LECTURA 2 Negociación

Módulo 2
Unidad 2
Lectura 2:
Negociación
Mediación, Arbitraje y Negociación

Profesor Rodrigo Mauro
1.1 Negociación
2.1 Negociación colaborativa y

competitiva - Estilos de Negociación
Características, lineamientos y
diferencias entre estos modelos
Al momento de hablar de estilos de negociación, nos encontramos con

varias clasificaciones que varían según la óptica desde la que se enfoque.
A continuación se desarrollan diversas clasificaciones, que no agotan el
total de las formas y estilos de negociación que se han desarrollado en la
doctrina, pero destacan algunas clasificaciones y estilos muy interesantes.
 Negociación Defensiva, Combativa, Diplomática y
Estratégica.
Esta clasificación toma como punto de referencia la actitud de las partes, y a

partir de allí, hablan de negociación estilo defensivo, estilo combativo, estilo
diplomático y estilo estratégico. En cada caso, la actitud de colaboración o
agresiva, la improvisación o la planificación adecuada, son las
características principales.
 Negociación Colectiva o Individual.
Según la cantidad de actores, se habla de negociación colectiva o

negociación individual. La primera es muy común en el contexto de los
gremios o sindicatos, cuando se buscan lograr acuerdos colectivos de
trabajo. La individual es la negociación cotidiana, la de todos los días, y
tiene como protagonista al hombre (en sentido genérico) común.
 Clasificación de la Negociación según enfoques culturales.
Una clasificación muy interesante y más reciente, toma en cuenta aspectos

culturales y los significados de actitudes, como así también de conductas,
según el contexto en que se desarrolla.
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 2

Mauricio Alice (1) señala que desde otras visiones las relaciones entre
cultura y negociación se analizan desde la perspectiva de los valores
predominantes de individualismo y colectivismo e igualitarismo versus
jerarquía en las partes interculturales. Así, culturas individualistas
enfatizan el interés por uno mismo, mientras que las culturas colectivistas
ponen el acento en los intereses del conjunto.
El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las

necesidades individuales por encima de las colectivas de aquellas culturas
que dan prioridad a las necesidades del grupo sobre las de los individuos.
En culturas individualistas, las normas promueven la interdependencia de
los individuos al enfatizar las obligaciones sociales. Los miembros de
culturas individualistas y colectivistas difieren en muchas maneras. La
figura sugiere que los comportamientos tanto de confrontación como de
motivación pueden provenir de ese valor cultural.
En virtud de esa dualidad cultural se ha efectuado una

clasificación de determinadas culturas, que se transcriben a
continuación:
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
1
Alice, Mauricio: La cultura en la Negociación. En La Trama. Revista interdisciplinaria
de mediación y resolución de conflictos. http://www.revistalatrama.com.ar. Consultada
diciembre 2010.

Culturas Individualistas y Colectivistas
Hofstede, G.: Culture’s Consequences (1980). Citado en Alice, M.
A título ejemplificativo se desarrollan aspectos centrales de algunas de las

culturas mencionadas ut supra, a los fines de poder observar las diferencias
entre las individualistas, las intermedias y las cooperativas, sin que eso
signifique el desarrollo integral de las mismas. Las características culturales
que se desarrollan a continuación han sido recopiladas de diferentes
investigaciones y publicaciones o en cursos específicos sobre la materia.
Estos rasgos son generales, basados en la observación de características
recurrentes. No son estereotipos, ni conductas infalibles o universales de
tales grupos. Son reflejos de modos de socialización, pautas culturales,
historia e identidades asignadas. Incluso, se destaca que la gran mayoría de
las tipologías sólo ofrecen rasgos que corresponden a negociadores
hombres, ya que recientemente se ha incorporado a la mujer como
negociadora, algo que tiempo atrás era algo muy extraño.

AMERICANOS
Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar por

si mismos la negociación y la responsabilidad completa de las decisiones en
la de negociación.
Tienen visión competitiva en la negociación y esperan un resultado

definido, que determinará un ganador y un perdedor. Algunas veces las
negociaciones se consideran con un carácter adversario en vez de una
cooperativa.
Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad en las relaciones

humanas e indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales.
Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un acuerdo

explícitamente escrito que se espera sea cumplido en cualquier
circunstancia, de allí, la expresión "un trato es un trato". (It´s a deal). Creen
ciegamente en los acuerdos.
Valora la determinación, la persistencia y la competición, dentro de un

estilo inflexible de negociación.
JAPONESES
El estilo japonés se basa en el ningensei, en la conversación, el

comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociación.
El ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad". Las
relaciones son vitales.
Una de las diferencias más importantes entre el japonés y los otros estilos
de la negociación es el estatus de relación. En el nivel interpersonal, el
estatus es determinado por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación,
mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamaño y del
prestigio de la compañía, de la estructura de la industria, y particularmente
del papel (comprador o vendedor).
Se sienten incómodos si las distinciones de estatus no existen o no están

claras, en la negociación no se establece igualdad interpersonal.
Prefieren relaciones de largo plazo, y por lo tanto, las

negociaciones se hacen de manera lenta y cuidadosa. Dos
implicaciones de este aspecto son:
1- El negociador japonés invierte más esfuerzos en preliminares y

rituales de negociación.
2- La estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán

la importancia de una comisión a largo plazo que beneficia ambas
partes. Aunque los beneficios a corto plazo también son
importantes, son secundarios en una perspectiva a largo plazo.
La negociación típica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo

ceremonial que inicio una reunión muy larga. Esto sirve para establecer una
relación armoniosa entre ambas partes, que es muy importante.

Tres características de la dificultad de conseguir el feed-back del
lado japonés:
1- El japonés valora franqueza interpersonal.

2- Los negociadores japoneses podrían no agradarles el siguiente paso, y
3- las señales claras son exigidas por los extranjeros.
Valoran mantener la armonía superficial, evitan decir "no" directamente y

usan otras maneras de expresar su negativa porque mantienen en reserva la
intención verdadera, por temor a ofender.
• Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las reverencias o

apretones de manos.
• El consenso es crucial.
• Son informados, manejan información.
• Todos deben ganar en las negociaciones.
• Están muy atentos a la comunicación no verbal.
• Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos mejor.
• Es agradable para ellos cuando un huésped exhibe su protocolo
• El apretón de manos es común, pero el apretón debe parecer débil.
• El lado personal de los negocios es muy importante.
• El estilo es tan importante como el contenido (la substancia).
ALEMANES
 Valoran los procedimientos; son ordenados. Los procedimientos se

siguen fielmente.
 Proporcionan muchos detalles; las presentaciones siguen una

exposición lógica de ideas.
 La privacidad y el espacio personal son muy importantes.
 Seguir reglas correctas (alemanas) de comportamiento
 Muestran respeto por el status; son muy corteses.
 La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera

ostentosa.
 El título es muy importante y debe ser usado.
 La franqueza, la honestidad y ser directos/as es valioso.

 Negociación Internacional o Nacional.
También se podría hablar de negociación internacional o nacional, según

entre qué actores se desarrolla, o familiar, comercial, legal según el
contenido de las mismas, y así tantas clasificaciones como enfoques
posibles.
 Negociación Distributiva – Negociación Integrativa
Por último encontramos autores que establecen dos estilos de

negociaciones, a saber: la negociación distributiva, también denominada
posicional o tipo suma cero; y por otro lado, la negociación integrativa o
principista.
En relación a esta clasificación, algunos autores sostienen que en verdad

son dos caras de una misma moneda. En toda negociación existen dos
opciones, por llamarlas de alguna manera, esto es: una, crear valor en
forma conjunta y ampliar la torta a distribuir y obtener ambas partes
beneficios mutuos, la otra es la de reclamar valor solo para una de las
partes, a costa de la otra. Según se adopte una actitud u otra estaremos en
un modelo distributivo o integrativo.
Ahora bien, el adoptar una posición u otra es el gran dilema del negociador.
Siempre va a existir una tensión entre una actitud cooperativa o una actitud
competitiva, ya que si ambos cooperan van a lograr un buen acuerdo que
beneficie a los dos, aunque no sea el máximo de beneficio que se podría
obtener; pero si uno coopera y el otro toma una actitud competitiva, este
último se beneficiaría al máximo a costa de la otra parte que tendría la peor
de las soluciones; y por último si las dos partes toman posiciones de
competencia, los más probables es que ambos terminen mal.
Este planteo es el dilema básico del negociador y se puede representar de la

siguiente manera:
Dilema del Negociador

 Crear Valor: Conducta A - Reclamar Valor: Conducta B

Es decir que el dilema que se le presenta a todo negociador es cooperar o
competir, y a los fines de tomar esa decisión juegan factores que tiene que
ver con la confianza entre las partes, la honestidad de ambas, los intereses
en disputas, pero fundamentalmente el diálogo y la comunicación entre los
involucrados.
Este planteo del Dilema del Negociador es tomado de la Teoría de los

Juegos, conocido como el Dilema del Prisionero (M. Dresher y M.
Flood.1951), y es muy gráfico el siguiente ejemplo para comprenderlo: dos
personas A y B son detenidos acusados de un robo, pero no existen pruebas
contra ellos, por lo que la confesión de ambos o de uno, es fundamental
para los investigadores. Ambos detenidos están aislados y no tienen
posibilidad de comunicarse entre ellos, y se les plantean las dos opciones
confesar o no hacerlo.
¿Cuál es el dilema de cada uno frente a la confesión y sus

consecuencias?
a) Si ambos prisioneros confiesan, muy probablemente serán

condenados pero atento a su actitud de cooperación la pena será
reducida;
b) Si ambos prisioneros no confiesan, se verían los dos

beneficiados, ya que no habría pruebas para condenarlos y
seguramente se les imputaran cuestiones menores;
c) Pero si A confiesa y B no, para A existirá una pequeña pena, y

para B le caerá toda la responsabilidad del hecho y tendrá una
pena más dura (o al revés).
Dilema del Prisionero
Si existiese la posibilidad de comunicarse entre los prisioneros,

probablemente acordarían llevar a cabo una estrategia que les permita
lograr un beneficio conjunto, aunque éste no sea la máxima utilidad, pero
esto también quedará sujeto a que alguna de las partes no traicione al otro,
y termine tomando una decisión distinta a la acordada. Por ello es que,
aplicándolo a la negociación, se remarca que la decisión de la parte va a
depender de la buena comunicación entre ellos, pero también de la
confianza que se genere, de la honestidad de las partes, y otros.

