones de
evaluación de su desempeño son completamente negativas. Además se da una
idea global de los aspectos fuertes y débiles en el desempeño del colaborador.
Cuando se hacen comentarios negativos, estos se centran sobre el desempeño
observado en el trabajo y no sobre la persona.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones

que el empleado puede emprender a fin de mejorar areas en las que su
desempeño no es satisfactorio.
Cómo conducir una entrevista:
1. Ser directo y concreto.- Hablar en función de datos objetivos del trabajo.

Usando ejemplos como: faltas, retardos, registros de calidad, informes de
inspecciones, desperdicio o desechos, pedidos procesados, registro de
productividad, material usado o consumido, puntualidad de las tareas y
proyectos, control de reducción de costos, número de errores, costos
comparados con presupuestos, comentarios de los clientes, devoluciones
del productos, tiempo para procesar pedidos, etc.
2. No realizar comentarios personales.- No decir: “tarda demasiado en
preparar esos informes”. En cambio trate de comparar el desempeño de las
personas con una norma (“estos informes, por lo general, están listos en 10
días”). De igual manera no compare el desempeño de una persona con el
de otra.
3. Estimular a que la persona hable.- Hay que detenerse a escuchar lo que
está diciendo la otra persona; hacer preguntas abiertas como “en su opinión
¿Qué podría hacerse para mejorar la situación?”. Incluir órdenes como
“prosiga” o “hable más de eso”.
4. No andar por las ramas.- Hay que asegurarse de que la persona salga de la
junta sabiendo con exactitud que es lo que está haciendo bien y mal.
Presentar ejemplos específicos, asegurándose de que la persona ha
entendido, además, antes de salir, asegurarse de que la persona haya
aceptado de cómo y cuándo tendrá que haber mejorado las cosas.
37

38
TRABAJO 2: LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.
LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.
Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que

proporcionan a los colaboradores retroalimentación sobre su actuación en el
pasado y su potencial en el futuro.
Una evaluación por lo general culmina con una entrevista de evaluación. Se trata
de una entrevista en la que el supervisor y el subordinado repasan la evaluación y
hacen planes para remediar las deficiencias y para reforzar los puntos fuertes. Las
entrevistas de este tipo suelen ser incomodas, porque a casi nadie le gusta
proporcionar o recibir retroalimentación negativa. Por lo mismo, son esenciales la
buena preparación y la instrumentación eficaz.
Hay tres tipos básicos de entrevistas de evaluación, cada una con sus propios
objetivos:
Tipo de Entrevista de Evaluación Objetivo de la entrevista de evaluación

4. El desempeño es satisfactorio:
4. Hacer planes para el
el empleado merece un
desarrollo.
ascenso.
5. Mantener el desempeño
5. Satisfactorio: No merece un
ascenso.
6. Hacer planes para corregir.
6. Insatisfactorio: Debe corregirse.
El desempeño es satisfactorio: merece un ascenso, en este caso la persona tiene

un ascenso por delante. Esta es la más fácil de las tres entrevistas de evaluación.
Su objetivo será discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan
de acción específico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para
pasar al siguiente puesto.
39
El desempeño es satisfactorio: no merece un ascenso. Esta entrevista es para los
empleados que tiene un desempeño satisfactorio, pero que no pueden recibir un
ascenso. Tal vez no hay espacio en la compañía. Algunos empleados están
contentos donde están y no quieren ascender. En este caso, su objetivo no es
mejorar ni desarrollar a la persona, sino mantener un desempeño satisfactorio.
Insatisfactorio: debe corregirse. Cuando el desempeño de la persona es

insatisfactorio, pero se puede corregir, el objetivo de la entrevista es plantear un
plan de acción, para corregir el desempeño insatisfactorio.
Si el empleado no es satisfactorio y la situación no se puede corregir, por lo

general no es necesario tener una entrevista de evaluación.
Las técnicas de retroalimentación pueden ser las siguientes:
 De convencimiento.
Esta técnica se aplica a los empleados de poca antigüedad, se analiza el

desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta
manera.
 De diálogo.
Se insta al colaborador para que manifieste sus reacciones defensivas, sus

excusas sus quejas. Estas reacciones e pueden superar mediante asesoría sobre
las formas de lograr un mejor desempeño.
 De solución de problemas.
Identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño del
empleado. A partir de esta identificación se solucionan problemas mediante
capacitación, asesoría o reubicación.
La entrevista de evaluación utiliza un enfoque positivo, la intención de la entrevista

es convertir esta en un dialogo positivo que mejore el desempeño. Se hace
hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del colaborador. De
40
esta manera el evaluador brinda cierta confianza hacia el colaborador, con
respecto a su habilidad para lograr nuevas metas.
El enfoque positivo evita que la persona evaluada considere que las sesiones de
evaluación de su desempeño son completamente negativas. Además se da una
idea global de los aspectos fuertes y débiles en el desempeño del colaborador.
Cuando se hacen comentarios negativos, estos se centran sobre el desempeño
observado en el trabajo y no sobre la persona.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones

que el empleado puede emprender a fin de mejorar areas en las que su
desempeño no es satisfactorio.
Cómo conducir una entrevista:
5. Ser directo y concreto.- Hablar en función de datos objetivos del trabajo.

Usando ejemplos como: faltas, retardos, registros de calidad, informes de
inspecciones, desperdicio o desechos, pedidos procesados, registro de
productividad, material usado o consumido, puntualidad de las tareas y
proyectos, control de reducción de costos, número de errores, costos
comparados con presupuestos, comentarios de los clientes, devoluciones
del productos, tiempo para procesar pedidos, etc.
6. No realizar comentarios personales.- No decir: “tarda demasiado en
preparar esos informes”. En cambio trate de comparar el desempeño de las
personas con una norma (“estos informes, por lo general, están listos en 10
días”). De igual manera no compare el desempeño de una persona con el
de otra.
7. Estimular a que la persona hable.- Hay que detenerse a escuchar lo que
está diciendo la otra persona; hacer preguntas abiertas como “en su opinión
¿Qué podría hacerse para mejorar la situación?”. Incluir órdenes como
“prosiga” o “hable más de eso”.
8. No andar por las ramas.- Hay que asegurarse de que la persona salga de la
junta sabiendo con exactitud que es lo que está haciendo bien y mal.
41
Presentar ejemplos específicos, asegurándose de que la persona ha
entendido, además, antes de salir, asegurarse de que la persona haya
aceptado de cómo y cuándo tendrá que haber mejorado las cosas.
Comentario
La Entrevista de Evaluación del Desempeño es sin lugar a dudas la mejor

herramienta o técnica de la que dispone un directivo para gestionar y desarrollar a
su equipo de trabajo, y por ende la mejor igualmente para que un colaborador
pueda conocer cómo desarrollarse y mejorar en su trayectoria laboral. El uso de la
entrevista de evaluación prepara a los directivos y le permite formular sus
objetivos de la evaluación, con base a hechos, datos y situaciones. Escuchar,
indagar, entender, buscar situaciones “comunes”, expresar opiniones,
sentimientos y compartir puntos de vista con el único objetivo, el cual es: ayudar al
trabajador a ser mejor. La Entrevista de Evaluación del Desempeño es el paso que
sigue después de haber realizado una evaluación, y resultaría muy indispensable
si se aplicara luego de utilizar algún método de evaluación, cualquiera que sea, ya
que la entrevista de evaluación ayuda a generar la interpretación de sólo números
que se obtienen de los métodos mencionados anteriormente. La entrevista de
evaluación es un tiempo de oro para construir una relación con el colaborador,
basada en la confianza y con el propósito de obtener una mejora continua, a
través del enfoque positivo que éste método maneja.


42
TRABAJO 3: CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS ESTUDIADOS.
CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE ACUERDO AL NIVEL AL QUE SON APLICADOS.

