UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI - INGENIERIA CIVIL 2017

3.2.- La Planificación: definición, importancia, tipos, él proceso, de

planificación

Definición

La planificación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que los
gerentes quieren para sus organizaciones. Cabe decir que la planificación es como una locomotora que
arrastra el tren de las actividades de l organización, la dirección y el control. Por otra parte, se puede decir
que la planificación es el trono fundamental de un roble importante, del que crecen las ramsa de la
organización, la dirección y el control. La planificación es así de importante para los gerentes.

La planificación no es un solo hecho, con un principio y un final claros. Es un proceso continuo que refleja
los cambios del ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos.

Importancia de la planificación en las organizaciones

En las organizaciones, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar
dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos
debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. Sin un plan, no
pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores
no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo y dónde se desvían del camino.
El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro
de toda la organización. ¡La planificación es fundamental!

Tipos de Planificación

Disponemos de varios tipos de planificación, sin embargo, hablaremos de solo tres de ellas: Normativa,
Situacional y Estratégica.

1. Planificación Normativa
Todo inicia con un diagnóstico de la situación actual, a partir de ahí, se elabora un modelo de como
desearía ser, y así, partiendo de un concepto de racionalidad, el planificador se dan a la tarea de decidir
sobre las formas adecuadas de alcanzar las metas y objetivos que se cree son los más convenientes y
esboza un plan cerrado a ser aplicado.

En este tipo de planificación, la participación comunitaria es parcial: en ocasiones puede ser autocrática.
Lo insólito de esta planificación es el hecho que el sujeto que planifica está fuera de esa realidad social y
aun así él es dueño del plan y lo controla, el sujeto que planifica está “sobre” o “fuera” de la realidad
planificada, tiene el monopolio del plan y la capacidad de controlar la realidad.

Su punto de partida es el “modelo analítico” y su base teórica se ubica en la teoría funcionalista; es decir,
se trata de adaptar a los individuos a un sistema social armónico, funcional e idealista, “el deber ser”,
donde la participación de los mismos se da dentro de un proceso que fue elaborado desde fuera y su única
participación es en la ejecución, no en el diseño y menos, en la evaluación del mismo.

2. Planificación Situacional
Este tipo de planificación fue desarrollada por el ingeniero comercial, profesor y especialista chileno en
Alta Dirección y Planificación Estratégica, Carlos Matus, graduado con post grado en la hoy Kennedy
School of Government, introduce la Planificación Estratégica Situacional (PES) como método de
planificación de las políticas públicas durante el gobierno de Salvador Allende, tiene como base inicial el
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concepto de situación que de acuerdo con el autor es definido como “la realidad explicada por un autor
que vive en ella en función de su acción”.

Luis Lira en “Revalorización de la planificación del desarrollo” (Área de Gestión del Desarrollo Local y
Regional del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), serie
gestión pública 59, CEPAL, Santiago de Chile, agosto de 2006), nos dice: “La planificación situacional es
el nombre dado (por el ex funcionario de ILPES) Carlos Matus a una temprana reformulación de la
planificación que en su versión tradicional allá desde los 60’s y hasta a inicios de los 80s era catalogada
como normativa, restringida a los actores gubernamentales, formalista y muy centrada en la etapa de
diseño y poco en la etapa de ejecución. Las ideas principales de su crítica a la tradicional planificación del
desarrollo se encuentran en su libro Estrategia y Plan [1] publicado en 1972 en el que analiza con
amplitud los problemas que suscita tanto la introducción como el funcionamiento de la planificación en
América Latina.”

Castellano Hercilio Bohórquez en su obra “planificación: herramienta para enfrentar la complejidad, la

incertidumbre y el conflicto” (CENDES, 2a edición Ampliada, Caracas, Venezuela, 2010) nos dice:
“planificar significa «calcular, presidir y preceder las acciones para llevar una situación inicial a otras,
hasta llegar a la situación que el actor pretende alcanzar». [2] A tal fin, se distinguen cuatro fases o
momentos: explicativo, normativo, estratégico y operacional, que hemos resumido antes de la manera
siguiente: [3]

El momento explicativo se basa en flujogramas de causa-efecto para cada problema considerado; las
manifestaciones más visibles de dichos problemas se anotan como fenoproducción. Sus causas más
inmediatas, resultado de la acumulación e institucionalización de ciertos hechos, como fenoestructura; y
las causas más profundas, en la raíz misma de la sociedad, como genoestructura. En el momento
normativo se establece el «deber ser» y en el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica,
técnica, política e institucional, el «poder ser».

Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la voluntad de hacer, lo cual

tradicionalmente ocurre a través de la práctica diaria de los gobiernos y en el situacionismo a través de la
Sala de Situaciones, donde están juntos políticos y técnicos, apoyados por un banco de datos, analizando
el cambio diario de la realidad y tomando decisiones al respecto.

Como puede verse, los tres primeros momentos no difieren en lo fundamental de lo que tradicionalmente
se supone que se hace: hay un diagnóstico, una imagen objetivo y una selección y evaluación de acciones
para transformar la realidad existente en otra más deseable y posible; la gran diferencia, aparte de la forma
que toma el diagnóstico (plan libro revisable muy de vez en cuando o flujograma en permanente revisión),
estriba en el ideal deseable-difícil de la planificación como un juego permanente entre fuerzas sociales, a
fin de definir continuamente equilibrios dinámicos entre ellas.”

Por otro lado Amarista y Camacho en su obra “Planificación Instruccional” (Fondo Editorial UNELLEZ.
Barinas, Venezuela, 2004) nos dicen: “es aquella que se genera por instancias de discusión, cálculos y
análisis de los actores de una organización que construyen una situación objetiva de un determinado acto
social”

Definitivamente, en concordancia con su origen, es una excelente herramienta para el cambio social
(articula lo político con lo económico), de hecho, nació y se caracteriza por ser un proceso social. A
diferencia de la Normativa, asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la
realidad y coexiste con otros actores que también planifican.
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3. Planificación Estratégica
La planeación estratégica está, tan estrechamente entrelazada, que prácticamente es inseparable con el
proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo, al igual que todo gerente, debe necesariamente
comprender y manejar con soltura, sus características, naturaleza y realización.

En estos momentos viene a mi memoria Peter Drucker al referirse a la eficacia y la eficiencia (efectividad
[4]) ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas
(eficacia). Este criterio tienen una similitud interesante con los dos aspectos de la planeación estratégica:
es fundamental establecer las metas “correctas” y después elegir los medios “correctos” para alcanzar
dichas metas. Ambos aspectos en esta planeación son vitales para el bienestar del proceso administrativo
en la organización.

La planificación estratégica pone especial énfasis (no es el único) en el análisis del contexto y su
evolución pasada, gira en torno a los elementos que están en su cúspide (visión, misión, objetivos y
estrategias globales de la organización) y se centra principalmente en las directrices, objetivos y
estrategias para el bienestar de la organización y su interrelación con el entorno (comunidad y por ende el
país).

Creo necesario señalar, más bien resaltar, que la planificación estratégica básicamente cuestiona a la
organización como un todo y romper de plano con lo urgente y se aboca a lo importante, en
contraposición con el normal funcionamiento operativo en el que están inmersas las organizaciones, por lo
que generalmente se enfrenta a una serie de típicas barreras en los diferentes niveles jerárquicos de éstas.

No podría terminar sin antes resaltar lo que Tamara Fuentes y Marisabel Luna Cardozo, ambas de la
Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”, señalan en su artículo “Análisis
de tres Modelos de Planificación Estratégica bajo cinco Principios del Pensamiento Complejo” (REDIP.
UNEXPO. VRB. Venezuela. Vol. 1. No. 2. Mayo 2011. http://redip.bqto.unexpo.edu.ve). “Entre los
modelos de planificación estratégica se encuentran los de: Fred David; Kaplan y Norton (Cuadro de
Mando Integral) y Goodstein, Nolan y Pfeiffer (Planeación Estratégica Aplicada)” y nos siguen diciendo:

