Evolución del Pensamiento Académico en la

Gestión de Organizaciones: Una Reflexión Personal

Arnoldo C. Hax
Alfred P. Sloan Professor Emeritus
MIT Sloan School of Management

Investidura Doctor Honoris Causa

Universidad Politécnica de Madrid
5 Septiembre 2007

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INTRODUCCION

El estudio de la gestión de empresas ha sido para mí una aventura fascinante.

No hay actividad del ser humano que no enfrente al hombre con decisiones que no
estén por condicionadas a la gestión. Sólo enfrentando exitosamente estos dilemas, el
hombre logra alcanzar su desarrollo pleno como persona y desarrollar sus capacidades
en la vida.

Por eso quisiera presentaros algunas reflexiones sobre la evolución del pensamiento
académico en la gestión de organizaciones y al mismo tiempo extraer algunas lecciones
que espero sean de cierta utilidad.

Es inevitable que tenga un sesgo en mi presentación, pues mi análisis está basado en

mis reflexiones y experiencias de cuarenta años en este tema. Pero junto con mostrar
mi sesgo, quisiera transmitiros el entusiasmo de quien ha dedicado toda su vida a la
búsqueda del saber en esta disciplina.

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GESTION BASADA EN LA CIENCIA Y GESTION BASADA EN PRINCIPIOS: LA
CONTRIBUCIONES DE TAYLOR Y FAYOL

Hay dos vertientes que inspiran el pensamiento en gestión.

La primera se funda en la búsqueda del conocimiento científico, cuyo objetivo es

separar las opiniones de los hechos, las inspiraciones individuales de las realidades
comprobadas, las impresiones de los resultados empíricos demostrables.

Esta corriente de pensamiento se origina a principios del siglo XX con Frederick Taylor,
quien es merecidamente identificado como el fundador de la Administración Científica
(Scientific Management). El trata de establecer la gestión como una disciplina capaz de
levantar la eficiencia y productividad en el trabajo a niveles nunca antes obtenidos.

Este enfoque corresponde a “la parte dura” de la gestión.

La otra vertiente es la que inicia Henry Fayol, quien es, a su vez, considerado el padre de
la Administración Superior. Su mirada es desde la cúspide de la empresa. Su objetivo es
contribuir con una visión integradora de un problema enormemente complejo.

Estos problemas son de tal complejidad, que invalidan la aplicación rigurosa del método
científico.

La respuesta es la estructuración del pensamiento de gestión utilizando esquemas

generales que nos ordenan el pensamiento y la acción. Esto es lo que llamamos
frameworks.

Es “el lado blando” de la gestión.

Los distintos planteamientos de Taylor y Fayol van a definir una taxonomia que va a
marcar todo el desarrollo de esta disciplina. Son dos visiones que se complementan. Son
dos lentes, dos perspectivas que contribuyen a una mejor captación de la problemática
de gestión.

Ambas tienen perfecta validez, dependiendo de las condiciones imperantes y de las

características del problema.

Frederick Taylor fue un ingeniero que vivió fundamentalmente en las trincheras de la

acción, donde el foco de atención se concentra en el trabajador. Su preocupación inicial
fue la falta de productividad que se daba bajo las condiciones laborales prevalecientes
en su época.

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El estructura las condiciones de trabajo, define las formas óptimas de llevar a cabo la
acción laboral, y establece las normas que regulan el desarrollo de la fuerza laboral y los
elementos que motivan su mejor rendimiento.

Taylor observa una actitud beligerante entre el trabajador y los empresarios. Cada
parte está preocupada de reclamar para si la mayor parte de la contribución que genera
la empresa, en desmedro del otro grupo.

Taylor postula que es necesario un cambio radical de mentalidad que sustituya la paz
por la guerra y la cooperación por la comprensión. El promueve la identificación de un
propósito común y la congruencia de ambas partes en su consecución.

Estas ideas constituyen los fundamentos de lo que se ha dado en llamar “Administración

Científica” o “Gestión Científica”.

Lamentablemente, el mensaje de Taylor se desfigura con el correr del tiempo y la

palabra Taylorismo conlleva un sentido peyorativo, caricaturizado en la figura de Charlie
Chaplin en la película Tiempos Modernos.

