01

Planificación y Optimización
de la Plantilla
Departamento de Recursos Humanos 02
Perfil del Director de Recursos Humanos 05
Planificación de la Plantilla 06
Evolución de la Plantilla 08
Planificación a Corto Plazo 09
Planificación a Medio y Largo Plazo 12
Optimización de la Plantilla 17
Módulo Captación del Talento

Análisis Previsional 17
Sistemas de Previsión 19
Análisis Cuantitativo 20
Dimensionamiento Cualitativo 21
Estrategia de Definición 22
Definición de Puestos 23
Definición de Posiciones Organizativas 24
Factores de la Definición de Puestos 24
Características de los Puestos Directivos 25
Casos Prácticos Resueltos
 Planificación y Optimización de la Plantilla

I. Departamento de Recursos Humanos

Las principales funciones son:

– Adscripción
– Organización
– Gestión
– Desarrollo
– Relaciones laborales

Funciones básicas de los Recursos Humanos

Adscripción
RR.HH. óptimos
Co
.a

Or
no us e
o pl .T-H

ga nto P cias
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n

cim xig
(1

niz
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R.H ien e lac
H. m R
ta
Tra

(1) P.T.: Puesto de trabajo

H.: Empleado, persona

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

• Adscripción. Mentalizar a la Dirección General para que asuma los

Recursos Humanos mejores, más avanzados y tecnificados.

ശശ Reclutamiento: perfiles de aspirantes o candidatos, relaciones concretas de

formación y Universidades y reforzamiento de la imagen de la empresa.
ശശ Selección: currículum, pruebas profesionales, pruebas psicotécnicas y entre-
vistas en profundidad o proceso continuo.
ശശ Incorporación: acogida, presentación, información training y normativa, pro-
cesos y trámites administrativos.
ശശ Seguimiento y adaptación: apoyo en el trabajo, supervisión del proceso de
adaptación y corrección de desviaciones.
ശശ Finalización de la prueba: análisis del seguimiento de incorporación; alta o
rechazo, objetivos, planificación y carrera.

• Organización. Lograr el conocimiento de los puestos de trabajo y sus

necesidades.

ശശ Descripción y definición de puestos de trabajo: tareas, funciones y responsa-

bilidades, procesos de trabajo y organigramas.
ശശ Valoración y calificación de puestos de trabajo: sistema de valoración elegido,
ranking de la organización, definición de niveles o escalones.
ശശ Determinación de objetivos y estándares: calidad, cantidad, individuales y
de grupo.
ശശ Planificación: cuadro de puestos actuales y futuros, perfiles y profesiogra-
mas, métodos y simplificación del trabajo.
ശശ Estudio y dimensionamiento de plantillas: en colaboración o apoyo de la Unidad
de Organización omnipotente o aquella que tenga asignada esta función.

• Gestión. Definir un ranking de puestos y la adecuación de la

persona más idónea a la tarea específica para la que está dotada,
lo cual reporta no sólo eficiencia y productividad sino que introduce
factores complementarios como la motivación y el clima de trabajo:

ശശ Tratamiento individualizado de la adaptación de personas a puestos:

orientación y apoyo ante las dificultades y posible problemática que
pueda generarse.

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

ശശ Gestión funcional: movilidad entre puestos, designaciones, vacantes y co-

berturas.
ശശ Modelo de retribuciones: estructura salarial: remuneración individual, defini-
ción y evaluación de incentivos, desempeño y méritos, promociones, revisio-
nes periódicas o anuales.
ശശ Gestión administrativa y laboral: aplicación y seguimiento de políticas, régi-
men disciplinario.

• Desarrollo. Asegurar la competitividad futura de la empresa, la

característica de la función es a largo plazo, siempre sobre la base
de personas o empleados competentes y motivados.

ശശ Formación: training, perfeccionamiento; formación para la promoción de

nuevas tecnologías y puestos; desarrollo gerencial.
ശശ Promoción: carreras profesionales y potenciación de la función directiva.
ശശ Sistemas de retribución: especial tratamiento de las retribuciones variables.
ശശ Dinamización: información y comunicación; motivación; participación.
ശശ Trabajo en equipo: grupos de progreso y círculos de calidad.

• Relaciones laborales. Función orientada al tratamiento colectivo de

las personas dentro de la organización.

ശശ Normativa laboral: Estatuto de los Trabajadores, reglamentación u ordenanza,

convenio colectivo, normativa interna o desarrollo y legislacion laboral.
ശശ Relaciones con la representación del personal: centrales sindicales, negocia-
ción, conflictos (huelga) y regulaciones de empleo.
ശശ Política social: planes o fondos de pensiones y otras concesiones sociales.
ശശ Seguridad e higiene: plan de seguridad y comités.