Modelo de Fred David

Se refiere al principio sistémico, este modelo especifica la interacción de los componentes de la

organización respecto a sí misma, a través de las tres (3) fases que lo componen: formulación,
implantación y evaluación de la estrategia; establece una interacción entre los distintos niveles jerárquicos
y reconoce que la planeación debe incluir a los gerentes y empleados de niveles inferiores. De esta
manera, la toma de decisiones no se presenta como responsabilidad única del nivel directivo, y establece
la participación del personal como factor clave para el compromiso ante los cambios necesarios. El
modelo genera una estructura física y cognitiva manifestada en las estrategias, las cuales se traducen en un
plan estratégico, cuyos resultados se revelan como conocimiento de la organización para la toma de
decisiones. El principio de retroalimentación se hace evidente en este modelo ya que el mismo especifica
que el proceso de planificación estratégica nunca termina, la retroalimentación es aplicada al obtener los
resultados en la fase de evaluación y ser comparados con dicho plan. Se manejan tres etapas:

1. Formulación de la estrategia
2. Implantación de estrategias
3. Evaluación de la estrategia
Modelo de Kaplan y Norton (Cuadro de Mando Integral)
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Este modelo no responde al principio sistémico cuando establece la traducción de la estrategia en

objetivos estratégicos sólo por parte de la alta dirección de la organización, y no manifiesta la interacción
de las partes que la conforman como patrón organizativo, lo cual se puede evidenciar en la primera fase a
través de la clarificación de la visión, sin considerar a los trabajadores de distintos niveles jerárquicos
dentro de la organización. Asimismo, plantea un sistema de información que divulgue los objetivos
además del sistema de indicadores estratégicos para la medición del plan estratégico.

Éste es un modelo vertical de mando y control en donde el director general determina la dirección
mientras que los directivos y empleados de primera línea llevan a cabo las órdenes y ponen en práctica el
plan.

Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer

El principio sistémico se hace evidente en el Modelo de Planificación Estratégica Aplicada, dado que los
autores manifiestan la necesidad de la interacción e interconexión de distintos actores dentro de la
organización en la fase de planeación, es decir, el modelo considera, por un lado, la creación de grupos de
trabajo conformados tanto por el director general como por un grupo representativo de trabajadores de la
organización que aporten en el proceso de toma de decisiones, como, por otro lado, la evaluación de la
respuesta ante estas decisiones. El Modelo implica nueve fases secuenciales

1. Planeación
2. Búsqueda de valores
3. Formulación de la misión
4. Diseño de la estrategia del negocio
5. Auditoria del desempeño
6. Análisis de brechas
7. Integración de los planes de acción
8. Planeación de contingencias
9. Implementación

4. Planificación Estratégica
La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas
que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Entre sus características
están:

 Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la planificación táctica.

 Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
 Trata con actividades normales programables.
 Se maneja información interna y externa.
 Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
 Cubre períodos cortos.
 Está orientada hacia la administración de recursos.
 Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.
Proceso de planificación:

 La planificación es un proceso analítico.

 El cual incluye una estimación del futuro sobre la base de cursos de acción alternativos, en
un escenario temporal.
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 La planificación es un proceso integral que contempla: los objetivos y metas a ser

alcanzados en un periodo determinado y las políticas económicas y sociales, dentro de un proceso
de concertación.
 Requiere de un análisis de la realidad o diagnóstico, que contiene: fortalezas y debilidades, y
oportunidades y riesgos del desarrollo de una organización.
 Además incluye la formación de planes que definen: políticas, objeticos, metas y estrategias
del plan.
 Este proceso seria incompleto si no incluye: programas y presupuestos, para la asignación
de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos para el cumplimiento de los objetivos
señalados.
 También comprende la evaluación de planes, programas y presupuestos, que consiste en la
verificación del cumplimiento de los planes, programas, y presupuestos, y su impacto en la
sociedad y economía.
 Finalmente, está la reformulación de planes, programas y presupuestos, que consiste en su
modificación y ajuste por situaciones estructurales y coyunturales.

3.2.- La Función administrativa de organización, importancia y técnicas

Organizativas

Definición de una función administrativa

Primero debemos definir que es una función administrativa. Una función administrativa es la realización
de ciertas actividades o deberes al tiempo que se coordinan de manera eficaz y eficiente en conjunto con el
trabajo de los demás.

Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solución a un problema administrativo, en él

encontraremos asuntos de organización, dirección y control, para resolverlos se debe contar con una buena
planeación, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo más fluido
posible.

Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el más indicado se deben tomar en cuenta una serie
de pasos que no por ser una parte del todo son menos importantes, por mencionar algunos están, las metas,
estrategias, políticas, etc.

Henri Fayol afirmó que la toma de decisiones también hace parte de las funciones de la organización,
señaló cómo las funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y control, que
expresado en términos más actuales no es otra cosa que la planeación, organización, dirección y control.

La técnica de planeación y la organización son partes fundamentales en el proceso ya que ahí radica la
complejidad del método que se utilice pues al ser los pasos con más cantidad de deberes se vuelve un poco
más complicado tener el control, pero en estos pasos existen más sub-categorías que no deben permitir que
el procedimiento se salga de control, según lo que dice la lectura podemos decir que el procedimiento se
basa en un programa centralizado que delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto
quiere decir que cada parte tiene una función específica y que si hubiera alguna falla en cualquiera de estos
pasos sería difícil lograr un procedimiento limpio y eficiente.

Qué son las organizaciones

Son estructuras sociales diseñadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos de la gestión del
talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
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especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las
organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de otras disciplinas
como la Sociología, la Economía y la Psicología.

Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de
relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una
comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.

Importancia de la organización

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), la que
obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con
un mínimo de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado la
productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de
los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos señalados.

En toda acción que llevamos a cabo tenemos un punto de partida, que puede ser considerado como la
Hipótesis de una problemática, teniendo posteriormente un Método que consiste en el procedimiento o el
conjunto de acciones que se llevan a cabo para demostrar o refutar este punto de partida, y un Objetivo que
presenta la llegada a una Conclusión en particular.

Esta forma de trabajar y de poder desenvolvernos en toda actividad social es una forma de Organización,
siendo importante la aplicación de una estructura para poder llegar en forma ordenada y no aleatoria a un
objetivo, si bien no se descarta la compañía de la suerte, no debemos depender exclusivamente de ella,
sobre todo si buscamos repetir la experiencia o que otros puedan realizarla.

Podemos definir como Organización a un sistema que se elige para poder lograr un objetivo determinado a
través de los Recursos Humanos, siendo derivado del Talento del Individuo y contando a su vez con otras
organizaciones derivadas de la misma que permiten elaborar una Metodología de Trabajo para lograr un
fin específico, tomando un punto de partida y teniendo un Objeto de Trabajo por sobre el cual
elaboraremos y desarrollaremos las actividades.

De ello derivan justamente las Organizaciones, que consisten en numerosos Grupos Sociales que persiguen
una finalidad específica, distribuyendo las tareas y actividades a realizar acorde a cada Habilidad Humana
que se facilita para una actividad, buscando en cada sector y con el trabajo colectivo la realización de una
finalidad propuesta.

Para una Organización no es necesario contar con un grupo numeroso, sino que simplemente debe haber
dos personas como mínimo, teniendo entre estos dos individuos el principio fundamental de la
Cooperación, esto es, que ambas personas puedan lograr una división de los trabajos o bien un trabajo en
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conjunto para poder lograr el Objetivo Final, pactando para ello distintas Normas de Convivencia y otra
clase de reglamentos que permitan dividir y organizar el trabajo o las actividades sociales a realizar.

En cuanto a las Estructuras de Organización, éstas están fundamentadas principalmente en la forma que
adoptan generalmente dadas por las Reglas Explícitas que regulan estas organizaciones, o bien por la
estructura que está dada por la Administración elegida para una Organización, encontrándose ella en todo
grupo social.

Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo:

Se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su
organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u
obediencia) y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un
servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administración tiene un significado distinto ya
que incluye términos como “proceso”, “recursos”,” logros de objetivos”,” eficiencia”, ”eficacia”, entre
otros, que han cambiado radicalmente su significado original

La organización adopta varios significados en administración, dos principales son:

1. Organización como entidad social orientada hacia los objetivos específicos y Estructurada de manera
deliberada. La organización constituida por personas está orientada hacia objetivos. por ejemplo, obtener
ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes), etc.

a) Organización formal:

Basada en una división del trabajo especializada en órganos y funciones de determinadas actividades. Es la
organización planeada o definida en el organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos
los manuales de la empresa. Es la organización formalizada de modo oficial.

b) Organización informal:

Surge de modo natural y espontáneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que
desempeñan cargos en la organización formal. Se basa en relaciones de amistad y el surgimiento de grupos
que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.

Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la
organización. Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no fin de
lucro.

Técnicas organizativas

Son herramientas necesarias que nos ayudan a formar una organización formal. Estas técnicas deben
aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada organización.

A continuación, se describen las principales técnicas

1. Organigrama
1.1 Concepto
Es la representación gráfica de la estructura de una empresa. Se le denomina también: organograma,
diagrama de organización, diagrama de estructura, pirámide de cargos, etc.
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1.2 Importancia

La importancia de estos esquemas radica en que, mediante ellos, se puede conocer en forma precisa el sitio
o lugar que le corresponde a cada individuo dentro de la organización; así, tanto los altos ejecutivos como
el resto del personal, (especialmente el recientemente incorporado), podrá apreciar dónde encaja en la
organización dónde está ubicado, cuál es la estructura general de la empresa, a quiénes tiene en un nivel
superior y a quiénes tiene bajo su nivel; es decir, a quien debe obedecer ya quiénes puede mandar,
facilitando la orientación con respecto a lo que serán sus relaciones de interacción laboral, determinando
las jerarquías existentes en la organización.

Es importante para toda empresa, porque indica el papel o rol que va a desempeñar todo integrante. al
precisar a cada individuo, el lugar que le corresponde dentro de la organización general. Para cumplir con
mayor efectividad esta función en un organigrama, sea cual fuere su tamaño, deberá hacerse una
exhibición del organigrama en un lugar visible para todo el personal. Esta exhibición además de cumplir
con su misión principal y primordial. de orientar al personal, permitirá a la vez orientar a aquellas
personas, clientes, visitas que tienen alguna relación con la empresa.

Es un esquema que toda empresa (grande, mediana o pequeña; industrial, comercial o de servicio; estatal,
privada o de propiedad social), debe tener porque representa su estructura administrativa, proporcionando
una imagen formal de la organización, siendo fuente de consulta e información.

Es decir, que a través de los organigramas se indican entre otras cosas, la desagregación y el agrupamiento
de funciones, la estructura y niveles jerárquicos, la naturaleza de las unidades orgánicas, las relaciones de
autoridad-responsabilidad, los canales formales de comunicación, las jefaturas y las relaciones entre los
cargos. etc.

Como es obvio, su utilidad es variada:

- Para analizar y mejorar la organización;

- Para comprender los procesos y tomar decisiones;

- Como elemento instructivo y de divulgación.

En resumen, se puede decir que la importancia de los organigramas radica en que:

Da a conocer con sencillez, claridad y precisión. el sitio que ocupa un cargo o dependencia, dentro del
conjunto organizado;

- Permite visualizar los niveles jerárquicos y de ejercicios del poder de decisión;

- Identifica a través de nomenclaturas, las unidades, (oficinas, secciones, departamentos, divisiones, etc.) y
a los cargos;

- Se utiliza como medio de estudio y consulta a efecto de analizar los aspectos convenientes o
inconvenientes de la estructura.

- Ayuda a descubrir posibles repeticiones o vacíos existentes.

Al punto de vista de la asignación de personal es importante porque además del organigrama oficial, éste
permitirá exhibir otro similar, donde se indique los nombre y apellidos del personal que labora en cada
dependencia graficada. En algunos casos, se le agrega hasta el número del Anexo telefónico que se utiliza
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interiormente dentro de la empresa.

1.3.Tipos de organigramas

- Por la extensión:

 Analíticos: Contiene todas las unidades hasta el último nivel jerárquico.