NÚMERO DE
NIVEL NOMBRE DE LOS MÉTODOS.
MÉTODOS
Directivo 1  Administración por Objetivos
Mandos Medios  Administración por Objetivos

 Escala Grafica de Calificaciones.
 Escalas Mixtas.
5
 Escala Fundamental para la medición del
comportamiento (BARS).
 De Campo.
Operativos  Administración por Objetivos.

 De distribución forzada.
 De formas narrativas.
 De incidente critico.
 De lista de revisión de conductas.
9
 De pares.
 Descriptivas.
 Escala Fundamental para la medición del
comportamiento (BARS).
 La entrevista de evaluación.
43
TRABAJO 3 A: MÉTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO.
MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO FUSIONADO.
NIVEL OPERATIVO.
(MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA, DE LISTA DE REVISIÓN DE

CONDUCTAS, FRASES DESCRIPTIVAS Y ENTREVISTA DE EVALUACIÓN).
A través de las diversas formas y aspectos que se evalúan en los métodos

mencionados en el trabajo 1 que pertenecen al nivel operativo, se elijen los que a
consideración del grupo son los más relevantes y complejos, además de que
evalúan aspectos de mayor importancia. Con base a esa elección se realiza la
fusión de los métodos arriba mencionados, con el fin de obtener uno que englobe
los aspectos más relevantes a calificar a si como las formas de determinar la
puntuación, esto como ya se dijo anteriormente con base al criterio del equipo de
trabajo.
44
NOMBRE DEL EMPLEADO: ___________________________________FECHA: _________________
PUESTO:__________________________________ DEPARTAMENTO: ________________________

Instrucciones: Señale las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (signo “+”) y
aquéllas que demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-“).
A. CONOCIMIENTOS ADECUADOS PARA EL PUESTO.

No. FACTORES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO SI NO
(+) (-)
1 Tiene suficiente grado de escolaridad para desempeñar el cargo.
2 Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando.
3 Su trabajo no exige más grados de escolaridad.
4 Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir más.
5 Muestra inseguridad en las actividades que realiza.
6 Si se le cuestiona acerca de alguna actividad relacionada a su trabajo,

responde con dificultad.
7 Puede, por sí solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas.
8 Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el

trabajo.
B. NIVEL DE COMPROMISO.
9 Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las
instrucciones recibidas.
10 Demuestra concentración mental en el trabajo.
11 Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden.
12 El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio.
13 Vigila cuidadosamente el desempeño de las máquinas en que trabaja.
14 No se desgasta en la ejecución de las tareas.
15 Se queda horas extra si se le pide.
C. ACTITUD.
16 Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las nuevas ideas.
45
17 Su apariencia es buena y agradable en el trato general.
18 Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el trabajo.
19 Tiene interés en aprender cosas nuevas.
20 Conoce información y procesos de producción que no deben conocer

terceros.
21 Aunque siempre cumple con la misma función, ¿no se incomoda con la

repetición?
22 Suele ayudar a las personas que lo necesitan.
23 Escucha consejos pero rara vez los sigue.
D. ORDEN
24 Es descuidado en su presentación personal y en el vestir.
25 Mantiene muy aseado su lugar de trabajo.
26 Planea sus condiciones antes de iniciarlas.
Al término de la aplicación de este método se deberán analizar los resultados de la

siguiente forma:
De acuerdo a cada sección evaluada (A, B, C, D.) y a los resultados obtenidos,

implementar las siguientes acciones:
 25 - 26 PUNTOS (+).
El desempeño es MUY SATISFACTORIO: el empleado merece un ascenso.
Acciones que deberán implementarse:
*Hacer planes para el desarrollo.
Discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan de acción

específico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para pasar al
siguiente puesto.
 14 – 24 puntos (+)
46
El resultado es SATISFACTORIO: No merece un ascenso.
Acciones que deberán implementarse: propiciar mantener el buen desempeño e

incitar a que se mejore mediantes cursos de capacitación.
Un desempeño satisfactorio, pero que no pueden recibir un ascenso. Tal vez no

