Lean Manufacturing PDF

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INTRODUCCIÓN AL
LEAN
MANUFACTURING
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PRODINTEC
Centro Tecnológico para el Diseño y la
Producción Industrial de Asturias
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Edificio Centros
Tecnológicos.
Parque Científico y
Tecnológico
33203 Gijón.
Asturias.
Patronos Socios Colaboradores
Patrono honorífico
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Objetivo principal.
“Potenciar la competitividad de las empresas industriales
aplicando avances tecnológicos tanto a sus productos como a
sus procesos de fabricación”.
La innovación mano a mano

Conocimientos y Tecnologías
Gestión de la innovación: Motor de competitividad.
Innovación colaborativa
Auditoría tecnológica / Benchmarking
Protección y transferencia de tecnología
Gestión de Proyectos de I+D+i

Diseño Industrial: Marcar la diferencia, añadir valor.
Sistematización del proceso de diseño industrial
Tecnologías de CAD e ingeniería inversa
Prototipado Rápido y Fabricación de pre-series

Tecnologías Avanzadas de Fabricación: En busca de la
productividad.
Sistemas avanzados de fabricación de piezas y utillajes

Arranque de viruta en Alta velocidad y 5 ejes simultáneos Metrología
Fabricación directa
Micromecanizado
Mecatrónica
Robótica
CEM Lab
Organización de la Producción
Proyectos de reingeneía de planta y puestos
Servicios de simulación de Procesos

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Equipo Prodintec.
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INTRODUCCIÓN AL
LEAN
MANUFACTURING
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ÍNDICE
1. ¿Qué es valor?
2. ¿Qué es productividad?
3. ¿Qué es Lean Manufacturing?
4. Introducción al lean manufacturing.
5. Casa Toyota.
6. Herramientas Lean.
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En una fábrica….
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1. ¿Qué es VALOR?
…cambiar la forma o
función del material
para cumplir los
requisitos del
cliente.
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1. ¿Qué es VALOR?
…hacer aquello por lo que el cliente va a pagar

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1. ¿Qué es VALOR?
…en un viaje aéreo
¿Cuál es el valor desde el punto de vista del cliente?

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-Compra de billete
…intervienen 19 organizaciones, el cliente es
-Desplazarse hasta aeropuerto codificado hasta 10 veces, 8 controles, las
(min. 1 hora antes del despegue) maletas se recogen y entregan hasta 7 veces,
-Transportar el equipaje …13 horas para un viaje de 7 (tiempo real de
viaje frente al que se está viajando 55%-75%)
-Hacer cola para facturar/tarjeta de
embarque
-Facturar
-Hacer cola para inspección
seguridad
-Esperar en puerta de embarque
-Hacer cola para embarcar
-Espera en el avión
-Desplazamiento hasta zona de
despegue
-Vuelo…
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1. ¿Qué es PRODUCTIVIDAD?
La productividad es uno de los principales

parámetros de todas las empresas. Indica la relación
entre la cantidad de bienes producidos y los recursos
empleados para su obtención.
Productos/servicios (unidades fabricadas)

Recursos empleados
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 Tenemos tres procesos de fabricación en lo que se procesan los productos

A, B y C.
 Se fabrican secuencias de 150 unidades de cada producto.
 Los tiempos de ciclo son:
CORTE LASER PRENSA SOLDADURA
PIEZA A 30,00 30,00 26,00
PIEZA B 15,00 13,00 15,00
PIEZA C 20,00 15,00 14,00

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 Se estudian los siguientes escenarios:
 Disposición de máquinas en línea
 Disposición de máquinas en U
 Disposición de máquinas en U y con Chaku-Chaku
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CHAKU-
CHAKU
U
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Piezas Piezas Piezas Total Productividad

OPCIÓN TIPO nº Operarios m2 Ocupados A B C piezas (piezas / operario)
1 Línea 2 71 407 300 300 1007 503,5
2 Célula 2 43 453 384 300 1137 568,5

Chaku-
3 chaku 1 43 453 450 423 1326 1326
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22
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3. ¿Qué es LEAN MANUFACTURING?