 Sintéticos: Contiene sólo las unidades básicas (hasta el tercer nivel).
- Por el Contenido:

 Estructural: Representa las diversas unidades orgánicas según su naturaleza.

 Funcional: Contiene las funciones de cada órgano.
 Personal. Incluye el nombre de las personas que integran cada unidad
 orgánica. (por lo menos el nombre del jefe)
 Mixta: Combina el estructural con cualquier otro.
- Por la disposición: (o forma)

 Vertical: La línea de mando va en forma descendente.

 Horizontal: La línea de mando va de izquierda a derecha.
 Circular: Las unidades orgánicas se representan en círculos concéntricos (de adentro-afuera)
según su jerarquía.
 Semicircular. Es una derivación del anterior en base a semicírculos.
 Radial. Se asigna según un sector circular a cada tipo de órgano, en el cual se grafican todas
sus unidades dependientes.
 Escalar. Mediante rectángulos de manera descendente de acuerdo con el nivel jerárquico de
cada unidad orgánica.
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1.4.Elaboración de Organigramas

Pautas Generales

-Todas las líneas de los rectángulos tienen el mismo grosor, las del más alto nivel jerárquico deben ser
de trazo más acentuado.

-La línea de mando (canal jerárquico) debe ser ligeramente más gruesa que la de los rectángulos para
diferenciar el canal o cadena de mando. .

-Utilizar rectángulos de igual tamaño para unidades de igual rango o nivel jerárquico, independiente de
su ubicación en el organigrama. Identificar y ubicar debidamente las relaciones de autoridad (arriba
abajo), de responsabilidad (abajo-arriba), apoyo (izquierda), asesoría (derecha).

-Para un diseño más sobrio y de mayor simplicidad se debe evitar:

El entrecruzamiento de líneas o el uso de líneas oblicuas.

El uso de diversos colores o el sombreado de algún rectángulo.

La tipografía de difícil lectura.

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-Todo organigrama debe llevar en la parte superior y con mayúsculas un título que indique el tipo de
organigrama y el nombre de la entidad.

-Así mismo en cada rectángulo debe precisarse el nombre de la unidad respectiva.

-De ser necesario elaborar una pequeña leyenda en la parte inferior.

Símbolos

Tamaño: Variable, dependiendo del empleo que se desea dar. En papel A-4 el rectángulo superior
(órgano de mayor nivel) debe medir 40mm x 20mm e ir reduciendo en 2mm por lado en cada nivel
jerárquico inferior, sucesivamente.

Representación: La relación entre rectángulo se hace siempre con líneas rectas, horizontales y
verticales, uniendo los puntos medios de sus respectivos lados

Con el fin de ahorrar espacios, horizontal o verticalmente, o cuando no se necesita representar toda la
estructura se puede simplificar así:
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Se pueden diseñar representaciones equivalentes de la siguiente manera:

Es necesario diferenciar un órgano adjunto (sin capacidad decisoria) de un órgano con autoridad,
responsabilidad y funciones propias. Ejemplo:

Tipos de Órganos

En la administración pública peruana se ha institucionalizado un tipo de departamentalización

funcional representando órganos especializados según el tipo de función prioritaria que realicen.
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Adicional a estos órganos y dependiendo del tamaño, importancia, ámbito y complejidad de la entidad
se pueden representar otros órganos como:

Las unidades estructurales de mayor jerarquía. se colocan en la parte más alta de los espacios
funcionales. Sin embargo, confeccionar un organigrama implica algo más que la graficación de
funciones y responsabilidades; en este sentido. las Unidades que por lo general forman parte de una
organización, son las siguientes:

- Órganos de Dirección.

- Órganos de Línea u Operación.

- Órganos Técnico-Administrativos.

- Órganos de Ejecución.

- Órganos de Control,

- Órganos Consultivos,

- Órganos de Asesoramiento,
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- Órganos de Apoyo,

BIBIOGRAFIA

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Prentice Hall, México D.F. 1996

IDALBERTO CHIAVENATO. "Introducción a la Teoría general de la Administración". 7ma. Ed.,

Edit. Me Graw Mili, México, mayo 2007

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