5-.

LA CONTABILIDAD

5.1 CONCEPTO

Las siguientes son algunas definiciones que permiten elaborar un concepto

amplio de lo que es la contabilidad administrativa.

Se define la contabilidad administrativa como la información contable

generada en una empresa expresada tanto en términos monetarios como no
monetarios, para la toma de decisiones de la administración de un ente
económico. (Robles y Alcerreca, p.178)

La contabilidad administrativa es la rama de la contabilidad que genera

información para los directivos de una organización. Consiste en el proceso
de identificar, medir, acumular, analizar, preparar, interpretar y comunicar la
información que los ayude a cumplir los objetivos
organizacionales. (Horngren, Sundem, y Stratton, p.5)

La contabilidad administrativa es un sistema de información al servicio de

las necesidades de la administración, con orientación pragmática destinada a
facilitar las funciones de planeación, control y toma de decisiones. Esta rama
es la que, con sus diferentes tecnologías, permite que la empresa logre una
ventaja competitiva, de tal forma que alcance un liderazgo en costos y una
clara diferenciación que la distinga de otras empresas. El análisis de todas
sus actividades, así como de los eslabones que las unen, facilita detectar áreas
de oportunidad para lograr una estrategia que asegure el éxito. (Ramírez,
p.11)

En el mundo de los negocios se comenzó a hablar en 1960 de la contabilidad

administrativa, no como herramienta de análisis de los costos de
producción sino como instrumento en la toma de decisiones por parte de los
diferentes niveles gerenciales. La interpretación y el análisis de los informes
contables no sólo pertenecen al dominio de las personas internas de la
organización, sino también externamente a un acreedor, un proveedor, un
inversionista potencial. Independientemente del interés, cualquier lector de
los estados financieros debe entender que la información contable se basa en
estimativos más que en mediciones exactas. El análisis y la interpretación de
los estados financieros se pueden basar en el uso de técnicas como las
razones financieras, la normalización de los estados financieros y la
elaboración de flujos de fondos. (Sinisterra y Polanco, p.3).
3.2 Características

De acuerdo con Warren, Reeve, y Fess la información de la contabilidad

administrativa incluye datos históricos y estimados que son utilizados por la
gerencia para llevar a cabo operaciones cotidianas, planear operaciones
futuras y desarrollar estrategias generales de negocios. Las características de
la contabilidad administrativa se ven influenciadas por las necesidades
variables de la gerencia:

 En primer lugar, los reportes que genera la contabilidad administrativa

suministran tanto medidas objetivas de operaciones pasadas como
estimadas subjetivas sobre decisiones futuras. El uso de estimados
subjetivos en los reportes de contabilidad administrativa ayuda a la
gerencia a responder a las oportunidades comerciales.
 En segundo lugar, los reportes administrativos no necesitan ser
preparados de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados. Como sólo la gerencia emplea la información
de la contabilidad administrativa, el contador puede suministrar la
información según las necesidades de la gerencia.
 Tercero, los reportes de la contabilidad administrativa pueden ser
suministrados periódicamente, como ocurre con la contabilidad
financiera, o en cualquier momento en que la gerencia necesite
información. Por ejemplo, si la gerencia directiva desea tomar una
decisión sobre una expansión geográfica se puede desarrollar un
reporte de contabilidad administrativa, en cierto formato y dentro de
cierto marco de tiempo, para ayudar a la gerencia en esa decisión.
 Por último, los reportes de la contabilidad administrativa pueden
prepararse para reportar información para toda la entidad económica
o un segmento de la misma, como una división, producto, proyecto o
territorio.

Horngren, Sundem y Stratton resumen las características

en el siguiente cuadro:

Usuarios principales Administradores de la organización de distintos

niveles

Libertad para elegir las medidas No hay más restricción que los costos en relación con
contables los beneficios para tomar las mejores decisiones
administrativas
Implicaciones de la medición del La elección debe considerar la forma en que las
comportamiento al seleccionar mediciones y reportes influirán en el
medidas contables comportamiento cotidiano de los administradores

Enfoque de tiempo Orientación al futuro: uso formal de los presupuestos

así como de los registros históricos. Ejemplo:
presupuesto 2002 versus rendimiento real 2002

Horizonte de tiempo Flexible, varía de una hora a 10 hasta 15 años

Tipos de reportes Reportes detallados: Incluyen detalles sobre las

partes de la entidad, productos, departamentos.
territorios, etc.

Descripción de actividades El campo de acción está definido con menor

claridad. Mayor uso de ciencias económicas. de
decisión y de comportamiento

6.3 OBJETIVOS

1. Proveer información para costeo de servicios, productos y otros

aspectos de interés para la administración.
2. Alentar a los administradores para llevar a cabo la planeación tanto
táctica o a corto plazo, como a largo plazo o estratégica, que ante este
entorno de competitividad es cada día más compleja.
3. Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes con
información relevante.
4. Permitir llevar a cabo el control administrativo como una excelente
herramienta de retroalimentación para los diferentes responsables de
las áreas de una empresa. Esto implica que los reportes no deben
limitarse a señalar errores.
5. Ayudar a evaluar el desempeño de los diferentes responsables de la
empresa.
6. Motivar a los administradores para lograr los objetivos de la empresa.
6-. TEORIAS EMPRESARIALES
Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva de la
historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones
similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros
conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y
origen de la administración.
La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en
sociedad. El surgimiento de la administración es un acontecimiento de
primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una
institución básicamente nueva, o algún nuevo grupo dirigente, han surgido
tan rápido como la administración desde un principios del siglo. Pocas veces
en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado
indispensable con tanta rapidez. La administración que es el órgano
específico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con
la responsabilidad de organizar el desarrollo económico, refleja el espíritu
esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por
qué, una vez creada, creció con tanta rapidez.

6.1. DEFINICIONES POR DISTINTOS AUTORES:

 V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación
ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección,
la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión,
realizando este proceso continuamente".
 Guzmán Valdivia I: "Es la dirección eficaz de las actividades y la
colaboración de otras personas para obtener determinados resultados".
 E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad
de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa,
para lograr un propósito dado".
 J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con
base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y
contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: "la
técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo
coordinado".
 Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan,
clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano
particular".
 Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la
dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".
 G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno".
 F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y
controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los
grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se
prestan sean debidamente coordinados en el logro de¡ fin de la empresa".
 Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la
moderna Administración), dice que "administrar es prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar".
 F. Morstein Marx la concibe como : "Toda acción encaminada a convertir
un propósito en realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemético de
medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un
propósito".
 F.M. Fernández Escalante: "Es el conjunto de principios y técnicas, con
autonomía propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos
humanos hacia objetivos comunes".
 A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la
máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo
social".

Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos
llevará a penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus
propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son válidas para toda
clase de administración (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda
especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios).
6.2 OTROS CONCEPTOS
Teoria: Conjunto de supuestos y preposiciones con respecto a algo.

Enfoque científico: Requiere conceptos claros, imágenes mentales de

cualquier cosa formadas mediante generalizaciones a partir de
particularidades. Éstos términos deben ser exactos, pertinentes a los
que se están analizando e informando tanto para el científico como
para el practicante. El método científico incluye la determinación de
hechos a través de la información. Después de clasificarlos y
analizarlos los científicos buscan relaciones causales. Cuando se
comprueban la exactitud de estas generalizaciones o hipótesis y
aparecen ser ciertas, que reflejan o explican la realidad, se denomina
principios. Tiene valor para predecir qué ocurrirá en circunstancias
similares futuras.
 Enfoque sistemático:
Sistema: Conjunto ordenado de elementos interdependientes que
interactúan entre sí en post de un objetivo.
Sistemas abiertos: Sistemas dinámicos que interactúan y responden
a su entorno. Ej.: el hombre
Sistemas cerrados: Son sistemas que no están influenciados ni
interactúan con el entorno. Ej.: el reloj.
La empresa es un sistema abierto.

Enfoque tridimensional de la empresa:

Plan
Estratégica Meta
Objetivo

Táctica RRHH
o de RRTT
Gestión RRFF

Transformar
Operativa Extraer
Producir

6.3 TEORÌAS DE LA ADMINISTRACIÓN

A. TEORÍA CIENTÍFICA

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración

científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una
familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad
de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba
de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor
a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues,
gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus
patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes
deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el
planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que
lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo
una gran resistencia a sus ideas.
Primer Período de Taylor
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde,
generalizó sus conclusiones para la administración.
- 1903: Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del
obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos.
En esta publicación Taylor expresa:
Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o
puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales
sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas
sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados científicamente para
perfeccionar sus aptitudes.
Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia
y los trabajadores.

Segundo Período
- 1911: "Principios de administración científica"
- La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada
por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la
aplicación de sus principios.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

 Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y
responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio

individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-
práctica por los métodos basados en procedimientos científicos.
Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación
del método.