Y por último, según sea la actitud que se tome, entre competir y cooperar,
estaremos en presencia de una negociación denominada distribuida o una
negociación integrativa, respectivamente. Cabe aclarar que es común que
estos dos estilos de negociación se lleven a cabo en forma mixta, según el
contexto y las circunstancias que varían en cada negociación.
La Negociación Distributiva, o también llamada posicional, de regateo o de

suma cero, la podemos definir como un tipo de negociación donde el
beneficio para una parte se traduce inmediatamente en pérdida
para la otra. En la negociación distributiva las partes actúan
competitivamente y buscan su ventaja personal, esto es, maximizar su
beneficio individual. En este tipo de proceso, la habilidad negociadora
reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo
de engaño y otras tácticas afines.
El nombre de “suma cero” es tomado, como muchos otros aspectos, de la

Teoría de los Juegos, en donde hace referencia a aquellos juegos en los que
si y sólo si el ganador es uno solo, y necesariamente el otro pierde el juego.
En la negociación hace referencia a aquellos procesos en los que una gana
todo lo que otro pierde, no existe la posibilidad de que ambos salgan
vencedores en un conflicto.
Muchos autores han trabajado sobre este tipo de negociación, pero son
justamente los mentores del proceso antagónico a éste, (la negociación
principista o integrativa) quienes efectuaron una caracterización de los
estilos de negociadores que encontramos dentro de este tipo de
negociación.
Así, W. Ury y R. Fisher (2) describieron claramente que “dentro de la

negociación distributiva existen dos tipo de negociadores, el duro y el suave,
y desde una posición intermedia entre ellos dos, surge el modelo de
negociación integrativa” que se desarrollará en profundidad en la unidad 4.
Pero dentro del tema que nos ocupa en este punto, es interesante analizar
estos dos perfiles de negociadores que forman parte del modelo
distributivo: el negociador suave y el duro.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
2
Fisher Roger, Ury William y Patton Bruce; “Sí…¡de acuerdo! Cómo negociar sin
ceder”; Editorial Norma, Colombia (año 2000).

El Negociador Suave y el Duro, según Ury y Fisher:
Si se piensa en una negociación llevada a cabo por dos perfiles como los
desarrollados, concluiremos que el resultado para el negociador suave
siempre será negativo, ya que cederá en todo y aceptará la condiciones que
el duro impondrá en la mesa, porque lo único que pretende es lograr un
acuerdo; pero es muy probable que en una siguiente oportunidad, su
posición cambie, incluso buscando una revancha o vengarse de aquella
negociación.
Cuántas veces luego de que una relación social se termina o se rompe,

escuchamos a una de las partes expresar: “yo siempre era quién cedía y
aceptaba con tal de preservar la relación, pero me cansé, y dije
basta”. Esto es muy común en los conflictos de parejas, y terminan con
disoluciones traumáticas de sociedad conyugales, o socios en un
emprendimiento.
Si por otro lado nos imagináramos una negociación con dos partes en
posiciones duras, en la cual cada una de ellas se aferra fuertemente a sus
posiciones, y no se mueven de la misma, ya que pretenden imponer su
objetivo sobre el de la otra parte, probablemente la negociación culmine sin
llegar a un acuerdo, ya que llegará un momento de tensión tal que si una
parte cede, quedará en posición de debilidad y será visualizado como el
perdedor de dicho proceso.
Y la última hipótesis que nos queda, es el enfrentamiento de dos posiciones

suaves, donde es probable que como ambos ceden absolutamente todo a fin
de lograr un acuerdo, éste termine siendo no eficiente y consecuentemente
no sustentable en el tiempo, y además seguramente, no esté centrado en los

intereses contrapuestos, ya que se evitarían los mismos para no confrontar,
por lo que en definitiva, el problema o conflicto persiste como al principio.
Hawver (3), autor que ha trabajado sobre este tipo de negociación, nos
propone un cuadro muy interesante y claro para comprender los factores
que determinan si una negociación es distributiva o integrativa:
Factores que determinan la negociación

distributiva y la negociación integrativa
Con esto se puede observar que según determinado factores que hacen a la
estructura de la negociación, será uno u otro estilo. Y cabe repetir lo ya
expresado, ya que es probable que se inicie un proceso con una posición
cooperativa y de búsqueda de solución de conflicto, y luego al momento de
tener que resolverlo, se pretenda maximizar el beneficio y en consecuencia,
se concluya con una actitud competitiva. O puede darse a la inversa, que
generalmente ocurre cuando participa un tercero neutral en ese proceso,
como por ejemplo un mediador.
La Negociación Distributiva es proceso dinámico de ocultamiento de

nuestros puntos débiles y proyección de una imagen más acorde a nuestros
fines, aunque sea ficticia. Es un proceso donde buscamos encontrar el
punto de reserva de la contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta
éste. Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo máximo de la zona
de posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo se halla
distribuida entre los puntos de reserva fijados por las partes pretendemos
tomar lo máximo del mismo a nuestro favor.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
3
Hawver, Dennis A.; Como mejorar su capacidad de negociación, Editorial
Alexander Hamilton Institute Inc.; Estados Unidos, (1985).

En toda estrategia de Negociación Distributiva lo que se desea es presionar
un arreglo en el cual la contraparte, termine cerca de su punto de
resistencia o reserva otorgando a la otra parte la mayor parte del rango de
negociación para lo cual debe influirse en la percepción de la solución que el
primero cree probable.
Ya se manifestó que como en este tipo de negociación todo lo que uno gana
lo pierde el otro, entonces a medidas que uno de ellos se aproxime a su
punto de reserva, el otro avance en su beneficio. Para esto generalmente se
pide más de lo que en verdad se pretende y se cede en forma limitada y
paulatina.
El siguiente gráfico es muy claro para comprender este punto:
Modelo distributivo de un eje
VARIABLE: PRECIO
Zona de posible acuerdo
200 250 300 400 450 500 550 600 650 700
V--------------------------------------------------------------------------------------- C
Punto de reserva Punto de reserva
del vendedor del comprador
Como se puede observar, el comprador no pagará más de 600, y el

vendedor no bajará el precio más allá de 300, la zona entre estos dos
valores es la zona del posible acuerdo. Y a medida que uno se aleje de su
punto de reserva, más se acerca el otro al suyo.
Negociación Integrativa
Este método es conocido como el método Harvard de Negociación, o
negociación con base en principios. Desarrollado ampliamente por William
Ury y Roger Fisher, aplican el concepto de negociar sin ceder, y el objetivo
principal es ganar-ganar, es decir que el acuerdo genere beneficios
satisfactorios para ambas partes, en contraposición al concepto
desarrollado anteriormente donde una de las partes ganaba todo lo que la
otra parte perdía.
Ello no implica que todas las partes obtengan lo que desean, sino que
obtendrán lo necesario para satisfacer sus intereses, y no sus posiciones. Se
trata de una dualidad fundamental para comprender este procedimiento de
negociación, que se desarrollará en profundidad en el módulo 4 de la
presente materia.
De los motivos por los cuales es conveniente utilizar esta modalidad o

estilo de negociación, podríamos enunciar las siguientes:

 Genera un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua (son valores fundamentales en este tipo de
negociación la ética, la confianza y la honestidad).
 Se considera más eficiente el acuerdo que se alcanza ya que
disminuye los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo.
 Se potencia la creatividad en estos procesos, ya que uno de
sus pilares es la generación de opciones de mutuos beneficios,
opciones constructivas y dinámicas, movilización de ideas y
acciones, etc.
 Por último, se convierte en una forma cotidiana de
resolución de conflictos, pretendiendo mantener y preservar las
relaciones sociales, o por lo menos que las mismas no se
deterioren, producto de los problemas o disputas diarias.
Es importante destacar que este proceso de negociación enfatiza en el

aspecto comunicacional de la misma, de allí que este aspecto se
profundizará en el módulo 2 de la presente materia.
Atento a que la negociación basada en principios es el tema central del

Módulo 4, en esta oportunidad solamente se ha esbozado su significado y
características generales.
2.2 Negociación según el Proyecto de

Negociación de Harvard
Los cuatro puntos de la Negociación según
principios: a) Las personas b) Los intereses
c) Opciones d) Criterios
El método de negociación con base en principios, o también conocido como

método Harvard, consiste en resolver “…los problemas según sus méritos,
en lugar de hacerlo mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada
parte dice que va o no a hacer.”(W. Ury. 2008: XVIII)
Este método, originalmente desarrollado por Roger Fisher y William Ury

ambos Directores del Programa de Negociación de Harvard University,
proporciona una nueva visión del conflicto y de su solución a través de la
negociación, transformándola en un proceso racional de mutua ganancia,
permitiendo superar los estancamientos, encontrando soluciones
diferentes, y poniendo un fuerte énfasis en la relación de las partes.
Decíamos que siempre se encontraban dos formas de llevar las

negociaciones adelante: una suave y una dura. El negociador duro es aquel
que adopta una posición rígida y no la modifica, no hace ningún tipo de
concesión. Su único objetivo es la victoria en la negociación. Por el otro
lado, el suave, es aquel que permanentemente cede, que evita a cualquier
costo la confrontación, lo que más le importa es el acuerdo, aunque éste sea
absolutamente desfavorable para él.