hay espacio en la compañía. Algunos empleados están contentos donde están y
no quieren ascender. En este caso, el objetivo puede ser mejorar y desarrollar a la
persona, o mantener un desempeño satisfactorio.
 1 – 13 PUNTOS (+)
El resultado es INSATISFACTORIO: Debe corregirse.
Acciones a implementar: hacer planes para corregir.
Cuando el desempeño de la persona es insatisfactorio, pero se puede corregir, se

puede plantear un plan de acción, para corregir el desempeño insatisfactorio. Esto
es mediante demostraciones de cómo realizar el trabajo correctamente, cursos de
capacitación, platicas de motivación. Si de otra manera el colaborador muestra
una actitud negativa ante el plan de acción de corrección, lo mejor será despedirlo.



47
TRABAJO 3 B: MÉTODO FUSIONADO PARA MANDOS MEDIOS.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO FUSIONADO (MEDIANTE ESCALA GRÁFICA

QUE UTILIZA PUNTOS Y MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO). PARA
MANDOS MEDIOS.
El método de escala gráfica es fusionado debido a la falta de ciertos factores

esenciales que se encontraron en el método de investigación de campo, de esta
manera se obtiene un método más complejo que cuenta con más factores que se
pueden evaluar al supervisor.
EVALUACIÓN DEL EMPLEADO

Nombre completo: _______________________________________Fecha: __ / __/___
Departamento / sección: __________________________________Cargo:__________
Cada factor se divide en un número de grados de aplicación.
Considere cada uno de ellos por separado y asigne solo un grado a cada factor. Indique el valor en
puntos en la columna de la derecha.
FACTORES DE GRADO PUNTOS
EVALUACIÓN
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
1.-PRODUCCIÓN Producción Producción Su producción Mantiene Siempre da
inadecuada. apenas satisface pero siempre una cuenta de un
aceptable. no tiene nada buena volumen de
Evalué la producción
de especial. producción. servicio fuera
del trabajo o la de lo
cantidad de servicios. corriente.
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

2.- CALIDAD Comete En general En general Siempre hace Su trabajo
Evalué la exactitud, demasiados satisface trabaja con bien su demuestra
errores y el aunque a cuidado. trabajo. siempre
la frecuencia de servicio veces deja dedicación
errores, la demuestra que desear. excepcional.
presentación, el desinterés y
orden y el esmero descuido.
que caracterizan el
servicio del
empleado.
48
3.RESPONSABILIDAD 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Es imposible No produce Puede Está dispuesto Colabora al
confiar en sus siempre confiarse en él siempre a máximo. Se
Evalué la manera
servicios por lo resultados (o ella), si se colaborar y esfuerza por
como el empleado se cual requiere deseados, si ejerce una ayudar a sus ayudar a sus
dedica al trabajo y vigilancia no se le vigilancia compañeros. compañeros.
ejecuta el servicio permanente. vigila normal.
dentro del plazo bastante.
estipulado. Considere
la vigilancia
necesaria para
conseguir los
resultados deseados.
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

4. – CAPACITACIÓN El colaborador El El colaborador El colaborador Después de
Evalúe en qué grado no ha recibido colaborador no ha recibido no ha recibido haber recibido
capacitación. ya recibió capacitación, capacitación capacitación
el colaborador está capacitación pero pero realiza el colaborador
capacitado para la pero los demuestra actividades ya cumplió
realización de sus resultados no potencial para complejas. con
funciones. fueron los desarrollarse. actividades
esperados. más
complejas.
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
5.- PLANEACIÓN Deja las cosas El El colaborador Determina el Cuenta con
Determine la capacidad para el último colaborador no sigue la éxito de las un programa
de planeación en las momento. no lleva una secuencia de actividades en el que
planeación los procesos realizadas con están
actividades que realiza
adecuada en establecidos base a determinadas
el colaborador. la realización en la empresa objetivos antes las
de sus o determinados. actividades
actividades. departamento. que tiene que
realizar a
diario.
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