LEAN es un término en inglés que significa, “sin grasa”. La fabricación
Lean, LEAN MANUFACTURING, es por tanto una fabricación “sin grasa”,
sin desperdicio, sin elementos perjudiciales. Es la fabricación perfecta, sin
desperdicios ni errores.
Grasa=Stocks
Lean=ágil, sin cargas

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4. Introducción al LEAN MANUFACTURING

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4.1. Un poco de historia.
1930: Llegan los

1913: Ford construye su competidores
primera línea de montaje PRODUCCIÓN
EN MASA 1923: Ford vende 2,1
1908: Ford construye el modelo millones de vehículos/año
T
1903: Ford construye el
modelo A 1890: Taylor elabora un nuevo modelo
de dirección científica
1825: Eli Witney: Partes
intercambiables PRODUCCIÓN
ARTESANAL
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1931-1932: Se desarrolla el primer

automóvil de TOYOTA A1 model
1929: Se vende la patente de la Type G
1926: Se funda TOYODA AUTOMATIC

LOOM WORKS
1890-1926: Sakichi Toyoda desarolla el
telar Type G (automático y con parada (Kiichiro Toyoda)
ante fallos JIDOKA)
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1951: Taichi
1943: 2ª 1946: Ohno y Eij
guerra Taiichi Toyoda
1933: Se
mundial y Ohno se comienzan
funda
regresión incorpora con lo que
Toyota
económica a Toyota 1951: Eiji hoy se
Motor visita
en la Motor conoce
Company
postguerra Company FORD como TPS
El TPS se fundamenta en: Esencia, áreas de preocupación:

• Just-in-time •Eliminación de improductividades (7 Mudas)
• Automatización “con toque •Hojas de trabajo estándar
humano” (JIDOKA) •Trabajo en equipo
• Pull
• Mejora continua
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 En 1985 el International Motor Vehicle Program (IMVP) fue establecido en el
M.I.T.
 Durante 5 años se estudió la industria automovilista mundial
 Como resultado de esos 5 años de trabajo se vio el dominio de la industria
japonesa que se basaba en lo que se acuñó con el nombre de LEAN
MANUFACTURING.
 Todos los estudios realizados se encuentran en más de 100 artículos y en el
libro “La máquina que cambió el mundo”
1985
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4.2. LEAN / NO LEAN

LEAN MANUFACTURING es:
 LEAN es hacer más y más con menos y menos

(menos esfuerzo humano, menos equipamiento,
menos tiempo y menos espacio)
 LEAN es un sistema integrado de principios y

métodos, una filosofía de gestión de la empresa, que
lleva a la perfección de todo el sistema.
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4.3. Beneficios implantación LEAN

 Reducción de los tiempos de entrega
 Reducción de inventarios
 Aumento del conocimiento de los procesos
 Procesos más robustos
 Mayor flexibilidad
Reducción de
pérdidas de
calidad
Reducción de Reducción de
inventarios retrabajos
Beneficios
típicos
Mejora del Reducción de
conocimiento tiempos de
de los procesos entrega
Ahorros
financieros
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4.3. Enfoque LEAN.
 El punto de partida básico

para el pensamiento Lean es el
VALOR.
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4.4. VALOR: Base del LEAN.

 ¿Qué es despilfarro…?
…cualquier cosa que no sea lo mínimo

absolutamente necesario de equipos, materiales,
piezas, espacio y esfuerzo, para crear valor para
el cliente
…actividades que agregan coste, pero no valor al

producto.
Despilfarro=“Muda” en japonés…
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“Es mejor hacer mal lo que

hay que hacer, que bien lo
que no debemos hacer”
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…proporcionar el bien o
servicio incorrecto de forma
correcta es…muda!
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4.5. 5 principios
LEAN. Creación de valor
Eliminación muda
Flujo continuo
Velocidad del cliente + PULL
Mejora continua, perfección

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4.5. 5 principios 1. Definir el Valor desde el punto de vista del

cliente:
CreaciónLa mayoría
de de los clientes quieren comprar
valor
LEAN. una solución, no un producto o servicio.
2. Identificar la corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando

Eliminación
pasos que no muda
agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.
3. Crear Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un

Flujo
pasocontinuo
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor.
4. Conseguir que el cliente “tire” (PULL): Una vez hecho el flujo,