Uno se podría preguntar, ¿cuál de estas formas de negociar es más
conveniente? Esto es lo que trabajaron los investigadores de Harvard:
analizaron a numerosas personas que llevaban adelante procesos de
negociación de todo tipo, diplomáticos, negocios, sociales, etc. y llegaron a
la conclusión de que no eran ni suaves ni duros, ni siquiera una posición
intermedia, sino que eran ambas cosas a la vez. Es decir, eran duros con el
problema, pero suave con las personas. Buscaban conciliar intereses y no
imponer o aceptar posiciones definidas y rígidas. Y aquí encontramos uno
de los aspectos fundamentales de este proceso que debe ser tenido muy en
cuenta, esto es, la diferencia entre intereses y posiciones. Es
fundamental entender la diferencia entre Intereses y Posiciones, ya que el
éxito o fracaso de una negociación va a estar definido en virtud de
concentrarse en uno y otro; así lo sostienen quienes desarrollan este
método. Por una cuestión de brevedad toda esta temática se encuentra
desarrollada en la Unidad N° 3.
Ahora bien, volviendo a la pregunta, ¿cuál de las dos versiones, suave o

dura, se debe adoptar en la negociación basada en posiciones? La respuesta
que sostienen quienes han desarrollado el Método de Negociación de
Harvard, es que lo preferible es cambiar de juego. Y para eso han
desarrollado un método de negociación para producir resultados prudentes
en forma eficiente y preservando la relación. Es el Método de Negociación
según Principios o Negociación con base en los Méritos.
Este método posee cuatro elementos básicos de la negociación

que pueden aplicarse a cualquier circunstancia:
1) Las Personas
2) Los Intereses
3) Las Opciones
4) Los Criterios
1) Este punto es central, ya que todo proceso de negociación

es llevado adelante por seres humanos. Todo conflicto se produce y se
resuelve a través del accionar de las personas, sus conductas, sus hechos,
las percepciones que se tiene de las acciones u omisiones de los otros, etc.
Aun cuando lo hagan en representación de personas jurídicas, ellas no
actúan sino es por medio de personas físicas. Y como tal, los seres humanos,
tienen percepciones, emociones, opiniones subjetivas, etc. Y cada una de
esas subjetividades está condicionada por el medio en que el ser humano se
desarrolla, su cultura, sus costumbres, sus normas, y todo el entorno que lo
condiciona, por lo que al momento de sentarse en una mesa de negociación
todos estos aspectos no pueden ser ajenos. La toma de posiciones marca
aún más estas situaciones, y por lo tanto es necesario adoptar medidas para
superarlas. Y en ese sentido el primer paso que se debe dar en una
negociación es identificar y separar el problema de la personas, y de ahí
surge la primera proposición enunciada en el Método Harvard: “Separe a
las personas del problema”.
2) Algo se ha desarrollado en los puntos anteriores sobre este

aspecto, que viene a superar la idea de negociación basada en posiciones.
Reconocer e interpretar los intereses que subyacen detrás de las posiciones

es un paso clave en este proceso. Así surge la segunda proposición:
“Concéntrese en los intereses, no en las posiciones”.
3) A los fines de arribar a un acuerdo sensato, eficiente y que

preserve la relación social, y una vez que hemos logrado identificar
claramente el problema y separarlo de la personas, y además, se han podido
detectar los intereses de ambas partes más allá de las posiciones, es
necesario imaginar y generar la mayor cantidad de soluciones posibles que
aspiren a satisfacer a ambas partes. Luego se analizará cuál o cuáles son las
más convenientes, pero lo importante, y que da lugar a la tercera
proposición, es la necesidad de “Generar opciones de mutuos
beneficios”.
4) Cuando la discusión se estanque producto de que los

intereses de las partes son opuestos, entonces es necesario recurrir a un
filtro, es decir a un elemento neutral, ajeno a las partes en conflicto, un
criterio justo, e independiente de la voluntad de los negociadores, tal como
la opinión de un especialista, la ley, los usos y costumbre, el valor en el
mercado, situaciones análogas y muchos más. La ventaja de la aplicación de
estos criterios es que conllevan a que ninguna parte cede en pos del
acuerdo, sino que aceptan someter el punto de la negociación que los ha
estancado a un filtro objetivo, y acoger una solución justa. Este último
elemento básico del Método de Negociación basado en Principios es
“Insistir en criterios objetivos”.
Ahora bien, si comparamos las actitudes del negociador suave y el duro en

el proceso de negociación basado en posiciones, y estos cuatros elementos
básicos de la negociación según el método Harvard, nos encontramos con
que:
Seguidamente, se desarrollan estos cuatro elementos básicos que

conforman el Método de la Negociación con base en Principios.
2.3 Separar las Personas del Problema

Como se ha dicho en el punto anterior, lo primero que se debe tener en
cuenta al momento de una negociación es que los negociadores son seres
humanos, como tal, tienen historias y culturas diferentes, tienen emociones
y percepciones distintas, y en consecuencia de ellas actúan. No importa si lo
están haciendo en nombre propio o representando a una gran empresa o
corporación, siempre los negociadores son personas.
Cuando dos partes negocian, por ejemplo una concesionaria que pretende
vender un automóvil, se conjugan dos intereses importantes, por un lado, la
venta propiamente dicha, pero otro lado la relación entre ellos, ya que al
concesionario le interesara de sobre manera que ese cliente vuelva a
comprar aquí, o que lo recomiende ante otra persona como un buen
vendedor. Y esto ocurre en casi todos los casos que se puedan imaginar,
como ser, los empleados que negocian con el patrón un aumento de sus
salarios. Para ambas partes el mantener una buena relación es fundamental
para el futuro ya van a tener que continuar conviviendo; de igual modo el
comerciante que negocia con su cliente el pago de una deuda, uno querrá
seguir teniendo al otro de cliente, y éste pretenderá continuar teniendo
crédito en dicho comercio para adquirir productos.
Esto es mucho más marcado si las negociaciones se llevan a cabo entre

amigos o familiares, ya que la importancia de preservar la relación es aún
mucho más importante. Pero no debemos caer en convertirnos en un
negociador suave porque ya se han visto las consecuencias que ello
acarrearía.
Es muy común entonces, que se tienda a confundir la relación con el

problema. En muchas situaciones, un problema que genera bronca en una
de las partes lleve a que esa bronca sea dirigida a la otra persona y se
confundan el problema y la relación.
En las negociaciones basadas en posiciones esto ocurre permanentemente y

por ello sosteníamos en el punto anterior que esta forma de negociar ponía
en riesgo la relación.
Desde el método en estudio se expone como un paso básico en la

negociación la necesidad de separar a la parte, a la persona del problema.
Exponen quienes han desarrollado este método, que ante situaciones

problemáticas donde confluyen lo sustancial y lo relacional, a veces es
necesario pensar en términos de tres categorías: percepción, emoción y
comunicación.
Percepción
No todas las personas perciben la realidad de la misma manera. Cada uno
está influenciado por un entorno que condiciona esa forma de ver y percibir
los hechos de la realidad.
Cuando se está frente a una negociación, la conflicto sobre el cual se está

discutiendo no se encuentra en un hecho objetivo, sino en la mente de las
personas: en el caso de un accidente, determinar quién es el responsable y
quién deberá hacerse cargo de los costos, dependerá de la percepción que

las partes tengan de la realidad, por ello se sostiene que el conflicto existe
en la subjetividad de las personas.
En relación a este punto, existe una importante discusión entre los distintos
teóricos del conflicto, en relación a si es necesario o no que las partes
tengan conciencia del conflicto para que éste exista, o si por el contrario el
conflicto es una situación objetiva que va más allá de la conciencia de las
partes.
Muchos autores consideran que la conciencia que las partes tengan del
conflicto que la enfrenta es un elemento esencial del mismo, lo que significa
que para esos actores el conflicto no sería tal si faltara esa conciencia. En
esta posición se encuentra el sociólogo Max Weber, entre otros. Por el
contrario, otros, como Marx, ven el conflicto como un fenómeno objetivo
que existe aunque no sea advertido por algunos de sus participantes o por
todos.
Ahora bien, al momento de intentar buscar una solución a determinado

conflicto, ambas partes deberán tener conciencia de la existencia del
mismo, y probablemente, el tercero que pueda participar en ese proceso,
deberá trabajar fuertemente para lograr esa toma de conciencia.
Con esto arribamos a que la percepción de la realidad que las partes tienen,
puede llegar a crear la situación en la que una o ambas, no tengan
conciencia del problema.
Un ejemplo muy esclarecedor de esta situación es el vaso sobre la

mesa con agua hasta la mitad del mismo, y las percepciones antagónicas de
ver un vaso medio lleno o un vaso medio vacío. Incluso, más
profundamente, uno podría percibir un vaso con agua sobre la mesa, y el
otro percibir un vaso sucio a medio llenar que puede llegar a manchar la
mesa; las percepciones de la realidad son distintas.
¿Cómo podemos hacer para superar ese inconveniente y no caer

en defender posiciones rígidas?
En ese momento es fundamental “ponerse en el lugar del otro”, tratar

de ver la realidad como la percibe el otro. Ésta es una de las habilidades
más importante que debe poseer un buen negociador. Cuando uno puede
entender y comprender la percepción de la realidad de la otra parte, mucho
más fácil será poder llevar adelante esa negociación.
Esto no significa que el hecho de ponerse en los zapatos del otro, y

