Christian Moreno Isami

AUDITORÍA Y CONTROL DE LA GESTIÓN PÚBLICA

Instituto IACC
11/02/2019
 INSTRUCCIONES:

Elige un rubro de empresa (puede ser donde trabajas u otra) y elabora la

estructura formal que permita de mejor manera realizar un control de gestión.
Explica el por qué decidiste hacer la estructura de esa forma. Presenta un
organigrama y en base a él define los canales de comunicación.

DESARROLLO

La existencia de entornos complejos y dinámicos, caracterizados por una gran

presión competitiva debido a fenómenos como la globalización y el desarrollo
tecnológico, ha hecho necesaria la incorporación de diversas herramientas de
gestión dentro de las organizaciones para desarrollar una dirección estratégica
eficiente pero también eficaz.

Tradicionalmente, la medición del desempeño de una empresa se ha basado en la

contabilidad y los Estados Financieros: Balance General, Estado de Resultados y
Estado de Flujo de Efectivo
Como herramienta de control de gestión, el análisis financiero consiste en aplicar
un conjunto de técnicas a dichos estados (análisis de razones o ratios, análisis
vertical, análisis horizontal, análisis Du Pont) para determinar la posición financiera
de la empresa y apoyar el proceso de adopción de decisiones. Sin embargo, las
limitaciones naturales de estas técnicas es que se basan en información histórica,
por lo que son “indicadores retardados” que informan a la Alta Administración de lo
que ya sucedió (resultados de decisiones pasadas).

Otros instrumentos básicos de la contabilidad gerencial muy utilizados en la

planificación y control de gestión son el Presupuesto y los Estados Financieros Pro
Forma. Según Horngren, un presupuesto es la expresión formal, cuantitativa, de los
planes de un individuo, empresa u organización, que proporcionan un punto de
referencia para medir el desempeño real.

La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero y

pueden desempeñar roles tanto preventivos como correctivos dentro de la
organización. Un presupuesto considera la operación, las inversiones, los flujos de
efectivo y, en general, los recursos que movilizará la organización en un periodo
futuro para lograr sus objetivos.
Pese a que presentan ventajas como incrementar la participación e integración de
las diferentes áreas de la organización y favorecer una mayor eficiencia de las
operaciones, sus limitaciones como herramienta de control de gestión son
significativas.
Entre ellas, se puede mencionar que se basan en estimaciones, son rígidos, no
pueden adaptarse para incorporar los cambios del entorno y el análisis también se
centra en información de carácter financiero. Debido a la enorme importancia de
adaptar la estrategia competitiva al entorno en el que se desenvuelve la empresa,
el control de gestión ha evolucionado hacia una nueva dimensión para superar una
de sus principales limitaciones, cual es el excesivo énfasis en los procesos internos
en desmedro de información acerca del entorno y otros grupos de interés. En la
actualidad, el control de gestión no sólo se centra en la información financiera (de
carácter contable y a corto plazo), sino que reconoce la existencia de otros factores
-indicadores no financieros- que influyen en el proceso de creación de valor. En
este sentido, la incorporación de información sobre el ámbito estratégico en los
mecanismos de control de gestión es consecuencia de la importancia que en las
condiciones actuales tiene la adopción de estrategias adecuadas que permitan
alcanzar algún tipo de ventaja competitiva.
 ORGANIGRAMA ACTUAL

DIRECTORIO
SE COMPONE DE 5
PERSONAS , PRESIDENTE,
SECRETARIO, TESORERO,
DIRECTOR1,DIRECTOR2

ENCARGADO SECRETARIA
DESISTEMA
APR
ASISTENTE
SISTEMA APR

Uno de los grandes problemas de nuestra organización se de reflejado en el

organigrama actual endonde los trabajadores no ven con flaridad aquien deben
imformar los problemas en este directorio y si todos opinan y ordenan distintas
soluciones solo genera problemas de operación y gestion.
ORGANIGRAMA PROPUESTO

DIRECTORIO
SE COMPONE DE 5 PERSONAS,
PRESIDENTE, SECRETARIO, TESORERO,
DIRECTOR1, DIRECTOR2

GERENTE DE SISTEMAS Y
OPERACIONES

ENCARGADO SECRETARIA
DESISTEMA
APR
ASISTENTE
SISTEMA APR

Con esta nueva propuesta de control de gestion los trabajadores tendran que informar,
todos los problemas operacionales al gerente quien sera el encargado de dar solucion
y a su vez informar a la directiva de esta evitando problemas de cominicacion y
fomentando :
Comunicar la estrategia a través de la organización
 Coordinar los objetivos de la organización
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
 Medir de modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las
organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para
aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus
capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo
cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura
organizativa).

Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios
estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia.

Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada
al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma
de programación."

A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de

planeación como forma de ver el todo antes de ver sus partes.

Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién
hará la empresa su negocio.

La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con

fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado.

Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de

organizaciones, no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento maduro
para mantener la organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los
recursos disponibles.

Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar
la comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar
proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación
situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto común que es la futuridad
de las decisiones corrientes, aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa que
requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el
fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de conocimiento e inadecuación
ambiental.

Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual
se produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia
con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura
existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia
es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una
nueva estructura.

Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una

organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como
aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del
proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el
funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén
relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los
sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de
la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales
vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de
toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando
instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema
de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.

Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la

estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la
estrategia es el punto de partida del proceso de control.

El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o

descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las
características de un sistema de control.
La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica
puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes
variantes estratégicas.

El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se
orienta la organización.

Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo
plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar
tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño
de los diferentes responsables.
 Bibliografía
Semana 2 auditoría y control de la gestión pública
https://www.ayudamineduc.cl/

Instrucciones para la sección de las citas bibliográficas:

Escriba la bibliografía aquí en orden alfabético (empezando por el apellido del primer autor o, de
no haber autor, por la primera palabra del título). Esta página ya está formateada con sangrías
francesas. Incluya sólo las citas bibliográficas a las que haya hecho referencia en su trabajo y
asegúrese de incluir todas las citas bibliográficas a las que se haya referido en el mismo.

Ejemplo de un periódico:

Lee, H. W. (2005). Los factores que influyen en los expatriados. Journal of American Academy of

Business, 6(2), 273-279. Consultado el 29 de enero de 2009, del banco de datos

ProQuest.

Ejemplo de un texto:

McShane, S. L., & Von Glinow, M. (2004). Organizational behavior: Emerging realities for the

workplace. New York: The McGraw-Hill Companies.

NOTA: Liste las citas bibliográficas en orden alfabético del apellido del autor, NO por el
tipo de la publicación. Los ejemplos previos le ayudarán a darle formato a cada tipo de
publicación en forma adecuada.

Por ejemplo:

 Banco de datos EBSCOhost

 Banco de datos ProQuest
 EIU Viewswire
 InvestText Plus

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