2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar

científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y
prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con
el método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el

mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones

y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea
disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus

movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis
cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar
y racionalizar los movimientos útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser
ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las
tareas que le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de
trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles
atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y
control del trabajo como en su ejecución.
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e
incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares
 establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos
y procesos de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del
aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles
deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y
materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su
manejo y uso.

SEGUIDORES

HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919).

Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo título de

ingeniero, conoció a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir
de esa fecha se convirtió en su más fiel discípulo y colaborador, sin
embargo Gantt presentó más atención a crear un ambiente que le
permitiera obtener mayor colaboración de sus trabajadores a través de
un sistema de bonificaciones creado por el mismo.

PRINCIPALES APORTACIONES:

1. La Gráfica de Gantt:
Esta gráfica sirve para la planificación y control de una serie de
actividades descritas para un período determinado.

2. Primas y Tareas de Gantt:

Es un sistema de bonificaciones que consistía en fijarles a los
trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor
remuneradas.

3. Psicología en el trabajo:
Dio gran importancia a la aplicación de la Psicología en las relaciones
con los empleados.

4. Adiestramiento del empleado:

Consideró que el adiestramiento del empleado era fundamental para
la buena marcha de la empresa.

FRANK BUNKER GILBRETH (1868-1924)

Gilbreth nació en Fairfield, EEUU. Cuando contaba con 17 años, y

habiendo aprobado los exámenes para ingresar al Instituto
Tecnológico de Massachusets, abandonó para trabajar con Renton
Whiden, empresario en construcción.
Diez años después era superintendente jefe de una constructora y a los
26 de edad se convirtió en uno de los contratistas más renombrados en
el mundo.
Contrajo matrimonio con Lilian Evelyn Moller, estudiante de
literatura inglesa que más tarde se doctoró, con la cual tuvo doce hijos.
Junto a su esposa, Frank estudió los movimientos que hacían los
albañiles en la construcción, tanto en el momento como en películas y
fotografías. Crearon formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios
sobre economía.
Falleció en 1972, a los 93 años.
Sus estudios y experimentos llevaron a Frank a identificar 17
elementos básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad para
reducir la cantidad de movimientos necesaria. A estos elementos los
llamó Therbligs y le asignó un símbolo y un color.

 Buscar (Sh) [Negro]

 Encontrar (F) [Gris] N
 Seleccionar (ST) [Gris Perla] à
 Asir (G) [Rojo] Ç
 Sostener (H) [Ocre dorado] Ç
 Transportar Carga (TL) [Verde]
 Colocar en posición (P) [Azul]
 Ensamblar (A) [Violeta] #
 Usar (U) [Morado] U
 Desmontar (DA) [Lila]
 Inspeccionar (I) [Ocre tostado]
 Preparar colocación (PP) [Azul celeste]
 Soltar Carga (RL) [Carmín]
 Desplazarse sin carga (TE) [Aceituna]
 Descansar por agotamiento (R) [Naranja]
 Demora inevitable (UDE) [Amarillo]
 Demora evitable (ADE) [Amarillo verdoso]
 Planificar (PN) [Marrón]
PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS
Utilización del cuerpo humano:
 Las manos deberían comenzar y finalizar sus "therbligs" al
mismo tiempo.
 Las dos manos no deberían estar inactivas al mismo tiempo,
salvo en los períodos de reposo.
 Los movimientos de los brazos se deberían efectuar
simultáneamente, en direcciones opuestas, en lugar de seguir
ambos la misma dirección.
 El desplazamiento de las manos se debería reducir al mínimo
movimiento que permita realizar la tarea de modo satisfactorio.
 Siempre que sea posible, habría que utilizar el impulso para
ayudar al trabajador, pero se debería reducir al mínimo si
implica esfuerzo muscular.
 Son preferibles los movimientos curvos y continuos que los
quebrados que implican cambios de dirección bruscos y agudos.
 Los movimientos balísticos o rítmicos son más rápidos, más
fáciles y más apropiados que los fijos o controlados.
 El ritmo es esencial para la realización suave y automática de
una operación y el trabajo deberá disponerse de forma que
permita un ritmo fácil y natural.

Disposición del lugar de trabajo:

 Prever localizaciones definitivas y fijas para todas las

herramientas y materiales.
 Las herramientas y materiales deberían encontrarse junto al
lugar de trabajo.
 Para entregar los materiales lo más cerca posible del punto de
montaje, se deberían utilizar recipientes y contenedores que se
alimentan por gravedad.
 Los materiales y herramientas se deben colocar de forma que
permitan una secuencia óptima de "therbligs".
 Siempre que sea posible se deberían utilizar sistemas de entrega
aéreos.
 Se deberían proveer las mejores condiciones de visibilidad.
 La altura del lugar de trabajo y del asiento deberían permitir una
adecuada alternación entre estar de pie y estar sentado.
  Cada trabajador debería disponer de un asiento del tipo y altura
necesarios para adoptar una correcta postura.

HARRINTONG EMERSON

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro

(Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfección de la
organización, sería más razonable realizar menores gastos en el
análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración
científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y
entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento
pregonados por Emerson son:

1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Mantener orientación y supervisión competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el
trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

HENRRY FORD

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo

desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una
cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo
una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de
la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le
permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que
permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos:
 Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de
producción con el empleo inmediato de los equipos y de la
materia prima y la rápida colocación del producto en el
mercado.
 Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el
volumen de materia prima en transformación.
 Principio de la productividad: consiste en aumentar la
capacidad de producción del hombre en el mismo período
(productividad) mediante la especialización y la línea de
montaje.
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de
un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno
de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no
 salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó
la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una
inteligente política de precios.

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

ESTUDIO DE TIEMPOS
Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un número de observaciones, el tiempo para llevar
a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de
rendimiento preestablecido.

ELEMENTOS Y PREPARACIÓN PARA EL ESTUDIO

DE TIEMPOS
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el
analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que
comprenda en su totalidad una serie de elementos que a
continuación se describen para llevar a buen término dicho
estudio.

SELECCIÓN DE LA OPERACIÓN
Que operación se va a medir. Su tiempo, en primer orden es una
decisión que depende del objetivo general que perseguimos con
el estudio de la medición. Se pueden emplear criterios para
hacer la elección:

 El orden de las operaciones según se presentan en el

proceso
Costo anual d operación = (actividad anual)
(Tiempo de operación)
(Salario horario)
 La posibilidad de ahorro que se espera en la operación.
Relacionado con el costo anual de la operación.
 Según necesidades específicas.

SELECCIÓN DEL OPERADOR

Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes
puntos:
  Habilidad
 deseo de cooperación
 temperamento
 experiencia.

ACTITUD FRENTE AL TRABAJADOR

 El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos
 El analista debe observar todas las políticas de la empresa
y cuidar de no criticarlas con el trabajador
 No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo
sino pedir su colaboración.
 Es recomendable comunicar al sindicato la realización de
estudios de tiempos.
 El operario espera ser tratado como un ser humano y en
general responderá favorablemente si se le trata abierta y
francamente.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

El estudio visual de movimientos y el de micro movimientos se

utilizan para analizar un método determinado y ayudar al
desarrollo de un centro de trabajo eficiente.
El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los
diversos movimientos que efectúa el cuerpo humano al ejecutar
un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos
ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del
estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor
facilidad y aumenta el índice de producción. Los esposos
Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos
manuales y formularon leyes básicas de la economía de
movimientos que se consideran fundamentales todavía.
El estudio de movimientos, en su acepción más amplia, estraña
dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones
industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el
estudio de micro movimientos.
MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES
Gilbreth denominó “therblig” a cada uno de estos movimientos
fundamentales, y concluyó que toda operación se compone de
una serie de estas 17 divisiones básicas:

 Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las

manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el
instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento
de localizar un objeto, y termina en el instante en que se
fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el
analista debe tratar de eliminar siempre.
 Seleccionar: este es el therblig que se efectúa cuando el
operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más
semejante. También es considerado ineficiente.
 Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace
la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte
par asirla en una operación. Es un therblig eficiente y, por
lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos
casos se puede mejorar.
 Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vacía,
sin resistencias hacía un objeto o retirándola de él. Puede
clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente,
no puede ser eliminado del ciclo del trabajo. Sin embargo,
sí puede ser reducido acortando las distancias requeridas
par alcanzar y dando ubicación fija a los objetos.
 Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve
hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante
en que el movimiento se detiene al llegar a su destino.
 Sostener: esta es la división básica que tiene lugar cuando
una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un
objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Es un
therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del
ciclo de trabajo.
 Soltar: este elemento es la división básica que ocurre
cuando el operario abandona el control del objeto.
 Colocar en posición: Tiene efecto como duda o
vacilación mientras la mano, o las manos, tratan de
disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda
ejecutarse con más facilidad, de hecho de colocar en
posición puede ser la combinación de varios
movimientos muy rápidos.
  Recolocar en posición: este es un elemento de trabajo que
consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado,
de manera que pueda tomarse y ser llevado ala posición
en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
 Inspeccionar: es un elemento incluido en la operación
para asegurar una calidad aceptable mediante una
verificación regular realizada por el trabajador que
efectúa la operación.
 Ensamblar: es la división básica que ocurre cuando se
reúnen dos piezas en tonantes. Es objetivo y puede ser
más fácil mejorarlo que eliminarlo.
 Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas
entonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las
posibilidades de mejoramiento son más probables que la
eliminación del therblig.
 Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una
o las dos manos controlan un objeto, durante el ciclo en
que se ejecuta trabajo productivo.
 Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo
muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o
ambas manos, según la naturaleza del proceso.
 Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que
ocurre durante el ciclo de trabajo y del que sólo el
operario es responsable, intencional o no
intencionalmente.
 Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el
operario se detiene para determinar la acción a seguir.
 Descansar (o hacer alto en el trabajo): Esta clase de
retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele
aparecer periódicamente como necesidad que
experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

CRITICA DE LA TEORÍA CIENTÍFICA

La teoría de la administración científica fue duramente criticada,
aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No
obstante, se considera que en esta época existan una serie de
deficiencias en cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los
empleados.
Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la
elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro
de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:

 Mecanismo de la administración científica: la

administración científica le dio poca atención al elemento
humano, se preocupó básicamente por las tareas
(organización y ejecución) y a los factores directamente
relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y
movimiento).