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

II. Perfil del Director de Recursos Humanos

Debe poseer titulación superior en Sociología, Psicología, etc. y com-

plementada con programas de especialización, másteres y cursos es-
pecíficos.

Los rasgos que definen el perfil del director de recursos humanos, de

cara a la empresa actual, son los siguientes:
ശശ Buen organizador y distribuidor de su tiempo y del de los demás.
ശശ Valoración de la ética empresarial.
ശശ Personalidad, preparado para enfrentarse a situaciones duras, flexibilidad,
condición física y buena salud.
ശശ Conocedor profundo de la organización de la empresa.
ശശ Capacidad para la innovación y el cambio.
ശശ Capacidad de trabajar en equipo, crearlo y motivarlo.
ശശ Univesitario con conocimientos de derecho laboral.
ശശ Preocupado por la formación, desarrollo y políticas sociales.
ശശ Condiciones para la negociación y concertación.
ശശ Facilidad para las relaciones con la Alta Dirección y para hablar en público.

Sus principales funciones son:

ശശ Identificar y asumir la problemática humana dentro de la organización.
ശശ Desarrollar una visión integrada y dinámica de la organización, funciones
y responsabilidades que permita gestionar y evaluar su acción dentro de la
empresa.
ശശ Analizar los factores que determinan el comportamiento laboral de la per-
sona y del grupo para desarrollar el potencial de dichos recursos, con una
visión humana y social del trabajo.
ശശ Analizar, proponer y lograr la formalización de políticas de empleo, forma-
ción, promoción y desarrollo, orientadas a una adecuada cobertura de las
necesidades de personal por medio de la utilización de técnicas apropiadas
a una gestión y dirección eficaz de los Recursos Humanos.
ശശ Proponer y formalizar una política de remuneraciones basada en una es-
tructura salarial técnica, adecuada a las características de la organización y
al mercado.

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

Esquema de un Departamento
de Recursos Humanos

 Director General

Director de RR.HH.

Jefe de Personal

Asesores
Organización e investigación
sobre Recursos Humanos

Departamento Departamento Departamento Departamento de

de Administración de Formación de Empleo Relaciones Laborales

III. Planificación de la Plantilla

Es la previsión de las personas que se necesitan para poder desarrollar

la actividad empresarial con el mínimo coste y máxima productividad.
Para ello hay que:
ശശ Determinar el personal que se necesitará en el futuro.
ശശ Preveer el nivel de cualificación, formación y experiencia.
ശശ Asignar a cada puesto una persona con el perfil adecuado.
ശശ Utilizar los medios necesarios para fomentar un buen clima laboral.

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

El Plan de Recursos Humanos es un instrumento que debe apoyar al Plan

estratégico de la empresa, ayudando a la consecución de los objetivos ge-
nerales.

Planificación de Planificación
Recursos Humanos financiera

Planificación
Estratégica
de la Empresa

Planificación
Tecnológica Planificación
Comercial
Planificación
Productiva

• Planificación de la selección. Consiste en preparar el reclutamiento e in-

corporación de personas de manera que estén disponibles y adaptados
a la cultura organizativa en el momento que se necesiten.
Ejemplo: Al planificar la plantilla necesaria para el próximo ejercicio econó-
mico se observa que, para llevar a cabo los proyectos de I + D comprometidos
en una empresa determinada, no resultan suficientes los Recursos Humanos
con los que se cuenta. Se requieren, al menos, tres ingenieros superiores de
telecomunicación a partir del segundo trimestre del año y dos ingenieros
técnicos adicionales en el segundo semestre.
Estas previsiones se trasladan inmediatamente al Plan de Reclutamiento y
Selección para el próximo ejercicio económico, de manera que se realice con la
debida antelación y preparación la búsqueda de fuentes de reclutamiento, cita-
ción de candidatos, realización de pruebas psicotécnicas y entrevistas, etc.
Todo ello debe garantizar que la empresa contará el 1 de abril del próximo año
con tres ingenieros superiores de telecomunicación y el 1 de julio con otros dos
ingenieros técnicos, todos ellos perfectamente adaptados a su puesto de trabajo.

• Planificación de la formación. En el Plan de Formación se detallan las

necesidades actuales de la empresa y las previstas para un período de
tiempo determinado.

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

• Planificación de carreras profesionales. Define las rutas profesionales

a medio y largo plazo de los colectivos de profesionales, diferenciando
áreas, unidades organizativas y grupos de personas.

• Planificación de las promociones. El análisis de la plantilla aporta datos

para establecer las promociones que se llevarán a cabo y los procesos
de sustitución por jubilación, abandono de la Compañía, etc.