Mi opinión es que esto no es el resultado del pensamiento original de Taylor, sino de

quienes le sucedieron después de su muerte prematura. Aunque entre sus seguidores se
cuentan prominentes personalidades en la historia de la gestión, como Henry Gantt, y
Frank y Lilian Gilbreth, también hubo un verdadero ejército de consultores que se auto
designaron como expertos en eficiencia, quienes enfatizaron los estudios de tiempo y
movimiento para mejorar la productividad, deshumanizando al individuo y desvirtuando
el mensaje original de Taylor, que tiene un profundo respeto por éste.

Henry Fayol es un hombre muy distinto a Taylor. Aunque ambos comparten su

formación como ingenieros, su trayectoria en la empresa es muy diferente. En lugar de
anclarse en el taller, asciende a la superioridad de la empresa y, desde esta perspectiva
va a hacer su trascendente contribución.

Hay quienes tal vez podrán atribuir las diferentes mentalidades de estos dos
protagonistas al hecho que uno representa la elegancia del francés y el otro el
pragmatismo del americano.

Fayol crea el primer marco de referencia para la Dirección Superior y propone una
clasificación que incluye, dos componentes principales, que el llama los Elementos de la
Gestión y los Principios e Gestión.

Los Elementos de la Gestión de una empresa corresponden a las grandes tareas

administrativas y son: Planificación, Organización, Mando, Coordinación y Control.

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Aun ahora, después de haber transcurrido un siglo y medio, no podemos dejar de
admirar lo acertado que estuvo Fayol al identificar estas perspectivas de gestión.

Pero él no se detiene allí, sino que introduce además catorce principios que ayudan a la
ejecución de las tareas básicas de gestión. Estos principios tienen también una sólida
base que les da una gran estabilidad, permanencia y universalidad. Ellos son:

1. División del trabajo

2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general
7. Remuneración
8. Centralización
9. Línea de autoridad escalar
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad en la contratación del personal
13. Iniciativa
14. Espíritu de cuerpo

La Gestión Científica de Taylor y los Principios de Administración General de Fayol

constituyen dos de los fundamentos en los que se apoya el conocimiento de gestión.

GESTION CENTRADA EN LA PERSONA Y LAS RELACIONES HUMANAS

El siguiente estadio en el conocimiento de la gestión proviene de uno de los

experimentos mas impactantes que se han conducido en el ámbito de las Ciencias
Sociales, el que se realiza en la planta Hawthorne de Western Electric, la división
manufacturera de ATT.

El experimento empieza en el año 1924 y sólo culmina en 1932. Su propósito inicial es

observar el impacto sobre que diversos cambios en las condiciones de trabajo,
particularmente el efecto de la iluminación sobre la productividad de un grupo de
trabajadores.

Las primeras personas encargadas de la realización de estos experimentos fueron un

conjunto de profesores del MIT: Dugard Jackson, Charles Snow y Claire Turner. Ellos
establecieron cuidadosamente condiciones de trabajo tanto del grupo de control, en el
cual no se cambiaron las condiciones de iluminación existentes, como del grupo de
estudio, que estaba siendo sometido a cambios en dichas condiciones.

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Cuando las condiciones de iluminación en el grupo experimental mejoraron, su
productividad se incrementó, pero sorprendentemente también ocurrió lo mismo con el
grupo de control. Se decidió entonces reducir las condiciones de iluminación y, de
nuevo, para gran perplejidad de los investigadores, la productividad de ambos grupos
subió.

Para dilucidar lo que estaba ocurriendo, se inicia una larga tarea en que se empiezan a
modificar todo tipo de condiciones de trabajo, incluyendo formas de compensación,
período de descanso, tratamiento preferente en las comidas, los sitios donde comer,
etc. Nuevamente, con ciertas variaciones, los resultados arrojaron incrementos de
productividad bajo condiciones que eran a ratos completamente antagónicas.

Fue entonces cuando los profesores del MIT cruzaron el río Charles y solicitaron la
colaboración de un destacado grupo de profesores de Harvard, entre los cuales quien va
a tener la mayor preeminencia va a ser el profesor Elton Mayo.

Las conclusiones que se formulan colocan el énfasis en la concepción del individuo

como un ente social y tienden a promover el factor humano como el más importante
dentro del contexto del trabajo. Sin percatarse, los investigadores no sólo cambiaban
las condiciones de trabajo, sino muy importantemente las condiciones de intercambio
social y los sentimientos de quienes estaban siendo investigados.

El impacto que este resultado tiene para la concepción de lo que se entiende como una
buena gestión es enorme, por cuanto traslada el centro de atención desde el lugar de
la producción a la persona.