 Súper especialización del operario: en la búsqueda de la

eficiencia, la administración científica preconizaba la
especialización del operario a través de la división y de la
subdivisión de toda operación en sus elementos
constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no
sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo,
sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La
especialización extrema del operario, a través de la
fragmentación de las tareas, convierte en superflua su
calificación, aunque este esquema es responsable de altas
utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de
tensiones sociales y sindicales.

 Visión microscópica del hombre: La administración

científica se refiere al hombre como un empleado tomado
individualmente, ignorando que el trabajador es un ser
humano y social valorizando apenas la fatiga muscular e
ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La
fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno
muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de
los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos
humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables,
sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de
la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue
duramente criticado y tildado de haber cometido un error
como pionero.
 Ausencia de comprobación física: la administración
científica es también criticada por el hecho de pretender
elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones
científicas de sus proposiciones y principios. El método
utilizado por Taylor es un método empírico y concreto
donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por
la abstracción: se basa en datos aislados observables por el
analista de tiempos y movimientos.

 Enfoque incompleto de la organización: para muchos

autores la administración científica es incompleta, parcial e
inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de
la organización omitiendo completamente la organización
informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organización. También interacciones entre muchas variables
críticas, como el compromiso personal y la orientación
profesional de los miembros de la organización, el conflicto
entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales, etc.

 Limitación del campo de aplicación: Sus principios y

métodos carecen de una complementación más amplia, pues
Taylor encara el problema de la organización racional del
trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la
empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya
que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la
vida de una empresa, tales como los financieros y
comerciales, entre otros.

 Enfoque prescriptivo y normativo: La administración

científica se caracteriza por la preocupación en establecer y
prescribir principios normativos que deben ser aplicados
como una receta en determinadas circunstancias, para que el
administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas
situaciones para poder patronizar la manera como deberán
ser administradas. Esa perspectiva muestra a la organización
cómo debería funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
  Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si
existieran en el vacío, o como si fuesen entidades
autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier
influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el
hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de
una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en
que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su
comportamiento es mecánico, previsible y determinístico:
sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable.

B. TEORÍA CLÁSICA

FUNDADOR HENRY FAYOL

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico

de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia
burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año
1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante
grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry
Fourchambault.
En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera,
celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un
informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla
expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol
como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de
director general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del
pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obraAdministración
industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones
realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del
trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en
observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo
un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya,
La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los
postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la
vida económica.

FUNDAMENTOS ADMINISTRATIVOS

 Funciones básicas

1. Técnica: Se encarga de la producción

2. Comercial: Se encarga de la compraventa

3. Financiera: Se encarga del uso del capital

4. Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos

5. Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del

empleado

6. Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

  Proceso administrativo.

Fayol decía que toda organización debía tener un proceso administrativo

y por lo tanto elaboro el siguiente:
 Planear: diseñar un plan de acción para el mañana.
 Organizar: brindar y movilizar recursos para poner en marcha el
plan.
 Dirigir: seleccionar y evaluar el personal con el propósito de llegar
a lo planificado.
 Coordinar: asegurarse de que manejar el personal para que todo
salga bien y arreglar los problemas.
 Controlar: garantizar que las cosas salgan según lo planificado.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS.

A Fayol le interesaba mucho la administración y propuso unos principios

para mejorar el que hacer administrativo:

 División del trabajo: Cuando una funciona se realiza muchas veces

se vuelve una especialización
 Autoridad y respeto: Las dos van de la mano por lo tanto para que
una empresa pueda funcionar debe tenerse en cuenta estos dos
principios.
 Disciplina: Incide para que se cumplan los objetivos.
 Unidad de mando: Autoridad, debe haber un poder central por cada
área es decir un jefe.
 Unidad de dirección: Es llegar a un objetivo cogiendo actividades
en común y darles un jefe.
  Subordinación de trabajo: Es un interés particular y general, que
no se pueden dejar tiradas las cosas primero está el trabajo.
 Remuneración del personal: Es un pago justo que se debe hacer
según la producción de cada empleado.
 Centralización: Es un poder central para que crezcan las empresas.
 Jerarquías: La empresa debe estar organizada según sus mandos
del más alto al más bajo.
 Orden: Todas las cosas deben tener un lugar, y un lugar para cada
cosa.
 Equidad: Ser igual con todos los empleados.
 Estabilidad de personal: Dar una estabilidad mejora el rendimiento
del personal.
 Iniciativa: Tener la capacidad de dar ideas sin ser pedidas.
 Espíritu de equipo: Hay que saber trabajar en equipo para lograr
objetivos en común.

CARACTERÍSTICAS DE UN ADMINISTRADOR

 Salud y vigor físico.

 Inteligencia.
 Cualidades morales.
 Cultura.
 Conocimientos administrativos.
 Conocimiento de operaciones administrativas.
 Comunicación.

SEGUIDORES

JAMES D. MOONEY.(1861-1921)

Mooney era un antropologo Estadounidense que vivió varios años entre

los Cheroqui. Nació en Richmond,Indiana.
La experiencia personal de Mooney lo condujo a pensar que existían leyes
naturales de la organización, a estas leyes les llamo principios:
Coordinación: la coordinación es la razón fundamental para organizar,
pues es el arreglo del esfuerzo de un grupo para proveer la unidad de
acción en la consecución de un propósito común. Este principio incluye
a la autoridad, el servicio mutuo (mutualidad de intereses), la doctrina
(entendimiento mutuo) y la disciplina (para garantizar la eficiencia en la
organización).
Escalas: El principio de escala es el mismo que, en organización, se
conoce con el nombre de jerarquía. Se refiere a la línea de autoridad que
va desde el nivel más alto al más bajo de la organización. Este principio
incluye al liderazgo (espíritu de la coordinación), la delegación y a la
definición precisa de funciones.
Funcionalismo: se refiere a que en todas las organizaciones debe haber
ciertas funciones que determinen su objetivo, otras que la muevan hacia
el logro y otras más que favorezcan la toma de decisiones interpretativas
de acuerdo con las reglas previamente establecidas. En este sentido, se
debe hacer una distinción entre las diversas clases de deberes.
Asesoría del funcionamiento: se refiere al servicio o asesoría que debe
existir para el que toma las decisiones en la organización.

LYNDALL URWWICK.(1981)

Lydall F. Urwick nació en Inglaterra y realizó sus estudios en Oxford. Ha

editado una gran cantidad de libros, pero su obra The Elements of
Administration, escrita en 1943, es de primordial importancia para los
estudiosos del pensamiento administrativo.
Cuatro principios de administración fueron propuestos por él:

 Principio de la especialización: una persona debe realizar una sola

función en cuanto fuere posible lo que determina una división
especializada del trabajo. Este principio da origen a la organización
de línea a la staff y a la funcional. La coordinación de las
especialidades según Urwick debe ser efectuada por especialistas
de staff.
 Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad
claramente definida conocida y reconocida por todos desde la cima
de la organización hasta cada individuo base.
 Principio de la amplitud administrativa: este principio ( span of
control ) destaca que cada superior no debe tener más que un cierto
número de subordinados. El superior no tiene sólo personas para
supervisarlas sino también y principalmente las relaciones entre las
personas que supervisan. El número óptimo de subordinados que
cada superior puede tener varía enormemente según el nivel de los
cargos y la naturaleza de los mismos.
 Principio de la definición: los deberes autoridad y responsabilidad
de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser
definidos por escrito y comunicados a todos
LUTHER GULICK.(1892-1983)

Luther Gulick nació en Osaka, Japón. Se graduó en el colegio de Oberlin

en 1914. Posteriormente, estudió en Nueva York y Columbia propuso
siete elementos como las principales funciones del administrador:

 Planeamiento: son las cosas que deben ser hechas y los métodos
para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
 Organización: es el establecimiento de la estructura formal de
autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son
integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.
 Asesoría: prepara y entrena el personal y mantiene condiciones
favorables de trabajo.
 Dirección: tarea continúa de tomar decisiones e incorporarlas en
órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como
lideren la empresa.
 Coordinación: Mantener informados respecto al que pasa, aquellos
ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone
naturalmente la existencia de registros, documentación,
investigación e inspecciones.
 Presupuestación: función que incluye todo lo que se dice respecto
a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias.

