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Sistema Logistico Mango
Sistema Logistico Mango
MANGO
Tabla de contenido
INTRODUCCION 4
I. LA EMPRESA 6
1.1. RESEÑA HISTÓRICA 6
1.2. VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y VALORES DE LA EMPRESA 7
1.3. PRODUCTOS DE LA EMPRESA 8
1.4. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 8
1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 9
1.6. ¿CÓMO ES EL PROCESO DE CREACIÓN? 9
24
5.2 EL RECIBO DE LOS MATERIALES 25
5.3 EXHIBICIÓN EN TIENDA 26
5.4 VENTAS 27
BIBLIOGRAFÍA 28
INTRODUCCION
MANGO es una multinacional de prestigio internacional dedicada al diseño, la fabricación y la comercialización de prendas
de vestir y complementos para la mujer y el hombre.
CONCEPTO
Nos diferencia un concepto muy definido. El concepto MANGO nace de la interrelación entre un producto de diseño propio,
de calidad y con una imagen de marca coherente y unificada. Vestir a la mujer moderna y urbana en sus necesidades diarias
es la fórmula que hemos analizado, adecuado y aplicado en todos los países en los que MANGO está presente: ha sido y es
una de las claves de nuestro éxito comercial y de nuestro prestigio internacional.
EQUIPO
El gran patrimonio de MANGO es su gente. El secreto reside, sobre todo, en la apuesta por un equipo humano motivado,
flexible, capaz de adaptarse a los cambios y potenciarlos. Profesionales que aportan ideas con el fin de acercar MANGO al
mayor número posible de mujeres.
SISTEMA LOGÍSTICO
MANGO basa su logística en un sistema propio que ha ido desarrollando progresivamente desde la apertura de nuestra
primera tienda en el año 1984 hasta la actualidad, en que MANGO se ha constituido como la segunda empresa exportadora
del sector textil español.
Para desarrollar una implantación verdaderamente integral, MANGO cedió los
stocks en régimen de depósito a sus franquiciados. En el año 2000 MANGO
concluyó un sistema logístico definido con personalidad propia, adquiriendo y
adaptando las últimas tecnologías en sus instalaciones, lo cual posibilita la
clasificación y distribución de 30.000 prendas por hora.
Se implanta el sistema de gestión empresarial que sigue vigente en la actualidad, basado en equipos
1994 especializados y coordinados entre sí.
El volumen de negocio generado en el extranjero supera por primera vez al nacional.
Abrimos
1997
una flagship store en el conocido Boulevard des Capucines de París.
1998 MANGO se posiciona como la segunda empresa exportadora del sector textil español.
Abrimos una nueva flagship store en Londres, en la céntrica Oxford Street.
Inauguramos nuestra
2000
tienda virtual, Mangoshop.com, siendo pioneros en el sector.
Con 630 tiendas en 70 países, seguimos nuestra expansión en nuevos mercados como Australia
2002
Bulgaria, China, Italia y Túnez.
Superamos el número de aperturas anuales, abriendo puntos de venta en nuevos países como
2003
Honduras, Serbia y Montenegro.
MANGO TOUCH se define como un nuevo espacio para la moda dedicado exclusivamente a los
2005
complementos.
Continuamos con II Edición de El Botón-MANGO Fashion Awards.
Nace HE, Homini Emerito,
dirigida a un hombre joven y atento a los dictados de la moda. Con esta nueva colección,
2008 concebida como un complemento de la colección de mujer, nos encaminamos al concepto de
tienda multimarca, en la que poder encontrar colecciones de distintos autores y estilos bajo la
misma firma.
Continuamos trabajando con diseñadores externos como el neoyorquino Adam Lippes y la belga
2009
Sandrina Fasoli, ganadora de la I Edición de El Botón-MANGO Fashion Awards.
El joven diseñador Moises de la Renta crea una colección de camisetas concebidas en exclusiva
2010 para nuestra marca. Por su parte, Lee Jean Youn, ganador de la 2ª edición de El Botón – MANGO
Fashion Awards, diseña también una edición limitada.
Visión de la Empresa:
Misión de la Empresa:
Objetivos:
Llegar a tener 30 000 en 10 años.
Duplicar el tum - over en tiendas.
Crear valor para los distintos grupos de interés.
Valores de la Empresa:
A pesar de su gran crecimiento, el espíritu original de empresa dinámica continúa vigente. Nadie que trabaje en MANGO,
incluido su fundador, es llamado de usted y todo el mundo es accesible.
La empresa basa su cultura en las relaciones humanas, en el trabajo en equipo y en la formación continua. Es por ellos que a
menudo es calificada como una empresa humana, en la que se combinan un fuerte crecimiento internacional con un trato
próximo y familiar.
Su filosofía está basada en un concepto muy definido MANGO nace de la interrelación entre un producto de diseño propio,
de calidad y con una imagen de marca coherente y unificada. Vestir a la mujer moderna y urbana en sus necesidades diarias
es la fórmula analizada, adecuada y aplicada en todos los países en los que MANGO está presente: ha sido y es una de las
claves de su éxito y de su prestigio internacional.
En cuando a cintras, al cierre del ejercicio 2008, el grupo estaba presente en 90 países a través de 1 228 tiendas, de las cuales,
489 eran propias y 739 franquicias. El volumen de negocio consolidado ascendió, para el ejercicio 2008, a 1,100,705 miles
de euros. Asimismo, el beneficio solidado para este mismo periodo fue de 143,258 miles de euros. Cabe señalar que, del total
del volumen de negocio, el 77% corresponde a venta en mercados extranjeros. El número de empleados del grupo a 31 de
diciembre de 2008 era de 8,425 personas.