6.- COOPERACIÓN/ Poco A veces es En general Está dispuesto Colabora al
ACTITUD dispuesto a difícil de cumple con siempre a máximo. Se
cooperar, y tratar. buena colaborar y esfuerza por
Mida la intención de
constante- Carece de voluntad lo ayudar a sus ayudar a sus
cooperar, la ayuda mente muestra entusiasmo. que se le compañeros. compañeros.
que presta a los falta de encarga. Está
compañeros, la educación. satisfecho con
manera como acata su trabajo.
órdenes.
49
7.- TRABAJO 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
GRUPAL. Toma las Permite que Cuando las Cuando
Determine la capacidad decisiones sin el grupo cosas no salen surgen Comparte
permitir que el opine en bien, da a problemas, triunfos y
de realizar actividades
grupo opine. cuanto a las entender que estos son derrotas con
cuando el supervisor decisiones fue a causa de comentados el grupo,
lidera al grupo. que se la mala con el grupo y analizando las
tomarán colaboración se llega a un posibles fallas
únicamente del grupo. consenso mediante
cuando no mediante retroalimenta-
existe mucha diversos ción.
complejidad. métodos de
resolución de
problemas en
grupo.
1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

8.- SENSATEZ E Siempre toma Con Demuestra Resuelve los Piensa rápida
INICIATIVA decisiones frecuencia se sensatez problemas y lógicamente
incorrectas. equivoca; razonable en normalmente, en todas las
Tenga en cuenta la
siempre circunstancias con un alto situaciones.
sensatez de las necesita normales. grado de Se puede
decisiones del instrucciones sensatez. confiar
empleado cuando no detalladas. siempre en
ha recibido sus
decisiones.
instrucciones
detalladas o ante
situaciones
excepcionales.
1-2 3-4 5-6 7-8 9-10

9.- PRESENTACIÓN Negligente A veces Normalmente Es cuidadoso Es
PERSONAL Descuidado descuida su está bien en su manera sumamente
apariencia presentado. de vestir y cuidadoso en
Considere a la
presentarse- su
impresión causada a presentación.
los demás por la
presentación
personal del
empleado, su manera
de vestir, de
arreglarse, su
cabello, su barba.

50

TRABAJO 3C: MÉTODO COMPLEMENTADO PARA NIVEL DIRECTIVO.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
La siguiente tabla es un formato en el cual se podrán registrar las metas que son
fijadas entre directivos y colaboradores. Fue complementada con base a criterios
del equipo de trabajo, ya que no se tiene otro método que corresponda a la
clasificación del nivel directivo. El cumplimiento de las metas será evaluado de
acuerdo a: E (Excelente), MB (Muy bien), B (Bien), R (regular), D (Deficiente),
según sea el caso en el que se hayan cumplido, de igual manera se preguntarán
las estrategias utilizadas para el cumplimiento de las metas, y por último se agrega
una columna para el apartado de observaciones.
51
EJEMPLO DE UNA HOJA DE TRABAJO PARA FIJAR METAS
UNIVERSAL SERVICE CORPORATION
Registro de calificaciones del Empleado
Nombre ________________________ Fecha _______________________

Puesto _________________________ Departamento _________________
Evaluado por____________________ Fecha de inicio ________________
RESUMEN DE LA EVALUACIÓN:
NECESIDADES DEL DESARROLLO:
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y METAS EVALUACIÓN DEL OBSERVACIONES

DEL PERIODO LOGRO DE LAS
METAS
Responsabilidad E MB B R D
Meta
Estrategias Implementadas
Meta
Meta
52

TRABAJO 4: PROGRAMA DE EVALUACIÓN.