• Planificación de costes de personal. La planificación de plantillas aporta

aspectos de especial incidencia en la previsión de costes de personal para
el futuro: retribución, cargas de la Seguridad Social, servicios sociales, etc.

IV. Evolución de la Plantilla

• Factores externos. Legislación nacional e internacional, situación polí-
tica, evolución de magnitudes económicas, etc.
Ejemplos:
1.º Una devaluación del euro facilita y abarata nuestro país como destino tu-
rístico. Un mayor número de visitantes supone una necesidad de contar con
mayor número de empleados en empresas vinculadas al sector turístico.
2.º Una climatología adversa puede condicionar la producción de empresas
agrícolas y por tanto la plantilla que necesitan.

• Factores relacionados con decisiones empresariales. Son factores que

emanan de la política de la Dirección de la empresa. Se basan en las deci-
siones tomadas ante determinados acontecimientos.
Ejemplos:
1.º Una variación en los objetivos de venta fijados para el ejercicio económico
puede significar la necesidad de contar con un mayor número de comerciales.
2.º La decisión de lanzar un nuevo producto al mercado o abordar un nuevo
segmento de éste suele acarrerar la necesidad de contar con nuevos técni-
cos o cualificación adicional para los recursos existentes.
3.º El cierre de una planta productiva por decisión estratégica de la multinacio-
nal, dentro del proceso de reorganización de la fabricación a nivel mundial,
supone un problema de recolocación o desvinculación del personal que tra-
bajaba en dicha planta.
4.º La incorporación de nuevos medios tecnológicos, con el correspondiente
impacto en la mano de obra sustituida por la tecnología y en los niveles de
cualificación de aquellos que deben aprender a utilizarla.

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

• Factores relacionados con la evolución de la plantilla. Son aquellos fac-

tores que causan una evolución previsible y esperada en la plantilla. En
las empresas se suele disponer de datos que aportan información para
la planificación de plantillas:
ശശ Transcurso del tiempo: Jubilaciones, prejubilaciones, suspensión del contrato
por incorporación al servicio militar o prestación social sustitutoria.
ശശ Hechos fortuitos: Fallecimientos, accidentes que generan incapacidades tem-
porales o permanentes, bajas por maternidad.
ശശ Decisiones voluntarias: Excedencias, bajas voluntarias, despidos.

V. Planificación a Corto Plazo

Estimación de las necesidades de personal en un horizonte máximo

de un año. Recoge las variaciones previstas a corto plazo que afectan
a la plantilla (jubilaciones, bajas, enfermedades, maternidad, despi-
dos, etc.).

Se pueden confeccionar cuadros de planificación en los que se detallan

las necesidades de personal al principio y al final del ejercicio, las
incidencias previstas y las necesidades a cubrir.

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

Ejemplo:

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total

  Plantilla a comienzo del año 200 225 250 260 275 –

(A) Reingresos (Total) 10 15 15 10 12 62
  • Servicio militar 5 2 5 3 5
  • Maternidad 2 3 2 – 5
  • Otros 3 10 8 7 2
(B) Bajas (Total) 15 20 25 25 18 103
  • Servicio militar 2 5 3 5 4
  • Maternidad 3 2 – 5 3
  • Excedencias 2 1 3 2 3
  • Jubilaciones 2 4 6 4 2
  • Despidos 2 2 2 2 2
  • Fallecimientos 1 1 1 1 1
  • Otras 3 5 10 6 3
(C) Plantilla necesaria
    a principio de año 200 225 250 260 275 –
(D) Plantilla necesaria
    a fin de año 225 250 260 275 275 –
  Necesidades netas de personal
30 30 20 30 6 116
(D) – (C) – (A) + (B)

La planificación de plantillas a corto plazo también trata de recoger los

planes y objetivos de producción previstos a corto plazo. En la estimación
de las necesidades de personal previstas para atender las necesidades de
producción es necesario diferenciar entre mano de obra directa y mano
de obra indirecta.

La mano de obra directa interviene directamente a la producción. La

mano de otra indirecta no puede repercutir directamente sobre la
producción pero es necesaria para el funcionamiento de la empresa.

Necesidades Nº unidades a producir anualmente

= –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
de personal Unidades producidas por hora x Nº horas anuales de jornada

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

Ejemplo: Calcular la plantilla necesaria para garantizar una producción de 1.000.000

de unidades de producto al año, sabiendo que en una hora se producen 50 unidades y
que la jornada anual pactada en Convenio es de 1.760 horas de trabajo.