Lo importante para el logro no es el diseño de las rígidas estructuras organizacionales,

sino la atención que se presta a las aspiraciones individuales.

No basta para el buen desempeño limitarse tan sólo a los incentivos financieros, sino
preocuparse integralmente de la motivación del trabajador.

Por último, hay que abrir espacios para dar cabida a los sentimientos y no limitarse a
una lógica rigurosa basada estrictamente en la razón.

La contribución de Elton Mayo es de enorme trascendencia, pues le agrega a la

concepción fría de Taylor y amplia pero algo impersonal de Fayol, un énfasis en el ser
humano como gran actor y centro de la gestión.

“TEORIA X” Y “TEORIA Y”:

LOS SUPUESTOS SOBRE LA NATURALEZA DEL SER HUMANO

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Un refuerzo de este sentir se origina en el trabajo de Douglas McGregor, de la Sloan
School del MIT, quien en 1960 publica un libro de gran impacto que se titula “El Lado
Humano de la Empresa”.

En él McGregor postula que hay dos hipótesis sobre el comportamiento humano, que
designa como Teoría X y Teoría Y. Estas hipótesis llevan a los ejecutivos a adoptar
estrategias y formas de gestión muy diferentes.

La Teoría X, que según McGregor es la que prevalece en la mayoría de las empresas y

refleja la actitud que comparte supuestamente el mayor número de empresarios,
supone que el ser humano común tiene una aversión inherente al trabajo.
Consecuentemente, la mayoría de las personas debe ser empujada, controlada, dirigida
y amenazada con castigos para que estén dispuestas a hacer un esfuerzo adecuado. Su
preferencia es a ser dirigido, evadir responsabilidades, y tener seguridad ante todo.

Un ejecutivo que tiene esta apreciación de sus trabajadores, va a imponer un estilo

autoritario de gestión y va a definir en forma muy exhaustiva el rol de cada uno de ellos.
Además, su sistema de incentivos va a estar basado en premios y castigos o, como
decimos coloquialmente, en “la zanahoria y el garrote”.

La Teoría Y, en cambio, tiene una concepción completamente distinta del ser humano,
quien es considerado como una persona que tiene una capacidad para ejercitar auto
dirección y autocontrol en el logro de los objetivos con los cuales está comprometido.

El trabajo no es un elemento negativo, sino que es algo natural como el juego y el

descanso y, bajo condiciones apropiadas, el trabajador no sólo acepta, sino que busca
responsabilidades, y es capaz de ejercitar un alto grado de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de los problemas organizacionales.

Estas condiciones generan una forma de gestión participativa basada en el profundo

respeto por el trabajador y un compromiso a darle responsabilidades y apoyar su
desarrollo en la forma más amplia posible.

La proposición básica de McGregor es que la búsqueda de armonía puede lograrse

cambiando las hipótesis que los ejecutivos tienen sobre el comportamiento humano,
aceptando que las personas pueden ser confiables, capaces de autocontrol y auto
motivación, y que tienen la capacidad de integrar sus propios objetivos personales con
los de la organización formal.

El impacto de Elton Mayo y Douglas McGregor coloca al movimiento de Recursos

Humanos en el centro de la disciplina de gestión.

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LA EMERGENCIA DE LA INVESTIGACION OPERATIVA: LA CIENCIA DE LA GESTION
BASADA EN MODELOS MATEMATICOS

Durante la Segunda Guerra Mundial surge una innovación con una tremenda
potencialidad que va a darle un vuelco al pensamiento académico, trayendo una vez
más a la primera línea el pensamiento científico, algo desligado de la dimensión
humana. Esto es la emergencia de la Investigación Operacional.

La Segunda Guerra reúne a un conjunto singular de individuos que buscan resolver los
complejos problemas que genera la guerra y los esfuerzos de defensa.

Uno de estos grupos fue dirigido por el profesor P.M.S. Blackett, Premio Nóbel de Fisica
y co-desarrollador del radar. Su equipo incluía tres fisiólogos, dos matemáticos, dos
físico-matemáticos, un astrofísico, un oficial del ejército, y un físico.

La Investigación Operativa se inicia así buscando soluciones científicas a problemas de

alta complejidad e importancia, que necesitan una visión integradora y un enfoque
multidisciplinario.

Los primeros libros sobre el tema los escriben dos profesores del MIT: Philip Morse y
George Kimbal, Methods of Operations Research, en 1951, y un trío extremadamente
innovador, West Churchman, Russell Ackoff y Leonard Arnoff, Introduction to
Operations Research, en 1957.