1.5. Estructura Organizacional
Todas las áreas de nuestra empresa cuentan con equipos de trabajo especializado:
El departamento se divide en diversos grupos: mantenimiento, recepción, reparto CML, reparto GTT, restos, stock (colgado
y doblado), expediciones y transportes.
Las principales tareas del departamento son: recepción y codificación de la mercancía para su posterior clasificación y
estocaje; preparación de las reposiciones diarias de las ventas en las tiendas; expedición de las mercancías hasta su recepción
en tienda; packing, mensajería, devolución final de campaña, confirmación de los traspasos, clasificación, stock del género y
reposiciones a tiendas Oulet, etc.
El equipo humano está formado por más de 100 profesionales entre los que se cuentan ingenieros de sistemas, ingenieros de
comunicaciones, analistas, programadores y técnicos en departamentos como Análisis y Desarrollo, Compra y Suministro de
Materiales Informáticos, Sistemas y Comunicaciones, I+D y USAT (Unidad de Servicio y Atención a Tiendas).
Estos departamentos se organizan según equipos de trabajo que tratan áreas específicas, además de la constante integración y
mejora continua de proyectos y soluciones tecnológicas. Las características fundamentales de de estos equipos son el
desarrollo propio, la flexibilidad y la pro-actividad.
2.5. Área de tiendas
En las tiendas MANGO encontrarás un equipo dinámico y cohesionado que asume con gran profesionalidad la tarea de
ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes, consiguiendo que nuestras colecciones se vendan en más de 1200
establecimientos alrededor del mundo.
El equipo de tienda, formado por Directores de Tienda, Directores Adjuntos, Supervisores de Tienda, Visual
Merchandisers, Responsables de Caja, Vendedores y Asistentes de Almacén, trabaja día a día para ofrecer a nuestros
clientes un producto de calidad y lograr una imagen de tienda atractiva y comercial.
2.6. Compras
La función principal de este departamento es gestionar la compra de prenda acabada en plana, circular, tricot y
complementos, tanto a proveedores nacionales como extranjeros. Los principales países de producción se encuentran en
Asia, aunque también producimos en Turquía y Portugal.
El objetivo principal del departamento consiste en conseguir un buen producto, con la mejor calidad, la mejor fecha de
entrega y la máxima rentabilidad en base a un precio competitivo en el mercado.
2.8. Diseño
En una empresa como MANGO, el departamento de Diseño es la quintaesencia. Dota de personalidad a la marca y crea su
activo más importante: un producto de moda. MANGO ha sabido crear un equipo de diseñadores con personalidad y carácter
propios, siempre al día de las últimas tendencias, con un gran sentido de la creatividad y, a la vez, una gran sensibilidad para
entender lo que necesitan la mujer y el hombre actuales.
El departamento de Coordinación Diseño se encarga de coordinar los diferentes departamentos que componen las líneas de
diseño y da las pautas para el conjunto de la colección. Es el responsable de la dirección de la colección en su globalidad y
establece lo indispensable en cada colección y para cada temporada, en estrecha colaboración con el departamento de
Compras y Selección de Producto.
El departamento de Diseño se organiza por líneas de producto, consiguiendo así mayor cohesión y coordinación, lo que
permite, a su vez, mostrar el producto de la mejor forma en el punto de venta. Su trabajo se basa en la creatividad, la
comunicación y el interés en el mundo de la moda.
III. LOGISTICA DE MANGO
La logística, junto con el desarrollo de tecnología que la facilite, son los puntos claves del éxito de Mango. Así ha ido
desarrollando progresivamente un sistema logístico propio que en gran parte les ha llevado a ser la segunda empresa
exportadora del sector textil español. Y este proceso continua con mejoras cada año. Una buena muestra de ello es que la
previsión de inversión para el año 2005 en Logística y equipos informáticos es de 24 mill. €.
Entenderemos mejor la importancia de la logística con una frase de su Director General Enric Casí i Brunsó: “Sólo podemos
competir mejorando nuestra productividad. ¿Cómo lo hacemos? Por la vía de la logística”.
Además el sistema logístico -en el caso de Mango- será sumamente importante para continuar llevando a cabo correctamente
sus planes de expansión internacional.
Según el Director General de Mango, Mango es una empresa “de diseño, de I+D, de logística, de ventas…”. Por esta
definición (en la que no su D.G. no nos dice por ninguna parte que sea una empresa textil) podemos adivinar la importancia
de la logística para Mango. Pues bien, Mango basa su sistema logístico en 3 pilares básicos:
Su objetivo es conseguir que cada uno de sus puntos de venta, repartidos por todo el mundo (más de 760 tiendas) tengan en
cada momento el género que se merecen en función de la velocidad de rotación y previsión de ventas.
El objetivo primordial era y es: Lograr, con el mínimo stock, que cada punto de venta tuviese a mano todo aquello que
necesitase.
Inversión en tecnología avanzada: lo cual les posibilita la clasificación y distribución de 30.000 prendas por hora. Mango ha
introducido constantemente nuevos procesos tecnológicos pero su acierto es que no sólo los ha sabido introducir en la
gestión sino también en la logística.
Consecuencias:
Se garantiza así una renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo que marca la demanda del mercado,
tanto en volumen como en variedad.
1. Mango abastece a todas las tiendas con género en depósito al inicio de cada temporada.
2. El franquiciado no tiene que arriesgar invirtiendo en stock, ni financiarlo, ni preocuparse de qué es lo que tiene que
comprar y cómo combinarlo.
3. Las tiendas están conectadas con la central de Mango a través de módem (concretamente software específico
“Inquiero”) lo que les permite obtener información continuamente del stock de cada tienda.