1.000.000 unidades/año
––––––––––––––––––––– = 20.000 horas/año
50 unidades/hora

20.000 horas/año
––––––––––––––––––––– = 11,36 trabajadores
1.760 horas/año

La planificación de la mano de obra indirecta se realiza a través del

análisis detallado de las cargas de trabajo previstas o bien mediante
criterios organizativos probados y avalados por la experiencia.
Ejemplos:

1.º Un ejemplo de planificación de mano de obra indirecta según criterios organizati-

vos probados sería calcular los administrativos necesarios en función del número
de operarios que requiera el proceso productivo. La experiencia puede cifrarlo en
un 10%

Por tanto, si la planificación de mano de obra directa estima que serán necesarias
320 personas, se estimarán 32 administrativos (mano de obra indirecta 10% de la
mano de obra directa).

2.º Un análisis riguroso de carga de trabajo revela que el departamento de conta-

bilidad debe contabilizar 20.000 documentos y archivar otros 25.000 durante el
próximo ejercicio económico. ¿Cuál será la plantilla con la que debe contar la em-
presa en dicho departamento para el próximo año?

El primer paso es efectuar una medición de tiempos para determinar el tiempo

unitario de contabilización y archivo de un documento. Una vez efectuado el
mismo, se obtienen los siguientes tiempos unitarios:

Tiempo de contabilización = 20 minutos/documento

Tiempo de archivo = 5 minutos/documento

Por tanto, los tiempos totales según el volumen previsto:

20.000 documentos x 20 minutos/documento = 400.000 minutos = 6.666 horas

25.000 documentos x 5 minutos/documento = 125.000 minutos = 2.083 horas

Además, es siempre necesario calcular el tiempo que se dedicará en el departa-

mento a otras actividades secundarias diversas:

• Atención telefónica = 1.500 horas/año

• Atención personas = 750 horas/año

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

• Fotocopias = 300 horas/año

• Varios = 500 horas/año
————————
         Total 3.050 horas/año

Por último, habría que computar la existencia de tiempos muertos o improducti-

vos, que normalmente se cifra en torno al 10% del tiempo total requerido.

Tiempo necesario:
Contabilización = 6.666 horas
Archivo = 2.083 horas
Otros = 3.050 horas
——————
Subtotal 11.799 horas
Tiempos muertos (10%) 1.180 horas
——————

12.979 horas

Horas totales 12.979 horas

Plantilla necesaria = ——————— = ———————— = 7,37 personas
Jornada anual 1.760 horas

VI. Planificación a Medio y Largo Plazo

Pretende estimar las necesidades de personal en un horizonte tempo-

ral que puede oscilar entre los 3 y los 10 años.

Es un proceso de planificación más difícil que a corto plazo, puesto que

las posibilidades de variación en los factores que inciden en la evolución
de la plantilla son mayores.

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

Algunos de los métodos de planificación a medio y largo plazo son los

siguientes:
ശശ Extrapolación de tendencias.
ശശ Correlaciones y regresiones.
ശശ Modelos de previsión.
ശശ Métodos de previsión no cuantitativos.

1. Extrapolación de tendencias

Es más exacta y precisa cuantos más datos históricos sobre la

evolución de la plantilla se dispongan.

La metodología de su aplicación es la siguiente:

ശശ Determinación de una serie temporal que recoja los datos de evolución
de la plantilla. Es importante que los datos sean homogéneos y por tanto
referidos al mismo período de tiempo (principio, mitad o final del ejercicio
económico).
ശശ Determinación de la tendencia, la cual se calcula mediante una curva mate-
mática que ajuste los datos históricos con los que se cuenta. La función de
ajuste utilizada puede ser una función lineal o funciones cuadráticas, según
sea la variación de los datos históricos. Esta variación se suele apreciar al
plasmar en dos ejes los datos relativos a la plantilla y a los años de referencia.
ശശ Cálculo de la previsión, una vez obtenida la función matemática de ajuste.

Ejemplo de Función de ajuste lineal: Calcular la plantilla para los años 12, 13
y 18 de una empresa que presenta la siguiente evolución de plantilla (a final
del ejercicio económico) desde el año 1:

Año Plantilla total a 31 de diciembre

1 814
2 848
3 862
4 879
5 922
6 1.030
7 1.089
8 1.056
9 1.190

13
 Planificación y Optimización de la Plantilla

El punto de partida es representar en dos ejes cartesianos los datos disponi-

bles, asignando en el eje de abscisas los años y los datos de plantilla en el de
las ordenadas.

Plantilla total

1.200
1.150
1.100 •
1.050
• •
1.000
•
950
900 •
850 • •
•
•
800
Años
1 2 3 4 5 6 7 8 9

En la representación gráfica se denota que la función de ajuste aplicable es

una línea recta:
y = a + bx (1)

       Σy = an + bΣx
Σxy = aΣx + bΣx2

1. y = plantilla total para un determinado año

x = variable temporal, el año concreto
a y b = coeficientes resultantes de resolver las ecuaciones:
n = número de años de los cuales tenemos datos.

