El Secreto Del Exito de GE - William E. Rothschild

17 INDICE.
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Alabanzas para El secreto del éxito de GE
“Una vez más, el incisivo análisis de Bill Rothschild captura las ‘perlas’ de
decisión y sabiduría que soportan a General Electric, una de las historias de éxito
perdurable del siglo xx. Como bien señala el libro, el liderazgo en talento, tec-
nología y estructura financiera se ha adaptado a los cambiantes ambientes y
mercados globales. Soy un alumno GE y todavía me apego a los principios tan
bien documentados en el libro.”
Mylle Mangum
Presidente y director ejecutivo
IBT Enterprises
“En su quinto libro, Bill Rothschild ha sintetizado los elementos clave de éxito
en una palabra simple ‘LATIR’ e ilustra cómo adaptó GE esos elementos a lo
largo de su historia para convertirse en una de las compañías más exitosas en
el mundo. Usando la historia de GE, ha creado un libro que es tan absorbente
como una novela y, al mismo tiempo, un cuaderno de participación activa para
que se evalúe usted mismo y a su negocio. Las ‘Notas para llevar’ son sustan-
ciales y, para mí, la clave es el compromiso absoluto para la identificación e
inversión en su liderazgo. GE es un ejemplo para todos nosotros en lo referente
a que no hay muchas compañías hoy que no tengan al menos a un exlíder GE o
que no hayan adaptado alguna forma de su proceso de evaluación de liderazgo
para acomodarse a sus necesidades.”
Rich Spriggle
Vicepresidente de Recursos humanos
Dana Corporation
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“Si alguna vez se preguntaran por qué GE ha sido una de las compañías más
exitosas en el mundo durante los pasados 125 años, El secreto del éxito de GE,
de Bill Rothschild contestará sus preguntas. El análisis a fondo de Rothschild de
los valores, prácticas y políticas de GE revelan la base de cómo la compañía
ha podido, década tras década, adaptarse y responder a un ambiente en cons-
tante cambio; lidiar con las crisis, crear valor único para los clientes, mantener
ventaja competitiva, reclutar y desarrollar talento ejecutivo y administrativo a
fondo; no sólo para sus propias necesidades sino también para el ‘mercado de
exportación’ de compañías en la necesidad de un liderazgo talentoso; propor-
cionando un retorno de inversión superior para los inversionistas.
“Este libro es una lectura obligada para el estudiante, el maestro, el gerente,
el ejecutivo y quienquiera que está interesado en saber cómo una organización
puede no sólo sobrevivir sino también prosperar en un mundo de constantes
cambios, retos, oportunidades y amenazas. Es un libro lúcido, penetrante, claro
y bien redactado.”
Warren J. Keegan
Distinguido profesor de marketing y comercio internacional
Lubin School of Business, Pace University

EL SECRETO
DEL ÉXITO DE GE
William E. Rothschild
Traducción
María Eugenia Antúnez Farrugia
Maestra en Administración de Empresas
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA

MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO • SAO PAULO
AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO

Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de producción: Jacqueline Brieño Álvarez
Taller de composición: By Color Soluciones Gráficas
EL SECRETO DEL ÉXITO DE GE
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2007 respecto a la primera edición en español por

McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
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Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. núm. 736
ISBN 13: 978-97010-6279-1
ISBN 10: 970-106279-5
Translated from the 1st English edition of
The Secret to GE’s success
By: William E. Rothschild
Copyright © 2007 by The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.
ISBN: 0-07-147593-1
1234567890 0986543217
Impreso en México Printed in Mexico

Contenido
Introducción. Los cinco ingredientes de 126 años de éxito de GE v
Parte I. “Viviendo mejor eléctricamente”:

La primera etapa de GE, de 1879 a 1939, Edison-Swope/Young 1
Capítulo I. Seleccionando la tecnología equivocada 3
Capítulo 2. Convirtiéndose en el líder 19
Capítulo 3. Buscando asesoría y compartiendo la riqueza 39
Capítulo 4. Permanecer como el número uno 57
Parte II. Diversificación y descentralización:

La segunda etapa de GE, de 1940 a 1970, Wilson/Borch 71
Capítulo 5. Ganando la guerra 73
Capítulo 6. El crecimiento descentralizado 85
Capítulo 7. La gerencia profesional 101
Capítulo 8. La conversión de Ronald Reagan 115
Capítulo 9. GE puede hacer lo que quiera 127
Parte III. Portafolio de liderazgo:

La tercera etapa de GE, de 1971 a 2001, Borch/Welch 149
Capítulo 10. Admitiendo errores 151
Capítulo 11. Podando y liquidando 167
Capítulo 12. Nada es sagrado 189
Capítulo 13. La revolución cultural de GE 205
iii

iv Contenido
Parte IV. “Volver al futuro”:

La cuarta etapa de GE, de 2001 al presente, Immelt 219
Capítulo 14. ¡A lo grande! 221
Capítulo 15. Más cambios culturales 241
Capítulo 16. Los factores del éxito 253
Notas 271
Índice 275

IN T RO D U C C I Ó N
Los cinco ingredientes

de 126 años de éxito de GE
E ste libro tiene la finalidad de informar sobre los líderes y las estrategias
adaptables que le han permitido a esta institución de 126 años convertirse en
un líder de la administración, la tecnología y las finanzas, dando como resul-
tado tener las acciones mejor valuadas en el mundo.
Este libro le enseñará cómo y cuándo:
• Crear un sistema de sucesión que identifique al líder correcto para el

momento correcto.
• Reconocer cuando las estrategias, aparentemente exitosas, necesitan ser
adaptadas y cambiadas. Olvídese del dicho “si no está descompuesto,
¡no lo componga!”.
• Desarrollar un sistema de cultivo para crear un equipo gerencial y profe-
sional profundo, capacitado y leal.
• Tomar una postura contra situaciones sociales, económicas y políticas
que puedan impedir que su compañía controle su propio destino.

vi Introducción
• Establecer, adaptar y utilizar sistemas en finanzas, planeación estratégica

y administración de recursos humanos, que den estabilidad a la organi-
zación y la ayuden a progresar hacia sus objetivos globales.
En resumen, este libro se mueve más allá de los clichés, describiendo y

explicando claramente por qué GE ha sido una de las compañías mejor dirigi-
das durante su siglo y cuarto de operaciones y por qué tiene mucha probabili-
dad de continuar siendo líder.
Durante las dos décadas pasadas, han escrito docenas de libros sobre la
magia de General Electric, especialmente durante los años de Welch. Muchos
de estos libros, desafortunadamente, han ignorado o minimizado los primeros
100 años de logros significativos y fracasos ocasionales de la compañía. Pero
esto es un error. Podemos aprender mucho de su larga historia y ver cómo sus
éxitos presentes y recientes han surgido naturalmente de las contribuciones de
generaciones que han convertido a esta corporación única en una de las marcas
más veneradas del mundo.
Liderazgo
• Líder correcto
• Tiempo correcto
• Ocupación correcta
Redes Adaptabilidad
• Políticas, sistemas y • Estrategias flexibles
ejecución robustas, LATIR • Disposición de cambiar
disciplinadas y incluso cuando se está
consistentes ganando
Influencia Talento
• Disposición a tomar • Equipo fuerte,
posturas públicas, profundo, criado en
incluso si son casa
impopulares, para • Una inversión continua
controlar su propio en personas de alto
destino potencial
Gráfica 1-1 Los cinco ingredientes clave que se han combinado para lograr el
éxito de GE: liderazgo, adaptabilidad, talento, influencia, redes.

Introducción vii
General Electric, la compañía más vieja rastreada por el Promedio Indus-

trial Dow Jones, continúa creciendo y prosperando, aun cuando sus pares han
sido echadas fuera del negocio o están actualmente operando como meras som-
bras de lo que fueron. Este libro identifica y explica las cinco razones cruciales
para el éxito de GE durante sus casi 126 años de existencia.
La gráfica I-1 resume algunos de los elementos clave incluidos en cada uno
de estos cinco factores de éxito. Este tipo de gráfica será usado a menudo a lo
largo del libro para mostrar lo que fue único acerca de la compañía en cada una
de las fases clave de su desarrollo.
El libro demostrará que si bien GE fue fuerte en cada una de estas áreas,
fue la integración de las cinco, durante un periodo sostenido, lo que ha hecho
diferente a la compañía. Es esta diferencia lo que ha contribuido a la serie única
de victorias de 126 años de GE.
LATIR
El éxito de General Electric puede resumirse con el acrónimo LATIR que simboliza estos
cinco factores de éxito:
• Liderazgo
• Adaptabilidad
• Talento
• Influencia
• Redes
FACTOR DE ÉXITO 1: LIDERAZGO
A través de los años, GE ha podido seleccionar a los líderes que han estado
dispuestos a compartir tanto poder como recompensas. Sus 10 líderes, cada
uno con una permanencia promedio de 12.6 años en el puesto, han tenido per-
sonalidades, capacidades y habilidades muy diferentes, lo cual ha embonado
con las necesidades únicas de la compañía en su momento. De hecho, desde su
creación, GE ha tenido un método de equipos de liderazgo compartido. Activa
y sistemáticamente ha buscado el análisis y las recomendaciones de sus miem-
bros del equipo administrativo. El valor de este método puede parecer obvio,
pero muchas compañías fallan al usarlo.

viii Introducción
Además, cuando los líderes de GE se han retirado, han dejado a la compañía

y salido de su Junta Directiva, permitiendo por consiguiente que sus respectivos
sucesores dirijan a la compañía sin ninguna interferencia. Otra vez, esto puede
sonar a Administración 101, pero la historia provee incontables ejemplos en
los cuales los sucesores han sido eclipsados por sus predecesores, lo cual les ha
impedido poner su propio sello a la compañía y dirigirla. GE ha estado consis-
tentemente a la delantera en esta importante práctica administrativa.
FACTOR DE ÉXITO 2: ADAPTABILIDAD
La gerencia de GE ha anticipado y respondido exitosamente a los cambios

importantes del mercado. Echando mano de sus fuerzas y recursos inherentes,
la empresa pasó de ser una compañía de sistemas eléctricos y productos, a ser
una corporación global multi-industrial altamente diversificada.
Cuando su habilidad para crecer con rentabilidad y cumplir las expectati-
vas de los inversionistas fue desafiada, adoptó su actual método de gerencia y
toma de decisiones de “portafolio estratégico”, lo cual le ha permitido perse-
guir las oportunidades más atractivas y descartar las que no servían.
El libro tratará y evaluará cómo el líder actual, Jeff Immelt, sigue la misma
tradición de cambio sistemático en el enfoque y portafolio de la compañía.
EL FACTOR DE ÉXITO 3: TALENTO
General Electric ha tenido una filosofía muy simple, coherente, acerca de per-
sonas y el talento. La compañía ha reconocido de su creación que las personas
son un activo y recurso valioso y no un gasto en el libro mayor. Sus líderes han
invertido dinero consistentemente en un esfuerzo permanente por desarrollar
las habilidades de personas talentosas a lo largo de su carrera profesional en
todas las funciones cruciales del negocio.
Esto le ha dado a GE un equipo muy fuerte y amplio, que ha provisto a la
compañía el gran lujo de tener el talento correcto en el momento correcto, en
cantidades suficientes. A principios de la década de los años treinta esta filo-
sofía fue expandida para incluir a la gerencia. Durante la década de los años
cincuenta, GE institucionalizó el concepto de “administración profesional”,
en un método que tuvo tanto fortalezas como debilidades, pero que sirvió a la
compañía de forma importante.

Introducción ix
Pero GE fue más allá que el simple entrenamiento en su método para el

talento. También desarrolló la habilidad y la voluntad para adoptar lo que
llamó un método de “el portafolio de recursos humanos”, que evaluó a todos
los profesionales y gerentes importantes de la compañía y enfocó la atención
sólo en los que daban el ancho. En resumen, una de las claves verdaderas para
el éxito de GE ha sido la selectividad en todos los aspectos del negocio, inclu-
yendo sus recursos humanos.
Los líderes de GE también han demostrado que se preocuparon por sus
empleados y personal clave y estaban dispuestos a compartir la riqueza pro-
porcionando programas y beneficios para ayudarlos en los tiempos buenos y
malos. Esta preocupación única y consistente hacia las personas es una parte
en verdad única del éxito de GE y se discutirá en profundidad a todo lo largo
del libro.
FACTOR DE ÉXITO 4: INFLUENCIA
El cuarto factor de éxito es influenciar a los accionistas. Todas las organizacio-

nes tienen a múltiples grupos de interesados, incluyendo inversionistas, accio-
nistas, la gerencia, los empleados, los clientes, los proveedores, los gobiernos,
los sindicatos y las comunidades. Cada uno de estos grupos tiene poder y puede
afectar la habilidad de la organización para ejecutar sus estrategias. Algunos
grupos son más fuertes que otros. Algunos son solidarios con el liderazgo de la
compañía, otros son adversos.
Durante su larga historia, GE ha reconocido el poder de todos los actores
involucrados y los ha clasificado de mayor o menor importancia dependiendo de
las circunstancias específicas del tiempo y el lugar. Los inversionistas, los accio-
nistas, los clientes y los empleados han estado consistentemente catalogados en
lugares importantes de la lista de prioridades corporativas y los líderes de GE
han sido constantes en intentar asegurar que sus intereses fueran satisfechos.
Pero los líderes de GE han tomado posiciones diferentes con otros gru-
pos de involucrados. Durante el mandato conjunto de Gerard Swope y Owen
Young, por ejemplo, al principio de la década de los años veinte, GE fue un
gran aliado del Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra. Pero durante la era
de Ralph Cordiner y las décadas siguientes del siglo veinte, estos grupos fueron
considerados como adversarios y la compañía tomó medidas para minimizar o
incluso invalidar su poder.

x Introducción
La larga experiencia de GE acentúa no sólo la importancia crítica de reco-

nocer las diferentes necesidades y expectativas de organizaciones clave de las
partes involucradas, sino también la de ser selectivos en cómo se les trata. La
compañía ha aprendido —algunas veces de la forma más difícil— que no se
puede ser todas las cosas para todas las personas y tener éxito. Algunas veces
usted tiene que asumir una postura y cumplir con las expectativas de esos inte-
resados que parecen ser más importantes para la salud actual de su compañía
que los prospectos futuros, aun si eso significa que frustrará (y posiblemente
energizará) otros grupos. En resumen, creo que GE ha demostrado que está
bien para ser políticamente incorrecto a veces.
FACTOR DE ÉXITO 5: REDES
De su inicio, GE ha perseguido políticas financieras altamente conservadoras,

disciplinadas que le han ganado a la compañía una calificación de crédito de
AAA. Ha implementado esas políticas a través de un conjunto integrado de sis-
temas administrativos, al cual me referiré como “redes”. Estas redes han sido
sorprendentemente robustas y disciplinadas. Han facultado a la compañía, que
ha crecido de forma cada vez más compleja al pasar los años, para cumplir de
forma consistente sus promesas y las expectativas cruciales de los accionistas.
Estas redes serán tratadas en cada etapa de la historia de la compañía.
Etapa cuatro
Estrategia de volver al futuro
Immelt
Etapa tres 2001-¿?
Portafolio de liderazgo
Borch... Welch
1971-2001
Etapa dos
Diversificación y descentralización
Wilson... Borch
1940-1970
Etapa uno
“Viviendo mejor eléctricamente”
Edison... hasta Swope y Young
1879-1939
Gráfica 1-2 Las cuatro etapas de GE en sus 126 años de historia desde el inicio
hasta el presente.

Introducción xi
LAS CUATRO ETAPAS DE LA HISTORIA ESTRATÉGICA DE GE
Este libro cubre los éxitos y fracasos de GE durante sus cuatro etapas princi-
pales (vea gráfica I-2). Describiré los cinco factores de éxito en cada etapa y
proveeré una valoración objetiva de lo que se hizo en cada área, tanto positivo
como negativo.
Etapa uno: “Viviendo mejor eléctricamente”
Durante este periodo, GE se desarrolló y lideró la industria eléctrica con una

serie de estrategias incomparables y una voluntad inusual para reclutar un
grupo diverso de gerentes y profesionales talentosos. La compañía también
demostró una voluntad sorprendente para asumir posiciones frente a impor-
tantes asuntos socioeconómicos y políticos, aun si esas posiciones no fueron
precisamente populares.
Este periodo comienza a finales de la década de 1870 con la compañía ori-
ginal Edison General Electric Company, fundada y dirigida por Thomas Alva
Edison. El libro describe las “estrategias fallidas” de Edison y explica cómo los
inversionistas importantes de la compañía, bajo el liderazgo de Henry Villard
y J. P. Morgan, tomaron el control y fusionaron a la compañía con Thomson-
Houston para formar la General Electric Company.
La siguiente fase en esta primera etapa fue conducida por Charles Coffin y
Edwin Rice. Ellos pudieron hacer crecer la compañía y al mismo tiempo defen-
der y realzar su importante portafolio tecnológico.
Swope y Young fueron los sucesores para Coffin y Rice, y pudieron iniciar
lo que fue llamado el “Ciclo benigno”: un sistema por medio del cual GE usó
sus innovadoras aplicaciones industriales para el consumidor y para estimular
la demanda de sistemas de generación eléctrica, transmisión y distribución. Fue
un motor barato de poder asombroso.
GE dominó y de hecho fue el líder mundial, en cada fase del ciclo eléctrico
entero. Entretanto, Swope y Young se unieron a su competidor más impor-
tante, Westinghouse, para formar una empresa nueva, RCA, en un esfuerzo
para invadir (y finalmente, controlar), la naciente industria de las transmisio-
nes. Ésta fue la misma estrategia que habían usado exitosamente en la industria
eléctrica; en este caso, como resultó, Swope y Young fueron dominados con
astucia por el legendario David Sarnoff y por consiguiente perdieron el control
de esta nueva atractiva empresa.

xii Introducción
Empezando con Coffin, pero más tarde con el empuje de Swope y Young,
GE instituyó poderosos sistemas de recursos humanos que permitieron a la
compañía desarrollar un equipo de profesionales y líderes “fuertes, leales y
capacitados”. Tanto Swope como Young hicieron grandes contribuciones para
solucionar los problemas sociales, políticos y económicos que afrontó Estados
Unidos durante la Gran Depresión. Éstas incluyeron ser arquitectos del Seguro
Social y la Administración Nacional de Recuperación, así como también invitar
al Congreso de Organizaciones Industriales (CIO, por sus siglas en inglés), el
cual es hoy el Congreso de Sindicatos Industriales, para organizar y representar
a los empleados de GE. Esto proveyó a GE de paz laboral desde mediados de
la década de los años treinta hasta finales de la década de los años cuarenta,
mientras otras compañías sufrieron huelgas violentas y sangrientas.
Etapa dos: Diversificación y descentralización
Usando su inigualable pericia tecnológica, su dinero y sus grandes fortalezas

administrativas, GE cambió de ser una compañía “puramente” eléctrica a ser
una altamente compleja y diversificada, instituyendo sistemas administrativos
y programas de recursos humanos únicos para hacerla trabajar.
La Segunda Guerra Mundial transformó a GE de un gigante de una sola
industria a una organización compleja, altamente diversificada. Aunque esta
etapa comenzó con la guerra, continuó a través del cuarto de siglo posterior
al final del conflicto mundial. A lo largo de este periodo, GE pudo edificar sus
fuerzas inherentes para crear muchos negocios exitosos. Estaban concentrados
en el desarrollo interno, en vez de adquisiciones o fusiones y el único propósito
de GE era su búsqueda de crecimiento orgánico.
A principios de la década de los años cincuenta, el líder de GE, Ralph
Cordiner, decidido a que si la compañía quería permanecer exitosa y diversifi-
cada, necesitaría capacitar a los gerentes para que pudieran manejar cualquier
negocio, sin importar la industria o el tamaño. Por consiguiente, instituyó un
programa innovador de capacitación gerencial profesional que vino a soportar
tanto la diversidad de la compañía como, dudosamente, su éxito. Cordiner
creía firmemente que tanto el Gran Gobierno como los trabajadores organiza-
dos eran amenazas importantes para la habilidad de la compañía de controlar
su propio destino, así es que instituyó un programa muy agresivo antiguber-
namental y antitrabajadores llamado “Boulwarism”. Cordiner contrató a un
decadente actor llamado Ronald Reagan para servir como portavoz corpora-
tivo de la compañía. Como tantos comentaristas han observado, esta relación

Introducción xiii
corporativa fue el parte aguas en la conversión de Reagan de liberal a conser-

vador y eventualmente contribuyó a su elección como presidente.
La actuación de Cordiner fue arruinada, y sus éxitos opacados, por el escándalo
de fijación de precios conocido como la “Gran conspiración eléctrica”. Llamo a
este acontecimiento el “Watergate de GE” y pienso que la analogía es correcta. El
desenvolvimiento del escándalo que alcanzó a toda la industria, involucrando a
GE y otros 28 fabricantes, forzó un cambio en el plan de sucesión de GE y desa-
celeró el crecimiento de la compañía. Dando crédito a GE, en vez de intentar
sólo “arreglar lo que estaba roto”, es decir, definir el problema estrechamente, la
compañía hizo cambios importantes en su forma de operar y se embarcó en un
método arriesgado de desarrollo de negocios. ¿La lección principal? Aunque una
solución a medias era atractiva, tal vez no habría sido suficiente.
Fred Borch fue el sucesor de Cordiner. Su reto principal, pronto se percató,
fue que los ingresos de la compañía habían llegado a la meseta de los cinco
mil millones de dólares y no se moverían. En respuesta, inició un “Concejo
de Crecimiento” para identificar las principales oportunidades de crecimiento
que (1) se relacionaran con las fortalezas de GE y (2) crecieran más rápido que
el pnb. Como resultado del trabajo del concejo, GE eligió buscar simultánea-
mente nueve importantes áreas nuevas de crecimiento.
Esto incluyó cuatro empresas orientadas a productos (energía nuclear, compu-
tadoras, plásticos y motores de aeronaves) y cinco oportunidades de servicios
(entretenimiento, desarrollo comunitario, educación, servicios financieros y per-
sonales, y servicios médicos). Al mismo tiempo, muchas de las unidades comer-
ciales se embarcaron en importantes iniciativas de crecimiento mundial.
En retrospectiva, podemos ver que estas múltiples iniciativas (nuevos produc-
tos, nuevos servicios, nuevas sedes), colectivamente representan un “puente muy
grande” para GE. La compañía claramente había comenzado a creer sus propios
comunicados de prensa acerca de sus habilidades: que pudiese ser “todas las
cosas para todas las personas” y que “un gerente GE podría manejar cualquier
cosa”. Pero la propaganda resultó ser equivocada, y los grandes alcances de la
compañía tuvieron serios impactos negativos en sus ganancias netas. Éste fue
llamado el período de “crecimiento improductivo”, y fue la razón principal por
qué la compañía se embarcó en su siguiente etapa de desarrollo.
Etapa tres: Portafolio de liderazgo
En este periodo GE demostró la voluntad para desafiar continuamente su por-

tafolio comercial y obligarse a (1) enfocar la atención en mercados específicos

xiv Introducción
y en las industrias que fueron más convenientes para ellos y (2) descartar ésos
que eran malos financiera y estratégicamente. En esta etapa, GE cambió su
negocio medular de la tecnología a los servicios financieros y utilizó las ganan-
cias resultantes para mejorar todos sus negocios principales.
El fracaso de cinco de sus nueve empresas nuevas obligó a Borch a repensar
las estrategias de la compañía y la mezcla del portafolio. Instituyó un proceso de
pensamiento estratégico y de toma de decisiones que forzó a todas las unidades
de negocios de la compañía a evaluar su portafolio crítica y sistemáticamente.
Por primera vez en la historia de la compañía, fue posible e incluso encomiable
podar y reestructurar negocios existentes. GE se deshizo de muchos “perdedo-
res” y redistribuyó agresivamente sus recursos en negocios más atractivos.
Reginald Jones, un ejecutivo orientado a las finanzas, quien estaba seña-
lado para reemplazar a Borch, era aún más exigente en términos de desempeño
financiero. Él obligó a los líderes de la compañía a evaluar continuamente su
portafolio y, basado en esa evaluación, asignar recursos a los negocios que fue-
ran más atractivos y provechosos y deshacerse de los que no.
En un esfuerzo para empujar a GE al sector minero internacional, en 1976
Jones hizo una de las adquisiciones más caras en la historia de Estados Uni-
dos, Utah Internacional. Pero la adquisición no cumplió con las expectativas
de la compañía y fue vendida por Jack Welch. Durante sus últimos cinco años
al timón, Jones se enfocó en el plan de sucesión, un proceso que condujo a la
designación de Welch como su sucesor.
La era de Welch es probablemente uno de los periodos más publicitados
y promovidos en la historia de cualquier compañía. Ha habido literalmente
centenares de libros, artículos y estudios de casos escritos sobre cómo pudo
Welch convertir a una compañía vieja, cansada y burocrática, en una dinámica
organización empresarial. Welch reinó durante 20 años: una hazaña notable
en sí misma. Él realizó acciones importantes para reestructurar la compañía,
inicialmente concentrándose en recortar y salirse de negocios existentes. Esto le
ganó el apodo poco halagador de “Neutrón Jack”, el cual odiaba, desde que se
dijo mataba a las personas y conservaba los edificios.
Bajo el liderazgo de Welch, GE se convirtió en la compañía más altamente
capitalizada en el mundo. Transitó exitosamente de ser una compañía orien-
tada a productos, a ser una organización integrada de servicio, con la mayor
parte de sus ingresos generados por los servicios financieros.
Este libro pondrá a Welch y su mandato de 20 años en una perspectiva his-
tórica. Mostrará cómo continuó construyendo los cimientos y las fortalezas de la
organización que heredó, enfatizando también las contribuciones nuevas que él
hizo a los sistemas y el liderazgo estratégico de la compañía.

Introducción xv
La lección crucial de este periodo es que todos los organismos deben estar
dispuestos a poner en duda el status quo (tanto lo bueno como lo malo) y hacer
los cambios apropiados. Sorprendentemente, GE estaba dispuesta a hacer esta
clase de cambios de gran alcance mientras todavía tuvo opciones y no esperó
hasta que fuese demasiado tarde. Ésta es una diferencia importante entre GE y
otras compañías: la mayoría de las organizaciones se rehúsan a cambiar cuando
las cosas van bien. Esperan tanto tiempo que, para cuando los cambios drás-
ticos las afectan, reaccionan de un modo reactivo que usualmente involucra
maniobras difíciles de tolerar.
Otra lección dice que es crítico para los líderes de una compañía com-
prender por qué creen que un sector es más atractivo (o menos atractivo) que
otro. Es importante que las compañías vean que estas clases de juicios incluyen
elementos tanto cuantitativos como cualitativos. En otras palabras, hay juicios
que yacen detrás de los números y tienen que ser pulidos y comprendidos.
Etapa cuatro: La estrategia de Immelt de “volver al futuro”
Es el periodo actual de la evolución de GE y el libro ofrece una valoración

preliminar de cómo su director ejecutivo actual está reenfocando la compañía
mientras trata de crecer más y más.
Esta etapa comienza con la selección de Jeff Immelt para reemplazar a Jack
Welch. Titulé este periodo “Volver al futuro” porque creo que Jeff está tra-
tando de edificar sobre los éxitos de la era preWelch, mientras sigue trabajando
sobre las estrategias basadas financieramente de Welch. Un título alternativo
podría ser “¿Qué hace usted cuando tiene que reemplazar a una leyenda?”
Immelt tomó el control de una compañía que se había vuelto intrincada-
mente identificada con Welch mismo. Parecía improbable que el desempeño
financiero de la empresa pudiese continuar de manera indefinida; por con-
siguiente, una corrección (quizá una importante) ya se había tirado. Pero el
momento de Immelt era terrible: tres días después de que llegó a la oficina el país
y el mundo cambiaron para siempre por los terribles ataques terroristas del 11
de septiembre.
Examinaré y evaluaré lo que Immelt ha hecho hasta la fecha y cómo se com-
para tanto con Welch como con los 100 años antes de que Immelt llegara. Resal-
taré algunas similitudes y diferencias con estrategias y políticas pasadas, exito-
sas e infructuosas. Dado que no es posible predecir qué tan exitoso será Immelt,
el libro se enfocará en colocar sus maniobras en una perspectiva histórica. Usaré
mis experiencias personales como una base para identificar lo positivo y las
trampas potenciales de algunas de sus maniobras estratégicas y tácticas.

xvi Introducción
Haciendo uso de los factores de éxito
El capítulo final resalta los factores específicos de éxito replicables de GE para

permitirle determinar qué podría funcionarle a usted.
Aunque creo firmemente que podemos aprender del pasado y adaptar algu-
nas de esas lecciones para ajustarlas a nuestras propias situaciones, es impor-
tante preguntarse continuamente “¿Y qué?” ¿Qué quiere decir eso realmente
y, qué es relevante para mí? Donde sea apropiado, resaltaré algunos de estos “y
qué” en una sección titulada “Notas para llevar” y le pediré que se tome un
tiempo en pensar lo que ha leído y determine su relevancia para usted. Es vital
reconocer que no porque algo funcionó en el pasado para GE, tenga que fun-
cionar en el futuro para usted.
El último capítulo, “Los factores del éxito”, resume lo que creo son las
lecciones más útiles que se obtienen de la experiencia de GE y por consiguiente,
de este libro. Éstas incluyen lo siguiente:
• Evitar planes de sucesión hechos en molde.

• Crear y cumplir expectativas realistas.
• Compartir el poder y las recompensas, ¡evitar la ambición!
• Dejar que su sucesor tome el control y dirija sin interferencia de usted
cuando se retire.
• Evitar intentar ser todas las cosas para todas las personas, haga sus dis-
paros selectivamente.
• Saber lo que le gusta y de lo que estaría dispuesto a salirse y despren-
derse, incluso de su negocio principal.
• Admitir sus errores y seguir adelante.
• Construir su propio sistema de cultivo para las posiciones clave.
• Buscar la asesoría y las recomendaciones de su equipo, pero recordando
que el dinero se detiene con usted.
• Tomar posiciones públicas cuando sea necesario para controlar su propio
destino.
• Construir fuertes sistemas de recursos humanos, financieros, estratégicos y
operacionales, pero estar dispuesto a adaptarlos y modificarlos periódica-
mente si se necesita, sin sucumbir a las modas pasajeras, por supuesto.
Lo que sigue son las pruebas, los triunfos y lecciones de GE, empezando
con un notable individuo llamado Thomas Alva Edison.

PARTE
1
“Viviendo mejor
eléctricamente”
La primera etapa de GE, de 1879 a 1939
Edison-Swope/Young
NOTAS RELEVANTES
• Seleccionando la tecnología equivocada. En 1879 Edison formó Edison

General Electric para proveer sistemas de corriente directa (DC) para sumi-
nistrar electricidad. Desafortunadamente, la corriente alterna fue la preferida
por el mercado y Edison se vio finalmente forzado a prescindir del control de
la compañía.
• Un matrimonio perfecto. Los inversionistas, liderados por Henry Villard y J.
P. Morgan, asumieron el control de la compañía y la fusionaron con Thom-
son-Houston para formar la General Electric Company en 1893.
• La gerencia de crisis. El pánico de 1893, que casi forzó a GE a irse a la banca-
rrota, condujo a la creación de los sistemas financieros y contables altamente
conservadores de GE, los cuales se enfocaron en el retorno de inversión y los
flujos de efectivo positivos.
• Patentes. Coffin y Rice (1893 a 1922) dirigieron la compañía y desarrollaron
un fuerte portafolios de patentes que permitió a la compañía ser líder de la
industria eléctrica de Estados Unidos y hacer alianzas y asociaciones impor-
tantes en todo el mundo.
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2 EL SECRETO DEL ÉXITO DE GE
• “El ciclo benigno.” Swope y Young (1922 a 1939) estimularon la demanda

eléctrica proporcionando una línea completa de bienes industriales y de con-
sumo innovadores y de alta calidad, lo cual requirió que los servicios públi-
cos eléctricos continuaran invirtiendo dinero en nuevas y extendidas redes de
generación, transmisión y distribución.
• RCA. GE y Westinghouse crearon RCA, pero fueron forzados para prescin-
dir de su propiedad y se les negó la oportunidad de usar su fuerte posición
tecnológica y patentes en las nacientes industrias de las transmisiones y las
comunicaciones.
• Equipo fuerte y profundo. A lo largo de este periodo, todos los líderes GE
establecieron sistemas de recursos humanos y prácticas para atraer, capaci-
tar, desarrollar y retener una base fuerte de talentos.
• Activistas sociales. Swope y Young tuvieron un papel activo en ayudar tanto
a GE como a otros trabajadores estadounidenses a sobrevivir a la Gran
Depresión y fueron contribuyentes principales de varias políticas importan-
tes de Roosevelt, incluyendo la Ley Nacional de Recuperación (llamada “el
Plan Swope”), la Seguridad Social y el Plan Juvenil.
• Buscar ayuda y compartir la riqueza. GE creó una singular sociedad inde-
pendiente administrativa y profesional, llamada los “Elfuns”, para permitir
a los empleados importantes proporcionar consejo y guía a la alta gerencia
y ayudar a estos individuos a mejorar su riqueza y seguridad personal por
medio de uno de los primeros fondos mutuos.
• La sindicalización voluntaria. En vez de verse forzados a aceptar la sindica-
lización, Swope y Young invitaron al Sindicato Eléctrico Unido (UE), de la
CIO, a organizar a la compañía. Esto permitió décadas de paz laboral en un
tiempo de huelgas muy violentas en otras industrias importantes.

CAPÍTULO
Seleccionando
la tecnología equivocada
A ntes de describir cada etapa de la historia de General Electric, resumiré

algunas notas relevantes de dichos periodos y las relacionaré con los cinco
factores clave del éxito que ya he identificado (y capturado en el acrónimo
LATIR).
La primera etapa fue dirigida por el legendario Thomas Alva Edison. Edi-
son fue un arriesgado y disciplinado emprendedor, cuyo objetivo principal fue
solucionar grandes problemas y, durante el proceso, crear nuevos mercados e
industrias. Como la mayoría de los emprendedores, se enamoró de sus propias
soluciones. En algunos casos, incluyendo su método de generación y distri-
bución de energía eléctrica, fue incapaz de ver que la tecnología que había
seleccionado no era la mejor a los ojos de los clientes potenciales y el público
en general. Usó una colección variada de técnicas, incluyendo tácticas de inti-
midación, para intentar convencer al público acerca de su punto de vista, pero
al final falló y perdió el control de su compañía.
Dado que Edison no fue lo suficientemente flexible, se trajo al inversionista
Henry Villard para salvar a la compañía. Él pudo establecer una fusión muy
efectiva con la compañía Thomson-Houston, permitiendo a la nueva Gene-

ral Electric Company ofrecer ambos sistemas, el de corriente alterna (AC)

y corriente directa (DC), mejorando también la posición de la compañía en
el mercado emergente de energía de tracción y preservando su dominio de
iluminación.
La contribución principal de Edison fue para imbuir en la compañía un
método sistemático, altamente disciplinado para la investigación y el desarro-
llo; el cual ha sido una fortaleza continua de GE en sus 126 años de historia.
Edison y Villard defendieron la fuerte posición en patentes de alumbrado
de la compañía con una combinación de acciones legales innovadoras y agre-
sivas. La integración hacia atrás, financiando a la nueva industria eléctrica, y
creando una marca fuerte fueron otros elementos clave de la estrategia.
El equipo Edison/Villard proporcionó cimientos firmes para la nueva com-
pañía y le permitió convertirse en líder del mercado (vea gráfica 1-1).
Liderazgo
• Toma de riesgos
• Empresarial
Redes Adaptabilidad
• Método disciplinado, • Edison eligió la solución
sistemático para La era Edison equivocada
la resolución de 1879-1891 • Los inversionistas
problemas reconocen la necesidad
de cambiar y hacen “el
matrimonio perfecto”
Influencia Talento
• Edison ayuda a • Edison recluta el
desarrollar una mejor equipo de
“industria de propiedad investigación y
privada de suministro desarrollo
eléctrico”
Gráfica 1-1 LATIR y la era Edison.

Seleccionando la tecnología equivocada 5
LAS ESTRATEGIAS DE EDISON

• Enfocar la atención en problemas reales y tratar de resolverlos sistemáticamente.
• Patentes y derecho de autor para todos.
• Controlar los elementos clave de la cadena de valor.
• Financiar y desarrollar servicios públicos de propiedad privada.
• Licenciamiento y formación de alianzas.
• Convertir en marca el nombre Edison.
• Vender y defender agresivamente soluciones tecnológicas aun cuando no sean las
mejores.
UN SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS
Thomas Alva Edison fue una combinación única de inventor, emprendedor y

hombre de negocios. Obtuvo patentes en componentes importantes del telé-
grafo, el teléfono y el sistema de proyección de películas, así como de la lám-
para incandescente.
Estableció docenas de compañías para sacar provecho de estas patentes,
incluyendo compañías que comercializaron el fonógrafo, las películas y las
baterías de almacenamiento eléctrico. Cada una fue incorporada por separado,
aunque todas usaron (y reforzaron) la marca Edison. “Edison creyó que la
verdadera ganancia de la innovación no era vender derechos de patentes, sino
hacer y vender innovaciones”.1 En 1879, Edison fundó a la Edison General
Electric Company para desarrollar un sistema eléctrico integrado completo de
DC, el cual proporcionaría iluminación para desplazar la lámpara de gas en
aplicaciones residenciales, comerciales, industriales y de alumbrados públicos.
“NO HAY REGLAS”
Edison estaba totalmente enfocado en solucionar problemas, pero no se desa-

lentaba cuando las cosas no salían según lo planeado. Era adepto a rehacer sus
planes para aprovechar circunstancias cambiantes. “Solamente porque algo no
hace lo que planeaste que hiciera no quiere decir que no sirva para nada”, dijo
una vez, “caramba, no hay reglas aquí, estamos tratando de lograr algo”.2

Para ayudar “a lograr algo”, Edison estableció laboratorios inigualables

en Menlo Park y West Orange, New Jersey. Desarrolló un método altamente
disciplinado para inventar, innovar y mejorar marginalmente los productos de
otros. Por ejemplo, solicitó a todos los empleados que documentaran sus éxitos
y sus fracasos y que evaluaran lo que marcó la diferencia. No sólo trabajó en
nuevas ideas y productos, también evaluó las ideas y los productos de otros
inventores, para aprender de sus éxitos y sus fracasos. En algunos casos mejoró
las ideas de otros, resolviendo problemas que causaron que el concepto o pro-
ducto original fallara.
DEFENDIENDO Y EXTENDIENDO LAS PATENTES AGRESIVAMENTE
El disciplinado método de Edison para la investigación, el desarrollo y la reso-

lución de problemas dieron como resultado un sorprendente número de 1 093
patentes en una gran variedad de áreas. Edison perseguía patentes aun cuando
su pretensión en una innovación en particular era dudosa. Como consecuencia,
más de 500 de sus solicitudes de patentes fueron denegadas. Para Edison, esto
era simplemente el costo de hacer negocios.
Además, Edison defendía agresivamente sus patentes. Demandaba fácilmente
si creía que sus patentes estaban siendo violadas. En algunos casos, demandó
incluso cuando no estaban siendo infringidas porque reconoció que el juicio era
muy costoso y tenía mayores fondos que la mayor parte de sus competidores.
Los inventores en pequeña escala no tenían los recursos financieros para soste-
ner por mucho tiempo costosas acciones legales, así es que a menudo cedieron
terreno haciendo frente a las acciones legales de Edison.
CONTROLANDO SU PROPIO DESTINO
Edison utilizó una combinación de alianzas, asociaciones y posiciones de equi-

dad en los componentes y sistemas importantes que se necesitaban para produ-
cir sus redes de generación de corriente DC y de alumbrado. A través de esta
integración un poco vertical, retuvo control de su destino (vea gráfica 1-2).
Edison fundó Edison Machine Works, por ejemplo, para producir los dína-
mos y los grandes motores necesarios para un sistema de alumbrado. La com-
pañía Edison Shafting Manufacturing Company proveyó los cinturones, las
poleas y las barras rotativas usadas en el ensamblado de ejes. La compañía
Edison Electric Tube Company fabricaba los conductores subterráneos. Los
generadores fueron construidos por la compañía Edison Electric Illuminating
Company.

La cadena de valor de la electricidad de corriente directa
Componentes Redes Servicio público Consumidores

y usuarios
• Bajo licencia • Se • Dar industriales
• Se formaron desarrolló participaciones
alianzas y operó la accionarias • Innovaron
• Se produjeron red • Proporcionó nuevos
los componentes financiamiento productos y
críticos • Utilizó la marca servicios
Edison
Gráfica 1-2 Edison influenció y controló todos los elementos importantes de

la cadena de valor.
Al principio estas compañías fueron entidades independientes, pero más

tarde fueron fusionadas en la Edison General Electric Company por Henry
Villard. Edison inicialmente le dio licencia a Bergmann & Company para que
fabricara los elementos eléctricos de las lámparas, conectores y otros productos
que usaban electricidad. Más tarde, esta compañía fue adquirida y anexada a
la Edison General Electric.
El enlace final en la cadena fue proporcionar servicios de construcción para
ayudar a construir las redes. Edison estableció la Thomas A. Edison Central
Station Construction Department para hacer este trabajo.
CREANDO LA DEMANDA
La estrategia de Edison fue clara y simple: construir la red. Luego desarrolló

productos que usarían el sistema. Usó esta táctica para obligar a los proveedores
de la red a construir sistemas eléctricos más grandes, mejores, e instalaciones
eléctricas más sofisticadas, todo lo que proporcionaría la Edison GE Company.
Esta estrategia se conoció como el “Ciclo benigno”, y se discutirá en mayor
detalle en los capítulos 2 y 3. Fue la misma estrategia usada por Standard Oil y
otras industrias de bienes de consumo y variaciones de la misma que son usadas
todavía hoy por compañías como Intel y otras de electrónica.
FINANCIANDO A LOS CLIENTES
Edison se dio cuenta de que los nuevos proveedores de servicios públicos eléc-
tricos no podían obtener el financiamiento para comprar sus sistemas. Por con-

siguiente, decidió darles paquetes accionarios a sus clientes. Esta práctica aña-
día un riesgo para su compañía, pero era necesario instalar los sistemas.
Edison decidió no poseer ni dirigir sus servicios públicos, más bien sólo
invertir en ellos y tenerlos como clientes leales. Ésta fue una estrategia diferente
a la que adoptó el pionero del teléfono Alexander Graham Bell, quien decidió
poseer y operar el sistema completo, desde la producción hasta la entrega del
servicio. La estrategia de Edison también tiene equivalentes hoy día. En el capí-
tulo 9, describiré cómo el dar financiamiento a los clientes se convirtió en un
elemento clave en las exitosas estrategias de Jack Welch de las décadas de los
años ochenta y noventa.
LICENCIAR EN VEZ DE POSEER
Edison reconoció la necesidad de tener una presencia en los principales merca-

dos europeos y latinoamericanos, tanto por razones ofensivas como defensivas.
En el lado ofensivo, él quiso aumentar las probabilidades de que sus tecno-
logías DC y las patentes se convertirían en el estándar internacional. Defensi-
vamente, quiso mantener a los fabricantes extranjeros ocupados protegiendo
sus mercados locales y no exportando a Estados Unidos. En vez de poseer sus
propios afiliados, otorgó licencias a otras compañías en países importantes. El
Edison global: alianzas y licencias, es un listado de sus licencias y las fechas en
que se establecieron las alianzas.
EL EDISON GLOBAL: ALIANZAS Y LICENCIAS

Europeas
• Company Continentale Edison, 1882

• Deutsche Edison Gesellschaft, 1883
• Edison y Swan United Electric Light Company, Ltd., 1882
• Edison Electric Light Company of Europe, Ltd., 1880
• Societa Generale Italiana Di Elettricita Sistema Edison, 1883
• Societa D'appareillage Electrique, 1882
• Societe Electrique Edison, 1882
• Societe Industrielle et Commerciale Edison, 1882
• Edison Spanish and Colonial Electric Light Company, 1882

Latinoamericanas
• Argentine Edison Light Company, 1883

• Compania Electrica De Edison, 1885
• Edison Electric Light Company of Cuba and Porto Rico, 1881
• Edison Electric Light Company of Havana, 1881
LA MARCA EDISON
Fue común en esa época que las compañías llevaran el nombre de sus funda-
dores. Edison fue un proponente fuerte de esta estrategia. Usó su nombre en
todas las compañías que encabezó, así como en los servicios públicos eléctricos
a los que les vendía. Es interesante apuntar que aún hoy hay servicios públicos,
como Consolidated Edison y Commonwealth Edison, que estaban ligadas a
Edison, pero no eran de su propiedad y que no obstante usaron su nombre
para diferenciar sus ofertas. (Sin embargo, Edison estaba desilusionado de que
la compañía que él ayudó a crear no llevara su nombre.)
Otras compañías como Westinghouse y Siemens usaron los nombres de sus
fundadores para las compañías propias, pero no para sus clientes. En contraste,
Edison hizo de la marca Edison una parte importante de su estrategia global de
diferenciación. Desde comienzo y continuando hasta el presente, la identidad
de marca es todavía una parte principal de la exitosa estrategia de GE. Más
adelante veremos que aunque el nombre Edison fue descartado del logotipo
GE, aún hoy GE protege firmemente y usa el nombre General Electric y el
monograma GE, aunque ya no es simplemente una compañía eléctrica.
SERVICIOS PÚBLICOS DE ENERGÍA ELÉCTRICA DE PROPIEDAD

PRIVADA Y NO DE PROPIEDAD GUBERNAMENTAL
Al comienzo de su carrera comercial, Edison aprendió lo difícil que era hacer

dinero vendiéndole al gobierno. Encontró que las organizaciones gubernamen-
tales eran demasiado burocráticas, tardaban mucho tiempo en tomar decisio-
nes y a menudo no tenían los recursos financieros para hacer una compra; así
que eran poco atractivas.
Construyendo sobre sus fortalezas y sus fuertes patentes de iluminación,
Edison enfocó la atención en empresas privadas para proveer productos de
iluminación y fuerza, sistemas y servicios. Su énfasis principal estaba en los

mercados de iluminación, mientras sus competidores se concentraron más

en motores y sistemas de fuerza para uso industrial. Fue un gran defensor de
tener servicios públicos eléctricos privados en vez de instituciones de propiedad
gubernamental. Ésta ha continuado siendo una política principal de GE y será
tratada con más detalle en el capítulo 5.
VENDER MEDIANTE INTERMEDIAROS, EN LUGAR DE LA VENTA

DIRECTA A LOS CLIENTES
También es interesante notar que Edison eligió no vender directamente a los

consumidores, sino que los proveedores de servicios eléctricos vendieran
los productos a los consumidores. Incluso tan recientemente como a media-
dos de la década de 1930, los consumidores compraban sus bombillas y sus
aparatos eléctricos de los proveedores de los servicios. En algunos casos, las
bombillas eran gratis. Esto era similar al control que el sistema Bell tenía sobre
todos los teléfonos usados por los consumidores. La distribución y venta al
menudeo de productos eléctricos y de iluminación cambió en la década de los
años veinte, pero no fue sino hasta la década de los años setenta que los consu-
midores pudieron comprar y enchufar sus propios teléfonos.
BUSCANDO UNA MEJOR FORMA
Edison reconoció que había la necesidad de luminarias públicas y caseras que

fueran seguras, fáciles para usar y eficientes. “El viejo encendedor de lámpa-
ras” era necesario para prender y apagar individualmente cada luminaria de
gas. Así que Edison creó un sistema que se prendería y apagaría simplemente
presionando un interruptor en la planta central. Ésta fue una gran ventaja com-
petitiva sobre la industria del gas y ustedes podrían decir que la visión de Edi-
son fue “echarse un gas”.
La estrategia de desarrollo del nuevo mercado de Edison no fue única, todas
las compañías similares, como Westinghouse y Thomson-Houston siguieron la
misma estrategia. Pero Edison tuvo una ventaja competitiva en su método más
disciplinado. Fue estratégico en su investigación y desarrollo y estaba dispuesto
a analizar cuidadosamente los productos y conceptos de sus competidores en
profundidad. Además, solicitó que los fracasos fueran cuidadosamente repor-
tados y evaluados, con el fin de que él pudiera aprender de ambos, lo que fun-
cionó y lo que no. En muchos casos, pudo incluso resolver los problemas y usar
las soluciones para mejorar la calidad y desempeño de sus innovaciones.

El método disciplinado de investigación y desarrollo de Edison y sus agre-

sivas solicitudes de patentes se convirtieron en una práctica constante en GE y
condujeron al desarrollo de un portafolios de patentes muy sólido. Esto con-
tribuyó al liderazgo de mercado de la compañía. Hasta la década de los años
setenta GE continuó la estrategia de integración de sistemas de Edison y le ofre-
ció al cliente una solución completa y no simplemente productos. Más tarde, la
estrategia del Ciclo benigno de la compañía aceleró el desarrollo de productos
de consumo, comerciales e industriales nuevos e innovadores, para estimular la
demanda y necesidad del abasto público para continuar expandiendo y mejo-
rando sus redes.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Edison no sólo tuvo que convencer al público para usar electricidad en lugar de gas para
la iluminación, también tuvo que competir en contra de otras tecnologías que fueron
diseñadas para hacer lo mismo. Desafortunadamente, él no seleccionó la solución prefe-
rida de los clientes, así es que tuvo que defender una tecnología perdedora.
BUSCANDO MÁS DE UNA SOLUCIÓN
Suponga que hay más de una forma para solucionar un problema. Si usted
selecciona la segunda mejor solución, debe hacer algo para desprestigiar el
otro método. Examinemos en profundidad una situación similar en la cual GE
apostó por la solución equivocada y luego tuvo que hacer malabares para sacar
partido de ella.
Como se mencionó anteriormente, hay dos formas principales de generar
electricidad y transmitirla: corriente directa (DC) y corriente alterna (AC). Edi-
son seleccionó al método de DC, mientras otros (principalmente George Wes-
tinghouse y Thomson-Houston) seleccionaron AC.
La AC requería que se redujera el voltaje, se transmitiera y distribuyera
a los usuarios locales mediante una planta central de generación de electrici-
dad, mientras que la tecnología DC era generada y transmitida localmente. El
método AC era centralizado, mientras la DC estaba descentralizada.
UN COMPETIDOR FORMIDABLE
George Westinghouse fue el principal competidor estadounidense de Edison.

Westinghouse fue reconocido primeramente para su invención de los frenos de

aire para los vagones ferroviarios. Este gran adelanto sucedió en Schenectady,
Nueva York, donde el padre de Westinghouse tenía una fábrica y George asistió
al Union College.3 George se interesó en electricidad y estudió el método de DC
de Edison. Concluyó que la DC era demasiado ineficiente para crecer dado que
hacerlo implicaba grandes corrientes y serias pérdidas de poder. Westinghouse
decidió investigar la tecnología de corriente alterna, que ya había sido probada
y usada en Europa.
Westinghouse importó varios transformadores de Gaulard-Gibbs y un gene-
rador AC de Siemens para empezar sus experimentos, y movió su compañía a
Pittsburgh. Ayudado por William Stanley, el desarrollador del transformador,
Westinghouse construyó e instaló el primer sistema de fuerza AC de voltaje
múltiple en Great Barrington, Massachusetts. El sistema era impulsado por un
generador de fuerza hidráulico y produjo 500 voltios AC, que fueron aumenta-
dos hasta 3 000 voltios para la transmisión y luego reducidos hasta 100 voltios
para alimentar las luces eléctricas. Formó la Westinghouse Electric & Manufac-
turing Company en 1889.4 Westinghouse logró éxito inmediato, instalando 30
sistemas de iluminación AC en un año.
El sistema estaba limitado tanto por la falta de un sistema efectivo de medi-
ción como de un motor AC que funcionara. En 1888 Westinghouse y su inge-
niero, Oliver Shallenger desarrollaron el muy necesitado medidor de poder.
Después licenció las patentes del motor AC de Nikola Tesla, quien había traba-
jado para Edison, pero que lo había dejado por su interés en la tecnología AC
(en vez de la DC).
LA GUERRA DE LAS CORRIENTES
Desde que pareció que a Westinghouse se le había ocurrido un método para

energizar las lámparas que por lo menos un cliente prefirió, Henry Villard y
otros inversionistas de GE hicieron malabares para encontrar formas para des-
prestigiar la tecnología AC. Establecieron una serie de campañas promociona-
les que se enfocaron en la relativa seguridad de las dos tecnologías.
La AC dependía de primero aumentar el voltaje y luego reducirlo mediante
el uso de transformadores. Valiéndose de esto, Edison, a quien no le impor-
taba excederse para tener argumentos, afirmó que los sistemas de alto voltaje
eran innecesariamente peligrosos. Westinghouse hizo ver, acertadamente, que
las ventajas de la AC tenían más peso que las desventajas y que en todo caso,
los riesgos de alto voltaje podían reducirse. Contestó que los riesgos podían ser
manejados y eran sobrepasados por los beneficios.5

Entretanto, Edison intentó persuadir a las legislaturas estatales de limitar

los voltajes admisibles en la transmisión de energía a 800 voltios, lo cual fue
una maniobra que pudo efectivamente haber matado a la AC. Este esfuerzo
falló, pero el ingenioso y determinado Edison tuvo éxito en otros frentes.
En la primavera de 1888 la legislatura de Nueva York aprobó una ley
estableciendo la electrocución como el método oficial de ejecución del estado.
Viendo una oportunidad en la nueva ley, Edison acudió al trabajo intentando
incidir en la resolución de la comisión estatal que fue designada para decidir si
utilizar corriente AC o DC para energizar la silla eléctrica.
Edison contrató a dos investigadores, Harold Brown y su asistente, el doc-
tor Fred Peterson, quienes se dispusieron a probar que la AC era más conve-
niente para la electrocución. En otras palabras, Edison quiso probar que la
competencia era más adecuada para tratar con la muerte. Aparentemente, no se
hizo mucho sobre el hecho de que Peterson encabezaba la mismísima comisión
estatal encargada de decidirse entre AC y DC, una decisión a la que él ayudó
mientras estaba en la nómina de la Compañía Edison.
¡WESTINGHOUSED!
Quizá como es lógico, la comisión escogió la AC como la corriente preferida

para ejecutar a prisioneros, y el 1 de enero de 1889, se hizo totalmente efectiva
la primera ley de ejecución eléctrica del mundo. Westinghouse, comprensible-
mente molesto por las tácticas de Edison, protestó la resolución y se rehusó a
vender cualquier generador AC directamente a las autoridades carcelarias. Edi-
son entonces obsequiosamente proveyó al estado de los necesarios generadores
AC. Fue un premio brillante, si bien deshonesto. Durante muchos años, las
personas se refirieron a los presidiarios que murieron en sillas eléctricas como
que habían sido “Westinghoused”.
PREVALECE LA TECNOLOGÍA AC DE WESTINGHOUSE
Pero Westinghouse sabía que tenía la ciencia a su favor. Él continuó buscando

la tecnología AC y se anotó éxitos altamente visibles, por ejemplo, su compa-
ñía construyó en 1895 los enormes generadores necesarios para aprovechar la
energía de las Cataratas del Niagara. Westinghouse reforzó el frente tecnoló-
gico de su compañía adquiriendo los derechos exclusivos para Estados Unidos
para fabricar en el país la avanzada turbina de vapor de Parsons. Es así que, por

donde se le vea, George Westinghouse fue un formidable competidor para Edi-

son, a menudo ganándole al celebrado inventor en su propio juego. Si Westing-
house no hubiese perdido control de su compañía durante el pánico de 1907, el
resultado de las guerras Westinghouse/GE podría haber sido muy diferente.
El fracaso de Edison y Villard para contrarrestar el éxito de Westinghouse
forzó un cambio importante en la estrategia de compañía y al final obligó a
Edison a dejar la empresa. La partida de Edison movió a la compañía a su
siguiente etapa de desarrollo.
SI NO LES PUEDEN GANAR, FUSIÓNESE

O CÓMPRENLOS
Cuando se volvió dolorosamente obvio para los inversionistas de Edison que

la publicidad y el financiamiento no podrían compensar el apostar por la tec-
nología equivocada, Henry Villard y su banquero inversionista, J. P. Morgan,
aceptaron la realidad y buscaron fusionar la compañía con un jugador fuerte
de AC.
UN MATRIMONIO PERFECTO
Como se mencionó anteriormente, Henry Villard, uno de los inversionistas

principales, fue seleccionado para dirigir la compañía y encontrar la manera
para que ésta tuviera acceso a la tecnología de AC. Villard había iniciado su
carrera como periodista, se casó con la hija del cruzado antiesclavista William
Lloyd Garrison, e hizo dinero invirtiendo en el desarrollo del sistema ferrovia-
rio de Estados Unidos.
Para fusionarse Villard buscó a un socio que le permitiría a Edison GE
proponerle ambos sistemas, tanto AC como DC, como una forma de forta-
lecer su posición en el segmento de suministro de energía. Tuvo gran éxito en
este esfuerzo, encontrando al socio correcto en la firma Thomson-Houston, de
Lynn, Massachusetts.
Thomson-Houston había sido fundada por Elihu Thomson, quien tenía
más de 700 patentes a su nombre. Entre sus invenciones se encuentra la trans-
misión de corriente alterna por medio de transformadores, el dínamo de tres
bobinas, mejoras en arco de luz, el motor de inducción, el desarrollo del medi-
dor eléctrico y mejoras en el diseño de rayos X.

Edison General Electric Thomson-Houston

• Líderes en DC • Colíderes en AC
• Fuertes en iluminación • Fuertes en suministro de energía
• Sólidas patentes de Edison • Sólida administración profesional
General Electric
Gráfica 1-3 Las sinergias creadas por la fusión de Thomson-Houston y Edison

GE para formar la nueva General Electric Company.
Las dos compañías se complementaron grandemente (vea la gráfica 1-3).

Edison hizo un sólido portafolios de patentes en DC y alumbrado y de hecho
fue el líder estadounidense en la tecnología DC. Thomson-Houston estaba en
segundo lugar en el segmento de AC, detrás de Westinghouse. Edison GE tenía
una posición fuerte en el mercado de iluminación y Thomson en el mercado de
suministro de energía.
Esta combinación le permitió a la General Electric Company convertirse
en líder en sistemas y productos eléctricos, tanto en el segmento de tecnologías
como en el de aplicaciones. La fusión fortaleció la posición tecnológica y de
mercado de la nueva compañía y aún más importante, le dio a GE el beneficio
de un sólido equipo de liderazgo. Charles Coffin, quien llegó de Thomson-
Houston, resultó ser un fuerte impulsor para el crecimiento exitoso de GE en
los inicios del siglo veinte.
NOTAS PARA LLEVAR
Una de las cosas que aprendí en mi carrera fue a hacerme continuamente esta pregunta
importante: ¿Y qué? La historia es casi siempre interesante, pero su utilidad no es siempre
obvia. Por consiguiente, al final de la mayor parte de los capítulos de este libro, le voy a
recomendar que se siente, reflexione y se haga esta pregunta clave:

¿Cómo se aplican estos principios y estas estrategias a mi organización?
En otras palabras, ¿qué puedo aprender de las lejanas (y las no tanto) experiencias de
GE?
Liderazgo
Edison, aunque con sus defectos, puede verse como un ejemplo excelente de un empren-
dedor que toma riesgos. Se enfocó en lo que creyó era la mejor solución y no era fácil
desviarlo del camino escogido.
Edison fue lo que yo llamo un “líder misionero” y claramente era el adecuado para el
reto de dirigir un negocio nuevo. Pero el ejemplo de Edison también ilustra las limitacio-
nes de este tipo de líder cuando el juego cambia y resulta que la compañía ha apostado
por el caballo equivocado. Afortunadamente para la salud de largo plazo de GE, los inver-
sionistas de la compañía reconocieron las limitaciones de Edison y estuvieron dispuestos
a traer a otro líder y una nueva estrategia.
• Recomendación. Mire en dónde se encuentra su negocio dentro de su ciclo de vida y
determine si el líder actual (incluso si ese líder es usted) es el líder correcto para el
futuro. Si no, es crítico comenzar a identificar a sucesores potenciales. Lo más impor-
tante, asegúrense de evitar la trampa de la copia al carbón y busquen o cultiven líderes
que satisfagan las necesidades a futuro.
Adaptabilidad
Edison se enfocó en solucionar problemas para tener una ganancia. Esto es (¡o debería ser!)
el objetivo de todas las empresas comerciales. Examinemos los elementos de su estrate-
gia y veamos cómo los puede usar usted.
Investigación y evaluaciones disciplinadas. Edison estaba dispuesto a evaluar las
ideas y los conceptos de otras personas, aun si los conceptos fallaban, para determinar
si había una forma para hacerlos viables. Al contrario del mito histórico, él no inventó
la bombilla, más bien mejoró las ideas de otros y, con ayuda de personas altamente
capacitadas, solucionó el reto de proporcionar una fuente durable de iluminación. En
consecuencia, desarrolló un producto y un negocio muy exitosos. Significativamente, él
documentó todo, aun sus fracasos. Un siglo más tarde, los ejecutivos estadounidenses se

maravillarían del concepto “japonés” de documentar los fracasos de ingeniería y diseño.

Edison lo hizo primero.
• Recomendación. Si usted está desarrollando nuevos servicios o productos, siga el método
disciplinado y sistemático de Edison y manténgase dispuesto a repensar sus fracasos y
los fracasos de otros. (Por lo menos ¡no cometerá el mismo error dos veces!)
Proteja patentes y registre los derechos de autor de todo. Edison fue un agre-
sivo solicitante de patentes. Recuerdo que tuvo más de 500 rechazos junto con más de
1 000 patentes aprobadas. Usted debe estar dispuesto a defender sus patentes y no per-
mitir que otros saquen provecho de sus inversiones en innovación. Esto es en particular
cierto hoy día cuando hay tantas personas, incluso naciones enteras, que están deseosas
de robar sus ideas y usarlas sin reconocer su propiedad o pagarle el derecho de uso. El
pirateo de música, películas y software es un poderoso ejemplo de este tipo de robos en
la economía global de hoy.
• Recomendación. Proteja sus propiedades intelectuales. Defienda agresivamente cual-
quier violación, o incluso cualquier violación potencial antes de que sea muy tarde.
Haga que su tecnología sea el estándar de la industria. Edison reconoció la
necesidad de dominar el mercado y controlar todas las partes vitales del sistema. Él lo
hizo mediante la posesión de acciones, otorgando licencias a las asociaciones y ayudando
a financiar a sus clientes. Es vital que usted gane una parte importante de un mercado
nuevo, especialmente si hay otros sustitutos o tecnologías competidoras.
• Recomendación. Haga lo que sea para ganar y mantener en forma legal la parte domi-
nante de un nuevo mercado emergente. Por supuesto, esto comienza con asegurarse
de que su tecnología es por lo menos lo suficientemente buena (si no es que superior)
y que siempre está siendo mejorada. En general, también se requiere creación de alian-
zas sólidas y la voluntad de compartir oportunidades con otros. Las historias contras-
tantes de Microsoft y Apple son el ejemplo en términos contemporáneos.
Ayude a sus clientes a tener éxito. Edison tomó una posición de equidad con
muchos de sus clientes proveedores del servicio eléctrico y les proveyó de toda la ayuda
que necesitaron para ser exitosos. Les permitió construir sobre su propio nombre, por
consiguiente dándoles credibilidad y al mismo tiempo reforzando su “marca”. Hacer que
sus clientes sean rentables, ganadores de largo plazo, es usualmente vital en industrias
nuevas.
• Recomendación. Trabaje con sus clientes para tener éxito y proporcionarles los recur-
sos que necesitan para ganar. Esto puede requerir facilitarles servicios administrativos,

marketing y estratégicos a bajo costo o gratis. Tal vez se necesita financiamiento, pero
no use su propio dinero a menos que sea absolutamente necesario. Trataremos esto
más en detalle en el capítulo 3.
Si usted adivina incorrectamente, corrija el problema. Edison escogió la tecno-
logía equivocada y no estuvo dispuesto a aceptar esta realidad. En lugar de eso, intentó
utilizar la seguridad como un argumento para suprimir a la competencia, pero falló. Esperó
demasiado tiempo para aceptar la realidad y como consecuencia perdió su compañía.
• Recomendación. Sin bien éste es un paso difícil de tomar, es crítico que usted reconozca
que su solución puede no ser la mejor. Si usted está equivocado, admita su error e
intente conseguir los derechos para usar el método preferido. Una vez que ha surgido
un estándar industrial y existe una base, hay pocas oportunidades de argumentar con-
tra ese estándar.

CAPÍTULO
Convirtiéndose en el líder
L a segunda clave para construir una organización saludable requiere cre-

cer el negocio. En muchos casos, esto se logra aumentando la participación del
mercado. Esto requiere de la habilidad de balancear expectativas de superviven-
cia de corto plazo y expectativas de crecimiento de largo plazo. Los primeros
líderes de GE pudieron hacer ambas cosas y durante sus primeras tres décadas la
compañía afianzó su posición en el mercado y se convirtió en uno de los líderes
de la emergente industria eléctrica mundial.
Como se mencionó en el capítulo 1, la fusión de Thomson-Houston y Edi-
son General Electric hizo más que el hecho de permitir a la nueva compañía
proporcionar a ambas las tecnologías, tanto AC como DC y convertirse en un
fuerte jugador en los segmentos de iluminación y suministro de fuerza. Ade-
más, le dio a la compañía un director ejecutivo único, altamente capacitado:
Charles Coffin.
A diferencia de la mayoría de los ejecutivos de su época, Coffin estaba ade-
lantado a su tiempo, fue un fuerte defensor de la administración participativa
y consultiva. Pudo crecer la compañía atrayendo a científicos muy talentosos y
continuar la investigación y el desarrollo disciplinados, sistemáticos instituidos
19

por Edison y Houston. Tratos adicionales le permitieron a la compañía proteger

y mejorar su sólido portafolios de patentes. Esto incluyó crear, junto con Wes-
tinghouse, el Consejo de Control de Patentes y solidificar la participación legal
de la compañía en agrupaciones y asociaciones de la industria.
Fue durante este periodo que GE instituyó sus sistemas financieros y conta-
bles fuertes, transparentes y disciplinados, que se convertirían en su sello distin-
tivo. Esto le permitió a la firma mejorar varios indicadores importantes, como
retorno de inversión (ROI, por sus siglas en inglés) y el flujo de efectivo.
Éste fue también el tiempo en que la compañía inició e invirtió fuerte-
mente en su selección del nacimiento a la tumba, entrenamiento y programas
de desarrollo. En resumen, éste fue el periodo que proporcionó a GE la sólida
base sobre la que se construirían su innovación y sus sistemas administrati-
vos. Así es que profundicemos en las estrategias, métodos y políticas de la era
Coffin (vea gráfica 2-1)
Liderazgo
• Participativo/consultivo
• Creador de relaciones
• Liderazgo compartido
Redes Adaptabilidad
• Instituir una La era Coffin/Rice • Basado en la tecnología
administración • Sólidas alianzas
financiera conservadora 1892-1921 • Hacerlo dependiente
del consumidor
Influencia Talento
• Hacerse aliado • Del nacimiento a la
del gobierno para tumba
proteger propiedades • Igualdad de
intelectuales y crecer el oportunidades
mercado • Adquirir talento si es
• Usar el dinero de otras necesario
personas para financiar
a los clientes
Gráfica 2-1 LATIR y la era Coffin/Rice.

Convir tiéndose en el líder 21
UN PIONERO ADMINISTRATIVO
Edison proporcionó una buena base para la nueva compañía, y Villard pudo
encontrar un socio fuerte, compatible para fusionarse. Pero era crítico que la
compañía nueva fuera cuidadosamente administrada. Ésta fue la segunda etapa
del periodo de crecimiento de la compañía eléctrica y GE fue afortunada en
tener en Charles Coffin al líder correcto en el tiempo correcto. Esto surgiría
como otra clave para el éxito a largo plazo de GE.
EL LÍDER CORRECTO PARA EL MOMENTO CORRECTO
Las adquisiciones y fusiones requieren a líderes que pueden integrar tecnologías y culturas
diversas. El estilo consultivo y participativo de liderazgo de Coffin fue ideal para lograr
este resultado. Tuvo mucho éxito en desarrollar relaciones de largo plazo con todos los
actores importantes involucrados y en lidiar con las crisis económicas.
Coffin se convirtió en presidente y director ejecutivo en 1892. Los socios

de Coffin, según un historiador, lo describieron como “un caballero gentil y
compañero encantador. Él nunca le ordenó a ninguno de ellos hacer cualquier
cosa, prefiriendo confiar en sus poderes de persuasión. En cambio, él gentil-
mente buscó y recibió de buena gana las sugerencias de quienes le rodeaban,
tomando posteriormente, de forma decisiva, sus propias decisiones sobre temas
clave”.1 Significativamente, Coffin siempre se refirió a sus empleados como
“asociados” en lugar de como subordinados. Su estilo de liderazgo consultivo
era de un gran contraste con la mayor parte de los líderes de negocios de esos
días, quienes tendían a ser autocráticos en mayor o menor grado.
Coffin creó fuertes relaciones con todos los grupos importantes de personas
relacionadas con la compañía. Los clientes y los competidores lo conocieron como
un estadista y vendedor sobresaliente de la industria manufacturera eléctrica. Pre-
sentó un interés personal en las negociaciones importantes, a menudo formulando
propuestas comerciales en propia mano para los clientes importantes.2
En las reuniones tensas, sabía cómo aliviar la presión con una anécdota apro-
piada y también cómo luchar por el cierre. Construyó relaciones sólidas con
empleados y vendedores. Comprendió cuándo cambiar las características de un
producto para traer clientes a comprar algo nuevo y también supo qué cambiar.

Desde su ojo vigilante, se introdujeron productos nuevos en todas las principales

áreas al consumidor. Coffin combinó eficazmente desarrollos internos y adquisi-
ciones selectivas para proporcionar un flujo continuo de nuevos productos.
UNO DE LOS PRIMEROS ADMINISTRADORES DE CRISIS
La máxima prueba de Coffin se dio en su primer año como presidente, con el

Pánico de 1893. Éste fue un colapso financiero importante y un pánico que ame-
nazó la existencia misma de GE. La compañía estaba muy bien apalancada por-
que Edison y Villard habían adquirido posiciones accionarias en las compañías
propiedad de sus clientes clave. Esto puso a la empresa en un flujo de efectivo
obligatorio y cuando la bolsa de valores colapsó, casi la llevó a la bancarrota.
Ésta fue la primera vez que Coffin demostró sus sólidas habilidades de nego-
ciación, cortando un trato crítico con J. P. Morgan. Morgan acordó adelantar
el dinero necesario como pago de las acciones en propiedad GE. Esto salvó a la
compañía e “hizo posible su rápida recuperación y crecimiento durante el resto
del mandato de Coffin”.3
Coffin y las políticas y estrategias financieras de GE quedaron profunda-
mente influenciadas por este traumático acontecimiento y la filosofía que nació
en aquel entonces, aún guía a la compañía hoy.
PRÁCTICAS CONSERVADORAS DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
El encuentro cercano de la compañía con la bancarrota hizo que Coffin y su

equipo reconocieran que debían evitar tomar los riesgos inherentes de finan-
ciar a sus clientes principales. La compañía instituyó un sistema financiero y
contable fuerte, transparente, que utilizó el ROI y el flujo de efectivo como sus
indicadores principales.
Uno de los resultados de esta estrategia nueva fue el establecimiento de la
“conexión J. P. Morgan”. GE y Morgan se convirtieron en aliados fuertes y
la organización Morgan recibió un asiento en la junta directiva de GE. Tam-
bién se convirtió en un gran socio financiero de GE. La conexión Morgan duró
hasta principios de la década de 1980, cuando GE comenzó a enfatizar más los
servicios financieros.
La habilidad de Coffin para reconocer y responder al cambio es una de
las razones principales de que General Electric aún exista y que tenga el éxito
que ha tenido. Lo más importante, la compañía pudo pasar de ser dueña de

empresas de servicios públicos, a ser primordialmente la proveedora principal

de dichos servicios.
La contabilidad conservadora de GE y su enfoque agudo en el flujo de efectivo
mejoraron su reputación entre el conjunto de banqueros e inversionistas de Wall
Street. GE se convirtió en un refugio seguro para inversionistas individuales, pro-
porcionando crecimiento y estabilidad aun en los problemáticos inicios del siglo
veinte. Es todavía una de las acciones más ampliamente poseídas en el mundo y esta
amplia base de propietarios no es accidental. Tener tantos dueños, la mayor parte
de ellos pequeños, le ha permitido a la gerencia de la compañía evitar ser dominado
por cualquiera de los grupos de inversionistas externos (y por consiguiente tener
el control de la firma). Por ejemplo, aun cuando Morgan fue un inversionista y un
financiero de GE, él y su compañía no fueron nunca los accionistas dominantes.
DEFENDIENDO Y MEJORANDO UNA FIRME BASE TECNOLÓGICA
Una estrategia basada en la tecnología requiere que una compañía continúe

invirtiendo en desarrollo de productos y sistemas y que luego instituya una
fuerte estrategia legal para proteger y mejorar su portafolios de patentes. Coffin
y su equipo tuvieron éxito haciendo ambos.
Coffin reconoció que era crítico tener un flujo continuo de productos inno-
vadores y también mejorar el sólido portafolios de patentes de la compañía.
Para lograr estos fines, creó un centro de investigación y desarrollo de renombre
mundial provisto de personal altamente capacitado. Su trabajo era desarrollar
nuevos y mejorados sistemas eléctricos, incluyendo productos de generación,
transmisión y distribución, así como también productos de iluminación.
Coffin, sobe todo, pudo desarrollar e implementar una estrategia altamente
integrada. Aumentó los ingresos y ganancias de GE, situando a la compañía
para ser líder en todos los segmentos de mercado escogidos. Revisemos cada
una de estas estrategias más en profundidad.
USAR TECNOLOGÍA Y PATENTES

PARA GANAR VENTAJA COMPETITIVA
Centro y programa de investigación y desarrollo sólidos
Edison fue uno de los primeros líderes profesionales de investigación y desarro-

llo que sistemáticamente proveyó un flujo estable y consistente de productos
nuevos e innovadores.

Sin embargo, Elihu Thomson fue también un inventor prolífico y tuvo más
de 700 patentes, muchas de las cuales fueron vitales para el desarrollo de la
industria eléctrica.
La investigación y el desarrollo asumieron un papel importante en la estra-
tegia de General Electric de sus inicios hasta el comienzo de la década de los
años setenta. (Parece que Jeff Immelt, el director ejecutivo actual, está traba-
jando para restablecer a GE como una compañía basada en la tecnología. Esto
será tratado más ampliamente en el capítulo 14.)
Coffin reconoció la necesidad de continuar esta importante actividad
para asegurar que la compañía permaneciera como un líder de innovación
tecnológica. En 1900 Coffin contrató a Willis R. Whitney, un químico del
Instituto Tecnológico de Massachusetts, como el primer director del Labo-
ratorio de Investigación de GE. Inicialmente este grupo constó de tres perso-
nas trabajando en un granero al lado del Canal Erie en Schenectady, Nueva
York.
El equipo se amplió rápidamente, según la investigación, contribuyó al
desarrollo de muchos productos nuevos. Las adiciones iniciales al personal
incluyeron al químico Irvin Langmuir, el primer científico industrial de Esta-
dos Unidos en ganar el Premio Nobel. Es interesante hacer notar que si bien
GE fue una compañía eléctrica líder, la mayor parte de sus grandes científicos
fueron químicos; esto condujo a muchas innovaciones de productos y mate-
riales químicos, lo cual ocasionó a su vez el desarrollo de varios negocios de
ingeniería de materiales de GE.
Durante la primera mitad del siglo veinte el laboratorio desarrolló patentes
que le permitieron a la compañía mantener y mejorar las patentes de Edison.
Éstas incluyeron filamentos dúctiles de tungsteno y lámparas “llenas de gas”.
Además, desarrolló el tubo de rayos X moderno, el proceso moderno de fabri-
cación de silicones, elementos Calrod de calentamiento (usados en estufas eléc-
tricas) y el tubo del magnetrón, que es la base del horno de microondas.
SI NO PUEDEN CONTRATAR, ADQUIERAN LA COMPAÑÍA
Coffin reconoció que las personas eran el corazón y alma de cualquier negocio
exitoso, así es que estaba dispuesto a dar los pasos necesarios para contratar a
las personas que quería. El reclutamiento de Charles Steinmetz es un ejemplo
perfecto.

Thomas Edison había reconocido al genio de Steinmetz y le hizo una

oferta para que se uniera a la Edison General Electric Company. Steinmetz
no estaba interesado y quería quedarse con su empleador de ese momento.
En 1893 Coffin probó otra vez, pero Steinmetz rechazó de nuevo, así que
Coffin decidió que la única forma para traer a Steinmetz era comprar la
compañía cuyo dueño era el empleador de Steinmetz, Rudolph Eickemeyer.
Esta maniobra le dio acceso a GE a las patentes y los sistemas de Steinmetz
y lo hizo empleado de la nueva GE. (Esta estrategia es todavía muy común.
A menudo la razón por la que las empresas grandes como Microsoft y GE
compran empresas iniciantes es para adquirir a las personas y sus propieda-
des intelectuales.)
En 1894, Steinmetz fue transferido a Schenectady GE y asignado a un nuevo
departamento de cálculo. Trabajó en muchos proyectos altamente complejos,
incluyendo la construcción de los generadores para las Cataratas del Niagara.
Se retiró en 1903 para convertirse en un profesor de Union College, pero per-
maneció como asesor de la compañía.
Un incidente curioso ocurrió cuando Steinmetz era asesor. Se le pidió que
ayudara a diagnosticar un problema con el generador de la turbina de un cliente
importante, una situación que nadie había podido solucionar. Steinmetz fue al
sitio, examinó el problema y trazó una línea con gis en la turbina para mostrar
dónde estaba desalineado el rotor. Luego le envió una cuenta a la compañía
por 10 000 dólares. GE y el cliente se escandalizaron por el cargo y exigieron
una factura detallada. Steinmetz cumplió, con una factura que indicaba, “costo
del gis, un dólar, costo por saber dónde colocar la línea de gis en la turbina,
9 999.00”. La factura nos habla tanto del genio de Steinmetz como de su natu-
raleza independiente.
Protegiendo agresivamente la propiedad intelectual
Edison estaba obsesionado con proteger todas sus innovaciones, así es que
agresiva y sistemáticamente patentó todo en lo que trabajó. Dado que la nueva
GE estaba ahora en el negocio de la corriente alterna, hubo muchas batallas
legales entre GE, Westinghouse y otros. Estas disputas no sólo inhibieron el
desarrollo de nuevos productos, tomaron la forma de una gran carga financiera
para las compañías afectadas. Incluso el gobierno federal se preocupó, y buscó
una solución que le permitiría a las compañías ganar patentes más limpias y
reducir el número de acciones legales.