4. Mango repone cada día automáticamente el género en depósito de las tiendas en función de sus ventas.
5. Los envíos que Mango realiza a las tiendas en depósito cuentan con artículos nuevos cada semana, lo que permite
una mayor rotación de stock.
6. Al final de la temporada, el franquiciado devuelve todas las prendas no vendidas.
7. El franquiciado solo paga periódicamente un porcentaje del valor de las prendas vendidas.
Las tiendas están conectadas a Mango a través de Internet y de un software especial (ver puntos 3.5.3. y 6.2.3.) que les
permite obtener información constante del stock de cada tienda. Esto permite a la central poder ajustar los cambios a sus
franquicias a través de aplicaciones informáticas, ya que cada día se procesa toda la información y se llevan a cabo traspasos
de género entre tiendas o reposiciones de prendas.
Se desarrollan plataformas informáticas para integrar varios operadores logísticos. Mediante esta plataforma se lleva a cabo
el control de la documentación y los envíos, las reservas de espacios y la gestión del transporte electrónicamente.
Mango (o mejor dicho sus proveedores) “posee” fábricas en China y el norte de África. Los factores de localización que le
llevaron a esos proveedores escoger dichas localizaciones fueron:
Mano de obra: alto ratio (coste de mano de obra / productividad), bajo nivel de sindicación…
Actitudes favorables de esos Gobiernos: incentivan con incentivos fiscales y no prestan demasiada atención a la
contaminación.
Terrenos: bajo coste de adquisición y posibilidades de ampliación.
TIENDAS
El criterio de localización de las tiendas es el del número esperado de clientes que la visitarán (Nota: nos lo calcula el
“método de Huff”). Para ello se seguirán unas indicaciones mínimas y obligatorias:
Ubicación en primera línea, en una/la calle principal o en un/el centro comercial relevante.
Superficie de venta mínima de 700 m2, más un 30% de almacén.
Población mínima del núcleo urbano de 60.000 habitantes.
IV. MANGO ONLINE
Fue la Dirección General quien sentó las bases de lo que era entonces un descubrimiento con elevado potencial de
crecimiento. Al mismo tiempo, Internet conjugaba bien con el espíritu internacional y era una herramienta ideal para captar
franquiciados en otros países, con lo que se alió de manera natural con la estrategia de exportación, desarrollando un canal
nuevo de comunicación con EE. UU, Europa, Oriente Medio y Asia.
En una siguiente fase, y a medida que la web iba creciendo en visitas e interacciones con los usuarios, el call center empezó a
recibir comunicaciones de clientes finales interesados en los productos de MANGO y la web corporativa fue girando
progresivamente a un modelo B2C, a través de la versión online de su catálogo impreso, manteniendo la intensidad visual,
pero ya enfocada al cliente final. “Vendemos moda, no ropa”, apuntan desde MANGO. “Fue la propia demanda de los
clientes la que nos abrió las puertas del comercio electrónico”.
El número de visitantes crecía por todo el mundo y en el año 2000 se decidió lanzar una tienda online enfocada a la Europa
de los 15, con una selección básica de productos (tanto ropa como complementos) que parecía a priori lo más fácil para la
venta a distancia. Se trataba de una página totalmente diferenciada de la web corporativa. Enseguida se dieron cuenta de que
esta aproximación conservadora era un error, ya que la gente buscaba moda en MANGO, no básicos ni ropa que pudiera
encontrar en otras empresas. Para el año 2003, todo el surtido de MANGO estaba disponible online, incluidos productos
como zapatos, inicialmente desechados en la primera selección de surtido.
En la actualidad se vende a 35 países desde las distintas estructuras de servicio: la estructura de Europa sirve a los 27 países
de la UE más Suiza, Canadá, Japón, Noruega, Andorra, Liechtenstein y Mónaco; existiendo otra estructura para el mercado
americano, otra para China y otra para Turquía. La presencia en Latinoamérica queda pendiente de un desarrollo posterior.
Ya desde finales de 2004 se vendía a otros países europeos fuera de la UE, en 2006 se empezó a vender en USA, en 2008
Canadá , en 2009 se ha incorporado Japón. También en 2009 se lanzó el outlet virtual, con la misma cobertura que la tienda
online de temporada exceptuando Japón y Canadá y, finalmente, en 2010 en países como Turquía y China, que cuentan con
estructuras propias.
“El paso del comercio electrónico fue un avance importante en nuestra estrategia y un salto de calidad y madurez. Mientras
nuestros competidores ofrecían menos escaparates virtuales nosotros ya estábamos vendiendo en muchos países con
transacciones reales”. En definitiva, desde el punto de vista de negocio, consistía en convertir un centro de coste en un centro
de beneficio, constituyendo el germen de la unidad de negocio en la que se ha convertido en la actualidad.
La estructura operativa es centralizada, respondiendo al funcionamiento habitual de la empresa: todas las operaciones se
encuentran concentradas en la sede de Barcelona, salvo el almacén en USA, sonde existe una responsable de la tienda online
1 “Business to Consumer” (Del negocio al consumidor). Se refiere a la estrategia que desarrollan las empresas comerciales para llegar
directamente al cliente o usuario final.
que depende jerárquicamente de la responsable de Ecommerce. Las dimensiones del mercado chino hacen que se prevea una
estructura independiente para este mercado similar a la existente en USA y dependiente de la centran en Barcelona.