14
 Planificación y Optimización de la Plantilla

Cálculo de coeficientes de la función de ajuste:

Año x y x·y x2

1 1 814 814 1
2 2 848 1.696 4
3 3 862 2.586 9
4 4 879 3.516 16
5 5 922 4.610 25
6 6 1.030 6.180 36
7 7 1.089 7.623 49
8 8 1.056 8.448 64
9 9 1.190 10.710 81
Total 45 8.690 46.183 285

     Σy = an + bΣx 8.690 = a · 9 + b · 45

     Σxy = aΣx + bΣx2 46.183 = a · 45 + b · 285

Resolviendo el sistema de ecuaciones se determina el valor de los coeficientes:

     a = 737,81
     b = 45,55

Por lo que la recta de ajuste es la siguiente: y = 737,81 + 45,55 x

La estimación de la plantilla en los años 12, 13 y 17 es la siguiente:

• Año 12: x = 12
   y = 737,81+ 45,55*12 –> 1.284 personas
• Año 13: x = 13
  y = 737,81+ 45,55*13 –> 1.330 personas
• Año 17: x = 17
y = 737,81+ 45,55*17 –> 1.512 personas

15
 Planificación y Optimización de la Plantilla

2. Modelos de previsión

Otra posibilidad de planificar plantillas a largo plazo es el desa-

rrollo y utilización de modelos de previsión.

Normalmente se trata de modelos matemáticos, tanto determinísti-

cos (aquellos en los que no existe margen para la casualidad) como
estocásticos (aquellos que incorporan variables causales o de azar).

La construcción de modelos de previsión requiere tiempo y recursos

hasta que se verifica y depura el mismo.
Ejemplo: y = a0 + a1 x1 + a2 x2 + a3 x3 + a4 x4 + a5 x5 + E
Este modelo serviría para predecir la plantilla futura a partir del volumen
de producción de las cinco fábricas de una empresa (x1, x2, x3, x4, x5).
Habría que determinar los valores de los coeficientes, siendo E el que re-
coge los fenómenos causales.

3. Métodos de previsión no cuantitativos

También se utilizan métodos cualitativos de planificación. Se ba-

san en la opinión de expertos o especialistas.

Muchas veces, estos métodos se aplican de manera complementaria

a los anteriores, intentando corroborar o depurar los datos obteni-
dos a través de modelos cuantitativos.

16
 Planificación y Optimización de la Plantilla

VII. Optimización de la Plantilla

La optimización de un proceso de trabajo depende de la relación

existente entre el número de personas necesario y las posibilidades
tecnológicas disponibles.

Del análisis de estos dos aspectos pueden derivarse tres posibles

situaciones:
ശശ Que el número de personas necesario para la realización del proceso de tra-
bajo sea excesivo lo que supondría una mala planificación de las necesidades
(sobredimensionamiento) y, por consiguiente, una baja productividad.
ശശ Que el número de personas sea insuficiente lo que implicaría infradimensio-
namiento.
ശശ Que el número de personas se corresponda con las necesidades lo que signi-
fica una buena planificación y optimización de los recursos existentes (dimen-
sionamiento adecuado) y, por tanto, una productividad óptima.

VIII. Análisis Previsional

El análisis previsional se encarga de calcular el número de

personas que se necesitan para realizar las tareas.
Las técnicas a través de las cuales se decide si dicho número es
adecuado varia según la herramienta aplicada.

17
 Planificación y Optimización de la Plantilla

Modelo de Gestión Previsional

Necesidades Recursos

Prácticas de
Análisis entorno Cultura de Recursos
interno/externo Empresa Humanos

Estrategia de la
Empresa

Actividad Estado actual

Previsible Recursos
Humanos

Estado del sist. Sistemas de

productivo Supervivencia

Productividad Duración Trabajo

Matriz de Matriz de
Empleos Efectivos reales

Adecuación

Formación Deseos del

Interna Personal

Reajustes
Internos

Elección Polit.
Mercado de
Recursos
Trabajo
Humanos

Reajustes
Externos

18
 Planificación y Optimización de la Plantilla

IX. Sistemas de Previsión

Tratan de conocer el número de personas necesario para realizar un

proceso de trabajo que permita conseguir los objetivos de la empresa.

• Análisis cuantitativo. Basado en la cuantificación de las variables ob-

jeto de análisis. Permite un mayor grado de objetividad y mantener
la neutralidad del grupo de trabajo en la determinación de los resul-
tados. Sin embargo, limita su proyección al no considerar variables de
naturaleza cualitativa en la interpretación de los datos.