Si vosotros me perdonáis un alcance personal, tengo que deciros que leí esos libros
cuando aun estudiaba Ingeniería en la Pontificia Universidad Católica de Chile y me
impactaron tan profundamente, que decidí abrazar la Investigación Operativa como mi
disciplina de especialización.

Efectivamente, en 1971 fui a la Universidad de Michigan a hacer un master en

Investigación Operativa, donde conocí a dos titanes en este campo: Merryl Flood y Bob
Thrall. Ellos me confirmaron mi vocación que la llevaría a sus ultimas consecuencias
cuando posteriormente fui a la Universidad de California, en Berkeley, a trabajar mi
doctorado bajo la supervisión de Geoge Dantzig, el padre de la Programación
Matemática, e indudablemente una de las figuras mas relevantes del mundo de la
Investigación Operativa.

¿Por qué me cautivó tanto esta disciplina? Porque simplemente daba una respuesta a
lo que yo consideraba los problemas mas apremiantes de la humanidad.

La optimización, que es el objetivo central de la Programación Matemática, requería

resolver la asignación de recursos sujeta a las restricciones imperantes en el problema
en estudio.

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Para mí, la optimización era el más significativo de todos los desafíos intelectuales y la
Investigación Operativa me daba las herramientas para enfrentarlo.

Una vez terminados mis estudios en California, me incorporé a una empresa consultora
llamada Arthur D. Little, que fue la primera que hizo de la Investigación Operativa un
negocio. Allí tuve la oportunidad de trabajar en una enorme cantidad de problemas que
aún después de todos los años transcurridos, sólo puedo calificar de fascinantes.

Durante mi vida he tenido la envidiable oportunidad de haber conocido personalmente

a la gran mayoría de los grandes académicos que trabajan en este campo.

Seria largo tratar de definir las contribuciones que se han hecho en el campo de la
Investigación Operativa.

Para darles una indicación de su enorme riqueza y diversidad, quisiera mencionar

nuevamente la Programación Matemática, junto a la Optimización, los Procesos
Estocásticos, la Teoría de Colas, la Teoría de Juegos, el Análisis de Decisiones y la
Dinámica de Sistemas.

Gestión de Producción

Dentro de las áreas funcionales de gestión, la primera que recibió el impacto mas
definitivo de la Investigación Operativa, fue la Gestión de Producción, que era y es un
área de estudio muy fértil para la aplicación del método científico, dado que los
problemas que surgen en la planificación de la producción, el control de inventarios y la
programación física de las actividades manufactureras presentan problemas que se
prestan extremadamente bien para un tratamiento científico debido a su alta
estructuración.

Mi interés tanto académico como profesional, se volcó muy rápidamente en esa

dirección, sobre todo cuando estaba trabajando en Arthur D. Little.

Teoría de Decisiones

Mi trabajo en Arthur D. Little duró hasta que decidí aceptar una oferta de trabajo en la
prestigiosa Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, donde me incorporé al
grupo de Investigación Operativa, cuyos más importantes miembros eran Howard Raiffa
y Bob Schleiffer, los padres de la Teoría de Decisiones.

Aquí también pude comprobar la belleza de poder darle un tratamiento científico a las
decisiones bajo incertidumbre y altas condiciones de riesgo. Esa es una de las disciplinas
más hermosas y elegantes que uno podría concebir.

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Ciencia del Marketing y Dinámica de Sistemas

Cuando me incorporé en 1972 a la Sloan School of Management del MIT, al que iba a ser
el último lugar de trabajo para mi, tuve la oportunidad de trabajar con John D.C. Little,
el padre de la ciencia del marketing, y Jay Forrester, el creador de System Dynamics.

Como pueden ver, yo he sido bendecido con una experiencia de trabajo

extremadamente enriquecedora y muy sentada en sus orígenes en las bondades de la
Investigación Operativa.

LAS LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN OPERATIVA

No puedo abandonar este tema sin hacer una pequeña reflexión de la gran tarea
pendiente.

La Investigación Operativa nace con una promesa grandiosa: abocarse a la resolución de

grandes problemas desde un punto de vista científico y una visión integradora.

La formación de equipos multidisciplinarios que dieron el origen a estas expectativas,

se fueron desdibujando con el tiempo.