La decisión de montar una estructura específica requiere de un cuidado análisis previo para determinar la rentabilidad del
modelo: los factores críticos son el transporte y la gestión de aduana, cuya complejidad atenúa las distancias o las amplifica,
según los casos2. La rentabilidad de la estructura depende de obtener el nivel de ventas suficiente para compensar los costes
de transporte, así como el mantenimiento de un nivel de servicio de entrega al cliente (lead time), aspecto crítico en la venta
online, de un máximo de una semana. Si se logra mantener un nivel de costes de transporte reducidos, combinada con una
óptima gestión aduanera, no hay necesidad de una estructura específica. Para la extensión geográfica de la estrategia online
la gestión logística es un factor fundamental: la estrategia IKEA, sólo disponible online desde finales de 2006, se limita por
el momento a la venta en países limítrofes, debido a las complicaciones logísticas de su producto, que le obliga a disponer de
centros de distribución en cada unos de os países. En el caso de la moda, el impacto del transporte no es tan importante, al no
ser una mercancía pesada y, por lo tanto, implicar un coste adicional mínimo el envío a uno u otro de, por ejemplo, los países
europeos.
Por último, la tercera área es la de Ecommerce, centrada en la venta B2C y la gestión de las diferentes tiendas virtuales:
mango.com y mangooutlet.com. en el año 2008, mango.com facturó 8 millones de euros, representando el 0.7% de la
facturación consolidada del grupo. En el 2009 fue de 11 millones de euros. La expansión mundial del comercio electrónico
hace que el objetivo sea alcanzar para este año el 1% de facturación, tomando como referencia competidoras líderes en el
mercado americano como GAP o Victoria‟s Secret, cuyas cifras online giran en torno al 5% de la facturación total.
Las tres áreas de que consta el departamento de Ebusiness dependen de la Dirección de Operaciones, que reporta
directamente a Dirección General.
En torno competitivo ofrece estrategias dispares: mientras GAP o Victoria‟s Secret llevan años vendiendo online, otros
grandes del sector se han demostrado más reactivos al impacto de Internet en general y al del comercio electrónico en
particular, Inditex inició su andadura en Internet en octubre de 2007, como punta de lanza de su reciente anuncio para la
extensión de sus actividades online a Zara en 1020. H&M, originalmente muy presente en países nórdicos, ha anunciado su
entrada en el jugoso mercado británico.
Esta actitud reactiva hacia Internet de sus competidores más cercanos debería ser una mala noticia para MANGO aunque, en
su opinión, no lo es: “En nuestro sector, la oferta crea demanda. Tenemos el ejemplo del centro comercial offline, que reúne
en un mismo espacio físico a todas las marcas. Lo mismo sucede en Interne: cuanta más oferta exista se creará más demanda,
con lo cual crecerá la expectativa de venta online y se estimulará al sector en su conjunto”. Esta situación de falta de oferta se
reconoce como uno de los principales hándicaps en el mercado español del comercio electrónico, donde la escasez de la
misma hace que el trafico de los compradores online redirija a tiendas de otros países , con un mayor nivel de madurez que el
mercado Español.
2 Por ejemplo, el mercado japonés se atiende desde Europa, no así el chino, que requiere de una estructura específica dada su complejidad.
4.3. MANGO.COM: La tienda online
Después de teclear www.mango.com y de pinchar en acceder a tienda, tenemos ante nosotros todo un despliegue de moda.
Podemos filtrar un poco de prendas limitando la búsqueda por ESTILO, PRENDA, PRECIO O TALLA. También podemos
acceder a los nuevos modelos que se van añadiendo todas las semanas, a través de la sección NEW, o incluso podemos
acceder al CATÁLOGO virtual, a través del cual llegamos a las prendas que forman diferentes conjuntos y a toda la
información sobre cada producto. Una vez seleccionado un producto, haciendo click en él podemos ver el nombre, la
referencia, el precio, las tallas existentes y los colores disponibles. Además, en la parte inferior del producto tenemos unos
iconos para poder ampliar más la imagen del producto (LUPA) y acceder a otras imágenes del mismo (detalle y fotos de
catálogo), para acceder ala composición y normas de lavado de la prenda (ETIQUETA, SOBRE).
Una vez que hemos escogido prenda, color y talla, sólo nos queda añadirlo a la bolsa de la compra. En la bolsa de la compra
se van añadiendo todos los productos que compraremos, y una vez que haya finalizado nuestro afán consumista, aún
podemos rectificar borrando algunos productos, pinchando en la papelera.
Para comprar es muy fácil, simplemente facilitamos nuestros datos de facturación y envió hacemos una revisión final del
pedido y procedemos al pago. Otra opción es registramos y sólo necesitaremos identificarnos con nuestro email y contraseña
para llegar ala página resumen y proceder al pago.
Una peculiaridad del sistema de MANGO online es su proceso de recepción de los pagos; si el pago se realiza con tarjeta, se
reserva el stock en el momento de la compra pero el cargo al cliente no se produce hasta el momento de la expedición; el
motivo es dar una garantía adicional al cliente, ya que, en el improbable caso de que se produjera una rotura en el stock, la
transacción no se cargaría en su cuenta. Esto supone una garantía de que el cargo se produce sólo cuando la prenda ya ha
salido del almacén. Si el pago es por transferencia bancaria, se reserva también el pedido al cliente, aunque, en este caso, el
stock se libera un vez trascurrido un tiempo determinado sin recibir la transferencia. En la actualidad, se están incorporando
otros medios de pago al proceso de venta online (por ejemplo, PayPal que ya está operativo), con el fin de dar una mayor
libertad a los clientes para que paguen con su medio de pago preferido.