• Análisis cualitativo. Basado en las percepciones e intuiciones contras-

tadas que el grupo de trabajo advierte como resultado de las esti-
maciones obtenidas durante la realización del proyecto. La determi-
nación de la plantilla óptima girará en torno a las opiniones iniciales
que los distintos interlocutores han ido esbozando hasta lograr un
consenso.

• Análisis funcional. La carga de trabajo se determina mediante la enu-

meración de las funciones y la asignación de tiempos unitarios de de-
dicación estimados.

• Análisis de procesos. Conjunto de actividades que se desarrollan en la

organización, introduciendo la variable tiempo como elemento activa-
dor del desarrollo descriptivo y analítico del proyecto.

Este método presenta mayores ventajas que el anterior si lo que se

persigue es la comprensión global del sistema de trabajo a través de
diferentes unidades organizativas.

• Análisis por puestos de trabajo. Toma como referencia aquellos puestos

de trabajo que presentan características comunes, como el grado de
complejidad, formación necesaria, etc. Para la realización de este análi-
sis se toma como elemento de referencia las funciones del puesto.

• Análisis por persona. Análisis individualizado del puesto de trabajo

que desarrolla una persona. Debe ser utilizado sólo en aquellos casos
en que no exista otro puesto con las mismas características.

19
 Planificación y Optimización de la Plantilla

X. Análisis Cuantitativo

Uno de los sistemas más completos de previsión es el inspirado en el

empleo de técnicas cuantitativas basadas en volúmenes de actividad
y tiempos unitarios, tomando como elementos de referencia los
procesos y funciones y centrándose en el ámbito de las unidades
organizativas y puestos de trabajo.

• Análisis de Procesos. Descripción de un proceso que sirva de referen-

cia para el dimensionamiento de la plantilla.

Las fases para el desarrollo de este modelo son las siguientes:

1.ª Estimación de tiempos unitarios de las tareas. Definición de los tiempos uni-
tarios de dedicación estimados para la realización de las tareas. Las estima-
ciones de estos tiempos pueden realizarse desde el cronometraje hasta la
aproximación que de ella hace el ejecutor de la tarea. Estos cálculos toma-
rán como referencia la descripción formal del proceso de trabajo.
2.ª Determinación del volumen de actividad. Con esta fase se pretende esta-
blecer la variable de referencia, que servirá como elemento de partida para
una posterior determinación de la carga de trabajo.
3.ª Obtención de la carga de trabajo. Permite calcular las horas que consume la
realización del proceso. Para su cálculo se multiplican los tiempos unitarios
y el volumen global de actividad generado.
4.ª Estimación de las horas de trabajo. Se obtiene el tiempo en horas dedicado
por cada persona a la realización del proceso y cuántas personas destinan
su tiempo a la realización de las diferentes tareas.
5.ª Determinación de la optimización del proceso. Calcular si la asignación de re-
cursos humanos se ajusta a la carga de trabajo calculada para la realización
del proceso.

• Análisis de unidades de trabajo. Estimación del volumen de opera-

ciones que realizan las unidades y el tiempo unitario de las funciones
que desarrollan.

• Análisis de puestos de trabajo. El puesto de trabajo analizado es inde-

pendiente de la persona que lo ocupa. Las personas que ocupan un
puesto de trabajo lo van moldeando según sus características perso-

20
 Planificación y Optimización de la Plantilla

nales. Por eso la presencia de aspectos cualitativos debe evaluarse de

manera especial.

 uestos de trabajo idénticos son desarrollados de manera diferente

P
en cuanto a cantidad y calidad, por lo que para establecer un están-
dar hay que tener en cuenta las características de cada persona.

XI. Dimensionamiento Cualitativo

Tiene por objeto profundizar y matizar las conclusiones obtenidas

de la realización de un estudio cuantitativo, permitiendo razonar
y justificar aspectos como cultura empresarial, clima laboral,
competencias y habilidades.

• Clima laboral y cultura empresarial. Basada en las repercusiones que

tienen determinadas por las características, actitudes y expectativas
de la empresa.

• Competencias y habilidades. La existencia de una serie de habilida-

des permiten completar la explicación cuantitativa del análisis de los
recursos humanos. La empresa está estructurada por puestos de tra-
bajo con determinadas responsabilidades para las que se necesitan
las competencias profesionales adecuadas.

21
 Planificación y Optimización de la Plantilla

XII. Estrategia de Definición

La Estrategia de Definición trata de establecer el marco concreto

donde se mueve el empleado. Hay que definir lo que debe hacer y
qué puesto ocupa.
Un buen sistema de información interna es fundamental para la
credibilidad y desarrollo de la estrategia de definición.