HENRY NILES
Niles decía que todos los principios eran fundamentales pero que todos
no aplicaban para todos los casos:
 División del trabajo: No en todas las empresas dividen los cargos,
No aplica.
 Autoridad y respeto: En toda empresa se debe cumplir esto, Aplica.
 Disciplina: Aplica.
 Unidad de mando: En algunas empresas no hay jefes por área y es
muy confuso para los empleados a la hora de rendir cuentas, No
aplica.
 Unidad de dirección: No aplica.
 Subordinación de trabajo: En todas las empresas siempre es
primero el trabajo, Aplica.
  Remuneración del personal: No siempre dan una remuneración
justa, No aplica.
 Centralización: Aplica.
 Jerarquías: Aplica.
 Orden
 Equidad: No siempre hay equidad con el personal, No aplica.
 Estabilidad de personal: Hay empresas temporales por lo tanto No
aplica.
 Iniciativa: No todos los empleados tienen iniciativa, No aplica.
 Espíritu de equipo: No a todo el personal le gusta trabajar en
equipo, No aplica.

ORGANIZACIÓN LINEAL Y FUNCIONAL

ORGANIZACIÓN LINEAL
Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de
la era medieval.
Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde
cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que
las líneas de comunicación son rígidamente establecidas tiene una
organización básica o primaria y forma un fundamento de la
organización.

 Autoridad lineal:
Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado
se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe
órdenes de ningún otro.

 Líneas formales de comunicación:

La comunicación se establece a través de las líneas existentes en el
organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea
ascendente de los subordinados.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Este tipo de organización se sustituyó en la organización lineal por la
funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe
superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad.
Las características principales de la organización funcional son:
 Autoridad funcional o dividida. esta se basa en la especialización,
es autoridad de conocimiento y se expande a toda la organización.
 Línea directa de comunicación: Las comunicaciones son
efectuadas directamente sin necesidad de intermediarios.
 Descentralización de las decisiones: No es la jerarquía sino la
especialidad de quien promueve las decisiones.
 Énfasis en la especialización; cada órgano o cargo contribuye con
su especialidad a la organización.

LÍNEA STAFF Y COMISIONES

LINEA STAFF

El Staff es el resultado de la organización lineal y funcional, en esta

organización existen órganos de decisión en la asesoría.
 Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal
y el principio escalar, mientras que los órganos staff prestan
asesoría a servicios especializados.
 No tienen autoridad en la empresa.
 Son provisionales y no pertenecen a la empresa.

COMISIONES O COMITÉS
El comité es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a
las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta
característica diferencia el comité de otros órganos de la
administración.
Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones
administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que
realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen
recomendaciones.
Las características principales son:
 El comité no es un órgano de la estructura de las
organizaciones.
  Los comités pueden ser formales, informales, temporales o
permanentes.
 Formales: Cuando Forman parte de la estructura de la
empresa, con deberes y autoridad específicamente
delegadas.
 Informales: Cuando se organiza por una persona que desea
un estudio o decisión sobre algún problema especial.
 Temporales: Cuando se realiza el estudio de algún problema
en especial por un tiempo relativamente corto.
 Permanentes: Los comités formales son, por lo general,
permanentes

CRITICA DE LA TEORÍA CLÁSICA

 Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás

autores clásicos conciben la organización en términos lógicos,
rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social
con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización
formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los
cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos
deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador
debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso
administrativo y cuáles son los principios generales que deben
seguir para obtener la máxima eficiencia.

 Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica

fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su
método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa.
Dejando de un lado la comprobación científica para las
afirmaciones de las teorías.

 El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los

autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación
racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de
sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados
intensamente por llevar el análisis de la administración a la
superficialidad y a la falta de realismo.
  Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría
clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que
en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos
o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.

 Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente

se preocupó por la organización formal, descuidando
completamente la organización informal al no considerar el
comportamiento humano dentro de la organización. La llamada
teoría de la organización formal realmente no ignoraba los
problemas humanos de la organización, sin embargo no consiguió
dar un tratamiento sistemático a la interacción entre las
personalidades y los grupos informales.

C. TEORÍA NEOCLÁSICA
La Teoría Neoclásica surgió en la década de los 50, los autores neoclásicos
no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento
heterogéneo, que recibe las denominaciones de Escuela Operacional o de
proceso, definiendo esta teoría como un enfoque universal de la
Administración, que no es más que la actualización de la Teoría Clásica que
aprovecha las otras teorías para su aplicación a las empresas de hoy.
Para los autores neoclásicos la administración consiste en orientar, dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en
común. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus
objetivos con un mínimo de recursos utilizados.
CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLÁSICA
 Énfasis en la práctica de la administración: La teoría neoclásica se
caracteriza por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos de
la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de
resultados concretos y palpables, no se preocupó mucho por los
conceptos teóricos de la administración. Los autores neoclásicos
buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable,
su pensamiento era el de “la teoría solo tiene valor cuando se
operacionaliza en la práctica”
 Reafirmaron de los postulados clásicos: Los autores neoclásicos
retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica,
redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las
 contingencias y dentro de un ámbito moderno y de época actual,
dándole así una configuración mas flexible y amplia.
 Énfasis en los principios básicos de la administración: Los
principios de la administración que utilizaban los autores clásicos
como leyes científicas, son retomados por los neoclásicos como
criterios mas o menos elásticos, en la búsqueda de soluciones
administrativas practicas, se basan en la presentación de y
discusión de principios generales de cómo planear, organizar,
dirigir y controlar.
 Énfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la
administración científica hizo énfasis en los métodos y en la
racionalización del trabajo y la teoría clásica por su parte, en los
principios generales de la administración, la teoría neoclásica, los
considera medios en la búsqueda de la eficiencia, pero enfatiza
fuertemente los fines y los resultados, en la búsqueda de ésta. En
este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos
y los resultados.
 Eclecticismo en la Teoría Clásica: Los autores neoclásicos a pesar
de basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos,
es decir reúne lo que le parece verdadero y útil de varias teorías, y
de esta manera recogen el contenido de casi todas las teorías
administrativas a saber:
 De La Teoría De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacían
énfasis en la Organización informal, las dinámicas de grupos, de
comunicaciones y liderazgo. Se podría catalogar al respecto como
una corriente humanista, donde enfatizan la maximización del
capital de mano de obra mediante la socialización y
establecimiento de comunidades productivas.
 De La Teoría Estructuralista: Retomas la importancia de las
relaciones de la organización y el ambiente externo, el estudio
comparativo de las organizaciones a través de sus estructuras, la
adopción paralela entre los conceptos de organización formal
(teoría clásica) y organización informal (teoría de las relaciones
humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.
 De La Teoría Del Comportamiento: Conceptos recientes de
motivación, estilos de administración, el comportamiento humano
en las organizaciones, los conflictos organizacionales e
individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de
recompensas y contribuciones.
  De La Teoría Matemática: Intento de aplicar la investigación
operacional y sus métodos de cuantificación, el enfoque de
medición de resultados.
 De La Teoría De Sistemas: El enfoque de la organización
compuesta por múltiples subsistemas su de integración y
reciprocidad.

PRINCIPALES REPRESENTANTES

PETER FERDINAN DRUKER (1909-2005)

Nació en Austria, trabajo como, prácticamente inventó la moderna

Administración y se reconoce generalmente que desempeño un
importante papel en la formación del pensamiento administrativo. Fue el
primero en hacer claro que "no business without a customer" (no hay
negocios sin un cliente), fue un abogado y tratadista austríaco autor de
múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la
gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del
conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor en
conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores en
Holanda; en alemán, Drucker significa "impresor" y de ahí deriva su
apellido. Drucker dejó huella en sus obras de su gran inteligencia y su
incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre del
management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más
prestigiosas escuelas de negocios.Su carrera como pensador del mundo
de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre
política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors,
que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del
momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el
problema de la autoridad.
HAROLD KOONTZ (1909-1984)
Fue consultor para organizaciones de negocios más grande de EEUU, es
coautor de Los principios de libro de gestión, su enfoque de Admón. fue
la gestión de relaciones humanas.Fue consultor para organizaciones más
grandes de Estados Unidos de negocios. Fue co-autor del libro Principios
de la gestión con Cyril J. O'Donell , que ha vendido alrededor de dos
millones de copias y ha sido traducido a 15 idiomas. Murió a la edad de
75 años el 11 de febrero de 1984, después de sufrir de artritis.El Sr.
Koontz, fue profesor de gestión empresarial en la Universidad de
California en Los Ángeles.Comenzó como analista de costos en 1936,
recibió su doctorado de la Universidad de Yale. Su enfoque de la gestión
fue "relaciones humanas".Se ha dicho con razón gestionar-men-t donde
"t" es el tacto.
CYRIL J. O´DONNELL (1909-2005)
Nació en Lincoln, Nebraska, Fue coautor del libro Principios de Gestión, en
todos los libros de administración que publicó, definió gestión como un
proceso que consiste en un conjunto de funciones interdependientes.
Profesor O'Donnell nació en Lincoln, Nebraska, en diciembre de 1900. Se
crió en la zona rural de Alberta, Canadá, y asistió a la Universidad de Alberta,
de donde recibió el grado de Licenciatura de Comercio en 1924 y el de las
Artes Master en 1926. Regresó a Estados Unidos y en 1930 fue nombrado
director del Departamento de Economía de la Universidad De Paul. En 1944
el profesor O'Donnell recibió su doctorado de la Universidad de Chicago.