En cuando al grado de priorización de la actividad de sistemas en el canal online, las decisiones se toman caso por caso. Es
habitual en grandes estructuras offline que la rama online se vea como un proyecto futuro pero sin el peso suficiente en la
facturación general para que se prioricen adecuadamente sus necesidades. Esta realidad suele ser un grave escollo con el que
se enfrentan los directores de ecommerce en organizaciones brick-and-mortar. En el caso de MANGO, cada iniciativa de
cambio/actualización de sistemas se discute y se analiza para decidir finalmente qué tipo de proyecto tiene un carácter más
estratégico para la empresa. Con carácter general, con los que alcanzan un nivel de prioridad más alto. La propia estructura
organizativa de MANGO hace que sea la Dirección de Operaciones quien decida qué iniciativas offline tienen prioridad
sobre el departamento online u viceversa, en función de su carácter estratégico.
4.5. Sistemas de Pago
El uso de los medios de pago se intenta adaptar a las preferencias de los consumidores en los distintos mercados. Dichas
preferencias variaban bastante según los mercados: en países como España o Reino Unido el medio de pago mayoritario era
la tarjeta de crédito, pero en otros como Francia el usuario prefería la tarjeta de débito, mientras que la transferencia bancaria
o el cargo en cuenta eran los mayoritarios en mercados como el alemán. El principio fundamental era facilitar al usuario el
proceso de compra, ofreciendo todos los medios de pago posibles, de manera que el usuario tuviera la mayor posibilidad de
elección. Se pensaba, asimismo, implantar medios de pago nacidos por y para Internet y de gran difusión mundial, caso de
PayPal, o incluso sistemas de pago con gran implantación en mercados locales como Ideal (www.ideal.nl) en Holanda.
La gestión de fraude online estaba en gran medida ligada al uso de los diferentes medios de pago, en especial en los casos de
pago por tarjeta: la extensión del modelo securizado3 (Verified by Visa y Mastercard Secure Code, en los sistemas Visa y
Mastercard, respectivamente) aportaba un mayor nivel de seguridad, al ser el banco emisor del titular de la tarjeta el que
asume los costes de fraude en pago por tarjeta en caso de producirse4. La alternativa sería tener un batallón de gente
revisando pedidos”, apuntan desde MANGO. Sin embargo, la escasa extensión de este modelo en determinados mercados
obliga a que también se siga el modelo tradicional de gestión de fraude con unos patrones de riesgo internos que
complementan los sistemas de los bancos intervinientes en las tasas de fraude se situarían entre el 10% y 20%, tasa
inaceptable para cualquier tipo de negocio online”. La combinación de ambas técnicas ha sido clave para disminuir las tasas
de fraude aunque no descartan continuar la batalla en el futuro mediante la contratación de servicios especializados de
proveedores expertos en la gestión de riesgo online.
La estrategia de venta online se centra en un doble objetivo; ser un punto de venta más y un área de servicio al cliente. Una
posible integración con un modelo ROPO5 en aquellos casos en los que el cliente que no desea completar la transacción
online la termine en la tienda física, es una opción clara de futuro. Uno de los grandes beneficios de una estructura
centralizada es que no hay competencia entre los canales dado que todos se ayudan entre sí”. Además de la propia tienda
online, existe también un outlet virtual, que a diferencia de los grupos de compra privados6, funciona de manera similar al
outlet offline tradicional. En él se venden los restos de la temporada anterior y, aunque puntualmente puede haber ofertas, no
se vende por campañas referenciadas a descuentos en periodos concretos. En el caso de USA y por la singularidad el
mercado, en la misma tienda conviven la tienda de temporada con la venta outlet.
3 En el modelo llamado de “Comercio Seguro” el comprador ha de disponer de una tarjeta que lleva asociado un PIN adicional. En el momento de
la compra, el usuario ha de introducir los datos de tarjeta de crédito, la fecha de caducidad y el PIN adicional (sistema similar al de los cajeros
automáticos, al producirse la autenticación sólo si se dispone físicamente de la tarjeta y si conocemos el PIN). En el modelos de “Comercio
Seguro” el comprador sólo ha de introducir la fecha de caducidad y funciona con tarjetas sin PIN adicional.
4 A diferencia del modelo no securizado, el más extendido en la actualidad, en el que en caso de fraude con, por ejemplo, tarjeta robada es el
vendedor online el que asume en su mayoría de los casos los costes de retrocesión.
5 El llamado efecto ROPO “Research online, Buy offline” es una de las notorias contribuciones de Internet al incremento del as ventas del canal
físico. Este efecto hace que muchos usuarios acudan a la web para informase exhaustivamente de las características del producto para
completar la transacción en el canal tradicional
6 Detallar el formato de BuyVIP y Privalira, en cuanto a grandes descuentos ocasionales en determinados momentos del mes.
La distribución de ventas online responde al mismo patrón internacional de las ventas offline: mango.com vende el 80%
entre España, Francia, Alemania e Inglaterra, predominando la venta internacional, al igual que su estructura de venta
offline, en la que el 77% de las ventas van destinadas a la exportación. Del desarrollo de negocio internacional offline se
encarga el Departamento de Expansión, mientras que el Departamento de Import-Export se encarga de la gestión operativa
(transportes, gestión de aduanas, gestión de aduanas, cobros internacionales, etc.). Todo se gestiona en grupo: la estructura
no se duplica, cualquier negociación en el proceso de expansión internacional también negocia la faceta online y sólo existen
estructuras independientes en el área estratégica y de operaciones. No existen, por ejemplo, estructuras comerciales
independientes, gracias a la centralización. “El departamento de Internet trabaja en conjunto con el Departamento de
Expansión, y todos los responsables mundiales se encuentran en la misma sede de Barcelona. Si existe conflicto de intereses
se habla y se decide qué es lo mejor para los intereses del grupo, con lo que no existe la autocompetencia”.