PROGRAMA PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
El propósito de este programa es determinar el nivel de desempeño que tienen los

colaboradores, con base a factores como: conocimientos adecuados para el
puesto, el nivel de compromiso, la actitud y el orden. Los cuales ayudarán a definir
si requiere un asenso, algún incentivo, reconocimiento, capacitación, reubicación o
despido.
El programa fue elaborado para ser aplicado al personal del nivel operativo ya que
corresponde al método fusionado (fusión del MÉTODO DE FRASES
DESCRIPTIVAS, DE LISTA DE REVISIÓN DE CONDUCTAS, EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO Y DISTRIBUCIÓN FORZADA) del nivel operativo.
El programa será aplicado SEMESTRALMENTE (cada seis meses), ya que se

piensa que este es un buen periodo de tiempo para que el empleado se adapte al
puesto si es que acaba de ser transferido, y para que se tenga una base sobre la
cual evaluar, esto en cuanto a lo que el supervisor o la persona encargada de la
evaluación tiene que calificar.
Además de que el tiempo transcurrido entre una y otra aplicación del programa es
suficiente para analizar la información, en caso de que se evalué a un número
significativo de colaboradores y por ende tomar las decisiones pertinentes.
53
NOMBRE DEL EMPLEADO: ___________________________________FECHA: _________________
PUESTO:__________________________________ DEPARTAMENTO: ________________________

Instrucciones: Señale con el valor que tienen las siguientes abreviaturas, el desempeño del
empleado:
E: Excelente(5) MB: Muy Bien(4) B: Bien (3) R: Regular(2) D: Deficiente(1)
A. CONOCIMIENTOS ADECUADOS PARA EL PUESTO.

No. FACTORES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Calificación Observaciones
1 Tiene suficiente grado de escolaridad para desempeñar el
cargo.
2 Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando.
3 Su trabajo no exige más grados de escolaridad.
4 Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para

rendir más.
5 Muestra inseguridad en las actividades que realiza.
6 Si se le cuestiona acerca de alguna actividad relacionada a

su trabajo, responde con dificultad.
7 Puede, por sí solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas.
8 Un curso de especialización es recomendable para su

progreso en el trabajo.
9 Tiene capacidad de compresión y solución de situaciones.
10 Tiene la capacidad de generar sugerencias constructivas.
11 Cuenta con la capacidad de manejar múltiples tareas.
B. NIVEL DE COMPROMISO.
12 Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención
a las instrucciones recibidas.
13 Demuestra concentración mental en el trabajo.
14 Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al

orden.
54
15 El resultado del trabajo presenta errores y no es
satisfactorio.
16 Vigila cuidadosamente el desempeño de las máquinas en

que trabaja.
17 No se desgasta en la ejecución de las tareas.
18 Se queda horas extra si se le pide.
19 Merece toda la confianza
20 Cumple con sus objetivos en las fechas estimadas o

pautadas.
21 Muestra predisposición a las necesidades de la empresa.
22 Es puntual al inicio de su horario laboral y reuniones.
C. ACTITUD.
23 Es contrario a las modificaciones y no se interesa por las
nuevas ideas.
24 Su apariencia es buena y agradable en el trato general.
25 Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el trabajo.
26 Tiene interés en aprender cosas nuevas.
27 Conoce información y procesos de producción que no

deben conocer terceros.
28 Aunque siempre cumple con la misma función, ¿no se

incomoda con la repetición?
29 Suele ayudar a las personas que lo necesitan.
30 Escucha consejos pero rara vez los sigue.
31 Muestra iniciativa antes las actividades que desempeña.
32 Da resultados aun cuando trabaja bajo presión.
D. ORDEN
33 Es cuidadoso en su presentación personal y en el vestir.
34 Mantiene muy aseado su lugar de trabajo.
55
35 Mantiene sus archivos siempre en orden.
36 Tiene buena memoria.