comprender el punto de vista de la realidad que tiene la contraparte,
obligue a estar de acuerdo con él, sino que puede ayudar a revisar la
percepción de uno y eso comienza a reducir el campo de conflicto.
Otra situación que suele ocurrir a partir de las percepciones, es que una de
las parte genere prejuicios negativos en relación a lo que va a decir o hacer
la contraria. Esto debe ser evitado permanentemente, ya que esa
interpretación negativa conlleva a que alguna propuesta o idea superadora
sea rechazada o directamente no se la tenga en cuenta.
De igual manera ocurre con la culpa, ya que es muy común que en una
negociación de un conflicto, una parte culpe a la otra del problema que se
está discutiendo. Si el planteo es en esos términos muy probablemente la
otra parte se defienda y devuelva el ataque, y esto trabaría el proceso en
cuestión. Es fundamental separar el problema de las personas.
Además de ponerse en el lugar del otro, una herramienta que se sugiere

para superar estas situaciones es la posibilidad de hacer explícitas esas
percepciones y comentarlas con la otra parte. Ese intercambio puede
ayudar a que ambas partes perciban la realidad de la forma en que la ve el
otro, y de esa manera empezar a buscar opciones de solución que
contemplen la visión de ambos. Es muy común que en una negociación no
se le otorgue importancia a las preocupaciones que la otra parte plantea, ya
que puede ocurrir que no se las perciba como un obstáculo para llegar a un
acuerdo. Pero ese “desprecio” puede generar que un acuerdo
efectivamente no se logre, porque la parte se sienta desconsiderada en sus
preocupaciones, y eso genere una falta de confianza que termine anulando
el proceso de negociación.
También, a los fines de modificar percepciones equivocadas, es importante

adoptar posiciones o enviar mensajes distintos de los que la otra parte
esperan. Ese cambio de actitud en positivo es señal para modificar algunos
prejuicios y quitarle dramatismo a la situación. El ejemplo utilizado por los
Profesores Ury y Fisher (2008) para graficar esto es interesante. Relata la
visita del Presidente Sadat de Egipto a Jerusalén en el año 1977. Los
israelitas veían a Egipto y su presidente como a un enemigo, ya que habían
sido atacados por ellos cuatro años antes. En ese momento se estaba
negociando un acuerdo de paz, pero era muy difícil que los ciudadanos y las
autoridades de Israel creyeran que ellos efectivamente también querían la
paz. Para cambiar esa percepción, Sadat viajó a la Capital enemiga, una
capital cuestionada y en disputa, que ni siquiera EEUU, el mejor aliado de
Israel, reconocía. En ese hecho, Sadat actuó como socio, en lugar de
enemigo. Sin ese cambió en su conducta, probablemente el tratado de paz
entre estos dos países no se hubiera podido suscribir.
Por último, en relación a la percepción, es fundamental que todas las partes

que intervienen en un proceso de negociación se sientan partícipes de la
solución. Muchas veces se intenta presentar una solución completa y lista
para su aprobación. Y eso conlleve a que la otra parte pretenda revisarla,
(con el tiempo que eso demanda) más la posibilidad de modificarla. Pero
distinto es si esa propuesta de acuerdo fue elaborada por ambos,
intercambiando sus percepciones y contemplando las preocupaciones del
otro.
Es importante recordar que la confianza entre las partes, durante el

proceso de negociación, es un elemento fundamental, y que la misma se
construye permanentemente, a través de las actitudes, de las expresiones,
de las palabras que se utilizan para expresar cada idea, entre otras. El
adjudicar la culpa de lo ocurrido al otro, menospreciar las preocupaciones
que expresa una parte, o negarse a comprender la percepción que el otro
tiene de esa realidad, son actitudes que dañan gravemente la confianza, y
ponen en riesgo toda la negociación.
Emoción
Los sentimientos de las personas pueden ser un gran obstáculo en una

negociación en las que las partes estén muy enfrentadas, y pueden llegar a

hacerla fracasar. Sobre todo cuando existen relaciones de familia o de
amistad.
Para estos casos es importante lograr detectar las emociones: cómo se

siente, cuál es el estado de ánimo, tanto de uno como del otro.
También es importante profundizar el por qué de esas emociones; el origen

de las mismas. Difícilmente se pueda manejarlas si primero no se las
reconoce, al igual que con las del otro.
Del mismo modo que con las percepciones, se debe procurar hacer
explícitas y exponer los sentimientos de cada una de las partes. Incluso, se
sugiere que si una de las partes se encuentra con una fuerte ira o bronca u
otros sentimientos negativos, permitirle que se desahogue sin contestar
posibles agresiones, sino simplemente permitir que la parte se descargue,
ya que ello permitirá abordar el problema punto de conflicto con una
actitud más pro-activa.
Es importante recordar que en una negociación con base en los principios,

las partes se encuentran en una posición de cooperación y no de
enfrentamiento, por lo que la posibilidad de contar y exponer los
sentimientos, le procure un alivio en su estado, que ayude a buscar esa
nueva conducta.
Cuando las emociones son parte de un discurso en una negociación el peor

error que puede cometer la otra parte es contestarlas, o reaccionar. Eso
siempre termina en una confrontación poco constructiva, donde cada parte
se va a cerrar cada vez más en su posición, y va evitar la posibilidad de
conciliar los intereses, objetivo central de este tipo de negociación.
Comunicación
Es imposible imaginarse una negociación sin comunicación. Para que una

comunicación sea efectiva es importante que los negociadores se dirijan
entre ellos, es decir que no estén pendientes de terceros. De igual modo el
escucharse es otro de los puntos centrales. Si una de las partes está
hablando y la otra no le presta atención a lo que dice, lo que falla es la
escucha, y esa comunicación no se concreta y por consiguiente esa
negociación no avanza.
Y también es necesario eliminar las malas interpretaciones o

malentendidos, y aquí las diferencias culturales como el idioma o las
costumbres, puedan llegar a generar grandes inconvenientes. Existen
términos o conceptos que para una sociedad tienen un significado
altamente positivo y para otras sociedades ese mismo concepto puede tener
una connotación negativa. Si esas cuestiones tenidas en cuenta,
probablemente el fracaso de la negociación esté asegurado.
Por ello es importante desarrollar una escucha activa de lo que la otra parte
está manifestando, escuchando y comprendiendo lo que el otro dice.
Incluso ante alguna duda es mejor preguntar nuevamente, o solicitar que se
aclare, o remarcar lo que se entendió como para demostrar que se lo está
escuchando y preocupado en entender lo que quiere decir.

Es muy común que en una discusión, mientras una de la partes está
hablando, la otra esté pensando en qué va a contestar. Ésta es una forma
muy común de ir contra de una buena comunicación.
Cuando uno se intenta comunicar con otro, no lo hace para convencerlo de

su percepción o idea, sino de que juntos entiendan el problema y
encuentren la solución. Por ello es importante que al hablar lo haga en
forma clara, sencilla y siempre hable de usted, no de los otros.
Recordar que es importante en la comunicación, si en verdad tiene algo

para decir, hablar con un propósito. En muchas ocasiones, se habla
demasiado y se dice muy poco, lo cual también debe evitarse en un proceso
de negociación.
2.4 Concentrarse en los intereses

En el punto anterior, se destaca que este modelo de negociación persigue
como finalidad la posibilidad de arribar a un acuerdo sensato. Para ello la
solución a la que se arribe debe ser prudente y equilibrada, y esto sólo se
logra si las partes concilian intereses, apartándose de sus posiciones.
El ejemplo de las hermanas y la naranja, descripto anteriormente, es muy

gráfico de la diferenciación de intereses y posiciones.
Expresábamos que los intereses son las necesidades, los miedos, los deseos,
las preocupaciones; son aquellas circunstancias que motivan a las personas.
Y siempre en las negociaciones los problemas se definen a partir de los
intereses. Además, detrás de una posición existen numerosos intereses, y
ocurre que ante posiciones opuestas, en los intereses subyacentes detrás de
ellas, existan muchos que son compartidos y compatibles, pues bien, sobre
ellos se trabajará en la negociación para conciliar los antagónicos.
Comprender los intereses que se tienen como parte integrante de una

negociación, es tan importante como intentar entender los intereses de la
otra parte. Y aquí vuelve a surgir una técnica descripta anteriormente, esto
es “ponerse en el lugar del otro” y desde esa posición preguntarse
¿por qué?
También peguntarse ¿por qué no...?, teniendo en cuenta las opciones de la

otra parte. Ej. ¿Por qué no tomó determinada decisión? A partir de esas
respuestas será más sencillo entender qué intereses son los que motivan a la
otra parte a llevar a cabo tal conducta, o a no tomar determinadas
decisiones.
Pero debe tenerse en cuenta que siempre lo que se elaborarán son

proyecciones, no existe nada que le permita tener la certeza absoluta del
motivo de tal o cual decisión, no podemos dejar de lado que las
negociaciones se llevan a cabo entre seres humanos y no entre máquinas,
por lo que la conclusión exacta no es posible.
Cada parte en una negociación posee múltiples intereses, y eso es lo que

hace posible la conciliación de los mismos, ya que al ver numerosos
intereses en cada parte, algunos serán antagónicos, pero otros serán

compatibles y comunes, y a partir de aquellos que se comparte y que se
requiere conservar, es posible conciliar y aunar los antagónicos.
Que los involucrados en una negociación conozcan los intereses de cada