El Consejo de Control de Patentes
Con permiso del gobierno federal, General Electric y Westinghouse estable-

cieron y dirigieron el Consejo de Control de Patentes, de 1896 a 1911. Esta
organización tuvo dos objetivos cruciales:
1. Defender las patentes de GE y Westinghouse. Cuando un inventor solici-

taba una patente relacionada con la electricidad, la solicitud era enviada
inmediatamente al Consejo de Control de Patentes para determinar si la
aplicación violaba las patentes de GE y Westinghouse. Si se determinaba que
la solicitud de patente era una violación, el consejo emprendería inmediata-
mente una acción legal para impedir que la nueva patente fuera aprobada.
2. Adquirir patentes nuevas. Si la aplicación no era una violación, los repre-
sentantes de GE o Westinghouse podrían intentar adquirir esa patente. Si
el inventor se rehusaba a vender la patente, algunas veces los miembros del
consejo decidieron litigar y detener la patente en los tribunales. En la mayoría
de los casos, el pequeño inventor carecía de los fondos para pelear en los tri-
bunales, así es que él o ella a menudo vendían los derechos a un bajo precio.
Aun cuando éste parece ser un abuso de poder para los estándares actuales,
fue legal y permitido por Washington.
LAS PATENTES Y LA FUERZA LEGAL PERMANECIERON

VITALES PARA LA ESTRATEGIA DE GE
Aunque las instituciones como el Consejo de Control de Patentes ya no existan, la mayo-

ría de las organizaciones exitosas defienden agresivamente sus patentes en los tribunales
y todavía confían en el hecho de que las compañías más pequeñas serán incapaces de
financiar los costos legales involucrados en las disputas de patentes.
El maniobrar legalmente para defender agresivamente las patentes y derechos de autor
continúa siendo un aspecto importante de las estrategias corporativas de GE. GE siempre ha
mantenido un fuerte departamento legal y ha usado estos talentos no sólo para defenderse a
sí misma, también para mejorar sus propiedades intelectuales. Éste es un elemento clave para
el éxito continuo de GE. De hecho, en 2005, el departamento legal de GE fue una de las 10
“firmas de abogados” más grandes en Estados Unidos, con un equipo de más de 1 100.

USAR LAS LICENCIAS

PARA MANTENER POSICIONES COMPETITIVAS
Las patentes de GE de Edison y la tecnología de respaldo eran tan fuertes que

fue difícil competir para los fabricantes independientes de lámparas. En 1901,
varios productores pequeños se unieron para forjar la Asociación Nacional de
Lámparas Eléctricas (NELA, por sus siglas en ingles).
En vez de pelear contra esta organización, GE la apoyó y le dio licencias a
sus miembros para utilizar las sólidas patentes de alumbrado de GE para fabri-
car sus productos, con tal que siguieran reglas específicas de cómo etiquetar,
vender y valuar sus productos.
• Las marcas Mazda. En esa época todas las bombillas eléctricas vendidas
en Estados Unidos eran las llamadas Mazda, “la diosa de luz”. Hubo tres
marcas Mazda:
– Edison Mazda, utilizada exclusivamente por GE.
– Westinghouse Mazda, utilizada exclusivamente por Westinghouse.
– National Mazda, utilizada por los otros 30 miembros de NELA.4
• Tipos de licencias. Adicionalmente, como parte del acuerdo de licencia,
General Electric estableció dos tipos de acuerdos, que ingeniosamente
llamaron “Clase A” y “Clase B”.
– Licencias Clase A. Westinghouse fue la única licencia Clase A, ya que
también tenía un sólido portafolios de patentes que fue usado por NELA.
Se permitió a Westinghouse desarrollar su propia estrategia de ventas,
poner precio a sus bombillas y exportarlas sin el permiso de GE.
– Licencias Clase B. Había 30 compañías en esta categoría, que incluía a
Sunbeam. Bajo los términos de la licencia de Clase B GE determinó los
precios que las compañías utilizarían para vender sus lámparas, distri-
buir el número de unidades que podrían producir y prohibirles expor-
tar sus lámparas al exterior. Dadas las fuertes patentes de alumbrado
de GE, la compañía pudo asegurarse que la lámpara fuera un objeto de
“valor agregado” y no permitir que se convirtiera en un objeto masifi-
cado de bajo costo.
Las organizaciones como NELA eran legales y muy comunes en esa época.
El gobierno de Estados Unidos apoyó la formación de ese tipo de organizacio-

nes para proteger a sus industrias emergentes y sus posiciones tecnológicas.

Agrupaciones similares eran comunes en Europa, establecidas por naciones
europeas para proteger a sus compañías nacionales de tecnología.
Y, como con cualquier compañía de tecnología, el principal soporte de este
apoyo era una fuerte posición de patentes, la cual tenía GE y la continuó desa-
rrollando por medio de su inversión en investigación y desarrollo de su lide-
razgo en el Consejo de Control de Patentes. Estos tipos de acuerdos permitie-
ron a las compañías más pequeñas permanecer en el mercado y sacar provecho
de los precios y el control de los suministros. Se consideró que era una situación
beneficiosa para ambas partes, pero fue obviamente anticompetitiva y mantuvo
altos los precios de las lámparas eléctricas.
Es tentador condenar tales arreglos, que no podrían ser tolerados hoy día.
Pero una de las lecciones de historia comercial es que es importante juzgar a
los negocios y sus líderes por los estándares de su época, en vez de hacerlo
con los nuestros. Según ese estándar, GE fue un competidor hábil y poderoso
ciñéndose al reglamento.
CÓMO SEGUIR ADELANTE,

INCLUSO CUANDO SE PIERDE
En 1911, como resultado de una gran investigación antimonopolio, se disolvie-

ron tanto el Consejo de Control de Patentes como la Asociación Nacional de
Lámparas Eléctricas.
Durante la investigación, se encontró que General Electric controlaba más
de 75 por ciento de los miembros de NELA. En vez de luchar contra el vere-
dicto, GE pidió (y le fue concedido) el permiso para adquirir miembros selec-
cionados de la organización NELA e integrarlos a GE como subsidiaras. El
resultado fue que GE y Westinghouse se convirtieron en los jugadores domi-
nantes del mercado lámparas eléctricas.5
Los productores extranjeros como Siemens, Philips (un licenciatario de GE)
y la General Electric Company del Reino Unido no fueron jugadores impor-
tantes en el mercado de lámparas de Estados Unidos hasta la década de 1970,
cuando el juego cambió y el control de precios y suministros de los líderes esta-
dounidenses importantes fue arrebatado por la discontinuidad de lo que fue
llamado “precios de agencia”, tal como será explicado en el capítulo 5.

FINANCIANDO AL CLIENTE
Las industrias embrionarias de capital intensivo, incluyendo servicios públicos eléctricos,
requieren acceso continuo a capital barato. GE eligió establecer financiamiento externo
para estas compañías nuevas, en vez de invertir en ellas directamente. GE formó y usó la
compañía Electric Bond and Share Company (EBASCO), para proveer ayuda financiera
y estratégica a los nuevos servicios públicos inexpertos y a cambio ejerció una influencia
significativa sobre las decisiones estratégicas hacia sus clientes.
USAR EL DINERO DE OTRAS PERSONAS

PARA FINANCIAR A LOS CLIENTES
La gerencia GE reconoció que los servicios públicos eléctricos requerían una

corriente estable de capital barato para invertir en el crecimiento de sus sistemas
y comprar productos y servicios innovadores. Edison decidió invertir directa-
mente en esos servicios públicos, pero el Pánico de 1893 hizo que la nueva GE
se diera cuenta de que no podría permitirse asumir ese riesgo por sí misma.
Según cuentan “En 1905”, de acuerdo con un informe, “GE formó Elec-
tric Bond and Share [Company] (EBASCO), para financiar servicios eléctricos
públicos. Consecuentemente el grupo se convirtió en una de las tres compañías
poseedoras de servicios públicos de gas y electricidad dominantes en Estados
Unidos”.6
EBASCO hizo más que simplemente conseguir dinero para los proveedo-
res de los servicios públicos. Les permitió convencer a los reguladores estatales
para establecer sus tarifas (y por extensión, sus ganancias) basadas en un por-
centaje de sus inversiones. Esto quiso decir que mientras más dinero invirtie-
ran en equipo y sistemas, más ganaban. Hubo varios resultados positivos de
esta acción. Uno fue que los servicios eléctricos al público fueron altamente
atractivos para los inversionistas porque sus ganancias eran altamente estables
y previsibles. Esto también hizo que sus acciones fueran muy atractivas para
los inversionistas pequeños, incluyendo a las legendarias “viudas y huérfanos”
quienes necesitaban un ingreso seguro de sus inversiones.
Entretanto, dado que se promovía que los proveedores de servicios públicos
continuaran invirtiendo y mejorando sus sistemas, esta estructura de fijación
de precios fue también altamente atractiva para las compañías de equipo eléc-
trico como GE. GE pudo vender equipo nuevo a los proveedores de servicios

públicos que continuamente invertían en productos de sistemas nuevos, inno-

vadores, confiables y eficientes. Esto a su vez, hizo a los sistemas eléctricos de
Estados Unidos los mejores en el mundo, una afirmación que, desafortunada-
mente, no puede ser hecha hoy.
EBASCO fue claramente una situación ganar-ganar para todo el mundo.
Además, creó una compañía tenedora fuerte que controló a compañías de toda
la nación, incluyendo algunas en Pennsylvania, Texas, Idaho, Montana y Flo-
rida. GE fue un dueño principal de EBASCO hasta que distribuyó sus acciones
entre sus accionistas en 1924.7
Por consiguiente a través de sus inversiones en EBASCO, GE mantuvo una
participación en la propiedad de servicios públicos, por lo tanto influenció en
cómo fueron administradas. Por razones obvias, GE favoreció a los proveedores
de servicios eléctricos al público privados, de propiedad de accionistas y fue un
franco adversario de los esfuerzos apoyados por el Gobierno como la Autoridad
del Valle de Tennessee (TVA). En el capítulo 5, hablaremos de cómo la TVA
estaba involucrada en lo que fue llamado la “Gran conspiración eléctrica”.
HACIENDO A LOS CLIENTES ALTAMENTE DEPENDIENTES
Las compañías nuevas necesitan ayuda en varias actividades, desde seleccionar su equipo
hasta administrar y desarrollar a su personal. GE hizo a los servicios públicos eléctricos
altamente dependientes al proporcionar capacidad de planeación de amplio rango, desa-
rrollando a sus profesionales y proveyendo un flujo estable de productos y sistemas más
eficientes e innovadores.
PROPORCIONAR UN FLUJO CONTINUO DE PRODUCTOS

Y SISTEMAS MÁS INNOVADORES Y/O EFICIENTES
GE proporcionó un flujo continuo de productos nuevos e innovadores que

hacían electricidad de forma más eficiente, segura y barata. Trabajó con los
servicios públicos para planear sus adiciones de capacidad, y recomendó que
tuvieran al menos una capacidad excedente de 17 por ciento para asegurar
que siempre pudieran estar delante del crecimiento de sus clientes. Una vez
más, claro está, esto le permitió a GE y a otras compañías de sistemas eléctricos
conservar sus plantas funcionando a niveles óptimos.

ENTRENANDO A LOS GERENTES

Y LOS PROFESIONALES DE LOS CLIENTES
Muchos ejecutivos, ingenieros y profesionales de los proveedores del servicio

eléctrico fueron graduados de programas experimentales y administrativos de
GE. Dado que GE sólo conservó un porcentaje de los aprendices, la compañía
alentó a los que no pudieron quedarse en el equipo de GE a trabajar para los
proveedores del servicio eléctrico. Esto cultivó fuertes lazos entre los “alumnos
GE” y la compañía.
Estas relaciones mutuamente benéficas entre los fabricantes y sus clientes
fueron muy comunes y practicadas en todas las industrias importantes. Sin
embargo, fueron la personalidad y las habilidades de Coffin y su equipo las que
hicieron a GE aún más exitosa.
DEL NACIMIENTO A LA TUMBA
Coffin reconoció la necesidad de contratar a las mejores personas y mantenerlas leales.

Instituyó varios programas importantes de capacitación que todavía existen hoy y con-
trató a las personas capacitadas, sin importar su raza religión o tendencia política.
CONSTRUIR UN EQUIPO SÓLIDO Y PROFUNDO
Desde sus inicios hasta el presente, GE ha tenido una sólida organización del
sistema de cultivo. La compañía siempre ha creído en el concepto de reclutar a
jóvenes, retener lo mejor y construir desde el interior.
Coffin y su equipo administrativo reconocieron desde el inicio que era muy
importante reclutar a individuos talentosos al principio de sus carreras y luego
proveer el entrenamiento y las asignaciones de trabajo que realzaran sus habi-
lidades y la lealtad a la compañía.
En 1901 GE estableció programas de aprendizaje en Schenectady, Lynn,
Bridgeport y Fort Wayne, que eran los principales sitios de manufactura. Se
desarrolló una combinación de asignaciones de trabajo y clases vespertinas en
cuatro áreas: maquinista, dibujante, herrero y moldeador. Al terminar un curso,
a los graduados se les entregaba un “certificado de aprendiz”. Este programa
fue clave en la compañía hasta la década de 1950. Había lazos con las univer-

sidades locales con el fin de que los aprendices pudieran dedicarse también a
conseguir títulos técnicos y de ingeniería.
Coffin supo que la compañía necesitaba personal de ingeniería competente,
adiestrado por y leal a GE, así es que creó el Programa de pruebas de ingeniería.
Éste era un programa básico para todos los reclutas de ingeniería. Los aprendi-
ces eran asignados a operaciones específicas de “prueba” en los departamentos
de producto, así como también el General Engineering Laboratory. Algunos
fueron enviados al Centro Corporativo de Investigación y Desarrollo.
Coffin también reconoció la necesidad para contratar graduados univer-
sitarios talentosos, no técnicos, así que estableció el Curso de capacitación en
negocios (BTC, por sus siglas en inglés). Los reclutas universitarios recibieron
una colección variada de asignaciones financieras y estaban obligados a tomar
varios cursos intensivos sobre contabilidad y finanzas dos noches a la semana.
Los aprendices debían tomar exámenes los fines de semana y recibieron títulos
como si estuviesen en la universidad.
Los títulos y las valoraciones laborales se usaban para determinar quién
sería promovido. Los mejores graduados fueron asignados al Personal de
Auditoría, permitiéndoles conocer las diversas operaciones de la compañía y
mejorar su habilidad para dirigir esos negocios. Los graduados del personal
de auditoría se convirtieron en los ejes financieros y comúnmente los gerentes
generales de las unidades comerciales de la compañía.
Éste es el programa al que me uní en 1955. Yo era un estudiante avanzado
de lengua rusa y estudios del área, de la Fordham University y nunca había
tomado un curso de contabilidad en mi vida. Pronto me enteré que no estaba
solo. Más de la mitad de enrolados en BTC eran estudiantes avanzados de artes
liberales. GE creyó que era la habilidad del aprendiz, más que sus estudios de
licenciatura, lo que importaba.
Todos los programas de capacitación de GE tenían seis características
comunes:
1. Los programas reclutaban de las mejores preparatorias técnicas, colegios

y universidades. Los aprendices eran reclutados de las mejores prepara-
torias; los candidatos de ingeniería y para el programa BTC provenían
de los mejores colegios y universidades. Los reclutadores se fijaban en
la habilidad de los candidatos para aprender, no sólo en su experiencia.
Este proceso de selección de candidatos dio como resultado programas
llenos con estudiantes excelentes y comprometidos. También dio como

resultado sólidas relaciones entre GE y las mejores preparatorias, cole-

gios y universidades.
2. Los programas de capacitación de GE se enfocaban en la forma de
hacer las cosas GE. Incluso si usted era un hábil contador o ingeniero, a
menudo tenía que olvidar lo que había aprendido en la escuela y reapren-
derlo a la manera de GE. Algunos de los aprendices encontraron esto
difícil, así es que a menudo era más fácil para GE contratar a aquellos
con menos educación en un área y entrenarlos, que reconvertir a los que
creían que sabían cómo hacerlo. (Mi falta de conocimiento previo de
contabilidad me facilitó aprender a la manera de GE, en contraste con
esos participantes que ya tenían títulos de contabilidad y debían “desa-
prender” lo que ya sabían y luego reaprenderlo a la manera GE.)
3. Los entrenadores del programa asignaban trabajos desafiantes. Todos
los programas usaban asignación de trabajos que fueron diseñados para
ayudar a los participantes a practicar lo que habían aprendido. GE pudo
desarrollar tales materiales de enseñanza desafiantes porque los admi-
nistradores de programa asignaban un “mentor” y un “consejero” para
cada estudiante para ayudarlo a aprender y adaptarse.
4. Los programas incluían pruebas y valoración del trabajo. El BTC, por
ejemplo, hacía exámenes los sábados por la mañana al final de cada
curso, y estas pruebas, que duraban de tres a cuatro horas, eran tan rigu-
rosas como cualquier examen del colegio o la universidad. Se daban califi-
caciones numéricas y se hacían públicas para que todos las pudieran ver,
tal como habrían estado en la universidad. (Estaba asombrado de tener
que tomar exámenes y obtener calificaciones. E igualmente asombrado
de ver qué tan competitivo era el programa.)
5. Arriba o fuera. A lo largo de su historia, una de las fortalezas de GE ha
sido su voluntad para enfocar la atención en lo mejor y “podar” lo que
no cumple con los estándares. Así es que la compañía también dejó ir de
sus programas de capacitación a los estudiantes que no podrían obte-
ner las calificaciones que GE estaba buscando. La compañía usó una
combinación de exámenes y evaluación de los trabajos asignados para
determinar si un aprendiz a) continuaría en el programa, b) se le pediría
que dejara el programa pero se le permitiría quedarse en la compañía o
c) tendría que dejar por completo la compañía.
6. GE daba certificados, no títulos avanzados. Aunque los programas de
capacitación de GE fueron intensivos y exigentes, los graduados recibían

sólo un certificado GE y no un título avanzado. Esto se hizo para asegu-

rarse de que los graduados se quedaran con GE y fueran menos atracti-
vos en el mercado abierto. Esta política se ha cambiado en estos últimos
años y se tratará más ampliamente en el capítulo 14.
UN PIONERO EN LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO
Coffin y su equipo administrativo se concentraron en el talento sin importar la

raza, religión u origen nacional. Hay varios ejemplos notables de la voluntad
de la compañía para contratar minorías. Por ejemplo, ya hemos mencionado
cómo compró GE la compañía de Rudolph Eickemeyer como una forma para
tener a Charles Steinmetz, quien era judío y sufría de limitaciones físicas.
Otro ejemplo notable es el de Lewis Howard Latimer, el hijo autodidacta
de un esclavo negro. A Latimer le fue adjudicada su primera patente en 1874 y
auxilió a Alexander Graham Bell en sus solicitudes de patentes. En 1884 Latimer
se convirtió en un ingeniero de pruebas para la recién formada Edison Electric
Light Company y seis años más tarde se convirtió en un redactor y experto en
patentes en el departamento legal de la compañía. Más tarde se unió al Con-
sejo de Control de Patentes como el redactor principal y asesor de patentes de
tiempo completo.8
NACE EL LIDERAZGO COMPARTIDO
Muchas compañías son guiadas por individuos autoritarios altamente dictato-

riales, que reprimen la creatividad, las opiniones y aportes de otros. En con-
traste, desde el inicio de su historia, GE ha tenido un “método de liderazgo
compartido”. Comenzó con Coffin, cuando contrató a Edwin para que fuera
su sucesor.
Cuando Coffin decidió dejar de ser director ejecutivo seleccionó a su aso-
ciado cercano Edwin W. Rice hijo, para que fuera su sucesor. Rice tuvo la
oportunidad de ir a la universidad pero en lugar de eso decidió crear Thomson-
Houston (junto con Elihu Thomson), para desarrollar un rango completo de
equipo eléctrico, desde generadores hasta medidores. Las invenciones propias
de Rice incluyeron un regulador de voltaje usado en los dínamos de Thom-
son-Houston. Pero sus verdaderos talentos estaban en la administración de la
producción. A la edad de 22 años se convirtió en el gerente de la fábrica de
Thomson-Houston en Lynn, Massachusetts.

Con la formación de General Electric en 1892, tuvo la oportunidad de

ejercitar sus talentos administrativos a una escala mayor. Él se convirtió en el
primer director técnico de GE y en 1896 fue designado vicepresidente de manu-
factura e ingeniería. En este puesto, reconoció la necesidad para complementar
las técnicas empíricas de la era Edison/Thomson con matemáticas y ciencia
moderna. Él quedó impresionado con el genio de Steinmetz. Con el gran apoyo
de Rice, Steinmetz se elevó al cargo de ingeniero consultor.
Rice (de temperamento reservado y juicioso), fue el sucesor de Charles
Coffin como director ejecutivo de GE en 1913. Sin embargo, poco después de
su designación, Coffin se preocupó por las limitaciones de Rice como ejecu-
tivo de negocios, así es que decidió desarrollar un nuevo método de liderazgo
compartido para la compañía. Bajo este arreglo, Coffin continuó como presi-
dente del consejo, enfocando a la planificación a largo plazo y manteniendo
las fuertes relaciones que había construido a lo largo de los años con clientes,
reguladores, y otros actores externos.
El liderazgo compartido, consecuentemente, surgió como una de las carac-
terísticas distintivas de GE. Tanto Coffin como Rice fueron altamente respe-
tados, tanto dentro como fuera de la compañía. Aunque sus personalidades y
talentos eran muy diferentes, ambos tuvieron grandes habilidades de liderazgo.
Tener el beneficio de un par de líderes fuertes redujo las probabilidades de GE
de caer víctima de los caprichos de un individuo o ser “capturada” por un solo
punto de vista dominante. Puede contrastar esto con la experiencia de Ford
Motor Company. La forma de pensar individual de Henry Ford fue un activo
en los años de fundación de esa compañía, pero al pasar los años, su veta auto-
ritaria y su rigidez casi la destruyeron.
Mientras estudiaba a los líderes y la gerencia GE, se volvió claro que GE
haya aceptado un método de liderazgo compartido más o menos continuo
desde la combinación de Coffin y Rice. La compañía ha dividido las respon-
sabilidades para el liderazgo interno y externo a través de dos (o más) indi-
viduos resueltos y por casi un siglo ha obtenido un gran beneficio de ese
método.
Coffin y Rice llevaron a la compañía de su infancia a la adolescencia. Cons-
truyeron una base perdurable de productos, relaciones, filosofía y personas.
En 1922 (tal como veremos en el siguiente capítulo) dieron la compañía
a un equipo notable, que procedió a transformarla en el líder mundial de la
industria eléctrica.

NOTAS PARA LLEVAR
Miremos de nuevo el material en este capítulo a través del lente LATIR —liderazgo, adap-
tabilidad, talento, influencia y redes— y hagámonos la pregunta de mayor importancia: ¿Y
qué?
Liderazgo
Coffin fue un líder participativo y consultivo, que estaba dispuesto a compartir su lide-
razgo y autoridad. Esto fue vital para poder integrar completamente a la recién fusionada
compañía.
• ¿Cuál es su estilo de liderazgo? ¿Es el estilo más apropiado para la situación actual de
su organización?
• ¿Comparte usted el poder y busca las opiniones y los consejos de otras personas
tanto dentro como fuera de la organización?
Adaptabilidad
GE cambió fácilmente sus métodos (incluso sus estrategias de fondo) cuando fue claro
que ya no eran viables. Por ejemplo, estableció a EBASCO para financiar a los proveedo-
res de servicios públicos cuando fue claro que ya no podría permitirse el riesgo de ser
ella misma quien los financiara. Adquirió a los miembros de NELA cuando el gobierno
solicitó que la organización fuera disuelta. Fortaleció su propia organización legal cuando
el Consejo de Control de Patentes fue declarado ilegal.
• ¿Está usted dispuesto a cambiar su forma de hacer negocios, o defiende una estrate-
gia de dudosa viabilidad a largo plazo?
• ¿Está usted dispuesto a formar alianzas y (cuando tenga sentido) compartir tanto
riesgos como recompensas?
Talento
GE estaba dispuesto a reclutar a las mejores personas, aun cuando eso requiriera accio-
nes extraordinarias (como comprar a una compañía completa para tener a un genio).
Los líderes de GE pasaron por alto asuntos superficiales como el color de piel, religión
o aspecto físico. La compañía estableció programas para reclutar a las mejores personas,

asegurando por consiguiente que desde el interior tuvieran las habilidades para ejecutar
sus estrategias.
• ¿Contratan ustedes lo mejor, sin importar las características personales (por ejemplo,
raza, religión, apariencia o las creencias políticas) que no tienen relación con asuntos
comerciales?
• ¿Está usted dispuesto a invertir en el desarrollo de sus empleados?
Influencia
GE influenció proactivamente políticas de gobierno concernientes a patentes y licencias y

usó las alianzas para ganar y mantener una posición fuerte en el mercado. Pero la compa-
ñía también probó proactivamente estas relaciones en los tribunales y estaba preparada
a reagruparse cuando un método existente probó ser insostenible.
• ¿Ejerce usted influencia en gobiernos federales, estatales y locales para mejorar y
sostener su posición competitiva? ¿Tiene usted una estrategia alternativa desarrollada
para el día en que las circunstancias externas (por ejemplo, una decisión judicial
adversa) haga inviable algún método existente?
Redes
GE instaló sólidos sistemas financieros y contables y luego los usó para operar la compa-
ñía en una forma disciplinada. La compañía estableció un sólido programa de investigación
y desarrollo y luego ha protegido agresivamente sus propiedades intelectuales.
• ¿Tienen ustedes sistemas financieros y contables sólidos y transparentes?
• ¿Han creado los mecanismos para producir un flujo constante de servicios y produc-
tos innovadores?
• ¿Sus patentes y derechos de autor están protegidos globalmente? ¿Los defienden
ustedes agresivamente?

CAPÍTULO
Buscando asesoría
y compartiendo la riqueza
P ara GE, el periodo de 1922 a 1939 es retratado por la línea inicial del
cuento de Charles Dickens Historia de dos ciudades: “Fue el mejor de los tiem-
pos, fue el peor de los tiempos”.
Los primeros siete años fueron claramente los mejores tiempos, con el cre-
cimiento y la prosperidad propagándose por todo el mundo. Había nacido la
clase consumidora. Las personas en el mundo desarrollado pudieron ganar bas-
tante no sólo para sobrevivir sino para construir casas, adquirir autos, comprar
radios e incluso invertir en compañías. Muchos descubrieron el fenómeno de
Wall Street (una máquina generadora de riqueza anteriormente restringida a los
pocos que ya eran ricos) y comenzaron a especular excesivamente. Fue, según
las palabras de un comentarista de la época, un “alboroto empresarial”.
Dado que muchas economías europeas estaban devastadas por la sostenida
carnicería de la Primera Guerra Mundial, las compañías americanas a menudo
encontraron que tenían una nueva ventaja competitiva en la escena mundial.
Aunque se aprobaron leyes antimonopolios para acotar su poder, había toda-
vía agrupaciones internacionales fuertes que influenciaron e incluso dominaron
muchas industrias, incluyendo los mercados eléctricos.
39

Pero luego vino la Gran Depresión: el peor de los tiempos. Éste fue un
periodo de despidos masivos, bancarrotas, filas para el pan y comedores para
pobres, aumento de violencia y desasosiego social. Muchos de esos inversio-
nistas que habían sido levantados por la euforia de Wall Street de la década de
1920 perdieron todo y se encontraron desamparados.
Entre otras cosas, esto ocasionó una preocupación creciente acerca de miti-
gar el impacto de pobreza y la protección de los derechos de los trabajadores,
en parte proporcionando un seguro social, pensiones, beneficios de desempleo,
seguros de vida y discapacidad. Los gobiernos se volvieron más agresivos en
sus regulaciones comerciales de leyes aprobadas que mejoraban el poder de los
sindicatos y disminuían la influencia de corporaciones.
Hacia fines de la década de 1930, volvió a surgir el fantasma de la confla-
gración global. En Europa, una Alemania resurgente primero amenazó y luego
invadió a sus vecinos. Con el tiempo, Gran Bretaña quedó sola contra las fuerzas
de Hitler. El presidente Franklin D. Roosevelt hizo malabares para encontrar la
manera de auxiliar al Reino Unido sin antagonizar con los poderosos aislacio-
nistas estadounidenses. Al final se le ocurrió el llamado programa de Préstamos-
arrendamientos el cual (como se vio), no sólo sirvió de línea vital para Inglaterra,
también mejoró grandemente la fuerza manufacturera de Estados Unidos.
Para todas estas razones y más, éste fue el periodo que pedía líderes de
negocio, ejecutivos corporativos que pudieran sacar una ventaja total del creci-
miento sobrecalentado de los rugientes años veinte y lidiar posteriormente con
el colapso económico. Estos líderes de negocios tuvieron que permitirle a sus
compañías sobrevivir y también resistir la presión del control gubernamental y
el poder creciente de los sindicatos.
GE fue bendecida con tal liderazgo. El equipo de Gerard Swope y Owen D.
Young fue experto en hacer heno mientras el sol brillaba, y también mantuvo
rentable a la compañía en los años de la Depresión, si bien los ingresos netos se
cayeron en asombroso 75 por ciento (vea la gráfica 3-1).
GE les pidió a sus trabajadores que apoyaran con algo de la carga. En
algunas de las unidades comerciales, por ejemplo, los empleados trabajaron
sólo cuatro días a la semana para ayudar a evitar los despidos. Pero la compa-
ñía también puso de su parte. Instituyó una pensión de jubilación innovadora,
seguro, y políticas de desempleo para ayudar a los empleados, y (no incidental-
mente) retener a sus mejores empleados. Y la gerencia escuchó.
Swope y Young buscaron las opiniones y las recomendaciones de sus jerar-
quías administrativas creando una asociación administrativa única, la Sociedad

Buscando asesoría y compar tiendo la riqueza 41
Liderazgo
• Consultivo/participativo
• Institucionalización del proceso de
liderazgo compartido
• Líderes dentro y fuera de la compañía
Redes Adaptabilidad
• Continuaron enfatizando La era • Adaptados a cambios
la planeación financiera económicos y sociales
sistematizada
Swope/Young importantes mientras
• Se enfocaron en la liquidez 1922-1939 mantienen su liderazgo
y el retorno de inversión del mercado global
Influencia Talento
• Arquitectos de los Planes • Continuaron el “del
Swope y Young nacimiento a la tumba”
• Invitaron a los sindicados • Crearon programas
a organizar la compañía para proteger a los
• Contribuyentes trabajadores
importantes del programa • Crearon la Sociedad Elfun
de Seguridad Social para desarrollar líderes y
alentar la crítica
Gráfica 3-1 LATIR y la era Swope/Young.
Elfun. Invitaron incluso a un sindicato a organizar a GE con el fin de que la

compañía pudiese evitar la violencia y las huelgas que se estaban volviendo
endémicas en las industrias del automóvil, el carbón y los transportes.
Ambos líderes de GE hicieron contribuciones significativas a las políticas
gubernamentales. Young, por ejemplo, ayudó a redactar la política de com-
pensación alemana post-Primera Guerra Mundial, que informalmente se dio
como el “Plan Young”. Por su parte, Swope desarrolló los principios básicos
del Nuevo trato del presidente Roosevelt, incluyendo La Ley Nacional de Recu-
peración y la Administración de Seguridad Social.
EL NUEVO EQUIPO DE LIDERAZGO DE GE
En 1922, Coffin y Rice se jubilaron y nominaron otro equipo de liderazgo para

asumir el control de la compañía. El equipo constó de Gerard Swope como

presidente y Owen D. Young como director. Una vez más, hubo una división
clara del trabajo: el presidente de GE serviría como el presidente ejecutivo ope-
rativo de la compañía, y su director se enfocaría en asuntos externos y estrate-
gias de largo plazo.
Gerard Swope se graduó en 1895 del Instituto Tecnológico de Massachu-
setts con una licenciatura en ciencias de ingeniería eléctrica. Después de gra-
duarse se unió a la Western Electric, tuvo numerosos puestos administrativos
y se hizo un experto en negocios internacionales. Charles Coffin contrató a
Swope en 1919 para encabezarle a su recién formada International General
Electric (IGE), que fue el brazo de ventas y exportaciones al extranjero de la
compañía hasta mediados de la década de 1960. En 1922 Coffin designó a
Swope como presidente de la casa matriz.
Swope estaba muy distante del líder corporativo típico. Entre otras cosas,
era judío, un sionista declarado y socialista. Un asociado de GE resumió una
vez su carrera y su personalidad como sigue:
Probablemente ningún hombre de su generación había sido más ardientemente

devoto de su país que Gerard Swope, sus intereses los dispuso para dedicar gene-
rosamente sus grandes energías y habilidades a este trabajo. Estas cualidades se
han manifestado en todo lo que él ha estado en contacto.Y en todas sus activida-
des, ya como ejecutivo de negocios o líder económico, su pensamiento es de una
calidad fundamental y analítica indudablemente influenciada por su formación
en ingeniería. 1
Owen D. Young fue el otro miembro de este equipo único de liderazgo.

Después de egresar de la Facultad de Derecho de la Universidad de Boston, se
unió a una importante firma de abogados. Su éxito al ganar varios casos en
contra de GE llevó a Coffin a ofrecerle un trabajo como consejero en jefe de GE
y vicepresidente a cargo de políticas.
Young fue un talentoso mediador y conciliador. Su habilidad para lograr
acuerdos entre personas de puntos de vista ampliamente diferentes entró en
escena definitivamente en 1919 cuando (a instancia del gobierno), creó la Cor-
poración de la Radio de América (Radio Corporation of America, RCA) para
combatir la amenaza del control extranjero sobre la batallante industria de la
radio de Estados Unidos. Prestó servicio como presidente del consejo de RCA
hasta 1929. Por su trabajo con el Comité Dawes, que se enfocó en el difícil

asunto de las compensaciones alemanas, la revista Times lo nombró su “Hom-

bre del año” de 1929.
Durante su mandato de 17 años, estos dos líderes notables fueron capaces
para hacer crecer a GE, defenderla en contra de sus competidores extranjeros,
iniciar una importante empresa nueva (RCA) y mitigar el sufrimiento y los peli-
gros de la Gran Depresión.
BIENVENIDA LA CRÍTICA
Swope y Young fueron líderes consultivos, que activamente buscaron y usa-

ron el consejo de sus gerentes. La creación en 1928 de la Sociedad Elfun, una
asociación administrativa independiente, sirve como un ejemplo notable. En
efecto, el equipo de Swope/Young estableció un mecanismo por medio del cual
los gerentes y profesionales podrían desafiar las políticas y estrategias de la
compañía sin miedo a represalias y claro, con la expectativa de que sus críticas
serían escuchadas y apreciadas. La Sociedad Elfun tuvo cinco objetivos:
1. Proporcionar a los gerentes de GE un foro por medio del cual podrían

dar sus opiniones, críticas y recomendaciones al equipo Swope/Young
2. Permitirles a los gerentes y los profesionales de GE crear fortuna perso-
nal invirtiendo en otras compañías mediante uno de los primeros fondos
mutuos
3. Reconocer a los líderes de la compañía
4. Dar a los gerentes y profesionales la oportunidad de desarrollar sus
habilidades de liderazgo
5. Crear un espíritu fraternal que se extendería a todos los negocios
LA NUEVA SOCIEDAD DE GE
Gerard Swope explicó su concepto de esta nueva sociedad en una declaración notable,
la cual, aunque larga, merece ser incluida y leída íntegramente:
Tenemos en toda la General Electric Company a 75 000 personas, de las cua-

les aproximadamente 900 (1.2% del total) participa en la inversión en Fondos

Eléctricos. En este grupo, que representa el cerebro y el liderazgo de la compa-

ñía, no sólo de ejecutivos sino también de las líneas de investigación e ingeniería,
está la esperanza para el futuro.
He pensado que estaría bien organizar este grupo más eficazmente que en
el pasado, no como una parte de la organización General Electric, sino metiendo
a los miembros de este grupo en una Sociedad propia, separada e indepen-
diente de la compañía y donde podamos tener un foro abierto al debate, donde
se pueda hacer cualquier pregunta y haya alguien que la conteste.
Nos gustaría que este cuerpo fuera tan crítico, tan radical como sienta que
las circunstancias lo exijan. Si pudiésemos llenar este cuerpo de ejecutivos y
hombres prominentes con el espíritu de aventura para intentar cosas no vistas,
la compañía progresaría o se desmoronaría, y el más viejo de nosotros haríamos
nuestro mejor esfuerzo para que no se desmoronara.
Tal vez ustedes pensarán que es curioso que el hombre que resulta ser
el presidente de la gran organización, la General Electric Company, pida tal
foro público, donde se puedan expresar pensamientos críticos y radicales. No
creo que esta gran organización esté dormida, pero tengo la seguridad de que
no está despierta para la gran oportunidad de hacer cosas aún mayores y
mejores de lo que hemos hecho en el pasado. Si seguimos adelante con este
espíritu de aventura, nos aseguramos de tener mejores oportunidades para
lograr algo.
Y ésta es la base por la cual les pido a ustedes consideren organizar este
grupo en una sociedad informal, que estará separada y será distinta de la orga-
nización de la General Electric Company; a adoptar un nombre simple, una
constitución de estatutos simples y escoger a los funcionarios que los repre-
sentarán y a los que podrán enviar cualquier sugerencia que deseen, en las que
se depositen ustedes mismos y su vitalidad. Y en el futuro, el presidente de esta
organización presidirá estas reuniones informales, las cuales, como dije antes,
deberían ser mantenidas separadas y aparte de cualquier actividad organizada
con regularidad de la compañía.2

La sociedad adoptó el nombre “Elfun”, el cual era una contracción de las

palabras electrical funds (fondos eléctricos). A un año de su fundación se estable-
cieron 12 capítulos geográficamente distribuidos, con 841 miembros. Adoptaron
como eslogan de Elfun, la locución latina “Semper paratus” “Siempre listos” y
al igual que una fraternidad, tuvieron incluso su emblema, que sus miembros
orgullosamente exhibían en sus trajes y corbatas (vea la gráfica 3-2).3
Así fue establecida la filosofía original que guió a Elfun a lo largo de sus
primeros dos decenios. Las reuniones del foro, el debate animoso y una activi-
dad sugerida por Elfun fueron algunas de las técnicas usadas para impulsar el
auto-escrutinio en beneficio de GE.
Entretanto, en conjunción con los Elfuns, Swope creó uno de los primeros
fondos mutuos del mundo: los Fondos Elfun. Este fondo invirtió dinero en un
portafolio de compañías y le permitió a sus dueños crear fortuna personal.
Sorprendentemente, los Fondos Elfun se enfocaron en encontrar inversiones
adecuadas distintas a las de GE. Swope no quiso que sus gerentes tuvieran
todos los huevos en una canasta (aunque fuera la de GE) así que estableció
mecanismos para la diversificación individual de los portafolios. Estos fondos
todavía existen hoy y son parte de la familia de Fondo GE.
Semper paratus —“Siempre listos”
Gráfica 3-2 El símbolo que los Elfun adoptaron para mostrar las reuniones
de los miembros bajo los olmos. (Fuente:www.elfun.rog/history.)

CIO: POR FAVOR ORGANICE NUESTRA COMPAÑÍA
Swope y Young no buscaron solamente las opiniones de sus administradores,

también buscaron el consejo y las opiniones de sindicatos obreros.
Por supuesto, esto tenía un precedente en la historia de GE. En 1918, Coffin
estableció el Consejo de Obras para tener opiniones de los trabajadores y ayu-
dar a la gerencia a entender las perspectivas de los empleados. Estos consejos
continuaron en funcionamiento hasta 1928, cuando la Ley Wagner (también
conocida como la Ley Nacional de Recuperación, NRA) fue promulgada.
Según la interpretación de los tribunales de la NRA, las organizaciones
como los Consejos de Obras equivalían a “sindicatos de la compañía” y eran
por tanto inconstitucionales. Es irónico que la NRA resultase ser la causa del
descenso y la caída de los Consejos de Obras en las que (como estará descrito
más adelante en este capítulo) Swope fue uno de los arquitectos de esa disposi-
ción legislativa trascendental.
En 1930, Swope se acercó a la Federación Americana de Trabajo (American,
Federation of Labor, AFL) y le pidió que se formara un sindicato dentro de GE con
el fin de que él pudiese continuar con el beneficio de tener los consejos y recomen-
daciones de los trabajadores. Esto estaba acorde a las inclinaciones socialistas de
Swope y ciertamente representó su juicio acerca de lo que sería más conveniente
para la compañía. Pero la AFL se consideraba a sí misma un sindicato artesanal y
no uno industrial, rehusando por consiguiente organizar a la compañía.
Cuando el Congreso de Sindicatos Industriales (Congreso of Industrial
Unions, CIO) se formó para representar a los trabajadores industriales, Swope
rápidamente le pidió que organizara a GE. Los líderes del CIO aceptaron y for-
maron Sindicato Eléctrico Unido (United Electrical Union, UE) para organizar
y representar a los trabajadores de General Electric contratados por hora.
Por donde se le mire el sindicato estaba encantado con lo que encontró en
GE. La UE afirmó “el contrato y las condiciones de los trabajadores de GE, son
comparables y en cierta forma mejores que aquéllos en otras industrias impor-
tantes como la automotriz, la del acero y el caucho, entre otras”.4
Las actitudes y acciones de Swope y Young hacia la mano de obra orga-
nizada fueron altamente inusuales para la época. La mayor parte de las com-
pañías importantes se resistieron (e incluso lucharon violentamente) a la sin-
dicalización de sus trabajadores. Hubo cruentos disturbios en las industrias
del automóvil, el carbón y las siderúrgicas y los organizadores sindicales eran
golpeados y asesinados.

La industria eléctrica no se libró de esta contienda: Emerson Electric en St.

Louis sufrió en carne propia la más larga huelga de brazos caídos en la historia de
Estados Unidos hasta ese momento. Pero Swope y Young se apartaron completa-
mente de este tipo de conflictos amargos. De hecho, no hubo huelgas en absoluto
en GE hasta 1947, después de que el equipo de Swope/Young se fue y un equipo
nuevo adoptó una filosofía muy diferente hacia los sindicatos y los trabajadores.
Al alentar a todos los empleados a proporcionar recomendaciones sobre
cómo podría mejorar la compañía, sus operaciones y productos, GE introdujo
uno de los primeros sistemas formales de sugerencias. Un comité administra-
tivo evaluaba estas sugerencias y si eran adoptadas, los empleados eran recom-
pensados con un porcentaje de los ahorros.
En una nota personal, mientras fui un miembro del Programa de relacio-
nes con empleados en el departamento de distribución de transformadores, en
Pittsfield, Massachusetts, fui responsable de administrar el sistema de sugeren-
cias en esa instalación. En aquel entonces, todas las sugerencias tenían que ser
enviadas de forma escrita. Pensé que sería útil incorporar tecnología nueva en el
proceso de envío, así es que coloqué una grabadora de cinta, la encajoné en una
gran “oreja dorada” y exhorté a los empleados a grabar sus ideas.
Este método tuvo éxito en estimular más sugerencias, pero (tengo que
admitirlo), también generó algunos comentarios anónimos que no eran impri-
mibles, ya no digamos “implementables”. De esta experiencia, aprendí de pri-
mera mano de la sabiduría de Swope y Young: los empleados sí tenían muchas
buenas ideas y (con el ánimo e incentivos correctos) pudieron ayudar a GE a
que sus operaciones fueran más eficientes, productivas y económicas.
PROTEJAN A LOS EMPLEADOS
Swope y Young continuaron construyendo un sólido sistema de cultivo que alentó

a los empleados y gerentes a hacer un compromiso vitalicio con la compañía. GE
tomó forma aún más claramente como una organización “del nacimiento a la
tumba”. Los programas de entrenamiento para los novatos iniciados con Coffin
fueron expandidos e institucionalizados y las reuniones Elfun en Association Island
servían como un precursor temprano de una educación ejecutiva más formal.
Pero el equipo de liderazgo GE fue más allá de simplemente proporcionar una
carrera y desarrollar las habilidades de sus empleados. Introdujo varios programas
únicos para proteger a los empleados y ayudarlos a prepararse para el futuro. Por
ejemplo, se introdujeron los programas de salud y de seguro de vida para asegurar

que las viudas y los hijos de los empleados estuviesen protegidos si el empleado
resultaba herido, se enfermaba o moría. Este programa fue único en su tiempo.
COMPARTIENDO LA CARGA DE LA DEPRESIÓN
En 1929 la Bolsa de Valores colapsó y el mundo sufrió la más grande depre-

sión económica de los tiempos modernos. Como se mencionó, los ingresos de
GE descendieron más de 75 por ciento durante este periodo. En contraste con
muchos de sus pares, que instituyeron despidos masivos (y en muchos casos
mandaron a la calle a los empleados expertos y leales), Swope y Young tuvieron
más compasión y fueron más pragmáticos. Reconocieron que si querían con-
servar a las personas talentosas, tendrían que tomar medidas para minimizar el
impacto de la Depresión en ellas. Se introdujeron tres programas importantes:
1. Beneficios de desempleo. GE proporcionó préstamos y ayuda a los tra-

bajadores que la compañía ya no pudo continuar empleando.
2. Programa de trabajo garantizado. El negocio de lámparas eléctricas de
GE permitió a los trabajadores compartir el dolor. En lugar de sim-
plemente despedir a 20 por ciento de la fuerza laboral, instituyó un
programa que permitió a los empleados reducir sus horas de trabajo
de cinco días a la semana a cuatro. Dado que cada trabajador tuvo una
reducción de 20 por ciento en su salario, el programa le permitió a GE
mantener a todos los empleados.
3. Reparto de utilidades en la década de 1930. Otra innovación importante de
la era Swope/Young fue la introducción, en 1930, de un plan de reparto
de utilidades. Esto fue único en muchas formas. Primero, fue ofrecido
en una época en que muchas compañías tenían problemas simplemente
para sobrevivir. En segundo lugar, fue ofrecido a todos los empleados,
sin importar su posición en la compañía. Una vez más, este plan era con-
gruente con las filosofías socialistas de Swope y apoyadas por Young.
EL FIDEICOMISO DE PENSIONES DE GE
Coffin inició el primer programa de pensiones de GE en 1912. Ésta fue una

forma de pensión sin contribuciones. Estos tipos de programas de pensión de
jubilación fueron muy populares entre los trabajadores porque no tuvieron que

hacer contribuciones personales, así es que parecía ser un beneficio gratuito.

La limitación de este tipo de pensión, claro está, es que era completamente
dependiente de la salud de la compañía. Si ésta se fuera a la bancarrota o era
liquidada, la pensión desaparecía con ella, dejando a los trabajadores sin pen-
sión en absoluto.
Swope y Young reconocieron esta limitación, así es que (en 1923) estable-
cieron un fideicomiso de pensiones novedoso que protegía al trabajador de este
problema. Este programa de beneficio definido requería que tanto los emplea-
dos como la compañía hicieran contribuciones y su capacidad como un fideico-
miso significaba que estaba protegido por la ley y que los trabajadores podrían
hacer retiros del fondo aun si la compañía ya no fuera un negocio.
La creación de un fideicomiso fue una gran innovación para le época, y
ha ayudado a GE a evitar muchos de los problemas que han experimentado la
mayoría de las compañías de Estados Unidos (incluyendo a los gigantes como
IBM y General Motors) en el pasado reciente. El fideicomiso requería que el
dinero fuera usado exclusivamente para pensiones y que la compañía abonara en
él anualmente. Pero si el fideicomiso pudiese ganar lo suficiente como para finan-
ciarse por sí mismo, GE no tendría obligación para contribuir durante ese año.
EL FIDEICOMISO DE PENSIONES DE GE ES UN NEGOCIO

GANAR-GANAR PARA TODOS INCLUSO HOY
El método de GE para financiar las pensiones ha tenido resultados positivos

tanto para los empleados como para la compañía. Los empleados saben que
tendrán una pensión sin importar el desempeño de la compañía y la empresa
no está encasillada con obligaciones que quizá no pueda cumplir. Es pertinente
hacer notar que muchas compañías hoy están siendo impactadas negativamente
por sus contribuciones de pensiones y algunas incluso se han declarado en ban-
carrota para zafarse de sus obligaciones de pensiones.
A diferencia de otras corporaciones que tenían a terceros manejando sus
pensiones, General Electric ha operado sus propios fondos de pensiones. Según
la información proporcionada por la compañía en sus informes anuales y el
sitio de Internet GE Workers United, es claro que GE haya hecho un gran
trabajo administrando estos fondos de pensiones y ha cumplido los requisitos
generando al mismo tiempo una ganancia significativa para la compañía.
Repasemos algunos de los hechos acerca del programa de pensiones de GE
de hoy:

• Hasta diciembre de 2005 GE proporcionó sus pensiones garantizadas a 628 000

empleados activos, antiguos empleados fijos y jubilados y había aumentado
los activos del fideicomiso a más que 50 mil millones de dólares.5
• La compañía no ha tenido que aportar dinero al fideicomiso desde 1987
y no pensaba contribuir con fondos para el plan durante 2006. De hecho,
los fondos de pensiones han contribuido más de 13 mil millones de dóla-
res en ganancias para la compañía desde 1990.6
COMPARTIR LA RIQUEZA ES VITAL PARA EL ÉXITO DE GE
Incuestionablemente, los planes de protección de empleados de la era Swope/

Young se han convertido en un contribuyente importante para el éxito global
de GE. La compañía continuó creando e implantando programas antes de que
se convirtieran en algo común y en muchos casos, antes de que fuesen exigidos.
Si bien Swope fue un socialista y proporcionó estos programas porque eran
congruentes con su filosofía personal, sus sucesores han continuado e incluso
han mejorado los beneficios y los programas de pensiones. No estoy en posi-
ción de juzgar las motivaciones de los sucesores de Swope y Young. Parece
claro, sin embargo, que han creído que es vital recompensar y proteger a los
empleados, profesionales importantes y gerentes, tomando las medidas para
fomentar la lealtad de los empleados y su compromiso con la compañía.
SALUD Y FELICIDAD
Swope y Young hicieron más que sólo proporcionar la salud económica laboral
para todos sus empleados. Las plantas principales tenían clínicas para cuidar a
los trabajadores si querían usarlas. También mantuvieron instalaciones recreati-
vas, equipos de beisbol, fútbol y baloncesto, clubes de golf, y comedores para los
empleados de todos los niveles para ayudarles a estar bien y proporcionar entre-
tenimiento. Esto era notablemente diferente a las políticas de otras compañías,
las cuales tendían a restringir estas ventajas adicionales a sus altos ejecutivos.
Otra vez en una nota personal: En 1955, fui asignado para estudiar la utili-
zación y la factibilidad financiera de las facilidades recreativas de Schenectady.
Concluí que muchas de las facilidades ya no eran necesarias porque 1) había
para entonces instalaciones comunitarias equivalentes y 2) los empleados GE
preferían claramente esas actividades e instalaciones comunitarias y no usaban
las ofrecidas por GE. Como consecuencia, muchas de estas facilidades fueron

cerradas y los fondos de GE fueron dirigidos a sus equivalentes comunitarios

como la YMCA y la YWCA.
INFLUENCIANDO PROGRAMAS PÚBLICOS
Swope se convirtió en uno de los arquitectos de la Ley Nacional de Recuperación, el

Consejo Nacional de Relaciones Laborales y el Seguro Social.
LA CONTRIBUCIÓN DE SWOPE PARA EL NUEVO TRATO
Gerard Swope creía firmemente que se debía permitir a las compañías de Esta-
dos Unidos participar como asociaciones para mejorar el crecimiento de la
industria y la rentabilidad. Así hablaba el capitalista y oligarca en Swope. Al
mismo tiempo, creía que los trabajadores necesitaban ser protegidos con segu-
ros, beneficios de desempleo y pensiones de jubilación.
Su hermano, Herbert Bayard Swope, un editor del New York World, ganador
del Premio Pulitzer, fue amigo íntimo de Bernard Baruch y el presidente Roosevelt
usó sus talentos como emisario extraoficial durante el periodo del Nuevo Trato.
Por su reputación, sus habilidades y las conexiones de su hermano, Gerard
Swope jugó un papel significativo en los programas y políticas del Nuevo Trato
de Roosevelt. Sus dos contribuciones más notables fueron la Ley Nacional de
Recuperación (llamada originalmente el “Plan Swope”) y la creación del Seguro
Social. Ambas contribuciones eran muy congruentes con lo que Swope había
hecho en General Electric para hacer crecer la compañía, estabilizar la industria
eléctrica y proteger a los trabajadores.
EL PLAN SWOPE: LAS ASOCIACIONES LEGALIZADAS

PARA PROTEGER A LOS NEGOCIOS Y LOS EMPLEADOS
El 22 de mayo de 1933, en una Audiencia de Finanzas del Senado de Esta-

dos Unidos, el Senador Thomas P. Gore desaprobó el Plan Swope diciendo lo
siguiente:
Pienso que este plan es tan revolucionario como cualquier cosa que ocurrió en este
país en 1776 o en Francia en 1789 o en Italia bajo Mussolini o en Rusia bajo Stalin.7

En ese momento, otros concluyeron esto:
Aunque el Nuevo Trato y su más significativo componente, la Ley Nacional de

Recuperación (NRA), son generalmente presentados como la progenie del grupo
de asesores de FDR, ya hemos visto que los principios esenciales han sido traba-
jados en detalle mucho tiempo antes de que FDR y sus compañeros llegaran al
poder. El grupo de FDR hizo poco más que poner el sello de aprobación acadé-
mica a un plan ya preparado.
La NRA de Roosevelt fue en sus detalles un plan presentado por Gerard
Swope (1872-1957), durante mucho tiempo presidente de General Electric
Company. Este Plan Swope en cambio, comparable a un plan alemán preparado
durante la Primera Guerra Mundial por su número opuesto Walter Rathenau,
cabeza de la German General Electric (Allgemeine Elektizitäts Gesellschaft), en
Alemania, donde era conocido como el Plan Rathenau. En suma, el Plan Swope
fue un instrumento transparente para asentar el trabajo de base para el estado
corporativo, desactivando la potencial oposición de la fuerza laboral con incen-
tivos asistencialistas. El Plan Swope y la propuesta anterior y similar de Bernard
Baruch se convirtieron en la Ley Nacional de Recuperación de Roosevelt.8
Un lenguaje rudo quizá, pero no completamente equivocado. El Plan Swope

era radical, por lo menos para los estándares de la época. He aquí algunas de
las partes más interesantes del plan:
1. Asociaciones de comercio industrial fueron creadas y se solicitó a todas

las compañías que empleaban más de 50 trabajadores que se unieran
a las asociaciones comerciales adecuadas en un lapso de tres años.
Estas asociaciones trabajaron como las coaliciones, distribuyendo efi-
cazmente la participación del mercado, fijando precios y solicitando a
todos los miembros que siguieran sus reglas.
2. La Comisión Federal de Comercio fue comisionada para supervisar las
asociaciones y la industria y asegurarse que operaran tanto legalmente
como equitativamente.
3. Los trabajadores empezaron a recibir seguros de vida y de discapacidad,
pensiones, beneficios de desempleo y compensaciones laborales.
De nuevo, éstos fueron cambios arrasadores, pero no había nada en el Plan

Swope que debiera sorprender a las personas que sabían acerca de 1) las incli-
naciones políticas socialistas de Gerard Swope y 2)que él y Young habían hecho
crecer a GE y habían protegido a sus empleados.

Para ponerlo de forma sencilla, él abogó por la distribución de la riqueza

y (bajo las circunstancias sumamente difíciles) como consecuencia creó una
solución ganar-ganar para todos los involucrados.
GARANTIZARON PENSIONES PARA TODOS LOS TRABAJADORES

ESTADOUNIDENSES
El Plan Swope propuso a Roosevelt que en todo el país se instalara un “plan de

fideicomiso para pensiones del tipo GE”, que aseguraría que los trabajadores
no sólo pudieran sobrevivir sino que también gozaran los frutos de su trabajo
en la jubilación. Swope fue un colaborador importante para la Ley de Seguri-
dad Social de 1935, la cual creó lo siguiente:
1. Un sistema de pensión para vejez financiado por contribuciones de tra-

bajadores y patrones
2. Un sistema de seguro de desempleo financiado solamente por los patrones
3. Varios programas de asistencia social respaldados por fondos públicos
comunes para grupos en particular necesitados, como madres solas con
niños en la casa, ancianos pobres y personas con discapacidad9
En resumen, proporcionó los cimientos para el estado moderno de bienes-

tar, sobre el cual las personas han tenido opiniones fuertes desde entonces. Pero,
de nuevo, no debe ser una sorpresa la participación de Swope en la creación del
sistema de Seguridad Social. Simplemente aplicaba lo que había aprendido en
GE a un problema de escala nacional. Desafortunadamente, por varias razones,
el programa de Seguridad Social no ha probado ser tan financieramente saluda-
ble como el plan de pensiones de GE, y por eso es menos probable que pueda
proporcionar el nivel de beneficios con el que algunas personas esperan contar
para sus jubilaciones.
SER POLÍTICAMENTE INCORRECTO ESTÁ BIEN
La parte de la singularidad de las contribuciones de Swope fue su voluntad

para tomar una postura pública respecto a temas importantes y controversiales
de política pública como el Seguro Social. Pero no estaba solo en esta clase de
coraje. Su socio, Owen D. Young, se comportada de modo semejante cuando

aceptó ayudar a encontrar la forma en que Alemania pagaría compensaciones

a los Aliados victoriosos tras la Primera Guerra Mundial.
Si bien era demócrata, Young aceptó este complejo problema para la admi-
nistración Republicana de Herbert Hoover. Su contribución consistió en dise-
ñar un programa que permitiría a Alemania pagar sus deudas de guerra y toda-
vía sobrevivir el impacto aplastante de la Depresión. Este sucesor para el Plan
Dawes, se conoció como “Plan Young”.
Hubo numerosos críticos del Plan Young y algunos creyeron que ayudó a
Hitler a ganar poder contribuyendo a la desestabilización económica y política
de Alemania. No obstante, en 1929 Young fue nombrado “Hombre del año”
por la revista Times, por su contribución a este importante esfuerzo internacio-
nal. También se consideró que era un candidato potencial para la presidencia
de Estados Unidos, pero él rechazó este honor.
Continuó sirviéndole al público aun después de su jubilación de GE. En
1946 por ejemplo, el gobernador de Nueva York, Thomas E. Dewey, le hizo un
llamado para que dirigiera la comisión estatal que estableció las bases para el
sistema universitario estatal de Nueva York, una contribución que beneficiaría
a muchas generaciones de gente joven.
STEINMETZ: OTRO LÍDER SOCIALISTA
Tanto Swope como Young, por consiguiente, estaban dispuestos a proporcio-

nar servicio público y contribuir a importantes asuntos socioeconómicos y polí-
ticos, aun con riesgo de que su reputación fuera impugnada y atacada. Debe-
ría señalar que esta voluntad no estaba sólo limitada a la alta gerencia. Otro
líder importante de GE que demostró una voluntad para solucionar problemas
sociales fue Charles Proteus Steinmetz.
En el capítulo 2, describí que tan impresionado estaba Coffin con el genio de
Steinmetz que adquirió la compañía donde trabajaba con el fin de que pudiera
unirse a General Electric. Pero Steinmetz fue más que un gran científico; él
estaba muy activo en las causas sociales y socialistas locales. Prestó servicio
como presidente del Consejo Municipal de Schenectady y también estuvo seis
años en el Consejo Educativo de Schenectady, cuatro de ellos como su pre-
sidente. En Schenectady en aquel entonces, algunos estudiantes sólo podían
asistir a la escuela medio día, debido a la falta de espacio en el aula. Steinmetz
impulsó exitosamente a construir más escuelas en la ciudad, resolviendo la cri-
sis del espacio y extendiéndose el día de clases para muchos estudiantes.10

NOTAS PARA LLEVAR

Liderazgo
Coffin fue un líder consultivo y participativo y sus sucesores Swope y Young llevaron este
compromiso a un nivel más alto creando formas para que los gerentes y empleados
contribuyeran a las políticas y estrategias de la compañía. Su invitación al CIO para orga-
nizar a la compañía sin conflictos fue otra contribución única del liderazgo participativo
y consultivo.
• Recomendación.. Determine lo que usted puede hacer para aumentar la participación
y contribución de todos los empleados importantes en todos los niveles. Considere la
idea de una asociación independiente para permitirle a los empleados y otros aportar
consejos sin la amenaza de ser considerados poco fiables o poco cooperativos.
Compartir la riqueza. Swope y Young y sus sucesores han estado dispuestos a com-
partir las ganancias de la compañía entre todos los actores principales y no sólo maximi-
zar los ingresos para unos cuantos.
• Recomendación. Pregúntese qué tan dispuesto está a compartir la riqueza de una
forma justa. Desafortunadamente, muchos ejecutivos de hoy están dispuestos a des-
pedir a personas, cerrar plantas e incluso ordeñar a sus compañías para una ganancia
personal. ¿Dónde se detienen sus necesidades personales, y cuándo empieza a ser
considerado el bien mayor?
Talento y recompensas. Swope y Young se aseguraron de que sus programas de
recursos humanos fueran más allá de la capacitación; incluyeron beneficios, pensiones y
otros sistemas de recompensas para permitir que los empleados crecieran y prosperaran
y que esperaran con confianza su retiro. Sin embargo, debe enfatizarse que Swope y
Young solicitaron que los empleados contribuyeran a sus pensiones y beneficios y no que
alcanzaran un almuerzo gratis.
• Recomendación. Revisen su estrategia completa de recursos humanos y asegúrense
de que incluya el tipo de beneficios y prestaciones que atraerán y retendrán a las
personas clave. No es suficiente sólo entrenar y desarrollar a las personas; ustedes
deben incluir una preocupación por los beneficios cruciales. A esta época, los tipos de
programas de salud y pensiones que implantaron Swope y Young están siendo desa-
fiados e incluso eliminados en muchas compañías. Pero éste puede ser un error muy
grande, ya que puede señalar una falta de interés en las “necesidades completas” de
las personas.

Influenciando a todos los involucrados. Es claro que Swope y Young fueron más
allá de sus deberes corporativos, estrechamente definidos, cuando ayudaron a resolver
grandes problemas económicos, sociales y políticos. Llevaron la delantera durante una
de las épocas más turbulentas en la historia de Estados Unidos y, a pesar de los ataques
personales, estaban constantemente dispuestos a ayudar.
• Recomendación. Pregúntese qué tan dispuesto está usted a ayudar incluso si, como
resultado, es usted objeto de escrutinio, celos o incluso ataques. ¿Qué tan dispuesto
está a asumir una postura y a hacer una contribución?

CAPÍTULO
Permanecer
como el número uno
D emos ahora una mirada más cercana a las estrategias de crecimiento

que GE adoptó en las décadas de los años veinte y, que continuaron la evolu-
ción de la compañía para ser una de las organizaciones más poderosas y exito-
sas del mundo.
Cuando Swope y Young tomaron el control, la industria eléctrica estaba
todavía en sus etapas iniciales de crecimiento. Ellos reconocieron que GE necesi-
taba ayuda para estimular la demanda eléctrica con el fin de que los proveedores
del servicio público eléctrico continuasen su crecimiento comprando sistemas
nuevos y mejorando sus sistemas existentes. Coffin ya había comenzado a andar
este camino, pero fueron Swope y Young quienes mejoraron y perfeccionaron el
proceso de estimular la demanda eléctrica, conocido como el “Ciclo benigno”.
LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE SWOPE Y YOUNG
• Estrategia del ciclo benigno

• Franquiciar a los minoristas
57

• Controlar el precio al menudeo: ventas a consignación

• Financiar al minorista y al consumidor: crédito GE
• Publicidad y promoción agresivas
• Venta de relaciones
• La empresa RCA: utilizar las habilidades esenciales para diversificarse
• Utilizar las acciones y las licencias para proteger mercados domésticos
Para estimular la demanda de consumidores y de la industria, GE combinó

adquisiciones selectivas y desarrollos internos para producir un espectro de
nuevos productos comerciales, industriales y para el consumidor.
Además, el equipo de liderazgo creó estrategias y programas para controlar
estructuras y precios en el mayoreo y menudeo, con el fin de que los artículos
eléctricos no se convirtieran en producto de uso masivo a precios baratos.
En la escena mundial, el equipo dirigió organizaciones para mantener sus
patentes fuertes e inhibir a los competidores extranjeros que estaban llevándose
participación de mercado. Usando las habilidades de telecomunicaciones de la
compañía, GE se aventuró con Westinghouse para fundar la RCA. Las estrate-
gias del equipo de liderazgo contribuyeron al crecimiento de GE en la década
de los años veinte y facultaron a la compañía a resistir la pérdida de ganancias
durante la Gran Depresión.
Examinemos cada una de estas estrategias con más detalle.
LA ESTRATEGIA DEL CICLO BENIGNO:

ESTIMULANDO LA DEMANDA ELÉCTRICA
La gráfica 4-1 es un diagrama del concepto que yace bajo la estrategia del Ciclo
benigno. En términos simples, quiere decir que el objetivo clave de GE era pro-
ducir una colección continua de nuevos productos, aparatos y sistemas alimen-
tados eléctricamente para todos sus segmentos importantes de mercado. Estos
productos nuevos podrían aumentar la necesidad de los proveedores de servicios
públicos de generar, transmitir y distribuir más electricidad. Los proveedores
tendrían que comprar sistemas más grandes y mejores para expandir sus redes.
GE se beneficiaba no sólo de vender estos nuevos productos, sino también
de vender sus sistemas, productos y servicios a los proveedores del servicio eléc-
trico. Ésta es una estrategia muy típica de cualquier negocio basado en redes,
pero GE fue un pionero del modelo y lo refinó a un grado extraordinario.

Permanecer como el número uno 59
Paso 1
Empieza creando productos
y sistemas innovadores
para estimular el uso de la
electricidad en los mercados
comercial, industrial y del
consumidor
Paso 4 Paso 2
Que luego requiere más Ciclo benigno Lo cual requiere que los
distribución y medidores proveedores del servicio
eléctricos eléctrico expandan sus
redes de generación
Paso 3
Lo cual requiere
entonces transmisión
adicional
Gráfica 4-1 GE creó productos innovadores para el consumidor y la industria

para estimular demanda eléctrica, lo cual propició que los proveedores del ser-
vicio eléctrico tuvieran que agrandar y mejorar constantemente sus sistemas de
generación, transmisión y distribución.
“VIVIENDO MEJOR ELÉCTRICAMENTE”:

LA ESTRATEGIA DE PRODUCTOS DE CONSUMO
A través de una combinación de desarrollos internos, adquisiciones y cruce

de licencias, GE proporcionó un nutrido y rico conjunto de nuevos produc-
tos. Estas ofertas nuevas le permitieron a los consumidores cocinar y refrigerar
sus comidas, lavar y secar sus ropas, aspirar sus casas, y mantenerse frescos
durante el calor del verano.
En 1919 Coffin había adquirido a Hotpoint, el desarrollador de la estufa
eléctrica. El grupo de investigación y desarrollo de GE mejoró la calidad, la segu-
ridad y la eficacia de la estufa eléctrica con el desarrollo de las unidades calenta-
doras Calrod. La Hurley Manufacturing Company, productora de la línea Thor
de lavadoras y secadoras eléctricas, fue adquirida e integrada al nuevo negocio de
electrodomésticos. En 1927 GE añadió el innovador “monitor top” a su línea
de refrigeradores. Se introdujeron los ventiladores eléctricos, permitiéndole al

consumidor estar fresco durante el calor veraniego. La Premier Vacuum Com-

pany, una de las innovadoras de la aspiradora eléctrica, entró al juego.
El mensaje acumulado de todas estas innovaciones fue claro: el consumidor
debe disfrutar de la vida y “vivir mejor eléctricamente”. El monograma de GE
se volvió sinónimo de calidad e innovación; también se convirtió en una de las
marcas más preciadas en todo el mundo.
FRANQUICIANDO EL MENUDEO
Swope reconoció que era importante tener detallistas y distribuidores de calidad

para vender estos productos innovadores. En vez de establecer una red de tiendas
con propiedad y operación de GE, creó un sistema de franquicias para el menudeo.
Se seleccionaron cuidadosamente los comerciantes individuales para repre-
sentar y vender las líneas de productos GE. Significativamente, a estos detallis-
tas les fue concedido un territorio exclusivo. También recibieron capacitación
en el negocio, contabilidad y ventas, siendo apoyados por un fuerte programa
de publicidad y promoción de ventas.
CONTROLAR LOS PRECIOS DE LAS LÁMPARAS

CON ACUERDOS DE AGENCIA
Para reducir las necesidades de capital efectivo de estos negocios independien-

tes, GE instituyó ventas por consignación y el sistema de agencias, parecido al
método que usó en sus franquicias de lámparas eléctricas.
De nuevo, la estrategia fue franca: GE mantuvo propiedad de los productos
desde su fabricación hasta la venta; los distribuidores y los concesionarios real-
mente nunca poseyeron los productos que el consumidor compró. Esto le per-
mitió a GE fijar y hacer cumplir los precios al nivel del menudeo. Los detallistas
tuvieron que seguir las pautas de precios de GE y pudieron ofrecer descuentos en
los productos sólo cuando hubo ventas autorizadas por la compañía. Como parte
del acuerdo de franquicia de GE, los detallistas podrían vender productos GE
sólo a los consumidores y no a otros distribuidores o detallistas. Esto les impidió
deshacerse de inventarios excedentes y, por lo tanto, erosionar los precios.
Ésta fue una práctica común en la época y todavía se usa en la industria automo-
triz, donde las tiendas franquicia son controladas por los fabricantes de automóviles.
A los detallistas se les capacitó para proporcionar servicios de reparación
y mantenimiento posventa y para ser los proveedores exclusivos de partes GE
autorizadas de fábrica. El negocio de partes y servicios fue una muy buena

fuente de ganancias porque las partes costaban caro y sólo los distribuidores
autorizados podían ordenarlas e instalarlas.
CONTROLANDO LOS PRECIOS AL MENUDEO

MEDIANTE VENTAS A CONSIGNACIÓN
Los acuerdos de agencia fueron altamente atractivos para los detallistas y los dis-
tribuidores porque significaba que no tenían que usar su propio dinero en efec-
tivo o crédito para comprar los productos. Esto también impidió los descuentos
y la erosión del margen de precios. Esta estrategia de fijación de precios fue usada
por GE a mediados de la década de los años cincuenta y fue detenida cuando las
reglas de comercio justo fueron declaradas inhibidoras ilegales del comercio.
EL NACIMIENTO DE GENERAL ELECTRIC CREDIT
GE también reconoció que era importante proporcionar financiamiento a sus

agentes autorizados, lo cual les permitiría comprar inventario e idear sus pro-
pios planos de piso. La planificación de pisos permitió a los detallistas desple-
gar y demostrar los productos con el fin de que los consumidores pudiesen ver
por ellos mismos el valor y las características únicas de la línea GE.
En 1932, para ofrecerle estos servicios financieros a detallistas y dar crédito y
financiamiento a los consumidores, Swope formó la General Electric Credit Com-
pany (GECC). La GECC fue un elemento clave de la estrategia al consumidor.
Más tarde se convirtió en la General Electric Capital Corporation y surgió como
un elemento principal en la estrategia de servicios financieros de Jones Welch.
Era muy atractivo convertirse en un distribuidor autorizado de GE y las fran-
quicias eran difíciles de obtener. Esto creó una estructura al menudeo muy sólida y
leal. Este arreglo duró hasta fines de la década de 1950, cuando el advenimiento de
los descuentos y (como se mencionó anteriormente) la prescripción de las reglas
del comercio, justo cambiaron las relaciones y el valor económico de distribución
autorizada al menudeo. (Esto se discutirá más ampliamente en el capítulo 6.)
AGRESIVA PUBLICIDAD DE PUSH AND PULL
Swope y su equipo reconocieron que otro elemento clave para crear la demanda
del consumidor y aumentar el tamaño y crecimiento del mercado era la publi-
cidad nacional y local. Utilizando el poder del monograma GE, la compañía

desarrolló una extensa campaña de publicidad y promoción hacia el consumi-

dor. Combinaba el llevar a los consumidores a las tiendas GE y capacitar a la
fuerza de ventas para obtener el pedido.
GE capacitó a la fuerza de ventas, y también proveyó materiales visuales y
promocionales en el piso de ventas para mejorar la calidad y la efectividad de
esos materiales.
COMPAÑÍA DE SUMINISTROS GENERAL ELECTRIC:

UN MAYORISTA CUANDO SE NECESITARA
La distribución mayorista fue otro elemento clave para esta estrategia. Así como
en el mercado minorista, GE prefirió utilizar a los distribuidores mayoristas
independientes en vez de tener una red propia de mayoreo. Swope reconoció,
sin embargo, que esto no siempre era posible.
A menudo no había mayoristas capacitados en una región, en especial en regio-
nes nuevas. En otros casos, los independientes resultaron no estar suficientemente
capacitados. Por consiguiente, en 1929 GE estableció la GE Supply Company. GE
Supply manejaba una línea completa de productos al consumidor, de alumbrado,
industrial y comerciales, centrándose principalmente en áreas donde la distribu-
ción de GE era débil o inexistente. En algunas situaciones adquirió a los mayoris-
tas existentes que no pudieron competir o de quien los dueños se habían jubilado o
fallecido y no tenían a nadie para continuar las franquicias. Nótese que Jeff Immelt
decidió vender GE Supply a una compañía francesa de suministros eléctricos en
2006 con el fin de que la empresa pudiera enfocarse en segmentos de negocio de
mayores tasas de retorno. Si bien la nueva compañía vendería productos GE, éstos
representaron sólo una pequeña parte de los ingresos globales.
LAS RELACIONES VENDEN
Las relaciones de ventas han sido por mucho tiempo una parte integral del
éxito de GE. Coffin estableció fuertes relaciones con los gerentes de los provee-
dores del servicio público eléctrico. Swope hizo lo mismo en los segmentos de
distribución y venta al menudeo para el consumidor.
Al igual que Coffin, Swope desarrolló asociaciones de largo plazo con los
detallistas y les proporcionó los servicios que necesitaron para tener éxito. A
su vez, se esperaba que los detallistas construyeran relaciones fuertes en sus
comunidades, vendiendo valor, innovación y el servicio en lugar del precio. La

marca GE apoyó la habilidad de los detallistas para construir la confianza del

consumidor hacia la compañía.
Es interesante observar que GE nunca ha sido una verdadera “compañía del
consumidor” en el sentido de que siempre ha dependido de intermediarios para
tratar con el consumidor. De hecho, GE ha tratado el negocio al consumidor más
como un negocio industrial y ha prosperado estableciendo una red de intermedia-
rios seleccionados en lugar de intentar vender directamente a los consumidores.
USANDO LAS FORTALEZAS PARA LA DIVERSIFICACIÓN
Hoy se llama “construir sobre las capacidades medulares”. En términos sim-

ples, crecer su negocio a menudo significa 1) darse cuenta dónde tiene una
ventaja competitiva y 2) construir alrededor de ella.
A partir de Swope la compañía tomó varias de sus habilidades únicas y las
usó para crear empresas nuevas. Una estaba en el área de las transmisiones y la
otra en los materiales.
JUGADAS TEMPRANAS HACIA LA DIVERSIFICACIÓN

Radio y televisión
• 1922: Entró al negocio de la radiodifusión con WGY en Schenectady, que difundió el

primer drama de la radio (The Wolf) en Estados Unidos
The Wolf
• 1928: Empezó a transmitir programas de televisión, incluyendo el primer show de TV
(The
The Queen’s Messenger
Messenger)
• 1940: Expandiendo las transmisiones al transmitir desde Nueva York e iniciar la trans-
misión de FM
Innovaciones en materiales
• 1940: Inició el negocio de los silicones inventando una nueva química para los silicones1
En general, la estrategia al consumidor de Swope/Young fue un golpe maes-

tro e hizo a la marca GE y su línea de productos lo mejor en la industria. Es
cierto, la estrategia siguió la misma lógica que la de Coffin, pero se extendió a
un nuevo mercado importante que no sólo era un negocio en sí mismo, sino que

también servía para vender más equipo de energía a los proveedores del servicio
eléctrico. Esta estrategia continuó funcionando incluso durante la Depresión y
sólo cambió bajo las presiones de la Segunda Guerra Mundial.
GE Y WESTINGHOUSE CREAN RCA
En 1906, Ernst Alexanderson (un inmigrante sueco e ingeniero de GE) desarro-

lló el alternador que permitió que la transmisión de voz se convirtiera en una
realidad y en el pilar de la industria de la radio.
En 1915, Guglielmo Marconi, cuya compañía American Marconi ya había
comprado uno de los alternadores Alexanderson para propósitos de transmisión,
acordó pagar cuatro millones de dólares por varios alternadores más. Bajo este
contrato, GE comenzó a instalar una enorme máquina de 200 kilowatts coinciden-
temente con la entrada de Estados Unidos a la Primera Guerra Mundial. El alterna-
dor de 200 kilowatts, completado en 1918, difundió noticias del armisticio a través
del Atlántico. La oportunidad del momento de estos acontecimientos (aunque ente-
ramente accidentales) convenció a muchos en el gobierno de que la radio era más
que meramente una herramienta de comunicaciones; era de vital interés nacional.
Franklin Delano Roosevelt, el subsecretario de la Marina durante la Primera
Guerra Mundial, no quiso que el control de esta tecnología pasase a manos extran-
jeras. Sometiéndose a la presión de Roosevelt y otros en el gobierno, GE subsecuen-
temente se rehusó a vender a American Marconi cualquier otro alternador adicional.
Fue un golpe devastador, ya que Marconi estaba convencido de que el alternador
Alexanderson era la única manera con la cual él podría cubrir el globo con comuni-
caciones inalámbricas. Marconi le pidió a David Sarnoff, un joven emigrante ruso y
genio técnico, que evaluara la situación, y Sarnoff llegó a la misma conclusión.
En 1919, Coffin propuso que American Marconi se fusionase con GE. La
propuesta fue aceptada y se formó la Corporación de Radio de América (Radio
Corporation of America, RCA), copropiedad de GE y Westinghouse. (GE poseía
60 por ciento de la nueva compañía, Westinghouse el 40 por ciento restante.)
RCA recibió acceso para las patentes estadounidenses de General Electric, AT&T,
Westinghouse, United Fruit y la Armada de Estados Unidos. RCA compró enton-
ces los intereses controladores de British Marconi sobre American Marconi.
David Sarnoff fue designado gerente general de RCA, y Owen Young su
presidente. Young, claro está, continuó siendo el presidente de GE. Dado que
la recién creada RCA no tenía operaciones de fabricación propias, todos los
productos RCA fueron fabricados por GE y Westinghouse.
En 1922, AT&T estableció una estación de radio en Nueva York (WEAF) y
formó la Corporación Emisora de América (Broadcasting Corporation of Ame-

rica), que fue vendida a RCA en 1926. RCA estableció entonces la Compañía
Transmisora Nacional (National Broadcasting Company, NBC). RCA poseía
50 por ciento de estas acciones, mientras GE tenía 30 por ciento y Westing-
house el restante 20 por ciento.
En enero de 1928, el siempre innovador Ernst Alexanderson, transmitió
una imagen de video cuadrado de tres pulgadas de su laboratorio a su casa en
Schenectady. Ésta fue la primera transmisión de video y pasados cuatro meses
GE ya transmitía imágenes tres veces mayores.
Ese mismo año, RCA dividió a sus radio-afiliados en RCA-Red y NEC-Blue
y RCA comenzó a difundir desde Schenectady la primera transmisión regular
de una programación de la televisión de Estados Unidos. En 1929, RCA com-
pró la Victor Talking Machine Company (originalmente una compañía propie-
dad de Edison) por 154 millones de dólares.
A David Sarnoff (un emprendedor ambicioso y visionario) nunca le agradó
que RCA fuese controlada por GE y Westinghouse. Él creyó que GE y Westing-
house no estaban capitalizando en los mercados caseros de consumidores y que se
habían enfocado demasiado en las aplicaciones de radio industrial y militares.
Usando sus contactos en el gobierno, Sarnoff pudo convencer al Departa-
mento de Justicia de Estados Unidos de lanzar una investigación antimonopo-
lista en el “monopolio de la radio”. En 1932, poco antes de que Roosevelt
entrase en funciones, los tribunales determinaron que se les debía exigir a GE y
Westinghouse que prescindieran de su interés en RCA y la hicieran una compañía
independiente. Sarnoff felizmente asumió el mando y encabezó la compañía; con
el tiempo su hijo, Robert, fue su sucesor.
Por donde se le vea, GE y Westinghouse fallaron en obtener un retorno justo
de esta venta forzada. GE recibió sólo un millón de dólares y las nuevas oficinas
de RCA en el 570 de la Avenida Lexington, en la ciudad de Nueva York, que en
la década de 1950 se convirtieron en cuartel general de GE. La RCA se mudó a
su famoso edificio del Centro Rockefeller. Lo que fue peor, desde la perspectiva
de GE y Westinghouse, las casas matrices perdieron sus patentes de radio y tele-
visión altamente valiosas (incluyendo las que cubrían la televisión a color) y se
les prohibió participar en mercados nuevos de rápido crecimiento.
POR QUÉ ERA ATRACTIVO PARA GE EL MERCADO

DE LAS TRANSMISIONES
Durante mi estancia como planificador corporativo GE, de 1980 a 1983, mi

departamento hizo un análisis de los tipos de negocios en los cuales GE fue más

exitoso. Basado en este trabajo, era claro que el negocio de las transmisiones
resultaba muy atractivo para GE porque poseía muchas de las mismas caracte-
rísticas que el negocio eléctrico.
Ambos estaban basados en redes y tecnología, lo cual permitió a GE cons-
truir una ventaja competitiva a través de 1) la habilidad tecnológica y 2) una
fuerte posición de patente. Además, GE podía vender a los clientes regulados,
lo cual proveía un amortiguador de riesgo y permitió a la compañía mantener
márgenes altos. Hubo una oportunidad significativa para desarrollar y vender
radios de precio elevado y, más tarde, televisiones, que a su vez precisarían
programas nuevos y sistemas más sofisticados, creando así otra versión de la
estrategia altamente exitosa del Ciclo benigno.
De hecho, esto es exactamente lo que hizo Sarnoff con su compañía “libe-
rada”. Como consecuencia, RCA fue un negocio muy exitoso y rentable hasta
que cambió su estrategia en la década de los años setenta.
Aunque tanto Swope como Young tuvieron contactos fuertes en el gobierno
y el sector público, fue claro que David Sarnoff era por mucho el político más
hábil. Aprovechándose del sentimiento público en contra de los grandes nego-
cios, pudo ganar el control de una importante compañía en un mercado en
rápido crecimiento por casi nada.
Otra ironía de la larga y compleja historia de GE: RCA desempeñaría más
tarde un papel importante en el éxito de Jack Welch. Esto se tratará en detalle
en los capítulos sobre la era Welch.
POSEER ACCIONES DE COMPETIDORES GLOBALES
Swope inició su carrera en GE estableciendo International General Electric

(IGE), la subsidiaria internacional de propiedad total de GE que fue responsa-
ble de todas las exportaciones y las licencias extranjeras. Durante su mandato,
Swope animó a IGE a adquirir acciones en muchos de sus aliados extranjeros.
En Alemania, por ejemplo, IGE tomó una participación de 40 por ciento
en Allegemeine Elektizitäts-Gesellschaft (AEG, la General Electric alemana) y
tuvo a tres miembros en el consejo de AEG, incluyendo a Swope. IGE también
adquirió 16 por ciento de Osram, una importante compañía alemana de lám-
paras eléctricas y 60 por ciento de Telefunken, un jugador importante en la
naciente industria de la radio.
Y Alemania fue sólo un caso entre muchos. IGE adquirió participación accio-
naria de tamaños diversos en fabricantes eléctricos clave alrededor del mundo.