Donde no exista una definición de qué hacer aparece una inseguridad

que produce incapacidad para la acción. La primera cuestión es, por
tanto, definir los puestos de trabajo.

La empresa debe en informar para poder crear un clima de confianza

entre sus empleados e infundirles la seguridad que da el sentirse dentro
del mismo proyecto.
Ejemplo: La respuesta más común cuando algo se deja de hacer, cuando no se ini-
cian las cosas o cuando las cosas salen mal es “no estaba informado”.

Para implantar un sistema de Información se requiere que

la voluntad de la Dirección por incentivar y apoyar la información
vayan acompañados de un proceso definido y estructurado con un
responsable al frente del mismo.

La mejor forma de creación del proceso de información es

encomendársela a un “grupo de mejora continua de Calidad” por su
dinámica participativa.
Ejemplo: Muchos proyectos de información interna se han hecho desde los ga-
binetes de especialistas en información, incluso de consultings externos a la em-
presa, sin tener en cuenta esa faceta de participación, que es lo que da confianza
y credibilidad a las cosas.

Por otra parte, informar es crear un clima de información que supere la creencia
de que la empresa está manipulando y esto necesita la colaboración de muchos.

El Proceso de Información Interna debe establecer:

ശശ A quién va dirigida. Información general o bien a determinados departamen-
tos o equipos de trabajo.

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

ശശ Qué tipo de información debe ser restringida. A la información restringida a

determinados puestos se le atribuye un carácter profesional y técnico.
ശശ Qué tipo de procesos, sistemas o datos es necesario que se sepa que existen,
pero de contenido reservado o confidencial.

XIII. Definición de Puestos

La definición de su puesto de trabajo es lo primero que espera todo

empleado. Qué debe hacer, dónde hacerlo y cómo. También espera
que la empresa organice el trabajo y jerarquice las funciones.

El Perfil de cada puesto debe constar de dos aspectos:

ശശ Profesional: Formación básica y técnica, formación específica y experiencia.
ശശ Humano: Grado de integración, características intelectuales y físicas y madurez
exigida.

Hay que distinguir tres tipos de puestos de trabajo:

• Directivos. Actividades relacionadas con la planificación, organiza-

ción y control. Sus funciones principales son:
ശശ Ser responsable de un área de gestión funcional.
ശശ Tomar decisiones de gestión y técnicas.
ശശ Participar en el diseño de los procedimientos de trabajo.
ശശ Participar en la programación de objetivos y su desarrollo operativo.

• Técnicos: Actividades que precisan conocimiento avanzado. Se carac-

terizan por:
ശശ Requieren cierta iniciativa y capacidad para tomar decisiones.
ശശ Soluciones específicas y mejora continua.
ശശ La iniciativa y toma de decisiones son importantes.

• Administrativos - auxiliares y operarios. Actividades similares de ca-

rácter repetitivo. Sus características son:
ശശ Realizar tareas operativas, dependientes.
ശശ Poca autonomía.
ശശ Deben cumplir órdenes y normas.

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

XIV. Definición de Posiciones Organizativas

Estructuración de las posiciones orgánicas, misión, aportación

específica y ámbito de responsabilidad.

Posteriormente se desglosan las funciones básicas y los procedimientos

de gestión en posibles tareas específicas que constituirán la base
de creación del puesto de trabajo que las llevará a cabo y de sus
características:
ശശ Es preciso implicar a los mandos y responsables de las distintas unidades con
objeto de que asuman el análisis y definición de los puestos de trabajo de su
unidad así como la necesidad de cada uno de ellos.
ശശ La actividad de definición de los puestos debe hacerse en una primera fase a
nivel directivo, como sistema permanente que le vincule.
ശശ Involucrar a la persona que va a ocupar el puesto para que participe en su di-
seño, lo enriquezca y lo asuma con carácter de técnico o experto.
ശശ Agrupación de tareas, formando una unidad de proceso que tenga en sí
misma un sentido y que la persona que las desempeñe sienta que realiza un
trabajo completo.
ശശ Determinar cuántos puestos de trabajo similares se necesitan para el desa-
rrollo de las tareas.

XV. Factores de la Definición de Puestos

Los factores que intervienen en la definición de los puestos que dan

lugar a los puntos de referencia para su análisis y valoración posterior
pueden ser agrupados de la siguiente forma:

ശശ Responsabilidad: Sobre el equipo técnico y materiales, medios económicos

y financieros, seguridad y trabajo de otros, el establecimiento de políticas y
objetivos, etc.

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

ശശ Supervisión que se realiza sobre los diferentes puestos de trabajo.