WILLIAM NEWMAN
Agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama
Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no
delegadas.
Nació en Estados Unidos. Fue un educador de negocios permanente, autor
influyente, y el último sobreviviente de los fundadores de la Academy of
Management. Murió el 31 de mayo de 2002 a los 92 años de edad. El Dr.
Newman fue el primer profesor de Empresas y Negocios en la Universidad
de Columbia, la cátedra creada durante el mandato de Dwight D.Eisen hower
como presidente de Columbia. Ocupó el puesto hasta su jubilación en 1978.
Se unió a la Columbia Business School en 1949 y llegó a crear su
departamento de gestión, así como su programa de educación ejecutiva en
Arden House.
El Dr. Newman enseñó a ejecutivos de negocios de17 países, incluyendo
Turquía y Nigeria, y fue uno de los primeros profesores occidentales en
enseñar en China tras la institución de la política de puertas abiertas en 1979.
El Dr. Newman co-fundó la Academy of Management en 1936. Hoy la
Academia es la sociedad más importante para los estudiosos de la
administración, con 12.000 miembros a nivel internacional. En 1999 la
Academia creó un premio en nombre del Dr. Newman, destinado a reconocer
destacados jóvenes investigadores. Antes de entrar en la Academia, el Dr.
Newman trabajó como consultor de gestión. Durante varios años fue
asistente ejecutivo de James McKinsey, primeramente en la incipiente
McKinsey & Company y más tarde en Marshall Field's. Enseñó en la
Universidad de Pennsylvania Wharton School desde 1939 hasta 1949. El Dr.
Newman es autor de unos diez libros, incluyendo libros de texto que por
primera vez trataban las prácticas básicas de gestión y estrategia. Sus obras
han sido traducidas a diez idiomas. Educador y viajero incansable, fue
profesor de altos ejecutivos en China hasta 1995. En abril de 2002 dio clases
en la Escuela Darden de la Universidad de Virginia. Durante los últimos diez
años visitó Tailandia, Siberia y el Tíbet. A los 90 años viajó al Polo Norte.
Miembro de la Sociedad Religiosa de Amigos, el Dr. Newman estuvo activo
en el Ridgewood, NJ reunión. Sirvió en el Consejo de Administración de
Pendle Hill, una comunidad cuáquera en Wallingford, Pensilvana.

CENTRALIZACIÓN VERSUS DECENTRALIZACIÓN

En la teoría neoclásica se expone y discute a cerca de puntos de vista

clasistas, como la organización lineal caracterizada por la centralización
de la autoridad, y los de la teoría científica, la cual defendía la
organización funcional, la cual se destacaba por una excesiva
descentralización de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo
entre las ventajas y desventajas de la centralización y descentralización.

CENTRALIZACIÓN
Este grado determina el máximo de autoridad, control, decisión e
intervención que recaen sobre una sola persona, que generalmente es
quien esta en los niveles mas altos de la escala jerárquica.
La centralización ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe
a las manos de un alto ejecutivo de la organización.
Ventajas de la Centralización:
 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una
visión global de la empresa.
 Quienes tomas decisiones y están situados en altas posiciones, están
generalmente mejor entrenados que quienes están en niveles más
bajos.
 Las decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales
globales.
 Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales
de la descentralización.
Desventajas de la Centralización:
 Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio,
pero que a su vez están lejos de los hechos reales de la empresa.
 Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen
contacto con las personas y situaciones involucradas.
 Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados
de los objetivos globales
 Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un
mayor costo operacional.
DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización permite una autoridad parcialmente delegada y
distribuida en los niveles de supervisión, situados en los niveles
jerárquicos inferiores. Se define como la acción de delegar a una a la
instancia más cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente
al proceso productivo y de administración de la organización, procurando
así una aumento considerable de eficiencia.
Ventajas de la Descentralización:
 Los jefes están mas cerca del punto donde deben tomarse las
decisiones. La descentralización administrativa disminuye los atrasos
causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes.
Las personas que viven los problemas son las mas indicadas para
resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.
 Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la
aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad,
 dado que es mas fácil el transitar la estructura organizacional ó llegar
al jefe.
 Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y
complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de
trabajo decisorio, pudiendo así ocuparse de problemas mas
importantes, dejando de lado trivialidades.
 La cantidad de papel, así como los gastos respectivos, debido a que el
tramite de documentos del personal de las oficinas centrales, puede
reducirse considerablemente. Además que de esto, se gana tiempo, ya
que se tomas mas rápido las decisiones que tardarían varios días en ser
comunicadas.
 Permite la formación de ejecutivos locales o regionales mas motivados
y mas concientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo
corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes
generales en vez de simples especialistas en producción, finanzas y en
recursos humanos.
Desventajas de la Centralización:
 Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurriría en costos
operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinación entre los
jefes inmediatos y la oficina central.
 Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los
especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a
pensar que ya no se necesita la asesoría de la casa matriz.
 Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de
actividades. Al proceder a descentralizar, se debe prever el
entrenamiento necesario. Quizás el mejor sistema consista en la
delegación paulatina de las funciones, comprobando con regularidad
el desempeño con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes
fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas
funciones.
 Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que
haya distorsiones y errores personales en el proceso.
D. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES

HUMANAS

El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y

democratizar la administración, cuando en ésta surge la idea de
desarrollar las llamadas ciencias humanas dentro de la filosofía
pragmática de John Dewey, la psicología de Kurt Lewin y la
experiencia y conclusiones de Hawthorne, son capitales para el
humanismo en la administración.
La teoría de las relaciones humanas, también se conoce como escuela
humanística de la administración, fue desarrollada por George Eltón
Mayo (1880-1949), científico australiano
Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la
Harvard School of business Administration el cual tuvo gran apoyo
por parte de sus colaboradores.
Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento
de reacción y oposición a la teoría clásica de la administración. Se crea
la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la des-humanización del
trabajo, aparecida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos
y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente. De ésta manera poco a poco se libera de esos conceptos
rígidos y mecánicos de la antigua teoría (clásica), y se adecua a nuevos
patrones de vida, las relaciones humanas se convierten en un
movimiento típica mente norteamericano, todo ello enfocado a una
democratización de conceptos administrativos más fuertes.

EL ENFOQUE HUMANÍSTICO.

El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución

conceptual en la teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la
tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura
organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración),
ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la
máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los
principios de administración aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre
y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los
aspectos psicológicos y sociológicos.

NECESIDADES DE ESTA TEORÍA.

 Necesidad de humanizar y democratizar la administración,

liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría
clásica, la teoría de las relaciones humanas fue un movimiento
dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.
 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la
psicología y la sociología, y sus primeros intentos de aplicarse
a la organización industrial. Las ciencias humanas demostraron
gradualmente lo inadecuado de los principios de la teoría
clásica.
 Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la
psicología dinámica de kurt Lewin fueron esenciales para el
humanismo en la administración. Elton Mayo, considerado el
fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de
manera más directa, contribuyeron a su concepción.
 Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a
cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo,
pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica
de la administración.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE ELTON MAYO.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones
externas, pero la influencia de su resultado en la teoría administrativa
fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría
clásica, entonces dominante. En 1927, el Consejo Nacional de
investigaciones inicio su experimento en una fábrica Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la
finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la
iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción.
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de
obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas:
un grupo de observación trabajo bajo intensidad variable de luz,
mientras que el grupo de control trabajo bajo intensidad constante.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE

(SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELES)

La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de

observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes
de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes montaban los
relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo
La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió
en doce periodos para observar cuáles eran las condiciones de
rendimiento más satisfactorias:

 Primer periodo: Se registró la producción de cada obrera en su

área original, sin que lo supiese, se estableció su capacidad
productiva en condiciones normales de trabajo (2,400 unidades
semanales por joven), este se comparó con los demás periodos.
Este periodo duro 2 semanas.

 Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental en la sala de

pruebas, se mantuvieron con el mismo horario y condiciones de
trabajo y se midió el ritmo de producción. Este proceso duro 5
 semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el
cambio de sitio de trabajo.

 Tercer periodo: Se modificó el sistema de pagos. Se separó el

pago de las jóvenes (un grupo pequeño), ellas percibieron que
sus esfuerzos individuales repercutían en su salario. Duro 8
semanas y aumento la producción.
 Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo.
Se introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de la mañana y
otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo aumento de producción.

 Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada

uno, de nuevo aumento la producción.

 Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana

y otros 3 en la tarde, la producción no aumento, y hubo quejas
de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

 Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos de 10

minutos, uno en la mañana otro por la tarde. En uno de ellos se
servían un refrigerio. La producción aumento de nuevo.

 Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo

anterior, comenzaron a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta
las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento de producción.

 Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00

hrs., la producción permaneció estable.

 Décimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la

producción aumentó considerablemente.

 Undécimo periodo: Se estableció una semana de 5 días, la

producción diaria seguía subiendo.

 Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones del tercer

periodo, se quitaron los beneficios otorgados durante el
experimento, con la aprobación de las jóvenes. Este ultimo y
decisivo periodo, duro 12 semanas, se observo que la
 producción diaria y la semana alcanzaron un índice jamás
logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el grupo
experimental).

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de
actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de
control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores
condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a
estudiar las relaciones humanas en el trabajo.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(SALA DE OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE
TERMINALES)
Se escogió un grupo experimental- nueve operadores, nueve
soldadores y dos inspectores, todos de la sección de montaje de
terminales para estaciones telefónicas, el cual paso a trabajar en una
sala especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a las del
departamento.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela
de las relaciones humanas:
 El nivel de producción depende de la integración social
(segunda fase): El nivel de producción no está determinado por
la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría clásica),
sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
Su capacidad social establece su nivel de competencia y de
eficiencia.
 El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El
comportamiento del individuo se apoya por completo en el
grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente
como individuos. Los individuos no podían establecer por si
mismos su cuota de producción, sino que debían dejar que la
estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresión
de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o
 morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares
del grupo.
 Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros
que producían muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los
compañeros. El comportamiento de los trabajadores está
condicionado por normas y estándares sociales.
Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estímulos
saláriales y económicos. Mayo y sus seguidores creían que la
motivación económica era secundaria en la determinación del
rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las
relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente,
la necesidad de reconocimiento, aprobación social y
participación en las actividades de los grupos sociales en que
conviven. De allí surge el concepto de hombre social. Las
recompensas y sanciones no económicas influyen en el
comportamiento de los trabajadores y limitan el resultado de los
planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas
sociales son simbólicas y no materiales, inciden de manera
decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.
 Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los
investigadores se concentraron en los aspectos informales de la
organización. La empresa paso a ser una organización social
compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no
siempre coincide con la formal (con los propósitos y estructura
definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus
reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones
sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus
creencias y expectativas, y cada participante los asimila e
integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las
relaciones humanas esbozó el concepto de organización
informal: la organización se compone del conjunto de personas
que se relacionan espontáneamente entre sí.
 Las relaciones humanas: En la organización los individuos
participan en grupos sociales y se mantienen en constante
interacción social. La teoría de las relaciones humanas entiende
por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de
los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una
personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y las
 actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la
vez recibe influencia de sus semejantes.
 La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente
de división del trabajo no es la mayor especialización de éste.
Mayo verificaron que la especialización extrema (definida por
la teoría clásica) no garantiza más eficiencia en la organización.
Se evidencio que la naturaleza y el contenido del trabajo
influyen en la moral del trabajador. Los trabajos simples y
repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo
cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y
reduce su eficiencia y satisfacción.

LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE

La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por

estudiar la opresión del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la
civilización industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento,
dedicó sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos
derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la
industrialización y en la tecnología.
Sus causas, que son más profundas son definidas por Mayo de esta
manera:
a) El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de
producción está más influenciado por las normas de grupo que por
los incentivos salariales. La actitud del empleado frente a su trabajo
y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos
de la productividad.
b) El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de
un grupo social.
c) La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de
comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos,
persuasivos y apreciados por todo el personal.
d) La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de
"estar junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicación
adecuada. Mayo está en desacuerdo con la afirmación de Taylor
según la cual la motivación básica del trabajador es sólo salarial.
e) La civilización industrializada origina la desintegración de los
grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos
 informales y la religión, mientras que la fábrica surgirá como una
nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un sitio
para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos.

TEORÍA DE MASLOW

E. TEORÍA ESTRUCTURALISTA

Al final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas entro

en decadencia. La teoría estructuralista significa un desdoblamiento
de la teoría de la burocracia y una ligera aproximación a la teoría de
las relaciones humanas; representa una visión crítica de la
organización formal.

ORÍGENES

La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las

relaciones humanas hizo necesaria una posición más amplia y
comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y
omitidos por la otra y viceversa.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y
repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo
tuvo fuerte influencia en la filosofía, en psicología, en la antropología,
en las matemáticas, etc. En la teoría administrativa, los estructuralistas
se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el
estructuralismo fenomenológico y el dialéctico.
El estructuralismo está enfocado hacia el todo y para la relación de las
partes en la constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de
las partes y el hecho de que todo es más grande que la sencilla suma
de sus partes son las características básicas del estructuralismo.

OBJETIVOS DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA

Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron

los siguientes:
 La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las
relaciones humanas, requirió una visión más amplia y más
comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e
ignoradas por otra.
 La necesidad de considerar la organización como una unidad
social y compleja donde interactúan muchos grupos sociales.
 La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la
repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones.

El estructuralismo se preocupó exclusivamente por las estructuras e

ignoró otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es
un método analítico y comparativo que estudia los elementos o
fenómenos en relación con una totalidad destacando el valor de su
posición. El concepto de estructura implica el análisis interno de los
elementos constitutivos de un sistema, su disposición, sus
interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a
cosas diferentes. Además de su aspecto totalizante, el estructuralismo
es fundamentalmente comparativo.
Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones
con su ambiente externo, que es la sociedad organizacional,
caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por
esto que nace un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto
de hombre: el hombre organizacional, que desempeña roles
simultáneos en diversas organizaciones.
Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las
organizaciones, utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca
la organización formal y la informal, considera el efecto de las
recompensas y las sanciones materiales y sociales en el
comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos
de organizaciones.
La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del
concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante
interacción con su medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En
ocasiones se presentan conflictos y dilemas organi-zacionales que
provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos
positivos y negativos, cuya solución exige innovación y cambios en la
organización.
Esta teoría es eminentemente crítica. Además, se citan y comentan
algunos cuestionamientos satíricos a la organización como los que
hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay.
Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría de
sistemas.

PRINCIPALES REPRESENTANTES

 El principal representante del dialéctico es Kart Marx (quien

asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo
del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una
forma dialéctica, ganan autonomía unas sobre las otras,
manteniendo la integración y la totalidad sin hacer suma o
reunión entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas)
y Max Weber ( fenomenológico: la estructura es un conjunto
que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen
una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide que el
tipo ideal de estructura retrate fiel e íntegramente la diversidad
y la variación del fenómeno real).
 James D. Thompson: Este notable autor se ha despegado casi
por completo de las particulares orientaciones que estaban en
boga en aquél momento.Su perspectiva respecto del perfil que
adoptan las organizaciones eficientes se diferencia por
completo de las ideas de Chester Barnard (The functions of the
executive), como así también del enfoque cognitivo que es
privilegiado por James March y Herbert Simon
Es notable que además se distinga del enfoque de 2 opciones a
que hacen mención Burns & Stalker en 1961, y que despliega
con precisión Tom Burns al referirse a las nuevas formas
organizacionales de la industria

 Amitai Etzioni: Estudió en Jerusalén (en contacto con Martin

Buber) y en el campus de Berkeley de la Universidad de
California. Ha trabajado en el Departamento de Sociología de
la Universidad de Columbia (Nueva York) en la Havard
Business School y en las administraciones demócratas de los
presidentes Jimmy Carter y Bill Clinton. Ha sido presidente de
la Asociación Americana de Sociología. Y ha escrito libros de
notable influencia como Modern Organizations (1964), The
Active Society (1968), The New Golden Rule (1996). En sus
memorias (My Brothers Keeper. A Memoir and a Message.

 Victor A. Thompson, Burton Clarke, Jean Viet entre otros.

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una
sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para
nacer, crecer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes
determinadas características de personalidad. Esas características
permiten la participación simultánea de la persona en varias
organizaciones, en las cuales desempeña variados papeles. El
estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos
sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de
cuatro etapas, que son:

1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores

naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituían la base
única de subsistencia de la humanidad.

2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor

perturbador que inicia una verdadera revolución en el desarrollo de
la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de
organización de la sociedad.

3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera

sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los
factores básicos de la vida social.

4. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital se

someten a la organización.