La logística se encuentra, asimismo centralizada no existiendo un espacio de almacén para servir pedidos online en las
tiendas físicas. Se pretende con ello gestionar desde un único sistema de almacén la tienda online y no obligar a las tiendas
físicas a incorporar un almacén especifico dentro de las propias tiendas. Desde un punto de vista de la gestión de almacén,
existía stock específicamente dedicado a la venta online. “Una de las grandes caudas de crash de las .com a principios de la
década pasada fue que las empresas vendían humo; muchos vendedores no tenían stock reservado, simplemente esperaban
que se concretara el pedido para trasladárselo al mayorista, distribuidor o fabricante que, para entonces, podía ya no disponer
de stock del producto en cuestión; esto causaba un tremendo impacto en los niveles de servicio de entrega al cliente, y la
lógica decepción ante un problema logístico mal diseñado y peor resuelto. En las empresas tradicionales se publicaban los
catálogos online sin un aseguramiento del stock por detrás, con lo que no podían garantizarse los pedidos y tampoco se
informaba al cliente de los tiempos esperados de reposición del producto”.
“Es una discusión tradicional del sector de la distribución: el almacén dedicado supone disminuir radicalmente las roturas del
stock en la venta online”. MANGO decidió desde el principio contar con su propio almacén específico de la venta online”.
“La mayor frustración del cliente proviene de la falta de servicio una vez completado el pedido: después de haber superado
las barreras psicológicas asociadas a la compra online, como, la seguridad de los datos de mi tarjeta de crédito, la falta de
contacto directo con el vendedor, no poder tocar ni probar el producto, etc., la decepción se produce porque el pedido no
llega a su destino, o llega con un retraso desproporcionado”.
MANGO basa su logística en un sistema propio que ha ido desarrollando progresivamente, desde la apertura de la primera
tienda en el año 1984 hasta la actualidad. En el año 2006, MANGO reformó todo su sistema logístico, adquiriendo y
adaptando las últimas tecnologías en sus instalaciones, lo cual posibilita la clasificación y distribución de 30 000 prendas por
hora.
El SLM (Sistema Logístico MANGO) se basa en la velocidad, la información y la tecnología, y su objetivo es conseguir que
cada uno de sus puntos de venta tenga en cada momento el género que se merece en función de la velocidad de rotación y
previsión de ventas. Se garantiza así la renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo que marca la
demanda del mercado, tanto en volumen como en variedad. MANGO funciona con un stock centralizado de Barcelona,
aunque también hay almacenes en China, Hong Kong y USA para pedidos iniciales.
A este respecto, “la tienda online es una tienda más”. Cada tienda recibe una cantidad de stock determinada en función de
unos históricos de venta y se va reponiendo según la evolución de las ventas. Si una mercancía no está en stock, simplemente
no se publica en la web. De hecho, la presencia de stock va ligada a la filosofía de MANGO “Nos diferenciamos de la
competencia en el diseño, el estilismo, incluso en la propia imagen de la tienda que, a pesar de formar parte de una cadena
tiene un look de boutique exclusiva: aunque dispone de un pequeño almacén, no es una tienda-almacén, así que es necesaria
una reposición continua”.
El modelo de franquicias se apoya en la misma filosofía win-win, ya que el producto sigue siendo de MANGO y no se le
vende a la tienda, simplemente se deja depósito y no se paga hasta que no se produce la venta. No hay obligación por parte
del franquiciado de pagar la mercancía: la venta en depósito facilita que si determinado stock no se vende se devuelve al
almacén central sin obligar al franquiciado a ningún desembolso.
Por tanto, la presencia de la tienda online ha sido sumida sin mayores preocupaciones y su impacto (0.7% de la facturación)
queda diluido en el volumen total de MANGO. “Tenemos el control del ares al ser una empresa vertical; tampoco hay
posibilidad de que mi red de distribución pueda vender en Internet por su cuenta, al existir ya una tienda online que aglutina
todos los esfuerzos de promoción y difusión de la marca por medio de un equipo profesional. El control central de la red de
distribución se establece desde el principio en el contrato de franquicia”:
La aproximación presupuestaria al marketing del canal online estuvo siempre muy basada en resultados y en concordancia
directa con el nivel de ventas. A nivel operativo, el modelo de contratación de publicidad es CPA (Coste Por Adquisición)
privilegiando, por tanto, las acciones con un alto ratio de conversión7. El modelos CPC también se trabaja por medio del
sistema Adwords y se desarrollan otras acciones de email marketing y todo lo relacionado con marketing en redes sociales
(SMO), como la presencia en Facebook. Las acciones descritas de marketing online se complementan con otras asociadas a
actividades promocionales más características del marketing tradicional, como incentivos a la primera compra mediante
descuentos, por ejemplo.
Otra de las cuestiones criticas de posicionamiento online es la posibilidad de desarrollo de negocio a través de otros canales
distintos de la propia web. Al igual que en el mundo físico, donde una tienda situada en una calle comercial de máximo
tráfico no descarta la participación de un “Corner” de un centro comercial, la estrategia online permite amplificar la
visibilidad de mis productos mediante su promoción en canales especializados, que garantizan tráfico y público segmentado
como, por ejemplo, los grupos de compra virtuales (BuyVip, Privalia y Ofertix como principales ejemplos en España,
siguiendo el modelos que marcó Vente Privee en Francia) o gigantes tradicionales como eBay o Amazon. La percepción de
7Los modelos de contratación publicitarios con, fundamentalmente cuatro: CPM (Coste Por Mil impresiones), CPC (Coste Por Clic), CPL (Coste
por Lead) y CPA (Coste Por Adquisición). Cada uno responde a una necesidad del anunciante, oscilando desde el reforzamiento del branding
(CPM) hasta la prioridad por la conversión de visitas en ventas (CPA). El coste también es mayor según se va requiriendo un mayor conversión
en ventas.
la imagen de marca es, sin embargo, una prioridad para MANGO, y se ha descartado la participación en canales cono eBay
por la protección de la marca, preservando siempre le carácter de posicionamiento alto y centrándose en el diseño-estilismo
como valor diferencial de la compañía. Asimismo, los recientes ejemplos de denuncias de marcas internacionales
reconocidas contra eBay por motivo de la falta de protección antifraude no han ayudado a disipar las dudas sobre la
conveniencia de su participación.