ശശ Condiciones de trabajo: Incomodidad, peligrosidad para la salud, peligro de

accidentes, deterioro de ropas, riesgos inevitables y monotonía.

ശശ Adaptación. Período de adaptación preciso para que una persona con expe-
riencia se adapte a las nuevas condiciones.

ശശ Requisitos físicos: Esfuerzo físico, sensibilidad en los sentidos, resistencia a la

fatiga y fortaleza.

ശശ Habilidad: destreza manual, exactitud o precisión, capacidad de adaptación,

complejidad y versatilidad.

ശശ Características intelectuales.
- Grado de formación: Formación básica, técnica o específica, titulación
requerida, y experiencia.
- Conocimientos necesarios específicos: Sobre equipos, productos, mé-
todos, personas y tecnología directiva.
- Capacidad intelectual: Iniciativa, capacidad de juicio, analítica, creadora,
para aprender, organizativa, ingenio, intuición, esfuerzo mental, etc.

ശശ Capacidad de relación: Empatía, firmeza de juicio y resistencia al rumor,

control de sí mismo.

XVI. Características de los Puestos Directivos

Las características que deben poseer las personas que asumen

puestos directivos son:

ശശ Políticas
- Tener en cuenta las necesidades, metas, criterios y forma de pensar de
todos los afectados.
- Comprensión de los factores anteriores.
- Armonización de todos los factores.
ശശ Planificadoras
- Perspectiva amplia, capacidad de previsión, establecer y concretizar
objetivos, para que los objetivos se establezcan y definan claramente
y para crear y definir objetivos integradores, motivadores y admitidos
por la mayoría.

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 Planificación y Optimización de la Plantilla

ശശ Organizadoras
- Capacidad para establecer misiones, funciones y tareas específicas.
- Capacidad para establecer directrices a la organización claras y precisas.
- Capacidad para establecer las directrices no de forma coactiva, sino
orientativa.
- Capacidad para asignar los medios.
ശശ Motivadoras
- Capacidad de estimular y motivar a la organización de forma positiva.
- Capacidad de promover la colaboración de la organización.
- Capacidad de evitar y resolver conflictos internos de la organización.
ശശ De comunicación.
- Capacidad de diálogo y comprensión.
- Honestidad humana y profesional.
- Mantener informados a todos acerca de lo que precisan para desarro-
llar su función.
- Aportar ideas positivas, creadoras y resolutivas a la organización.
ശശ De decisión
- Capacidad de discusión.
- Capacidad de negociar en forma objetiva.
- Seguridad de opinión y en la decisión.
- Inspirar seguridad y confianza.
ശശ De control
- Capacidad de análisis de datos.
- Capacidad para obtener conclusiones de los datos analizados.
- Capacidad para evitar que se produzcan evoluciones distintas de las de-
seables.
- Objetividad en el análisis.
- Capacidad de ayuda a resolver los problemas de los demás.

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Descripción del puesto de trabajo de Jefe de Laboratorio

Identificación Código PT
Denominación del puesto Sociedad Ingenio S.A.
Jefe de Laboratorio

Esquema del puesto

El Jefe del laboratorio depende jerárquica y funcionalmente del Director de Fábrica
y actúa coordinadamente con los Jefes de Producto de la Dirección comercial.

Misión

Dirigir y animar el Laboratorio de acuerdo con las políticas establecidas por la

Dirección, con la responsabilidad de definir y adaptar los productos, en fun-
ción de las necesidades comerciales, para ser producidos en fábrica.

Finalidades
• Incentivar adecuadamente a sus colaboradores, fomentando su apoyo hacia los obje-
tivos a conseguir por el laboratorio, con el fin de asegurar el aprovechamiento de los
recursos humanos y técnicos de que dispone.
• Planificar y coordinar las actividades de las secciones del laboratorio para cumplir en
las fechas previstas los compromisos aceptados en el Comité de artículo, de acuerdo
con los trabajos y plazos preestablecidos en el planning de desarrollo.
• Analizar los resultados y rendimientos de los productos elaborados en la fábrica, refle-
jados en los informes de calidad y servicio, de cara a introducir la fiabilidad, fabricabili-
dad y aceptación de los aparatos.

Actividades
• Recibe las directrices y políticas de actuación, así como los objetivos a conseguir por
su Departamento. Trata con el Director Adjunto de Fábrica cuestiones relativas a los
nuevos aparatos, sus especificaciones y eventuales problemas de fabricación.
• Organiza libremente las funciones del personal del Laboratorio, pero carece de au-
tonomía para modificar la plantilla. Anualmente, de cara a la evaluación de méritos,
informa al Director de las actividades e intereses de sus subordinados.

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