La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado

de industrialización, son estas:

 El universalismo de la edad media; caracterizado por la

predominancia del espíritu religioso.
 El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y XIX,
caracterizado por el ablandamiento de la influencia estatal y por
el desarrollo del capitalismo.
 El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al
capitalismo a dirigirse por el camino del máximo desarrollo
posible.
  La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de
organizaciones.
La teoría estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es
decir el hombre que desempeña diferente funciones o papeles
en varias organizaciones. Las características que adelante
definiremos no siempre se exigen en su más alto nivel dentro de
las organizaciones sino dentro de composiciones y
combinaciones que varían de acuerdo con la organización y con
el cargo ocupado.

Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista involucra:

1. Tanto la organización formal como la organización informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las
recompensas sociales y simbólicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional

Así las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales

como se presenta a continuación:

a) Nivel institucional: es el nivel organizacional más elevado

compuesto de los dirigentes o de altos empleados.

b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel

institucional y el nivel técnico cuidando de la relación y la
integración de dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas
de la captación de los recursos necesarios para colocarlos dentro de
las diversas partes de la organización y de la distribución y
colocación de los productos y servicios de la organización.

c) Nivel técnico es el nivel más bajo de la organización. También

denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan,
los programas se desarrollan y las técnicas se aplican.

CONFLICTOS ENTRE LÍNEAS Y STAFF

La estructura de línea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el

personal de línea que detenta autoridad lineal y el de asesora que posee
 autoridad de staff. Como necesitan convivir entre sí, en una
dependencia mutua surgen estos tipos de conflictos:

 Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de

línea.
 Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.
 Cuando la promoción para posiciones más altas de la asesora
depende de la aprobación de funcionarios de línea o viceversa.

Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos, a pesar de

las posibilidades negativas y destructivas del conflicto sean visibles.
No existe mejor forma comprometer la salud de una organización que
promover un conflicto interno.

F. TEORÌA DE LOS SISTEMAS

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general

de sistemas (TGS).
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas
o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS son:
 Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas
ciencias naturales y sociales.
 Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
 Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de
estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico,
especialmente en ciencias sociales.
 Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios
unificadores que atraviesan verticalmente los universos
particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
 Esto puede generar una integración muy necesaria en la
educación científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser
descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se
presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

 Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe

dentro de otro más grande.
 Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada
sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y
descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los
contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso
de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas.
Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es,
pierde sus fuentes de energía.
 El interés de la TGS, son las características y parámetros que
establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración
la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y
se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto
individual como colectivamente.

Desde un punto de vista histórico, se verifica que:

 La teoría de la administración científica usó el concepto de
sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo
fabril.
 La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-
máquina a las relaciones entre las personas dentro de la
organización. Provocó una profunda revisión de criterios y
técnicas gerenciales.
 La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema
social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno
informal dentro de un sistema total integrado.
 La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión,
donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que
todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro
de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al
comportamiento organizacional.
 Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría
matemática se aplicó la investigación operacional, para la
resolución de problemas grandes y complejos con muchas
variables.
  La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos
para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es
necesario programar la cantidad óptima de servidores para una
esperada afluencia de clientes.

Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un

sistema cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente,
provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación
(feedback), básica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables
significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado
con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante
de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo
particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que
son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los
sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como
"sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de
materia/energía/información con el ambiente. La TS permite re
conceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar
asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza
completamente diferente.

CONCEPTO DE SISTEMAS

 Un conjunto de elementos
 Dinámicamente relacionados
 Formando una actividad
 Para alcanzar un objetivo
 Operando sobre datos/energía/materia
 Para proveer información/energía/materia

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación

de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un
conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o
interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su
ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente
relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo)
y globalismo (o totalidad).

 Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos

propósitos. Los elementos (u objetos), como también las
relaciones, definen una distribución que trata siempre de
alcanzar un objetivo.
 Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del
sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El
efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay
una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se
derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
 Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a
desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un
aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr
del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía,
pues la información es la base de la configuración y del orden.
De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio
o instrumento de ordenación del sistema.
 Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del
sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el
fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios
externos del entorno.

Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema

o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel
representado por todos los componentes y relaciones necesarios para
la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones.
Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.

TIPOS DE SISTEMAS
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
 Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos,
maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes,
hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento
de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

  Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio
ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia
ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen
que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas
cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos
sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado
y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia
con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas
completamente estructurados, donde los elementos y relaciones
se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una
salida invariable, como las máquinas.
 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a
través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con
el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es
óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se
organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-
organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados,
cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice que
"una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en
dirección a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos
evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a
un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los
sistemas abiertos restauran su propia energía y reparan pérdidas en su
propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar
a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la
organización y de la sociedad.
PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son

constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y
la descripción dimensional de un sistema específico o de un
componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:

 Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del

sistema, que provee el material o la energía para la operación
del sistema.
 Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la
cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los
resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los
subsistemas con intermedios.
 Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el
fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión
de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es
representado como la caja negra, en la que entran los insumos y
salen cosas diferentes, que son los productos.
 Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback):
es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la
salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada
dentro de aquel estándar o criterio.
 Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema.
Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe
entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un
 sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias y demandas del ambiente externo.
Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema,
también puede ser una amenaza.

EL SISTEMA ABIERTO

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio

ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico en ese
sentido.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones
primarias, estrechamente relacionadas entre sí:

 Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser

procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del
ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos
vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus
necesidades.
 Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para
ser transformados en energía y en células orgánicas. En la
empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan
materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación
entre las entradas y salidas.
 Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno,
adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La
empresa reacciona también, cambiando sus materiales,
consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede
alterar el producto, el proceso o la estructura.
 Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser
suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los
participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de
sus funciones sino también por datos de compras, producción,
ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de
salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la
sangre de la empresa.
 Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden
eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o
relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una
empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o
mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres
 como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la
función de personal y de mantenimiento.
 Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de
comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso
de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la
empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las
funciones de producción, compras,comercialización,
recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un
ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la
investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que
la administración pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción

constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados
propósitos y en permanente relación de interdependencia con el
ambiente externo.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los
siguientes rasgos esenciales:
 En el crecimiento.
 En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
 En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen
una creciente interdependencia.
 Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida
de sus unidades componentes.
 Porque en ambos casos existe creciente integración
acompañada por creciente heterogeneidad".

Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el

modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema
cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables
externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un
sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de
sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, los
sistemas requieren que todas sus variables sean conocidos y
controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional
siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas
dentro de ciertos límites conocidos.
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO
SISTEMAS ABIERTOS

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas

abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:

 Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las

organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y
dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye
variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de
los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas.
El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya
que las personas son complejas, respondiendo a diferentes
variables. Por esto, la administración no puede esperar que
consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros,
tengan un comportamiento previsible.

 Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y

constituida de partes menores: las organizaciones son vistas
como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son
complejos de elementos colocados en interacción, produciendo
un todo que no puede ser comprendido tomando las partes
independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión
global, la integración, destacando que desde el punto de vista
de organización, esta era un parte de un sistema mayor,
tomando como punto de partida el tratamiento de la
organización como un sistema social, en el siguiente enfoque:

 La organización se debe enfocar como un sistema que se

caracteriza por todas las propiedades esenciales a
cualquier sistema social.
 La organización debe ser abordada como un sistema
funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.
 La organización debe ser analizada como un tipo especial
de sistema social, organizada en torno de la primacía de
interes por la consecución de determinado tipo de meta
sistemática.
 Las características de la organización deben ser definidas
por la especie de situación en que necesita operar,
 consistente en la relación entre ella y los otros
subsistemas, componentes del sistema mayor del cual
parte. Tal como si fuera un sociedad.

 Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes

del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y
externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y
de autonomía.

 Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el

estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la
unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad
significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los
mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados.
El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que
está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso
puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta
con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo
relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad.
La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados
con liderazgo y compromiso.

 Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y

fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en
una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre
aquellas que tengan mayor intercambio (de energía,
información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al
grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado
de apertura del sistema en relación al ambiente.

 Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros

sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la
capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es
identificada por Buckley como su principal característica
identificadora.

MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas
debería considerar en la definición de organización:
  La organización debe ser considerada como un sistema abierto.
 La organización debe ser concebida como un sistema con
objetivos o funciones múltiples.
 La organización debe ser visualizada como constituida de
muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos
con otros.
 Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en
uno de ellos, afectará a los demás.
 La organización existe en un ambiente dinámico que
comprende otros sistemas.
 Los múltiples eslabones entre la organización y su medio
ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier
organización.

MODELO DE KATZ Y ROSENZ WELG

 Variables; Son todas las acciones que pueden modificar

el sistema y que existe en cualquier parte del sistema.
 Parámetros; Son cantidades que determinan el estado
real del sistema (constantes).
 Componentes; Son las partes identificables de dicho
sistema.
 Atributos; Influyen en la operación del sistema en su
velocidad, precisión y confiabilidad, es decir, identifican
los componentes de dicho sistema.
 Estructura; Conjunto de relaciones entre los
componentes del sistema y el grado en el que los
elementos funcionan para alcanzar su finalidad.