El mundo académico es fundamentalmente individualista y exige productividad que

muchas veces estrechan en lugar de ampliar el ámbito de estudio de los problemas, y
singularizan en lugar de colectivizar la forma de trabajo.

Esto ha hecho muy difícil satisfacer las promesas implícitas en el surgimiento de la

Investigación Operativa.

Al mismo tiempo, existen limitaciones inherentes al modelo matemático. Los modelos

son solamente abstracciones que exigen, normalmente, sobre-simplificar el problema
en estudio.

Ello implica que aquellas cuestiones que son no estructurables por su razón de ser,
muchas veces escapan a las capacidades de modelación.

Volveremos a hacer un alcance a este dilema a medida que vayamos desarrollando los
nuevos estadios del conocimiento de gestión.

RACIONALIDAD LIMITADA:
UN CUESTIONAMIENTO FUNDAMENTAL A LA CIENCIA ECONOMICA Y A LOS
FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACION OPERATIVA

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Ahora entra en escena Herbert Simon, uno de los científicos sociales mas influyentes del
siglo XX, que cubre un deslumbrante rango de intereses, entre los cuales están
Psicología Cognitiva, Ciencias de la Computación, Inteligencia Artificial, Administración
Pública, Economía, Filosofía de las Ciencias y, por cierto, gestión.

Desde el punto de vista de gestión, la gran contribución de Simon consiste en el desafío

de las hipótesis detrás del homus economicus.

El rechaza el modelo que en cierto modo es implícito en la concepción tanto de

Economía como de Investigación Operativa, que le asignan atributos al hombre cercanos
a un ser divino e implica una perfecta racionalidad que se traduce en la definición de un
objetivo cuantificable, una capacidad de información total y completa, una definición
exhaustiva de las alternativas y una decisión que se basa en la selección del óptimo.

Simon reemplaza la racionalidad total por la racionalidad limitada (bounded

rationality). No es que el hombre sea irracional, pero su racionalidad esta circunscrita a
ciertos limites que le impiden incluso la articulación de un objetivo singular y, por cierto,
de la capacidad de procesar un conjunto ilimitado de alternativas.

Consecuentemente, reemplaza a la optimización (tratar de llegar a “lo mejor”) por el

satisfycing, es decir, conformarse con llegar a lo “satisfactorio”. Quien toma decisiones
no busca incansablemente hasta lograr el óptimo, sino que se detiene cuando encuentra
una solución satisfactoria para sus necesidades.

Yo recuerdo cuan impactante fue para mi encontrarme con Simon. Fue una experiencia
única y muy singular.

Compartí con él durante dos semanas, en un encuentro en la ciudad de Dubronic, en la

antigua Yugoeslavia.

Yo acababa de recibir mi doctorado en Investigación Operativa y me inflamaba el

entusiasmo que he tratado de comunicar en mis comentarios anteriores.

Escuchar a Simon fue descubrir un universo distinto, que en cierto modo hacía temblar
los cimientos de mi fundación intelectual. Fue cautivante escuchar al gran maestro,
poseedor de una elocuencia que yo nunca había conocido previamente. El impacto que
me produjo aún lo recuerdo tan vivamente, como si me hubiese ocurrido hoy.

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Toma de Decisiones:
De la Solución a la Identificación del Problema

Simon reflexiona sobre las distintas fases de la toma de decisiones: Inteligencia

(Identificar la oportunidad mas estimulante) Diseño (Definir las alternativas para
explotar la oportunidad) y Selección (Elegir la alternativa mejor).

Obviamente Simon le da la mayor importancia a la primera de estas fases, es decir,

Inteligencia, y la menor a la de Selección. En cierto modo, la Investigación Operativa me
había enseňado a resolver problemas, pero no a definirlos. Estaba invirtiendo la
importancia del proceso.

Decisiones Programables y no Programables

Simon no niega la importancia de las técnicas de Investigación Operativa. Simplemente

restringe su uso para abordar decisiones que llama “programables”, pero destaca el uso
de soluciones heurísticas para las decisiones que él define como no programables, por
no ser sujetas a una estructuración fácil.

Hay dos libros que, a mi juicio, recopilan la originalidad del pensamiento de Simon en el
área de gestión: Administrative Behavior, que reexamina todos los elementos de
gestión desde la nueva perspectiva de racionalidad limitada, y The Behavioral Theory
of the Firm, que escribe conjuntamente con James March, y en el cual propone una
alternativa original a la Economic Theory of the Firm.