Velocidad
ser capacesdeldecliente
producir+por
PULL
ordenes de los clientes en vez de
producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa

consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
Mejora continua,
para aquellos perfección
que están involucrados, que añadir
eficiencia siempre es posible.
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4.5. 5 principios
LEAN.
Creación de valor
Eliminación muda
Flujo continuo
Velocidad del cliente
Mejora continua
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4.5. 5 principios LEAN.
Creación de valor
 Es decir, hacer aquello por lo que el cliente va a pagar
 El valor lo crea el productor en forma de productos y/o servicios
 Se puede tener un productos muy buenos, pero si el cliente no es lo que

desea no servirán de nada.
Work Sampling
El cliente
Reproceso paga por esto
12%
Espera
9%
Transporte
7%
Desplazamiento
5% Añade Valor
67%
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Creación de valor
Eliminación muda
Flujo continuo
Mejora continua
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Eliminación muda
 MUDA=DESPILFARRO
SOBREPRODUCCIÓN
TIEMPOS
DEFECTOS
DE ESPERA
MOVIMIENTOS TRANSPORTE
PROCESO
INVENTARIO
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Creación de valor
Eliminación muda
Flujo continuo
Mejora continua
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Flujo continuo
 Con el valor especificado, el flujo de valor definido y la muda eliminada,

hay que hacer que fluyan las etapas creadoras del valor.
 El producto debe ir adquiriendo valor sin que pare a lo largo de la cadena

(no tendremos lotes almacenados y tendremos muchas más flexibilidad)
 Lo realmente difícil será conseguir flujo continuo con productos diferentes

y en lotes pequeños
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Flujo continuo
 El flujo en lotes oculta la muda
Rechazos
Averías
Mal Layout
Tcambi
o
Reparacione
s
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Creación de valor
Eliminación muda
Flujo continuo
Mejora continua
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Velocidad del cliente (PULL)
 Sincronizaremos todos nuestros procesos con el cliente, sólo

fabricaremos cuando el cliente haga el pedido
 Este principio se encuentra con dificultades tecnológicas, pues las

máquinas en muchas ocasiones no están pensadas para trabajar pull.
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Creación de valor
Eliminación muda
Flujo continuo
Mejora continua
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Mejora continua (KAIZEN)
La esencia del KAIZEN es “cuanto más simple mejor”.
KAI ZEN
(Cambio) (Mejor)
Hacerlo Mejor
KAIZEN es la acumulación de pequeños cambios

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Mejora radical
Mejora continua
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5. La casa de Toyota.
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5.1. Casa Toyota.

 Los pilares de la fabricación LEAN atienden a la casa del sistema de
fabricación TOYOTA:
Excelencia operacional
Costes, calidad, entregas
Implicación operarios
Orientación al cliente
JIT JIDOKA
5S Control Kanban
visual
-Tiempo de ciclo -Calidad en
del cliente la fuente
SMED TPM Superme
-Flujo unitario rcados -Poka Yoke
-Sistema PULL -5 Por qués
Estandarización Heijunka KAIZEN
Estabilidad
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5.2. Bases Casa Toyota: Estandarización

ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES
 ¿Qué tengo que hacer?

 ¿Cómo lo tengo que hacer?
 ¿A qué velocidad lo tengo que hacer?
 …y repetirlo exactamente igual en cada ciclo
 Tener todos los procesos estandarizados es la manera de
comenzar a practicar la mejora continua
Operación 1 Operación 2 Operación 3 Operación 4
Operación 5
Operación 9 Operación 8 Operación 7 Operación 6

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5.3. Bases Casa Toyota: Planta Visual.
 Se busca que las operaciones se hagan siempre de la misma manera y que

se sepa qué se tiene que hacer
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6.3. Bases Casa Toyota: Heijunka.

HEIJUNKA (Nivelado de la producción)
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6.3. Bases Casa Toyota: Nivelado Producción.
 En otros casos se ha de buscar una secuencia óptima de fabricación con

lotes pequeños y variados, que permitan satisfacer la demanda, pero a su
vez mantener niveles reducidos de inventario.
 Esta situación la tendríamos en una línea que abasteciese varios elementos

“justo a tiempo” a varias líneas.
REDUCCIÓN
DE MATERIA
PRIMA
REDUCCIÓN
PRODUCTO
FINAL
REDUCCIÓN
INVENTARIO
EN CURSO
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6.3. Bases Casa Toyota: Nivelado Producción.
 Planificación de la producción, panel Heijunka

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6.3. Bases Casa Toyota: KAIZEN.