La obsesión por el diseño queda reflejada en numerosos aspectos de su filosofía online: cuidado especial por el packaging
(entrega en bolsa de tela). 30 días de devolución en lugar de los 7 requeridos legalmente, mismas garantías de la tienda física,
misma preocupación por un excelente nivel de servicio de atención al cliente, etc. “No por cambiar el canal vamos a cambiar
la marca: necesitamos preservar el carácter exclusivo, con una creación de un intangible en cuanto al valor de la marca, para
que el público te identifique también como exclusivo en el mundo online”.
“La apuesta del mundo online es más critica de lo que parece: no sólo abrir un punto de venta más sino garantizar que el
novel de servicio y la percepción de la marca por parte del cliente son exactamente los mismos, con lo que un amala
estrategia online puede perjudicar seriamente la marca offline y ese era un riesgo que no queríamos correr bajo ningún
concepto”, apuntan con vehemencia desde MANGO.
8 LA analítica web trata de optimizar la rentabilidad de la página web mediante la medición del tráfico y su conversión en ventas. Analiza los
flujos de visitas para detectar áreas de mejora o puntos en los que el usuario abandona el proceso de compra. Pero más allá de esta visión
operativa, puede también aportar aplicaciones prácticas, tales como la reducción de los costes de adquisición de clientes, la reducción de los
costes de operaciones o aportar pistas para aumentar la venta de productos.
“Nuestra visión es que el cliente que quiera comprar MANGO lo pueda compra donde quiera; parte de nuestro éxito hasta el
momento ha sigo estar justos en medio en la aventura online: ni se invirtió alocadamente en lo que se preveía como futuro
pero aún no era presente ni nos quedamos atrás en el desarrollo en Internet, que siempre tuvimos claro era una prioridad
estratégica a largo plazo. Esta filosofía de ir creciendo de manera acompasada ha sido la base de nuestro éxito hasta ahora en
el mundo online”: la inmersión en Internet ha sigo cuidadosamente planificada para responder a un patrón de rentabilidad
desde el principio: inversiones comedidas, incremento de presupuesto de marketing ligado al crecimiento de las ventas,
política de stocks garantizados para asegurar un óptimo servicio al cliente, etc.
Para el futuro cercano, el crecimiento en mercados como Turquía y China son las prioridades en el terreno online. China
tiene más compradores que EE.UU, y a pesar de las dificultades administrativas, MANGO es la primera empresa europea
que se adentra en el mercado chino con una presencia de 5 tiendas propias y 48 franquicias. Y como siempre, la estrategia
online iré de la mano con su crecimiento offline, cerrando un circulo virtuoso necesario para la armonios coexistencia de
ambas estrategias.
V. SISTEMA LOGISTICO “MANGO WOMEN COLLECTION”
El departamento de compras después de haber cotizado con una serie de proveedores, seleccionó al proveedor “Kate Moss
S.A.” , al cual le hizo una orden de compra que envió por internet, solicitándole un pedido de 2,560 pantalones de mezclilla
color azul cielo.
La orden de compra se elaboro con un software cuya base de datos esta disponible en un servidor, al cual puede acceder la
persona del departamento de recibo que verifica e inspecciona los pedidos entregados por los proveedores.
Cuando “Kate Moss S.A.” recibió la orden de compra se dispuso a preparar la entrega del pedido siguiendo el procedimiento
estándar prestablecido, cuyos pasos se describen a continuación:
1. Después de haber verificado existencias suficientes en el inventario (almacén) para surtir el pedido, la persona autorizada
elabora y firma la orden de salida por 2,560 pantalones de color azul cielo.
2. Los almacenistas colocan el pedido en 20 canastillas de mallas de alambre de acero, y dos montacarguistas llevan las
canastillas al área de preparación de los pedidos del departamento de embarques.
3. El responsable de embarque de los pedidos, selecciona el tamaño de la caja de embalaje (unidad de carga), tomando en
consideración el tamaño de los pantalones doblados en 4 partes.
En este caso el pantalón doblado en 4 partes tiene una longitud de 30 cm, un ancho de 25 cm y un espesor de 5 cm. Por
lo que la unidad de carga recomendada es una caja de cartón corrugado, por ser un material que protege a las prendas,
cuyas dimensiones son: 60 cm de ancho x 1mt de longitud x 80 cm de altura. Con capacidad de 128 pantalones.
Las cajas de cartón a su vez se colocan en pallets de madera de 80 cm de ancho x 1 m. de largo y con patas de 10 cm de
altura, colocando 2 cajas en cada pallet, fijándolas con 2 flejes de acero, cruzados, por un total de 10 pallets.
Medidas pantalón: 30 cm ancho x 25 cm largo x 5cm de espesor
1 Pantalón 2 25 cm
25 cm
3 4
3 1 m.
5 6 25 cm
4 5
7 8 25 cm
7
Total de pantalones por caja = (80 cm altura / 5 cm de espesor de cada pantalón) = 16 pantalones
= 16 pantalones x 8 pantalones = 128 pantalones
4. El responsable de embarque de los pedidos también selecciona el tamaño de la unidad de transporte, cuidando que se
utilice en forma optima; es decir, la unidad de transporte debe llenarse a plena capacidad. Bajo estas consideraciones
seleccionó una unidad de transporte con una caja de redila de 4 m. de longitud x 2mt de ancho y 1.30 m. de altura, donde
los 10 pallets caben perfectamente sin desperdiciar ningún espacio dentro de la caja de redila.