37 Planea sus actividades antes de iniciarlas.
38 Cuenta con un respaldo de toda la documentación

importante.
De acuerdo a la ponderación obtenida con base a este programa se establecen

las siguientes categorías para cada rango de puntuación y las respectivas
acciones o sugerencias a seguir:
Categoría Puntuación Acciones o Descripción

Sugerencias
Excelente. De 170 a 190 Ascenso El colaborador a demostrado un

desempeño perfecto por lo tanto
merece un ascenso.
Muy Bien. De 139 a 169 Incentivo y/o El colaborador a demostrado un

Reconocimiento desempeño apropiado por lo tanto
merece un incentivo que premie el
esfuerzo realizado.
Bien. De 100 a 138 Capacitación El colaborador ha seguido un

desempeño aceptable, se sugiere una
capacitación para propiciar el
crecimiento del potencial que posee. Se
debe propiciar mantener el buen
desempeño e incitar a que se mejore
mediante cursos de capacitación.
56
Regular. De 68 a 99 Reubicación del El colaborador cumple ciertos aspectos
colaborador. estipulados en el puesto que
desempeña, pero, se requiere un mayor
esfuerzo, por lo tanto se sugiere re la
reubicación del colaborador.
Cuando el desempeño de la persona es

Deficiente. De 35 a 67 *Capacitación. deficiente, pero se puede corregir, se
puede plantear un plan de acción, para
*Demostraciones corregir el desempeño insatisfactorio.
de cómo hacer Esto es mediante demostraciones de
bien el trabajo. cómo realizar el trabajo correctamente,
cursos de capacitación, platicas de
*Platicas de motivación.
motivación. Si de otra manera el colaborador
muestra una actitud negativa ante el
*Despido. plan de acción de corrección, lo mejor
será despedirlo.
57

Evaluacion Del Desempeno

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INSTITUTO TECNOLÓGICO

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

 RESUMEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

2.3 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

 LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN Y COMENTARIO.

 CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE ACUERDO AL NIVEL QUE SON

TRABAJO 3A. MÉTODO FUSIONADO PARA NIVEL OPERATIVO.

TRABAJO 3B. MÉTODO FUSIONADO PARA NIVEL MANDO MEDIO.

TRABAJO 3C. MÉTODO COMPLEMENTADO PARA NIVEL DIRECTIVO.

 PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON BASE A

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

La evaluación del desempeño constituye un proceso por el cual se estima el

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las

Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre

RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

La evaluación del desempeño es responsabilidad de:

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y

1- Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor.

La evaluación de desempeño no es por sí misma un fin, sino una herramienta

1- Adecuación del individuo al cargo;

Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son:

1- Permitir condiciones de medición del potencial humano.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

1- Beneficios para el jefe

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,

2- Beneficios para el colaborador.

 Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa

 Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y

WERTHER, WILLIAM B. Y DAVIS, KEITH. (1991). ADMINISTRACIÓN DE

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

TRABAJO 1: RESUMEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL

2.3.1 MÉTODOS DE CARACTERÍSTICAS.

Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples

 Primero, se enumera las características (como calidad y confiabilidad) y un

En lugar de evaluar características o factores genéricos (como calidad y cantidad),

Existen tres alternativas:

Escala de gráficas semicontinuas: Idénticas a las graficas continuas, excepto que

Escala gráficas discontinuas: La posición de las marcaciones ya está fijada y

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con asignación de puntos

Desventajas del método de las escalas gráficas

Desempeño en la función: considere solo el desempeño actual del empleado en su función.

EVALUACIÓN DEL EMPLEADO

1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15

1-2 3-4 5-6 7-8 9-10

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. MÉXICO.

Las escalas mixtas son una modificación de la escala de calificación básica. En

Por ejemplo: Para el factor cooperación las descripciones pudieran ser de la

a) El empleado es altamente cooperativo. Se puede esperar que sea él quien

JR, SHERMAN. W, ARTHUR. (1994). ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas

Hay dos formas de composición:

 Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento

Ventajas del método de elección forzada

A continuación encontrará frases de desempeño combinadas en bloques de cuadros. Escriba

CHIAVENATO, IDALBERTO. (2000). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

Algunos empleadores usan formas narrativas para evaluar al personal. En las

DESSLER, GARY. (2001). ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. MÉXICO.

2.3.2 MÉTODOS DE COMPORTAMIENTO.

2.3.2.1. DE INCIDENTE CRÍTICO. / MÉTODO DE REGISTRO DE

Nombre __ Fecha _