MATERIA:

Administración
TRABAJO:
Tendencias empresariales en la actualidad
DOCENTE:
Lic. Araceli Valdez Caudana
PRESENTA:
Juan Angel Cruz Santes
CARRERA:
Ingeniería Petrolera
NUMERO DE CONTROL:
14500874
 5.1 TENDENCIAS

Las teorías de la Gestión Empresarial han evolucionado en la medida en que la

tecnología y las relaciones de producción se han vuelto cada vez más
complejas. Negocio y la tecnología se han fusionado en un solo sistema y una
estrategia, para todo el mundo. Para el logro de la efectividad. Los procesos
deben ser evaluados y mejorados continuamente si se quiere tener éxito y lograr
que se cumplan las metas y los objetivos en una organización
La competitividad tan fuerte que se vive, aunada al proceso de globalización ha
provocado cambios en los estilos de administración de las empresas para poder
sobrevivir a largo plazo. También es necesario reestructurar la
información que proporciona la contabilidad de costos y la contabilidad
administrativa, antes las reingenierías y las reconversiones que están
experimentando las organizaciones para ser competitivas. Entre los
principales detonadores que han propiciado estos cambios en los sistemas de
información para facilitar la toma de decisiones, están los siguientes:

-Calidad.- Es una filosofía de una cultura de trabajo, que compromete al recurso

humano con mejoramiento continuo, de tal manera de que a través del
tiempo se logre la productividad y con ello se consiga un liderazgo en
costos que permita competir. Hoy en día no puede aceptarse que una empresa
que decide ser de clase mundial ignore esta cultura de calidad total. Esta
filosofía ha sido muy utilizada en la empresa de manufactura y de servicios
con mucho éxito, debido al efecto tan importante que ha tenido el sector
servicios.

-Orientación hacia los clientes.- Disposición a escuchar al cliente, de tal

manera que se le ofrezcan productos y servicios que lo satisfagan
plenamente. Esta nueva cultura de comportamiento por parte de los
clientes obliga estar atento para eliminar todos aquellos procesos o
actividades que confunden recursos que le cuestan a la organización, pero que
no generan valor agregado al cliente.

-El tiempo.- El tiempo es la variable más relevante para el proceso de

tome de decisiones, por ejemplo, saber cuándo comprar y cuando vender una
acción son decisiones cruciales para tener éxito en dicha transacción. Las
organizacionesre quieren diseñar, producir, vender, entregar y cobrar,
tratando de minimizar el tiempo con el fin de aumentar la liquidez, eliminar
almacenajes innecesarios, reducir la cobranza vencida, circunstancias que no solo
dañan la liquidez, sino también la rentabilidad ya que provocan costos
financieros al pedir prestado para fondear las inversiones que pueden
evitarse o eliminar aquellas actividades o procesos que no general valor.
 5.1.1 FILOSOFIA DE LA CALIDAD

Calidad es "ajustarse a las necesidades y especificaciones" del cliente. La

calidad ocupa un papel estratégico en las empresas ya que a través de
ésta es posible mejorar la posición competitiva y el desempeño general. Se
consideran los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de
los competidores en el diseño de productos y servicios de calidad
superior, que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y
superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas,
la administración estratégica de la calidad incluye conceptos, técnicas,
metodologías y procedimientos con una clara orientación al
Control Total de la Calidaden todas las funciones de la organización.
ESTRATEGIA DE CAMBIO
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a
la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas
tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración
efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los
procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización
al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el
mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y
sostenerse las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas,
ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como
organizacional. El proceso de cambio consiste básicamente en tres
etapas.
Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los
datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección
dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el
sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de
identificar problemas y asuntos más importantes.

Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su

interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones
problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más
adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la
fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa
capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
 5.1.2 CREATIVIDAD COMO ESTRATEGIA DE INNOVACION

Es una práctica que, por lo general, se considera como algo nuevo, ya

sea de forma particular para un individuo, o de forma grupal para la
organización, de acuerdo al sistema que las adopte. Dentro de los procesos
de negocio de una empresa se debe considerar el proceso de la
innovación que cubre desde la generación de ideas, pasando por la prueba
deviabilidad hasta la comercialización del producto o servicio. Las ideas pueden
referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso. Y
así ayudar a la empresa a reducir costos y el tiempo en el proceso así también
que tenga una mejor calidad el producto. El proceso creativo consta de tres
pasos:
1) Generación de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e
información entre la empresa y su ambiente.
2) Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura
organizacional y de los procesos internos. Las características,
valores y procesos de la organización pueden apoyar o inhibir el
desarrollo y uso de ideas creativas.
3) Implantación: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una
solución o invención del mercado. Esos pasos incluyen ingeniería,
producción de herramientas, fabricación, pruebas de mercado y
promoción. Innovación es generar o encontrar ideas,
seleccionarlas, implementarlas y comercializarlas
 5.2 ORIENTACIONES HACIA LA CALIDAD

La orientación hacia la calidad implica reconocer el valor de la excelencia e

impone la adopción de un programa de mejoramiento continuo. Definición
de Gestión de Calidad de Deming: Es un sistema de medios para generar
económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos
del cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación de
todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el
operativo e involucrando a todas las áreas.