Lo notable es que fundamentalmente estos dos libros, que constituyen una crítica a la
concepción clásica de la Economía, lo hacen merecedor al Premio Nobel de Economía
que recibe en 1976.

EMERGENCIA Y EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA

El nuevo estadio del desarrollo del pensamiento de gestión que voy a comentar ahora es
el avance de la estrategia como disciplina, cuyo principal enfoque es producir una visión
integradora de la gestión desde la perspectiva de la Dirección Superior.

Tomó un tiempo para que este campo adquiriera madurez y respetabilidad dentro de la
academia.

Sus orígenes se remontan a la enseñanza de Política de Empresas, en particular, la

enorme contribución de C. Roland Christensen y Edmund Learned de la Harvard
Business School. No sólo son ellos grandes maestros de la enseñanza, sino que escriben
lo que iban a ser los casos clásicos en esta disciplina.

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Al mismo tiempo, se produce un redescubrimiento de Fayol, con la publicación de dos
libros que siguen muy de cerca sus lecciones, pero escritas en un contexto mas
moderno. Estos son los libros de William Newman, Administrative Action y de George
Steiner, Management Policy and Strategy.

La etapa siguiente de desarrollo trae consigo la estructuración de algunos de los

conceptos claves de estrategia.

Kenneth Andrews escribe The Concept of Strategy y propone una primera definición
formal de estrategia; Igor Ansoff, en Corporate Strategy, propone las bases de cómo
abordar las alternativas de diversificación de una empresa; y Alfred Chandler, en su
brillante análisis histórico presentado en su libro Strategy and Structure, nos lleva a la
formulación de un principio inmutable que es que “la estructura sigue a la estrategia”.

Luego viene el más influyente actor del mundo de la estrategia que es Michael Porter.

Dentro de sus muchas publicaciones, hay dos que van a tener un impacto determinante
en la configuración de la estrategia como disciplina:

Primero, su libro Competitive Strategy, que lo publica en 1980, presenta su famoso

Modelo de las Cinco Fuerzas para identificar el grado de atracción de un sector
industrial.

Luego, en 1985, nos regala Competitive Advantage, donde introduce la Cadena de

Valor como una sólida herramienta analítica para definir el posicionamiento
competitivo de un negocio.

La gran contribución de Porter es que propone una metodología rigurosa, basada en los
principios de Economía Industrial, y nos entrega un lenguaje que va a tener una enorme
influencia tanto en el mundo académico como en el empresarial.

Yo creo que es legítimo hablar de estrategia antes y después de Porter, como un hito
que señala la maduración del campo.

A fines de los 80 surge un marco de referencia que pretende disputarle a Porter su

predominio intelectual y es La Visión de la Empresa desde la Perspectiva de los
Recursos (Resouce-Based View of the Firm).

Birger Wernelfelt es el primer autor de esta proposición, pero, lo que él mismo

reconoce, sus grandes difusores han sido C.K. Prahalad y Gary Hamel.

Dentro de las muchas otras corrientes de pensamiento habría que destacar aquéllos que
enfatizan la estrategia como proceso, en particular Henry Mintzberg, que distingue

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entre estrategias emergentes y deliberadas, y James Brian Quinn, quien habla de
Incrementalismo Lógico.

Revisitando las Visiones “Dura” Y “Blanda” de la Gestión

Volvamos nuevamente nuestra reflexión hacia las dos vertientes del pensamiento de
gestión.

La gestión basada en la ciencia evoluciona desde el Taylorismo a la Investigación

Operacional.

La gestión basada en marcos de referencia va desde Fayol a la estrategia.

El primer enfoque es el “camino duro”, el otro el “camino blando”.

Uno busca optimizar problemas sujetos a un alto grado de estructuración, el otro da

pautas de cómo operar inteligentemente en entornos no estructurados.

Ambas visiones se enriquecen y se complementan mutuamente.

EL AVANCE DEL CONOCIMIENTO DE GESTION ORIGINADO EN LA PRÁCTICA

EMPRESARIAL

Hasta el momento nos hemos limitado a describir contribuciones que son originadas
fundamentalmente en el mundo académico. Sin embargo, es importante destacar las
enormes contribuciones que se han producido en la evolución del conocimiento de
gestión originadas en el avance de la práctica empresarial.

Muchas veces es la empresa la que se anticipa al mundo académico y que genera ideas
que posteriormente van a ser explotadas por los investigadores para culminar su
desarrollo.