La tabla 4-1 bosqueja el porcentaje más grande que IGE mantuvo en estas com-
pañías eléctricas importantes y el año en que poseyó la máxima participación.
A través de esta propiedad accionaria, IGE ejerció una fuerte influencia en
estos socios, lo cual le proporcionó a GE la forma de controlar sus precios y
acciones competitivas. Aunque GE fue especialmente agresivo en su expansión
de ultramar, estaba lejos de ser el único; la mayoría de las grandes compañías
estadounidenses siguieron en mucho la misma estrategia en esa época.
EL ACUERDO PHOEBUS
También en este punto en historia, las agrupaciones internacionales (propensas

a fijar y controlar precios) fueron legales e incluso promovidas por gobiernos
de todo el mundo.
IGE fue el reputado líder del Acuerdo Phoebus, una agrupación internacio-
nal de luminarias y el equivalente internacional de la Asociación Nacional de la
Porcentaje
País Compañía poseído Años
Bélgica SEM 27 1927
Inglaterra AEI 59 1929
Francia Alstrom 17 1931-1947
CFTH 10 1934
Cie des lamps 37 1921-1934
Hungría UIL 13 1930
Italia CGE 99 1938
España GE Española 52 1941
S.I.G.E. 18 1930-1943
Japón Shibura Eng. 32 1920-1932
Tokyo Electric 57 1920-1932
Toshiba 31 1939
Tabla 4-1 El año y el mayor porcentaje de propiedad de IGE en las principa-
les compañías eléctricas. Por ejemplo, IGE era propietaria de 27 por ciento
de SEM de Bélgica, hasta 1927.

Lámpara Eléctrica. La siguiente cita es de un documento antimonopolista de la

década de los años veinte; nombra las partes de este acuerdo y describe el
enorme poder y control que ejercieron:
Existió una combinación comercial con la Industria de la Lámpara Eléctrica, a

saber, la Asociación de Fabricantes de Lámparas Eléctricas, la cual había sido
creada primordialmente bajo los intereses de tres firmas: la British Thomson-
Houston Company, la General Electric y Messrs. Siemens Brothers. La Asociación
incluía de 90 a 95 por ciento de la industria y controlaban fábricas y detallistas,
fijaban precios y regulaban la producción.2
Las agrupaciones fueron defendidas por sus activistas bajo el principio de

que le permitieron a las compañías más pequeñas sobrevivir e incluso prosperar,
y que también ayudaron al crecimiento de los mercados emergentes. Además, no
eran exactamente como monopolios, porque hubo agrupaciones competidoras
en cada una de las industrias importantes, así que ninguna agrupación controlaba
una industria completa. Hasta cierto punto, las agrupaciones cumplieron las mis-
mas funciones como alianzas y empresas conjuntas, lo cuál todavía se usa hoy.
Y, claro está, hoy hay agrupaciones. La OPEP (la Organización de Países
Exportadores de Petróleo) es una de las agrupaciones mejor conocidas y más
poderosas en el mundo. Hace todas las cosas que el Acuerdo Phoebus trató de
hacer. Controla la producción y los precios, y decide cuáles partes del mundo
tendrán su producción. Hoy día, la mayoría de naciones desarrolladas tienen
leyes antimonopolio que prohíben los cárteles, en nombre de estimular la com-
petencia, pero algunas naciones permiten que funcionen e incluso los apoyan.
En muchos casos (por ejemplo, China y Dubai) las compañías son propiedad del
gobierno, lo cual, claro está, crea un tipo mucho más poderoso de agrupación.
En la mayoría de las industrias de hoy se encuentra una gran variedad de
asociaciones y cruzamientos de licencias que tienen cierta cantidad de caracte-
rísticas de una agrupación. Son legales porque, en la mayoría de los casos, no
controlan la producción ni fijan los precios. Obviamente, hay beneficios para
obtener o proporcionar licencias, participar en asociaciones comerciales y crear
equipos y sociedades; la clave es reconocer la diferencia entre compartir y colu-
dirse. Las compañías que fallan en hacer esta distinción se meten en problemas
y, como resultado de la cooperación ilegal, la fijación de precios y otros actos
poco éticos e ilegales, pueden verse forzados a liquidar esas relaciones.

Las asociaciones y las alianzas siempre han sido parte integral de la cultura
de GE. Reconociendo su importancia, Swope incluso intentó hacer legales estas
coaliciones en Estados Unidos en su Plan Swope, que se convirtió en el núcleo
del Acta Nacional de Recuperación.
NOTAS PARA LLEVAR

Adaptabilidad
Es claro que Swope y Young “cuidaron el negocio”. Instituyeron una estrategia completa
y efectiva para acrecentar la industria eléctrica y permanecer como líderes. Esto implicó
todos los elementos clave de la estrategia. Como Coffin, se aprovecharon de lo que las
leyes aceptaron y las usaron eficazmente para hacer crecer la compañía. Sus estrategias
son un libro de texto modelo para un mercado y una industria en crecimiento.
• Recomendación. Revise su estrategia de arriba hacia abajo y asegúrese de que es
internamente coherente. Revise que los programas se acomoden a las prioridades
estratégicas y los diferenciadores que usted ha seleccionado. Pruebe constantemente
la legalidad de los programas y asegúrese de que están dentro de la ley; sin embargo,
prepárese por si las leyes cambian en el futuro. El fallar en atender a esta obvia obliga-
ción ha sido un factor principal de las penurias de muchas compañías que se han visto
involucradas en problemas legales en estos últimos años.

PARTE
II
Diversificación
y descentralización
La segunda etapa de GE, de 1940 a 1970
Wilson/Borch
NOTAS RELEVANTES
• Ganando la guerra. General Electric y otras compañías importantes reenfo-

caron sus recursos de productos y sistemas industriales y para el consumidor
a la construcción de armas, sistemas de guía, sistemas de propulsión y para
el desarrollo de energía nuclear. Para el final de la Segunda Guerra Mundial
GE ya no era una compañía de sistemas eléctricos, sino un gigante altamente
diversificado, basado en la tecnología.
• Descentralización. A diferencia de muchas otras compañías, el equipo del
Cordiner/Reed (de 1950 a 1963) decidió que GE debería permanecer diver-
sificada y no regresar a enfocarse sólo en sistemas eléctricos. La compañía
instituyó un nuevo sistema organizativo y de administración por objetivos
para permitir que la alta gerencia lidiara con la complejidad y la variedad de
participar en 21 industrias.
• Gerencia profesional. Reconociendo la necesidad de desarrollar adminis-
tradores profesionales que pudieran desenvolverse en negocios variados, la
compañía había iniciado el primer centro de desarrollo administrativo pro-
piedad de la primera compañía, para enseñar y aplicar las mejores técnicas
71

de administración y liderazgo. Adicionalmente, el equipo Cordiner/Reed

proporcionó asesoría gratuita para asegurarse de que la compañía pudiera
lograr tanto un retorno de 20 por ciento en su inversión como de 7 por ciento
en sus ventas.
• “Boulwarism” y la conversión de Ronald Reagan. El equipo Cordiner/Reed,
preocupado por el creciente poder del Gran Gobierno y de la Gran Mano
de Obra, respondió con la creación de un programa innovador de relaciones
entre los trabajadores y el gobierno que le permitió a la compañía evitar
ser controlada y dominada por sus sindicatos y enfrentar leyes y regulacio-
nes poco amistosas. Parte de este programa incluyó contratar a un futuro
presidente de Estados Unidos, Ronald Reagan, para divulgar el evangelio
de la libre empresa y lo negativo de las burocracias gubernamentales y los
sindicatos de obreros. Reagan se convenció tanto haciendo y acarreando este
mensaje, que se convirtió de ser un liberal a ser un conservador.
• “La gran conspiración eléctrica”. Desafortunadamente, GE y sus ejecutivos
de los negocios de los servicios públicos de electricidad fueron condenados
por la fijación de precios. Esto le impidió a Cordiner nominar a su sucesor
y ocasionó que el crecimiento de la compañía se estancara en los cinco mil
millones de dólares.
• Nueve grandes empresas. El nuevo director ejecutivo, Fred Borch, se vio for-
zado a emprender simultáneamente nueve grandes empresas para estimular
el crecimiento. Éstas incluyeron cuatro de productos y cinco de servicios.

CAPÍTULO
Ganando la guerra
E n 1940 fue claro para la mayoría de los líderes estadounidenses que Esta-
dos Unidos tendría que entrar en la guerra y pelear junto a los pocos aliados
restantes. Hitler ya había conquistado Francia y la Rusia de Stalin. La Italia de
Mussolini era parte de la alianza del Eje. Inglaterra estaba siendo devastada por
un feroz bombardeo aéreo.
El presidente Roosevelt se veía en dificultades persuadiendo al pueblo esta-
dounidense de la necesidad de unirse a la guerra, pero pudo proporcionar armas
y suministros a Inglaterra a través de la legislación de Préstamos-Arrendamien-
tos. Con este estímulo y otros, las compañías estadounidenses comenzaron a
alejar sus capacidades de producción de las aplicaciones para el consumidor, el
comercio, y la industria en favor del equipo militar y el armamento.
Durante sus primeros 60 años GE había enfocado la atención en estimular
la demanda de electricidad y hacer de GE un líder innovador en el mercado.
La Segunda Guerra Mundial transformó a la compañía de un líder de la indus-
tria eléctrica a una corporación altamente diversificada. En el contexto de una
conflagración mundial, las reglas normales del comercio fueron suspendidas en
aspectos como marketing. La compañía simplemente siguió indicaciones de los
militares y usó sus considerables talentos para diseñar y producir una asom-
brosa colección de armas y sistemas.
73

La era de la posguerra, por consiguiente, resultó una bonanza para la mayo-

ría de las compañías estadounidenses. La demanda no expresada era enorme,
dado que la producción de la mayoría de los bienes no relacionados con la gue-
rra había sido suspendida durante el conflicto. Además, casi no había competen-
cia extranjera y el gobierno de Estados Unidos lanzó varias iniciativas masivas
para reconstruir Europa y Japón. Finalmente, la población se estaba volviendo
más educada y cada vez más adinerada. Para la mayoría de los fabricantes esta-
dou-nidenses, el reto más grande era mantenerse al día con la gran demanda.
Durante la guerra, los máximos líderes de GE (Charles Wilson y Philip
Reed) se convirtieron en funcionarios públicos importantes y Swope y Young
sirvieron en el ínterin como los cuidadores de la compañía. En 1945 Wilson
y Reed regresaron a encabezar una compañía muy diferente (una más diversa y
compleja) y tuvieron que atender cambios importantes en la fuerza laboral (vea
la gráfica 5-1).
Demos un vistazo más profundo a este periodo clave en la historia de GE.
Liderazgo
• Líderes de transición
• Más líderes “de arriba hacia
abajo” que “de abajo hacia arriba”
Redes Adaptabilidad
• Se enfocó en la La era • Usar las capacidades
producción y eficiencia medulares para ayudar
Wilson/Reed a ganar la guerra
• Aceptar la
1940-1950
diversificación como el
futuro
Influencia Talento
• La Gran Mano de Obra • Demostrar qué tan
y el Gran Gobierno profundos eran los
se convirtieron en talentos de GE
adversarios • Se tuvieron dificultades
• La primera huelga aceptando las demandas
importante de la nueva mano de obra
Gráfica 5-1 LATIR y la era Wilson/Reed.

Ganando la guerra 75
MUCHACHOS DE OFICINA Y ABOGADOS DE PATENTES
En 1940, Swope y Young entregaron la compañía a otro equipo. Charlie Wil-

son fue nombrado presidente, para ser el sucesor de Swope, y Phil Reed se
convirtió en director. Charlie Wilson fue conocido como “Carlitos el eléctrico”
porque el presidente ejecutivo de General Motors era también otro Charles
Wilson, y él había sido apodado “Carlitos la máquina”.
Wilson se había unido a Sprague Electric Works, una subsidiara de GE,
como muchacho de oficina a la edad de 12 años. Ascendió a través de los ran-
gos, e incrementó su capacitación in situ con cursos nocturnos de contabilidad,
ingeniería y matemáticas. Wilson era un experto en producción y manufactura.
Se convirtió en vicepresidente a cargo de productos de consumo, la división que
incluía electrodomésticos grandes y pequeños.
Phil Reed era ingeniero eléctrico (BSEE Universidad de Wisconsin) y abo-
gado (LLB Fordham University). Se especializó en legislación de patentes y se
unió el departamento legal de GE en 1927. Se convirtió en presidente del con-
sejo a la edad de 40 años.
En su periodo inicial en la oficina, Wilson y Reed sirvieron como equipo de
liderazgo de GE sólo dos años. En 1942, Wilson fue designado vicepresidente
del Consejo de Producción de Guerra. Reed también salió de la empresa para servir
como “hombre de a dólar por año” en la Oficina de Administración de Producción
y como miembro de la Misión de Estados Unidos para Asuntos Económicos.
A Gerard Swope y Owen Young se les rogó que salieran de su jubilación
para encabezar la compañía durante los tres años que Wilson y Reed traba-
jaron para el gobierno. Ésta fue una situación muy inusual; históricamente,
los ejecutivos GE casi no tenían responsabilidades operacionales después de
la jubilación. A diferencia de otras firmas, los ejecutivos jubilados de GE ni
siquiera tenían permitido permanecer en la junta directiva. Pero la guerra creó
una situación sin precedente y a Swope y Young se les pidió regresar.
Al final de la guerra, en 1945, tanto Wilson como Reed asumieron sus posi-
ciones previas: Wilson como presidente y Reed como director. Wilson se quedó
sólo cinco años y dejó la compañía para irse de nuevo al servicio público. Reed
continuó como director hasta 1959.
USANDO LAS HABILIDADES Y EL CONOCIMIENTO

PARA AYUDAR A GANAR LA GUERRA
Durante la Segunda Guerra Mundial, las compañías estadounidenses no tuvie-

ron que preocuparse por las inquietudes usuales por las que se preocupaban

antes de la guerra como qué producir y cómo competir. Su única tarea fue
aplicar los talentos de su compañía a proveer a las fuerzas armadas de lo que
se necesitaba para ganar la guerra. En resumen, la estrategia de GE fue simple:
ayudar a ganar la guerra aplicando todos sus recursos acumulados.
Fue un tiempo en que los líderes de la compañía tuvieron que encontrar las
competencias medulares de GE y cómo podrían ser reencauzadas hacia este nuevo
propósito. A continuación se resumen algunos de los resultados de este autoescru-
tinio y redireccionamiento.
Propulsión, radares y sistemas de comunicaciones
Usando sus habilidades relacionadas con la propulsión, los ingenieros de GE

desarrollaron nuevos sistemas de propulsión para más de 1 700 barcos de gue-
rra. Sus habilidades en turbinas electromecánicas dieron como resultado la pro-
ducción de más que 255 sistemas de conducción para destructores de la Marina.
La compañía produjo el primer sistema de radar y también proveyó equipo de
radiocomunicaciones. Se desarrollaron guías de armas navales y se añadieron
al arsenal de Estados Unidos.
El primer motor a reacción estadounidense
El gobierno inglés había construido prototipos de aeronaves propulsadas a

reacción y GE ayudó a hacerlos operacionales. Esto le permitió a GE ser el pro-
veedor principal de motores militares a reacción y posteriormente a moverse
hacia el negocio de motores jet comerciales.
Física nuclear
El laboratorio de investigación y desarrollo de la compañía contribuyó al desa-

rrollo de la bomba atómica y más tarde aplicó esta tecnología al desarrollo de
energía eléctrica nuclear y los programas de submarinos nucleares.
WILSON Y REED REGRESAN A UNA COMPAÑÍA MÁS COMPLEJA
En 1945, cuando Wilson y Reed regresaron, encontraron una compañía que

era mucho más diversificada y compleja. GE producía ahora productos y servi-
cios en 21 industrias, de las tres que habían cuando salieron.

La compañía había demostrado su habilidad para crear productos nuevos

y aplicar sus avanzadas tecnologías en muchas áreas.
Por supuesto, GE no estaba sola. Otras compañías importantes siguieron
más o menos el mismo patrón. Para el fin de la guerra, Westinghouse también
se había convertido en una compañía altamente diversificada y fue un compe-
tidor directo en muchas de las nuevas áreas emergentes de crecimiento de GE.
En la industria automotriz, Ford y General Motors también se habían diversi-
ficado grandemente. Durante un periodo breve se encontraron a ellos mismos
compitiendo contra GE en muchos mercados. Sin embargo, tanto Ford como
General Motors eligieron finalmente deshacerse de estas empresas nuevas y
concentrarse en su principal negocio automotriz.
LA NUEVA GE
A diferencia de algunos de sus competidores, GE decidió permanecer diversi-

ficada. A continuación, una lista de algunos de los muchos nuevos productos,
sistemas y servicios que la compañía ofrecía ahora.
Sistemas de propulsión
Fueron desarrollados para impulsar barcos, aeronaves y locomotoras. Esto

hizo a la compañía líder en los mercados militares que daban servicio a la
fuerza aérea y naval, y condujo a la creación de su negocio de motores jet para
aviones, en el cual es todavía líder, y a sus grandes negocios aeroespaciales y de
defensa, que fueron liquidados por Welch en los años ochenta. Estas tecnolo-
gías se usaron para crear la turbina de gas basada en tierra para la generación
de electricidad.
Electrónica
Durante la guerra, GE había desarrollado capacidad electrónica militar e

industrial. Esto llevó a la creación de una variedad de nuevos negocios basados
en la electrónica, incluyendo controles industriales, computadoras industria-
les y numerosos negocios de telecomunicaciones. Además, la compañía había
desarrollado la habilidad para sustituir electrónica para muchos dispositivos
electromecánicos.

Energía nuclear
La energía nuclear se convirtió en una gran oportunidad nueva después de la guerra.

GE llevó la delantera en el desarrollo del reactor de agua hirviente (Boiling Water
Reactor, BWR) para aplicaciones de generación de electricidad para servicios públi-
cos y fue un contribuyente importante en el desarrollo de los reactores de agua a
presión para la flota de submarinos nucleares del Almirante Hyman G. Rickover.
Automatización industrial y sistemas de productividad
GE se volvió altamente experta en automatizar plantas y en usar su conoci-

miento en electrónica y computadoras para incrementar la productividad.
Estas habilidades le permitieron a la compañía moverse hacia los mercados de
automatización industrial y usar estos talentos para mejorar sus propias insta-
laciones de manufactura y producción.
Materiales
GE usó su conocimiento de química y materiales para mejorar los silicones y

hacer nuevos materiales que podrían ser usados en aplicaciones militares. Éstas
fueron las capacidades esenciales que llevaron a las innovaciones de GE en
plásticos y diamantes artificiales.
Como se mencionó arriba, cuando terminó la Segunda Guerra Mundial y
regresaron Wilson/Reed, GE y casi todas las demás compañías de Estados Uni-
dos enfrentaron un mundo dramáticamente distinto.
CAPITALIZANDO LA DEMANDA NO SATISFECHA

DE LAS INDUSTRIAS, LOS CONSUMIDORES Y EL PÚBLICO
Antes de la guerra, Estados Unidos estaba todavía sumido en la Gran Depre-

sión. Los mercados de consumo, industrial y comercial estaban severamente
deprimidos. Puede decirse que, de no haber sido por la guerra, la economía
estadounidense (y las economías alrededor del mundo) no podría haberse recu-
perado en cualquier forma reconocible. A pesar de toda la maldad de la guerra,
ayudó a reactivar la economía estadounidense y, eventualmente, la mundial.
Dado que no se fabricaron bienes de consumo durante la guerra, la mayor
parte de los sectores de bienes de consumo tuvieron demanda insatisfecha. El
satisfacer la demanda de un consumidor a menudo creaba otra demanda. Por

ejemplo, había un desesperantemente escaso suministro de vivienda tras la gue-

rra. Los desarrolladores echaron mano de técnicas de producción en masa para
comenzar a construir casas a escala masiva. Levittown en Long Island, por ejem-
plo, echó mano de las técnicas de fabricación en serie que se habían desarrollado
durante la guerra para producir miles de aviones, barcos y vehículos militares.
La construcción de nuevas casas, a su vez, estimuló la demanda de enseres
para el hogar, así como un nuevo segmento importante de contratos para GE.
Los autos volaban de las fábricas a las salas de exhibición y a los garajes nuevos
de los consumidores.
Los grandes adelantos en electrónica y telecomunicaciones que habían sido
desarrollados para producir armas y sistemas militares fueron aplicados a los
mercados industrial y del consumo. Esto ocasionó un crecimiento explosivo
en los mercados de la radio y la televisión. La tecnología de radar condujo al
desarrollo de la tecnología del horno de microondas para cocinar. Todas estas
tendencias mejoraron los negocios al consumidor de GE.
Se crearon ciudades enteras y se construyeron sólidas redes de autopistas y tele-
comunicaciones. En resumen, el asunto no era qué construir, sino cómo construirlo
y llevarlo al mercado tan rápidamente como fuera posible. Esto causó una oleada
en la construcción de edificios fabriles y comerciales, dando a GE importantes opor-
tunidades de crecimiento para sus negocios industriales y comerciales y creando la
necesidad para nuevos sistemas eléctricos. Las turbinas nucleares y de gas se añadie-
ron a la mezcla de GE y estos negocios también crecieron dramáticamente.
EL NACIMIENTO DE LA CLASE MEDIA EDUCADA

Y LA “SOCIEDAD ADINERADA”
El GI Bill (que posibilitó a los veteranos que regresaban de la Segunda Gue-

rra Mundial una educación universitaria pagada por el gobierno), le permitió
a millones de soldados ir a la universidad y obtener títulos que previamente
habían estado fuera de su alcance. Así se creó una nueva clase media que era
más sofisticada, educada y pudiente. Esto, a su vez, estimuló la demanda para
nuevos bienes de consumo más sofisticados y costosos.
EL NEGOCIO GUBERNAMENTAL Y DINERO

PARA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Otro resultado de la guerra fue que GE, como muchas otras compañías, apren-
dió a trabajar con el gobierno y a usar el dinero público para desarrollar nuevos

sistemas, productos, materiales y electrónicos. Los programas del gobierno le

permitieron a la compañía desarrollar productos nuevos que finalmente serían
usados en aplicaciones industriales, comerciales y para el consumidor. Muchos de
los productos de alta tecnología que usamos son resultado de estos programas.
Aunque los negocios con el gobierno tuvieron un bajo retorno en las ven-
tas, tuvieron flujos de efectivo muy positivos y requerían poco en términos de
dólares de inversión porque el gobierno a menudo era dueño de las instalacio-
nes y hacía todas las inversiones. Esto les dio a las compañías estadounidenses,
como GE, una ventaja competitiva importante.
NINGUNA COMPETENCIA EXTRANJERA
Una característica especialmente atractiva en todo este crecimiento fue que,

en la mayoría de los casos, sólo las compañías estadounidenses podrían apro-
vechar las oportunidades. Los competidores europeos, por ejemplo, estaban
devastados por la guerra y por el momento eran incapaces de competir.
Además, el Plan Marshall y otros programas financiados por el gobierno
estimulaban que sólo las compañías estadounidenses pudieran participar en
el suministro de estos programas. Esto quiso decir que GE y otras compañías
estadounidenses tuvieron acceso exclusivo a enormes cantidades de financia-
miento gubernamental.
NO SE PREOCUPEN POR LOS COSTOS
Otro cambio importante fue el poder de los sindicatos de obreros y la influen-

cia creciente del Gran Gobierno. Los sindicatos obreros habían ganado poder
a finales de la década de los años treinta por la combinación de la Depresión
y el Nuevo Trato. Durante la guerra, el gobierno federal había nacionalizado
todas las industrias, diciéndoles qué hacer y cuándo hacerlo. En la mayoría de
los casos, los costos no eran un problema. A los sindicatos obreros no se les
permitió declararse en huelga y los sueldos estaban congelados.
Después de la guerra, el reto principal de los líderes comerciales e indus-
triales fue reconvertir la producción y las cadenas del suministro de regreso al
objetivo tradicional en productos y sistemas al consumidor, el comercio y la
industria, mientras continuaban cumpliendo sus responsabilidades militares.
Esto quiso decir que estaban concentrados en la capacidad de producción y
utilización y no en vender, comercializar o incluso competir.

La demanda del consumidor por casi todos los productos fue mucho mayor
que el suministro, así que el precio no era un problema. Éste fue un periodo en
el que las compañías y sus líderes no necesitaron tener estrategias competiti-
vas ni de marketing de largo plazo; todo lo que tenían que hacer era construir
fábricas, contratar trabajadores, producir y entregar productos. Ésta es una de
las razones principales por las que el arte de la planificación estratégica desapa-
reció y no fue reinstituido hasta la década de los años setenta.
Dado que las compañías estaban tan desesperadas de sacar productos, no
estaban muy preocupadas por los costos, especialmente los de mano de obra.
La mayor parte de las compañías solamente les dio a los sindicatos lo que que-
rían y algunas veces aún más. GE, como será explicado a continuación, fue una
notable excepción.
La gerencia estaba dispuesta a complementar aumentos de sueldo con bene-
ficios de largo plazo como seguro de salud y de vida, pensiones sin contribucio-
nes y semanas laborales más cortas. Hoy, en un contexto mucho más competi-
tivo, muchas compañías no pueden permitirse el lujo de mantener las promesas
que hicieron en el apogeo que se extendió de los años cuarenta a los setenta.
LA PRIMERA GRAN HUELGA DE GE
Tal como se explicó en capítulos anteriores, Swope y Young crearon un clima

laboral altamente proactivo y cooperativo sobre el curso de su periodo antes de
la guerra. Durante la guerra, como se mencionó, los sindicatos tuvieron prohi-
bido declararse en huelga y la mayoría de jugadores cruciales en la economía
estaban enfocados a la meta nacional de ganar la guerra.
Después de la guerra, sin embargo, el clima comenzó a cambiar. Los sindi-
catos de GE comenzaron a exigir más y se hicieron más conflictivos. Y aunque
Wilson ascendió a través de la organización, él no era comprensivo con las
demandas de trabajadores de GE de más dinero y mejores beneficios. Conclu-
yendo que estas demandas eran irracionales, él decidió que GE debería estar
dispuesto a resistir una huelga.
El resultado, en 1947, fue una gran huelga sangrienta: la primera y aún una
de las más hostiles en la larga historia de GE. En Filadelfia, se llamó a la policía
para atacar a los huelguistas, una reminiscencia de las huelgas de la industria
automotriz de la década de los años treinta.
Esta huelga sólo reforzó la resolución de la United Electrical Union, que
estaba dominada por líderes socialistas (o posiblemente comunistas). También

cambió la relación compañía-sindicato de ser cooperativa a ser altamente hos-

til, y a la larga ocasionó que GE adoptara el “Boulwarism”, del que se tratará
en el siguiente capítulo.
Wilson decidió regresar a trabajar en el gobierno en 1950. Su mandato,
de sólo cinco años, fue el más breve de cualquier presidente o director de GE.
Seleccionó a su asistente ejecutivo, Ralph Cordiner, para que fuera su sucesor.
Cordiner había prestado servicio con Wilson en el Consejo de Producción de
Guerra y por tanto era de la confianza de Wilson. Phil Reed siguió siendo
parte del equipo de Cordiner hasta 1959.
Quizá lo mejor que puede decirse acerca de la era Wilson es que él no estuvo
mucho tiempo y que seleccionó un sucesor fuerte y capaz que pudo ocuparse de
la complejidad de un mundo cambiante y permitirle a GE prosperar como una
compañía diversificada.
NOTAS PARA LLEVAR

Liderazgo
Wilson fue un hombre que se hizo a sí mismo y su ejemplo ilustra tanto el pro como
el contra de desarrollar su propio liderazgo. Dado que se había unido a la compañía en
1912 y trabajó para ir ascendiendo niveles, entendía a la vieja GE perfectamente y tal
vez habría estado bien acondicionado para encabezar a la compañía. Pero su experiencia
resultó ser completamente inadecuada para la compañía tan cambiada que tuvo que
encabezar después de la guerra.
Los líderes pueden intentar cambiar el mundo, pero primero deben ser los adecua-
dos para el mundo real alrededor de ellos. Si no lo son, deben ser reemplazados. Por
fortuna, Wilson reconoció este hecho y tomó su propia decisión.
• Recomendación. Observe los cambios del mundo y los mercados a los que usted sirve
y pregúntese si usted y su equipo de liderazgo están capacitados para los cambios
anticipados. Si no, prepare un plan de sucesión apropiado a la brevedad posible.
Adaptabilidad
Construyendo sobre fortalezas. Ésta es simplemente otra forma de indicar la impor-

tancia de enfocarse en sus habilidades medulares. GE claramente demostró, durante y

después de la guerra, que muchas de sus habilidades en materiales, productos químicos,

electrónica y electromecánica podrían ser aplicadas en formas nuevas y excitantes.
• Recomendación. Revise todas las capacidades y habilidades internas que usted tiene
y determine si pueden ser aplicadas de nuevas formas. Evalúe con cuidado si puede
usar estas habilidades para crear nuevos productos, servicios e incluso negocios ente-
ramente nuevos. Sea primero creativo y crítico después. Por supuesto, una evaluación
cuidadosa será necesaria antes de que usted tome la decisión final. Sea selectivo y
escoja sólo esas oportunidades donde usted puede ser un líder. No intente hacer más
de lo debido antes de tiempo. Esto será explorado más a profundidad en el capítulo
6, cuando discutamos las empresas Borch.
Talento
La guerra interfirió con la habilidad de GE para capacitar y desarrollar personas, pero tam-
bién demostró que GE tuvo un equipo bastante sólido para hacer las cosas, aun cuando
los novatos y los expertos de su administración fueron enlistados para servir a su país.
Esto fue una fuerte evidencia de la efectividad del programa de recursos humanos del
nacimiento a la tumba de Coffin, Swope y Young.
• Recomendación. Observe qué tan fuerte es su equipo en áreas críticas. ¿Tiene sufi-
ciente talento para compensar una pérdida importante de personas cruciales?
Influencia
Aunque Wilson dio un gran golpe que pudo haber sido contraproducente e innecesario,
es cierto que demostró una voluntad para tomar una posición en contra de un sindicato
irracional y las demandas del gobierno. Esta filosofía, si no es este resultado en particular,
se convirtió en la base de futuras respuestas de GE hacia políticas laborales y de gobierno.
Además, le ha permitido a la compañía evitar el trauma que experimentan hoy muchas
empresas importantes de Estados Unidos, las cuales en el pasado simplemente aceptaron
las demandas de sindicato y gobierno y subieron sus precios para cubrir sus acciones.
• Recomendación. Identifique las tendencias que pueden afectar su habilidad para con-
trolar el destino de su compañía. Éstas pueden venir de una colección variada de
grupos interesados, con demandas irracionales y potencialmente perjudiciales para su
habilidad de dirigir y mantener vibrante a la organización. Trataremos sobre los grupos
de interesados en el capítulo 8.

Redes y sistemas
El desempeño de la compañía en aplicar sus talentos para crear nuevos productos y siste-
mas para la guerra fue nada menos que sorprendente. Demostró qué tan bien concebido
e implementado estaba el sistema administrativo de GE en el pasado.
• Recomendación. Échele un vistazo a sus actuales sistemas administrativos, financieros y
estratégicos y decida qué tan efectivos son y si continuarán siendo efectivos, o incluso
relevantes, en el futuro. Identifique esas áreas que parecen ser más de palabras que de
acciones y reenfóquese en las acciones.

CAPÍTULO
El crecimiento
descentralizado
A unque los años veinte fueron una buena época para los fabricantes esta-
dounidenses, los años cincuenta fueron incluso mejores ya que se hizo realidad
el gran auge administrativo de la posguerra.
Se formó la Organización de las Naciones Unidas (ONU) y se situó en la
ciudad de Nueva York; la ambiciosa meta de esta organización era ayudar
a impedir otra conflagración global y la devastación asociada. Europa y el
Extremo Oriente estaban siendo reconstruidos con financiamiento de Esta-
dos Unidos. La demanda para bienes de consumo e industriales innovadores
continuaba siendo enorme y sólo las compañías de Estados Unidos estaban en
posición de satisfacerla.
Viéndolo en retrospectiva, éste fue un periodo en el cual muchas corpora-
ciones estadounidenses se volvieron complacientes y laxas, “gordas y felices”,
en términos menos amables. Múltiples compañías instituyeron una versión de
lo que podría llamarse “la estrategia del campo de los sueños”: si lo construi-
mos, los clientes vendrán.
En otras palabras, podemos construir plantas, hacer productos y recostar-
nos a tomar pedidos. Esto causó una atrofia del pensamiento estratégico, el
marketing y las habilidades de predicción que eventualmente serían necesarias
85

a la hora de enfrentar la verdadera competencia global. Las habilidades corpo-

rativas, al igual que los músculos, deben ser ejercitadas.
Cordiner y Reed asumieron el control del liderazgo de GE, y se enfocaron
en desarrollar sofisticados sistemas administrativos para ayudar a la compañía
a hacerle frente a estas importantes oportunidades de crecimiento con la diver-
sidad de intereses corporativos que habían heredado.
Continuaron la tradición de ir construyendo un equipo fuerte, sólido,
incrementándolo y mejorando la capacitación a todos los niveles y añadiendo
nuevos programas funcionales de entrenamiento. Pero entre sus logros más
significativos está el desarrollo del concepto de “administración profesional”
y la creación de Crotonville, el primer y más extenso instituto de desarrollo
administrativo dirigido por una compañía.
Los líderes GE demostraron una vez más su voluntad de compartir la
riqueza con sus empleados instituyendo nuevos programas de salud, pensiones
y de ahorros. Éstos incluyeron uno de los primeros programas corporativos del
país de regalos correspondientes, que permitió que las contribuciones de los
empleados a sus universidades fueran igualadas por regalos similares para sus
universidades por parte de GE. La compañía también creó la Fundación GE
para promover y sistematizar contribuciones a instituciones caritativas.
Dicho eso, Cordiner y Reed tenían perspectivas muy diferentes a las de Swope
y Young sobre el gobierno y los sindicatos. Cordiner veía al Gran Gobierno y a
los Grandes Sindicatos como importantes adversarios y amenazas que querían
sus prerrogativas y controles administrativos. Como consecuencia, se embarcó
en extensos programas de comunicaciones y palizas a los sindicatos para neutra-
lizar el poder de ambos, el Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra. Instituyó un
programa altamente exitoso, llamó a “Boulwarism”, diseñado para contrarres-
tar el poder tanto del gobierno como de los sindicatos. Incluyó la contratación
(y la conversión filosófica) de un futuro presidente de Estados Unidos.
Haciendo un balance, el periodo de 1950 a 1960 debe ser juzgado como alta-
mente positivo para GE, desde que la compañía creció y creció con rentabilidad.
Desafortunadamente, muchos de estos resultados fueron menoscabados por la
“Gran conspiración eléctrica”, que impidió la habilidad de la compañía de selec-
cionar a sus líderes e impuso un gran obstáculo al crecimiento de la compañía.
Los siguientes tres capítulos describen la era del Cordiner/Reed en térmi-
nos de 1) las estrategias de crecimiento, 2) el principio de administración por
objetivos y 3) la voluntad de la compañía de encargarse del Gran Gobierno y
la Gran Mano de Obra.

El crecimiento descentralizado 87
LA ERA CORDINER/REED
En 1950, Charlie Wilson seleccionó a su asistente ejecutivo, Ralph Cordiner, como

su sucesor para guiar a GE, mientras Philip Reed permaneció como presidente.
Ralph Cordiner fue un vendedor de electrodomésticos que ascendió mediante
la organización de ventas y promociones para la Edison General Electric Appliance
Company. En 1939, dejó GE y se convirtió en presidente de Schick Razor. Tres
años más tarde, se reincorporó con su anterior jefe, Charlie Wilson, en el Consejo
de Producción de Guerra. Cuando Wilson regresó a GE, Cordiner regresó con él
como su asistente ejecutivo.
En 1950, el belicoso Wilson decidió regresar a trabajar en el gobierno.
Cedió la compañía a Cordiner, quien sirvió como presidente de 1950 a 1958,
y como director de 1958 a 1963.
NACE EN GE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

(MANAGEMENT BY OBJECTIVES, MBO)
A diferencia de otras compañías importantes que redujeron sus líneas de

productos después de la Segunda Guerra Mundial, Cordiner y Reed decidie-
ron continuar persiguiendo la ruta de la diversificación. Para darles crédito,
reconocieron que dirigir una compañía diversificada y compleja requería un
método administrativo y una estructura organizacional diferente (vea la grá-
fica 6-1). Por consiguiente retuvieron los servicios de académicos y consultores
expertos para determinar qué cambios necesitaban hacerse.
El equipo GE decidió aceptar un nuevo concepto administrativo, se cono-
ció como “administración por objetivos” (MBO) y fraccionar la compañía en
numerosos departamentos de producto descentralizados. Los departamentos
de producto se convirtieron en los bloques constructivos de la compañía. Se les
asignó la responsabilidad de desarrollar estrategias competitivas y comerciales
y planes para cumplir con los objetivos financieros corporativos: retorno de 7
por ciento sobre ventas y 20 por ciento en la inversión.
Esto representó un cambio dramático para la tradicional organización cen-
tralizada de la compañía. Antes de la MBO, la administración corporativa era
responsable de establecer los objetivos y desarrollar las estrategias, y se espe-
raba que las unidades operativas los ejecutaran con poca o ninguna desviación.
En efecto, el cambio transfirió poder de las unidades funcionales centralizadas
a los gerentes generales de los departamentos de producto.

Liderazgo
• Líderes descentralizados de
administración por objetivos
Redes Adaptabilidad
• Líder en sistemas La era • Usar las capacidades
innovadores medulares para crecer
• Mano de obra
Cordiner/Reed internamente
• Control de calidad total 1950-1963 • Cada vez más
• Análisis de valor diversificada y
• Capacitación compleja
Influencia Talento
• “Hacer lo correcto • Continuar desarrollando
voluntariamente” un equipo sólido y
• Antigubernamental y profundo en todas las
antisindicatos funciones clave
• La conversión de • Instituir y desarrollar la
Ronald Reagan administración profesional
Gráfica 6-1 LATIR y la era Cordiner/Reed.
DESCENTRALIZACIÓN
Cordiner dividió a la compañía en tres estratos de gerencia (grupos, divisiones

y departamentos) para cada uno de los principales sectores de la industria.
Los grupos principales incluyeron al consumidor, al industrial y a los servicios
públicos eléctricos. Cada uno de los departamentos estaba obligado a tener sus
operaciones de ingeniería, ventas, fabricación, finanzas y recursos humanos.
No se permitían desviaciones, así es que cada organización lucía igual en el
papel. Cuando un departamento excedía 50 millones de dólares en ingresos,
era dividido en departamentos más pequeños.
El resultado fue que para 1956, General Electric fabricó 200 000 productos
separados y tuvo 350 líneas de productos en casi 100 departamentos operati-
vos de fabricación de productos, con un promedio de entre 30 y 40 millones
de dólares en ingresos. La mezcla de productos de la compañía era de 35 por
ciento en productos para el consumidor, 25 por ciento en productos para nego-
cios y la industria, 20 por ciento en productos de alta ingeniería para defensa,

electrónica y energía atómica y 20 por ciento en componentes materiales pro-

ducidos principalmente para otros fabricantes.
LAS ACCIONES EN PROPIEDAD DE LOS EMPLEADOS

Y DE UN AMPLIO SECTOR
Cordiner apoyó fuertemente el tener un número muy grande de accionistas

con el fin de que GE no pudiese ser controlado por un individuo o grupo de
inversión. La compañía decidió que cuando el precio de la acción llegaba a
100 dólares, sería automáticamente dividido para mantenerlo al alcance de
pequeños inversionistas individuales. Ésta continuó siendo la política de frac-
cionamiento de acciones de GE.
Para estimular la compra de acciones por parte de los empleados, la com-
pañía implementó un programa de bonos que permitió a los empleados invertir
sistemáticamente en acciones de GE. Por cada dólar que invirtieran, la compañía
agregaría otros 50 centavos. Este programa (que es muy parecido a los actuales
programas 401(k) que son tan populares hoy día), se adelantó, discutiblemente
40 años a su tiempo.
CONSEJO DIRECTIVO EXTERNO
Cordiner quiso tener un consejo directivo que incluyera un grupo diverso y

experimentado de terceros. Él lo dijo así:
Para asegurar que los intereses de los dueños estarán protegidos, General Elec-
tric tiene a 19 hombres, de los cuales sólo dos (el presidente y yo) son ejecutivos
de la compañía. Son nacionales, y provienen de una gran variedad de industrias y
negocios, incluyendo educación, alimentación, agricultura, minería, manufactura,
marketing, bancos y transportes.1
De nuevo, este método (aunque seguramente no exclusivo de GE) puede

verse como adelantado a su tiempo. Hoy, muchas compañías mezclan para
reemplazar al personal interno con terceros en sus consejos.
CRECIMIENTO INTERNO
Cordiner instó a la gerencia descentralizada de la compañía a correr riesgos

y desarrollar nuevos negocios y productos basados en sus fortalezas internas
o, como se dice ahora, “habilidades medulares” en vez de hacerlo sobre

adquisiciones o alianzas. Esto requirió que la compañía hiciera un balance

del corto y largo plazos, es decir, lograr los números de corto plazo pero ver a
largo hacia nuevas oportunidades y amenazas.
EL CONTRATISTA DE OBRAS COMO UN NUEVO

CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Dado que la construcción de vivienda estaba en auge, GE creó un nuevo canal

de distribución para vender directamente a los constructores de casas y departa-
mentos. El objetivo fue instalar aparatos GE para que cuando los consumidores
necesitaran mejorarlos, automáticamente seleccionarían las marcas GE o Hot-
Point. Adicionalmente, GE estableció su propio negocio de servicio a electrodo-
mésticos, con el fin de no depender de minoristas o contratistas independientes.
La principal división de electrodomésticos de grupo del consumidor conti-
nuó añadiendo productos innovadores a sus líneas de productos de cocinado,
lavado de platos y refrigeradores. Esto implicó desarrollar tecnologías nuevas
como el horno de microondas y la hornilla de inducción, mejorando la calidad y
la belleza de los aparatos y ayudando a que la cocina fuera un cuarto familiar.
Además, se añadieron a la línea innovadores productos de refrigeración y
calefacción. Una bomba de calor, Weathron, fue diseñada para permitir a los
usuarios calentar o enfriar sus instalaciones. Se desarrollaron acondicionado-
res de aire de habitaciones para que los consumidores pudieran enfriar cuartos
individuales, reemplazando por consiguiente los viejos ventiladores.
CREACIÓN DE INNOVADORES ELECTRODOMÉSTICOS PEQUEÑOS
El pequeño departamento de electrodomésticos de GE (bajo la dirección de un

innovador mercadólogo, Willard Sahloff) desarrolló formas para que usted se
cepillara los dientes, se secara el pelo, cocinara su tostada e hiciera su café.
Usando el método de obsolescencia de productos que había sido tan exitoso
en la industria automotriz, el consumidor era animado a mejorar continuamente
estos aparatos por medio de nuevas características, empaques más atractivos o
ambos. Sahloff también movió a GE hacia las tradicionales tiendas de departa-
mentos, agrandando por consiguiente las redes de distribución y ventas.
Las radios, las televisiones portátiles y los estéreos fueron también añadidos al
portafolio de productos y la compañía utilizó a los detallistas de electrodomésticos
y tiendas de departamentos seleccionadas para vender estos nuevos productos.
La combinación de innovación en producto, franquicias sólidas de menu-
deo, publicidad agresiva y precios de comercio justos permitió que los negocios

de electrodomésticos grandes y pequeños fueran altamente rentables y que

continuaran siendo líderes en sus respectivos mercados.
RESPALDANDO EL COMERCIO JUSTO

Y OPONIÉNDOSE A LOS DESCUENTOS
Lo que soportaba la habilidad de GE para mantener control de quienes ven-

dían los productos de la compañía y los precios, fueron las leyes de comercio
justo. Estas leyes le permitieron a los fabricantes seleccionar a quién querían ven-
der sus productos e impedirle a quien sea vender sus productos sin su permiso.
Así, los fabricantes como GE podrían impedir erosión de los precios y el desper-
dicio de sus productos. Estas leyes crearon condiciones de precio que eran con-
sistentes con los precios de agencia y franquicia usados por Swope y Young.
En los inicios de la década de los años cincuenta apareció en la escena una
nueva tendencia del menudeo llamada “descuentos”, la cual amenazó la habili-
dad de la compañía para controlar tanto a sus minoristas, como los precios que
usaban. El primero en hacer descuentos, Masters, surgió en la ciudad de Nueva
York. Masters vendía sus productos únicamente a los empleados públicos de
la ciudad de Nueva York, usando un “plan del club” parecido al Sam’s Club y
Costco de hoy. Tuvo mucho éxito porque sus precios eran más bajos que los de
los distribuidores autorizados. Su éxito alentó a otros a seguir la misma prác-
tica. Otro que hacía descuentos en Nueva York, E. J. Korvette, fue una de las
primeras compañías en vender directamente al público a precio de descuento.
Los grandes fabricantes, encabezados por GE, emprendieron acciones legales
para impedir que estas personas obtuvieran y vendieran sus productos. Muchos
de los productos vendidos en las tiendas de descuento de esa época eran compra-
dos a “minoristas franquiciatarios” que querían mover el inventario excedente.
Se presentaron las demandas. Al final las tiendas de descuentos ganaron la bata-
lla, y los acuerdos de comercio justo fueron declarados ilegales.
Posiblemente la pérdida de los acuerdos de comercio justo y la fijación de
precios fue lo que más contribuyó al declive y la caída de las compañías esta-
dounidenses de productos de consumo. Se recortaron los márgenes al menudeo
y se apretaron los márgenes de ganancia de los fabricantes de Estados Unidos.
Dado que las tiendas de descuentos no ofrecían asistencia posventa, las com-
pañías como GE se vieron obligadas a expandir sus propias organizaciones
de servicio directo al consumidor. Las tiendas de descuentos proporcionaron
distribución al menudeo de nuevas y emergentes marcas extranjeras, especial-
mente de Japón y Corea, que pudieron establecer precios más bajos que sus

competidores de Estados Unidos. Los resultados finales son ahora claros. Hoy
las marcas extranjeras dominan el mercado. La marca GE todavía existe en
productos de electrónica de consumo, pero Thomson of France es el dueño y
el fabricante de esas líneas. El servicio a los grandes electrodomésticos de GE
se convirtió en una parte crucial de su rentabilidad.
HACIENDO QUE LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS PÚBLICOS

DE ELECTRICIDAD SEAN AÚN MÁS DEPENDIENTES
Más aparatos (más aparatos de refrigeración y calefacción, más radios y

televisiones) significaron que los proveedores de servicios públicos eléctricos
tuvieron que continuar expandiendo su capacidad de generación.
Para GE y su competidor Westinghouse, ésta fue otra oportunidad de oro.
Usando el conocimiento tecnológico que habían desarrollado durante la guerra,
las dos compañías desarrollaron agresivamente reactores nucleares y turbinas de
gas y también trabajaron en aumentar el tamaño y la eficiencia de las plantas tradi-
cionales alimentadas con carbón y petróleo. Además, GE y Westinghouse desarro-
llaron nuevos y más eficientes sistemas de transmisión y distribución para asegurar
que la energía estaba disponible en el lugar correcto en el momento correcto.
Continuando con las estrategias basadas en relaciones de Coffin y Swope,
GE ofreció servicios especiales a los proveedores de electricidad para asegu-
rarse de que continuarían creciendo y serían rentables. A continuación, un
ejemplo de lo que incluyeron estos servicios:
1. Pronósticos gratuitos. GE proporcionó a los proveedores públicos de

electricidad pronósticos de consumo gratuitos, permitiéndoles predecir
la demanda y por consiguiente construir la capacidad adecuada. GE con-
venció a los proveedores de que necesitaban tener un mínimo de 17 por
ciento de capacidad excedente anticipada. Esto se convirtió en un están-
dar de la industria. Ciertamente aseguró que los proveedores de electrici-
dad tendrían bastante capacidad para satisfacer demanda, exceptuando
circunstancias verdaderamente extraordinarias. También facultó a GE a
“nivelar la carga” de sus plantas de fabricación, dando la compañía un
sentido evidente de qué tipo de pedidos tendrían pronto en trámite.
2. Tarifas basadas en el ROI. GE ayudó a los proveedores de electricidad
a convencer a los reguladores estatales para mantenerse estableciendo
tarifas para generar una tasa específica de retorno de inversión (ROI).
Esto continuó permitiendo a GE y a otras compañías de productos y

sistemas eléctricos vender a los proveedores sistemas eléctricos más

avanzados y mejorados, considerando que mientras más compraran e
instalaran, más altos serían sus retornos.
3. Se prefería a los proveedores privados de electricidad pública, en lugar
de aquellos que fueran propiedad del gobierno. GE continuó promo-
viendo a los proveedores privados de electricidad, en lugar de los siste-
mas de propiedad y operación gubernamental.
4. Capacitación a todos los niveles. GE incorporó la capacitación en sus
contratos de productos y sistemas para asegurar que los equipos y siste-
mas tuvieran una operación y un mantenimiento apropiados y seguros.
Muchos de los ejecutivos de los proveedores públicos recibieron la oportu-
nidad de participar de los programas administrativos y ejecutivos de avan-
zada tecnología de GE. Muchos de los ejecutivos de los proveedores de
electricidad fueron graduados de los programas de entrenamiento de GE y
por consiguiente tenían el monograma de GE grabado en sus mentes.
5. Reducir el riesgo nuclear de los proveedores públicos de electricidad. GE
instituyó “precios nucleares llave en mano” para vender sistemas nuclea-
res y reducir los riesgos a los proveedores públicos. En otras palabras, GE
estableció un precio para diseñar, construir e instalar sistemas nucleares.
Esto le permitió a los servicios públicos de electricidad tener acceso a esta
tecnología nueva con poco o ningún riesgo. Obviamente, esto estimuló la
demanda de plantas nucleares y obligó a los competidores importantes
de GE a adoptar esta misma estrategia de precio “todo en uno”.
La estrategia de GE de relaciones con los proveedores de servicios eléctricos

tuvo mucho éxito. Los proveedores del servicio eléctrico prosperaron y crecie-
ron. Las acciones de los proveedores, como AT&T, fueron consideradas tan
atinadas que se convirtieron en el quintaesencia de las “acciones para viudas y
huérfanos”. El país prosperó en parte por sus amplios y confiables suministros de
electricidad. Y, como es lógico, GE y sus competidores en este campo crecieron y
prosperaron. En resumen, fue una situación ganar-ganar. Esto duró hasta la Gran
conspiración eléctrica, la cual describiré más ampliamente en el capítulo 8.
CALCULANDO MAL LOS COSTOS LLAVE EN MANO
Desafortunadamente, GE vivió para lamentar su estrategia de energía nuclear

con precios llave en mano. La compañía no evaluó de manera correcta los
costos totales de obtener los permisos regulatorios necesarios o de tratar con

los beligerantes sindicatos de los trabajadores de la construcción y de los

camioneros. Además, los reactores no estaban estandarizados, así que cada
instalación necesitaba un diseño único, lo que a su vez impuso un costo extra
y creó crecientes riesgos de seguridad.
Por todas estas razones y más, el costo total del negocio de las plantas
nucleares excedió por mucho los estimados y la compañía perdió enormes
sumas de dinero. Desafortunadamente, los negocios llave en mano se habían
convertido en un estándar de la industria y todos los grandes productores de
sistemas de reactores nucleares perdieron cientos de millones de dólares.
GE y otros productores siguieron perdiendo dinero en plantas nucleares
hasta la década de los años setenta. Extrañamente, la única razón por la que la
industria nuclear de Estados Unidos fue rentable en ese momento fue porque
no se estaban construyendo nuevos reactores nucleares. Dado que cada reactor
era único, sólo el fabricante original podía proporcionar las partes y el servicio
para el mantenimiento, la reparación y la mejora de las instalaciones nucleares
existentes. Éste es un ejemplo excelente de porqué es importante tener una gran
base instalada en un negocio de tecnología y es una de las razones por las que
Toshiba estaba dispuesta a pagar más de cinco mil millones de dólares por el
negocio nuclear de Westinghouse en 2006.
Estados Unidos aún genera sólo 20 por ciento de su electricidad de la ener-
gía nuclear. Accidentes muy visibles (como el incidente de Three Mile Island),
hirieron a la industria nuclear. Pero igualmente culpable es la falta de estanda-
rización en la industria y GE tiene parte de la culpa por este fracaso.
TECNOLOGÍA EQUIVOCADA, DE NUEVO
Veámos un poco más de cerca este episodio y las lecciones que contiene. En el
periodo en cuestión hubo dos tecnologías competidoras: los reactores de agua hir-
viente (BWR, por sus siglas en inglés) y los reactores de agua a presión (PWR, por
sus siglas en inglés). GE respaldó la tecnología BWR, mientras el resto de la indus-
tria encabezados por Westinghouse, utilizó el PWR. Nótese el conflicto en paralelos
para Edison/Westinghouse, sobre la AC contra la DC al principio del siglo veinte.
La tecnología PWR había sido desarrollada para submarinos atómicos,
y era más popular que la BWR. Más de 75 por ciento de las unidades vendi-
das fueron diseños PWR. GE, si bien era proveedor de unidades PWR para
el programa de submarino de la armada, respaldó el diseño BWR. Viéndolo
hoy, parece que GE seleccionó la tecnología equivocada pero, a diferencia
de Villard, quien admitió la derrota y movió a la compañía hacia el negocio de

sistemas AC, el equipo de Cordiner y sus sucesores continuaron promoviendo

agresivamente la tecnología BWR.
Entretanto, Francia y Japón (dos países pobres en energía que son grandes
consumidores de energía nuclear) tomaron un camino muy diferente hacia la
energía nuclear, solicitando que todas las plantas nucleares en sus países fueran
estandarizadas. Esto le ha permitido a ambos países generar más de 90 por
ciento de sus necesidades eléctricas usando energía nuclear.
Irónicamente la popularidad de la energía nuclear está otra vez en ascenso
y es posible que la industria renazca y crezca.
De hecho, es casi una certeza que Estados Unidos construirá otra vez reac-
tores nucleares como una manera de disminuir su malsana adicción al petróleo
y gas importados. Sin embargo si así lo hace, precisará una estandarización
de la tecnología de los reactores y el desarrollo de un sistema completo que
incluya el enriquecimiento y la eliminación segura de los combustibles gasta-
dos, nada de lo cual fue tratado en los programas nucleares originales.
CRECIENDO DESDE EL INTERIOR: PROS Y CONTRAS
Cordiner urgió a todos sus departamentos de producto y divisiones a crear

nuevos productos usando la destreza y el conocimiento del centro de investi-
gación y desarrollo y sus habilidades únicas.
Cordiner escribió de forma apremiante y convincente sobre este tema. En
1956, por ejemplo, escribió:
Lo que ha ocurrido es que, aunque la compañía comenzó con la tecnología básica

de la ingeniería eléctrica, las tecnologías se diversificaron como sus ingenieros
se encontraron con barreras técnicas. Por ejemplo: nuestros diseños desde muy
temprano encontraron limitaciones técnicas en materiales aislantes. La compa-
ñía necesitó capacidad de aislamiento que no estaba disponible comercialmente
y fue de este modo, obligada a entrar en la investigación química, para desarrollar
sus propios materiales especiales.
Asimismo, muchos de los productos de la compañía, desde lámparas hasta
turbinas, han estado limitados primordialmente por las clases de metales que
han estado disponibles. Así que, para producir turbinas más eficientes y propor-
cionar a los clientes una lámpara que les dé más luz por su dinero, GE se ha
involucrado en la investigación metalúrgica y se ha convertido en un productor
de metales especiales.
Así, al vencer nuevas barreras científicas y técnicas, vemos una fusión de vie-
jas tecnologías, la aparición de nuevas tecnologías y el crecimiento de negocios

frescos que tienen una base real, pero no siempre obvia, en la tecnología primaria
de producir y utilizar la energía eléctrica.2
El 1955, el informe anual de General Electric resaltó muchos de los productos

nuevos que fueron resultado de desarrollos internos y el conocimiento de GE:
• Turbinas de gas para generación de electricidad y para los sistemas de

propulsión usados en barcos y locomotoras. (Nótese que la utilización
de las turbinas de gas no estaba enfocada solamente a aplicaciones para
los proveedores de electricidad; también estuvo dirigida a propulsar bar-
cos y locomotoras.)
• Silicones para ser utilizados en aplicaciones industriales y de consumo.
• Equipo industrial de rayos X para identificar productos estructurales y defec-
tos de construcción.
• Electrónica industrial, controles y sistemas de automatización principal-
mente para aplicaciones industriales y comerciales.
• Computadoras para operar las redes de sistemas eléctricos.
• Diamantes artificiales principalmente para molienda y abrasión.3
COMPITIENDO CONTRA USTED MISMO
Una de las mayores limitaciones de este método fue que en algunas situacio-
nes los departamentos compitieron entre sí. Por ejemplo, el departamento de
motores jet y el de turbinas de gas desarrollaron dos versiones diferentes de la
turbina de gas y se encontraron compitiendo en contra del otro en algunos
mercados. Esto no se resolvió sino hasta mucho más tarde durante la era
Borch; entretanto, el resultado fue la confusión del cliente y la pérdida de
negocios ante los competidores.
Otro fracaso de este método incontrolado de desarrollo e innovación de
productos fue que a GE a menudo se le olvidó entender realmente las circuns-
tancias externas que separaron a los ganadores de los perdedores. La bomba
de calor GE proporciona un ejemplo excelente. GE de manera errónea supuso
que la bomba de calor podría ser usada en cualquier parte de Estados Unidos, a
pesar del clima. GE decidió demostrar la tecnología incorporándola en su nueva
instalación de demostración de la compañía en Crotonville, Nueva York. Desa-
fortunadamente, a la compañía se le olvidó reconocer que la bomba de calor, o
“Weathron”, como la llamó GE, no era particularmente eficiente (o incluso ope-
racional) en los climas fríos, nevados con cambios dramáticos de temperatura.

Crotonville resultó una promoción bochornosa: las unidades no sólo falla-

ron en calentar o enfriar el nuevo centro administrativo, también eran muy
feas y se convirtieron en un recordatorio constante de una estrategia fallida.
Por último, tuvieron que ser removidas, para ser reemplazadas por un sistema
tradicional de enfriamiento y calefacción de aire forzado.
CONTINUAR SIRVIENDO AL INTERÉS NACIONAL
La mayoría de las compañías que hicieron negocios con el gobierno encontra-

ron que era una bendición mixta. Los márgenes eran buenos y la demanda era
previsible, al menos hasta el momento en que el gobierno cancelaba unilate-
ralmente un contrato.
Pero algunas compañías, incluyendo a GE, consideraron que había que
tomar en cuenta factores adicionales. Como Cordiner lo dijo:
General Electric prefiere negocios comerciales, no militares, porque en general

está más abierta a la innovación “determinada por compañía” y es más rentable.
Pero dadas las aptitudes técnicas únicas de la compañía, es llamada regular-
mente para desarrollar y producir complejos sistemas y equipos para las fuerzas
armadas. La política de la compañía es concentrar sus esfuerzos en esos proyectos
de defensa donde puede hacer una contribución técnica distintiva, generalmente
los sistemas de armas científicamente avanzados y los problemas irresueltos en
tecnología militar.4
Décadas más tarde, Jack Welch dejó huella, en parte, saliéndose de todos
los negocios gubernamentales.
COMPUTADORAS COMERCIALES: UNA OPORTUNIDAD PERDIDA
En 1956 GE ganó un contrato para producir la máquina de contabilidad de

grabación electrónica (Electronic Recording Machine Accounting, ERMA)
para el Bank of America. El contrato ERMA de 31 millones de dólares fue el
contrato de computadoras no gubernamental más grande que había sido otor-
gado hasta entonces y GE venció a otras 28 compañías para obtenerlo. Pero
hubo un problema: Ralph Cordiner se opuso fuertemente a la entrada de GE
en el mercado de la computadora comercial.
Antes de 1956, el involucramiento de GE en la industria, entonces en los
inicios de las computadoras, se limitó a la producción de tubos al vacío,

relevadores, motores pequeños y otros componentes para IBM. El sistema

ERMA representó un salto cuántico hacia adelante para GE. Dicho simple-
mente, fue un sistema de contabilidad de cuentas corrientes, consistente en
computadoras, manipulación y clasificación automatizada de cheques, para
uno de los bancos más prestigiados de Estados Unidos; en otras palabras, una
oportunidad compleja pero que definía una industria.5
Todavía no está claro por qué Cordiner vetó la entrada de GE en la indus-
tria de la computadora. Lo que sí está claro es que fue una gran oportunidad
perdida. Los sucesores de Cordiner trataron de rectificar su error pero, para
entonces, IBM era demasiado fuerte.
NEUTRALIZANDO A LOS JEFES MILITARES
Otro reto Cordiner consistió en recuperar a la compañía de las manos de los

“caciques” de las principales instalaciones. Durante la preguerra y la guerra,
la administración de las principales instalaciones eléctricas (en particular
Schenectady, Filadelfia y Pittsfield) tuvo un poder extraordinario dentro de la
compañía y se resistieron a cualquier cambio importante. De hecho, muchos
de estos líderes no fueron receptivos a las estrategias de diversificación de GE.
Esto representaba una clara amenaza a la autoridad de Cordiner.
Para neutralizar el poder de los caciques de las instalaciones eléctricas Cor-
diner dio varios pasos importantes:
1. Movió las oficinas corporativas de GE fuera de Schenectady y las reaco-

modó en el 570 de la Avenida Lexington, en la ciudad de Nueva York.
2. Dado que los caciques controlaban a los Elfuns y su lugar de reunión,
la Isla de la Asociación, Cordiner cerró este lugar y construyó su Cen-
tro de Investigación y de Desarrollo en Administración en Crotonville,
Nueva York.
3. Reorganizó y cambió la estructura de poder de la compañía.
4. Puso más énfasis en los negocios de consumo y comercial de rápido
crecimiento.
DIRIGIENDO COMO UN FORASTERO
Cordiner se comportó menos como un miembro de la compañía y más como

un forastero que hubiera adquirido la compañía y estuviera determinado a
ponerle su sello.

De cierta forma, Cordiner era un forastero. Había dejado a GE, se había

convertido en el director ejecutivo de Schick Razor antes de la guerra y luego
se había unido a Carlitos Wilson en el Consejo de Producción de Guerra. Esta
experiencia exterior parece haber ampliado su visión, aumentado su confianza
y haberle servido muy bien.
Visto a través de este lente, Charlie Wilson era un miembro de la compañía
en el sentido de que creció completamente dentro de ella (aunque él fue un eje-
cutivo del sector consumo en Bridgeport, Connecticut y no del poderoso grupo
industrial y de los servicios públicos eléctricos en Schenectady). Quizá Wilson
se hubiera beneficiado más de una mayor experiencia externa. Por otra parte,
el perfil de Jack Welch era como el de Wilson y nadie diría que Welch era un
cautivo de formas viejas de pensamiento.
NOTAS PARA LLEVAR

Adaptabilidad
Los negocios de cosecha propia. Cordiner eligió cultivar sus negocios y no confiar
en adquisiciones o fusiones. Instituyó un sistema para identificar y usar las destrezas, las
habilidades y el conocimiento para crecer.
• Recomendación. Tómese un tiempo en identificar en lo que su compañía es realmente
buena y determine si estas fortalezas pueden ser traducidas a negocios y empresas
nuevas. Sea selectivo. Asegúrese de que son fortalezas verdaderas y no simplemente
percepción.

CAPÍTULO
La gerencia profesional
U n elemento clave del crecimiento descentralizado de Cordiner fue

desarrollar y mantener un sólido equipo de administradores profesionales
que serían capaces de identificar nuevas oportunidades de crecimiento y dar
los resultados prometidos. Al igual que otros líderes de GE, Cordiner y Reed
estaban comprometidos a desarrollar a los empleados en todos los niveles e
invirtieron fuertemente en capacitación. Incluso construyeron un “templo”
especial dedicado al desarrollo de la mejor gerencia posible.
ADMINISTRADORES PROFESIONALES Y NO DUEÑOS
Cordiner dejó claro que los gerentes de GE eran “empleados contratados por
los accionistas a través de sus directores elegidos para manejar su negocio en
el mejor interés de todos los involucrados”.1
Éste es un punto de suma importancia porque muchos gerentes habían
empezado a creer que era “su compañía” y que podían dirigirla a su parecer,
sin preocuparse de los inversionistas, los clientes y los empleados. Cordiner,
obviamente, no estaba de acuerdo.
101

EL NACIMIENTO DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL
Cordiner reconoció que administrar una compañía diversificada y descentra-

lizada precisaría un tipo diferente de administrador. Él creía que la adminis-
tración era una profesión (como la ingeniería, la contabilidad y la ciencia) y
había principios administrativos fundamentales que podrían ser enseñados y por
consiguiente deberían ser enseñados.
Los administradores profesionales, al igual que los ingenieros, debían ser
provistos con las herramientas y habilidades para atacar cualquier problema
y manejar cualquier tipo de organización, sin importar su tamaño, madurez y
tecnología. Esta filosofía también tuvo sus pros y sus contras. Por un lado, un
rango más amplio de gerentes recibió entrenamiento de alta calidad. Por otra
parte, condujo a la creencia de que “un gran gerente podría manejar cualquier
cosa”. Esto al final probó ser buenos deseos, lo cual le causó a GE muchos
dolores de cabeza y penas.
LA GERENCIA PROFESIONAL SE CONVIERTE EN UNA RELIGIÓN
De cierta forma, Cordiner hizo la gerencia profesional como una religión secular:
1. Enlistó a las mejores mentes para identificar y documentar los mejores principios de
la administración.
2. Construyó su propio templo (Crotonville) para realizar investigación, desarrollo y
enseñanza.
3. Publicó su propia Biblia, la cual se conoció como los “Libros azules” y ocho manda-
mientos.
4. “Ordenó” a sumos sacerdotes y misioneros.
5. Auditó y revisó el desempeño de los gerentes para asegurar que sus técnicas y princi-
pios administrativos prescritos estaban siendo aplicados.
6. Recompensó y castigó a gerentes según su adherencia a (es decir, su implementación
de) los ocho mandamientos.
ACCEDIENDO A LAS MEJORES MENTES: IDENTIFICANDO

Y DOCUMENTANDO LOS MEJORES PRINCIPIOS
Cordiner contrató a Harold Smiddy, un “científico de la administración” muy

conocido, para dirigir el proyecto global. Smiddy recibió recursos financieros

La gerencia profesional 103
para acceder a las mentes de los mejores profesionales de la administración

disponibles. En aquel entonces, éstos eran académicos clave como Peter Druc-
ker e importantes consultores como H. B. Maynard, McKinsey y Booz Alien
Hamilton.
Debo hacer notar que ésta es una política continua de GE hoy: invierten lo
que se requiera para hacer cambios y obtener la mejor experiencia.
UN TEMPLO EN CROTONVILLE PARA LA INVESTIGACIÓN,

EL DESARROLLO Y LA ENSEÑANZA
Cordiner necesitaba desconectarse del pasado, así es que creó un nuevo centro
administrativo localizado en una parte relativamente aislada del estado de
Nueva York, al norte de la ciudad de Nueva York. Él creó un área de vivienda
muy sencilla y un edificio para asesores, capacitadores y aulas. Uno de los
cuartos más innovadores era el “hoyo”. Con la forma de un anfiteatro médico,
estaba dirigido a promover un vigoroso intercambio de puntos de vista.
Crotonville fue provisto con un grupo de maestros, escritores y científicos
administrativos. Las razones principales por las que Cordiner y Smiddy quisie-
ron desarrollar su propia instalación, en lugar de enviar a sus ejecutivos a las
escuelas de negocios, fueron éstas:
• GE planeó que grandes números de personas pasaran por el programa.

• GE creyó que era tan diferente de otras compañías que necesitaba escri-
bir y usar sus propios casos de estudio, en vez de los que generalmente
estaban disponibles y habían sido tomados de otras compañías.
• GE quiso controlar los temas, el diseño y la ejecución de sus cursos.
• Realmente no había otras instalaciones o programas que fueran
comparables.
Utilizando el aporte de académicos, asesores y sus propios talentos inter-

nos, Crotonville juntó un programa muy intensivo, continuo, de 13 semanas
para 80 empleados cuidadosamente seleccionados.
En el primer curso del programa, no se les permitió a los participantes
regresar a casa, o tener contacto con sus oficinas, durante el periodo com-
pleto de 13 semanas. En otras palabras, tuvieron que desconectarse comple-
tamente de su negocio y sus familias. Esta intensidad y completo aislamiento

generó mucho estrés y los participantes se sintieron completamente incomuni-

cados del mundo externo. Se reporta que uno de los primeros participantes se
suicidó debido a los altos niveles de estrés.
LA EVOLUCIÓN
DE CROTONVILLE
Después de esta primera sesión, el curso siguió siendo de 13 semanas, pero hubo descan-
sos planificados y los participantes pudieron ir a casa varias veces durante la sesión. Los
temas cruciales que se cubrieron en este programa de tres meses fueron el desarrollo
de empleados, el uso de la persuasión en vez de las órdenes, cómo mejorar el trabajo en
equipo, la integración, las principales medidas esperadas y cómo usar diferentes tipos de
sistemas de compensación para motivar al equipo.
Dado que los líderes de la compañía estaban preocupados por el creci-

miento y el poder del Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra y porque les
aterrorizaba que pudieran introducirse planes socialistas en Estados Unidos
(como había pasado en Gran Bretaña y otros países europeos) hubo numerosas
sesiones sobre cambios económicos, sociales y políticos.
DISEÑO DEL CURSO

DE CROTONVILLE
El diseño del curso fue inteligente e innovador. En la mañana, los participantes oían confe-
rencias de figuras nacionales (políticos muy conocidos, funcionarios públicos, economistas
y sociólogos), para tener una perspectiva de opinión. En muchos casos, éstos fueron indi-
viduos que apoyaron la planeación nacional o aumentaron el poder de los trabajadores
o el gobierno. La meta fue dar a los participantes un entendimiento de las mentes y las
acciones de grupos adversos, en vez de sólo las creencias de aquéllos parecidos a GE.
En las tardes, hubo sesiones diseñadas para analizar lo que el grupo había oído de las
personas externas. Se proporcionaban la perspectiva y las políticas de GE y se discutían
para asegurar que los participantes entendieran la posición de GE en cada tema.

Al servir en el ejército de Estados Unidos, estudié el arte y la ciencia del

lavado de cerebro, e incluso terminé dando conferencias sobre el tema. Cuando
regresé a GE, concluí que el método de Crotonville rayaba en el lavado de
cerebro. La combinación de la intensidad, el aislamiento y el adoctrinamiento
sobre la perspectiva GE era muy similar al método usado por los chinos y Viet
Cong para lavarle el cerebro a los prisioneros estadounidenses. No hay punto
de discusión sobre la efectividad de esta técnica por parte del enemigo: muchos
soldados se convirtieron en activistas contra la guerra. Y Crotonville, también,
fue efectivo.
Cordiner describió los resultados que él esperó de esta importante inver-
sión financiera personal en Crotonville. En 1956, cuatro mil gerentes y pro-
fesionales tomaron el curso de Administración profesional de negocios y se
proyectaba que este número alcanzara un total acumulado de 25 000 para
1959, algo así como el 11 por ciento de la fuerza laboral.2 Fue un compromiso
sin precedente, estableciendo un estándar que los posteriores líderes de GE
se sintieron obligados a seguir. Por ejemplo, este compromiso intensivo de per-
sonas, dinero y recursos para el desarrollo ejecutivo fue continuado por Welch
en sus programas Work-Out y Six-Sigma.
LA BIBLIA DE LA ADMINISTRACIÓN
PROFESIONAL DE GE
Cordiner reconoció la necesidad para tener su propia Biblia, así como sus pro-
pios misioneros para pregonar sus evangelios seculares. El consultor Smiddy
desarrolló una serie de los que serían conocidos como “Libros azules”, libros
caros, grandes, pasta dura, con cubiertas azules.
Estos libros resumieron los cuatro elementos clave de la administración
profesional: planeación, organización, integración y medida, o POIM, como
fuera bautizado. Estos elementos fueron destilados de las mejores mentes
comerciales y eran consistentes con lo que Drucker había apoyado en su libro
crítico de 1954, The Practice of Management.
Además, el propio libro de Cordiner de 1956, New Frontiers for Professio-
nal Management, fue distribuido para todo los gerentes y profesionales clave
de GE. Conscientemente reforzó las filosofías esbozadas en los Libros azules.