CALIDAD EN ASPECTOS IMPORTANTES

1.- Orientada al producto.-Inspección luego de producción, auditoria de los
productos terminados y actividades de solución de problemas.
2.- Orientada al proceso.-Aseguramiento de la calidad durante la producción
incluyendo SP
Cy foolproofing.
3.- Orientada al sistema.-Aseguramiento de la calidad en todos los
departamentos.
4.- Orientada al hombre.- Cambio de la manera de pensar de todo el
personal a través de educación y capacitación.
5.- Orientada a la sociedad.-Optimización del diseño de productos y procesos
para un funcionamiento más confiable y a menor precio.
6.- Orientada al costo.-Función de pérdida de la calidad.
7.- Orientada al cliente.-Despliegue de la función de calidad para definir la voz
del cliente en términos operacionales.
5.2.1 Promotores de la calidad: Phillip Crosby, William Deming,
Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa:

JOSEPH MOSES JURAN

Convierte el control de la calidad en instrumento de la dirección de la empresa

imparte su conferencia sobre: “Gestión Sistemática del Control de Calidad”. Se
le descubre raíz de la publicación de su libro, desechado por otras editoriales:
“Manual de Control de Calidad”.

KAORU ISHIKAWA

Participa en la promoción de control de calidad y, desde entonces trabajo como

consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la
estrategia de desarrollo nacional. Desarrolla el diagrama Causa-Efecto como
herramienta para el estudio de la causa de los problemas. Parte de que los
problemas o tienen causas únicas, si no que suelen ser, un cumulo de causas.

PHILIP B. CROSBY

PCA enseño a la gerencia como establecer una cultura preventiva para lograr
realizar cosas bien y a la primera GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos
hospitales y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para
entender la administración de calidad
 5.3 CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

El término creatividad, utilizado en el contexto de una organización, tiene

diferentes interpretaciones. La perspectiva del proceso sostiene que la
creatividad es un fenómeno muy complejo que necesita de las
capacidades, técnicas y acciones individuales, así como de las
condiciones de la empresa. La combinación de estos factores permitirá
que nazca algo nuevo. La creatividad es la consecuencia de la interacción
entre la persona, el trabajo y el contexto de la empresa y cada uno de estos
elementos se puede gestionar. Gestionar a la persona significa comprender
su talento; gestionar el trabajo supone formular o estructurar el
problema y alternar entre los estilos de control flexibles y rígidos; gestionar el
contexto de la empresa quiere decir organizar el diseño las comunicaciones, el
entorno físico y las relaciones con la empresa. En conjunto, describen todas
las posibles causas de la actuación creativa. Ya se ha mencionado que
cuando se habla de la Creatividad en el contexto de las organizaciones
normalmente se refiere al clima de la organización, a que las personas
y los equipos de trabajo sean más creativos, a recorrer y gestionar las
ocurrencias, acciones puntuales, de resolución de problemas y de gestión del
conocimiento. Es necesario gestionar la generación de ideas y el conocimiento
que se obtiene de ellas a fin de que sea útil a la propia organización.
 5.4 Orientación hacia los procesos

El enfoque hacia los procesos permite y sencilla identificación de los problemas.

Así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto
de elementos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente
en las capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse el exigente
y cambiante mercado.
 5.4.1 JUSTO A TIEMPO

Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo

que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución
y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio El
desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios
para agregar valor al producto.
Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los
ojos del cliente.
Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Beneficios o
ventajas Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias,
que han aplicado esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción
.b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en
proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.

j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que

sea viable.

k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha

aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y
los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente
 5.4.2 ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL

El concepto de calidad tiene que estar acompañado de un análisis profundo del

Contexto donde se ubica la empresa. Todas las orientaciones son válidas, siempre
y cuando el entorno del negocio sea propicio para ello. Las reglas del juego
están cambiando continuamente, y el fracaso delas teorías de la calidad
radica en la incapacidad de la empresa para evolucionar hacia
estrategias de calidad más competitivas. Si no existe el aseguramiento
de la calidad, estandarizada el proceso, desde el proveedor de
materias primas y de insumos. Sobre los principales cambios que
experimentan las empresas líderes durante la implantación de procesos de
calidad total, tenemos los siguientes resultados agrupados en cuatro
categorías:

Los procesos de calidad total se sustentan en los valores:

1.- Orientación al cliente
2.-Calidad
3.- Mejora continua
4.- Involucramiento del personal.
 5.4.3 REINGENIERIA

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología
y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez. La reingeniería no solo es automatizar
procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con
los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la
reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos.
 Varios oficios se combinan en uno.
 Los trabajadores toman decisiones.
 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
 Los procesos tienen múltiples versiones.
 El trabajo se realiza en el sitio razonable.
 Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?

Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de
modificaciones lentas de cómo hacer las cosas. Para llevar a cabo la
reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
1. Líder.
2. Dueño o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniería.
4. Comité directivo.
5. "Zar" de reingeniería.

El Líder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total

de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el
proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como
se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para
reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene
comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los
avances logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueño del proceso: Gerente de área responsable de un proceso específico y del
esfuerzo de ingeniería correspondiente. Es importante que los dueños de
procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a
trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su
función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.

Equipo de reingeniería: Formado por un grupo de individuos dedicados a

rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso
actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el
trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. El equipo
debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de
conocer el proceso a fondo

Comité directivo: Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos

administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y
supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.

Zar de la reingeniería: Es el responsable de desarrollar técnicas e

instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos
proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa
coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en
marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de
reingeniería.