En particular, en el mundo de la estrategia, las grandes empresas consultoras han tenido

un papel muy preponderante en la generación de conceptos, herramientas y
metodologías que mejoran la capacidad de pensamiento estratégico.

Son muchos los ejemplos que podríamos dar para ilustrar este punto. Nos basta hacer
una breve enumeración de algunos de los casos que consideramos más notables.

Inmediatamente después de Taylor y Fayol, dos empresas, que en aquellos años estaban
íntimamente vinculadas, van a hacer aportes extremadamente importantes.

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Nos referimos a DuPont, que diseña e implementa un modelo financiero y de control
de la empresa, que aún hoy tiene una absoluta vigencia, y General Motors, que
impulsada por la enorme creatividad de Alfred Sloan, nos entrega la concepción
moderna de cómo organizar una corporación diversificada.

En los aňos 50, James McKinsey, un profesor de Contabilidad de la Universidad de

Chicago, crea una de las empresas consultoras más exitosas del mundo, que va a
formalizar el proceso de consultaría y, eventualmente, a codificar el conocimiento de
gestión con una singular eficacia.

Otro enorme impacto originado en la empresa se produce en los años 80, cuando
Toyota implanta su nuevo sistema de producción basado en las técnicas de Kamban y
Just-in-Time, que proponen cero inventario y cero defecto, una total revolución para
los esquemas convencionales existentes en ese momento en Gestión de la Producción.

Finalmente, no sería posible concluir estos breves comentarios sin destacar el impacto
que ha tenido General Electric en las prácticas de gestión, a través de un permanente
proceso de innovación y una asombrosa producción de líderes ejecutivos que la han
hecho ser reiteradamente la empresa mas admirada del mundo.

En la mayoría de los tópicos que hemos señalado, hemos identificado una persona que
creemos es la más influyente en el origen y comunicación de las ideas detrás de cada
una de estas etapas. Sin duda Peter Drucker es el hombre en este tema de la práctica de
gestión.

En sus treinta y nueve libros que publica en su impresionante vida, habla con
originalidad, creatividad y pragmatismo de un conjunto amplio de temas, tales como: el
concepto de la corporación; el papel de la tecnología, gestión y sociedad; la gestión de
resultados; la definición de liderazgo; el papel de la innovación; el impacto de los
entornos turbulentos; y la necesidad de crear y manejar discontinuidades.

El acuñó los términos “gestión por objetivos” y “el trabajador del conocimiento”, que
impactaron grandemente en la transformación de gestión del siglo XX.

LA ENSENANZA DE ADMINISTRACION Y GESTION

A medida que avanza el conocimiento y se ordena el pensamiento de gestión, surge la

necesidad de educar adecuadamente en esta importante disciplina, con el propósito de
formar profesionales preparados en este campo.

En Estados Unidos, The Wharton School of Finance and Economy se establece en 1891
y ofrece el primer programa de pregrado.

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Lo siguen las Universidades de Chicago y la Universidad de California en Berkeley, que
establecen Escuelas de Negocio en 1898.

La Amos Tuck School of Administration del Darmouth College, establece la primera

Escuela de Graduados en 1900.

Harvard lo hace en 1908 y otorga el primer MBA en 1910.

Por su parte MIT inicia en 1914 la enseñanza de gestión como Curso XV en

Engineering Administration.

Hoy hay más de 1500 Escuelas de Negocios en Estados Unidos solamente.

Estas iniciativas, aunque encomiables, son sujetas a duras criticas en las que se
cuestiona la calidad de la educación de gestión, tanto en su contenido como en la forma
de impartir la enseñanza.

Hay dos estudios que se solicitan por parte de la Fundación Ford y la Carnegie
Corporation en 1959, para hacer el diagnostico de la realidad educacional de la gestión
en Estados Unidos.

Ambos concurren en presentar un panorama bastante crítico.

Se habla de una jungla semántica, debido a la ambigüedad de la terminología que se

emplea; se critica la falta de coherencia en los principios de gestión, y se comenta
negativamente la prevalencia de importantes problemas de comunicación: “Los
académicos no se comunican entre si, los ejecutivos no entienden a los académicos y
estos no saben relacionarse con la empresa”.

En cierto modo esas críticas aun hoy no han sido completamente superadas.

Paradojalmente, el MBA es la oferta educacional de postgrado más popular y codiciada.

Quienes se gradúan en las Universidades de punta en Estados Unidos tiene asegurada
una vida profesional próspera y estimulante.