G. TEORÍA BURROCRÁTICA

ORÍGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración

hacia la década de 1940 debido a las circunstancias siguientes:
  Oposición y contradicción, de la teoría clásica y de la teoría de
relaciones humanas, para presentar un enfoque global integrado
y totalizador de los problemas organizacionales.
 La necesidad de encontrar un modelo de organización racional
capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como
también el comportamiento de sus integrantes.
 El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía
modelos organizacionales mejor definidos.

El modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado y

analizado en todas sus características. Ofrecía varias ventajas, ya que
el éxito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables
causas. Con todo, la racionalidad burocrática, el desconocimiento de
las personas que participan de la organización y los propios dilemas
de la burocracia, señalados por Weber, constituyen problemas que este
tipo de organización no consigue resolver de modo adecuado.
Merton diagnóstico y caracterizó las disfunciones del modelo
burocrático weberiano y notó que, en vez de llevar a la máxima
eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la
organización.
En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la burocracia y su
ambiente, caracterizado a la burocracia como un sistema de
transacciones ambientales.
Gouldner también corroboró que existen diversos grados de
burocratización en las organizaciones. Así, el modelo propuesto por
Weber se convirtió en un modelo ideal de burocracia y no en el modelo
absoluto.
Todo esto lleva a la conclusión de que la burocracia a pesar de todas
sus limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas de
organización, probablemente muy superior a otras que se intentaron
durante el siglo XX.

OBJETIVOS

 Señalar los antecedentes que propiciaron la inclusión de la

teoría de la burocracia en la teoría administrativa.
 Identificar las características del modelo burocrático propuesto
por Weber.
  Definir la racionalidad burocrática y los dilemas de la
burocracia.
 Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.
 Verificar cómo interactúa la burocracia con el ambiente externo
y mostrar que se aplica en diversos grados de realidad.
 Proporcionar una valoración crítica de la teoría de la burocracia.

ESCUELA BUROCRÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Debido a las críticas hechas tanto por la teoría clásica por su

mecanismo, como la teoría de las relaciones humanas en la década de
1940, surge la teoría de la burocracia en la administración. La Teoría
Burocrática podemos definirla como una forma de organización que
se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teoría al sociólogo Max Weber.

CARACTERÍSTICAS DE LA ESCUELA BUROCRÁTICA.

Rechaza los principios universales de la administración.
Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia está unida
por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito
Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y
acciones administrativas se formulan y registran por escrito.
Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria,
equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la
división del trabajo y de las funciones.
Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se
hace impersonalmente, es decir sólo en términos de cargos y
funciones, y no de personas.
Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que
establece los cargos según el principio de jerarquía. “Cada cargo
inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior y
ningún cargo queda sin control o supervisión”.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las
reglas y normas técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan
cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las
rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas técnicas
Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través
de evaluaciones o exámenes de oposición.

Según Max Weber, a cada tipo de organización corresponde también

un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuación
se definen:

 Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que

las órdenes de los superiores son justificadas por que esa fue
siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas
familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo.
 Autoridad carismática. En esta los subordinados aceptan las
operaciones del superior como justificadas, a causa de la
influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el
cual se identifican, la legitimación de la autoridad se produce
de las características personales carismáticas del líder y de la
devoción y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.
 Autoridad racional, legal o burocrática. Es cuando los
subordinados aceptan las órdenes de los superiores como
justificadas, porque están de acuerdo con su conjunto de normas
que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de
mando.

Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teoría, las

principales son la racionalidad con que se actúa para lograr objetivos,
la precisión en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicación,
ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las
órdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe
recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe menos fricción
entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera
de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los
demás, y existe una subordinación de los más nuevos respecto de los
más antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que
afecten al nivel más bajo.
Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido
de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran número de casos
similares se tratan metódicamente dentro de la misma manera
sistemática.

CRÍTICAS A LA ESCUELA BUROCRÁTICA

 Exagerado apego a los reglamentos.

 Exceso de formalismo y de papeleo
 Resistencia al cambio y despersonalización de las relaciones
 Conformidad con rutinas y procedimientos
 Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.
 Se enfoca como un sistema cerrado.

Toma en cuenta solo a la organización formal y concibe a la

organización como un sistema social de funciones oficiales.

OPINIÓN DE WEBER

Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características:

 Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus

objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones.
“Como un organismo, empresa, entidad, institución.
“Como la función de distribuir el trabajo dando autoridades
formales.
Las funciones están asignadas y cada funcionario sabe de
antemano cuáles debe cumplir.

 Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse

bajo una jerarquía de autoridad, se usa fundamentalmente como
evaluación de los resultados planeados. Se funda en la certeza
del conocimiento de los superiores y los subordinados de la
escala jerárquica, ya predeterminada.
 Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la
organización está ocupado por funcionarios que se denominan
agentes.
 La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de
sus cargos específicos.

 Determinación de reglas: que destinan la responsabilidad y la

labor, la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen
la dirección general para lograr la uniformidad y coordinación
de la ejecución de toda organización. Las normas de conducta
son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan
predeterminadas. El desempeño del cargo por parte de los
funcionarios se realiza según normas generales, susceptibles de
aprendizaje, más o menos fijas y más o menos completas.

 Administración imparcial: el dirigente ideal debe administrar

sin apasionamiento sin afección ni entusiasmo.

 Seguridad en el trabajo y calificación técnica: el empleo en las

organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se
desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad en el puesto y
no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados
a sueldo y no debe existir affectio societatis.

 Evitar la corrupción: Diferenciación clara de los bienes y de los

ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos
otorgados por su trabajo en la organización.

 No existen relaciones informales ya que solo se establecen

relaciones en el marco de la Autoridad legal y sus reglas.

 Existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la descendente,

sin admitirse ninguna relación de tipo horizontal, lo que permite
un mejor control social.

 El funcionamiento de la organización está formalizado

mediante registros escritos, lo que despersonaliza los cargos, de
modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado
por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
  Existe una concepción de la organización como un "paraíso de
la racionalidad"

 Su meta final es alcanzar una situación de calculabilidad pura.

Ventajas del modelo de Burocratización según Weber

“Weber consideraba que este modelo permitía la realización integral

de la libertad del hombre, al no dejar que la libre negociación de las
partes surgieran los abusos de quienes tenían mayor poder.
“Como el modelo estaba íntegramente constituido no existía el regateo
de las partes y quien decidía que era lo mejor para todos era la
autoridad legal.
“El proceso de burocratización conduce a la adopción de los métodos
de selección de personal más eficientes. La elección está a cargo de la
jerarquía formal, que seleccionará objetivamente al personal.
“El funcionario elegido por su jefe desempeña su función con más
exactitud desde un punto de vista técnico y profesional que determinan
con mayor probabilidad su elección y su carrera.
“La burocratización traería consigo la vigencia de ciertas actitudes
sociológicas beneficiosas para la eficiencia, como son por ejemplo:

1. El miembro de la organización tendería a separar en forma tajante

su vida personal de su actividad en la organización.

2. La burocracia ejerce una fuerte presión a favor de la impersonalidad

en el comportamiento organizativo. El logro de ésta sería uno de sus
mayores méritos
.
“La burocratización rigurosa permitiría acelerar el ritmo de reacción
de la administración frente a las situaciones dadas.
“La burocratización es una forma de racionalidad en acción, se trata
de un campo donde la discusión carecería de sentido, constituiría un
recurso técnico, aséptico, independiente de cualquier tipo de valores
previos.
“Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse
y quién debe hacerlo.
“Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas
conocidas.
 “Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las
mismas circunstancias.

ENFASIS TEORÍAS PRINCIPALES

ADMINISTRATIVAS ENFOQUES
EN LAS TAREAS Administración Racionalización
científica del trabajo en el
nivel operacional
EN LA Teoría clásica Organización
ESTRUCTURA Teoría neoclásica formal
Teoría de la Principios
burocracia generales de la
Teoría administración
estructuralista Funciones del
administrador
Organización
formal burocrática.
Racionalidad
organizacional
Múltiple enfoque :
Organización
formal e informal.
Análisis
intraorganizacional
e
interorganizacional
EN LAS Teoría de las Organización
PERSONAS relaciones informal.
humanas. Motivación,
Teoría del liderazgo,
comportamiento comunicaciones y
organizacional. dinámica de grupo.
Teoría del Estilos de
desarrollo administración.
organizacional.
 Teoría de las
decisiones.
Integración de los
objetivos
organizacionales e
individuales.
Cambio
organizacional
planeado.
Enfoque de sistema
abierto.
EN EL Teoría Análisis
AMBIENTE estructuralista. intraorganizacional
Teoría neo- y ambiental.
estructuralista Enfoque del
sistema abierto.

EN LA Teoría de la Administración de
TECNOLOGÍA contingencia la tecnología
(imperativo
tecnológico).