LA SELECCIÓN DE MISIONEROS
Si los Libros azules fueron la Biblia de la gerencia GE, Cordiner necesitó enton-
ces individuos que pregonaran el evangelio de los libros y tuvieron que ser
(o parece ser) verdaderos creyentes. GE contrató entonces a individuos que
probaran ser capaces de enseñar y hacer correr la palabra. Además, muchos
de estos misioneros vinieron de los recién formados Servicios de consultoría
en administración.
LOS SERVICIOS DE MEDICIÓN
Cordiner reconoció que el cambio podría ser logrado y sostenido sólo si los
gerentes eran recompensados por resultados y podrían ser recompensados sólo
si había mediciones efectivas de desempeño. Por consiguiente, instituyó las
ocho áreas clave de resultados, lo cual podría ser considerado otra parte de la
religión administrativa. Pienso acerca de ellos como “los ocho mandamientos
de la administración profesional de GE”.
LOS OCHO MANDAMIENTOS Y MEDIDAS
1. Rentabilidad
2. Participación de mercado
3. Productividad
4. Liderazgo del producto
5. Desarrollo del personal
6. Actitudes de los empleados
7. Responsabilidad pública
8. El balance entre las metas de corto y largo alcance
Recuerde que General Electric sufrió un acontecimiento traumático en su

primer año de operaciones. Fue el Pánico de 1893, que casi hizo quebrar a la
compañía. Desde esa vez, General Electric ha adoptado dos medidas cruciales
de desempeño financiero: retorno de inversión (ROI) y flujo de efectivo. Estas
medidas le han permitido a la compañía lograr retornos coherentes y disfrutar
de flujos de efectivo positivos a lo largo de su historia.

Pero Cordiner GE quería que los gerentes atendieran algo más que lo
financiero. Revisemos lo que él escribió en su libro acerca de las mediciones
financieras.
Los medios tradicionales de ganancias como el retorno de inversión, la rotación y

el porcentaje de ganancias netas sobre ventas, proveen información útil. Pero son
desesperadamente inadecuados como medidas para guiar la eficacia del gerente
en planear para el futuro del negocio; están en donde sus decisiones tienen el
mayor efecto.
Una encuesta de las mediciones en uso en la compañía mostraron que eran
numerosas en ese momento y ni así necesariamente guiaban decisiones de forma
balanceada hacia los objetivos principales de la compañía.3
Cordiner inició este estudio, y estableció un “Servicio de medición” des-

crito como un “componente permanente de la organización en los servicios de
contabilidad”. Esta organización estuvo a cargo de establecer los criterios espe-
cíficos a ser usados, comunicarlos a los operativos y verificar periódicamente
para ver si se estaban cumpliendo los indicadores.
La administración profesional y los ocho resultados clave fueron parte
vital del sistema de administración de GE hasta mediados de la década de los
sesenta. Condujeron a muchos resultados positivos, pero también causaron
muchos problemas. El intento fue honorable, pero la realidad fue menos satis-
factoria, especialmente cuando los gerentes fueron colocados en situaciones sin
la experiencia correcta y un entendimiento del negocio y tuvieron que confiar
en exceso en medidas infundadas. De nuevo, la suposición de que un gerente
podría manejar cualquier cosa fue probada como incorrecta, pero la compañía
tardó demasiado tiempo en admitirlo.
DEMASIADOS INDICADORES... ALGUNOS EN CONFLICTO
GE ha sido “feliz con los indicadores” desde hace mucho tiempo. Una vez
observé en un grupo administrativo que GE continuaba sumando indicadores
y nunca dejó a ninguno fuera.
Algunos de los parámetros incluidos en el evangelio Cordiner no fueron
fáciles de medir. Por ejemplo, la participación de mercado debe ser encasillada
en el contexto de un mercado al que se sirve.
Muy a menudo, la definición del “mercado servido” ha sido trucada para
hacer que el desempeño del gerente general y del departamento se vea mejor

de lo que realmente fue. Las discusiones sobre los mercados servidos y la par-
ticipación a menudo causaron conflictos mayores entre departamentos y el
personal corporativo.
Otros indicadores (como las actitudes del empleado y la responsabilidad
pública) no fueron claros y por consiguiente sólo aumentaron la confusión. En
realidad, la única medida que se esó fue la rentabilidad. El sistema lucía bien en
el papel pero no fue muy útil. Desafortunadamente, estas medidas se siguieron
usando y pasaron a formar parte de la psique de GE.
Cordiner tuvo éxito desbaratando el poder de los caciques y usando sus
cursos administrativos y auditorías para moldear la compañía en una sola
entidad. Pero al hacerlo también se hizo de enemigos. Muchos de los gerentes
y ejecutivos resintieron, e incluso odiaron, la rigidez del sistema. Cuando final-
mente tuvieron la oportunidad de rebelarse, lo hicieron con venganza.
EXPANDIR Y REFORZAR EL SISTEMA DE CULTIVO DE GE
Ralph Cordiner quiso tener la seguridad de que todas las funciones cruciales
del negocio fueron provistas con personal profesional bien capacitado, alta-
mente competente, así que expandió significativamente el número y tipos de
programas de capacitación funcional. Una forma en que lo hizo fue creando
relaciones amplias y profundas con el mundo académico.
Organizaciones de servicios funcionales corporativos
Las organizaciones de servicios funcionales corporativos se establecieron para

cada una de las funciones de negocio. Estas organizaciones fueron responsa-
bles de proporcionar consultoría, auditoría y reclutamiento en universidades
para los de nuevo ingreso además de entrenamiento en programas de desarro-
llo a toda la compañía.
La consultoría funcional se proporcionó libre de cargo a los departamen-
tos de productos, para que implementaran los programas que se esperaba que
hicieran. Estos asesores trabajaron con su gerencia funcional asignada para
desarrollar y ofrecer programas de capacitación. Estos programas fueron a
menudo en extremo únicos. Por ejemplo, GE fue un líder en control de calidad
total, análisis de valor, estimación de desempeño y entrevistas. En muchos
casos, los cursos fueron adaptados para cumplir las necesidades específicas del
negocio.

Las auditorías funcionales fueron conducidas de la misma forma. Éstas

evaluaban si los departamentos ejecutaban los programas prescritos y si se
estaban alcanzando los indicadores. Cada función tuvo su propio equipo de
auditoría y las auditorías fueron integrales.
Una nota personal: fui miembro de una auditoría a recursos humanos en
Waynesboro, Virginia que incluyó evaluar actitudes de los empleados, acti-
vidades sindicales, comunicaciones, la delegación y asuntos comunitarios. Se
prepararon informes detallados y se entregaron a la alta gerencia y al depar-
tamento correspondiente. Se desarrollaron los calendarios y las metas para
el seguimiento para asegurarse de que las recomendaciones estaban siendo
implementadas.
Desafortunadamente, el personal corporativo y la gerencia del departa-
mento se volvieron muy beligerantes en este periodo. Si bien el intento fue
bueno, los resultados a menudo fueron negativos. La gerencia a nivel departa-
mento a menudo no quedaba impresionada con los equipos de consultoría y
auditoría, descubriendo que era cierto el viejo dicho popular “no se consigue
algo por nada”. Como consecuencia, los gerentes generales de los departa-
mentos de producto a menudo contrataron a sus propios asesores externos, en
muchos casos explícitamente para desafiar las recomendaciones de los equipos
de servicios de la compañía.
Los servicios funcionales corporativos fueron también responsables del
reclutamiento centralizado de universitarios. Establecieron fuertes relaciones
con las agencias de colocación de todas las universidades y colegios importan-
tes en sus áreas de experiencia (vea la tabla 7-1).
Capacitando a profesionales
y líderes funcionales
Marketing/ Recursos
Ingeniería ventas Fabricación Finanzas humanos
Nuevo ingreso Marketing PCF PAF PCRE
Avanzado Marketing ——— ——— Legal
técnico
Creativo PPV ——— ——— ———
Tabla 7-1 Programa funcional de nuevo ingreso de GE, iniciado durante la era
Cordiner. (Vea las páginas 110 y 111 para una guía de las siglas.)

Expandiendo los programas de capacitación de servicios funcionales
Cada organización de servicios funcionales desarrolló y operó programas de

capacitación y educación para toda la compañía. Es interesante hacer notar
que si bien Cordiner fue el discípulo de descentralización, él reconoció la nece-
sidad de tener una “imagen de organización y relaciones colegiadas”.
El equipo de Cordiner mejoró los programas tradicionales de capacitación.
Por ejemplo, la ingeniería se expandió a tres programas:
1. El “programa experimental” fue renombrado como “Programa de inge-

niería” y se convirtió en una oferta para toda la compañía.
2. El Programa de Ingeniería Avanzada se agregó para atraer titulados
avanzados y proveer reclutas para el laboratorio general de ingeniería e
investigación y desarrollo corporativo.
3. Fue introducido el Programa de Ingeniería Creativa para estimular un
pensamiento más creativo y productos innovadores.
Por lo que respecta a las finanzas, el Curso de Capacitación de Negocios

se convirtió en el Programa de Administración Financiera (PAF) (FMP, por sus
siglas en inglés) y se enfocó más en desarrollar las habilidades financieras y
contables de sus miembros. Los graduados sobresalientes del PAF recibieron
a menudo la oportunidad de unírsele al Personal Ambulante de Auditoría, el
cual requería un calendario de viaje muy pesado por un periodo mínimo de
tres años. La mayor parte de los ejecutivos financieros y funcionarios impor-
tantes fueron graduados de ambos programas, el PAF y el Personal Ambulante
de Auditoría, y si un graduado PAF elegía no unirse al personal de auditoría,
con frecuencia dejaba la compañía poco después.
Por lo que respecta a la fabricación, Cordiner reconoció la necesidad de
especialistas en fabricación, así es que inició un Programa de Capacitación y
Fabricación (PCF) (MTP, por sus siglas en inglés). Los aprendices hicieron tareas
en todas las áreas de la fabricación, incluyendo ingeniería de plantas, ingeniería
industrial, compras, control de calidad, planeación y control de producto.
EL CLIENTE ES PRIMERO
Cordiner era un vendedor. Dejó claro en su libro que “los clientes son primero”
y que si usted no puede vender sus productos, no tiene un negocio. Reconoció,
sin embargo, que ventas y marketing no eran lo mismo, así es que estableció
programas de capacitación en estas áreas:

• Programa de Capacitación en Marketing (PCM, por sus siglas en inglés).

Éste era un programa de un año, con asignaciones de tres meses en cua-
tro ubicaciones. Los estudiantes eran graduados de MBA.
• Programa de Marketing Técnico (PMT). Este programa se enfocó en
un negocio, primordialmente uno que necesitara un trasfondo técnico.
Los participantes en PMT tendieron a ser graduados de ingeniería que
estaban más orientados a ventas que a la técnica.
• Programa de Publicidad y Promoción de Ventas (PPV). Reconociendo la
necesidad para tener su propia organización interna de publicidad y pro-
moción, la compañía instituyó este programa para proveer publicidad crea-
tiva, pero práctica, y promoción orientada hacia un “tipo de cliente GE”.
MOVIÉNDOSE DE PERSONAL A RECURSOS HUMANOS
En muchas compañías, la “función de las personas” siempre ha sido el hijastro

profesional. La mayoría de tales organizaciones internas han estado enfocadas
a asuntos del personal, o lo que algunos llaman “preocupaciones sobre salud
y felicidad”. Los individuos que trabajan en esta área a menudo han sido los
intermediarios entre la administración y los empleados y su papel principal ha
sido mantener feliz a la población laboral. Algunos incluso han llamado a las
personas en esta función los “capellanes de la industria”.
Cordiner y su asociado, Lemuel Boulware, decidieron que la compañía
necesitaría a un núcleo de personas de mentes duras, talentosas, que pudie-
ran trabajar con empleados y ayudar a neutralizar el poder de los sindicatos.
Con ese espíritu, instituyeron el Programa de Capacitación de Relaciones con
Empleados (PCRE).
La mayor parte de los miembros de este programa tuvo títulos en leyes o
grado de maestría. Los aprendices fueron asignados primero a componentes
de fabricación, y tomaron los cursos de fabricación principalmente para asegu-
rarse de que entendieran con claridad los problemas y asuntos en las organiza-
ciones manufactureras y estuvieran preparados para ocuparse de los sindicatos
y los asuntos comunitarios.
Yo fui parte de este programa, después de graduarme del programa finan-
ciero, tuve todas mis asignaciones en fabricación, incluyendo varias tareas de
capataz. Uno de los atributos de muchos de los aprendices, incluyéndome a mí,
es que fueron más personas de negocios que sociólogos. Los cursos de fabrica-
ción me dieron una perspectiva clara de los trabajadores y sus relaciones con
los sindicatos.

Y de esos cursos quedó claro (para mí al menos) que tener empatía hacia
las personas era un impedimento para el éxito en esa área en particular. No se
trataba de que nos gustaran ni de hacer que uno les cayera bien.
LAS CARACTERÍSTICAS COMUNES DE TODOS

LOS PROGRAMAS DE GE
Todos los programas de capacitación de GE tuvieron características comunes.

Se dieron en toda la compañía, estaban dirigidos a los reclutas talentosos,
duraban tres años; tenían cursos duros, demandantes y continuamente evalua-
ban a los aprendices tanto en clase como en el trabajo.
• En toda la compañía. Cordiner quiso preservar la cohesión de la compa-

ñía y no dejar que la descentralización la fragmentara. Por consiguiente,
todos los programas se dieron en toda la compañía y al nivel de la
misma.
• Reclutas talentosos. Los reclutas fueron todas personas listas, trabaja-
doras y comprometidas. A GE no le interesaba contratar “príncipes de
la corona”, más bien quería personas que trabajaran duramente para
progresar. La mayor parte de los reclutas tenía antecedentes de clase
media u obrera.
• Duración de tres años. A excepción del Programa de Capacitación en
Marketing de un año, orientado a los MBA, los programas de capacita-
ción duraban tres años e incluían tareas de seis meses. La mayor parte de
los programas precisaron mudarse a dos o tres localidades.
• Cursos duros, demandantes. Estos cursos fueron diseñados a nivel uni-
versitario y en algunos casos incluso a nivel de posgrado, combinando la
teoría y práctica de GE. Fueron enseñados por personal operativo y no
por académicos. Algunos de los cursos, como los de ingeniería y los de
administración financiera, tuvieron exámenes y los participantes recibie-
ron calificaciones, tal como si hubieran estado en la universidad.
• La filosofía “progresar o fuera”. Todos los aprendices fueron evaluados
cada seis meses. Si no daban la talla, se les pedía salir. Las calificaciones
se usaron también para determinar si un aprendiz seguiría empleado y
ascendido.
Los programas funcionales de capacitación han sido parte de la cultura de

GE desde su comienzo; Cordiner los hizo más integrales y profesionales.

El objetivo fue desarrollar a los individuos que combinaran la experiencia

profesional y la de GE. Todos ellos fueron enseñados a la manera de GE.
El objetivo último para los aprendices era formar parte de la familia cor-
porativa GE y estar dispuestos a dedicarle sus vidas a la compañía. Al proyec-
tar esta imagen de empleo en GE el empleado reforzó la disposición mental de
estar desde el nacimiento hasta la tumba, aun cuando los programas estaban
fundados con mentalidad de progresar o fuera.
HAGAN CAMBIOS, Y NO SE PREOCUPEN POR LAS CONSECUENCIAS
Uno de los problemas que encontré con los programas fue que las asignaciones
sólo eran de seis meses de duración. Era el tiempo justo para que el aprendiz
hiciera cambios y luego se fuera.
En muchos casos, los cambios no fueron bien pensados, así es que el
siguiente aprendiz estaba atascado deshaciendo muchos de los problemas
creados por sus predecesores. GE experimentó frecuentemente el mismo pro-
blema con algunos de los gerentes generales que hicieron cambios importantes
y destructivos cuando llegaron (cambios que causarían mayores problemas a
futuro) y luego salieron antes de que esos pollos volviesen a casa para tomar
posada. Es interesante hacer notar que Jeff Immelt, el director ejecutivo actual,
ha reconocido este problema y ha instituido políticas para mantener en el tra-
bajo a los gerentes y profesionales por más tiempo, con el fin de que vivan con
los resultados de las decisiones importantes que hacen.
NOTAS PARA LLEVAR

Liderazgo
Diversificación, descentralización y administración por objetivos. Cordiner y

su equipo reconocieron que si querían continuar diversificados, no podrían seguir siendo
liderados de arriba hacia abajo. Adoptaron una nueva y relativamente no comprobada
forma de administración: APO. Esto fue un riesgo, pero reconocieron que la organización
y sus indicadores tenían que ser consistentes con la estrategia que decidieron perseguir.
• Recomendación. Échele un vistazo a su organización y sus sistemas de recompensas y
asegúrese de que se acomodan a la estrategia que ha elegido implementar. Si no son
coherentes, usted debe cambiar la estrategia o los programas de ejecución.

Talento
Administración profesional. Una parte importante para que la descentralización

funcionara fue tener gerentes expertos, adiestrados, competentes en todos los niveles.
Esto precisó capacitación intensiva y permanente. El defecto principal en este marco
conceptual fue la creencia de que los gerentes eran intercambiables y que (con la capaci-
tación administrativa) podrían tener éxito en cualquier situación o industria.
• Recomendación. Determine qué habilidades son más críticas en sus industrias y merca-
dos específicos y asegúrese de que sus gerentes y profesionales clave sean capacitados
para operar en esos ambientes. Asegúrese de no quedar atrapado en la mentalidad de
“un gran gerente que maneja cualquier cosa”.
Desarrollo y capacitación funcional. Los negocios requieren un esfuerzo de equipo.
Éste debe tener los talentos correctos en cada una de sus funciones críticas. GE eli-
gió desarrollar su propia base de talento, función por función por función. Haciendo un
balance, ha tenido éxito, pero consume mucho tiempo y es caro.
Pocas compañías pueden permitirse el tamaño y la extensión de los programas de GE.
• Recomendación. Asegúrese de determinar cuáles son las habilidades funcionales críticas
para su organización y ocúpese de desarrollar al menos esas habilidades en su personal.
Recuerde que las necesidades funcionales cambian con el tiempo y que un cortador de
galleta, una filosofía de una sola talla para todo o de molde, tiene poca probabilidad
de tener éxito.
Redes
Demasiadas medidas conflictivas. Cordiner identificó lo que él consideró eran sus

ocho medidas o resultados clave. Desafortunadamente, estas medidas no son todas igua-
les y algunas incluso entran en conflicto con otras. Creo que GE tiene demasiados indica-
dores y sería mucho mejor enfocarse en unos cuantos.
• Recomendación. Sí, la medición es crítica, pero asegúrese de ser selectivo en usar indi-
cadores para controlar su organización. Evite medidas y recompensas complicadas y
contradictorias. Tal como usted no puede ser todas las cosas para todas las personas,
no puede satisfacer igualmente a todas las mediciones.

CAPÍTULO
La conversión
de Ronald Reagan
P resentemos el tema principal de este capítulo, la antipatía de Ralph

Cordiner hacia el Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra, citando las propias
palabras de Cordiner sobre el tema:
La compañía enfrentó los mismos retos externos que el resto de los negocios,
aunque quizá tuvieron un significado especial para las grandes corporaciones.
Entre lo más importante de éstos estuvieron cuatro condiciones problemáticas
que todavía son activas y potentes barreras para el progreso económico y social.
Son:
1. Impuestos excesivamente altos que están estructurados para penalizar el

éxito y la iniciativa,
2. Creciente y desenfrenado poder de los sindicatos, que por lo regular tienden a

buscar sus propios intereses, a pesar de las consecuencias para la gran mayoría
de la gente,
3. Un gobierno federal fantásticamente creciente, altamente centralizado, ten-

diente para ejercer más y más control sobre la vida económica nacional, y
115

4. La sospecha latente del “gran negocio”, un blanco tentador para demagogos

que cazan votos a pesar de las consecuencias económicas y sociales.1
Cordiner instituyó un programa muy fuerte para enfrentar estas tendencias.

Contrató a un antiguo asociado, un vendedor de electrodomésticos llamado
Lemuel R. Boulware, para desarrollar programas para educar a la gerencia
acerca de estos asuntos críticos, con el fin de que pudiese comunicar eficaz-
mente los impactos negativos de los grandes sindicatos y el gran gobierno.
RONALD REAGAN:
DIFUNDIENDO EL MENSAJE
Boulware contrató un actor de Hollywood algo descolorido, Ronald Reagan,

para servir como anfitrión del programa de televisión General Electric Theater
y, más importante, convertirse en su misionero interno para esparcir la palabra
de la amenaza de la mano de obra organizada y enfatizar los méritos de la libre
empresa.
Reagan viajó a fábricas GE por todo el país donde le habló a emplea-
dos y gerentes, en banquetes corporativos, ganando por consiguiente un
valioso aprendizaje político. Sus discursos eran patriotismo de una parte y
una carrera de la otra —pronegocios—. Y aunque él era un demócrata (y
un expresidente sindical) su mensaje se estaba volviendo progresivamente
conservador. Para cuando el General Electric Theater concluyó su serie de
ocho años en 1962, Reagan sostuvo haber visitado las 135 instalaciones
de investigación y fabricación de GE y haber conocido cerca de 250 000
individuos.
La combinación de la influencia de Lem Boulware y los discursos que dio
condujeron a Reagan a convertirse de ser un liberal demócrata a ser un repu-
blicano conservador. Así es como describió él su conversión:
Comencé a hablar más y más de cómo se había expandido el gobierno y estaba

infringiendo libertades e interfiriendo con la empresa privada... finalmente llegó
al punto en que un día que volví a casa de una gira le dije Nancy, “salgo y digo
estos discursos que creo, son mis propios discursos y luego cada cuatro años me
encuentro a mí mismo haciendo campaña por la gente que está haciendo las
cosas contra la que yo estoy hablando”.Y dije “estoy del lado equivocado”.2

La conversión de Ronald Reagan 117
LA MANIOBRA HACIA LA NO UNIÓN DE SINDICATOS,

UBICACIONES EN ESTADOS UNIDOS AFINES
A LAS CORPORACIONES
Cordiner movió sus instalaciones manufactureras fuera de las ubicaciones

tradicionales de GE hacia sitios nuevos sin sindicatos. Se usaron varios crite-
rios para seleccionar los sitios para las plantas nuevas. Éstos incluían menores
costos laborales, bajo sindicalismo y gobiernos estatales y locales amistosos.
Cordiner quiso evitar los problemas que estaba teniendo en el tradicional GE
Works (en lugares como Schenectady, Lynn, Bridgeport y Philadelphia) que
eran fuertes baluartes del sindicalismo y donde las comunidades locales llega-
ron a creer que GE les debía algo porque estaban allí.
Este empujón fue una de las razones principales por las que la compañía
construyó su “fábrica del futuro” en Louisville, Kentucky, para producir sus
grandes electrodomésticos de marca GE. Pero el IUE era más agresivo y proac-
tivo que la compañía. Para cuando la planta se abrió, fue altamente sindicali-
zada y se convirtió en una de las más beligerantes de todas las ubicaciones de
GE, aún más que aquellas en el noreste.
No obstante, mover plantas (incluso trasladarlas a ultramar) se convirtió
en una práctica común en GE, así como en otras compañías, y cambió dra-
máticamente las relaciones de la empresa con sus comunidades locales. En un
sentido, esto le dio a GE más apalancamiento, pero también hizo que las comu-
nidades tradicionales GE (Schenectady, Lynn y Syracuse) fueran más hostiles e
incluso pudo haber acelerado la mudanza de las plantas.
“BOULWARISMO”: “OBREN BIEN VOLUNTARIAMENTE”
El tema “obren bien voluntariamente” resume lo que la compañía pensó hacer

con los sindicatos. En particular, GE tuvo la intención de oponerse al así lla-
mado regateo prototipo, en el cual el primer grupo en asentarse establece el
“prototipo” que seguirán todos los acuerdos similares. Éste fue, y es, el método
de la industria automotriz. Como Boulware mismo lo dijo: “los acuerdos pro-
totipo se jugaron en las manos de los funcionarios sindicales, quienes represen-
taban las necesidades de un empleado para “triunfar sobre la gerencia avara y
cruel” y quienes consecuentemente tenían que llevar a una renuente compañía
a hacer lo correcto por sus empleados.

Boulware creyó que tales métodos desprestigiaron al capitalismo y a la

compañía ante los ojos de los empleados. También creyó que esas tácticas
nutrían el resentimiento del empleado y lastimaban la productividad, pare-
ciendo darle crédito a los sindicatos de exprimir a la compañía lo que había
estado dispuesta a dar desde el comienzo mismo de las negociaciones.
Ofertas justas pero firmes
Consecuentemente, Boulware abandonó la idea del prototipo. En lugar de

eso esmeradamente indagó cada puesto ofrecido por GE. Al poco tiempo
de eso, presentó un “producto” (es decir, un contrato), competitivo, com-
pleto, desde el principio, que llamó “justo pero firme”, una oferta que él
sintió sería atractiva para los empleados y encajaría dentro de los limitados
medios de la compañía y sus clientes.
Hagan su tarea
Bajo la tutela de Lem Boulware, la compañía hizo extensas investigaciones

sobre las necesidades de sus empleados sindicalizados y no sindicalizados.
Basado en estas conclusiones, la compañía creó paquetes de salarios y benefi-
cios que consideró eran justos y complacerían a los empleados. Esto incluyó
sueldos, seguro, educación y paquetes de pensiones. En muchos casos, estos
programas fueron inigualables y muy por encima de los estándares de la indus-
tria. La oferta sería hecha a los sindicatos antes de las negociaciones y luego la
compañía se mantendría firme. El paquete también fue ofrecido a los trabaja-
dores no sindicalizados y se les dijo que tendrían el nuevo trato sin importar
las decisiones de los sindicatos acerca de aceptar el contrato.
Aunque la compañía continuó negociando, la gerencia de GE dejó claro
que ésta era su mejor oferta y aun cuando se podrían hacer algunos cambios
menores, el paquete permanecería incluso si los sindicatos decidieran salirse y
declararse en huelga. Dado que hubo muchos talleres no sindicalizados y que
los sindicatos no estaban unidos entre sí, esto colocó a GE en una muy fuerte
posición competitiva haciendo parecer innecesarios a los líderes sindicales.
Esto enojó y frustró a los sindicatos y en la mayoría de los casos tomaron la
oferta con sólo modificaciones menores.
Los funcionarios sindicales se ofendieron ante este nuevo método adminis-
trativo y argumentaron que la oferta no era sino una rígida posición de tómelo
o déjelo, porque, a pesar de su discurso de “balancear los mejores intereses”,
GE estaba “jugando a ser Dios”. La compañía simplemente no estaba negociando

de buena fe, dijeron los sindicatos; pudo haber ofrecido a los empleados GE
mucho más de sus “colmadas” ganancias sin tener que subir los precios.
El proceso fue bautizado como “Boulwarismo” y así se conoció en todo
el mundo. Boulware sostuvo que él no era inflexible, que sólo una de sus
propuestas de apertura terminó sin enmienda en el contrato de GE y que él
siempre fue receptivo a la idea de dejar de proveer a los sindicatos “cualquier
información vieja o nueva que probara que los cambios serían un balance en
el mejor interés para dos”. El Boulware en curso contra la batalla de ideas de
los funcionarios sindicales se hizo del conocimiento público y político; comen-
taristas y editorialistas comenzaron a tomar partido.
Pero las negociaciones de 1960 de GE con el Sindicato Internacional de Tra-
bajadores de Electricidad, Radio y Maquinaria, AFL-CIO, fallaron el tiro. Esto
condujo a una huelga de tres semanas y posteriormente a un fallo del Consejo
Nacional de Relaciones Laborales (NLRB, por sus siglas en inglés) diciendo que
a través del Boulwarismo, GE cometió una “práctica laboral injusta”.
Según una decisión de 1969 del Segundo Tribunal de Apelaciones de Esta-
dos Unidos apoyando el fallo, GE supuestamente había usado “argumentos
falsos”, en lugar de “argumentos genuinos”. Además, GE supuestamente
realizó un programa de comunicaciones que enfatizó “tanto la impotencia
como la inutilidad de los sindicatos hacia sus miembros” y que “presentaba
a los patrones como defensores verdaderos de los intereses de los empleados,
denigrando aún más a los sindicatos que agriamente reprimían la habilidad del
empleador para cambiar su posición”.3
Boulware se retiró de GE en 1961, y el Boulwarismo como una idea y una
política pasaron a la historia. Como también se desvaneció el apogeo de sindi-
calismo beligerante, junto con la marea de las asociaciones sindicales, cuando
la fuerza laboral del país y de GE se volvieron agudamente desindicalizadas, en
la nueva era de la tecnología de la información y la competitividad global.
En retrospectiva, podemos ver que el método de Boulware se convirtió en
un elemento clave en los programas de relaciones laborales de GE y permitió
a la compañía tomar acciones que otras empresas no podrían tomar. La com-
pañía tuvo libertad de hacer lo que creyó era en el mejor interés de todos los
actores involucrados. En general, debe hacerse notar que los empleados de GE
estaban satisfechos con la oferta de GE y así ésta continuó siendo competitiva.
Creo que la fuerte postura de relaciones laborales de GE le permitirá a la
empresa evitar otorgar sueldos y beneficios costosos, siendo que esos benefi-
cios y sueldos son el problema subyacente que otras compañías importantes,
como General Motors y Ford, están tratando de deshacer hoy día.

¿POR QUÉ TUVO ÉXITO EL BOULWARISMO?
Examinemos por qué tuvo éxito el Boulwarismo en GE:

Primero, GE siempre había estado interesada en sus empleados y había
proporcionado programas avanzados para empleados como un sistema de
sugerencias (1906), pensiones (1912) y seguros (1920).
Segundo, la UE fue un sindicato guiado por el comunismo que parecía
estar más preocupado con “la revolución del pueblo” que con las condiciones
que enfrentaban los propios trabajadores de GE. Esta percepción fue realzada
por las infames audiencias McCarthy.
Tercero, el CIO creó un sindicato rival no controlado por comunistas,
bajo la dirección de Jim Carey. El nuevo sindicato, el IUE, intentó obligar a
los trabajadores a cambiarse del UE al IUE y esto dividió a los trabajadores. Y
también hubo otros sindicatos poderosos en GE, incluyendo a los Camioneros
y al IBEW. El tener tantos sindicatos, cada uno compitiendo contra los demás,
permitió a Boulware y sus sucesores dividir y conquistar. Esto fue diferente en
las industrias automotriz, siderúrgica y del transporte, las cuales usualmente
tuvieron un solo sindicato con el cual negociar dentro de la industria.
Cuarto, la gerencia hizo su tarea y estaba dispuesta a dar a los trabajadores
excelentes beneficios que fueron innovadores en su momento. En la mayoría
de los casos, los trabajadores reconocieron que las ofertas y beneficios de GE
eran buenos, así es que no les interesaba hacer huelgas. Puedo recordar cuando
llegué en Schenectady para mi primera asignación de capacitación, me enteré
de que los empleados y la comunidad decían que GE significaba “Generous
Electric” (el generoso eléctrico).
Quinto, GE rehusó aceptar negociaciones con la industria. Insistió en que
negociaba como una compañía. En la mayoría de los casos, Westinghouse y
otros importantes fabricantes eléctricos siguieron el camino de GE, pero fue
compañía por compañía y no un acuerdo de la industria. Esto también fue muy
diferente en otras industrias.
Finalmente, los líderes de GE mostraron que estaban dispuestos a mover
plantas si no podían ser rentables. Hubo muchas ciudades de Estados Unidos que
no tenían sindicatos y querían los nuevos trabajos, especialmente trabajos GE.
En una nota personal, creo que las uniones han perdido su fuerza y de
hecho son débiles en casi todas las industrias. La sociedad no está interesada
en tener huelgas de trabajadores y desestabilizar sus hábitos. A los sindicatos
les ha faltado un liderazgo fuerte desde la muerte de sus verdaderos gigantes,
gente como Walter Reuther, George Meany, Mike Quill y John L. Lewis. Los
sindicatos han aprendido que necesitan consolidarse y fusionarse para aumentar

su solidaridad y fuerza, pero hasta ahora, tales uniones comprenden sólo un

porcentaje muy pequeño de los trabajadores estadounidenses.
Mientras escribía este libro, hubo una gran división en el AFL, y los sin-
dicatos nuevos representando el sector de servicio, que son primordialmente
hispánicas y otras minorías, se separaron del sindicato principal. Esto es simi-
lar a lo que sucedió en la década de 1930, cuando los sindicatos industriales
se separaron de los sindicatos de oficios de la AFL formando el CIO. Los
sindicatos del sector manufacturero son muy débiles, así es que GE ha conti-
nuado practicando una forma modificada del Boulwarismo, lo cual en térmi-
nos simples quiere decir hace su tarea, comprender lo que quieren y necesitan los
trabajadores y luego dárselos “voluntariamente”.
El problema verdadero para los sindicatos es que todas las compañías
fabrican ahora en países extranjeros y subcontratan una parte importante de
su producción. Esto permite cambiar la fabricación de productos a la ubica-
ción más favorable, invalidando así el impacto de las huelgas.
Pienso que la estrategia de relaciones laborales de GE continuará funcio-
nando hasta que haya un cambio importante en nuestra sociedad o una crisis
mayor. Siempre he creído que el siguiente empujón de los sindicatos llegará
cuando los trabajadores de clase profesional se organicen. En 2005, un número
creciente de profesionales (incluyendo doctores, profesores universitarios, jueces,
psicólogos y otros profesionales) se unieron o crearon sindicatos porque sin-
tieron que necesitaban que alguien representara sus intereses ante el gobierno
y los empleadores.
CASI DESPEDIDO
Antes de que dejemos nuestro debate de las estrategias y políticas de relaciones

sindicales de GE, quiero compartir una experiencia personal que demostró
cómo GE controlaba sus relaciones sindicales en las décadas de los años cin-
cuenta y sesenta.
Como miembro del Programa de Capacitación de Relaciones con los
Empleados, fungía como un capataz de la operación de prueba e inspección de
transformadores de distribución con base en Pittsfield.
El programa de capacitación alentaba a los aprendices a involucrarse con
la comunidad, así es que me uní a la Junior Chamber of Commerce. Una de
sus actividades era un programa semanal de radio. Me convertí en uno de los
anfitriones de este programa, y decidí que sería interesante invitar a un repre-
sentante sindical.

En aquel entonces, Jim Carey, el presidente del IUE, había decidido desig-
nar a los organizadores sindicales nacionales para ayudar al sindicato local
a incrementar su poder. Invité a mi programa al representante sindical de
Pittsfield. Era un exalumno de Fordham, así es que pensé sería una buena
entrevista. Durante el programa, el representante trató varios de los asuntos
importantes. Mis socios y yo estábamos encantados.
A la mañana siguiente, fui citado a la oficina del gerente de GE de rela-
ciones con el sindicato. Estaba enojado por haber hecho tal entrevista y me
acusó de hacer negociaciones con el sindicato y sobrepasar mi autoridad. Era
claro que iba a ser despedido o gravemente reprendido. Expliqué mi posición
y lo que sucedió. Afortunadamente, la razón reinó sobre la emoción, y se me
solicitó no hacerlo nunca más.
Este incidente reforzó mi opinión de que GE no era una institución demo-
crática y defendió grandemente su derecho a tratar con el sindicato. Fue una
lección aprendida; sin embargo, nunca dejé de ser un pensador independiente
y hacer lo que pensé estaba en lo “correcto voluntariamente”.
SISTEMAS ELÉCTRICOS PRIVADOS CONTRA PÚBLICOS
GE tomó posiciones muy fuertes en otros asuntos públicos. Uno de esos fue
el rápido crecimiento de servicios de distribución eléctrica propiedad del
gobierno, incluyendo la Autoridad del Valle de Tennessee (TVA).
Estos proyectos fueron parte del Nuevo Trato y hubo un fuerte apoyo
para la nacionalización de todos los servicios de distribución. GE no estaba
realmente entusiasmada de tener al gobierno como su cliente en ese entonces.
La gerencia GE, aunque era de una orientación muy socialista, claramente
entendió que vender al gobierno causaría erosión de los precio y disminuiría
las ganancias netas de la compañía.
Al mismo tiempo, es obvio que si usted toma una posición en contra de un
tipo específico de clientes o toma partido sobre a qué tipo de grupo apoyará,
corre el riesgo de antagonizar con el grupo al cual usted no apoya. GE decidió
seguir adelante y hacer esto por varias razones.
Primero, como se indicó antes, la compañía reconoció que si el gobierno
se convertía en el cliente, entonces se vería forzada a competir en el precio
solamente y se perdería su ventaja competitiva.
Segundo, estaba preocupada de que si las distribuidoras de propiedad pública
tenían éxito bajando los precios globales, otros servicios públicos (posiblemente
todos ellos), serían nacionalizados y esto tendría un impacto negativo en la

habilidad de GE para ofrecer servicios de valor agregado. De hecho, el siguiente

paso natural sería nacionalizar a los productores del equipo. Si bien Swope y
Young estaban interesados en ayudar a la sociedad, no les interesaba ser naciona-
lizados, como había sucedido a tantas compañías en muchos países europeos.
Finalmente, la competencia de precio permitiría a los competidores extran-
jeros ganar una posición más firme en Estados Unidos y esto cambiaría com-
pletamente el balance de poder.
Es interesante apuntar que una de las razones por las que la “Gran conspi-
ración eléctrica” fue descubierta a finales de la década de los años cincuenta,
fueron las licitaciones para TVA. Estas licitaciones fueron registros públicos
y los sindicatos eléctricos que eran muy beligerantes en esa década publicaron
las licitaciones, lo cual claramente demostró que no había competencia en los
precios. Se hizo evidente que los postores estaban dividiendo el mercado y
ordenando a las compañías más pequeñas para asegurarse de que permanecie-
ran en el negocio y quedarse ellos con la mayor parte.
Así que estar dispuesto a apoyar a un grupo de clientes en contra de otro
es un arma de dos filos. Ese acto puede regresar a buscarlo aun después de
muchas décadas.
EL WATERGATE DE GE: LA GRAN CONSPIRACIÓN ELÉCTRICA
Como hemos visto, Cordiner tuvo mucho éxito cultivando el negocio tradi-
cional, moviéndose hacia nuevos mercados, desarrollando nuevos sistemas
e instalando un muy integrado programa de recursos humanos y relaciones
públicas. Los ingresos de la compañía crecieron, y también las utilidades.
El sistema administrativo de GE se volvió altamente respetado. Cordiner
comenzó a dedicarse a identificar a su sucesor y supuestamente a pasar el
mando al presidente Robert Paxton. Paxton era un probado ejecutivo de siste-
mas de poder y se hablaba bien de él dentro de la compañía.
Luego vino el escándalo de la fijación de precios, la Gran conspiración
eléctrica. GE, Westinghouse, Allis-Chalmers y otras compañías importantes
de instalaciones y productos eléctricos fueron acusados de fijar precios en las
licitaciones para TVA y otros contratos gubernamentales. Las compañías fue-
ron encontradas culpables y obligadas a pagar multas. Además, muchos de los
ejecutivos importantes de las compañías fueron condenados y sentenciados a
prisión. Todos los ejecutivos de GE fueron despedidos. Las otras compañías
fueron más misericordiosas y no despidieron a sus ejecutivos.

LOS RESULTADOS NEGATIVOS

DEL ESCÁNDALO DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS
Hubo varios impactos altamente negativos que surgieron con el escándalo.

Primero, las fuertes relaciones de GE con los proveedores de servicios eléctricos
(un apoyo clave de la compañía en este mercado) fueron masacradas. Los eje-
cutivos de los proveedores eléctricos se vieron forzados a ser más beligerantes
en sus negociaciones con la compañía. Estaban obligados a buscar licitaciones de
compañías extranjeras, como Siemens, Hitachi y Toshiba. Como consecuencia,
los productores de Estados Unidos, incluyendo a GE, perdieron su posición
dominante y los competidores globales ganaron una posición cada vez más
fuerte en este mercado, la cual siguen teniendo.
Además, GE perdió a muchos ejecutivos importantes en el negocio de siste-
mas de poder. Se despidió a equipos administrativos completos en las operacio-
nes de transformadores de poder y distribución en Pittsfield y de interruptores
en Philadelphia y fue difícil de reemplazar el talento perdido. En parte como
consecuencia, los ingresos de GE se estancaron en cinco mil millones de dólares
y no se movieron por más de tres años.
Yo era un aprendiz en Pittsfield cuando se dieron las noticias acerca de la
potencial fijación de precios. El IUE, el sindicato dominante, pasaba circulares des-
cribiendo las circunstancias y mostrando cómo las licitaciones en algunos contra-
tos tenían una diferencia de centavos entre una y otra y cómo las compañías pare-
cían ganar siempre algunas licitaciones, casi siempre en proporción con su peso en
la industria. Sus documentos mostraban claramente no sólo que los precios fueron
fijados sino también que el negocio estaba dividido según la participación de mer-
cado. En otras palabras, GE y Westinghouse obtuvieron la mayor parte y los otros,
como Allis-Chalmers, obtuvieron porciones pequeñas pero representativas.
Los aprendices de Fabricación y Relaciones con los empleados fueron obli-
gados a dar la explicación de la compañía, que estaba escrita, obviamente, por
el departamento legal. Tanto los representantes sindicales como los aprendices
se colocaron fuera de las puertas e intercambiaron sus respectivos documentos.
Los documentos sindicales estaban mejor escritos y eran más fáciles de com-
prender, así es que pronto se les acabaron sus circulares.
Desafortunadamente los documentos de compañía fueron lo contrario: muy
legaloides y defensivos en el tono. Tuvimos problema incluso para entregarlos y
nos quedamos con muchas copias. Pensé que era gracioso, especialmente cuando
los representantes sindicales, quienes sentían lástima por nosotros, tomaron
algunos de nuestros documentos y los repartieron para que pudiéramos regre-
sar a trabajar.

Recuerdo el fin de semana cuando todos los ejecutivos importantes en

la división de transformadores fueron suspendidos. Esto incluyó al gerente
general de la división, a dos gerentes de departamento y al vicepresidente de
marketing y ventas.
Para la mañana del lunes, no había literalmente nadie dirigiendo el nego-
cio. Todos los ejecutivos habían sido despedidos y la posición del gerente gene-
ral de la división fue dada al vicepresidente de manufactura. Obviamente la
organización manufacturera no supo de la fijación de precios y sus ejecutivos
fueron los únicos que permanecieron.
Robert Paxton, aparente heredero al cargo de Cordiner, vino a Pittsfield y
dio un discurso en el cual dijo que él y Cordiner eran completamente ajenos
a la conspiración. Mi gerente, Orv Wilkinson, regresó de la reunión y me dijo
que esperaba que Paxton estuviera diciendo la verdad. Al parecer no decía la
verdad, dado que renunció poco después.
Llamo a este incidente el “Watergate de GE”, dado que Paxton estaba
implicado, se veía forzado a renunciar y nunca pudo ser el sucesor de Cordi-
ner. La imagen de Cordiner estaba manchada y no volvió a ser la misma. A
diferencia de Nixon, Cordiner mantuvo su trabajo, aunque fue pateado hacia
arriba.
NOTAS PARA LLEVAR

Influencia
“Obren bien voluntariamente”. Entre líderes de negocio estadounidenses, Cor-

diner y su equipo tuvieron una perspectiva muy diferente acerca del papel de los sindi-
catos y el gobierno. Creyeron que estos dos grupos conspiraban para llevarse su poder
para controlar su propio destino y así emprendieron acciones agresivas contra ellos. Esto
incluyó contratar y usar los talentos de un futuro presidente de Estados Unidos.
• Recomendación. Es vital que usted entienda claramente el poder de todos los princi-
pales jugadores involucrados y reconozca que estos grupos pueden cambiar de ser
amigos a ser enemigos e incluso regresar a ser amigos. Una de las lecciones evidentes
del pensamiento estratégico es evaluar continuamente a todos los involucrados y
enfocarse en ésos que pueden ser aliados o adversarios.
Hacer la tarea y adoptar una actitud firme. GE estaba dispuesta a hacer su tarea,
decidió lo que creyó era correcto tanto para los empleados como para la compañía y

luego tomó una posición firme, incluso si significaba una huelga. Esto le permitió a la com-
pañía mantener sus costos laborales bajo control y no regalar beneficios, lo cual habría
tenido un impacto negativo a largo plazo.
• Recomendación. Es importante que usted sepa lo que la compañía puede permitirse y
que no se le puede extorsionar para regalar sus derechos o asumir costos innecesa-
rios. Esto debería incluir tomar posiciones frente a todos los asuntos sociopolíticos y
económicos, así como también frente a aquellos que impactan a sus empleados.

CAPÍTULO
GE puede
hacer lo que quiera
A unque fred Borch inició su carrera en GE como auditor financiero,

pasó la mayor parte de su vida profesional en ventas y marketing. Era parte de
los Servicios de Consultoría en Administración ubicados en Crotonville, vice-
presidente de Servicios de Marketing Corporativo, y en 1959 fue designado
para encabezar el grupo de productos de consumo. En diciembre de 1963 fue
nombrado presidente y director ejecutivo de GE (vea gráfica 9-1).
Borch reconoció la necesidad de reactivar la compañía y sabía que esto pre-
cisaría aventuras riesgosas. Dado que tenía un historial en marketing, decidió
emprender una búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento que estu-
vieran basadas en el mercado pero que todavía estuvieran construidas sobre
habilidades medulares y fortalezas de GE.
PRIMERO LO EXTERNO: “EL CONSEJO DE CRECIMIENTO”
Borch instituyó el Consejo de Crecimiento, constituido por algunas de las

mejores mentes dentro y fuera de la compañía. La misión del consejo fue iden-
tificar oportunidades de mercado que estuvieran creciendo más rápido que el
127

Liderazgo
• Continuar la administración
descentralizada
Redes Adaptabilidad
• Se separó al personal La era Borch • Se formó el Consejo de
en los esenciales y Parte 1 Crecimiento
los discrecionales GE puede hacer • Se añadieron negocios de
• Se estableció un servicios
grupo de consultoría lo que quiera • Se aceleraron las adquisiciones
basado en tarifas 1963-1968 y el crecimiento internacional
Influencia Talento
• Continuó el • Capacitación descentralizada y
Boulwarismo desarrollo de programas
• GE compitió contra sí misma
por los talentos
Gráfica 9-1 LATIR y la era Borch de 1963 a 1968.
PIB y en las que GE tuviera habilidades únicas y pudiera obtener una ventaja
competitiva.
Borch reconoció que el sector de servicios a menudo disfrutaba de márgenes
más altos y era menos vulnerable para la competencia de precios extranjeros,
así que insistió en que se identificaran las oportunidades tanto de productos
como de servicios.
LAS PROPUESTAS DEL CONSEJO DE CRECIMIENTO
Usando los dos criterios clave de abatir el PIB y jugar con las fortalezas de GE,
el consejo propuso nueve oportunidades nuevas, patrocinadas por el corpora-
tivo. De las nueve, cuatro eran de productos y sistemas y cinco eran negocios
de servicios (vea la tabla 9-1).
Oportunidad de producto 1: la energía nuclear
Cordiner ya había hecho de la energía nuclear un proyecto importante de GE y

el consejo recomendó que GE continuara buscando agresivamente órdenes de
BWR y manteniendo la poco lucrativa estrategia de precios llave en mano.

GE puede hacer lo que quiera 129
Oportunidades de crecimiento recomendadas

Oportunidades de producto Oportunidades de servicio
Energía nuclear Entretenimiento
Computadoras Vivienda y desarrollo comunitario
Motores jet comerciales Servicios financieros personales
Química de polímeros Medicina
——— Educación
Tabla 9-1 Las nueve recomendaciones del Consejo de crecimiento sobre
oportunidades de crecimiento en productos y servicios.
La teoría fue que la compañía con la mayor base instalada sería la gana-
dora. El consejo señaló que había otras partes de la cadena de valor nuclear
que GE debería evaluar y perseguir si se consideraban viables. Dos oportuni-
dades fueron resaltadas. Una fue proporcionar servicios de enriquecimiento y
la segunda ayudar a los proveedores del servicio a deshacerse de los desechos
nucleares altamente tóxicos en forma segura.
Desafortunadamente, la oportunidad nuclear no fue nunca rentable y el
crecimiento se detuvo casi inmediatamente con el accidente de Three Mile
Island y el desastre ruso en Chernobyl. Pero GE permaneció en el negocio
de energía nuclear aun después de que el mercado se derrumbó. Acuérdese
que el negocio nuclear se volvió rentable sólo cuando no hubo nuevos pedi-
dos y las compañías que construyeron reactores pudieron sacar provecho de
sus sólidos negocios de reparación y mantenimiento. Esto fue particularmente
cierto para GE, dado que fue la única compañía que podría dar servicio a las
unidades BWR.
Oportunidad de producto 2: computadoras comerciales (el Vietnam de GE)
El contrato de 1956 con Bank of America estuvo cerca de meter a GE en el

extremo comercial y financiero del negocio de las computadoras, pero el trato
fue eliminado por Cordiner.
A pesar de este contratiempo, muchos en General Electric reconocieron el
potencial de usar computadoras para mejorar los sistemas contables, financie-
ros y operativos de la compañía. GE invirtió excesivamente en computadoras

IBM, convirtiéndose en el cliente privado más grande de IBM. La compañía

estaba ya en el negocio de computadoras industriales, de proceso, y de provee-
dores eléctricos y fue líder en automatizar muchas de sus operaciones manu-
factureras. El grupo aeroespacial fue un gran proveedor de controles compu-
tarizados para aplicaciones militares y de defensa.
Dado que el mercado del negocio de las computadoras estaba todavía en su
etapa inicial de crecimiento y como GE tenía una gran base de computadoras
instaladas, era experta en usar computadoras y había revelado software pro-
pietario para aplicaciones contables y comerciales, el Consejo de crecimiento
recomendó que GE entrara al mercado de computadoras comerciales y de
negocios, compitiendo contra IBM.
GE estableció una nueva unidad de negocios en Phoenix, Arizona, y adqui-
rió a Machine Bull de Francia. Desafortunadamente, el Consejo de crecimiento
hizo varios cálculos equivocados que al final contribuyeron al fracaso de este
proyecto:
1. El consejo no tomó en consideración la reticencia de los gerentes de

sistemas administrativos de información (MIS, por sus siglas en inglés)
para cambiar a un equipo que no fuera IBM.
2. El costo de cambiar fue mayor que lo que el consejo pensó.
3. El arrendamiento precisaba grandes flujos de efectivo.
4. El consejo no anticipó para nada el fenómeno de “Blanca Nieves y los
siete enanos”.
5. Los buenos gerentes no pueden manejar todo.
“Nadie es despedido por escoger a IBM”
El primer cálculo equivocado fue la dificultad de que los gerentes y profesio-

nales de los sistemas de información cambiaran a un sistema de computadoras
que no fuera IBM. Fue claro que GE falló en reconocer que la mayor parte
de estos gerentes y profesionales de servicios de información habían sido
adiestrados por IBM, no estaban familiarizados con otros sistemas y no eran
propensos a ser aventureros.
Había un dicho común en las organizaciones de tecnologías de la infor-
mación en esa época que acentúa el reto de GE: “Nadie es despedido por
recomendar sistemas IBM, incluso si no son lo mejor”. Prevalecía la elección
conservadora.

El costo es más que simplemente el precio

de compra de la computadora
En segundo lugar, el gasto y el impacto destructivo de cambiar sistemas fue-

ron grandemente subestimados. Desafortunadamente, GE aprendió esto de la
forma difícil. Una vez que la compañía decidió entrar al mercado de compu-
tadoras, Borch y su equipo insistieron en que todos sus sistemas internos de
IBM fueran reemplazados con sistemas GE. Esto fue muy difícil y tomó mucho
más tiempo de lo previsto. No sólo tuvo que cambiarse el equipo, sino que el
software tuvo que ser reescrito y el personal adiestrado en el sistema nuevo.
Además, los sistemas GE, en algunos casos, no fueron tan buenos como los de
IBM. Esto afectó negativamente la rentabilidad y productividad de GE.
Un negocio de arrendamiento requiere grandes flujos de efectivo
En tercer lugar, el equipo del Consejo de crecimiento falló en reconocer comple-

tamente las necesidades y requisitos financieros de arrendar computadoras en
vez de venderlas. IBM usó el arrendamiento y extendió sus servicios de soporte
para crear una barrera casi impenetrable.
En esta época IBM no vendía computadoras, sólo las arrendaba a sus clien-
tes. Esto significaba que los clientes no tenían que invertir su propio capital
para usar computadoras ya que IBM les proporcionaba extenso apoyo para
instalación, servicio y software. Todo esto quería decir que GE y los otros
competidores tenían que usar su propio dinero para jugar en el juego de las
computadoras, lo cual era una forma de hacer negocios con altas demandas de
capital.
Esto era muy diferente de la forma en que GE vendía a sus clientes, los pro-
veedores del servicio eléctrico, por ejemplo. En esa situación, los proveedores
del servicio eléctrico tuvieron acceso al dinero de otras personas, mejoraron sus
ganancias mediante la inversión, e incluso pagaron los aumentos en los pagos a
sus proveedores durante el ciclo de producción. En resumen, el mercado de los
proveedores del servicio eléctrico era en efecto positivo, no negativo.
“Blanca Nieves y los siete enanos”
El equipo también falló en anticipar que otras compañías que podían produ-
cir computadoras (incluyendo a Westinghouse, Honeywell y Control Data)

podrían decidir simultáneamente entrar al mercado de las computadoras. Por

supuesto, eso es exactamente lo que ocurrió y los nuevos (combinados con los
competidores existentes, Univac, Siemens y Hitachi), atestaron el mercado. Esta
situación competitiva fue descrita como “Blanca Nieves y los siete enanos”, con
IBM interpretando el papel de Blanca Nieves y los otros como los enanos.
Todos estos factores hicieron del proyecto de las computadoras una situa-
ción muy poco lucrativa y bochornosa para GE. Aun con su adquisición de la
francesa Machine Bull, GE nunca ganó suficiente volumen y participación para
ser un jugador viable. Y no fueron simplemente los costos financieros los que
hicieron que este proyecto fuera significativamente negativo para GE; muchos
gerentes talentosos y con un alto potencial dejaron la compañía por la frustra-
ción, eso tuvo un impacto aún más serio a largo plazo.
Los buenos gerentes no pueden manejarlo todo
Usted recordará que una de las suposiciones que apoyaban la filosofía de Cor-
diner era que un buen gerente podría ser adiestrado para manejar cualquier
cosa. El proyecto de las computadoras demostró claramente que esta suposi-
ción estaba equivocada.
Muchos de los gerentes de GE asignados al negocio de las computadoras
tenían poca o ninguna experiencia en este tipo de mercado basado en la tecnología
y el demandante mercado de efectivo y capital, donde competían contra un líder
del mercado fuerte, bien arraigado y rico en efectivo. Las lecciones que aprendie-
ron en Crotonville no los prepararon para las batallas que libraron y GE perdió
a centenares de personas muy capaces en el intento. Inicialmente, la compañía
obedeció una estrategia interna de selección. La empresa entonces gradualmente se
apagó y contrató a profesionales de la industria, pero hacerlo no fue suficiente
para detener el sangrado y la pérdida de profesionales y gerentes importantes.
Llamo a este “el Vietnam de GE” por los paralelismos entre el tremendo
esfuerzo invertido por Estados Unidos en una causa perdida y la vergüenza de
verse forzado a admitir la derrota y retirarse con grandes pérdidas.
Oportunidad de producto 3: motores jet comerciales
Recordemos que durante la Segunda Guerra Mundial GE hizo importantes

contribuciones para el desarrollo del motor jet. Tanto GE como Pratt & Whitney
(P&W) reconocieron el potencial de esta nueva tecnología de propulsión de

aeronaves, para propulsar los aviones comerciales, pero fue Pratt & Whitney
quien primero trabajó en las aplicaciones de aviación comercial (captando
rápidamente 75 por ciento de ese mercado), mientras GE se enfocó en conti-
nuar con las aplicaciones militares.
El Consejo de crecimiento reconoció el potencial de las aplicaciones comer-
ciales del motor jet y, como consecuencia, GE creó dos instalaciones separadas.
El suburbio de Evendale, en Cincinnati, se convirtió en la casa para la unidad
de negocios de grandes motores jet comerciales y Lynn, Massachusetts, se
enfocó en los motores militares más pequeños.
Gerhard Neuman, un exmecánico de los Flying Tiger de la Segunda Guerra
Mundial, fue designado gerente general del departamento de motores comercia-
les. Fue un líder muy agresivo y competitivo que estaba decidido a ser el número
uno en este mercado.
Para este punto, las principales competidoras en el segmento eran la Divi-
sión Allison de General Motors y unidad Pratt & Whitney de United Techno-
logy. Allison no recibió el soporte de General Motors, dado que decidió des-
hacerse de todas sus unidades comerciales no relacionadas con el automóvil.
Harry Gray, director ejecutivo de United Technologies, estaba determinado a
mantener el liderazgo de P&W en los motores comerciales.
Dos grupos de personas tomando decisiones
Vender motores jet requería convencer a dos grupos de tomadores de deci-

siones. Primero a los principales fabricantes de aviones comerciales (Boeing,
McDonnell y Douglas) que tenían que estar convencidos de que los motores
eran los correctos para sus aviones.
El segundo cliente eran las aerolíneas. Éstas no estaban interesadas sólo en
el mejor desempeño en términos de seguridad y confiabilidad, también querían
los costos más bajos de operación, reparación y mantenimiento. En la mayoría
de los casos, tanto las aerolíneas como los fabricantes de aviones quisieron sólo
un proveedor de motores, porque era costoso emplear a más de uno con las
habilidades para trabajar.
Dado que Pratt y Whitney dominaban 75 por ciento del negocio de moto-
res comerciales, y que tanto los fabricantes como las aerolíneas estaban satisfe-
chos con la calidad y el desempeño de P&W, GE enfrentaba un gran reto para
derrocar a P&W. GE por consiguiente adoptó una estrategia doble. Primero,
se dedicó a desarrollar motores que fueran claramente más eficientes, a menor
costo de operación y que fueran más fáciles de mantener y reparar.

Pero esto no fue suficiente. El éxito precisó una segunda estrategia única,
que implicó financiamiento. Reconociendo que la industria de las aerolíneas
era demasiado demandante de capital, el negocio de motores de avión de GE
trabajó con GE Credit para proporcionar un atractivo programa financiero
para las aerolíneas. Esto implicó arrendar, en lugar de vender, y no sólo los
motores. Si las aerolíneas estaban de acuerdo en pedir que se instalaran moto-
res GE en las aeronaves que compraran, entonces GE compraría la aeronave y
la arrendaría a la aerolínea.
Fue una maniobra audaz; el financiamiento fue tan atractivo que las aero-
líneas no pudieron rehusarse. La oferta obligó eficazmente a los fabricantes de
aviones a utilizar motores GE en lugar de los de P&W. Con el paso del tiempo,
la participación de mercado se revirtió: GE tuvo entonces 75 por ciento del
mercado, mientras P&W tuvo el resto.
Otro beneficio de este método financiero fue que GE también proveyó la
reparación, el mantenimiento y los servicios de mejoras para los motores y
pudo aumentar sus márgenes con una combinación de ingresos por mano de
obra y partes por repuestos.
Ésta fue una estrategia ganadora y obligó a los otros fabricantes a hacer lo
mismo. En cierto sentido, GE hizo para P&W en este mercado lo que la IBM le
hizo a GE y otros competidores en el mercado de las computadoras de negocio,
con éxito comparable.
Oportunidad de producto 4: química de polímeros
En su libro, Cordiner describió cómo se crearon los negocios de materiales

de GE. En la mayoría de los casos, fueron un resultado inesperado al intentar
crear una forma nueva y mejor para aislar generadores o transformadores.
De hecho, la creación exitosa de los negocios químicos y de materiales de GE
resultó de una combinación única de invención y liderazgo estratégico.
Una de las razones principales que hicieron tener éxito a los negocios de
materiales de General Electric fue tener un doctor en ingeniería química de nom-
bre Charlie Reed. Reed, dotado con creatividad y habilidades de liderazgo,
pudo juntar a un equipo de individuos muy diversos y alentarlos a crear un
negocio, uno que ha continuado siendo parte principal de la cultura GE. Uno
de los subproductos de este negocio, claro está, fue Jack Welch.
La estrategia fue simple pero muy efectiva. Esta unidad de negocios se
enfocó en usar el conocimiento de GE sobre materiales y químicos para

solucionar problemas de gran valor encarados por industrias clave. Contraria-

mente, el grupo explícitamente evitó competir en el sector tradicional de mate-
riales de consumo masivo de alto volumen, dominado por Du Pont y otros. El
equipo de Reed desarrolló varios materiales nuevos, incluyendo Lexan y Noryl
y el negocio ha sido muy rentable por años.
La singularidad de la cultura Plásticos/Welch
Siempre encontré interesante que los equipos de negocios de plásticos hicie-

ron énfasis en que eran diferentes y no simplemente otra parte de GE. Cierto,
tuvieron ese pavoneo empresarial que es a menudo asociado con los proyectos
nuevos exitosos. Sin embargo, en realidad eran parte de la compañía y no
fueron los únicos en sentirse “diferentes”. La mayor parte de las unidades de
negocio de GE tuvieron sus culturas bien definidas.
De hecho, no creo que haya habido una “cultura GE” dado que la com-
pañía se diversificó demasiado. Cada negocio es tan diferente que desarrolla
su propia cultura y estilo. A diferencia de General Motors, Ford o la IBM de
Gerstner, no hubo un estilo o una cultura GE. De hecho, una razón por la
que la compañía ha podido ser diversa y exitosa es que se tolera más de una
cultura.
Recapitulando, las cuatro oportunidades de productos tuvieron resultados
mixtos (vea la tabla 9-2). Las computadoras fueron un completo fracaso y
la energía nuclear nunca ha hecho lo que se esperó que hiciera. Los motores
comerciales se convirtieron en una ganancia, tanto del producto como finan-
ciera y los polímeros químicos, aunque tomó tiempo, finalmente se volvieron
rentables.
Resultados de las oportunidades de productos

No se cumplieron
Fracaso completo las expectativas Exitoso
Computadoras Energía nuclear Motores de avión
Polímeros químicos
Tabla 9-2 Evaluación de las cuatro oportunidades de productos.

CARACTERÍSTICAS DE LAS OPORTUNIDADES DE PRODUCTOS

Una de las características comunes de estos proyectos fue que iban tras de mercados
potenciales enormes, que requerían perseverancia y recursos financieros para hacerlos
exitosos. Todos ellos necesitaban construir relaciones de largo plazo y obligaron a GE a
proveer al cliente no sólo de grandes productos, también de las habilidades, el financia-
miento y la administración necesaria para tener éxito. Usted puede ver que esto es muy
similar a las características requeridas en la industria de los proveedores de electricidad, algo
muy conocido y entendido por la gerencia de GE. Éstos son los tipos de negocios en los
cuales GE ha podido ganar.
LOS PROYECTOS DE SERVICIOS DEL CONSEJO DE CRECIMIENTO
Tradicionalmente, GE vio los servicios como una manera para vender produc-
tos y sistemas, en lugar de ser un negocio en sí mismos.
Borch quiso que GE creara negocios de servicios nuevos y altamente ren-
tables por varias razones. Primero, había a menudo márgenes más altos en
proporcionar servicios que en vender productos. Segundo, eran menos suscep-
tibles a la competencia extranjera. Tercero, eran menos cíclicos. Finalmente,
podrían ser usados en combinación con los negocios de productos para crear
relaciones más fuertes con los clientes.
De nuevo, al igual que con las iniciativas de productos, la meta fue identi-
ficar servicios que 1) crecían más rápido que el PIB y 2) se construirían sobre
las capacidades y el conocimiento existentes en GE.
SE RECOMENDARON E IMPLEMENTARON
CINCO NEGOCIOS DE SERVICIOS
1. Entretenimiento
2. Vivienda y desarrollo comunitario
3. Servicios personales y financieros
4. Medicina
5. Educación

Oportunidad de servicio 1: entretenimiento
Aun cuando se solicitó a GE que se deshiciera de su participación en RCA,

continuó siendo la propietaria y dirigiendo varias estaciones de radio y tele-
visión. El Consejo de crecimiento concluyó que había una oportunidad para
crear programación especial para las cadenas de televisión y estaciones inde-
pendientes y proveer películas para la distribución a través de los canales tradi-
cionales del cine.
Siendo consistente con el tema “crezca su negocio”, la compañía creó una
división nueva, Tomorrow Entertainment, para producir películas y especiales.
El negocio del entretenimiento es diferente
Una de las primeras producciones fue Marco, estelarizada por Desi Arnaz, Jr.
Para ponerlo amablemente, éste fue un desastre total, tanto financiera como
artísticamente.
También demostró de manera convincente que la administración de GE (tradi-
cionalmente un grupo más bien serio) no estaba preparada del todo para el estilo
de vida de Hollywood. Para citar un ejemplo entre muchos: GE tuvo como polí-
tica que todos sus empleados tenían que hacerse un examen físico. Se solicitó a las
celebridades de la película que tomaran esos exámenes físicos en el cuartel general
de GE. Cumplieron con la petición y luego, tanto hombres como mujeres por
igual, se despojaron de todas su ropas corrieron completamente desnudos a través
de los vestíbulos de la corporación. Con base en este episodio y otros similares,
muchos de nosotros concluimos que GE no estaba lista para el show estelar.
Más cálculos equivocados
Pero había más problemas serios adelante. El Consejo de crecimiento de GE

falló en reconocer que el negocio de distribución de películas (y sus salas aso-
ciadas), estuviera altamente controlado y que un estudio nuevo tenía pocas
oportunidades de proyectar sus películas en esas salas. Además, el mercado de
la televisión era pequeño porque los estudios principales o las mismas cadenas
proporcionaban la programación.
El resultado fue otra oportunidad de crecimiento pobremente evaluada y
poco lucrativa.
En los últimos pocos años GE ha continuado persiguiendo esta oportuni-
dad de alto riesgo y grandes recompensas. En 2003, por ejemplo, GE adquirió

Estudios Universal, así es que parece que todavía persigue el mismo plan
de juego que Borch visualizó durante su mandato. La diferencia principal,
claro está, es que Borch trató infructuosamente de construir desde el interior,
mientras que las administraciones de Welch e Immelt han estado dispuestas a
hacerlo en un juego de adquisiciones.
Proyecto de servicios 2: vivienda y desarrollo comunitario
Una de las ideas más visionarias del Consejo de crecimiento fue ahondar en
el negocio de construir comunidades completas, incluyendo toda la infraes-
tructura, los servicios públicos, las escuelas, las tiendas detallistas y las casas
normalmente asociadas con una comunidad.
GE seleccionó a Columbia, Maryland, como su ubicación seleccionada.
Construyó un Appliance Par-East en el pueblo y esperó poder usarlo para
atraer a otras industrias y ser la base de la comunidad.
GE creyó que podría suministrar el equipo para proveer los sistemas de
generación, transmisión y distribución de electricidad, así como los sistemas
de transporte.
Además, planificó crear “casas del futuro” usando electrodomésticos GE,
bombas de calor, productos de comunicaciones y dispositivos eléctricos. Los
materiales innovadores (inventados por GE, por supuesto) podrían usarse para
construir las casas.
Finalmente, la compañía podría proveer financiamiento para los dueños
de casas y comercios. En resumen, GE creyó que podría captar un porcentaje
significativo del valor contribuido creado construyendo una gran comunidad
nueva y luego reproducir el experimento en otros lugares.
Por qué no funcionó
Primero, GE falló en reconocer la necesidad de ganar el control de tierras

baratas antes de empezar a construir una comunidad. Disney, por ejemplo,
pasó años ensamblando parcelas antes de que alguien supiera que el gigante del
entretenimiento tenía planes de construir Disney World y Celebration. Suena
obvio hoy, pero no lo fue para GE en ese momento: una vez que trascendió
que una gran compra de tierras estaba en proceso, llegaron los especuladores
y subieron el precio de la tierra.
Segundo, GE no comprendió qué tan duro es obtener la aprobación para
construir de gobiernos locales y estatales, especialmente a una escala tan grande.

Las restricciones de zonificación resultaron un obstáculo mayúsculo tanto para

el desarrollo de la comunidad como para el proyecto de vivienda modular.
Finalmente, tratar con las asociaciones sindicales, muy beligerantes, conexas
políticamente y de alto costo, añadió no sólo complejidad, también costos signi-
ficativos. Además, la compañía no podría controlar estos sindicatos usando sus
estrategias Boulware, generalmente exitosas.
En resumen, GE falló en pensar y planear estratégicamente. El proyecto
falló en despegar y tuvo que ser abortado.
Proyecto de servicios 3: servicios personales y financieros
El Consejo de crecimiento recomendaba que los servicios al consumidor existentes

se ampliaran para incluir otros servicios centrados en el hogar, como cuidado del
césped, pintura, carpintería y plomería. La estrategia era sistematizar estos oficios
y servicios, haciéndolos más productivos y eficientes. Se ofrecerían a los consumi-
dores contratos anuales de servicio con el fin de que pudiesen presupuestar estos
gastos y GE se aseguraría de que los servicios fuesen utilizados durante el año.
Aunque algunos de estos servicios adicionales se ofrecieron realmente, GE
se encontró con que un alto porcentaje de las ganancias se hicieron de piezas de
recambio y que fue difícil crear más sistemas eficientes que pudieran competir
eficazmente contra los proveedores locales de servicios. Como consecuencia,
GE no persiguió agresivamente esta oportunidad, más bien se concentró en
servicios y contratos de grandes electrodomésticos.
Servicios financieros todo en uno
Una de las mejores ideas del consejo fue el desarrollo de una oferta de servicios
financieros todo en uno.
Los servicios financieros estaban en aquel entonces sumamente fragmenta-
dos. A los bancos se les prohibió ofrecer seguros e inversiones. Las firmas de
inversión no podrían ofrecer servicios bancarios. Cada uno estaba altamente
regulado en los niveles federales y estatales. La visión del consejo fue edificar
sobre las capacidades internas de GE y crear un paquete financiero, enfocado en
el consumidor, completamente integrado. En esencia, fue una visión del “paquete
de servicios financieros todo en uno”, que ahora se ha vuelto muy común.
El concepto fue usar las habilidades seguras, pensiones, inversión y prés-
tamos de la compañía y crear un paquete para ser ofrecido por la GE Credit
Company (GECC). Éste incluyó ofrecer crédito, seguros de salud y vida, fondos

mutuos y asesoría en inversiones basadas en las habilidades internas y los sis-

temas de GE.
GECC tuvo dos ventajas únicas. Primero, que no estaba regulada como
lo estuvieron los bancos y las compañías de seguros e inversiones, contra las
que compitió, así es que pudo ofrecer servicios que ellas no podían. Segundo,
la compañía pudo prestar dinero a tasas muy atractivas, dado que pudo usar la
calificación de crédito Triple A de la casa matriz.
Este proyecto financiero fue el más exitoso de todos los servicios recomen-
dados y se convirtió en una parte importante del portafolios de la compañía
cuando Welch se convirtió en ejecutivo del sector del consumidor y posterior-
mente en director ejecutivo.
Si bien el Consejo de crecimiento hizo que la compañía se moviera a este
territorio, se requirieron más de dos décadas para hacerlo un contribuyente sig-
nificativo y un factor importante en las estrategias de GE.
Proyecto de servicio 4: medicina
William D. Coolidge, un prolífico inventor en los laboratorios de investigación

y desarrollo de GE, revolucionó el diagnóstico médico cuando desarrolló la
forma moderna del tubo de rayos X. Más tarde, durante la década de los años
treinta, GE compró a Pickering y mejoró su posición médica en los rayos X.
El Consejo de crecimiento visualizó construir sobre el posicionamiento de
los rayos X en la asistencia médica para ampliar la oferta. Esto incluía propor-
cionar servicios financieros y administrativos a hospitales y la adición de otros
sistemas médicos que se relacionarían con su posición en los diagnósticos. Ade-
más, GE creyó que podría vender servicios sobre cuidado de la salud a otras
compañías para manejar sus programas de salud.
La falta de un campeón
Los proyectos internos nuevos requieren de un campeón fuerte que los lleve
a cabo. Desafortunadamente para GE, este proyecto de cuidado de la salud
careció de tal campeón.
De hecho, me acuerdo que a principios de la década de los años setenta, GE
consideró vender el negocio de rayos X porque no había mantenido una posi-
ción de liderazgo, y las tecnologías nuevas, como la tomografía axial compu-
tarizada (CAT), parecieron probables para desplazar el sistema de rayos X
tradicional.

Pero este proyecto encontró después a un campeón fuerte: Jack Welch. Él

invirtió fuertemente en nuevas tecnologías, incluyendo imágenes de resonancia
magnética (MRI).
Él reacomodó a los ejecutivos innovadores en este negocio y lo convirtió en
uno de los preferidos de la compañía. Uno de los líderes de este empeño fue
el actual director ejecutivo, Jeff Immelt, quien continúa siendo un defensor
fuerte del negocio de cuidado de la salud.
Proyecto de servicio 5: educación
GE fue uno de los primeros líderes en capacitar y desarrollar a sus empleados,

y consistentemente buscó formas de mejorar el proceso educativo. El consejo
creyó que la tecnología de la computadora y los sistemas de “aprendizaje pro-
gramado” podrían mejorar grandemente el proceso educativo. Le apostó a la
educación preescolar y primaria como los dos segmentos clave.
Se estableció General Learning, una subsidiaria nueva de su propiedad, y
se le dio la misión de usar el conocimiento y la tecnología de GE para mejorar
el aprendizaje y la eficiencia de los procesos educativos. Dado que GE no tenía
una posición en estos mercados, adquirió a Silver-Burdett y a otros editores de
libros de texto para conseguir entrar en esta área.
También se compró una compañía de guardería para descubrir nuevos mé-
todos de enseñanza para niños preescolares. El mercado estaba todavía en su
etapa embrionaria de desarrollo y hubo pocos competidores intentando hacer
lo mismo.
Desafortunadamente, éste resultó ser otro proyecto que no fue estratégi-
camente evaluado. La compañía falló en reconocer el poder de los sindicatos
educativos y la renuencia de las agencias educativas estatales y federales para
apoyar nuevos métodos de enseñanza.
Además, cada comité de escuela local tuvo ideas diferentes acerca de lo que
necesitaba hacerse. No hubo soluciones estandarizadas que pudieran ser usadas
y los sindicatos de maestros y los administradores de las escuelas locales mos-
traron poco interés en privatizar el sector educativo. De hecho, se opusieron
ardientemente a GE. Por todas estas razones, este nuevo proyecto fue vendido.
LECCIONES DE LOS PROYECTOS DEL CONSEJO DE CRECIMIENTO
Hay muchas lecciones que podemos aprender del Consejo de crecimiento de

Borch y sus proyectos resultantes (vea la tabla 9-3).

Tablero de proyectos
Negocios que fallaron o fueron Negocios que
transformados en otros nuevos tuvieron éxito
Negocios Negocios
que fallaron que fueron
completamente transformados
Computadoras Se convirtieron en Motores de avión
servicios nucleares
Entretenimiento ——— Ingeniería
de plásticos
Desarrollo comunitario ——— Servicios
financieros
Educación ——— Servicios médicos
Servicios personales Se convirtieron ———
en servicios de
electrodomésticos
Tabla 9-3 Se han bosquejado dos grupos principales. Debajo de ellos, la
columna uno identifica proyectos fallidos. La columna dos identifica negocios
que son transformaciones de los proyectos. La columna tres muestra los éxitos.
Es claro que el consejo pudo seleccionar oportunidades potenciales de alto

crecimiento. Todos los proyectos apuntaron a sectores que desde entonces se
han convertido en industrias importantes y en algunos casos son todavía muy
atractivos. De hecho, algunas compañías han podido sacar provecho de estas
oportunidades y construir organizaciones de crecimiento muy rentables. GE
llegó muy temprano en el ciclo de vida del mercado y trató de perseguir dema-
siados proyectos sin evaluaciones estratégicas cuidadosas y careciendo de los
recursos para hacerlas todas a la vez.
VOLVIÉNDOSE GLOBAL
Además de embarcarse en estos complejos proyectos internos, Borch desafió

a las unidades de negocios para volverse más globales. Varias organizaciones
aceptaron este reto e hicieron adquisiciones para conseguir entrar en los mer-
cados europeos.

Alumbrado aumentó su participación en Osram, el fabricante alemán de

lámparas, que fue uno de los miembros originales del Acuerdo Phoebus. Tele-
visión adquirió a KUBA, una compañía alemana de televisión y electrodomés-
ticos mayores que adquirió a COGENEL, de General Electric Italia.
No tardaron mucho en darse cuenta de que éstos fueron grandes errores.
Osram no añadió mucho al negocio de iluminación y de hecho se convirtió en
una distracción. KUBA fue un líder del mercado de televisión en blanco y negro,
pero era deficiente en la tecnología emergente (y rápidamente dominante) de la
televisión a color. El negocio de la televisión fue incapaz de ayudarle dado que
tuvo una posición débil. Lo mismo resultó con COGENEL.
Además, fue evidente que la mayor parte de los gerentes de GE no era
internacional y estaba pobremente equipada para conducir organizaciones
extranjeras. De hecho, fue difícil hacer que los gerentes aceptaran estos tra-
bajos, en parte porque se consideró que eran perjudiciales para aquellos con
carreras que iban en aumento. Finalmente, en las operaciones extranjeras los
ejecutivos de GE trataron de imponer la forma GE sin adaptarla a las diferen-
tes culturas. La combinación de estos factores contribuyó al fracaso.
DEMASIADO PERSONAL
Antes de que pasemos a la segunda fase del reinado de Borch es necesario

revisar otro asunto importante del que tuvo que ocuparse: la organización del
personal corporativo grande, caro y beligerante que heredó.
Ustedes recordarán que Cordiner creó una organización con mucho perso-
nal para proporcionar servicios de consultoría a las unidades descentralizadas.
Los asesores estaban asignados para ayudar a los gerentes operativos, incluso
si no querían la ayuda. Aunque los servicios de consultoría eran gratuitos,
muchos gerentes generales resintieron verse forzados a usar las organizaciones
de la planta. Para empeorar el asunto, a menudo estos mismos individuos rea-
lizaban las auditorías administrativas y funcionales. Esto inhibió claramente
la habilidad del personal de planta para ganar la confianza de las unidades de
negocio, ya que a menudo usaron los conocimientos de personas de confianza
en sus actividades de auditoría.
Como consecuencia, hubo muchos enfrentamientos entre el personal cor-
porativo y la gerencia operativa. Cuando Borch decidió reducir el personal
corporativo y no solicitar que las operaciones usaran sus servicios, los geren-
tes operativos no podían ocultar su regocijo.