uno, les permite también valorarlos, y conocer el peso que tienen. Por caso
las necesidades básicas, como son la seguridad, el bienestar económico, un
sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre la propia vida. No
siempre el punto de negociación es solamente una suma económica,
generalmente detrás de esa suma de dinero existe otro interés, que puede
ser el reconocimiento, o la seguridad, y por ello no es posible negociar con
una suma de dinero.
Si se pensara en una situación ideal, diríamos que en una negociación cada

parte debería expresar libremente sus intereses, y así sería más fácil
intentar acordar, aunque no es común que ocurra. Por ello, el buen
negociador debe procurar que la parte contraria se sienta lo suficientemente
en confianza para poder hacerlo. Una forma de lograrlo es empezando a
relatar y exponer los intereses que posee en esa negociación, y consultar al
otro acerca de los suyos y aceptar que esos intereses son tan importantes
como los propios.
Como se puede apreciar, y a costa de ser reiterativo, un pilar fundamental

de este modelo de negociación es la confianza. Y sobre eso se debe trabajar,
sobre todo si se pretende que la otra parte, exponga sus intereses con
claridad. Para ello es indispensable pensar en futuro, dejando de lado
aspectos del pasado o algo que se ha dicho o hecho. Si esto ocurre, lo más
probable es que la negociación quede estancada en ese punto. Por ello la
discusión debe ser siempre pensando a futuro.
Y para cerrar este punto volvemos sobre el principio, en la negociación con

base en los principios: se debe ser duro con el problema, y suave con las
personas. Defienda con dureza sus intereses, no sus posiciones.
Este tema se ha desarrollado con más profundidad en la parte 1 de esta

Unidad bajo el título “El Problema: No Negociar con Base en las
Posiciones”, a la cual se remite para no reiterar dichos conceptos.

2.5 Inventar Opciones de Mutuo
Beneficio.
Otra de las habilidades más importantes y útiles que puede tener un
negociador es la de poder crear y generar opciones, y si éstas son ventajosas
para él como para la otra parte, mucho mejor todavía.
Volviendo al ejemplo de las hermanas y la naranja, muchas negociaciones

terminan dividiendo el objeto de la misma a la mitad, cuando se podrían
haber quedado con beneficios muchos más amplios para cada uno, en el
caso del ejemplo, una con toda la fruta y la otra con toda la cáscara.
Una vez que se ha logrado separar el problema de las personas, que se han
detectado los intereses de cada parte más allá de las posiciones, es necesario
enfocar los puntos críticos de la negociación.
Ahora comienza una nueva etapa, una vez conocidos los intereses, esto
permite sacar la mayor ventaja para ambas partes, tratando de conciliar los
mismos.
En esta fase se debe crear e imaginar la mayor cantidad de opciones de

mutuo beneficio posible. Es un momento de mucha creatividad e
imaginación, y en muchos casos de eso dependerá el resultado final de la
negociación.
Al desarrollar este método los autores mencionados anteriormente plantean

cuatro grande obstáculos que impiden la invención de gran número de
opciones: 1) juicios prematuros; 2) la búsqueda de una sola
respuesta; 3) el supuesto de que la torta es de tamaño fijo; 4) la
creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”.
1- Todo juicio crítico que se genere inhibe la imaginación.

En una negociación el sentido crítico puede ser muy útil, pero en
esta etapa del proceso, sin duda, que será un obstáculo para
generar e imaginar las más diversas opciones para solucionar el
problema.
2- Así como la crítica prematura es un gran obstáculo, el
pensar que existe una única solución y cerrarse en ello es el
segundo gran límite a la imaginación.
3- Este tercer obstáculo se relaciona con los juegos de
suma cero, y el pensar que el conflicto en cuestión es de ese
tipo, en el cual uno gana todo lo que otro pierde. Si se satisface el
interés de una parte, el otro no se puede satisfacer; es lo que se
denomina la torta de tamaño fijo, o de objeto único.
4- Si al momento de pensar opciones, la parte se
concentra sólo en sus intereses, muy probablemente esa opción
sea rechazada por la otra parte.
Cómo resolver estos inconvenientes, ha sido otro de los aspectos que han
desarrollado los creadores de este método. Para ello, lo primero que se debe
hacer es separar la etapa de invención de opciones de la decisión. Esto
significa que se generen todas las propuestas de solución posibles, sin
analizar si sirven o no. Es una etapa cuantitativa no cualitativa.

La herramienta más conocida para esto es la denominada “Tormenta de
Ideas”, donde las partes, en lo posible en un ambiente informal y distinto de
donde se lleva a cabo la negociación, comienzan a proponer ideas,
numerosas ideas. Muchas veces lo mejor es establecer un orden, por
ejemplo, una idea cada uno, no se puede criticar, de manera tal que no se
analiza lo viable o no de la idea, sino que en este momento lo importante es
la cantidad.
Es importante que todas las ideas se registren a los fines de simbolizar el

logro colectivo de las partes.
Luego de esto, se empiezan a marcar las ideas más prometedoras, y sobre

estas las partes la intentan ir mejorándolas. Luego vendrá la etapa de
evaluar ideas y decidir cuáles son las más convenientes para cada parte.
Invente antes de decidir.
Una vez concluida la tormenta de ideas, puede ocurrir que cada siga
buscando esa única respuesta dentro de todas las ideas, por lo cual es
necesario que cada parte amplíe sus opciones, intente armar acuerdos de
diferentes intensidades, de manera de tener alternativas si no logra el
acuerdo ideal.
Lo que no debe perderse de vista si en verdad se pretende resolver el

problema y solucionar el conflicto, es que las opciones que se elijan sean de
mutuo beneficio, ya que de lo contrario serán rechazadas por la otra parte o
viceversa. Para esto es fundamental que al momento de identificar los
intereses, se tengan en claro aquellos que son comunes, y aquellos
diferentes. Una opción que contenga los intereses comunes, es buena para
ambos; y permite trabajar sobre los diferentes, y algo que puede ser de gran
importancia para uno, no lo es para el otro, y de esa manera se va
avanzando en el acuerdo final.
Un mecanismo para estas situaciones, y que viene muy bien como ejemplo,
fue relatado por el Prof. Ury en una conferencia hace algunos años atrás,
donde comenta su experiencia al viajar a interiorizarse sobre las
negociaciones de control de armamento entre los estadounidenses y los
soviéticos. Al consultar cómo hacían para arribar a acuerdos, entiende que
poseían una forma muy rígida y centralizada de negociar donde cada parte
leía su posición a la otra. Entonces consultó acerca de cómo superaban los
estancamientos.
Le respondieron que anteriormente tenían una institución informal

denominada Los Magos, integradas por dos soviético y dos
estadounidenses, con algunas características particulares, a saber: eran
bilingües, con conocimientos en el tema y sin poder de decisión por su
rango jerárquico. Cuando se generaba un problema, estos cuatros “magos”
se reunían en algún lugar tranquilo, informal, que podía ser un restaurante,
o un lugar alejado, y planteaban ideas, y cómo las desarrollarían. Como
cada parte sabía que no podía tomar la decisión, y en consecuencia, no se
encontraban bajo presión, eso los ayudaba a generar muchísimas
propuestas e ideas para solucionar ese problema. Muchos de los avances en
control de armamentos salían de esas reuniones informales.

Éste es el desafío en esta etapa, encontrar caminos que separen la etapa de
invención y creación de ideas de la etapa de decisión, tal como lo hacían los
“los magos” en la primea parte y los embajadores en la segunda. La
invención de ideas necesita de ese espacio informal, distinto de donde se
van a tomar las decisiones, donde las partes sientan la libertad de pensar y
crear cuanta opción se le pueda ocurrir, sin detenerse a analizar si es buena
o si sirve a sus intereses, ése será otro momento del proceso de negociación.
2.6 Criterios objetivos

Puede ocurrir que cumplidas todas las etapas anteriores, se llegue a un
momento en donde se encuentren intereses en conflictos. Y esto también
debe ser resuelto de alguna manera.
Ejemplos sobran para reflejar esta situación: una parte desea pagar un
alquiler más bajo y el propietario pretende uno más alto; el vendedor de la
casa no quiere bajar de un precio fijo, y la parte compradora no está
dispuesta a pagar más de lo que ofreció, y así muchísimas situaciones se
pueden imaginar.
Si la negociación se basa en las posiciones, probablemente las partes entren

en un regateo, o una de ellas ceda para lograr el acuerdo, porque el otro
mantiene una posición dura a riesgo de hacer fracasar la negociación o
romper la relación entre ellos. Pero, si se llegara a un acuerdo,
probablemente una de las partes no salga satisfecha del mismo, porque ha
cedido más de lo que considera justo y no vio una actitud similar en el otro,
y ello, en algún momento va a afectar la relación.
Ahora bien, si es tan costoso negociar con base en la voluntad, lo que se

debe procurar es utilizar una base independiente de la voluntad de las
partes, y ahí surge la idea de los criterios objetivos.
El criterio objetivo debe funcionar como un filtro, por donde se debe pasar
el problema que nos está trabando en la negociación. Si el punto en que no
existe conciliación es el precio del alquiler, pues bien, recurrir a un criterio
neutral que no dependa de ninguno de las dos partes, como puede ser el
precio en el mercado, es una forma de filtrar el problema, sin que ninguna
de las partes tenga que ceder a la pretensión de la otra.
Mientras mayor cantidad de criterios de equidad, eficiencia, o científicos

puedan utilizar para resolver problemas de intereses en conflictos, más
prudente, sensato y equilibrado será el acuerdo.
Los criterios objetivos son herramientas fundamentales cuando son varias