KAIZEN (mejora continua)
 La mejora continua se logra a través de todas las acciones diarias, por

pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa
sean más competitivas en la satisfacción del cliente.
 La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de

mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas
se realicen
 Es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada

por completo en la conducta de todos los miembros de la organización,
convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.
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6.3. Pilares Casa Toyota: JIDOKA.
CONCEPTO:
 Evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en un proceso
productivo.
 Se trata de un conjunto de técnicas para detectar y corregir defectos de

la producción utilizando mecanismos (sensores) y procedimientos que
avisan de cualquier anomalía en el funcionamiento.
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Ejemplos:
 Tipo Aviso: Andon. Señales luminosas para indicar el lugar de la anomalía en la línea.
 Tipo Control: Elementos de parada, cuerdas de parada en plantas de ensamblaje.
No cumple el “takt time” fijado / La línea debe pararse

Necesita asistencia
Estación de ensamblado operativa sin problemas
Se necesita material.
Pulsadores colocados en los puestos

de la línea de ensamblado, junto con
los pilotos luminosos de varios colores
en cada estación de trabajo asignada a
un proceso.
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TELAR TIPO G: se para cuando rompe el hilo

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6.4. Pilares Casa Toyota: Justo a Tiempo.

JIT (Just in Time)
 Hacer sólo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita y con la
calidad requerida
 Flujo unitario. One piece flow
 Sistemas de producción PULL
 Nivelado de la producción
ABASTECIMIENTO PRODUCCIÓN DEMANDA
 Para ello debemos eliminar todas las mudas:

 Cero defectos
 Cero averías
 Cero esperas
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6. Algunas herramientas lean.

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6.1. Value Stream mapping.
 El VSM, se trata de una herramienta gráfica de análisis de procesos,

en la que se representan todas las acciones (con o sin valor añadido).
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6.1. Value Stream mapping.

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6.2. 5S.
 Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en

desarrollar actividades de orden/limpieza en el puesto de trabajo, que por su
sencillez permiten la participación de todos a nivel individual/grupal,
mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y equipos y la
productividad.
 Las 5S son 5 principios japoneses cuyos nombre comienzan por S y que

van todos en la dirección de conseguir una fábrica limpia y ordenada:
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6.2. 5S.
ORDEN Y LIMPIEZA – 5S
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6.3. Supermercados intermedios-Kanban.
 Se trata de un sistema de control de producción de tipo pull con las

siguientes características:
 Facilita el control visual.
 Evita la acumulación de inventarios.
 Facilita la localización de problemas.
 Posibilita la regulación del nivel de inventarios.
 No es obligatorio utilizarlo en todos los procesos.
 Simplifica las tareas administrativas mediante tarjetas.
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6.3. Supermercados intermedios-Kanban.
1 4
Toma tarjetas del tablón para Devuelve contenedores vacíos
producir. y la tarjeta al tablón.
Proceso Proceso
proveedor cliente
2 3
Devuelve contenedores llenos Consume piezas contenedores
con su tarjeta. llenos.
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6.4. SMED.
SINGLE MINUTE (NÚMERO UNITARIO DE MINUTOS)

EXCHANGE (CAMBIO)
DIE (MATRIZ, UTIL)
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6.4. SMED.
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6.5. TPM.
 El TPM, mas que un tipo de mantenimiento, es una filosofía, que encara los
temas relacionados con el cuidado de los activos fijos productivos de
manera integral, a diferencia del enfoque tradicional que dejaba toda la
responsabilidad de esta labor al personal de mantenimiento.
MEJORAR O.E.E
DESARROLLO HABILIDADES
SALUD Y MEDIO AMBIENTE

GESTIÓN DE SEGURIDAD,
MEJORAS ENFOCADAS
MANT. PLANIFICADO
ENTRENAMIENTO Y
MANT. AUTÓNOMO
MANT. DE CALIDAD
ADMINISTRATIVAS
MANT. TEMPRANO
MANT. EN ÁREAS
Rigor en la aplicación de las 5S
Respeto a la seguridad y salud en el trabajo
Respeto al medio ambiente
COMITÉ MULTIFUNCIONAL
7. APS (Asturias Production System).
APS es un foro de actividades empresariales, enmarcadas dentro de la plataforma