Dos tipos de organizaciones de personal
Dado que Borch manejó la consultoría en marketing de los Servicios de Con-

sultoría Corporativa (MCS, por sus siglas en inglés), reconoció que había
muchos profesionales muy talentosos en estas organizaciones corporativas. En
lugar de simplemente desaparecer a las organizaciones y despedir al personal,
se le ocurrió una forma innovadora para permitir que la gerencia y los profe-
sionales de planta pudieran conservar sus trabajos, pero reducir costos al mismo
tiempo. Dividió la organización de planta en dos grupos: Personal Ejecutivo
Corporativo y Servicios de Consultoría Corporativa.
El Personal ejecutivo corporativo incluyó contabilidad, finanzas, legal, rela-
ciones con inversionistas, fuerza de trabajo ejecutiva y relaciones con empleados;
en otras palabras, los tipos tradicionales de organizaciones que eran necesarias
para operar la compañía.
Todas las demás organizaciones discrecionales estaban combinadas en
una nueva organización, Servicios de Consultoría Corporativa (CCS, por sus
siglas en inglés). Esta organización estaba bajo la dirección de la primera mujer
vicepresidenta de GE, Marion Kellogg. Ella fue una empleada GE de carrera
con una reputación nacional por su trabajo innovador en evaluaciones y valo-
ración de empleados.
Tuvo seis componentes principales: ingeniería, fabricación, educación ejecu-
tiva, marketing, publicidad y promoción de ventas, y planificación estratégica.
Operaron los programas de capacitación de primer ingreso, proporcionaron
capacitación profesional, administración funcional y programas de desarrollo,
así como asesoría in situ a los gerentes operativos (¡cuando lo solicitaban!).
Liquide o será liquidado
Los integrantes tuvieron que vender sus servicios a la gerencia operativa y

por lo tanto tuvieron que competir contra la consultoría externa y las organi-
zaciones educativas. Como consecuencia, las tarifas de CCS tuvieron que ser
comparables a las de competidores externos igualmente expertos. En otras
palabras, Borch quiso asegurarse de que cuando los servicios fueran seleccio-
nados, se hiciera con base en el valor que proporcionaban. Además, las orga-
nizaciones de CCS fueron autorizadas a vender sus servicios y programas para
los clientes y proveedores de GE, a organizaciones educativas sin fines de lucro
y a organizaciones comunitarias.

La suposición que soportaba esto es que si CCS tenía que vender sus servi-
cios y cobrar precios competitivos, el tamaño del personal se reduciría y sólo
los que tuvieron habilidades y capacidades únicas sobrevivirían. Mientras
tanto, se urgió a los departamentos de productos a establecer sus propios pro-
gramas de capacitación, hacer su propio reclutamiento, y ser tan autosuficiente
como fuera posible.
Otro cálculo equivocado
Aunque Borch esperaba una reducción en personal, ocurrió lo contrario. Vién-

dolo en retrospectiva, él calculó mal los talentos de los gerentes de servicio y
los profesionales. Primero, falló en reconocer que estos profesionales de ser-
vicios tenían amigos en las unidades de negocios y (en algunos casos, cuando
menos) fueron considerados no sólo expertos sino de confianza. Aunque las
tarifas que cobraban eran comparables a las de terceros, los asesores cono-
cían los sistemas y negocios GE, así es que fueron a menudo más productivos y
podían hacer el trabajo a menor costo con calidad superior.
Los CCS pudieron cubrir no sólo sus gastos, también proporcionaron ganan-
cias. Éstas se usaron para contratar más personal, así es que (tres años después
su creación de CCS), los organismos de personal de CCS fueron más grandes, en
lugar de hacerse más pequeños. Pero éstas fueron buenas noticias: demostró que la
organización tenía experiencia y valor agregado, tanto dentro como fuera de GE.
GE compitiendo contra GE por personas
Dado que se redujo el reclutamiento corporativo en universidades y el número

de aprendices en toda la compañía se acortó significativamente, muchos de
los departamentos y las divisiones iniciaron sus propios programas de recluta-
miento. De manera casi inevitable, comenzaron a competir contra programas
existentes en la compañía. De hecho, algunos fueron directo a las universi-
dades y escuelas profesionales y establecieron sus propias relaciones. En esta
época yo estaba personalmente involucrado en reclutamiento universitario y
a menudo competí por reclutas más agresivamente en contra de otros compo-
nentes GE que en contra de otras compañías.
UNA CONFEDERACIÓN, NO UNA COMPAÑÍA
La descentralización de Borch, así como su consentimiento de servicios corpo-

rativos basados en tarifas contribuyó a hacer a GE más una confederación de

negocios independientes, a menudo en competencia entre sí que una compañía

sola, coherente.
Los empleados se comenzaron a identificar más con sus negocios indivi-
duales que con la compañía como un todo. A menudo hubo competencia entre
los departamentos, lo cual se sumó a la falta de espíritu de compañía. Desde
mi punto de vista, al menos, éste ha continuado siendo un problema dentro
de la compañía.
NOTAS PARA LLEVAR
Los proyectos de Oportunidad de crecimiento de Borch le enseñaron a GE muchas

lecciones, que más tarde incorporó en sus sistemas administrativos y de pensamiento
estratégico y también en el Código GE. Revisemos algunas de las razones por las que sólo
unos cuantos de los proyectos sobrevivieron y tuvieron éxito.
Liderazgo
La visión poco realista de cuánto tiempo toma que los proyectos tengan
éxito. La mayoría de las ideas que el Consejo de crecimiento propuso se han convertido
en realidad y en negocios rentables. Pero ha tomado décadas para materializarse y ha
requerido un compromiso sostenido, de largo plazo y la inversión de liderazgo, personas
y dinero. Esto es evidente con el éxito final de los motores jet y los servicios financieros y
(yo discreparía) el probable resurgimiento de la energía nuclear.
• Recomendación. Evalúe de una manera realista el tiempo que tomará que sus nuevos
proyectos crezcan y sean rentables. Asegúrese de que usted peca de conservador y
no prometa demasiado.
Demasiados proyectos a la vez. El error más grande de GE fue creer que podría
perseguir todos estos proyectos al mismo tiempo y que tenía los recursos financieros y
humanos para hacerlos exitosos. Cada una de las oportunidades requirieron más dinero
y capital que lo anticipado y los requisitos totales fueron enormes; más allá de la habilidad
de cualquier compañía para financiarlos. De hecho, causa asombro que la compañía no
fuese a la bancarrota durante este periodo.
Sin duda alguna, Borch hizo crecer a la compañía: Los ingresos aumentaron más de tres mil
millones de dólares en tres años. Pero fue un crecimiento sin utilidades, que claramente demos-
tró que la compañía necesitaba un nuevo método de planificar y establecer prioridades.

• Recomendación. Sea selectivo. No muerda más de lo que pueda masticar. Enfóquese en

las oportunidades más atractivas donde pueda tener éxito más fácilmente y asegúrese
de que tiene una comprensión clara de lo que conllevará ganar antes de embarcarse.
Adaptabilidad
No entendieron los negocios. Aunque el consejo identificó oportunidades de cre-

cimiento, hizo un trabajo escaso para tratar de averiguar lo que conllevaría vender los
productos o servicios. Le faltó una apreciación del ambiente competitivo y la respuesta de
los involucrados y (más importante) no tomó en consideración el poder y la influencia
de los gobiernos y los sindicatos obreros.
• Recomendación. Si planea moverse hacia un mercado nuevo, ya sea mediante proyectos
internos o adquisiciones, asegúrese de entender lo que es crítico para tener éxito.
Talento
Creí que podrían hacer cualquier cosa. Los líderes de GE creyeron que podrían
hacer cualquier cosa y que los gerentes de la compañía habían estado acondicionados
para manejar cualquier negocio a pesar del tamaño, las tecnologías, los mercados, etcé-
tera. Es claro que los resultados de los proyectos demostraron que esta convicción, que
databa de Cordiner y Smiddy, estaba simplemente equivocada.
• Recomendación. Nunca suponga que solamente porque ha sido exitoso en sus nego-
cios actuales usted tiene las habilidades y capacidades para tener éxito en otros. Reco-
nozca que todos los negocios tienen algunos aspectos bien definidos que separarán a
los ganadores de los perdedores.
Redes
Haga que el personal tenga un ingreso. Aunque Borch supuso que podría reducir
personal solicitándoles que se ganaran su estadía, resultó que estaba equivocado, vale la
pena considerar la idea de tener un personal de confianza, basado en tarifas.
Este método tiene varias ventajas. Primero, es darwiniano; sólo el más apto sobre-
vivirá. Segundo, obliga al personal a hacer una contribución para conservar a los clientes,
y eso los obliga a permanecer actualizados. Los peligros principales son que algunos

sobrevivirán solamente porque tienen amigos dentro de la compañía y que el personal

pueda convertirse en miope.
• Recomendación. Separe al personal de su organización en dos grupos: esenciales y dis-
crecionales. Determine si usted necesita su propio recurso discrecional, o si lo debería
subcontratar. Si usted piensa que hay una ventaja en tener a su propio personal, hága-
los ganarse su estadía.
Admitieron errores y cambiaron. Dándole crédito a Borch, él también reconoció
estos errores y en la segunda mitad de su mandato cambió el sistema administrativo de
la compañía para asegurarse de que este tipo de errores no serían repetidos. La habilidad
para admitir errores y hacer cambios importantes es claramente una de las mayores
contribuciones que Borch hizo al patrimonio de GE.
• Recomendación. Todo el mundo comete errores. A veces los errores son grandes, a
veces son pequeños, pero todos son parte del liderazgo y de correr riesgos. La clave
es seguir el ejemplo de Borch y estar dispuesto a admitir sus errores, tomar acciones
correctivas, e intentar no esconderse o dar excusas.
Ahora vayamos a la segunda fase del reinado de Fred Borch: el periodo de selectividad y
el nacimiento del pensamiento estratégico y la toma de decisiones.

PARTE
III
Portafolio
de liderazgo
La tercera etapa de GE, de 1971 a 2001
Borch/Welch
NOTAS RELEVANTES
• Admitiendo errores. Los proyectos de Borch resultaron excesivamente ambi-

ciosos y demostraron con claridad que la suposición de que “los buenos
gerentes pueden manejar cualquier cosa” fue incorrecta. Sólo cuatro de los
proyectos tuvieron éxito e incluso éstos tomaron mucho tiempo para ser
rentables.
• Administración estratégica del portafolio. En 1968 Borch instituyó un sis-
tema innovador de administración estratégica del portafolio. Su sucesor, Reg
Jones, refinó y mejoró el sistema. Siendo consistente con la tradición de la
compañía de proporcionar capacitación de fondo, todos los gerentes y pro-
fesionales importantes estuvieron obligados a asistir a seminarios y talleres
para asegurarse de que pudieran aplicar exitosamente el nuevo pensamiento
y los procesos de toma de decisiones. Se utilizaron ampliamente tanto aseso-
res internos como externos.
• Establecimiento de la planificación para la sucesión. Jones estaba compro-
metido en seleccionar a la persona correcta para reemplazarle e instituyó un
vasto sistema de planificación para la sucesión.
149

Produjo a un individuo muy exitoso, pero también pudo haber causado que
GE perdiera varias oportunidades importantes de crecimiento.
• “Nada ni nadie es sagrado”. Jack Welch (1981 a 2001) desafió agresiva-
mente a todas las unidades de negocios, se embarcó en una gran poda y
liquidación de los negocios poco atractivos de GE y enfocó a la compañía
para usar sus fortalezas financieras y convertirse en un líder global en servi-
cios financieros.
• RCA vuelve a ser propiedad de GE. Welch pudo adquirir y fusionar a RCA
de nuevo con la compañía. Esta adquisición le permitió a GE convertirse
en un jugador importante en la industria de las transmisiones, le permitió a
Welch empaquetar los negocios de RCA y GE juntos y venderlos a precios
atractivos. Esto hizo realidad el concepto del portafolio estratégico.
• Una revolución cultural. Welch hizo a Crotonville su púlpito para su pregón
y usó una serie de iniciativas para cambiar la cultura de la compañía y que-
dar como un “célebre director ejecutivo”.
• “¡Váyase a casa, Sr. Welch!” El equipo GE calculó mal el poder de la geren-
cia del Mercado Común, y le fue negado el permiso para adquirir a Honey-
well. Welch se retiró.

CAPÍTULO
10
Admitiendo errores
EL CRECIMIENTO IMPRODUCTIVO
Los nuevos proyectos de Borch le añadieron más de tres mil millones de dóla-
res a los ingresos de GE en tres años. Pero (como se mencionó en el capítulo 9)
muy poco de esa ganancia se fue a los ingresos netos. La posición del efectivo
de la compañía sufrió y hubo preocupación tanto en los inversionistas como
en la gerencia de GE. Fue claro que la compañía se había ampliado demasiado
a sí misma y que sólo algunos de los proyectos iban a tener éxito, e incluso
se asumió que aun los ganadores iban a tomar tiempo en ser rentables. Borch
instaló un nuevo sistema administrativo estratégico e inició un cambio sobre
cómo evaluaba la compañía sus negocios (vea la gráfica 10-1).
LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO
El proyecto de las computadoras fue el más frustrante y bochornoso de todos.

Aunque GE era un líder genuino en usar computadoras para hacer eficientes
sus sistemas financieros y administrativos, eso no fue suficiente para hacer de
la compañía un verdadero competidor en contra de alguien mucho más fuerte
151

Liderazgo
• Admitió haber cometido errores
e hizo acciones correctivas
Redes La era Borch Adaptabilidad

• Hizo de la planeación Segunda parte • Se reenfocó y vendió
estratégica el sistema Liderazgo los negocios fallidos
medular de la estratégico
compañía 1968-1972
Influencia Talento
• Ayudó a fundar la • Hizo que la gerencia
Mesa Redonda de los aprendiera a
Negocios pensar y dirigir
estratégicamente
Gráfica 10-1 LATIR y la era Borch II, de 1968 a 1972.
y con más arraigo como lo era IBM. La adquisición del fabricante francés de
la computadora Machine Bull mejoró la participación de GE en el mercado
europeo, pero no ayudó mucho en Estados Unidos. Para complicar estas difi-
cultades, GE experimentó grandes problemas integrando las culturas estadou-
nidense y francesa.
Los líderes de GE creyeron que la respuesta era adquirir uno de los otros
“enanos” para convertirse en un fuerte número dos del mercado y luego usar
esta posición para ganarle terreno a IBM. Honeywell fue seleccionado como
el mejor candidato, ya que también era un jugador fuerte en el mercado de las
computadoras industriales.
Reginald Jones, un ejecutivo financiero y fuerte negociador, fue designado
para comprar a Honeywell. Durante las etapas tempranas de las negocia-
ciones, se puso patente que la gerencia Honeywell estaba más interesada en
adquirir que en vender. Fue una sorpresa agradable para Jones y Borch el que
quizá pudieran vender el negocio de computadoras y reducir sus pérdidas. Eva-
luaron la situación y al final decidieron que la venta era una mejor opción que
continuar invirtiendo en un proyecto que bien podría mantenerse perdiendo
dinero indefinidamente.

Admitiendo errores 153
GE le vendió a Honeywell su negocio de mainframes, pero mantuvo el

emergente de servicios de tiempo compartido. Éste fue un método de vender
tiempo de computadora a los usuarios con base en una suscripción. El usuario
tenía acceso a gran poder de cómputo y almacenamiento por vía telefónica.
Este negocio parecía tener un considerable potencial y, ciertamente, resultó ser
el precursor de los sistemas de Internet e inalámbricos de hoy.
Históricamente GE había sido un comprador y no un vendedor. De hecho,
durante las muchas décadas de historia de la compañía, había sólo unos pocos
ejemplos de GE vendiendo negocios. La venta de las computadoras se apartó de
esta tradición. La liquidación hizo aceptable para GE vender negocios poco atrac-
tivos o no estratégicos y fue el primer paso hacia la adopción del sistema de admi-
nistración estratégica del portafolio de la compañía. De ahora en adelante, las
muchas divisiones de GE serían vistas como un portafolio de compañías (análogo
del portafolio de acciones de un individuo), que serían revisadas periódicamente
para ver su condición estratégica. Si hubiese la percepción de que una unidad en
particular ya no encajaba bien, esa división bien podría ser liquidada.
Uno de los puntos negativos de la venta de las computadoras fue que GE
acordó continuar usando equipos GE/Honeywell en sus operaciones, en vez de
seleccionar las mejores computadoras que se acomodaran a sus necesidades. Éste
fue el mismo error que GE cometió cuando ingresó al negocio de las compu-
tadoras y afectó negativamente las operaciones de la compañía en los años
venideros.
¿QUÉ ESTAMOS HACIENDO MAL?
Cuando cinco de los nueve proyectos y las adquisiciones de productos euro-

peos al consumidor fallaron, era obvio que algo necesitaba un cambio en la
forma en que GE evaluó sus oportunidades de negocio.
En la tradición de GE, Borch creó otra fuerza de trabajo para determinar qué
debería ser cambiado para hacer a GE más exitosa en el futuro. La fuerza de tra-
bajo estaba bajo la dirección de Dave Dance, el vicepresidente ejecutivo de nego-
cios al consumidor. El equipo de Dance buscó el consejo de líderes de la academia
y la consultoría y con el tiempo surgió la comprensión de qué había salido mal.
Razón 1: las teorías del tamaño y el intervalo de control
Cuando Cordiner estableció los departamentos de producto como los blo-

ques constructivos de la compañía, ordenó que si un departamento excedía

50 millones de dólares en ventas anuales tenía que ser dividido en unidades

pequeñas. Esta teoría de “el intervalo de control” sostuvo que un gerente
podía manejar sólo un número específico de informes directos y podría mane-
jar ingresos sólo hasta una cierta cantidad. Inevitablemente, esto dio como
resultado una proliferación de departamentos de productos y (peor aún) los
departamentos de producto perdieron el contacto con su mercado y ambientes
competitivos. Y, finalmente, muchos departamentos fueron proveedores inter-
nos y no “negocios” en absoluto.
Solución 1: crear unidades estratégicas de negocios
El equipo de estudio recomendó que los departamentos de producto fueran

disueltos y reemplazados con “unidades estratégicas de negocios” (Strategic
Business Units, SBU). Todos los departamentos de producto fueron evaluados
para determinar si cumplían con tres criterios específicos:
1. Tenían que servir a mercados realmente externos y no ser sólo provee-

dores internos.
2. Debían tener clientes y competidores claramente identificados.
3. Debían poder controlar sus propios destinos e iniciar acciones sin tener
que depender de otras organizaciones de GE.
Usando estos criterios, el número de SBU se redujo de 125 a 43. Éste fue
un paso en la dirección correcta, pero todavía no fue suficiente. Aun cuando se
redujo el número de unidades de negocios de la compañía, eran demasiadas para
poderlas evaluar y manejar correctamente. Además, se mantuvo la mentalidad
del intervalo de control. Esto quiso decir que la organización jerárquica tradi-
cional de grupos, divisiones y departamentos fue preservada. Aun peor, la nueva
organización aceptó que las unidades de negocio tuvieran rangos de tamaño
desde 23 millones de dólares en ingresos hasta mil millones de dólares.
Así, hubo unidades estratégicas de negocios de nivel de grupo, como los
grandes electrodomésticos, con ingresos de mil millones. Al mismo tiempo,
hubo numerosas unidades de nivel de departamento, como los alambres y
cables, con ingresos en las decenas de millones. Dado que el grupo de los
grandes electrodomésticos reportaba directamente a la oficina del presidente,
fue revisado sólo por las organizaciones corporativas administrativas y de
personal, mientras el departamento de alambres y cables reportó a un gerente
divisional, quien a su vez informó a un ejecutivo de grupo.

¿El resultado? La pequeña unidad marginalmente rentable y estratégica-

mente irrelevante de alambres y cables, fue revisada tres veces, mientras los
negocios más grandes y más estratégicos fueron revisados sólo una vez. Esto
forzó a la alta gerencia a perder el tiempo en unidades que no eran importan-
tes, y quitó tiempo para evaluar las estrategias de los negocios más importantes
y más complejos.
Razón 2: sin revisiones estratégicas formales
El sistema administrativo descentralizado de Cordiner y Borch se basó en la

administración por objetivos (Management by Objectives, MBO). Los líderes
corporativos determinaban las metas y los objetivos globales y luego esperaban
que los gerentes los alcanzaran. Las estrategias de negocio no fueron revisadas
y se permitió que los gerentes operativos decidieran por sí mismos. Las úni-
cas revisiones de la alta gerencia fueron las financieras.
En muchos casos, los negocios operativos no hicieron un trabajo adecuado
evaluando sus mercados, clientes y competidores y a menudo no lograron iden-
tificar tendencias y fuerzas tecnológicas y sociopolíticas que podrían afectar
negativamente sus negocios. El resultado fue que hubo demasiadas omisiones,
cálculos equivocados y sorpresas.
Solución 2: instituir sistemas de revisión anuales
La fuerza de trabajo recomendó que se instituyera un nuevo sistema de admi-

nistración y planeación estratégica. Esto forzaría a las SBU recién creadas a
comprender claramente lo que estaba ocurriendo en sus mercados y comen-
zar a anticipar los cambios externos, competitivos y de recursos que podrían
afectar sus negocios. El objetivo fue reducir el número y la severidad de las
sorpresas y prepararse si ocurrían y cuándo ocurrían los cambios.
Como se muestra en la gráfica 10-2, el nuevo sistema administrativo estaba
basado en el calendario. Empezaba en diciembre y enero con una minuciosa
revisión corporativa de la Imagen Global. Estas conclusiones eran presentadas
a las unidades de negocio por expertos internos y externos. El resultado era
que las suposiciones clave del mundo exterior (económicas, políticas y sociales)
eran dadas a la gerencia de las unidades de negocio en la Sesión A para ser
usadas en desarrollar y evaluar sus estrategias comerciales.

Preparación
Pautas Se
Revisión y Revisión de la y terminación
corporativas desarrollaron
estrategia fuerza laboral de presupuesto
Se crearon las las estrategias
Sesión 1 Sesión C financieros
Sesiones A y B y planes SBU
Sesión 2
Diciembre... Enero... Junio... Julio... Sep/Octubre...
Gráfica 10-2 El calendario del sistema de planeación estratégica de GE

durante la era Borch.
Después, en la Sesión B, la alta gerencia le daba a las unidades de negocios

una lista específica de metas y objetivos financieros de la corporación. Sin
embargo esto no era igual que el tradicional proceso de administración por
objetivos del pasado, dado que la compañía se dio cuenta de que las metas
y los objetivos corporativos finales tenían que ser realistas y esto no podría
ocurrir hasta que las unidades de negocios terminaran sus estrategias y los
resultados globales pudieran ser evaluados.
Usando los consejos y las recomendaciones surgidas de la Sesiones A y B,
las unidades estratégicas de negocio estaban obligadas a desarrollar sus estra-
tegias y presupuesto preliminares. Aunque no hubo un formato prescripto en
estas presentaciones, hubo tres requisitos importantes:
• Primero, el líder de la SBU tenía que hacer personalmente la presenta-

ción. Podría invitar a la reunión a algunas personas clave, pero sólo él o
ella tenía que explicar y defender la estrategia y el presupuesto.
• Segundo, todas las presentaciones tenían que ser enviadas a la alta geren-
cia y funcionarios, antes de las sesiones, con suficiente detalle y tiempo
para que las pudieran evaluar.
• Tercero, las presentaciones tenían que ser gráficas, claras y concisas.
Estos requisitos ponían la carga en el líder SBU para ser el arquitecto y
defensor de las estrategias y presupuesto.
Siguiendo la tradición de GE, se consideró que la fuerza laboral era una parte
vital del proceso de planificación y se incluyó una sesión especial en el proceso (la
Sesión C), para ayudar a asegurarse que las personas correctas estarían disponi-
bles para implementar y dirigir la compañía. Este proceso se discutirá en mayor
detalle en el siguiente capítulo, dado que fue una parte crucial de la era Jones.

Después de la Sesión I, cada una de las unidades de negocios recibía retroa-

limentación y recomendaciones específicas sobre qué cambiar o mantener
en sus estrategias y presupuesto. Además, Finanzas corporativas afinaba los
números de la compañía y se aseguraba de que las cuentas SBU ayudaran a
la compañía a cumplir las expectativas de sus inversionistas y accionistas.
Éste fue un proceso de negociación. Típicamente, los presupuestos propuestos
por las unidades de negocio estaban siempre por debajo de los requisitos de la com-
pañía, así que había una serie de reuniones para negociar las cantidades finales. La
clave era que los resultados fueran realistas y factibles. De nuevo, esto se discutirá
en el siguiente capítulo porque fue Jones quien perfeccionó este proceso.
El objetivo contrario era asegurarse de que las unidades de negocio tuvieran
expectativas realistas y no bromearan con ellos mismos o con la alta gerencia. La
gerencia había estado sorprendida por todos los proyectos y de una forma u otra
esto había afectado negativamente su credibilidad en Wall Street. El nuevo pro-
ceso estaba diseñado para asegurar que estas sorpresas fueran minimizadas y que
se cumplieran las promesas. Una vez que este proceso estaba en su lugar, lo peor
que podían hacer los gerentes de las unidades de negocio era sorprender a la alta
gerencia. Si llegaban a hacerlo, a menudo eran degradados o incluso despedidos.
Razón 3: planificadores, no estrategas
El Programa de Administración Avanzada y Administración Profesional de

Negocios de Crotonville les enseñó a los gerentes GE cómo administrar. Se con-
centraron en planificación, organización, integración y medición, pero el pro-
grama no cubrió pensamiento estratégico, toma de decisiones y planificación.
Hubo varias razones para esto.
Una fue que GE verdaderamente creyó que podría hacer cualquier cosa.
Había estado convencida (por sus exitosas respuestas hacia la guerra y otros
logros), de que si quería ingresar a un negocio nuevo, lo podría hacer sin cam-
biar su forma de administración.
Segundo, la compañía creyó que tenía recursos financieros, humanos y físi-
cos, ilimitados y que sus gerentes podrían manejar cualquier cosa. Dada esta
disposición mental, la compañía sintió que no necesitaba desarrollar las habi-
lidades estratégicas de sus gerentes. Todo lo que tenía que hacer era decirles
qué necesitaba hacerse y ellos lo harían.
Los fracasos de los proyectos y las adquisiciones claramente demostraron
que estas premisas estaban equivocadas y que los líderes carecían de estas
habilidades estratégicas cruciales.

Solución 3: desarrollen habilidades de planeación estratégica
Borch reconoció que el sistema nuevo precisaba habilidades nuevas. Era claro
que los líderes SBU tendrían que aprender a pensar y a actuar como gerentes
generales y no simplemente como expertos funcionales. Necesitaban comenzar
con una comprensión adecuada del mundo externo, los clientes y la compe-
tencia y luego evaluar objetivamente sus recursos y hacer concordar lo que era
necesario con lo que estaba disponible. No podían suponer que ya tenían las
habilidades o que las podrían obtener fácilmente.
Con esta forma nueva y más humilde de ver el mundo, Fred Borch le pre-
guntó a Dave Dance cómo planeaba enseñar estas habilidades y disciplinas
nuevas. Dave dijo que planeaba hacer que su personal visitara todas las unida-
des de negocio y presentara los conceptos clave. La respuesta de Borch: “Eso
no es suficiente... Quiero utilizar a Crotonville para enseñar planificación
estratégica a todos los funcionarios importantes, al personal y a los líderes de
las unidades de negocio... y lo quiero RÁPIDO”.
Recordemos que Crotonville se había convertido en un servicio discrecio-
nal y/o basado en tarifas cuando Borch dividió al personal en dos tipos. Esto
quiso decir que Crotonville tuvo que justificar su existencia con programas que
las operaciones comerciales estuvieran dispuestas a pagar.
Se tuvo éxito en este reto nuevo, en parte echando mano de las habilidades
y las energías de los gerentes en mi rango de edad. De hecho, fui uno de esos
gerentes, y uno de los programas nuevos que había diseñado fue un curso
de pensamiento estratégico y toma de decisiones, que tentativamente había
nombrado “Planeando para el futuro”. De hecho, estaba a punto de ofrecer
un piloto de este programa cuando Borch anunció los nuevos sistemas admi-
nistrativos de planeación estratégica.
Cuando oí acerca de los sistemas nuevos, recomendé a Lindy Saline, a
quien yo reportaba, que deberíamos hacerle una presentación a Dance y sus
asociados para contarles sobre el curso y cómo podría ayudar a enseñar a los
gerentes GE el arte y la ciencia del pensamiento estratégico. Dance aceptó nues-
tra oferta y se juntó un equipo de Crotonville para formalizar el proceso de pen-
samiento y desarrollar un curso de cinco días. El equipo incluyó al científico
administrativo Cliff Springer, al experto en ventas y marketing Ken Michel, al
experto en computadoras Dave Sims y a mí.
Aunque ciertamente había abundante literatura disponible sobre el con-
cepto de estrategia, no hubo una lógica útil y un proceso de pensamiento que
pudiera hacer el trabajo que necesitábamos hacer.

Así es que el equipo evaluó varios trabajos complementarios, incluyendo el

proceso de resolución de problemas y análisis de decisiones (el cuál yo enseñé),
de Kepner-Tregoe, otros trabajos académicos, así como las publicaciones del
Boston Consulting Group (BCG), McKinsey & Associates, Arthur D. Little
(ADL) y otras fuentes.
El resultado fue un método único de pensamiento; uno que comenzó exter-
namente, evaluando de manera sistemática a la competencia y desarrollando
luego prioridades y tomando decisiones sobre dónde distribuir recursos esca-
sos. El proceso enfatizó la lógica y el pensamiento objetivo y manifestó clara-
mente que éste era un medio para ayudar a desarrollar estrategias en vez de
alguna suerte de fórmula mágica.
Aunque el equipo Crotonville estaba convencido de que el proceso le permi-
tía a la gerencia GE desarrollar estrategias afines y planes financieros, los altos
gerentes de GE no estaban realmente seguros y quisieron probar los conceptos
y el proceso educativo antes de ofrecer todos los programas. Así que seleccio-
naron a 20 de los ejecutivos más críticos y agresivos que pudieron encontrar
para ser la audiencia experimental.
Se desarrolló un curso prototipo de una semana y se ofreció a este grupo.
Los cinco días fueron construidos en torno a una simulación en canasta modi-
ficada, innovadora, llamada Básica/Universal y se enfocaba en un negocio
típico de utilidad. Dos equipos compitieron entre sí y tuvieron que desarrollar
una estrategia ganadora. Dado que Borch y su equipo administrativo quisieron
evitar la percepción de que este programa era como los viejos “Libros azules”,
usados en los inicios de la descentralización, no le permitieron al personal
docente repartir libros, manuales u hojas de trabajo.
Durante los cinco días se discutió cada paso en el proceso y luego el equipo
aplicaría este paso. Al final de los cinco días, cada equipo tuvo que presentarle
sus estrategias a un grupo de “importantes ejecutivos corporativos”. Los partici-
pantes fueron evaluados según la calidad de sus estrategias y sus presentaciones.
Al final de los cinco días, Dance y su personal realizaron una crítica
pública del curso para determinar si los participantes sintieron que el curso,
los conceptos enseñados y el personal docente deberían ser expuestos a toda la
compañía. La gerencia de Crotonville, el equipo educativo y yo, nos sentamos
atrás, esperando ansiosamente el veredicto.
Resultó que la evaluación del curso fue muy positiva. Los participantes
creyeron que el método era altamente profesional y efectivo y que debería ser
enseñado en toda la compañía. Sin embargo, estuvieron de acuerdo en que

querían más información, incluyendo a una guía y hojas de trabajo que pudie-
ran usar para enseñarle a sus equipos de negocios, así como también consejo
de cómo obtener ayuda de asesores, académicos y otras compañías.
El programa fue presentado posteriormente en forma de visión general de cua-
tro horas para Borch y la oficina del presidente. Borch estaba encantado, pero dejó
en claro que quería tener a todos los ejecutivos importantes, corporativos, comer-
ciales y del personal, educados en el proceso tan pronto como fuera posible. Como
consecuencia, 13 sesiones de tres días y medio del Programa Ejecutivo de Planea-
ción Estratégica se celebraron en Crotonville en un periodo de 14 semanas.
Una versión modificada de la simulación de negocios por computadora
Básica/Universal de GE se usó para permitir que los altos ejecutivos (muchos
de quienes creían ser ya pensadores y planificadores estratégicos) aprender el
proceso y ser expuesta a varios asesores y académicos importantes.
Las sesiones fueron programadas espalda con espalda durante tres meses y
medio y hubo poco tiempo para relajarse. Yo dirigí todas estas sesiones y fue
tanto extenuante como estimulante. Aprendí bastante de esta experiencia, lo
cual me ayudó a prepararme para convertirme en un asesor y maestro en esta
dinámica área.
LOS PASOS POSTERIORES
Dado que se solicitó que todas las unidades de negocios tuvieran sus propios
planificadores estratégicos, era crítico que aprendieran el proceso en profun-
didad. Por ésa y otras razones, se desarrolló y ofreció un programa de dos
semanas. La primera semana de este programa estaba orientada a aplicaciones
y se usaba una versión más integral de la simulación basada en GE. La segunda
semana le permitió a los planificadores aprender más acerca de ayuda por con-
sultoría y otros procesos que complementarían sus esfuerzos de planificación.
Para evitar la apariencia de crear otro método de adoctrinamiento tipo Cordi-
ner/Smiddy, el equipo de Borch decidió que no se editarían manuales o libros. Cada
líder SBU, sin embargo, recibió un paquete audiovisual altamente profesional que
podía usar para explicar los conceptos y describir cómo aplicar el proceso a los
propios negocios de los participantes. Este paquete introdujo en GE el “diagrama
de la burbuja”, como se muestra en la gráfica 10-3, el cual era un diagrama de
flujo lógico que describía los pasos clave del proceso y sus productos.
La compañía quiso estar segura de que los planes estratégicos de las SBU no
fueran muy largos, tediosas disertaciones académicas, así es que se exigió que los

Estrategias
Alternativas y presupuestos
Oportunidades
y amenazas
Contingencias
Análisis requerido
Proceso de planeación estratégica

original de las SBU, 1972
Suposiciones
Gráfica 10-3 Un diagrama de burbuja del proceso de pensamiento estraté-

gico y toma de decisiones usado durante las eras Borch y Jones.
documentos fueran “pequeños y comprensibles”. Se alentaron las matrices de

portafolios como una manera de mostrar dónde se encontraban en ese momento
el negocio y sus componentes cruciales y dónde estarían en el futuro.
En estos talleres, ambos consultores, Boston Consulting Group y A. D.
Little, presentaron sus versiones de las matrices que recomendaban.
Como se muestra en la gráfica 10-4, la cuadrícula BCG trazó negocios y
segmentos en una matriz de cuatro celdas, bosquejando el crecimiento del mer-
cado y la participación de mercado relativa de la organización. (La participación
relativa se calculó tomando la participación de la organización y comparándola
con el líder del mercado. Si el líder del mercado tenía una participación de 50
por ciento y la compañía sólo tenía 10 por ciento, la participación relativa de la
compañía era 0.2. Sin embargo, si la compañía fuese la líder con una participa-
ción de 50 por ciento y el competidor más cercano tuviera sólo 10 por ciento,
la participación relativa de la compañía era de 5.) BCG alentó a las compañías
a ordeñar a las vacas lecheras y destinar los fondos para las estrellas.
En contraste, la cuadrícula de ADL, como se muestra en la gráfica 10-5,
bosquejó el retorno de inversión y el retorno sobre ventas y afirmó que las
compañías deberían enfocar la atención en los mercados que tuvieron un alto
rendimiento en ambos.

Participación de mercado
Alta Baja
Alto Arriba o
Estrellas
Crecimiento del
fuera
mercado
Generadores
Bajo Perdedores
de efectivo
Cuadrícula BCG modificada
Gráfica 10-4 Una versión modificada de la cuadrícula de Boston Consulting

Group usada en la década de los años setenta. Enfatizó la necesidad de usar
a las vacas lecheras para financiar a las estrellas futuras y desechar a los
perdedores.
A los líderes GE les gustó la matriz como una manera de demostrar el

atractivo relativo y la posición del portafolios de la unidad de negocio, así es
que (con la ayuda de McKinsey) crearon una matriz nueva que se conoció como
la “matriz de nueve bloques” (vea la gráfica 10-6). Con el paso del tiempo, la
matriz se refinó y se convirtió en un requisito para todos los documentos de
ROI
Alto Medio Bajo
Alto
ROS
Medio
Bajo
Cuadrícula ADL modificada
Gráfica 10-5 Una versión modificada de la cuadrícula de portafolios de ADL

enseñada en los talleres de GE. Se enfocó en invertir en esos negocios y pro-
ductos que optimizaran tanto el retorno de la inversión como el retorno sobre
ventas.

Atractivo
Alto Medio Bajo
Alto
Posición competitiva
Medio
Bajo
Matriz de atractivo/posición competitiva

(nueve bloques)
Gráfica 10-6 La matriz de nueve bloques que GE usó durante las eras de
Borch y Jones. Enfatizó la necesidad de evaluar productos y unidades de nego-
cio en su atractivo y posición competitiva. Incluyó factores tanto cuantitativos
como cualitativos.
planeación estratégica y fue usada para resumir el portafolio de negocios

completo de la compañía.
GE alentó a sus gerentes de unidades de negocios a imaginarse que hacían
una presentación a un banquero de inversión para comprar fondos para sus
negocios. Hizo énfasis en que la compañía tenía limitados recursos financieros,
físicos y humanos y que era vital que estos recursos fueran asignados a los
mejores negocios; y que otros serían o cosechados, o incluso eliminados, para
dar los recursos correctos a las unidades de negocios más atractivas. Éste fue
el comienzo del énfasis en la administración estratégica del portafolios.
La compañía se dio cuenta de que este sistema requeriría los mejores datos
e inteligencia posibles. Por consiguiente, alentó a los gerentes SBU a buscar
ayuda:
• Asesores externos. En los talleres se promocionó a varias firmas con-

sultoras. GE alentó a las unidades de negocio y organizaciones fijas a
utilizar a esos asesores si creían que podrían ayudar. Se proporcionaron
listas de asesores y de firmas de estudios de mercado a las unidades de
negocios. Muchas de las unidades de negocio reclutaron a estos asesores
para guiar sus organizaciones de planificación.

• Asesores internos. Entretanto, Servicios Corporativos de Consultoría

proporcionó una amplia variedad de servicios de consultoría y talleres
especiales para ayudar a las operaciones. Se creó una nueva organiza-
ción de planeación estratégica y asesoría en marketing para apoyar el
desarrollo de estrategia y los esfuerzos retrospectivos. (Fui un alto eje-
cutivo en esta organización, la cual creó muchas ofertas especiales.) Por
supuesto, estos servicios fueron cobrados a las unidades de negocios y
las tarifas tenían que ser competitivas.
• Talleres especiales. Los CCS y Crotonville ofrecieron talleres y seminarios
especiales. Además, se añadieron módulos especiales a todos los cursos
administrativos importantes, incluyendo Administración General y Pro-
gramas de Desarrollo Administrativo. Además de enseñar el arte y la
ciencia del pensamiento estratégico, estos módulos y talleres mejoraron
la conciencia de los participantes de lo que sucedía en el mundo, así como
también cómo mejorar sus estrategias y evaluaciones competitivas.
Una sociedad importante proporcionó un subtexto interesante. Eran fina-

les de la década de los años sesenta: un periodo de considerable desasosiego
social. Los estudiantes tomaban el control de sus universidades y hubo distur-
bios y desobediencia civil en las principales ciudades. Estos disturbios tuvieron
impactos significativos en los negocios y su fuerza laboral. Crotonville proveyó
ambos lados de estos temas, no sólo contratando a predecibles presentadores
pronegocios, sino también a individuos que fueron antinegocios y proponen-
tes de importantes cambios sociales y políticos. La gerencia les dio vía libre e
incluso los alentó activamente como una forma de mejorar la comprensión
de los participantes sobre asuntos importantes.
En resumen, puede decirse con justicia que Crotonville se benefició de un
grado alto de energía y libertad intelectual.
Esto reflejó un patrón mayor en GE. Borch tuvo el compromiso de tener un
impacto (y que GE tuviera un impacto) en un mundo y una sociedad cambian-
tes. Por consiguiente decidió formar una alianza de ejecutivos de negocios para
desempeñar un papel activo en influenciar las políticas públicas y gubernamen-
tales. El resultado fue la creación de la Mesa Redonda de Negocios en 1972.
Esta alianza tuvo dos objetivos principales.
1. Permitirle a los ejecutivos en jefe de diferentes corporaciones trabajar

juntos para analizar asuntos específicos que afectaban la economía y
los negocios.

2. Presentar al gobierno y al público propuestas positivas de acción, con

información tanto práctica como oportuna.
Reg Jones continuó siendo un líder de este grupo y le ayudó a mantener

una fuerza importante en las áreas de normatividad económica y política.
La Mesa Redonda de Negocios continuó ciertamente la tradición Cordiner/
Boulware de asegurarse que GE pudiera controlar su propio destino con una
mínima interferencia gubernamental.
NOTAS PARA LLEVAR

Liderazgo
Admitiendo errores. Borch fue único en cuanto a que estaba dispuesto a reconocer
que había intentado excederse y, como consecuencia, había estado dispuesto a cambiar.
De hecho, instituyó un cambio radical en GE, permitiéndole por primera vez salirse o
deshacerse de productos o incluso de negocios enteros.
• Recomendación. Usted necesita detenerse periódicamente y revisar lo que ha hecho y
ver si sus resultados se mueven en la dirección correcta. Si usted se ha equivocado y los
resultados son escasos o incluso negativos, debe estar dispuesto a hacer correcciones
y ser franco y oportuno en admitir que se equivocó.
Unidades de negocio basadas en mercados. Los departamentos y divisiones de
Cordiner se determinaban de manera interna. Él estaba preocupado por el intervalo
de control, así es que dividió los departamentos cuando llegaron a un nivel predetermi-
nado de ganancias. Esto causó que los departamentos compitieran internamente y per-
dieran de vista el mundo exterior. Borch utilizó varios criterios externos para determinar
el tamaño de una unidad de negocio estratégica; desafortunadamente, permitió que evo-
lucionaran tantas unidades de negocios que tuvo dificultades para retener la tradicional
estructura organizacional.
• Recomendación. Revisen su estructura organizacional. Determinen si sus unidades de
negocios pueden en realidad controlar sus propios destinos y hacer las decisiones
correctas, o si son realmente partes de otros negocios. Si las unidades de negocios
no se basan en mercados verdaderos, no tenga competidores reales y no controle
sus propios destinos, reagrúpelas o hágalas componentes de verdaderas unidades
de negocios. Mantenga el número de unidades al mínimo y favorezca una estructura
organizacional plana.

Pensamiento estratégico, no sólo planificación. El sistema GE se enfocó en ayu-

dar a las unidades de negocios a aprender a pensar y planear estratégicamente y no sólo
satisfacer un ritual de la compañía. Esto se logró mediante una combinación de educación,
consultoría y revisiones. Se solicitó que cada unidad presentara su historia en la forma
que quisiera, para que sus líderes pudieran contestar preguntas clave. Las comunicaciones
hacia arriba y hacia abajo se enfocaron en ayudar a todos los niveles de la administración
a comprender lo que implica ser un ganador. El sistema tendió hacia el exterminio, para
estar seguros, pero fue necesario para una compañía del tamaño y complejidad de GE.
• Recomendación. Revise el tipo de sistema de GE para determinar si pudiese ser útil
como un modelo para mejorar su propio sistema. Sea selectivo; es difícil que todo
pueda ser usado, pero algunas de las piezas clave pueden ser útiles.
Libertad de cátedra. Crotonville ha sido usado como un agente de cambio desde que
se fundó. Cordiner lo usó para vender la descentralización y la administración profesional.
Su sistema y método fueron muy rígidos y ellos lindaban en el lavado de cerebro y sus
técnicas de enseñanza. Borch le permitió a Crotonville tener vida propia para incluir “una
variedad de puntos de vista”. Él y su equipo no estaban muy involucrados. La clave, desde
mi punto de vista, es combinar ambos métodos.
• Recomendación. Si usted tiene sus propios programas de desarrollo administrativo
y capacitación o usa los servicios de otras organizaciones, asegúrese de que no son
simplemente propagandísticos o fábricas de lavado de cerebros. Permita que los
puntos de vista conflictivos sean abordados y comprendidos. Si no lo hace, le quitarán
las ganas a su personal y (aun peor) se harán cortos de vista, lo cual puede llevar a
sorpresas desagradables.
Minimice las sorpresas y su impacto. Borch reconoció que había sido sorprendido
demasiadas veces. Tomó medidas para crear un sistema que haría surgir todos los aspec-
tos del negocio, aun los desagradables.
• Recomendación. Es imposible evitar todas las sorpresas, pero es importante para tener
un sistema administrativo que se vea hacia el interior y el exterior e intente identificar
los cambios. Si usted cree que un cambio puede tener un gran impacto en su negocio,
establezca entonces un sistema de monitoreo con el fin de que pueda actuar rápida
y eficazmente. La clave es evitar ser sorprendido por cualesquier desarrollo interno o
externo.

CAPÍTULO
II
Podando y liquidando
C uando Borch dejó la oficina el mundo estaba en agitación. La guerra

de Vietnam estaba en efervescencia y la Gran Sociedad fallaba. Hubo desórde-
nes, protestas y desobediencia civil y la mayoría de las instituciones centrales
de la sociedad estaba bajo ataque.
Borch había iniciado cambios en GE, pero reconoció que su nuevo sis-
tema apenas comenzaba y que Wall Street aún no estaba convencido de que
la compañía iba en el camino correcto. Por lo tanto, Borch quería un sucesor
que pudiese fortalecer la habilidad de la compañía para generar ganancias
consistentes, previsibles.
Después de mucho estudio, Borch seleccionó a su jefe financiero, Reginald
Jones, para ser su sucesor.
Jones se había inscrito en el Curso de Capacitación de Negocios en 1939,
después de graduarse de la Wharton School, de la Universidad de Pennsylva-
nia. Después de este curso fue miembro del prestigioso Equipo Ambulante de
Auditoría durante ocho años. Tuvo puestos de gerente general en los negocios
de consumidores, proveedores de servicio eléctrico, industrial, construcción y
distribución y fue designado como jefe de finanzas en 1968. Él había dirigido
167

el equipo que exitosamente vendió el achacoso negocio de las computadoras

a Honeywell.
Entre sus muchos otros talentos, Jones tuvo la habilidad de un diplomático
para dirigir mediante la persuasión y no por el mandato. Era considerado un
líder de negocios tanto dentro como fuera de la compañía, y era ampliamente
respetado por su honradez y su integridad. Fue un fuerte defensor del nuevo
sistema administrativo estratégico (vea la gráfica 11-1).
LA OFICINA DEL NUEVO DIRECTOR
Dado que el mentor de Jones, “Flip” Phillippe, había muerto prematuramente

a la edad de 59 años, Jones no tuvo un colíder. En consecuencia, decidió crear
una nueva “oficina del director”. Asumió los títulos de director y presidente
ejecutivo y eliminó la oficina del presidente, la cual había sido históricamente
la posición más alta en la administración.
Como Jones era adepto a tratar con diversas personalidades y estilos de
liderazgo, pudo instalar a un grupo de colegas con estilos y personalidades
muy diferentes.
Liderazgo
• Disciplinado arte de gobernar
Redes Adaptabilidad
La era Jones y
• Se fortalecen las • Enfocado en ganancias
finanzas, la mano de La oficina del director consistentes, predecibles
obra y la planificación 1972-1981
estratégica
Influencia Talento
• Continúa influenciando • La planificación
las políticas mediante de la sucesión se
la Mesa redonda de convierte en una
negocios obsesión
Gráfica 11-I LATIR y la era Jones.

Podand o y liquidando 169
Una persona del equipo, por ejemplo, era alguien tipo Teddy Roosevelt,
llamado Jack Parker. Parker era un individualista y, como el legendario “jinete
rudo”, fue a safaris africanos. Él había dirigido al grupo aeroespacial, y fue el
sucesor de Lem Boulware como cabeza de las relaciones con los empleados. En
ese papel, continuó ejecutando la teoría y práctica de ser un negociador rudo y
defender a la compañía en contra del Gran Gobierno y la Gran Mano de Obra.
Otros dos miembros de la recién formada oficina del director fueron Dave
Dance (director de planeación estratégica y exejecutivo del grupo de productos
al consumidor) y Al Way, su jefe de finanzas. Nótese que el jefe de finanzas
siempre ha sido y continúa siendo un miembro crucial del equipo de liderazgo
de la compañía.
El equipo de liderazgo expandido fue necesario en parte porque el tamaño
y la complejidad de la compañía continuaron creciendo y era importante tener
gerentes con experiencia y habilidad para rastrear, monitorear, revisar y ayudar
a dirigir la nueva estructura SBU.
COMPRANDO UNA RENTA ANUAL: UTAH INTERNATIONAL
Jones creyó que era importante añadir ganancias estables, previsibles y gene-
radoras de flujo de efectivo al portafolio de GE. Edmund Littlefield, entonces
presidente ejecutivo de Utah International (UI), formó parte de la junta de
directores de GE y, sabiendo de antemano el interés de Jones de tener un gene-
rador constante de ingreso, sugirió una fusión de las compañías.
Utah International fue un jugador dominante en el negocio del carbón
metalúrgico y era el principal proveedor para Japón de este tipo de carbón de
alto valor. Además, fue un importante proveedor de uranio para proveedores
públicos de electricidad y, por lo tanto, un complemento potencial para la
unidad de negocio de GE para dichos proveedores. Con la ayuda de algunos
asociados clave, Jones evaluó a UI y concluyó que (considerando su consisten-
temente alto ROI y positivo flujo de efectivo) era una buena pareja para GE.
Jones decidió zambullirse en lo que fue, hasta ese momento, la adquisición más
grande por cualquier compañía, de donde sea, jamás.
OTRO CÁLCULO EQUIVOCADO
Desafortunadamente, Jones adivinó de manera incorrecta. El negocio de car-

bón de UI empezó a declinar, así es que el sector no fue la vaca lechera que se
pensó. Además, por desgracia, estaba muy distante de encajar en forma ade-
cuada con el resto de la compañía.

Yo era un ejecutivo en jefe de planeación corporativa en ese momento.

Como muchos de mis asociados, me escandalicé cuando Jones hizo la adqui-
sición. Me pareció que el análisis de UI (realizado por unos pocos elegidos
dentro de nuestra compañía) fue excesivamente optimista sobre la habilidad de
UI para continuar generando altos retornos de inversión.
Además, las culturas de las dos compañías eran diferentes hasta el punto
del conflicto. La oficina de UI estaba en San Francisco y sus operaciones prin-
cipales estaban en Australia y Sudáfrica. Los gerentes de GE realmente no
entendieron el negocio y los de UI no estaban dispuestos a educarlos. Así que
desde el principio, la fusión no fue sensata ni estratégica ni operacional.
Éste fue un ejemplo excelente de una adquisición basada en buenos deseos
y resultados pasados y no en planeación estratégica. Jones nunca admitió
este error, así es que se dejó a Welch tomar la decisión de liquidar a Utah
International.
INSTITUCIONALIZAR LA ADMINISTRACIÓN
Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
A pesar del error estratégico sobre UI, Jones generalmente apoyó el sistema de
administración y planeación estratégica de Borch. Reconoció que permitía a
la compañía entender mejor lo que sucedía en las operaciones y evitar algunos
de los errores que habían ocurrido durante el periodo de los proyectos. Usó al
personal corporativo y al de Servicios de Consultoría Corporativa para revisar
todas las estrategias y proveer resúmenes de las estrategias de cada una de las
SBU. Pero, significativamente, Jones hizo sus propias revisiones, evaluando
todas las estrategias por sí mismo.
Las sesiones de estrategia descritas en el capítulo pasado (sesiones I y II)
fueron difíciles, pero caballerosas, e incluso si Jones no estaba de acuerdo con
las estrategias, esperaba hasta que terminaran las reuniones para dar su propia
retroalimentación. Dado que su perfil era financiero y tenía amplia experiencia
como contador viajero, era un analista sólido y pudo identificar discontinuida-
des o importantes huecos en las estrategias. Él confió en los especialistas técni-
cos, mercadotécnicos y competitivos de la compañía para que proporcionaran
otros consejos.
Su método fue franco. Los gerentes SBU tenían que hacer las presentaciones
por ellos mismos y tuvieron que contestar preguntas acerca de las estrategias y
sus suposiciones subyacentes. Si no, podían contestar, tenían que dar respuestas

rápidamente después de las sesiones. La gerencia de las unidades de negocio

recibió retroalimentación tanto de Jones como de los otros vicepresidentes. No
se permitía que los miembros del equipo hicieran recomendaciones directas.
Jones insistió en que todas las unidades tuvieran planificadores estratégicos
profesionales de tiempo completo. Todos los planificadores y gerentes genera-
les tuvieron que tomar los programas de planificación estratégica ofrecidos en
Crotonville. Por otra parte no había formatos obligatorios. Las unidades de
negocio decidieron cómo deseaban presentar sus estrategias y planes. Se dijo a
las SUB que pensaran acerca del proceso como si fuesen compañías indepen-
dientes que tuvieran que hacer presentaciones para sus inversionistas. La clave,
por consiguiente, era comunicarse tan eficazmente como pudiesen.
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE BUROCRATIZA
Como la mayoría de los nuevos procesos, éste evolucionó en direcciones previ-

sibles. Fue claramente muy beneficioso para la compañía durante los primeros
años. Las estrategias mejoraron y las finanzas se volvieron más previsibles. Se
evitaron las grandes sorpresas. Sin embargo, con el paso del tiempo el sistema
comenzó a cobrar vida propia. Proliferaron las reuniones y el papeleo. Por
ejemplo:
• Reuniones anuales de planificación. Hubo reuniones anuales de plani-

ficación estratégica, que después Welch describió como “planificadores
hablándole a planificadores sobre planificación”.
• Libros de mejores prácticas. Estas publicaciones fueron desarrolladas
e impresas para enfocarse en la presentación y no necesariamente en
asuntos estratégicos. Pensé en ellas como agradables pero superficiales;
el equivalente de GE del Sello de Aprobación de la buena ama de casa.
• Reuniones para revisar y defender planes. Se gastó demasiado tiempo
defendiendo planes. Cada una de las organizaciones fijas funcionales
(ingeniería, marketing, manufactura y finanzas) gastó una excesiva can-
tidad de tiempo y esfuerzo revisando planes y forzando a las unidades
de negocio a pasar tiempo defendiendo los planes en vez de dirigir el
negocio. Este hábito empeoró tanto que fui designado director de la
organización de integración de estrategia, específicamente para impedir
que las organizaciones funcionales destruyeran el propósito y los resul-
tados de las estrategias de negocio.

Se empeoró aún más después de que los sectores fueron establecidos, por-
que todos ellos tuvieron grandes equipos de planeación y en algunos casos
infringieron el poder de los líderes de la unidad de negocios.
CREAR Y CUMPLIR LAS EXPECTATIVAS DEL INVERSIONISTA
General Electric ha tenido una política coherente y previsible de repartir divi-

dendos en efectivo cada año. Este objetivo se mantuvo y se cumplió incluso
durante la Gran Depresión. Al mismo tiempo, la gerencia de GE siempre ha
tenido la meta de aumentar el valor de las acciones con el fin de que sus accio-
nistas se beneficien de las ganancias de capital y de los flujos de dividendos.
Nunca prometa demasiado, y minimice las sorpresas. Éste ha sido un sello
de la filosofía gobernante del equipo de administración de GE durante años.
En la década de los años cincuenta, Cordiner inició Relaciones con el inversio-
nista como uno de los nuevos servicios funcionales corporativos. El trabajo de
esta organización fue ayudar a crear expectativas realistas entre los analistas
de inversión y luego comunicar las expectativas internamente con el fin de que
los funcionarios operativos y ejecutivos comprendiesen el nivel correcto de
rentabilidad por alcanzar. Esto se llama ahora “cumplir con las expectativas
de Wall Street” y es una práctica corporativa casi universal, pero fue verdade-
ramente única en la década de los años cincuenta.
Jones fue uno de los ejecutivos más hábiles a este respecto. Estableció un
equipo consistente de personal de relaciones con el inversionista, finanzas y
planeación estratégica; así como también sus vicepresidentes, para determinar
las expectativas que podrían ser determinadas y lograrse consistentemente.
Éste es el método que usaron Jones y su personal:
1. Entrevistar a los principales analistas de Wall Street y determinar lo que

estaban esperando.
2. Revisar todas las estrategias de negocios y sus pronósticos financie-
ros para determinar si producirían los resultados esperados por Wall
Street.
3. En caso contrario, llenar estratégicamente este vacío.
LLENANDO UN VACÍO ESTRATÉGICAMENTE
En GE, como en casi cualquier otra compañía en el mundo, fue común que las
unidades de negocios que se estaban desempeñando bien le restaran importancia
a lo que podrían lograr y luego negociaran por los objetivos más bajos posibles.

(De esta forma tenían más probabilidad de tener éxito y ser recompensados.)
En claro contraste, los negocios que estaban en problema (y en riesgo de ser
reestructurados o incluso aniquilados categóricamente), siempre prometían
más de la cuenta y raras veces cumplieron sus elevados objetivos.
El resultado, como es lógico, fue que los números de las operaciones esta-
ban siempre más abajo que los deseados en el nivel corporativo.
Antes de Jones, el hueco entre lo que las operaciones dijeron que podrían
proporcionar y lo que Wall Street esperaba se llenaba elevando los presupues-
tos de todo el mundo en el mismo porcentaje. Pero Jones reconoció que si
impusiese a todos los negocios aumentar sus niveles de ganancia, podría afec-
tar negativamente la habilidad de al menos algunas divisiones para ejecutar sus
estrategias aprobadas. Más aún, él estaba preocupado de que muchos de los
negocios prometieran de más y no pudieran cumplir sus promesas, imposibili-
tándolo a su vez a él para cumplir sus propias promesas hacia Wall Street.
Una matriz para desviaciones puntuales
Para abordar este difícil problema, Planeación Corporativa y Finanzas creó un

sistema de revisión que examinaba las estrategias de las unidades de negocios
y las promesas financieras, para determinar si eran coherentes. De acuerdo con
la meta de usar prácticas que fueran simples y fáciles de visualizar, se desarro-
lló otra matriz. La gráfica 11-2 muestra cómo se veía.
Las SBU fueron agrupadas en una de cuatro categorías de inversión: Cate-
goría (o “prioridad”) I fue la más alta y IV fue la más baja. Se evaluaron las
estrategias para determinar si eran consistentes con su prioridad de inversión.
Una matriz especial se usó para tramar la prioridad de inversión del negocio y
qué tan agresiva era su estrategia.
Pueden ver en la ilustración que la prioridad de inversión y agresividad
del Negocio A y Negocio B eran consistentes, mientras que el Negocio D (si
bien un negocio Prioridad II) no estaba siendo suficientemente agresivo y, en
esencia, estaba siendo cosechado prematuramente. Por otra parte, el Negocio
C era demasiado agresivo para su categoría de prioridad.
Usando estas evaluaciones, Jones y los vicepresidentes enfocaron la aten-
ción en unidades de negocios que se desviaron de lo que se esperaba de ellas y
exploraron el determinar por qué. En algunos casos, las estrategias de negocio
fueron cambiadas. En otros casos, se cambiaron los presupuestos para ase-
gurar consistencia y asegurarse que los recursos de la unidad estaban siendo
distribuidos correctamente, con el fin de poder cumplir con las expectativas.

Distribución de Categorías de prioridades de inversión

recursos y programas I II III IV
estratégicos
Negocio A Negocio C
Agresivo
Moderado Negocio B Sobreinversión
Mantener
Se está
cosechando
Mínimo Negocio D
Gráfica 11-2 La cuadrícula usada en la era Jones para determinar si la estra-

tegia de una unidad de negocio y su distribución de recursos eran consistentes.
Si un negocio no estaba distribuyendo suficientes recursos, estaba debajo de
la línea; si un negocio estaba sobre la línea, estaba invirtiendo demasiado. Los
que están sobre la línea están haciendo lo que se solicitó.
Inteligencia económica y evaluaciones
Otro aporte en la revisión y el proceso de distribución de recursos fueron los

pronósticos económicos. GE desarrolló su propio modelo económico para
complementar lo que estaba disponible de vendedores externos. Colectiva-
mente, estos análisis le permitieron a la compañía identificar mejor amenazas
y oportunidades potenciales.
Además, un programa único llamado el “Modelo de Optimización de la
Ganancia”, desarrollado por el Dr. Sidney Schoeffler, fue usado para determi-
nar los retornos potenciales de estrategias diferentes. Este modelo se derivó del
desempeño histórico de GE.
Proyectos internos
Jones reconoció la necesidad para continuar encontrando nuevas oportuni-

dades comerciales y creciendo los negocios nuevos. Si bien adquirió a Utah
International, todavía estaba interesado en crear negocios nuevos basados en
habilidades y capacidades internas.

Él usó cuatro métodos:
1. El primero fue el sistema planificador en sí mismo. Como parte del pro-

ceso, él le pidió a todas las unidades de negocio que nominaran nuevos
proyectos.
2. Después, él creó una organización de proyectos en el Centro de Inves-
tigación y Desarrollo Corporativo para identificar formas de usar las
habilidades tecnológicas y capacidades de GE.
3. Luego, instituyó una operación estilo de capital de riesgo en Planifica-
ción Corporativa para ayudar a financiar nuevos proyectos que fueron
nominados por las unidades de negocios.
4. Finalmente, inició un plan de estrategia corporativa basado en el mer-
cado. Jones decidió que quería un plan que miraría a la compañía de
otro modo. Designó a Dan Fink, un vicepresidente del grupo aeroes-
pacial, para el puesto de planificación. Dan, un graduado del Instituto
Tecnológico de Massachusetts (MIT), tuvo la reputación de ser un líder
muy innovador. Poco después de que Dan fue designado me seleccionó
para ser su estratega corporativo.
Uno de los problemas de cualquier estructura organizacional es que dividir a una compa-
ñía en unidades de negocios, sin importar cómo estén estructuradas, hace a las unidades
muy elementales y cortas de vista. Esto impide que se exploren, o incluso que se reco-
nozcan, oportunidades y amenazas a lo largo de toda la compañía.
Dan y yo desarrollamos una innovadora visión externa de la compañía, de

arriba a abajo, lo cual intencionalmente se extendió por sectores y SBU, pro-
porcionando una forma de ver oportunidades y amenazas a través de toda la
compañía. El plan corporativo de 1981 agrupó a GE en seis áreas:
1. Energía
2. Aplicaciones de energía y productividad
3. Comunicaciones, información y percepción
4. Materiales y recursos
5. Transporte y propulsión
6. Servicios expansivos

Decidimos que el plan no sería como cualquiera de sus predecesores y sería

conciso, altamente visual y orientado a la acción. Hubo cuatro pasos durante
el proceso:
1. Determinar la importancia para GE. Primero se evaluó la importancia

del área para GE ahora y en el futuro. Esto incluyó los ingresos, uti-
lidades y flujos de efectivo en que contribuía el área a la compañía en
general, así como también qué porcentaje de inversiones y fondos de
gasto de la compañía estaban siendo distribuidos.
Por ejemplo, el área de energía, que incluyó combustibles energéticos,
equipo de conversión y servicios y sistemas para proveedores del ser-
vicio de electricidad; contribuyó un 20 por ciento a las utilidades de la
compañía en un periodo de cinco años, pero sólo 10 por ciento de sus
ganancias. Veintiuno por ciento de las inversiones de la compañía y 17
por ciento de sus gastos fueron asignados a esta área. Esta evaluación
hizo surgir el tema de por qué la energía operaba pobremente desde una
perspectiva de las ganancias y si las inversiones deberían seguir hacién-
dose en la misma proporción.
2. Especificar las estrategias y dirección de las áreas actuales y planeadas.
Se creó un gráfico único para visualizar la participación de GE y los
cambios planeados. Fue llamado un “mapa estratégico del campo de
batalla”. En una sola página se exhibieron todos los productos, sistemas
y servicios, actuales y emergentes. Las estrategias actuales y planeadas
también fueron descritas junto al mapa.
Por ejemplo, GE tenía dos organizaciones diferentes que participaban
en el área de energía, Utah International y sistemas de energía. Utah se
enfocaba en carbón, uranio y algo de exploración petrolera, mientras
que los sistemas de energía proporcionaban turbinas, generadores,
equipo nuclear y sistemas y servicios.
3. Identificar alternativas estratégicas. Usando el mapa estratégico del
campo de batalla, otras compañías del área de energía fueron evaluadas
estratégicamente y representadas gráficamente para identificar formas
adicionales que GE podría considerar para jugar en esta área.
En el área de energía, Exxon, Westinghouse, Siemens, Combustion
Engineering, al igual que especialistas como Parsons, Foster Wheeler
y McDermott fueron graficados y evaluados para determinar si GE
podría aprender de su visión y estrategias.

4. Hacer recomendaciones y establecer retos. Después de completar una

evaluación minuciosa de riesgos y recompensas potenciales (incluyendo
determinar si GE tenía la capacidad de cambiar sus estrategias y con-
vertirse en un gran participante exitoso), se hicieron recomendaciones
específicas. Tomó la forma de establecer retos para las unidades de
negocios y sectores principales, involucrados en sus respectivas áreas
y solicitarles hacer más trabajo y reportar sus hallazgos a la oficina
del director, como parte de la próxima sesión anual de planeación
estratégica.
Recomendaciones estratégicas del plan corporativo 1981
Las seis áreas fueron evaluadas de este modo y se hicieron las siguientes reco-
mendaciones en el plan corporativo 1981.
Energía
Esta área incluyó a Utah International y los sistemas de energía. Colectiva-

mente, representó 19.6 por ciento de la compañía. La estrategia recomendada
fue transformar a GE en una compañía de sistemas de energía y enfocar la
atención en oportunidades de conversión de carbón, expandir servicios de
energía y desarrollar nuevas fuentes de energía como energía eólica y solar.
Aplicaciones de energía y productividad
La estrategia de esta área recomendó desviar el énfasis a no ser un proveedor

de productos y los servicios discretos y selectos, en favor de permitir a los
clientes ser más productivos y reducir su uso de energía. Esto incluyó crear la
“fábrica del futuro” integrando una colección variada de productos y servicios
GE y su propia experiencia interna en fabricación.
Comunicaciones, información y percepción
Esta área contribuyó con 15.9 por ciento de los ingresos de la compañía. Fue
subdividida en software de información y comunicaciones y servicios, informa-
ción y sistemas de comunicaciones y de equipo y redes de comunicaciones. La

recomendación fue enfocarse en integrar los productos, sistemas y servicios de GE

para proporcionar información y soluciones de alto valor a los mercados indus-
trial, comercial, médico y militar. En resumen, GE se convertiría en un proveedor
de soluciones en vez de simplemente un fabricante de hardware y equipos.
Materiales y recursos
La recomendación fue continuar el juego existente de la extensión de aplicacio-

nes de materiales especializados, por medio de incrementar el uso de plásticos,
aumentar la atención en materiales relacionados con la electrónica, y apar-
tando a Utah International de metales de uso masivo a metales de especialidad
como minerales de aleaciones ferrosas y metales preciosos.
Transporte y propulsión
Esta estrategia recomendó el desarrollo continuo de sistemas de propulsión y

enfocarse en nuevas formas para hacer más eficientes (y, se esperaba, más sol-
ventes) a las aerolíneas que eran clientes de GE. Un asunto clave estrechamente
relacionado era encontrar cómo proporcionar financiamiento a la industria
aeronáutica para impedir bancarrotas.
Servicios expansivos
La recomendación principal en esta área se enfocó en cómo expandir a GE

Credit y hacerla una compañía global de servicios financieros y cómo aumen-
tar sus ofertas a los negocios y al consumidor.
BUEN PRINCIPIO, VIDA BREVE
En general, el método de áreas fue diseñado para forzar más integración a

través de la compañía e identificar formas selectivas, rentables de combinar
el talento de los negocios para crear y capitalizar las nuevas oportunidades
emergentes. En efecto, éste fue el mismo objetivo que más tarde Welch llamó
“la compañía sin fronteras”, y ha sido uno de los mayores retos que enfren-
taron todos los líderes de GE desde la Segunda Guerra Mundial, a saber, para
demostrar sinergia en el contexto de una compañía que podría ser simplemente
otro conglomerado.

Jones fue entusiasta acerca del método de las áreas, pero se retiró poco des-
pués de que se desarrolló el nuevo concepto estratégico. Al final, muchos de los
conceptos y las recomendaciones fueron adoptados por las unidades de negocios
incluidos en sus estrategias, pero, como resultado, Welch no estaba entusias-
mado por el método. Hubo varias razones:
• Ante todo, no fue su idea. Welch estaba decidido a usar lo que él había
inventado en vez de lo que ya existía.
• Segundo, el concepto estaba en una etapa muy temprana de su evolución
y Welch tenía otros problemas que quería resolver primero.
• Tercero, Welch no estaba muy feliz con el tamaño de las organizaciones
planificadoras y esto se convirtió en su primer blanco para reducir costos
fijos de la corporación. Usó esta organización para iniciar su enérgico
ataque (algunos dirían reivindicatorio) sobre la burocracia de GE.
NACE LA ADMINISTRACIÓN CON INICIATIVA
Durante las etapas iniciales del régimen Jones, la hiperinflación estaba inconte-
nible. Los competidores extranjeros estaban atacando agresivamente y ganando
en los mercados de Estados Unidos. Las nuevas tecnologías de microproce-
samiento salían del laboratorio hacia los lugares de trabajo. Jones reconoció
que estos retos tenían que ser atendidos por todas las unidades de negocio y que
también tenían que ser apoyados por acciones y programas corporativos. Así
es que creó tres iniciativas clave.
La primera trató con el importante reto de administrar en un periodo de
hiperinflación. Jones formó un equipo para determinar lo que las unidades
de negocio (y toda la corporación en su conjunto) tenían que hacer para ade-
lantarse a los impactos inflacionarios.
La segunda iniciativa se originó del éxito y la agresividad creciente de
competidores extranjeros. Jones solicitó que los planes de todas las unidades
de negocio incluyeran valoraciones de sus competidores principales y resú-
menes de las acciones que estaban tomando para asegurarse de que aquéllos
no ganarían una posición sólida. Además, apresuró a Planeación Corporativa
para establecer equipos competitivos en toda la compañía para revisar a algu-
nos de los competidores comerciales, determinar el impacto global que estaban
teniendo en GE e identificar las respuestas estratégicas requeridas.

Estos equipos incluyeron personal de las principales unidades de negocios

y personal corporativo. En una maniobra novedosa y audaz, desarrollaron un
plan corporativo integral para cada uno de estos competidores clave, siguiendo
los lineamientos del verdadero plan de GE corporativo. Se desarrollaron pla-
nes detallados para Siemens, Hitachi, Westinghouse, Toshiba y Philips y se le
dieron a Jones para su revisión, siendo también distribuidos a las unidades de
negocio que competían contra estos competidores globales multiindustriales.
Aunque el perfil de Jones era primordialmente financiero, se preocupó por
el impacto de los microprocesadores en GE y la continuación de la competi-
tividad de los productos GE. En una bien establecida tradición de GE, Jones
insistió en que Crotonville tomara el mando para educar a todas las unidades
sobre cómo deberían ser abordadas estas tecnologías, tanto desde una pers-
pectiva positiva, de creación de negocios y desde su lado negativo (es decir, la
posibilidad de una desestabilización importante para un negocio existente).
Todas las SBU tuvieron que participar. Puedo recordar claramente la resis-
tencia que hubo del negocio de iluminación, con la actitud colectiva de que la
microelectrónica era irrelevante para ese negocio. En la superficie, parecía que
el personal de iluminación tenía un buen punto; pero al tomar un seminario
sobre sistema de iluminación, el gerente general, Bob Corning, rápidamente
reconoció que la electrónica, en efecto, cambiaría la naturaleza y el tipo de
sistemas del alumbrado. Dejó la sesión comprometido a solicitar una revisión
más integral. Él estaba en lo correcto, por supuesto: hoy día la electrónica tiene
un impacto significativo en los sistemas de iluminación y muchos dependen en
gran medida de la alta tecnología.
UN MÉTODO PARA EL PORTAFOLIOS DE RECURSOS HUMANOS
Como se describió en el capítulo anterior, el sistema de planeación estratégica

de GE se basó en la realidad de que los recursos estaban limitados y tenían que
ser distribuidos a las unidades de negocio con el más alto potencial.
No tomó mucho tiempo a los líderes de la compañía darse cuenta de que
las personas eran uno de los recursos más críticos y escasos, así es que el sis-
tema de planeación pronto incluyó una sesión especial, llamada “Sesión C”,
para enfocarse en la evaluación y el desarrollo de personas cruciales y extirpar
a las que no calificaran (vea la gráfica 11-3).
Al igual que las sesiones de planeación estratégica, esta parte del sistema
estaba calendarizada. Antes de la Sesión C de abril/mayo descrita en el capítulo

Planeación del portafolio de recursos humanos
Las estrellas Ponerse en

hacia la cima forma o emigrar
Gráfica 11-3 El diagrama describe la forma en que los profesionales y los

gerentes de GE fueron agrupados con base en la valoración de su desempeño.
10, todos los gerentes importantes y los profesionales de las unidades de nego-
cio tenían que ser valorados y recibir retroalimentación sobre su desempeño.
Luego, todos los gerentes importantes y los miembros profesionales del equipo
fueron puestos en una de tres categorías:
• Categoría I, que incluía el 20 por ciento superior. Es decir, las “personas

de alto potencial”. Para cada individuo en esta categoría tuvo que ser
desarrollado un plan de carrera y de sucesión y ser compartido con el
individuo. Éstas fueron las personas que serían seleccionadas para asis-
tir al programa de administración ejecutiva en Crotonville y recibirían
asignaciones especiales de tutorías.
• La categoría II incluyó al siguiente 70 por ciento de la población glo-
bal, es decir, las personas que se consideró cumplían los estándares de
su trabajo, pero que probablemente no serían ascendidas a posiciones
gerenciales superiores.
• La categoría III incluyó al 10 por ciento inferior, ésos a los que se
les dio la oportunidad de mejorar sus habilidades y desempeño o ser
despedidos.
La alta gerencia evaluó todas las revisiones y los planes de carrera del 20
por ciento superior y el 10 por ciento inferior durante la Sesión C de prima-
vera. Estas revisiones y los planes de carrera fueron aceptados o modificados.

En octubre, se realizó la segunda Sesión C para revisar lo que había pasado

desde la primavera y asegurar que los planes estaban siendo implementados.
Fue cuando se tomaron las decisiones del “diez por ciento” inferior. Muchos
de estos individuos fueron recortados de la organización, tal como lo era una
unidad de negocios si se consideraba que no se desempeñaba adecuadamente.
En resumen, el proceso fue diseñado para asegurar que las estrategias de
negocios, las finanzas y los recursos humanos fueran coherentes internamente
y produjeran las expectativas deseadas y promesas de largo o corto plazos.
Este sistema fue una modificación del proceso desarrollado en los grupos de
motores de avión y aeroespacial en la década de los años setenta. El trabajo ori-
ginal fue iniciado por Marion Kellogg, a quien mencioné anteriormente. Kellogg
fue la primera vicepresidenta de GE y una experta en la valoración de personal
y el área de los sistemas de evaluación. Ella publicó uno de los primeros libros
en evaluación de desempeño, What to do about Performance Appraisal.
De nuevo, una nota personal: pasé el principio de mi carrera en recursos
humanos, principalmente en el área de desarrollo administrativo y estaba de
acuerdo en que las revisiones de la fuerza laboral descritas arriba fueron vitales
para el éxito de la compañía. Eventualmente, sin embargo, esta práctica tam-
bién se convirtió en negativa. ¿Por qué? En primer lugar, me encontré con que
muchos individuos pasaban más de su tiempo construyendo sus currículos en
lugar de hacer contribuciones verdaderas.
Uno de los problemas principales de todas las revisiones (incluso de la
capacitación de nuevo ingreso y los programas de rotación) fue que estos
programas implícitamente le enseñaron a las personas a cómo enfocarse en el
corto plazo, esto es, cómo hacer una gran entrada, obtener reconocimiento y
luego seguir adelante, dejando que el siguiente aprendiz hiciera el trabajo.
Lo mismo fue para muchos gerentes generales y ejecutivos de planta. A
menudo se convirtieron en el equivalente de lo que ahora llamamos “artista del
cambio completo” es decir, el caballero de blanco que entra cuando las cosas están
mal y “le da vueltas al negocio”. Es fácil enseñar resultados inmediatos si ustedes
solamente se concentran en el lado de los costos del negocio e ignoran el periodo
estratégico de largo plazo. Es más duro si usted tiene que hacerse responsable por
el tipo de inversiones de largo plazo que harán prosperar a la compañía.
Desafortunadamente, la mentalidad de la vuelta completa todavía está
muy extendida en las corporaciones de Estados Unidos. Continuamos presen-
ciando a directores ejecutivos que ordeñan o suboptimizan sus negocios y se les
pagan decenas de millones de dólares mientras lesionan, o incluso destruyen,
sus organizaciones.