Al mismo tiempo se observa una commoditizacion de la oferta universitaria, según la

cual los programas educacionales tienden a no ser diferenciados y es difícil identificar
las características exclusivas de cada uno de ellos.

No obstante las críticas que legítimamente puedan hacerse, nuestro gran desafío es
buscar las formas más efectivas para hacer frente a las importantes necesidades
educacionales en el mundo de la gestión.

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Con profundo agrado me refiero en esta ocasión a estos temas, en esta casa
hospitalaria, por cuanto veo que la orientación que la Universidad Politecnica de
Madrid sigue es similar a lo que nosotros en MIT consideramos la orientación
adecuada, cual es integrar la gestión con la tecnología, las dos dimensiones que son de
la mayor relevancia en el mundo de hoy.

A ello hay que agregar las variables de globalización, comportamiento y

emprendimiento, para obtener lo que a mi juicio es una forma exitosa y relevante de
enseñanza de estos importantes temas.

UNA BREVE REFLEXION SOBRE MI TRABAJO

Finalmente quiero terminar haciendo una breve reflexión sobre mi contribución al

conocimiento de la gestión. Lo hago sin presunción y con gran modestia, simplemente
para presentar mi trabajo con un sentido de alineamiento con las tendencias que hemos
estado analizando.

Como ya lo he comentado, mis orígenes se encuentran en la Investigación Operativa.

Mi interés empieza por contribuir a la solución a problemas prácticos utilizando como
herramienta preferente la Programación Matemática.

Mi trabajo en Arthur D. Little me permitió obtener valiosas experiencias en las que pude
aplicar los conceptos de optimización en una serie de interesantes casos prácticos.

Gran parte del conocimiento así adquirido lo incorporé en mi primer libro, Applied
Mathematical Programming, que escribí con dos grandes amigos míos, Steve Bradley,
de la Harvard Business School y Tom Magnanti, del MIT. Con orgullo puedo decir que el
libro estuvo vigente por más de un cuarto de siglo y fue ampliamente divulgado en el
ambiente de Investigación Operativa.

Cuando llegué al MIT, me hice cargo del Departamento de Gestión de la Producción y mi

trabajo se concentró en el Diseño de Sistemas Jerárquicos, que integran y optimizan las
decisiones de producción, abarcando desde la ubicación y el diseño de la planta hasta su
programación diaria. Estos estudios se documentaron en el libro Production and
Inventory Management, que escribí conjuntamente con un alumno doctoral mío, Dan
Candea, y que en el aňo de su publicación ganó el premio del libro del año dado por los
editores de obras de gestión en Estados Unidos.

Como explicaba también anteriormente, mi interés se volcó posteriormente al campo

de la Estrategia. Continúo buscando respuestas integradoras basadas en sistemas
rigurosos para definir la estrategia empresarial. Este trabajo de formalización del
proceso de planificación lo llevé adelante en gran medida a través de la fructífera

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colaboración con mi querido amigo y ex alumno Nicolás Majluf, que se tradujo en tres
libros, el último de los cuales es Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach.

La última y mas reciente contribución que quiero señalar nació de mi interés de dar una
alternativa al Modelo Porteriano.

La postura convencional es definir la esencia de la estrategia como la búsqueda de una

ventaja competitiva sostenible. Eso conduce a una obsesión por el competidor, a quien
hay que derrotar.

La mentalidad que esto crea es, a mi juicio, muy peligrosa, porque conduce a la
imitación y a la congruencia y, últimamente, a la commoditizacion.

Estrategia es percibida como rivalidad. Para ganar, hay que derrotar al supuesto
enemigo. Nosotros bien sabemos que las guerras no tienen vencedores y, por
consiguiente, rechazamos dicha opción y tratamos de sustituirla por una orientación
centrada en el cliente, con un esfuerzo de cooperación entre todas aquellas entidades
que pueden contribuir a definir una proposición de valor enriquecedora y diferenciada
hacia el cliente.

El resultado de esa inquietud lo publicamos en el libro The Delta Model, que escribí
conjuntamente con otro de mis ex alumnos del MIT, Dean Wilde.

CONCLUSION

Antes de concluir, quiero una vez mas expresar mi sentido de profundo agradecimiento
a las autoridades de la Universidad Politécnica de Madrid por conferirme esta tan alta e
inmerecida distinción. Es un orgullo para mí que desde hoy en adelante estaré vinculado
con este centro de tan profunda excelencia.

MUCHAS GRACIAS.

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