las partes que se encuentran en la negociación. Se advertía en el primer
capítulo que la negociación entre varias partes con base en las pretensiones
es muy difícil, casi imposible que concluya en un acuerdo sensato y
eficiente.
No existe un criterio objetivo único para resolver las disputas, por lo que se
deben pensar en pautas que generen confianza en los mismos, por ello
cuando más independientes de la voluntad de las partes sea, mejor es. Si el
problema radica en la determinación de un límite entre dos terrenos, y
existe cuestiones naturales que contribuyen a resolver, por ejemplo la orilla

de un río. Ese criterio será mejor que trazar una línea imaginaria a una
distancia determinada de la orilla.
Además de los criterios objetivos, se pueden utilizar también

procedimientos equitativos, que sean aceptados por ambas partes. El
procedimiento conocido como “el uno corta y el otro escoge”, conlleva a que
ninguna de las partes pueda aducir que el procedimiento es injusto.
Imaginen un divorcio, y la discusión acerca de la tenencia de los hijos. Si
previo a discutir la tenencia se acordara el régimen de visita, probablemente
esto ayudaría a obtener derechos de visita que ambos consideren
equitativos.
También la posibilidad incluir a un tercero en la toma de la decisión es una

forma de superar los estancamientos. Ya sea un mediador que ayude a
tomarla decisión, o un árbitro o un experto.
De ser posible todas estas situaciones deberían ser acordadas antes de que
efectivamente ocurra un punto de estancamiento en la negociación, con lo
cual el grado de independencia es aún mayor.
Lo importante es que tanto los criterios objetivos, como así también los
procedimientos equitativos, conllevan a que la voluntad de las partes es
ajena a esa decisión y por lo tanto más justa para ambas.
Todos estos filtros o criterios objetivos, no pueden ser impuestos por una de
las partes, en la negociación o condicionar la misma a la aceptación de ellos.
Para evitar esa situación es necesario que se lleve a cabo una negociación
acerca de los criterios que se aplicaran en el supuesto de ser necesarios.
Para ellos se sugieren tres elementos básicos:
1) Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios

objetivos.
2) Ser razonable, y escuche razones, respecto de los criterios que

puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3) Nunca ceder ante la presión, solo ante los principios.
“Concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero

también con flexibilidad”

2.7 Factores de la negociación: Tiempo,
información, poder y oportunidad
Los factores que influyen en una negociación, suelen ser identificados con el
tiempo, la información, el poder y la oportunidad.
El manejo de estos factores y la posibilidad de fortalecerlos, son decisión al

momento de avanzar en cualquier proceso de negociación.
Seguidamente, al desarrollar las etapas del proceso de negociación, y al

analizar específicamente la planificación de la misma, nos explayaremos
sobre esos elementos.
Por otro lado, en la Unidad N° 3, al desarrollar la importancia de las

alternativas de las partes en la mesa de negociación o mediación, se
vinculan directamente con estos factores.
2.8 Preparación para una negociación
Etapas del Proceso de Negociación

Todo proceso de negociación cumple con tres etapas claras, aunque puedan
existir diferencias en los componentes de cada una de ellas, según el tipo de
negociación que se aplique.
Cada una de las etapas mencionadas cumple una función esencial en el

proceso de negociación, y están desarrolladas a continuación
PLANIFICACIÓN
Esta etapa es, probablemente, una de las más, importantes en la
negociación, ya que es la preparación del proceso. Un negociador que no se
ha preparado correctamente, se encuentra en una situación de debilidad en
relación a su contra parte. Y aquel que desarrolle una mejor planificación,
será el que tenga más posibilidades de conducir el proceso, mientras que el
otro deberá actuar por reacción, pero no será quién conduzca la
negociación.

Esa preparación tiene tres fases muy claras, e igualmente de necesarias.
1. El Diagnóstico: es el punto de partida, donde se obtiene la

información necesaria para definir la estrategia y la táctica. Los aspectos
claves para elaborar un correcto diagnóstico son: análisis del tipo de
negociación, análisis del poder de negociación y análisis FODA.
Análisis del Tipo de Negociación: a los fines de poder diseñar las

estrategias y tácticas más acertadas, es indispensable conocer a qué tipo de
negociación se enfrentan. Si la negociación será cooperativa o, por el
contrario, competitiva, permitirá definir los pasos acertados para lograr los
objetivos propuestos.
Análisis del Poder Negociación: este enfoque presupone analizar el

poder entre las partes, y permite determinar donde se encuentra ubicada
cada una en relación con la otra. Uno de los aspectos que deben tenerse en
cuenta es el relacionado a las alternativas que cada parte posee fuera de la
negociación, ya que en la medida que éstas sean fuertes, esa parte tendrá
una posición de mayor poder, y a la inversa cuando las alternativas no sean
muy buenas.
Otros elementos que definen el poder de las partes, son:
 La información: en la medida que conozca mejor sus fortalezas y

debilidades, y si fuera posible las de la contraparte, mayor poder
tendrá.
 La legitimidad: el poder se encuentra investido de factores como el

sentido de rectitud, una buena trayectoria, la opinión pública, una
posición bien respaldada, etc.
 El compromiso: determinados valores son posiciones de poder,

como por ejemplo la lealtad, la honestidad, la ética, el compromiso,
etc.
 El tiempo: el apuro y la urgencia debilitan el poder de un

negociador, por ello el tiempo es un factor preponderante al igual
que la paciencia.
 La posibilidad de asumir riesgos: esta situación genera seguridad y

convicción, y en consecuencia, aumenta el poder de la parte.
 La dependencia de la otra parte: si la parte se encuentra en una

situación de dependencia muy marcada en relación a la otra, es
claro que su poder va a estar muy condicionado.
 Las habilidades para negociar: un negociador formado, que maneje

estrategias, técnicas, herramientas, es alguien que se encuentra en
condiciones de planificar una excelente negociación, y de esa
manera tener más posibilidades de lograr sus objetivos.
 Esfuerzo: toda negociación requiere de mucho trabajo y esfuerzo.

Análisis DAFO: Al momento de desarrollar un diagnóstico es
trascendental efectuar este tipo de análisis que le va a permitir a la parte
conocer sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO). A
partir de este análisis se podrá obtener información acerca de los factores
internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de
lograr acuerdo.
2. La Estrategia: Todos los especialistas en la materia coinciden en

señalar que definir la estrategia es la parte más sensible en un proceso de
negociación.
Lo primero que se debe hacer para definir correctamente la estrategia es

identificar la situación crítica negociable, el punto o los puntos centrales
donde las partes deberán lograr acuerdos. Hecho esto, se deben analizar las
categorías básicas que me van a determinar la estrategia más acertada,
estas son: las necesidades, los objetos, y los objetivos.
Las necesidades son las cuestiones que se encuentran insatisfechas, y la
parte procura en la negociación satisfacerlas. Es fundamental tener en claro
cuáles con las necesidades que la parte pretende satisfacer y cuáles las de la
otra parte.
Los objetos son los instrumentos, los medios, las vías por las cuales se
tratan de satisfacer las necesidades en un proceso de negociación.
Los objetivos son los resultados que cada negociador busca alcanzar, esto es
el fin, la meta a cumplir.
La estrategia debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra

parte ante propuestas y sugerencias. En conclusión, la estrategia es lo que
piensan los negociadores.
3. La táctica: a diferencia de lo anterior, la táctica es lo que hacen los

negociadores. Con la estrategia uno decide adonde quiere llegar, con la
táctica define como hacerlo. Es formular pautas que permitan lograr los
objetivos planteados.
En conclusión, para llevar adelante un proceso de negociación exitoso es

indispensable planificar el mismo, y la forma correcta de hacerlo es
desarrollando un diagnóstico acertado, en base al cual se va definir una
estrategia, y a los fines de llevarla a la práctica, se elabora la táctica.
El cumplir este procedimiento, no le asegura el éxito en la negociación, pero

sin duda que si no se lo elabora correctamente, es muy probable que el
proceso no concluya con un buen resultado para esa parte.
Entrar en una negociación sin la correspondiente planificación, es empezar

a caminar un camino a ciegas, y las posibilidades de hacerlo con éxito se
reducen notablemente. En los módulos siguientes se desarrollan estos
aspectos con más profundidad.
LA NEGOCIACIÓN CARA A CARA O PROPIAMENTE DICHA
Esta etapa se refiere al proceso en el cual las partes se encuentran frente a

frente y comienzan a negociar entre ellos.