TOMANDO TODAVÍA POSICIONES PÚBLICAS
Al efectuar grandes cambios dentro de la compañía, Jones también continuó la

tradición GE expresándose públicamente sobre los principales asuntos socio-
políticos y económicos.
Él dirigió la Mesa Redonda de Negocios y fue miembro de numerosos pane-
les gubernamentales y de estudios. Jones fue un individuo muy resuelto, pero
no fue una persona presumida y llegó a ser aplaudido como un “estadista de
los negocios”. Fue designado presidente del Consejo de Exportación del Pre-
sidente y se convirtió en un elocuente defensor para la expansión de comercio
mundial y la restauración de competitividad de Estados Unidos.
Jones es mejor conocido para el público en su papel de mejorar la relación
entre los negocios y el gobierno. Tres presidentes de Estados Unidos y sus gabi-
netes lo llamaron frecuentemente para consejo sobre la política económica. Su
contribución más significativa en la política vino a través de su éxito en hacer
que Washington reconociera el problema de formación de capital de la nación.
También desempeñó un papel importante como portavoz en temas como polí-
tica tributaria, comercio, reforma monetaria, desempleo y derechos humanos.
EL TENER PREVISTA LA SUCESIÓN SE CONVIERTE EN UNA OBSESIÓN
Con la ayuda de su organización de la fuerza laboral, Jones también desarrolló

uno de los sistemas de sucesión más elaborados y caros de cualquier parte.
Empezó en 1973, cuando el consejo de GE consideró una lista de 12 can-
didatos potenciales para ser el sucesor de Jones, en ese entonces director ejecu-
tivo. Jones la hizo de 13 escribiendo el nombre de Welch en la lista, empezando
así una contienda de todos contra todos.
Para 1976, la lista se redujo a seis. Ese año, se crearon los sectores, princi-
palmente para permitirle a Jones seleccionar uno de los seis. La organización
de sectores fue sobrepuesta a los ya multiescalonados grupos, divisiones y
departamentos, algunos de los cuales fueron denominados como SBU.
Cada uno de los candidatos fue asignado a un sector en el cual no tenía
experiencia o antecedentes. Así, Welch (quien había pasado su carrera com-
pleta en plásticos) fue asignado el sector del consumidor. A Gault, un veterano
del consumo, le fue dado el sector industrial. Todos los candidatos tuvieron
que mudarse para el cuartel corporativo en Fairfield, Connecticut.
Cada sector recibió un reto para crecer rentablemente. Todos fueron
alentados en contratar su propio personal de planeación estratégica, recursos
humanos, desarrollo de la fuerza laboral, finanzas y operacional, con el fin de

que pudiesen administrar y revisar el SBU asignado a ellos. En muchos casos,

estas organizaciones de planta eran tan grandes como la mayoría de las orga-
nizaciones corporativas.
Jones, sus vicepresidentes y sus expertos en fuerza laboral evaluaron el
desempeño de todos los candidatos y juzgaron sus habilidades ejecutivas y de
liderazgo. Hacia el final del proceso de selección (que duró cuatro años) a los
candidatos se les preguntó individualmente a quién seleccionarían para que
fuera su sucesor si ellos muriesen en un accidente de avión.
Durante este proceso de selección, enseñé una sesión de cuatro horas de
historia estratégica en todos los principales programas de desarrollo adminis-
trativos. Se evaluaron las estrategias de todos los líderes de GE. Al final de las
sesiones, siempre se me preguntó mi opinión sobre quién ganaría la elección.
Obviamente, no sabía, de cualquier forma hice una observación que pensé
tenía gracia, pero que también resultó ser un pronosticador de posiciones.
Señalé que todos los directores ejecutivos anteriores, con excepción de Cor-
diner tuvieron ya sea cinco o seis letras en sus nombres. Por consiguiente,
sólo dos de los seis candidatos (Welch y Gault) calificaban; los demás tenían
o muchas o muy pocas letras. Reparé en que “Immelt” cubría también este
profundo criterio.
En todo caso, el resultado fue la selección de quien la mayoría consideró el
candidato menos esperado: Jack Welch.
A raíz de la unción de Welch, tres de los candidatos perdedores dejaron
la compañía. Ed Hood y John Burlingame se quedaron. Stan Gault tomó el
control de Rubbermaid, en el cual su familia tenía una participación. Él hizo
un gran trabajo haciendo crecer a esa compañía y fue uno de los directores eje-
cutivos más respetados. Después de Rubbermaid, dirigió a Goodyear un cierto
tiempo. Tom Vanderslice se convirtió en jefe de operaciones de GTE y fue el
heredero aparente para el director ejecutivo de allí. Desafortunadamente, tuvo
problemas políticos y fue forzado a salir. Luego asumió el control de Apollo
Computer. Bob Frederick se convirtió en el jefe de operaciones de RCA.
UN PROCESO MUY CARO
Hay que reconocer que este elaborado proceso de sucesión, caro y consumidor
de tiempo, condujo a la selección de uno de los más exitosos directores eje-
cutivos de GE. También confieso, sin embargo, que produjo varios resultados
negativos:

1. Los sectores se convirtieron en competidores, lo cual dividió a la com-

pañía en vez de unirla. Ésta fue una de las razones por las que Welch
vio la necesidad de comenzar su iniciativa de compañía “sin fronteras”,
lo cual se discutirá en el siguiente capítulo.
2. Los sectores añadieron una gran cantidad de gastos fijos y personal, que
complicó el proceso de planeación estratégica e hizo de la planeación un
juego competitivo, en vez de simplemente un desarrollo de las estrate-
gias más apropiadas. Esto ocasionó el proceso de Work-Out y la actitud
aparentemente vengativa de Welch hacia el personal.
3. Los sectores añadieron otra capa de gerencia y revisiones, lo cual retardó
y complicó el proceso de revisión estratégica.
4. Si bien los proyectos de Borch habían demostrado convincentemente
que los gerentes no podrían manejar cualquier cosa, los ejecutivos de los
sectores fueron asignados a áreas en las cuales carecían de experiencia
y habilidades.
En otras palabras, el proceso de sucesión de Jones fue reforzado por algu-

nos de los patrones negativos que él y otros habían estado tratando de eliminar
de GE. En una carta personal que recibí de Jones en 1993, él resumió sus creen-
cias al opinar sobre mi libro de liderazgo estratégico: “Ha hecho usted una
fina contribución a la literatura sobre administración, mediante la cuidadosa
delineación de los tipos de administración y su aplicabilidad o utilidad en las
diferentes etapas de la empresa. Usted ciertamente justificó el tiempo que dedi-
qué al ambiente que visualizaba para el futuro de la compañía. Pero que nunca
se nos olvide que fue mediante el aterrizaje de la gerencia GE en la planeación
estratégica, donde usted desempeñó un papel significativo, lo que nos permitió
ver los retos que yacían por delante de nosotros”.
Es claro que Jones creía sólidamente que él había hecho una gran contri-
bución a la compañía con sus sistemas, el estratégico y el de planeación de la
sucesión.
¿QUÉ PASARÍA SI WELCH NO HUBIERA SIDO SELECCIONADO?
Personalmente, no creí que Welch sería seleccionado (por su estilo y por su

edad) y pienso que otras personas compartieron mi punto de vista. Esto hace
surgir una pregunta intrigante: ¿Qué hubiera hecho GE bajo el liderazgo de
alguno de los otros, más previsibles candidatos?

No hay duda que Welch hizo un trabajo notable. Sin embargo, estoy con-
vencido de que varios de los otros candidatos también habrían tenido éxito.
Stan Gault fue más un ejecutivo de ventas de marketing y probablemente habría
enfatizado más los negocios al consumidor. Vanderslice estaba más interesado en
la tecnología y probablemente se habría concentrado más en el área de comu-
nicaciones e información, que Welch ignoró. Hood y Frederick eran ejecutivos
GE muy tradicionales y probablemente habrían continuado el status quo.
Pienso que todos ellos habrían enfatizado los servicios financieros y de pro-
ducto porque ya eran bien reconocidos como grandes oportunidades rentables
cuando Jones. En algunos casos los servicios fueron el único juego disponible,
porque la fabricación de muchos de los productos medulares y los mercados
en los que eran vendidos estaba estancada o en declive.
Más probablemente, todos los candidatos habrían vendido Utah Interna-
tional y probablemente habrían hecho muchas de las otras liquidaciones que
en principio hicieron famoso, o notorio, a Welch, dependiendo de su punto de
vista. No tengo tanta certeza de lo que habría ocurrido con RCA, que creo,
encendió la subida estratégica de Welch. Es probable que Thornton Bradshaw
no les hubiera ofrecido a los otros candidatos la oportunidad de adquirir RCA
a un precio de ganga, e incluso si lo hubiera hecho, muchos de ellos quizá no
hubieran sido tan exitosos en liquidar el resto de portafolios.
Finalmente, no creo que los otros candidatos se habrían quedado 20 años
en el puesto. Esta rotación podría haber afectado negativamente la sorpren-
dente apreciación de capital de la compañía, porque Wall Street algunas veces
se desconcierta con los cambios en los niveles superiores.
NOTAS PARA LLEVAR
Hagan su propia tarea. Una de las lecciones que aprendí de Jones fue su voluntad
para tomarse el tiempo de estudiar las estrategias y las respuestas de iniciativa por sí
mismo y luego usar al personal para proporcionar otro punto de vista. Él hacía un análisis
minucioso, hacía buenas preguntas y escuchaba. Tomaba sus propias decisiones y comuni-
caba personalmente las buenas y malas noticias.
• Recomendación. Tómese el tiempo para revisar, estudiar personalmente y repasar las
estrategias y los programas clave para el éxito de su compañía. Use a su personal, pero
no confíe en él completamente.

Establezca expectativas realistas. Jones fue experto estableciendo expectativas

realistas en los términos de todos los actores clave involucrados. La mayoría de las veces
él hizo lo que dijo que haría y cuando no lo hizo, explicó por qué.
• Recomendación. Use el método del sentido común para las revisiones. Pregúntese,
“¿tiene esto sentido?”. Al pasar el tiempo, vea si las unidades de negocio están haciendo
lo que dijeron que harían. Si no, averigüe por qué y haga los cambios apropiados.
Hagan de la planeación para la sucesión los medios para un fin, no una
obsesión. Creo firmemente que la planeación de la sucesión de Jones se convirtió en
una obsesión y que una buena sucesión pudo haber sido lograda sin crear sectores y un
nuevo nivel de burocracia.
• Recomendación. Revise el método de GE y luego simplifíquelo para ajustarse a sus
necesidades. Asegúrese de no crear más estratos de administración o agregar personas
simplemente con el objeto de seleccionar a su sucesor. Recuerde: la planificación de la
sucesión es importante, pero no tiene que ser una gran distracción o causar que las
personas buenas se vayan.

CAPÍTULO
I2
Nada es sagrado
L a elección de Jack Welch cayó de sorpresa para muchos tanto dentro

como fuera de la compañía. Era joven, impetuoso y probablemente el menos
“tradicional” de los ejecutivos de GE en la contienda. Pero Reg Jones recono-
ció que la compañía necesitaba nuevas ideas y un estilo diferente de liderazgo,
y concluyó que Welch era la mejor persona para mover a la compañía en una
nueva dirección.
Welch se convirtió en el director ejecutivo el mismo año en que “el gran
comunicador” de GE, Ronald Reagan, se convirtió en presidente de Estados Uni-
dos. La inflación continuó planteando un gran reto. Si bien comenzaba a decli-
nar, todavía rondaba el rango del siete por ciento anual. El internacionalismo se
convirtió en un requisito crucial para el país y para sus principales compañías.
Los competidores extranjeros, liderados por los fabricantes de automóviles
japoneses, estaban entrando exitosamente en los mercados domésticos tradicio-
nales. Como Jones predijo, la microelectrónica estaba cambiando productos,
procedimientos de oficina y sistemas de manufactura. La persistente escasez de
energía y la desarticulación continuaron aumentando costos, forzando a las
compañías a buscar materiales sustitutos, subcontratar la producción o incluso
salirse del negocio completamente.
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En resumen, los cambios dinámicos (extensos y profundos) precisaron nue-

vas prioridades y formas de pensar.
EL LEGADO DE JONES
Por fortuna el liderazgo de Jones estaba dando frutos. La compañía, ahora

financieramente fuerte, había recobrado la confianza de Wall Street. Jones
había demostrado que GE podía cumplir consistentemente las expectativas y
evitar grandes sorpresas. Los ingresos se habían doblado de 10 mil millones
de dólares a 22 mil millones y las utilidades crecieron aún más rápido: de 575
millones de dólares a 1 400 millones.
El sistema de planificación estratégica de GE le había permitido a la compa-
ñía evaluar sistemáticamente su portafolio y decidir en cuáles negocios quería
invertir y cuáles debería cosechar o liquidar. Los recursos fueron asignados a las
oportunidades potenciales más altas. Se había formado un gran “equipo de
personas” y la compañía pudo instituir cambios para asegurar que sus ejecuti-
vos, gerentes y profesionales más prometedores estaban siendo recompensados
y motivados para quedarse en la compañía.
GE era ahora considerada una de las compañías mejor administradas en
el mundo y Jones (que se había ganado el respeto, tanto de la comunidad de
negocios, como del gobierno), fue considerado un líder industrial.
Por otra parte, todavía hubo muchos problemas por resolver. Se estaba vol-
viendo muy claro que Utah International no proporcionaría las ganancias consis-
tentes y previsibles que Jones había creído que haría. Aún más, su administración
no estaba realmente feliz siendo parte de GE. Los sectores ya no eran necesarios
y tenían que desmantelarse. La organización planta se había vuelto demasiado
grande y progresivamente burocrática y fue a menudo un inhibidor del cambio.
Y si bien el portafolios GE había sido analizado y se habían establecido
prioridades, la compañía se la estaba viendo difícil deshaciéndose de negocios
indeseables. Jones había intentado vender el negocio poco atractivo de la tele-
visión a Hitachi, pero el gobierno de Estados Unidos les negó el permiso. Otras
disposiciones fueron probadas, pero también fallaron.
UN TIPO DIFERENTE DE LÍDER
A diferencia de los planes de sucesión de molde de muchas organizaciones

importantes, que a menudo resultan en sucesores que son un reflejo de sus pre-
decesores, GE había estado dispuesta a seleccionar a los individuos que tenían

Nada es sagrado 191
diferentes tipos de personalidades, estilos de liderazgo y prioridades (vea la

gráfica 12-1).
Ciertamente, hubo diferencias significativas entre Jones y Welch. Jones fue
una persona caballerosa, diplomática, tanto dentro como fuera de la compañía.
Escuchaba cuidadosamente, reservando sus comentarios y críticas hasta más
tarde en el momento apropiado.
Welch fue lo contrario. Él abiertamente desafiaba, criticaba e incluso aver-
gonzaba a las personas creyendo que hacerlo las motivaría. “Welch disfrutaba
dar y recibir un reto”, escribió un observador, “ya sea cocinando a un subor-
dinado o presentando sus puntos de vista en público. Una vez involucró a un
vicepresidente en una contienda de gritos, prolongada, emocional, avergon-
zando a un cuarto lleno de gerentes, pero luego felicitó al vicepresidente por
haberle hecho frente”1.
Puedo confirmar la veracidad de este testimonio, habiendo tenido varias
experiencias propias como ésta con Welch.
Sin embargo, las diferencias entre Jones y Welch fueron más profundas
que simplemente los estilos personales. Por ejemplo: el concepto del sistema
Liderazgo
• Célebre director ejecutivo
combativo, demandante
• Un líder cirujano
• ”Red de Inteligencia Propia”
Redes Adaptabilidad
• La Sesión C es la • Nada es sagrado
base La era Welch y la • Concentración en los
servicios financieros;
oficina del director las adquisiciones se
1981-2001 convierten en la clave
para el crecimiento
Influencia Talento
• No es muy visible en • Usa a Crotonville como su
los asuntos públicos... púlpito de predicación
usa la Mesa Redonda • Usa iniciativas para
de Negocios para reconcentrar a las tropas
influenciar las políticas • Espera que los empleados se
públicas comprometan con los valores
o se vayan
Gráfica 12-1 LATIR y la era Welch.

de administración del portafolios le atrajo a Jones y a su equipo de la alta

gerencia. Pero fueron gerentes tradicionales de GE y tuvieron relaciones perso-
nales con muchos de los componentes GE. Así, aunque las evaluaciones de GE
claramente identificaron negocios de los que debían salirse o que tenían que
reestructurar, el equipo de Jones tuvo problemas haciéndolo. Además, tuvieron
pocos deseos de vender el monograma de GE con los negocios, así que muchos
de ellos no fueron una compra atractiva.
Welch no fue parte de esta cultura. Se enorgullecía de sí mismo por ser un
“extraño”, aunque GE fue la única compañía en la que él había trabajado.
Como consecuencia, Welch estaba dispuesto a desafiar casi todo y dejó claro
que nada era sacrosanto. Esto le permitió tomar acciones que el equipo Jones
se había resistido a tomar.
La cultura Jones también hizo a las personas desistir de hacer promesas que
no podrían cumplir, una pauta que tuvo buenas intenciones y algunos buenos
resultados, pero también intensificó la cultura ya de por sí conservadora. Welch,
por contraste, “alentó a las personas a desperezarse. Proclamó que preferi-
ría que los gerentes hicieran más promesas de la cuenta, si en el desperezarse,
podrían lograr más de lo esperado”.2
Otra gran diferencia entre Jones y Welch fue su actitud hacia usar la cadena
de mando para comunicar y obtener información. Jones trabajó sólo a través de
los estratos oficiales de la organización; él no iba debajo de sus informes direc-
tos para obtener información acerca del negocio y sus temas importantes.
Welch, por contraste, utilizó las reuniones de Crotonville y las administra-
tivas para identificar a las personas en las unidades de negocios clave que él
podría llamar, tanto para tener otra perspectiva de lo que estaba pasando en
estas unidades, como para identificar temas para sus reuniones de estrategia o
de recursos humanos. Esto le permitió saber más acerca de lo que realmente
estaba pasando y no simplemente confiar en los canales formales de comuni-
caciones. Welch reforzó estos canales informales con notas personales escritas
a mano hacia los individuos, a menudo para felicitarlos por sus realizaciones
profesionales. Tengo una colección de estas notas escritas a mano que Welch
me envió. Fueron muy efectivas.
Esto trae el asunto de la autopromoción versus la promoción corporativa.
Antes de Welch, los líderes estaban enfocados en construir a GE y no sus
imágenes personales. Empezando a finales de la década de los años ochenta,
hubo un caudal de artículos y libros presentando a Welch y su liderazgo en GE,
un agudo contraste con la mayoría de sus predecesores, quienes no salieron a
buscar el centro de atención pública.

Nada es sagrado 193
Uno podría decir que el “culto a la personalidad” que rodeó a Welch hizo
posible que su gusto personal tuviera un impacto en la compañía. Es indudable
que a Reg Jones le gustaban más algunos negocios que otros, pero él nunca
comunicó públicamente esas preferencias. Welch no demostró tal inhibición.
En general, Welch mostraba los talentos y habilidades de un gerente de por-
tafolios altamente intuitivo y perceptivo, que sabía lo que le gustaba y estaba
dispuesto a recortar o dejar negocios y a las personas que no parecían contri-
buir a su visión y objetivos estratégicos.
HACERLO SIMPLE: LOS TRES ANILLOS DE WELCH
A Welch le gustó conservar muy simples las cosas, así que inventó palabras
y gráficas para comunicar lo que a él le gustaba y lo que no, así como lo que
quería de resultado. Una de sus primeras gráficas fue su “diagrama de tres
anillos” (vea la gráfica 12-2). Esto reemplazó la clásica matriz de nueve celdas
que se había usado para exhibir las prioridades de las unidades de negocio y las
direcciones estratégicas.
Los tres anillos dividieron a la compañía en servicios, tecnología y negocios
medulares y luego anunció en los negocios que Welch creyó eran signos de inte-
rrogación y que necesitaban ser reestructurados o eliminados. Este método sim-
plificado para hacer valoraciones y decisiones fue típico de Welch y sin duda
alguna mostraba claramente sus preferencias y lo que tenía intención de hacer.
El diagrama de tres anillos lucía novedoso, incluso radical, pero de hecho
capturó la esencia de lo que Jones ya había decidido hacer como resultado de
sus propias evaluaciones de estrategia.
Signos
de
Servicios interrogación
Tecnología Medulares ?
Gráfica 12-2 Una gráfica simple de los tres anillos de Welch, que usó para
mostrar su estrategia general y para identificar las unidades de negocio que le
preocupaban y que por consiguiente podían ser eliminadas.

La gráfica 12-3 muestra los negocios que Welch acomodó dentro de los tres
círculos y los que omitió. Todas las unidades en sus círculos fueron de priori-
dad I o II. El negocio aeroespacial fue una excepción, que Welch incluyó en sus
negocios preferidos, pero que había sido considerado una prioridad III durante
la era Jones. Es digno de notar, sin embargo, que ésta es una de las unidades
que Welch combinó con los activos RCA y que más tarde vendió.
Las que no están incluidas en el listado de Welch eran prioridad III o IV, de
nuevo con una excepción, los pequeños electrodomésticos, que fueron catalo-
gados como prioridad II.
Reiterando: aunque el diagrama Welch fue diferente a la tradicional matriz
de inversión, los resultados fueron muy parecidos a las evaluaciones de Jones. La
compañía tuvo que determinar sus prioridades de inversión bajo Jones, pero
la administración de Jones tuvo dificultades ejecutando las decisiones estratégi-
cas. Esta toma de decisiones surgió como una prioridad principal de Welch.
“JACK NAVAJAS”
En sus primeros dos años Welch vendió 71 líneas de producto y completó 118
tratos, que él describió como “cacahuates”.3
Categorías de inversión
Prioridades I II III IV
Invertir/crecer Seleccionado/ Crecimiento Cosechar
Crecer Salir/liquidar
Servicios Finanzas
Información
Construcción
e ingeniería
nuclear
Alta Materiales Sistemas médicos Aeroespacial
Tecnología Motores de Electrónicos
avión industriales
Base Turbinas de Grandes
iluminación electrodomésticos
Transporte
Motores
Contratos de equipos
Fuera de los Pequeños Aire acondicionado TV/audio
círculos electrodomésticos Central Interruptores
Grandes Alambre/
transformadores cable
Gráfica 12-3 Los negocios de Welch de los tres anillos y los signos de interro-
gación y cómo se comparan con las prioridades de inversión de Jones.

Nada es sagrado 195
• Acondicionadores de aire centrales. A Welch nunca le gustó este negocio por-

que no era de alta tecnología y carecía de una posición fuerte en el mercado.
(Welch se refirió a él como “negocio de plomería”.) Se lo vendió a Trane.
• Los pequeños electrodomésticos. Llamados “los artículos hogareños de
GE”, estaban también en la lista de éxitos de Welch. El negocio era de baja
tecnología, tuvo márgenes bajos y fue altamente competitivo en precio.
Cuando Bob Wright, entonces un vicepresidente, fue repatriado de Cox
Broadcasting, fue designado para dirigir esta división. Wright fracasó en
encontrar la manera de darle la vuelta al negocio, así que fue vendido a
Black & Decker.
VENDIENDO EL MONOGRAMA GE
Una de las razones principales por las que Welch pudo hacer estas liquidaciones
es que estuvo dispuesto a hacer algo que ninguno de sus predecesores haría: ven-
der el monograma GE junto con los negocios. Hasta este punto, siempre se había
considerado que el monograma de GE era un activo del corporativo altamente
valioso, casi sagrado. GE siempre había creído que su nombre de marca valía
al menos 5 puntos de participación de mercado en cualquier mercado en que
entrara la compañía, y que posiblemente valía más que los productos mismos.
Si la compañía dejase a otros usarlo (se decía en teoría) que el monograma
sería corrompido y eso impactaría negativamente al resto de la compañía.
Consecuentemente, cuando Jones acordó un trato con Hitachi para deshacerse
del negocio de la televisión, el monograma no estaba incluido.
En cambio, para vender los negocios del aire acondicionado y los pequeños
electrodomésticos, Welch permitió a Trane y Black & Decker usar el monograma
GE por cinco años después de la venta. Lo hizo nuevamente cuando él vendió RCA
y los electrónicos de consumo a Thomson, pero no incluyó una fecha límite.
Utah International fue otro negocio que le desagradaba a Welch. Como se
mencionó anteriormente, UI era un negocio de minería de carbón metalúrgico
y uranio, cuyos clientes principales eran japoneses y con ganancias erráticas e
imprevisibles. Welch tuvo que ser inusualmente delicado en la liquidación de UI,
ya que fue una de las adquisiciones importantes de la era Jones y él no quiso
ofender a Jones.
La razón para vender a la compañía, explicaría Welch más tarde, fue que
“con la inflación abatiéndola, (Utah) no cumplió el objetivo de crecimiento
sostenido de ganancias. Sus ganancias llenas de baches chocaban con mi meta
de que todos sintieran que su contribución individual contaba”.4

Al inicio Welch encontró pocos compradores para UI. Finalmente pudo hacer
un trato con Broken Hill Properties. El trato requirió una división y quedarse con
Ladd Petroleum. GE recibió 2 400 millones de dólares por Utah, aproximada-
mente 100 millones más de lo que Jones había pagado por ella en 1977.
Seis años más tarde, aún en el ánimo de seguir limpiando la casa, Welch
vendió Ladd por 515 millones de dólares.5
Estas disposiciones ayudaron a limpiar el portafolio en general. Pero fue
el trato de RCA lo que realmente le dio a Welch una oportunidad para empa-
quetar los activos de RCA y GE y liquidar otras partes de la compañía que no
encajaban en su portafolio estratégico.
EL TRATO PERSONAL DE WELCH
Thornton “clavito” Bradshaw había contratado a Bob Frederick, un empleado

GE de carrera y uno de los competidores de Welch para la posición de direc-
tor ejecutivo, y lo designó como jefe de operaciones de RCA, nombrándolo por
consiguiente como candidato preferido para convertirse en director ejecutivo
de RCA cuando Bradshaw se retirara. Pero Bradshaw empezó a creer que RCA
ya no era viable como un negocio independiente.
Bradshaw invitó a Jack Welch a una reunión informal en el apartamento
del legendario banquero de inversión Felix Rohatyn y (durante los cocteles)
logró un acuerdo por medio del que GE compraría RCA.6
RCA FUE UN GRAN TRIUNFO PARA GE Y JACK WELCH

1. Inició los tratos Harris, Martin Marietta y Thomson.
2. Le permitió a GE regresar al negocio de las cadenas televisivas y convertirse en un
jugador dominante en este mercado.
3. Le permitió a GE participar del rápidamente creciente negocio del cable, en lo cual
Welch había fallado previamente por la incapacidad de comprar los sistemas Cox.
4. Reforzó y expandió globalmente el negocio de sistemas médicos de GE.
5. Le dio a GE una posición fuerte en el mercado global de satélites.
6. Contribuyó con decenas de millones de flujo de efectivo positivo que GE pudo usar
para otras inversiones y oportunidades de crecimiento.
En general, GE adquirió RCA por nada y al hacerlo, mejoró en conjunto su portafolio
estratégico.

Nada es sagrado 197
Es interesante hacer notar que Frederick no estaba presente en la reunión y

por consiguiente no fue parte del trato inicial.
Uno de los activos más visibles ganados a través de la adquisición de RCA
fue el edificio RCA (ahora el edificio GE), en el Centro Rockefeller. Recuerde
que cuando Sarnoff forzó a GE y Westinghouse a deshacerse de RCA, General
Electric terminó con el edificio planeado para las oficinas corporativas de RCA
en el 570 de la Avenida Lexington. RCA construyó entonces sus prestigiosas
oficinas centrales en el nuevo Centro Rockefeller y GE estaba atrapado en un
edificio muy pobremente diseñado, que fue su sede hasta que se movieron a
Fairfield, Connecticut. Así es que cuando Bradshaw vendió RCA a GE, GE
tomó control de las instalaciones en el Centro Rockefeller y las renombró como
el “Edificio GE” y así permanece hasta hoy.
PAQUETES Y EMPAQUES CREATIVOS
El trato fue un trofeo significativo para GE y Welch. Welch pudo juntar varios
negocios de GE y RCA, para que fuera más atractivo venderlos. Esto le per-
mitió vender las divisiones del negocio de electrónica de consumo, el negocio
del semiconductor, y el aeroespacial, ninguno de los cuales tenía el favor de
Welch.
Intercambiando electrónica de consumo por sistemas médicos
Welch integró las marcas de electrónica de consumo de GE y RCA, inclu-

yendo la televisión, la hizo la número 1, y luego la intercambió con Thomson
de Francia para el negocio de sistemas médicos, un negocio que él siempre
había amado. Adicionalmente, recibió más de mil millones de dólares en efec-
tivo y un portafolio de patentes, con valor de 100 millones de dólares, por
15 años. Éste es otro ejemplo de cómo vendió GE el monograma junto con el
negocio. Las marcas de electrónica de consumo GE y RCA todavía son usa-
das por Thomson.
Vendiendo los semiconductores
GE empaquetó los negocios de semiconductores de GE y RCA (otra industria

que realmente no le gustó a Welch) y se lo vendió a Harris. Harris obtuvo al per-
sonal y las instalaciones de GE; GE obtuvo 206 millones de dólares en efectivo.

Vendiendo la división aeroespacial
Welch combinó los negocios aeroespaciales de GE y RCA y luego se los vendió

a Martin Marietta. A cambio, GE obtuvo 25 por ciento de Martin Marietta en
la forma de acciones preferentes convertibles.
Si bien ya se había retrasado una limpieza del portafolios de GE, estas accio-
nes no fueron bien recibidas por muchos de sus accionistas cruciales. Como es
lógico, los sindicatos y las comunidades afectadas estaban muy alterados. La
prensa, incluyendo el New York Times y muchas revistas de negocios, abraza-
ron su causa y bautizaron a Welch como “Jack Neutrón”, sugiriendo que, al
igual que una bomba de neutrones, él mató a los edificios pero también “mató”
a los trabajadores que estaban adentro.
Una nota personal: yo había dejado GE siete años para empezar mi pro-
pia firma de consultoría, así es que no tuve ninguna postura personal en este
debate. Pero creí firmemente que esta clase de insultos no fue justa. Consecuen-
temente, escribí una serie de artículos y una carta para el editor del New York
Times en la que manifesté que GE y Welch habían “aplicado los principios de
pensamiento y administración estratégicos. Ya sea que nos guste o no, cada
organización tiene limitados recursos financieros, humanos y físicos, así es que
deben hacerse intercambios y enfocarse en esas piezas que pueden producir los
mejores resultados”.7
Por supuesto, Welch sobrellevó estas críticas, aunque el apodo de “Jack
Neutrón” supuestamente le molestó. GE había hecho su tarea, sabía lo que
quería hacer y en Welch tuvo un líder que podía hacerlo realidad.
EL FINANCIAMIENTO SE CONVIERTE EN UN FIN, NO SÓLO UN MEDIO
Uno de los negocios favoritos de Welch fue GE Financial Services/GE Capital.

Recuerde que éste fue originalmente un proyecto de Borch y fue resaltado en el
último plan corporativo de Jones como un negocio de alta prioridad.
Cuando fue el ejecutivo del sector del consumidor, Welch se enamoró de
GE Credit, que le reportaba a él. Con las ideas y el consejo de varios ejecutivos
de GECC, incluyendo a Dennis Dammerman y Larry Bossidy y también de su
propio personal financiero, Welch descubrió el potencial del negocio de servi-
cios de capital y financieros. Welch más tarde dijo que estaba impresionado por
el potencial de “combinar la disciplina y los flujos de efectivo de la fabricación
con ingeniosidad financiera para construir el negocio”.8

Nada es sagrado 199
Cuando Welch asumió el control de GE Credit tenía 11 mil millones de

dólares en activos y 10 negocios, y funcionaba sólo en América del Norte. Diez
años más tarde, renombrada como “GE Capital” había crecido a 70 mil millo-
nes de dólares en activos, operaba 21 negocios en tres países y tenía nueve mil
millones (12.8 por ciento de sus activos totales) fuera de Estados Unidos.
En sus etapas iniciales, la favorecida división estaba distante de ser perfecta.
Por ejemplo, experimentó enajenaciones importantes: “de 1990 a 1992 GE
Capital se deshizo de mil cien millones de dólares en bienes raíces comerciales
y préstamos en transacciones altamente apalancadas. Pero continuó tomando
riesgos para mejorar sus números”.9
GECS surgió como un inflexible, oportunista fabricante de tratos, dirigido
por un personaje denominado Gary Wendt. Wendt, Welch escribió más tarde,
fue “extravagante, por decir lo menos. Usted nunca sabría cómo vendría o qué
estado de ánimo tendría. Una cosa que a él no le gustaba era la supervisión y
cualquier jefe lo volvió loco”.10
Fue durante los siguientes 10 años cuando GECS realmente tuvo éxito, cam-
biando dramáticamente su tamaño, remoldeando su mezcla global y agregando
nuevos segmentos financieros. Para 2000 GECS tenía 370 millones de dólares en
activos, 24 negocios en 48 países, y 140 mil millones de dólares (37.8 por ciento)
en activos fuera de Estados Unidos. GECS se convirtió, de hecho, en tal “jugger-
nauta”, que muchas compañías y expertos de la industria están hoy preocupados
por el tamaño de GECS y lo dependiente que se ha vuelto GE de sus ingresos.11
KIDDER: UN GRAN PROBLEMA
Welch explicó su interés en adquirir la firma de banca de inversión Kidder así:
Adquirir Kidder fue simple. En la década de los años ochenta, las compras de
apalancamiento estaban en su apogeo. GE Capital era ya un jugador importante
en este campo... Nos estábamos cansando de poner todo el dinero, correr todo el
riesgo, mientras veíamos a los banqueros de inversión marcharse con enormes
tarifas por adelantado. Pensamos que Kidder nos daría una primera rendija hacia
más tratos y más acceso a nueva distribución sin pagar esas altas tarifas.12
Desafortunadamente Kidder resultó ser un problema y una vergüenza, en

parte porque la una vez orgullosa firma tenía serios problemas incluso antes
de que GE hiciese la adquisición. Kidder luchaba por recobrarse del escándalo

de transacciones de una persona de confianza y había sido forzada por la SEC

a clausurar su exitoso departamento de arbitraje de riesgo. Entretanto, según la
Revista Fortune, el negocio al menudeo de Kidder “estaba restringido por los
grandes gastos y muchos agentes improductivos: la mitad de las oficinas no
producían ganancias en absoluto”.13
En 1994, otro gran problema surgió de pronto: un comerciante de Kidder
(quien recientemente había sido celebrado por su gran desempeño), aparente-
mente se había fugado con 350 millones de dólares. Durante la investigación que
siguió, se descubrió que el director por cinco años de Kidder, Mike Carpenter
(un viejo amigo de Welch) ni siquiera tenía licencia para ser agente bursátil.14
Así es que Welch dio pasos draconianos para aclarar el desorden. Primero,
le dijo a su viejo amigo Mike Carpenter “esto no se acaba hasta que te vayas”
y lo removió del puesto.15 Luego vendió Kidder a Paine Webber en octubre de
1994 por 670 millones de dólares, más una participación de 24 por ciento en
Paine Webber. Ejecutado bajo presión, el trato aseguró que Welch y GE caerían
de pie. Le dio a GE un regreso, después de los impuestos, de 10 por ciento al
año durante los siguientes 14 años.
Algunos podrían llamar a esto suerte, pero no lo creo. Pienso que el trato
acentuó la notable habilidad de Welch para sacar partido de una mala situación
y salir oliendo a rosas.
GLOBALIZACIÓN
“Welch ve el futuro”, se leía en un titular de 1993 de BusinessWeek. “Es China,

India y México”.16
Sé por experiencia personal que Welch no siempre se sintió de esa manera. En
1983, fui a China para enseñar en un programa estratégico patrocinado por el
Departamento de Estado de Estados Unidos, en el Instituto de Tecnología Dalian
y a reunirme con varios funcionarios públicos chinos. A mi regreso escribí una
breve visión general del ambiente chino e incluí una propuesta a Welch recomen-
dando que GE se posicionara a sí misma para participar en los mercados emer-
gentes chinos de infraestructura. Su respuesta: “ésta es la prioridad menos
importante que tengo”. Viendo en retrospectiva, estoy de acuerdo en que Welch
tenía asuntos bastante más críticos qué atender, porque el mercado chino estaba
todavía en su etapa embrionaria, pero su decisión sí atrasó la habilidad de GE
para ganar una participación importante de este ahora enorme mercado.
Sin embargo, una década después, Welch se convenció que GE tenía una
orientación demasiado doméstica. Los únicos negocios verdaderamente globales

Nada es sagrado 201
de la compañía eran los dos que él había dirigido: plásticos y sistemas médi-
cos. Todo lo demás estaba orientado predominantemente hacia Estados Unidos.
Welch da crédito al ejecutivo de GE, Paolo Fresco (un verdadero internacio-
nalista, a quien Welch a la larga promovió a la vicepresidencia), de ayudar a
apremiar este logro.
Después, Fresco dejó GE para convertirse en el presidente de Fiat. Pero en GE
continuó la revolución que él había ayudado a iniciar. Como Welch más tarde
explicó, “canalizamos la mayor parte de nuestra atención hacia áreas del mundo
que estuvieran ya sea en transición o desfavorecidas. En el inicio y hacia la pri-
mera mitad de la década de los años noventa, cuando Europa estaba en recesión,
vimos muchas oportunidades, particularmente en los servicios financieros”.17
Los electrodomésticos crearon empresas conjuntas en India y México. Los
motores jet abrieron centros de servicio en 17 ciudades chinas y movieron su
oficina de marketing a Beijing. Los plásticos compraron una resina mexicana.
Los sistemas médicos crearon una empresa conjunta para desarrollar un sis-
tema de imagenología de bajo costo en China. Los sistemas de energía le apun-
taron a los pedidos asiáticos y mexicanos.
VÁYASE A CASA, SR. WELCH
Se pretendía que el trato Honeywell fuera el logro principal de Welch. GE le

echó una mirada a Honeywell en febrero de 2000 y quedó impresionado por
sus aparentes coincidencias con GE. Al menos en el papel, Honeywell mejoraría
los negocios de motores de avión, sistemas industriales y componentes de plás-
ticos de GE. Entonces, por razones internas, el precio de las acciones Honey-
well comenzó a declinar y el trato potencial lucía aún más atractivo.
United Technologies (UTC) hizo una propuesta por Honeywell y Welch
tomó acciones inmediatas para contrarrestarla. Mandó sacar al director ejecu-
tivo de Honeywell de una junta de consejo y le dijo que GE daría a los accionis-
tas Honeywell mejores dividendos. Prometió que pagaría 8 por ciento del valor
de mercado de GE, una suma asombrosa.
A cambio, claro está, él pretendía que GE obtuviera un aumento en las
ganancias de 16 por ciento.
Desafortunadamente para Welch, él y su equipo no hicieron toda la tarea
necesaria. Calcularon mal el poder de la Comunidad Económica Europea (EEC,
por sus siglas en inglés), en general y de Mario Monti en particular. Monti (un
profesor italiano de economía y miembro del EEC, responsable de la competen-
cia), demandó concesiones que habrían despedazado el trato.

En una reunión, Monti le dijo a Welch que podría incluir un nuevo capítulo
en su libro: “¡Váyase a casa, sr. Welch!”. Todo el mundo se rió, pero Welch más
tarde admitió “mi corazón se hundió”. Su último trato importante estaba en
peligro y de hecho, posteriormente colapsó.18
Algunos informes de los medios de comunicación enfocaron la atención en
lo negativo para GE. Por mi parte, creo que Monti realmente le hizo a GE un
favor enorme al hundir el trato Honeywell. Digo esto por tres razones:
1. Honeywell realmente no era una compañía excitante. De haberse con-

sumado el trato, GE habría tenido que hacer una buena cantidad de
recortes y paquetes. Si bien ésta fue una fortaleza probada, tanto de GE
como de Welch, habría llegado en una época muy difícil y la compañía
habría sufrido.
2. La segunda razón es aún más fundamental: Pienso que si el trato se
hubiera hecho, Welch no se habría retirado. Esto habría roto la larga
tradición GE de ejecutivos yendo a la cama “en lo alto de su juego”.
3. Finalmente, el sucesor de Welch hubiera tenido opciones limitadas. Un
trato de ese tamaño habría constreñido incluso a la poderosa GE y habría
consumido una buena parte de la atención del director ejecutivo.
NOTAS PARA LLEVAR
Recuerde que nada es sagrado. Éste es el principio subyacente de un adecuado

sistema estratégico de portafolios. Todos los negocios deben ser evaluados con la misma
objetividad y crítica. Nadie puede estar exento o tener un estatus de especial. Aunque
tanto Jones como Borch profesaron la voluntad de evaluar todos los negocios por igual, es
claro que tuvieron preferencias. Welch fue más desafiante y (aunque tuvo favoritos) exigió
que todos los negocios fueran evaluados con el mismo rigor.
• Recomendaciones. Esté dispuesto a poner en duda todos sus negocios, aun si son muy
rentables. No pase por alto unidades que usted manejó o en las que trabajó y por las
que tenga buenos recuerdos. Reconozca que las cosas cambian y lo mejor puede conver-
tirse en lo peor. Muévase sistemáticamente para hacer cambios pero no vacile cuando
sea necesario tomar acciones.
Eviten las “ventas de fuego”. Welch ganó dinero en todas sus ventas, aun cuando
fueran problemas (Kidder es un ejemplo excelente). Reconoció que incluso si un negocio

Nada es sagrado 203
no era atractivo para él y no cumplía con sus estrategias, era más probable que tuviera
valor para alguien más.
• Recomendación. Tómese el tiempo para encontrar a alguien que pudiera estar intere-
sado en un negocio o línea de producto de la que usted quiera salirse. Empaquete el
producto o negocio con el fin de que sea muy atrayente para el comprador potencial.
Sea razonable y tenga paciencia.
Los servicios y el financiamiento son un fin, no un medio. A partir de Jones, se
volvió muy claro que GE podría hacer más dinero proporcionando servicios posventas
y refacciones y financiando productos, que lo que podría ganar vendiendo los productos
mismos. Welch claramente usó esto como el soporte de su estrategia.
• Recomendación. Sepa dónde y cómo gana usted dinero. A menudo, los servicios y el
financiamiento son más rentables que los productos o servicios que usted vende.

CAPÍTULO
13
La revolución
cultural de GE
L en schlesinger, un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, quedó

francamente impresionado por los programas administrativos de GE, diseñados
para transformar a la compañía, en los cuales había sido invitado a participar.
“Esto es uno de los más grandes esfuerzos de planeación para alterar el compor-
tamiento de las personas, desde la Revolución cultural”, le dijo a Fortune.1
Jack Welch hizo de la planeación, la capacitación y el desarrollo de recursos
humanos su más alta prioridad y continuó utilizando a Crotonville como su
principal agente de cambio. Welch dejó claro que su trabajo más importante
fue la selección, evaluación y motivación de las personas.
CREANDO A UN EQUIPO
Una de las primeras cosas que Welch hizo en todas sus asignaciones clave fue
llevar a su propio equipo tan pronto como fuera posible. Él seleccionó a per-
sonas que conocía de asignaciones pasadas, a menudo de posiciones inferiores
en la organización. Las personas que le gustaban eran como él mismo, fuertes y
antagónicos, pero generalmente más jóvenes.
205

Uno de sus descubrimientos fue Larry Bossidy, a quien describió como

“brusco, listo, chistoso, de conversación rápida”.2 Welch lo encontró en una
reunión de administración y jugó ping-pong con él. “Ambos jugamos como si
nuestras vidas dependieran de ello”, recordaría Welch más tarde aprobadora-
mente.3 Bossidy fue un gerente medio de GE Credit; a la larga Welch lo promo-
vió a vicepresidente. Bossidy dejó GE para convertirse en el director ejecutivo
de Allied Signal. Posteriormente Allied Signal adquirió a Honeywell y tomó el
nombre Honeywell, haciendo así a Bossidy el director ejecutivo en el nuevo
Honeywell.
Cuando Welch fue designado cabeza de la división química y metalúr-
gica, la primera cosa que él hizo fue analizar a su equipo. Escribió: “con pocas
excepciones, los encontré deficientes”.4 Los reemplazó con personas con quie-
nes había estado asociado en el pasado. Notablemente, buscó personas en la
organización que no estaban en la lista estándar de promociones.
Seleccionando a sólidos asesores financieros
Welch reconoció sus propias limitaciones en finanzas. Por consiguiente, cuando

fue promovido a ejecutivo del sector del consumidor, designó a Bob Nelson y
Dennis Dammerman para ser sus tutores.
Tanto Dammerman como Nelson provenían del negocio de electrodo-
mésticos. Cuando Welch fue designado a este sector no tenía experiencia en
el negocio al consumidor. Dave Dance (su nuevo jefe), había sido el direc-
tor del negocio de electrodomésticos. Su competidor principal para el puesto
de director ejecutivo fue Stan Gault, quien había sido el ejecutivo del grupo de
electrodomésticos.
Dammerman y Nelson desarmaron los estados financieros del negocio de
electrodomésticos, lo cual le dio a Welch una ventaja competitiva. Welch lo
recordó y los recompensó a ambos. Dammerman se convirtió en el jefe de
finanzas y posteriormente en uno de los vicepresidentes de Welch. Nelson (a
todas luces un estratega y analista talentoso), prestó servicio más de 20 años
como el consejero financiero estratégico personal de Welch.
ARREGLANDO LA PARTE LEGAL
Otra función crucial que Welch estaba decidido a reforzar fue el personal legal.
En este caso, buscó en la compañía gente no tradicional, pero también buscó
afuera.

La revol ución cultural de GE 207
Welch reclutó a un abogado de Washington, Ben Heineman, para hacer el

reclutamiento externo; le dio a Heineman la autoridad para gastar bastante
dinero para traer a las mejores personas que pudiera encontrar.
ELIMINANDO LA BUROCRACIA
Al mismo momento que reforzó funciones específicas, Welch también se mudó

para reducir lo que él percibió era una inflada burocracia corporativa. Las
finanzas fueron un blanco obvio. Históricamente, GE se había enorgullecido de
su grande y poderosa organización financiera, pero Welch se dispuso a reducir
tanto el tamaño como el poder de esta organización.
Su primer jefe de finanzas fue Tom Thorsen. Thorsen tenía una ferrea
voluntad y estaba renuente a hacer los recortes en la organización financiera
que Welch quería, así que Welch lo animó a que se fuera. Thorsen se convir-
tió en el jefe de fianzas de Travelers Insurance. Welch lo reemplazó con Den-
nis Dammerman (anteriormente citado) que era un gerente de nivel medio de
GECC sin ninguna lealtad firme hacia la organización financiera. Dammerman
hizo lo necesario y de nuevo Welch lo recompensó.
El ataque de Welch a la excedida burocracia fue una forma de manifestar
que él quería a las unidades de negocio en orden. En algunas áreas, como pla-
neación estratégica y finanzas, había un gran número de personas, pero esto
fue más un resultado de la organización del sector que de una corporación
inflándose desbocadamente.
La planeación estratégica de la corporación (objetos del desprecio de Welch)
realmente no era tan grande. Como estratega corporativo, tuve aproximada-
mente a 20 personas en mi organización, pero este número incluyó al personal de
la organización de la biblioteca comercial del corporativo y varios economistas
importantes; estas organizaciones estaban allí para servir al director ejecutivo.
Planeación Corporativa en sí misma fue muy pequeña y de hecho, se hizo
más grande después de que dejé a GE para iniciar mi negocio de consultoría y
desarrollo. La otra parte de la así llamada burocracia fue la organización de
los CCS, la cual (como he descrito) había sido colocada en una base de auto-
sustentación y proporcionaba servicios que los vendedores y clientes internos
percibieron eran de valor.
De nuevo, fue el personal del sector de organizaciones el que había cre-
cido enormemente. Los equipos de los sectores fueron escondite de todas esas
personas que retardaron los procesos de toma de decisiones e implementación.

Pienso que Welch quiso darse a entender, así es que destruyó la burocracia de
los sectores para demostrar que estaba determinado a ser parco y cruel, una
postura que el mundo exterior creyó y aplaudió.
Pero es claro que Welch recogió un blanco fácil. A nadie le gustan los buró-
cratas, y quienquiera que se deshaga de ellos debe estar en el camino correcto.
LAS SEIS REGLAS DE JACK WELCH
1. Enfrente la realidad como es, no como fue o como usted desearía que fuera.
2. Sea franco con todo el mundo.
3. No administre, dirija.
4. Cambie antes de que tenga que hacerlo.
5. Si no tiene una ventaja competitiva, no compita.
6. Controle su propio destino, o alguien más lo hará.5
LOS REPRESENTANTES DE LA MAYORÍA Y “LOS VALORES”
Welch utilizó a los representantes de la mayoría de GE cuando fue necesario.

Por ejemplo, cuando la parte nuclear de GE estaba en problemas, escogió a
Roy Beaton, un gerente GE de carrera, para dirigir el reacomodo. Beaton no era
del tipo de Welch; fue un buen soldado y un gerente muy competente que pudo
deshacerse de lo que Welch llamó los “burócratas” en el negocio nuclear.
Welch afirmó que estos tipos de nombramientos dejaban en claro al resto
de las personas en la organización que no tenían que acomodarse a un cierto
estereotipo (es decir, ser como el propio Welch), para ser exitosas en el nuevo GE.
Todo lo que usted tenía que hacer, dijo Welch repetidamente, era enfrentar la
realidad y actuar. “El engaño de sí mismo puede cautivar a una organización
por completo y conducir a la gente a conclusiones ridículas”, escribió Welch
alguna vez.6
Pero no fue tan simple como “enfrentar la realidad y actuar”. Desde los días
Borch, la Sesión C había sido una parte vital de la selección de ejecutivos cru-
ciales. Tradicionalmente, el desempeño era la medida clave, pero Welch añadió
una nueva dimensión al proceso: un compromiso a “los valores compartidos”.
Su equipo creó un nuevo esquema de clasificación (vea la gráfica 13-1).

Acepta y practica valores de la compañía

Cumple
compromisos Sí No
Tipo 4
Tipo 1
Sí
Considerarlo como
Recompensa y ascenso
candidato para liquidación
Tipo 3
Tipo 2
No
Dar una segunda
Remover inmediatamente
Oportunidad
Gráfica 13-1 Los cuatro tipos de gerentes y profesionales de Welch.
• Tipo 1 son esos que dan resultados y comparten los valores de la compañía.
Éstos son los ganadores y deberían estar ascendidos y recompensados.
• Tipo 2 son esos que no han dado resultados y no parecen compartir los
valores de la compañía. Estos empleados deberían ser removidos.
• Tipo 3 son esos que fallan en los compromisos de corto plazo pero com-
parten todos los valores. Estos empleados deberían recibir una oportuni-
dad para mejorar.
• Tipo 4 esos que atienden a los compromisos, hacen los números, pero no
comparte los valores. Estos empleados también son candidatos para ser
removidos de la organización.7
Nótese que no hay nada mágico o incluso particularmente inusual acerca

del sistema de recursos humanos de GE. Las clasificaciones son lógicas y tie-
nen sentido aun cuando ciertamente hay muchas otras formas para agrupar y
evaluar a las personas. La razón principal por la que el sistema ha tenido éxito
para GE es que Welch y sus predecesores estaban personalmente involucrados
y lo conformaron. Creyeron en él y se tomaron el tiempo para asegurarse que
estaba siendo ejecutado.
Al mismo tiempo, es importante reconocer que el sistema no fue univer-
salmente implementado “como se anunció”. Algunos gerentes hicieron un
gran trabajo y fueron íntegros y serviciales; otros simplemente pasaron por

las actividades y en algunos casos no fueron ni sinceros ni honestos. Y por

supuesto, esto es cierto para todos los sistemas.
DESCUBRIENDO Y MEJORANDO EL TEMPLO DEL CAMBIO
Recordemos que Crotonville fue originalmente abierto en 1953 para adoctrinar

a la gerencia en el arte y la ciencia de la administración profesional de negocios.
Se convirtió en un instituto basado en cuotas durante la era Borch y aunque
Jones usó el centro para enseñar planeación estratégica y varias iniciativas, era
todavía autofinanciado.
La líder de Crotonville, Lindy Saline, pudo generar bastante dinero para
añadir una versión más pequeña del Hoyo, la llamó “la caverna” y varias aulas,
así como también una ala extra a las habitaciones. En conjunto, sin embargo, la
instalación permaneció en un lugar muy sombrío y casi monástico.
Welch no había sido un fuerte partidario del instituto; de hecho, tenía
un orgullo algo adverso del hecho de que él había asistido a un solo curso
en Crotonville en su larga carrera en GE. La división y el grupo dirigidos por
Welch tendían a mirar el centro como un lugar al que eran enviados los
empleados que estaban enmedio de puestos o estaban en camino por salir de
la compañía; definitivamente no lo vieron como un recurso para lo mejor y
lo más brillante.
Pero cuando Welch se convirtió en el CEO, dio conferencias en algunas
sesiones del curso y gradualmente cayó en cuenta que Crotonville podría
convertirse en un aliado fuerte en sus esfuerzos para cambiar a la compañía.
Aumentó su entusiasmo hacia la instalación que alguna vez despreció.
Simultáneamente, Tom Vanderslice (jefe de operaciones General Telephone
and Electronics) contrató a Ken Michel de Crotonville y juntos construyeron una
instalación de lujo y vanguardia, “the Learning Center”, en Norwalk, Connecti-
cut. Welch visitó el nuevo centro de GTE, y quedó tan impresionado que decidió
invertir en Crotonville y hacerlo una instalación “de cinco estrellas”. Para esta
época, él ya había construido un pequeño hotel de estilo europeo, de cinco
estrellas, para recibir a los invitados en las oficinas corporativas de Fairfield.
Haciendo a Crotonville el púlpito de predicación
Jones y sus predecesores desempeñaron un papel muy pequeño en los cursos

Crotonville. De hecho, cuando yo dirigía el curso de desarrollo gerencial,

intencionalmente limité el número de presentaciones de personas de la alta

gerencia.
Hubo dos razones. Primero, que los gerentes de alto nivel a menudo sola-
mente leían los discursos, en vez de realizar sesiones interactivas. Segundo, a
menudo tuvieron puntos de vista en conflicto con los temas que estaban siendo
cubiertos, así es que no fueron refuerzos positivos.
Welch fue diferente. Su estilo era perfecto para las sesiones interactivas de
Crotonville. De hecho, raras veces presentó algo; él sólo se aparecía y estaba
dispuesto a crear un diálogo improvisado o incluso retar a los participantes y
al profesor. Él disfrutaba la interacción.
“En 1984” él señaló, “comencé a ir a Crotonville para cada una de nues-
tras tres principales clases administrativas. Las reconstruimos todas. Se habían
basado en estudios de casos de otras compañías. Cambiamos eso para atacar
asuntos reales de GE”.8
Sin embargo, uno de los mayores cambios fue el involucrarse personal-
mente y destinar tiempo, como hizo Welch, para dar clases en los programas
para líderes. Welch se convirtió en el centro de los programas y usó estas sesio-
nes para difundir su mensaje, identificar a los individuos de alto potencial y
cosechar las ideas y las preocupaciones de los participantes.
Ésta podría ser la coyuntura apropiada para desviarnos un poco hacia la
imagen pública de Welch, que se volvió tan agresiva como su imagen al interior
de la compañía. No siempre fue así: Welch estuvo relativamente quieto durante
los primeros seis años de su periodo.
Al principio, picado por la prensa negativa y el apodo “Jack neutrón”, fue
reservado con la prensa. Sin embargo, una vez que terminaron todos los recor-
tes y la cobertura fue más favorable, Welch estuvo de acuerdo en escribir libros
acerca de la compañía, muchos de los cuales resaltaron su estilo de liderazgo
emprendedor. Cuando se retiró y escribió su primer libro: Jack: Straight from
the Gut añadió comentarios al creciente torrente de cobertura positiva sobre
su mandato.
Todo esto fue muy, muy nuevo para GE. Los antecesores de Welch
por lo general recibieron una cobertura de la prensa altamente positiva y aún
así no alentaron libros y artículos que los elogiaran a ellos mismos. Trataron
de mantener la vista en la compañía, en lugar de en el líder de la compañía. No
sucedió así con Welch.

RECREANDO EL HOYO
EN TODAS PARTES
Tal como indica el siguiente extracto del primer trabajo autobiográfico de

Welch, su pensamiento sobre Crotonville (y el desarrollo ejecutivo en general)
continuó evolucionando:
Una tarde de septiembre de 1988, dejé Crotonville endemoniadamente frustrado.

Había sido demasiado. Ese día se había producido una sesión particularmente
buena. Las personas en la clase sacaron sus frustraciones acerca de intentar cam-
biar sus negocios. Supe que teníamos que llevar la franqueza y la pasión del aula
de vuelta al lugar de trabajo. Teníamos que recrear el Hoyo de Crotonville por
toda la compañía...
Éste fue el comienzo del cambio de juego de GE, llamado “Ejercicio” se nos
ocurrió traer facilitadores externos, principalmente profesores universitarios
que no tuvieron una hacha para blandir....
El “Ejercicio” fue diseñado después de la tradicional reunión en el pueblo de
New England. Se invitó a grupos de 40 a 100 empleados a compartir sus puntos
de vista sobre el negocio y la burocracia que se había formado, aprobaciones par-
ticulares, informes, reuniones y medidas.9
Welch esperó que cada negocio realizara centenares de ejercicios. Un Ejer-

cicio típico duraba de dos a tres días. Welch escribió: “se esperaba que el jefe
diera una respuesta de sí o no a al menos 75 por ciento de las ideas. Si una deci-
sión no pudiese ser hecha en el acto, se acordaba una fecha para la decisión...
Se convirtió en una burocracia enorme”.10
RECONCENTRANDO A LAS TROPAS

MEDIANTE INICIATIVAS CLAVE
El uso de iniciativas es muy común en la mayoría de las compañías de Estados

Unidos. Se lanzan para reagrupar a las tropas alrededor de una causa común.
La causa puede ser aumentar las ventas, reducir costos, reestructurar, o tratar
una apremiante amenaza u oportunidad. Durante sus ocho años en el puesto,
Reg Jones usó tres iniciativas para concentrar a la compañía en lo que él consi-
deró eran asuntos importantes.

Welch también fue un firme creyente en este método e instituyó seis grandes
iniciativas durante sus 20 años en el poder. Repasemos algunas de las iniciati-
vas cruciales que usó.
La compañía sin fronteras
Cuando fue claro que ya había logrado todo lo que podría de lo ejercicios,
Welch lanzó la iniciativa de la “compañía sin fronteras”.
Welch explicó “la compañía sin fronteras que visualizo removerá todas
las barreras entre las funciones, no reconocerá distinciones entre las operacio-
nes domésticas y extranjeras. El comportamiento sin fronteras permitirá que
las ideas vengan de donde sea”.11
Muchos estudiosos y letrados consideran que el alcance y la escala corpora-
tiva son una desventaja importante cuando el tamaño de una compañía ha pasado
de un cierto punto. Por consiguiente, muchos son críticos de GE por su tamaño.
Pero todos los directores ejecutivos de la compañía, incluyendo el actual, han
sostenido que la combinación de escala y alcance es una de las grandes fortalezas
de GE y que va mucho más allá del simple balanceo del portafolio.
Por otra parte, la escala y el alcance llevan naturalmente a una proliferación
de procedimientos, que a su vez conducen a fronteras entre unidades. Welch
decidió que era necesario aumentar la integración de las partes separadas de la
compañía y motivar a las personas a intercambiar ideas entre las unidades de
negocios. Congruente con su estilo, creó una nueva palabra: boundaryless (sin
fronteras).
Usó esta palabra para comunicar su deseo de intercambiar ideas e imple-
mentar planes. Además, la hizo parte de la Sesión C y de los sistemas de indica-
dores y recompensas. Esto fue típico de Welch, reflejando su convicción de que
las cosas no cambian sin usar tanto el premio como el castigo.
Six Sigma se convierte en el Programa PBM de Welch
Recordemos cómo Cordiner invirtió excesivamente en hacer de la Administra-

ción Profesional de Negocios (Professional Business Management, PBM) un
elemento vital del proceso administrativo de GE y una forma de religión. Welch
hizo lo mismo con Six Sigma, un programa estadístico de control de calidad.
Una de las iniciativas más famosas de Welch implicó que GE abrazara
el “programa de calidad Six-Sigma”. Six Sigma no fue una cosecha propia;

de hecho, fue importado de Motorola vía Honeywell, con base en la reco-

mendación del anterior vicepresidente y amigo personal de Welch, Larry
Bossidy. Pero Welch acogió el programa a lo grande e instituyó y adaptó
un programa Six-Sigma de la misma magnitud (y posiblemente a un costo
superior) en GE.
Entre otras cosas, Welch tomó los siguientes pasos para implementar Six
Sigma en GE:
1. Designó a un ejecutivo de alto nivel para convertirse en el zar del pro-

grama, algo similar a la designación de Cordiner del científico adminis-
trativo Harold Smiddy.
2. Asignó a los “mejores y más listos” empleados para convertirse en los
misioneros y revisores del programa. Welch explicó: “le dijimos a los direc-
tores ejecutivos de los negocios que hicieran de su mejor gente líderes six
sigma. Eso significó quitar a nuestra gente de sus trabajos y darles asig-
naciones de proyecto de dos años para calificarlas en lo que fue llamado
los ‘cinturones negros’ en la terminología six sigma. Los proyectos de
cinturón negro surgieron en cada negocio, mejorando la tasa de res-
puesta de los centros de llamadas, aumentando la capacidad de fábricas
y reduciendo errores de facturación e inventarios”.
3. Se aseguró que el programa entrenara a las personas clave. GE entrenó a
miles de personas como “cinturones verdes” (el nivel inmediato inferior
de los cinturones negros).
4. Enlazó a Six Sigma al sistema de recompensas e indicadores. De nuevo,
Welch juntó el premio con el castigo. Sesenta por ciento de los incen-
tivos de un ejecutivo se basó en las finanzas y 40 por ciento en Six
Sigma.
Welch claramente vio el impacto enorme en las ganancias netas detrás de

Six Sigma, es por eso que lo apoyó tanto. Posteriormente escribió: “Bob Nel-
son, mi analista financiero por mucho tiempo, realizó un análisis de costo-
beneficio para estudiar el método y determinar sus resultados potenciales.
Mostró que si GE corría a tres o cuatro sigma, la oportunidad de ahorrar
costos al subir la calidad a six sigma estaba en un rango entre siete mil y diez
mil millones. Esto representaba una cifra enorme, de 10 a un 15 por ciento
de las ventas”.12

El comercio electrónico
Welch tardó mucho en reconocer el poder de Internet. Como expliqué anterior-

mente, Welch fue el tipo de comunicador de notas escritas a mano, que prefería
interactuar con humanos. Pero una vez que Welch se convenció del poder de
Internet, invirtió extensamente en nuevas tecnologías e insistió en que todos los
negocios GE usaran Internet para interactuar más eficazmente con sus actores
clave y especialmente con sus clientes.
En resumen, Welch obedeció la tradición de sus predecesores empren-
diendo iniciativas que fueron necesarias. La diferencia principal entre Welch
y sus predecesores fue el grado en que se involucró personalmente y su uso
del método del premio y castigo para obtener una respuesta. Es verdad,
todos los líderes de GE usaron el sistema de recompensas e indicadores para
hacerse entender e implementar sus dictados, pero Welch lo hizo aún más
obvio y más personal. Él usaría un “inconforme” o “mediocre” como un
ejemplo público e incluso criticaría a ese desgraciado individuo en un foro
público.
POR QUÉ TUVIERON ÉXITO LAS INICIATIVAS DE WELCH
• Welch fue el creador y el líder de cada iniciativa.

• Recompensó a los cooperadores y castigó a los inconformes.
• Invirtió en las personas para hacerlas exitosas.
ARREGLANDO LA PLANEACIÓN PARA LA SUCESIÓN
Como hemos visto, Reg Jones se obsesionó seleccionando al sucesor correcto,

tanto, que lo hizo a su manera e hizo la vida difícil para los finalistas.
Jack Welch estaba decidido a no repetir este ritual. Inició el proceso para
seleccionar a su heredero en 1994, trabajando en los siguientes aspectos:
1. Integridad y valores
2. Experiencia
3. Visión
4. Liderazgo

5. Vanguardia
6. Estatura
7. Justicia
8. Energía, balance y coraje
Más tarde añadió características adicionales, incluyendo un apetito insacia-

ble por aumentar el conocimiento, manifestar “apoyo valiente” estando cómo-
dos operando bajo un microscopio y tener el estómago para jugar por grandes
ganancias.
Un total de 23 personas estuvieron en lista original de sucesión de Welch.
De éstas, debemos mencionar desde el principio, sólo 9 están con GE hoy.
Hubo tres finalistas con las siguientes características:
• Juventud (lo suficientemente joven para servir 10 años)

• Desarrolladas en casas
• Herencia de GE
• Sólido historial
• Habilidad para integrar adquisiciones y hacer prosperar el negocio
Miremos rápidamente a cada una.
Bastante joven para dirigir por 10 años
Welch quiso estar seguro de que su sucesor tuviese la misma oportunidad que
él tuvo, es decir, servir durante 10 años. Él creyó que un CEO necesitaba este
periodo para desarrollar su propia estrategia y verla hasta su conclusión. Los
tres finalistas fueron bastantes jóvenes para dirigir la compañía por 10 años, pero
Immelt fue el más joven del grupo, con 45 años y podría servir 20 años, como
lo hizo Welch.
Desarrollados en casa
Aunque Jeff Immelt había pasado algunos años en P&G, fue realmente un can-
didato típico “de aprendiz a líder”. Jim McNerney había venido de McKinsey,
pero fue también un verdadero producto sembrado y desarrollado en casa, al
igual que Bob Nardelli.

También es interesante notar que todos estos candidatos tuvieron una

“herencia” GE. El padre de Immelt había trabajado para el negocio de motor
de avión, Nardelli había venido de Schenectady y Jim McNerney era un pro-
ducto de Cincinnati. En resumen, los candidatos cumplían el requisito de “cre-
cidos y desarrollados en GE”.
Sólido historial
• Immelt (45 años de edad) había trabajado en plásticos, uno de los pri-
meros amores de Welch y luego había recibido la dirección de uno de
los verdaderos favoritos de Welch, el negocio de sistemas médicos. Éste
fue un negocio del que Welch se había enamorado cuando fue ejecutivo
del grupo responsable del mismo. Él tuvo una visión para este negocio y
comprometió los recursos para hacerlo una estrella. Welch quitó a otro
favorito, John Trani, de su trabajo y se lo dio a Immelt. Trani estaba desi-
lusionado y dejó a la compañía para convertirse en el director ejecutivo
de Stanley Works.
• McNerney (52 años de edad) fue asignado al negocio de iluminación en
Asia-Pacífico y finalmente al negocio de motores de avión. Todos estos,
con la posible excepción de Asia-Pacífico, eran favoritos de Welch y
McNerney tuvo un buen desempeño.
• Nardelli (53 años de edad) condujo el negocio de sistemas de poder, la pieza
inicial del “Ciclo benigno” y la parte que GE conservó después de dividir
los negocios de transmisión y distribución. Él, también fue muy exitoso.
Otra característica común de estos tres fue que todos habían demostrado
la habilidad para integrar adquisiciones y hacer prosperar el negocio. Éste es
ahora un requisito de los directores ejecutivos de GE porque las adquisiciones
se han convertido en el motor principal del crecimiento. Esto no es sorpren-
dente: cuando usted está en una compañía de 130 mil millones de dólares y
quieren crecer a una taza combinada de 10 por ciento, usted debe incluir algu-
nas adquisiciones y tratos.
Arriba o fuera
Otra diferencia importante con el método de Jones fue que Welch insistió en
que si los candidatos no ganaban, tenían que irse. Por supuesto, todos eran

vendibles, y es probable que GE incluso ayudase a los candidatos perdedores a

encontrar trabajos.
Nardelli se fue a Home Depot y al tiempo que este libro está siendo escrito,
él está bajo presión para explicar su enorme paquete de compensación mientras
las acciones están bajando.
McNerney se fue a 3M donde él siguió la tradición Welch de hacer cirugía
agresiva y fue recompensado con un precio mayor de la acción. En agosto de
2005 se convirtió en el director ejecutivo de Boeing. Las acciones de Boeing
aumentaron y las de 3M bajaron cuando McNerney anunció que la dejaba.
En el tiempo de escribir esto, McNerney es alabado por su éxito en lidiar
con los escándalos pasados de Boeing y el negocio y sus acciones crecen
prolíficamente.
NOTAS PARA LLEVAR
Director ejecutivo celebridad. Welch usó su imagen como un líder emprendedor

para vender a GE, y parece haber continuado aumentando el valor de la acción. Esta
opción no está disponible para todos los líderes y debe ser usada cuidadosamente, pero
es una opción que usted puede considerar.
• Recomendación. Considere cómo puede mejorar personalmente el negocio y su repu-
tación. Si usted tiene una habilidad o personalidad única para motivar, utilícela. Pero no
se deje llevar por sus propios comunicados de prensa, porque, a final de cuentas, usted
no está en un viaje de egos. Sepa cuándo detenerse.
El sistema total, no simplemente slogans. Desde el principio, GE estaba dispuesto
a hacer un compromiso total e inversiones fuertes para cambiar. Cada uno de los directo-
res ejecutivos, incluyendo a Welch, implementaron un sistema completo cuando quisieron
hacer cambios. Esto incluyó a misioneros, educación y recompensas.
• Recomendación. Determine dónde y cuándo quiere hacer un cambio importante. Arme
un paquete completo y haga un compromiso personal. Asegúrese de enlazar los cam-
bios al sistema de recompensas-indicadores. Evite tener el slogan de la semana, el mes
o del año. Sea selectivo y hágalo bien.

PARTE
IV
“Volver
al futuro”
La cuarta etapa de GE, de 2001 al presente
Immelt
NOTAS RELEVANTES
• Tener éxito tras una leyenda y ante el 9/11. Jeff Immelt reemplazó a Welch
cuatro días antes de los horrendos acontecimientos del 11 de septiembre de
2001. Tenía que demostrar que podría dirigir la compañía tan bien como
Welch y lidiar con los impactos negativos de los ataques terroristas al Cen-
tro Mundial de Comercio.
• A lo grande. Immelt continúa afirmando que el tamaño es un activo de GE y
que él puede continuar cultivando los ingresos orgánicos de la compañía en
el rango del ocho por ciento.
• De regreso a la tecnología. Immelt ha recanalizado la compañía hacia la
tecnología y ha invertido fuertemente en expandir globalmente los centros
de investigación y desarrollo mientras hace adquisiciones significativas para
mejorar la habilidad de la compañía de proveer sistemas y productos amiga-
bles con la ecología.
• Continúa la administración del portafolio. GE continúa evaluando su por-
tafolio y desafiando tanto a los ganadores como a los perdedores. Añadir y
219

restar negocios continúa siendo un principio básico de la estrategia y filoso-

fía administrativa de la compañía.
• Ecomaginación. Immelt ha establecido su propio tema y programas para
mejorar la habilidad de la compañía para revelar productos y servicios para el
mercado global, innovadores, ecológicamente amigables.

CAPÍTULO
14
¡A lo GRANDE!
RETROSPECTIVA Y VISIÓN
Hasta aquí, este libro ha tratado de lo que podemos aprender del pasado.
Ahora, me gustaría hablar del presente y el futuro.
Trabajé en GE casi 30 años y conocí personalmente a muchos de los líde-
res. En los capítulos previos, he compartido algo de mis propias experiencias
con algunos de esos líderes y la compañía. Pero esta parte del libro es necesa-
riamente diferente porque no tengo conocimiento de primera mano del actual
equipo de liderazgo. Por consiguiente, usaré cuatro fuentes de inteligencia para
describir, analizar y criticar al GE actual:
1. Lo que dicen la compañía y su liderazgo

2. Lo que la compañía está haciendo
3. Lo que dicen otros sobre la compañía, sus estrategias y su liderazgo
4. Mis propias experiencias y entendimiento
Comencemos con una foto de lo que Immelt heredó y los retos que ha
representado.
221

UN ACTO DIFÍCIL DE SEGUIR
Imagínese que acaba de ser seleccionados para ser el director ejecutivo de una
de las compañías más grandes y más visibles en el mundo. Imagine aún más,
que usted está heredando la siguiente situación.
Finanzas fabulosas
Su predecesor estuvo en ejercicio por más de 20 años. Durante su mandato,

los ingresos crecieron a más de 125 mil millones de dólares (arriba de 90 mil
millones de cinco años antes) y de ingreso neto se incrementó 4 400 millones
durante este mismo periodo para llegar a 13 600 millones de dólares. Además,
todos los rangos estaban en los más altos de todos los tiempos. El retorno sobre
ventas se movió de nueve a 11 por ciento, y el retorno sobre acción aumentó
de 25 a 27.1 por ciento.
Bajo el liderazgo de su predecesor, los ingresos crecieron en un 7.8 por
ciento combinado anual y las ganancias crecieron a casi el doble de ese rango,
en 13.4 por ciento combinado. La empresa se convirtió en una de las compa-
ñías capitalizadas más grandes en el mundo y la prensa amó tanto al director
ejecutivo como a la compañía.
Tener éxito después de una leyenda
Se escribieron docenas de libros y artículos acerca de su predecesor, alabándolo

como uno de los máximos líderes y emprendedores de todos los tiempos. Él
personalizaba a la compañía y convenció a muchos de que la había transfor-
mado dramáticamente de ser una empresa burocrática, falta de imaginación
y lento crecimiento a una institución altamente emprendedora, dinámica y de
rápido crecimiento.
Madurando un portafolios torcido
Durante los 20 años del reinado de su predecesor, la compañía se movió de ser

una innovadora tecnológica creciendo internamente, a un portafolios de unida-
des de negocios relativamente maduras, dirigidas a las finanzas. Más de 46 por
ciento de sus ingresos y 26 por ciento de sus utilidades son generados por su
altamente agresiva compañía de servicios financieros. La mayor parte de su cre-
cimiento ha provenido de adquisiciones y cambio del portafolio. Pero la com-
pañía fue avergonzada recientemente cuando la Unión Económica Europea le

¡A lo GRANDE! 223
prohibió completar una adquisición importante que estaba dirigida a permitirle

continuar creciendo y prosperar.
11 de septiembre, 2001: un día que cambió al mundo
Ahora compliquemos más el cuadro. Imaginémonos que cuatro días después de

que usted asume el control de la compañía, el mundo es cambiado para siempre
por los horrendos acontecimientos del 11 de septiembre. Usted tiene que lidiar
inmediatamente con el impacto de esta gran tragedia en la cual su compañía ha
perdido a dos empleados que trabajaban en el Centro Mundial de Comercio,
recibió un impacto de 600 millones de dólares en su negocio de seguros y ha
perdido uno de los aviones de su propiedad.
Imaginémonos que las acciones de su compañía caen 11 por ciento en los pri-
meros seis días después del ataque.1 Esto fue lo que Jeff Immelt tuvo que afrontar
cuando se convirtió en el director ejecutivo de GE el 7 de septiembre de 2001.
IMMELT Y SUS RETOS
Previamente he descrito el proceso que Jack Welch usó para seleccionar a su

sucesor. Jeff Immelt resultó ser el ganador y se convirtió en el décimo presidente
ejecutivo de GE (vea la gráfica 14-1).
Immelt se unió a GE en 1982 como miembro del Programa de capacitación
en marketing de los servicios corporativos de consultoría. Se graduó del Dar-
tmouth Collage en 1978 con un título en matemáticas aplicadas y recibió su
MBA de Harvard en 1982. Immelt fue el primer presidente ejecutivo en la his-
toria de GE en tener un MBA, lo cual puede explicar algunas de sus estrategias
y algunos de los cambios que está haciendo.
Durante sus 22 años de carrera en GE, estuvo en los puestos de marketing y
gerente general de plásticos GE (donde conoció por primera vez a Jack Welch)
y electrodomésticos mayores y luego se le dio la responsabilidad de uno de los
negocios favoritos de Welch: los sistemas médicos. Immelt hizo un buen trabajo
haciendo crecer los sistemas médicos a través de una serie de adquisiciones, y se
convirtió en un negocio de 12 mil millones de dólares bajo su supervisión.
A un año y medio de esa supervisión, el Wall Street Journal intentó bosque-
jar su carácter:
El sr. Immelt enfatiza la necesidad del trabajo en equipo, se reúne regularmente

con los empleados, circula fervorosos correos electrónicos, y usa un humor auto-
desaprobatorio para desinflar la tensión.

Liderazgo
• Más diplomático, pero aún rudo
• La selección y el desarrollo de las
personas son una alta prioridad
Redes Adaptabilidad
• Sistemas de La era Immelt y la • ”A lo GRANDE”
imaginación y oficina del director • Regreso a los negocios
creatividad enfocados a la
2001-al presente tecnología
• Globalización
Influencia Talento
• Romper el techo de • Continúa enfocándose
cristal en el desarrollo
• Continuar influenciando interno... aún está la
indirectamente mentalidad de arriba
o fuera
• Más mujeres en
puestos de nivel alto
Gráfica 14-1 LATIR y la era Immelt.
Los trabajadores internos, incluyendo los de manufactura, insisten en que la

demandante cultura de GE no se ha dulcificado. Aún se clasifica a los gerentes, se
les dan metas altas y se espera que trabajen muchas horas diarias. Los gerentes
dicen que si bien no es un gritón aporrea mesas, sr. Immelt puede ser igual de
rudo que su predecesor. A menudo se aprovecha de la culpabilidad de los medio-
cres, diciéndoles que decepcionan al equipo. La técnica “te hace sentir terrible”,
dice Larry Johnston, presidente y director ejecutivo de Albertsons Inc., quien tra-
bajó para el sr. Immelt en GE Medical Systems. “No es bueno decepcionar a este
tipo.”2
Immelt tuvo que responder rápidamente a la tragedia del 11 de septiembre

y minimizar su impacto en GE. También tuvo que determinar si las estrategias y
el portafolios de Welch podrían proveer el crecimiento en ingresos y utilidades
que el mundo esperaba de GE. Y finalmente, claro está, él encaró el reto de
convertirse en “su hombre” y no una pálida imitación de Welch.