60 cm
1.30 m.
2 m.
80cm
4 m.
5. Al mismo tiempo que se llena el formato de remisión (original y 3 copias), se ordena a 2 montacarguistas que coloquen
los pallets dentro de la unidad de transporte, uno a la izquierda y otro a la derecha y así sucesivamente hasta que los 10
pallets quedan colocados dentro de la unidad de transporte. Cada montacarguista se tarda 4 min en cada viaje, por lo que
en 20 min cargan totalmente la unidad de transporte.
Primer montacargas
Segundo montacargas
Pallet 1 m.
6. La unidad de transporte y la remisión del pedido son llevados a MANGO WOMEN COLLECTION por un chofer y un
ayudante.
5.2 El recibo de los materiales
Cuando llega la unidad de carga de “Kate Moss S.A.” a la planta de MANGO WOMEN COLLECTION, el departamento de
recibo verifica e inspecciona el pedido, a través del siguiente procedimiento:
1 La persona responsable de recibo, toma la remisión del proveedor y busca en la base de datos del sistema si existe la
orden de orden de compra. correspondiente al pedido que esta llevando el proveedor. De no existir la orden de compra en
la base de datos, no acepta el pedido. Si existe la orden de compra continua con el siguiente paso.
2 El responsable solicita a un montacarguista que saque los pallets de la unidad seleccionando el último de la fila izquierda
y el tercero de la derecha. Solicita a un ayudante que rompa los flejes de los pallets seleccionados y abra la caja de
cartón inferior del pallet izquierdo y la superior del pallet derecho.
3 Los datos estadísticos muestra que el proveedor es muy confiable pues surte los pedidos oportunamente, en la cantidad
solicitada y con la calidad requerida, por esa razón será inspeccionado con un tamaño de muestra del 5% del total del
pedido; es decir, 128 pantalones. En este caso inspecciona 64 prendas de la caja izquierda y 64 de la caja derecha.
Si cada caja trae 128 prendas, entonces las 20 cajas tienen un total de 2560 pantalones; en tal caso se acepta el pedido y
se le da entrada al almacén.
5 El almacén registra la entrada del pedido anotando en la base de datos del sistema de administración y control del
inventario, la cantidad total del pedido, el tipo, talla y color de los pantalones recibidos.
6 Los almacenistas acomodan las cajas en el piso debajo de los racks o bastidores especiales sobre tarimas de madera, o
en el primer entrepaño de dichos racks.
5.3 Exhibición en tienda
Cabe aclarar que MANGO WOMEN COLLECTION distribuye y vende sus productos a través de franquiciatarios. El
sistema de abastecimiento de las mercancías a los locales de los franquiciatarios, el diseño de los exhibidores, de aparadores
y la distribución de todos ellos, son sugeridos por MANGO, de tal modo que la responsabilidad de los franquiciatarios es la
de colocar las prendas en los exhibidores y aparadores según lo recomienda su franquiciante, así como la de contratar a todos
los recursos humanos necesarios. La logística de MANGO a cada uno de los franquiciatarios es como se indica en los
siguientes pasos:
1. Mango abastece a todas las tiendas dejando los productos en “deposito”, al inicio de cada temporada. Los locales de
los franquiciatarios se encuentran conectadas con la central de MANGO, a través de un módem que le permite
obtener información continuamente del stock de cada tienda.
2. MANGO repone cada día automáticamente el género en depósito de las tiendas en función de sus ventas, agregando
artículos nuevos en cada envío.
Siguiendo un procedimiento como el de sus proveedores, MANGO prepara las remisiones y el envío de los artículos,
utilizando las cajas o contenedores de embalaje según corresponda a cada uno de ellos y organiza la colocación de
todos ellos en la unidad de transporte, según la secuencia del ruteo; es decir, según la secuencia en que serán
entregados a los locales o a las tiendas por su ubicación en la ruta que seguirá la unidad de transporte.
3. MANGO entrega los artículos en depósito a las tiendas, en un sistema de abastecimiento, exhibición y ventas “Justo
a Tiempo”, las cuales verifican las cantidades, tipos y precios de cada uno de ellos, y firman el recibo de la remisión
correspondiente.
4. Como no existe inventario o bodega de almacenamiento, los empleados colocan los artículos o productos en los
exhibidores correspondientes a cada uno de ellos.
5.4 Ventas
Durante el proceso de ventas, los clientes llegan a las tiendas y eligen los productos o artículos a su gusto y satisfacción.
1. Atienden a los clientes, les explican las características, ventajas y precios de cada uno de los artículos, y habiendo
cerrado las ventas, los llevan a la caja registradora y colocan los artículos en la mesa de la maquina.
2. El cajero coloca cada prenda en el lector de código de barras y digitaliza el precio en la memoria de la maquina y lo
imprime en el ticket de compra que se le entrega al cliente. Le indica al cliente la cantidad a pagar, coloca en bolsas
las prendas adquiridas y le explica al cliente que dispone de 30 días para realizar cambios o devoluciones.
3. El franquiciatario solo paga a MANGO periódicamente, un porcentaje del valor de las prendas vendidas.
4. Al final de la temporada, el franquiciatario devuelve a MANGO todas las prendas no vendidas; las prepara y las
coloca en el embalaje que corresponde a cada una de ellas y las devuelve a MANGO en el momento en que esta
compañía le entrega nuevos productos o artículos en deposito.
BIBLIOGRAFÍA
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