Posee cinco etapas:
 La Apertura: Da inicio al proceso, y es la etapa en las que cada

parte efectúa su presentación formal, se acuerda la agenda de trabajo, se
dejan establecidas las reglas del proceso que cada parte deberá respetar.
 Las Expectativas: Aquí cada parte deja explicitadas sus

expectativas, se dejan aclarados los puntos correspondientes y si fuera
necesario en virtud de éstas se modifica la agenda.
 El Intercambio: esta etapa es la negociación directa. Cada parte

desarrolla las estrategias y tácticas que ha planificado previamente, se
produce una comparación de opciones y demandas. En esta oportunidad es
donde comienzan a surgir los conflictos, las diferencias, y se dan todas las
acciones que se previeron para poder cumplir con el objetivo propuesto. Es,
probablemente, la instancia más dura y compleja del proceso de
negociación.
 El acercamiento: Sin duda, que éste es el momento más decisivo

para el logro de resultados concretos, y es la fase de creación, donde las
partes generan las todas las distintas alternativas que puedan hacer que
ellas arriben a un acuerdo. Se detectan los intereses comunes, se plantean
concesiones, reconocimientos, y se comienzan a tomar acuerdos
preliminares.
 El cierre: por último se produce la revisión de los acuerdos que se

han ido logrando, se labran actas, se establecen las responsabilidades
específicas de cada parte, los plazos para el cumplimiento de cada una, las
pautas para el seguimiento del cumplimiento del acuerdo.
Toda esta fase, que incluye las cuatro etapas desarrolladas, es la concreción
efectiva de la negociación. Muchos piensan que solamente esta etapa es la
negociación, pero sin duda que el éxito o el fracaso en la misma, se
encuentra sujeto en gran medida, a todo lo que el negociador desarrolla
previamente, en la planificación, la que seguramente es la etapa de más
trabajo y esfuerzo, aunque, debe reconocerse que esta segunda fase, es la
más compleja, ya que mientras que la primera se caracteriza por ser

individual, y la parte (particular o grupal) trabaja sola; en contraposición en
la negociación cara a cara se interactúa con la contra parte, y eso hace que el
desarrollo de la misma sea mucho más complejo.
ANÁLISIS POSTERIOR
Esta etapa, a la igual que la primera, se caracteriza por ser individual o

unilateral, es decir que la parte analizará los resultados obtenidos, las
experiencias adquiridas.
Tomará en cuenta las estrategias y tácticas definidas oportunamente,

evaluará su cumplimiento en el proceso de negociación, los errores y los
aciertos, los inconvenientes que se le presentaron para desarrollar todo lo
planificado, en definitiva, evaluará si las estrategias y tácticas planificadas
fueron las correctas y eso le permitió lograr sus metas o si por el contrario,
las definiciones adoptadas no fueron acertadas y consecuentemente, el
resultado de la negociación no fue del todo el esperado, y determinará en su
caso las causas que llevaron a esa situación.
Se trata de una instancia muy útil a futuro, ya que le permite al negociador

pasar en limpio la experiencia vivida, y consecuentemente, aprender de sus
errores y reconocer sus aciertos para una futura negociación.
También corresponde a este momento el seguimiento del acuerdo

alcanzado y el cumplimiento de los aspectos acordados.
Resistencia a entrar en el juego

Esta situación se genera cuando una de las partes se ha concentrado en los
intereses, ha producido opciones, y sin embargo la otra no se mueve de su
posición, la mantiene con firmeza y no entra en el juego de llevar adelante
un proceso de negociación con base en los principios. Mientras que una
parte pretende maximizar los beneficios para ambas, y buscar un acuerdo
sensato, eficiente, equilibrado, la otra ataca permanentemente sus
propuestas, incluso su persona.
Nuevamente recurrimos a los autores del método Harvard, quienes

proponen tres estrategias básicas para fijar la atención en los méritos:
 Qué es lo que la parte que pretende negociar con base en los

principios puede hacer.
 Qué es lo que la otra parte puede hacer.
 Qué es lo que un tercero puede hacer.
En el primer caso, es importante que si la parte está convencida de negociar

con base en los principios, lo continúe haciendo. Puede ocurrir que al no
entrar en el juego de los otros, eso cambie sus actitudes y decidan no
sumarse a las reglas. Este método es, al decir de sus creadores, contagioso.
Ahora, si esto no da resultado y la otra parte sigue aferrada a su posición y

no se aparta de la misma, para concentrarse en los intereses, tal como se lo
propone su contraparte, entonces es oportuno entrar en la segunda
estrategia y concentrarse en los que hace la parte esquiva. Se intentara

neutralizar la negociación basada en posiciones, de manera que se vea
obligado a dirigir su atención a los méritos. Esta estrategia es llamada “el
jujitsu de la negociación” y será desarrollada más adelante.
Y por último, la tercera estrategia se refiere a lo que un tercero puede hacer

en ese proceso. Cuando ambas estrategias previas no han dado resultado, es
necesario pensar en la ayuda que puede brindar un tercero que intervenga
en la negociación. Deberá ser un tercero entrenado en el arte de dirigir la
discusión hacia los intereses, las opciones y los criterios. Para estos casos,
una de las herramientas más comunes es el procedimiento de mediación de
un texto.
En esta última opción, se estaría trabajando con una herramienta de

resolución alternativa de conflictos, como es la mediación, donde interviene
un tercero, que no va a ser el que tome la decisión sobre el problema de las
partes, sino que va a colaborar con ellas a los fines de que puedan resolver
el conflicto que se ha planteado. Siempre el problema deberá ser resuelto
por las partes.
El primer punto que se deberá tener en cuenta cuando una de las partes no
acepta las reglas de juego de la negociación con base en principios, es no
entrar en su juego de negociación. Es decir, si una parte toma una posición
dura, con las características con que lo hemos visto anteriormente, el error
que no se puede cometer es el de contestar con las mismas actitudes de esa
parte. Si a usted lo atacan, no responda. No actuar por acción y reacción.
“Cuando afirmen su posición, no los rechace, cuando ataquen sus ideas, no

las defienda, cuando lo ataquen a Usted, no los ataque” (Ficher, Roger,
Ury, William).
Al igual que en las artes marciales, se debe evitar una confrontación directa
con la otra parte, y utilizar la fuerza de la otra parte para lograr su propio
fin, de allí el nombre de esta técnica, ya que se deberá desviar el ataque,
para redirigirlo a los intereses, para inventar opciones de mutuos beneficios
y buscar criterios independientes.
Cuando la otra parte se afirma y cierra en su posición, y no se sale de ella

para explorar los intereses en conjunto, se sugiere no aceptar ni rechazar
esa posición. Incorporarla como una opción más entre otras, y tratar de
encontrar cuáles son los intereses que la motivan, que subyacen detrás de
ella, y cómo manejarla.
Si la contraparte rechazara esa posición, entonces entraría en el juego del
negociador duro, y éste se cerraría aun con más fuerza en ella.
Un ejemplo muy ilustrativo de esta situación relatan los autores: “En 1970,
un abogado estadounidense tuvo la oportunidad de entrevistar al
presidente Nasser de Egipto sobre el conflicto entre árabes e israelíes. Le
preguntó a Nasser, “¿Qué es lo que Usted quiere que haga Golda Meir?
Nasser respondió, “¡Retirarse!”
¿Retirarse?, inquirió el abogado.
“Retirarse de cada pulgada de territorio árabe”
“¿Sin ningún acuerdo? ¿Sin que ustedes cedan en nada?”, preguntó
incrédulo el norteamericano.
“Sin nada. Es nuestro territorio. Ella debe prometer que se retirará”,
sostuvo Nasser.

Volvió a preguntar el norteamericano “Que cree Usted que le pasaría a
Golda Meir si ella apareciera mañana por los medios de difusión y
anunciara “En nombre del pueblo de Israel prometo retirarme de todo el
territorio ocupado en 1967: el Sinaí, Gaza, la Ribera Occidental, Jerusalén,
los Montes de Golán. Y quiero decir que los árabes no han hecho ninguna
concesión o promesa”.
Nasser se echó a reír. “Oh, ella tendría bastantes problemas en su país”.

La comprensión de lo irreal que era la opción que Egipto le había ofrecido
a Israel, puede haber contribuido a que ese mismo día Nasser anunciara
que estaba dispuesto a aceptar un cese al fuego.”
En el caso expuesto, se tomó la posición del presidente de Egipto por

parte del interlocutor, y no se la rechazó, simplemente se la puso como una
opción más sobre la mesa, y fue tan evidente la imposibilidad de
cumplimiento por la otra parte que pudo haber contribuido a un cambio de
actitud en él.
Imaginemos que hubiese ocurrido si en lugar de eso, se hubiera rechazado

absolutamente, como generalmente ocurre en estos casos, seguramente
Nasser se hubiese reafirmado mucho más en su pretensión, y no se hubiese
podido avanzar y llegar a tener la posibilidad de discutir un cese al fuego
como una opción más viable.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que si ante un ataque, la

contraparte defiende sus ideas con fuerza, eso genere una reacción en la
otra, por ello se sugiere que se soliciten críticas, que la parte encerrada en
su posición, critique la idea o propuesta que se sugerido, eso le permitirá
descubrir en la crítica cuál es el interés que subyace detrás, y colaborará en
el mejoramiento de la propuesta.
Transformar la crítica en un aspecto positivo y esencial del proceso de

negociación. Solicitarla a la otra parte que exponga que harían ellos en el
lugar del otro, que consejo le sugerirían. La crítica en estos casos es un
elemento que permite desahogar pero a la vez da indicios y pautas para
poder interpretar cuáles son los intereses que existen detrás de la posición.
Se expuso anteriormente, que es muy común que si una parte no entra en el

juego, además de cuestionar las ideas propuesta, ataque a la persona, es
decir que no cumpla con el principio básico de este método de negociación
de separar a las personas de los problemas.
Ante esta situación, es habilidad del negociador de redirigir el ataque a la
persona al problema, y no defenderse ni contraatacar. Dejar que la parte se
desahogue, escuchar, demostrar que se ha entendido lo que están
exponiendo, y una vez concluido, reiterar lo que ha dicho, quitándole la
subjetividad, y el ataque apuntarlo al problema en cuestión.
Otro punto que se debe profundizar es la práctica de efectuar preguntas y

no afirmaciones. Es necesario que se pregunte para generar respuesta y
hacer hablar a la otra parte. En esas respuestas se expresen puntos de
vistas, intereses, ideas, y eso debe ser aprovechado para poder entender esa
actitud y los intereses que lo mueven a actuar de esa manera. Mientras que
si se efectúan afirmaciones, generalmente en esas situaciones generan
rechazo.