¡A lo GRANDE! 225
Esto se hizo aún más difícil porque Welch, a diferencia de sus predecesores
en GE, quiso permanecer en el centro de atención pública y continuar siendo
un gurú de los negocios. Welch publicó su primer libro, Jack: Straight from
the Gut, en 2001 y otro, Winning, en 2004 y se convirtió en un participante
frecuente de conferencias, seminarios y programas de televisión. En 2006, Jack
y su esposa iniciaron una columna en BusinessWeek.
Welch no iba a facilitar que el mundo olvidara a Welch.
A pesar de este ruido de fondo, Immelt comenzó a ensamblar metódica-
mente a su equipo. En su (relativamente) calmada manera, Immelt fue tan rudo
y minucioso como su predecesor. Para octubre de 2006, de los integrantes del
equipo de Jack sólo quedaba Bob Wright.
El equipo nuevo de Immelt consta de ejecutivos de carrera de cerca de cin-
cuenta años criados y entrenados en GE. Cuando Immelt designó a tres de sus
nuevos vicepresidentes, lo hizo según varias razones. Primero, cada uno de estos
individuos complementaba las habilidades propias de Immelt. Y, al igual que
otros ejecutivos importantes de GE, iban siendo reclutados de manera agresiva;
si Immelt no los hubiera designado para posiciones de alto nivel, muy probable-
mente habrían dejado a la compañía.
Añadir vicepresidentes también abrió otras posiciones en las cuales se colocó
a personas de alto potencial. Y finalmente, expandir el cuerpo ejecutivo le per-
mitió a Immelt cambiar la cara de ese grupo. Por ejemplo, ahora más que nunca
antes hay más mujeres en posiciones ejecutivas y gerenciales de alto nivel.
A LO GRANDE
En el número de junio de 2006 de Harvard Business Review Immelt dijo:

“otra década de crecimiento del cuatro por ciento y GE dejará de ser una gran
compañía”.3
Éste fue el tema del informe anual de 2005 de GE y captura el principal
asunto que debe atender Immelt y su equipo: cómo continuar haciendo crecer a
una compañía de 150 mil millones de dólares a una tasa de crecimiento combi-
nado de ocho por ciento por siempre. Esto quiere decir que GE debe sumar más
de 14 mil millones de dólares en ingresos y más de 1 500 millones en utilidades
combinadas cada año.
La mayoría de los observadores, incluyéndome, no creen que una tasa de creci-
miento orgánico de ocho por ciento sea una tasa de crecimiento sostenible para una
compañía del tamaño de GE. Parece que, al final, los líderes deben encarar la inexo-
rable realidad de los grandes números y estar dispuestos a dividir la compañía.

Antes de la selección de Immelt como director ejecutivo, escribí un artículo

breve para la revista Chief Executive llamado “Reemplazar a una leyenda” en
el cual esbocé los retos y alternativas estratégicas disponibles para el sucesor de
Welch. Una de las opciones que describí fue dividir en tres a la compañía: los ser-
vicios financieros, la tecnología y el GE tradicional. Aventuré la opinión de que
este resultado puede ser inevitable a pesar de los deseos del liderazgo de GE.
Hasta ahora, Immelt y su equipo han negado la idea de que la compañía
es demasiado grande. Parece que verdaderamente creen que la grandeza es un
activo en vez de un pasivo y que GE tiene la habilidad probada para continuar
creciendo rentablemente a pesar de su tamaño. Immelt lo pone así:
Hay “numerólogos” puristas en el mundo que dicen que una compañía como
GE es demasiado grande para crecer. Nuestro trabajo es darle la vuelta a esto
y probar que el tamaño estimulará el crecimiento de GE. Hemos usado nuestra
fortaleza financiera para crear un portafolios de rápido crecimiento. Ahora esta-
mos usando nuestra extensión y profundidad para crear soluciones únicas GE en
tecnología, servicios, excelencia comercial y globalización. Estamos usando nues-
tras habilidades en procesos para hacer que la innovación sea más confiable.
Nuestros 11 negocios crecerán a un cliente a la vez.
ESTRATEGIAS DE REINVENCIÓN
Así que, más allá de los clichés, ¿cómo estaba tratando Immelt de cumplir este
objetivo? Parece que su estrategia tiene las siguientes partes:
1. Regresar al patrimonio basado en la tecnología de GE, en una escala global

2. La globalización
3. Apostar por tres grandes éxitos
Miremos cada uno de estos bloques constructivos para la reinvención y

para “volverse GRANDE”.
Regresando al patrimonio basado en la tecnología de GE, en una escala global
Antes de Borch y la introducción de la administración estratégica del porta-

folios, GE fue considerada por muchos como una compañía dirigida por la
tecnología y la innovación.
De hecho, hasta mediados de la década de los años setenta a GE se le concedían
más patentes anualmente que a ninguna otra compañía. Se alentaba a su Centro

¡A lo GRANDE! 227
de investigación y desarrollo y a los departamentos de productos a crear nuevos

productos que pudieran convertirse en negocios o incluso industrias nuevas.
Pero esto cambió cuando la compañía convirtió al Centro de investigación
y desarrollo en centro cuasilucrativo, lo cual requirió que dependiera más en
obtener financiamiento de las divisiones de productos o fuentes externas. Al
hacer esto, desvió la atención de investigación y desarrollo, de grandes adelan-
tos de largo plazo a resultados y aplicaciones de corto plazo.
Durante el mandato de Welch, como se mencionó, la mayor parte de los
negocios nuevos fueron adquiridos y no internamente desarrollados y la com-
pañía se movió de ser dirigida por avances en la tecnología a ser dirigida por
sus servicios y aplicaciones de productos financieros.
Parece que esto está cambiando. Immelt escribió en el reporte anual 2003
de la compañía: “la tecnología y la innovación son el corazón de nuestras ini-
ciativas. La tecnología produce productos de altos márgenes, gana batallas
competitivas y crea nuevos mercados. La investigación y el desarrollo de pro-
ductos nuevos es una parte de la estrategia global”.5
GE ha invertido más que 400 millones de dólares en mejorar en sus labora-
torios de investigación y desarrollo de Schenectady en instalaciones de investi-
gación en India, China y Alemania. El presupuesto total de investigación fue de
más de 3 100 millones de dólares en 2004. La cantidad que la compañía gastó
intentando desarrollar nuevas y más limpias formas de energía aumentó de 700
millones a 1 300 millones de dólares. Además, la compañía está alentando más
investigación de largo plazo y se concentra menos en proyectos de corto plazo.
Las patentes también han recibido un mayor énfasis. En 2002, por ejemplo, la
compañía obtuvo 28 patentes solamente en el área de nanotecnología.
Éste es claramente un gran cambio en la distribución de recursos desde la
era Welch. Welch, a pesar de su doctorado en ingeniería química, nunca fue
realmente un gran partidario de la tecnología. Es justo decir que bajo su vigi-
lancia, GE perdió su vanguardia en investigación y desarrollo, algo que Immelt
parece decidido a recobrar.
Desafortunadamente, gastar dinero en investigación y desarrollo no garan-
tiza que producirá resultados oportunos, o incluso si habrá resultados. Ha
habido varios intentos en el pasado para llevar ideas del laboratorio al mer-
cado, y ha habido muchos más fracasos que éxitos. ¿Por qué? Ante todo, aun
cuando el laboratorio trabaje en un verdadero problema del consumidor (lo
que Immelt está enfatizando) puede ser que el cliente no esté dispuesto a usar
o financiar la tecnología nueva durante un tiempo.

Segundo, la implementación de tecnologías nuevas es a menudo retrasada

o entorpecida por normas o interferencia gubernamental.
Otros problemas potenciales con la iniciativa de investigación y desarrollo glo-
bal con multilaboratorios de Immelt, es hacer que las personas compartan y mane-
jen personal a través de distintas culturas. He tenido a varios clientes con labora-
torios en países diferentes y en la mayor parte de estos casos, el reto ha sido hacer
que los laboratorios trabajen en conjunto, en lugar de que compitan entre ellos.
Globalización
Vivimos en una sociedad global, y cualquier gran compañía debe ser global.
Más aún, una compañía globalmente ambiciosa debe ser un jugador en nacio-
nes en vías de desarrollo. Immelt escribió: “no es por elección, es por necesidad.
En los países en vías de desarrollo es donde se está dando el crecimiento más
acelerado y sostenible”.6 La compañía tuvo ingresos globales de casi 78 mil
millones de dólares en 2005, un aumento de 16 por ciento. Cincuenta y uno
por ciento de los ingresos globales de 2005 provinieron de Europa, 25 por
ciento de la cuenca del Pacífico y 14 por ciento del Continente Americano. Se
espera que China e India provean el máximo crecimiento global a futuro.
Podemos tomar cada idea de crecimiento y multiplicar su efectividad a través

de la globalización. Ésta es una competencia medular de GE. Hemos hecho y
vendido productos fuera de Estados Unidos por más de 100 años y un tercio de
nuestro equipo de liderazgo es global.7
China es una gran oportunidad de crecimiento y contribuyó con ingresos

de 2 600 millones de dólares (1.9 por ciento de los ingresos totales de la compa-
ñía) en 2004. La compañía le apunta a las grandes oportunidades chinas en la
energía, aviación, agua y cuidado de la salud, en esta década. GE ve a los juegos
olímpicos de 2008 como una gran oportunidad y cree que puede completar una
infraestructura tecnológica dentro del país en un costo competitivo. La compañía
ha construido un laboratorio chino, incrementó significativamente el tamaño de
la fuerza de ventas y trata en efecto a China como una nación desarrollada.
India, por mucho tiempo ha sido una decepción para los negocios industria-
les de GE, está ahora en las etapas incipientes de una gran transformación y GE
esperaba generar mil millones de dólares en India en 2005. GE estableció a un
afiliado totalmente de su propiedad para proporcionar servicios de trastienda,
contabilidad y centros de llamadas y en 2004 que vendió 60 por ciento de esta
firma cautiva para dos firmas accionarias indias de propiedad privada.8

¡A lo GRANDE! 229
Otras áreas importantes de crecimiento a las que se está apuntando son

finanzas comerciales y al consumidor en Europa Oriental, la modernización
de trenes y proyectos de energía en Rusia y la reconstrucción de red de ener-
gía de Irak.
Obviamente, la globalización tiene sus críticos, especialmente cuando parece
beneficiar a otras naciones a expensas de la base de operaciones de GE: Estados
Unidos. Pero Immelt no se acobarda ante estos críticos. Él dice:
Me enorgullezco de ser un director ejecutivo estadounidense de una compañía

estadounidense. Sólo que hacer crecer a GE requiere que veamos al mundo como
nuestro mercado. GE tiene varias responsabilidades en la búsqueda del comer-
cio global. Debemos continuar dando a nuestros empleados de todas partes
las inversiones en tecnología y la capacitación administrativa que los hacen
competitivos.
¿La globalización dará como resultado la pérdida de trabajos en las econo-
mías desarrolladas? Probablemente lo dará en industrias de baja tecnología
que carecen de diferenciación ante los ojos de sus clientes. Pero en industrias que
están basadas en la tecnología y son innovadoras, la globalización abrirá décadas
de crecimiento y trabajos que creen riqueza. En GE tenemos planeado ser un
puente en esta transición global siendo competitivos en nuestros cuatro negocios
(un líder en la innovación) y ser compasivos con los empleados que son impacta-
dos por el cambio.9
No hay duda de que existen enormes oportunidades en China y otras nacio-

nes en vías de desarrollo y que una compañía importante como GE debe ser un
jugador en esos dinámicos contextos. Pero también debe reconocerse que ganar
dinero en esos países precisará una valoración y esfuerzo permanentes.
Como un estudiante y un accionista de GE, pienso que Immelt hace buenas
maniobras, pero también estoy preocupado por la estabilidad de China. Éste es
un país enorme, disperso, heterogéneo y desorganizado, con muchos, muchos
problemas por resolver. Bien puede tener que resistir luchas civiles, incluso
revoluciones, cuando los desposeídos exigen más a los pocos privilegiados de
la casta gobernante. En agosto de 2006 el Wall Street Journal reportó otro pro-
blema para las compañías extranjeras funcionando en China: “la fuerte compe-
tencia por empleados experimentados, las complejidades culturales de trabajar
en una compañía occidental y el sentido de que los puestos importantes siempre
serán ocupados por gerentes europeos y estadounidenses hacen salir a muchos
trabajadores chinos después de algunos años”.10

Además, debe hacerse notar que el chino tiene una larga tradición de mal-
versar las propiedades intelectuales de otras personas, violar patentes e infrin-
gir derechos de autor. Tenemos que reconocer la posibilidad de que GE nunca
pueda lograr un retorno aceptable de sus inversiones intelectuales y financieras
en China.
Apostando por tres grandes éxitos
Immelt pronto dejó claro que estaba colocando grandes apuestas en las siguien-
tes tres áreas:
1. Cuidado de la salud
2. Negocio del entretenimiento
3. Infraestructura y el “reverdecer del mundo”
Veámoslas en ese orden, lo cual no representa su importancia actual (la infra-

estructura por sí sola es más grande que las otras dos) pero puede representar
su potencial percibido por la compañía.
Cuidado de la salud
En 2005 este negocio generó 15 100 millones de dólares en ingresos y 2 600

millones en ingreso neto.
• Imagenología para diagnóstico

• Biosciencias
• Sistemas clínicos
• Tecnologías de la información
• Servicios
El cuidado de la salud ha sido foco de los esfuerzos de GE desde la década de

los años veinte. Empezando con la invención del tubo de rayos X en 1920, GE
ha mantenido una relación amorosa con el negocio de los sistemas médicos.
El cuidado de la salud fue incluido en los proyectos nuevos de Borch, fue
fuertemente respaldado por “las áreas” de Jones y recibió extensas inyecciones
de dinero y talento bajo Welch. De hecho, Welch intercambió la electrónica de
consumo por los negocios de sistemas médicos de la europea Thomson.

¡A lo GRANDE! 231
GE Healthcare piensa desarrollar la siguiente generación de equipo para

detectar enfermedades más temprano y más exactamente ayudando a hacer tra-
tamientos a la medida para pacientes individuales (el cuidado “personalizado”
de la salud). La compañía ha invertido cerca de mil millones de dólares anual-
mente en investigación y desarrollo relacionado con la salud y está enfocada
en desarrollar tecnologías basadas en genes que pueden identificar las “huellas
digitales” genéticas de ciertas enfermedades, para predecir mejor cómo se desa-
rrollará una enfermedad.11
Una parte crucial de esta estrategia es establecer a las asociaciones con com-
pañías farmacéuticas para medir el impacto de drogas nuevas en el cerebro. Otro
empujón clave es digitalizar los historiales médicos y por consiguiente desha-
cerse de expedientes en papel escritos a mano. Esto hará al sistema de asistencia
médica más eficiente con base en costos y menos inclinado hacia los errores.
Para alojar a William Castell (el actual vicepresidente a cargo de este negocio),
la compañía movió su cuartel general de Milwaukee, donde había estado localizado
desde su creación, al Reino Unido. Tanto la designación de una persona externa a
la compañía como el vicepresidente y la reubicación del cuartel general de uno de
los negocios importantes para adaptarse a un individuo, son contrarios según la
tradición de GE, demostrando claramente la intención de Immelt para ser flexible.
Immelt, como se mencionó anteriormente, empezó a dirigir este negocio
en 1997 e hizo muchas adquisiciones para expandir el alcance comercial y las
posiciones geográficas. Esto incluyó hacer adquisiciones cruciales en topografía
de haz de electrones, ultrasonido, sistemas de imágenes 3D, tecnología de la
información, agentes de diagnóstico por imágenes y ciencias de la vida. Estas
adquisiciones (que continuaron después de que Immelt fue nombrado director
ejecutivo), crearon a un negocio de cuidado de la salud de 15 mil millones de
dólares para 2005. Immelt también creó las alianzas importantes con Glaxo
Smith Kline y Amersham Health.
GE Medical Systems tiene una significativa presencia operativa en Europa
y Asia, incluyendo las operaciones de sus afiliados, GE Medical Systems S.A.
(Francia), GE Yokogawa Medical Systems (Japón) y WIPRO GE Medical Sys-
tems (India).
Immelt reprodujo la exitosa estrategia de los motores de avión usando los
servicios financieros de GE Capital para permitirle a los negocios de sistemas
médicos proporcionar un conjunto integral de servicios y productos financie-
ros a ese mercado, incluyendo financiamiento para equipos, sistemas de tec-
nología de la información, bienes raíces, adquisiciones, “recapitalizaciones”,

cambios de dirección y capital de trabajo. También proporcionó financiamiento

libre de impuestos para hospitales sin fines de lucro, programas de financia-
miento a vendedores para proveedores de equipos médicos, y capital accionario
para inversiones médicas de bienes raíces, incluyendo asilos.
Negocio del entretenimiento
En 2005 este negocio generó 14 800 millones de dólares en ventas y 3 100

millones en ingresos netos.
• Cadenas
• Películas
• Estaciones
• Entretenimiento
• Cable
• TVPD
• Deportes y las Olimpiadas
• Parques
Las transmisiones y el negocio del entretenimiento también han estado arriba

en la lista de proyectos de GE. Recuerde que la compañía fue la primera en armar
una transmisión exitosa de televisión, que creó (y perdió) la compañía RCA y
que el entretenimiento fue uno de los nueve proyectos importantes de Borch.
La primera vez que Welch se enamoró del cable fue cuando él era ejecutivo
del sector al consumidor y trató de comprar Cox. Esta adquisición falló, pero
el golpe de fortuna con RCA le dio a GE otra oportunidad para convertirse en
un líder de las cadenas televisivas. Welch designó a su asociado cercano, Bob
Wright, para encabezar la NBC. Como se anticipó, el negocio generó excelentes
flujos de efectivo y ganancias.
Bajo el exhorto de Wright, NBC compró Financial Network y la renom-
bró “CNBC”. Ahora es el negocio de redes de cable más importante en el
mundo. Además, una asociación relativamente breve con Microsoft creó a
“MSNBC”.12
Una de las primeras adquisiciones de Immelt como nuevo director ejecutivo
de GE fue en octubre de 2001: Telemundo, la cadena en español con 25 por
ciento de la audiencia hispana. Después, NBC estableció una alianza estraté-
gica con Dow Jones y fusionó los servicios noticiosos de negocios europeos
y asiáticos de Dow Jones con los de CNBC para formar a CNBC Europa y

¡A lo GRANDE! 233
CNBC Asia. Entre otras cosas, esta empresa le permite a NBC usar los recursos
editoriales de Dow Jones en Estados Unidos.
En 2003, GE fusionó a NBC y Vivendi Universal Entertainment. GE era
propietaria de 80 por ciento de esta compañía nueva llamada “NBCU”. El
reporte anual de 2003 de GE describió la fusión como sigue:
La fusión de NBC con Vivendi Universal Entertainment (VUE), crea una com-
pañía de medios posicionada para un futuro digital. A través de los años hemos
construido una fuerte franquicia NBC. Sin embargo, las transmisiones de tele-
visión serán impactadas por cambios en la tecnología del entretenimiento y la
distribución y consideramos que NBC no puede quedarse quieta. VUE añade
unos tremendos activos a NBC, incluyendo gran contenido, atractivos servicios
de cable, un importante estudio cinematográfico, flujos de efectivo diversificados y
un excelente equipo administrativo.13
La compañía cree que hay oportunidades significativas al crear programa-

ción original para cable, banda ancha y redes celulares, así como también en
comercializar su vasta biblioteca de películas en formato DVD.
ALGUNOS PROBLEMAS CON EL NEGOCIO

DEL ENTRETENIMIENTO
• El miedo de GE de pagar con exceso

• Perder participación de mercado
• Competencia agresiva por los dólares de la publicidad
• Igualar el “negocio del entretenimiento” al negocio de plásticos
En 2005, NBC comenzó a negociar la adquisición de DreamWorks para

comprar sus activos y biblioteca. NBC supuso que la puja era lo suficiente-
mente alta para disuadir a otras de sobrepasarla, pero NBC estaba equivocada.
Viacom quería a DreamWorks más que GE, así que Viacom elevó la apuesta.
GE decidió que DreamWorks era demasiado caro y al final perdió el trato.
Recuerde una de las estrategias clave de Jack Welch, que dictaba que si
una compañía o unidad no era la número 1 o 2 en su mercado, sería corregida,
cerrada o vendida.

Parece que esto no es uno de los criterios actuales de GE, al menos en lo

que respecta a NBC. NBC ha caído del primero al cuarto lugar en una carrera
de cuatro caballos y parece haber perdido las habilidades creativas para regre-
sar a su posición de liderazgo. (Universal, también, reprueba al del número
1/número 2: es ahora la número 6 entre los estudios y también ha tenido
problemas en el área de creatividad.) Immelt ha manifestado que él cree que
esto es típico de todos los negocios, es decir, que todos declinan en algún punto
y deben ser resucitados.
La publicidad en las cadenas televisivas ha estado declinando, ya que los
anunciantes continúan usando los métodos de publicidad más dirigidos del cable
e Internet. En 2005, el horario de audiencia estelar de TV sólo representó 15 por
ciento de los ingresos de GE en este negocio, mientras que 60 por ciento de los
ingresos vinieron de los afiliados de televisión y cable. No es la vaca lechera que
alguna vez fue y pagar mucho dinero por eventos importantes como los Juegos
Olímpicos y el Súper Tazón se ha vuelto mucho más riesgoso.
Una de las estrategias tradicionales GE, después de hacer una adquisición,
ha sido moverse y recortar costos. Wright hizo esto en los inicios de NBC
y encontró resistencia significativa. Sin embargo, la estrategia parece haber
surtido efecto dado que NBC repuntó financieramente después de un tiempo.
Wright ha seguido el mismo patrón en Universal, con las mismas reacciones
previsibles: las personas se resisten a los cambios y parte del talento creativo se
está yendo.
Pero Wright e Immelt creen que las prácticas tradicionales, probadas, de
marketing y administración de GE pueden usarse para hacer este negocio más
exitoso y rentable. Hollywood quisiera hacerle creer que es algo único y espe-
cial; GE no lo cree. En una entrevista para el Wall Street Journal de diciembre
de 2004, Wright comentó: “en cierta forma, el negocio de la televisión es muy
parecido al de plásticos... ambos requieren inversiones enormes”. Pronunció un
número de principios que él creyó surtirían efecto en el negocio del espectáculo
así como lo hacen en otros tipos de negocios:
• Apéguese a áreas de experiencia creativa.

• No tenga miedo de cancelar un proyecto que no está funcionando, incluso
si ha gastado un dineral en él.
• Analice lo que pueda, como la entrega de un director contra los costos.
• Distribuya el riesgo financiero buscando socios.

¡A lo GRANDE! 235
• “No se pierdan en el brillo. Un negocio creativo aun se trata de ingresos

y costos.”14
Parte de la adquisición de Universal incluyó parques temáticos, un negocio

que Bob Wright ha defendido como sigue:
Los parques resultan estar muy bien dirigidos. El largo plazo siempre será un
negocio con un alto precio. Se requiere un gran número de personas para diri-
girlos.Tampoco se pueden elevar mucho los precios. Pero no tenemos un parque
que necesitemos renovar en el corto plazo y no necesitamos construir nuevas
atracciones caras. Con la reactivación en los viajes, los parques son ya estrellas.
En octubre de 2006 NBCU anunció que planeaba alterar su programación

del horario estelar y reducir su fuerza laboral en 700 personas (cinco por
ciento del total), para ahorrar 750 millones de dólares para fines de 2007. Esto
hace surgir la pregunta de si ésto es el comienzo de mover a NBCU hacia un
modo de cosecha o incluso de liquidación.15
Infraestructura y “el reverdecer del mundo”
En 2005 el negocio de infraestructura generó 41 800 millones de dólares en

ingresos y 7 700 millones en ingresos netos.
• Motores de avión
• Energía
• Petróleo y gas
• Agua
• Finanzas de energía
• Finanzas de aviación
El negocio de infraestructura fue configurado en junio de 2005 y dirigido

por Dave Calhoun, antigua cabeza del negocio de locomotoras, para propor-
cionar una tienda de una sola compra, para naciones en vías de desarrollo.
(Dave Calhoun dejó a GE en septiembre de 2006 para convertirse en el director
ejecutivo de VNU). Incluye motores jet, productos para trenes, agua, energía,
equipo para petróleo y gas y unidades financieras. Las naciones blanco son
China, India, Vietnam y Abu Dhabi. El objetivo es aumentar las ventas a estas

naciones en vías de desarrollo, que ahora sólo representan 15 por ciento de los
ingresos totales de la compañía y sólo la tercera parte del total de las ventas
internacionales.
Para esta categoría, he elegido sumar lo que llamo el negocio de “reverde-
cimiento”, al que regresaré en poco tiempo. Éstos son todos los negocios (en
su mayor parte pequeño hoy, pero posiblemente enorme mañana), que apro-
vechan la creciente tendencia y necesidad de las personas de consumir menos
recursos manteniendo todavía un alto nivel de vida.
“Energía” incluye todos los sistemas tradicionales de generación de electri-
cidad como vapor, gas y energía nuclear. Welch se deshizo de los negocios de
transformadores e interruptores de poder y distribución, pero mantuvo los
negocios de sistemas de generación.
Ha habido pocas instalaciones grandes de vapor y energía nuclear construi-
das en las pasadas tres décadas, por el impacto de las regulaciones medioam-
bientales (y el cabildeo) y la desregulación y reestructuración de los proveedo-
res del servicio eléctrico. Aún así, estos negocios han sido muy rentables por la
necesidad de los proveedores del servicio de mejorar, reparar y dar servicio
a estos generadores. Los repuestos exclusivos y el conocimiento le permiten a
GE y otros obtener márgenes altos.
Una de las apuestas más audaces de GE está en el carbón. El negocio de la
turbina de vapor se derrumbó a raíz de la burbuja de poder de Estados Unidos.
Las ventas se cayeron de 323 unidades en 2002 a 122 unidades en 2003: una
muestra deprimente. Pero la compañía cree que habrá importantes constriccio-
nes sobre las unidades de quema de carbón para 2011 y que existe la necesidad
de una nueva turbina poco contaminante. Está trabajando en una unidad que
se deshace de la mayoría de la contaminación asociada con la quema de car-
bón en el extremo delantero del ciclo de combustión. GE pronostica que sólo en
China hay una oportunidad de limpieza de 85 mil millones de dólares.
Recuerde que en el apogeo de energía nuclear, GE apoyó los reactores
de agua hirviente (BWR), no los reactores de agua presurizada (PWR). Más de
75 por ciento de las unidades nucleares instaladas son de PWR y en muchos
mercados emergentes como China, domina lo PWR. “China es potencialmente
una oportunidad nuclear muy grande, dado que piensa construir 32 reactores
nucleares para 2020, además de 10 ya en uso o bajo construcción.”16
En enero de 2006, British Nuclear Fuels, el dueño de lo que quedó de Wes-
tinghouse, incluyendo sus activos nucleares, decidió ponerlo a la venta. GE
se alió con Hitachi para hacer una propuesta. Los otros dos postores fueron

¡A lo GRANDE! 237
compañías japonesas: Mitsubishi Heavy Industries y Toshiba. Toshiba propuso

5 400 millones y adquirió a Westinghouse.
GE creyó que la propuesta fue demasiado alta, pero al fallar en igualar el
precio de Toshiba, perdió la oportunidad para ganar acceso a la tecnología
PWR y una gran base instalada, así como, posiblemente, el acceso al mercado
chino. Sin embargo, debe hacerse notar que GE tiene una relación con Hitachi,
la cual ha sido proveedora de PWR. Ésta puede ser una de las razones por las
que GE optó por no aumentar su propuesta por Westinghouse y planea usar
la combinación de sus propios BWR y los PWR de Hitachi para captar una par-
ticipación significativa de la oportunidad china. El Wall Street Journal reportó:
“en 2006, China planeó firmar un contrato para construir 4 centrales nucleares
y Westinghouse lleva la delantera”.17 Esto puede indicar que la reticencia de GE
por pagar mucho dinero por Westinghouse fue un cálculo equivocado. ¡Sólo el
tiempo lo dirá!
Immelt cree que hay un negocio en intentar ayudar a los clientes proveedo-
res de electricidad y a los clientes industriales a evitar regulaciones dolorosas
como capítulo sobre el CO2 en Europa o la demanda emprendida el año pasado
en el estado de Nueva York. Por consiguiente, se ha embarcado en una serie de
proyectos empresariales que ayudarán a estos clientes proporcionando formas
nuevas y más eficaces de reducir emisiones o incluso no producir emisiones en
absoluto.
Aquí comenzamos a hacer la transición de “infraestructura” a “reverdecer”.
Immelt recientemente comenzó a usar una palabra inventada, “ecomagina-
ción”, lo cual es (según él dice) “reverdecer y proteger el ambiente combinando
ecología e imaginación”. Ecomaginación, reporta Forbes, fue el resultado de
“sesiones de sueño” con los directores de compañías de energía e industrias
pesadas en Crotonville.18
La energía eólica también es parte de la estrategia de ecomaginación. GE
adquirió la tecnología y la habilidad para proveer estos sistemas, que son atrac-
tivos porque no son contaminantes y no requieren petróleo o gas.
Pero incluso la energía eólica no está libre de críticos. Uno de los problemas
es hacer que las comunidades estén dispuestas a permitir parques de viento en
sus áreas. A menudo, los sitios deseables para las turbinas son también áreas
altamente atractivas y caras, como Cape Cod en Massachusetts. Para comenzar
a superar este obstáculo, GE compró recientemente varios parques de viento en
Europa, no sólo para cosechar el poder del viento, sino también para aprender
más acerca de su operación. (Éste es un buen ejemplo de cómo el puño financiero

de GE proporciona oportunidades que no están disponibles para compañías

más pequeñas y hambrientas de efectivo.) Probablemente, el conocimiento que
GE gane en Europa pueda ser ejercido sobre lugares como Cape Cod. Al tiempo
que se escribía este libro, se reportó que el negocio de la energía eólica tuvo
mucho éxito y hubo un rezago significativo de pedidos. (Nótese que la energía
eólica fue uno de los proyectos recomendados en las estrategias por áreas de
Jones en 1981 y es una ilustración de cuánto tiempo toma a un negocio basado
en tecnologías hacerse una realidad.)
Es interesante señalar que la propiedad de acciones y las operaciones de GE
en granjas de viento y un sistema de transmisión en Chile la regresa de nuevo a
la misma posición que en la antigua compañía Edison, cuando la empresa fue
dueña de acciones de proveedores de servicios en Estados Unidos. Por supuesto,
la escala es diminuta, pero sí coloca a GE nuevamente en el papel de propietaria
y operadora de prestadores de servicios públicos y puede ser que debido a la
desregulación permanente, la compañía pueda incluso regresar a ser la propie-
taria de importantes prestadores de servicios públicos.
El agua es claramente un negocio poco tradicional para GE. Pero basado en
un patrón reciente de adquisiciones, Immelt cree sinceramente que ésta es otra
oportunidad global que GE debe perseguir. Una de las más significativas de
estas adquisiciones fue Ionics, una compañía de desalinización y purificación
de agua comprada hacia fines de 2004 por 1 100 millones de dólares.
Tuvo la apariencia de una adquisición costosa en su momento, pero bien
puede ser que esté rindiendo frutos. En junio de 2005, GE creó una sociedad
con una compañía de energía argelina para construir una planta de desalini-
zación de agua de 270 millones de dólares en Argelia. GE invertirá 20 millones
de dólares en el proyecto, y recibirá una participación de 30 por ciento en la
planta. Ahora hace negociaciones para construir una planta en Kuwait en asocia-
ción con el gobierno kuwaití y espera construir y operar de tres a cuatro plan-
tas de desalinización al año en el rango de los 200 a 300 millones de dólares.
Estima que el mercado total sea de cerca de 400 mil millones.19
NO PARA TODO EL MUNDO, ¿PERO BUENO PARA GE?
¿Son estas oportunidades atractivas? Depende de su punto de vista, lo cual a

su vez depende de las habilidades de su compañía y su base de activos. ¿Qué
tienen en común estas oportunidades? Puedo argüir siete atributos:

¡A lo GRANDE! 239
1. Grande y global
2. De intenso capital
3. Requieren financiar al cliente o tomar una participación accionaria
4. Largo ciclo de decisión
5. El ganador se lleva todo
6. Fuertes adversarios
7. Sólidas ganancias por servicios continuos y mejoras
Es claro que éstos serían negativos (muy negativos) para la mayoría de

las compañías. Pero por supuesto, son altamente congruentes con los éxitos
pasados de GE. A GE siempre le ha ido mejor en los mercados grandes, con
clientes que necesitan tipos extraordinarios de asistencia (especialmente finan-
ciamiento) y donde hay una oportunidad de tener ingresos continuos de alto
margen en servicios, partes y mejoras.

CAPÍTULO
15
Más cambios culturales
Tenemos que cambiar la compañía, que sea la innovación la que la dirija, para
poder lidiar con este nuevo ambiente.1
—Jeff Immelt, 2006
Desde que tomó el cargo de director ejecutivo, Jeff Immelt ha continuado el

método de liderazgo tradicional de GE, es decir, adaptar la cultura de la com-
pañía para acomodarse a su estilo y prioridades. Esto ha incluido hacer impor-
tantes cambios organizativos, como dividir GE Capital; también ha implicado
desarrollar iniciativas a lo largo de toda la compañía y comunicar claramente
lo que se espera.
Éstas son sólo unas cuantas de las acciones clave que él ha emprendido en
sus primeros cinco años en la oficina y son el tema de este capítulo.
NEUTRALIZANDO EL PODER DE GE CAPITAL
GE fue, por donde se le mire, un éxito asombroso. De hecho, se volvió tan

grande, que para muchos observadores externos, parecía que GE fuese primor-
dialmente una compañía de servicios financiera con algún vestigio de ramas
manufactureras.
241

Los trabajadores internos también sintieron el puñetazo de GE Capital. De

hecho, la organización se había vuelto tan poderosa que parecía poder hacer
más o menos cualquier cosa que quisiese hacer. Cuando Gary Wendt salió, las
cosas comenzaron a cambiar. Pero Immelt estaba comprometido y decidido a
refrenar el poder de GE Capital y hacerle parte de la compañía de nuevo.
Varias acciones demuestran esto. Primero, vendió el negocio de la reasegu-
radora a Swiss Re y tomó un descuento de 3 000 millones de dólares. Es claro
que aquí funcionaba una agenda no financiera, aunque GE acabó con una par-
ticipación de 12 por ciento en Swiss Re, y probablemente GE recuperará algo
de su dinero, tal como Welch lo hizo en el trato Kidder.
Segundo, Immelt decidió que era inaceptable el nueve por ciento de retorno
de los negocios de seguros de GE Capital, así es que (empezando en mayo de
2004 y acabando en marzo de 2005) él repartió las acciones de una compañía
recién formada, Genworth. Es interesante hacer notar que Genworth se desem-
peñó mejor como una compañía independiente que como lo hizo bajo GE y
su acción aumentó 74 por ciento durante este periodo, principalmente porque
Genworth practicó el arte de la administración del portafolios y enfocó la aten-
ción en líneas más rentables: seguros de hipotecas y cuidado a largo plazo.2
Tercero, GE Capital fue dividida en dos partes: Servicios Financieros Empre-
sariales (ingresos en 2005 de 20 600 millones de dólares) y Finanzas al Consu-
midor, ahora llamada GE Money (19 600 millones de dólares). Se considera que
éstas son oportunidades de crecimiento selectivas y aunque continúan haciendo
adquisiciones y moviéndose globalmente, parece que son mucho menos libres
de hacer lo que quieran.
Y finalmente, dos componentes de GE Capital (cuidado de la salud y las
finanzas) fueron asignados a otras unidades de negocio para mejorar sus esfuer-
zos de marketing.
Después de todo, éste fue un “asalto” convincente de Immelt, conducido en
múltiples frentes, en contra de una unidad de negocio que comenzaba a resistirse
al control central. Veo el ataque de Immelt sobre el poder de GE Capital muy
similar a lo que Cordiner hizo para afirmar su control sobre los caciques indus-
triales y los proveedores del servicio eléctrico en la década de los años cincuenta.
EL RENACIMIENTO DE LAS EMPRESAS INTERNAS
Antes de la era Welch, GE se enorgullecía de ser capaz de crear negocios nue-

vos desde adentro y no confiar en grandes adquisiciones. Éste fue el principio

Más cambios culturales 243
que soportaba los nueve proyectos de Borch, que fueron internos en un 95

por ciento.
La adquisición de Utah International por Jones, fue la más grande de las
compras similares de que se tenga registro para una compañía industrial e inició
a GE en el camino de las adquisiciones. Pero Jones también estaba comprome-
tido al crecimiento orgánico y las empresas internas. Él inició dos organizaciones
empresariales diferentes para crear negocios nuevos y usó su concepto de las
áreas para estimular empresas nuevas que precisaron integración multinegocios.
Pero las adquisiciones y las fusiones se convirtieron en el principal vehículo de
crecimiento bajo Welch y ha continuado siendo así con Immelt. (Como se men-
cionó en el capítulo previo, una compañía tan grande como GE tiene que com-
prar y comprar a lo grande, para continuar creciendo.) Pero Immelt está tratando
de concentrarse más en el crecimiento orgánico, así como en adquisiciones.
Para identificar y desarrollar oportunidades orgánicas de crecimiento, Immelt
inició un proceso para la innovación que él llamó “adelantos de imaginación”.
Éstos son diseñados para identificar oportunidades nuevas que tienen el poten-
cial de generar 100 millones de dólares de crecimiento incremental. Hay cuatro
categorías:
• Innovaciones tecnológicas
• Ideas que crean valor para los clientes y para GE
• Oportunidades para expandir mercados
• Proyectos que hacen de las grandes ideas productos comerciales3
Según reportó Immelt en 2004, durante un periodo de cuatro años pla-

neaba invertir cinco mil millones de dólares en estos proyectos, y esperaba
aumentar ingresos en 25 mil millones.4 Y el informe anual de 2005 cuando GE
orgullosamente declara que “nuestro crecimiento orgánico se ha incrementado
en ocho por ciento, contra el cinco por ciento histórico”.
Creo que ésta es una empresa muy ambiciosa y será interesante ver si estas
elevadas metas pueden lograrse. Personalmente he dirigido muchos proyec-
tos de empresas internas, tanto dentro como fuera de GE, y he encontrado
que la clave es el apoyo y ánimo de la alta gerencia, junto con la selección de
equipos que están dispuestos a apostar sus carreras para hacer que los pro-
yectos tengan éxito.
Es muy difícil concebir que esto puede producir 25 mil millones de dólares
en ingresos nuevos en cuatro años. Sin embargo, con riesgo de sonar parcial,
diría que si alguien lo puede hacer, es GE.

UN PROCESO PROPIO
Immelt, como sus predecesores, ha desarrollado su propio proceso para ayudar

a la compañía a ser más creativa. En la revista Harvard Business Review de
junio de 2006 esbozó lo que él llama “Ejecutar para el crecimiento: un proceso
de seis partes”.
El artículo usa seis círculos para bosquejar las partes cruciales del proceso
(reminiscencia del primer intento de Welch para explicar sus prioridades del
portafolio):
1. El círculo uno se enfoca en los clientes y la necesidad de usar el proceso

para satisfacer a los clientes y generar crecimiento.
2. Después está innovación, generando nuevas ideas y desarrollando las
capacidades para hacerlas realidad.
3. La gran tecnología es el número tres, enfatizar la necesidad de tener los
mejores productos, contenidos y servicios.
4. El número cuatro es la excelencia comercial, desarrollando ventas de
clase mundial y comercializando talento mientras se demuestra el valor
de un solo GE.
5. La globalización es el número cinco, creando oportunidades en todas
partes y expandiéndose desarrollando mercados globales.
6. El elemento final es desarrollar líderes de crecimiento que pueden ins-
pirar y desarrollar gente que sepa cómo ayudar a crecer a los clientes
y a GE.
Tengo la seguridad de que este proceso será integrado en todos los progra-
mas clave de capacitación, desarrollo administrativo y profesional y se conver-
tirá en una parte integral de la cultura Immelt, así como Cordiner usó la admi-
nistración profesional de negocios, Jones el pensamiento estratégico, y Welch
Six Sigma.
CONTINUAR CON INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS EXITOSAS
Hasta ahora, me he enfocado en ver cómo las estrategias e iniciativas de Immelt

difieren de las de Welch pero, de hecho, las similitudes sobrepasan por mucho
las diferencias. Veamos algunas áreas de continuidad.

MÁS DE LO MISMO
• Nada es todavía sagrado: administración del portafolio de los negocios
• Administración del portafolio y desarrollo de las personas
• Unificación de temas e iniciativas
Nada es todavía sagrado: la administración

del portafolio de los negocios
Es claro que Immelt es un administrador de portafolios. Inicialmente, él descri-

bió a la compañía como tener dos tipos de negocios: los de crecimiento y los
generadores de efectivo que le permiten crecer a los primeros. Los negocios de
crecimiento fueron energía, cuidado de la salud, infraestructura, transporte,
NBC, finanzas empresariales, y finanzas del consumidor. Los generadores de
efectivo incluyeron productos de consumo e industriales, materiales avanzados
y seguros.
Jeff Immelt continúa la tradición Jones/Welch de evaluar anualmente el
portafolio comercial completo. El equipo administrativo parece estar enfo-
cado en invertir sólo en esos negocios que proveerán crecimiento y retornos
altos.
Entre 2001 y 2005, GE vendió el negocio de seguros, motores de electro-
domésticos, diamantes industriales y su operación de outsourcing en India. A
mediados de 2006 General Electric Supply, que fue establecida en los años
veinte para distribuir la línea de otoño de productos GE al consumidor e indus-
trial, fue vendida a una compañía francesa de distribución.
En septiembre de 2006 la compañía firmó un acuerdo con una organización
de banca de inversión, Apollo, para vender el negocio de materiales avanzados
(productor y comercializador de materiales basados en silicones).
Es claro que Immelt continuará evaluando todos los negocios y desyerbando
ésos que no contribuyen al crecimiento y rentabilidad (vea la gráfica 15-1).
El “portafolio de personas” y el desarrollo de una nueva cultura
Immelt ha enfatizado regularmente su compromiso de continuar el desarrollo y

la evaluación de las personas. En 2005, lo dijo así:

Cuidado de la Finanzas Finanzas al

salud NBCUniversal Infraestructura Industrial empresariales consumidor
15 100* 14 700* 41 700* 32 600* 20 600* 19 600*

2 600* 3 100* 7 800* 2,600* 4 300* 3 100*
• Imagenología de • Cadenas • Motores de • Productos al • Arrendamiento • Europa
diagnóstico • Películas avión consumidor e • Bienes raíces • Asia
• Biociencias • Estaciones • Energía industriales • Servicios • América
• Sistemas • Entretenimiento • Petróleo y gas • Plásticos financieros • Australia
clínicos • Cable • Agua • Silicones/cuarzo corporativos
• Tecnología de la • TVPD • Finanzas para • Seguridad • Finanzas para
información • Deportes/ energía • Percepción cuidado de la
• Servicios Juegos • Finanzas para • Fanuc salud
Olímpicos aviación • Tecnologías de • Seguros
• Parques inspección
* miles de millones • Servicios de
de dólares equipamiento
Gráfica 15-1 Las seis unidades claves de negocios de Immelt en 2006.
Desarrollar y motivar a las personas es la parte más importante de mi trabajo.

Paso la tercera parte de mi tiempo con personas. Pasé el mes de abril completo
en nuestro proceso de desarrollo de talento llamado Sesión C. Paso la mayor
parte de mi tiempo con los 600 líderes más importantes de la compañía. No
funcionamos como una compañía grande. Funcionamos como una gran sociedad,
donde cada líder puede hacer una contribución no sólo a su trabajo, también a la
compañía completa.5
La Sesión C sigue siendo uno de los procesos administrativos cruciales,

comenzando en enero y terminando en diciembre. Su propósito es el mismo
que en el pasado: identificar y enfocar los recursos hacia los “ganadores” y
descartar a los “perdedores”.
Sin embargo, bajo Immelt, el tono de las sesiones parece ser un poco menos
amenazante. Parece ser que hay más énfasis en ayudar a los empleados a desa-
rrollarse por ellos mismos, quizá reflejando la personalidad y el estilo de Immelt.
Parece que hay un creciente interés en ayudar a las mujeres a romper el “techo de
cristal” de GE, y muchas más de ellas han sido promovidas a puestos profesionales
y ejecutivos, tanto del corporativo como de las unidades de negocios. De nuevo,
esto puede reflejar las propias convicciones de Immelt. Ha asumido una posición
de liderazgo nacional para ayudar a las mujeres y ha recibido varios premios de
Catalyst, una organización de mujeres en donde él tiene un puesto en el consejo.
El Centro de enseñanza John F. Welch
Uno de los primeros pasos oficiales que dio Immelt fue cambiar el nombre a Cro-
tonville para honrar a Welch. De nuevo, esto es alejarse de la tradición; en el

pasado, GE se contuvo de nombrar cosas con los nombres de sus directores retira-
dos. Pero después de un comienzo tardío, Welch hizo del centro su púlpito personal
y un recurso importante para el cambio. Y finalmente, claro está, Welch es Welch, y
muy probablemente no desaprobó ésta muy visible forma de reconocimiento.
Los programas Crotonville continúan siendo un elemento vital en las activi-
dades de desarrollo administrativo de la compañía. GE reporta un gasto de mil
millones de dólares al año en el Centro de enseñanza Welch y en otros programas
de desarrollo de liderazgo interno.6 El método global parece estar congruente
con el pasado. Los participantes son seleccionados con base en su calificación
y evaluaciones de la Sesión C. Se usan profesores tanto internos como externos
para enseñar a la manera de GE y concentrarse en iniciativas actuales.
Es claro que Immelt continúa la tradición de desarrollar un equipo sólido
y profundo y llenando puestos clave profesionales y de la administración con
gente interna.
En una carta para los accionistas de 2005, Immelt esbozó lo que se requiere
para que una compañía tenga éxito y cómo está usando él estas características
para capacitar y medir a su personal clave:
Estudiamos los atributos de compañías que tuvieron éxito a largo plazo con cre-
cimiento orgánico. Encontramos que tuvieron cinco rasgos comunes:
1. Tuvieron un enfoque hacia el exterior que definió el éxito en términos del

mercado;
2. Fueron pensadores lúcidos que simplificaron la estrategia, acciones específicas,

tomaron decisiones y comunicaron las prioridades;
3. Tuvieron imaginación y coraje para correr riesgos tanto con personas como
con ideas;
4. Fueron energizados por la inclusión y la conexión con las personas, lo cual

construye lealtad y compromiso;
5. Desarrollan experiencia en una función o dominio, usando la profundidad

como una fuente de confianza para manejar el cambio.
En 2005 desarrollamos capacitación para enseñar estas habilidades. En 2006 eva-

luaremos a nuestros líderes en estos atributos.
Así es claro que Immelt continúa reproduciendo el éxito de Welch utili-

zando Crotonville, programas de capacitación y la Sesión C para convertir a
las tropas y asegurar que comprendan claramente lo que se necesita para tener

éxito en GE. Permanecen en su lugar los principios fundamentales de “hacer de

la administración una religión”.
El entrenamiento de primer ingreso: aún un fuerte componente
Es siempre tentador enfocar la atención hacia la capacitación profesional y

gerencial cuando se habla de los programas de “desarrollo de personas” de
GE. Pero el hecho es que continúan activos incontables programas funcionales
dirigidos a personas de niveles más bajos (programas de capacitación de nuevo
ingreso sobre técnica, ventas, finanzas, marketing y relaciones humanas),
como desde los días de Coffin. Las principales diferencias hoy, por supuesto,
son que todos los programas son globales y los aprendices son animados a bus-
car grados avanzados en universidades locales.
Además, han sido agregados varios programas nuevos:
• Hay ahora un Programa de Liderazgo de Administración de la Informa-

ción (IMLP, por sus siglas en inglés) para desarrollar talentosos expertos
de tecnologías de la información.
• Dado el fuerte interés de Immelt en intensificar las funciones de marke-
ting y ventas, existen dos programas sobre marketing. Hay un Programa
de Liderazgo Empresarial de nivel licenciatura y un Programa de Lide-
razgo Empresarial Experimentado con nivel de maestría.
Y finalmente, hay varios programas específicos por negocio. GE Capital, los

sistemas industriales, los sistemas de energía y GE suministros; todos tienen sus
programas de entrenamiento y aun hay programas de interinato y de cooperación.
Unificación de temas e iniciativas
Desde la era Swope/Young, GE ha usado un tema corporativo simple y general

para ayudar a comunicar lo que la compañía es y quiere ser. Revisemos esos
temas brevemente:
• Desde la década de los años treinta hasta la de los cincuenta, GE instó a

sus clientes a “Vivir mejor eléctricamente”.
• Cordiner, usando a Ronald Reagan como el portavoz corporativo, creó
entonces “El progreso es nuestro producto más importante” para comu-
nicar la diversidad y las innovaciones de la compañía.

• Jones inició y Welch mantuvo el “Hacemos cosas buenas para la vida”,

tema vigente por más de un cuarto de siglo.
• Immelt ha probado dos temas, “La imaginación en el trabajo” y “Eco-
maginación”, para comunicar que GE pretende ser más innovador.
PERSPECTIVAS E IDEAS
Jeff Immelt ha estado reinventando a GE y moviéndola en una dirección

distinta de la de su predecesor. Creo que esto era necesario. Cuando asumió
el control, la compañía tuvo un portafolios maduro, y se había movido de una
compañía orientada a la tecnología y los productos, a una más dependiente
de los servicios financieros. Había generado enormes flujos de efectivo y su
crecimiento en ganancias fue casi el doble de su crecimiento en utilidades, más
probablemente debido a una combinación de sus negocios exitosos de servicios
y la venta sistemática de algunos de sus negocios de prioridad inferior.
Immelt ha construido su estrategia nueva en su fuerte creencia de que todos
los negocios exitosos deben principiar con los clientes y desarrollar servicios
y productos innovadores que satisfagan y anticipen sus necesidades. Esto es
claro desde su énfasis en aumentar la creatividad de la compañía y desarrollar
soluciones y sistemas para resolver algunos de los mayores problemas de los
clientes. Immelt también ha invertido fuertemente en los Laboratorios Corpo-
rativos de Investigación y Desarrollo y ha abierto nuevos centros de investigación
y desarrollo en posiciones estratégicas en todo el mundo.
Resultados impresionantes pero desempeño pobre de las acciones
Desde que Immelt tomó el mando, los ingresos de GE han aumentado de 108 000
millones de dólares a 150 000 millones y sus ingresos netos han aumentado de
13 800 millones a 16 300 millones de dólares. Se esperaba que ambos ingresos
aumentaran en 2006, con los ingresos alcanzando unos 160 000 millones de
dólares y las ganancias unos 19 000 millones. Se esperaba también que los
ingresos globales alcanzaran 80 000 millones en 2006, casi duplicando el nivel
de 2001.
En 2005, los flujos efectivos aumentaron 42 por ciento a 21 600 millones
de dólares y el retorno sobre el capital total aumentó 16.4 por ciento. GE con-
tinúa manteniendo su clasificación de crédito AAA.

En resumen, Immelt y el equipo han hecho un trabajo notable para aumen-

tar los ingresos y las utilidades de la compañía y simultáneamente superar los
problemas que enfrentaron durante el periodo.
Desafortunadamente, el precio de las acciones y los inversionistas no han
respondido favorablemente. Al momento en que estaba escribiendo este libro,
el precio había bajado 13 por ciento desde que Immelt asumió el control. El
mercado todavía espera los altos retornos del pasado.
Esta disminución ha sido sumamente frustrante para Immelt y su equipo
y es claro que él está tratando de subir el precio de las acciones. ¡Pero todo se
trata de crear y cumplir las expectativas!
Cumpliendo con las altas expectativas
Welch creó muy altos niveles de expectativas e Immelt, como ya hemos dicho, ha
logrado resultados excelentes. El asunto está en si Immelt ha creado expectativas
tan altas que muchos no creen que sean realistas y que puedan ser logradas.
A continuación enlisto cuatro áreas importantes sobre las que tengo inquie-
tud por la habilidad de Immelt para cumplir las expectativas que le ha hecho
al mundo.
La habilidad para “Ir a lo GRANDE”
Es claro que Immelt continúa afirmando que GE puede llegar a un crecimiento

orgánico combinado de ocho por ciento. Incluso ha creado un nuevo proceso
que él cree le permitirá a la compañía lograr estos resultados sin precedente.
En el artículo citado anteriormente en este capítulo del número de junio de
2006 de la revista Harvard Business Review, Immelt dijo que está consciente
del reto y señala que la compañía logró este crecimiento en 2005 y lo haría otra
vez en 2006.
Está sinceramente convencido y tiene el celo misional para hacerlo realidad.
Sin embargo, basado en mi experiencia y estudio, no estoy convencido de que él
lo pueda hacer y tengo la preocupación de que ha creado una expectativa irreal.
Es posible que en el largo plazo duplicará los ingresos cada nueve años, ¿pero es
realmente posible sumar 14 000 millones de dólares en ingresos año tras año?
¿Qué pasará si no lo hace, al menos un año? ¿Tendrá esto un impacto nega-
tivo en el precio de las acciones y pondrá en peligro su reputación? ¡Yo pienso
que sí!

Vendiendo soluciones globalmente
Dado que GE quiere continuar A LO GRANDE, se ve forzada a moverse más

agresivamente y ser más dependiente de las ventas de grandes sistemas, solu-
ciones y paquetes todo en uno en naciones en vías de desarrollo de Asia y el
Oriente Medio. Desafortunadamente, he encontrado pocas compañías que han
podido llevar esto a cabo eficazmente y ganar dinero.
Es sumamente fácil “comprar participación” y tener un punto de apoyo en
estos países. Los líderes de estos países en vías de desarrollo le dan la bienvenida
a quienquiera que les de acceso a la alta tecnología (y en algunos casos incluso
darán financiamiento) pero siempre se han resistido a dejar a estas compañías
hacer grandes ganancias y enviarlas de regreso a su patria. A menudo, si la
compañía tiene éxito, la nacionalizan o incluso toman el control y encuentran
a un socio nuevo.
Además, estos gobiernos tienden a ser inestables, así es que los países
extranjeros intentarán tratar con líderes nuevos que han ganado poder porque
son anticapitalistas. En tales situaciones, es muy probable una intranquilidad y
los negocios no florecen.
Siempre toma más tiempo de lo que cree
Mientras yo estaba en GE, hubo tres empresas embrionarias que viéndolas

retrospectivamente, pueden ser vistas como notables porque desde entonces se
han convertido en nuevos mercados, importantes e incluso en industrias. Una
de estas empresas incluía posesionar a GE como un jugador importante en el
mercado emergente del radio celular mediante la adquisición de licencias. Otro
fue el mover hacia el mercado masivo el singular receptor de televisión de pro-
yección de GE. La tercera fue el desarrollo de un automóvil eléctrico híbrido en
asociación con Volkswagen.
Todos fueron viables, y todos son ahora grandes negocios. Pero tomó déca-
das para que se convirtieran en negocios verdaderos y varios todavía están
luchando para lograr su potencial completo.
Mi punto es que, incluso si Immelt tiene éxito identificando nuevos produc-
tos y sistemas, probablemente tomará más tiempo de lo que él piensa conver-
tir las tecnologías poderosas en negocios verdaderos con clientes verdaderos.
Entretanto, para sostener el crecimiento, todavía se requerirán grandes adqui-
siciones. No es claro cuántas de éstas estarán disponibles a un precio que GE
esté dispuesta a pagar.

Mantener un equipo sólido y amplio
Es claro que una de las grandes fortalezas de GE ha sido su amplio equipo de

profesionales y gerentes talentosos. Ha podido atraer, desarrollar y retener a los
líderes en todos los niveles. El asunto verdadero está en si esto puede continuar
y si podrá tener el número suficiente de líderes para desarrollar continuamente,
en especial en el ámbito internacional.
Hoy muchas compañías han adoptado lo que llamo un “método de recur-
sos humanos justo a tiempo”. Estas compañías no invierten en desarrollar a sus
propios líderes, gerentes y sus profesionales. En lugar de eso, confían en la
habilidad de firmas de búsqueda ejecutivas para traer a las personas correctas
cuando son necesarias. Estas firmas de búsqueda encuentran personas apun-
tándole a compañías, como GE, que tienen un equipo amplio y sólido y una
reputación de personas excelentes.
Así que GE es y continuará siendo una fuente importante de profesionales
talentosos, lo cual dificultará que GE retenga a su personal talentoso y que no
sean pirateados.
Un ejemplo excelente es el pirateo de Dave Calhoun. El número de enero
de 2006 de la revista Fortune tenía un artículo principal titulado “Los cazata-
lentos líderes están de acuerdo: La elección número uno en el juego de captar
talento ejecutivo sobresaliente (la más que codiciada estrella administrativa que
no es ya un director ejecutivo) es Dave Calhoun de General Electric”. Calhoun
había sido apenas promovido a vicepresidente en GE y había dicho “mi cora-
zón y alma están en GE. Esta oportunidad es muy atractiva para mí”.7
Seis meses más tarde, el 23 de agosto de 2006, Calhoun fue seducido por
un paquete financiero muy atractivo y se convirtió en el director ejecutivo de
VNU. Es claro que las estrellas de GE estén en la lista de todos los cazatalentos
y puedan ser seducidas para irse por opciones más grandes y financieramente
más atractivas, agotando así el pozo de talento GE.
En resumen, no estoy convencido de que Immelt y su equipo podrán hacer
crecer orgánicamente GE a tasas sin precedente mediante la innovación y la
globalización, o que continuarán teniendo el equipo talentoso, sólido y amplio
que han tenido en el pasado. Sin embargo, soy un firme seguidor de esta nota-
ble compañía, y espero que mis preocupaciones sean infundadas y que Immelt
y su equipo continuarán haciendo crecer a la compañía y adaptándose a los
cambios tanto externos como internos, tal como sus predecesores lo hicieron
con éxito.

CAPÍTULO
16
Los factores del éxito
A hora que hemos viajado a lo largo de los 126 años de historia de General
Electric y hemos discutido las estrategias, las políticas, los éxitos y los fracasos
de la compañía, me gustaría concluir resaltando lo que creo son los aprendiza-
jes que surgen de esa historia.
La habilidad de GE para crecer y prosperar durante este largo periodo puede
ser resumida en cinco temas. Como en anteriores capítulos, cada uno todavía se
enlaza con el acrónimo LATIR: liderazgo, adaptabilidad, talento, influencia y
redes.
Mientras revisamos estas cinco categorías, le exhorto a pensar la forma en
que las lecciones inherentes pueden aplicarse a su organización.
1. Liderazgo: nada de moldes prefabricados. GE ha tenido muchos tipos

de líderes, quienes fueron claramente los líderes correctos para el tiempo
correcto, en parte porque reconocieron que el mundo cambia continua-
mente y por consiguiente requiere tipos diferentes de liderazgo.
2. Adaptabilidad: nada es sagrado o indispensable. El segundo factor fue la
habilidad para poner en duda cada negocio y cada política, aun cuando
253

estaban funcionando. Esto le ha permitido a la compañía hacer cambios

antes de que fuera muy tarde.
3. Talento: evoluciones culturales. La cultura de GE ha evolucionado, lo
cual le ha permitido continuar atrayendo, reteniendo y motivando un
pozo sólido y profundo de talento.
4. Influencia: ser políticamente incorrecto cuando sea necesario. GE por
mucho tiempo ha reconocido que hay múltiples actores involucrados
que deben ser considerados, algunos de los cuales son amigos y otros son
adversarios, al menos en determinado momento.
5. Redes: todo se trata de las expectativas. Establecer expectativas viables
que han cumplido consistentemente ha sido un sello distintivo de la com-
pañía, y ha ayudado a minimizar el número de sorpresas importantes.
Examinemos cómo se logró esto y explore cómo puede usted aplicarlos a su

propia situación (vea la gráfica 16-1).
Liderazgo
• Nada de moldes
prefabricados
Redes Adaptabilidad
Factores de
• Todo se trata de • Nada es sagrado
las expectativas éxito
Influencia Talento
• Ser políticamente • Evoluciones
incorrecto culturales
Gráfica 16-1 LATIR y los factores de éxito.

Los factores del éxito 255
EL LÍDER CORRECTO PARA EL MOMENTO CORRECTO:

NADA DE MOLDES PREFABRICADOS
Una de las cosas más importantes a reconocer es que probablemente el futuro

sea diferente del pasado o del presente. GE instaló un sistema que le permitió
a los directores ejecutivos seleccionar a sucesores que fueran muy diferentes a
ellos (vea la gráfica 16-2). La compañía reconoció que los líderes tenían que
acomodarse a los requisitos de los mercados cambiantes, la competencia, las
tecnologías y las filosofías sociopolíticas.
Algunas cosas por considerar. Échele un vistazo a la posición de su compañía
en su ciclo de vida y reconozcan que el líder correcto para la etapa embriona-
ria del ciclo no es propenso a tener éxito cuando la compañía madura. Revise los
cambios estratégicos que puedan ser necesarios y reconozca que si se requiere
una nueva estrategia, necesitará habilidades diferentes. Por ejemplo, una estra-
tegia dirigida por la tecnología precisa habilidades diferentes, que una estrate-
gia de marketing diferenciado. Los mercados de sistemas globales requerirán a
líderes diferentes de los mercados domésticos, dirigidos por productos.
Gente arriesgada
Líderes correctos para nuevamente
el tiempo correcto
Renacimiento
Arriesgados Cuidadores Cirujanos Sepultureros

• Misioneros • Se adaptan • No están atados al status quo • Compasivos
• Intuitivos cautelosamente • Desafían la cultura • Decisivos
• Adaptables • Administrados empresarial
• Flexibles • Experimentados • Conducidos por la
• Dinámicos supervivencia
Embrión Crecimiento Madurez Declive
Gráfica 16-2 Se requieren líderes diferentes para cada etapa del ciclo de
vida. GE ha sido afortunada en tener tales líderes en todos los niveles de la
empresa.

Compartiendo el poder
Desde el principio, los directores ejecutivos de GE han compartido su poder

con otros. Desde Coffin hasta Borch, ha habido un equipo de dos hombres
encabezando la compañía. Empezando con Borch y hasta hoy, ha existido “la
oficina del director”. Los equipos han constado de tipos diferentes de indivi-
duos. Coffin, quien fue un líder de relaciones públicas y marketing, hizo equipo
con Rice, un líder orientado a la manufactura. Swope fue un ingeniero aso-
ciado con Young, un abogado. Borch decidió construir la oficina del director, y
seleccionó a un grupo muy heterogéneo de ejecutivos para compartir su papel
de liderazgo. Este método le permitió a la compañía tener perspectivas e ideas
diferentes al tomar sus decisiones estratégicas.
Algunas cosas por considerar. Compartir el liderazgo y el poder no es apro-
piado para cada organización. Si bien la preferencia actual en Estados Unidos
es tener consenso y los líderes que compartan el poder, esta práctica puede
no ser congruente con las necesidades de la organización o puede adaptarse a
estilos y personalidades de liderazgo. Considere cómo puede usted compartir
el poder y la autoridad y obtenga lo mejor de su equipo, pero asegúrese de que
puede vivir con ello y hacerlo funcionar.
Un compromiso personal
Jones, Welch, e Immelt demostraron claramente que creían que el desarrollo

administrativo fue su responsabilidad más importante. Aunque tuvieron una
organización fija para ayudar, estaban personalmente involucrados en la eva-
luación y la toma de decisiones relativa a su personal clave. Immelt ha dicho
que él se enfoca en las 600 personas más importantes, que suena como gran
número, excepto en el contexto de una compañía que emplea a varios cente-
nares de miles de personas en todo el mundo. Es indudablemente cierto que si
Immelt tuviese más horas en el día, él pasaría más tiempo con las personas.
Algunas cosas por considerar. El sistema de sucesión de GE es uno de los
soportes de su sistema administrativo completo y tiene mucho éxito identifi-
cando y promoviendo a “lo mejor de lo mejor”. Pero recuerde que éste es un
proceso muy demandante y que consume mucho tiempo. Immelt informa que
invierte el mes de abril completo en él. Esto es un gran compromiso y la mayoría
de los directores ejecutivos no tienen esta cantidad de tiempo para comprome-
terse a un solo elemento de su trabajo.

Haciéndolo una asociación
Immelt describió a GE como una “asociación”, en lugar de una empresa

grande. Las asociaciones profesionales (como las firmas legales, de contabili-
dad o de consultoría) tienen una filosofía de arriba o fuera. Los profesionales y
los gerentes o se hacen socios dentro de cierto tiempo, o se les pide irse.
Esto ha sido la esencia de la Sesión C de GE. Se basa en la voluntad y la
habilidad de gerencia para objetiva y sistemáticamente evaluar a las personas
clave y tomar la decisión en lo que se refiere a si un individuo es una persona de
alto potencial (20 por ciento superior), una persona mediocre (70 por ciento),
o alguien sin desempeño (10 por ciento) y tomar entonces las acciones necesa-
rias. Welch afirmó que la clave para hacer operar el sistema es la franqueza y
la honradez.
Algunas cosas por considerar. Todos los organismos necesitan enfocarse en
las mejores personas y descalificar a las que no se adaptan. Pero esto pocas
veces es fácil. El sistema de GE requirió de varias décadas para evolucionar y es
sólo tan bueno como la habilidad del gerente individual para hacer valoracio-
nes objetivas y luego decidir quién sube y quién se va. Más aún, supone que las
acciones apropiadas serán tomadas de forma oportuna.
No espere demasiado
Seleccionar a un sucesor toma tiempo. A partir de Jones, GE ha tardado

varios años en identificar, evaluar y seleccionar sucesores en todos los niveles.
Todos los candidatos son internos, en parte para que se les puedan dar asigna-
ciones desafiantes y evaluar su desempeño.
Algunas cosas por considerar. Le recomiendo que se permita un mínimo
de tres años para seleccionar al siguiente director ejecutivo o a los gerentes
principales. Éste debería ser tiempo suficiente para evaluar a los candidatos.
Pero también evite crear una situación de “príncipe heredero”, porque esto
desalentará a otros y sus mejores personas pueden irse prematuramente. ¡Sea
honesto pero no tonto!
Los líderes necesitan tiempo suficiente para hacer el trabajo y ser calificados
En el mundo de hoy, muchas organizaciones tratan a sus directores ejecutivos en

la forma en que las ligas deportivas profesionales tratan a sus entrenadores y
atletas. (Nótese que en una encuesta de 2006 el director ejecutivo estadounidense

promedio está en el puesto sólo 4.7 años.) Las compañías firman contratos de
5 años con los directores ejecutivos y garantizan que tendrán grandes salarios
incluso si fracasan. GE no ha hecho esto. GE sólo ha tenido a 10 directores eje-
cutivos en sus 126 años. Algunos de ellos (como Welch y Swope) estuvieron en
el puesto por más de 20 años. Este mandato relativamente largo les permitió
desarrollar e implementar sus propias estrategias y ser calificados sobre los
resultados. Tener a un director ejecutivo de largo plazo es beneficioso para la
compañía, asumiendo, claro está, que él o ella sean buenos.
Algunas cosas por considerar. Tener a un director ejecutivo en el trabajo
por 20 años puede no ser una buena idea en todos los casos. Puede hacer a la
persona tan dominante que domine a la compañía con muy poca oposición
efectiva. Por muchas de las mismas razones por las que se limita el mandato
de los presidentes de Estados Unidos, pienso que se necesita establecer límites
para los líderes de compañías. Determine lo que usted piense que es tiempo
suficiente para permitirle al director ejecutivo hacer el trabajo y prevenir que
esa persona pueda descansar en sus laureles o, aun peor, empezar a creerse sus
propios comunicados de prensa.
Considere a más de un candidato
GE ha criado a su propio equipo desde su creación. Esto le ha permitido a la

compañía seleccionar desde dentro y tener un número suficiente de candidatos
buenos o aun excelentes para la mayoría de sus posiciones de liderazgo. Jones
tuvo a seis candidatos finalistas para la posición de director ejecutivo; Welch
tuvo tres. En ambos casos, todos los candidatos fueron de cosecha propia y bien
conocidos. Su desempeño había sido cuidadosamente evaluado y todos podrían
haber hecho bien el trabajo.
Algunas cosas por considerar. Creo que el método de Welch fue casi
correcto. Los tres candidatos fueron ejecutivos jóvenes y probados. Prefiero a
gente interna que externa con tal que no sean simplemente copias al carbón del
actual director y que sean adaptables y lo suficientemente listos para lidiar con
el futuro.
A la inversa, confiar en gente externa me molesta porque es realmente
imposible saber si pueden hacer el trabajo hasta que están contratados. Los
currículos vitae y las referencias no son sustitutos para la observación y las eva-
luaciones personales. Asegúrense de que los candidatos encajen en las necesi-
dades de la organización.

Un consejo directivo externo
GE ha tenido un consejo directivo predominantemente externo desde su crea-

ción. En su libro New Frontiers for Professional Management Cordiner enfatiza
el valor de tener un sólido consejo externo. Los miembros del consejo de GE
han estado obligados a más que simplemente aparecerse en las reuniones y ahora
están obligados a visitar a las unidades de negocio. Al igual que el director ejecu-
tivo, los miembros del consejo de GE han tenido largos mandatos, algunos, más
de 10 años. Por regla general, parecen ser dedicados contribuyentes importantes
al gobierno de la compañía y no simplemente sellos de aprobación.
Algunas cosas por considerar. Apoyo el concepto de tener un consejo direc-
tivo predominantemente externo, con tal de que los miembros estén com-
prometidos a participar en el gobierno. Por desgracia, éste no es el caso en
muchas compañías. Algunos consejos están poblados por “miembros de con-
sejo profesionales” que sirven en los consejos de múltiples compañías y ni
siquiera se presentan a las juntas. Otros consejos están poblados por los ami-
gos y vecinos del director ejecutivo y por consiguiente son meramente sellos
de aprobación de las decisiones del director.
Al igual que lo apoyé para los directores ejecutivos, también establecería
tiempos límite para los miembros del consejo. Los miembros del consejo no
deberían prestar servicio más de 10 años. Mientras más tiempo estén en el con-
sejo, más poder acumulan, lo cual puede ser perjudicial para la empresa. Sin
embargo, basado en el fiasco de HP de 2006, es importante que los miembros
del consejo sean confiables y dispuestos a respetar la naturaleza confidencial de
la información que tienen.
Váyase y apártese del camino
Ésta es otra pieza crítica del éxito del liderazgo de GE. Los líderes de GE han
estado obligados a irse cuando se retiran y no se les permite andar rondando
por ahí, ya sea como miembros del consejo o como asesores. Esta práctica le
ha permitido al líder nuevo tomar el mando sin estar siendo criticado por su
predecesor.
Algunas cosas por considerar. Creo que éste ha sido un elemento clave en
el éxito de GE. Tener al anterior director ejecutivo acechando por los pasillos
y especialmente en la sala del consejo, inhibe el cambio. Les recomiendo que
tengan una regla como la de GE: “Gracias por su servicio, pero es hora para
que siga adelante y tenga una nueva vida”.

En general, el sistema de planeación de la sucesión de GE es un buen modelo.

Pero es sólo un modelo y no algo que pueda ser replicado por otros sin adapta-
ción. Los elementos son muy importantes, pero la ejecución debe ser selectiva.
ADAPTABILIDAD: NADA
ES SAGRADO O INDISPENSABLE
Por más de 30 años, los líderes de GE han tenido una forma sistemática de eva-
luar no sólo a las personas de la compañía, también sus negocios. Han puesto
en duda todos los negocios, aun ésos a los que “les salían las cuentas” y estaban
ganando. Han instituido un sistema eficaz y adecuado para la administración
del portafolio, el cual han utilizado para calificar todos los negocios cruciales.
Durante las eras de Jones y Welch, la compañía podó, dejó, vendió y reenfocó
sus negocios; como consecuencia, la compañía hoy es muy diferente de cuando
Jones asumió el control. Immelt ha bautizado esta actividad “reinventar” la
compañía y ha tomado medidas para continuar esta tradición.
Algunas cosas por considerar. Es crítico que todos los negocios sean evalua-
dos usando los mismos criterios. Tómese el tiempo para entender claramente
los resultados financieros, y no se quede quieto pensando que sólo porque un
negocio ha tenido éxito, seguirá teniéndolo en el futuro. Venda y sálgase cuando
el negocio tiene valor y cuando está en la unidad de cuidados intensivos.
Evite intentar ser todas

las cosas para todas las personas
Hasta finales de la década de los años sesenta GE creyó que podría hacer y ser
todas las cosas para todas las personas. La compañía creyó que tenía recursos
infinitos y que sus gerentes podrían manejar cualquier cosa. El fracaso de las
empresas de Borch probó que estas suposiciones estaban equivocadas y con-
dujo a la introducción del sistema estratégico de administración del portafo-
lio que todavía está siendo usado hoy por GE. La administración del portafolio
obligó a los líderes de GE a ser selectivos y reconocer que no podrían continuar
sumando sin restar algo.
Algunas cosas por considerar. Creo que ésta es una de las razones principales
por las que GE ha sido exitosa donde otros han fallado. La mayoría de las com-
pañías todavía continúan sumando y no restando; incluso peor, esperan dema-
siado para hacer la resta y el negocio entero se va a pique. La clave para ser un

sólido administrador del portafolio es que usted debe saber en qué es fuerte y per-
mitir que las personas que son más eficientes (a saber, ésas en las unidades de nego-
cios) estén involucradas en el proceso. Usted debe reconocer que habrá tanto éxitos
como fracasos y debe estar dispuesto a admitir sus errores y seguir adelante.
Sepa qué es lo que hace rentable a su compañía
El sistema planeación estratégica de GE comenzó con identificar los factores

clave que la han hecho exitosa y entonces utilizarlos para clasificar el atractivo
del negocio. GE desarrolló un listado de los factores clave que hicieron renta-
bles a algunas de las unidades de negocio y las comparó con las que no fueron
lucrativas. Estos criterios fueron aplicados sistemáticamente en toda la compa-
ñía para clasificar el atractivo relativo de todos los negocios en el pasado y el
presente y, razonablemente, proyectar la rentabilidad futura.
Algunas cosas por considerar. Es importante señalar que esta lista puede
variar de una compañía a otra. Por ejemplo, unas empresas prosperan como
negocios regionales, pequeños, de rápido crecimiento; mientras otras prosperan
cuando el mercado es grande, diverso, de crecimiento moderado y global. La
clave es invertir tiempo en determinar los factores que hacen exitosa y rentable
a su compañía y no usar simplemente un listado genérico.
Todos los ganadores son diferentes en alguna forma verdadera
Este principio ha sido la base de las estrategias de negocio de GE. La compañía

ha usado sus habilidades únicas para crear una ventaja competitiva sosteni-
ble. Swope y Young usaron sistemas totales y solucionaron los problemas de
los clientes para crear una posición de liderazgo. Durante la era de Wilson a
Borch, GE se aprovechó de su habilidad para crear productos y sistemas nue-
vos y sofisticados. Welch sacó provecho de la clasificación triple A del crédito
de GE y de las sólidas capacidades de los servicios financieros de ser líder en
mercados selectivos. El método de Immelt es integrar las fortalezas, resolución
de problemas, sistemas, tecnologías y solidez financiera para asegurar que GE
permanezca como un líder y pueda seguir “siendo grande”.
Algunas cosas por considerar. La combinación de análisis adecuados de
mercado, interacciones con el cliente y valoraciones competitivas necesarias
para identificar fortalezas reales. Esto incluye el reconocimiento de que los
mercados, la competencia y los cambios de tecnología necesariamente afectan

su habilidad para permanecer como líder. Esto precisa selectividad y un com-

promiso. No es simplemente un superfluo ritual anual, sino un proceso perma-
nente de hacer evaluaciones y tomar decisiones.
Manténganlo simple
GE reconoció a tiempo que la planeación estratégica podría generar volúme-

nes enormes de información que de manera colectiva podrían hacer el proceso
poco manejable. Por consiguiente, continuamente la compañía ha intentado sim-
plificar los resultados en forma de matrices, diagramas, resúmenes ejecutivos,
etcétera. Esto le ha añadido claridad y utilidad al sistema.
Algunas cosas por considerar. Recomiendo ampliamente que todas las estra-
tegias se simplifiquen usando diferentes tipos de representaciones. Una de mis
reglas es que si no se pueden resumir las ideas principales en una o dos páginas,
usted tal vez no entiende su negocio y tiene probabilidad de fallar.
Establezca organizaciones de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo
Nadie querrá trabajar para un negocio vendido o liquidado: Ésta fue una de
las reacciones iniciales del método de administración del portafolio. La mayo-
ría de gerentes creyeron que si los empleados se enteraban que estaban en una
organización liquidada abandonarían el barco. ¡Estaban equivocados! GE se
encontró con que las personas podrían aceptar la realidad y no sentir pánico
con tal de que las evaluaciones se hiciesen con honestidad y que las personas
mayormente afectadas por los cambios fueran incluidas en el proceso. Ésta es
una de las razones por las que las estrategias fueron desarrolladas dentro del
negocio y no desde lo alto o del exterior.
Algunas cosas por considerar. Las unidades de negocio deben cumplir con
sus propios análisis y acoger los resultados. Esto puede tomar varias repeticio-
nes, porque durante el primer paso es muy probable que la unidad de negocio
esté excesivamente enamorada de su atractivo comercial y posición compe-
titiva y puede no estar dispuesta a ser objetiva. Pero basado en mi experien-
cia personal, después de varios intentos, la realidad surgirá, tras lo cual los
negocios estarán listos y capaces para hacer recomendaciones realistas, incluso
nominándose ellos mismos como candidatos para ir podando y liquidando. Yo
también encontré algo aún más interesante: después de algunos años, muchos
gerentes de GE aparentaron estar más dispuestos a liquidar un negocio que a

correr el riesgo de cultivarlo. Ésta fue una de las razones por las que Jones ini-
ció su nuevo programa de proyectos.
Admitir errores y seguir adelante
Ningún sistema u organización hace todo bien. Se cometerán errores, en espe-

cial si la organización se mueve hacia una industria o dirección diferente. La
clave es estar dispuesto a reconocer cuándo usted se ha equivocado y corregirlo
antes de que sea demasiado tarde. Usted debe estar dispuesto a admitir el error
y luego seguir adelante. El historial de GE es mixto a este respecto. En algunos
casos, admitió el error, mientras en otros casos (como la “Gran conspiración
eléctrica”) intentó infructuosamente taparlo.
TALENTO: EVOLUCIONES CULTURALES
Durante el curso de su historia, GE se ha embarcado en varios proyectos de

cambio de cultura. La mayor parte de ellos fueron evolucionistas en vez de revo-
lucionarios, pero tuvieron los mismos elementos. Cordiner creó el concepto
del “administrador profesional”; Borch se movió para hacer a la compañía
más emprendedora y Jones infundió la necesidad a ser selectivos e instituyó
la práctica de tener iniciativas para unir a la compañía en una causa común.
Tanto Welch como Immelt han trabajado para “reinventar” a la compañía.
Examinemos lo que se requiere para desarrollar una cultura.
Empiece temprano
GE siempre ha reconocido la necesidad para reclutar tempranamente, ser selec-

tivo y exigente y enseñar a la manera GE. Coffin creó tres programas cruciales
que todavía existen. Con el paso del tiempo, estos programas han sido corregi-
dos, y se han añadidos nuevos a la mezcla, pero todos ellos están enfocados a
reclutar y retener jóvenes hombres y mujeres que encajen en la cultura GE y que
se comprometan con la compañía. Esto ha provisto un equipo muy sólido y la
habilidad de tener múltiples candidatos para todos los puestos administrativos
y profesionales clave.
Algunas cosas por considerar. Este método parece ser la antítesis de lo que
está ocurriendo hoy. La mayoría de las compañías ha adoptado lo que llamo la
estrategia de reclutamiento “justo a tiempo”. Esperan hasta el último minuto

para contratar, y así es que quedan atrapados con quienquiera que esté dispo-
nible. Vale la pena enfatizar una vez más la palabra selectivo. Probablemente
usted no pueda cultivar algo para todos los puestos, y posiblemente no valga
la pena, pero para sus puestos vitales es críticamente importante tener varios
candidatos de cosecha.
A la manera de GE
Enseñar a la manera de GE ha sido uno de los elementos clave en la creación de

la cultura GE. Ha aceptado que las diversas, a menudo competitivas, unida-
des de negocios se comuniquen e interactúen y ha permitido el movimiento de
personas cruciales a través de los negocios. Tener su propia “manera” única no
puede ser posible a través del consejo, pero puede tener mucha importancia en
áreas selectas.
Una de las áreas que he recomendado para mis clientes es tener un sistema
de desarrollo y pensamiento estratégico personalizado para la compañía. Esto
puede estar construido en los procedimientos que usan otras compañías, pero
también debería comprender elementos únicos.
Educación continua
Tener su propio “centro de desarrollo ejecutivo” le permitió a GE enseñar a la

manera de GE con programas hechos a la medida. La interacción entre los pro-
fesores, asesores y la gerencia, ayudó a la compañía a identificar y seleccionar
iniciativas cruciales.
Iniciativas selectivas, periódicas
La innovación fue introducida en la compañía por todos los líderes en diferen-

tes formas. Swope y Young quisieron una organización participativa, así es que
crearon la Sociedad Elfun. Cordiner creyó que la administración necesitaba
ser más profesional, así es que él estableció su propio “templo” en Crotonvi-
lle. Borch reconoció la necesidad para cambiar la forma en que la compañía
establecía prioridades, así es que estableció programas de educación y capa-
citación para convertir al equipo administrativo a su nueva forma de pensar.
Jones enfocó a la compañía para lidiar con la hiperinflación y la revolución del
microprocesador. Welch enfatizó la necesidad de reducir la burocracia y mejorar

la calidad. Immelt ya ha enfocado a la compañía en intentar empezar con el

cliente, para crear nuevas oportunidades de negocios y ser más competitivos.
En cada caso, estos líderes se aseguraron que el proceso de conversión fuera
completo y basado en los procesos adecuados. Examinemos lo que hicieron:
• Primero, fueron selectivos y se aseguraron de que los temas y las inicia-

tivas se extendieran a todo lo largo de la compañía y tuvieran un claro
impacto en los ingresos netos de la misma.
• Segundo, contrataron a los mejores académicos y asesores para ayudar a
desarrollar los procesos requeridos para atender los temas. Esto es dife-
rente a simplemente crear un eslogan, erigir un estandarte y olvidarse de
ayudar en la ejecución.
• Tercero, en cada caso establecieron programas educativos y de adoctrina-
miento para enseñar la teoría y las acciones clave requeridas y asegurarse
de que los participantes estuvieran equipados y motivados a actuar.
• Cuarto, seleccionaron misioneros para difundir la palabra a todas las
unidades de negocio. Estos misioneros reforzaron lo que era enseñado en
los cursos.
• Finalmente midieron, recompensaron y castigaron. Las iniciativas fueron
incluidas en las revisiones salariales y de desempeño. Los que demos-
traron convicción y una ejecución exitosa recibieron promociones e
incrementos salariales; los que no, recibieron otra oportunidad o fueron
animados a encontrar otro empleo.
Algunas cosas por considerar. Hay una gran diferencia entre el programa de
iniciativas de GE y el método nada extraordinario del eslogan del año usado
por la mayoría de compañías. La diferencia es compromiso y plenitud. Usted
debe estar dispuesto a hacer lo que sea necesario para iniciar los cambios reque-
ridos y no pensar que puede dar algunos discursos, erigir algunos estandartes y
obtener resultados reales. Es importante seleccionar sólo asuntos que precisan
de grandes cambios.
Compartiendo la riqueza
Aun cuando GE aceptó las malas notas de prensa cuando se puso en duda
la gratificación por jubilación de Jack Welch, la administración de GE ha tenido
(y sigue teniendo) un punto de vista balanceado de compartir la riqueza de la
compañía.