regional MANUF@CTURIAS y orientadas a la mejora de la productividad en las
empresas asturianas mediante la propagación y divulgación del pensamiento Lean en
nuestra región, pretendiendo ser además la estrategia de producción de aquellas
empresas que carezcan de ella.
http://www.manufacturias.com/aps/
GAP - Diagnóstico de la situación actual Por otro lado, entre los asistentes a la tercera jornada
de Manuf@cturias, acerca de la metodología SMED
en cada una de las áreas (Single Minute Exchange of Die, “Reducción del
tiempo de cambio y preparación a menos de 10
Gestión Avanzada de la Producción
Proceso minutos”), el 14 de noviembre de 2006, se
 Tiempos de fabricación encontraban MIVISA y TENNECO Automotive. Al
G
 Gestión de Calidad término de dicha jornada comentaron entre sí sus
 Distribución en planta
 Capacidad experiencias al haber aplicado herramientas Lean en
+
 % Valor añadido sus respectivas fábricas.
A partir de aquí, comenzaron a visitarse mutuamente,

Gestión de Stock
 Inventario para intercambiar información y ver en planta las
A
 Control de ubicaciones mejoras obtenidas, por lo que surgió la idea de poder
 Control visual extender estas visitas a otras empresas, que también
 Rotura de stock inquietas por la filosofía Lean Manufacturing,
pudieran extraer conclusiones de las mismas y
buscar la aplicabilidad de las técnicas lean en sus
Organización y Gestión de la propias fábricas. En definitiva, potenciar el
Producción
 Diseño del puesto de trabajo intercambio de experiencias inter-empresariales
P
 Flexibilidad sobre metodologías Lean y 6 sigma.
 Información
 Mantenimiento
 Formación y Motivación
=
PARA CUALQUIER DUDA o INFORAMCIÓN
ivg@prodintec.com
Muchas gracias por su atención

--------------------------------------------
Área de Producción Industrial
Teléfono: +34 984 390060
Fax: +34 984 390 061
Fundación PRODINTEC
Centro Tecnológico para el Diseño y
la Producción Industrial de Asturias
Web: www.prodintec.com
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…hacer aquello por lo que el cliente va a pagar

¿Cuál es el valor desde el punto de vista del cliente?

La productividad es uno de los principales

Productos/servicios (unidades fabricadas)

 Tenemos tres procesos de fabricación en lo que se procesan los productos

 Se fabrican secuencias de 150 unidades de cada producto.

 Los tiempos de ciclo son:

CORTE LASER PRENSA SOLDADURA

PIEZA A 30,00 30,00 26,00

PIEZA B 15,00 13,00 15,00

PIEZA C 20,00 15,00 14,00

Piezas Piezas Piezas Total Productividad

1 Línea 2 71 407 300 300 1007 503,5

2 Célula 2 43 453 384 300 1137 568,5

3. ¿Qué es LEAN MANUFACTURING?

Lean=ágil, sin cargas

4. Introducción al LEAN MANUFACTURING

4.1. Un poco de historia.

1930: Llegan los

4.1. Un poco de historia.

1931-1932: Se desarrolla el primer

1929: Se vende la patente de la Type G

1926: Se funda TOYODA AUTOMATIC

4.1. Un poco de historia.

El TPS se fundamenta en: Esencia, áreas de preocupación:

4.1. Un poco de historia.

4.2. LEAN / NO LEAN

 LEAN es hacer más y más con menos y menos

 LEAN es un sistema integrado de principios y

4.3. Beneficios implantación LEAN

4.3. Enfoque LEAN.

 El punto de partida básico

4.4. VALOR: Base del LEAN.

…cualquier cosa que no sea lo mínimo

…actividades que agregan coste, pero no valor al

4.4. VALOR: Base del LEAN.

“Es mejor hacer mal lo que

4.4. VALOR: Base del LEAN.

Velocidad del cliente + PULL

Mejora continua, perfección

4.5. 5 principios 1. Definir el Valor desde el punto de vista del

2. Identificar la corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando

3. Crear Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un

4. Conseguir que el cliente “tire” (PULL): Una vez hecho el flujo,

5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa

Velocidad del cliente

4.5. 5 principios LEAN.

 Es decir, hacer aquello por lo que el cliente va a pagar

 El valor lo crea el productor en forma de productos y/o servicios

 Se puede tener un productos muy buenos, pero si el cliente no es lo que

4.5. 5 principios LEAN.

Velocidad del cliente

4.5. 5 principios LEAN.