Y el silencio es una herramienta muy utilizada es estos casos. Ante una
respuesta insuficiente, el silencio conlleva a que quien respondió y sabe que
no ha sido convincente, vuelva a retomar la palabra. Si la parte expresa una
idea poco razonable o ataca al otro, el silencio es una respuesta que pone
incómodo a quien sabe que no ha sido claro o serio en su planteo, y
enseguida retomará el uso de la palabra.
De igual modo, tras una pregunta es conveniente hacer una pausa y esperar
la respuesta, y dejar que termine de explayar toda la respuesta, y si ésta es
muy acotada, el silencio produce una situación en que la parte ve la
necesidad de romper y va a continuar hablando. Muchas veces es común
que él mismo que preguntó de manera acotada, sea quien luego complete la
respuesta. Dejar esa pausa y ese silencio, provocará que el mismo
interrogado vuelva sobre lo dicho.
Esta herramienta, cuyo nombre viene de las arte marciales, toma de ellas la
utilización de la paciencia como una técnica muy importante en este tipo de
negociaciones. La paciencia y el silencio son muy útiles al momento de
detener una agresión o un ataque y de redireccionarlos al problema.
La intervención de un tercero y la utilización de la técnica del

procedimiento de un solo texto, es otra de las alternativas para intentar
hacer entrar al juego a una parte que se resiste hacerlo.
Una vez que han fracasado los intentos descriptos anteriormente para pasar
de una negociación basada en posiciones a una con base en los méritos, en
muchos casos es útil recurrir a un mediador que contribuya en la resolución
del conflicto.
A los fines de entender el funcionamiento de esta técnica, imaginemos dos

partes con posiciones antagónicas. Intentan ponerse de acuerdo, y no lo
consiguen ya que ambas se mantienen cada una en su posición. Ante esta
situación resuelven convocar a un tercero.
Siempre será más fácil para un tercero neutral separar a las personas del
problema y orientar la discusión hacia los intereses y las opciones. Un
tercero podrá con mayor habilidad separar la etapa de invención de
opciones de la de toma de decisiones.
Este tercero, que debe ser una persona formada en mediación, con
habilidades adquiridas para este tipo de casos, se comunicará con las
partes, quienes ya le han manifestado sus posiciones, y comenzará a
indagar sobre los intereses y necesidades de cada una. Posteriormente,
confeccionará una lista de intereses y necesidades de cada una de las partes
y les pedirá a ellas que la critiquen. Con esta información, elaborará una
primera propuesta teniendo en cuenta los intereses y las necesidades de las
partes y las críticas de ambas. Se la presentará y le pedirá que critiquen esa
propuesta.
Ninguna de las partes debe hacer concesiones ni ceder en sus posiciones,

sólo deben criticar juntos la propuesta que efectúa el tercero. Sobre esas
críticas el mediador va puliendo la propuesta y esboza una segunda opción,
una tercera y así sucesivamente hasta que llega a un punto del cual no
puede mejorar más y se los presenta a las partes, exponiendo que esa
propuesta es lo mejor que ha podido hacer.

Y en este punto las partes involucradas sólo debe decir sí o no, ya no
critican, solamente aceptan o rechazan. Todas, o casi todas, sus críticas,
intereses y necesidades están contempladas allí. Y al tomar la decisión cada
uno sabe que va a obtener, el rechazo es volver al punto de partida.
Este tipo de procedimiento simplifica mucho el proceso de invención de

opciones de decidirse conjuntamente por una sola.
En el año 1978, cuando Estados Unidos en Camp David fue el mediador

entre Egipto e Israel, se utilizó el procedimiento de un solo texto. El
mediador escuchó la posición de ambas partes prepararon el borrador con
el cual nadie estaba comprometido y lo sometieron a la crítica de ambas
partes. Luego se confeccionó un segundo borrador, teniendo en cuenta
éstas, y volvieron a solicitar las opiniones y críticas de las partes, Y así una y
otra vez, hasta un punto en el que consideraron que no podían mejorarlo
más. Fueron veintitrés borradores, y cuando el Presidente de los Estados
Unidos lo recomendó, ambos países lo aceptaron.
Este procedimiento es útil en negociaciones entre dos partes, con la

participación de un mediador. Pero mucho más lo es en las negociaciones
multipartes. Imagine usted en las negociaciones entre países, cuando en
una cumbre se reúnen 30, 40 ó 50 países, es necesario implementar un
mecanismo de toma de decisiones más simplificado, por ello generalmente
se parte de un borrador, y se van efectuando críticas entre las partes, y
perfeccionando el mismo, hasta un punto en el que no se puede avanzar
más. O es aceptado, o se rechaza y se vuelve al punto de partida.
Juego Sucio
Ocurre muy a menudo que una de las partes pretenda engañar a la otra, a
través de mentiras, presiones psicológicas, o tácticas de presión, y muchas
formas más. Incluso algunas pueden llegar a ser ilegales, otras pueden ser
cuestionadas del el punto de vista de la ética o simplemente desagradables.
Se denominan negociaciones sucias.
Ante estas situaciones es muy común que la parte contraria, al percibir

estas maniobras, lo tolere, espere para ver si ocurre un cambio en la actitud
de la persona, probablemente si ceden ahora, la otra parte no pedirá más y
podrá resolver el conflicto. Cosa que vale decir, generalmente no sucede.
La otra opción es actuar igual, entrar en su juego y utilizar las mismas

armas. Y esto concluye con una parte vencida y otra triunfadora. O, lo que
es más común, se frustra la negociación.
Las tácticas de negociación engaños son propuestas unilaterales acerca del

procedimiento que se quiere llevar adelante en la negociación. Para
contrarrestar esto, se debe tratar de proponer un proceso de negociación
con base en principios para negociar el procedimiento que se va a aplicar.
Negociar las reglas de juego, esto es lo que se sugiere en estos casos. Llevar
adelante una negociación, no sobre la sustancia sino sobre el
procedimiento. Esto es algo que generalmente nadie le da la importancia
que en verdad reviste.

En toda negociación se discuten dos aspectos, el sustancial y el
procedimental. Ocurre que muchas veces el debate por el procedimiento se
da en forma natura, de manera tácita, pero en otras situaciones como la que
estamos relatando aquí es necesario hacerlo de forma explícita.
Para ello, se reconocen tres pasos: primero, reconozca la táctica; segundo

exprese el problema explícitamente, y tercero, ponga en duda la legitimidad
y la utilidad de la táctica.
Es indispensable para poder modificar algo, que primero reconozca qué

sucede. Para ello es indispensable que la parte que se ve afectada reconozca
estas tácticas engañosas. En muchas ocasiones, el solo hecho de darse
cuenta, genera que las mismas cesen.
Pero si esto no ocurriese, es necesario que las partes las expresen

claramente a su contrincante, para disuadirlo de su utilización, o para
generar la oportunidad de negociar acerca de las reglas de juego. Esta
negociación se concentra ahora en el procedimiento, no en la sustancia que
es el problema que nos trae a la mesa, pero el objetivo debe ser el mismo,
lograr un acuerdo sensato, de forma eficiente y amistosa.
El método para llevar adelante esta negociación es el mismo.

LECTURA 2 Negociación

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Módulo 2

Mediación, Arbitraje y Negociación

2.1 Negociación colaborativa y

Al momento de hablar de estilos de negociación, nos encontramos con

Esta clasificación toma como punto de referencia la actitud de las partes, y a

 Negociación Colectiva o Individual.

Según la cantidad de actores, se habla de negociación colectiva o

 Clasificación de la Negociación según enfoques culturales.

Una clasificación muy interesante y más reciente, toma en cuenta aspectos

Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 2

El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las

En virtud de esa dualidad cultural se ha efectuado una

Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 3

Hofstede, G.: Culture’s Consequences (1980). Citado en Alice, M.

A título ejemplificativo se desarrollan aspectos centrales de algunas de las

Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 4

Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar por

Tienen visión competitiva en la negociación y esperan un resultado

Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad en las relaciones

Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un acuerdo

Valora la determinación, la persistencia y la competición, dentro de un

El estilo japonés se basa en el ningensei, en la conversación, el

Se sienten incómodos si las distinciones de estatus no existen o no están

Prefieren relaciones de largo plazo, y por lo tanto, las

1- El negociador japonés invierte más esfuerzos en preliminares y

2- La estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán

La negociación típica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo

Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 5

1- El japonés valora franqueza interpersonal.

Valoran mantener la armonía superficial, evitan decir "no" directamente y

• Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las reverencias o

• Son informados, manejan información.

• Todos deben ganar en las negociaciones.

• Están muy atentos a la comunicación no verbal.

• Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos mejor.

• Es agradable para ellos cuando un huésped exhibe su protocolo

• El apretón de manos es común, pero el apretón debe parecer débil.

• El lado personal de los negocios es muy importante.

• El estilo es tan importante como el contenido (la substancia).

 Valoran los procedimientos; son ordenados. Los procedimientos se

 Proporcionan muchos detalles; las presentaciones siguen una

 La privacidad y el espacio personal son muy importantes.

 Seguir reglas correctas (alemanas) de comportamiento

 Muestran respeto por el status; son muy corteses.

 La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera

 El título es muy importante y debe ser usado.

 La franqueza, la honestidad y ser directos/as es valioso.

Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 6

También se podría hablar de negociación internacional o nacional, según

 Negociación Distributiva – Negociación Integrativa

Por último encontramos autores que establecen dos estilos de

En relación a esta clasificación, algunos autores sostienen que en verdad

Este planteo es el dilema básico del negociador y se puede representar de la

Dilema del Negociador

Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 7

Este planteo del Dilema del Negociador es tomado de la Teoría de los

¿Cuál es el dilema de cada uno frente a la confesión y sus

a) Si ambos prisioneros confiesan, muy probablemente serán

b) Si ambos prisioneros no confiesan, se verían los dos

c) Pero si A confiesa y B no, para A existirá una pequeña pena, y

Dilema del Prisionero

Si existiese la posibilidad de comunicarse entre los prisioneros,

Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 8

La Negociación Distributiva, o también llamada posicional, de regateo o de