El lema “obren bien voluntariamente” fue la esencia de la filosofía laboral de

Boulware, pero creo que ha sido un principio fundamental de los programas
de recursos humanos de toda la compañía. Los empleados de GE en todos los
niveles y todas las disciplinas han estado pagados competitivamente (aunque no
en exceso). Los programas de beneficio han estado adelantados a la demanda.
El fondo de pensión aún proporciona los beneficios que prometió (aunque
el hecho de que se registre que contribuyó en más de mil millones de dólares a
las ganancias anuales de GE puede ser puesto en duda). El resultado es que la
mayoría de empleados y alumnos GE tienen un sentimiento positivo acerca de
la compañía y se van sólo si es necesario para el desarrollo de sus propias carre-
ras o porque es obvio que su camino hacia arriba está limitado. Hay un grupo
muy fuerte de alumnos GE, y la compañía a menudo lo utiliza para ocupar
posiciones vacantes cuando los candidatos internos no están disponibles.
Algunas cosas por considerar. Las cantidades dadas en paquetes ejecutivos
de compensación y las gratificaciones adicionales se han convertido en asuntos
importantes y las resoluciones de estos problemas pueden tener impactos pro-
fundos y negativos en muchas compañías. Muchas personas, especialmente los
trabajadores por hora, creen que están siendo penalizados porque los emplea-
dos de la alta gerencia obtienen sueldos enormes, incentivos, pensiones y bene-
ficios especiales. Esto no es cierto en muchos casos, pero se percibe como si lo
fuera y la percepción es a menudo realidad. Recomiendo que todos los líderes
y los consejos directivos vean con atención lo que están haciendo en esta área y
se aseguren que la riqueza sea compartida.
Las personas son una inversión, no un gasto
Muchas organizaciones hoy tienen la actitud de que las personas son sólo un
artículo de gasto en vez de un activo. Consecuentemente, no invierten en perso-
nas, creyendo que pueden tener el talento cuando se necesite.
Comenzando con Coffin, hace más de 100 años, GE instituyó programas
para contratar a personas cruciales, adoctrinarlas y capacitarlas, recompensar
y motivar a las mejores y descartar a las que no daban el ancho. Con excepción
del periodo Borch, cuando los programas de entrenamiento se volvieron dis-
crecionales, GE consistentemente ha hecho la inversión necesaria para tener un
equipo sólido y amplio. De hecho, en mi experiencia como asesor trabajando
con muchas buenas compañías, hay una diferencia evidente en la profundidad
de las habilidades en GE y la mayoría de otras empresas.

Creo que el comentario de Immelt (que el desarrollo y selección de personas

son las partes más importantes de su trabajo) es correcto. El líder debe recono-
cer y comprometerse al desarrollo de las personas Por supuesto, esto va de la
mano con una estrategia adecuada y la visión de hacia dónde va la compañía
en el futuro. Pero la mejor estrategia y la visión más apremiante no ascienden
mucho sin grandes personas detrás de ellas.
INFLUENCIA: SER POLÍTICAMENTE

INCORRECTO CUANDO SEA NECESARIO
El cuarto elemento clave para el éxito de GE ha sido su voluntad a tomar

una posición en importantes asuntos externos, aun cuando las posiciones no
fueron populares.
Actores importantes, no simplemente accionistas
Immelt abre su informe anual con una carta a los “actores importantes” y no
sólo para los “accionistas”. Esto está evidentemente en la tradición de GE.
A partir de Swope y Young, los líderes de GE reconocieron que la compa-
ñía tiene muchos grupos cruciales con una participación en la compañía. Esto
siempre ha incluido a los obvios (los accionistas, los inversionistas, la gerencia
y los empleados) y gradualmente se ha expandido para incluir a la sociedad, el
gobierno, los sindicatos y las comunidades locales.
Todos los involucrados: ¿amigos o enemigos?
Swope y Young creyeron que los sindicatos y el gobierno eran aliados. Wilson
veía a los sindicatos más como adversarios que como amigos. Cordiner añadió
al Gran Gobierno de adversarios. Al comienzo de la década de los años cin-
cuenta, GE tomó una postura antiGran Gobierno y antiGran Mano de Obra
porque creyó que ambas instituciones estaban tratando de tomar el control de
la compañía y limitar su habilidad para determinar su propio destino.
Esta filosofía ayudó a GE a resistir los problemas de las “palabras dela-
toras” que hoy día causan problemas a empresas importantes como General
Motors y Ford. Y en un accidente fortuito, GE contribuyó a la educación de
Ronald Reagan, quien realmente implementó muchas de las recomendaciones
proempresariales, propequeñas empresas, antisindicales que fueron parte de la
filosofía Boulware.

Es importante concentrarse solamente en asuntos que afectan la organiza-

ción y no intentar tomar una posición en todos los temas. GE tomó posiciones
en muchos asuntos importantes a lo largo de su historia. Swope y Young toma-
ron una posición activa y personal para ayudar a los trabajadores a sobrevivir
la Depresión, asegurando salud y pensiones y permitiéndole a las compañías
estadounidenses defender su territorio. Esto no fue solamente porque estaban
tratando de “obrar bien”, más bien porque reconocieron que si los consumi-
dores fuesen incapaces de pagar sus cuentas eléctricas y comprar productos de
consumo, tendrían un impacto negativo en la compañía.
Cordiner desempeñó un papel activo en inhibir el poder de gobiernos y
sindicatos porque sabía que inhibirían su habilidad para dirigir y aumentaría el
costo de hacer negocios. Jones y Phillippe tuvieron un papel activo ayudando a
las minorías porque sabían que era lo correcto y porque mejoraría a GE.
Algunas cosas por considerar. No soy un defensor de que los líderes empre-
sariales se conviertan en científicos sociales y busquen hacer cambios sólo por-
que “es lo correcto”. Por otra parte, los cambios sociales y políticos pueden
tener más impacto en el negocio de mercados cambiantes y competencia y por
eso los líderes tendrán que ser activistas.
REDES: INFLUENCIAR, CUMPLIR EXPECTATIVAS

Y LIDIAR CON SORPRESAS
Crear y cumplir expectativas es el elemento más importante del liderazgo.

La clave es poder establecer expectativas realistas y no caer en la trampa de
prometer más de la cuenta y luego decepcionar a los actores cruciales. Más a
menudo, sobreprometer es un resultado de pobres pensamientos estratégicos y
toma de decisiones.
GE instituyó su proceso de pensamiento estratégico y de toma de decisiones,
así como también la Sesión C, componente del proceso, porque Borch y Jones
reconocieron que era crítico establecer las expectativas correctas para todos los
actores involucrados, empezando con los empleados y los inversionistas.
Algunas cosas por considerar. La clave es hacer su tarea y obtener aportes
tanto internos como externos a la organización. Esto fue cubierto anterior-
mente cuando tratamos el liderazgo, pero vale la pena repetirlo. Evitar sor-
presas es el objetivo principal. Obviamente, hay algunas cosas que no pueden
anticiparse, pero en la mayoría de los casos, las sorpresas son el resultado de
no tener un buen sistema.

Revisemos algunas de las sorpresas de GE y cómo respondió la compañía:
1. Wilson no reconoció el poder de los sindicatos y las expectativas de su

fuerza laboral. Esto dio como resultado una huelga muy violenta que
cambió para siempre las relaciones de GE con los sindicatos, la fuerza
laboral contratada por hora y las comunidades locales GE.
• “Boulwarism” y “obrando bien voluntariamente”. La huelga de 1947
condujo a las fuertes estrategias y prácticas de relación laboral de
la compañía, lo cual incluyó hacer extensas investigaciones sobre los
temas y las tendencias que podrían afectar las expectativas de los tra-
bajadores.
2. Villard y Coffin fueron sorprendidos y no estaban preparados para el
impacto del Pánico de 1893, y casi le costó la vida a la compañía.
• Sólidos sistemas de contabilidad y organización. GE aprendió de esta
y muchas otras sorpresas. El Pánico de 1893 llevó al establecimiento
de una organización contable altamente conservadora y dotada de
un equipo profesional y capacitado, incluyendo uno de los mejores
equipos de auditoría del mundo empresarial. Este personal continuó
sus operaciones hasta que fue reducido de tamaño por Welch; una
reducción que pudo haber sido una de las razones del fiasco Kidder.
3. Cordiner fue sorprendido por el escándalo de fijación de precios, y GE
no estaba preparado. Resultó en la pérdida de algunos líderes muy fuer-
tes de GE, desaceleró el crecimiento de la compañía y forzó las empresas
de alto riesgo Borch.
• Planeación estratégica. Borch estaba asombrado de que dos tercios de
sus proyectos fracasaron, así que instituyó la planeación estratégica,
que obligó a la compañía a comprender con claridad lo que estaba
ocurriendo en sus mercados y anticipar cambios competitivos y tec-
nológicos. Condujo a la evaluación crítica, de fondo, del portafolio
completo y posicionó a la compañía para reasignar sus recursos a los
ganadores y alejarse de los perdedores.
4. A Jones le sorprendió que las acciones GE no se desempeñaran bien y
reconoció que era vital comprender claramente las expectativas de inver-
sionistas y accionistas, en especial los recién surgidos gerentes de porta-
folios y fondos mutuos.
• Influenciar las expectativas de los inversionistas y accionistas. Jones
estableció una forma de trabajar con las unidades de negocio para

ayudarlas a cumplir las expectativas externas, preservando la integri-

dad de las prioridades y las estrategias aprobadas.
Durante el curso de la historia de GE la compañía ha reconocido que cum-

plir las expectativas de calidad de cliente era crítico para continuar vendiendo.
En la década de los años cincuenta, GE instituyó el control de “calidad total”,
lo cual presuntamente caducó los métodos de calidad de Deming. Six Sigma
es la manifestación más reciente de este mismo enfoque de calidad. En cada
caso, el énfasis ha estado en establecer expectativas realistas de calidad y luego
cumplirlas consistentemente.
GE: UN GRAN MODELO
Aunque he intentado ser imparcial en mi tratamiento de la compañía (repor-

tando tanto sus fallas como sus fortalezas), continúo pensando que GE es una
compañía notable, bendecida con líderes notables y que muchas de sus acciones
y políticas son aplicables ampliamente.
Por otra parte, como he dicho a todo lo largo de este libro, es crítico que
usted adapte y no adopte, el método de GE. La Manera GE no siempre fun-
ciona para GE; tal vez pueda no funcionar para ninguna otra compañía que
trata de abrazarla indiscriminadamente.
Espero que este libro le haya dado entendimiento de las razones para la
exitosa longevidad y prosperidad consistente de GE y que seleccionará lo que
tenga sentido para usted.
La palabra clave, otra vez, es selectividad. Estudie la Manera GE, averigüe
lo que tenga sentido para usted, adapte esos elementos según sea necesario y
luego vaya al mercado con orgullo y confianza.

Notas
Capítulo 1
1. “Business History Resources in Edison National Historic Site Archives”, cpmserv.

cpm.ehime-u-ac.jp/ehnet/bhc/Exchange/Edison.html
2. Thomas A. Edison Quotes, www.quotationspage.com/quotes.php3?author
=Thomas+A.+Edison.
3. Esto es irónico dado que Edison consecuentemente hizo de Schenectady el cuartel
general de GE y a la ciudad se le conocía como “el pueblo de la compañía”. Por su
parte, GE nunca admitió la conexión Westinghouse.
4. Esto haría a Westinghouse cuatro años más vieja que GE, sin contar los años de
Edison.
5. George Westinghouse Reference Library, www.campusprogram.com/ reference/en/
wikipedia/g/ge/george_westinghouse.html.
Capítulo 2
1. www.tardis.union.edu
2. Casi un siglo más tarde, Jack Welch se haría famoso para sus notas escritas a
mano.
3. www.tardis.union.edu/community/project95/HOH/Biographcy/Coffin
4. www.americanhistory.si.edu/lighting/history/blotters/blotbx2.htm.
5. Ibid.
6. www.ketupa.net/nbc2.htm.
7. Ibid.
8. www.bridgew.edu/HOBA/inductees/Latimer.htm.
Capítulo 3
1. www.GE.com.
2. www.elfun.org/history.
3. Ibid.
271
17 INDICE.indd 271 5/22/07 5:54:30 PM

272 Notas
4. www.ranknfile-ue.org/unity2003_barghist.html.
5. Informe anual GE 2005, Nota 7.
6. www.geworkersunited.org.
7. www.reformation.org/wall-st-fdr-ch9.htm.
8. Ibid.
9. www.reformation.org/wall-st-fdr-app-a.html.
10. www.chem..ch.huji.ac.il/eugeniik/history/steinmentz/html.
Capítulo 4
1. Compañía General Electric, Gerard Swope, década de los años treinta, www.
scripophily.net genelcoml9.html.
2. www.americanhistory.si.edu/lighting/history/blotters/blotbx2.htm.
Capítulo 6
1. Ralph J. Cordiner, New Frontiers for Professional Managers (New York: McGraw-
Hill, 1956), página 15.
2. Ibid., páginas 33-34.
3. Informe Anual GE 1955.
4. Cordiner, New Frontiers, páginas 20-21.
5. cbi.um.edu/collections/inv/cbi00195.
Capítulo 7
1. Ralph J. Cordiner, New Frontiers, página 17.

3. Ibid., página 96.
Capítulo 8
1. Ralph J. Cordiner, New Frontiers, páginas 37-38.

2. www.GE.com.
3. Libertyhaven.com/politicsandcurrentevents/unionandotherorganiza-tions/
boulwarism.htm.
Capítulo 12
1. BusinessWeek, 30 de junio, 1986, página 66.

2. Forbes, 10 de octubre, 1994, página 92.
3. Jack Welch, Jack: Straight from the Gut (New York: Warner Business Books,
2001), página 111.
17 INDICE.indd 272 5/22/07 5:54:31 PM

Notas 273

6. Forbes, 23 de marzo, 1987, página 80.
7. New York Times, 27 de mayo, 1990, página F7.
8. Welch, Jack: Straight from the Gut, página 233.
9. Fortune, 21 de febrero, 1994, página 84.
11. Informe anual GE, 2000.
13. Fortune, 5 de septiembre, 1994, página 42.
14. Ibid.
16. BusinessWeek, 8 de noviembre, 1993, página 64.
Capítulo 13
1. Fortune, 12 de agosto, 1991, reimpresión especial.

2. Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, página 73.
3. Ibid.
5. Fortune, 27 de marzo, 1989, página 50.
7. Jeffrey A. Krames, Jack Welch and the 4E’s of Leadership (New York: McGraw-
Hill, 2005), página 10.
Capítulo 14
1. www.businessweek.com.
2. Wall Street Journal, 6 de febrero, 2003, página Bl.
3. Harvard Business Review, junio de 2006, página 2.
6. Wall Street Journal, 2 de marzo, 2005, página A3.
8. Wall Street Journal, 2 de marzo, 2005, página A3.
10. Wall Street Journal, 11 de agosto, 2006, página A4.
11. Ibid., 25 de marzo, 2005, página A83.
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274 Notas
12. En 2006 se disolvió la asociación con Microsoft, y GE tomó el 100 por ciento de
la propiedad.
14. Wall Street Journal, 27 de diciembre, 2004, página Bl.
15. New York Times, 20 de octubre, 2006, página Cl.
16. Ibid., 16 de septiembre, 2006, página A4.
17. Ibid.
18. Forbes, agosto de 2005, página 82.
19. Wall Street Journal, 24 de junio, 2005, página A8.
Capítulo 15
1. Harvard Business Review, junio de 2006.

2. The Economist, 11 de marzo, 2006, página 66.
3. Informe anual GE, 2004, página 9.
4. Ibid.
5. Informe anual GE, 2005, Carta a todos los involucrados.
6. Wall Street Journal, 16 de enero, 2006, página B1.
7. CNNMoney.com, 24 de enero, 2006.
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Índice
Una f junto a un número de página indica una administración estratégica del portafolios
gráfica. adaptabilidad y, viii, 260-263
Borch, era, xiii-xiv, 149, 151-153, 157-163
A Immelt, era, 245
A la Manera GE, 33, 113, 143, 264, 270 Jones, era, xiv, 161f, 163f, 170-172,
acciones. Vea invertir 190-192, 194
actores clave Welch, era, xiv-xv, 191-193
Coffin, era, 21 administración del portafolios. Vea
Immelt, era, 267-268 administración estratégica
múltiple, ix-x, 119, 254, 267-268 del portafolios
Swope/Young, era, 52-53, 55-56 administración financiera
adaptabilidad Welch, era, 198 análisis de área, 176
administración estratégica del portafolios y, cerca de la bancarrota, 22, 106
viii, xiii-xv, 260-263 programas de capacitación, 32, 110
admitiendo errores, xvi,18,148,149,165, RDI, 22, 106, 161-162
261, 263 rentabilidad, 108
Borch, era, 132, 147-149, 165, 260, 261 retorno sobre ventas, 161-162
Coffin/Rice, era, 26-28, 36 sistema de contabilidad conservador, 20, 22-
Cordiner/Reed, era, 99, 261 23, 106, 269
Edison, era, 16-18 Vea también flujo de efectivo; ingresos
Immelt, era, viii, 260, 261 y la red de ingreso
Jones, era, 260 Administración Nacional
como el factor de éxito, viii, 253-254, de Recuperación, xii
260-263 administración por Objetivos (MBO, por sus
Swope/Young, era, 69, 261 siglas en inglés), 87, 155
Welch, era, 260,261 AFL (American Federation of Labor)(Federación
Wilson/Reed, era, 82-83, 261 Americana de Trabajo) 46
administración. Vea liderazgo, Programa de AFL-CIO, 119-121
Administración Profesional de Negocios, alambre y cable, 154
talento Alemania, 41, 42, 53-54
275
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276 Índice
Alexanderson, Ernst, 64-65 Black & Decker, 195

Allgemeine Elektizitäts Gesellschaft (AEG), 52, Boeing, 133, 218
66 bombas de calor, 90, 96
alianzas y licencias, 6-9, 17, 27-28, 62, 68, 231, Bossidy, Larry, 198, 206, 214
238 Boston Consulting Group (BCG), 159,
Alianzas y licencias latinoamericanas, 8-9 161-162
Allied Signal, 206 Booz Allen Hamilton firma de consultoría, 103
Allis-Chalmers, 123-124 Bradshaw, Thornton “Brad”, 186, 196
ambiente “del nacimiento a la tumba”, 20, 31, British Marconi, 64
47, 113 British Nuclear Fuels, 236
American Federation of Labor, AFL (Federación British Thomson-Houston Company, 68
Americana de Trabajo), 46 Borch, Fred, biografía, 127
American Marconi Company, 64 Borch, era, (1963-1972)
Amersham Health, 231 adaptabilidad, 132, 147-149, 165, 260, 261
Apollo, 245 administración estratégica del portafolios,
área de energía, 176-177 xiii-xiv, 149, 151-153, 157-163
área de materiales y recursos, 178
asesores, 160-164
área de servicios expansivos, 178
crecimiento improductivo, 151
área de transportes y propulsión, 178
descentralización, 143-146
Argelia, 238
diagramas de burbuja y matrices, 160-163
Armada de Estados Unidos, 64, 76-78, 94
fracasos y soluciones, 153-160
Arnaz, Desi, hijo, 137
globalización, 142-143
“arriba o fuera” método, 33, 112, 113,
LATIR características, 128f, 146-148, 152f,
217-218
165-166
Arthur D. Little asesores, 159, 161-162
liderazgo, 146-147, 165-166, 168-169, 256
Asia, 201, 231, 232-233, 251
programas de capacitación, 158-161, 164
asociaciones de comercio industrial, 52
Asociación de Fabricantes de Lámparas redes, 147-148, 269
Eléctricas, 68 reorganización del personal, 143-145
Asociación Nacional de Lámparas Eléctricas revisiones estratégicas, 155-157
(Nacional Electric Lamp Association servicios corporativos basados en tarifas,
Island), 47, 98 145, 158, 210
ataques terroristas al Centro de Comercio talento, 147, 263-266
Mundial (2001), 223 teoría de lapso de control, 153-154
AT&T, 64 unidades de negocios estratégicas, 154-155
auditorías, 109, 110 Vea también proyectos del Consejo de
Autoridad del Valle de Tennessee (TAV, por sus Crecimiento
siglas en inglés), 30, 122-123 Boulware, Lemuel R., 111, 116-119
Boulwarismo, xii, 72, 86, 117-121, 125, 266,
B 269
bancarrota, casi, 22, 106 Broadcasting Corporation of America, 64
Bank of America, 97, 129 Broken Hill Properties, 195
Baruch, Bernard, 51-52 Brown, Harold, 13
Beaton, Roy, 208 Burlingame, John, 184
Bell, Alexander Graham, 8, 34 BusinessWeek, revista, 225
Bergmann & Company, 7 BWR tecnología (reactor de agua hirviente), 78,
beneficios del trabajador, 47-50, 52 94-95, 128-129, 236-237
17 INDICE.indd 276 5/22/07 5:54:31 PM

Índice 277
C adquisiciones, 24-25, 28, 54, 59

caída de la bolsa de valores, 22, 40, 48 alianzas, licencias y asociaciones, 27-28
Calhoun, Dave, 235, 252 Consejos de trabajos, 46
Calrod, elementos de calentamiento, 24, 59 construyendo relaciones, 21, 31, 35, 62
Carey Jim, 120, 121-122 desarrollo de productos y sistemas, 23-24
Castell William, 231 financiando al cliente, 22, 29-30
Carpenter, Mike, 200 influencia, 37
carteles, 20, 28, 39-40, 51-52, 67-68 iniciación de programa de pensiones, 48
Cataratas del Niágara, generadores de, 13,25 LATIR, características, 20f, 35-37
CEE (Comunidad Económica Europea), 201, liderazgo, 19-25, 31-32, 34-36, 41-42, 256
222-223 oferta de fusión American Marconi, 64
centro administrativo Crotonville Borch, programas de capacitación, 31-32
era, 164 redes, 37, 269
Cordiner, era, 86, 96-97, 103-105 talento, xi-xiii, 19, 24-25, 31-34, 36, 263,
cursos, 103-105, 157, 210-211 266
el “Hoyo” y la “Cueva”, 103, 210-212, visión general, 19-20
248-248 COGENEL, 143
servicios basados en tarifas, 145, 158, 210 Columbia, Maryland comunidad prevista, 138
Welch, era, 105, 210-212, 246-248 comercio electrónico, 215
Vea Programa de Administración Profesional comercio justo y descuentos, 61, 91-92
de negocios, programas Comisión Federal de Comercio, 52
de capacitación Comité Dawes, 42
Centro de Enseñanza John F. Welch, 246-248 Common wealth Edison, 9
Vea también centro de administración competidores extranjeros, 66-67, 91-92, 121,
Crotonville 124, 179-180
Centro de Investigación y Desarrollo en competidores globales, 66-67, 91-92, 121, 124,
Administración, 98 179-180
Chernobyl, desastre, 129 comunicaciones, área de, información y
Chile, 238 percepción, 76, 177-178
China, 68, 200-201, 228-230, 236-237 comunismo en sindicatos de obreros, 81, 120
Ciclo benigno, xi, 7, 11, 58-59, 66 compensación ejecutiva, 258, 265-266
CIO (Congress of Industrial Union) xii, 46, 55, competencia
120-121 en la Europa de la posguerra, 39, 80
clientes extranjero, 66-67, 91-92, 121, 124, 179-180
como actores clave, ix-x interno, 96
Cordiner sobre la importancia de, 110 licenciamiento y, 27-28
estrategia de sistemas integrados, 11 participaciones accionarias en competidores,
Participaciones accionarias en, 7-8, 66-67
17-18, 22 compañía de la televisión KUBA, 143
privado vs. gubernamental, 9-10 competencias medulares, 63, 76, 89-90
Vea también financiando al cliente Comunidad Económica Europea (EEC, por
CNBC, 232-233 sus siglas en inglés), 201, 222-223
CNRL (Consejo Nacional de Relaciones Congreso de Organizaciones Industriales (CIO),
Laborales), 51, 119 xii, 46, 55, 120-121
Coffin, Charles, biografía, 15, 19-22 Congreso de Sindicatos Industriales, xii, 46
Coffin/Rice, era (1892-1921) Consejo de Control de Patentes, 20, 26, 28, 34
adaptabilidad, 26-28, 36 Consejos de Obras, 46
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278 Índice
Consejo de Producción de Guerra, 75, 82, 87, programas de capacitación, 108-111

99 sindicatos obreros, ix, xii, 86, 115-116, 119
Consejo directivo, 22, 89, 259 sistemas eléctricos públicos vs. privados,
Consejo Nacional de Relaciones Laborales 122-123
(NLRB, por sus siglas en inglés), 51, 119 talento, 86, 101, 108-114, 273, 264-265
Consolidado Edison, 9 visión general, 85-86, 269
consultores, 87, 102-103, 108-109, 143-145, Vea también Cordiner, Ralph;
160-164 Programa de administración
contabilidad. Vea administración financiera profesional de negocios
Control de datos, 131-132 Corning Bob, 180
Coolidge, William D., 140 Cox Broadcasting, 195, 232
Cordiner, Ralph biografía, 87 crecimiento improductivo, xiii, 151
sobre el Gran Gobierno, 86, 97 Curso de Capacitación en Negocios (Business
sobre la Gran Mano de Obra, ix, xii, 86, Training Course, BTC), 32, 110
115-116
Cordiner/Reed, era (1950-1963) adaptabilidad, D
99, 261
Dammerman, Dennis, 198, 206-207
administración por objetivos, 87, 155
Dance, Dave, 153, 158, 169, 206
Boulwarismo, xii, 72, 86, 117-121,
Dawes, Plan, 54
comercio justo y descuentos, 91-92
departamentos de productos, 87, 108-109, 145,
consejo directivo, 89
153-155
crecimiento interno, 89-90, 95-97
descentralización, x, xii-xiii, 71, 87-89, 143-146
descentralización, 71, 87-89
descuentos y el comercio justo, 61, 91-92
electrodomésticos caseros, 90-91
Dewey, Thomas E., 54
división de departamentos de productos, 87,
diamantes, artificial, 78, 96, 245
153-154
diagramas de burbuja y matrices, 160-163, 173-
energía nuclear, 92-95
174, 193-194, 262
escándalo de fijación de precios, xiii, 72, 86
diversificación, x, xii-xiii, 63-66, 76-78, 87
eslogan GE, 123-125, 248, 263,
industria de computadoras de negocios, división de grandes electrodomésticos, 90-92,
97-98, 129 139, 143, 154
influencia, 125-126, 267-268 división de pequeños electrodomésticos, 90-91,
La gran conspiración eléctrica, xiii, 72, 86, 194-195
123-125, 263, 269 Douglas, aviones, 133
LATIR, características, 88f, 99, 113-114, Dow Jones & Company, 232-233
125-126 DreamWorks, 233
liderazgo, 82, 86-87, 98-99, 113, 123, 132, Drucker, Peter, 103, 105
256 Dubai, 68
moviendo fábricas a lugares sin sindicatos, Du Pont, 135
117, 120
negocio de proveedores del servio eléctrico E
público, 92-93 EBASCO (Electric Bond and Share Company),
negocio gubernamental, 97 29-30, 36
neutralización de “caciques”, 98 “ecomaginación”, 220, 237, 249
objetivos financieros, 72, 87 Edison, Thomas Alva
Reagan como misionero, xii, 72, 116 como emprendedor, 3,4,5
redes, 114, 269 como fundador de GE, xi, 5, 9
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Índice 279
como inventor e innovador, 3-6, 10, 24 Edison Shafting Manufacturing

compañías propiedad de, 6-7, 65 Company, 6-7
errores de, 3, 11, 14, 16, 18 educación. Vea programas de capacitación en el
la partida de GE, 14 negocio de la educación, 141-142
patentes, 4-6, 11, 17, 25 ejecuciones en prisión, 13
Steinmetz, reclutado por, 24-25 E. J. Korvette, 91
Vea también Edison General Electric Eickemeyer, Rudolph, 25, 34
Company Electric Bond and Share Company (EBASCO),
Edison Electric Illuminating Company, 6-7 29-30, 36
Edison Electric Light Company, 34 Electric Recording Machine Accounting
Edison Electric Tube Company, 6-7 (ERMA) sistema de cómputo,
Edison, era (1879-1891) 97-98, 129
adaptabilidad, 16-18 Electrodomésticos. Vea Productos de consumo
adquisiciones, 6-7 electrodomésticos, 10, 59-60, 78-79, 90-91, 201
alianzas, asociaciones y participación empresas internas, 89-90, 95-97, 174-178,
accionaria, 6-9, 17 242-243
Ciclo benigno, 7, 11 Vea también proyectos del Consejo de
DC cadena de valor, 6-10, 7f crecimiento
disciplina de Investigación y desarrollo, 4, 6, Emerson Electric, 46
10-11, 16-17 empleados
estrategias, 5-11 beneficios, 40, 47-50, 52-53, 86, 89
estrategia competitiva, 11-15 compartiendo la riqueza, 47-50, 55, 86,
financiando al cliente, 7-8, 265-266
invenciones e innovaciones, 3-6, 10-11, 24 documentación de éxitos y fracasos, 6, 10,
LATIR características, 4f, 15-18 16, 17
liderazgo, 16 enfoque en la habilidad para aprender, 32
marcas, 4-5, 9, 17-18 GE acciones propiedad de, 89
negocio de iluminación, 4-5, 9-11, 15 igualdad de oportunidades
participaciones accionarias en compañías, en el empleo, 34
7-8, 17-18, 22 sistemas de sugerencia, 45, 46-47
patentes, 4-6, 11, 17, 25 sindicalización de, 46-47
proveedores de servicios públicos, privados energía eólica, 237-238
vs. gubernamentales, 9-10 energía, definición, 236
sistemas AC/DC, 4-5, 11-14 energía nuclear
Thomson-Houston adquisición de, xi, 3-4, accidentes, 94, 129
14-15, 19 electricidad de Estados Unidos generada
visión general, 3-5 de, 94
Edison General Electric Appliance Company, 87 GE nuclear, 208
Edison General Electric Company mercados de ultramar, 95, 236
alianzas y asociaciones, 6-9, 17 oportunidades de crecimiento de Borch, xiii,
financiamiento de, xi 128-129, 135
mercado de la iluminación, 4-5, 9-11, 15 proveedores de los servicios públicos eléctrico
Thomson-Houston fusión con, xi, 3-4, y, 78, 93-95, 236-237
14-15, 19 rentabilidad, 93-94, 236
Vea también Edison, Thomas Alva submarinos, 76, 78, 94
Edison Machine Works, 6-7 tecnologías competidoras, 94-95, 128-129,
Edison Mazda bombillas eléctricas, 27 236-237
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280 Índice
equipo militar y armas, 73-74, 76-78, 94, 97, fijación de precio

132-133 Acuerdo Phoebus, 67-68
ERMA (Electric Recording Machine comercio justo y descuentos, 91-92
Accounting) sistema de cómputo 97-98, controles de GE de, 27-28, 58, 60-61,
129 67-68, 91-92
escándalo de fijación de precios, xiii, 72, 86, llave en mano nuclear, 93-94, 129
123-125, 263, 269 financiando al cliente
estrategias de crecimiento aviones, 134, 178
adquisiciones, 222, 243, 251 Borch, era, 134, 136, 138
Immelt era, 225-226, 249, 252 Coffin/Rice, era, 22, 29-30
productos de consumo, 59-63 Edison, era, 7-8
productos y servicios industriales, 58, Immelt, era, 231-232
78-79 Jones, era, 178
estrategias de crecimiento de las décadas de los Swope, era, 61
años veinte y treinta Welch, era, 198-199
acuerdos con la agencia, 60-61 Proveedores de los servicios público
Acuerdo Phoebus, 67-68 de electricidad, 4, 7-8, 29-30
Ciclo Benigno, xi, 58-59, 66 Finanzas al consumidor, 242
distribución al mayoreo, 62 Fink, Dan, 175
diversificación, 63 flujo de efectivo
entrada al mercado de las transmisiones, administración financiera conservadora,
64-66 1, 20, 22-23, 106
franquiciando el menudeo, 60-61 análisis de áreas, 176
General Electric Credit Company, 61 negocio gubernamentales, 80
LATIR, características, 69 negocio de servicios financieros,
publicidad, 61-62 249
productos de consumo, 59-63 Ford, Henry, 35
poseer participaciones accionarias en Ford Motor Company, 35, 77, 119
competidores globales, 66-67 fondos mutuos, 43-45
RCA, xi, 64-66 Francia, 95
Vendiendo estrategias, 61-63 Franquiciamiento, 60-61
visión general, 57-58 franquiciando el menudeo, 60-61
Estudios Universal, 137, 234-235 Frederick, Bob, 184, 186, 196-197
Europa Fresco, Paolo, 201
adquisiciones del consumidor, 143, 153
alianzas y licencias, 8-9 G
áreas de crecimiento, 229 ganancias. Vea ingresos e ingreso neto
carteles, 28 ganancias e ingreso neto
la reconstrucción de la posguerra, 39-40, 74, análisis de áreas, 176-177
80 Área de comunicaciones, información y
operaciones afiliadas en, 231 percepción, 177
parques de viento, 237 área de energía, 176
Borch, era, xiii, 124, 151
F Cordiner, era, 88, 123, 153-154, 165
fenómeno “Blanca Nieves y los siete enanos”, crecimiento compuesto anual, 249
131-132 crecimiento improductivo, xiii, 124, 151
Fiat, 201 cuidado de la salud, 230
17 INDICE.indd 280 5/22/07 5:54:32 PM

Índice 281
de las SBU, 154, 176-177 la organización del sector, 172, 183-185,

durante la Gran Depresión, 40, 48, 58 190, 207-208
entretenimiento, 232, 234 manufactura y estadísticas del producto,
escándalo de fijación de precios, efecto sobre, 88-89
xiii, 124, 151 “medida feliz”, 107-108
global, 228, 235-236, 249 método “arriba o fuera”, 33, 112, 113,
grandes electrodomésticos, 154 217-218
Immelt, era, 219, 225, 243, 249-250 monograma, 9, 60, 61-62, 192, 195-197
impactos de la descentralización, 88, moviendo fábricas hacia áreas sin sindicatos,
153-154, 165 117, 120
Jones, era, 190 mujeres en la administración, 225, 246
negocio de infraestructura, 235 neutralización de “caciques”, 98
negocio de servicios financieros, xiv, 222, oficinas centrales corporativas, 65, 98, 197,
242 210
negocio de sistemas médicos, 230 programas de regalo corporativo
negocio de partes y servicio, 60 correspondientes, 86
publicidad, 234 reorganización del personal, 143-145
ventas de producto, 62 Sociedad Elfun, 41, 43-45, 47, 98
Welch, era, xiv, 222 Vea también negocios o líderes específicos
Garrison, William Lloyd, 14 (por ejemplo, la era Immelt, los
Gault, Stan, 183-186, 206 productos de consumo)
GE Capital Corporation, 61, 198-199, 231-232, General Electric Company of the United
241-242 Kingdom, 28
GECS, 199 General Electric Credit Company (GECC), 61,
GE Foundation, 86 134, 139-140, 178, 198-199
GE Healthcare, 231 General Electric Supply Company, 62, 245
GE Medical Systems, 231 General Electric Theater (series de televisión),
GE Money, 242 116
GE Servicios Financieros, 198-199 General Learning, 141
General Electric Company General Motors, 49, 75, 77, 119, 133
ambiente “del nacimiento a la tumba”, 20, General Telephone & Electronics (GTE), 28,
31, 47, 113 210
analogía de Vietnam, 129-132 Genworth, 242
analogía Watergate, xiii, 123-125 German General Electric, 52, 66
acciones ordinarias, 172, 223, 250 GE Yokogawa Medical Systems, 231
calificación de crédito, x, 140, 249, 261 GI Bill, 79
contribuciones de caridad por, 86 Glaxo Smith Kline, 231
cultura corporativa, 135, 190-193, 224, 241, globalización, 142-143, 189, 200-202,
245-246, 254, 263-267 228-230, 275-236, 251
departamento de proveedores del servicio gobierno
eléctrico, 88, 98 Asociación Nacional de Lámparas Eléctricas
departamento legal, 26, 206-207 y, 27-28
Directores ejecutivos retirados de, viii, 75, Consejo de Control de Patentes y, 26, 28
259 GE como adversario de, xii, 86
fortalezas y debilidades del tamaño, 153-154, GE como aliado de, viii
213, 225-226, 250 el mensaje de Reagan, 116
frases, 59-60, 248, 265 escándalo de fijación de precios, 123-125
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282 Índice
puntos de vista de Cordiner sobre, 86, 97, aseveraciones y expectativas, 250-252

115-116, 122-123 como el sucesor de Welch, xv, 216-217,
puntos de vista de Edison sobre, 9-10 222-223
sistemas eléctricos privados vs. públicos, división de GE Capital, 241-242
9-10, 30, 93, 122-123 estrategias de crecimiento, 225-226, 250-252
Gore, Thomas P., 51 estrategias de cuidado de la salud, 140-141,
Gray, Harry, 133 230-232
GTE (General Telephone and Electronics), 184, estrategias de globalización, 228-230,
210 235-236, 251
estrategias de negocios de infraestructura,
H 235-239
H. B. Maynard consultoría en estrategias de negocios “verdes”, 236-238
administración, 103 estrategias en tecnología e innovación, 24,
Harris Corporation, 197 226-228
Harvard Business Review, 225, 244, 250 frases GE, 220, 237, 249
Heineman, Ben, 207 industria del entretenimiento, 138, 232-235
Hewlett-Packard, 259 influencia, 267
Borch, era (1963-1972), 127-166 LATIR, características, 224f,
liderazgo, 223-225, 245-246, 249-252, 256-
Coffin/Rice, era (1892-1921), 19-37
257
Cordiner/Reed, era (1950-1960), 85-126
logros, 249
Edison, era (1879-1891), 3-18
prioridades del portafolios, 244
historia
programas de capacitación, 246-248
Immelt, era 221-252 (2001 al presente),
programas de capacitación en
221-252
administración, 113, 246-248, 256
Jones, era (1972-1981), 167-187
proyectos internos, 242-243
Swope/Young, era (1922-1939), 39-69
retos y oportunidades, xv, 221-225,
Welch, era (1981-2001), 189-218
238-239, 244-248
Wilson/Reed, era (1940-1950), 73-84
talento, 247-248, 252, 263-265, 267
Hitachi, 124, 132, 180, 190, 195, 236-237
ventas, 245
Hoja de Afeitar Schick, 87, 99 Immelt Jeff biografía, 217, 223-224
Home Depot, 218 India, 201, 228, 245
Honeywell, 131-132, 152-153, 201-202, industria automotriz, 41, 46, 77, 79,
206, 214 90, 117, 251
Hood, Ed, 184, 186 11 de septiembre, 2001, avión,
Hoover, Herbert, 53-54 pérdidas, 223
Hotpoint, 59 financiamiento, 134, 178
Hurley Manufacturing Company, 59 motores de aviones jet, xiii, 76-77, 96, 132-
134, 135, 201
I industria de transmisiones y entretenimiento
IBM, 49, 97-98, 129-132, 135, 151-152 Borch, era, xiii, 137-138
Imágenes de resonancia magnética (MRI, por Immelt, era, 232-275
sus siglas en inglés), 140-141 industria cinematográfica, 137-138
Immelt, era (de 2001 al presente) industria de la radio, 63-66, 79, 251
11 de septiembre, 2001, ataques terroristas, Jones, era, 190
223 negocio eléctrico comparado, 65-66
adaptabilidad, viii, 260, 261 ventas de GE, 190, 195, 197
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Índice 283
parques temáticos, 235 Intel, 7

RCA, xi, 42, 64-66, 186, 195-198, 232 International General Electric Company (IGE),
Swope era, 63-66 42, 66-67
televisión por cable, 232, 234 International Union of Electrical, Radio, and
transmisión de voz y video, 64-65 Machine Workers (IUE), 117, 119,
Welch era, 195-198, 232 120-122, 124
Vea también negocio de la televisión invirtiendo
industria de la computadora acciones de los proveedores públicos de
aplicaciones industriales, 77-78, 96 electricidad, 23, 29, 93
el veto de Cordiner, 98, 129 acciones GE, 23, 89, 172, 223, 250
Honeywell, 131-132, 152-153, 201-202, derrumbe de la bolsa de valores, 22, 40, 48
206, 214 expectativas del inversionista, 172-173, 190,
IBM, 49, 97-98, 129-132, 135, 151-152 250, 269-270
proyecto de educación, 141 Fondos Elfun, 41,43-45, 47
servicios de negocio de tiempo inversiones de “viudas y huérfanos”, 29, 93
compartido, 153 Programa de bonos accionaros de los
sistema interno de GE, 151-153 empleado GE, 89
industria del entretenimiento. Vea industria del prosperidad de la década de los años veinte
entretenimiento y transmisiones e, 39-40
industria minera, xiv, 195, 236 Ionics, 238
inflación, 179, 189 Irak, 229
influencia IUE Union, 117, 120-122, 124
actores involucrados, ix-x
Coffin/Rice, era, 37 J
como factor de éxito, ix-x, 254, 267-268 J. P. Morgan, xi, 14, 22
Cordiner /Reed, era, 125-126, 267-268 Jack: Straight from the Gut (Welch), 211, 225
Immelt, era, 267 Japón, 74, 95, 169, 195
Jones, era, 268 Johnston, Larry, 224
políticas gubernamentales, 26, 27, 36 Jones, Reginald, biografía, 165, 167-168, 183
programas públicos, 51, 54 Jones, era (1972-1981)
Wilson/Reed, era, 83, 267 adaptabilidad, 260
Young/Swope, era, 51-54, 56, 267-268 adquisición de Utah International, xiv,
iniciativas, 179-180, 185, 212-215, 169-170, 195-196
264-265 análisis de área, 175-179, 243
ingreso neto. Vea ganancias e ingreso neto el trato de computadoras con Honeywell,
Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, 152-153
por sus siglas en inglés), 42 expectativas del inversionista, 172-173, 190,
investigaciones antimonopolio, 28, 65, 67-68 269-270
investigación y desarrollo frases GE, 248
Coffin, era, 23-24 influencia, 268
Immelt, era, 24, 226-228, 249 iniciativas, 179-180
método disciplinado de Edison para, 4, 6, LATIR, características, 168f, 186-187
10-11, 16-17 liderazgo, 168-169, 190, 257
programas gubernamentales, 79-80 planeación del portafolios de recursos
Welch, era, 227 humanos, 180-182
IRM (imágenes de resonancia magnética, MRI, proyectos internos, 174-178, 243
por sus siglas en inglés), 140-141 redes, 269-270
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284 Índice
proceso de distribución de recursos, 173-178, Levittown, Nueva York, 79

193-194 Lewis, John L., 120
planeación y administración estratégica, xvi, Lexan, 135
161f, 163f, 170-172, 190-192, 194 Ley nacional de Recuperación (National
planeación para la sucesión, 183-186 Recovery Act, NRA), 41, 46, 51-52, 68
talento, 190, 263-265 libros de texto de Silver-Burdett, 141
visión general, 167-169 Licencias, 6-9, 17, 27-28
Welch comparado a, 190-193 bombillas, 5, 10, 16, 27-28
NELA, 27-28, 30, 67
K liderazgo
Kellogg, Marion, 144, 182 Borch, era, 146-147, 165-166, 168-169, 256
Kidder, 199-200, 269 Coffin, era, 19-25, 31-32, 34-36, 41-42, 256
Kuwait, 283 como factor de éxito, vii-viii, 253, 255-260
compartiendo el, vii, 34-36, 256
Cordiner/Reed, era, 82, 86-87, 98-99, 113,
L
123, 132, 256
Laboratorio de Investigación GE, 24
Edison, era, 16
Ladd Petroleum, 195-196
evitando sorpresas, 268-270
Langmuir, Irvin, 24
Immelt, era, 223-225, 245-246, 249-252,
la Gran Depresión
256-257
beneficios del trabajador GE durante, 40-41,
Jones, era, 168-169, 190, 257
48
jubilaciones de los directores ejecutivos, viii,
estrategia al consumidor de Swope y Young,
75, 258-259
58, 63
planeación de la sucesión, v, viii, xiv, 16,
fin de la Segunda Guerra Mundial para, 78 257-260
GE dividendo de acciones ordinarias, 172 Sesión C, 156, 180-182, 208, 213,
Ganancias e ingreso neto de GE, 40, 48, 58 246-248, 257, 268
sindicatos de obreros, xii, 40, 80 Swope/Young era, 40-43, 55, 256, 258
servicio público de Swope y Young, xii, 2, Welch, era, 190-193, 208, 211-212,
41, 51-53 256, 258
la Gran Conspiración Eléctrica, xiii, 72, 86, Wilson/Reed, era, 75, 82, 256
123-125, 263, 269 Vea también centro administrativo
la purificación de agua y el negocio de Crotonville, Programa de
desalinización, 238 Administración Profesional de Negocios
Latimer, Lewis Howard, 34 Littlefield, Edmund, 169
LATIR, características Louisville, Kentucky, fábrica de, 117
Borch, era, 128f, 146-148, 152f, 165-166
Coffin/Rice, era, 20f, 35-37 M
Componentes de, vii-x, 253-254 Machina Bull, 130, 132, 152
Cordiner /Reed, era, 88f, 99, 113-114, 125- mantenimiento casero y servicios de reparación,
126 139
Edison, era, 4f, 15-18 marca
Immelt, era, 224f Edison’s, 4-5, 9, 17-18
Jones, era, 168f, 186-187 frases de GE, 59-60,
Swope/Young, era 41f, 55-56, 69 248-249, 265
Welch, era, 191f, 202-203, 218 monograma GE, 9, 60, 61-62, 192, 195-197
Wilson/Reed, era, 74f, 82-84 mercado de transmisión de fuerza, 4, 14-15
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Índice 285
Marconi, Guglielmo, 64 Nelson, Bob, 206, 214

Marco (la película), 137 negocio aeroespacial, 77, 130, 194, 197-198
Martin Marieta, 198 negocios con el gobierno
Maestros, 91 dinero para Investigación y desarrollo de,
matrices y diagramas de burbujas, 160-163, 79-80
173-174, 193-194, 262 el despojo de Welch de, 77, 97
marcas Mazda, 27 equipo militar y armas, 73-74, 76-78, 94, 97,
McDonnell, aviones, 133 132-133
McKinsey & Associates consultores, 103, 159, flujo de efectivo de, 80
162 negocio de aire acondicionado, 90, 194-195
McNerney, Jim, 216-218 negocio de arrendamiento, 130-131
Meany, George, 120 RCA, 196, 232
Mercado de iluminación. Vea también negocio negocio de cuidado de la salud. Vea sistemas
de iluminación médicos y cuidado de la salud
mercado del negocio de las computadoras. Vea Negocio de iluminación
industria de la computadora distribución y ventas, 10, 60-63, 90
mercado de vivienda, xiii, 79, 90, 138-139 Edison, era, 4-5, 9-11, 15
Mesa redonda de los negocios, 164-165 globalización del, 143
método del portafolios de recursos humanos, ix, negocio de telecomunicaciones, 58, 77, 79
111-112, 180-182 negocio de transformadores de distribución, 236
Vea también empleados; talento negocio de la electrónica, 77, 79
México, 200-201 negocio de electrónica de consumo, 92,
Michel, Ken, 158, 210 195, 197
microelectrónica, 180, 189 negocio de la televisión, diversificación hacia, 63
Microsoft, 25, 232 expansión global de, 143
minas de carbón, 169, 236 General Electric Theater (serie de televisión),
Mitsubishi Heavy Industries, 236 116
“Modelo de Optimización de Ganacias” Immelt, era, 232-235
(Schoeffler), 174 proyectos del Consejo de crecimiento, 137
Monti, Mario, 201-202 RCA, xi, 64-66
Morgan, J. P., xi, 14, 22, 23 receptor de televisión de proyección, 251
Motores jet, xiii, 76-77, 96, 132-134, 135, 201 tecnología de la posguerra, 79
Motorola, 214 venta de, 190, 195, 197
MSNBC, 232 Vea también industria de las transmisiones y
mujeres en la administración, 225, 246 el entretenimiento
negocio de infraestructura, 235-239
N negocio de la turbina de vapor, 236
nanotecnología, 227 negocio de materiales, 63, 78, 134-135
Nardelli, Bob, 216-218 negocio de plásticos, xiii, 78, 135, 201
National Broadcasting Company (NBC), 64-65, negocio de productos químicos, 24, 63, 78, 96,
232-234 134-135
Asssociation, (NELA), 27-28, 30, 67 negocio de seguros, 223, 242, 245
National Mazda lightbulb, 27 negocio de semiconductores, 197
NBC (National Broadcasting Company), 64-65, negocio de sistemas de generación, 236
232-234 Neuman, Gerhard, 133
NELA (National Electric Lamp Association), New Frontiers for Professional Management
27-28, 30, 67 (Cordiner), 105, 259
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286 Índice
Noryl, 135 Planeación Corporativa, 173, 175, 179, 207

Nueva York, estado, 13, 54 planeación de la sucesión Jones, era, 183-186
Nueva York World, 51 liderazgo y, v, xiii, xiv, 16, 257-260
NRA (National Recovery Act, Ley Nacional de Welch, era, 215-218
Recuperación), 41, 46, 51-52, 68 planeación estratégica y administración
negocio de partes y servicio, 60-61 análisis de área, 175-179, 243
asesores, 160-164
O calendario, 155-156
oficina del director, 168-169, 256 capacitación, 158-161, 164, 180
OPEC, 68 diagramas de burbuja y matrices, 160-163,
operaciones extranjeras, diferencias culturales 173-174, 193-194, 262
en, 143, 152, 170, 228 Jones, era, 161f, 163f, 170-172, 190-192,
Organizaciones Corporativas de Servicios 194
Funcionales, 108-110, 143 la introducción de Borch de, 149, 151-153,
organización del sector, 172, 183-185, 190, 157-160, 163
207-208 sistema corporativo de revisión, 81, 155-157
Osram, 66, 143 Welch, era, 193-194, 196-198
Vea también unidades estratégicas de
negocios
P
planes de pensiones, 40, 48-50, 52-53, 86, 266
Paine Webber, 200
Peterson, Fred, 13
pánico de 1893, 22, 29, 106, 269
Philips, 28, 180
Pánico de 1907, 14
Phillippe, “Flip”, 168, 268
Parker, Jack, 169
Acuerdo Phoebus, 67-68
participación de mercado
Pickering, 140
Cordiner, era, 107-108
POIM (planear, organizar, integrar, medir), 105
Edison, era, 6-9, 11, 15, 17, 19 polímeros químicos, 134-135
indicadores, 107-108, 161 Pratt & Whitney, 132-134
plan Swope y, 52 Premier Vacuum Company, 59
valor del monograma para, 195 Primera Guerra Mundial, 39, 64
patentes productos. Vea productos de consumo;
adquisición, 26, 227 productos industriales y servicios
Consejo de Control de Patentes, 20, 26, 28, productos de consumo
34 demanda por la posguerra, 74, 78-79, 90-91
de Edison, 4-6, 11, 17, 25 descentralización, 88
defensa de, 4, 6, 17 distribución y ventas, 10, 60-63, 90
desarrollos de principios del siglo xx, 24 diversificación, 76-78
nanotecnología , 227 electrodomésticos caseros, 10, 59-60,
protegiendo, 19-20, 25-26 78-79, 90-91, 201
RCA acceso a, 64 estrategias de crecimiento, 59-63
similitudes entre los negocios de grandes electrodomésticos, 90-92, 139, 143,
transmisiones y eléctrico, 66 154
Thomson of Francia, portafolios, 197 innovación en, 23-24, 30
Paxton, Robert, 123, 125 pequeños electrodomésticos, 90-91, 194-195
Personal de auditoría, 32, 110 Productos industriales y de servicios
Personal Ejecutivo Corporativo, 144 computadoras, 77-78, 96
Plan Marshall, 80 demanda de la posguerra por, 78-79
17 INDICE.indd 286 5/22/07 5:54:33 PM

Índice 287
descentralización de, 88 Capacitación y auditorías a nivel de los

equipo militar y armas, 73-74, 76-78, 94, 97, departamentos 108-110
132-133 comparaciones a la religión para, 102, 105-
estrategias de crecimiento, 58, 78-79 106
rayos X, 96 Cordiner y, 101-103, 105-108, 110-114
productos de silicón, 24, 63, 78, 96, 245 cursos, 103-105, 157
programas de aprendices, 31-32 edificio de Crotonville, 86, 96-97,
Programa de calidad Six-Sigma, 213-214 103-105
Programa de Marketing Técnico (TMP, por elementos POIM, 105
sus siglas en inglés), 111 gerencia vs. propiedad, 101-102
programa de capacitación LATIR, características, 113-114
a la Manera GE, 33, 113, 143, 264, 270 marketing y ventas, 110-111
a nivel de departamentos, 108-110, 112-113 midiendo resultados, 106-108
auditorías de, 109, 110 problemas de retención, 113
características de, 32-33, 112 relaciones con los empleados, 111-112
Curso de Capacitación de Negocios, 32, 110 visión general, viii-xi, xii-xiii, 86
cursos de contabilidad, 32 programas de asistencia social, 53
de ingreso, 47, 109, 248 Programa de Publicidad y Promoción de
departamento de ingeniería, 32-33, 110 Ventas Programan (Advertising and Sales
específico por negocio, 248 Promotion Program, ASP), 111
finanzas, 32, 106 Programa de Capacitación en Marketing (MTP,
manufactura, 110 por sus siglas en inglés), 111-112
marketing, 111-112, 248 Programa de Capacitación de Relaciones para
método “arriba o fuera”, 33, 112, 113, 217- Empleados, 111-112
218 Programa Experimental de Ingeniería, 32-33,
método “del nacimiento a la tumba”, de 110
Intel, 31, 47, 113 Programa de Liderazgo Comercial
microelectrónica, 180 Experimentado, 248
personal de proveedores de servicios eléctrico Programa del Nuevo Trato, 41, 51, 122
público entrenados por GE, 31, 93 Programa de renta-arrendamiento, 40
planeación estratégica, 158-161, 164, 180 propiedad intelectual, 24-25
programa de aprendices, 31-32 publicidad, 61-62, 234
publicidad y ventas, 111 PWR (preassure water reactor, reactor de agua a
técnico, 111 presión), tecnología, 94-95,
Vea también Programa de Administración 236-237
Profesional de Negocios proveedores de los servicios públicos de
Programa Ejecutivo de Planeación Estratégica, electricidad
158-160 acciones, 23, 29, 93
Programa de Liderazgo en Administración de ciclo benigno, xi, 2, 58-59
la Información (IMLP, por sus siglas en compañías tenedoras, 29-30, 36
inglés), 248 dependencia en GE, 30-31, 92-93
Programa de Liderazgo Comercial, 248 energía nuclear, 78, 93-95, 236-237
Programa de Administración Financiera (FMP, estabilidad de ganancias, 23, 29, 93
por sus siglas en inglés), 110 financiamiento de, 4, 7-8, 29-30
Programa de Administración Profesional de GE como proveedor para, 22-23, 30
Negocios invirtiendo en equipo y sistemas, 29-30
asesores y misioneros, 102-103, 106, 143 la Gran Conspiración Eléctrica y, 124
17 INDICE.indd 287 5/22/07 5:54:34 PM

288 Índice
predicciones de consumo, 92 Cordiner, era, 114, 269

privados vs. gubernamentales, 9-10, 30, 93, evitando sorpresas, 268-270
122-123 Jones, era, 269-270
programas que capacitación GE para, Welch, era, 269
31, 93 Wilson/Reed, era, 84, 269
regulaciones de emisiones, 237 Red financiera, 232
recomendaciones de excedentes de RDI (retorno de inversión), 22, 106, 161-
capacidad, 30, 92 162
requerimientos de capital, 29 Reed, Charlie, 134-135
servicios de pronósticos por GE, 92 Reed, Philip, 74-76, 82, 86-87
tasas y reguladores estatales, 29, 92-93 relaciones, vendiendo con, 62-63
proyectos de vivienda y desarrollo comunitario, regulación de tarifas eléctricas, 29, 92-93
xiii, 138-139 reguladores estatales y tarifas eléctricas, 29,
proyectos del Consejo de crecimiento 92-93
computadoras comerciales, 129-132, 135 rentabilidad, 108, 261
desarrollo comunitario y vivienda, xiii, 138- reparación y mantenimiento, servicios de, 60-61
139 retorno de inversión (ROI, por su siglas en
educación, 141 inglés), 22, 106, 161-162
energía nuclear, 128-129, 135 Reuther, Walter, 120
entretenimiento, 137-138 Rice, Edwin W, hijo, xi, 34-35, 41
medicina, 140-141 Vea también Coffin/Rice, era
motores de avión, 132-134, 135 Rickover, Hyman G., 78
polímeros químicos, 134-135 Rohatyn, Felix, 196
razones, xiii, 127-128, 136, 269 Roosevelt, Franklin D., 40-41, 51-52, 64, 73
resultados, 135, 141-142 Rubbermaid, 184
servicios personales y financieros, 139-140 Rusia, 229
Q S
Quill, Mike, 120 Sahloff, Willard, 90
Saline, Lindy, 158, 210
R Sarnoff, David, xi, 64-66, 197
Radar, tecnología y sistemas de, 76, 79 Sarnoff, Robert, 65
radiocomunicaciones, equipo de, 76 SBU. Vea unidades estratégicas de negocios
radio, industria, 63-66, 79, 251 Schenectady, Nueva York, 12, 54, 98, 227
Rathenau, Walter, 52 Schlesinger, Len, 205
Rathenau, Plan, 52 Schoeffler, Sidney, 174
rayos X, tecnología de, 24, 96, 140-141 Segunda Guerra Mundial, 40, 71, 73-76,
RCA, xi, 42, 64-66, 186, 195-198, 232 78-81, 90-91
reactor de presión de agua (PWR), tecnología Seguridad social, xii, 41, 51, 53
de, 94-95, 236-237 Seguro de viajeros, 207
Reagan, Ronald, xii, 72, 116, 189 Servicios Consultoría en Administración,
reaseguros, negocio de, 242 106, 144
reclutando, 24-25, 31-32, 54, 109, 112, 145 Servicio Corporativo de Consultoría,
redes 144-145, 164, 207
Borch, era, 147-148, 269 Servicios de indicadores, 106-108
Coffin, era, 37, 269 servicios financieros
como factor de éxito, x, 254, 268-270 flujo de efectivo de, 249
17 INDICE.indd 288 5/22/07 5:54:34 PM

Índice 289
GE Capital, 61, 198-199, 231-232, poder, la pérdida de, 120-121

241-242 programa de radio del autor y, 121-122
GE Credit Company (GECC), 61, 134, 139- prohibición de huelgas durante la Segunda
140, 178, 198-199 Guerra Mundial, 80-81
GE Financial Services, 198-199 proyectos desarrollo comunitario y vivienda,
ingresos y el ingreso neto de, xiv, 222, 242 139
rentabilidad, 186, 261 puntos de vista de Cordiner sobre, ix,
proyectos del Consejo de crecimiento, 139- xii, 86, 115-116
140 sector manufacturero, 121
Welch, era, 198-200 sector profesional, 121
Servicios Financieros Comerciales, 242 socialismo en, 81
Sesión C, 156, 180-182, 208, 213, 246-247, UE, 2, 46, 81, 120
257, 268 Sindicato IBEW, 120
Shallenger, Oliver, 12 Sistemas AC (corriente alterna), 1, 11-14
Sindicato de camioneros, 120 sistemas DC (corriente directa), 4-5, 11-14
sistemas de automatización, 78, 96 sistema de fijación de precios de agencia, 28,
sistema de fijación de precios de agencia, 60-61
28, 60-61 sistemas de propulsión, 76-78, 77, 94, 178
Sistemas de poder, 124, 176, 177, 201, 217, Vea también aviones
236, 248 sistemas de propulsión para submarinos, 76,
Siemens, 9, 12, 28, 124, 132, 180 78, 94
Siemens Brothers, 68 sistemas médicos y cuidado de la salud
“silla eléctrica” ejecuciones, 13 adquisiciones, 231
Sims, Dave, 158 Borch, era, 140-141
sindicatos de trabajadores electrónica de consumo, cambio por, 197
AFL, 46 ganancias e ingreso neto, 230
AFL-CIO, 120-121 GE Capital reasignaciones de la unidad, 242
Boulwarismo, xii, 72, 86, 117-121, 125, 266, Immelt, era, 141, 223, 230-232
269 Jones, era, 178-230
Camioneros, 120 oficinas centrales se mueven, 231
capacidad de producción en la posguerra y, planes futuros para, 231-232
80-81 tecnología de rayos X, 24, 140-141
CIO, xii, 46, 55, 120-121 Welch, era, 140-141, 197, 201, 217, 230
comunismo en, 81, 120 Smiddy, Harold, 102-103
durante la Gran Depresión, xii, 40, 80 sobre las ventas de Welch, 198
el mensaje de Reagan, 116 socialismo
huelgas, xii, 41, 46-47, 80-81, 119, 269 en la administración GE, 42,46, 48, 50, 52,
IBEW, 120 54, 122
instalaciones manufactureras se mueven en sindicatos obreros, 81
hacia áreas sin sindicatos, 117, 120 Sociedad Elfun, 41, 43-45, 47, 98
IUE, 117, 120-122, 124 Sprague Electric Works, 75
la Gran Conspiración Eléctrica y, 123, 124 Springer, Cliff, 158
Maestros, 141 Standard Oil, 7
neutralizando el poder de, 111, 117 Stanley, William, 12
NLRB, 51, 119 Stanley Works, 217
patrón de regateo, 117-118 Steinmetz, Charles, 24-25, 34, 54
petición de Swope para organizar, 41, 46-47 Swiss Re, 242
17 INDICE.indd 289 5/22/07 5:54:34 PM

290 Índice
Swope, Gerard reclutamiento de personal “justo a tiempo”,

biografía, 42, 66 252, 264
filosofía socialista, 42, 46, 48, 50, 52, 54 sistema de cultivo, 31-33, 47-48,
servicio público, xii, 2, 41, 51-53 108-110
Swope, Herbert Bayard, 51 Swope/Young, era, xi-xii, 55, 83, 264-265
Swope, Plan, 51-53, 68 Welch, era, 205-210, 263-265
Swope/Young, era, (1922-1939) Wilson/Reed, era, 83
adaptabilidad, 69, 261 Vea también empleados, liderazgo, Programa
beneficios para empleados, xi-xii, de Administración Profesional de
47-50, 55 Negocios
Ciclo benigno, xi, 58-59, 66 tecnologías competitivas
clima económico y político, 39-41 BWR vs. PWR, 94-95, 128-129, 236-237
como líderes interinos durante la Segunda corriente AC vs. DC, 11-14
Guerra Mundial, 74-75 tecnología de Internet, 215
estilo de administración compartida, 41-43 tecnología del horno de microondas, 79
influencia, ix, 51-54, 56, 267-268 tecnología reactor de agua hirviente (BWR), 78,
la Gran Depresión, 40, 48, 54 94-95, 128-129, 236-237
LATIR características, 41f, 55-56 Tecnología
liderazgo, 40-43, 55, 256, 258 dominación del mercado, 6-9, 11, 15, 17
programas públicos, 51-54 Immelt, era, por 226-228
RCA, venta de, xi, 64-66 mejorando y defendiendo, 23
sindicatos obreros, 46-47 similitudes de los negocios de transmisiones y
Sociedad Elfun, 41, 43-45, 47 eléctrico, 66
talento, xi-xii, 55, 83, 264-265 Welch, era, 227
Vea también estrategias de crecimiento de las Vea también productos al consumidor,
décadas de los años veinte y treinta productos y servicios industriales,
patentes, investigación y desarrollo
T Telefunken, 66
talento Telemundo cadena, 232
adquiriendo propiedad intelectual, 24-25 teoría de intervalo de control, 88, 153-154
Borch, era, 147, 263-266 Tesla, Nikola, 12
Coffin, era, xi-xii, 19, 24-25, 31-34, 36, 263, The Practice of Management (Drucker), 105
266 Thomas A. Edison Central Station Construction
como factor de éxito, viii-xix, 254, 263-267 Department, 7
compartiendo la riqueza, 47-50, 55, 86, Thomson, Elihu, 14, 24, 34
265-266 Thomson-Houston Company
Cordiner/Reed, era, 86, 101, 108-114, British Thomson-Houston Company, 68
264-265 Edison GE fusión, xi, 3-4, 14-15, 19
equipo amplio y sólido, viii-xix, xi-xii, 31-33, estrategias de desarrollo de nuevos mercado,
83, 86, 190, 247, 252, 263-264, 266 10
firmas de búsqueda ejecutiva y, 252 Rice como fundador, 34
Immelt, era, 247-248, 252, 263-265, 267 selección de los sistema AC, 11
iniciativas, 179-180, 185, 212-215, Thomson of France, 92, 195, 197
264-265 Thorsen, Tom, 207
Jones, era, 190, 263-265 Three Mile Island, accidente de, 94, 129
método del portafolios de recursos humanos Time revista, 42, 54
para, ix, 111-112, 180-182 Tomorrow Entertainment, 137
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Índice 291
Toshiba, 94, 124, 180, 236-237 actitudes hacia el personal, 179, 185
<pág. 290> diagramas de los tres anillos, 193-194
Trane, 194, 195 el apodo de “Jack Neutrón”, xiv, 198, 211
Trani John, 217 en las reuniones anuales de planeación
turbinas, 79, 92, 96 estratégica, 171
turbinas de gas, 79, 92, 96 en el método de áreas, 178-179
estilo de comunicación, 191-192, 205
U imagen pública, 192-193, 211, 222, 225
UE (United Electrical Union), 2, 46, 81, 120 Jones comparado con, 190-193
Un cuento de dos ciudades (Dickens), 39 jubilación como director ejecutivo, 202, 265
unidades estratégicas de negocios (SBU, por sus libros y artículos por, 211, 225
siglas en inglés) perfil GE, 99, 134, 183, 192, 198, 201, 206
análisis de áreas, 175-179, 243 selección como director ejecutivo, 183-186,
burocratización de, 171 189
la introducción de Borch de, 154-157, 163- Welch, era (1981-2001)
165 adaptabilidad, 260, 261
nominaciones de nuevos proyectos, adquisiciones, 138, 196-197, 199-200, 269
apoyo a la tecnología médica, 140-141
174-175
desarrollo administrativo, 208-211, 256
proceso de distribución de recursos,
Ejercicios, 185, 212
173-178, 193-194
eliminación de la burocracia, 179, 207-208
United Electrical Union (UE), 2, 46, 81, 120
equipo administrativo, 205-207
United Fruit, 64
iniciativas, 178, 185, 212-215
United Technologies, 133, 201
iniciativa de comercio electrónico, 215
Univac, 132
iniciativa de compañía sin fronteras, 178,
Utah Internacional, 169
185, 213
Utah International, xiv, 169-170, 178, 186, 190,
frase GE, 248
195-196, 243
globalización, 200-202
V
Immelt como sucesor, xv, 216-217, 222-223
Vanderslice, Tom, 184, 186, 210
iniciativa Six-Sigma, 213-214
Vendiendo a través de distribuidores, 10, 60-63, LATIR, características, 191f, 202-203, 218
90 liderazgo, 190-193, 208, 211-212, 256, 258
Vea también fijación de precios planeación estratégica, 193-194, 196-198
Viacom, 233 planeación de la sucesión, 215-218
Victor Talking Machina Company, 65 programas de capacitación en Crotonville,
Villard, Henry, xi, 3-4, 7, 12, 14, 22 105, 210-212, 246-248
Vivendi Universal Entertainment (VUE), 233 redes, 269
VNU, 235, 252 servicios financieros, xiv, 198-200
Volkswagen, 251 talento, 205-210, 263-265
VUE (Vivendi Universal Entertainment), 233 trato Honeywell, 200-202
ventas, 170, 186, 194-198, 200
W venta del negocio aeroespacial por, 77, 194,
Wagner, Ley, 46 197-198
Wall Street. Vea invertir visión general, 189-190
Way, Al, 169 Utah International, venta de, xiv, 170, 195-
Weathron, bombas de calor, 90, 96 196
Welch, Jack Vea también a Welch, Jack
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292 Índice
Wendt, Gary, 199, 242 adaptabilidad, 82-83, 261

Western Electric, 42 huelga laboral, 81, 269
Westinghouse, George, 11-14 influencia, 83, 267
“Westinghoused”, 13 la era de la posguerra, 76-79
Westinghouse Electric and Manufacturing LATIR, características, 74f, 82-84
Company liderazgo, 75, 82, 256
bombillas Mazda, 27 negocios con el gobierno, 79-81
como una licencia Clase A, 27 redes, 84, 269
Consejo de Control de Patentes y, 20, 26, 28 Segunda Guerra Mundial, 75-76
disputas de patentes, 25 talento, 83
el negocio nuclear, 92, 94-95, 236-237 visión general, 73-74
estrategias de desarrollo de nuevos mercados, Winning (Welch), 225
xi, 10 WIPRO GE Medical System, 231
financiamiento de, 9, 12 Wright, Bob, 195, 232, 234-235
sistemas AC, 11
industria de la computadora y, 131-132 Y
La Gran Conspiración Eléctrica, 123-124 YMCA, 50
NBC y, 64-65 Young, Owen D.
negociaciones laborales, 120 biografía, 41, 42, 64
negocio de los proveedores del servicio como líder interino durante la Segunda
público eléctrico, 92 Guerra Mundial, 74-75
Pánico de 1907 y, 14 compartiendo la riqueza, 49-50, 55
RCA y, xi, 64-65 influencia, ix, 56
Toshiba y, 236-237 liderazgo, 40-43, 55
WW la diversificación de la Segunda Guerra reparaciones post-Primera Guerra Mundial,
Mundial, 77 41, 42, 53-54
What to Do About Performance Appraisal servicio público, xii, 2, 41, 54
(Kellogg), 182 talento, xi-xii
Whitney, Willis R., 24 Vea también Swope/Young, era
Wilkinson, Orv, 125 Young, Plan, 41, 54
Wilson, Charles (“Carlitos el eléctrico”), 74-75, YWCA, 50
81-82, 87 11 de septiembre, 2001, ataques terroristas, xv,
Wilson, Charles (“Carlitos la máquina”), 75 223
Wilson/Reed, era (1940-1950) 3M, 218
17 INDICE.indd 292 5/22/07 5:54:34 PM

Acerca del autor
Bill Rothschild tiene afectuosos recuerdos de la gran variedad de desafiantes

puestos profesionales y gerenciales que tuvo durante su carrera de casi 30 años
en GE. Estas variadas experiencias incluyeron su participación en ayudar a
desarrollar el pensamiento estratégico de la compañía y las habilidades y
los procesos de toma de decisiones, creando la primera estrategia corporativa
de la compañía enfocada en el mercado.
Desde 1984, Bill y su firma consultora, Rothschild Strategies Unlimited,
LLC, ha ayudado a líderes de compañías y sus equipos administrativos a
desarrollar procesos y habilidades que les permitan crear estrategias innovadoras
y exitosas, así como programas de implementación. Sus clientes han sido desde
pequeñas empresas hasta nuevas compañías grandes, en una gran variedad
de industrias, localizadas en Estados Unidos, Europa y el Lejano Oriente.
Los cuatro libros previos de Bill han permitido a sus lectores no sólo
aprender y aplicar el arte y la ciencia del pensamiento estratégico, sino
también aprender a desarrollar estrategias creativas, cómo hacer evaluaciones
competitivas de fondo, orientadas a las personas, así como a vincular liderazgo y
estrategias. Cada libro ha sido traducido a varios idiomas y todos son usados en
programas ejecutivos y de MBA. Él continúa dando consultoría selectivamente,
participando en programas ejecutivos y de MBA, y enseñando como profesor
adjunto.
293
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El Secreto Del Exito de GE - William E. Rothschild

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MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA

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EL SECRETO DEL ÉXITO DE GE

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS © 2007 respecto a la primera edición en español por

Impreso en México Printed in Mexico

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Introducción. Los cinco ingredientes de 126 años de éxito de GE v

Parte I. “Viviendo mejor eléctricamente”:

Parte II. Diversificación y descentralización:

Parte III. Portafolio de liderazgo:

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Parte IV. “Volver al futuro”:

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Los cinco ingredientes

• Crear un sistema de sucesión que identifique al líder correcto para el

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• Establecer, adaptar y utilizar sistemas en finanzas, planeación estratégica

En resumen, este libro se mueve más allá de los clichés, describiendo y

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General Electric, la compañía más vieja rastreada por el Promedio Indus-

FACTOR DE ÉXITO 1: LIDERAZGO

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Además, cuando los líderes de GE se han retirado, han dejado a la compañía

FACTOR DE ÉXITO 2: ADAPTABILIDAD

La gerencia de GE ha anticipado y respondido exitosamente a los cambios

EL FACTOR DE ÉXITO 3: TALENTO

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Pero GE fue más allá que el simple entrenamiento en su método para el

FACTOR DE ÉXITO 4: INFLUENCIA

El cuarto factor de éxito es influenciar a los accionistas. Todas las organizacio-

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La larga experiencia de GE acentúa no sólo la importancia crítica de reco-

FACTOR DE ÉXITO 5: REDES

De su inicio, GE ha perseguido políticas financieras altamente conservadoras,

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LAS CUATRO ETAPAS DE LA HISTORIA ESTRATÉGICA DE GE

Etapa uno: “Viviendo mejor eléctricamente”

Durante este periodo, GE se desarrolló y lideró la industria eléctrica con una

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Etapa dos: Diversificación y descentralización

Usando su inigualable pericia tecnológica, su dinero y sus grandes fortalezas

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corporativa fue el parte aguas en la conversión de Reagan de liberal a conser-

Etapa tres: Portafolio de liderazgo

En este periodo GE demostró la voluntad para desafiar continuamente su por-

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Etapa cuatro: La estrategia de Immelt de “volver al futuro”

Es el periodo actual de la evolución de GE y el libro ofrece una valoración

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Haciendo uso de los factores de éxito

El capítulo final resalta los factores específicos de éxito replicables de GE para

• Evitar planes de sucesión hechos en molde.

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• Seleccionando la tecnología equivocada. En 1879 Edison formó Edison

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• “El ciclo benigno.” Swope y Young (1922 a 1939) estimularon la demanda

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A ntes de describir cada etapa de la historia de General Electric, resumiré